Purchasing Türkiye 3 by Atıf Ünaldı

EDİTÖR

Üçüncü kez merhaba, Günseli Özen Ocakoğlu Genel Yayın Yönetmeni

Dünya an itibarıyla pek çok alanda darboğazdan geçiyor. Bir yandan siyasi konjonktür ve küresel ısınma diğer yandan kaynakların yanlış kullanımdan ötürü tükeniyor olması sürdürülebilir işletmeler için tehlike çanlarını çaldırıyor. Dikkatle izlenmesi gereken bir diğer alan ise teknolojinin tüm süreçleri kökten ve esaslı bir biçimde değiştiriyor olması. Her ülkede farklı bir yansıması olsa da Endüstri 4.0 sadece iş dünyasının süreçlerini etkilemekle kalmayacak, yaşam biçimimizi de bütünüyle değiştirecek. Teknoloji geri dönüşü olmaz bir biçimde hayatımızı etkilerken satınalma süreçleri ve tedarik yönetimi de bundan nasibini alacak ilk alanlar olacak. Şimdiden görünen odur ki üretim süreci Endüstri 4.0 ile pek çok işkolundan önce imtihan edilmiş olacak.

Biliyoruz ki araştırmalar önemlidir Purchasing Türkiye’nin dördüncü sayısında henüz dünyada ola gideni sayfalarımıza taşıyor, ülkemizden de başarılı uygulamaları infografiklerle dikkatinize sunuyoruz. Bütün bunların yanı sıra küresel ölçekte az sayıda yapılan araştırmaları bir nabız tutabilmek üzere sayfalarımıza taşıyoruz. Bu kez de öyle yaptık. İlerleyen sayfalarda dağarcığınızda olmasında fayda bulduğumuz bilgileri göreceksiniz. Elimize ulaşan pek çok araştırmada da görüyoruz ki maliyetlerin düşürülmesi satınalma profesyonellerinin koşulsuz önceliği. Şimdi bir kez daha yazımın başına dönüyor ve dünyanın gidişine ilişkin söylemimi tekrarlayarak satınalma ve tedarik zinciri departmanlarının işi giderek zorlaşıyor diyorum.

BiGP çağına doğru Pazarlama profesyonelleri iyi bilir, tüketici algı yönetiminde kullanılan ve çok sayıda P ile ifade edilen bir dizi kavram kullanılır. Önceleri P’lerin sayısı dörtken son dönemde bu sayı yediye çıktı. Purchasing Türkiye’yi yayınlama fikri oluştuğunda pazarlamanın Price olarak anılan ve tüketicinin satınalma motivasyonunda en önemli P’sinin dayanağının satınalma ve tedarik zincirinin doğru yönetimi olduğunu görmüştük. Purchasing ve Procuriment’i pazarlamanın P’leri içinde sayma fikrini ise 19 Ekim 2016’da düzenleyeceğimiz konferansın kurumsal çalışmasını yapan ajansımız HAUSE önerdi. BiGP’ye danışma kurulumuzla çok sıkı hazırlanıyoruz. İlerleyen sayfalarda en büyük sanayilerin güçlü satınalma derneklerini de davet edeceğimiz konferans içeriğini ve bir platform olarak nasıl buluşma noktası oluşturduğumuzu göreceksiniz. Şimdiden 19 Ekim’i ajandanıza not edin ve ayrıntılar için ise bizi arayın. Daha iyi bir dünyada yaşama dileğimi tekrarlayarak, keyifli okumalar…

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Satınalmanın profesyonelleri çok yakında burada. bigpturkiye.com

İÇİNDEKİLER

İmtiyaz Sahibi Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic .Ltd. Şti. adına Günseli Özen Ocakoğlu Ortaklar Caddesi Murat Apt. No: 29/A Bahçe Mecidiyeköy, Şişli / İSTANBUL •

Bu sayı

Genel Yayın Yönetmeni Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Günseli Özen Ocakoğlu •

Türkiye’nin geleceği lojistik sektöründe

Haber Müdürü Ferruh Altun • Yazı İşleri Merve Şahin, Selin Sayar Tekkuş • Görsel Yönetmen Murat Genç • Fotoğraf Savaş Batmaz •

Ekonominin nabzını tutan sektörlerin başında geliyor lojistik… İşler iyi gittiğinde, üretim artıp ithalat ve ihracat trafiği yükseldiğinde lojistik sektörü de şaha kalkıyor. Dünya Bankası’nın son açıkladığı verilere göre Türkiye lojistik sektörü 155 ülke arasında 39’uncu sırada yer alıyor. Sektörün hedefi ise 2023’e kadar ilk 15 içinde yer alabilmek… Sektör son birkaç yılda zorlu bir dönemden geçse de bu hedefe ulaşmakta kararlı. Peki, ama lojistik sektörü...

Reklam Müdürü Gülşah Marhan • Reklam Departmanı Duygu Tanışan • Abone İlişkileri Yasemin Eriç • Yayın Türü Yaygın Süreli Yayın • Baskı Tarihi Temmuz 2016 Yönetim Yeri ROTA Yayınları Ortaklar Caddesi Murat Apt. No: 29/A Bahçe Mecidiyeköy, Şişli / İSTANBUL • Tel: +90 (212) 211 11 12 • Faks: +90 (212) 211 17 84 • E-Posta: rota@rotayayin.com.tr • http://www.rotaline.com Baskı ve Cilt TOR OFSET SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. Osmangazi Mahallesi 3112. Sokak No.2 Esenyurt / İstanbul • Tel : +90 212 886 34 74 (Pbx) • Fax: +90 212 886 34 80 • E-Posta: tor@torofset.com.tr • Dağıtım Yaysat Purchasing Türkiye (ISSN 2149-9810) ©2016 , Rota Yayın Yapım Tanıtım Ticaret Ltd. Şti. tarafından iki ayda bir yayınlanan meslek dergisidir. Bu yayının tamamı ya da bir bölümü yayıncısının yazılı izni olmaksızın çoğaltılamaz ve yayınlanamaz. * Bu dergide yayımlanan köşe yazıları, yazarlarının sorumluluğundadır. 6

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Tedarikçi firmalar danışmanlık Her satınalmacının mutlaka hizmetlerine yatırım yapıyor bilmesi gereken 10 altın kural ProcureCon Avrupa tarafından hazırlanan Karşılaştırmalı Araştırma Raporu, piyasada yaşanan durgunluk ve kırılgan ekonomi dikkate alındığında...

2016 yılının ilk bütçe gerçekleşme dönemine gelmiş olduk. Şimdilerde beklenti analizleri ve yılsonu fiyat tahminlerine göre bir bütçe revizyonu...

Tolga Bayık

Esra Velikahyaoğlu

Murat Şakar

OSAP’TA en önemli kriter fiyat değil

İyi satınalma bir doğrular bütünüdür!

Dijital tedarik hata riskini azaltıyor

Üyelerinin güçlerini birleştirerek satın alma konusunda maliyet avantajı yaratan, satış organizasyonuyla yurtiçi ve yurtdışı pazarlarında rekabet...

Her alımın kendine özgü kriterleri ve öncelikleri olduğunu belirten Finansbank Satınalma ve Teknik Hizmetler Genel Müdür Yardımcısı Murat Şakar, satınalma...

Mümkün olan en yüksek seviyede tedarikçileriyle dijital olarak bağlantı kurmayı hedeflediklerini belirten Siemens Tedarik Zinciri Bölümü Yönetişim ve Fonksiyonel...

Satınalma ve tedarik zinciri yöneticileri Update 4.0 için BiGP Zirvesi’nde buluşuyor…

“Şirketlerin satınalmadan beklentileri giderek artıyor”

Satınalmanın meslek olarak globalleştiğini ve hem kamu hem de özel sektördeki şirketlerin satınalmadan beklentilerinin giderek arttığını söyleyen...

58 Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ATAMALAR Yelda Kabaklarlı, AstraZeneca Ortadoğu, Türkiye ve Afrika Satınalma İş Ortağı oldu 2007 yılından bu yana AstraZeneca bünyesinde çalışan, 2010 yılından itibaren Satınalma Müdürüğü yapan ve son 2 yıldır Ortadoğu ve Afrika Bölgesi’ne yarı zamanlı olarak destek veren Yelda Kabaklarlı, Ortadoğu, Türkiye ve Afrika Satınalma İş Ortağı görevine atandı. Yelda Kabaklarlı yeni görevinde Ortadoğu, Türkiye ve Afrika ülkelerinin iş hedeflerini gerçekleştirmelerinde, özellikle maliyet azaltma ve nakit yaratma konularına stratejik katkıda bulunacak. Aynı zamanda bölge çapında Satınalma yetkinliklerinin ve organizasyonel etkinliğin geliştirilmesi konularında da destek verecek. Veeam yönetimi yenilendi… Veeam Software VMware’in Amerika kıtası Kıdemli Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü Peter C. McKay’i yeni Başkan ve COO olarak atandı. Ayrıca Veeam’de daha önce başkan yardımcısı olan William H. Largent da yeni CEO olarak göreve başladı. Veeam’in kurucu ortakları ve yöneticileri Ratmir Timashev ve Andrei Baronov şirketin stratejik kararlarında yer almaya devam edecek ancak pazar stratejisi ve yeni ürün geliştirmelerinde daha aktif rol alacaklar. Şirket bu yeni görevlendirmelerle ciro büyümesini çift hanelere taşımayı amaçlıyor. GE Güç Transformatörleri Ürün Grubu Küresel Genel Müdürü Hakan Karadoğan oldu GE (General Electric) Türkiye Güç Transformatörleri Genel Müdürü Hakan Karadoğan, GE Güç Transformatörleri Ürün Grubu Küresel Genel Müdürü olarak atandı. Bu atamayla 175 ülkede faaliyet gösteren GE’de ilk kez bir ürün grubunun başına Türkiye’den bir yönetici getirildi. Hakan Karadoğan 20 yıllık kariyerine Alstom’da tasarım mühendisi olarak başladı ve Gebze’de çeşitli pozisyonlarda görev aldı. 2007 yılında, Wuhan’daki yeni Güç Transformatörleri fabrikasının kurulumu için Çin’e gitti. Karadoğan, Türkiye’de 50 yıla yakın süredir faaliyet gösteren ve üretiminin yüzde 85’ini ihraç ederek kendi kategorisinde ihracat şampiyonu olan Gebze Güç Transformatörleri ünitesinin Genel Müdürlük görevini yürütüyordu. 8

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Standard & Poor’s Türkiye’ye yeni Ülke Müdürü Kredi derecelendirme ve kredi riski araştırması konusunda dünyanın lider kuruluşu Standard & Poor’s Global Ratings (S&P) Türkiye Ülke Müdürlüğü’ne Fevzi Timuçin Engin atandı. Son olarak, S&P Global Ratings Orta Avrupa, Orta Doğu ve Afrika (CEEMEA) Bölgesi’nin finansal hizmetler ekibinde direktör olarak görev alan Timuçin Engin, 1 Temmuz 2016’den itibaren S&P Global Ratings Türkiye ofisinin çalışmalarına liderlik ediyor. Engin, Türkiye Müdürlüğü görevini Zeynep Holmes’tan devraldı. Ülker'den KidZania'ya transfer KidZania İstanbul’un Genel Müdürlük görevine, yöneticilik pozisyonunda 20 yılı aşkın profesyonel deneyimi bulunan Ebru Timur getirildi. KidZania’nın yeni Genel Müdürü Ebru Timur, profesyonel iş yaşamına 1993 yılında Halk Sigorta’da Halkla İlişkiler ve Tanıtım Uzmanı olarak başladı. 1996 – 2007 yılları arasında Doğan Burda Dergi Grubu’nda sırasıyla Tanıtım ve Halkla ilişkiler Müdürü, Gençlik Dergileri Marka Müdürü, son olarak Tempo Dergisi Marka Müdürü görevlerini üstlendi. 2007 - 2016 yılları arasında Ülker Grubu’na geçen Timur, sırasıyla Kurumsal Projeler Müdürü ve Sabri Ülker Gıda Araştırmaları Vakfı Genel Yönetim ve İletişim Direktörü olarak görev yaptı. Willis Towers Watson’da Türkiye organizasyonunun yönetimi Süha Alıcı’da Willis ve Towers Watson şirketlerinin 2016 yılının Ocak ayında birleşmesinin ardından danışmanlık, brokerlik ve iş çözümlerinde küresel çapta lider şirketlerden biri olan Willis Towers Watson’da (NASDAQ: WLTW) Türkiye operasyonunun yönetimine Süha Alıcı getirildi. Towers Watson’a 2007 yılında Türkiye ofisini kurmak ve geliştirmek üzere katılan ve bugüne dek görev yapmakta olan Alıcı, 2014 yılında şirketin Avrupa Liderlik Takımı’na katıldı. Alıcı, 30 yılı aşan kariyerinin son 10 yılı boyunca, Türkiye pazarına yönelik uzmanlığı ile, dünya genelinde faaliyet gösteren, farklı sektörlerden çokuluslu şirketlere danışmanlık yaptı.

ATAMALAR Chassis Brakes International Türkiye’nin Yeni Genel Müdürü: Ahmet Yağcı Fren ve fren parçaları üretiminde 80 yıllık deneyimiyle sektörünün öncüsü olan Chassis Brakes International’ın yeni Genel Müdürü, otomotiv teknolojileri alanında ülkemizin yanı sıra; global düzeyde faaliyet gösteren birçok firmanın Rusya’daki operasyonlarını da Türkiye’den yöneten, üst düzey yönetici pozisyonlarında bulunan Ahmet Yağcı oldu. BIOTA Satış Direktörlüğü görevine Engin Deniz Acemoğlu atandı… BIOTA Laboratuvarları Satış Direktörlüğü görevine Engin Deniz Acemoğlu atandı. İş yaşamına 1998 yılında GNC şirketinde satış departmanında başlayan Engin Deniz Acemoğlu, kariyerine aynı şirkette pazarlama ve iş geliştirme bölümlerinde devam etti. 2011 yılında satış direktörlüğü görevini üstlenen Acemoğlu, GNC’deki 13 yıllık kariyerinden sonra, 2012 yılında LC Waikiki’de; Mağazacılıkta Çalışan ilişkileri, Organizasyonel Gelişim ve Performans Müdürü olarak sürdürdü. Engin Deniz Acemoğlu, Nisan 2016 tarihi itibariyle Biota Laboratuvarları’nda mağazacılık operasyonlarından sorumlu satış direktörü olarak göreve başladı. PwC Türkiye’ye iki yeni şirket ortağı 35 yıldır faaliyet gösteren PwC Türkiye’de global kriterler çerçevesinde yürütülen sürecin sonunda 30 Haziran 2016 tarihi itibarıyla iki şirket ortağı daha atandı. PwC İstanbul ofisinde görevli Ezgi Türkmen Vergi ve Gümrük Uyuşmazlıkları Hizmetleri, Cem Aracı Dolaylı Vergi Hizmetleri alanlarında şirket ortaklığına kabul edildiler.

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Altan Demirdere’ye yeni görev İlaç pazarının global lideri Sandoz, organizasyon yapısında değişiklik yaptı. Daha önce Rusya pazarındaki başarılarından dolayı Bağımsız Devletler Topluluğu’nun bağlandığı Sandoz Türkiye Başkanı Dr. Ecz. Teknolog Altan Demirdere, son olarak Suudi Arabistan, İran, Doğu Akdeniz ve Körfez ülkelerinden oluşan Ortadoğu Bölgesi’nden de sorumlu olacak. EkoRE Güneş Enerjisi A.Ş. yeni Genel Müdürünü seçti Yenilenebilir enerji alanında faaliyet gösteren EkoRE Şirketler Grubu’ndan EkoRE Güneş Enerjisi A.Ş.’de Genel Müdürlük görevine sektörün deneyimli isimlerinden Oğuzhan Haznedar getirildi. Yükseköğrenimini Yıldız Teknik Üniversitesi Elektrik Mühendisliği Bölümünde tamamlayan Haznedar, profesyonel kariyerine 1985 yılında EMTA Elektrik’te saha yöneticisi olarak başladı. 1987 yılından 1999’a kadar Siemens’te proje yöneticiliği yaptıktan sonra, sırasıyla Simyapı İnşaat, Sanko Enerji ve Tursen Enerji’de genel müdürlük dahil çeşitli yönetim pozisyonlarında bulundu. Haznedar, EkoRE Güneş Enerjisi A.Ş. ekibine katılmadan önce Baykal Enerji Sistemleri’nde Enerji Yatırımları ve İş Geliştirme Direktörü olarak görev yapıyordu. Global Restoran Yatırımları A.Ş.’nin yeni Basın ve İletişim Sorumlusu: Nihan İnal Nihan İnal, Global Restoran Yatırımları A.Ş.’nin kurumsal basın ve iletişim sorumlusu oldu. İnal, Global Restoran Yatırımları A.Ş. bünyesinde bulunan KasapDöner, İkiSatır ve KöylüGüzeli markalarının basın ve iletişim görevine getirildi. Profesyonel iş hayatına gazeteci olarak başlayan ve altı yıllık gazetecilik deneyiminin ardından çok sayıda firmaya basın danışmanlığı hizmeti veren İnal yeni görevinde, bütün kurumsal iletişim fonksiyonlarından, şirketin basın ilişkileri stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanmasından sorumlu olacak.

