AZ MARZO 2021 by Franchising & Partnership

MENSILE - TARIFFA R.O.C. POSTE ITALIANE SPA - SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1, DCB ROMA. P. I. 06/03/2021

FINANZIAMENTI

DOSSIER

OCCHIO ALLA LEGGE

SMART MONEY: CONTRIBUTO A FONDO PERDUTO PER START UP INNOVATIVE

I CONTRATTI DIGITALI E APPLICAZIONI PRATICHE. TUTTE LE REGOLE

A TUTTO VANTAGGIO: CHE COSA È IL CORNER FRANCHISING

www.azfranchising.com 5.00 EURO n. 03 marzo 2021 anno XXIII

COME VENDERE DI PIÙ Il consumatore è cambiato e devono cambiare anche le imprese: i migliori modelli di business

ISSN

5941 - 9504

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RETAIL, IDEE, OPPORTUNITÀ, STRUMENTI PER FAR CRESCERE LA TUA ATTIVITÀ

EDITORIALE “La mente è come un paracadute. Funziona solo se si apre.” (Albert Einstein)

Il mondo è cambiato. Ridisegnare la propria impresa è diventato quasi un obbligo. La situazione è ancora in movimento e le aziende vivono un momento particolare dove la pianificazione deve necessariamente essere accompagnata da una progettazione. Di certo lo scenario non è più lo stesso dopo l’impatto dell’epidemia. Ridisegnare un’organizzazione vuol dire andare oltre. Significa ripensare alle strutture, alle procedure, agli obiettivi e alle metodologie di lavoro. AZ Franchising, che, da sempre, affianca le imprese nel loro sviluppo, anche in questo momento particolare si è concentrata su nuovi servizi di consulenza per il benessere delle reti. Servizi unici e innovativi per l’intera filiera del mercato internazionale del franchising con l’obiettivo di rendere inequivocabile la riconoscibilità della qualità delle reti sui potenziali affiliati oltre che per il consumatore finale: una catena, quindi, di qualità e di conseguenza un aumento inesorabile delle vendite. Quello che AZ Franchising ha studiato, per le aziende, è una certificazione di valore che è frutto dell’analisi dei principi richiesti dalla best practice, uniti al sistema delle 5 leve registrato e testato da WM Capital, società editrice di AZ Franchising, in oltre 25 anni di attività. In particolare, ha realizzato una vera e propria guida nella definizione dei parametri principali a disposizione della Casa Madre per garantire la sostenibilità della rete franchising. L’intento, oggi, è stabilire delle sinergie esistenti tra gli obiettivi di sostenibilità e quelli di efficienza, della trasparenza nella struttura e della presa di coscienza dell’espansione del mercato grazie alle opportunità aperte dalla sostenibilità. Fare tutto questo significa vendere di più, che è lo scopo che si pone ogni azienda. Vendere di più e vendere ciò che piace al consumatore finale, perché è necessario puntare l’attenzione sul marketing dell’ascolto, capire i cambiamenti della domanda e inevitabilmente rispondere con i cambiamenti della produzione. Ma quali sono le modalità di progettazione delle organizzazioni? E quali variabili bisogna prendere in considerazione nel ridisegnare il modello organizzativo? La sfida è una riprogettazione congiunta, con diversi soggetti, dalla tecnologia all’organizzazione del lavoro, dal welfare aziendale alle strategie di comunicazione. Elementi fonte di ossigeno per consumi e aziende. Non è certo mistero, infatti, che la pandemia ha viaggiato su un doppio binario: da un lato rivoluzionando il mondo dall’altro accelerando cambiamenti cruciali per il futuro. La sostenibilità sta diventando sempre più parte integrante e determinante delle strategie di molte aziende perché il consumatore al primo posto mette la salute e la sicurezza. Una presa di posizione netta nei confronti dell’impatto ambientale e sociale del proprio business implica, per un’impresa, allargare questa attenzione anche a tutti i partner della catena di fornitura. E, come è ben noto, per i brand in franchising i clienti sono due il franchisee e il consumatore finale. Sapere da parte di un potenziale affiliato che il brand al quale si associa rispetta determinati canoni, che oggi, più che mai, richiedono i consumatori, sicuramente rappresenta un vantaggio stesso per il franchisor, che si vede aumentare le affiliazioni, e, di conseguenza, il franchisee si vede aumentare le proprie vendite perché i prodotti soddisfano le esigenze del cliente finale. L’elemento di novità, infatti, è rappresentato proprio dalla maturità imprenditoriale dimostrata dagli affiliati o da potenziali affiliati che sentono la necessità di differenziarsi sul mercato e per questo chiedono alle insegne di confrontarsi su nuovi concept per rendere migliore l’offerta. L’imminente futuro darà la risposta e si potrà godere dei frutti di queste trasformazioni, promotrici di un circolo virtuoso in grado di generare più domanda su input “più sostenibili”, portando i mercati di fornitura ad essere più sicuri e stabili. Un’azienda orientata, quindi, ad una sostenibilità manageriale deve iniziare a riflettere su queste differenze, comprendendo meglio quali condizioni modificare, sia da un punto di vista organizzativo, sia da un punto di vista culturale. Il management sostenibile diventa quindi una risposta alle esigenze dei nuovi consumatori. Un invito, quindi, ai vertici aziendali ad attuare, oggi, come non mai, un’apertura mentale necessaria per percepire i cambiamenti in atto, un modello di leadership libera, aperta ed eternamente innovativa.

Fabio Pasquali Direttore responsabile

Marzo 2021

FOCUS

L’esclusiva territoriale ha ancora senso parlarne: un problema aperto

NEW CONCEPT 70

LA PROPOSTA 28

Burger King® cambia look

Il mondo outdoor in un flagship COMUNICAZIONE

Una nuova strategia di branding per le imprese

STORIA DI COPERTINA 30

Sostenibilità: un faro per aziende e consumatori

OCCHIO ALLA LEGGE 78

Il corner franchising: un’attività

NUOVE STRATEGIE

nell’attività

Le asimmetrie informative esistenti tra banca e impresa

NOTE LEGALI

DOSSIER 46

Smart contracts e applicazioni

Gli obblighi del franchisee successivi alla cessazione del contratto

pratiche FINANZIAMENTI 50

Smart Money: l’incentivo per le nuove start up innovative

RUBRICHE

MARKETING 54 Il social media non è uno scherzo FORMAZIONE

New entry

News

Per vendere “ci vuole orecchio”

NUOVI TREND

Le schede

Le nuove abitudini dei consumatori

Segnalibro

Segnalibro/Scelto da noi

TECH RETAIL

Appunti retail

Visual Ecommerce: i 5 requisiti per

Up&Down

un efficace catalogo online di prodotti

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News comunicazione

DUE DONNE ALLA GUIDA DEGLI STABILIMENTI PRODUTTIVI DI P&G Per la prima volta nella storia della Procter & Gamble in Italia, la direzione degli stabilimenti di produzione è tutta al femminile. Merito di Silvia Saliani e Giuliana Farbo, nominate alla direzione rispettivamente degli impianti di Gattatico (Reggio Emilia) e Pomezia (Roma). Due nomine che rinforzano ancora di più l’impegno di P&G nella parità di genere sottolineando come la competenza e professionalità debbano essere i criteri alla base di ogni scelta. A dimostrarlo, anche gli attestati che arrivano dall’esterno come il “Premio Minerva Donna d’Eccellenza 2020” promosso da Federmanager assegnato a Francesca Sagramora, Vice Presidente Risorse Umane P&G Italia, un riconoscimento dell’impegno dell’azienda nel favorire policy aziendali ed un ambiente di lavoro sempre più inclusivo, privo di stereotipi e pregiudizi e unicamente teso alla valorizzazione di tutti i dipendenti.

Silvia Saliani

Giuliana Farbo

MD CRESCE ANCHE IN FRANCHISING Sono tre le località in cui aprono tre nuovi store a insegna MD frutto di accordi di franchising con tre imprenditori locali: Partinico (PA), Dossobuono (VR) e Settimo San Pietro (CA). Con metrature di circa 1.000 mq, parcheggio da un minimo di 30 a 80 posti auto, banchi serviti, tra cui a Settimo San Pietro anche la pescheria, laboratori a vista, oltre 2000 referenze a marchio tra food (80% circa) e non food, i tre nuovi store replicano in queste località il format proposto dalla catena MD, una delle più dinamiche di questi ultimi anni. Format che si dimostra vincente per i franchisee dell’insegna, che spesso dopo il primo punto vendita ne aprono altri, e sempre più attrattivo per nuovi imprenditori. ASPIAG SERVICE NOMINA GIOVANNI TALIANA DIRETTORE DELLE RELAZIONI ESTERNE Aspiag Service, concessionaria dei marchi Despar, Eurospar e Interspar per il Nord Est e l’Emilia Romagna ha nominato il manager Giovanni Taliana nel ruolo di Direttore Relazioni Esterne. Giovanni Taliana ricoprirà anche il ruolo di Direttore del Centro distributivo per il Veneto. Nato a Padova nel 1973, con un master in materie economiche, finanziare e sociologiche alla Business School del Politecnico di Milano, Taliana ha associato all’attività imprenditoriale una consistente esperienza maturata in Assindustria, dove è entrato nel 2013, fino a essere nominato nel 2019 presidente del Gruppo alimentare dell’organo di rappresentanza degli industriali. Esperto nel settore della produzione e commercializzazione di prodotti alimentari, ha dato un importante contributo, nel suo ruolo in Assindustria, allo sviluppo delle filiere alimentari in Veneto e al tema dell’internazionalizzazione dei prodotti alimentari tipici.

Giovanni Taliana

NIKE BARCELLONA APRE CON PERCASSI Nike Barcellona, il nuovo Nike store di punta del brand apre in una delle vie principali della città, al 17 di Paseo de Gracia. Sviluppato su tre piani e con una superficie di circa 2.000 metri quadrati, questa meta dello shopping, che incarna perfettamente lo spirito metropolitano di questa città, sarà il punto d’incontro fra lo sport e il digitale, trasformandosi in un hub reattivo, nutrito dalla città stessa, che permetterà ai Member Nike e ai consumatori di Barcellona di tenersi sempre in movimento. Ispirato anche dai quattro petali del Flor de Barcelona – uno dei più famosi simboli della tradizione cittadina che raffigura un fiore stilizzato – Nike Barcelona punta a servire gli abitanti della città mantenendo il focus su 4 azioni fondamentali: connettere, imparare, creare e migliorare. Nike Barcellona è stato aperto in partnership con Percassi, già franchisee di Nike in Italia dal 2000, e ora anche uno dei partner in Spagna. PET’S PLANET LANCIA STREET PET FOOD “Street Pet Food”, una novità di Pet’s Planet che caratterizzerà il 2021 ed è basata sull’esclusivo software “Dieta Personalizzata” che, unito alla professionalità del Consulente Nutrizionale, permetterà a quest’ultimo di incontrare i potenziali clienti anche… per strada! Scegliere di diventare un Consulente Nutrizionale Pet’s Planet dà veramente l’opportunità di cambiare la propria vita lavorativa. L’affiliato viene formato in modo professionale e scrupoloso e continuamente assistito dalla casa madre nello svolgimento e nell’ottimizzazione della sua nuova attività imprenditoriale. I guadagni sono sicuri e proporzionali all’impegno di ognuno: si può scegliere di privilegiare la parte economica o, anche, di preferire più tempo libero. BIRRA PERONI: FEDERICO CORBARI È IL NUOVO HEAD OF ON PREMISE CHANNEL Birra Peroni annuncia la nomina di Federico Corbari come Head of On Premise Channel, a diretto riporto di Davide Gibertini, Sales & Distribution Director. Laureatosi in Economia e General Management presso l’Università degli Studi di Genova, Federico inizia la sua carriera nel Marketing di Saiwa - Mondelez Italia. Nel 2009 entra a far parte di Reckitt Benckiser e successivamente approda in Mars, dove diventa rapidamente Channel Director del canale Ho.Re.Ca. Nel 2019 entra in Heineken con il ruolo di Business Unit Director. “Sono felice che Federico sia entrato a far parte della grande famiglia Birra Peroni. Il suo importante percorso professionale, in diverse aziende del FMCG, sarà fondamentale per affrontare le nuove sfide e le esigenze di trasformazione del canale del fuori casa in questo momento fortemente colpito ma che giocherà un ruolo fondamentale nel futuro”, dichiara Davide Gibertini, Sales Director Birra Peroni.

Federico Corbari

News. KASANOVA APRE IN PROVINCIA Nonostante il boom dell’e-commerce i negozi tradizionali resisteranno, solo che i flussi si sposteranno in altre zone, che ora hanno un grande potenziale. Una scommessa sul commercio di prossimità alla base di un progetto di Kasanova, il marchio di articoli per la casa che dalle radici nella piccolissima attività imprenditoriale avviata nel 1968 ad Arcore da Giannina Fontana è diventato in mezzo secolo un colosso con oltre 500 punti vendita, 1.700 dipendenti e un fatturato che nel 2019 ha superato i 300 milioni di euro. Il brand ha intenzione di aprire in un anno un centinaio di nuovi negozi in franchising puntando su cittadine italiane di 20-30mila abitanti, affiancando persone che in un periodo di scosse sul mondo del lavoro sono in cerca di nuove prospettive.

DOMANDA IMMOBILIARE ALLE STELLE: LO CONFERMA ADAM CONTOS, CEO DI RE/MAX HOLDINGS

CARREFOUR EXPRESS APRE A MILANO Carrefour Italia e ODS (Gruppo Sapori Artigianali) hanno dato vita a una partnership per l’apertura di un punto di vendita Carrefour Express in via Torino, a due passi dal Duomo di Milano. Si tratta di uno spazio di vendita già di ODS, che ne mantiene la gestione ora in franchising dopo il cambio di insegna con un’offerta di circa 6.500 referenze, suddivise tra i reparti ortofrutta, surgelati, carni, freschi, pesce e anche sushi, oltre a disporre di un reparto servito di pasticceria, panetteria e gastronomia. Previsti numerosi servizi come la consegna a domicilio e le ricariche telefoniche oltre a diverse opzioni per il pagamento anche elettronico.

Si chiude così un secondo semestre da record, durante il quale sono stati stabiliti nuovi primati mensili nella storia del report RE/MAX in termini di record di transazioni, prezzo più alto, offerta più bassa e tempi di vendita. “L’elevato numero di compravendite in dicembre – superiore di oltre il 20% rispetto allo stesso mese dell’anno precedente – rispecchia l’andamento frenetico del mercato alla vigilia del 2021. Se poi consideriamo l’intero secondo semestre, rileviamo una domanda immobiliare alle stelle in tutto il territorio nazionale,” ha affermato Adam Contos, CEO di RE/MAX Holdings, Inc. “Gli acquirenti sembrano ignorare i potenziali vincoli costituiti dai prezzi in aumento e dall’offerta limitata, per perseguire risolutamente i propri propositi d’acquisto di un’abitazione. A nostro avviso si tratta di un segnale molto eloquente dell’intramontabile desiderio di avere una casa di proprietà”.

Adam Contos - CEO di RE/MAX Holdings

NUOVE APERTURE: UPIM NON RINUNCIA AI NEGOZI TRADIZIONALI

AUGUSTO CONTRACT: QUATTRO REALIZZAZIONI PER MAXIMO

NUOVO PROJECT WORK DEL MASTER “FOOD & WINE MANAGEMENT”

Upim aprirà altri 70 negozi nel 2021, nei centri storici delle città con almeno 15mila abitanti e nei centri commerciali di buon livello perché vogliono arrivare a essere presenti in tutte le provincie italiane e sempre più vicini alle famiglie offrendo prodotti di qualità a prezzi accessibili a tutti. Massimo Iacobelli, 60 anni, è il direttore generale della storica insegna Upim: 1200 dipendenti diretti (duemila con i collegati), 253 milioni di vendite nette annuali a gennaio 2020 (+ 5,1%) e 75,2 milioni a luglio 2020 (37%), un marchio storico che la capogruppo Ovs vuol rilanciare con forza. E’ stato già inaugurato un negozio alle porte di Mestre, quest’anno sono 40 i nuovi punti vendita. In totale sono stati raggiunti quota 122 negozi diretti e 133 in franchising, ai quali si aggiungono i 206 Blukids e i 11 Croff specializzati nei prodotti per la casa.

Ha aperto i battenti Maximo, il nuovo shopping center del quartiere Laurentino di Roma. In questo complesso commerciale, i cui numeri lo collocano fra i più grandi in Italia, Augusto Contract, foodservice general contractor, si è occupato della realizzazione di ben quattro store nella Food area: Poke House, Hoddie Hot Dog, Cioccolatitaliani e PIE Pizza Italiana Espressa. “Maximo ci ha visti impegnati nella realizzazione contemporanea di quattro locali; una bella sfida che siamo orgogliosi di aver portato avanti - con i nostri Clienti - in questo momento particolarmente complesso” afferma Giacomo Racugno, CEO di Augusto Contract. “Quello dei centri commerciali è uno dei contesti in cui lavoriamo con maggiore frequenza. La nostra expertise garantisce infatti una realizzazione efficace e di qualità, nel rispetto dei tempi, delle normative e delle modalità di esecuzione in contesti rigidamente controllati.

24.450 ettari tra Veneto e Friuli Venezia Giulia, oltre 500 milioni di bottiglie prodotte nel 2020 e un volume d’affari di un paio di miliardi. Questi sono solo alcuni degli straordinari numeri di Prosecco DOC, uno dei vini italiani più famosi e apprezzati a livello mondiale. A impreziosire ulteriormente la sua storia, il recente lancio ufficiale per il nuovo nato del Consorzio di Tutela del Prosecco DOC, il Prosecco DOC Rosé, che ha dimostrato da subito le sue potenzialità riscontrando grande interesse sia sul mercato nazionale che su quello internazionale, con quasi 17 milioni di bottiglie prodotte. Il nuovo vino sarà al centro del project work che 24ORE Business School, scuola di alta formazione che offre corsi sulle principali Industry di riferimento, ha sviluppato in collaborazione con Consorzio di Tutela del Prosecco DOC, dal titolo “Osa il rosa: il lancio del Prosecco DOC Rosé”.

I NUOVI MONITOR DESKTOP USB-C ONE-CABLE PER CASA E UFFICIO

NASCE CATEGORY MANAGEMENT A SUPPORTO DELLE AZIENDE E DELLA DISTRIBUZIONE

ELEMENTO INDIGENO,IL NUOVO VIAGGIO DI COMPAGNIA DEI CARAIBI

Sharp NEC Display Solutions Europe annuncia il lancio simultaneo di due monitor desktop da 27, NEC MultiSync® EA272F e 24 pollici, NEC MultiSync® NEC EA242F. Dotati di porta USB-C integrata sono in grado di far confluire su un solo cavo tutte le connessioni dati, video, audio, alimentazione e USB senza occupare inutilmente spazio sulla scrivania. Entrambi i monitor alimentano workstation e notebook attraverso un unico cavo di connessione USB-C da 65 Watt e non necessitano di alcuna docking station. E’ possibile anche un set-up multiplo con più display collegati attraverso l’uscita DisplayPort effettuando una daisy-chain, senza l’utilizzo di alcun cavo aggiuntivo.

Si intitola “Category Management Yesterday, Today & Tomorrow – An ECR Community Review of current practices in Category Management 2020” la pubblicazione che ECR Community - l’associazione che raggruppa le iniziative nazionali ECR in tutto il mondo, in Italia parte di GS1 Italy - ha dedicato all’approccio al Category management adottato nel largo consumo. Un contributo chiave per la costruzione della piattaforma europea a supporto delle aziende dell’Industria e della Distribuzione per affrontare i cambiamenti che stanno investendo il mercato. Realizzato in collaborazione con dunnhumby & Hoffrogge, nelle sue 200 pagine, il rapporto presenta 14 case study internazionali, tre approfondimenti da parte delle organizzazioni ECR nazionali, tra cui l’Italia, e numerosi articoli sulla gestione delle categorie, sullo shopper marketing e sull’impatto delle nuove tecnologie.

8 macroaree, 65 regioni enologiche, 27 paesi, 74 produttori ed oltre 330 referenze in un suggestivo catalogo di vini provenienti da tutto il mondo. È davvero un mondo intero quello che Compagnia dei Caraibi presenta attraverso Elemento Indigeno, nuovo progetto dell’azienda piemontese. Ancora una volta, la grande ricerca, l’amore per il viaggio, per le differenti culture e per la qualità, la passione e la storia, ne sono la cifra stilistica. Ora l’azienda presenta il vino come elemento mai scoperto prima. Al centro, sempre l’uomo con le sue diverse culture e con l’energia trasmessa dai luoghi che abita, che influenzano il modo in cui si apprezza l’uva e si fa il vino. Il tutto sintetizzato nel claim del progetto, The World is Wine.

NASCE IL CAMMIN DE’ GIGLI: UN NUOVO PIANO TRA SPORT, LIFESTYLE, RISTORAZIONE E SERVIZI Finalmente si completano I Gigli, grazie ad un collegamento dei primi piani concepiti come separati, ma oggi uniti da un camminamento di congiunzione tra le due corti di ingresso del Centro Commerciale. Un progetto di ampio respiro tecnico-architettonico e commerciale Dietro questa imponente opera vi è stato un profondo intervento di ristrutturazione che ha riguardato 4 zone del Centro Commerciale. Il primo piano è stato oggetto di un re-modelling dell’area di corte dell’Oste per complessivi 4.198 mq., oltre alla realizzazione di una terrazza esterna a corredo della nuova food court con superficie di 600 mq. Un ulteriore intervento ha riguardato l’avanzamento dei fronti vetrina dei punti vendita della Galleria al piano terra con relativo rifacimento di layouts e finiture, interessando una superficie complessiva di 2.287 mq.

INTERSPAR: AL VIA IL NUOVO FORMAT DELLA GASTRONOMIA Si amplia l’offerta - e anche i posti di lavoro - all’Interspar di Sarmeola di Rubano, che associa un nuovo format al reparto gastronomia /rosticceria: si tratta di un servizio take-away, con possibilità di consegna a domicilio, di piatti gourmet realizzati nella cucina del punto vendita, pronti per essere portati in tavola. Il reparto gastronomia/rosticceria dell’Interspar - che si trova all’interno del centro commerciale Le Brentelle – ha iniziato ad offrire i propri piatti espressi, partendo con un menù di 15 pietanze preparate con ingredienti di qualità, molti dei quali appartenenti a produttori locali. Piatti semplici e sani, ma anche cibi della tradizione, particolarmente amati dal pubblico: un servizio pensato anche per essere efficace nella attuale situazione sanitaria, capace di portare nelle case dei clienti un menù da ristorante preparato con semplicità e qualità dagli esperti cuochi di Despar.

KENTUCKY FRIED CHICKEN NUOVO RISTORANTE A POMEZIA, IL PRIMO DRIVE-THROUGH NEL LAZIO Il 2021 si apre per KFC con un ulteriore segnale della capacità di espansione del brand nel nostro Paese, nonostante la complessa situazione complessiva legata alla pandemia. Il 5 febbraio è stato inaugurato un nuovo ristorante Kentucky Fried Chicken a Pomezia, nell’area della città metropolitana di Roma. Il locale si trova in Via del Mare 16, una delle direttrici che collegano Roma con il litorale, asse strategico sia per i collegamenti nel Lazio sia per l’offerta di servizi e attività commerciali per gli abitanti della Regione. Il nuovo ristorante di Pomezia è gestito in franchising da US Food Network S.r.l., Franchising Partner di KFC Italia, che gestisce complessivamente 19 ristoranti del brand in Italia. Presso il ristorante è possibile utilizzare il servizio di clicca e ritira attraverso la APP di KFC Italia, ordinare nel ristorante attraverso i chioschi, che consentono la massima comodità e sicurezza nella fase di scelta e ordinazione dei prodotti, e usufruire del servizio di delivery tramite Deliveroo.

IL MADE IN ITALY PIÙ DOLCE VARCA I CONFINI ITALIANI

YAMAMAY E CARPISA FOR YOU: SERVIZIO ASSISTITO A DOMICILIO

PORTOBELLO, 100 NEGOZI ENTRO DUE ANNI

Siglato un accordo di collaborazione internazionale che vedrà Fabbri 1905 impegnata in esclusiva nella distribuzione delle caramelle Herbamelle, a partire da quelle all’Amarena Fabbri e alla Menta Fabbri lanciate ad aprile 2020 come primo risultato dell’accordo di co-marketing tra le due aziende avviato nel 2019. L’accordo tra le due aziende dolciarie punta alla realizzazione di prodotti di altissima qualità sfruttando la sinergia tra l’esperienza nel mondo caramelle di Herbamelle - l’azienda fondata nel 2015 da Andrea Ambrosoli, della storica dinastia di industriali dolciari il cui nome è strettamente legato alla lavorazione del miele, e dal socio Alessandro Scalone - e la tradizione centenaria di Fabbri 1905 nella realizzazione di prodotti quali l’Amarena Fabbri e la Menta Fabbri, molto apprezzati dai consumatori e dai professionisti dell’Ho.Re.Ca..

