Direccion Regional de Agricultura

GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO

GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena Huánuco – 2013

1

INDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 4 1.

2.

ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 6 1.1.

DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO .................................. 6

1.2.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO ............................................ 6

1.3.

OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO ............................................................................ 6

1.4.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 7

1.5.

VISION .............................................................................................................................. 8

1.6.

MISION ............................................................................................................................ 8

MARCO TEORICO ............................................................................................................... 10 2.1.

PROCESO ...................................................................................................................... 10

2.2.

MACRO PROCESOS ................................................................................................... 10

2.3.

METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES ............................................................. 14

2.4.

ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 19

3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA – HUANUCO .................................................................................................... 22 3.1.

PROCESOS INDETIFICADOS ................................................................................... 22

3.2.

CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO .................................................. 24

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRAHCO 25 3.3.1.

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS ................... 25

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS ........................................................................................ 26 3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 28 3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS............................................................................................................................ 29 3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO 31 3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO ................................................................ 32 3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)

33 3.4.1.

NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR ........................................................... 34

3.4.2.

NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO ............................... 34 2

CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 35 RECOMENDACIONES................................................................................................................. 36 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 37 ANEXO ............................................................................................................................................ 37

3

INTRODUCCIÓN

En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional de Agricultura de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AORMSV, analizando la Clasificación de sus Macro Procesos, Tipos de Procesos y Priorización de cada uno de los procesos identificados en el Texto Único de Procedimientos

Administrativos

(TUPA),

Manual

de

Procedimientos

Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios No Exclusivos (TUSNE) de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.

También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional del Agricultura de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes, con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.

4

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

5

1. ASPECTOS GENERALES 1.1. DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO1 La (DRA2) Dirección Regional de Agricultura del Gobierno Regional de Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con dependencia técnica y normativa del Ministerio de Agricultura, y presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco; constituyéndose en el ente rector encargado de observar las políticas regionales agrarias, generando bienes y servicios de excelencia a los sectores productivos agrarios, con énfasis en la familia campesina y el pequeño productor, promoviendo, en un ambiente

sostenible,

el

crecimiento y desarrollo competitivo con equidad social e identidad cultural.

1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO Departamento

: Huánuco

Provincia

: Huánuco

Distrito

: Amarilis

Entidad

: Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

Dirección

: Calle Calicanto N° 145 - Amarilis

1.3. OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO3 a. Impulsar el desarrollo de la asociatividad y de la actividad empresarial en el agro, bajo un enfoque de cadenas productivas y de cluster. b. Consolidar la institucionalidad agraria, pública y privada, articulando la intervención de la política sectorial en los tres niveles de gobierno, generando una descentralización efectiva y su orientación

1

Información obtenida del portal web “http://www.huanucoagrario.gob.pe” DRA. Siglas de: Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 3 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco 2

6

al productor agrario, a través de un desarrollo rural con enfoque territorial. c. Fomentar la innovación agraria y el desarrollo tecnológico en el agro. d. Promover la capitalización agraria y la modernización productiva en el sector. e. Consolidar la mejora de las condiciones de sanidad agraria; y la calidad e inocuidad de los alimentos. f. Promover el desarrollo productivo en las pequeñas unidades de producción agraria, con criterios de focalización y gradualidad, a fin de generar economías rurales sostenibles, bajo un enfoque inclusivo. g. Contribuir a la seguridad alimentaria nacional, basados en la oferta nacional competitiva de alimentos. h. Mejorar la eficiencia de la gestión del agua y su uso sostenible, bajo un enfoque de cuencas. i. Promover el manejo eficiente de los recursos: suelo, forestal y fauna silvestre, conservando su biodiversidad y respetando a las comunidades campesinas y nativas, bajo un enfoque de desarrollo sostenible.

1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4

Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 4

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco

7

Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de

Agricultura - Huánuco.

1.5. VISION5 Nuestra visión es convertir a Huánuco en una región líder de la actividad agraria, en la macro región Nor-Centro-Oriente.

1.6. MISION 6 Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad agraria, en concordancia con la política nacional, regional y local, impulsando la asociatividad y el fortalecimiento de las organizaciones agrarias, con enfoque de cuencas en armonía con el medio ambiente, para mejorar la calidad de vida del poblador rural.