KISA KISA Türkiye gıdada Avrupa’nın en ucuz 15. ülkesi

Marmaray’ın tedarikçisi İTO’da yan sanayici aradı

Türkiye, 2015 yılı Satınalma Gücü Paritesi sonuçlarına göre gıda ve alkolsüz içeceklerde Avrupa'nın en ucuz 15’inci ülkesi oldu. Türkiye için 90 olan fiyat düzeyi endeksi, gıda ve alkolsüz içeceklerin AB ortalamasından yüzde 10 daha ucuz olduğunu ve Avrupa'da 100 euro karşılığı satın alınan aynı mal ve hizmet sepetinin, Türkiye’de 90 euro ile satın alınabileceğini gösterdi.

Multinet Up’tan avantajlı Türk Telekom kampanyası!

Bosch Rexroth yan sanayicisini İstanbul Ticaret Odası’nda (İTO) aradı. İTO Türk Yan Sanayi Borsası’nın (TYSB) düzenlediği Tedarikçi Günleri’nde borsa üyesi firmalarla yüz yüze görüşen Bosch Rexroth, Marmaray, Galata Köprüsü, Panama Kanalı’nın yeni kapakları ve Moskova’da yeniden inşa edilen Bolşoy Tiyatrosu’nun sahne teknolojisinin sistem tedarikçisi. Bosch Rexroth, her boyuttaki makine ve sistemleri hareket ettiren teknoloji üretiyor. Bosch Rexroth kendini “her şeyi hareket ettiren firma” olarak tanımlıyor.

Arçelik'ten dev satınalma Multinet Up yeni müşterileri için yepyeni bir kampanya başlattı. Türk Telekom işbirliğiyle gerçekleşen kampanya Restonet Avantaj Paketi ve Çifte Avantaj Paketinden oluşuyor. Kampanya kapsamında 31 Ağustos 2016 tarihine kadar Multinet Up müşterisi olan şirketler Restonet kartlarına 12 ay boyunca kart başına ayda 150 TL yükleme sözü verdikleri takdirde Restonet kart kullanan çalışanlarına 29 TL değerinde Türk Telekom konuşma paketi hediye edilecek. Restonet Avantaj Paketi ile Restonet kartlarına 12 ay boyunca her ay 150 TL yükleme sözü veren şirketlerin bu kartı kullanan çalışanları 4 ay boyunca 29 TL değerindeki Türk Telekom konuşma ve internet paketine sahip olacaklar. Paket 1.000 dakika konuşma, 1.000 SMS mesajı ve 4 MB internet içeriyor. 12

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Arçelik A.Ş., dünyanın altıncı büyük nüfusuna sahip Pakistan'ın lider beyaz eşya ve ev aletleri üreticisi Dawlance’ı toplam 258 milyon dolar hisse bedeli üzerinden satın almak için anlaşma imzaladı. Dawlance’ın Pakistan’daki üretim ve satış şirketleriyle birlikte, iki ayrı lokasyondaki üç üretim tesisi de Arçelik’in global üretim ağına eklenecek. Toplam satışları 2015 yılında

221 milyon dolar, FAVÖK’ü 45 milyon dolar olarak gerçekleşen Dawlance, ikisi Karaçi, biri Haydarabad'da olmak üzere üç üretim tesisine sahip. Buzdolabı, mikrodalga, dondurucu, çamaşır makinesi ve klima pazarında öncü oyuncular arasında yer alan şirketin ülke çapında 16 bölge ofisi aracılığıyla yaklaşık 2 bin satış noktası bulunuyor.

Almanya Lojistikte rakip tanımıyor… Dünya Bankası tarafından her iki yılda bir hazırlanan Küresel Lojistik Performans Endeksi’nin 2016 sayısı yayımlandı. Hazırlanan listeye göre Türkiye 160 ülke arasından 34'üncü oldu. Almanya üçüncü kez en iyi lojistik performansa sahip ülke seçilirken, en son sırada iç savaşın devam ettiği Suriye yer aldı. Endekse

ilişkin raporda, lojistik performans alanında 2007’den bu yana ilk kez gerileme yaşandığı ve bundan en fazla az gelişmiş ülkelerin etkilendiği belirtildi. Endekse göre, 2014 ve 2012 yıllarında da birinci sırada yer Almanya 4,23 genel lojistik puanıyla birinciliğini korurken, onu 4,22 puanla Lüksemburg ve 4,20 puanla

İsveç izledi. İlk beşe giren diğer ülkeler ise 4,19 puanla Hollanda ve 4,14 puanla Singapur oldu. Türkiye’nin ise 3,42 puanla 34. sırada yer aldığı listede, Suriye 1,60 puanla sonuncu geldi. Türkiye, 2014 yılında yayınlanan bir önceki raporda, 160 ülke arasında 3,50 genel lojistik puanı ile 30’uncu sırada yer almıştı.

Şişe tedarikini kendi üretimiyle çözen Beypazarı gazoz üretimine başladı Beypazarı Maden Suları, gazoz üretimine başladı. Şu anda yedi farklı maden suyu üreten şirketin, sekizinci ürünü gazoz oldu. Yeni ürünün adı “Beypazarı Gazozu”. İlk seferde 600 bin şişe üretildi, tüm Türkiye’ye dağıtımı yapıldı. Beypazarı Maden Suyu Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Ercan, “Uzun yıllar şişemizi Şişecam’dan tedarik ediyorduk. İstediğimiz miktarda şişeyi alamayınca Ciner Holding ile birlikte 2013’de Bozhöyük’de cam tesisi kurduk. 2014 yılından bu yana şişemizi kendi tesislerimizden tedarik ediyoruz. 2014’de yüzde 16, 2015’de yüzde 18 büyüdü. Büyümemizde en büyük etken kesintisiz şişe oldu. 2016’da aynı oranda büyüme bekliyoruz” diye konuştu. Ercan, “2015 yılında 150 milyon lira ciro yarattık. 2016 yılında 200 milyon lira ciro hedefliyoruz” ifadelerini kullandı.

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

KÖŞE YAZARI

Gürkan Hüryılmaz TÜSAYDER Yönetim Kurulu Başkanı gurkan.huryilmaz@tusayder.org

Sürdürülebilir satınalmanın performans kriterleri

Stratejik satınalma birimlerinin geleceğe dönük yapacağı en önemli çalışmalardan birinin sürdürülebilir satınalma olacağı aşikar. Zira, geleceklerini düşünen şirketler, çevresel, sosyal ve ekonomik kriterleri içeren sürdürülebilir satınalmayla var olabileceklerini biliyor. Asıl soru ise şu: “Sürdürülebilir satınalma performans kriterleri neler olmalı?” 14

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Geleceğini garanti altına almak isteyen şirketlerin, klasik satınalma birimlerini stratejik satınalma birimlerine dönüştürdüklerini daha önceki yazılarımızda belirtmiştik. Stratejik satınalma birimlerinin geleceğe dönük yapacağı en önemli çalışmalardan birinin sürdürülebilir satınalma olacağı aşikar. Önceleri bir malzemenin toplam mâl oluş bedelini, hammadde, işçilik, enerji, ambalaj ve nakliye maliyetlerini göz önünde tutarak hesaplayan şirketler günümüzde bu maliyetlerin yanında malzemenin geri dönüşümünü de içeren çevresel karbon ayak izini de hesaba katıyor. Bu şekilde doğal kaynakları daha az tüketen, yenilenebilir, kolay geri dönüşebilen, çevreye daha az zarar veren malzemeler daha ucuz malzemelerin yerine tercih edilebiliyor. Sürdürülebilirlik vizyonunun ortaya konmasıyla başlayan sürdürülebilirlik taahhüdünün çevresel, sosyal ve ekonomik satınalma stratejileriyle desteklenmesi gerekiyor. Sürdürülebilir satınalma stratejilerinin ise ölçülmesi, izlenmesi ve geliştirilmesi için sürdürülebilirlik raporunda yer alacak olan performans kriterlerinin oluşturulması önem arz ediyor. Üstelik bu kriterler, hem şirketin hem de tedarikçilerin performans kriterleri arasında yer alıyor.

Kriterler… “Sürdürülebilir Satınalma Performans Kriterleri”ni üç boyutta ele aldığımızda, çevresel boyut için malzeme/hammadde, enerji, su kaynakları, emisyonlar, sıvı ve katı atıklar, ürün ve hizmetler, uyum, ulaştırma ana başlıklarında oluşturulacak performans kriterleri aşağıdaki şekilde örneklendirilebilir: ● Yenilenemeyen malzeme/hammadde oranı, ● Geri dönüştürülmüş girdi oranı, ● Yenilenebilir enerji kullanım oranı, ● Yıllık enerji tasarrufu, ● Su tüketimi ve geri dönüştürülebilen su miktarı, ● Sera gazı & karbon emisyonu ve azaltılma oranı,

Türüne ve bertaraf yöntemine göre toplam atık ağırlığı, ● Önemli sızıntıların toplam sayısı, hacmi ve cezaları… Sosyal boyut için insana yakışır iş, insan hakları ve toplum ana başlıklarında oluşturulacak performans kriterleri aşağıdaki şekilde örneklendirilebilir: ● Sosyal ödeme ve yardımların toplam değeri, ● Toplu iş sözleşmeleri kapsamına girenlerin oranı, ● İş kazaları ve devamsızlık günleri, ● Toplam eğitim saatleri, ● İnsan hakları konusunda incelenen tedarikçilerin oranı, ● Ayrımcılık konulu vaka sayısı, ● Rüşvet ve Yolsuzluk vaka sayısı, ● Yasa ve yönetmeliklere uyulmaması nedeniyle kesilen para cezaları, ● Etiket bilgilerine uyumsuzluk vaka sayısı, ● Bilgi güvenliği ve gizliliği ihlali vaka sayısı... Ekonomik boyut için ekonomik performans, piyasadaki konum ve dolaylı ekonomik etkiler ana başlıklarında oluşturulacak performans kriterleri ise aşağıdaki şekilde örneklendirilebilir: ● Bölgesel üretilen ve dağıtılan ekonomik değer, ● Devletten alınan sürdürülebilirlik desteklerinin toplam değeri, ● Yerel tedarikçi yüzdesi, ● Yerel halka mensup üst yönetici oranı, ● Bölgesel yeni oluşturulan tedarikçi sayısı… ●

Tedarikçilerinizin risk derecesini biliyor musunuz? “Sürdürülebilir Satınalma Performans Kriterleri” aynı zamanda satınalma birimlerine tedarikçilerinin “Sürdürülebilirlik Risk Ölçümü”nü yapmasına izin veriyor. Satınalma birimlerinin, tedarikçilerinin sürdürülebilirlik risk derecelerini ölçümledikten sonra tedarikçilerinin risk derecelerini önceliklendirip, risk azaltma aksiyonlarını hayata geçirmeleri gerekiyor.

ETKİNLİK

Satınalma ve Tedarİk Zİncİrİ Yönetİcİlerİ UPDATE 4.0 İÇİN BiGP Zİrvesİ’nde buluşuyor… 16

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

SATINALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİCİLERİ UPDATE 4.0 İÇİN BiGP ZİRVESİ’NDE BULUŞUYOR…

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ETKİNLİK

Satınalma ve tedarik yönetimi konusunda ulusal ve uluslararası pek çok önemli isimi İstanbul’da bir araya getirecek olan Uluslararası Satınalma ve Tedarik Yönetimi Zirvesi BiGP’nin tarihi belli oldu. İlki “UPDATE 4.0” temasıyla gerçekleşecek olan etkinlik 19 Ekim 2016 tarihinde Radisson Blu Hotel Şişli’de geçekleşecek. İçerik yönetimi Marketing Türkiye ve Purchasing Türkiye tarafından tasarlanan etkinliğin organizasyonu Marketing&Management Institue tarafından gerçekleştirilecek.

üne kadar hayatımızda pazarlamanın 4 P’si vardı. Bugün ise 7 P’den bahseder olduk. Aslında kurumların ve ekonominin geleceğini şekillendirecek daha büyük bir P var. Bildiğimiz tüm P’leri ve daha fazlasını içinde barındıran Purchasing’in dünyadaki ve Türkiye’deki gücü üzerinde düşünme zamanı çoktan geldi. İşte bu gerçekten hareketle satınalma sektörünün gerçek profesyonelleri 19 Ekim’de sektörün büyüklüğünü ve büyüme potonsiyelini değerlendirmek üzere Uluslararası Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Zirvesi’nde, BiGP’de bir araya geliyor…

Endüstri 4.0 doğru satın almayla başlar… Marketing Türkiye ve Purchasing Türkiye tarafından 19 Ekim

2016 tarihinde Radisson Blu Hotel Şişli’de gerçekleştirilecek olan BiGP Zirvesi bugüne kadar Türkiye’de yapılan en büyük satınalama ve tedarik konferansı olma özelliği taşıyor. World Procrument Congress16, EIPM The Source of Excellence ve ProcureCon Europe konferanslarının 2016 yılında gündemine aldığı konular dikkate alınarak hazırlanan zirve “UPDATE 4.0” konseptiyle gerçekleştirilecek. Zirvede açıklanacak olan “Tedarikçi Dostu Şirketler” ödülleri ise etkinliğin en heyecan yaratan bölümünü oluşturuyor. “En Başarılı Satınalma Departmanları”nın ve satın alma alanında “Yılın Meslek Adamı”nın ödüllendirileceği BiGP Zirvesi dünyanın en önemli satınalmcılarına da ev sahipliği

BiGP’de konuşulacak konular… Ortak Satınalma Proje Bazlı Büyük Satınalmalar ● Sürdürülebilirlik ● Endüstri 4.0 Satınalma Süreçlerini Nasıl Etkileyecek? 18

Teknoloji Satınalma Kritik Satınalmalar ● SRM Tedarikçi Yönetimi ● Kategori Yönetimi ● Risk Yönetimi

●

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

yapacak… Dünya dijitalleşirken üretimden satışa, tedarikçi yönetiminden kaynakların etkin kullanımına kadar her şeyin “Satınalma ve tedarik yönetiminin” stratejik ve kritik önemini ettiğini belirten Marketing Türkiye ve Purchasing Türkiye Genel Yayın Yönetmeni Günseli Özen BiGP’nin satınalma ve tedarik alanı için önemini şu sözlerle açıklıyor: “Sınırsız arzın olduğu bir dünyada rekabet giderek acımasızlaşıyor. Rekabette süreçler kalite ya da sürdürülebilirlik üzerinden değil fiyat üzerinden gerçekleşiyor. Fiyat savaşları şirketlerin üretimden pazarlamaya, dağıtımdan satışa kadar tüm yönetim süreçlerini etkiliyor. Bu sebeple BiGP konferansını tasarlarken satınalma profesyonellerinin yetkinliklerini ‘upgrade’ etmesinin ülkemiz adına önemli olduğu gerçeğinden yola çıktık.”

Bu zirve katma değer yaratacak Endüstri 4.0 dönemine hızla giderken Türk satınalmacıların

SATINALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİCİLERİ UPDATE 4.0 İÇİN BiGP ZİRVESİ’NDE BULUŞUYOR…

Günseli Özen: “BiGP konferansını tasarlarken satınalma profesyonellerinin yetkinliklerini ‘upgrade’ etmesinin ülkemiz adına önemli olduğu gerçeğinden yola çıktık.” yaratacağını belirtiyor… TÜSAYDER VE TEDAR stratejik işbirliği ve OKAN Üniversitesi’nden Doç. Dr. Halim Yurdakul’un Akademik danışmanlığında gerçekleşecek olan konferans, satınalma ve tedarik zinciri yönetimini meslek olarak seçmiş profesyoneller ve bu profesyonellerin çalıştığı kurumların üst yönetimlerine hitap ediyor.

