Oogs n
t a em e x Th n
te
Rijksoverheid
st ep
‘Doorpakken, niet doorschieten’ Jaap Slootmaker, CFO Rijkswaterstaat
Nieuwe collega’s Big data verovert het Rijk
SGO 5
Wat is de oogst?
Gouden Mier Erkenning voor winnaars
Juni 2016
BinnenbeRijk 3
Feiten over ...
Rijksmedewerkers Het Rijk telde in 2015 in totaal 116.531 medewerkers in 109.150 fte’s. Wat meldt de Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2015 hier over? Leeftijdsopbouw per leeftijdscategorie %
100
75 69
80 64 54
60
49
40
44 39
20
34 29
0
2011
2012
tot 30 jaar
2013
30-40
2014
40-50
2015
50-60
24
60+ 19
Vrouwen
Mannen
Rijkstrainees 2013
Specialistische
Rijkstrainees en specialistische trainees trainees 2014
Aandeel vrouwen 2015 in percentages
Rijkstrainees
2013 2015 0 2014
50
100
150
200
250
Specialistische trainees
300
%%% 52
52 43,9
Bezetting
2015 0
50
100
150
200
250
300
Percentage topvrouwen bij het Rijk
58
Departement 2015
2015
schaal 16
29
39
467
129
totaal
schaal 17
212
* ABD= Bureau Algemene Bestuursdienst TMG= Topmanagementgroep
2 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Uitstroom
m/v verdeling in topfuncties per departement (op 31-12-2015) in aantallen en percentages
31 30 29 28 27 26 25 31 24 30 2011 2012 2013 2014 29 28 27 ABD/TMG*-managers ingedeeld naar schaal 26 25 24 schaal 15 2011schaal 19 2012 2013 2014
schaal 18
Instroom
Man
Vrouw
Totaal
Aandeel vrouwen
AZ
13
4
17
24%
BZK
33
15
48
31%
DEF
10
1
11
9%
EZ
54
11
65
17%
FIN
29
12
41
29%
IenM
71
34
105
32%
OCW
21
14
35
40%
SZW
14
11
25
44%
VenJ
49
22
71
31%
VWS
23
16
39
41%
HCS
5
5
10
50%
322
145
467
31%
Totaal
Inhoud
Rubrieken
02
Feiten over
Medewerkers bij het Rijk
14
Na centralisatie ook flexibiliteit De hervorming van de rijksbrede bedrijfsvoering heeft op veel terreinen centralisatie van diensten gebracht. De uitvoeringsorganisaties waarschuwen dat er daarnaast ook flexibiliteit nodig is om hun werk goed te kunnen doen. CFO Jaap Slootmaker van Rijkswaterstaat vraagt – ook namens andere uitvoeringsorganisaties - om meer ruimte.
4
Column
Guido Rijnja
15
Nieuws
24
De Dwarskijker
Paul Frissen schijnt zijn licht over het functioneren van de Rijksoverheid
Bedrijfsvoering in de praktijk
07, 11 en 19
In de bedrijfsvoering is onder meer door SGO 5 de afgelopen jaren veel veranderd. Er zijn shared service organisaties gevormd, de bekostiging is anders ingericht en de aansturing gaat anders. Wat merk je daarvan in de praktijk? Drie specialisten met hun persoonlijke verhaal én hun vraag aan minister Blok, die antwoordt op pagina 23.
12
Gouden Mier geeft erkenning De Dag van de Bedrijfsvoering kent dit jaar geen uitreiking van de Gouden Mier meer. Wat is de oogst van de meest succesvolle bedrijfsvoeringsprojecten binnen het Rijk van de afgelopen jaren?
27
In Dubio
Lezers geven advies Hoe voorkom ik dat kunst verdwijnt?
28
De verwondering
Fleur Tillekens verbaast zich over de stroperige bureaucratie
Internationaal kennis delen Tijdens het Nederlandse voorzitterschap van de EU spreken de landen ook over bedrijfsvoeringsonderwerpen. Kennisdeling vindt al decennialang plaats in het European Public Administration Network (EUPAN). Hoe gaat dat in zijn werk? En hoe ga je om met culturele verschillen?
