GEM_Mod_Chernatony_Galp by americo mateus

INSTITUTO DE ARTES VISUAIS, DESIGN E MARKETING - IADE PÓS-GRADUAÇÃO EM BRANDING E GESTÃO DE MARCA DISCIPLINA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA

ANÁLISE CRÍTICA E APLICAÇÃO DO MODELO BRAND EQUITY AUTOR: LESLIE DE CHERNATONY / MARCA: Galp

Grupo: TUCANOS DE BARCELOS Componentes: DANIEL RESPLANDE (20090119) GABRIELA SCALZO (20090013) HUGO SERÔDIO (20090129) RAFFAELLA SHAEFER (20090238)

Trabalho realizado sob a supervisão do Prof. João Diogo

Lisboa, 12 de Maio de 2010. 1

INTRODUÇÃO O brand equity, um termo utilizado na área do branding, é o valor acrescentado que se atribui a algum produto ou serviço. Esse valor influencia a forma como o consumidor pensa, sente e age em relação à marca – notoriedade, confiança e qualidade (valor qualitativo), assim como os preços, a parcela de mercado e a margem de lucro proporcionada pela marca à empresa (valor quantitativo). O brand equity representa um importante activo intangível que corresponde a um valor psicológico e financeiro da organização, o que se torna essencial para conhecer os mecanismos e os procedimentos a ter em conta para tornar as marcas ainda mais valiosas e, sobretudo, mais competitivas no mercado.

No entanto, o interesse crescente e o estudo académico na gestão do capital da marca traz consigo excesso de informação e aplicação de vários modelos. Há diversos autores no mercado que apresentam distintas definições e aplicações de modelo. Alguns nomes, como por exemplo: Leslie de Chernatony, David Aaker, Kevin Keller, Jean Kapferer e Martin Lindstrom.

O trabalho a seguir é uma análise profunda e crítica do modelo escrito por Leslie de Chernatony, no qual o brand equity é definido como “o processo (interno e externo) de entrega de uma promessa por uma organização aos seus públicos”, e respectiva aplicação do modelo a uma marca, seleccionada pela AICEP PORTUGAL GLOBAL, associada à área de inovação e tecnologia: a Galp.

O estudo está segmentado em três partes:

1. Apresentação do modelo - Leslie de Chernatony 2. Aplicação prática do modelo à marca Galp 3. Revisão crítica do grupo

1. APRESENTAÇÃO DO MODELO – LESLIE DE CHERNATONY

1.1 Currículo do autor O Chartered Institute of Marketing menciona o professor Leslie de Chernatony como um dos cinquenta gurus mundiais que moldaram o futuro do marketing. Esta menção deve-se ao seu trabalho pioneiro sobre a gestão da marca, reconhecido internacionalmente. O seu trabalho de vanguarda, na construção e na gestão de marcas, tem ajudado as organizações a desenvolverem estratégias de marcas mais eficazes. Após licenciar-se com distinção na área da Física pela Universidade de Kent, passou sete anos nos departamentos de marketing de organizações, como Cadbury, Schweppes, Lucas e Polycell Whitbread. Ciente da falta de modelos de aconselhamento estratégico sobre a construção de marca, mudou-se para o ensino universitário e, ao mesmo tempo, que pertencia ao corpo docente da Cranfield School of Management, completou o seu doutoramento em marketing da marca. Chernatony é professor na Open University Business School. Lecciona Marketing da Marca e é director do Centre for Research in Brand Marketing, que fundou na Birmingham University Business School. O seu reconhecimento internacional reflecte-se através do ensino em universidades internacionais: é professor de Marketing da Marca na Universita della Svizzera, em Lugano, na Suíça e é professor honorário de Marketing da Marca na Aston Business School. Para além da sua experiência universitária, é sócio gerente de uma empresa de consultadoria Brands Box Marketing Research. Insistindo que toda a investigação em gestão estratégica da marca tem uma relevância comercial, Chernatony aplica continuamente as suas ideias, através da consultadoria estratégica em marcas, em organizações internacionais, tais como: Aegon Asset Management, Hotéis Forte, Tilcon, INM, Remington, Advent International, Muller and Son Diamonds, Banco Metro, Promonte (Montenegro), Mars, Morphy Richards e Organização Mundial de Saúde. É um dos mais consagrados autores europeus na área da marca, com artigos premiados nos principais congressos de marketing mundiais e publicados nas melhores revistas da especialidade. Chernatony tem vários livros publicados, como por exemplo: Brands in Consumer Service and Industrial Markets, Developing an Effective Brand Strategy, Brand Management Brand Building. Os seus dois recentes livros From Brand Vision to Brand Evaluation e Creating Powerful Brands (ambos publicados pela editora ButterworthHeinemann) são referências indiscutíveis na literatura da marca. O trabalho de Chernatony é impulsionado por alguns valores fundamentais: • Crescer o valor da marca • Ser sempre prático • Agir com integridade • Aplicação de rigor intelectual para projectos • Desenvolver e comunicar ideias de vanguarda

Figura (i): Leslie de Chernatony.

1.2 Análise do livro From Brand Vision to Brand Evaluation From Brand Vision to Brand Evaluation foi publicado em 2006. O livro parte da premissa de que o resultado das marcas precisa de ir ao encontro das necessidades dos stakeholders e não satisfazer apenas as necessidades dos consumidores. “This book is about managing brands through: having a more balanced perspective which looks both inside and outside an organization to satisfy stakeholders needs; and surfacing gaps about values and perceptions within and between key groups, for example the brand`s team, staff, customers and other key stakeholders.” (Professor Leslie de Chernatony)

O modelo reforça a importância da análise interna e externa da organização para o crescimento estratégico e para o fortalecimento das marcas. A nível funcional, a diferenciação é cada vez mais difícil de obter. A tecnologia permite uma crescente disseminação das ideias, dos processos e dos produtos (copy cat). No plano emocional, o engagement do público interno é uma ferramenta poderosa na ligação emocional com os consumidores.

Portanto, um ponto de destaque em relação ao modelo de Chernatony é a importância do público interno no desenvolvimento e na valorização das marcas. As empresas reconhecem cada vez mais o papel das marcas, na conquista de uma posição no mercado; porém, ainda têm dificuldade em reconhecer a influência do público interno na construção das marcas. Neste excerto retirado do livro é possível analisar claramente esse ponto:

“BRANDS are valuable to organisations and customers. Their wealth-generating capabilities result from the way organisations seek to add value to customers `s lives. Essentially brands are clusters of functional and emotional values. Traditionally brand management has focused externally, seeking to understand customer behavior from which a

unique mix of values is devised to enhance customer`s lifestyles. However, with the growth of the services sector and the importance of service in product-based brands, customers increased levels of interaction with staff provide them with a powerful clue about brands values. It is therefore argued that more balanced perspective is needed whereby brand management is as much about managing the brand internally (the role of staff) as it managing it externally (matching customer`s needs). As staff are seen by customers as a manifestation of the brand it is important that they have the knowledge, skills and organisational support to deliver the functional brand`s values. Furthermore, by recruiting staff who genuinely believe in the brand`s value, and therefore have their values aligned with those of the brand, managers need to enable these committed employees to behave in a way which reinforces the desired emotional values of the brand”

O modelo já é aplicado em algumas organizações e as críticas referentes ao livro são diversas e muito positivas: “Leslie de Chernatony trata este tema e suas múltiplas facetas de forma abrangente, cheio de valiosos insights analíticos e com uma série de exemplos, não só do marketing, mas também do ponto de vista organizacional. Um excelente contributo para todos os interessados em gestão de marcas!” (Suzanne Beckmann, Professora , Copenhagen Business School) “Este livro fornece uma análise aprofundada de todos os factores e processos que influenciam e conduzem para a construção de uma marca de sucesso. Aqueles que acreditam que eles são responsáveis pela gestão das suas marcas corporativas (CEOs em particular) deve colocar este livro no topo da sua lista de leitura. " (Jim Northover, presidente, Lloyd Northover)

Nos próximos capítulos, o conteúdo abordado no livro será analisado detalhadamente e aplicado à marca Galp.

1.3 Apresentação da abordagem Multidimensional

Perante essa análise, o modelo aborda, por um lado, um processo estratégico para criar e manter o capital de uma marca e, por outro, combina a visão externa (focada no consumidor) com a visão interna focada nos activos culturais da empresa. Potenciar o brand building através do capital humano do staff (“Companies must agree to the importance of staff in the role of brand builders”, Chernatony). O excerto abaixo transcrito enfatiza essa ideia que vai ao encontro da afirmação de Steve Jobs, fundador da Apple, uma das maiores e mais importantes marcas do mundo. “...Underpinning each brand’s competitive advantage is the culture resulting from employees’ values and their commitment to deliverin the brand’s values. Strong leaders strive to encourage unique cultures that attracts emplyees who belive in the firm’s brand and who wish to be a parto f the organisational team delivering the brand promise. " (Chernatony, From Brand Vision to Brand Evaluation, 2006)

O modelo da abordagem multidimensional de Leslie de Chernatony está dividido em oito etapas. Parte da visão da marca até chegar à sua avaliação, conforme mostra a figura abaixo:

Figura (ii): Modelo multidimensional de Chernatony.

1.3.1 Visão da Marca O ponto de partida é a visão da marca, que tem como objectivo estabelecer as metas para o seu futuro. Uma característica das marcas de sucesso é ter um líder forte, com uma visão clara para a sua marca. Essa etapa é constituída por três componentes:

Figura (iii): Estrutura da visão da marca.

Para que a marca prospere no mercado, é necessário que a equipa tenha uma visão de longo prazo (enquadramento futuro): olhar pelo menos dez anos em frente. Essa análise permite antever oportunidades e ameaças, mas também alinhar os esforços internos da organização para construir esse futuro. O segundo componente de uma powerful brand vision é a sua missão, a sua razão de existir. Esse item vai muito mais além do que apenas apresentar os lucros aos accionistas. Obter lucro é importante, é como respirar, é essencial, mas não é o factor principal. A marca precisa apresentar uma proposta para a sua existência. Anita Roddick, fundadora da The Body Shop, uma das principais marcas de cosméticos do mundo defende essa questão: “Profit is not the objective of my business. It is providing a product and a service that`s good enough that people give you a profit for providing it.” O CEO da TBWA refere-se a The Body Shop e a Ben & Jerry`s como marcas que apresentam boas propostas para os consumidores: “The Body shop and Bem & Jerrys are good examples of brands that say – we are not just here to make money. We`re here because there`s something we can contribute to the world by doing our business the way we do it.” Portanto, a missão deve considerar a forma como a marca melhora o mundo, o que agrega ao mercado. Ela deve motivar e entusiasmar não só os consumidores, como também o público interno. O terceiro elemento são os valores da marca. Há uma definição de Rokeach que diz assim: “A value is an enduring belief that a specific made of conduct or end-state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse made of conduct or end-state of existence.” Definir os valores em torno da marca facilita a interiorização pelos colaboradores da proposta de valor. Facilita também a adopção de um comportamento esperado pelo público interno, bem como pelos consumidores. É uma importante ferramenta de diferenciação das marcas. É também importante envolver os funcionários no processo, porque a visão da marca permite uma maior variedade de ideias, uma maior consciência por parte da equipa dos desafios e das oportunidades, uma compreensão mais ajustada da visão resultante, incentiva o compromisso pessoal e fornece um elo cultural forte entre os funcionários e a empresa.