Per arrivare direttamente e più facilmente a casa dei clienti, Yamamay e Carpisa hanno deciso di raggiungerli proponendo un servizio assistito a domicilio: ‘Yamamay e Carpisa For You’. Chiamando un numero verde gratuito dedicato, il cliente verrà messo in contatto con una personal shopper che, fornendogli dei consigli per l’acquisto, lo guiderà nello shopping in modo che possa ordinare i propri capi preferiti direttamente dalle piattaforme online di Yamamay e Carpisa con consegna a casa in totale sicurezza. Il servizio è attivo tutti i giorni dalle ore 9 alle 18, il pagamento avviene tramite contrassegno alla consegna. Per facilitare i clienti nell’acquisto, oltre a questo servizio rimangono attivi: il ‘Click&Collect’, per prenotare o ordinare i prodotti disponibili nel negozio online, con successivo ritiro in un negozio fisico, Scalapay, il pagamento dilazionato in 3 tranche senza interessi per chi acquista sui siti web dei due brand, nonché l’Ordine Telefonico da negozio con consegna direttamente a casa del cliente.

Portobello, società editoriale e di commercio retail con sede a Roma, dal 2016, anno della fondazione, ha bruciato le tappe con un’espansione che sta continuando anche in periodo di pandemia. Dal 2018 è quotata al segmento Aim della Borsa di Milano. Il portafoglio di offerta pubblicitaria di Portobello è ampio e variegato, e costituisce la moneta per il passo successivo, quello commerciale. In parallelo, un centinaio di consulenti avvicinano il mondo delle piccole e medie imprese, soprattutto commerciali, negozi singoli e piccole reti. Tutti hanno un magazzino di merce nuova e invenduta, che appesantisce gli spazi e soprattutto i bilanci. Portobello offre di acquistare quei prodotti da saldo in cambio di pubblicità, ecco il secondo baratto. I negozi con insegna Portobello per ora sono 15 in tutta Italia, ma stanno crescendo rapidamente e tra un paio d’anni se ne prevedono un centinaio (40% in franchising).

Andrea Ambrosoli - Nicola Fabbri

GINORI 1735 DEBUTTA IN SVIZZERA CON UN NUOVO E-STORE Ginori 1735, eccellenza italiana del settore lusso e lifestyle, tra i principali marchi mondiali nella porcellana pura e nel design di altissima qualità, prosegue nella propria strategia di potenziamento degli strumenti digitali per crescere, aggiungendo la Svizzera al bouquet di Paesi raggiungibili direttamente tramite il proprio canale e-commerce, completamente integrato nel sito istituzionale. Dall’inizio del 2018, arrivano, quindi, a 31 i mercati nei quali gli appassionati Ginori 1735 possono comodamente realizzare il proprio stile ed esprimere la propria individualità attraverso una shopping experience customizzata, grazie alla possibilità di accedere al servizio di personalizzazione delle creazioni della linea Totem e Corona Monogram e di scegliere i propri pezzi preferiti nell’ampia gamma di collezioni disponibili.

CAFFÉ MUSETTI ACQUISISCE CAFFÉ BONOMI Caffè Musetti, torrefazione di Piacenza con 85 anni di storia e tradizione, presente con il suo prodotto in 60 Paesi e specializzata nella tostatura, miscelazione e commercializzazione del caffè, annuncia l’acquisizione del 100% di Caffè Bonomi Spa, altrettanto storica azienda del settore che, dal 1886, affonda le sue radici nel territorio milanese affermandosi (ed è cresciuta nel tempo) nel canale Ho.Re.Ca. nazionale e internazionale. L’acquisizione è stata infatti perfezionata per un valore di circa 15 MLN di euro enterprise value, e il combinato delle due realtà porterà ad un fatturato previsto 2021 di oltre 41 MLN con un ebitda consolidato di 6,7 MLN. Altrettanto rilevante il combinato sul fronte del portafoglio clienti, che sommando agli oltre 3.000 bar, ristoranti e alberghi serviti da Musetti in Italia, con i clienti di Bonomi raggiungerà quota 4.000. Obiettivi importanti su cui il management di Bonomi – che nell’operazione è stato pienamente confermato – lavorerà al fianco di Musetti.

LA PRIMA LINEA DI STOVIGLIE 100% BIODEGRADABILI E COMPOSTABILI MADE IN ITALY È oggi sugli scaffali la linea di stoviglie monouso per utilizzo alimentare 100% biobased, biodegradabile e compostabile, firmata Bio Table. Un brand tutto italiano e “amico dell’ambiente”, che nasce dall’expertise e dalla vision innovativa di I.M.I S.p.A.: un progetto pioniere nel settore, che anticipa la direttiva europea che metterà al bando la plastica monouso solamente dal 2021. Disponibile nelle principali insegne della GDO come PAM, Conad, Auchan, Esselunga e la catena Acqua & Sapone, la linea Bio Table è sinonimo di usa e getta green e sostenibile, soddisfacendo le attese di un consumatore sempre più sensibile alle tematiche ambientali.

LA “LOW COST ECONOMY” VOLA ANCHE NEL NON FOOD Gli italiani sono sempre più attenti al risparmio, anche quando si tratta di scegliere i beni non alimentari di largo consumo. E questo atteggiamento spinge e sostiene l’affermazione di prodotti e canali che hanno fatto della convenienza il loro punto di forza. Un trend che accomuna gran parte dei 13 comparti merceologici analizzati dall’Osservatorio Non Food 2020 di GS1 Italy, che ne monitora la struttura e l’evoluzione da quasi 20 anni. «Da questo rapporto emerge come la “low cost economy” stia ridisegnando non solo il mondo della moda e del tessile, da cui è partita e dove è già molto rilevante, ma come si stia affermando anche in altri comparti, come i giocattoli e la cartoleria, il giardinaggio e la gioielleria» spiega Marco Cuppini, research and communication director di GS1 Italy.

ORIGINAL MARINES: SERVIZIO “PERSONAL SHOPPER” PER UN’ESPERIENZA D’ACQUISTO UNICA E INNOVATIVA Original Marines, azienda leader nel settore dell’abbigliamento per bambini, raccoglie le nuove opportunità offerte dal digitale e lancia “Personal Shopper”, l’esclusivo servizio di shopping personalizzato. Un servizio che conferma la continua attenzione dell’azienda verso i propri clienti che potranno fruire di un’esperienza di acquisto unica e innovativa. Possibilità di vedere direttamente in video i capi delle collezioni presenti negli store e di interagire con consulenti esperti che renderanno più semplice la creazione degli outfit, certezza nella scelta di taglie, colori e tessuti. Questi sono solo alcuni dei benefici che i clienti potranno avere grazie al servizio “Personal Shopper” di Original Marines.

PRESTASHOP CHECKOUT 2.0: NUOVA VESTE PER IL MODULO DI GESTIONE DEI PAGAMENTI SVILUPPATO INSIEME A PAYPAL PrestaShop – azienda leader in Europa e in America Latina con la sua piattaforma open source per la realizzazione di soluzioni di e-commerce – annuncia PrestaShop Checkout 2.0, il modulo di pagamento “tutto in uno” dedicato agli e-shop sviluppato in collaborazione con PayPal e nuova release della prima versione presentata un anno fa. Dal lancio di PrestaShop Checkout, in un anno sono state gestite - tramite l’interfaccia - oltre un milione di transazioni in 142 Paesi. In base ai feedback di oltre 8.000 negozi, PrestaShop e PayPal hanno sviluppato la versione 2.0, ottimizzata e arricchita di nuove funzioni per rendere ancora più semplice e sicura la gestione dei pagamenti presso gli e-commerce. Con PrestaShop Checkout 2.0, gli e-merchant possono configurare e gestire da un’unica interfaccia pagamenti di ogni tipo.

FLOWER BURGER: IL FRANCHISING VEGETARIANO La catena italiana Flower Burger, ad oggi, conta 15 locali, l’ultimo inaugurato il 21 gennaio a Londra, un fatturato di 3,5 milioni di euro e una crescita del 15% pre-Covid. Qui si trovano burger a base di cereali, verdure, legumi e spezie dedicati ai giovani. Nei prossimi anni, racconta il fondatore Matteo Toto, “non escludiamo di allargare la gamma di piatti con fake meat (alimenti a base di ingredienti vegetali che imitano per gusto, aspetto e consistenza la carne) in collaborazione con una start up israeliana. Tra i progetti in progress l’apertura di sei nuovi store in Europa, una ghost kitchen e il primo locale negli Usa entro la fine del 2021”.

KIABI APRE AL FRANCHISING Dopo anni di esperienza nella gestione di punti vendita diretti, Kiabi, marchio di moda a piccoli prezzi per tutta la famiglia, ha intenzione di continuare lo sviluppo di una rete di punti vendita mono-brand, con l’apertura di 15 negozi nel prossimo triennio nei principali centri commerciali di ogni capoluogo di provincia nei quali non sia già presente, al fine di essere sempre più vicino ai clienti con negozi in succursale o in affiliazione commerciale. I nuovi partner dovranno avere esperienza nel campo retail, una situazione finanziaria solida ed essere direttamente coinvolti nell’attività commerciale, avere orientamento al business, al team e al cliente. Verranno privilegiate le figure con capacità di apertura di due o tre store.

LE VERNICI ECOSOSTENIBILI A FAVORE DELL’AMBIENTE La Marchetti Tech Srl ha attraversato profondi rinnovamenti nel 2020 riuscendo ad essere una delle aziende protagoniste del mercato. Nonostante l’emergenza covid-19 che ha colpito il nostro paese è riuscita a far crescere le richieste presentando prodotti profondamente innovativi puntando sul graphene. Sono state presentate infatti dopo anni di test e sviluppi in laboratorio le prime vernici, con annesso tenditore al graphene che puntano a rivoluzione positivamente rispettivamente i mercati delle vernici e della pietra. Il CEO di Marchetti Tech Srl Joseph Anthony Miceli commenta così i successi industriali del 2020: “Per la Marchetti Tech è stato un anno memorabile, siamo all’alba di un nuovo progetto industriale che ci vede impegnati in tanti fronti. Siamo partiti con la produzione degli applicativi al Graphene con delle vernici anticorrosive che stanno suscitando tanto interesse da vari settori industriali”.

News Comunicazione. MAIORA SOLUTIONS VINCE L’INCENTIVO SMART&START DI INVITALIA E CRESCE

BRICOFER GROUP SOSTIENE IL “PROGETTO HOME” PER I BAMBINI MALATI DI TUMORI

MONINI ADOTTA UN RICERCATORE CON FONDAZIONE UMBERTO VERONESI

Maiora Solutions, start-up innovativa specializzata nello sviluppo di strumenti di intelligenza artificiale e analisi avanzata dei dati per aziende di diversi settori, ha ricevuto il sostegno del programma Smart&Start, l’incentivo di Invitalia che supporta le start up innovative attraverso finanziamenti e tutoraggi volti a rafforzare il business e lo sviluppo delle realtà più virtuose. Il programma Smart&Start ha finanziato un progetto di Maiora del valore di €480.000, che servirà per l’implementazione di strumenti in fase di sviluppo, come ARGO e EPONA, e per la crescita della start up anche grazie a nuove assunzioni. Nonostante la pandemia, Maiora solutions chiude il 2020 raddoppiando il numero dei clienti – che passano da 5 a 10 – e chiude l’anno con il terzo bilancio in utile.

Bricofer Group conferma, con un assegno di 20.000 euro raccolto grazie al prezioso contributo di clienti e collaboratori, il suo impegno sociale a sostegno del “Progetto Home” di Trenta Ore per la Vita, ente no profit impegnato da molti anni al fianco di molte associazioni di genitori di piccoli pazienti onco-ematologici. L’apporto dato dalle donazioni in cassa, nei punti vendita Bricofer e Self, ha garantito, anche quest’anno il raggiungimento di una cifra importante che sarà destinata alla realizzazione di importanti progetti di accoglienza per le famiglie di piccoli pazienti onco-ematologici. Obiettivo comune è garantire a bambini ed adolescenti malati, il diritto alla salute e assicurare alle loro famiglie tutto il sostegno psicologico e materiale necessario per costruire “una casa lontano da casa”, attraverso l’ospitalità temporanea gratuita delle famiglie nelle “Case Famiglia Trenta Ore per la Vita” per l’intero periodo di cura.

Si chiama Giorgio D’Andrea, lavora presso l’Istituto di Biologia Cellulare e Neurobiologia del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) di Roma e nel corso del 2021 avrà il compito di determinare se e come il consumo di olio extravergine di oliva possa rallentare l’invecchiamento cognitivo: è lui il primo ricercatore “adottato” per un anno da Monini nell’ambito dell’avvio della collaborazione tra l’azienda spoletina e Fondazione Umberto Veronesi per il sostegno alla ricerca in ambito biomedico. L’adozione, che si concretizza con il finanziamento completo di un progetto di ricerca annuale, rappresenta il primo concreto tassello dell’impegno che Monini ha assunto a favore della ricerca scientifica e della promozione di un corretto stile di vita, pilastri del Piano di Sostenibilità 2020-2030 avviato in occasione del Centenario dell’azienda spoletina.

Andrea Torassa ed Emilio Zunino, fondatori di Maiora Solutions

SERENISSIMA RISTORAZIONE PUNTA SULLA RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE E SULLA SOSTENIBILITÀ

NESTLÉ RADDOPPIA GLI SFORZI PER CONTRASTARE IL CAMBIAMENTO CLIMATICO

Un equo bilanciamento tra vita privata e lavoro per i dipendenti e una forte attenzione all’ambiente. Sono queste le due linee direttive per il presente e il futuro di Serenissima Ristorazione, azienda leader nel settore della ristorazione commerciale e collettiva con una produzione di 50 milioni di pasti annui e 9.500 dipendenti fra Italia e estero. Serenissima Ristorazione ha scelto di attuare il Family Audit, il marchio registrato e di proprietà della Provincia Autonoma di Trento che permette di adottare politiche di gestione del personale orientate al benessere dei propri dipendenti e delle loro famiglie, nonché alla crescita aziendale.

In qualità di firmataria dell’impegno “Business Ambition for 1,5°C” delle Nazioni Unite, Nestlé è una delle prime aziende a condividere il suo piano contro i cambiamenti climatici, dettagliato e con scadenze ben definite, in anticipo rispetto a quanto programmato. L’azienda – nonostante continui a crescere – sta infatti adottando misure volte a dimezzare le sue emissioni entro il 2030 e raggiungere quota zero entro il 2050. Le azioni si concentrano sul sostegno agli agricoltori e fornitori per accelerare il passaggio verso l’agricoltura rigenerativa, ma anche sul rimboschimento di centinaia di milioni di alberi nei prossimi 10 anni e sul completamento della transizione dell’azienda verso l’utilizzo del 100% di energia elettrica da fonti rinnovabili entro il 2025. Inoltre, Nestlé sta costantemente incrementando il numero di marche “carbon neutral”.

DOMINODISPLAY SI AGGIUDICA IL “PREMIO INDUSTRIA FELIX – L’ITALIA CHE COMPETE” Un anno di riconoscimenti per il Gruppo Masserdotti che si aggiudica il “Premio Industria Felix – L’Italia che compete” con Domino Sistemi Srl. La società del Gruppo, a cui fanno capo il brand Dominodisplay e tutta la business unit dedicata alle soluzioni multimediali per la comunicazione visiva, si è infatti classificata tra le prime 10 top imprese per performance gestionali e affidabilità finanziaria Cerved del settore Commercio online, grazie all’omonimo e-shop www.dominodisplay.com. Questo riconoscimento segue di pochi mesi il prestigioso premio Distinction FESPA Award ottenuto dalla divisione Digital Decoration del Gruppo per lo scenografico progetto per l’inaugurazione della Coppa d’Africa 2019.

Alberto Masserdotti CEO Gruppo Masserdotti

L’argomento del Mese

L’ESCLUSIVA TERRITORIALE

HA ANCORA SENSO PARLARNE: UN PROBLEMA APERTO AZ Franchising questo numero dedica il focus all’esclusiva territoriale. Un argomento molto dibattuto. Dopo tutto quello che è accaduto e dopo l’accelerazione dei canali online che hanno modificato modi, tempi e luoghi del retail vogliamo capire come si evolve il concetto di esclusiva territoriale e quale significato, oggi, può avere, in un mercato che non segue più le vecchie regole della vendita

SOMMARIO • • • •

La norma (L.129/2004) Esclusiva di zona: elemento non determinante per l’attività imprenditoriale Le varie clausole Le recenti sentenze come punto di riferimento: cosa succede nel franchising

a cura di Mirco Comparini - Commercialista, Revisore Legale e consulente al franchising • Franchising ed esclusiva territoriale • Rete, buona fede e ruolo del franchisor • Esclusiva territoriale e commercio elettronico

a cura di Alessio Molinarolli - Avvocato

Può essere ininfluente in termini di mercato mentre la sua influenza è presente all’interno della stessa rete

ESCLUSIVA TERRITORIALE: LA PROTEZIONE DELLA RETE

La scelta di pattuire o meno una clausola di esclusiva territoriale risiede nella strategia commerciale dell’affiliante che deve tenere in considerazione alcuni aspetti e principi giurisprudenziali che possono risultare determinanti nei rapporti contrattuali. Noi vi diciamo se rappresenta una vera garanzia per l’affiliato ma anche per l’affiliante di Mirco Comparini

L’esclusiva territoriale (denominata anche “di zona”) costituisce uno degli elementi che possono essere classificati tra quelli che consentono la protezione della rete, sia a favore dell’affiliante, sia verso l’affiliato, a seconda delle politiche commerciali e di espansione attivate dalla rete di franchising. La norma (L.129/2004) richiama la zona/territorio in due parti del testo: • all’articolo 1, comma 1, “…inserendo l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio…”; • all’articolo 3, comma 4 (“Il contratto deve inoltre espressamente indicare: (…), lettera c), “l’ambito di eventuale esclusiva territoriale sia in relazione ad altri affiliati, sia in relazione a canali ed unità di vendita direttamente gestiti dall’affiliante”). ESCLUSIVA DI ZONA: ELEMENTO NON DETERMINANTE PER L’ATTIVITÀ IMPRENDITORIALE Preliminarmente occorre prendere in considerazione il fatto che, in termini aziendali, per l’esercizio di una attività imprenditoriale non è e non può essere determinante l’assenza o la presenza dell’esclusiva territoriale in quanto, l’assenza non costituisce, esempio, impedimento per l’ottenimento di risultati e la presenza non garantisce, esempio, dalla possibilità che soggetti concorrenti possano insediarsi nell’area limitrofa o nelle immediate vicinanze, determinando effetti negativi sul fatturato dell’affiliato. Ciò comporta l’assoluta ininfluenza sul risultato di gestione della concessione o della mancata concessione dell’esclusiva territoriale in puri termini di mercato, mentre la sua influenza è presente all’interno della stessa rete. LE VARIE CLAUSOLE Ecco che, pertanto, la libertà contrattuale concessa alle parti consente, ovviamente, di prevedere ulteriori clausole di esclusive aventi lo scopo di regolamentare diversi obiettivi. Un esempio è quello della clausola che porta la definizione anglofona di “right of first refusal”,

ossia un diritto di prelazione in favore dell’affiliato che prevede, in assenza di un’esclusiva in favore del franchisee, che se il franchisor intenda aprire un nuovo punto vendita su un territorio già assegnato ad un affiliato, debba fare preventivamente un’offerta a quest’ultimo prima di rivolgersi ad altri franchisee.

In termini aziendali, per l’esercizio di una attività imprenditoriale non è e non può essere determinante l’assenza o la presenza dell’esclusiva territoriale Un altro esempio, possiamo citarlo con la possibilità di subordinare il diritto di esclusiva territoriale ed il suo mantenimento in capo al franchisee al raggiungimento, da parte di quest’ultimo, di un determinato risultato economico minimo. Altro esempio è l’esclusiva territoriale sottoposta a prelazione verso l’affiliato per l’apertura di

altri punti vendita nell’area territoriale attribuita pur prevedendo la possibilità di apertura da parte dell’affiliante o di altri affiliati in caso di rifiuto da parte dell’affiliante, pur in presenza di specifiche condizioni concordate preventivamente. In sostanza, la scelta di pattuire o meno una clausola di esclusiva territoriale risiede nella strategia commerciale dell’affiliante, in quanto, se da un lato l’esclusiva può essere strumento di tutela dell’affiliato, dall’altro, è anche vero che la stessa può essere un ostacolo rispetto alle variazione del mercato di riferimento. In ogni caso, seppur ovvio, è obbligo far presente che se una di queste clausole è concordata tra le parti, la stessa deve essere espressamente riportata all’interno del contratto di franchising da redigere in forma scritta e di identificare chiaramente l’ambito geografico dell’esclusiva che può essere individuato in una città, in una regione, o nel territorio di uno Stato. In questo scenario, però, l’affiliante ha la necessità di tenere in considerazione alcuni aspetti e principi giurisprudenziali che possono risultare determinanti nei rapporti contrattuali.

Una scorretta distribuzione territoriale dei punti vendita, specie se intenzionalmente scorretta, costituisce cattivo adempimento dell’affiliante anche in senso commerciale

129 del 2004 abbia di mira anche la distribuzione territoriale dell’attività economica… Costituisce pertanto corretta prassi commerciale quella di studiare la rete di distribuzione in modo accorto perché non abbia punti vendita troppo vicini che si facciano concorrenza da sé e perché non lasci scoperte zone in cui possa esservi domanda delle merci offerte. Dunque una scorretta distribuzione territoriale dei punti vendita, specie se intenzionalmente scorretta, costituisce cattivo adempimento nella misura in cui l’affiliante ha l’onere di curare la organizzazione complessiva della rete, anche in senso commerciale. Ciò tanto più ove alla rete distributiva partecipino altri soggetti – gli affiliati – legati da contratto, che possono essere i soli a sopportare i danni di questa errata prassi“. In pratica, la giurisprudenza giunge a valorizzare e a dare prevalenza alla buona fede nell’esecuzione del contratto sostenendo, inoltre, che “se dunque la esclusiva in relazione alla zona attribuita all’affiliato non costituisce elemento necessario del contratto, non per questo può essere lasciato all’arbitrio dell’affiliante stabilire una strategia di ubicazione dei punti vendita che comprometta gli interessi dell’affiliato. Come si è detto infatti partecipa della causa del contratto di franchising la comunità di scopo, la migliore riuscita cioè dell’attività commerciale di entrambi, al

LE RECENTI SENTENZE COME PUNTO DI RIFERIMENTO: COSA SUCCEDE NEL FRANCHISING Un importante principio giunge da recenti sentenze che non possono che costituire dei formali e sostanziali punti di riferimento. Infatti, si precisa, “Non si può negare che la Legge

di là delle royalties e dei contributi versati" tatuendo che “vi è differenza fra l’attribuire una zona in esclusiva e aprire punti vendita in concorrenza: nel primo caso sarebbe stato il contratto a stabilire la zona e quindi la distanza cui poter aprire un altro negozio, nel secondo caso questa distanza non è stabilita ma l’obbligo di buona fede impone che non vi possa essere sensibile riflesso dell’apertura di un nuovo negozio sull’attività dei preesistenti. In altre parole la determinazione della zona di esclusiva è garanzia per l’affiliato, ma anche per l’affiliante, perché vale a delimitare la zona oltre la quale nulla gli verrebbe addebitato per la concessione di altri punti vendita".

L’esclusiva in relazione alla zona attribuita all’affiliato non costituisce elemento necessario del contratto di franchising, ma non per questo tale argomento può essere lasciato all’arbitrio dell’affiliante Si tratta di principi di rilevantissimo significato, in quanto tendono a rimuovere una prassi, sempre più frequente, di aperture indiscriminate di punti vendita da parte degli affilianti direzionando maggiormente il rapporto contrattuale di franchising in un maggior rispetto della natura collaborativa e cooperativistica che lo caratterizza disponendo che vi è “l’obbligo dell’affiliante a predisporre una rete commerciale equilibrata sul territorio al fine di garantire, da un lato, nel proprio interesse, una più efficace penetrazione dello stesso, dall’altro, nell’interesse di controparte, onde evitare una concorrenza intestina tra affiliati. Ciò è confermato dall’art 4, comma 1, lettere d) ed e) della L.129/2004, il quale prevede tra gli obblighi dell’affiliante quello di consegna della lista degli affiliati e la comunicazione annuale sulle variazioni.

Tale obbligo vale anche nell’ambito di un gruppo di società. Cioè l’obbligo di esclusiva e, più in generale, la prevenzione di concorrenza interna, deve intendersi riferito al gruppo, interamente considerato”.