16
De oogst van SGO 5
20 Ontvang het laatste nieuws Wilt u op te hoogte blijven van het laatste nieuws over de bedrijfsvoering van de Rijksoverheid? Abonneer u dan op de maandelijkse Nieuwsbrief Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk. Stuur hiervoor een e-mail naar: postbus.bedrijfsvoering@minbzk.nl.
De herinrichting van de generieke bedrijfsvoering is de afgelopen jaren uitgevoerd onder het programma SGO 5. In juli gaan de taken van het programma over naar BZK en de SSO’s. Tijd voor een tussenbalans. Wat is de oogst van SGO 5? En welke mogelijke stappen ziet minister Blok nog voor zich?
Colofon Jaargang 14, nummer 3, juni 2016. Verschijnt vijf keer per jaar. Het volgende nummer verschijnt in september 2016. BinnenbeRijk is een vakblad voor bedrijfsvoering binnen het Rijk, met aandacht voor mens en organisatie. Hoofdredactie BZK, Directoraat-Generaal Overheidsorganisatie (DGOO), Mandy de Visser.
Redactiecommissie Harmen Alkema (Defensie), Jos Bode (EZ), Marijke van den Broek (VenJ/DJI), Theo Waaijer (BZK/UBR), Hans Pieter Stekelenburg (FIN/BD), Janneke Horlings (VenJ/DJI), Harry Rensen (BZK/UBR), Ingrid Giesbertz (IenM/RWS) Egon ten Oever (VenJ) Redactie en bladmanagement Sabel Communicatie, Bilthoven
Vormgeving Balyon, Rijnsburg Cover Ingmar Timmer Productie Xerox/OBT, Den Haag Redactieadres Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag, 06 542 93 874, E-mail: binnenberijk@minbzk.nl Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kunt u zich aanmelden via e-mailadres
binnenberijk@minbzk.nl. BinnenbeRijk is ook online te vinden via het Rijksportaal. BinnenbeRijk is uitsluitend bestemd voor rijksambtenaren. Wijzigingen in uw persoonlijke en/of adresgegevens kunt u mailen naar binnenberijk@minbzk.nl Overname Voor gehele of gedeeltelijke overname of het kopiëren van artikelen neemt u contact op met de redactie. Bronvermelding is verplicht.
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 3
Houd voldoende ruimte om te innoveren De hervorming van de rijksbrede bedrijfsvoering (SGO 5) heeft veel opgeleverd, vinden de grote uitvoeringsorganisaties. Maar er zit een grens aan de centralisatie. ‘We moeten niet doorschieten’, waarschuwt CFO Jaap Slootmaker van Rijkswaterstaat. Vincent Durivou |
Ingmar Timmer
Een aantal grote uitvoerende organisaties heeft samen een stuk geschreven over de bedrijfsvoering binnen het Rijk. Wat was de aanleiding? ‘We kwamen van een periode waarin departementen en uitvoerders hun bedrijfsvoering volledig in eigen hand hielden. Onder aansturing van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties zijn de laatste jaren op verschillende terreinen shared service organisaties gevormd die samen dingen doen, bijvoorbeeld op P&O- en ICT-gebied. Dat is hartstikke goed. De vraag is: hoe ver moet je gaan, waar ligt het optimum? En: ligt de optimalisatie alleen binnen het Rijk of soms ook juist erbuiten?’ Om met de eerste vraag te beginnen: is de grens bereikt? ‘De introductie van P-Direkt was logisch. Alle ambtenaren hebben dezelfde rechtspositie, hetzelfde ARAR en hetzelfde beloningsstelsel, maar elk onderdeel had zijn eigen partij voor de salarisadministratie. Dat kun je beter 4 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
