Informe de diagnostico DRE

GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO

GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena Huánuco – 2013

1

INDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 4 1.

2.

ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 6 1.1.

DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN - HUANUCO ....................................... 6

1.2.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DRE-HUANUCO ............................................. 6

1.3.

OBJETIVOS DEL DRE-HUANUCO ............................................................................. 6

1.4.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 7

1.5.

VISION .............................................................................................................................. 8

1.6.

MISION ............................................................................................................................ 8

MARCO TEORICO ............................................................................................................... 10 2.1.

PROCESO ...................................................................................................................... 10

2.2.

MACRO PROCESOS ................................................................................................... 11

2.3.

METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES ............................................................. 14

2.4.

ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 19

3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN – HUANUCO ......................................................................................................... 22 3.1.

PROCESOS IDENTIFICADOS ................................................................................... 22

3.2.

CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCO .................................................. 26

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DREHCO 26 3.3.1.

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS ................... 26

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS ........................................................................................ 28 3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 29 3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS............................................................................................................................ 31 3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO 33 3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO ................................................................ 34 3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)

35 3.4.1.

NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR ........................................................... 36

3.4.2.

NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCO ............................... 36 2

CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 37 RECOMENDACIONES................................................................................................................. 38 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 39 ANEXO ............................................................................................................................................ 39

3

INTRODUCCIÓN

En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional de Educación de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AORMSV, analizando la Clasificación de sus Macro Procesos, Tipos de Procesos y Priorización de cada uno de los procesos identificados en el Texto Único de Procedimientos

Administrativos

(TUPA),

Manual

de

Procedimientos

Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios No Exclusivos (TUSNE) de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.

También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional del Educación de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes, con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.

4

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

5

1. ASPECTOS GENERALES 1.1. DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN - HUANUCO1 La (DRE2) Dirección Regional de Educación del Gobierno Regional de Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con dependencia técnica y normativa del Ministerio de Educación, y presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco.

La finalidad de la Dirección Regional de Educación de Huánuco, es promover la educación, la cultura, el deporte, la recreación, la ciencia y la tecnología.

La DRE asegura los servicios educativos y los programas de atención integral con calidad y equidad de su ámbito jurisdiccional, para lo cual coordina con las Unidades de Gestión Educativa Local y convoca la participación de los diferentes sectores, teniendo en cuenta los planes de desarrollo regional y las características peculiares de la jurisdicción.

1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DRE-HUANUCO Departamento

: Huánuco

Provincia

: Huánuco

Distrito

: Huánuco

Entidad

: Dirección Regional de Educación - Huánuco

Dirección

: Jr. Progreso N° 462 - Huánuco

1.3. OBJETIVOS DEL DRE-HUANUCO3

1

Información obtenida del portal web “http://www.drehuanuco.gob.pe” DRE. Siglas de: Dirección Regional de Educación - Huánuco 3 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Educación Huánuco 2

6

a. Formar ciudadanos y ciudadanas con capacidad para formular su proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la participación activa de la familia, la escuela y la sociedad civil. b. Reorientar el rol de los medios de comunicación mediante acciones de sensibilización relacionadas a la recuperación de valores y difusión de programas educativos adecuados a la realidad local, regional y nacional. c. Desarrollar en el educando actitudes emprendedoras, competencias técnico productivas y habilidades empresariales, articulando las instituciones educativas con los centros de producción e implementando talleres laborales. d. Fortalecer la participación activa del educando en la gestión escolar a través del Municipio Escolar, Consejo Educativo Institucional y otras formas de participación. e. Mejorar la calidad de la educación mediante la gestión eficiente y el buen desempeño pedagógico acorde con el avance científico tecnológico, promoviendo una cultura de evaluación. f. Promover conductas y estilos de vida saludables mediante acciones educativas de promoción y prevención, actividades deportivas y socio culturales, y el fortalecimiento del núcleo familiar a través de las Escuelas Promotoras de Salud e implementación de Departamentos de Orientación Psicopedagógicas en las instituciones educativas de la región. g. Mejorar los hábitos de nutrición, fomentando una adecuada cultura nutricional aprovechando la existencia de productos de la zona con alto valor nutritivo.