Dünyanın önde gelen satınalmacıları İstanbul’da… da değişen iş yapış biçimlerini uluslararası birikimlerden öğreneceğini, anlayacağını ve böylece hazırlanacağını belirten Özen uluslararası bir konferans olan “BiGP”nin bu anlamda Türk ekonomisine katma değer

BiGP Zirvesi’nda endüstride ileri gitmiş ülkelerin satınalma süreçleri, bilimsel verilerle yönetilen şirketlerinin yöneticileri ve bu alanda güçlü meslek örgütlerinin temsilcileri tarafından Türkiye’deki satınalma profesyonelleriyle paylaşılacak.

Konferansa satınalma ve tedarik zinciri meslek adamlarının kurduğu güçlü meslek örgütleri ile öne çıkan Fransa, İngiltere, Almanya, Hollanda, Finlandiya, Amerika ve İtalya’dan pek çok önemli konuşmacı katılacak. Elbette satın alma tüm sektörler için kritik öneme sahip bir iş okulu. Ancak aralarında öyle rekabet yoğun alanlar var ki satınalma stratejileri fark yaratmanın temel unsuru konumunda. BiGP Zirvesi de işte bu sektörlere odaklanıyor: Sağlık, İnşaat, Lojistik, Uluslararası Taşımacılık, Filo Kiralama, Otomobil Filoları, Güvenlik, Catiring, Teknolojik Altyapı, Telekomünikasyon, Temizlik, Ofis Malzemeleri, Ekipman, Promosyon, Matbaa, Enerji, Sigorta, İşgüvenliği, İş Kıyafetleri, Ambalaj, Etiket, Reklam...

BiGP’nin heyecanla beklenen ana oturumları… Satınalmada dünya trendleri: Uluslararası Keynote Speaker’lar BiGP’de global satınalma trendlerini örnekleriyle sahneye taşıyacak. Türkiye tedarik deposu olabilir mi?: BiGP’de bu can alıcı sorunun da yanıtı aranacak. Türkiye’de tedarik deposu olarak gösterilen Bursa, İzmir-Manisa, Kayseri, Gaziantep, Konya, KocaeliSakarya, Çorlu-Çerkezköy, Denizli, Samsun ve İstanbul’un ticaret odaları açacakları stantlarla tedarik konusunda sağladıkları avantajları katılımcılarla paylaşacak. Sektörel Vakalarla Paralel Oturumlar: TEDAR ve TÜSAYDER gibi satınalma ve tedarik alanının en güçlü kuruluşlarının temsilcileri paralel oturumlarla gerçek vakadalar üzerinden birimlerini paylaşacak. Sektör Yuvarlak Masa Toplantıları: Tedarikçileriyle sektör bazlı satınalmacıların buluştuğu

toplantılar da BiGP’nin en dikkat çeken bölümleri arasında. Sektörel vakaların anlatıldığı salonlarda, panelin hemen ardan bir yuvarlak masa toplantısı gerçekleştirilecek. NetworkIng: BiGP Zirvesi katılımcılarına sektör profesyonellerinin birikimlerini paylaştığı ortak iş alanlarının yakalandığı ve satınalmacılarla tedarikçilerin buluştuğu uluslararası bir networking olanağı sunacak. Tedarikçi Dostu Şirketler Endeksi Açıklanıyor…. BiGP Zirvesi’nin en heyecanlı bölümlerinden birini de Tedarikçi Dostu Şirketler Endeksi’nin açıklanacağı ödül töreni oluşturuyor. Bağımsız bir araştırma şirketi tarafından yapılan araştırmayla belirlenecek sonuçlar satın alma sürecini en iyi yöneten kurum ve yöneticilerini gözler önüne serecek.

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

KONUK YAZAR

Faruk Demir CIPS Türkiye Müdürü faruk.demir@cips.org

Satınalama süreçleriniz ne kadar etik?

Satınalmacılar için olmazsa olmazlardan biri de sürdürebilirlik ve etik satın almadır. Sürdürülebilirlik, sosyal sorumluluk projeleri, etik politikalar, iş yeri kazalarının azaltılması konularında satınalma profesyonellerine büyük görev düşüyor.

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Bilindiği gibi küresel ekonomide değişiklikler son hızıyla devam ediyor. Ekonomi odağının Çin ve Hindistan gibi ülkelere kaymasıyla yeni mega şehirlerin ortaya çıkması, farklı iş modellerinin (Uber ya da dijital hizmetler gibi…) gelişmesi, siber saldırıların çok önemli hale gelmesi, bölgesel ve global risklerin hızla artması, yolsuzlukla mücadele, etik değerler konusunda yeni yasalar ve yönetmeliklerin devreye girmesi gibi saymakla bitmeyecek nice değişimler söz konusu. İşte tüm bu değişimlere paralel olarak CEO’ların çalışanlardan beklentileri de farklılaşmaya başlıyor, özellikle satınalma gibi bazı departmanlardan beklentileri artıyor. Eskiden olduğu gibi sadece tasarruf ve fiyat indirimi değil, aşağıda sıralanan birçok konuda da satınalmadan olumlu katkılar bekleniyor: ● Tedarik zinciri risk yönetimi ● İnovasyon ● Sosyal sorumluluk projeleri ve sürdürülebilirlik ● Yeni müşterilerin kazanılması ● Tedarikçi İlişki Yönetimi ● Şirket içi ilişkiler ● Şeffaflık ve dürüstlük (Etik satınalma ve yolsuzlukla mücadele) ● Kontrollü harcama Yapılan aynı araştırmada belirtildiği gibi

maalesef CEO’lar satınalma profesyonellerinin bu beklentileri karşılayacak yetkinlikte olmadığını düşünüyor. Bu yazımda özellikle risk yönetimi, ilişki yönetimi, sürdürülebilirlik ve etik satın almanın üzerinde durmak istiyorum. Global değişimin kaçınılmaz olduğu dünyamızda satınalma için risk yönetimi çok önemli. Olası risklerin farkında olabilmek ancak bu konuda yayınlanan bilgileri yakından takip etmekle mümkün.

Risk endeksi neden artıyor? Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS *) uzun yıllardan beri dönemsel olarak global ve bölgesel risk indexi (**) yayınlıyor. 2016 ilk çeyreğinde yayınlanan risk endeksi rekor seviye olan 79,8’e yükselmiş. Risk endeksinin 2002 yılında 39 seviyesinde olduğunu hatırlatmak isterim. “Neden risk endeksi artıyor?” sorusunun yanıtlarını sıralamaya çalışalım: ● İŞİD ve PKK terörü nedeniyle bölgedeki kara nakliyesinin durma noktasına gelmesi, ● Suriyeli mültecilerin Türkiye’ye ve Avrupa’ya akın etmesi, ● Mültecilerin (özellikle çocukların) zor şartlar altında tedarik zincirinde çalışmak

zorunda olmaları, Tedarik zincirinde şeffaflığın sağlanamaması, ● Rusya ile olan anlaşmazlıklar, ● Avrupa’da ülkeler arası geçişin zorlaşması ve uzaması (Macaristan, Hırvatistan ve Slovenya gibi...) ● Tedarik zincirlerinde yaşanan aksaklıklar ve lojistik maliyetlerin artması, ● Global olarak emtia fiyatlarının aşırı düşmesi, ● İran ve Küba’ya uygulanan ambargonun kaldırılması, ● Avustralya, Yeni Zelanda ve Çin ekonomisinde yavaşlama, ● Çin’de kömür ve çelik gibi hammaddelere talebin aşırı düşmesi. İran ve Küba’nın küresel ekonomiye dahil olması bazı olumlu gelişmeler getirecektir. CIPS Ekonomisti, Cranfield Üniversitesi’nden John Glen İran ile ilgili şu açıklamayı yaptı: ● “Çok uzun bir süre dünyadan uzak kalan bir iş yapma kültürüyle karşı karşıya kalmak satınalma profesyonellerini zorlayacak. Satınalmacıların bu durumla mücadele etmek için yetkin olmaları gerekiyor”. ● “Tedarik zinciri müdürleri ve satınalma profesyonelleri İran ile iş yapma kültürünü anlamalı ve bu ülkede uzun süreli, güvene dayalı tedarikçi ilişkisi kurmalı.” ● “İran satınalma profesyonelleri için yeni bir pazara girmek adına eşsiz fırsatlar sunuyor. Sonuç olarak, doğru yerde ve doğru zamanda konuşlandırılmış yetkin satınalma profesyonelleri, tedarik zinciri risklerinin yönetilmesinde, etkin rol oynayacaktır.” CIPS Risk index hakkında ilave bilgiye şu linkten ulaşabilirsiniz: https://www.cips.org/en/ cips-for-business/supply-assurance/cips-riskindex/

yürütülen bir araştırma (***), Toyota ve Honda’nın tedarikçi ilişkisine odaklanarak rakiplerine göre çok daha fazla kâr elde ettiği gerçeğini ortaya çıkarıyor. Otomotiv sektöründe, tedarikçi ilişkisinin daha iyi yönetildiği ortamlarda, tedarikçiler yenilikçi fikirleri, teknolojileri, uzman elemanlarını ve en uygun fiyatları müşterileriyle paylaşıyor. Doğal olarak ana firmaların (bu örnekte Toyota ve Honda) rekabet etme yeteneği ve kârlılığı rakiplerine göre artıyor. Profesör Henke otomotiv sektöründeki ana üreticilerle (OEM) birinci tedarikçiler arasındaki ilişkiyi bir endeksle ölçüyor. Aşağıdaki tabloda bu endeksin yıllara göre değişimini görebilirsiniz. Satınalmacılar için olmazsa olmazlardan biri de sürdürebilirlik ve etik satın alma... Sürdürülebilirlik, sosyal sorumluluk projeleri, etik politikalar, iş yeri kazalarının azaltılması konularında satınalma profesyonellerine büyük görev düşüyor. Yolsuzlukların toplam maliyeti yüzde 10 artırdığı biliniyor. Dünyada günde ortalama 6 bin kişi iş kazasında hayatını kaybediyor. Atıkların geri dönüşümü, çevreye duyarlılık, enerji tüketimi ve karbon salınımı gibi konular şirketlerin gündemlerinde birinci sıraya yerleşiyor. Satınalma ve tedarik zinciri profesyonelleri daha yalın, şeffaf, çevreye duyarlı bir tedarik zinciri tasarlayarak, şirketlerin hedeflerine ulaşmalarında yardımcı olabilir.

●

İyi tedarik yönetimi kârı artırıyor Tedarikçi ilişki yönetimine gelince; bu konu her geçen gün daha da önem kazanıyor. Tedarikçi ilişkilerini iyi yöneten şirketler rekabette avantaj sağlıyor ve kârlılıklarını artırıyor. Profesör Henke tarafından Kuzey Amerika’da

İyi - Çok iyi Orta Çok zayıf - Zayıf

OEM - Tedarikçi İş İlişkileri Endeksi

Satınalma mesleği önlenemez bir yükselişe girdi. Bizler de kendimizi ve mesleğimizi sorgulayarak bu pozitif ivmeyi sürdürmeliyiz. (*) CIPS : Chartered Institude of Procurement and Supply : http://www.cips.org/en-gb/ (**) CIPS Risk Endeksi: https://www.cips.org/en/cipsfor-business/supply-assurance/cips-risk-index/ (***) Professor Henke: www.ppi1.com

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ

OSAP’ta

en önemli kriter

fiyat değil Üyelerinin güçlerini birleştirerek satın alma konusunda maliyet avantajı yaratan, satış organizasyonuyla yurtiçi ve yurtdışı pazarlarında rekabet gücü sağlayan “Ortak Satın Alma Platformu”nun (OSAP) Genel Müdürü Tolga Bayık “OSAP anlayışı en iyi fiyat teklifini veren firmayla anlaşmak üzerine kurulu değil. İşimiz en iyi hizmeti veren en iyi firmayla anlaşmak” diyor. Tolga Bayık’la hem OSAP’ın kuruluş sürecini hem de ortak satınalmanın kurumlara sağladığı avantajları konuştuk… 22

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

ir ortak satınalma platformu kurma düşüncesi nasıl çıktı ortaya? Ortak satınalma fikri üniversite öğrenciliğimin ilk yıllarında filizlendi. Firmalar ihtiyaçlarını daha ucuza almak istiyorlardı ancak teklif almak haricinde ortada yeni bir fikir yoktu. Bazı ülkelerin bazı sektörlerde talepleri toparlayıp ihtiyaç olan hammaddelerle ilgili yurtdışında toplu pazarlık yaptığını öğrendim. O yıllarda internet çok yeni ve sınırlıydı, bilgi değerliydi. Öğrenciliğimin son yıllarında ortak satınalmaya en fazla ihtiyacı olan sektörün turizm olduğunu gördüm. O yıllarda beş yıldızlı bir otelin binin üzerinde kalemde satınalma yapması gerekiyordu. En iyi otelde bile satınalma departmanı üç-dört kişiden oluşuyordu. Klasik olarak, “Üç teklif al en iyisini seç” yöntemiyle satınalma yaptıklarını fark ettim. Sınırlı sermaye ve sınırlı işgücüyle satinalim.com web sitesini kurarak Antalya Belek’te bulunan otellerle bir çalışma yaptık. Her şey çok iyi başladı ancak öyle devam etmedi. Başladığımızda avantaj sağladığımız tedarik kalemlerine sürekli yenileri ekleniyordu. Örneğin

OSAP’TA EN ÖNEMLİ KRİTER FİYAT DEĞİL

Kuruluşundan bu yana ne gibi değişimler yaşandı OSAP'ta? Her tüzel kişiliğe hitap etmeyi planladığımız için farklı sektörlerden farklı şirketleri inceledik. Her şirketin ürettiği mal veya hizmetle ilgili olan ana girdilerinde başarılı satınalma yaptığını gördük. Yani şirket tekstilciyse kumaşı, çıt çıtı, telayı, düğmeyi, ipliği en iyi fiyatlarla alıyordu. Ama genel giderler kaleminde tedarik yaptığı zaman sıkıntı oluyordu. Akaryakıtı, kargoyu, damacana suyu pahalıya alıyordu. Çünkü bu konular şirketin uzmanlık alanları içinde yer almıyordu. Biz OSAP olarak buraya odaklandık. Piyasa koşullarına göre avantajlı anlaşmaları, tedarik koşullarını iyileştirerek sunduk. İlk başlarda işlerini karıştırdığımızı düşünen satınalma yöneticileri zamanla yanımızda olmaya başladı. Yapacağımız tedarik anlaşmasıyla ilgili önce üyelerimizin potansiyelini bir araya topluyor, tedarikçilerin karşısına öyle çıkıyorduk.

Tolga Bayık kimdir?

Tolga Bayık OSAP Genel Müdürü

havuz kimyasalını da yatak örtüsünü de toplu satın alıyorduk. Belli bir süre sonra golf sopası, peynir, kırtasiye malzemesi, su gibi birbirinden çok farklı alanlarda ve çok farklı uzmanlık gerektiren tedarik kalemlerini ortak satınalmaya çalışırken bulduk kendimizi. Ne sermayemiz ne bilgi birikimimiz ne de bu süreçte yarattığımız finansal değer sürekliliğimizi desteklemiyordu. OSAP’ın kuruluş süreci nasıl gerçekleşti? Zaman içinde bilgiye ulaşım daha da kolaylaştığı için bulduğumuz ortak satınalma fikrinin Avrupa’da, Amerika’da ve Çin de uzun yıllardır uygulandığını fark ettik. Türkiye şartlarını değerlendirdik ve sektörel olmak yerine tüm tüzel kişiliklere yönelik bir organizasyona dönüşmeye karar verdik. Yani bir sanayicinin de bir eczacının da bir mimarlık bürosunun da bizden tedarik yapabilmesi gerekiyordu. 2008 yılında satinalim.com’u OSAP’a çevirdik. Ortak Satın Alma Platformu’nun baş harflerinden oluşan OSAP, Türkiye satınalma kültürü için bir dönüm noktası oldu.