QUANTO E QUANDO CONVIENE L'ESCLUSIVA TERRITORIALE dalla parte del commercialista

VIA LIBERA

PERICOLO Mirco Comparini

L’assenza non costituisce, esempio, impedimento per l’ottenimento di risultati. La libertà contrattuale concessa alle parti consente, ovviamente, di prevedere ulteriori clausole di esclusive aventi lo scopo di regolamentare diversi obiettivi. La determinazione della zona di esclusiva è garanzia per l’affiliato, ma anche per l’affiliante, perché vale a delimitare la zona oltre la quale nulla gli verrebbe addebitato per la concessione di altri punti vendita. Anche in presenza di concessione di zona in esclusiva all’affiliato, risulta essere corretta prassi commerciale quella di studiare la distribuzione territoriale dei punti vendita. La presenza non garantisce, esempio, dalla possibilità che soggetti concorrenti possano insediarsi nell’area limitrofa o nelle immediate vicinanze. La scelta di pattuire o meno una clausola di esclusiva territoriale risiede nella strategia commerciale dell’affiliante. È obbligo far presente che se una di queste clausole è concordata tra le parti, la stessa deve essere espressamente riportata all’in-

Di conseguenza, per un franchisor: • anche in presenza di concessione di zona in esclusiva all’affiliato, risulta essere corretta prassi commerciale quella di studiare la distribuzione territoriale dei punti vendita, in modo da evitare che siano tra loro troppo vicini e che si facciano concorrenza; • la scorretta distribuzione territoriale dei negozi costituisce una violazione del principio generale di buona fede nell’esecuzione del contratto e determina danni agli affiliati, costretti a conseguenze pregiudizievoli dell’errata organizzazione complessiva della rete. Possiamo concludere che, in primis, l’esclusiva

terno del contratto. Identificare chiaramente l’ambito geografico dell’esclusiva. L’affiliante ha la necessità di tenere in considerazione alcuni aspetti e principi giurisprudenziali che possono risultare determinanti nei rapporti contrattuali. Costituisce corretta prassi commerciale quella di studiare la rete di distribuzione in modo accorto perché non abbia punti vendita troppo vicini che si facciano concorrenza da sé e perché non lasci scoperte zone in cui possa esservi domanda delle merci offerte. Non costituisce elemento necessario del contratto, non per questo può essere lasciato all’arbitrio dell’affiliante stabilire una strategia di ubicazione dei punti vendita che comprometta gli interessi dell’affiliato. L’obbligo dell’affiliante a predisporre una rete commerciale equilibrata sul territorio. La scorretta distribuzione territoriale dei negozi costituisce una violazione del principio generale di buona fede nell’esecuzione del contratto.

in relazione alla zona attribuita all’affiliato non costituisce elemento necessario del contratto di franchising, ma non per questo tale argomento può essere lasciato all’arbitrio dell’affiliante stabilendo una strategia di ubicazione dei punti vendita che comprometta o danneggi gli interessi anche di un solo affiliato in quanto l’obiettivo reale deve essere la migliore riuscita dell’attività commerciale di entrambi, al di là delle royalties e dei contributi versati. *Commercialista – Revisore Legale – Consulente al franchising

Nel concetto di affiliazione il quadro è abbastanza chiaro di che cosa gli operatori possano tendenzialmente aspettarsi da questa forma di collaborazione tra imprenditori

L’IMPORTANZA DELL’ESCLUSIVA TERRITORIALE NEL FRANCHISING L’ambito di eventuale esclusiva territoriale, se previsto, deve essere definito in relazione sia ad altri affiliati sia ad altri canali o unità di vendita gestiti direttamente dall’affiliante

di Alessio Molinarolli*

Quando si ricercano le origini del franchising, una delle ricostruzioni proposte mette in evidenza l’idea del privilegio, concesso da un imprenditore ad altro soggetto, di far uso dei propri segni distintivi per commercializzare beni o servizi, chiaramente dietro corrispettivo. L’evoluzione dei tempi e degli obblighi imposti dalle normative nel frattempo emanate, primo fra tutti quello della preventiva sperimentazione della formula commerciale, hanno confermato almeno in parte quell’idea di fondo, secondo cui nel franchising si permette ad altri di sfruttare economicamente un insieme di elementi caratterizzati da un certo valore. Quel valore, frutto di esperienza e tecnica, viene addirittura remunerato solitamente attraverso una fee di ingresso e una royalty periodica. Verrebbe a questo punto spontaneo definire le reti di franchising come una qualche sorta di “club”, i cui partecipanti condividono un insieme di metodi, valori e tecniche operative, capaci di sfidare il mercato e di creare un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

L’esclusiva territoriale rappresenta un elemento solo eventuale, e dunque non necessario, del contratto di franchising

Quanto più il club è esclusivo, quindi, tanto più parrebbe significativo quel valore. Se si riflette a questo punto sul concetto di esclusiva territoriale, ci si accorge facilmente che il principio ispiratore è lo stesso dell’”esclusività” alla quale si è fatto cenno: il senso è pur sempre quello di “escludere” altri da un ambito nel quale poter esercitare una qualche forma di potere, influenza o controllo. Ad avviso di chi scrive, queste considerazioni, anche se non assumono un decisivo valore giuridico, fanno parte di una sorta di coscienza collettiva riguardo al franchising, che offre un quadro abbastanza chiaro di che cosa gli operatori possano tendenzialmente aspettarsi da questa forma di collaborazione tra imprenditori. Fatta questa premessa, si pone allora inevitabilmente una domanda. Come si concilia questa visione con la previsione della legge 129 del 2004 che all’art. 3, comma 4, lett. c) definisce testualmente l’esclusiva territoriale come solo “eventuale”? Altri elementi possono aiutare a fare un po’ di chiarezza.

RETE, BUONA FEDE E RUOLO DEL FRANCHISOR E’ affermazione ricorrente che il franchising rappresenta una forma di collaborazione tra imprenditori, nella quale i soggetti coinvolti sono sì indipendenti, in quanto giuridicamente distinti e gravati ciascuno dal proprio rischio di impresa, ma al tempo stesso chiamati ad operare in modo coordinato. Quando, poi, gli affiliati sono più di uno, si supera in modo evidente la logica del semplice scambio (do ut des), perché emerge una nuova realtà: la rete. Concetto in apparenza evanescente ma in realtà ricco di sostanza da un punto di vista economico e commerciale. Questo valore viene chiaramente espresso dall’art. 1 della legge 129/04, che pone l’obbligo a carico del franchisor di inserire l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio. L’utilizzo della parola “sistema” non è privo di significato, perché l’elemento che distingue, appunto, un sistema da un mero insieme indiscriminato è rappresentato dalle regole che lo governano ed è evidente che queste regole dovranno pur essere previste da qualcuno e, se necessario, fatte rispettare.

L’accenno compiuto poi dalla norma agli affiliati “distribuiti sul territorio” offre addirittura qualche spunto in più, in quanto lega la collocazione geografica dei diversi affiliati proprio al sistema e, così, alle regole che lo costituiscono. Il quadro si arricchisce di ulteriori elementi. La stessa lettera c) dell’art. 3 precisa, infatti, che l’ambito di eventuale esclusiva territoriale, se previsto, deve essere definito in relazione sia ad altri affiliati sia ad altri canali o unità di vendita gestiti direttamente dall’affiliante. La norma dovrà essere ripresa con riferimento all’eventuale esercizio del commercio elettronico da parte dell’affiliante, cui si farà qualche cenno nel successivo paragrafo; per il momento, la stessa può essere letta come una sorta di rafforzativo di quel concetto di sistema, considerando la concorrenza intrabrand e la multicanalità come fenomeni che non possono essere lasciati al caso ed il cui governo costituisce compito e responsabilità dell’affiliante. E’ quindi possibile raggiungere una prima parziale conclusione: l’esclusiva territoriale rappresenta un elemento solo eventuale, e dunque non necessario, del contratto di franchising; tuttavia, la distribuzione sul territorio degli affiliati deve rispondere a delle regole la cui definizione spetta al franchisor e che devono essere esplicitate tanto nel contratto quanto nella documentazione precontrattuale esibita al potenziale affiliato. Il punto ora è capire quale possa essere un buon criterio, giuridicamente valido, per stabilire quelle regole.

Sul punto vengono in aiuto tanto i principi generali del codice civile quanto la giurisprudenza. Sotto il primo aspetto va ricordato l’obbligo che l’art. 1375 c.c. pone a carico delle parti di qualsiasi contratto di darvi esecuzione secondo buona fede, la stessa buona fede che viene a più riprese enunciata nella legge 129. Il punto è chiarire il significato di questa espressione e, soprattutto, individuarne un contenuto operativo. Ebbene, il concetto di buona fede ha una dimensione oggettiva. Comportarsi secondo buona fede significa agire in modo da tutelare fino ad un certo punto anche l’interesse della controparte nel contratto.

informazioni fornite in sede precontrattuale all’affiliato – avendo cura di assicurare anche il rispetto della consegna preventiva del contratto almeno trenta giorni prima della sua sottoscrizione – per poi valutare caso per caso se una determinata politica di distribuzione territoriale possa o no considerarsi conforme agli standard descritti. ESCLUSIVA TERRITORIALE E COMMERCIO ELETTRONICO Sembrano due entità appartenenti a dimensioni parallele: delimitazione territoriale e assenza di confini. Come valutare la difficile convivenza tra una clausola che attribuisce l’esclusiva territoriale all’affiliato e l’esercizio del commercio elettronico

Una politica di aperture indiscriminate concentrate in zone particolarmente ristrette potrebbe, valutate tutte le circostanze, essere considerata non conforme al principio stesso del concetto di affiliazione E’ evidente, quindi, che la distribuzione sul territorio degli affiliati, pure in assenza di clausola di esclusiva, dovrà tener conto, secondo buona fede, dell’interesse che oggettivamente il franchisee ha nel contratto di franchising, tenendo conto del fatto che, come ha osservato di recente la giurisprudenza, nel contratto di franchising è centrale l’elemento della collaborazione: in esso convivono, da una parte, l’interesse del franchisor ad aumentare la propria redditività e, dall’altra, quello del franchisee di diminuire il proprio rischio di impresa, affidandosi a chi detiene una formula commerciale collaudata. Va da sé, quindi, che una politica di aperture indiscriminate concentrate in zone particolarmente ristrette potrebbe, valutate tutte le circostanze, essere considerata non conforme al principio. In definitiva, sarà necessario verificare con attenzione le clausole del contratto di franchising e le

da parte dell’affiliante o degli altri affiliati? La questione non può essere semplificata oltre un certo limite e meriterebbe altro genere di approfondimento, tuttavia, possono esprimersi alcune considerazioni. In primo luogo, è oggettivo che l’esercizio del commercio elettronico, potendo intercettare clientela situata in territori lontani e, in ipotesi, proprio nell’area di esclusiva di un affiliato, sia in grado di determinare una riduzione di quella stessa protezione territoriale.

In linea generale, salvo che non ricorrano casi particolari, dovrebbe ritenersi nulla una clausola che vieti all’affiliato di esercitare il commercio elettronico Va anche evidenziato, e veniamo alla seconda considerazione, che pare vi sia una notevole differenza tra l’esercizio dell’e-commerce da parte dello stesso affiliante o da parte di un altro affiliato. In quest’ultimo caso, infatti, intervengono aspetti non solo strettamente civilistici ma anche connessi al diritto della concorrenza (antitrust) e alla natura del commercio elettronico. Quest’ultimo viene tradizionalmente inteso come una forma di vendita passiva, vale a dire la risposta a ordini non sollecitati dei clienti (sempre che non ricorrano alcune condizioni); come tale, esso gode di protezione generalizzata per il diritto antitrust, essendo tendenzialmente colpite da nullità, e così illecite, le clausole volte ad impedirlo. In linea generale, quindi, salvo che non ricorrano casi particolari, dovrebbe ritenersi nulla una clausola che vieti all’affiliato di esercitare il commercio elettronico. Da questa premessa deriva che, non potendo essere vietato in via generale agli affiliati l’esercizio delle vendite on line, sarà difficile sostenere che in questo caso l’affiliante abbia violato l’esclusiva territoriale concessa all’affiliato perché ha permesso o non impedito tale pratica. Sarà in ogni caso neces-

sario che ogni franchisor adotti precise strategie al riguardo, per far sì che l’e-commerce rappresenti un’ulteriore opportunità di profitto per gli affiliati e non un terreno di scontro. Quanto, infine, all’esercizio dell’e-commerce da parte dello stesso affiliante direttamente, la citata previsione dell’art. 3 della legge 129 circa i canali di vendita gestiti direttamente dall’affiliante evidenzia la necessità di chiare previsioni contrattuali sul punto e, soprattutto, di efficienti meccanismi di eventuale riequilibrio. *Avvocato, Studio Legale MCRK

QUANTO E QUANDO CONVIENE L'ESCLUSIVA TERRITORIALE dalla parte del legale

VIA LIBERA

PERICOLO

Alessio Molinarolli

L’esclusiva territoriale rappresenta un elemento solo eventuale, e dunque non necessario, del contratto di franchising.

esplicitate tanto nel contratto quanto nella documentazione precontrattuale esibita al potenziale affiliato.

Le parti del contratto devono comportarsi secondo buona fede. Così, la distribuzione sul territorio degli affiliati, anche in assenza di clausola di esclusiva, dovrà tener conto, secondo buona fede, dell’interesse che oggettivamente il franchisee ha nel contratto di franchising.

Una politica di aperture indiscriminate concentrate in zone particolarmente ristrette potrebbe, valutate tutte le circostanze, essere considerata non conforme al principio. E’ necessario verificare con attenzione le clausole del contratto di franchising e le informazioni fornite in sede precontrattuale all’affiliato e valutare se una determinata politica di distribuzione territoriale possa o no considerarsi conforme agli standard descritti.

L’e-commerce rappresenta una grande opportunità per le reti di franchising e un fattore di potenziale crescita. La distribuzione sul territorio degli affiliati deve rispondere a regole la cui definizione spetta al franchisor e che devono essere

Salvo che non ricorrano casi particolari, dovrebbe ritenersi nulla una clausola che vieti all’affiliato di esercitare il commercio elettronico.

/ L A P R O P O S TA /

Cambia il design dei ristoranti e si rinnova il brand e l’identità visiva

BURGER KING® CAMBIA LOOK Oggi più che mai il brand si impegna a garantire che gli ospiti si sentano a proprio agio con il cibo che produce, e questo si riflette nel design visivo, in quello del ristorante e in tutta l’esperienza digitale

La solidità del format e la forza del brand hanno permesso e permetteranno in futuro di emergere in un mercato, in questo particolare momento storico, sicuramente difficile. Stiamo parlando di Burger King, marchio sul mercato dal 1954 e oggi pronto a fare un salto di qualità introducendo un design visivo completamente nuovo che sarà presente in tutti i touchpoint che segnano l’esperienza del cliente. Ispirato ad alimenti reali e deliziosi, la modernizzazione del marchio rappresenta il primo rebranding completo in oltre 20 anni e rappresenterà in modo ancora più autentico i valori di Burger King. Oggi più che mai, Burger King, si impegna a garantire che gli ospiti si sentano a proprio agio con il cibo che produce, e questo si riflette nel design visivo, in quello del ristorante e in tutta l’esperienza digitale.

Il marchio è completamente rinnovato: nuovo logo, packaging, merchandising, menù, divise del personale, segnaletica e design del ristorante, nuovi visual social, digital e negli asset di marketing e pubblicità. Il risultato è un nuovo look che rivela fiducia nel futuro, pur rimanendo fedele alla tradizione e a ciò che i clienti amano di Burger King®. PIÙ OMNICANALITÀ E SERVIZI Oltre a questi asset strategici il brand punta molto sulla qualità del food, la sostenibilità e su un percorso di forte digitalizzazione attraverso una strategia di diversificazione multicanale intrapresa ormai da tempo e che è stato oggetto di una forte accelerazione. In particolare è potenziato il servizio di asporto, di delivery e drive thru, importanti canali che han-

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no consentito ai clienti l’accesso ai servizi e prodotti in totale sicurezza. In particolare il drive thru, che permette un servizio completamente contact less, è un canale di vendita sul quale il marchio punta da anni, ed essendo tra i pochi operatori ad offrirlo sul mercato italiano pone l’azienda di ristorazione in una posizione di chiaro vantaggio. Inoltre il canale delivery ha permesso di diversificare ulteriormente sfruttando un canale che fino a qualche anno fa non esisteva e che si è dimostrato strategico durante questi mesi. L’App Burger King si è evoluta e permette un’esperienza totalmente contactless, ordinando da casa, in movimento o al ristorante sia per il take away sia per il consumo in loco (ove consentito) addirittura con servizio di prenotazione al tavolo che per primi hanno inserito nel settore QSR. Il tutto integrato con sistemi di loyalty e CRM evoluti che consentono al cliente un’esperienza di consumo personalizzata. I KIOSK INTERATTIVI Burger King non ha solo investito nella app, che comunque rappresenta il fiore all’occhiello della Digital User Experience, ma anche sui kiosk rendendoli più sofisticati e allo stesso tempo user friendly, interattivi e, capaci, grazie all’Intelligenza Artificiale, di assecondare i bisogni del cliente e proporre offerte e menù anticipandone i gusti a seconda del momento della giornata. Inoltre è stata resa ancora più moderna la piattaforma di software che permette alla cucina di dialogare con il front end. Ma non finisce qui, perché per il 2021, si sta lavorando molto nel mondo digitale per ricercare un miglioramento continuo dell’esperienza del cliente e ricercare importanti efficienze. UN’OFFERTA LOCALIZZATA E INTEGRATA NELLA FILIERA ITALIANA L’offerta di Burger King è sempre più localizzata e integrata nella filiera italiana con prodotti che integrano l’eccellenza del food italiano nel creare varianti di prodotto. Già oggi la maggioranza della materia prima è acquistata in Italia, a partire dalla carne, il pane e l’insalata. La continua focalizzazione sullo sviluppo del marchio riprenderà nel 2021 offrendo opportunità di lavoro sia a nuovi collaboratori, oggi oltre 5000, sia a nuovi partners, lungo tutta la penisola.

LA NUOVA VISUAL IDENTITY DI BURGER KING® Combinando gusto e qualità grazie al design, ogni elemento è stato intenzionalmente ripensato per rispecchiare al meglio la nuova esperienza gastronomica di Burger King. I principi del design acquisiscono le caratteristiche uniche del marchio Burger King: Delizioso, Grande&Grosso, Giocosamente Irriverente e Orgogliosamente Autentico.

Logo: Il reale mondo di BK – fatto da alimenti veri, semplici e deliziosi. Dal lancio dell’attuale logo nel 1999, si è passati a un design più moderno e digitale. Il nuovo logo minimalista mostra in modo fluido l’evoluzione del marchio negli anni e rende omaggio alla tradizione del brand, con un design raffinato, sicuro di sé, semplice e divertente. Colori: I colori selezionati sono ricchi e audaci, ispirati all’iconico processo di cottura alla fiamma e agli ingredienti freschi che caratterizzano Burger King. La nuova fotografia è iper-testurizzata e comunica l’aspetto sensoriale degli alimenti. Font: Il nuovo font di proprietà di Burger King è (appropriatamente) chiamato “Flame”. Il font si ispira alle forme del cibo BK - arrotondate, audaci, gustose - e alla personalità irriverente del marchio.

/ STORIA DI COPERTINA /

E’ un percorso di miglioramento avviato per consolidare la competitività delle imprese con l’obiettivo di accrescere il proprio valore

SOSTENIBILITÀ: UN FARO PER AZIENDE E CONSUMATORI Intervista a Anna Lambiase, CEO & Founder di V-Finance, società che attraverso la propria specializzazione verticale supporta le aziende nella consulenza in termini di sostenibilità ed ESG: “la sostenibilità non rappresenta per le aziende una moda o un trend ma una direttrice di sviluppo necessaria per rispondere a un consumatore sempre più attento e a un quadro normativo sempre più stringente”

/ STORIA DI COPERTINA /

La prima definizione di “sostenibilità” risale al 1992 durante la Conferenza sull’ambiente e lo sviluppo delle Nazioni Unite tenutasi a Rio de Janeiro. Nello specifico è infatti definita come “lo sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”. Da quel momento l’approccio ai temi di sostenibilità da parte delle aziende e investitori si è modificato e sviluppato sempre più fino a diventare oggi un tassello imprescindibile. “L’integrazione dei fattori ESG (Environmental, Social, Governance) – ci spiega Anna Lambiase, CEO & Founder di V-Finance, società che attraverso la propria specializzazione verticale supporta le aziende nella consulenza in termini di sostenibilità ed ESG - ha assunto una progressiva rilevanza nell’ambito finanziario e indica tutte quelle attività legate all’investimento responsabile che perseguono gli obiettivi tipici della gestione finanziaria tenendo in considerazione aspetti di natura ambientale, sociale e di governance. I fattori ESG sono rappresentati da un sotto-insieme di indicatori non finanziari che permettono di misurare il modo in cui queste tre variabili impattano sulla performance di una impresa”. Per quale ragione consumatori e investitori considerano la sostenibilità un benchmark

Anna Lambiase CEO & Founder V-Finance

sempre più importante per le loro scelte di consumo e investimento? “Tutte le analisi convergono nel dimostrare che le imprese che integrano i fattori ESG e obiettivi di sostenibilità nella loro business strategy migliorano la performance finanziaria, la posizione competitiva e i profili di rischio. D’altro canto, le società che non comunicano attivamente le loro strategie e le performance di sostenibilità ai propri stakeholder rischiano di perdere l’opportunità di attrarre investitori. La sostenibilità è un percorso di miglioramento avviato per consolidare la competitività delle imprese, costruire un’impresa sostenibile richiede di valutare l’impatto economico, ambientale e sociale generato. L’obiettivo

Fonte: elaborazioni V-Finance

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strategico è quello di realizzare performance economiche e finanziarie positive, rispondendo nello stesso tempo anche a bisogni di carattere sociale ed ambientale, misurandoli nel tempo, mantenendo un alto profilo di governance. L’Agenda 2030 delle Nazioni Unite e gli SDG (Sustainable Development Goals) che ne sono parte integrante, sono riconosciuti come la roadmap della sostenibilità anche per le imprese, uno dei principali e completi strumenti per guidare la trasformazione dei bisogni globali in opportunità di business, tali da generare impatti positivi non soltanto economici, ma anche ambientali e sociali. Spesso la sostenibilità viene correlata ai concetti di risparmio energetico, alla gestione dei rifiuti o, più in generale, all’eco-compatibilità, restando così confinata nell’ambito ambientale. Peraltro tale approccio limita la portata innovativa e differenziale che un approccio più ampio può offrire in termini di revisione dei processi e dei prodotti e più in generale della filosofia e delle modalità di relazionarsi con i propri stakeholders. Crediamo che essere sostenibili rappresenti una filosofia aziendale che include in modo profondo e trasversale tutta la struttura e che in molti casi richiede una trasformazione radicale dei modelli di business e della supply chain fino ad arrivare a una profonda revisione in chiave green (consumi energetici e idrici, emissioni, rifiuti, utilizzo risorse, efficientamento

ecc.) dei processi e dei prodotti”. Da dove arrivano le metriche di valutazione. In cosa consiste il bilancio di sostenibilità per una azienda? Con V-Finance aiutiamo le aziende a costruire il percorso di sostenibilità che comprende l’analisi del posizionamento sui temi ESG, l’elaborazione del Bilancio di sostenibilità e la conseguente strategia di comunicazione, interna ed esterna, e di relazione con gli stakeholder che diventano uno strumento che permette di evidenziare in termini concreti il contributo, le azioni e gli obiettivi dell’impresa, migliorando il profilo, la visibilità, rafforzando la brand identity & reputation. Il Bilancio di sostenibilità sta diventando la prassi delle società. Nello specifico è proprio con il bilancio di sostenibilità che l’azienda rendiconta e comunica all’esterno il proprio impegno per la costruzione di uno sviluppo sostenibile, prendendo in considerazione le problematiche sociali ed ambientali derivanti dalle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Il Bilancio di sostenibilità ha una serie di valenze attestate: • un valore reputazionale (Crescita della brand reputation della società e comunicazione del valore della sostenibilità);

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un valore monetario e finanziario (Facilitazioni Agevolazioni, sgravi per accesso e concessioni di crediti, valorizzazione valutazione in operazioni di M&A, accesso agevolato a finanziamenti nazionali ed Europei); un valore etico e sociale (Valorizzazione e crescita personale e professionale delle risorse interne, centralità degli stakeholder, valorizzazione del territorio e del contesto in cui l’azienda è inserita); un valore della Governance e della Compliance (CDA e decisori più preparati e coinvolti nel processo di sostenibilità, attenzione alla composizione dei membri del CDA, valorizzazione all’interno del piano strategico di sviluppo attraverso il piano di sostenibilità); un valore economico (accesso e permanenza nella filiera di fornitori di aziende/multinazionali sostenibili, possibilità di accedere a gare pubbliche nazionali e internazionali, incremento del valore percepito dal consumatore finale e clienti più propensi all’acquisto di prodotti sostenibili, incremento delle vendite e dei ricavi)”.

È chiaro che se cambia la domanda deve cambiare anche la produzione. Innovare vuol dire cambiare le regole del gioco e del mercato. Chi ne uscirà vincente? “La sostenibilità non rappresenta per le aziende una moda o un trend ma una direttrice di sviluppo necessaria per rispondere a un consumatore sempre più attento e a un quadro normativo sempre più stringente. La sostenibilità, nelle sue principali derivazioni ovvero ambientale e sociale, per rappresentare un reale fattore competitivo e diventare quindi anche sostenibilità economica, impatta in modo sostanziale sul modello di business, sui processi e sui prodotti dell’azienda. Solo costruendo un percorso di sostenibilità forte, effettivo e credibile questo può diventare elemento fondante una strategia di marketing e comunicazione che metta l’approccio green al centro evitando, in tal modo, il rischio greenwashing. Un percorso integrato che cambierà le regole del gioco traguardando il fine ultimo dell’azienda non solo sulla creazione di reddito ma sulla distribu-

zione di valore e di benessere condiviso tra tutti gli stakeholders. Comunicare correttamente questi valori a ciascun stakeholder richiede una approfondita conoscenza del mercato di riferimento, della strategia di sostenibilità e delle metriche rilevanti da comunicare per ciascun interlocutore e degli strumenti di comunicazione più idonei per diffondere i differenti messaggi”.