1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4

Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Educación - Huánuco Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de

Educación - Huánuco.

4

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Educación Huánuco

7

1.5. VISION5 Nuestra visión es generar una educación accesible, equitativa, humanista, integral, sostenible y de calidad de niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos saludables, con autoestima, líderes, emprendedores, asertivos, democráticos, críticos, competitivos, que valoran y se identifican con su cultura y lengua, utilizando adecuadamente los recursos y adelantos científicotecnológicos en el desarrollo de la Región.

1.6. MISION 6 Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad educativa, en concordancia con la política nacional, regional y local, impulsando la calidad educativa, con enfoque curricular internacional en forma gradual, para mejorar la calidad de vida del poblador rural.

5

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco 6

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Huánuco

8

CAPITULO II MARCO TEORICO

9

2. MARCO TEORICO La motivación de contar con una herramienta metodológica que nos permita encontrar las deficiencias en la estructura organizacional, se parece a descubrir los huecos de una red de tuberías de agua, en el cual, si no parchamos los huecos de la tubería, se desperdiciará parte del flujo de agua en el trayecto. Lo mismo sucede con las unidades orgánicas, las cuales están interconectadas a través de los procesos, cuyos enlaces necesitan ser validados en concordancia con los estándares internacionales ISO, para ello se desarrolla el marco teórico de la AOR-MSV y luego se aplica este enfoque para un análisis exhaustivo de las limitaciones y deficiencias estructurales.

Figura 2.1: Detalle de una Tubería Rota.

Fuente: Internet.

2.1. PROCESO Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.

Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o 10

autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.

En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo.

2.2. MACRO PROCESOS Son supra sistemas que están representados por los procesos más grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas organizacionales.

De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol que

desempeñan

y

que

a

Ente Humano Detalle de los Sistemas Humanos 1 Sistema Muscular 2 Sistema Óseo 3 Sistema Respiratorio 4 Sistema Digestivo 5 Sistema Excretor o Urinario 6 Sistema Circulatorio 7 Sistema Hormonal o Endocrino 8 Sistema Nervioso 9 Sistema Reproductor 10 Sistema Inmunológico

N°

continuación

me

permito

definir:

Ente Institucional Detalle de los Macro Procesos Macro Proceso de Servicio al Usuario Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura Macro Proceso de Comunicación Organizacional Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional Macro Proceso de Mejora Contínua Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional Macro Proceso de Coordinación Organizacional Macro Proceso de Recursividad Sistémica Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV. Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).

11

A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una de las familias de los Macro Procesos esbozados: Macro Proceso AOR-MSV M1:

Macro

Proceso

Servicio

al

Modo de Identificación de Procesos orientados a la razón de ser de la

Usuario, institución

cuyo

servicio

se

brinda

representa la analogía con el principalmente a los usuarios externos.

Sistema Muscular Humano.

M2:

Macro

Proceso

Mejoramiento

de Procesos

orientados

con

el

inmobiliario,

Macro

Proceso

de Procesos

que

adecuada

analogía

con

el

analogía

Proceso

de

una

entre

la

el

entorno

con

externo,

los

Actores

de Procesos

que

permiten

mejorar

las

Capacidades habilidades técnicas, metodológicas, éticas, representa

con

el

la etc., del personal de la institución, de modo

Sistema tal que permita transformar la organización

Digestivo.

en base al conocimiento de avanzada.

Macro

Gestión

Proceso de

Institucional, analogía

brindar

multisectoriales involucrados.

Macro

Humanas,

y

Sistema principalmente

Respiratorio.

Gestión

permiten

comunicación

Organizacional, representa la organización

M5:

equipamiento,

operativos.

Comunicación

M4:

la

Sistema etc.), clave para dar soporte a los servicios

Óseo.

M3:

mejorar

de infraestructura existente de la organización

Infraestructura, representa la (mobiliario, analogía

a

orientados

Legajo documentos,

representa

con

de Procesos

el

la institucional

con basado

a

gestionar

énfasis en

al

los

legajo

estándares

de

Sistema calidad de gestión documentaria.

Excretor o Urinario.