1977 İstanbul doğumlu olan Tolga Bayık, Uludağ Üniversitesi Ekonometri bölümünden mezun oldu. Üniversitede öğrenciyken farklı sektörlerde satış temsilciliği yaptı. Mezun olmadan hemen önce bankaların satış kadrolarında görev aldı ve beş yıl boyunca bankacılık sektöründe kariyer yaptı. Üniversite yıllarında amatör olarak radyoculuk da yapan Bayık, evli ve iki çocuk babası. Sektörün deneyimli isimi kendini “Sıkı bir rock dinleyici, iyi bir Beşiktaşlı, tarih meraklısı olarak tanımlıyor.

Tedarikçilerin bu sisteme tepkisi nasıl oldu? Müşteriye daha hızlı ve toplu ulaşacağını fark eden tedarikçiler satış, pazarlama bütçelerini de hesaba katarak teklif vermeye başladı. Birçok sektörde en kârlı kısmı üreticiler lehine değiştirmeye başladık. Hatta bazı sektörlerde tedarikçiler firmanın OSAP üyesi olup olmadığına göre teklif vermeye başladı. Eğer OSAP üyesiyse ve OSAP tedarikçisi değilse daha avantajlı teklif sunuluyordu. Biz buna OSAP’ın görünmeyen faydası diyoruz. 2009 yılında İTKİB (İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçıları Birliği) ile İTKİB / OSAP markası olarak ihracatçının maliyetlerini düşüren, tedarik koşullarını geliştiren başarılı bir çalışmayı hayata geçirdik. 2012 yılında Shell’in kurumsal müşterileri için Shell Business Club programını oluşturduk. 2013 yılında ise Multinet ailesine dahil olduk. Halen grup içerisinde üye işyerine faydalar sağlayan MultiAvantaj ile Multinet müşterilerine avantajlı tedarik çözümleri sunan MultiAvantaj Business programlarını yönetiyoruz.

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ OSAP’TA EN ÖNEMLİ KRİTER FİYAT DEĞİL

Ortak satınalma oluşumunun kurumlara sağladığı en önemli avantajlar neler? En temel avantaj hiçbir üyelik ücreti olmadan, 7 bin firma gücünde satınalma anlaşmalarından faydalanabilmek ve tedarik koşullarını iyileştirme. OSAP üyeleri 15’e yakın tedarik anlaşmasını çok avantajlı şartlarla kullanabildiği gibi bu anlaşmalarla ilgili her hangi bir sorun yaşadığında direk OSAP’ı arayabiliyor. “Kargom nerede”, “yakıt alamadım”, “araç takip cihazımın raporlamasında eksik var” gibi birçok sorunda sadece OSAP ile çözüme ulaşıyor. OSAP, üyesini tedarikçi firmada en üst seviyede temsil ediyor. Sadece fiyat avantajı değil tek merkezden kesin çözüm ve destek sağlıyor.

Üyelerimiz için sürekli alarm halindeyiz Tolga Bayık OSAP Genel Müdürü “Üyelerimizi sürekli olarak daha iyi bir satınalma dünyasına yönlendiriyoruz. ‘Elektrikte indirim var haberin var mı?’ ‘Araç takip al yakıt faturan yüzde 20 düşsün’, ‘Yemek kartı kullan vergi avantajından faydalan’, ‘Konaklama giderlerini Otelnet ile sabitle’ gibi uyarılarla sürekli bir alarm halindeyiz. OSAP üyeleri zaten üye olarak yüksek farkındalıklarını gösteren şirketler. Birlikte büyüyoruz.”

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Satınalma süreçlerinde en çok yaşadığınız sıkıntılar neler? OSAP anlayışı, en iyi fiyat teklifini veren firmayla anlaşmak üzerine kurulu değil. İşimiz en iyi hizmeti veren en iyi firma ile anlaşmak. OSAP sadece maliyetleri düşürmeyi hedefliyor olsaydı şimdi bulunduğu yerden çok uzakta olurdu. Bu seçimi yaparken de OSAP üyesi satınalma yöneticilerinin de bulunduğu bir ihale komisyonu kuruyor ve bir marka çarpanı oluşturuyoruz. Tedarikçi seçimlerinizi nasıl gerçekleştiriyorsunuz? Tedarik anlaşması yapacağımız sektörle ilgili olarak üyelerimiz arasında rastgele seçim yöntemiyle bir anket gerçekleştiriyoruz. Ankete katılacak üyelerimizle ilgili geçmiş yıllardaki kuralımız en az yüzde 20 katılımdı. 2015 yılından itibaren yüzde 10’a düşmek zorunda kaldık. Örneğin kırtasiye anlaşması yapacaksak 7 bin üyenin en az yüzde 10’una yani 700 üyeye dönüp, “Nereden, kaça, hangi şartlarla kırtasiye tedarik ediyorsun” diye soruyoruz. Sonrasında ihale düzenleyip özellikle anketten çıkan tedarikçileri davet ediyoruz. İhale komisyonunda marka çarpanı uygulayarak en iyi teklifi veren firmaları finale bırakıyoruz. Final görüşmesinde OSAP tedarikçisini belirliyoruz. OSAP olarak yakın döneme dair hedefleriniz neler? İlk yıllarımızda istediğimiz noktaya gelemediğimiz sektörel satınalma anlaşmalarına odaklanmak ve OSAP üyelerine fayda sağlayabileceğimiz yeni tedarik anlaşmaları geliştirmek istiyoruz.

ARAŞTIRMA

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

TEDARİKÇİ FİRMALARDANIŞMANLIK HİZMETLERİNE YATIRIM YAPIYOR

Tedarikçi firmalar danışmanlık hizmetlerine yatırım yapıyor

LAŞABİLECEĞİNİZ EN BÜYÜK ÜÇ ZORLUK NEDİR?

HER YIL HEM KALİTEYİ HEM DE TASARRUFU YÜKSEK SEVİYEDE TUTMAK

ARI

DÖNÜŞÜM SÜRECİ BOYUNCA DEĞİŞİME LİDERLİK ETMEK

GİDEREK DARALAN SATINALMA BÜTÇESİNDE TASARRUF ETMEK

SÖZLEŞMEYE UYUM SÜRECİNİ İYİLEŞTİRMEK

TASARRUFA YOĞUNLAŞMAK İLE ŞİRKETİN KİLİT PERFORMANS GÖSTERGELERİ ARASINDA SEÇİM YAPMAK

MEYİ YENİLİKÇİ RİK ÇÖZÜMLERİ SUNARAK SİNLEŞTİRMEK YETENEK YÖNETİMİ

İYİ YETENEĞİ BULMAK VE KORUMAK

orun birbirine oldukça yakın skorlar aldı; nca liderlik etmek, işi efektif bir biçimde kçilerle çalışarak yetenekli üreticiler n sürecinde değer yaratımını

EN YÜKSEK DEĞER YARATAN TEDARİK

TASARRUFUN ÖTESİNDE ANAHTAR PERFORMANS GÖSTERGELERİ BULMAK SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR DEĞER YARATMAK

OLGUNLAŞMIŞ BİR TEDARİK ZİNCİRİNDE HARCAMALARI DÜŞÜRMEK ŞİRKETİNİZİN DEĞERİ İÇİN RAKAMLARIN ÖTESİNE GEÇMEK

KATEGORİ YÖNETİMİ

BÜYÜMENİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ

TEDARİKÇİ RİSKİ HER YIL SAYISAL ANLAMDA TASARRUF SUNABİLMEK

DEĞERİN ÖLÇÜMÜ VE RAPOR EDİLMESİ BÜTÜN SONUÇLARIN TEMSİLİ NİTELİĞİNDE BİR ÖRNEĞİNE SAHİP OLMAK

sürdürülebilir kılmak. Bu üç zorluk ve elbette diğer parametreler birbirine bağlı bir şekilde tedarik zincirinin yönetiminde baştan sona etkili oluyor. - Mark Byrant, İş Geliştirme Direktörü, BROWZ

ProcureCon Avrupa tarafından hazırlanan Karşılaştırmalı Araştırma Raporu, piyasada yaşanan durgunluk ve kırılgan ekonomi dikkate alındığında önemli aktörlerin çok ve çeşitli bir tedarikçi ekosistemine sahip olması ve satınalma süreçlerinde daha ucuz ürün satın alma yaklaşımından vazgeçmeleri gerektiğini ortaya koyuyor. Ayrıca rapor artık var olandan daha farklı bir yeti dizisine ihtiyaç duyulduğunu ve bu yetilerin nasıl geliştirileceğini anlamanın yollarını ortaya koyuyor. Rapora göre görünen o ki bundan böyle değer yaratmak için sadece harcamaları yönetmek yetmeyecek, şirketler üretim süreçlerini geliştirmek, tedarikçileriyle birlikte değer yaratmak ve ödeme sistemleri başta olmak üzere tüm konularda yenilikler yapmak durumunda kalacak. İşte tedarik zinciri ve satınalma departmanlarının üst düzey profesyonellerinin görüşlerine başvurularak hazırlanan karşılaştırmalı araştırma raporu ve tedarik zincirinde ortaya çıkan fırsatlar... Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ARAŞTIRMA TEDARİKÇİ FİRMALARDANIŞMANLIK HİZMETLERİNE YATIRIM YAPIYOR

1- DEĞER YARATMAK ORGANİZASYONUNUZ TEDARİK HARCAMALARINI ÖLÇERKEN AŞAĞIDAKİLERİNDEN HANGİLERİNİ KULLANIYOR? Total harcamadan tasarruf Harcamadan kaçınma Harcama tasarruf teknikleri Sözleşmeye uymak Kalite Total harcamaya karşılık kontrol altına alınmış harcamanın yüzdelik oranı Tedarikçi performansı Risk yönetimi Kargo Tedarikçi takviyesi Tedariğin yatırım getirisi (ROI) Tedarik sürecinin aldığı zaman Diğer

DOLAYLI HARCAMANIZIN NE KADARINA KATEGORİ YÖNETİMİ UYGULADINIZ?

%91 %76 %55 %51 %45 %44 %43 %42 %40 %38 %31 %16 %13

% %

8,9

10,6 Resmileşmiş An itibariyle bir strateji üzerinde çalışılıyor Henüz başlanmamış En iyi uygulama %

44,7

35,8

*Tedarik organizasyonlarının neredeyse yarısı dolaylı harcamalarının kategori yönetimi “resmileşmiş” durumda.

*Tedarikte total harcama tasarrufları anahtar performans göstergesi (KPI) olarak kabul ediliyor.

Araştırmaya katılan tedarikçi şirketlerin yarısından fazlası dolaylı harcamalarında kategori yönetiminin ya “resmileşmiş” ya da “en iyi uygulama” seviyesinde olduğunu belirtti. Ancak bu hala bir strateji arayışında olan ya da henüz arayışa dahi başlamamış birçok organizasyon için atılacak çok adım olduğunun da habercisi.

Şirketlerin yüzde 90’ından fazlası total harcamada yapılan tasarrufların tedarikte değer yaratmada kritik bir adım olduğunu belirtiyor. Bunu yüzde 75 ile harcamalardan tasarruf etme takip ediyor. Sözleşme uyumu ise geçtiğimiz sene içerisinde anketimize katılan şirketlerin yarısından fazlasının tercihiyle hiç olmadığı kadar ön plana çıktı.

TEDARİK BİRİMİNİZİN EKSİK OLAN EN ÖNEMLİ ÜÇ YETİSİ NELER? 2014 2015

%38 %35 %30 %32 %53 %54 %17 %20 %62 %50 %20 %30 %23 %16 %42 %45 %18 %19 Tedarik zinciri analizi

Tedarik tabanlı analiz

Risk analizi

Uzlaşma/pazarlık yetisi

İlişki yönetimi

Sözleşme yönetimi

Sözleşme seçimi ve yasa

Süreç yönetimi

Diğer

*Risk analizi 2015’in eksik olan yetilerinden en önemlisi Yukarıdaki grafikte üç anahtar alan diğerlerine kıyasla sorunların sürmesinden dolayı öne çıktı; risk analizi, ilişki yönetimi ve süreç yönetimi. Bu üçünden risk analizi ve süreç yönetimi yıllar boyunca varlığını sürdürdü, bunun 28

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

yanı sıra ilişki yönetimi yüzde 61’den yüzde 49’a düşerek bu alanla ilgili geçtiğimiz bir senede daha akılcı bir eleman ve eğitim seçiminin yapıldığını gösteriyor.

ARAŞTIRMA

BU YIL İÇİNDE KARŞILAŞABİLECEĞİNİZ EN BÜYÜK ÜÇ ZORLUK NEDİR?

HER YIL HEM KALİTEYİ HEM DE TASARRUFU YÜKSEK SEVİYEDE TUTMAK

DÖNÜŞÜM SÜRECİ BOYUNCA DEĞİŞİME LİDERLİK ETMEK

GİDEREK DARALAN SATINALMA BÜTÇESİNDE TASARRUF ETMEK

SÖZLEŞMEYE UYUM SÜRECİNİ İYİLEŞTİRMEK

TASARRUFA YOĞUNLAŞMAK İLE ŞİRKETİN KİLİT PERFORMANS GÖSTERGELERİ ARASINDA SEÇİM YAPMAK

TASARRUFLARI İLETMEK

BÜYÜMEYİ YENİLİKÇİ TEDARİK ÇÖZÜMLERİ SUNARAK KESİNLEŞTİRMEK YETENEK YÖNETİMİ

ŞİRKETİNİZİN DEĞERİ İÇİN RAKAMLARIN ÖTESİNE GEÇMEK

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

EN YÜKSEK DEĞER YARATAN TEDARİK

TASARRUFUN ÖTESİNDE ANAHTAR PERFORMANS GÖSTERGELERİ BULMAK SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR DEĞER YARATMAK

OLGUNLAŞMIŞ BİR TEDARİK ZİNCİRİNDE HARCAMALARI DÜŞÜRMEK

* Başta geçen ilk üç sorun birbirine oldukça yakın skorlar aldı; dönüşüm süreci boyunca liderlik etmek, işi efektif bir biçimde büyütmek için tedarikçilerle çalışarak yetenekli üreticiler yaratmak ve operasyon sürecinde değer yaratımını 30

İYİ YETENEĞİ BULMAK VE KORUMAK

KATEGORİ YÖNETİMİ

BÜYÜMENİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ

TEDARİKÇİ RİSKİ HER YIL SAYISAL ANLAMDA TASARRUF SUNABİLMEK

DEĞERİN ÖLÇÜMÜ VE RAPOR EDİLMESİ BÜTÜN SONUÇLARIN TEMSİLİ NİTELİĞİNDE BİR ÖRNEĞİNE SAHİP OLMAK

TEDARİKÇİ FİRMALARDANIŞMANLIK HİZMETLERİNE YATIRIM YAPIYOR

1- DEĞER YARATMAK NE TÜR KURUM DIŞI ÇÖZÜM VEYA SERVİSLERE YATIRIM YAPIYORSUNUZ?

2014 2015

%58 %49 %32 %34 %42 %29 %48 %53 %18 %22 %27 %32 %27 %26 %27 %29 %32 %37 %17 %15 %17 %11 %17 %23 %12 %15 %20 %21 Danışmanlık Harcama yönetimi Tedarikçi yönetimi Pazar araştırması Ticaret sürecinde Ödeme Dış kaynaklı eğitim Tesis/olanak çözümleri araçları dış kaynak kullanımı çözümleri ve geliştirme yönetimi

Seyahat yönetimi

Olası eleman Şirket kaynaklarının Lojistikler ve Sözleşme yönetimi yönetimi dağıtım yaratımı/üretimi

İdari birim aramaları

*2015’in en çok yatırım yapılan kategorisi pazar araştırması Birçok alanda yatırım seviyesi yıllar boyunca belirli oranlarda kaldı. 2015 şirket dışı danışmanlarda, tedarikçi yönetim araçlarında ve şirket kaynaklarının yönetimi kategorilerinde

yatırımın düştüğü bir yıl oldu. Bunun yanı sıra tedarik organizasyonları pazar araştırması, ödeme çözümleri ve seyahat yönetimine daha fazla yatırım yapmayı tercih etti.

ÖNÜMÜZDEKI ÜÇ SENE İÇERİSİNDE TEDARİĞİN ORGANİZASYONUNUZDAKİ ROLÜNÜN NE YÖNDE EVRİLECEĞİNİ DÜŞÜNÜYORSUNUZ? *Tedariğin stratejik önemi artmaya devam ediyor Stratejik karar alımlarında tedariğin yeri giderek daha çok önem kazanıyor. Ankete katılan şirketlerin yaklaşık yüzde 62’si tedariğin yönetim kurulunda tartışılması gereken konularından biri olması yönünde adım atıyor. Ancak bu şirketlerin sadece yüzde 11’inin tedarik ile ilgili konuları yönetim kurullarında değerlendirdiklerini göz önünde bulundurursak henüz bu amaca ulaşmak için atılacak adım sayısının yüksek olduğunu görüyoruz.