1.3.2 Cultura organizacional Ao longo do processo de entrega do produto ou do serviço, existe um espaço de criação de valor que passa pela dedicação e pelo compromisso de toda a equipa que participa nesse processo. “It is not so much WHAT costumers receive but rather HOW they receive it.” A cultura organizacional claramente entendida fornece uma base para a empresa diferenciar uma marca no mercado. Pode ajudar a gerar um sentimento de coerência e aumentar o nível de confiança dos stakeholders. “Throughout the process of delivering the product or service there is room for value creation that goes through the dedication and commitment of staff involved in this process”. Por outro lado, se esse comprometimento dos funcionários não for corretamente gerenciado o desempenho da marca pode ser prejudicado. “Brands do not die just because of customer dissatisfaction, but also because staff from different departments in the same firm are pulling against each other”. (Chernatony)

O autor sugere um “caminho” que leva a um melhor desempenho das marcas, o qual assenta numa cultura organizacional forte e definida, que passa por actividades de motivação, de comportamento e da construção de confiança, como mostra a figura abaixo.

Figura (iv): Esquema do processo com vista à criação de uma cultura organizacional.

A cultura organizacional pode ser analisada através de três níveis: a ambiente empresarial (layout do escritório, tipo de uniforme, forma como as pessoas conversam, tecnologias utilizadas, etc), os valores e os pressupostos básicos. As pessoas gostam de estar e de trabalhar com pessoas que tenham pensamentos e comportamentos parecidos. Após a

definição desses três níveis, é possível auditar a cultura organizacional, pois são “manifestações” visíveis do dia-a-dia. É preciso considerar os seguintes passos para avaliar se a cultura organizacional é a mais adequada: 

se existe uma ideologia forte de que todos os funcionários estão cientes



se há um programa de “good inductions” para todos os novos funcionários



se a equipa sente que pertence a algo especial que lhes dá o orgulho



se existem acções de formação



se há socialização do trabalho pelos seus pares



se os funcionários estão expostos a “hero stories”



se há um processo de selecção rigoroso baseado em valores na fase de recrutamento



se os incentivos e os critérios de progresso na carreira estão ligados à cultura das organizações



se há reconhecimento do sucesso da equipa



em que medida o layout do escritório reforça os valores desejados

Essa análise é um bom ponto de partida para avaliar a adequação da cultura organizacional. Tendo em vista a importância de todos os departamentos de uma organização em trabalharem no desenvolvimento e na gestão de uma marca consistente, é necessário avaliar se cada departamento tem uma subcultura reforço, uma microcultura ou uma contra-cultura. É extremamente importante que a cultura do departamento voltado para os consumidores espelhe uma subcultura reforço, uma vez que estes funcionários são os primeiros pontos de contacto com os consumidores e eles precisam de entregar a promessa da marca retratada em campanhas promocionais. Algum grau de microcultura pode ser aceite. No entanto, é preciso ter controle para evitar a resistência de novas ideias nos planeamentos das marcas. A contra9

-cultura pode ser mais problemática. Estes serviços, se exibirem ideais contrários, devem ser combatidos e incentivados a mudarem; caso contrário, eles podem prejudicar a marca.

Envolver todos os funcionários num programa de mudança para alcançar a cultura ideal organizacional apresenta uma oportunidade para melhorar o desempenho da marca. Essas actividades são melhor realizadas num plano global, quando apoiadas por uma gestão de nível mais alto. No entanto, esse percurso leva algum tempo. Os gerentes da marca devem estar preparados para avaliar a cultura organizacional, em sintonia com o mercado, para ajudar a marca a ir, cada vez mais, ao encontro das necessidades dos consumidores.

1.3.3 Objectivos da marca O passo seguinte no processo será ter ideias que estão em sintonia com a visão da marca e transformá-las em objectivos concretos quantitativos, como mostra a figura abaixo:

Figura (v): Processo de construção de objectivos da marca

Uma vez entendidos os objectivos de longo prazo, todos devem sentir-se motivados para agirem. Os esforços individuais precisam de ser focalizados e os objectivos servirão como catalisador interno. Como um problema pode ser mais facilmente resolvido se for decomposto nas suas diferentes componentes, um objectivo a longo prazo pode tornar-se mais fácil de entender se forem considerados objectivos de curto prazo. É importante transformar em metas mais imediatas e desenvolver processos motivacionais de feedback e de retorno imediato para cada objectivo de curto prazo (mecanismos catalíticos).

1.3.4 Auditoria atmosfera da marca (Brandsphere) É necessário fazer uma auditoria em toda a “atmosfera” que a marca está inserida. Existem cinco forças de pressão que potenciam ou impedem o desenvolvimento de uma marca: a empresa, os distribuidores, o macro ambiente, os clientes e os concorrentes. Em primeiro lugar, a empresa que tem uma influência considerável no futuro das marcas. Nesse item, muitas vezes há contradições, como por exemplo: algumas empresas consideram a sua equipa interna a peça fundamental, mas, em simultâneo, realizam contratações temporárias; outras defendem a visão de longo prazo das marcas, mas focam-se em retornos e em avaliações de curto prazo. O autor sugere a análise de pontos essenciais para evitar que a marca não obtenha sucesso: a comunicação interna, os valores, o empenho dos funcionários, a cultura departamental, a herança, as capacidades e as competências pessoais, a identificação dos funcionários com as marcas e a organização e o relacionamento com stakeholders. Tendo concluído essa avaliação do impacto que os diferentes assuntos corporativos podem ter sobre a marca, a equipa consegue chegar a uma avaliação global. A força seguinte analisada é a distribuição. Se uma organização distribui as suas marcas directamente aos seus consumidores, como é o caso de numerosas marcas de serviços financeiros, é improvável ser uma força dominante. No entanto, se a organização utiliza terceiros para distribuir as suas marcas, o impacto e ou reputação dos distribuidores devem ser considerados. Como tal, alguns factores devem ser considerados: o alinhamento de objectivos de volume e o poder de negociação. Os distribuidores precisam também de ter capacidade de entrega, de armazenamento e de estarem alinhados com os valores e as promessas da marca. A distribuição exerce forte influência no sucesso ou fracasso da marca. Há dois tipos de consumidores: B2C “Business to consumers” e B2B “Business to business”. São dois processos diferentes de compras, mas ambos extremamente relevantes. Portanto, as empresas precisam de compreender cada segmento e de adequar as suas estratégias de marketing. No caso do B2C, é necessário avaliar como os consumidores compram a sua marca e qual o papel que a marca irá desempenhar nas suas vidas. As pesquisas, muitas vezes, ajudam os gestores das marcas, mas trazem informações contraditórias a respeito do consumo: os consumidores cada vez têm mais opções de escolha, mas menos tempo para tomar uma decisão; consumidores gostam das marcas que são adaptadas às suas necessidades, contudo não gostam de ser “incomodados” e “invadidos” por elas. É preciso avaliar cuidadosamente as informações e transformá-las em oportunidades 11

para as marcas. No caso do B2B, também é importante entender todo o processo de compra. Existe uma percepção incorrecta de que as decisões de compra são apenas racionais. Ao contrário do que se pensa, há inúmeros casos que mostram a influência emocional no processo. É importante analisar o perfil do comprador, os riscos envolvidos na negociação, o perfil psicológico, as influências externas e através desta análise garantir um relacionamento mais duradouro, de confiança e longo prazo. A quarta força, a concorrência, influencia o bem estar das marcas. Dificilmente os consumidores compram um produto ou serviço sem compará-los. Além disso, é cada vez maior o número de marcas existentes no mercado. A diferenciação é cada vez mais difícil. Portanto, é extremamente importante uma constante análise da concorrência e avaliar como a marca se pode destacar, criar uma identidade e agregar mais valor para os consumidores. Há 6 dimensões que permitem aos gestores avaliar essas características de diferenciação: physique, personality, culture, relationship, reflection e self-image. (adaptação do modelo de Kapferer) E por fim, o macro ambiente. É necessário explorar o ambiente externo (influências sociais, económicas, políticas, tecnológicas e ambientais) em que a marca está inserida para identificar as oportunidades e as ameaças.

Figura (vi): os cinco factores de pressão que definem a brandsphere.

No final da análise das cinco forças ou factores, os gestores serão capazes de eleger qual a força que influencia mais ou menos. Qual o ponto que vai alavancar o crescimento e o sucesso das suas marcas.

1.3.5 Essência da marca A essência da marca pode ser obtida a partir da conjugação do posicionamento (atributos e benefícios) com a personalidade, através da pirâmide da marca. Reconhecer que as pessoas têm estilos diferentes de pensar, determina perspectivas diversas sobre a essência da marca, o que permite à equipa empregar um processo mais completo e eficaz. Os membros da equipa podem ter diferentes modelos mentais sobre a maneira de conceber a marca. O problema torna-se ainda mais delicado quando é reconhecida que a natureza central da marca deve ser comunicada a todos, dentro da organização, para garantir a contribuição na sua construção. A pirâmide resume os principais benefícios funcionais que permitem à marca fazer um pedido racional, interligada com as recompensas emocionais, através dos valores acolhidos, os quais são compreendidos através de traços de personalidade.

Figura (vii): pirâmide da marca

A pirâmide da marca permite a distinção entre as marcas a serem representadas. Permite uma comunicação interna eficaz e incentiva todos os funcionários, dentro da organização, a “caminhar” na mesma direcção, por meio da compreensão da natureza essencial da sua marca. Há várias formas de descrever as características da marca. O modelo mais rico e completo, segundo Chernatony é de Jean Kapferer (1997): o prisma de identidade da marca.