M6: Macro Proceso de Mejora Procesos orientados a implementar mejoras Continua, analogía

representa con

Circulatorio.

el

la a todo nivel, organizativo, metodológico,

Sistema tecnológico, de recursos, etc., en todas las unidades orgánicas.

12

M7:

Macro

Proceso

Evolución

de Procesos orientados a regular la asignación

Cibernética de recursos económicos a las unidades

Organizacional, representa la orgánicas basadas en objetivos, metas y analogía

con

el

Sistema lineamientos institucionales.

Hormonal o Endocrino.

M8:

Macro

Proceso

de Procesos

orientados

a

garantizar

una

Coordinación Organizacional, adecuada respuesta de sobrevivencia frente representa la analogía con el a Sistema Nervioso.

M9:

Macro

Recursividad

eventos

inesperados,

de

riesgo

u

desastres.

Proceso

de Procesos que garantizan la creación y

Sistémica, gestión de sedes desconcentradas a menor

representa la analogía con el escala en la zona de intervención territorial Sistema Reproductor.

M10:

Macro

Monitoreo

Proceso

de la organización. de Procesos orientados al cumplimiento de la

Regulatorio, normativa vigente de la organización para

representa la analogía con el las diversas unidades orgánicas.

Sistema Inmunológico.

Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

SUB PROCESOS Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda

13

lograr

la

visión de

la

empresa.

Son

conocidos

también

como

procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.

Son procesos transversales a toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado.

Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos: estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de procesos.

2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado.

14

Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.

Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las actividades,

las

interrelaciones

y

flujos

de

información

en

las

organizaciones.

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando

como

referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que

se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional,

el

Modelamiento

de

del sistema y de los niveles estructurales, el

los

límites estudio de

organizacionales discreción

y

autonomía y el estudio de los mecanismos de control.

15

Lo que permite la realizaciรณn รณptima de este modelo dentro de las empresas estรก basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerรกrquico de entenderse dentro dela organizaciรณn e involucra la realizaciรณn de identidad organizacional.

Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.

Fuente: Elaboraciรณn Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AORMSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1): Funciรณn AOR-MSV

Modo de Identificaciรณn

F1: Funciรณn Operativa, procesos que Generalmente son procesos que se les se refieren a la implementaciรณn de ingresa un insumo y genera un producto o tareas

bรกsicas;

que servicio y apoyan de manera directa a la

aquellas

componen las actividades primarias y definen

la

razรณn

de

ser

de

misiรณn de la organizaciรณn.

la

instituciรณn.

F2: Funciรณn de Coordinaciรณn, Aquellos Son

procesos

que

coordinan

procesos, actividades o mecanismos que distribuciรณn de recursos, homogenizan permiten lograr armonรญa en la realizaciรณn o estandarizan procedimientos, de las tareas bรกsicas. Regula la operaciรณn articulan operaciones en el รกrea a

travรฉs

de

planes,

procedimientos,

(alinean esfuerzos).

requisitos, programas, etc.

16

F3:

Función

procesos

de

alternos

información

son Procesos u Actividades que tienen

Monitoreo, para

fresca

recolectar como objetivos asesorar, evaluar y

y

confiable comunicar

aspectos

relevantes

al

directamente de la fuente que permite mecanismo de adaptación (Funciones realizar seguimiento de lo que está 6, 5 y 4) para evidenciar posibles sucediendo.

pérdidas de control en la organización.

F4: Función de Dirección, procesos Generalmente que

representa

encargados

a

de

administración

los

velar

procesos

cuyas

entes instancias que tienen capacidad de por

diaria

son

de

la decisión en las actividades primarias. las

actividades primarias. Establecen tres canales: Negociación de recursos, comportamiento

corporativo

y

rendición de cuentas.

F5:

Función

de

Inteligencia,

son Generalmente

procesos que representan a los entes instancias encargados de desarrollar modelos comentar del

ambiente,

servicios, entre

explorar

productos,

otros,

con

el

se

son

procesos

reúnen

nuevos

cuyas

debatir

elementos

y que

nuevos pueden mejorar y actualizar prácticas y

tecnologías, procesos en la organización. objetivo

de

mantener la viabilidad de la institución en el ambiente.