LA CARTA DI IDENTITÀ DI V-FINANCE V-Finance è “SUSTAINABLE FINANCE PARTNER DI BORSA ITALIANA” V-Finance è “sustainable finance Partner” di Borsa Italiana, riconoscimento volto a supportare la creazione di un hub di corporate finance sostenibile per il mercato italiano dei capitali. La Partnership riconosce l’importanza della sostenibilità, parte integrante dell’intera filiera del finanziamento e dell’investimento. Attraverso la propria specializzazione verticale supporta le aziende nella consulenza in termini di sostenibilità ed ESG. V-Finance propone un approccio integrato e completo al percorso di sostenibilità delle imprese e sul supporto nelle relazioni con i mercati finanziari, comprendendo, attraverso specifiche competenze ed expertise, anche il supporto negli ambiti di finanza ESG. Nel 2019 la società ha assunto la qualifica di Listing Sponsor per Euronext Paris e ricevuto l’award per la green finance dal Consolato UK in Italia. V-Finance è controllata dal Gruppo IR Top Consulting, boutique finanziaria leader in Italia nell’Advisory per la quotazione in Borsa delle PMI.

www.v-finance.it

/ N U O V E S T R AT E G I E /

Consigli utili per instaurare un buon rapporto con gli istituti di credito

LE ASIMMETRIE INFORMATIVE ESISTENTI TRA BANCA E IMPRESA Garanzie, consorzi fidi e fondo di garanzie, tutti strumenti per mitigare il rischio. Cosa sono e come funzionano di Roberto Colavecchio*

Seconda parte

/ N U O V E S T R AT E G I E /

Nel numero precedente abbiamo chiarito i concetti che stanno alla base del rapporto fra imprese e mondo del credito soffermandoci su come una cultura finanziaria adeguata possa non solo favorire le relazioni con il mondo del credito, ma anche un sano sviluppo aziendale. Un corretto e consapevole approccio con il sistema creditizio può aiutare le PMI a costruire una corretta politica finanziaria di breve e medio periodo, il tutto attraverso semplici gesti di immediata realizzazione. Abbiamo parlato degli elementi di valutazione del rischio di credito e del bilancio. Ripartiamo dalle garanzie. LE GARANZIE Sono considerate come Strumenti di Mitigazione del Rischio sia dal punto di vista: REGOLAMENTARE: in quanto consentono alle banche di ridurre l’accantonamento di capitale; EFFETTIVO: pur non diminuendo il rischio effettivo lo stesso viene frazionato su più soggetti o su diversi beni diminuendo così la perdita attesa a fronte di un’effettiva insolvenza. Per quanto attiene le tipologie se ne identificano tre: le garanzie reali o finanziarie, quelle personali

Tabella

ed i derivati finanziari. Appartengono alla prima categoria: 1) depositi in contante. 2) oro. 3) titoli di debito con rating assegnato da 3° agenzie (S&P, Moody’s) emessi da: - enti sovrani; - altre entità (banche, sim); - di terze entità ma di rating alto. 4) titoli di debito con rating non assegnato da 3° agenzie contraddistinti da tutte queste caratteristiche:

/ N U O V E S T R AT E G I E /

- emessi da banche; - quotati su listini ufficiali; - di primo grado. 5) strumenti di capitale (comprese le obbligazioni convertibili) quotate. 6) quote di fondi comuni, sicav, sim la cui rilevazione avvenga giornalmente e che siano compatibili con gli strumenti di cui sopra. 7) azioni quotate. 8) crediti ipotecari con sottostante immobili commerciali. 9) crediti ipotecari con sottostante residenziali. Un’analisi più approfondita meritano le garanzie personali. I requisiti tecnici di tale categoria sono: l’escutibilità diretta, l’obbligo diretto del garante, la copertura esplicita, irrevocabile ed incondizionata, su di esse deve essere applicabile il “principio del valore di mercato” (la copertura deve essere correlata al valore dell’esposizione) ed infine devono avere un valore legale. Va però sottolineato che secondo i dettami di Basilea II e III i soggetti garanti identificati come bancabili sono solo: stati, enti pubblici, banche ed imprese con rating pari ad almeno A-. Infatti, la fideiussione personale richiesta ai soci persone fisiche del soggetto garantito o a persone coinvolte nell’attività dello

stesso ha ponderazione 100 pari ad un valore zero in termini di calmierazione del rischio bancario. A questo punto molti di voi si chiederanno come mai le banche richiedano sempre la fideiussione personale dei soci; i motivi sono i più disparati e sono legati alla storicità aziendale, a quella del rapporto con la controparte, spesso alla sottocapitalizzazione e al coefficiente di indebitamento della richiedente ma a nostro personalissimo avviso quello principe è legato al recepimento di un impegno morale; spieghiamo meglio il concetto: due soggetti privati colleghi ed assunti nello stesso periodo e con il medesimo stipendio si rivolgono ad un istituto per ottenere un mutuo per acquistare un immobile. Il primo richiede un finanziamento da € 100.000,00 su immobile che paga € 100.000,00, anche il secondo richiede un mutuo da € 100.000,00 ma su una casa che paga € 300.000,00 e per cui attinge ai propri risparmi per € 200.000,00. A livello di puro rischio per l’ente finanziatore le due persone dell’esempio sono esattamente uguali, hanno anche esattamente la stessa capacità di rimborso ma, nell’eventualità in cui entrambe perdessero il lavoro, quale a vostro avviso si sacrificherebbe per ottemperare propri impegni? Il primo che non rischia niente oppure

/ N U O V E S T R AT E G I E /

il secondo che ha dato fondo alle proprie risorse? Infine, i derivati finanziari sono strumenti di mera copertura del rischio. Tra questi i più comuni sono i cap che limitano i rialzi dei tassi per i finanziamenti su base variabili e gli irs per i finanziamenti in valuta. Prima di concludere vi vorremmo presentare due strumenti negoziali molto importanti in tema di garanzie: i consorzi fidi ed il fondo di garanzia. I Consorzi Fidi Secondo la definizione di Banca d’Italia “sono organismi, aventi struttura cooperativa o consortile, che esercitano in forma mutualistica attività di garanzia collettiva dei finanziamenti in favore delle imprese socie o consorziate. In base all’art. 13 della L. 24.11.2003, n. 326, possono assumere la qualifica di soggetti operanti nel settore finanziario, iscritti in un’apposita sezione dell’elenco regolato dall’art. 106 del Testo unico bancario o nell’elenco speciale previsto dall’art. 107 del medesimo Testo unico, ovvero di banche cooperative a responsabilità limitata.

I consorzi fidi nascono come espressione delle associazioni di categoria nei comparti dell’industria, del commercio, dell’artigianato e dell’agricoltura, basandosi su principi di mutualità e solidarietà. I primi consorzi fidi, o cooperative di garanzia, vengono costituiti già nel 1956 per facilitare l’accesso al credito alle piccole imprese. Attualmente Banca d’Italia registra nell’elenco degli Intermediari Finanziari 629 aziende che svolgono l’attività di Garanzia collettiva dei Fidi. I consorzi fidi oggi svolgono un ruolo cruciale all’interno del sistema bancario facilitando, per le aziende garantite, l’accesso al credito a condizioni economiche migliori e, per gli istituti di credito, permettendo un minor assorbimento del patrimonio di vigilanza.

/ N U O V E S T R AT E G I E /

Il Fondo di Garanzia Fondo – istituito, in base all’art. 2, comma 100, lettera a), della legge n. 662 del 1996, dal Ministero delle Attività Produttive (ora delle Sviluppo economico), è alimentato con risorse pubbliche – garantisce o contro-garantisce operazioni, aventi natura di finanziamento ovvero partecipativa, a favore di piccole e medie imprese. Gli interventi del Fondo consistono essenzialmente in “garanzie dirette” a fronte di esposizioni di banche e di intermediari finanziari iscritti nell’elenco speciale di cui all’ art. 107 del TUB e in “contro-garanzie” a fronte delle garanzie rilasciate da confidi. L’accesso al fondo è gratuito o meglio il costo è assorbito dall’istituto di credito garantito.

Conclusioni A completamento e di quanto sin ora enunciato è volontà degli scriventi fornirvi degli spunti operativi per meglio interfacciarvi con il sistema creditizio: • Partite dai dati oggettivi interrogando le principali banche dati circa la vostra azienda. • Richiedete loro la reportistica più completa, non è raro infatti che possiate venire a conoscenza di cose che non sapevate o non ricordavate. Analizzate anche il vostro settore di appartenenza ed il numero di richieste sulla vostra posizione effettuata da banche e finanziarie. • Richiedete e controllate la vostra Centrale Rischi verificando la correttezza dei dati riportati e nell’eventualità provvedete alla rettifica delle errate segnalazioni fornendo comunicazione delle stesse alle altre banche affidanti. In ipotesi di negatività datene spiegazioni a tutti gli istituti. • Rianalizzate i vostri bilanci valutandoli come veicolo negoziale con gli istituti di credito. Predisponete e fornite alle controparti ban-

/ N U O V E S T R AT E G I E /

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carie una reportistica esplicativa della reale situazione reddituale, finanziaria e patrimoniale dell’azienda. Assunti i dati presentati nei tre punti precedenti tentate in modo critico di autovalutarvi. Attraverso tale procedura potrete rendervi conto della vostra reale capacità negoziale e sarete in grado di gestir al meglio il vostro rating. Infine, sarete in grado di predisporre al meglio la reportistica integrativa cui al precedente punto. Ciclicamente ed ogni caso al verificarsi di eventi significativi per l’azienda mettete a parte il sistema creditizio della vostra situazione e dei piani di sviluppo. Controllate con cadenza almeno trimestrale la vostra centrale rischi, il rating attribuitovi dalle banche, l’esistenza e la relativa scadenza delle eventuali linee temporanee, le eventuali rate/canoni che risultassero scaduti e impagati (nel caso ve ne fossero chiederne il dettaglio: la data di scadenza e l’importo) e le condizioni economiche applicate per ogni singola linea. In ipotesi di richiesta di nuovi finanziamenti valutate la vostra effettiva capacità di rimbor-

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so. La marginalità è sufficiente a garantire il rimborso dei debiti? Qualora fosse necessario aprire nuovi rapporti bancari ponderate la scelta della controparte e predisponete una presentazione aziendale contenente la storia dell’attività, il curriculum vitae dei soci dell’imprenditore e del management ed un business plan sia discorsivo che numerico sui futuri e futuribili piani di sviluppo. Vagliate a sussistenza delle garanzie a supporto dell’indebitamento bancario e ponderate se sia necessario o comunque vantaggioso integrarle con ulteriori strumenti quali i consorzi fidi o il fondo di garanzia. Ultimo, ma sicuramente non per importanza, valutate la patrimonialità dell’azienda ponderandola con l’indebitamento, con il totale del passivo e confrontandola con le immobilizzazioni per capirne il reale grado di copertura, tenendo presente che il patrimonio netto ha una forte valenza sul Capitale Circolante Netto. Rammentate sempre che questo dato rappresenta il “Biglietto da Visita” dell’azienda. *Ratinglab srl - www.ratinglab.eu

/ LE SCHEDE /

Istruzioni per orientarsi tra le schede di AZ Franchising, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fino a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

pag. 41

Adiura

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Piazza Italia Kids

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Igi&Co

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Primigi

pag. 42

Mammina

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Primadonna Collection

pag. 42

Piazza Italia

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This is not a sushi bar

* i dati pubblicati nelle schede sono forniti dai franchisor

/ LE SCHEDE / / LE SCHEDE /

ASSISTENZA DOMICILIARE E OSPEDALIERA PROFUMI PER IL CORPO, PROFUMA-

Ragione sociale: Adiura s.a.s. - Indirizzo: via Ravegnana, AMBIENTE, COSMETICI PER LA 61TORI – Ravenna - Anno di fondazione: 2008 - Anno partenza franchising: - Punti vendita diretti: 1 - Punti vendita CURA2018 DEL CORPO E DEL VISO affiliati: 27

Ragione sociale: Aymara Italia srl - Indirizzo: via GhivizCERCHIAMO zani, 61 – 55041 COSA Capezzano Pianore (LU) - Anno di fondazione: 1995 - Anno partenza franchising: 2010 - Punti PUNTO VENDITA: IN BASE ALLA FORMULA vendita diretti: 6 - Punti vendita affiliati: 2 -SCELTA Punti ven dita diretti (estero): 1 - Punti vendita affiliati (estero): 2 BACINO DI UTENZA: IN BASE ALLA FORMULA SCELTA

COSA CERCHIAMO

UBICAZIONE OTTIMALE: IN BASE ALLA FORMULA SCELTA SUPERFICIE MEDIA 30MQ PUNTO VENDITA: PERSONALE RICHIESTO 50.000 ABITANTI (MINIMO) BACINO D’UTENZA: (COMPRESO IL TITOLARE): 1 PERSONA CENTRO STORICO, ZONA UBICAZIONE OTTIMALE: ESPERIENZA NEL SETTORE: NON RICHIESTA COMMERCIALE ALTA PEDONABILITÀ NON + RICHIESTA ESPERIENZAINIZIALE NEL SETTORE: INVESTIMENTO DA: € 5.500,00 I.V.A. 1/2 PERSONALE RICHIESTO FATTURATO MEDIO ANNUO: IN BASE ALLA FORMULA SCELTA (COMPRESO IL TITOLARE): ¤75.000 – ¤80.000 (ARREDAMENTO ¤1200 AL COSA OFFRIAMO MQ; PROGETTAZIONE E ALLESTIMENTO ¤6000; FORNITURA formule franchising: Web MERCE agency;INIZIALE Corner; ¤25.000)

INVESTIMENTO INIZIALE:

Disponiamo di 7 Agenzia; Casa famiglia; Comunità alloggio; Centro diurno; Rsa. Aprire unMEDIO centroANNUO: Adiura è sinonimo 200.000 di garanzia, signiFATTURATO fica avere dei professionisti al tuo fianco, che ti forniranno tutti gli strumenti per avviare un’attività proficua e di successo. Tutte le nostre Formule di Franchising nascono con COSA OFFRIAMO il presupposto di colmare, in modo innovativo e redditizio, il gap di servizi che il Welfare ha creato rispetto al fabbisogno. Prodotti cosmetici per il viso, il corpo e profumatori per Adiura con le prime con tre formule in franchising propone la casa realizzati ingredienti naturali esi dalle prestazioni eccellenti. Toscano offre supporto nella l’obiettivo di sostenereErbario le famiglie nel momento in cui deciscelta della location, progettazione, allestimento ardono di ricorrere ad un’assistente famigliare e si trovanoead redamento del punto vendita; formazione del “esterna” personale affrontare la difficile scelta di inserire una persona pre-apertura, assistenza commerciale e visual merchannella casa di un congiunto non più in condizioni di autosufdising per tutta le durata del contratto. Attività di direct ficienza. marketing coordinata con invio di newsletter ai clienti fidelizzati. Materiale POP e campagne istituzionali.

FEE D’INGRESSO:

COSA CHIEDIAMO COSA CHIEDIAMO

FEE D’INGRESSO: ROYALTIES:

DURATA DEL CONTRATTO ROYALTY: (IN ANNI):

PARTIRE DA €. 5.500,00 + I.V.A. NO €. 150,00 + I.V.A. MENSILI

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

CALZATURE, ABBIGLIAMENTO CALZATURE E ACCESSORI ED ACCESSORI Ragione sociale: Reda Retail S.p.a. - Gruppo IMAC Spa Indirizzo: Via Menocchia, 27 -63062 - Montefiore dell’Aso (AP) - Anno di fondazione attività: 2002 - Anno di partenza del franchising: 2012 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 160 152

COSA CERCHIAMO SUPERFICIE MEDIA DEL P.V. (IN MQ):

DA 50 A 100

BACINO D’UTENZA:

DA 10MILA A 50MILA ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO COMMERCIALE, CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

ADDETTI DA 1 A 3

INVESTIMENTO INIZIALE:

DA ¤ 400 A ¤ 700/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

¤ 5.000/MQ

COSA OFFRIAMO Prodotto Made in Italy. Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader nazionale in tv, radio, stampa, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’ope ning del negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati.

COSA CHIEDIAMO FIDEJUSSIONE BANCARIA:

¤ 50.000

PAGAMENTO ARREDO/ ALLESTIMENTO:

LEASING

FEE D’INGRESSO:

NESSUNA

ROYALTIES:

NESSUNA

DURATA CONTRATTO (IN ANNI):

3 ANNI

Fabio Lorenzi 800 090 538 email: info@adiura.com web: www.adiura.com Tel. 0584-969660 e-mail: commerciale@erbariotoscano.it web: www.erbariotoscano.it

Ufficio sviluppo Tel. 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.igieco.it

41 48

HEDE /

/ LE SCHEDE /

// LLEE SSCCHHEEDDEE //

NUTRIZIONE E DIETETICA SERVIZI RISTORAZIONE VENDITA DIDI OCCHIALI DA VISTA, VISTA, VENDITA DI OCCHIALI DA DA SOLE, LENTI A CONTATTO, DA SOLE, LENTI A CONTATTO, Ragione sociale Waterfront Naturhouse - Indirizzo: Sede leRagione sociale: SrlS.r.l. - Indirizzo: Via Partenope, gale Via Napoli F. Fellini, 6 - 44122 Ferrara 2014 - Anno di fondazio15 80121 Anno di fondazione: - Anno partenza LIQUIDI SOLUZIONI, ACCESSORI LIQUIDI EE- SOLUZIONI, ACCESSORI

: Via tenza i: 31 b: 20

ABBIGLIAMENTO VENDITA DI OCCHIALI DA VISTA, DA SOLE, LENTI A CONTATTO, Ragione sociale: Piazza Italia S.p.a. - Indirizzo: Palazzina Piazza Italia - Interporto CampanoACCESSORI di Nola, Lotto D1 LIQUIDI E SOLUZIONI, - 80035 Nola (Na) - Anno di fondazione attività: 1993

ne attività: 2020 1986 --Punti Anno di partenza franchising: vendita diretti: 4franchising: 1997 - Ragione Punti vendita diretti: 52 - Punti venditavia affiliati: 418 sociale: NAU47 Spa Indirizzo: MazRagione sociale: NAU Spa - -Indirizzo: via S.S. ee P.P.406 Maz- zucchelli, Punti vendita affiliati all’estero: 1.688 - Punti vendita 21043 Castiglione Olona (Va)- -Anno Annodi di zucchelli, 77- -21043 - -Castiglione Olona (Va) COSA CERCHIAMO diretti all’estero: 200 fondazioneattività: attività:2004 2004- -Anno Annodidipartenza partenzadel delfranfranfondazione chising: 2005 Punti vendita totali: 140 Punti vendita chising: 2007 -FORMAT Punti vendita 167 - Punti vendita MAMMINAtotali: PIZZA&FRIES COSA CERCHIAMO diretti:9185- -Punti Punti vendita affiliatiininItalia: Italia:60 55- -Punti Punti diretti: vendita affiliati SUPERFICIE MEDIA DEL venditaall’estero: all’estero: vendita 1610

- 80035 Nola (Na) - Anno di fondazione attività: 1993 - Anno di partenza del franchising: 2008 - Punti vendita Ragione sociale: NAU Spa - Indirizzo: via S. e P. Mazdiretti: 161 161 160 -- Punti Punti vendita vendita affiliati affiliati in in Italia: Italia: 126 83 - Punti zucchelli, 7 - 21043 - Castiglione Olona (Va) 125 - Anno di vendita affiliati all’estero: 48 55 fondazione attività: 2004 50 - Anno di partenza del franchising: 2007 - Punti vendita totali: 167 - Punti vendita COSA CERCHIAMO COSA CERCHIAMO diretti: 91 - Punti vendita affiliati in Italia: 60 - Punti vendita all’estero: 16

PUNTO VENDITA (IN MQ): DA 70 A 100 A PARTIRE DA 20 PUNTO VENDITA:

PUNTO VENDITA:

COSA CERCHIAMO COSACERCHIAMO CERCHIAMO COSA BACINO DI UTENZA: A PARTIRE DA 50.000 ABITANTI ALMENO 5.000 ABITANTI BACINO D’UTENZA:

NI/

UBICAZIONE OTTIMALE: CENTRI COMMERCIALI E PRINCIPALI 80/100 MQ PUNTOVENDITA: VENDITA: ZONA COMMERCIALE ALTA UBICAZIONE OTTIMALE: 80/100 MQ PUNTO VIE COMMERCIALI PEDONABILITÀ 70.000 ABITANTI (MINIMO) BACINO D’UTENZA: 70.000 ABITANTI (MINIMO) BACINO D’UTENZA: PERSONALE RICHIESTO ESPERIENZA SETTORE: 5 NON RICHIESTA (COMPRESO IL NEL TITOLARE): CENTRISTORICI STORICIDI DICITTÀ CITTÀ UBICAZIONEOTTIMALE: OTTIMALE: CENTRI UBICAZIONE OCENTRI CENTRICOMMERCIALI COMMERCIALIDI DI 1/2 PERSONALE RICHIESTO ESPERIENZA NEL SETTORE: NONONECESSARIA MEDIE E GRANDI DIMENSIONI (COMPRESO IL TITOLARE): MEDIE E GRANDI DIMENSIONI INVESTIMENTO INIZIALE DA: 100.000€ NON RICHIESTA ESPERIENZANEL NEL SETTORE: A PARTIRE DA ¤ 10.000 INVESTIMENTO INIZIALE: NON RICHIESTA ESPERIENZA SETTORE: FATTURATO MEDIO ANNUO: 500.000€ PERSONALE RICHIESTO ¤44120.000/360.000 PERSONALE RICHIESTO FATTURATO MEDIO ANNUO: (COMPRESOILILTITOLARE): TITOLARE): (COMPRESO FORMAT PIZZERIA E CUCINA 100.000 INVESTIMENTOINIZIALE: INIZIALE: ¤ ¤100.000 INVESTIMENTO SUPERFICIE MEDIA DEL COSA OFFRIAMO DA 5.000AA¤ ¤10.000 10.000 FATTURATO MEDIO ANNUO: PUNTO VENDITA (IN MQ): DA 200 DA A ¤ ¤300 5.000 FATTURATO MEDIO ANNUO: ALMQ, MQ,IN INRAPPORTO RAPPORTO AL Investimento iniziale minimo, alta redditività, know ALL’UBICAZIONE DEL PVEhow E BACINO DI UTENZA: A PARTIRE DA 50.000 ABITANTI ALL’UBICAZIONE DEL PV gestionale consolidato e di successo, formazione pre-aDELBACINO BACINO DIUTENZA UTENZA DEL DI UBICAZIONE OTTIMALE: PRINCIPALIcontinuativa, VIE COMMERCIALI, pertura e assistenza commerciale prodotti CENTRO CITTÀ, LOCALITÀ TURISTICHE esclusivi con zona in esclusiva, settore in crescita espo-

FATTURATO MEDIO ANNUO: PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

€ DA € 2.000 2.800 A € 3.500 AL M2 ¤ 3.500/MQ 4

DA ¤ 5.000 A ¤ 10.000

¤ 10.000

+39 081.3123111 / Fax: 5% +39 081.3123022 Tel. +39 081.3124000 e-mail: info.franchising@piazzaitalia.it info@franchising@piazzaitalia.it e-mail: 5, RINNOVABILE DURATA DEL CONTRATTO e-mail: l.caracci@piazzaitalia.it email: l.caracci@piazzaitalia.it A SCADENZA SENZA (IN ANNI): web:www.piazzaitalia.it www.piazzaitalia.it web: ULTERIORI COSTI

Gianluca Nolli Gianluca Nolli Tel. 0331-86.12.33 Tel. 0331-86.12.33 e-mail: franchising@nau.it Responsabile Franchising e-mail: franchising@nau.it web: www.nau.it +39 666 6622 web:333 www.nau.it email: franchising@mammina.com web: www.mammina.com

50 50 52 42

2 2 300/MQ PERARREDI GLI ARREDI ¤ 280/M € 300/M PER E LUCI NON RICHIESTA

Tel. ROYALTY:

Num. verde: 800 090 532 / Fax: 0532-906699

INVESTIMENTO INIZIALE: ESPERIENZA NEL SETTORE:

FEE D’INGRESSO:

5, RINNOVABILE DURATA DEL CONTRATTO FEE D’INGRESSO: 25.000€ MAMMINA 5, (FORMULA RINNOVABILE DURATA DEL CONTRATTO A SCADENZA SENZA (IN ANNI):e-mail: franchising@naturhouse.it A SCADENZA SENZA (IN ANNI): PIZZA&FRIES); ULTERIORI COSTI web: www.naturhouse.it ULTERIORI COSTI 40.000€ (PIZZERIA CON CUCINA)

5% DEL FATTURATO NETTO

CENTRI STORICI DI CITTÀ IN BASE AL BUDGET O CENTRI COMMERCIALI DI MEDIE E GRANDI DIMENSIONI

COSA CHIEDIAMO

¤ 10.000

UBICAZIONE OTTIMALE: PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

Formula conto vendita con AL Margine Fisso e garantito MQ, IN RAPPORTO ALL’UBICAZIONE PV E in ogni fase commerciale e reso totale delleDEL rimanenze DEL BACINO DI UTENZA finali. Studio di fattibilità, Business Plan dettagliato e relativo progetto strutturale. Formazione iniziale e relativo supporto visual pre e post apertura. COSA OFFRIAMO Gestione personalizzata dei riassortimenti settimanali. Materiale POP e campagne istituzionali. Un supporto ampio che va dalla comunicazione e marketing, alla ricerca del personale e alla formazione. InCOSA CHIEDIAMO COSA CHIEDIAMO vestiamo il 5% del fatturato sulle persone nel nostro centro di formazione, dove organizziamo corsi mirati NON RICHIESTA FEE D’INGRESSO: a formare dei venditori completi, preparati ed entusiasti. Il mix della formazione prevede sia delle giornate in NON RICHIESTE ROYALTY: aula, con approfondimenti specifici e tecniche di vendi DURATA DEL CONTRATTO 5 5 ANNIi RINNOVABILI ta, che giornate in negozio, dove neo assunti vengono (IN ANNI): affiancati dai più esperti. Inoltre mettiamo a disposi zione un supporto dedicato per scegliere la miglior location.