bundelen. Maar soms is de bedrijfsvoering zo verweven met het primaire proces dat bundeling niet voor de hand ligt. Bij Rijkswaterstaat zien we dat op het gebied van ICT; tunnels zitten daar vol mee. Net als het verkeersmanagement, dat onder meer de borden boven de snelweg bedient. En bij huisvesting maakt het voor sommige functies niet uit waar onze gebouwen staan, maar de locatie van bijvoorbeeld onze zoutloodsen is wel degelijk belangrijk. De kernboodschap van het stuk is: heb aandacht voor die differentiatie’. Omdat centralisatie van de bedrijfsvoering in dat geval het primaire proces schaadt? ‘Het gaat om wat uitvoerders leveren voor de samenleving en wat zij daarvoor nodig hebben. Bedrijfsvoering is daarvan een onderdeel. Kijk naar een project als het wegenprogramma Schiphol-Amsterdam-Almere. Daar heb je juridische ondersteuning bij nodig, in verband met alle vergunningen. En communicatie, bijvoorbeeld met
‘Ik vind dat de bedrijfsvoering van het Rijk er enorm goed voor staat. Nu moet het zich uitkristalliseren’
omwonenden, en control. Die functies maken integraal onderdeel uit van alles wat nodig is om een project te realiseren, dat moet je niet knippen.’ U had het net over optimalisatie buíten het Rijk. Wat bedoelt u daarmee? ‘Het Rijk is geen eiland, maar op veel terreinen onderdeel van ketens of samenwerkingsverbanden die zich uitstrekken over de grenzen van het Rijk. Bij Rijkswaterstaat werken we bijvoorbeeld samen met waterschappen, provincies, gemeenten, private partijen en andere landen. Het is dus goed om oog te houden voor de rol van uitvoeringsorganisaties in hun ketens. Als we bij het denken over bundeling die nuance niet aanbrengen, optimaliseren we wellicht de situatie voor het Rijk, maar veroorzaken we ergens anders problemen.’ Doel van de Hervormingsagenda en SGO 5 is een ‘daadkrachtige, dienstverlenende en kostenbewuste’ Rijksdienst. Staan die drie pijlers op gespannen voet? ‘Nee, het wordt pas een probleem als je ze uit verband haalt. Als je alleen op kosten stuurt, gaat dat ten koste van de kwaliteit van je dienstverlening en de ruimte voor verbetering. Ik zeg: zet de efficiency die je behaalt in voor verhoging van de kwaliteit. Het gaat er immers om dat we het zo goed mogelijk doen voor de klant, voor de samenleving. Je kunt ook niet alleen maar dienstverlenend zijn. Dan suggereer je dat het niet uitmaakt wat het kost. Je moet deze dingen in evenwicht houden.’ Zijn de besparingen in de bedrijfsvoering voldoende ten goede gekomen van het primaire proces? ‘De besparingen in de bedrijfsvoering zijn de laatste jaren grotendeels ingezet voor de bezuinigingstaakstellingen. Dat was vanwege de economische situatie onvermijdelijk, maar daardoor is de ruimte voor kwaliteitsverbetering wel beperkter is geworden. Innovatie houdt een zeker BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 5
de bedrijfsvoering, vind ik een goede ontwikkeling. De kwaliteit van de besluitvorming wordt er beter van.’ U heeft het stuk besproken met de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst (ICBR). Wat was de reactie? ‘Onze observaties werden grosso modo herkend. In een tijd van bezuinigingen was het logisch dat SSO’s veel aandacht kregen. En efficiëntie gaat niet per definitie ten koste van kwaliteit. P-Direkt is per saldo efficiënter én beter dan voorheen. Maar je moet zorgen dat je niet doorschiet. Je ziet dat vaak gebeuren: er is één idee en dan doen we alles volgens dat ene idee. Daar geloof ik niet in. De Rijksoverheid is zo groot en divers dat je er niet één model op kunt loslaten. Het gaat erom dat je steeds genuanceerd kijkt naar het best passende model.’
risico in. Er moet ruimte zijn om fouten te maken. Ik vraag me af of die er nog voldoende is. We moeten het hebben van de innovatie en van de ideeën over hoe we het in de toekomst nog slimmer en beter kunnen doen; de volgende stap. Daarvoor zijn vaak ruimte en investeringen nodig.’