Figura (viii): o prisma de identidade da marca (Kapferer).

O modelo representa um prisma com seis faces. Cada face representa uma dimensão do capital da marca. As dimensões física e personalidade baseiam-se no produto e na marca. As dimensões relação e cultura representam o ponto central entre emissor e receptor. O reflexo e mentalização influenciam o destinatário. Através de um resumo sucinto sobre o conceito da essência da marca, independente do modelo sugerido, todos dentro da organização devem estar mais conscientes da natureza nuclear da marca. O processo de elaboração do tipo pirâmide permite insights sobre o potencial de posicionamento e as opções de personalidade, que podem ser aperfeiçoadas. Um dos desafios actuais é enfrentar uma quantidade enorme de marcas no mercado, competindo para captar a atenção dos consumidores. O posicionamento é um processo determinante para garantir que a marca tenha força para competir nesse mercado e ocupe um lugar distinto e seja valorizada na mente do seu público alvo.

1.3.6 Implementação interna Uma maneira de considerar o sistema de entrega interno (delivery system) é partir da abordagem mecanicista e humanista. A componente mecanicista aborda questões que poderiam ser consideradas, mais abertamente, a influência dos valores funcionais. Como por exemplo: a cadeia de valor, as competências essenciais, a terciarização de actividades e as áreas chave para desenvolver competências estratégicas. A componente humanista refere os valores, a capacitação (empowerment) e o relacionamento. O objectivo é desenvolver a capacidades das pessoas que trabalham dentro da organização. As abordagens são 14

predominantemente funcionais e emocionais, respectivamente, portanto é necessário interagi-las ao longo do processo para garantir um resultado positivo. Uma forma de considerar como a empresa deve estruturar o seu sistema de entrega de valor para uma marca nova, ou avaliar o seu actual sistema, é através da cadeia de valor. A variedade de actividades envolvidas na concepção, na produção, na comercialização, na entrega e no suporte de uma marca podem ser captadas na cadeia de valor. Conforme a figura abaixo, a cadeia de valor pode ser segmentada em duas partes: actividades primárias e actividades de apoio. A forma como cada actividade é executada determinará se o resultado será mais ou menos caro do que as marcas concorrentes e também o modo como ela contribui para as necessidades dos compradores. Os valores funcionais da marca devem guiar as estruturas de actividades, na cadeia de valor.

Figura (ix): esquema da cadeia de valor.

A primeira questão é examinar as ligações entre as actividades. Por exemplo, a compra de matérias-primas de alta qualidade nas ligações logísticas, determina a diminuição dos custos, do controle de qualidade na fase de operações, bem como a redução dos custos de serviço pós-venda. A segunda questão a considerar é a forma como a cadeia de valor da marca trabalha a relação dos preços, oferecendo ao comprador um valor acrescentado. Uma terceira questão a considerar é como a marca pode ser mais eficiente na entrega: 

Maior atenção sobre as competências essenciais que sustentam a marca, proporcionando assim uma marca ainda melhor.



Terciarizações estratégicas de outras actividades, desde que outras organizações possam fornecer de forma mais eficaz .

Um bom exemplo é a Nike. Os valores da marca são inspirados na paixão pelo desporto. Esse posicionamento é claramente definido nas suas campanhas. Outro valor é a performance. A empresa investe constantemente em pesquisas e no desenvolvimento de novas actividades. Portanto, a Nike concentra os seus esforços em marketing e R&D (research & development) e terciariza a sua produção para garantir maior eficiência. Obviamente que utiliza um critério cuidadoso no processo de selecção dos seus parceiros. Considerando as marcas de serviços, estas são baseadas em pessoas que interagem com outras pessoas. Independentemente dos cuidados tomados durante a formação da equipa para garantir que tenham boas habilitações técnicas, há um impacto da personalidade que resultará na variação do tipo de serviço prestado. Como uma marca de serviço é essencialmente a promessa da realização de uma acção ou de uma experiência, é mais difícil descrever o processo de prestação de serviços. É possível segmentar em quatro etapas: 

acções dos consumidores, incluindo os estágios que passam e como interagem com o provedor do serviço ao comprarem, consumirem e avaliarem a marca.



ponto de contacto das acções, envolvendo a interacção entre funcionários e consumidores.



backstage dos funcionários que se relacionam com as actividades realizadas pela equipa de apoio, sem serem vistos pelos consumidores.



apoiar os processos, incluindo todos os serviços de apoio interno invisível.

Há diversas vantagens em implementar o plano de serviço, pois este fornece uma compreensão muito mais clara dos papéis dos consumidores, no processo de prestação de serviços; e o caminho que o staff e o sistema de apoio devem adoptar para a marca. Numa perspectiva humanista, compreendendo os valores da marca e sendo responsabilizados pelos gestores para actuarem dentro das directrizes sugeridas por esses valores, os funcionários irão estabelecer determinados tipos de relações com os seus stakeholders. As marcas de sucesso são aquelas que têm valores bem alinhados com os seus funcionários - estes tomam decisões baseadas no resultado destes valores. Por outras palavras, existem marcas de valor real pelas quais as pessoas se “apaixonam” e marcas de 16

valor superficial, onde os funcionários são menos comprometidos com os valores e adoptam um comportamento ou um compromisso “oco”. Através da adopção de uma abordagem de gestão de valores, a organização está a investir na sua cultura organizacional - valor acrescentado e diferenciador, bem mais difícil para os concorrentes imitarem. Os funcionários que têm orgulho de trabalhar numa marca com cujos valores se identificam têm menos probabilidade de saírem, o que reforça a sustentabilidade da sua cultura original. Capacitar

funcionários,

permitindo

uma

maior

autonomia

pessoal

responsabilidade na tomada de decisões, sem uma constante supervisão, está a tornar-se numa prática comum. O pressuposto central é que os funcionários se sintam mais motivados através da capacitação. Uma das principais influências sobre o fortalecimento de empowerment está relacionada com os valores das marcas. Por exemplo, a Disney, dando importância aos valores familiares, de uma maneira quase paternal, define precisamente as funções que a equipa deve desempenhar. “Empowerment is not a verb. You cannot empower me. It is more a state of mind and way of working.” (Ken Gulliver. Head of Management Development and Training at Ciba, Reino Unido)

Quaisquer que sejam as medidas adoptadas por uma organização para capacitarem a sua equipa, a organização irá sempre ter em consideração os valores da sua marca através de relações pessoais anteriores. Pode suceder que, num ambiente do tipo «linha de produção», a relação seja um pouco forçada, mas o mesmo não sucederá num ambiente de grande envolvimento, visto que o empowerment é percebido como sendo mais sincero. “The companies which will sustain competitive success in the future are those which focus less exclusively on stakeholders and financial measures of success – and instead include all their stakeholder relationships, and a broader range of measurements, in the way they think and talk about their purpose and performance.” (Tomorrow`s company inquiry)

Os funcionários que acreditam fortemente nos valores das marcas para as quais trabalham estarão mais comprometidos com uma construção consistente e estabelecerão relacionamentos genuínos com os seus stakeholders.

1.3.7 Combinação de recursos Para definir a essência da marca, é necessária uma combinação de recursos. Assim como uma estratégia de marketing é caracterizada por um marketing mix, a essência da marca é caracterizada por elementos do modelo atómico da marca. Ela é envolvida por oito 17

componentes, cujas trajectórias são definidas pela própria essência da marca. Por exemplo, se a essência da marca põe uma ênfase considerável sobre os seus valores funcionais, então há uma grande força atractiva com a componente de capacidades funcionais. Trabalhando no sentido horário, será discutido cada um dos oito elementos, que orbita no modelo atómico da marca.

Figura (x): Modelo atómico da marca.

Falemos agora sobre o nome distintivo e o sinal de presença. Além de considerar a sobreposição entre os valores da nova marca e os valores da empresa, os gestores precisam também de ter em consideração os pontos fortes e fracos da empresa que detém a marca (sinal de propriedade) ou os nomes da marca (nome distinto). A marca pode aproveitar-se do histórico e da reputação da empresa do mercado, da sua boa imagem, da confiança criada nos consumidores e da economia de escala. Quanto às capacidades funcionais, há que considerar que dos níveis mais baixos da pirâmide da essência da marca surge uma expressão curta e clara sobre as vantagens funcionais das marcas. O processo de entrega de valor, juntamente com outros factores, tais como embalagens e comunicação, deve ser desenvolvido de tal forma que todos se esforcem para garantirem que essas capacidades funcionais são entregues e são imediatamente reconhecidas pelos consumidores. Para as marcas de serviços, as cinco dimensões de qualidade (SERQUAL), para Parasuramn, Zeithaml e Berry, são uma maneira eficaz de garantirem especificação e qualidade prolongada. Os factores a serem considerados são a tangibilidade, a confiança, a agilidade, a segurança e a empatia.

Relativamente à componente de serviço, esta precisa de ser considerada periodicamente para que os consumidores obtenham um benefício completo da marca. É necessário pensar nos componentes de serviço como, por exemplo, o serviço pós-venda. Segundo Piercy, quando a reclamação de um mau serviço é reparada de forma satisfatória, os consumidores tendem a ser mais leais do que aqueles que não viveram essa situação. Quanto ao redutor de risco, é necessário não esquecer que, quando um consumidor adquire uma marca, ele não está necessariamente preocupado com a sua eficiência máxima, mas estará mais interessado em minimizar a sua percepção de risco, sejam riscos de performance, financeiros, ou ainda riscos relacionados com o tempo ou os factores sociais e psicológicos. A equipa precisa de compreender qual é o risco mais preocupante para os consumidores e quais são os benefícios e os apelos emocionais que compensam essa preocupação. Relativamente à protecção legal, é necessária a tomada de medidas no sentido de registar a marca, visto que essa acção oferece uma protecção legal contra a contrafacção de marcas concorrentes em desenvolvimento, que podem ser processadas, se tal medida tiver sido accionada. No entanto, se a protecção jurídica é uma barreira forte, a mais sustentável é criada a partir dos valores emocionais da marca, impulsionada pela cultura de organização. Quanto ao resumo de informação, para permitir que a marca seja, de facto, um dispositivo eficaz de resumo de informação, a equipa precisa de trabalhar com os designers e com as agências de comunicação para reduzir o ruído que estão a introduzir no mercado. Por último, temos a funcionalidade simbólica. Esta consiste na materialização dos valores da marca, através da sua comunicação.