5

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco 6

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco

8

CAPITULO II MARCO TEORICO

9

2. MARCO TEORICO

2.1. PROCESO Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.

Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.

En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo.

2.2. MACRO PROCESOS Son supra sistemas que están representados por los procesos más grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas organizacionales.

10

De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol que

desempeñan

y

que

a

Ente Humano Detalle de los Sistemas Humanos 1 Sistema Muscular 2 Sistema Óseo 3 Sistema Respiratorio 4 Sistema Digestivo 5 Sistema Excretor o Urinario 6 Sistema Circulatorio 7 Sistema Hormonal o Endocrino 8 Sistema Nervioso 9 Sistema Reproductor 10 Sistema Inmunológico

N°

continuación

me

permito

definir:

Ente Institucional Detalle de los Macro Procesos Macro Proceso de Servicio al Usuario Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura Macro Proceso de Comunicación Organizacional Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional Macro Proceso de Mejora Contínua Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional Macro Proceso de Coordinación Organizacional Macro Proceso de Recursividad Sistémica Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV. Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).

A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una de las familias de los Macro Procesos esbozados: Macro Proceso AOR-MSV M1:

Macro

Servicio

Proceso al

Modo de Identificación de Procesos orientados a la razón de ser de la

Usuario, institución

cuyo

servicio

se

brinda

representa la analogía con el principalmente a los usuarios externos.

Sistema Muscular Humano.

M2:

Macro

Proceso

Mejoramiento

de Procesos

Óseo.

con

a

mejorar

la

de infraestructura existente de la organización

Infraestructura, representa la (mobiliario, analogía

orientados

el

inmobiliario,

equipamiento,

Sistema etc.), clave para dar soporte a los servicios operativos.

11

M3:

Macro

Proceso

Comunicación

de Procesos

que

adecuada

con

el

M4:

analogía

Proceso

de

Humanas,

representa con

la

el

entorno

con

externo,

los

Actores

de Procesos

que

permiten

mejorar

las

el

la etc., del personal de la institución, de modo

Sistema tal que permita transformar la organización en base al conocimiento de avanzada.

Macro

Gestión

Proceso de

Institucional, analogía

entre

Capacidades habilidades técnicas, metodológicas, éticas,

Digestivo.

M5:

una

multisectoriales involucrados.

Macro

Gestión

y

Sistema principalmente

Respiratorio.

brindar

comunicación

Organizacional, representa la organización analogía

permiten

orientados

Legajo documentos,

representa

con

de Procesos

el

la institucional

con basado

a

gestionar

énfasis en

al

los

legajo

estándares

de

Sistema calidad de gestión documentaria.

Excretor o Urinario.

M6: Macro Proceso de Mejora Procesos orientados a implementar mejoras Continua, analogía

representa con

el

Sistema tecnológico, de recursos, etc., en todas las

Circulatorio.

M7:

Macro

la a todo nivel, organizativo, metodológico,

unidades orgánicas.

Proceso

Evolución

de Procesos orientados a regular la asignación

Cibernética de recursos económicos a las unidades

Organizacional, representa la orgánicas basadas en objetivos, metas y analogía

con

el

Sistema lineamientos institucionales.

Hormonal o Endocrino.

M8:

Macro

Proceso

de Procesos

orientados

a

garantizar

una

Coordinación Organizacional, adecuada respuesta de sobrevivencia frente representa la analogía con el a Sistema Nervioso.

M9:

Macro

Recursividad

eventos

inesperados,

de

riesgo

u

desastres.

Proceso

de Procesos que garantizan la creación y

Sistémica, gestión de sedes desconcentradas a menor

representa la analogía con el escala en la zona de intervención territorial Sistema Reproductor.

de la organización.

12

M10:

Macro

Proceso

Monitoreo

de Procesos orientados al cumplimiento de la

Regulatorio, normativa vigente de la organización para

representa la analogía con el las diversas unidades orgánicas.

Sistema Inmunológico.

Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

SUB PROCESOS Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr

la

visión de

la

empresa.

Son

conocidos

también

como

procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.

Son procesos transversales a toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se 13

diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado.

Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos: estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de procesos.

2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado.

Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más 14

biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.

Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las actividades,

las

interrelaciones

y

flujos

de

información

en

las

organizaciones.