Een deel van het Hervormingsprogramma, SGO 5, wordt deze zomer overgedragen. Wat is de volgende stap? ‘De SSO’s, de processen en de besturing zijn ingericht. We doen het efficiënter en beter en we hebben de verbinding gelegd. Ik vind dat de bedrijfsvoering van het Rijk er enorm goed voor staat. Nu moet het zich uitkristalliseren. Wie heeft welke rol? Daar moeten zowel de SSO’s als de klanten aan wennen. Dat kost tijd. Een SSO is een veranderingstraject. Met de vorming ben je er nog niet. Bij Rijkswaterstaat hebben we sinds 2004 de Corporate Dienst (CD), een SSO avant la lettre. De ontwikkeling nu op rijksniveau is dezelfde als die wij binnen Rijkswaterstaat met de CD al hebben gezien. In het begin ging niet meteen alles goed. Maar de laatste jaren is de situatie stabiel en succesvol. Dat het Hervormingsprogramma op zijn eind loopt, is prima. Maar het is belangrijk dat we nog een paar jaar de tijd te nemen om het te onderhouden en tot wasdom te laten komen.’
‘Hoe ver moet je gaan, waar ligt het optimum?’
In het stuk schrijft u met andere ondertekenaars, zoals de Belastingdienst en de IND, dat ‘de regelknoppen voor de uitvoerders worden dichtgezet’. Waar gaat het mis? ‘Om een voorbeeld te geven: ik begrijp heel goed waarom is besloten dat we de inhuur moeten beperken. Maar het is wel een variabele die soms nodig is om je productie opgave te realiseren. Dat bedoel ik met een regelknop. En zo zijn er nog veel meer. Tezamen beperken die de handelingsvrijheid. Bij de voorbereiding van besluitvorming moet worden meegenomen wat voor effect dat heeft.’ Wie kan daarvoor zorgen? ‘Dat doe je met elkaar. De uitvoering aan de ene kant en het beleid aan de andere. Maar daar heb ik alle vertrouwen in. Er is meer oog voor onze wederzijdse afhankelijkheid. Als je langer terugkijkt, zat er een gat tussen beleid en uitvoering. Ik werk nu ruim twintig jaar bij de overheid en ik zie dat gat kleiner worden. Dat de uitvoering meer wordt betrokken bij het beleid rond 6 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Oogst en next step Na jaren van hervormingen staat de bedrijfsvoering van het Rijk er goed voor. Maar: kijk genuanceerd naar centralisatie. Dat is de boodschap die Jaap Slootmaker op 9 juni brengt tijdens de Dag van de Bedrijfsvoering, dat als thema heeft ‘Oogsten en Next Step’. Onder dezelfde vlag maakt ook BinnenbeRijk deze editie de balans op. Wat heeft SGO 5 opgeleverd? Welke maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de bedrijfsvoering? Hoe speelt het Rijk daarop in? Het zijn relevante vragen, die we in themaartikelen voorleggen aan betrokkenen binnen én buiten de bedrijfsvoering. Je herkent de artikelen aan de speciale ‘Dag van de Bedrijfsvoering’-banner.
De oogst van SGO 5 in de praktijk
Sari Kramer |
De Beeldredaktie / Freek van den Bergh
‘Stuk dichter bij onze klanten’
Tjeerd Steendam Facilitair manager bij FMHaaglanden. Werkt in Den Haag in het gebouw van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Veiligheid en Justitie. ‘In de afgelopen twee jaar passen we bij FMHaaglanden steeds meer het principe “service in nabijheid” toe. Dit betekent dat we een stuk dichter bij onze klanten zijn gaan werken. Vroeger hadden we verschillende afdelingen, die allemaal in de verschillende panden van onze klanten werkten en centraal werden aangestuurd. Tegenwoordig regelen we
dat anders. Zo zijn altijd een facilitair manager zoals ik, twee teamleiders en een veiligheidscoördinator in het gebouw aanwezig. Samen sturen we een vast locatieteam aan van onder andere beveiligers, schoonmakers en gebouwbeheerders. Door als locatieteam altijd in het gebouw aanwezig te zijn, staan we veel dichter bij onze klanten en kunnen we hen sneller en efficiënter van dienst zijn. De facilitair manager en teamleiders hebben mandaat op locatie om problemen gelijk op te lossen. Dat werkt goed: we kunnen hierdoor ons werk sneller en beter doen dan voorheen, omdat we vanuit nabijheid en met integrale blik naar de dienstverlening
kijken. De komende jaren willen we onze dienstverlening verder verbeteren. Zo willen we klantgerichter samenwerken en zorgen dat we gebreken eerder opmerken dan de klant, ook als ze buiten het eigen vakgebied vallen. Een schoonmaker kan prima doorgeven dat er een printer kapot is. Op die manier zijn we onze klanten nog beter van dienst.’ Tjeerds vraag aan minister Blok: Vindt u dat voldoende resultaten zijn behaald binnen de drie programmapijlers van SGO 5? Lees de reactie van Blok op pagina 23.