1.3.8 Avaliação da marca Se a equipa seguiu todas as etapas sequenciais do processo de construção da marca, há uma alta probabilidade de haver uma marca integrada que é respeitada por todos os stakeholdders. Em cada etapa neste processo de construção da marca, foram tomadas decisões sobre a forma como a marca deve ser moldada para atingir os objectivos específicos.

O impacto de cada uma das etapas do processo deve ser avaliado para identificar o efeito que gerou na marca. Se a estratégia por trás da marca é bem sucedida, provavelmente o impacto de cada etapa será positivo.

O processo de avaliação tem como objectivo analisar todas as etapas do processo. Portanto, deverão ser definidas todas as questões para reunir o maior número de dados que for possível. Após essa recolha de informações, é preciso ponderar uma escala de cinco pontos, como mostra a figura abaixo. Aliás, podemos observar que se trata de uma empresa com uma cultura organizacional forte, no entanto apresenta problemas em atingir os objectivos da marca.

Figura (xi): Esquema de avaliação da marca.

Considerando as medidas identificadas em cada uma das etapas, os gestores estarão numa melhor posição para avaliarem e monitorizarem a sua marca.

2. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO À MARCA GALP

2.1 Análise da marca Galp 2.2.1 A empresa 2.2.2.1 História A Galp Energia, SGPS, S.A. foi constituída em 22 de Abril de 1999, sob a denominação Galp – Petróleos e Gás de Portugal, SGPS, S.A., em resultado da reestruturação do sector energético em Portugal, para operar no sector petrolífero e do gás natural.

A Galp Energia agrupou a Petrogal, a única empresa refinadora e a principal distribuidora de produtos petrolíferos em Portugal e a GDP, sociedade responsável pela importação, transporte e distribuição de gás natural em Portugal. Actualmente, a Galp Energia é o principal grupo integrado de produtos petrolíferos e de gás natural do país, com uma presença crescente em Espanha e uma actividade em desenvolvimento no sector da produção e do fornecimento de energia eléctrica. A actividade do Grupo Galp Energia compreende os seguintes negócios: •

Exploração e Produção ("E&P")

•

Refinação e Distribuição de Produtos Petrolíferos ("Refinação e Distribuição")

•

Gás Natural (aprovisionamento, venda e distribuição de gás natural)

•

Energia Eléctrica e Térmica (Power)

Figuras (xii e xiii): Refinarias do grupo.

Figura (xiv): Expansão do grupo.

2.2.2.2 A Galp no mundo A Galp Energia está entre as 500 maiores empresas do mundo, de acordo com a lista anual divulgada pela revista norte americana Fortune. Esta petrolífera que, em 2007, não fazia parte dessa lista, em 2008 ocupou a 484ª posição. É uma empresa de energia que explora, desenvolve e produz petróleo e gás natural em quatro continentes. No continente americano, encontra-se presente nos E.U.A. ,sendo este o principal destino das exportações, nomeadamente de gasolina. No Brasil, marca presença desde 1999 com 23 projectos na área da exploração e da produção. Na Venezuela, estão em desenvolvimento as actividades de exploração e de produção. No continente europeu, a Península Ibérica é o seu mercado natural de actuação, com vendas de produtos refinados a clientes directos de 9,6 milhões de toneladas e de gás natural de 5,6 bcm. Nos países africanos (Cabo Verde, Guiné-Bissau, Gâmbia e Suazilândia) a Galp Energia tem redes de distribuição de produtos petrolíferos. A Nigéria é o principal fornecedor de crude e de gás natural. Em Moçambique, há um projecto de exploração, de produção e de distribuição de produtos. Em Angola, está presente desde 1982. Na Ásia, marca presença somente em Timor-Leste com cinco projectos no sector da exploração e da produção. A internacionalização da Galp Energia aposta na combinação da cultura, dos valores e dos processos com as especificidades locais de cada mercado, exportando para mais de 50 países.

2.2.2.3 Identidade – Missão A missão da Galp tem a ver com planear, coordenar e dirigir as actividades da unidade operacional de logística da Petrogal, em Portugal continental, nas regiões autónomas e em Espanha, designadamente no que respeita ao aprovisionamento, à armazenagem e à distribuição dos produtos, nomeadamente gasolina, gasóleo, fuel, betume e químicos, de acordo com os planos de negócio de curto, de médio e de longo prazo. Os orçamentos foram aprovados pela comissão executiva e estão de acordo com a legislação oficial e comunitária em vigor, no sentido de garantir o cumprimento de todas as normas e procedimentos de AQS, a satisfação dos clientes com a máxima fiabilidade, maximizando a rentabilidade global do negócio assegurando a satisfação dos clientes com os serviços prestados e assegurando o cumprimento dos objectivos estratégicos estabelecidos.

2.2.2.4 Identidade – Visão A empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados onde opera.

2.2.2.5 Identidade – Valores - Centragem no cliente; - Trabalho em equipa; - Empreendedorismo e orientação para os resultados; - Desenvolvimento e valorização individual; - Inovação e melhoria contínua ; - Segurança e ambiente; - Integridade e transparência.

2.2.2.6 Identidade – Filosofia A Galp Energia, Empresa de referência no mercado ibérico de energia, está consciente da sua responsabilidade na gestão do impacte das suas actividades, dos produtos e dos serviços sobre a sociedade. Estabelece, assim, o compromisso da melhoria contínua da qualidade dos seus processos, dos seus produtos e dos seus serviços, do seu desempenho ambiental e da segurança das pessoas e dos bens, como contributo para um desenvolvimento sustentável. Ano após ano, o sucesso da Galp Energia depende fortemente do seu desempenho em termos de ambiente, de qualidade e de segurança. Assim sendo, na Galp, em todas as acções implementadas e que visam a prosperidade do negócio, são sempre consideradas as vertentes da melhoria contínua, da segurança e da integridade operacional, da protecção das pessoas e dos bens, e da minimização dos impactes ambientais. A Galp Energia sabe que ainda tem muito a fazer e muito para aprender, mas o seu objectivo mantém-se. A Galp pretende contribuir para um desenvolvimento sustentável, retendo a confiança e o suporte dos seus accionistas, dos seus clientes e das comunidades onde opera. A Galp Energia assume-se, portanto, como uma empresa social e ambientalmente responsável, constituída por uma equipa motivada, competente e inovadora, empenhada em gerar valor para os accionistas, satisfazer os clientes e contribuir para o bem-estar da sociedade.

2.2.2.7 Posicionamento no mercado A Galp Energia tem uma posição estável no mercado energético da Península Ibérica e capacidade de refinação em Portugal, assim como boa capacidade de armazenamento e de transporte dos produtos. Em 2001, modificou a sua forma de estar no mercado e iniciou uma nova perspectiva de energia positiva capaz de erguer a marca para além da oferta de combustível, remetendo a marca para um grande produtor, fornecedor e distribuidor de energia. Em 2005, a Galp Energia teve 51% das quotas do mercado português em produtos refinados, 72% da distribuição de gás natural e aproximadamente 37% no retalho de combustíveis. Em Espanha, as quotas de mercado de vendas a retalho e de empresas de produtos refinados foram de 2% e 4%, no entanto, em algumas regiões estratégicas conseguiram quotas de mercado mais elevadas, e tem participações em infra-estruturas de 24

transporte e de armazenamento. A empresa possui infra-estruturas de refinação de alta qualidade que permitem uma flexibilidade na optimização das matérias-primas e dos produtos refinados produzidos. Assim, a refinaria de Sines torna-se numa das mais competitivas da Europa. A refinaria do Porto, juntamente com a de Sines, possibilita a extracção de um grande número de produtos refinados. Hoje em dia, a Galp Energia é o único fornecedor de gás natural em Portugal e tem parcerias e participações maioritárias em várias distribuidoras de gás natural e pretende manter a liderança no fornecimento às empresas de electricidade e aos grandes clientes industriais para continuar numa posição privilegiada no mercado. Com isto, desde 2003, o volume de vendas tem vindo a aumentar, mostrando uma taxa média de crescimento anual de 10,9%, conseguindo atingir, em 2005, 4,2 mil milhões de m3, sendo que 4,1 mil milhões de m3 representam a totalidade do consumo em Portugal. Com o aumento da actividade económica, a procura de electricidade tende a crescer no que diz respeito às energias renováveis, o que revela uma oportunidade de crescimento para a empresa enquanto fornecedora de energia, mas também na qualidade de marca forte e reconhecida no mercado. A Galp Energia, com a posição que ocupa no mercado e com o seu vasto património, alcança com eficiência o nível de fornecimento e de distribuição, tornando-se uma marca reconhecida na Península Ibérica e com capacidade para promover a sua reputação de maneira a atingir novas quotas no mercado.

2.2.2.8 Responsabilidade Social (Fundação Galp Energia e Energiapositiva.pt) A Galp Energia, consciente do seu papel e da sua responsabilidade no panorama nacional, tem desenvolvido, ao longo dos anos, uma intensa actividade de mecenato, através do apoio a projectos

cariz

social,

cultural,

desportivo

ambiental.

Com isso, surgiu a constituição de uma Fundação sem fins lucrativos – a Fundação Galp Energia. A Fundação tem como missão actuar ao serviço da comunidade, nacional e internacional, com base em princípios de integridade, de transparência e de equidade. O Plano de Actividades da Fundação, para o triénio 2009-2011, contempla um vasto conjunto de iniciativas com características e execução de natureza plurianual, inserindo-se no âmbito da sua missão e dos objectivos estabelecidos em quatro vertentes principais: a

Sociedade, a Energia e o Conhecimento, o Ambiente e a Cultura, e a Responsabilidade Social. Abaixo temos um exemplo de uma acção desenvolvida pela Fundação:

Figura (xv): Campanha Energia Positiva/CP.

O portal energiapositiva.pt é uma comunidade online sobre eficiência energética, de acesso e registo gratuito, desenvolvida pela Galp Energia para ser um centro de partilha e pesquisa

todo

tipo

conteúdos

relacionados

com

esta

temática.

Este portal é público e está disponível para o registo de todas as pessoas que partilhem o interesse de olhar e agir sobre o futuro do planeta, promovendo a sua sustentabilidade, pretendendo tornar-se na maior comunidade nacional de eficiência energética. Para além da gestão de conteúdos, o portal energiapositiva.pt disponibiliza também aplicações desenvolvidas no sentido de colaborar com a comunidade na mudança de comportamentos, com vista à adopção de uma nova atitude ambientalmente sustentável. O GalpShare é a primeira destas aplicações. Trata-se de uma funcionalidade que poderá contribuir para a redução dos milhares de automóveis que, todos os dias, invadem as cidades, na maior parte dos casos com uma taxa de ocupação limitada a uma pessoa.