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando

como

referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que

se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional,

el

Modelamiento

de

del sistema y de los niveles estructurales, el

los

límites

organizacionales

estudio de

discreción

y

autonomía y el estudio de los mecanismos de control.

Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e involucra la realización de identidad organizacional.

Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

15

En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AORMSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1): Función AOR-MSV

Modo de Identificación

F1: Función Operativa, procesos que Generalmente son procesos que se les se refieren a la implementación de ingresa un insumo y genera un producto o tareas

básicas;

que servicio y apoyan de manera directa a la

aquellas

componen las actividades primarias y definen

la

razón

de

ser

de

misión de la organización.

la

institución.

F2: Función de Coordinación, Aquellos Son

procesos

que

coordinan

procesos, actividades o mecanismos que distribución de recursos, homogenizan permiten lograr armonía en la realización o estandarizan procedimientos, de las tareas básicas. Regula la operación articulan operaciones en el área a

través

de

planes,

procedimientos,

(alinean esfuerzos).

requisitos, programas, etc.

F3:

Función

procesos

de

Monitoreo,

alternos

información

para

fresca

son Procesos u Actividades que tienen

recolectar como objetivos asesorar, evaluar y

y

confiable comunicar

aspectos

relevantes

al

directamente de la fuente que permite mecanismo de adaptación (Funciones realizar seguimiento de lo que está 6, 5 y 4) para evidenciar posibles sucediendo.

pérdidas de control en la organización.

F4: Función de Dirección, procesos Generalmente que

representa

encargados

de

administración

a velar diaria

son

procesos

cuyas

entes instancias que tienen capacidad de

los

por de

la decisión en las actividades primarias. las

actividades primarias. Establecen tres canales: Negociación de recursos, comportamiento

corporativo

y

rendición de cuentas.

F5:

Función

de

Inteligencia,

son Generalmente

son

procesos

cuyas 16

procesos que representan a los entes instancias encargados de desarrollar modelos comentar del

ambiente,

servicios, entre

explorar

productos,

otros,

con

el

se

reúnen

nuevos

debatir

elementos

y que

nuevos pueden mejorar y actualizar prácticas y

tecnologías, procesos en la organización. objetivo

de

mantener la viabilidad de la institución en el ambiente.

F6: Función de Política, es el encargado Generalmente de definir la identidad de la organización, generan

son

procesos

que

instancias que dictan las

dar clausula a los ciclos de aprendizaje y políticas y directrices globales de la garantizar buenas comunicaciones entre organización los sistemas de control e inteligencia.

Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

17

INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Existen

diversas

clasificaciones

de

los

indicadores

de

gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.

Criterios para establecer indicadores de gestión Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente 18

Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

2.4. ESTANDARES ISO La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento.

A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS: •

ISO 27001 - Seguridad de la Informacion

•

ISO 14001 - Sistemas de Gestion Ambiental

•

ISO 9001 - Sistemas de Gestion de la Calidad

•

ISO 20000 - Sistemas de Gestion de la Calidad en Servicios de TI

•

ISO

15489

-

Sistema

de

Gestion

Documentaria

en

las

Organizaciones •

PMI - Metodología de Gestion de Proyectos 19

•

BPM - Metodologia de Gestion de Procesos

•

EFQM - Metodologia Europea de la Excelencia

•

ITIL - Metodologia de Gestion de Servicios de TI

•

AOR-MSV - Metodologia de Arquitectura Orientada a Regulaciones

20

CAPITULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

21

3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA – HUANUCO

3.1. PROCESOS INDETIFICADOS A continuación se listará los procesos identificados en entorno de simulación de laboratorio de cada Unidad Orgánica de la Dirección Regional de Agricultura – Huánuco, la misma que deberá ser actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.

OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OPP Proceso Asesoramiento en la formulación de planes de desarrollo regional agrario Proceso Asesoramiento en la ejecución de planes de desarrollo regional agrario Proceso Asesoramiento en la evaluacion de planes de desarrollo regional agrario Proceso de gestión presupuestaria (formulacion,seguimiento, evaluacion y ejecucion) Proceso de elaboraracion los documentos de gestión Proceso de actualizacion los documentos de gestión Proceso evaluación de la gestión agraria regional en base a resultados Proceso de evaluacion de los efectos de la política macroeconómica sobre el sector agrario regional.

Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario Proceso de gestión de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales.

Proceso de formulacion de proyectos de inversion Proceso de gestion de proyectos de inversion Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de formulacion de nuevas funciones o unidades organicas Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Gestión de Trámite Documentario Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Estadistica Agroeconomicas Proceso de Gestion de Sistemas Informaticos (Administracion, Mantenimiento e Implementacion) Proceso de Administracion Operación y Mantenimiento del Centro de Datos Proceso de Gestion de los Sistemas de Difusion (internet,radio, portal web, etc) Proceso de Elaboracion de metodologías o normas para el mejoramiento de la calidad y cobertura de la información en alianza con el sector publico y privado.

Proceso de recopilación y acopio de la información estadística agraria Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos 22

Proceso de generacion de conocimientos y tecnologia en materia agricola, industrial y comercial.

Proceso de Seguridad de la Información (ISO 27001) Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos Procedimientos del Sector Público Agrario Proceso de Formulacion y Elaboracion de Proyectos de Normas y Ordenanzas sobre Asunto Agrarios Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones, contratos y otros documentos Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de monitoreo de casos juridicos en ejecucion Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIHGMA Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIHGMA Proceso de Formulacion de Proyectos y Estrategias orientadas al Manejo del Recurso Hidrico Proceso de Formacion y Capacitacion en el Manejo del Recurso Hidrico Proceso de Formulacion de Estudios de Preinversión de Infraestructura Hidráulica Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto al Cambio Climático Proceso de Evaluacion de los Estudios de Impacto Ambiental en Sector Agrario Proceso de Sistematizacion de Información para el Aprovechamiento de los Recursos Naturales Renovables Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Formulacion de Alianzas Estrategicas para la Formacion del Sector Agrario OFICINA DE ADMINISTRACION Proceso de Administracion de Recursos de las Unidades Organicas Proceso de organización de Archivo Proceso de Elaboracion y Envio de Balances y Estados Financieros Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Gestion Patrimonial Proceso de Gestion de Remuneracicones y Pensiones de la DRA DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA Proceso de Capacitacion en Materia de Cadena Productiva y Comercializacion Proceso de Difusion de los Servicios Financieros y de Seguro a las organizacion agrarias y las unidades productivas orientadas a la exportación.

Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos Proceso de Estudio del Mercado Agrario Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Agraria y Climatologica a los Agentes Economicos Agrarios 23

Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DCA-DRA Proceso de Formulacion de estrategias que promuevan la Competitividad Agraria Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de Apoyo a la Competitividad Productiva Proceso de Creacion e implementacion de redes entre los Agentes Agroeconomicos Proceso de Gestion de Tramite Documentario DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA Proceso de formulacion de la politica de extesion agraria Proceso de transmision y difusion de tecnologia y conocimientos agricolas, industriales y comerciales Proceso de conservación y protección de los recursos genéticos de la agrobiodiversidad Proceso de zonificación de cultivos, crianzas y sistemas agroforestales Proceso de gestion de líneas de financiamiento de cooperación técnica y financiera nacional e internacional en apoyo a la extensión e investigación Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de desarrollo de politicas de asistencia tecnica a travez de programas y proyectos Proceso de seguimiento de plagas y enfermedades en cultivos y crianzas DIRECCION DE COMUNIDADES Proceso de formulacion de la politica agraria saneamiento físico-legal de las comunidades Proceso de saneamiento físico-legal de las comunidades campesinas y nativas Proceso de administracion y seguimiento de la titulacion de las comunidades campesinas y nativas y su posterior inscripción registral Proceso de clasificacion y archivo de las fichas técnias del proceso de titulación Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes Proceso de evaluacion y asesoria en consultas tecnicos legales Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDC Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DRA en Laboratorio SGDIS. Fuente: TUPA y MAPRO ideal de la DRA - Huánuco. (Ver en anexo)

El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA, MAPRO, MOF, ROF de la DRA – Huánuco, a los cuales se les han añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando resultado a 84 proceso analizados.