F6: Función de Política, es el encargado Generalmente de definir la identidad de la organización, generan

son

procesos

que

instancias que dictan las

dar clausula a los ciclos de aprendizaje y políticas y directrices globales de la garantizar buenas comunicaciones entre organización los sistemas de control e inteligencia.

Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

17

Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Existen

diversas

clasificaciones

de

los

indicadores

de

gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los 18

otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.

Criterios para establecer indicadores de gestión Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

2.4. ESTANDARES ISO La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la

19

estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento.

A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS: •

ISO 27001 - Seguridad de la Información

•

ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental

•

ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad

•

ISO 20000 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Servicios de TI

•

ISO

15489

-

Sistema

de

Gestión

Documentaria

en

las

Organizaciones •

OHSAS 18001 – Sistema de Seguridad y Salud Laboral

•

PMI - Metodología de Gestión de Proyectos

•

BPM - Metodología de Gestión de Procesos

•

EFQM - Metodología Europea de la Excelencia

•

ITIL - Metodología de Gestión de Servicios de TI

•

AOR-MSV - Metodología de Arquitectura Orientada a Regulaciones

20

CAPITULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

21

3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE EDUCACIÓN – HUANUCO

3.1. PROCESOS IDENTIFICADOS A continuación se listará los procesos identificados en el entorno de simulación de laboratorio SGDIS, realizado en cada Unidad Orgánica de la Dirección Regional de Educación – Huánuco, la misma que deberá ser actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV. Dirección Regional de Educación Proceso de Autorización del Funcionamiento de Instituciones Educativas Públicas y Privadas Proceso de Formulación del Presupuesto Educativo de la Región Proceso de Evaluación del Presupuesto Educativo de la Región Proceso de Suscripción de Convenios Para el Mejoramiento de Calidad Educativa en la Región Proceso de Identificar Prioridades de Inversión de Infraestructura Educativa Proceso de Incentivar la Creación de Centros de Recursos Educativos y Tecnológicos en la Región Proceso de Cumplimiento de la política y normatividad educativa en su ámbito jurisdiccional Proceso de asesoramiento y asistencia técnico pedagógico, institucional y administrativa a las Instituciones y Programas Educativos de su jurisdicción Proceso de Implementación Para Modernizar, Desconcentrar y Fortalecer la Gestión Administrativa de las Instituciones, Centros y Programas Educativas Proceso de Formulación de los Planes Regionales de Desarrollo Educativo, Cultural, Deportivo y Recreacional Proceso de Ejecución de los Planes Regionales de Desarrollo Educativo, Cultural, Deportivo y Recreacional Proceso de Evaluación de los Planes Regionales de Desarrollo Educativo, Cultural, Deportivo y Recreacional Proceso de Evaluación de los servicios en los centros educativos, culturales, recreacionales y deportivos Consejo Participativo Regional Proceso de Canalizar la Participación de la Sociedad Civil en la Gestión Educativa del Gobierno Regional Proceso de Desarrollo de mecanismos de vigilancia social y de rendición de Cuentas que Aseguren la Transparencia de la Gestión Educativa Regional.

22

Proceso de Establecer canales de información, comunicación y dialogo en materia educativa entre la población y el gobierno regional.

Proceso de Coordinación entre los Consejos Participativos Locales de Educación y el Consejo Nacional de Educación.

Proceso de Promover Convenios Entre la Dirección Regional de Educación y las Organizaciones Regionales en Beneficio del Servicio Educativo.

Oficina de Gestión Administrativa Proceso de formulación del Presupuesto de Bienes y Servicios en Coordinación con la Dirección de Gestión Institucional Proceso de Evaluación de Suministros y de los Inventarios de Bienes Muebles e Inmuebles Proceso de formulación Proyectos de Resoluciones Sobre Aspectos Financieros y Contables.

Proceso de Verificación de las conciliaciones bancarias y extractos bancarios Proceso de Participación en las comisiones de licitación pública, concurso público de precios y de adquisiciones directas Proceso de Coordinación con los Directores de Centros y Programas Educativos Sobre la correcta aplicación de la acciones del personal Proceso de Autorización de las planillas de remuneraciones Proceso de Supervisión del Cumplimiento de las Normas y Procedimientos de los Sistemas a su Cargo.