Figura (xvi): Portal Energia Positiva, com destaque na acção GaplShare.

2.2.2.10 Análise do ambiente competitivo A Galp Energia é a empresa portuguesa líder no mercado de produtos petrolíferos e de gás natural em Portugal. O aparelho refinador é constituído pelas refinarias de Sines e do Porto, as quais têm uma capacidade de destilação anual de 15,2 milhões de toneladas. Na Península Ibérica, o líder do mercado de refinação é a empresa espanhola Repsol com 52%. Em 2º lugar, posicionam-se o grupo Galp e a também espanhola CEPSA, ambas as empresas com 21%.

Figura (xvii): Mapa das principais refinarias da Península Ibérica.

2.2.2.11 Comunicação da marca – rebranding e Campanhas actuais

“Powerful brands make strong image statements and consumers choose them not just because of their quality, but because of the images they project“(Chernatony)

Evolução da imagem Em 1977, a Petrogal inicia estudos para a definição da marca e do símbolo da empresa. Foi apurada a denominação comercial “Galp” para a sua identificação no mercado e, como símbolo, a letra ”G”, que foi lançada em 1978.

Figura (xviii): Símbolo da Galp.

O aumento da concorrência em 1993 leva a que, em 1996, haja uma maior preocupação com as questões de identificação da marca, principalmente, para obter uma boa posição no mercado. Em 1996, foi então desenvolvida a assinatura: “Galp sempre a postos.”, conceito presente em todo o material publicitário. A assinatura tem um aspecto emotivo, cúmplice e adjacente ao consumidor. A assinatura “sempre a postos” adapta-se, assim, a diferentes situações, consoantes as necessidades, transmitindo proximidade, disponibilidade e experiência (características de liderança).

Figura (xix): Assinatura da marca.

Neste mesmo ano, surge uma nova imagem que resulta da associação do elemento mais representativo da marca comercial ao nome institucional, cuja configuração lhe confere uma óptima legibilidade e representatividade nos suportes em que é aplicada. Pode ser representada como versão Petrogal, versão logomarca, versão logótipo e em áreas de negócio.

Figura (xx): Identidade institucional da Petrogal.

Em 2000, a GDP (empresa de gás) funde-se à Galp e surge a empresa Galp Energia. Por conseguinte, aparece a necessidade da criação de uma imagem para esta nova empresa. Surge então o Flowerman como nova imagem da marca, cujas cores e formas remetem para um homem de braços abertos, que representa a união de esforços de negócios para abraçar o futuro. Desta forma, este símbolo representa juventude, dinamismo, calma, acolhimento, familiaridade, actividade. Apesar da publicidade institucional promovida, esta identidade tem uma aplicabilidade essencialmente interna, não sendo exibida em nenhuma das interfaces com os clientes, nomeadamente nos postos de abastecimento.

Figura (xxi): Flowerman, a nova imagem da Galp Energia.

Em 2002, sente-se a necessidade de potenciar a imagem da empresa junto do mercado com uma marca distintiva, indiscutível e claramente associada à Galp Energia. Numa primeira fase, tentou-se reutilizar a imagem feita em 2000, mas, depois de várias soluções obtidas, nenhuma parecia satisfazer os objectivos do projecto. A solução passou por uma estratégia de voltar às bases, numa tentativa de tornar a imagem mais inovadora e simples. Esta nova imagem traduz a vontade de se destacar no panorama ibérico do sector energético, distinguindo-se pela qualidade dos serviços e dos produtos que disponibiliza. Assenta numa nova atitude de gestão e de serviço ao cliente.

“BRANDS ARE PART OF THE CULTURE OF A SOCIETY AND AS THE CULTURE CHANGES... SO THEY NEED TO BE UPDATED” (CHERNATONY)

Figura (xxii): Nova identidade – Galp Energia.

Seguem, abaixo, alguns exemplos de campanhas associadas aos novos valores da marca Galp Energia.

Figura (xxiii): Festival Galp Energia.

Figura (xxiv): Cartão Fast.

Figura (xxv): Campanha Galp Combustíveis.

Figura (xxvi): Lançamento do produto Pluma.

2.2.2.12 Marca de confiança 2009 A Galp foi eleita, em 2009, pelo European Trusted brands, a marca de confiança da categoria. É um prémio mundialmente reconhecido, o que agrega valor e credibilidade à marca.

Figura (xxvii): Citação de Gavin Murray.

2.2.2.13 Linha de produtos / serviços A linha de produtos/serviços está segmentada em três categorias diferentes: “na casa” (gás natural, gás de garrafa, gás propano canalizado, gás a granel e gasóleo de aquecimento), “na empresa” (Galp frota, combustíveis, lubrificantes, gás natural, gás butano e propano, Galp serviexpress [distribuição e comercialização de gasóleos à pequena industria, agricultura e clientes domésticos], químicos, betumes, emulsões betuminosas, combustíveis para a aviação, combustíveis para a marinha, fuelóleos industriais, petróleos) e na “na estrada” (postos Galp, cartões Galp, combustíveis, lubrificantes, especialidades auto, lavagem Galp, tangerina caffé, lojas M24, lojas tangerina, via verde em postos de abastecimento Galp e oficinas auto Midas).

Figura (xxviii): Posto de abastecimento Galp – categoria “na estrada”.

Figura (xxix): Linha de combustíveis (Alta performance, standard e «amigo do ambiente”).

Figura (xxx): Gama de lubrificantes e outras especialidades.

Figura (xxxi): Cartões fidelidade Galp.

Serviço GalpBiopay O serviço Galpbiopay é um meio de pagamento inovador de produtos e de serviços disponíveis nos postos Galp, baseado em biometria. A biometria consiste no reconhecimento de indivíduos através de uma característica fisiológica ou comportamental (impressão digital, íris, face, voz, etc.) única, pessoal e intransmissível, por intermédio de equipamento adaptado para o efeito. O sistema Galpbiopay utiliza a impressão digital para reconhecer e validar um Cliente Galp.

Figura (xxxii): Folheto promocional da campanha Galpbiopay.

Serviço Via Verde O serviço Via Verde é um serviço gratuito para automobilistas, suportado no identificador Via Verde, de forma a facilitar a sua vida.

O serviço Via Verde permite, através do identificador Via Verde, abastecer nos postos Galp e pagar parques de estacionamento. É totalmente gratuita, bastando para tal ter um identificador Via Verde Activo.

Figura (xxxiii): Identificador Via Verde Activo.

Figura (xxxiv): Ponto de lavagem automática.

Figura (xxxv): Tangerina caffé.

Figura (xxxvi): Lojas de conveniência “Tangerina”.

Figura (xxxvii): Lojas de conveniência M24.

2.2.2.14 Estratégia de marketing A Galp Energia aborda uma estratégia enquadrada numa nova vertente Tri-Fuel petróleo, gás e electricidade. O plano considera novas direcções em áreas estratégicas, como o reforço da exploração e a produção de petróleo, assim como investimentos na área da refinação, no sector da electricidade e no crescimento das vendas de gás natural, tanto em Portugal, como noutros países. A Galp Energia reinventa-se no mercado. A sua estratégia não se dirigiu somente na mudança da identidade visual, apesar da nova marca ter ajudado num movimento de reafirmação da estrutura interna em todas as áreas de actividade, dando mais ênfase à reestruturação da sua rede de postos de abastecimento. Assim, abre-se caminho para os novos modelos de oferta de combustível e, através da parceria com a empresa SONAE distribuição, nascem as lojas M24, com uma oferta de necessidades paralelas e complementares aos combustíveis. Ao explorar este sector de conveniência, nascem também as lojas Tangerina, que visam um conceito de loja cafetaria, de acordo com o novo visual da Galp Energia. Para além da reestruturação dos espaços comerciais, a empresa investe também na consolidação do seu leque de clientes. Para o efeito, surge o cartão FAST, que assume um papel importante relativamente à cativação e à fidelização dos clientes, oferecendo benefícios tanto em prémios, como em descontos em parceiros. A mudança de imagem da Galp fez progredir a sua oferta de produtos e de serviços, como os combustíveis Hi-Energy, os lubrificantes, as lavagens e os serviços auto, os produtos Galpcare, as formas mais cómodas de pagamento e o novo combustível Gforce que iniciou a nova geração de produtos AGT (Advanced Galp Technology). Estes serviços e produtos suportam o compromisso de mudança positiva e inovadora perante o mercado. Nesta perspectiva de inovação, a Pluma veio revolucionar, mostrando ser possível surpreender em 35

sectores aparentemente pouco sedutores. Leve, segura e sofisticada, a Pluma conquistou 5% do mercado de gás engarrafado, um sucesso que abriu portas para uma nova geração de acessórios Galp Gás. Mas a Galp Energia não se deixa ficar somente pela reformulação de serviços, infraestruturas e produtos fornecidos na sua actividade principal. Esta marca tem estado presente, juntamente com os consumidores, em contextos como a música, festivais e desporto, patrocinando várias iniciativas como o EURO 2004 e o MUNDIAL 2006. A campanha e o “hino” destas competições desportivas fizeram-se ouvir por todo país, enfatizando a ambição de reunir todos os Portugueses em torno de um sonho. Podemos verificar que a marca, com a sua estratégia de marketing bem estruturada, transformou-se numa marca incontornável e forte para os Portugueses, com influência em todas as suas relações com o mercado. 2.2.2.15 Actividades promocionais – exemplos Parceria Galp&Zon A Galp Energia e a ZON celebraram uma parceria com o objectivo de atribuir descontos aos associados do cartão myZONcard, para abastecimento de combustíveis nos postos Galp aderentes.

Figura (xxxviii): Parceria Galp Energia / Zon.

Promoção “vamos lá Portugal!” Esta Promoção, designada “Vamos lá Portugal”, destina-se a todos os Clientes dos postos Galp em Portugal Continental e nas Ilhas que, de 1 de Abril a 30 de Maio de 2010, obtenham um cupão com um código promocional, sempre que efectuem compras iguais ou superiores a 30 Euros em combustível, produtos de loja e lavagens, ou 30 litros de GPL AUTO. Os cupões 36

dão acesso a milhares de prémios: viagens à África do Sul para apoiar a Selecção, vuvuzelas, descontos em combustível...

Figura (xxxix): Campanha de apoio à Selecção Nacional 2010.