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 7
Big data verovert het Rijk
Je nieuwe collega is een data-analist Steeds meer overheidsorganisaties ontdekken de kracht van big data. Door gegevens onder de loep te nemen en te speuren naar verbanden verbeteren ze hun dienstverlening en verlagen ze kosten. Daarvoor hebben ze andere en – vooral – minder mensen nodig. Vincent Durivou |
Thinkstock
G
igantische hoeveelheden data analyseren om er nieuwe informatie uit te distilleren. Big data, heet dit in de volksmond. Maar bij dat woord trekt chief analytics officer Cyprian Smits van de Belastingdienst een vies gezicht. ‘Big data impliceert dat je iemands Twitter-berichten leest en websurfgedrag volgt. Dat doen wij niet. Bij de Belastingdienst gebruiken we data die particulieren ons geven via hun belastingaangifte, zoals inkomen, salaris en hypotheek.’ De informatie die Data & Analytics oplevert, gaat naar de medewerkers in het primaire proces. ‘Elke dag opnieuw filteren, ordenen en koppelen we grote hoeveelheden nieuwe data’, vertelt Smits. ‘De informatie die relevant is, bijvoorbeeld voor het invorderingsproces, zien onze medewerkers op hun dashboard.’
Nieuw vak De manier waarop de Belastingdienst data gebruikt voor het invorderingsproces is één van de hersenspinsels van de Broedkamer, een projectorganisatie die toepassingsmogelijkheden van data ontwikkelt. De Broedkamer is samengesteld uit mensen van binnen en buiten de Belastingdienst. Smits: ‘Dat zijn academici op het gebied van data science, bedrijfskunde en econometrie. Maar ook interne medewerkers die onze systemen en processen goed kennen.’ Voorwaarde voor het succes van Data & Analytics is volgens Smits de steun van de bestuurlijke top. ‘De Belastingdienst is van nature niet veranderingsgezind. Dan is het belangrijk dat directie en raad van bestuur achter je staan. Dat zit hier wel goed. Data & Analytics is een nieuw vak, maar we krijgen de tijd om de mogelijkheden te onderzoeken en de organisatie goed op te bouwen.’ 8 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
De personele consequenties
Presenteerblaadje Wouter van der Veen, adviseur HR en P-Controller van de Belastingdienst, is enthousiast over de nieuwe manier waarop zijn werkgever de gegevens van burgers en bedrijven analyseert. ‘Onze medewerkers zijn zeer gemotiveerd om geld te innen waar de Staat recht op heeft. Voor hen is dit een sprong vooruit.’ Van der Veen geeft een voorbeeld: ‘De analyse leidt tot waardevolle informatie voor medewerkers in het operationele proces. Bij invorderingen gaat het onder meer om salaris-, bank- en hypotheekgegevens van mensen die een schuld hebben bij de Belastingdienst. Voorheen waren medewerkers veel tijd kwijt aan het verzamelen van dat soort gegevens. Nu krijgen ze die op een presenteerblaadje aangereikt, compleet met een inschatting of en wanneer een invordering kans van slagen heeft. Is iemand getrouwd, zodat je de schuld bij een partner kunt verhalen? Heeft iemand een auto gekocht die we kunnen invorderen? Zodra het systeem registreert dat een schuldenaar de financiële middelen heeft om zijn schuld bij de Belastingdienst af te lossen, geeft het een signaal aan onze medewerkers.’ Goed nieuws dus voor medewerkers in het invorderingsproces van de Belastingdienst. Maar er is ook een keerzijde. ‘Medewerkers kunnen meer dossiers afhandelen, met een aanzienlijk grotere kans op goed resultaat’, legt adjunct-directeur HRM Lineke van Dieperbeek uit. ‘Maar dat het systeem meldt wanneer de slagingskans het grootst is, beperkt de autonomie van medewerkers. Ze kunnen niet meer zelf bepalen welke opdracht ze doen.’ Gevechtsvliegtuigen Vanuit een heel andere hoek van de Rijksoverheid worden de ontwikkelingen