5% COSA CHIEDIAMO Raffaello Pellegrini 5%

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

BACINO D’UTENZA: ESPERIENZA NEL SETTORE:

CENTROMQ COMM.LE/PARCO COMM.LE/ 80/100 STAND ALONE/CENTRO STORICO 70.000 ABITANTI (MINIMO) NON RICHIESTA

¤ 100.000 COSA OFFRIAMO OFFRIAMO

COSA CHIEDAMO Unsupporto supportoampio ampio cheva vadalla dallacomunicazione comunicazioneeemarmarUn che ESPERIENZA NEL SETTORE: GRADITA keting,alla alla ricerca delpersonale personale allaformazione. formazione.InInketing, ricerca del eealla vestiamo 5%del del fatturato fatturato sulle persone nel nostro nostro NOsulle (C’È SOLO UN CANONE FEE D’INGRESSO: vestiamo il il5% persone nel INVESTIMENTO INIZIALE DA: 300.000€ centrodidiformazione, formazione, dove dove organizziamo corsi mirati mirati ANNUALE DI AFFILIAZIONE centro organizziamo corsi DI ¤ 600) aformare formareMEDIO deivenditori venditori completi, preparatied edentusiaentusiaANNUO: completi, 900.000€ aFATTURATO dei preparati sti. Il mix della formazione prevede sia delle giornate sti. Il mix della formazione prevede sia delle giornate inin NO ROYALTY: aula,con conapprofondimenti approfondimenti specificieetecniche tecnichedi divendi vendi- COSA OFFRIAMO aula, specifici ta,che chegiornate giornateininnegozio, negozio,dove dovei ineo neoassunti assuntivengono vengono ta, 5 DURATA DEL CONTRATTO affiancati dai più esperti. Inoltre mettiamo a disposi Mammina nelle sue due declinazioni, format ristorazione ra- affiancati (IN ANNI): dai più esperti. Inoltre mettiamo a disposi zione unsupporto supporto dedicato per scegliere migliorlolopida e un pizzeria e cucina genuina è ilscegliere luogo dove riscoprire i zione dedicato per lalamiglior cation. sapori genuini della cucina di casa, o meglio, della casa di una cation. mamma napoletana. Offriamo una formazione completa da Academy, software COSA gestionali e di controllo, la selezione dei CHIEDIAMO COSA CHIEDIAMO COSA CHIEDIAMO migliori prodotti e fornitori per un servizio ottimale a beneficioFEE di affiliati e clienti finali. ¤ 10.000 D’INGRESSO:

ROYALTIES:

DA 20.000 ABITANTI IN SU

UBICAZIONE OTTIMALE: PUNTO VENDITA:

FATTURATO MEDIO ANNUO:

COSA OFFRIAMO COSAOFFRIAMO OFFRIAMO COSA PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): 8

ROYALTY: ROYALTY:

DA 300 A 1.200

COSA CERCHIAMO DA 20.000 ABITANTI IN SU

BACINO D’UTENZA:

INVESTIMENTO INIZIALE: COSA

nenziale.

FEE D’INGRESSO:

/ LE SCHEDE /

Gianluca Nolli Tel. 0331-86.12.33 e-mail: franchising@nau.it web: www.nau.it

/ LE SCHEDE /

ABBIGLIAMENTO E SCARPE DA DONNA, BORSE CALZATURE BAMBINO E ACCESSORI

ABBIGLIAMENTO, CALZATURE E ACCESSORI BAMBINO/A 0-14 ANNI

Ragionesociale: sociale:PRIMADONNA Reda Retail S.p.a. Gruppo IMAC Spa Ragione SPA - Indirizzo: S.P. 231 - Indirizzo : via Menocchia, 27 -di63062 - Montefiore Km 5,2 70032 Bitonto (Ba) - Anno partenza del frandell’Aso2006 (Ap) -- Punti Anno vendita di fondazione 1976 - Anno chising: diretti: attività: 152 - Punti vendita di partenza franchising: Punti vendita diretti: affiliati: 241 - Punti Vendita2008 totali:- 393 3 - Punti vendita affiliati: 400 373 - Punti vendita affiliati all’estero: 37 COSA CERCHIAMO

Ragione sociale: Piazza Italia S.p.a. - Indirizzo: Palazzina Piazza Italia - Interporto Campano di Nola, Lotto D1 - 80035 Nola (Na) - Anno di fondazione attività: 1993 - Partenza del franchising progetto kids: nov. 2011 - Punti vendita diretti con reparto kids: 150 - Punti vendita affiliati con reparto kids: 103 106 - Punti vendita affiliati all’estero con reparto kids: 39 40

PUNTO VENDITA:

COSA CERCHIAMO PUNTO VENDITA:

150/250 MQ

BACINO D’UTENZA:

20.000 ABITANTI

UBICAZIONE OTTIMALE:

CENTRO COMM.LE/PARCO COMM.LE/ STAND ALONE/CENTRO STORICO

ESPERIENZA NEL SETTORE:

NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

2 + TITOLARE

INVESTIMENTO INIZIALE:

Q2 PER ARREDI E LUCI 280/MQ € 300/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

DA € 2.000 2.800 A € AL 3.500 € 3.000/3.500 MQAL M2

// LLEE SSCCHHEEDDEE //

COSA CERCHIAMO 100 MQ (+ 40 PER DEPOSITO)

BACINO PUNTO D’UTENZA: VENDITA:

35MILA DA 100ABITANTI A 250 MQ

UBICAZIONE OTTIMALE: BACINO D’UTENZA:

STRADE PRINCIPALI, DA 10.000 A 50.000CENTRI ABITANTI COMMERCIALI

UBICAZIONE OTTIMALE: ESPERIENZA NEL SETTORE:

CENTRO CITTÀ, CENTRO NON RICHIESTA CENTRO COMMERCIALE, STORICO, VIE COMMERCIALI IN MEDIA 3/4 FULL TIME EQUIVALENTI NON RICHIESTA

PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE): ESPERIENZA NEL SETTORE: INVESTIMENTO INIZIALE: PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO IL TITOLARE):

INVESTIMENTO INIZIALE:

COSTO ARREDI 400 - 500 DA 1 A 3 AL ML* (LINEE DI ARREDO: ECONOMY/ LUXURY) *RIFERITO ALLA SUPERFICIE DA ¤ 400 A DELL’AREA ¤ 700/MQ ESPOSOTIVA

FATTURATO MEDIO ANNUO:

VENDITA ¤ 4.800/MQ

FATTURATO MEDIO ANNUO:

N t

DA 6MILA A 10MILA € AL MQ VENDITA

COSA OFFRIAMO

Formula conto vendita con Margine Fisso e garantito in ogni fase commerciale e reso totale delle rimanenze finali. Studio di fattibilità, Business Plan dettaglia to e relativo progetto strutturale.Formazione iniziale e relativo supporto visual pre e post apertura. Gestione personalizzata dei riassortimenti settimanali. Materiale POP e campagne istituzionali.

COSA CHIEDIAMO FEE D’INGRESSO:

NON RICHIESTA

ROYALTY:

NON RICHIESTE

DURATA DEL CONTRATTO (IN ANNI):

5 RINNOVABILI

Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita graAssistenza in loco in fasee di apertura.Visual Assistenza dutuita. Servizio di trainer assistenza Merchandirante il contratto. Layout del punto vendita realizzato sing. Software di gestione gratuito. Comunicazione da dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula leader internazionale in tv, radio, stampa, web, redaziocommerciale conto/vendita con reso totale dell’invennali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del duto con un margine contributivo costante tutto l’annegozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con no, assistenza e formazione. Un concept originale e di invio di sms e dem ai clienti fidelizzati. grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual pre e post apertura. Formazione iniziale 2 settimane, COSA CHIEDIAMO riassortimento merce settimanale. ¤ 50.000 FIDEJUSSIONE BANCARIA: COSA CHIEDIAMO PAGAMENTO ARREDO/ FEE D’INGRESSO: ALLESTIMENTO:

LEASING NO

FEE D’INGRESSO: ROYALTY:

NON RICHIESTA NO

ROYALTIES: ZONA IN ESCLUSIVA:

NON RICHIESTE DA VALUTARE IN FUNZIONE DEGLI ABITANTI 6 NESSUNA

DURATA CONTRATTO (IN CONTRIBUTI PUBBLICITÀ ANNI): NAZIONALE: DURATA CONTRATTO (IN ANNI):

Tel. +39 081-3123111 / Fax: +39 081.3123022 e-mail: info.franchising@piazzaitalia.it l.caracci@piazzaitalia.it web:www.piazzaitalia.it

Tel. 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com web: www.primigi.it Tel. 080-3751575/800-141207 Fax. 080-3756049 e-mail: franchising@primadonna.it Facebook: Primadonna Collection web: www.primadonnacollection.com

51 43

/ / L LE E S SC CH HE ED DE E / /

/ L E S CH ED E / / // L LLE EE S SSC CCH HHE EED DDE EE / //

E RE EE EE RE E ANNI ANNI ANNI ANNI

SCARPE SCARPE DA DONNA, BORSE SCARPE DA DONNA, BORSE SCARPEDA DADONNA, DONNA,BORSE BORSE E ACCESSORI E ACCESSORI EEACCESSORI ACCESSORI

alazPalazalazPalaz,LotLot,LotLotività: ttività: ività: ttività: 2011 v. 2011 2011 v. 2011 tivenvenventi venffiliati affiliati ffiliati affiliati

Ragione Ragionesociale: sociale:PRIMADONNA PRIMADONNASPA SPA- Indirizzo: - Indirizzo:S.P. S.P.231 231 Ragione sociale: SPA S.P. Ragione sociale:PRIMADONNA PRIMADONNA SPA- Indirizzo: - Indirizzo: S.P.231 231 Km Km5,2 5,270032 70032Bitonto Bitonto(Ba) (Ba)- -Anno Annodidipartenza partenzadel delfranfranKm 5,2 70032 Bitonto (Ba) - -Anno didipartenza del franKm 5,2 70032 Bitonto (Ba) Anno partenza del franchising: - Punti 165 155 chising:2006 2006- -Punti Puntivendita venditadiretti: diretti:152 152 - Puntivendita vendita 153 chising: 2006 152 155- Punti chising:241 2006- -Punti Puntivendita venditadiretti: diretti: 152 - Puntivendita vendita affiliati: 393 affiliati: 231 241- -Punti PuntiVendita Venditatotali: totali: 393 Punti vendita Italia: 312 - 153 Punti vendita este225 226 379 380 affiliati: affiliati:241 241- -Punti PuntiVendita Venditatotali: totali:393 393 225 226 379 380 ro: 84 - Punti totali: 396

/ / L LE E S SC CH HE ED DE E / /

FOOD DELIVERY ABBIGLIAMENTO ABBIGLIAMENTO E E CALZATURE Ragione sociale: This is Not Srl - BAMBINO Indirizzo:Via Riva di Trento CALZATURE BAMBINO

11/A 20139 Milano - Anno di fondazione: 2007 - Anno partenRagione sociale: Reda Retail S.p.a. - Gruppo IMAC Spa za franchising: 2021 - Punti vendita diretti: 4 - Punti vendita Ragione sociale: Reda Retail S.p.a. - Gruppo IMAC Spa -affiliati: Indirizzo : via vendita Menocchia, - 63062 Montefiore 0 - Punti diretti27 (estero): 0 - --Punti vendita - Indirizzo : via Menocchia, 27 - 63062 Montefiore dell’Aso (Ap) Anno di fondazione attività: 1976 Anno affiliati (estero): 0 dell’Aso (Ap) - Anno di fondazione attività: 1976 - Anno di partenza franchising: 2008 - Punti vendita diretti: di partenza franchising: 2008 - Punti vendita diretti: 3 - Punti vendita affiliati: 373 - Punti vendita affiliati 3 - Punti vendita affiliati: 373 - Punti vendita affiliati all’estero: 37 all’estero: 37 COSA CERCHIAMO

COSA COSACERCHIAMO CERCHIAMO COSA COSACERCHIAMO CERCHIAMO PUNTO PUNTOVENDITA: VENDITA: PUNTO PUNTOVENDITA: VENDITA: BACINO BACINOD’UTENZA: D’UTENZA: BACINO BACINOD’UTENZA: D’UTENZA: UBICAZIONE UBICAZIONEOTTIMALE: OTTIMALE: UBICAZIONE UBICAZIONEOTTIMALE: OTTIMALE: ESPERIENZA SETTORE: ESPERIENZANEL NEL SETTORE: ESPERIENZA SETTORE: ESPERIENZANEL NEL SETTORE: PERSONALE PERSONALERICHIESTO RICHIESTO PERSONALE RICHIESTO PERSONALE RICHIESTO (COMPRESO (COMPRESOILILTITOLARE): TITOLARE): (COMPRESO (COMPRESOILILTITOLARE): TITOLARE): INVESTIMENTO INVESTIMENTOINIZIALE: INIZIALE: INVESTIMENTO INIZIALE: INVESTIMENTO INIZIALE:

OOCOMM.LE/ COMM.LE/ OTORICO OCOMM.LE/ COMM.LE/ STORICO TORICO STORICO

LUCI LUCI

M22 M

FATTURATO ANNUO: FATTURATOMEDIO MEDIO ANNUO: FATTURATO ANNUO: FATTURATOMEDIO MEDIO ANNUO:

COSA CERCHIAMO

PUNTO VENDITA: 40 MQ COSA CERCHIAMO

100 MQ (+(+ 4040 PER DEPOSITO) 100 MQ PER DEPOSITO) 100 MQ (+(+ 4040 PER DEPOSITO) 100 MQ PER DEPOSITO) 35MILA ABITANTI 35MILA ABITANTI 35MILA ABITANTI 35MILA ABITANTI STRADE PRINCIPALI, CENTRI STRADE PRINCIPALI, CENTRI STRADE PRINCIPALI, CENTRI STRADE PRINCIPALI, CENTRI COMMERCIALI COMMERCIALI COMMERCIALI COMMERCIALI NON RICHIESTA NON RICHIESTA NON RICHIESTA NON RICHIESTA ININ MEDIA 3/4 FULL TIME MEDIA 3/4 FULL TIME IN MEDIA 3/4 FULL TIME IN MEDIA 3/4 FULL TIME EQUIVALENTI EQUIVALENTI EQUIVALENTI EQUIVALENTI COSTO ARREDI 400 COSTO ARREDI 400 500 - 500 COSTO ARREDI 400 - 500 COSTO ARREDI 400 - 500 AL ML* (LINEE DI ARREDO: AL ML* (LINEE DI ARREDO: AL ML* (LINEE DIDI ARREDO: AL ML* (LINEE ARREDO: ECONOMY/ LUXURY) ECONOMY/ LUXURY) ECONOMY/ LUXURY) ECONOMY/ LUXURY) *RIFERITO ALLA SUPERFICIE *RIFERITO ALLA SUPERFICIE *RIFERITO ALLA SUPERFICIE *RIFERITO ALLA SUPERFICIE ESPOSOTIVA DELL’AREA ESPOSOTIVA DELL’AREA ESPOSOTIVA DELL’AREA ESPOSOTIVA DELL’AREA VENDITA VENDITA VENDITA VENDITA DA 6MILA AA 10MILA €€ ALAL MQ DA 6MILA 10MILA MQ DA 6MILA AA 10MILA €€ ALAL MQ DA 6MILA 10MILA MQ VENDITA VENDITA VENDITA VENDITA

DA 100 A 250 MQ PUNTO VENDITA: DA 100 A 50MILA 250 MQABITANTI PUNTO DI VENDITA: BACINO UTENZA: SUPERIORE DA 10.000 A 50.000 ABITANTI BACINO D’UTENZA: DA 10.000 A 50.000 ABITANTI BACINO D’UTENZA: UBICAZIONE OTTIMALE: CENTRO CITTA - ZONE SEMICENTRALI CENTRO CITTÀ, CENTRO UBICAZIONE OTTIMALE: CENTRO CITTÀ, CENTRO CENTRO UBICAZIONE OTTIMALE: COMMERCIALE, COMMERCIALE, CENTRO STORICO, VIE COMMERCIALI PERSONALE RICHIESTO STORICO, VIE COMMERCIALI (COMPRESO IL TITOLARE): 3 PERSONE NON RICHIESTA ESPERIENZA NEL SETTORE: NON RICHIESTA ESPERIENZA NEL SETTORE: 1 A3 PERSONALENEL RICHIESTO ESPERIENZA SETTORE: NONDA RICHIESTA DA 1 A 3 PERSONALE IL RICHIESTO (COMPRESO TITOLARE): (COMPRESO IL TITOLARE):

COSA OFFRIAMO COSA OFFRIAMO

FATTURATO MEDIO ANNUO: € 450.000 Margine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. RiasMargine garantito del 40%. Reso dell’invenduto. Riassortimenti online. Progettazione del punto vendita grasortimenti online. Progettazione del punto vendita gratuita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandituita. Servizio di trainer e assistenza Visual Merchandising. Software di COSA gestione gratuito. Comunicazione da OFFRIAMO sing. Software di gestione gratuito. Comunicazione da leader internazionale in tv, radio, stampa, web, redazioleader internazionale in tv, radio, stampa, web, redazionali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del This is not a sushi bar è l’evoluzione tecnologica del delinali, affissioni. Iniziative per comunicare l’opening del negozio. Fidelity ed giapponese, azioni di direct marketing con very applicato allaCard cucina un mercato in forte negozio. Fidelity Card ed azioni di direct marketing con invio di sms e dem ai clienti fidelizzati. crescita. Un format “chiavi infidelizzati. mano” comprensivo diindiinvio di sms e dem ai clienti viduazione sul territorio dei nuovi punti vendita, direzione COSA CHIEDIAMO ed esecuzione lavori, formazione del personale, fornitura di COSA CHIEDIAMO materie prime selezionate, piattaforma logistica/gestionale, 50.000 dell’affiliato, custoFIDEJUSSIONE BANCARIA: marketing e comunicazione a ¤supporto ¤ 50.000 FIDEJUSSIONE BANCARIA: mer care dedicato, per garantire una notevole semplificaLEASING PAGAMENTO ARREDO/ zione gestionale. LEASING PAGAMENTO ARREDO/

Assistenza loco Assistenzain locoin infase fasedi diapertura. apertura.Assistenza AssistenzaduduAssistenza inin Assistenza Assistenza inloco locoininfase fasedidiapertura. apertura. Assistenzadudurante contratto. ranteil contratto.Layout Layoutdel delpunto puntovendita venditarealizzato realizzato rante il il contratto. Layout del punto vendita realizzato rante il contratto. Layout del punto vendita realizzato dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula dall’ufficio progettazione Primadonna Spa. Formula commerciale totaledell’invendell’invencommercialeconto/vendita conto/venditacon conreso resototale commerciale conto/vendita totaledell’invendell’invencommerciale conto/venditacon conreso resototale duto dutocon conun unmargine marginecontributivo contributivocostante costantetutto tuttol’anl’anduto con contributivo costante tutto duto conun unmargine margine contributivo costante tuttol’anl’anno, assistenza e formazione. Un concept originale didi no,assistenza assistenzae eformazione. formazione.Un Unconcept conceptoriginale originalee no, ee no, assistenza e Collezioni formazione. Un concept originale edidi grande impatto. esclusive, supporto visual grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual grande impatto. Collezioni esclusive, supporto visual pre pree epost postapertura. apertura.Formazione Formazioneiniziale iniziale2 2settimane, settimane, pre Formazione pree epost postapertura. apertura.settimanale. Formazioneiniziale iniziale2 2settimane, settimane, riassortimento riassortimentomerce mercesettimanale. settimanale. riassortimento riassortimentomerce merce settimanale.

COSA COSACHIEDIAMO CHIEDIAMO COSA COSACHIEDIAMO CHIEDIAMO FEE D’INGRESSO: FEED’INGRESSO: D’INGRESSO: FEE FEE D’INGRESSO: ROYALTY: ROYALTY: ROYALTY: ROYALTY: ZONA IN ESCLUSIVA: ZONAININESCLUSIVA: ESCLUSIVA: ZONA ZONA IN ESCLUSIVA: CONTRIBUTI PUBBLICITÀ CONTRIBUTIPUBBLICITÀ PUBBLICITÀ CONTRIBUTI NAZIONALE: CONTRIBUTI PUBBLICITÀ NAZIONALE: NAZIONALE: NAZIONALE: DURATA CONTRATTO (IN DURATACONTRATTO CONTRATTO (IN DURATA (IN ANNI): DURATA CONTRATTO (IN ANNI): ANNI): ANNI):

ALLESTIMENTO: ALLESTIMENTO: FEE D’INGRESSO: FEE D’INGRESSO:

NO NO NO NO NO NO NO NO DA VALUTARE IN FUNZIONE DA VALUTARE FUNZIONE DA VALUTARE ININ FUNZIONE DEGLI ABITANTI DA VALUTARE IN FUNZIONE DEGLI ABITANTI DEGLI ABITANTI DEGLI ABITANTI NESSUNA NESSUNA NESSUNA NESSUNA

NON RICHIESTA

NON RICHIESTA COSA CHIEDIAMO

NON RICHIESTE ROYALTIES: NON RICHIESTE ROYALTIES: FEE D’INGRESSO: 15.000€ (CON POSSIBILITÀ DI RATEIZZAZIONE) 6 DURATA CONTRATTO (IN AL NETWORK, COMPRENSIVA DI: ACCESSO UTILIZZO DEL BRAND, 6 DURATA ANNI): CONTRATTO (IN ACCESSO ANNI): AL GESTIONALE E ALLE PIATTAFORME, FORMAZIONE CONTINUATIVA ONLINE, CORSI DI FORMAZIONE OBBLIGATORIA (IGIENE DEGLI ALIMENTI, ANTINCENDIO, PRIMO SOCCORSO, SICUREZZA SUL LAVORO, RISCHI GENERALI), MANUALI E LIBRO INGREDIENTI E ALLERGENI ROYALTIES: NO

5 55 5

SERVICE FEE: SI Tel. 0735-99241

Tel. 0735-99241 e-mail: info@redaretail.com e-mail: info@redaretail.com

web: 5www.primigi.it DURATA DEL CONTRATTO web: www.primigi.it (IN ANNI):

Tel. 080-3751575/800-141207 Tel.080-3751575/800-141207 080-3751575/800-141207 Tel. 080-3756049 Tel. Fax. 080-3751575/800-141207 Fax.080-3756049 080-3756049 Fax. e-mail: franchising@primadonna.it Fax. 080-3756049 e-mail:franchising@primadonna.it franchising@primadonna.it e-mail: Facebook: Primadonna Collection e-mail: franchising@primadonna.it Facebook:Primadonna PrimadonnaCollection Collection Facebook: web: www.primadonnacollection.com Facebook: Primadonna Collection web:www.primadonnacollection.com www.primadonnacollection.com web: web: www.primadonnacollection.com

email: franchising@thisisnotasushibar.com

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Entra Entra

INVESTIMENTO INIZIALE DA: € 75.000 DI: DA ¤ COMPRENSIVO 400 A ¤ 700/MQ INVESTIMENTO INIZIALE: DA ¤ 400 A ¤ 700/MQ INVESTIMENTO INIZIALE: PROGETTAZIONE E DIREZIONE LAVORI, LAVORO EDILE, ¤ 4.800/MQ FATTURATO MEDIO ANNUO: ARREDAMENTO, ATTREZZATURE, INSEGNE E DECORO, ¤ 4.800/MQ FATTURATO MEDIO ANNUO: ALLESTIMENTO, TECNOLOGICO, MINUTERIA, SOFTWARE GESTIONE INCASSI E FISCALE, DIVISE E MOTORINI

COSA COSAOFFRIAMO OFFRIAMO COSA COSAOFFRIAMO OFFRIAMO

ntito antito ntito antito anenmanenanenmanenglia - aglia glia - aglia ale e e ziale ale e e ziale tione stione tione stione eriale teriale eriale teriale

Non Non a a No No tro tro

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Conta Conta

/ DOSSIER /

Più autonomia rispetto a un intermediario, sicurezza dei dati e maggiore accuratezza rispetto ai contratti tradizionali

SMART CONTRACTS E APPLICAZIONI PRATICHE Hanno la potenzialità di cambiare il modo di fare business per sempre, in quanto utilizzando gli smart contracts, le aziende possono diminuire i costi, automatizzare l’esecuzione del contratto e fornire una traccia verificabile di controllo Avv. Patricia de Masi Taddei Vasoli* e Avv. Federica Bernareggi

/ DOSSIER /

Per smart contracts (definiti anche contratti intelligenti o contratti automatici) si intendono i contratti digitali, ossia software basati sulla tecnologia blockchain. La tecnologia blockchain è assimilabile ad un registro pubblico nel quale vengono archiviati in modo sicuro, verificabile e permanente transazioni che avvengono tra due utenti appartenenti a una stessa rete. I dati relativi agli scambi sono salvati all’interno di blocchi crittografici, collegati in maniera gerarchica l’uno all’altro. Si viene così a creare un’infinita catena di blocchi di dati (da qui il nome blockchain) che consente di risalire e verificare tutte le transazioni effettuate. La funzione primaria di una blockchain è quella di certificare transazioni tra persone. Gli smart contracts definiscono quindi le varie clausole di un accordo, allo stesso modo di un contratto tradizionale. La differenza fondamentale consiste nella presenza di un software che rende automatiche determinate operazioni al verificarsi di specifiche condizioni contrattuali. Per la creazione di uno smart contract il primo passaggio è la stipula di un contratto. Le due parti trascrivono poi le clausole in uno smart contract. Successivamente, il “contratto intelligente” viene inserito nella blockchain. I partecipanti (i nodi della catena di blocchi) verificano l’esattezza delle informazioni riportate, quindi l’accordo digitale entra a far parte di un blocco.