Promoção “Jackpot Glp Auto” Promoção realizada nos postos durante o mês de Janeiro. Por cada dois abastecimentos de 30 litros ou mais, o consumidor recebe uma oferta de até três euros num vale desconto da GLP Auto. No quarto abastecimento, habilita-se a ganhar o jackpot de 1.000 litros.

Figura (xl): Promoção “Jackpot Gpl Auto

2.2 DIAGNÓSTICO DA MARCA (Galp) X MODELO APRESENTADO (CHERNATONY) 2.2.1 Visão da marca, Missão e Valores Galp O modelo da abordagem multidimensional de Chernatony está segmentado em oito etapas conforme apresentado anteriormente no capítulo um. Para se chegar a uma avaliação final do valor da marca, inicia-se o processo pela visão da marca: Visão Galp: A empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados onde opera. Missão Galp: “Planear, coordenar e dirigir as actividades da unidade operacional de logística da Petrogal, em Portugal continental, regiões autónomas e Espanha, designadamente no que respeita ao aprovisionamento, armazenagem e distribuição dos produtos, nomeadamente gasolinas, gasóleos, fueis, betumes e químicos, de acordo com os planos de negócio de curto/médio e longo prazo, orçamentos aprovados pela comissão executiva e a legislação oficial e comunitária em vigor, no sentido de garantir o cumprimento de todas as normas e procedimentos de AQS, a satisfação dos clientes com a máxima fiabilidade, maximizando a rentabilidade global do negócio assegurando a satisfação dos clientes com os serviços prestados e assegurando o cumprimento dos objectivos estratégicos estabelecidos”

Valores Galp: •

Enfoque no cliente;

•

Trabalho em Equipa;

•

Empreendedorismo e Orientação para os Resultados;

•

Desenvolvimento e Valorização Individual;

•

Inovação e Melhoria Contínua;

•

Segurança e Ambiente;

•

Integridade e Transparência.

2.2.1.1 Como é que a Galp comunica aos seus colaboradores a sua visão, a sua missão e os seus valores? A empresa veicula mensalmente uma revista denominada “MyGalp”. O objectivo é aprimorar e unificar a comunicação interna e envolver toda a equipa nas principais acções que a empresa promove, divulgar a missão, visão, valores, etc. “Não basta ter uma definição da missão e dos valores pretendidos. É preciso comunicá-la a todos os colaboradores, garantir a sua adopção pelos membros e reflectir as respectivas orientações em todos os documentos e acções de natureza estratégica e governativa da empresa – e deles informar os restantes stakeholders e a sociedade em geral.“ (Eduardo Guedes de Oliveira - Director MyGalpMagazine)

Figura (xli): Revista MyGalp.

2.2.1.2 Missão de CRIAR VALOR A reforçar a importância que a Galp

atribui em comunicar internamente e

externamente a sua visão, a sua missão e os seus valores , os principais administradores executivos, incluindo o próprio CEO da Galp, dão o exemplo através de mensagens de

liderança, orientadas para uma forte cultura empresarial, e evocando a necessidade de uma equipa a trabalhar em torno de objectivos comuns, com a perfeita noção da visão da empresa.

Figura (xlii): Excerto do discurso do CEO da Galp Energia, Manuel Ferreira de Oliveira, na revista MyGalp.

Figura (xliii): Comissão Executiva da Galp Energia.

”Um retrato do que somos e nos diferencia... uma cultura com forte enfoque no cliente, potencializando o trabalho em equipa para essa constante criação de valor.” (André Ribeiro, Administrador executivo da Galp Energia). “ Tão importante como chegar aos resultados é a forma como os alcançamos ... precisa que todos os seus colaboradores saibam, de forma clara, os propósitos da sua missão, de forma a constituírem um grupo forte, unido e orgulhoso da razão de sua existência.” (Carlos Gomes da Silva, Administrador executivo da Galp Energia).

2.2.2

Cultura Organizacional Galp EQUIPA Galp: “5.798 razões para acreditar que a Galp está preparada para entregar novos desafios”

A cultura organizacional pode ser analisada através de três níveis, segundo Chernatony: o ambiente empresarial (o layout do escritório, o tipo de uniforme, a forma como as pessoas 40

conversam, as tecnologias utilizadas, etc), o segundo nível são os valores e por fim os pressupostos básicos - as pessoas gostam de estar e trabalhar com pessoas que tenham pensamentos e comportamentos semelhantes. Após a definição desses três níveis, é possível auditar a cultura organizacional, pois são “manifestações” visíveis no dia-a-dia empresarial.

2.2.2.1 Ambiente empresarial É possível através da estrutura dos escritórios, das tecnologias utilizadas nas refinarias, da modernidade dos postos no segmento “na estrada”, dos uniforme dos seus funcionários, constatar que há uma coerência e uniformização dos valores e imagem da Galp. Tal reflecte uma cultura organizacional implementada na empresa, com o objectivo de dar continuidade em todos os aspectos internos e externos da marca. Segue abaixo algumas ilustrações que exemplificam o ambiente empresarial da Galp:

Erro!

Figura (xliv): Infra-estruturas do ambiente empresarial da marca Galp Energia.

2.2.2.2 Valores A Galp aplica os seus valores em todas as actividades que realiza. Há inúmeros exemplos que o comprovam. Um exemplo a destacar é referente ao valor “Integridade e transparência”, a Galp foi considerada a melhor empresa, a nível europeu, a terceira a nível mundial e a segunda na indústria do Oil&Gas, na categoria “Melhores práticas de divulgação 41

financeira”. (O prémio avalia mais de 150 empresas a nível mundial). Esse prémio é resultado de várias actividades relacionadas, como por exemplo: o Investor Day, encontros frequentes com os investidores, analistas nacionais e internacionais que visa o melhoramento da administração da empresa de acordo com a realidade do mercado accionista.

2.2.2.3 Pressupostos básicos Um exemplo de pressupostos básicos é a mobilidade dos quadros, que garante a troca de ideias, de experiências e maior sinergia entre as pessoas. Esta sinergia é benéfica para a Galp e seus recursos humano, pois permite aos funcionários melhorar os seus conhecimentos, conhecer novas pessoas e ter novas experiências na empresa. Abaixo a opinião de funcionários de diversas áreas sobre esse projecto.

Figura (xlv): Excerto da revista MyGalp com testemunhos de colaboradores sobre a mudança interna.

2.2.2.4 Código de ética A materialização da missão, visão e valores de uma empresa traduz-se na actuação quotidiana dos seus colaboradores, de acordo com práticas éticas consensuais e que, por razões de adequada transparência, cada vez mais empresas optam por divulgar. O código de ética tem como objectivo orientar a conduta pessoal e profissional de todos os colaboradores, independentemente do cargo ou função que desempenham, e regular o relacionamento entre colegas de trabalho, accionistas, clientes, fornecedores e representantes das comunidades com as quais as empresas do grupo Galp interagem. 42

Figura (xlvi): Sumplemento código de ética da revista MyGalp.

2.2.3

Objectivos da marca Galp A partir da visão, deverá surgir uma orientação estratégica para a marca. Então, o

próximo passo a abordar no modelo é ter ideias “encapsuladas” na visão da marca e transformá-las em objectivos concretos quantitativos. Portanto, através da sua visão, a empresa pretende ser a referência do sector energético nos mercados onde opera. Segue abaixo os objectivos de longo e curto prazo a que a marca se propõe a alcançar: 

Desenvolver o seu potencial nas multi-energias, sujeitos a condicionantes ambientais, económicas e sociais, propondo-se a crescer nas áreas onde já está presente e a investir em novas oportunidades;



No sector exploração e produção, atingir uma produção de 150 mil barris de petróleo por dia, cobrindo cerca de metade da capacidade de refinação com a própria produção. Retirar mais valor dos seus activos.



Procurar criar valor para os seus accionistas, suportado na excelência do desempenho profissional,

económico,

de responsabilidade social

e de

desenvolvimento sustentável; 

Redução do impacto ambiental originado pela utilização de combustíveis.

2.2.4

Auditoria da marca Galp É necessário fazer uma auditoria em toda a “atmosfera” que a marca Galp está

inserida. Existem 5 forças de pressão que potenciam ou impedem o desenvolvimento de uma marca: 2.2.4.1 A empresa Avaliar se existe incompatibilidade de interesses da empresa x marca: O Grupo Galp tem a preocupação de dar o exemplo e ser referência: -

Comunicar a definição da missão e valores a todos os colaboradores;

Garantir a sua adopção pelos mesmos e reflectir as respectivas orientações em toda a documentação e acções de natureza estratégica e governativa da empresa - e deles informar os restantes stakeholders e a sociedade em geral;

Renovação da identidade em 2002, recuperando os valores da marca Galp e uniformizando a logomarca de todas as empresas do grupo. Uma imagem mais inovadora e simples, com vontade de distinguir-se no panorama ibérico do sector energético. Nova atitude de gestão e serviço de cliente, aposta na valorização interna e na aproximação do cliente (valores emocionais): ENERGIA POSITIVA.

Transmissão de valores e cultura empresarial através de acções, de distribuição de manuais de conduta, ética e presença constante da revista interna “My Galp”.

Existe de facto, através dos

exemplos e

afirmações referenciadas pela Galp, uma

coerência entre os interesses da empresa e os valores da marca, comunicando a empresa de “dentro para fora” uma atitude positiva.

2.2.4.2 Distribuição O objectivo é avaliar a influência dessa força no processo de construção do valor da marca. A Galp Energia é um operador integrado cada vez mais presente em toda a cadeia de valor do petróleo, do gás e cada vez mais activo em energias renováveis. É o principal 44

responsável pelo sector energético em Portugal dando ênfase à reestruturação da sua rede de postos de abastecimento, com a mudança de identidade: •

Refinação e distribuição de Produtos Petrolíferos (Petrogal)

•

Distribuição de Gás Natural (GDP Gás)

Distribuição através de terceiros: • Nova estratégia de actuação abre caminho para novos modelos de oferta de combustível e, através de parceria com empresas com capital de renome como a SONAE distribuição, nasce a oferta de necessidades paralelas e complementares aos combustíveis (lojas M24 e lojas Tangerina) de acordo com o novo visual e alinhado com a nova estratégia da marca. Estas parcerias com parceiros de elevada visibilidade no tecido empresarial e com reconhecimento por parte dos consumidores acrescenta valor à marca Galp.