Dat dankzij Data & Analytics één medewerker meer werk kan verzetten, betekent ook dat er minder medewerkers nodig zijn. De media meldden al dat bij de Belastingdienst in de komende vijf tot zeven jaar vijfduizend banen verdwijnen, vooral op mbo-niveau. ‘Zo lang duurt het voordat de systemen en processen zijn geïmplementeerd’, vertelt adjunct-directeur HRM Lineke van Dieperbeek van de Belastingdienst. ‘We geven medewerkers de kans om vrijwillig door- of uit te stromen. Dit past binnen het Rijksbrede Van Werk Naar Werk-beleid. Sinds 1 februari van dit jaar, toen de vertrekregeling inging, hebben al veel mensen zich over die mogelijkheid laten informeren.’ Vlak voor het ter perse gaan van BinnenbeRijk werd bekend dat de regeling binnen de organisatie goed wordt ontvangen en dat het aantal belangstellenden hoger is dan verwacht. Wervingstechnieken Instroom kent de Belastingdienst ook, want de nieuwe aanpak vraagt om nieuwe vaardigheden. Van Dieperbeek: ‘Er komen 1.500 arbeidsplaatsen bij. Vooral voor mensen die data kunnen omzetten in bruikbare informatie. Die medewerkers hebben we nog niet of nauwelijks in huis. Daarnaast, doordat we andere ICT-technieken toepassen, hebben we een ander type ICT’er nodig. Omscholing is daar een mogelijkheid. Medewerkers in het primaire proces, zoals in het voorbeeld van de invorderingen, zullen vooral zien dat het accent in hun werk verschuift van administratief naar meer inhoudelijk werk.’ De werving van extern talent verloopt voortvarend, vertelt Van Dieperbeek. ‘We zijn volop data-analisten en fiscalisten aan het werven. Daarvoor gebruiken we alle moderne wervingstechnieken en zetten we sociale media in. Ook hebben we campus recruiters, die contacten onderhouden met scholen, universiteiten en studieverenigingen. Verder nodigen we studenten uit hier een kijkje te nemen, en geven we gastcolleges. Allemaal om te zorgen dat de Belastingdienst bij deze nieuwe doelgroep als werkgever in beeld komt.’ Meebewegen Hoewel de technische implementatie van de nieuwe aanpak zo’n zeven jaar in beslag neemt, kijkt de Belastingdienst qua werving minder ver vooruit. Adviseur HR en P-Controller Wouter van der Veen: ‘Rijksbreed wordt gewerkt met een Meerjarige Personeelsplanning, die inzicht geeft in de personele behoefte over een langere periode. Maar de technieken achter data-analyse ontwikkelen zich zo snel, dat je regelmatig moet bijsturen. Dan heeft het weinig zin om ver vooruit te kijken. Onze focus ligt op één tot drie jaar.’ Ook op individueel niveau verlangt de Belastingdienst dat medewerkers meebewegen met de ontwikkelingen in de markt. ‘We zoeken geen specialisten, maar mensen die breed inzetbaar zijn en zich breed inzetbaar houden’, zegt Van der Veen. ‘Het is niet meer vanzelfsprekend dat je bij de Belastingdienst dertig jaar in hetzelfde proces werkt.’