% %

10,6

2,4

25,2 Resmileşmiş An itibariyle bir strateji üzerinde çalışılıyor Henüz başlanmamış En iyi uygulama

Giderek önemini yitiriyor Tedarik üzerine konuşulan ilk konu; CPO’nun yönetim kuruluna dahil edilmesi Aynı kalıyor; tedarik ikincil bir iş olarak görülüyor Önemi giderek artıyor; tedarik hakkındaki kararlar yönetim kurulu tarafından verilmeye başlanacak

61,8 Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ARAŞTIRMA

2- SÖZLESMELERİ YÖNETMEK TEDARİKÇİNİZ İLE OLAN SÖZLEŞMENİZİN NE KADAR UYGUN OLDUĞUNU DÜŞÜNÜYORSUNUZ?

%18

SÖZLEŞMENİN YAPILDIĞI PARTİLER VE TEDARİKÇİLERİN BELİRLENME SÜRECİNİN BAŞINDA VEYA SÜRESİNCE AŞAĞIDAKİ ALANLARDAN HANGİSİNDEN EN ÇOK YARARLANIYORSUNUZ?

Kabul edilebilir Zayıf Harika Hiçbiri

Endüstrinin en etkili çalışmaları hakkında gelişmiş ve artmış bilgi Gelişmiş teknoloji Gelişmiş idari kaynaklar Mobil teknoloji

%67 %46

%73 *Tedarik organizasyonlarının neredeyse beşte biri tedarikçileriyle olan sözleşmelerini zayıf buluyor. Bu soruya verilen cevaplar tedarikçilerle yapılan sözleşmelerde memnuniyetin düşük olduğunu işaret ediyor. Tedarikçilerle yapılan sözleşmelerin yüzde 73’ü kabul edilebilir olarak nitelenirken sadece yüzde 8’i sözleşmelerini harika olarak niteliyor. Bu sorudan çıkan bir başka sonuç da önemli bir kısım olan yüzde 18’lik bir büyüklüğün sözleşmelerini zayıf gördükleri.

%29 %11

*En çok yararlanılan en iyi uygulamalardan edinilen bilgilerden oluyor Endüstrinin en iyi uygulamalarından edinilen öğretiler tedarikçilerin yüzde67’si tarafından en çok kullanılanı. Bu alan yüzde 45 ile gelişmiş teknoloji tarafından takip ediliyor.

TEDARİK SÜRECİNDE EN ETKİLİ SÖZLEŞME YÖNETİMİNİ SAĞLAMAK ADINA ÖNCELİKLİ HEDEFLERİNİZ ARASINDA NELER BULUNUYOR? 2014 2015

%53 %63 %25 %33 %38 %33 %43 %58 %50 %47 %58 %55 %33 %33 %53 %51 %17 %1 i k le n mey recin erme ürüte e sü doğru atı y ilişkileri özleş dan ve ları v meyi ve k m r s m ş a i l n r e i n l s e r a n i Te vedış tirmek ele ığı e v Söz mek iç erlerde k Kilit k sözleş netme y l dem apıld rlükt ak ö t iç geliş a yöne ın doğru sağlam dına nice lamayı y ikçilere ö rultuda y ının yürü min olm r en e r sını n ğ r a a a a o l a l a d d n m ı e T ayn anizm iğind za insa ulunma ild ek b ik m eştir teşv ğru yerl o d

çi yle rini ileri darik şme imle ilişk ve te abilecek k eğiş netmek erle önetmek a sözle ğrultuda n l d i e n ç e i m t k ö ş m o a e e ş ri y y m Teda rmek ve r progra ak Hizm aynı d rildiğind mak Sözle nden olu ında olm Sözleş şekilde ve in ol bir nü in fark işti dına bi hibi olm i l ö l i y e k g m t r a sa e e e riskl

Diğe

*Bu cevaplara bakarak önceliklerin bir önceki yılla kıyaslandığında istikrarlı olduğunu görüyoruz. En büyük değişimin sözleşme yönetiminde, doğru insanları doğru yerlere konumlandırmakla ilgili olduğu görülüyor. Zamanlamayı yönetmek de tedarik organizasyonları için bir öncelik haline gelmiş durumda. *Dolaylı veya dolaysız tedarikçileri iş yoğunluğuna karıştırmadan önce içlerinde finansal denge, güvenlik ölçütleri, itibar, bütünlük, sosyal girişimler ve daha birçoğunun bulunduğu risk faktörlerinin toplanıp analiz edilmesi gerekir. 32

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Konvansiyonel ya da yenilikçi bir yazılım çözümünün kullanımı tedarikçi riskini ve aynı zamanda diğer paydaşların hareketlerini anlamak, tanımlamak ve yönetmek adına önemli bir adım. - Mark Byrant, İş Geliştirme Direktörü, BROWZ

TEDARİKÇİ FİRMALARDANIŞMANLIK HİZMETLERİNE YATIRIM YAPIYOR

2- SÖZLESMELERİ YÖNETMEK TEDARİKÇİ VE SÖZLEŞMENİN YAPILDIĞI PARTİLERİN BELİRLENMESİ SÜRECİNDE HANGİ BİRİMLER ROL OYNUYOR?

%49

%35

%18 %24 %29

%68

Tedarik/Kaynak: %88 Operasyon: %68 Yasa: %49 Tedarik zinciri: %35 Çevresel sağlık ve güvenlik: %29 Risk: %24 Lojistik: %18 Tedarik birimi tek başına sorumlu: %7

%88 *Tedarik birimi sözleşmenin yapılacağı birimler ve tedarikçilerin belirlenmesi konusunda en büyük rolü alıyor ancak sürecin tamamı boyunca sadece tedarik biriminin sorumlu olması fazla rastlanan bir durum değil. Operasyon birimi, yasal ve tedarik zinciri birimleri tarafından takip ediliyor olsa da tedarik organizasyonların üçte ikisi için önemli bir karar ortağı konumunda.

3- TEDARİKÇİ KALİFİKASYONLARI SÖZLEŞME PARTİLERİ VE TEDARİKÇiLERİNİZİ SEÇERKEN HANGİ DEĞERLENDİRMELERDEN YARARLANIYORSUNUZ? %91 %76

%68 %66 %65 %60 %57

%45

%36 %33 %29

Finansal istikrar Kalite sistemleri İş devamlılığı Kurumsal sosyal sorumluluk Yasal Sürdürülebilirlik

Sigorta kapsamı Geçmiş güvenlik performansı Tedarikçi performansı (eğitim vb.) Tedarikçinin elemanları hakkında bilgi Yeterli ve yetenekli danışmanlık Çeşitlilik durumu

%20

*Finansal istikrar en önemli değerlendirme kriteri Ankete katılan şirketlerin en önem verdiği kriter finansal istikrar oldu. Bir tedarikçinin finansal istikrar riskini değerlendirmek hem finansal hem de finansal olmayan kazançlarını değerlendirmek açısından da önemli. Tedarikçinin finansal istikrarı işin devamlılığı, sürdürülebilirlik ve kalite sistemleriyle doğrudan bağlantılı. Ancak bir tedarikçiyle işbirliği yapmadan önce sadece tek bir

finansal istikrar testi gerçekleştirmek (D&B testi gibi) akılcı ve doğru bir adım olmaz. Bu durumda atılacak adım yıllık, altı aylık ve aylık istikrar testleri gerçekleştirmek olmalı. Konuma bağlı olarak üçüncü partilerin hizmetlerinden yararlanmanın önemine tekrar değinirken, bu değerlendirmeleri gerçekleştirmiş analistlerden alınan bilginin daha güvenilir ve nokta atışı bilgi sağladığını belirtmek gerekiyor. - Mark Byrant, İş Geliştirme Direktörü, BROWZ Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ Mart 2005’ten Ağustos 2008’e kadar Finansbank A.Ş.’ de Satınalma ve Teknik Hizmetler Koordinatörlüğü görevini sürdüren Murat Şakar, bu tarihten itibaren Satınalma ve Teknik Hizmetler’den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapıyor.

İyi satınalma ! r ü d ü n ü t ü b r a l u r ğ o bir d irten Finansbank Satınalma ve Teknik Hizmetler bel nu uğu old leri elik önc ve ri erle krit ü özg e din Her alımın ken doğrulardan ziyade bir doğrular bütünü olarak tek tek in ecin sür lma ına sat ar, Şak rat Mu cısı Genel Müdür Yardım tejilerini konuştuğumuz Şakar bankacılık stra lma ına sat ’ın ank nsb Fina yor. ünü düş i iğin değerlendirilmesi gerekt açıklamalarda bulunuyor… sektöründeki satınalama süreçleriyle ilgili önemli

ankacılık sektörü açısından satınalmanın önemi nedir? Üretim sektöründen farklı olarak hizmet sektöründe genel yaklaşım, yakın döneme kadar satınalmanın bir destek birimi olduğu yönündeydi. Günümüzde ise hizmet sektörü genelinde vizyoner kurumlar, satınalmayı etkili ve esnek bir tedarik zinciri yönetimiyle maliyet verimliliği sağlayarak organizasyon performansını yükseltecek, harcarken kazandıran stratejik bir birim olarak görüyor. Etkin tedarik zinciri yönetimi ve maliyetlerin kontrolü kârlılık üzerinde yarattığı pozitif etkiyle birkaç yıl önce uygulamaya konan regülasyonlar ve yoğun rekabet sonucu kârlılığı düşen bankacılık sektörü içinse oldukça stratejik bir konuma geldi. Tedarik sürecinin önemli bir süreç 34

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

olduğunun farkında olan Finasbank bu alandaki bilgi birikimini de aktaracağı Tedarik Zinciri Yönetimi Derneği’nin (TEDAR) yedi kurucu üyesinden biri oldu. TEDAR, ülkemizde tedarik zinciri alanında farkındalık yaratmak, prensipleri ve iyi uygulamaları aktararak, iş dünyasının beklentilerine katkıda bulunmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor.

BDDK’nın yaptırımları banka satınalmalarını nasıl etkiliyor? BDDK tarafından bankalarca destek hizmeti alımlarına ilişkin esasların düzenlendiği yönetmelikle mevcut süreçlerimizde düzenlemelere gittik. Banka genelinde uygulamaların yönetmeliğe uygun bir şekilde

gerçekleştirilmesini kontrol edecek bir bölüm oluşturuldu. Denetim Komitesi Ofisi, kontrat süreçlerinin yönetildiği satınalma bölümümüzle koordineli olarak süreci yönetiyor. Banka satınalma süreçlerinde tedarikçi seçimi ve sonrasındaki satınalma süreci nasıl gerçekleşiyor? Satınalma sürecine başlamak için öncelikle ihtiyacın belirlenmiş olup bunun onaylı bir talep olarak satın alma bölümüne iletilmiş olması gerekiyor. İhtiyacın tanımlanma aşamasında satınalma olarak sürece dahil oluyoruz. En başından sürece dahil olarak katma değer sağlanacağını iş birimlerimize anlatıyoruz. İşin tanımlanma aşamasında malzeme/hizmet alımı kırılımını yapıyoruz ve alımın tedarikçiyle uyum içinde olmasını hedefliyoruz.

İYİ SATINALMA BİR DOĞRULAR BÜTÜNÜDÜR!

Murat Şakar Finansbank Satınalma ve Teknik Hizmetler Genel Müdür Yardımcısı

SÖYLEŞİ İYİ SATINALMA BİR DOĞRULAR BÜTÜNÜDÜR!

İhtiyacı iyi tanımlamak lazım Murat Şakar Finansbank Satınalma ve Teknik Hizmetler Genel Müdür Yardımcısı “Satınalma stratejimizde iç müşterinin ihtiyaçlarını net olarak anlayıp, kapsam, zaman, maliyet, kalite parametrelerinin optimumda buluştuğu noktada talebin karşılanması temel kriterlerimiz. Bu noktada tek doğrunun değil, doğrular bütününün kontrolü yapılarak optimum durumun sağlandığı koşullarda alım yapılıyor. İyi bir satınalma süreci şeffaf olmalı. İhtiyaçların net olarak anlaşılmış, zaman, maliyet, kalite parametrelerinin optimum da buluştuğu noktada talebin karşılanmış olması gerekiyor.”

sipariş, fatura ödemesi ve takip/kontrol aşamalarıyla süreci tamamlıyoruz.

Murat Şakar Hakkında… 1969 doğumlu Şakar Alman Lisesi’inden mezun oldu. İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nü bitiren Şakar, 1992-2002 yılları arasında Arçelik A.Ş. Satınalma Yöneticisi olarak, 2002-2005 yılları arasında da Rehau Polimer Kimya Sanayi A.Ş.’de Business Unit Manager olarak çalıştı. Mart 2005’ten Ağustos 2008’e kadar Finansbank A.Ş.’de Satınalma ve Teknik Hizmetler Koordinatörlüğü görevini sürdüren Şakar, bu tarihten itibaren Satınalma ve Teknik Hizmetler’den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapıyor. 36

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Tedarikçilerinizi nasıl sınıflandırıyorsunuz? Tedarikçilerimizi Ticari, Stratejik, Operasyonel ve İşbirliği olmak üzere dört farklı şekilde konumlandırıyoruz. Tedarikçi seçimi, alımın dinamiklerine göre mevcut tedarikçi havuzumuzdan veya yeni alternatif tedarikçilere ulaşma şeklinde gerçekleşiyor. Alternatif tedarikçileri yaratırken referans kontrolü, sektör analizi, finansal analiz gibi parametreleri inceliyoruz. Satınalma yöntemi de alımın dinamiklerine göre e-ihale, e-teklif, standart satınalma siparişi, yıllık sözleşme şekilde farklılık gösterebiliyor. Alım çalışması tamamlandıktan sonra sözleşme,

Bankacılıkta teknolojinin satınalmayla olan ilişkisi ne boyutta? Hangi teknolojik araçlar satınalma sürecinde kullanılıyor? Bilişim teknolojilerindeki gelişmeler yaşamın her alanında olduğu gibi iş hayatında da mevcut süreç ve stratejilerimizi sürekli gözden geçirip gerekiyorsa yeniden dizayn etmemizi ve hızla değişen hayata uyum sağlamamızı gerektiriyor. Finans sektöründe teknolojik gelişmelere hızlı adapte olabilmek, rekabetin her geçen gün arttığı bir ortamda karşılaştırmalı üstünlük sağlıyor. Bankamızda 11 yıl önce merkezi satınalma yapısına geçtik ve Satın Alma ERP sistemini kurduk. Bu sistemle talep aşamasından fatura ödemesine kadar bütün sürecin ERP sistemi üzerinden ilerlediği tamamen otomatize edilmiş bir yapıyı işletiyor ve geliştiriyoruz. Mobil cihazlardan da bu sisteme erişim sağlıyoruz. Alımın içeriğine göre belirlediğimiz satın alma yöntemlerinden biri olan e-ihale sürecini de ERP sistemi üzerinden gerçekleştiriyoruz. Ayrıca yine ERP sistemi üzerinde hazırladığımız Finansbank Satın Alma endeksini 11 yıldır aylık olarak bu sistem üzerinden diğer ekonomik parametrelerle birlikte takip ediyoruz.