2.2.4.3 Macro ambiente O objectivo é avaliar os factores externos à organização. "Energia Positiva" é a assinatura que distingue, na fase mais recente, a marca Galp, face à exigência e evolução constante dos mercados: -

A exprimir uma nova filosofia, caracterizada por uma atitude mais próxima do Cliente e por um posicionamento mais centrado em valores emocionais. Capitalizando modernidade, juventude e respeito ambiental mediante uma comunicação criativa, simples e bem-humorada, autêntica e inovadora, centrada na Natureza e nas Pessoas.

Patrocinador de iniciativas e instituições tão diversas como música, futebol que veicule em pleno a mensagem e valores da "Energia Positiva".

Promover o respeito pelos princípios da ética e da sustentabilidade (Fundação Galp com propósito social e comunitário) .

2.2.4.4 Clientes O objectivo é perceber se as relações estabelecidas facilitam ou dificultam o processo de construção da marca. A marca Galp detém, junto dos consumidores, uma notoriedade de cerca de 100%. Para além de ser uma das poucas marcas portuguesas conhecidas em Espanha. Registe-se ainda que, no estudo "European Trust Brands", a Galp Energia tem vencido sempre a categoria das Empresas Petrolíferas em Portugal (com 60% dos votos em 2003). A exprimir uma nova filosofia, caracterizada por uma atitude mais próxima do Cliente e por um posicionamento mais centrado em valores emocionais, a empresa investe também na consolidação do seu leque de clientes. No âmbito de conveniência surge o cartão FAST, que assume um papel importante relativamente à cativação e fidelização dos clientes, que se preocupa com a qualificação de oferta e benefícios tanto em prémios como parceiros. Oferta de produtos e serviços com o compromisso de mudança positiva e inovadora perante o mercado (ex. Pluma). Envolvimento e popularidade com a comunidade e consumidores através do patrocínio de iniciativas e instituições tão diversas como música, futebol que veicule em pleno a mensagem e valores da "Energia Positiva".

2.2.4.5 Concorrência O objectivo é avaliar a força estratégica dos concorrentes. A Galp é líder no mercado português e concorre com as marcas: Repsol, Cepsa, BP e Shell. Na península Ibérica a sua principal concorrente é a Repsol, líder de mercado, com 52% de participação. Enquanto que a Galp possui 21% do mercado ibérico. A Repsol é uma empresa global e actua em 30 mercados. Emprega mais de 36.700 funcionários. E há também uma forte preocupação com o recrutamento e valorização da sua equipa. 70% recebem cursos de formação ao longo do ano e treino interno. A empresa pretende consolidar a sua posição em todos os países onde actua, desenvolvendo o negócio de maneira responsável e contribuindo com o estabelecimento de 46

relações de confiança com os grupos de interesse. Com este objectivo, desenvolveu o Plano Director de Responsabilidade Corporativa 2007-2009, destinado a ordenar, orientar e coordenar as actuações da companhia. O Plano Director de Responsabilidade Corporativa inclui nove programas, agrupados em seis linhas estratégicas, cujo desenvolvimento participaram todas as áreas corporativas e unidades de negócio. Trata-se assim de um plano que pretende orientar o comportamento dos funcionários no desempenho das suas funções. O Plano contemplou três programas transversais relacionados com a formação, o seguimento do desempenho e a comunicação. No seu conjunto, o Plano Director previu a execução de 65 acções até ao final do exercício 2009. Estas acções respondem ao desejo que a Repsol pretende: em posicionar-se entre as empresas mais admiradas do sector no âmbito geográfico da sua actuação. Para impulsionar o desenvolvimento profissional, levam a cabo acções para promover processos e ferramentas específicas, o reconhecimento de méritos, a diversidade e a conciliação da vida familiar e laboral dos profissionais. Para reduzir os índices de sinistralidade, implementam acções com o objectivo de identificar e analisar os riscos industriais, a incorporação de boas práticas e a promoção de uma cultura da prevenção. No que respeita ao impacto ambiental das operações, desenvolvem acções para impulsionar a prevenção e a minimização de impactos, o controlo e o seguimento dos mesmos, bem como políticas de eficiência energética e o plano de Carbono da companhia, como por exemplo: Projecto refinaria Cartagena. O projecto inclui, como unidades principais, um hydrocracker, um coker, unidades de destilação atmosférica e de vácuo, e unidades de dessulfuração e hidrogénio. Em termos ambientais, o projecto de ampliação da refinaria de Cartagena assumiu como um dos seus objectivos mais relevantes a minimização dos impactos sobre o meio envolvente. Além de outros projectos, como Gestão da água; Gestão de resíduos; Gestão de derrames, etc. Estabelecem ainda objectivos de satisfação do cliente e envolvimento e compromissos com as comunidades locais, através do desenvolvimento de políticas de Relações com a Comunidade e com as Comunidades Indígenas, desenvolvendo e aplicando ao mesmo tempo uma plataforma de trabalho colaborativo e de reporting.

2.2.5

Essência da marca Galp A essência da marca pode ser obtida a partir da conjugação do posicionamento

(atributos e benefícios) com a personalidade. A pirâmide da marca permite a distinção entre as marcas a serem representadas. Permite uma comunicação interna eficaz e incentiva todos os funcionários dentro da organização a seguir na mesma direcção por meio da compreensão da natureza essencial da marca que representam: Posicionamento Galp: Alcançar eficiência no nível de fornecimento e distribuição, tornando-se uma marca reconhecida na península ibérica e com capacidade para promover a sua reputação de maneira a atingir novas quotas de mercado. Personalidade Galp: Empresa social e ambientalmente responsável, constituída por uma equipa motivada, competente e inovadora, empenhada em gerar valor para os accionistas, satisfazer os clientes e contribuir para o bem estar da Sociedade - energia positiva.

2.2.6

Implementação interna Galp Uma maneira de considerar o sistema de entrega interno (delivery system) é partir de

uma abordagem mecanicista e humanista. A abordagem mecanicista é mais funcional: cadeia de valor, competências estratégicas e terciarização de actividades. Enquanto que a humanista é mais emocional: valores, capacitação dos funcionários (empowerment) e relacionamento. Segue abaixo exemplos de implementação interna da Galp: •

Cadeia de Valor: •

Parceria Sonae: fornecimento de fuelóleos e combustíveis brancos em regime de exclusividade, o que representa o fornecimento de 18 mil toneladas de fuelóleo de cogeração e 600 toneladas de fueolóleo n4 durante um período de 1ano.

A Sonae é uma das maiores empresas industriais do sector dos

derivados de madeira a nível mundial. •

Projecto Bitubag: um novo conceito de embalagem e transporte que permitiu à Galp atingir novos mercados e ultrapassar condicionantes de origem económica, funcional e tecnológica. 48

•

Programa de redução de custos: o programa de redução de custos deverá traduzir, cada vez mais, uma postura de melhoria contínua a nível de redução de custos e optimização das processos. A metodologia de implementação passou pela definição de objectivos concretos de redução para cada unidade e pela identificação dos gestores responsáveis pela sua concretização

•

Programa TIGER: Após o ano 2000 a área de negócio do retalho da Galp iniciou um processo de reflexão sobre os desafios futuros do mercado e do negócio e a melhor forma de responder. Das várias ideias, conclui-se que era necessário prosseguir um plano de expansão ibérica da rede, aumentar o enfoque no retalho não combustível, reforçar as capacidades de gestão do preço, conhecer e gerir a relação com o cliente e reforçar a marca. Verificou-se que os sistemas de informação então existentes constituíam um travão em vez de facilitarem o processo. Eram complexos, sem capacidade de resposta à dinâmica do negócio, tinham um potencial de evolução muito limitado e custos de manutenção elevados. Adopta-se então o programa TIGER = Transformação das infra-estruturas da Galp Energia Rede. O programa tem três linhas de orientação: centralização do modelo operacional, modernização tecnológica e estandardização da infra-estrutura.

•

Capacitação (empowerment): •

Projecto GPS (Gestão de pessoas para o sucesso): modelo para gestão integrada dos recursos humanos, orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o crescimento dos negócios.

•

Projecto “terças temáticas”: um espaço de partilha de conhecimentos e de experiências através de conferências sobre os mais variados temas, para mais de 2.000 participantes

•

Formação para os colaboradores: Em 2007, 3.700 funcionários receberam bolsa para formação

2.2.7

Recursos da marca Galp Assim como uma estratégia de marketing é caracterizada pelo marketing-mix, a

essência da marca é caracterizada por elementos do modelo “atómico da marca”. Segue abaixo alguns exemplos do modelo que são aplicados pela empresa:

Nome e Sinal de Presença:

Capacidades funcionais: Lançamento do Pluma

Componente de serviço: Loja especializada em lubrificantes, um conceito inexistente em Portugal e que vai mais além do habitual espaço de venda, com uma aposta no aconselhamento técnico de produtos para utilizações mais específicas, actualmente inexistente em espaços que comercializam lubrificantes.

Redutor de risco: Performance é a característica mais forte, entre vários factores, para a escolha de produtos Galp, por parte do consumidor, minimizando o risco da sua compra.

Protecção legal: Em 2007 a Galp teve licença para comercializar electricidade em Portugal no mercado liberalizado (Power).

Resumo de informação & Funcionalidade simbólica: Toda a comunicação de “energia positiva” reflecte os valores, posicionamento e simbolismo junto do consumidor.

2.2.8

AVALIAÇÃO O ideal é que a avaliação ocorra de forma periódica. O processo de avaliação tem

como objectivo analisar todas as etapas do processo. O modelo pretende uma avaliação equilibrada em função de métricas que revelam a dimensão externa (percepções e associações da marca) com a dimensão interna ( compreensão e motivação dos colaboradores em torno da marca). Portanto deverão ser definidas todas as questões para buscar o máximo de dados possível e analisar o impacto de cada dimensão na construção do capital da marca. Após essa recolha de informações é preciso ponderar a construção do capital de marca numa escala de 5 pontos. Abaixo o quadro do modelo com as dimensões definidas. Após a análise desse quadro será possível ilustrar o gráfico com a avaliação da marca Galp:

Figura (xlvii): Quadro do modelo com as dimensões definidas para a marca Galp

Figura (xlviii): Gráfico avaliação da marca Galp.