Proceso de Programación de capacitación y actualización de personal directivo y administrativo de la Sede de la Dirección Regional de Educación Proceso de Evaluación de capacitación y actualización de personal directivo y administrativo de la Sede de la Dirección Regional de Educación Oficina de Control Institucional Proceso de Control Interno Posterior a los Actos y Operaciones de la Entidad, Sobre la Base de los Lineamientos y Cumplimiento del Plan Anual de Control Proceso de Fiscalización de los estados financieros y presupuestarios de la entidad, así como la gestión de la misma, de conformidad con las pautas que señale la Contraloria General Proceso de Ejecución de acciones y actividades de control a los actos y operaciones de la entidad, que disponga a la Contraloria General Proceso de Efectuar control preventivo sin carácter vinculante, al órgano de más alto nivel de la entidad con el propósito de optimizar la supervisión y mejora de los procesos, prácticas e instrumentos de control interno Proceso de Atención de denuncias que formulen los funcionarios y servidores públicos y ciudadanos, sobre actos y operaciones de la entidad Proceso de Formulación del Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría General.

Proceso de Ejecución del Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría General.

Proceso de Evaluación del Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría General.

23

Proceso de Ejecución del seguimiento de las medidas correctivas que adopte la entidad, como resultado de las acciones y actividades de control Proceso de Verificación del cumplimiento de las disposiciones legales y normativa interna aplicables a la entidad, por parte de las unidades orgánicas y personal de ésta.

Proceso de Formulación del presupuesto anual del Órgano de Control Institucional para su aprobación correspondiente por la entidad.

Proceso de Cumplimiento de los encargos, citaciones y requerimientos que le formule la Contraloría General.

Oficina de Asesoria Juridica Prestar asesoramiento jurídico - legal al Despacho Directoral y demás órganos del sector educación.

Proceso de Ejecución de la defensa judicial preliminar y por delegación del Procurador Público del Ministerio de Educación.

Proceso de Representación legal de la Dirección Regional de Educación de Huánuco Proceso Sistematizar y difundir la legislación del Sector Educación Proceso de Absolver las consultas de carácter legal que le sean formuladas.

Proceso de asistencia técnica al Órgano de Dirección Regional, en el campo del Derecho Laboral y otros procedimientos requeridos por la jurisprudencia vigente.

Proceso de Validación de los Proyectos de Resolución que los órganos, Oficinas y Dependencias del Sector que Somete a su Consideración Proceso de Reformulación de los Proyectos de Resolución que los órganos, Oficinas y Dependencias del Sector que Somete a su Consideración Dirección de Gestión Pedagógica Proceso de Coordinación de las actividades que desarrolla la Dirección a su cargo.

Proceso de Elaboración de Políticas de Supervisión, Monitoreo y Verificación de las Acciones Técnico pedagógicos del Ámbito Regional Proceso de Coordinación para la Realización de Estudios de Investigación Destinados al Desarrollo de la Educación Procesos de Gestión para la Suscripción de Convenios para Lograr el Apoyo y Cooperación de la Comunidad con las Actividades del Sector Educación en Nuestra Región Proceso de asesoramiento en Asuntos de Gestión Pedagógica.

Proceso de Elaboración de los Programas Especiales Escolarizados y No Escolarizados.

Proceso de Elaboración de sistemas de Evaluación Curricular, Orientados al Mejoramiento del Servicio educativo.

Proceso de Coordinación de acciones para la adecuación de los contenidos curriculares y Programas Educativos acorde con las características del ámbito regional.

Proceso de Programación de capacitación y actualización de docentes Proceso de Evaluación del desarrollo de las actividades educativas 24

Proceso de Formulación de la Adecuación de Políticas educativo, cultural, recreacional y de prevención a las realidades de su ámbito jurisdiccional Proceso de orientación Para la preparación y Adecuación de Normas, Directivas y Otros Instrumentos Técnico Pedagógicos.

Proceso de Formulación de los Planes Curriculares de los Diferentes Niveles y Modalidades en los Centros, Programas e Instituciones Educativas de su Jurisdicción.