KAPAK

TÜRKİYE’NİN GELECEĞİ LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE Ekonominin nabzını tutan sektörlerin başında geliyor lojistik… İşler iyi gittiğinde, üretim artıp ithalat ve ihracat trafiği yükseldiğinde lojistik sektörü de şaha kalkıyor. Dünya Bankası’nın son açıkladığı verilere göre Türkiye lojistik sektörü 155 ülke arasında 39’uncu sırada yer alıyor. Sektörün hedefi ise 2023’e kadar ilk 15 içinde yer alabilmek… Sektör son birkaç yılda zorlu bir dönemden geçse de bu hedefe ulaşmakta kararlı. Peki, ama lojistik sektörü bu hedefe hangi stratejilerle ulaşacak? Sektörün büyümesi için atılması gereken adımlar neler? İşte yanıtlar…

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

TÜRKİYE’NİN GELECEĞİ LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE

var. Nitekim Dünya Bankası’nca hazırlanan ve 155 ülkenin lojistik performanslarının incelendiği “The Logistics Performance Index (LPI)” araştırması da bunu doğruluyor. Rapora göre lojistiği büyümede stratejik sektör olarak benimseyen Almanya 4,11 puanla birinci, Singapur 4,09 puanla ikinci ve İsveç 4,08 puanla üçüncü sırada yer alıyor. Türkiye 2007 yılında yapılan araştırmada 3,15 puanla 34’üncü sırada yer alırken bu rakam 2010 itibarıyla 3,22 puan olarak gerçekleşti. Ancak artan puanına rağmen Türkiye 2010’daki araştırmada 39’uncu sıraya geriledi. Uzmanlara göre bu durumun başlıca sebepleri arasında ülke lojistiğinin coğrafi konum avantajının tek başına yetersiz olması öne çıkıyor… ürkiye’de yerleşik lojistik sektörü, 2000’li yıllardan sonra emekleme devresini geride bırakarak ciddi bir atılım içine girdi. Yerli ve uluslararası şirketlerle işbirliğine giden, yurtdışında bürolar açan, hizmet kalitesini sürekli artıran, dinamik bir sektör haline geldi Türk lojistik sektörü. İhracat ve ithalatın artmasıyla güç kazanan sektör özellikle süpermarket, hipermarket ve teknoloji market gibi organize perakende kanallarının artmasıyla hızla mesafe kaydeden sektör dünyayla rekabet eder konuma geldi.

En güçlü kozumuz coğrafi konum Ancak elbette Türk lojistik sektörünün daha kat edecek daha çok yolu

Dünyada 30’uncu sıradayız Gelelim günümüze… Peki, sektör şuanda ne durumda? Daha da önemlisi ülkemiz açısından büyük bir öneme sahip olan lojistik sektörünün geleceği için neler yapılmalı? Nasıl bir strateji izlenmeli? Bu soruları sektörün önde gelen isimlerine sorduk. Uluslararası Nakliyeciler Derneği (UND) İcra Kurulu Başkanı Fatih Şener’e göre “Lojistik” kavramı Türkiye ile daha yeni buluşuyor... Ülkemizde, yedi bakanlıktan müsteşarların katılımıyla ilk defa bir lojistik sektör kurulu oluşturulduğunu da belirten Şener, lojistik performans endeksindeki sıralamada ilerlemenin ise artık bir devlet politikası haline geldiğine dikkat çekiyor. Şener, sıralamada şu anda Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

KAPAK TÜRKİYE’NİN GELECEĞİ LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE

YENİ ALTYAPILARA İHTİYAÇ VAR Fatih Şener UND İcra Kurulu Başkanı “Lojistik verimlilik anlayışından çıkmış bir sektör. Teknoloji ise birçok şeyi mümkün kılan bir araç… Şuanda karayolu taşımacılığında araç takip sistemleriyle sınırlı gibi görünse de özellikle tedarik zincirinin etkin yönetimi çok ciddi yeni yazılımlar yeni alt yapı imkanlarıyla mümkün.”

Fatih Şener: “Türkiye’nin genel iç güvenlik sorunları, coğrafyadaki güvenlik sorunları ve ikili ülke problemlerinin olması dış ticaret lojistiğini olumsuz yönde etkiledi.”

kullanılması gerekiyor. Bir de en temel sorun aslında bu farklı ulaşım kanalı entegrasyonların birbirine geçişinin sağlanması gerekiyor” diyor.

Güvenlik problemi sektörü olumsuz etkiliyor 30’uncu olan Türkiye’nin 2023 yılına kadar 15’inci sıraya yükselmesini hedeflediklerini belirtiyor.

Ulaşım kanallarını iyi kullanmak gerek Türkiye’nin dünyada ortalama lojistik maliyeti GSMH’deki lojistik payına bakıldığında yüzde 10 seviyesinde olduğunu söyleyen Fatih Şener, “Gelişmiş ülkelerde lojistik maliyetleri

daha düşük olabiliyor. Ortalama yüzde 10 seviyelerinde beklenen maliyetlerin yüzde 8’lere kadar inebileceği görülüyor. Gelişmemiş ülkelerde bu oran yüzde 20’leri bulabiliyor. Türkiye açısından kara, deniz, hava yolu, demir yolu bağlantısına bakıldığında dengesiz bir dağılım var. Burada bir bu dengenin sağlanması, yani üç tarafı deniz olan ülkemizde denizin biraz daha aktif kullanılması, aynı şekilde demiryolunun da daha fazla

EN BÜYÜK SORUN HAKSIZ REKABET Prof. Dr. Mehmet Tanyaş Lojistik Derneği (LODER) Başkanı “Lojistik sektöründe yaşanan başlıca sorun yasal düzenlemelere uymayanların yasal düzenlemelere uyanlara karşı yarattıkları haksız rekabet ortamıdır. Haksız rekabet nedeni ile de karlılık oranları olması gereken ideal noktanın oldukça altında kalmaktadır. Bu konuda hem lojistik hizmet alanlara hem de lojistik hizmet verenlere önemli görevler düşmektedir.” 40

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Dünya’nın en pahalı akaryakıtını kullanın ülkelerden biri olduğumuza dikkat çeken UND İcra Kurulu Başkanı Fatih Şener, bu nedenle taşıma maliyetlerinin de yüksek olduğuna vurgu yaparak konuşmasını şöyle sürdürüyor: “Deniz ve demiryolunu çok etkin kullanmadığımız için karayoluna ciddi bir yük binmiş durumda. Ülkemizin endüstrisinin de dengesiz dağılımı bunu biraz tetikliyor. Üretimin belli noktalara yığılması İstanbul, Bursa ve Kocaeli gibi bölgelerde işi içinden çıkılmaz bir hale getiriyor. Son dönemde mevzuat açısından pek çok şey değişti. Ancak altyapı sorunları, Türkiye’nin genel iç güvenlik sorunları, coğrafyadaki güvenlik sorunları ve ikili ülke problemlerinin olması dış ticaret lojistiğini olumsuz yönde etkiledi.”

Kurumsallaşma çabaları sürüyor Lojistik sektörünün büyük değişim içinde olduğunu belirten Lojistik

KAPAK

Derneği (LODER) Başkanı Prof. Dr. Mehmet Tanyaş ise lojistik sektörüne hizmet veren şirketlerin de büyüdüğüne ve güçlendiğine dikkat çekiyor. Ancak Tanyaş, bu durumun kârlılıkların düşmesi ve ödeme vadelerinin uzamasına yol açabileceği uyarısında bulunuyor. Sektörün, 2015 yılını ayakta durmaya çalışarak geçirdiğin altını da çizen Tanyaş, “Sektörün kurumsallaşma çabaları sürüyor. Ancak ana sorun etkinlik ve verimsizlik kaynaklı maliyet artışları ve kârlılıkların son derece düşük olması. Verimsizlikteki ana nedenler; kayıt dışı ekonomi, altyapı yetersizlikleri ve şirketlerin küçük ölçekli olmaları ve kurumsal bir yapıda olmamaları” diyor.

Yabancı sermaye için cazibe noktası… Sektörde sabit kıymet yatırımı olmadan organizasyon yoluyla iş yapan lojistik şirketlerinin her zaman avantajlı olduğunu söyleyen Prof. Dr. Mehmet Tanyaş, “Dolayısıyla lojistik yatırıma sahip şirketler ancak işler yolunda giderse orta ve uzun vadede yatırımlarının karşılığını alabiliyor. Lojistik organizasyonu yapan şirketler, iş hacminin artış ve azalışlarına göre

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Mehmet Tanyaş: “Sektörün kurumsallaşma çabaları sürüyor. Ancak ana sorun etkinlik ve verimsizlik kaynaklı maliyet artışları ve kârlılıkların son derece düşük olması.”

kendilerini ölçeklendirebildiklerinden kârlılıklar düşse bile riskleri düşüktür. Diğer taraftan Türkiye’nin konumu, serbest piyasa ekonomisi ve eğitimli işgücüne sahip olması yabancı sermaye için bir cazibe oluşturuyor. Uluslararası

ağa sahip yabancı sermayeli lojistik şirketleri için Türkiye entegrasyonu tamamlamak için önemli bir ülke” diye de belirtiyor.

Müşteri odaklı olan kazanıyor Peki, sektörün markaları duruma ne diyor? İlk olarak Ekol Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Musul’a soruyoruz. Ülkemizde lojistik sektörünün son yıllarda en hızlı gelişen sektörlerden biri olduğuna dikkat çeken Musul, Türk ekonomisinin ve ihracatının büyümesinin, lojistik sektörünün büyümesini de beraberinde

KOMŞU ÜLKELERLE SORUNLAR SEKTÖRÜ ZORLUYOR Ahmet Musul Ekol Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı “Ülkemiz lokasyon olarak Avrupa ile Orta Doğu, Türk Cumhuriyetleri ve Avrupa arasında bir köprü oluşturduğu için lojistik sektöründe çok avantajlı bir konuma sahip. Ancak komşu ülkeler arasındaki politik anlaşmazlıkların iş hacimlerine yansımasının olumsuz etkilerini de yaşıyoruz. Sorunların sürekli nitelik ve niceliklerinin değişmesi nedeniyle de sektör kalıcı ve rekabetçi çözümler oluşturmakta zorlanıyor.“

TÜRKİYE’NİN GELECEĞİ LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE

getirdiğini söylüyor. Bu durumun sektörün dinamizmini arttırdığını da belirten Musul: “Böylece yeni rotalar, çözümler üretebilen, müşteri odaklı proaktif stratejiler geliştirebilen lojistik firmaları öne çıkıyor ve daha da farklılaşıyor. Hızın ve maliyetin öneminin ziyadesiyle arttığı bir rekabet ortamında kamu otoritesinin süreçleri daha fazla güvene dayalı olarak iyileştirmesinde ve mikro düzeyde karar verici olmaktan çıkmasında büyük yarar var” diyor.

Ahmet Musul: “Nesnelerin internetinin sektörümüze inovasyon, katma değer ve sürdürülebilirlik alanlarında önemli fırsatlar sunacağına inanıyoruz.”

Endüstri 4.0 sektörü canlandırdı Teknolojideki gelişimin etkilerinin lojistik sektöründe oldukça yoğun bir şekilde görüldüğünü sözlerine ekleyen Ahmet Musul, tüm lojistik süreçlerinde bilgi teknolojilerinin kullanımının gittikçe artığını belirtiyor. Artık sektörün Endüstri 4.0 devrimini konuştuğunu da hatırlatan Musul sözlerini ise şöyle sürdürüyor: “Nesnelerin internetinden söz ediyoruz. Nesnelerin internetinin sektörümüze inovasyon, katma değer ve sürdürülebilirlik alanlarında önemli fırsatlar sunacağına inanıyoruz. Müşteri memnuniyetini ve sektör ihtiyaçlarını esas alarak ürettiğimiz çözümlerimizde Ekol olarak teknolojiyi her zaman üst düzeyde tuttuk. Geçmişte olduğu gibi gelecekte de sektörümüzün ufkunu açmaya devam edeceğiz.”

Müşteri yaklaşımı sektörel yaklaşım kadar önemli Lojiktik sektörünün üretime bağlı hareket ettiği için kendi başına bir yön belirleyemeyeceğini söyleyen Rodaport Genel Müdürü Ali Açıl ise ülke olarak tarıma dayalı üretimden hizmet sektörlerine geçiş sürecinin halen devam ettiğini söylüyor. Açıl, sektörün teknoloji ve know-how olarak oldukça iyi durumda olduğuna da vurgu yaparak şunları söylüyor: “Ancak üretimin ana unsuru olan işgücünün müşterinin talep ettiği uygun kültürel anlayış ve yaklaşıma sahip olması en az sektörler arası koordinasyon, ölçekli planlama kadar üzerinde durulması gereken meseleler. Teknolojik gelişmeler üretici firmaların doğal satış sürecinde tanıtımın ötesinde insanların

EMPATİ VE SİNERJİ ÇOK ÖNEMLİ Ali Açıl Rodaport Genel Müdürü “Lojiktik sektörünün işletim sistemi empati ve sinerjidir. Rekabetin yoğun yaşandığı bölgelerde müşteriler sorunlarının bir kısmını kulak arkası yapmış çabalar iken bunu hissedip oyunun içine uygun yerden katma değer yaratarak girmek artık bir ayrıcalık değildir. Sektörün yol haritasının değişen pazar şartlarına uygun olarak daha sık yenilenmesi ve tüm ölçeklerde aynı hassas yaklaşımın gösterilmesi gerekmektedir.” Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

KAPAK

HEDEFE UYGUN STRATEJİ ÜRETMEK GEREK Ali Tulgar Mars Logistics Genel Müdürü “Lojistik sektöründeki tehditlerin tespit edilip, kaldırılması ve önlenmesi için hem sektör içinde hem de hükümet bazında planların oluşturulması ve hayata geçirilmesi gerekmektedir. Kara, hava, deniz ve demiryolu taşımacılıkları tüm yönleri ile tekrar gözden geçirilip ülkemizin hedeflerine paralel hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.” 44

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

beynine kazıdıkları popüler bilgi haline geldi. Bu noktada iki unsurun iyi yönetiliyor olması gerekiyor. Bunlar şirket içi yüksek ve düşük direnç. Yüksek direnç durumunda şirkete teknolojinin girmesi geciktiği gibi düşük dirençte modernleşme ve çağı yakalama adına şirket kaynak israfına gidebilir.”

Ali Tulgar: “Çevre dostu lojistik hizmet vermek hem müşteriler açısından tercih sebebi olmanızı sağlıyor hem de prestijli bir şirket profili çiziyor.”

Lojistik’te çevre dostu olmak tercih sebebi

edileceğini söyleyebiliriz” diyor. Sektör bazında değerlendirirsek “yeşil lojistik” kavramının Türkiye’de giderek daha fazla önem kazandığını belirten Tulgar sözlerini şöyle sürdürüyor: “Tüm dünyada olduğu gibi artık Türkiye’deki nihai tüketiciler de satın aldıkları malların ya da hizmetlerin çevreye dost olmasını talep ediyor. Bu da markaları bu konuda hassas olmaya zorluyor. Bu süreç lojistik sektörüne de intikal etti. Çevre dostu lojistik hizmet vermek hem müşteriler açısından tercih sebebi olmanızı sağlıyor hem de prestijli bir şirket profili çiziyor.”

Yüzde 51 hissesi Japon devi Hitachi’ye ait olan Mars Logistics Genel Müdürü Ali Tulgar ise ülkemizin coğrafi şartları ve alt yapı eksiklikleri dolayısıyla demiryolu ve denizyolunun yeterince kullanılamadığına işaret ediyor. Bu sebeple özellikle yurt içi taşımada karayolunun daha yoğun ilgi gördüğünü söyleyen Tulgar, “İlerleyen dönemlerde demiryolu ve denizyolunda yapılan iyileştirmeler neticesinde bu taşıma modlarının daha çok tercih

LOJİSTİK SEKTÖRÜ “GELECEK” VADEDİYOR

Dış kaynak kullanımı ile lojistik hizmet satınalması nasıl yapılmalı? Okan Üniversitesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Halim Yurdakul dış kaynak kullanımıyla lojistik hizmet satınalmasını şöyle özetliyor: “Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman olan lojistik şirketleri tarafından üstlenilmesi anlamına geliyor. Daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin olarak da tanımlanabilir. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firmayla tedarikçi arasında ‘iş ortaklığı’ denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusu. Bu ilişkide daha yüksek performans ve düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası vardır. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırıyor.