2.3 RECOMENDAÇÕES PARA POTENCIAR O BRAND EQUITY GALP O grupo acredita que o trabalho da Galp tem sido consistente e de muita credibilidade, garantindo a sua liderança no mercado, resultados financeiros positivos e um compromisso com o público interno e identificação dos seus valores por parte do público. A empresa apresenta excelentes práticas internas e externas, conforme foi apresentado neste estudo e ilustrado no gráfico da avaliação da marca. Portanto, retomando a ideia de que “brand equity é o processo (interno e externo) de entrega de uma promessa por uma organização aos seus públicos”, é possível afirmar que a Galp tem feito um percurso extraordinário e que o capital da sua marca é extremamente elevado. A Galp foi eleita a quinta marca mais valiosa do mercado português, avaliada em 800 milhões de euros, segundo o estudo divulgado pela Brand Finance. A reforçar o forte capital da marca Galp , esta apresenta, desde 2002 a mesma identidade visual, estratégia e comunicação até aos dias de hoje, ajustando consoante as necessidades impostas pelo mercado. No entanto, o grupo recomenda algumas actividades para agregar no desenvolvimento da empresa. As acções estão principalmente relacionadas com o desenvolvimento do público interno, já que a Galp utiliza o factor interno (recursos humanos) para comunicar a sua transparência e integridade:

•

Realizar uma actividade denominada “Visitação”. Ou seja, estimular a “troca” de experiências entre os funcionários. Os funcionários do escritório deveriam passar dois dias, trabalhando no segmento “Na estrada”, para compreenderem o dia-a-dia no campo;

•

Desenvolver encontros trimestrais com a área comercial para apresentação das actividades promocionais, para reforçar valores e para actualizar a visão da empresa;

•

Estimular a participação da equipa em actividades de responsabilidade social;

•

Realizar concursos anuais que incorporem os valores da empresa e motivem os funcionários a desenvolverem acções inovadoras, como por exemplo criar o “Natal POSITIVO Galp”.

3. REVISÃO CRÍTICA DO GRUPO

3.1 Pontos fortes do Modelo Leslie de Chernatony é um dos 50 “gurus” do Marketing, segundo o The Chartered Institute of Marketing. Portanto, não se pode negar que o trabalho que tem realizado é extraordinário. Apresenta uma abordagem muito completa e detalhada de todo o processo de construção e de gestão de uma marca. Um dos pontos fortes do modelo é a importância que o autor dá à cultura organizacional. É, de facto, uma etapa muito relevante no processo nas empresas e diferencia as marcas. É possível agregar muito valor aos produtos e, principalmente, aos serviços quando os funcionários de uma organização estão alinhados com os seus valores, comprometidos e motivados a seguirem numa mesma direcção, entregando o melhor resultado aos consumidores. Além disso, a construção do modelo é muito sucinta. O autor define o modelo em oito etapas. O fluxo de entendimento e a abordagem são muito simples. Ele também sugere, no final de cada etapa, exercícios de aplicação prática para que os gestores tenham maior compreensão do modelo. Essa abordagem decorre, principalmente, por se tratar de um autor que tem uma experiência muito sólida no mundo académico.

3.2 Pontos fracos do Modelo Apesar de concordarmos e acreditarmos no modelo do autor Leslie de Chernatony, reconhecemos alguns pontos fracos no modelo, como por exemplo: 

A alta rotatividade de funcionários. Percebe-se cada vez mais uma mudança no comportamento dos funcionários no ambiente corporativo. As pessoas estão cada vez mais “desligadas” e fazem carreiras mais curtas nas organizações. Há uma rotatividade maior e um desejo crescente de encontrar novas experiências, o que dificulta as empresas na manutenção da sua equipa.



Altos custos de selecção, treino e actividades motivacionais.



Dificuldade da aplicação da teoria à prática. Abordar o assunto “pessoas”, “valores”, “missão”, “entrega”, requer uma mudança nos pilares básicos, nos alicerces estruturais de uma empresa. Garantir que todos dentro de uma organização pensem de forma similar, tenham os mesmos valores é extremamente complexo. As pessoas têm experiências pessoais e profissionais diversas, histórias diferentes. Além disso, a própria empresa evolui e vai-se renovando ao longo dos anos da sua existência. Portanto, não será fácil aplicar um modelo que unifique os valores dos funcionários ao da organização e que mantenha esse espírito vivo ao longo dos anos.



Cobrança ROI curto prazo dos stakeholders. Cada vez mais presente a palavra “HOJE” nas organizações. Ou melhor, “ONTEM”. Há um senso de urgência e um imediatismo como nunca houve. Portanto, acções que apresentem resultados de curto prazo têm prioridade na lista dos gestores. E investir na equipa, investir na organização é claramente um trabalho de longo prazo.



Saturação de marcas no mercado. O consumidor é “bombardeado” por milhares de marcas diariamente. Há um excesso de informação, de comunicação, o que torna a vida das marcas muito complicada. É extremamente importante reforçar a identidade, garantir a relevância e posicionar-se de forma diferenciada na mente dos consumidores.



A força dos consumidores sobre as marcas e sobre o papel que elas representam para eles (Lovemarks). Cada vez mais o poder está nos 55

consumidores e nas suas escolhas, na percepção que estes têm das marcas e como as divulgam e agregam valor a estas. 

Mensuração do modelo. A avaliação é, sem dúvida, um dos pontos mais importantes para garantir se o modelo está a ser bem aplicado na prática. Há vários critérios de avaliação que orientam os gestores a obterem os resultados esperados. Avaliar o retorno através de dados numéricos, ou seja, quantitativos é muito mais fácil e rápido do que avaliar um retorno através de dados qualitativos. Portanto, avaliar o desempenho das pessoas é também uma questão complexa para a organização avaliar.

3.3 Complementos do Modelo Para complementar o trabalho da Galp, o grupo sugere a inserção de dois modelos estudados: o Prisma de Identidade da marca e Brand Equity Ten, desenvolvidos respectivamente por Jean Kapferer e por David Aaker. O modelo de identidade da marca de Kapferer é representado através de um prisma com seis faces. É muito rico e completo para descrever as características da marca. Seria complementar na etapa “essência da marca” do modelo do Chernatony. Já o modelo Brand Equity Ten é composto por dez variáveis. É possível medir o capital através de cinco dimensões: Lealdade, Qualidade Percebida, Associação, Notoriedade e Comportamento de mercado. O modelo não é apresentado de forma fechada, o que lhe dá bastante flexibilidade na aplicação. Além disso, o autor sugere que a qualidade percebida é a única dimensão que tem implicações directas na performance financeira da empresa. Para a Galp, esse ponto na etapa “recursos da marca” exerce enorme influência no negócio e deveria ser analisada de forma mais cautelosa e consistente no processo da valorização da marca.

3.4 Dificuldades do binómio TEORIA vs. PRÁTICA A maior dificuldade do grupo em relação ao estudo do modelo analisado foi a busca de informações. Era essencial que o grupo tivesse acesso à forma como a empresa se estrutura internamente, ponto crucial da abordagem multidimensional. 56

Em relação à aplicação do modelo, consideramos que é uma abordagem muito complexa. A teoria apresentada pelo autor é muito detalhada, bem desenvolvida e estruturada, mas a sua aplicação não é igualmente fácil. Há uma grande diferença em ler um modelo e aplicá-lo à realidade, principalmente quando se trata de pessoas. É sempre um dos temas mais delicados em qualquer área de actuação. Não há meios para desenvolver um “guideline de pessoas” e aplicar na organização. É uma mudança muito agressiva à estrutura. É necessário um compromisso, uma entrega de todas as pessoas envolvidas. Além disso, recrutar, treinar e motivar os funcionários tem os seus custos. Muitas organizações optam por investir em acções de curto prazo e em acções que tragam maior retorno instantâneo aos accionistas. O modelo é um dos melhores e mais completos comparativamente aos outros autores, mas nem sempre a realidade dos livros é a que vence na prática.

3.5 Conclusões gerais O modelo é muito completo, talvez um dos mais completos, depois de comparado com os modelos dos outros autores, porque avalia a marca interna e externamente. Mas, peca pelas suas dificuldades de aplicação. Talvez seja útil como referência para consulta ou aplicação em casos específicos, a qual depende do formato da empresa, do segmento em que está inserida, do momento e do contexto.

Acaba-se por questionar a aplicabilidade do modelo a uma empresa cujos principais valores ou a forma de estar no mercado não valorize o serviço, ou o seu principal atributo é o produto em si. Nem todas as empresas acham confortável ou estão preparadas para comunicar para o exterior as suas politicas internas , principalmente quando se trata dos recursos humanos. A Galp aposta na qualidade do serviço, e na comunicação da “energia positiva”, num enquadramento focado no cliente e no futuro. Como tal torna-se importante invocar toda a transparência da empresa e demonstrar toda a entrega da promessa da marca. – começa a partir de toda a estrutura interna da marca.

O grupo (assim como outros autores e especialistas da área) sugere a compilação das abordagens, considerando os pontos fortes e os fracos de todos os grupos para o desenvolvimento de um novo modelo de aplicação: MODELO BRAND EQUITY REVOLUTION.

REFERÊNCIAS Bibliográficas:

AAKER, A. David (1996), “Measuring Brand Equity Across Products and Markets”, California Management Review, vol. 38, n. º 3, pp. 102-120.

CHERNATONY, L., M. McDONALD (2003), Creating Powerful Brands in Consumer Service and Industrial Markets, Oxford, Butterworth-Heinemann.

CHERNATONY, L. (2006), From Brand Vision to Brand Evaluation: strategically building and sustaining brands, Oxford, Elsevier Butterworth-Heinemann.

DIOGO, João (2008), Marcating: gestão estratégica da marca, Lisboa, Editora Paulus.

KAPFERER, Jean-Noel (2000), A gestão de Marcas: capital da empresa, 2.ª ed., s/l, Edições Cetop.

KOTLHER, P. (2000) Administração de Marketing, São Paulo, Prentice Hall.

LINDSTROM, Martin (2005), Brand Sense: Build Powerful Brands Through Touch, Taste, Smell, Sight, and Sound, s/l, The Free Press.

LINDSTROM, Martin (2009), Buy.ology: truth and lies about why we buy, Londres, Random House Business Books.

Web: http://myGalp (Revista online - intranet da Galp) www.business.bham.ac.uk/staff/deChernatonyl

www.energiapositiva.pt www.Galpenergia.com www.lesliedeChernatony.com www.martinlindstrom.com www.repsol.pt 58

www.rdtrustedbrands.com http://www.oje.pt/analise/edp-e-a-marca-portuguesa-mais-valiosa www.wikipedia.com www.youtube.com/watch?v=qb_R4-MuERk www.youtube.com/watch?v=37a1F6K1R8c www.youtube.com/watch?v=Kn1AhcGcWFY www.youtube.com/watch?v=IWjayBNYG7Y www.youtube.com/watch?v=hSubh4lWGHs www.youtube.com/watch?v=MXHfPvD0lqQ&