Proceso de Evaluación de la Ejecución de los Planes Curriculares de los Diferentes Niveles y Modalidades en los Centros, Programas e Instituciones Educativas de su Jurisdicción.

Dirección de Gestión Institucional Proceso de Coordinación de las actividades que desarrolla la Dirección a su cargo.

Proceso de Formulación del Plan Operativo y/o Plan de Trabajo Institucional de la Dirección Regional de Educación.

Proceso de Elaboración del Plan Operativo y/o Plan de Trabajo Institucional de la Dirección Regional de Educación.

Proceso de Coordinación de los programas de cooperación técnica.

Proceso de Evaluación del avance de la Ejecución Presupuestaria y las Metas Proceso de Autorización de Proyectos de Resoluciones que Impliquen Afectación y Modificación Presupuestaria Proceso de Coordinación de las Acciones de Racionalización en los Aspectos Administrativos Proceso de Evaluación de los Aspectos de Infraestructura, Equipamiento Educativo e Inversión Sectorial Proceso de Coordinación de la Planificación a nivel regional Proceso Evaluación del estudio sobre la distribución de plazas docentes y administrativas de los Centros y Programa Educativos Estatales Unidad de Gestión Educativa Proceso de Formulación de la Política Educativa Regional y la nacional Proceso de Ejecución de los Proyecto Educativos en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y Nacionales y con el Aporte, en lo que corresponde, de los Gobiernos Locales.

Proceso de Evaluación de los Proyecto Educativos en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y Nacionales y con el Aporte, en lo que corresponde, de los Gobiernos Locales.

Proceso de Supervisión de las Actividades y Servicios que Brindan las Instituciones Educativas, Preservando su Autonomía Institucional Proceso de Asesoramiento para la Gestión Pedagógica y Administrativa de las Instituciones Educativas Bajo Jurisdicción, Fortaleciendo su Autonomía Institucional.

Proceso de Asesoramiento en la Formulación, Ejecución y Evaluación del Presupuesto Anual de las Instituciones Educativas.

25

Proceso de Ejecución de Estrategias y Programas Efectivos de Alfabetización, de Acuerdo con las Características Socio Culturales y Lingüísticas de Cada Localidad Proceso de Formulación de su Presupuesto en Atención a las Necesidades de los Centros y Programas Educativos y Gestionar su Financiamiento Local, Regional y Nacional Proceso de Ejecución de su Presupuesto en Atención a las Necesidades de los Centros y Programas Educativos y Gestionar su Financiamiento Local, Regional y Nacional Proceso de Evaluación de su Presupuesto en Atención a las Necesidades de los Centros y Programas Educativos y Gestionar su Financiamiento Local, Regional y Nacional Proceso de Evaluación de necesidades de capacitación del personal docente y desarrollar Programas de Capacitación, sí como Brindar Facilidades para la Superación Profesional.

Proceso de Formulación de Proyectos Para el Desarrollo Educativo Local y Gestionarlos Ante las Instituciones de Cooperación Nacional e Internacional.

Proceso de Comunicación para Informar a las Entidades Oficiales Correspondientes y a la Opinión Pública de los Resultados de su Gestión.

Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DRE en Laboratorio SGDIS. Fuente: TUPA y MAPRO ideal de la DRE - Huánuco. (Ver en anexo)

El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA, MAPRO, MOF, ROF de la DRE – Huánuco, a los cuales se les han añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando un resultado de 85 procesos analizados.

3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRE.xls”

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA DRE-HCO

3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS

26

N 1

Macro Proceso

Unidades

Macro Proceso Servicio al Usuario

Porcentaje % 1 1.18 1

1.18

2

Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura

4

4.71

3

Macro Proceso de Comunicación Organizacional

3

3.53

4

Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas

0

0.00

5

Macro Proceso de Legajo Institucional

16

18.82

1

1.18

6

Macro Proceso de Mejora Continua

7

Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional

25

29.41

8

Macro Proceso de Coordinación Organizacional

0

0.00

9

Macro Proceso de Recursividad Sistémica

34

40.00

10

Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

85

100.00

Total

Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRE Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

27

Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRE Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS

UNIDAD ORGANICA Dirección Regional de Educación

Puntaje Porcentaje Priorización % 133 21.52

Consejo Participativo Regional

23

3.72

Oficina de Gestión Administrativa

58

9.39

139

22.49

Oficina de Asesoría Jurídica

51

8.25

Dirección de Gestión Pedagógica

81

13.11

Dirección de Gestión Institucional

62

10.03

Unidad de Gestión Educativa

71

11.49

618

100

Oficina de Control Institucional

Total

Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

28

Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DRE Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS

29

Proceso Estratégico

Nº procesos

Porcentaje 2 7.69

F6 Política o Identidad 8

30.77

5

19.23

1

3.85

6

23.08

4

15.38

26

100

F5 Inteligencia o Planificación F4 Control o Dirección F3 Monitoreo F2 Coordinación F1 Operación Total Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 06: Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

30

Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Operativo

Nº procesos

Porcentaje % 2 4.08

F6 Política o Identidad 14

28.57

7

14.29

12

24.49

9

18.37

5

10.20

49

100

F5 Inteligencia o Planificación F4 Control o Dirección F3 Monitoreo F2 Coordinación F1 Operación Total Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

31

Figura 08: Proceso Operativos Fuente: Elaboraci贸n Propia del Grupo de trabajo

Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos Fuente: Elaboraci贸n Propia del Grupo de trabajo

32

3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO Apoyo

Nº procesos

Porcentaje % 1 10

F6 Política o Identidad 2

20

3

30.00

1

10.00

2

20.00

1

10.00

10

100

F5 Inteligencia o Planificación F4 Control o Dirección F3 Monitoreo F2 Coordinación F1 Operación Total Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 08: Proceso de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

33

Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO Tipos de Proceso

Nº de Procesos 26

Porcentaje % 30.59

49

57.65

10

11.76

85

100

Estratégico Operativo Apoyo Total Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

34

Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)

35

3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DRE-Huánuco pueda

acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la

institución.

3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCO Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRE.xls”

PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL (En proceso de elaboración) Figura: Nuevo Organigrama Propuesto Fuente: Elaboración Propia del Grupo

36

CONCLUSIONES •

Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de procesos, funciones como instancias mismas.

•

No existen Macro Procesos de Legajo Institucional, Macro Procesos de Recursividad Sistémica; asimismo existen escasos procesos orientados al Macro Proceso de Servicio al Usuario, Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura, lo cual no permite una adecuada gestión de la institución.

•

En la Dirección Regional de Educación de la Región Huánuco Procesos están mayormente orientados a ser Procesos

sus

Operativos de

cumplimiento de normativas de trabajo, ya que en su Estructura Orgánica las Direcciones están ubicadas en la Línea de Desarrollo. Sin embargo los procesos no están orientados con la OHSAS 18001, motivo por el cual se recomienda alinearlos con los estándares internacionales.

•

La Dirección Regional de Educación Región Huánuco descuida el tema de informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública del Perú, esto se evidencia por la falta de publicación de las herramientas de gestión documentaria en su página web institucional.

37

RECOMENDACIONES •

Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los procesos mapeados con el estado actual de la DRE, para tomar acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.

•

Se hace necesario que la DRE – Huánuco implemente una Unidad de Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA, TUSNE) a estándares internacionales.

•

Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo OperativoEstratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DRE – Huánuco.

•

Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la DRE utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la orientación de la sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una acreditación internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489 entre otras.

38

BIBLIOGRAFIA •

Dirección Regional de Educación Región de Huánuco. [En Línea]: (http://www. drehuanuco.gob.pe, 3 de Octubre 2013).

•

Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINEDU. [En línea]: (http://www.minedu.gob.pe/ , 03 de Octubre. 2013).

•

Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.

•

Metodología

de

Sistemas

Viables.

[En

(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/,

línea]: 27

de

Septiembre.2011).

•

Procesos

y

Macro

Procesos.

[En

línea]:

(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos, 27 de Septiembre.2011).

ANEXO

ANEXO 1. TUPA DE LA DRE - HCO. ANEXO 2. ORGANIGRAMA DEL DRE - HCO. ANEXO 3. MAPRO del MINEDU. ANEXO 4. MOF DE LA DRE – HCO.

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