A questo punto, gli utenti della blockchain validano il blocco e terminata l’operazione, il blocco contenente lo smart contract viene aggiunto alla blockchain. Da qui in avanti la responsabilità di monitorare che le condizioni del contratto si verifichino nella realtà è affidata a un agente terzo (come ad esempio un’applicazione per smartphone). Non appena l’app invia il segnale alla blockchain che una o più condizioni si sono compiute, quest’ultima rende automatica l’esecuzione dello smart contract.

/ DOSSIER /

Gli smart contracts offrono vari vantaggi, tra cui autonomia rispetto a un intermediario, sicurezza dei dati e maggiore accuratezza rispetto ai contratti tradizionali. Autonomia poichè tutte le clausole contrattuali e le varie operazioni vengono gestite dalla blockchain in maniera automatica. È lei a incamerare il contratto con le eventuali somme di denaro congelate, ed è sempre lei ad attivare una clausola non appena viene accertata la sua concretizzazione. Sicurezza poichè la blockchain è uno dei più grandi contributi alla sicurezza dei dati. Per questo motivo, i “contratti intelligenti” e le informazioni contenute in essi sono molto più sicuri rispetto a quelli tradizionali. Gli elementi che vanno a costituire le condizioni contrattuali sono crittografati, così come succede ad esempio per i messaggi scambiati su Telegram. Accuratezza poichè i contratti compilati a mano possono essere soggetti a errori o difetti che minano il contenuto stesso dell’accordo. Una situazione che, invece, non si verifica in ambiente informatico.

Gli ambiti applicativi degli smart contracts sono molteplici. Ad esempio, in ambito assicurativo Axa è la prima grande compagnia a consentire rimborsi automatici su carta di credito per i ritardi dei voli aerei, grazie alla polizza Fizzy già attiva in Italia, acquistabile via web e basata su blockchain. Si potrebbe utilizzare uno smart contract anche per un contratto di acquisto di un telefono a rate da parte di un utente. La persona in oggetto decide di stipulare un “contratto intelligente” con il negozio di elettronica presso il quale ha completato l’acquisto dello smartphone. Tra le clausole dello smart contract le due parti decidono di inserirne una relativa al mancato pagamento di una rata. Da contratto, l’utente non potrà usare il cellulare qualora dovesse rendersi inadempiente dal punto di vista del saldo delle rate. Se l’acquirente del telefono dopo un paio di mesi non riuscisse a versare una rata mensile, al verificarsi di tale condizione, la blockchain esegue in automatico la

/ DOSSIER /

clausola. Il blocco dello smartphone avviene a livello software. Un altro esempio si riscontra nella logistica, dove il colosso Maersk, con società assicurative come Ms Amlin e Axa Xl, ha avviato una piattaforma che sfrutta la blockchain per certificare le movimentazioni delle merci tra i vari porti. Concludendo, questa tecnologia ha la potenzialità di cambiare il modo di fare business per sempre, in quanto utilizzando gli smart contracts, le aziende possono diminuire i costi, automatizzare l’esecuzione del contratto e fornire una traccia verificabile di controllo. Tuttavia, questi nuovi contratti dovranno garantire che il codice con cui sono stati scritti non possano essere modificati, che le fonti di dati che determinano le condizioni di applicazione siano certificati e affidabili, che le modalità di lettura e controllo di queste fonti siano a loro volta certificati. *dMTV LEX

*** IN EVIDENZA • Per la creazione di uno smart contract il primo passaggio è la stipula di un contratto • Successivamente, il “contratto intelligente” viene inserito nella blockchain • Non appena l’app invia il segnale alla blockchain che una o più condizioni si sono compiute, quest’ultima rende automatica l’esecuzione dello smart contract I vantaggi di uno smart contract: • Autonomia: poichè tutte le clausole contrattuali e le varie operazioni vengono gestite dalla blockchain in maniera automatica • Sicurezza: poichè la blockchain è uno dei più grandi contributi alla sicurezza dei dati • Accuratezza: poichè i contratti compilati a mano possono essere soggetti a errori o difetti che minano il contenuto stesso dell’accordo. Una situazione che, invece, non si verifica in ambiente informatico • Si utilizzano in ambito assicurativo, per un contratto di acquisto di un telefono a rate da parte di un utente, nella logistica

/ FINANZIAMENTI /

La misura nasce con il principale obiettivo di rafforzarne la presenza in Italia

SMART MONEY: L’INCENTIVO PER LE NUOVE START UP INNOVATIVE È riservata sia a start up innovative attive da meno di 24 mesi, di piccole dimensioni, ed aventi sede in Italia, sia a persone fisiche che si impegnino a costituire la società entro 30 giorni dall’eventuale ammissione alle agevolazioni Dott.ssa Francesca Paleari*

/ FINANZIAMENTI /

La start up innovativa rappresenta certamente uno dei punti chiave della politica industriale italiana. Si tratta di un’impresa giovane, innovativa, ad alta potenzialità di crescita. La relazione annuale al Parlamento 2020 sullo stato di attuazione e l’impatto delle policy a sostegno di STARTUP E PMI INNOVATIVE curata dal Ministero dello Sviluppo Economico, ci riferisce infatti che nel 2019 le start up innovative hanno superato le 10 mila unità, con un incremento di quasi il 12% rispetto all’anno precedente, accompagnato da un aumento del fatturato di più del 46% e una produzione pari a 1,2 miliardi di euro. A partire dai primi mesi del 2020 l’Italia si è trovata a dover affrontare una crisi senza precedenti e di portata mondiale. Tuttavia, il numero di start up innovative è cresciuto ulteriormente, registrando un aumento del 10,4% e superando, nel mese di novembre 2020, le 12.000 unità. L’elevato livello di competenze tecnologiche, la capacità di rispondere rapidamente alle nuove esigenze del mercato, la predisposizione ai cam-

*** IN EVIDENZA

• SMART MONEY: l’incentivo per le start up innovative • Linea di intervento 1: contributo a fondo perduto per acquistare i servizi specialistici offerti dai rappresentanti dell’ecosistema dell’innovazione • L’agevolazione prevede un contributo a fondo perduto per un importo massimo di 10.000 euro • Linea di intervento 2: questa forma di sostegno è riservata alle start up innovative che hanno portato a termine il piano di attività previsto dalla linea di intervento 1 • Il contributo è pari al 100% dell’investimento, con una soglia massima di 30.000 euro

biamenti, sono tra i punti di forza di queste realtà, che rappresentano un vero e proprio patrimonio da salvaguardare, da sostenere, e da stimolare. Da questa premessa si deduce l’importanza che rivestono le diverse misure di agevolazione promosse dal MISE. Fra tutte, oggi ci dedichiamo a SMART MONEY: l’incentivo per le start up innovative. La misura nasce con il principale obiettivo di facilitare l’incontro tra startup innovative e la rete degli incubatori e degli altri soggetti abilitati, per rafforzare la presenza delle startup in Italia e supportare le potenzialità delle imprese innovative in difficoltà nell’affrontare l’emergenza epidemiologica da COV1D-19. È riservata sia a start up innovative attive da meno di 24 mesi, di piccole dimensioni, ed aventi sede in Italia, sia a persone fisiche che si impegnino a costituire la società entro 30 giorni dall’eventuale

/ FINANZIAMENTI /

ammissione alle agevolazioni. L’incentivo prevede due tipologie di sostegno: •

Linea di intervento 1: contributo a fondo perduto per acquistare i servizi specialistici offerti dai rappresentanti dell’ecosistema dell’innovazione quali incubatori certificati ed acceleratori, innovation hub ed organismi di ricerca. Nello specifico, potranno essere acquistati servizi inerenti alla consulenza organizzativa, gestione della proprietà intellettuale, prototipazione, supporto nell’autovalutazione della maturità digitale, sviluppo e scouting di tecnologie e lavori preparatori per campagne di crowfunding. I progetti dovranno contenere una soluzione innovativa, essere nella fase di individuazione del mercato o vicini alla fase di test del mercato, con lo sviluppo di un prototipo o con la prima sperimentazione del prodotto o servizio per misurare il gradimento dei potenziali clienti e/o investitori. Dovranno inoltre avere durata minima di almeno 12 mesi. L’agevolazione prevede un contributo a fondo perduto per un importo massimo di 10.000 euro che può coprire fino

all’80% delle spese ammissibili. Il contributo è riconosciuto ai sensi del “de minimis”. •

Linea di intervento 2: questa forma di sostegno è riservata alle start up innovative che hanno portato a termine il piano di attività previsto dalla linea di intervento 1. Si tratta di un contributo a fondo perduto che viene concesso qualora l’impresa abbia ottenuto capitali di rischio da parte di enti abilitati, investitori qualificati o business angels per finanziare i loro piani di sviluppo. L’operazione in questione dovrà essere in equity e di importo superiore a 10.000 Euro. Non dovrà raggiungere la quota di maggioranza del capitale sociale e garantire una permanenza di almeno 18 mesi. Il contributo è pari al 100% dell’investimento, con una soglia massima di 30.000 Euro. Con successivo provvedimento saranno comunicati tempi e modi per poter presentare la domanda. * Founder & General Manager Obiettivo Sviluppo

FINANZA AGEVOLATA, INTERNAZIONALIZZAZIONE, NETWORKING Obiettivo Sviluppo nasce per dare una risposta concreta alle esigenze degli imprenditori italiani che negli anni si sono sempre avvicinati al mondo delle agevolazioni pubbliche, dei mercati globali, delle partnership, senza riuscire a fare il next step: dall’idea all’execution. Con il progetto UP, il team entra nel vivo di questi argomenti, liberando imprenditori e manager dall’operatività di queste azioni, lasciandoli liberi di fare il loro lavoro e sviluppare il loro core business. I campi di azioni sono: finanza agevolata, internazionalizzazione, networking. Settori di intervento: agricoltura, agroindustria/ agroalimentare, artigianato, commercio, cultura, industria, pubblico, servizi/No Profit, turismo. Francesca Paleari

Per informazioni: francesca@obiettivosviluppo.com - Tel. +39 349.5603388

/ FINANZIAMENTI /

PER SAPERNE DI PIÙ Una start up è una nuova azienda con un business model e un potenziale tale da poter espandersi velocemente. E’ un’organizzazione di recente creazione che mira a diventare una grande impresa con un business model scalabile e ripetibile. In origine, il termine veniva usato per indicare attività di nuova istituzione con un prodotto molto tecnologico e all’avanguardia nel settore informatico. Con il passare del tempo questo termine ha perso la restrizione settoriale e include ora diversi campi. Come si riconosce una start up? Dalla definizione sopra possiamo intuire che lo stato di start up sia passeggero, una fase di test per trovare gli elementi della strategia vincente per conquistare il mercato ed espandersi in larga scala. Le caratteristiche di una start up sono dunque: • la temporaneità poichè lo stato di start up è iniziale e di passaggio; • il metodo del trial and error ovvero di sperimentazione del modello di business e la strategia ottimale. Questa procedura richiede numerose prove nel mercato e aggiustamenti; • il modello di business deve essere scalabile e ripetibile ovvero deve permettere una crescita a larga scala. Le start up solitamente presentano un tasso di rischio molto alto perché tante sono le variabili che potrebbero andare storte, diversi gli scenari che possono presentarsi e basso il tasso di sopravvivenza. Dall’altro lato, possono portare ad un livello di guadagni estremamente alto nel caso in cui abbiano successo. Come si avvia una start up? Per avviare una start up è necessario

seguire l’iter comune a tutte le nuove attività come l’apertura di partita IVA, l’iscrizione al Registro delle Imprese e l’adesione all’INAIL. Tipi di start up Possiamo riconoscere diversi tipi di start up: • Newco che significa nuova azienda (dalle prime lettere di new company in inglese) e la cui esistenza risulta dalla suddivisione delle operazoni di un’azienda madre che sta attraversando un momento difficile. Nella newco vengono raggruppate tutte le operazioni ancora redditizie e l’azienda viene costituita come indipendente da quella madre. • Spin-off nel caso in cui un ramo aziendale venga strategicamente trasformato in un’azienda a sè stante. La proprietà di questi tipi di start up a volte rimane all’azienda madre mentre altre volte viene venduta ad altri investitori per accumulare finanze da investire in altri progetti. Una start up spin-off si sviluppa in modo indipendente dall’azienda madre e può con lo sviluppo e il passare del tempo anche diventare una concorrente dell’azienda da cui è stata creata. • Start up innovativa: una start up innovativa è una start up che produce e vende prodotti o servizi ad alto contenuto tecnologico. E’ un’impresa giovane con forti potenzialità di crescita e rappresenta per questo uno dei punti chiave della politica industriale italiana.

/ MARKETING /

Ancora oggi le aziende approcciano i social senza una strategia, un’idea, un piano editoriale

IL SOCIAL MEDIA NON È UNO SCHERZO

Cinque elementi importanti che bisogna tenere in considerazione se si vogliono utilizzare i social in modo efficace per comunicare al proprio target di Mattia Nicoletti*

/ MARKETING /

Per i social media il 2020 è stato un anno d’oro. Essere impossibilitati ad avere relazioni sociali e dover trascorrere molto tempo fra le mura di casa ha infatti aumentato l’utilizzo di Facebook e Instagram (nei mesi di gennaio-aprile Facebook aveva comunicato un aumento del tempo trascorso sui social del 70%). E questo discorso è valido anche per il mondo business. Purtroppo, ancora molto di frequente, alcune aziende approcciano i social senza una strategia, un’idea, un piano editoriale ben definito non sfruttando appieno le potenzialità del mezzo. Quali sono quindi gli elementi oggi che bisogna tenere in considerazione se si vogliono utilizzare i social per comunicare al proprio target? PENSARE SOCIAL PRIMA DI AGIRE SOCIAL Oggi essere sui social è la normalità. Non c’è azienda o brand che non sia presente almeno su Facebook, Instagram e Linkedin (Twitter e TikTok sono utilizzati più per business specifici). La presenza tuttavia non garantisce visibilità. E’ un segnaposto, un semplice “ci devo essere”. Se tuttavia si vuole utilizzarli con efficacia prima di tutto bisogna stabilire un obiettivo. Ad esempio Facebook può essere utilizzato come servizio post-vendita o come strumento di informazione per il mondo o universo di riferimento. Instagram invece, essendo visivo, può essere utilizzato per i tutorial o per mostrare il “backstage” di un certo prodotto o servizio. Stabilito l’obiettivo si dovrà pensare a come e cosa comunicare. L’IMPORTANZA DI INVESTIRE SUI SOCIAL Se solo qualche anno fa la reach organica dei post, ovvero il numero di persone che leggono un post non sponsorizzato di una pagina Facebook era del 5% oggi è del 2% (significa che un post di un account con una pagina con 100 Like è visibile solo a 2 persone). Questo per dire che un piano editoriale è importante ma è anche importante sponsorizzare alcuni dei contenuti che ottengono i migliori risultati per renderli più visibili e per acquisire Like alla pagina e follower (nel caso di

/ MARKETING /

Instagram). UTILIZZARE FACEBOOK BUSINESS MANAGER PER PIANIFICARE CONTENUTI E PROMOZIONI Per utilizzare al meglio Facebook in ottica business, il social media mette a disposizione uno strumento, il business manager, che consente una gestione organizzata di contenuti e promozioni (compresa la gestione di più account pubblicitari per addebitare la spesa a diversi centri di costo) e la gestione di più pagine da una stessa interfaccia. In questo modo è possibile fare un’analisi dei risultati delle diverse campagne e gestire con semplicità i diversi target di pubblico. VALORIZZARE IL SITO COI SOCIAL QUANDO È STRATEGICO PER L’AZIENDA Se il sito web aziendale non è una semplice vetrina ed è presente una vendita di prodotti o servizi, l’utilizzo del “pixel”, il codice univo fornito da Facebook, per raccogliere dati sulle campagne promozionali, è fondamentale. LA PROFESSIONALITÀ PRIMA DI TUTTO Credere che gestire i social sia semplice solo perché quotidianamente li si usa per ragioni personali è un grosso errore. Per comprenderlo è sufficiente provare a fare una campagna su un prodotto e farne sviluppare una parallela da chi il social media manager lo fa di lavoro. Inoltre l’evoluzione rapida dei social media comporta un aggiornamento continuo e uno studio approfondito che solo chi conosce bene i social può massimizzare. Il social media manager deve poi avere competenze creative, di scrittura, di marketing e di comunicazione che vanno oltre il conoscere alla perfezione la propria azienda (elemento comunque importante) i prodotti/servizi e il target di riferimento. *Creative marketing strategist and producer – Dreamcatchers Entertainment

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Se l’azienda mette al centro il cliente, come si dice di solito, occorre che tutta la sua struttura organizzativa ruoti attorno a lui

PER VENDERE “CI VUOLE ORECCHIO” I clienti cercano per prima cosa la qualità del prodotto che desiderano acquistare ma per molti di loro l’acquisto è anche un momento piacevole, un rituale seduttivo che ha i suoi “tempi”. E i clienti vogliono che i loro tempi siano rispettati di Ugo Perugini*

/ FORMAZIONE /

Qual è la cosa più importante per un cliente? La prima risposta che viene in mente è naturale: la qualità del prodotto o del servizio offerto. Sembra una verità da non mettere in discussione, anche se per il cliente questo aspetto tende sempre di più a diventare una ovvietà. Il che però non significa che venga considerato un aspetto di second’ordine. Al contrario. Chiariamo meglio il concetto. Il cliente dà per scontato che chi gli vende un prodotto o gli offre un servizio sia in grado di proporgli qualcosa che lo soddisfa in pieno e sia all’altezza delle sue richieste. Altrimenti non lo acquisterebbe. L’eventualità contraria non la mette nemmeno in conto. Il punto è questo. Solo qualora il cliente verificasse una qualità inferiore alle attese la reazione negativa sarebbe immediata. Oggi il cliente reagisce spesso d’impulso a esperienze di acquisto negative per due ordini di motivi. Sa che le aziende orientano la loro politica sulla soddisfazione del cliente e quando non si è soddisfatti bisogna mostrarlo immediatamente, uno, perché, in un certo senso, le stesse aziende se lo aspettano, due, perché il cliente è conscio che sia un suo ineludibile diritto protestare e pretendere il dovuto. D’altra parte, se manca la reazione di protesta da parte del cliente di fronte a un’esperienza negativa, l’azienda, qualora se ne renda conto, deve essere ancora più preoccupata perché non significa che il cliente è tollerante e lascia correre. Al contrario, nella maggioranza dei casi significa che il cliente non ritiene nemmeno il caso di reclamare e, forse, ha preso già la sua decisione, drastica e, spesso, irreversibile, di non voler più avere nulla a che fare con l’azienda che non lo ha soddisfatto, pronto addirittura a segnalare ad altri, conoscenti e amici, la delusione subita. DOPO LA QUALITÀ, È IL TEMPO LA VARIABILE PIÙ IMPORTANTE PER IL CLIENTE Se la qualità del prodotto e servizio offerto è un elemento che il cliente dà ormai per scontato, qual è l’altra variabile che viene messa in gioco nel rapporto con il cliente e che determina la sua soddisfazione o insoddisfazione? La risposta è altrettanto semplice: il tempo. Se l’azienda mette al centro il cliente, come si

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IN EVIDENZA

• Il cliente dà per scontato che chi gli vende un prodotto o gli offre un servizio sia in grado di proporgli qualcosa che lo soddisfa in pieno • Qualità e tempo sono le due variabili più importanti per il cliente • L’azienda deve essere presente e disponibile, al momento giusto, il che significa non troppo presto e non troppo tardi • Se per l’84% dei clienti è determinante “l’ascolto in modo che vengano compresi i bisogni”, per l’81% l’altro aspetto determinante è “rispettare il tempo” • Oggi, bisogna “avere orecchio”, riuscire a interpretare al meglio il tempo, il ritmo del cliente

/ FORMAZIONE /

dice di solito, occorre che tutta la sua struttura organizzativa ruoti attorno a lui. In altri termini, bisogna tenere conto delle sue esigenze, delle sue logiche e, soprattutto, dei suoi tempi. Questo è il punto chiave, perché il tempo per il cliente è diverso da quello dell’azienda, del produttore, del fornitore, del venditore. CONFRONTARSI OGGI CON I CLIENTI È DIVENTATO UN ASPETTO FONDAMENTALE DELLA VENDITA Il tempo per il cliente non ha sempre lo stesso “peso”, varia a seconda dei contesti e degli stati d’animo. L’azienda deve essere presente e disponibile, al momento giusto, il che significa non troppo presto

e non troppo tardi. Pensiamo solo alla delicatissima fase dell’accoglienza. Essa va intesa come un vero e proprio momento di ospitalità. Le porte del negozio (reali o virtuali) sono aperte e il cliente ha libero accesso. Se vi entra è perché ha in mente un acquisto anche se ancora non lo ha metabolizzato in modo chiaro. FACCIAMO QUALCHE ESEMPIO Quando il cliente si dedica allo shopping, cioè svolge una attività che considera piacevole, gradevole, come una passeggiata rilassante tra varie proposte di acquisti, senza impegni pressanti, senza bisogno di soddisfare impellenti necessità, solo per “rifarsi gli occhi”, per lasciarsi stimolare con leggerezza da qualcosa che attiri la sua attenzione (qualcuno lo chiama “cazzeggio”), il venditore che lo affronti direttamente,mettendosi a disposizione con ostentata gentilezza ma altrettanta petulanza, sollecitando il suo interesse e proponendo con insistenza l’acquisto di qualche prodotto, commetterebbe un errore e

/ FORMAZIONE /

probabilmente riceverebbe una risposta negativa o una reazione fredda, o peggio, seccata. Spesso, una vendita persa! Il tempo, in questo caso specifico, per il cliente è molto lento e, soprattutto, sacro e non va infranta la “magia” di una piacevole esperienza con un coinvolgimento non ancora elaborato che lo costringa a un acquisto che sarebbe forzato e, forse, anche sgradito. L’abilità e la sensibilità del venditore, in questi casi, è riconoscere, a colpo d’occhio, il momento giusto in cui il cliente mostra un interesse preciso per un determinato prodotto e vuole che ci sia qualcuno pronto ad ascoltare la sua richiesta, a fornire l’informazione necessaria, il suggerimento, l’assistenza adeguata. Quando accade questo, cioè il cliente si è deciso all’acquisto, ecco che il valore del tempo cambia drasticamente, per lui si riduce, diventa all’improvviso preziosissimo, non può più permettersi di perderlo. Vuole prima possibile entrare in possesso del prodotto che ha scelto. Se telefona a un’azienda, o manda una mail, non può tollerare lunghe attese o centralinisti che ripetono formule pappagallesche per prendere “tempo” o risposte generiche. Vuole essere ascoltato subito, ricevere assistenza tempestiva, precisa e competente, non giri di parole o inutili lungaggini. Stessa cosa,

a maggior ragione, quando si trova in un negozio fisico. IL CLIENTE CHIEDE CHE IL “SUO TEMPO VENGA RISPETTATO” Per concludere e dare consistenza a questa ipotesi, ci riferiamo ad alcune recenti ricerche che hanno preso in esame gli aspetti determinanti che costituiscono la base del rapporto tra venditore e cliente. Se per l’84% dei clienti è determinante “l’ascolto in modo che vengano compresi i miei bisogni”, per l’81% l’altro aspetto determinante è “rispettare il mio tempo”. Oggi, bisogna “avere orecchio”, riuscire a interpretare al meglio il tempo, il ritmo del cliente. Il fornitore ha una visione del tempo spesso piuttosto diversa, fatta di programmi, processi, consuetudini. Un tempo più lento, più meditato ma, talora, anche troppo accelerato, che in qualche circostanza può rivelarsi in contrasto con le attese del cliente. Questo va evitato. Oggi, chi detta il tempo, il vero direttore d’orchestra che ha in mano la bacchetta è il cliente. E’ lui che lo scandisce e bisogna rispettarlo se non si vuole perdere insieme al ritmo giusto della vendita anche la sua fiducia. *Giornalista – blogger