Dış Kaynak Kullanımı ile Lojistik Hizmet Satınalmasının avantajları ● Şirketlerin ana faaliyet alanlarına odaklanmasını sağlamak, ● Maliyetleri azaltmak, ● Sabit maliyetleri değişken maliyetler haline dönüştürmek, ● İlgili tedarikçinin yatırım ve yaratıcılık gücünden yararlanmak, ● Pazara erişim hızını yükseltmek amaçlarından bir veya birkaçından yararlanmak, ● Mevcut bir şirket faaliyetinin genellikle ilgili varlıklarıyla birlikte bir üçüncü parti bir şirkete devredilmesi veya bu hizmetin alınması. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ GELİŞMESİ ● Firmaların küresel pazarlara açılması lojistik gereksinimlerini hızla artırdı. Yeni girilen pazarlar ve bu pazarlardaki düzenlemeler hakkındaki bilgi birikimi ve uygun altyapı bulunmaması firmaların üçüncü parti lojistik şirketlerine yönelmesine neden oldu. ● Küreselleşme ve teknolojinin hızla ilerlemesi sonucu, yoğun rekabet ortamı doğdu, şirketler için hız, esneklik ve maliyet kavramları ön plana çıktı. ● Tam zamanında üretim ve esnek üretim sistemleri gibi yöntemler, bu yöntemleri besleyecek kaynakların planlamasını ve yönetimini daha zorlaştırdı. ● Piyasalardaki dalgalanma ve talepteki değişiklikler firmaları, yüksek yatırımlardan kaçınmaya, sabit maliyetlerini en aza çekmeye zorladı. ● Firmalar tahmin edemedikleri gelecek için yatırım yapmaktansa bir üçüncü partinin kaynaklarını kullanıp, kullandığı kadar ödeme yaparak maliyetlerini

Yrd. Doç. Dr. Halim Yurdakul Okan Üniversitesi Öğretim Üyesi

değişkene çevirmeyi hedeflemeye başladı. Toplam maliyetleri azaltmak, lojistik zinciri içerisindeki stok miktarlarını düşürmek, yüksek yatırımların firma defterlerinde yer almamasını sağlamak, toplam çalışan sayısını arttırmamak gibi finansal etmenler oluştu. ● Firmanın üzerinde uzmanlaştığı, rakiplerinden kendisini ayıran, kısa bir sürede taklit edilemeyecek, sürdürülebilir ana yetkinliklerini kaybetme ya da bununla ilgili gücünü azaltmasına neden olamayacak tüm iş süreçleri dışarıdan sağlanabilir düşüncesi önem kazanmaya başladı. ●

LOJİSTİKTE DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ DKK ● Müşteriye özel yapılır, ● Çok boyutludur (taşıma-depolama-stok yönetimi), ● Daha uzun süreli sözleşmeler yapılır, ● Daha geniş kapsamlı lojistik uzmanlığı söz konusudur, ● Sözleşme görüşmeleri uzun sürer, ● Firmalar arasındaki bağ daha kuvvetlidir ve firmayı değiştirmek zordur, ● Bu yöntemde işin nasıl yapıldığı değil sonuç önemlidir. GELENEKSEL ● Standart yöntemler geçerlidir, ● Tek boyutlu bir iş süreci söz konusudur (yalnızca taşıma, yalnızca depolama), ● Bir-iki yıllık sözleşmeler yapılır, ● Daha kısıtlı alanda uzmanlık vardır, ● Sözleşme görüşmeleri kısa sürer, ● Firmalar arasındaki bağ daha zayıf, firma değiştirmek daha kolaydır, ● İşin nasıl yapılacağı maliyet açısından önemlidir.

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ

Dijital tedarik hata riskini azaltıyor Mümkün olan en yüksek seviyede tedarikçileriyle dijital olarak bağlantı kurmayı hedeflediklerini belirten Siemens Tedarik Zinciri Bölümü Yönetişim ve Fonksiyonel Mükemmellik Kısım Müdürü Esra Velikahyaoğlu “Müşterilerimize gelişmiş teknolojik ürünler sunmanın yanı sıra kendi iç süreçlerimizi de dijitalleştirme yolunda ciddi adımlar atıyoruz” diyor. Tedarik zincirinin dijitalleşmesi nasıl sağlanıyor? Tedarik zinciri, taleple başlayan ve ödemenin yapılmasına kadar devam eden bir süreç. Uçtan uça süreçte alıcı ve satıcı firmaların sürekli iletişimi gerekiyor. Ana veri olarak kayıt, talebin yaratılması, sözleşme ya da siparişin işlenmesi, firmaya iletilmesi, konfirmasyonu, malzemenin sevki ya da hizmetin gerçekleştirilmesi, faturanın işleme alınması ve ödemenin yapılması gibi. Dijital platformlara entegre olmuş firmalar tüm bu süreçleri online gerçekleştiriyor. Gelişmiş sistemlerde birbirlerinin stok durumlarını online takip ederek otomatik talep yaratıp sevk yapabiliyorlar. Bu sürece hizmet eden software’ler, web tabanlı programlar kullanılıyor. Her firma kendi ERP’sine (işletmede kullanılan sistem, örneğin SAP gibi) uygun dijital platformu kullanıyor. Önemli olan ortak online veri alışverişini sağlayacak gelişmiş uygulamalar kullanmak. 48

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Dijital tedarik süreci kurumlara ne tür avantajlar sağlıyor? En önemli avantajı zamandan tasarruf. Örneğin telefon ederek, e-mail yazarak göndermeye ve konfirmasyon almaya çalıştığınız bir siparişi, online bir platformda tek bir tuşla işleme alabiliyorsunuz. Biz de Siemens Tedarik Zinciri Bölümü olarak sürecimizi, gelişmiş dijital teknolojiler ve platformlarla sürekli optimize ediyoruz. Bu da iç ve dış müşterilerimize daha hızlı ve daha kaliteli hizmet vermememizi salıyor. Özellikle Siemens gibi iş hacmi büyük firmalarda her gün yüzlerce sipariş gönderiliyor ve takibi yapılıyor. Çıktı alınması, siparişin/ sözleşmenin imzalanması tedarikçiye gönderilmesi, arşivlenmesi gibi işlemler iş hacmini düşündüğünüzde epeyce zaman alıyor. Ayrıca manuel işlemlerde her zaman hata yapma riski vardır, kuralları baştan içine entegre edilmiş, sistem tarafından kontrol edilen bir süreçte hata yapma riski de oldukça

Dİjİtal tedarİk hata rİskİnİ azaltıyor

Esra Velikahyaoğlu Siemens Tedarik Zinciri Bölümü Yönetişim ve Fonksiyonel Mükemmellik Kısım Müdürü

Mobilden onay vermek işleri kolaylaştırıyor “Önümüzdeki yıl devreye alınacak sistemle artık tedarikçilerimiz Siemens sistemlerine kendileri kayıt olacaklar ve bu sistem üzerinden sipariş alma, değişiklik bildirimleri, sipariş teyitleri gibi işlemleri yürütebilecekler. Devreye alınacak uygulama, firmaların kullandıkları mevcut sistemlere mümkün olduğunca kolay uyum sağlayabilecek esnek bir yapı olacak. Öte yandan mobil telefonlar üzerinden onay verme de özellikle firmaların iç süreçlerinde oldukça esneklik sağlayan bir uygulama olmaya başladı.” Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ Dİjİtal tedarİk hata rİskİnİ azaltıyor

düşer. Diğer taraftan yasal ya da şirket içi gerekliliklerle çıktı alarak arşivlenen sipariş, sözleşme ve faturaların dijital takibi kağıttan tasarruf sağlar ki, bu durum hem maliyetleri düşürür hem de çevremize olumlu etkisi var. Bir başka avantaj olarak şunu da ekleyebiliriz, süreç manuel işlemlerden kurtulup dijital ortamlarda takip edileceği için şeffaflaşma sağlayacak. Her iki firma nezdinde denetim ve kontrol yapma imkanı hem kolaylaşır hem de daha güvenilir olur. Dijital tedarik süreçlerinin en kritik noktaları nelerdir? Aslında tedarik zincirinin kendisi baştan sona kritik bir süreç. Dijitalleşme konusunda ihtiyaçlarınızı doğru belirlemediğiniz ya da doğru çözüm ortaklarıyla çalışmadığınız takdirde bütün süreci bloke edebilirsiniz. Bu da örneğin sizin müşteriye sevk edilmek üzere satın aldığınız bir malın/ hizmetin zamanında teslim edilememesi anlamına gelir ki zincirdeki bütün taraflar olumsuz etkilenir. Dijitalleşmek amacıyla süreç daha komplike ve karmaşık hale gelmemeli, aksine hızlanmalı. İhtiyaç ve geliştirme planın doğru ve şirket yapısına uygun yapılması, devreye alma sonrası sürekli destek alınabilmesi bana göre en önemli kriterlerdir. Dijitalleşmenin tedarik zincirinde maliyete etkisi nedir? Yapılan yatırımın büyüklüğüne bağlı olarak geri dönüş zamanı değişebilir ancak orta ve uzun vadede mutlaka maliyet düşürücü etkisi var. Daha hızlı ve otomatikleşmiş süreçler verimliliği arttırdığı gibi, siparişin kaybolması, unutulması, yanlış anlaşılması vb. hatalardan kaynaklanan kalitesizlik maliyetlerini (nonconfirmity costs) de düşürecektir. Verimlilik şirketin her kademesinde yaşanır, örneğin satın alma siparişi ya da talebin imzalanmasına harcanan zaman, yetkililerin her bilgiye ulaşarak verecekleri online onaylarla kısalmış olur. Tedarik zincirinin süreç adımları dijital ortamlarda izlenebilir olacağı için ölçümlenmesi ve raporlar hazırlanması kolaylaşır, süreç iyileştirme çalışmalarında girdi olarak kullanılır. Bir anlamda sadece verimlilik, hız, kalite değil; sürekli iyileştirme, izlenebilirlik gibi konularda da katkısı var. Siemens Türkiye’nin Tedarikçi Zinciri Yönetimi bölümünde uzun yıllardır kullandığımız ve geliştirmeye devam ettiğimiz dijital platformlar sayesinde bugüne kadar çok ciddi tasarruflar sağlamış bulunuyoruz. 50

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

“Siemens Türkiye’nin Tedarikçi Zinciri Yönetimi bölümünde uzun yıllardır kullandığımız ve geliştirmeye devam ettiğimiz dijital platformlar sayesinde bugüne kadar çok ciddi tasarruflar sağladık.

Avrupa’da dijital tedarik süreçleri nasıl gerçekleşiyor. Türkiye bu konunun neresinde yer alıyor? Yeni sanayi devrimi olarak adlandırılan Endüstri 4.0 girişiminde Almanya Avrupa’nın öncü ülkesi, bu bağlamda Siemens de sektörde öncü görev alıyor. Müşterilerimize gelişmiş teknolojik ürünler sunmanın yanı sıra kendi iç süreçlerimizi de dijitalleştirme yolunda ciddi adımlar atıyoruz. Siemens Global’den başlatılan “digitalisation” vizyonuyla tedarik zinciri dahil olmak üzere bütün kurumsal süreçlerimizle ilgili yatırımlarımız geçtiğimiz dönemlerde önceliklendirildi. Siemens AG, globalde başlattığı projelerle daha önce münferit yatırımlarla yürüyen, tüm dünyadaki tedarik zinciri ağını uçtan uça dijital ortama almayı hedefliyor. Dijital tedarik zincirinde kullanılan uygulamalar ve yöntemler nelerdir? Kurulacak bütün dijital platformlar karşılıklı veri alışverişi dediğimiz EDI yöntemleriyle aktarılacağı için, sürecin en önemli başlangıç adımı veri kalitesiyle başlıyor. Tedarikçi ana verisi, ürünlerin ana verileri, siparişler, sözleşmeler vs. gibi verilerden aktif olanların seçilmesi ve yeni dijital ortamlara aktarılması önemli bir konu. Sonrasında yürüyen süreç de temiz ve güvenilir veriyle devam edebilmeli. Gelişmiş yöntemlerde, bir firma tedarikçi olarak müşterisinden gelen siparişin direkt üretim hattına girdi olmasını, müşterisinin stoklarını online olarak görebilmesini sağlayabiliyor ya da sevk ettiği malzemenin yolda nerede bulunduğu bilgisini anlık olarak verebiliyor.

ANALİZ

Her satınalmacının mutlaka bilmesi gereken

altın kural Satınalma ve satınalma profesyonellerinin global organizasyonlardaki rolü ciddi bir dönüşüm geçiriyor. Procter & Gamble’ın (P&G) eski CPO’su Rick Hughes de işte bu dönüşümü yüksek sesle dile getiren isimlerden… Hughes bu iç görüden hareketle satınalma liderleri için yararlı olacağını düşündüğü 10 maddelik bir liste hazırladı. 30 yıldır sektörün içinde olan Hughes, satınalma direktörleri ve diğer satınalma liderlerinin işletmeler için verimli sonuçlar üretmeye devam eden algı ve sorumluluklarını artırdığını belirtiyor. İşte Hughes’tan satınalmacılara ders niteliğinde 10 tavsiye… 52

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

HER SATINALMACININ MUTLAKA BİLMESİ GEREKEN 10 ALTIN KURAL

Satınalma beyin ameliyatı değildir! İster inanın ister inanmayın “satın almak” en basit haliyle ürün/ hizmetin parayla değiş tokuş edilmesidir. Akıllı alıcılar bunu verimli ve etkili bir şekilde yapar. Bu doğuştan gelen bir beceri veya doğal yetenek değil, sadece bazı alıcıların diğerlerinden daha maharetli olmalarından kaynaklanır. Akıllı alıcılar eğitilebilir, beceriler edinebilir, satın aldıkları yıllar boyunca daha incelikli hale gelebilir ve gelişebilir. Eğitim ve gelişime yatırım yapmazsanız gelişmez ve sonuç alamazsınız.

İletişim becerileri analitik beceriler kadar önemli Benimle çalışan kişilerden bazıları inanılmaz akıllıydı fakat kategori/tedarik gibi stratejilerini diğer paydaşlara aktaramadılar. Durum analizleri ilham verici, içgörüleri akılcıydı fakat hiç kimse sonuçlarını veya önerilen eylemleri anlayamıyordu. Bu sebeple satın almacılar kurum içi etki ve yetkinliklerini artırmak için fikirleri ve stratejileriyle efektif bir şekilde iletişim kurabilmeli. Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ANALİZ

Mücadele alanınızı akıllıca seçin Genç bir CPO iken finansal hizmetlerimizin harcamalarını takip ettim ve CFO’nun etki alanında daha agresif olmak istedim. Tedarikin neden satınalma ve tedarikçi seçimi çalışmalarına dahil edilmesi gerektiğini anlatmaya çalıştım. Fakat bunu CFO ve odadaki diğer kişilerin karşısında göstermek, yeni işe başlarken doğru bir yol değildi. Bu hatamı telafi ettim ve bundan sonra tarafımı daha dikkatli seçtim. (Özellikle CMO ve CLO karşısında…)

Tedarik dışı konuş!

İş adamlarıyla içli dışlı olduğunda, “kaynak stratejileri”, “yapmak ve almak”, “endüstri analizleri”, “pazar zekası” ve tedarikçilerin nasıl düşündüğü, nasıl hissettiği hakkında konuşan insanlar gördüm. İş hayatındaki müşterilerin biz tedarikçilerle pazarlık stratejileri konuşurken uyukladığını, büyüyen yeni işler, müşteri değerinin sağlanması ve pazarı hızlandırmak gibi konularda liderlerin anladığı dilden az konuşamadığımızı fark ettim. Oysa satınalmacılar terminolojiyi en az tedarik dili kadar iyi konuşmalı.

Tedarikçilerinize inanın Belirli kategorilerde satış yapan tedarikçilerden P&G’ye gelen şikayetlere maruz kaldım. Satın almacının sahtekar ve profesyonel olmamasından şikayetçiydiler. Yıllarca bu satın almacıyla çalıştım, hatta iki kez terfi verdim. Tüm bu suçlamaların asılsız olduğunu düşündüm. Görevden ayrılacakken bir çalışanım arkamdan geldi ve tüm meseleyi öğrendim. O adam araştırıldı ve tüm suçlamaların doğru olduğu ortaya çıktı. Satın almacı, bunlar ortaya çıkar çıkmaz kaçtı ve ben tüm güvenim ve inancımın kullanıldığını öğrendim. Tedarikçiler sadece bir yanlışı düzeltmeye çalışıyorlardı. Tedarikçi ve liderler arası rol değişimi bu gizli tuzaklardan sizi koruyabilir.

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Etrafını zor insanlarla çevir Tüm seviyelerde birçok insanla çalıştım. Yönetilmesi zor olsa da bağımsız düşünen isimlerle çalıştım. Liderlerin çalışanlarını konuşmaya ve fikir üretmeye teşvik etmesi gerekiyor. Bu sancılı bir süreç ancak profesyonellerinin sınırlarını zorlamak ve problemlere karşı farklı bakış açıları getirmek için gerekli. Evet, benim için ekstra iş yükü demekti ama aynı zamanda işler daha iyi çözülüyordu, karşılaştığımız sorunlara daha bütünsel bir bakış açısıyla yaklaşıyorduk.