3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls” 24

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRA-HCO

3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS N

7

Porcentaje % 8.33

1

1.19

2

Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura

9

10.71

3

Macro Proceso de Comunicación Organizacional

3

3.57

4

Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas

2

2.38

5

Macro Proceso de Legajo Institucional

15

17.86

18

21.43

7

Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional

14

16.67

8

Macro Proceso de Coordinación Organizacional

1

1.19

9

Macro Proceso de Recursividad Sistémica

10

Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

14 84

16.67 100.00

1

6

Macro Proceso

Unidades

Macro Proceso Servicio al Usuario

Macro Proceso de Mejora Continua

Total

Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

25

Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS

UNIDAD ORGANICA OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA

Puntaje Porcentaje Priorización % 181 18.93 141

14.75

70

7.32

137

14.33

90

9.41

DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA

143

14.96

DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA

108

11.30

86

9.00

956

100

OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE OFICINA DE ADMINISTRACION

DIRECCION DE COMUNIDADES Total

Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

26

Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DRA Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

27

3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS

F6 F5 F4 F3 F2 F1

Proceso Estratégico Política o Identidad Inteligencia o Planificación Control o Dirección Monitoreo Coordinación Operación Total

Nº procesos 6 5 3 4 4 6 28

Porcentaje 21.40 17.86 10.71 14.29 14.286 21.429 100

Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 06: Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

28

Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

F6 F5 F4 F3 F2 F1

Operativa Política o Identidad Inteligencia o Planificación Control o Dirección Monitoreo Coordinación Operación Total

Nº procesos 3 4 3 4 4 5 23

Porcentaje % 13.00 17.39 13.04 17.39 17.39 21.74 100

Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

29

Figura 08: Proceso Operativos Fuente: Elaboraci贸n Propia del Grupo de trabajo

Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos Fuente: Elaboraci贸n Propia del Grupo de trabajo

30

3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO

F6 F5 F4 F3 F2 F1

Apoyo Política o Identidad Inteligencia o Planificación Control o Dirección Monitoreo Coordinación Operación Total

Nº procesos 7 4 4 5 3 9 32

Porcentaje % 21.88 12.50 12.50 15.63 9.375 28.13 100

Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 08: Proceso de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

31

Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO Tipos de Proceso Estratégico Operativo Apoyo Total

Nº de Procesos 28 23 32 83

Porcentaje % 33.73 27.71 38.55 100

Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

32

Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)

33

3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DRA-Huánuco pueda

acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la

institución.

3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”

PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL (En proceso de elaboración) Figura: Nuevo Organigrama Propuesto Fuente: Elaboración Propia del Grupo

34

CONCLUSIONES •

Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de procesos, funciones como instancias mismas.

•

La gran mayoría de los Macro Procesos están orientados al Macro Proceso “Servicio al Usuario”, el cual esto indica que Dirección está enfocada al Servicio del Empleador en el Perú.

•

En la Dirección Regional de Agricultura de la Región Huánuco

sus

Procesos están mayormente orientados a ser Procesos Estratégicos más que Operativos, ya que en su Estructura Orgánica las Direcciones están ubicadas en la Línea de Desarrollo.

•

La Dirección Regional de Agricultura Región Huánuco descuida el tema de informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública del Perú.

35

RECOMENDACIONES •

Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los procesos mapeados con el estado actual de la DRA, para tomar acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.

•

Se hace necesario que la DRA – Huánuco implemente una Unidad de Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA) a estándares internacionales.

•

Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo OperativoEstratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DRA – Huánuco.

•

Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la DRA utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la orientación de la sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una acreditación internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489 entre otras.

36

BIBLIOGRAFIA •

Dirección Regional de Agricultura Región de Huánuco. [En Línea]: (http://www.huanucoagrario.gob.pe, 3 de Octubre 2013).

•

Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINAG. [En línea]: (http://www.minag.gob.pe/portal/, 03 de Octubre. 2013).

•

Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.

•

Metodología

de

Sistemas

Viables.

[En

(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/,

línea]: 27

de

Septiembre.2011).

•

Procesos

y

Macro

Procesos.

[En

línea]:

(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos, 27 de Septiembre.2011).

ANEXO

ANEXO 1. TUPA DE LA DRA - HCO. ANEXO 2. ORGANIGRAMA DEL DRA - HCO. ANEXO 3. MAPRO del MINAG. ANEXO 4. MOF DE LA DRA – HCO.

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