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I tempi che vedevano un’offerta indistinta per un pubblico generico sono finiti

LE NUOVE ABITUDINI DEI CONSUMATORI Per trovare i propri clienti, brand e retailer devono mostrare chiaramente chi sono e ciò in cui credono. Sono così emerse opportunità che hanno permesso di re immaginare il commercio del futuro, sia digitale sia fisico

/ N U OV I T R E N D /

Il 2020 ha ridefinito le abitudini dei consumatori in tutto il mondo, tanto che, dopo l’inizio della pandemia, il 49% ha incrementato i propri acquisti online e per 2 su 3 (67%) il rapporto qualità-prezzo è diventato la nuova priorità. È quanto emerge da una nuova ricerca condotta a livello globale da Klarna, leader nei servizi di pagamento e di acquisto, per comprendere come l’approccio degli utenti allo shopping sia cambiato nel corso degli ultimi dodici mesi. A guidare gli acquisti sono anche promozioni e offerte (60%), recensioni positive e affidabilità dei prodotti (60%), nonché la disponibilità di un’ampia gamma di articoli (58%). L’Italia non fa eccezione: i dati di Klarna evidenziano infatti che, tra coloro che scelgono di fare acquisti online, il 36% predilige il periodo dei saldi stagionali e il 34% pone grande attenzione ai consigli condivisi nelle recensioni o da amici e parenti. A dominare gli acquisti online degli italiani sono abbigliamento e calzature (56%), elettronica di consumo (50%), prodotti per l’intrattenimento come libri e musica (43%), prodotti beauty (35%) e arredamento o elettrodomestici (32%). Osservando le tendenze a livello globale per i prossimi 12 mesi, Klarna ha quindi identificato 5 diverse tipologie di consumatori che, pur accomunate da un’attenzione nuova per il valore (economico e qualitativo) dell’offerta, si differenziano in base a passioni e personalità degli utenti. 1. I SUPEREROI DELLA FAMIGLIA Per loro la famiglia viene prima di tutto. Hanno una vita frenetica, in cui i contrattempi sono all’ordine del giorno: poter fare acquisti online rappresenta quindi una comodità irrinunciabile. • Spesso non prestano attenzione al brand in fase di acquisto (30%) e sono quindi più difficili da fidelizzare. • Rispetto al passato, sono i consumatori più propensi a provare nuovi marchi (55%). 2. GLI AMBIZIOSI Godono di un certo benessere economico, tendono a confrontare le offerte prima di acquistare e

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IN EVIDENZA

Lo shopping online nel 2021: 5 tipologie di consumatori: • Per 2 utenti su 3 (67%) è il rapporto qualità-prezzo a guidare gli acquisti • In Italia oltre 1 consumatore su 3 aspetta i saldi per fare shopping, anche online • I dati svelano che, nonostante abitudini e valori comuni, esistono diversi tipi di utenti con caratteristiche distinte e definite

scelgono prodotti di qualità. • Sono i più inclini a mantenersi fedeli a determinati brand nelle varie categorie merceologiche (45%). • I prodotti di alta qualità sono un must: per oltre la metà di loro (57%) tutti i brand dovrebbero disporre di un’offerta premium. 3. GLI ISTINTIVI Vivono il momento, spendono quanto guadagnano per ciò che desiderano e trovano spesso ispirazione sui social media. • Quasi 6 su 10 (58%) affermano di volersi viziare regalandosi capi d’abbigliamento particolari, nonostante ultimamente si esca meno. • Sono i consumatori più influenzati dagli spot televisivi (24%). 4. GLI ESPERTI DI MODA Guadagnando meno di quanto vorrebbero, trovano abitualmente ispirazione online e cercano di scovare gli articoli e le offerte migliori. • Acquistano da brand e negozi che applicano promozioni e offerte (45%) e che garantiscono la disponibilità di un’ampia gamma di prodotti (45%). • Considerano inoltre importante la possibilità di usufruire di opzioni di pagamento flessibili

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(36%), che li spingono ad acquistare di più (35%) e regolarmente (33%). 5. I CONSUMATORI CONSAPEVOLI Meno interessati a vivere secondo le tradizionali convezioni sociali, cercano la propria realizzazione nell’apprendimento e nella scoperta, facendo acquisti nel modo più sostenibile possibile. • Preferiscono verificare in prima persona le notizie, perciò sono i più propensi (36%) a privilegiare le informazioni dei siti ufficiali di brand e negozi, rispetto all’opinione di amici e parenti. • Affidabilità e una buona reputazione sono gli elementi che spingono questa tipologia di consumatori ad acquistare regolarmente i prodotti di un brand (42%). Con il 44% degli utenti che oggi fa shopping unicamente o soprattutto online, oltre la metà degli intervistati ha affermato che procedure di reso semplici (55%) e opzioni di consegna in giornata o il giorno successivo (51%) sono fattori in grado di influenzare l’acquisto sempre di più. Anche la possibilità di pagare in modo personalizzato ha acquisito maggiore importanza: oltre 4 consumatori su 10 (42%) preferiscono acquistare da chi offre opzioni di pagamento flessibili, mentre 3 su 10 (32%) scelgono di non rivolgersi a chi non offre questo servizio. “Gli eventi di quest’anno hanno trasformato il modo in cui navighiamo e facciamo acquisti, reinventando le nostre relazioni con i brand e incoraggiando il cambiamento come mai prima,” afferma Francesco Passone, Country Manager Italia di Klarna. “Per continuare a essere competitive, le aziende devono tenere in considerazione i desideri e le esigenze del proprio pubblico, adattando di conseguenza la propria offerta. È quindi importante che brand e merchant instaurino con il cliente una connessione emotiva, in grado di generare fiducia e, in ultimo, di aumentare vendite e ricavi”.

“Il settore della vendita al dettaglio non è mai stato esente dalle difficoltà, tuttavia nulla lo ha mai scosso quanto il Covid. Mentre i retailer cercano di far fronte a una nuova normalità, resilienza e agilità saranno capacità fondamentali per sopravvivere,” aggiunge Natalie Berg, analista retail e fondatrice di NBK Retail. “Non è previsto il ritorno allo status quo. I tempi che vedevano un’offerta indistinta per un pubblico generico sono finiti: per trovare i propri consumatori, brand e retailer devono mostrare chiaramente chi sono e ciò in cui credono. Sono così emerse opportunità che hanno permesso di re-immaginare il commercio del futuro, sia digitale sia fisico”.

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L’ottimizzazione delle fotografie utilizzate per presentare i prodotti è il primo degli aspetti rilevanti da tenere a mente per le aziende che vendono online

VISUAL ECOMMERCE: I 5 REQUISITI PER UN EFFICACE CATALOGO ONLINE DI PRODOTTI Una cultura finanziaria adeguata può non solo favorire le relazioni con il mondo del credito, ma anche un sano sviluppo aziendale

/ T E C H R E TA I L /

I contenuti visuali stanno ormai dominando il mondo dell’ecommerce e valorizzarli è alla base di una buona strategia per cogliere l’attenzione e contribuire alla costruzione di un’esperienza d’acquisto ottimale per i potenziali clienti. Presentare immagini performanti permette di creare un’esperienza d’acquisto più autentica e in linea con le aspettative dei consumatori: per BrandOn Group, online sales enabler con una forte esperienza di vendita sui marketplace a livello internazionale, le aziende che curano in modo professionale la predisposizione del proprio catalogo online aumentano del 67% le vendite. Con le misure imposte dal lockdown di inizio 2020, l’eCommerce ha rappresentato spesso l’unico accesso ai prodotti di consumo, accelerando le tendenze in atto già da tempo nel nostro Paese. Secondo l’osservatorio eCommerce B2c Netcomm - Politecnico di Milano, nel 2020, infatti, gli acquisti online di prodotto dei consumatori italiani varranno 22,7 miliardi di euro con una crescita annua di 4,7 miliardi, l’incremento in valore assoluto più alto di sempre. Per le imprese italiane è diventato, quindi, sempre più di vitale importanza confrontarsi con il commercio digitale e le sue esigenze in continua evoluzione. Già da diverso tempo le statistiche sul comportamento dei consumatori sulle piattaforme di eCommerce sono chiare: a far segnare i tassi di conversione più alti sono i siti e le piattaforme che consentono di visualizzare un ampio numero di immagini, permettendo all’utente di avere una panoramica a 360 gradi del prodotto, avvicinando l’esperienza d’acquisto a quella tradizionale all’interno di un punto vendita fisico. Nello stesso senso è da leggersi la crescente importanza di Instagram nell’eCommerce, un social network legato per propria natura alle immagini, che soprattutto per i Millennials sta diventando sempre più un canale per la scoperta e l’acquisto di prodotti. Non è una sorpresa, quindi, che proprio la parte “fotografica” sia la prima della lista stilata da BrandOn dei 5 aspetti più rilevanti per rispondere correttamente alle esigenze dei consumatori

nel mercato online globale. 1 - RENDERE VISIBILE OGNI DETTAGLIO DEI PRODOTTI CON UNA FOTOGRAFIA PROFESSIONALE Nonostante l’acquisto online stia diventando un’abitudine sempre più diffusa e trasversale tra le fasce d’età, il consumatore oggi è sempre più esigente sulla qualità del materiale fotografico a disposizione e si aspetta, sia di potere esaminare ogni dettaglio dello stesso su sfondo bianco (con l’opzione zoom), che di vedere il prodotto esposto in un contesto (indossato per gli articoli di abbigliamento, inserito in una stanza per i complementi di arredo). Per questo, è consigliato utilizzare scatti effettuati da fotografi qualificati, in

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grado di restituire un’immagine che rispecchi la realtà del prodotto in tutti i suoi aspetti. È inoltre importante utilizzare immagini HD che possano essere ottimizzate per la riproduzione sugli schermi degli smartphone, attraverso i principali sistemi operativi mobile o via app: in questo modo è possibile sfruttare il crescente dell’acquisto da dispositivo mobile. 2 - MANTENERE COSTANTEMENTE AGGIORNATO IL CATALOGO DEI PRODOTTI L’aggiornamento delle quantità in stock deve essere garantito in tempo reale e idealmente il prezzo dovrebbe essere costantemente aggiornato in base ad algoritmi di ottimizzazione che tengono conto del prezzo scelto per il prodotto da venditori competitor. Per evitare l’obsolescenza del catalogo, è necessario un allineamento continuo sui prodotti disponibili alla vendita attraverso l’eliminazione degli articoli usciti dalla produzione, l’aggiunta di nuovi prodotti e l’aggiornamento dei prodotti che rimangono in catalogo ma subiscono

modifiche. 3 - DESCRIVERE I PRODOTTI CON UN OCCHIO ALL’EMOZIONE E UN OCCHIO ALLA SEO La descrizione è la parte più complessa dell’offerta online. La situazione ottimale è quella dove all’interno di una descrizione il più possibile emozionante e personale, siano presenti anche tutte le parole chiave che consentono l’indicizzazione del prodotto nelle chiavi di ricerca. All’inizio potrà sembrare una “mission impossible”, ma anche in questo caso è possibile (e consigliato) affidarsi all’esperienza di esperti. 4 - CIASCUN MARKETPLACE HA LE SUE REGOLE: OCCORRE CONOSCERLE E “RIPASSARLE” SPESSO Vendere online significa, sempre di più, essere in grado di ottenere visibilità all’interno di piattaforme con regole e logiche specifiche. Gli standard esistono, ma avere una profonda conoscenza, ad

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esempio, di quali informazioni sono obbligatorie e quali sono opzionali può permettere di scalare le gerarchie all’interno del singolo marketplace. Per questo, è necessario il supporto di persone preparate che conoscano l’evoluzione del singolo marketplace in questione e che sappiano muoversi al suo interno applicando le strategie più adeguate. 5 - PENSARE AI POTENZIALI CLIENTI INTERNAZIONALI Diversi Paesi, diversi marketplace, diverse regole: se in Italia la componente online sta iniziando solo negli ultimi anni ad avere percentuali rilevanti sul totale Retail (oggi ogni 100 euro spesi, circa 8 sono legati ad acquisti via web) (2), il maggiore vantaggio di aprire un negozio online è quello di potersi confrontare con mercati dove l’eCommerce è già più maturo. Ogni mercato di destinazione ha la sua lingua, le sue condizioni normative e di mercato, per questo è fondamentale avvalersi di servizi professionali di traduzione delle descrizioni e della didascalie dei prodotti, oltre ad integrare metodi di pagamento specifici per i diversi Paesi. Questo consentirà ai clienti di vivere un’esperienza fluida e soddisfacente, permettendo alle aziende di competere sui diversi mercati oltreconfine. “Da quasi 10 anni seguiamo le dinamiche dell’eCommerce in Italia, un mercato che in questo lasso di tempo è cambiato tantissimo”, afferma Ilaria Tiezzi, CEO di BrandOn Group: “Per fare qualche esempio, nel 2010 l’ecommerce in Italia valeva in totale 6,5 miliardi di € (l’1% del totale Retail) (3), l’export via eCommerce valeva 1 miliardo di €, gli smartphone avevano appena fatto il loro debutto e i più avanzati avevano uno schermo di circa 3 pollici: il mobile commerce era ai suoi primi passi. Nel 2020 utilizziamo smartphone con schermi da 6” in alta risoluzione e li usiamo sempre più per acquistare online: si prevede che i soli acquisti da mobile varranno 12,8 miliardi di €, in crescita del 42% annuo. E l’export di prodotti B2c via eCommerce oggi vale 11 miliardi di €. Per convertire una visualizzazione in un acquisto è sempre più necessario utilizzare immagini in

HD e zoomabili per consentire di visualizzare i dettagli del prodotto. E le immagini devono essere accompagnate da testi emozionali in ottica SEO ben tradotti per i clienti internazionali sulle piattaforme estere. Solo con questa cura della digitalizzazione del catalogo, il cliente può avere un’adeguata percezione del prodotto e vivere, così, la migliore esperienza di acquisto possibile”. 1 Fonte: Osservatorio eCommerce B2c Netcomm - Politecnico di Milano 2 Fonte: Osservatorio eCommerce B2c Netcomm - Politecnico di Milano 3 Fonte: Osservatorio eCommerce B2c Netcomm - Politecnico di Milano

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IL MONDO OUTDOOR IN UN FLAGSHIP Il caso Mountain Equiment Co-op (MEC) nell’elegante quartiere Queen Street West di Toronto è un esempio di flagship che facilita l’esplorazione esperienziale dei prodotti e del mondo outdoor: c’è una grande parete per le arrampicate, molti prodotti possono essere testati in negozio e uno spazio eventi propone un nutrito calendario di incontri di Fabrizio Valente*

/ NEW CONCEPT /

Mountain Equiment Co-op (MEC) è una catena canadese specializzata in abbigliamento, attrezzature e accessori per l’outdoor. Il retailer è una cooperativa di consumatori nata nel 1971 che oggi è cresciuta fino a superare 5 milioni di soci (in un Paese di 37 milioni di abitanti). Recentemente MEC ha deciso di aprire un flagship esperienziale di 5.000 mq su tre piani nell’elegante quartiere Queen Street West di Toronto, in cui poter esprimere tutto il DNA del brand, la passione per l’outdoor da trasmettere ai clienti tramite i prodotti che si possono provare, la cultura outdoor da condividere e l’impegno per la natura e i temi sociali, che fanno parte dei valori di base della cooperativa. RESPONSIBLE EXPERIENCE Dalla sua nascita, MEC ha sempre mantenuto una linea di comportamento consapevole e impegnato. Recentemente, ad esempio, ha convertito 950 lavoratori occasionali in assunzioni part time e full time, garantendo più diritti, coperture assicurative, ecc. con i benefici attesi di avere personale con un maggior spirito di appartenenza e più motivato nel servire al meglio i clienti.

Caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 15 di Kiki Lab – Ebeltoft Group Mountain Equipment Co-op – Canada, Toronto La cooperativa di outdoor più amata dai canadesi apre un flagship in un quartiere trendy di Toronto puntando sulla responsabilità sociale e ambientale e sull’esperienzialità. Area chiave • Responsible Experience Tendenza complementare • Engagement Info chiave Flagship abbigliamento e attrezzature outdoor • 2019: apertura • 5.000 mq su 3 piani Mountain Equipment Co-op • 1971: fondazione • 5 milioni di soci • 23 negozi

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Il flagship di Toronto è a emissioni zero, così come tutti gli edifici MEC, e utilizza energia rinnovabile. Inoltre, la cooperativa ha inserito una targa con un riconoscimento del fatto che il negozio è situato in un territorio che era dei nativi canadesi e che quindi è giusto promuovere politiche sociali di compensazione verso questo gruppo sociale. ENGAGEMENT Il flagship facilita l’esplorazione esperienziale dei prodotti e del mondo outdoor: c’è una grande parete per le arrampicate, molti prodotti possono essere testati in negozio e uno spazio eventi propone un nutrito calendario di incontri. Sono inoltre disponibili laboratori per le riparazioni e la manutenzione di biciclette e sci e anche device di Virtual reality per test virtuali dei prodotti. Gli addetti sono dotati di tablet per fornire un’assistenza più completa sull’assortimento, su informazioni tecniche e sulla presenza dei prodotti in stock, in negozio e/o online.

Prossimo evento Kiki Lab (Gruppo Promotica) Webinar, 18 marzo 2021 (14.00 – 18.00) Retail Innovations 16 Le innovazioni per il nuovo mondo - Tendenze e casi internazionali Partner: AllWays, Confcommercio Imprese per l’Italia Evento a pagamento, inviti disponibili per manager Retail, Brand e Real Estate (disponibilità limitata). Per informazioni e iscrizioni: kiki@kikilab. it – 030 22 16 81

COMMENTO FINALE KIKI LAB MEC, con questo flagship, rafforza il suo posizionamento distintivo, basato sui valori cooperativi, sociali e ambientali, trasmessi da un team appassionato di outdoor e di servizio. Contemporaneamente offre un’esperienza Retail coinvolgente, con molti prodotti in test, sia fisicamente che con

il supporto della realtà Virtuale. Sfida: mantenere alto il livello di servizio, con personale competente e appassionato, come elemento distintivo sul mercato. *Founder e amministratore di Kiki Lab (Gruppo Promotica)

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/ COMUNICAZIONE /

Philip Kotler, uno dei pionieri del marketing sociale, già nel 1991 proponeva all’impresa l’ottica di marketing sociale

UNA NUOVA STRATEGIA DI BRANDING PER LE IMPRESE La responsabilità sociale non è un fenomeno passeggero legato ad una moda culturale, ma qualcosa di permanente che consente al brand di guadagnare in termini di immagine e reputazione agli occhi dei consumatori

di Stefania Giuseppetti

/ COMUNICAZIONE /

Con il diffondersi di una cultura sensibile al benessere della collettività, è sempre più frequente che le aziende sentano la necessità di intraprendere un cammino di maggiore responsabilità sociale, un’azione puramente volontaria di impegno etico che va oltre il semplice profitto. Philip Kotler - uno dei pionieri del marketing sociale - già nel 1991 proponeva all’impresa l’ottica di marketing sociale: un orientamento di gestione in cui si riconosce che lo scopo prioritario dell’organizzazione è quello di studiare i bisogni ed i desideri dei mercati con cui si entra in contatto, cercando di soddisfarli meglio rispetto alla concorrenza, ma tentando di preservare o migliorare il benessere dei consumatori e della collettività. Un’impresa che si assume delle responsabilità sociali, può favorire il cambiamento positivo di atteggiamenti collettivi e, addirittura, facendo fronte a quelle esigenze sulle quali il governo fa fatica ad avvicinarsi, può diventare autrice di una società migliore.

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IN EVIDENZA

• Marketing sociale e business • Un’impresa che si assume delle responsabilità sociali, può favorire il cambiamento positivo • Il “sociale” diventa un elemento sempre più presente nella vita dell’individuo • Il consumatore con le sue decisioni di acquisto e i suoi comportamenti, partecipa attivamente a “costruire” l’offerta di quei beni e servizi di cui, sul mercato, fa domanda

LE PERSONE SEMPRE DI PIÙ SCELGONO I BRAND IN CUI SI RICONOSCONO La responsabilità sociale non è un fenomeno passeggero legato ad una moda culturale, ma qualcosa di permanente che consente al brand di guadagnare in termini di immagine e reputazione agli occhi dei consumatori, i quali, più sensibili a determinate tematiche, potrebbero iniziare a preferirne i prodotti/ servizi rispetto alla concorrenza. Infatti, le persone sempre di più scelgono i brand in cui si riconoscono e non semplicemente per il vantaggio delle offerte che propongono. UNA STRATEGIA DI BRANDING Anche in questa situazione di pandemia che stiamo attraversando, in cui il distanziamento obbligatorio è uno dei termini più ricorrenti nel panorama comunicativo, le imprese hanno l’occasione per mostrare con azioni concrete la loro forza e i loro valori, al fine di instaurare una relazione duratura con i loro clienti. E proprio con l’obiettivo di ricordare e sottolineare l’importanza del distanziamento fisico per prevenire possibili contagi, alcuni marchi hanno modificato,

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momentaneamente, la loro identità visiva, elaborando una strategia di branding capace di influenzare i comportamenti e sensibilizzare le scelte del loro pubblico. ALCUNI ESEMPI DI IMPORTANTI BRAND Lo ha fatto il marchio sportivo Kappa, con la campagna “Uniti più che mai, anche se distanti”, in cui ha allontanato i due omini seduti del suo iconico logo, tradizionalmente appoggiati l’uno alla schiena dell’altro. E lo ha fatto Coca-Cola, a New York, mostrando il logo con le lettere ben lontane tra loro su un cartellone digitale in una deserta Times Square, accompagnato dal messaggio “Stay apart is the best way to stay united” - “Restare distanti è il miglior modo di restare uniti”. E ancora, McDonald’s, in Brasile, ha allontanato i due archi gialli che compongono la celebre “M” del marchio, con il messaggio: “Separated for a moment so that we can always be together” - “Separati per un momento per stare sempre insieme”. Dal famoso logo delle banane “Miss Chiquita” con il cesto di frutta in testa, è rimasta a casa e lo annun-

cia sul canale Instagram ufficiale: I’m already home. Please do the same and protect yourself. #stayhome (https://www.instagram.com/p/B-E7kQjIj1D/). Audi, la casa automobilistica tedesca, con “Keep distance. Stay together” – “Mantenere le distanze. Stare insieme” - ha separato i 4 noti anelli uniti, così come la Volkswagen con “Thanks for keeping your social distance” – “Grazie per mantenere la distanza sociale” - ha distanziato la V dalla W, ed anche la Mercedes, che ha staccato i due elementi del suo marchio, ovvero la stella a tre punte dal cerchio. Tutti gesti che vogliono simboleggiare l’idea di una distanza fisica ma che vogliono anche rafforzare l’unione tra le persone e le persone e il brand. Il “sociale” diventa un elemento sempre più presente nella vita dell’individuo e sempre di più alle proposte di consumo si collegano messaggi sociali. La figura del consumatore non corrisponde più a quella del ricettore passivo del prodotto/servizio che gli vengono proposti, ma, con le sue decisioni di acquisto e i suoi comportamenti, partecipa attivamente a “costruire” l’offerta di quei beni e servizi di cui, sul mercato, fa domanda.