HER SATINALMACININ MUTLAKA BİLMESİ GEREKEN 10 ALTIN KURAL

Kültürler arası bir takım yönetmek çok büyük bir iştir Kuzey Amerika’daki birçok satınalma lideri çok kültürlü bir takımı yönetebilmek için çeşitli eğitimler alır. Örneğin, Kuzey Amerika, Asya ve Avrupa’da çalışanlarınız varsa kim işe geç kalır? Amerika’da çoğunluk “Asya” der ama Asyalılar benimle gece bire, ikiye, üçe kadar arandıklarını paylaştılar. Bu konularda adil olmak liderlerin sorumluluğundadır. Gelenek ve görenekler dünya çapında değişiklik gösterir. Emin olun takımınız bir ülkede uygun olanın başka bir ülkede olmayacağını zamanla anlayacaktır.

Sabırlı ve ısrarcı olun… P&G’de stratejik kaynaklarda kutsal alanlardan biri medya harcamalarıydı. Çok büyük harcamalar yapılıyordu ve satınalma liderleri bu kategorinin içine sızabilmek ve güçlendirmek için uzun seneler teşebbüste bulundu. Ajanslar, promosyon ürünleri/servisleri gibi birçok pazarlama kategorisine dahil olmuştu ancak medya tam anlamıyla “eleştirilemez bir kurum”du. CMO’yu satınalmanın medya harcamalarındaki değer denklemini güçlendireceğine ikna ettim. Sonunda bu alanda pek çok alandan daha fazla fayda sağladık. Sabırlı ve ısrarcı olun.

Karmaşa en büyük düşmandır İşimiz ne kadar büyürse, harcamalarımız, harcamalarımız ne kadar büyürse, organizasyonumuz da o kadar büyür. Bizim 80 ayrı lokasyonda alıcımız vardı ve birçok durumda çoklu alıcılar, farklı bölgelerde, tek bir kategoride ve aynı tedarikçilerle çalışıyordu. Dönüşümümüzün bir parçası işimizi, yapımızı, odağımızı ve sistemimizi kolaylaştırmak ve yoluna koymak oldu. Buna ek olarak tedarik temelimizi elverişli hale getirdik (parçalar halinde yüzde 30 azalttık). Bu “temizleme ve besleme” yaklaşımı, güçlü tedarikçileri ve en iyi oyuncuları ödüllendirdi ve diğerlerinin başka yere odaklanmasını sağladı. Bu kolay bir iş değil ancak iş yapış şeklinizin mutlak bir parçası. Kayıp korkusunun yerini tedarikçilere daha fazla iş kazanmak için bir fırsat kollama almalı.

Danışmanlık şirketleri “iki ucu keskin bıçak” Birtakım dış servis sağlayıcılar, strateji geliştirme, benchmarking, satınalma entegtrasyonu konusunda ciddi katkılar verirken diğerleri açıkça bizim fikirlerimizi alıp onları tekrar paketleyerek sundu. Danışmanlık şirketleri, nerede ve nasıl bir oyuncu olacağına karar vermeli. GEP gibi itibarlı şirketler, ihtiyaç duyulan gerekli servisi sağlar (tasarruf nesli, işlem yönetimi gibi) ama teorinin üzerinde çok durmazlar. Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

SÖYLEŞİ

“Şirketlerin satınalmadan beklentileri

giderek artıyor”

Satınalmanın meslek olarak globalleştiğini ve hem kamu hem de özel sektördeki şirketlerin satınalmadan beklentilerinin giderek arttığını söyleyen CIPS Direktörü Duncan Brock “Satın alma mesleğinin sesi olmak üzere CIPS de global olarak büyüyor ve mesleğin standartlarını belirliyor” diyor…

atınalma profesyonellerine yönelik bir üyelik organizasyonu olan CIPS konferansı 2 Haziran’da Point Hotel Barbaros İstanbul’da gerçekleşti. Konferansın öncesinde CIPS Direktörü Duncan Brock ile bir araya geldik ve satınalmanın yeni konumunu konuştuk... Öncelikle bize CIPS’in faaliyetlerinden bahseder misiniz? CIPS satın alma profesyonellerini bir araya getiren dünya çapında 120 bin civarında üyesi olan, bu anlamdaki en büyük enstitü. CIPS’e üye olmanın bir takım avantajları var. En önemli avantajı satınalma dünyasında neler olup bittiği konusunda güncel gelişmelerden haberdar etmesi. İkincisi bu üyeler bir araya getirilip çeşitli organizasyonlar düzenleniyor. Üçüncü büyük avantaj ise CIPS satınalma mesleğinin profilini yükseltiyor. CIPS’in önemli fonksiyonlarından biri ki biz Türkiye’de buradan başladık; Satınalma profesyonellerini eğitmek. Çünkü satınalma profesyonelleri genelde şans eseri satınalma işini üstlenirler. 58

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

Dolayısıyla satınalma konusundaki yetkinlikleri nispeten sınırlıdır. CIPS’in en büyük amaçlarından biri satınalma profesyonellerini hak ettikleri yere getirmek, onları işlerini yapabilecek standartlara ulaştırmak ki o standartlar CIPS standartlarıdır. Bu konferansın satın alma sektörüne katkısı nedir? Bu konferans aslında bir eğitim. Katılımcılar bu konferansta diğer şirketlerin en başarılı çalışmalarını dinleme fırsatı yakalıyor. Bu tip konferanslar satınalma mesleğinin profilini yükseltiyor. Temel amaç da satın almacıların hak ettikleri yere gelmesini sağlamak. Şu sıralar satınalma camiasında neler oluyor? Yeni trendler neler? En önemli trendlerden biri tedarik zincirinde risk yönetimi. Şu anda görünen o ki tedarik zincirinde birçok risk var. Satınalma profesyonelleri bu riskleri yönetirken zorlanıyor çünkü yeterli bilgiye sahip değiller. Tedarik zincirinde tüm şeffaflığı görmekte zorlanıyorlar. Eskiden böyle bir durum

yoktu. En yeni gelişme şuan için bu. Global Risk Endeksi nedir? CIPS, Risk Endeksi’ni dört ayda bir yayınlıyor. Global bir risk endeksi bu ama tabii her ülkenin ve bulunduğu bölgenin bu endekse bir katkısı var. Son iki çeyrekten beri risk endeksi oldukça yüksek, yüzde 79,2 civarında. Bu rakam bundan 10 yıl önce yüzde 40’lardaydı. Yaklaşık iki kat arttı. Bizim bölgemizde yaşanan olaylar, Suriye ve Rusya ile çıkan krizler tedarik zincirindeki riski artırıyor ve şirketlere çeşitli sorunlar çıkartıyor. Ne gibi sorunlardan bahsediyoruz? Örneğin; Türkiye’den Almanya’daki bir araba fabrikasına parça yolluyorlar. O parça buradan Almanya’ya giderken büyük sorunlar çıkıyor. Mülteci aramak için tırları durduruyor. Hırvatistan ve Slovenya sınırı kapatıyor ve dolayısıyla tırlar gidemiyor. Bu sefer Almanya’da o arabayı yapacak olan fabrikaya ürün gidemiyor. Malzeme gitmeyince de araba üretilemiyor. Bu sefer siz gidip markaya “Nerede benim arabam?” diyorsunuz. Sınırların kapanması sadece bir örnek. Bunun gibi çok örnek var. Türkiye ile Rusya arasındaki krizde de buradan Rusya’ya gönderilen bir sürü tekstil ürününün üretimi durdu. İşte bu bir tedarik sorunu. Oraya mal gönderemez oluyorlar. Petrol fiyatı son iki yıldır düştü. Varil fiyatı 130 dolardan 35-40 dolara indi. Bu da petrol ihraç eden ülkelerin gelirinin üçte bire indiğini gösterir. Başka şeyler yapmak zorunda kalıyorlar ve bölgedeki riskler artıyor.

“ŞİRKETLERİN SATINALMADAN BEKLENTİLERİ GİDEREK ARTIYOR”

Duncan Brock CIPS Direktörü

CIPS Satınalma mesleğinin standartlarını belirliyor “Satınalma meslek olarak globalleşiyor. Hem kamu hem özel sektördeki şirketlerin satın almadan beklentileri giderek artıyor. CIPS de global bir organizasyon. Satın alma mesleğinin sesi olmak üzere CIPS de global olarak büyüyor. Bu yüzden Türkiye’de yatırım yapıyor, Romanya’da ve diğer ülkelerde büyüyoruz. Satın alma mesleğinin standartlarını da global olarak CIPS belirlemeye çalışıyor. Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

TEDAR SOHBET TOPLANTILARI:

Endüstri 4.0

Endüstri 4.0 için tüm eğitim sistemi yeniden elE alınmalı! TEDAR tarafından organize edilen ve Finansbank’ın ev sahipliğinde düzenlenen “Endüstri 4.0” konulu sohbet toplantısında TEDAR üyeleri ve tedarik zinciri profesyonelleri bir araya geldi.

EDAR, yeni konuk ve konuklarıyla sohbet toplantıları organize etmeye ve Tedarik Zinciri profesyonellerini bir araya getirmeye devam ediyor. 9 Mayıs 2016 tarihinde TEDAR tarafından organize edilen ve Finansbank’ın ev sahipliğinde düzenlenen “Endüstri 4.0” konulu sohbet toplantısında TEDAR üyeleri ve tedarik zinciri profesyonelleri bir araya geldi. Finansbank Genel Müdürlük Kristal Kule’de düzenlenen toplantıya

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

sunumlarıyla konuk konuşmacı olarak Siemens İcra Kurulu Üyesi & Genel Müdür Yardımcısı & DF Ülke Lideri Ali Rıza Ersoy ve Deloitte Tedarik Zinciri Hizmetleri Direktörü Murat Kılıç katıldı.

Çözüm eğitim sisteminde… TEDAR Yönetim Kurulu Başkanı & Siemens Tedarik

birbirlerinden ve insanlardan öğrenen robotlar kullanılacak. Bu seviyeye gelebilmenin en önemli kriteri gerekli altyapıyı sağlamak gibi görünse de aslında her konuda olduğu gibi bu konuda ilk okuldan başlayarak gerekli tüm eğitim siteminin yeniden ele alınması ve gerekli donanımlara sahip çalışanların yetiştirilmesi programın uygulama başarısınnın en kritik faktörü.” Ersoy konuşmasında Türkiye’nin Endüstri 4.0’ı uygulamaya geçirmesinin ülkemizin geleceği için hayati öneme sahip olduğunu belirtti.

Makinelerle konuşma dönemi başladı Ersoy’un sunumunu takiben, “Endüstri 4.0 ve Üretim Ekosistemleri” konulu sunumuyla Deloitte Tedarik Zinciri Hizmetleri Direktörü Murat Kılıç, Endüstri 4.0’ın temel olarak interaktif teknolojilerin, yapay zekanın ve otomasyonun hakim olduğu yeni bir sanayi çağını ifade ettiğini ve Ocak 2016’da Dünya Ekonomi Forumu’nda dünya ve Türkiye’nin gündemine ilk sıradan girdiğini belirtti. Kılıç kavramın ilk kez Hannover Messe Fuarında “Endüstriyel üretim makinelerinin artık ürünleri sadece işlemesi değil, ürünün makinelerle konuşarak ne yapılması gerektiğini söylemesidir” şeklinde tanımlandığını dile getirdi. Murat Kılıç sunumunda Endüstri 4.0’ın tarihini, üretim açısından ne ifade ettiğini, şirketlerin hedeflerine ulaşmada ve operasyonlarını iyileştirmede nasıl uygulanabileceğini, zorluklarını ve olası getirilerini, dijital dönüşümü sağlayacak teknolojileri ve yol haritasını değerlendirdi.

Zinciri Direktörü Tuğrul Günal’ın açılış konuşmasıyla başlayan toplantıda ilk sunumu “Endüstri 4.0 Yolunda: Dijital Fabrikalar” başlıklı sunumuyla Ali Rıza Ersoy gerçekleştirdi. Ersoy sunumunda Endüstri 4.0’ın tarihi ve ortaya çıkışı, dünyada yapılan çalışmalar, dijital fabrikalar, Türkiye’deki gelişmeler ve planlar hakkında bilgiler paylaştı. İlk endüstri devriminin buhar makinesiyle, devamında elektrik enerjisiyle gerçekleştiğini söyleyen Ersoy ikinci ve üçüncü devrimlerinse elektronik-IT sistemleriyle başladığını belirtti. Endüstri 4.0’ın ilk kez 2011 yılında Hannover Messe Fuar’ında ortaya çıktığını kaydeden Ersoy, Endüstri 4.0 için, 2020 yılına kadar Avrupa’nın yılda 140 milyar Euro, Almanya’nın ise 40 milyar Euro yatırım yapmayı hedeflerken, Avrupa’da yılda 110 milyar Euro, Almanya’da ise 30 milyar Euro satış artışı hedeflendiğini dile getirdi. Endüstri 4.0’ın uygulamaya geçmesiyle birlikte elde edilecek olan bazı avantajları ise söyle sıraladı: “Yeni ürünlerin pazara sunumu çok daha çabuklaşacak, aynı fabrikalarda üretilen ürünlerin çeşitlitlilikleri artacak, enerji verimliliği sağlanacak, kişisel ürün üretimi yaygınlaşacak,

Ali Rıza Ersoy: “Yeni ürünlerin pazara sunumu çok daha çabuklaşacak, aynı fabrikalarda üretilen ürünlerin çeşitlitlilikleri artacak, enerji verimliliği sağlanacak, kişisel ürün üretimi yaygınlaşacak, birbirlerinden ve insanlardan öğrenen robotlar kullanılacak.”

Ağustos 2016 Purchasing Türkiye

ETKİNLİK

TÜSAYDER AntalyaLI SatınalmaCILARLA Bir Araya GeLDİ

ölgesel buluşmalar kapsamında TÜSAYDER’in son durağı Antalya oldu. TÜSAYDER 25 Mayıs’ta gerçekleşen buluşmada iki gün boyunca satın alma eğitimleri verildi. Türkiye’yi satınalma ve tedarik konularında uluslararası alanda temsil eden ilk ve tek dernek olan TÜSAYDER (Satınalma Profesyonelleri ve Yöneticileri Derneği), sektörel ve bölgesel etkinliklerine devam ediyor. Bölgesel buluşmalar kapsamında derneğin son durağı Antalya oldu. TÜSAYDER Antalya buluşması, bölge temsilcileri Ahmet DÜDEN ve Naci ALTAY öncülüğünde, Antalya OSB’nin desteği ile 25 Mayıs 2016 tarihinde gerçekleştirildi. TÜSAYDER Yönetim Kurulu Başkanı Gürkan HÜRYILMAZ tarafından verilen iki günlük satınalma eğitimiyle desteklenen buluşmaya, bölgenin önde gelen sanayi kuruluşlarının satınalma profesyonelleri ve yöneticileri katıldı. TÜSAYDER Antalya ile bölgenin ihtiyacı olan etik ve profesyonel bir satınalma derneği oluşumu gerçekleştirilmiş oldu. Bu sayede, bölgesel tedarikçilerin desteklenmesi ve geliştirilmesi sağlanarak, bölgeye katkının artırılması hedefleniyor.

Amaç bölgeye katkı Buluşmaya katılan Antalya bölgesi satınalma profesyonelleri ve yöneticileri, mesleği etik ve profesyonel olarak geliştirme çalışmaları sebebiyle TÜSAYDER çatısı altında olmaktan duydukları memnuniyeti dile getirirken bölgenin böyle buluşmalara ihtiyacı olduğunu belirttiler. Ayrıca, bölgesel 62

Purchasing Türkiye Ağustos 2016

buluşmalarının kendilerine çok fazla değer kattığını ilave eden katılımcılar; bölgesel sorunları ve çözümleri bu platforma taşıyan TÜSAYDER’e teşekkür ederek tam destek olacaklarını da ifade etti. TÜSAYDER, satınalma ve tedarik konusunda bölgesel işbirliğinin getireceği kazanımları da kullanarak; Antalya bölgesinde de satınalma mesleğinin geliştirilmesi, sektörün ihtiyaç duyduğu profesyonellerin yetiştirilmesi konularında çalışmalar yapmaya devam edecek. Ayrıca, TÜSAYDER Yerli Üretici&KOBİ Destek Programı Antalya bölgesindeki üreticilere duyurularak, bölgenin tedarikçi profilinin geliştirilmesini de sağlamayı amaçlıyor.