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/ OCCHIO ALLA LEGGE /

Si potrà godere di tutti i benefici dell’affiliazione commerciale sia in termini di utilizzo del know how del franchisor che di appartenenza a una catena in affiliazione

IL CORNER FRANCHISING: UN’ATTIVITÀ NELL’ATTIVITÀ I vantaggi dei corner in franchising sono per l’imprenditore affiliato di indiscussa evidenza: si inserisce in un’attività già avviata, riduzione fisica degli spazi necessari, nonché l’allargamento, attraverso lo sviluppo delle capacità di relazione, delle possibilità di guadagno di Silvia Fabbri*

/ OCCHIO ALLA LEGGE /

L’esigenza sempre più incipiente di incrementare la redditività delle attività commerciali, anche nell’ottica della loro diversificazione, ha aperto la strada al diffondersi della pratica del corner franchising. Imprenditori, titolari di attività già affermate, infatti, ampliano l’oggetto delle stesse, affiancandole alla presenza di angoli – corner – dove proporre i servizi e i prodotti forniti da un diverso franchisor. In pratica una sorta di attività nell’attività! I vantaggi dei corner in franchising sono per l’imprenditore affiliato di indiscussa evidenza e principalmente riconducibili ai ridotti costi per la realizzazione del business il quale, appunto, si inserisce in un’attività già avviata, la riduzione fisica degli spazi necessari, nonché l’allargamento, attraverso lo sviluppo delle capacità di relazione, delle possibilità di guadagno. Il corner franchisee potrà, pertanto, godere di tutti i benefici dell’affiliazione commerciale sia in termini di utilizzo del know how del franchisor che di appartenenza a una catena in affiliazione, e tutto questo limitando i rischi d’impresa. Ma, come è possibile soddisfare le esigenze proprie del franchising con la formula del corner? La risposta normativa ci viene dallo stesso art. 2 della Legge 129/2004, là dove il legislatore sancisce che “..l’affiliato, in un’area di sua disponibilità, allestisce uno spazio dedicato esclusivamente allo svolgimento dell’attività commerciale..”, legittimandone, pertanto, l’esistenza. A tacere, poi, della prassi consolidatasi nell’ultimo decennio che ha visto il moltiplicarsi esponenziale delle attività di tal genere ed in assenza di un indirizzo giurisprudenziale sul punto. Ecco, allora, che il franchisor dovrà adattare il proprio contratto di affiliazione alle esigenze dell’aspirante corner franchisee, quanto meno in termini di diritto di esclusiva, lay out del punto vendita e, sicuramente, in tema di concorrenza, prevedendo a favore del corner delle norme più flessibili rispetto a quelle previste nei tradizionali contratti di franchising e che tengano conto del contemperamento delle esigenze delle parti del sinallagma contrattuale. L’apparente contrazione dei tradizionali diritti del franchisor soddisfa, in ogni caso, le sue esigenze commerciali, garantendogli una più capillare

diffusione della rete e dell’insegna commerciale e realizzando, oltremodo, un’offerta di business facilmente adattabile all’autoimpiego. Se il franchisee, con tutte le sue declinazioni, nasce nella tradizione americana con l’obbiettivo finale di diventare imprenditore autonomo, il franchisee europeo ed in particolare il franchisee italiano nella difficile e attuale crisi congiunturale, è maggiormente attento a limitare il rischio d’impresa, optando per gli oggettivi benefici dell’esperienza del corner franchising quale scelta imprenditoriale di successo. * Studio Legale Avvocato Silvia Fabbri

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Una corretta ed attenta redazione delle clausole contrattuali può certamente limitare l’insorgere di situazioni di conflitto tra il franchisor e l’(ex) affiliato

GLI OBBLIGHI DEL FRANCHISEE SUCCESSIVI ALLA CESSAZIONE DEL CONTRATTO Cessare immediatamente di far uso del marchio e dell’insegna; cessare immediatamente di qualsivoglia know-how o segreto industriale o commerciale del franchisor; cessare immediatamente di identificare l’attività e il punto vendita come affiliati alla rete del franchisor di Alessandra Sonnati*

Con riferimento agli obblighi che incombono sull’affiliato successivamente alla scadenza del contratto la legge si limita a specificarne uno: l’obbligo di riservatezza, che impone all’affiliato di osservare e a far osservare ai propri collaboratori e dipendenti, anche dopo lo scioglimento del contratto, la massima riservatezza in ordine al contenuto dell’attività oggetto dell’affiliazione commerciale. Ci sono tuttavia tutta una serie di altri obblighi che, benché non richiamati espressamente dalla legge, possono ritenersi impliciti. Così in primo luogo, la cessazione del contratto di franchising, per qualsivoglia ragione intervenuta, comporta inevitabilmente il venir meno del titolo in base al quale l’affiliato utilizzava i diritti di proprietà industriale e/o intellettuale del franchisor. Come conseguenza di quanto precede si può quindi affermare che tra i principali obblighi dell’affiliato successivi alla scadenza del contratto vi sono senz’altro l’obbligo di cessare immediatamente di far uso del marchio e dell’insegna; l’obbligo di cessare immediatamente di qualsivoglia know-how o segreto industriale o commerciale del franchisor e l’obbligo di cessare immediatamente di identificare l’attività e il punto vendita come affiliati alla rete del franchisor. Nonostante si tratti di obblighi impliciti è comunque sempre consigliabile dettagliarli espressamente nel contratto, disciplinandone le concrete modalità di attuazione nonché gli obblighi accessori e/o conseguenti, quali ad esempio l’obbligo di restituire il Manuale operativo; l’obbligo di restituire o distruggere il materiale recante il marchio dell’affiliante e l’obbligo di modificare, alla cessazione del contratto, l’aspetto del punto vendita, eliminando quegli elementi stilistici e decorativi identificativi dei punti vendita affiliati e così via. Altri obblighi invece non rientrano fra i naturalia negotii e vanno quindi espressamente pattuiti. Tra questi vi è in primo luogo l’obbligo di non concorrenza post contrattuale il quale impone all’(ex) affiliato di non promuovere, né vendere beni o servizi in concorrenza con quelli dell’affiliante per un certo periodo successivo allo scioglimento del contratto. Nel franchising di prodotto sarà poi importante

regolare la sorte dei beni rimasti invenduti. Le soluzioni possono essere diverse: il franchisor può ad esempio riservarsi la facoltà di riacquisto, oppure può autorizzare il franchisee a continuare a vendere i prodotti per un certo tempo, a certe condizioni e così via. Un’altra clausola che si riscontra con una certa frequenza è quella attraverso la quale il franchisor si riserva contrattualmente la facoltà di riacquistare i macchinari e l’arredo del punto vendita dell’(ex) affiliato, ad un prezzo prestabilito. Infine sarà importante regolare la sorte dei rispettivi debiti e crediti, ad esempio prevedendo l’obbligo per l’affiliato di corrispondere ogni somma dovuta al franchisor e/o ai fornitori autorizzati, ancorché non scaduta, entro un certo termine. La tutela non sarebbe poi completa se non si esplicitassero nel contratto gli effetti del mancato rispetto di tali obblighi, ciò che può anche includere la previsione di penali. In conclusione una corretta ed attenta redazione delle clausole contrattuali può certamente limitare l’insorgere di situazioni di conflitto tra il franchisor e l’(ex) affiliato nella fase successiva alla cessazione del contratto. *Avvocato - Frignani Virano e Associati Studio Legale

/ IL SEGNALIBRO /

I 7 SEGRET I PE R IN V E ST IR E COME WA R R E N BU FFE T T Autore: Mary Buffett - Sean Seah Editore: Tecniche Nuove Pagine: 208 / Prezzo: € 19,90 Quali sono gli elementi essenziali del successo di Warren Buffett? Se lo chiedono gli investitori di tutto il mondo che hanno in mente di replicare il suo successo…. Questo libro, scritto per i non esperti, suggerisce per prima cosa le abitudini e gli stili di vita e di gestione del denaro da adottare prima ancora di approcciare i metodi usati da Warren Buffett. Vengono poi esaminate le tecniche specifiche per scegliere i titoli in cui investire. Gli autori presentano i principi tradizionali e quelli più recenti per trovare le migliori opportunità di investimento e descrivono gli indicatori finanziari da considerare per la scelta, spiegando le tecniche di valutazione che aiutano a decidere quando acquistare un titolo. Queste tecniche traggono ispirazione da Benjamin Graham, investitore ed economista considerato il padre del “value investing”, e sono assai diverse dall’approccio comune tra gli investitori di borsa basato invece sul tentativo di anticipare i movimenti del mercato. Nella parte finale viene spiegato come costruire e gestire un portafoglio di titoli: scegliere buoni titoli a basso rischio, acquistare a buon prezzo con un margine di sicurezza, diversificare mediante un paniere di titoli. Il testo è accompagnato da questionari, grafici e tabelle per facilitarne la comprensione. COCO CH A N E L – Una donna del nostro tempo Autore: Annarita Briganti Editore: Cairo Pagine: 160 / Prezzo: € 15,00 La storia di ogni grande donna è la storia delle sue guerre. Quelle di Coco Chanel sono state almeno quattro: due conflitti mondiali, le battaglie sindacali degli anni Venti e Trenta, e la guerra contro i suoi fantasmi. Questa, la più cruenta di tutte, comincia con l’abbandono da parte del padre, prosegue con l’infanzia lontana dalla famiglia, «esiliata» in un convento di suore – che però, conquistato il benessere, sosterrà economicamente – e poi con la perdita di un grande amore, il più grande, e con la rinuncia a una casa vera e propria per trasferirsi al Ritz, dove il fermento quotidiano di un albergo spera possa tenere a bada il silenzio, la solitudine che da sempre l’assediano. Regina del jet-set intellettuale nella Parigi d’oro degli artisti, creatrice di uno stile immortale, diva delle sfilate internazionali, frequentatrice delle stanze del potere, amata da musicisti, poeti, aristocratici, forse in realtà Chanel ebbe due unici amici veri: le forbici d’argento che portava al collo, e i suoi libri. In una narrazione che all’intensità della ricerca unisce una concezione viva della memoria quale dimensione non del passato, ma del presente, Annarita Briganti conduce il lettore in un vero e proprio incontro con una donna che a mezzo secolo dalla scomparsa appartiene ancora, e pienamente, al nostro tempo.

/ IL SEGNALIBRO /

# DATASTOR IE S - Seguire le impronte umane sul digitale Autore: Alice Avallone Editore: Hoepli Pagine: 144 / Prezzo: € 14,90 Un saggio alla scoperta del significato nascosto degli small data che quotidianamente seminiamo in Rete attraverso i nostri tablet e smartphone. Ci sono tracce che non hanno la forma della pianta dei piedi, ma dipendono dai polpastrelli delle mani. Sono le impronte che lasciamo ogni giorno sui nostri dispositivi, quando digitiamo chiavi di ricerca sul web, mandiamo cuoricini sui social e facciamo swipe sulle app. Dati minuscoli, che contengono tanto di noi esseri umani e che possono rivelare il perché dietro a comportamenti, scelte di consumo, codici linguistici, tensioni culturali. C’è una materia che si occupa di mappare proprio questi small data in Rete: si chiama etnografia digitale. L’obiettivo? Capire meglio il nostro presente iperconnesso, migliorare le strategie di comunicazione dei brand e intercettare i segnali deboli del futuro all’orizzonte. In fondo, i territori online non sono abitati da utenti anonimi, ma da persone in carne e ossa con necessità, paure, sogni. Questo libro racconta dove si raccolgono i dati più sottili e in che modo si trasformano in storie che vale la pena raccontare. GENERA Z ION I - Chi siamo, che cosa vogliamo, come possiamo dialogare Autore: Federico Capeci Editore: Franco Angeli Pagine: 186 / Prezzo: € 24,00 Le generazioni presenti nel nostro paese sono preparate alla convivenza con la nuova Generazione Coronavirus generata dal nuovo decennio? Con il suo ultimo libro, Federico Capeci offre un’analisi precisa e sintetica delle differenze che esistono tra le cinque generazioni che oggi convivono nel nostro paese. Il dialogo generazionale è uno degli elementi fondanti della società contemporanea. Il confronto tra le “vecchie” generazioni e quelle più giovani è alla base della crescita e dell’innovazione sociale. Nel contesto socio-economico in atto, il cui andamento è stato fortemente condizionato dalla diffusione della pandemia su scala globale e che già si preannuncia difficile e – auspicabilmente – di grandi trasformazioni, inizia a configurarsi il seme di una nuova generazione, che si affianca a quelle già conviventi nel paese: alla Silent Generation, ai Baby Boomers, alla Generazione X, ai Post Millenials e alla Generazione Alpha si affianca infatti una nuova generazione – la Generazione Coronavirus – che sarà protagonista, suo malgrado, del decennio appena iniziato. Ma cosa stiamo costruendo tra DAD, mascherine e futuro ridotto? Federico Capeci, uno dei più apprezzati ricercatori di trend sociali, analizza il contesto contemporaneo con il nuovo libro Generazioni, pubblicato da FrancoAngeli Editore, in cui racconta attraverso quali precisi eventi storici e culturali ogni generazione ha definito la sua specificità ‒ valori, atteggiamenti, aspettative, visione del mondo, modi di comunicare.

/ I L S E G N A L I B R O - S C E LT O D A N O I /

Un libro che aiuta a scoprire la parte più nascosta di noi

“DAGLI SCARABOCCHI ALLA FIRMA” Intervista all’autrice Candida Livatino: “quando la firma è uguale al testo siamo di fronte ad una persona che è sempre se stessa anche in ambito sociale. Il corsivo esprime perfettamente la personalità di chi scrive”. Sono solo alcuni esempi. Nel libro ce ne sono molti altri Siamo nell’era digitale. Tutto on line. Invece che valore, oggi, ha la scrittura… Indubbiamente l’avvento del digitale ha portato vantaggi in moltissimi campi e altri ne genererà. Detto questo è però importante mettere in evidenza quali sono i vantaggi che comporta scrivere a mano. “Li ho evidenziati nel mio nuovo libro Dagli scarabocchi alla firma - afferma l’autrice Candida Livatino - edito da Mursia. Innanzitutto scrivere a mano favorisce la concentrazione. Diverse ricerche scientifiche attestano che, impegnando mente e corpo nello stesso tempo, si favorisce la tensione verso un unico obiettivo, senza lasciarsi distrarre. Prendere appunti a mano costringe ad individuare le priorità ed a selezionare le informazioni più importanti. Nello

Candida Livatino

stesso tempo aiuta a memorizzare meglio quello che stiamo scrivendo. Riportare su carta dei tratti, anziché schiacciare un tasto mette in moto ampie regioni del cervello, come dimostrato da una ricerca dell’Università di Princeton. Anche la creatività ne trae dei vantaggi: mentre scriviamo il nostro cervello è libero di elaborare idee, di prendere nuove strade. Scrivere a mano aiuta anche a scaricare eventuali tensioni e, alle persone anziane, consente di mantenere più allenato il cervello”. Cosa nasconde la firma, la scelta di un carattere, la scelta di un colore? “La firma rappresenta l’Io sociale, come vogliamo che gli altri ci percepiscano e considerino. E’ in pratica il nostro biglietto da visita. Spesso è molto diversa dal testo (che rappresenta l’IO privato), proprio perché l’immagine che si vuole dare a volte è diversa da come si è. Quando invece è uguale al testo siamo di fronte ad una persona che è sempre se stessa anche in ambito sociale. Il corsivo esprime perfettamente la personalità di chi scrive. Chi invece usa lo stampatello o lo script (stampatello minuscolo) tende a nascondere una parte di sè, non vuol far trasparire i suoi sentimenti e le sue aspirazioni Anche la scelta della penna dà delle indicazioni sulla personalità di chi scrive. Quella a sfera, che richiede una certa pressione, evidenzia il

/ I L S E G N A L I B R O - S C E LT O D A N O I /

ALCUNI ESEMPI

piacere di esercitare forza ed energia ed è l’ideale per una corretta analisi grafologica. La stilografica è spesso una scelta estetica e rivela il desiderio di distinguersi ed un certo narcisismo. Il pennarello a punta larga evidenzia la voglia di lasciare un segno esteticamente bello, quello a punta sottile una natura conciliante ed il desiderio di affermarsi sul piano delle idee. I colori dell’inchiostro ci offrono molte altre informazioni. Il rosso è il simbolo dell’energia, il nero della voglia di emergere, il blu è preferito da una persona sensibile e rigorosa, il viola evoca un senso mistico e potrei andare avanti con altri colori, che comunque troverete nel libro”. Che grado di attendibilità ha la grafologia? “La grafologia è una scienza che trova applicazioni in molti ambiti. Nella selezione e nella mobilità del personale: individuare la persona giusta per una determinata funzione o utilizzare una risorsa già presente in azienda per attività a lei più consona, è fondamentale in un momento economico difficile come quello che stiamo vivendo. E’ ormai prassi consolidata ricorrere alla perizia di un grafologo in ambito forense, per attestare la veridicità di un testamento o di una firma. Spesso si richiede

il parere di un grafologo per definire il profilo di personalità di chi si è reso colpevole di un delitto, soprattutto quando, in assenza del soggetto da esaminare, non può intervenire lo psicologo o lo psichiatra. Esaminare gli scritti di un serial killer, non ancora identificato e catturato, può consentire di trarre utili indicazioni e di prevenire altri delitti. Sono dunque molteplici i campi nei quali, sempre più frequentemente, si ricorre a quella che ormai è riconosciuta come una scienza”. Oltre alla firma lei ha analizzato anche gli scarabocchi, a volte comprensibili, altre volte no. Un segno in apparenza senza significato. Cosa esprime e cosa può nascondere? “Gli scarabocchi sono quei disegni che, senza accorgercene, facciamo mentre siamo al telefono o in riunione. Sono l’espressione di qualcosa che abbiamo dentro e che vuole uscire. Esistono tantissimi esempi di scarabocchi, alcuni dei quali danno indicazioni sulle caratteristiche e sulle ambizioni professionali di chi li fa. Linee che salgono verso destra segnalano la volontà di affermarsi in ambito sociale, così come una spirale che parte dal centro per espandersi verso l’esterno. Le scale evidenziano la voglia di salire appunto la scala sociale, ma dipende dal verso di percorrenza! Le frecce simboleggiano aggressività: se rivolte verso l’alto indicano il desiderio di crescere, se indirizzate verso destra la propensione a guardare oltre il presente. La firma ripetuta, in maniera quasi ossessiva, indica il bisogno di rafforzare la propria autostima ed il timore di non essere sufficientemente accreditato a livello sociale”.

IL LIBRO DAG L I S C A R A B OCC H I A LLA F I R M AL A G R A FOLOG I A R I VE LA C H I S E I Autore: Candida Livatino Editore: Mursia Pagine: 180 / Prezzo: € 16,00

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APPUNTI RETAIL In questo numero: Per un veloce uso delle app sul tuo telefono c’è Olauncher, l’APP semplice e funzionale che aiuta ad utilizzare lo smartphone solo quando strettamente necessario e che permette di trovare in una dashboard tutte le funzionalità del telefono. Per chiacchierare in stanze tematiche puoi scaricare ClubHouse che è una piattaforma solo audio, nessuna foto o post, Clubhouse mette al centro solo l’utilizzo della propria voce. Inoltre, in un momento in cui le preoccupazioni e lo stress sono all’ordine del giorno l’APP Calm è stata pensata per favorire il sonno riposante, la concentrazione e aumentare l’autostima, aiuta a tenere sotto controllo l’ansia.

4,7/5

OLAUNCHER – PER DEDICARTI A QUELLO CHE CONTA VERAMENTE Olauncher è un’APP semplice e funzionale che aiuta ad utilizzare lo smartphone solo quando strettamente necessario e che permette di trovare in una dashboard tutte le funzionalità del telefono. La schermata principale è infatti composta da orario, elenco delle app che utilizziamo più spesso, barra di stato e infine i comandi per spostarsi lungo l’elenco, pannello delle notifiche, attivare la fotocamera, rubrica. L’app è gratuita con la possibilità di passare a funzionalità Premium a pagamento.

CALM – APP DI MEDITAZIONE L’APP Calm pensata per favorire il sonno riposante, la concentrazione e aumentare l’autostima, aiuta a tenere sotto controllo l’ansia. Offre diverse sessioni di meditazione di diversa durata e programmi per ogni esigenza. L’interfaccia è delicata e suggestiva, offre anche suoni rilassanti oltre che masterclass tenute da esperti internazionali. Alcuni contenuti sono disponibili solo tramite un abbonamento a pagamento opzionale.

4,1/5

2,9/5

CASHBACK 2021: SULL’APP IO LA CLASSIFICA PER IL PREMIO EXTRA Sulla App IO, l’app dei servizi pubblici, nella sezione portafoglio, accanto al conteggio delle transazioni effettuate, è apparso lo spazio dedicato alla propria posizione nella classifica del cashback. Nel 2021, infatti, il rimborso del 10% delle spese fatte con moneta elettronica, e che a Dicembre ha terminato la sua fase sperimentale, si arricchisce di un premio ulteriore da 1.500 euro. Il super cashback, infatti, è rivolto ai primi 100 mila utenti per numero di transazioni ed è un premio extra.

4,9/5

4,8/5

4,4/5

CLUBHOUSE – L’APP DEL MOMENTO Clubhouse è un social network americano fondato ad aprile 2020 dall’azienda Alpha Exploration Co. Secondo Wikipedia il Social Network a Dicembre 2020 è stata valutato quasi $ 100 milioni. Il 21 gennaio 2021, la valutazione ha raggiunto il miliardo di dollari. ClubHouse è una piattaforma solo audio che permette di chiacchierare in stanze tematiche. L’applicazione consente di accedere solo tramite inviti che permettono l’iscrizione e la creazione di un profilo. Nessuna foto o post, Clubhouse mette al centro solo l’utilizzo della propria voce. Nelle stanze virtuali gli utenti presenti possono scambiarsi messaggi vocali. Una volta che la stanza viene chiusa gli utenti non vengono salvati all’interno della piattaforma, così come vengono cancellati i messaggi inviati.

ANCHOR – REGISTRA IL TUO PODCAST Con Anchor puoi creare il tuo podcast, ospitarlo online, distribuirlo alle tue piattaforme di ascolto preferite, ampliare il tuo pubblico e monetizzare gli episodi, tutto dal telefono o tablet, gratuitamente. Anchor permette di ospitare un numero illimitato di episodi. Con L’APP si può anche progettare facilmente copertine per lo spettacolo, raccogliere i messaggi vocali degli ascoltatori e aggiungerli facilmente agli episodi. Anchor è compatibile con la maggior parte dei microfoni e dispositivi esterni e permette di importare i file audio per ottenere il suono perfetto.

TWITCH – L’APP PER IL LIVESTREAMING Twitch.tv è una piattaforma di livestreaming di proprietà di Amazon.com. Nasce nel 2011 e diventa in poco tempo famosa nel mondo del gaming. Il suo obiettivo principale è quello di consentire ai gamer di condividere in diretta le sessioni di gioco con i loro follower. Piano piano si è evoluto, aprendosi verso diversi tipi di intrattenimenti, che vanno dal cinema alle serie tv, alla musica fino all’infotainment, aumentando così il proprio target di utenti. Nel 2011 Twitch ha lanciato il suo Programma partner simile al Programma Partner di altri siti di video come YouTube, il Programma Partner consente ai produttori di contenuti popolari di condividere le entrate pubblicitarie generate dai loro flussi.

UP & DOWN La nostra rubbrica che ha come obiettivo quello di verificare se il sito del franchisor è esaustivo nelle informazioni pubblicate. TIGELLA BELLA www.tigellabella.it Tigella Bella è un brand in franchising del settore food che propone una cucina tipica regionale italiana. Nella sezione franchising del sito internet ufficiale c’è una breve introduzione dove Tigella Bella si presenta come un Gruppo in crescita che punta però a uno sviluppo armonioso e ragionato. Il brand specifica che ogni apertura è valutata attentamente poiché la serietà nel “modus operandi” è l’ingrediente principale per ottenere la serenità dei Collaboratori affiliati. Purtoppo qui non si trovano altre informazioni e si viene indirizzati ad un form generico di richiesta informazioni. LA TAVERNA DI POLDO www. l atave r na d i p o l d o. i t La Taverna di Poldo si afferma come nuovo concetto di fast-food, attento alla convivialità ed al piacere del cibo. la sezione franchising del sito è una landing page di raccolta informazioni con un form per inviare la candidatura. Non ci sono delle vere e proprie informazioni in merito alla proposta franchising anche se dalle domande si può dedurre che la capacità di investimento varia dai 50 ai 100 mila euro a seconda della metratura del locale. PERSONALIZZATELA FRANCHISING www. p e r so na l i z z ate l a .co m Personalizzatela franchising è un brand del settore “stampe”. Il sistema “Personalizzatela franchising” basa la propria attività sulla personalizzazione di t-shirt, abbigliamento, accessori ed articoli da regalo e d’arredamento per la casa. Sul sito sono elencate le diverse formule con le specifiche della proposta franchising. La sezione è promossa.

EFFIMERA BEAUTY WELLNESS SPA www.effimera.eu Effimera Beauty Wellness Spa realizza progetti nel settore dell’estetica e del benessere con un format chiavi in mano. Nella sezione apri nuovi stores è possibile scaricare delle brochure informative ricche di informazioni. La sezione è rimandata perché le informazioni non sono organizzate in maniera ordinata in modo da facilitare la lettura ad un potenziale investitore. L’ELETTRICISTA 24 www.e l e ttr i ci sta24.co m Elettricista24 è una rete totalmente dedicata agli elettricisti. Nella sezione franchising del sito sono indicate alcune caratteristiche principali della proposta franchising come: Durata contratto, Costo annuo, Bacino d’utenza, Provincia in esclusiva, Ubicazione ottimale della sede, Assistenza tecnica e pannelli gestionali. Vengono anche indicati gli strumenti a favore degli affiliati. Anche se la sezione non ha una vera e propria scheda franchising è promossa per via della semplicità di comprensione. TOASTAMORE www.to a stamo re.co m Toastamore nasce nel 2015 grazie ad un gruppo di imprenditori affermati nel mondo della ristorazione ed impegnati nella creazione di nuovi concept di ristorazione “fast & slow food”. La sezione franchising si articola in: il concept, il franchising, i vantaggi di Toastamore, il locale, a chi ci rivolgiamo, i requisiti e link al form per saperne di più. La pagina del sito è graficamente molto accattivante e chiara, la sezione è rimandata perché mancano le informazioni sulle caratteristiche dell’investimento.

• Scheda franchising con informazioni essenziali sul progetto contenente anche: ammontare dei costi di investimento, ammontare del diritto di ingresso, ammontare e periodicità delle royalties sia sulle vendite che sulle pubblicità • Descrizione esaustiva dell’attività e dei servizi e/o prodotti distribuiti • Elenco, ubicazione e riferimenti degli affiliati in essere

• Modalità di affiliazione • Possibilità di porre domande specifiche da parte dei potenziali affiliati • Eventuali zone di preferenza per l’ubicazione delle nuove attività • Presenza di esclusiva di zona • Storia dell’affiliante • Un conto economico medio • Il fatturato minimo conseguibile

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