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 9
bij de Belastingdienst nauwlettend gevolgd. Ook bij Defensie speelt data-analyse een steeds belangrijkere rol, vertelt coördinerend adviseur Bedrijfsvoering en luitenant-kolonel Luchtmacht Reinier van der Sluis. ‘De ontelbare sensoren van een modern gevechtsvliegtuig als de Lockheed Martin-F-35 Lightning II leveren veel belangrijke intelligencedata op. Maar ook in de bedrijfsvoering valt veel winst te behalen door slimmer om te gaan met data. Voor de onderhouds- en onderdelenadministratie van ons materieel gebruiken we nu bijvoorbeeld SAP (bedrijfsvoeringssoftware, red.). Dat systeem produceert waardevolle informatie.’ Van der Sluis geeft als voorbeeld het beheer van onderdelen voor het Defensiematerieel. ‘Daar maken we onderscheid in slow movers en fast movers. Bij de eerste categorie gaat het vaak om onderdelen die op maat zijn gemaakt voor wapensystemen, bij de tweede om generieke onderdelen zoals ringetjes, boutjes en moertjes. De kwaliteit van de wapensystemen is direct van invloed op ons primaire proces, dus je eerste reflex is om te zorgen dat je voldoende slow movers op de plank hebt liggen. Maar een recente analyse met SAP door de Marine bewees het tegendeel. Slow movers blijken niet snel stuk te gaan, terwijl ze wel heel duur zijn en het dus veel geld kost om ze op voorraad te hebben. Daarentegen moeten fast movers zo vaak worden vervangen dat bij financiële tekorten een grote achterstand ontstaat bij de verwerking ervan in de keten, wat weer een negatieve invloed heeft op de aandacht voor de slow movers.’
dat volgens Van der Sluis naar meer smaakt. ‘We zijn dit speelveld nog echt aan het verkennen. Dit soort eenvoudige analyses kunnen we met SAP maken, maar als de hoeveelheid data straks groter wordt, redden we het daar niet meer mee. Terwijl er zo veel meer uit te halen valt.’ Daarom trekt Defensie steeds meer samen op met de Belastingdienst. ‘Daar zijn ze op dit gebied al verder, dus kunnen we veel van ze leren. Het management daar is zich niet alleen bewust van nut en noodzaak van data-analyse, maar durft ook te sturen op basis van de resultaten. En daar plukken ze de vruchten van: ze kunnen nu al meer met minder mensen. Daar draait het uiteindelijk om. Om efficiency en effectiviteit.’
‘We zijn dit speelveld nog echt aan het verkennen’
Nut en noodzaak Het is een simpel voorbeeld van data-analyse, 10 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Big data een zegen? Dwarskijker Paul Frissen denkt er anders over. Lees op pagina 24 het interview.
ℹ
Recent verscheen WRR rapport nr.95: "Big Data in een vrije en veilige samenleving". http://bit.ly/WRR-Bigdata
ℹ
Met de Meerjarige Personeelsplanning (MPP) kijkt het Rijk vooruit. Hoeveel medewerkers heeft de Rijksoverheid straks nodig? En over welke vaardigheden moeten zij beschikken? Lees meer over de MPP op http://bit.ly/BBR-MPP Op 30 juni is er een eendaagse opleiding Meerjarige Personeelsplanning Rijk. Inschrijven kan hier: www.rijksacademie.nl/opleiding/mpp/
De oogst van SGO 5 in de praktijk
Sari Kramer |
De Beeldredaktie / Freek van den Bergh
‘Heel blij met de kwaliteit van de dienstverlening’
Martijn Jebbink Manager afdeling Organisatie en Ontwikkeling bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap ‘Binnen onze directie Organisatie en Bedrijfsvoering waren we er niet meteen over uit of we al onze arbeidsjuridische diensten wel wilden onderbrengen bij een shared service organisatie – in dit geval UBR|EC O&P. Veel zaken die de juristen behandelen, zijn personeelsvertrouwelijk en ingewikkeld. Om deze te laten regelen door een SSO, die in de beleving toch wat meer op afstand staat en generieke diensten levert, was best spannend. Van tevoren weet je
niet precies of zo’n organisatie alle benodigde kennis in huis heeft en goed aansluit op de organisatie. Uit de gesprekken met UBR|EC O&P bleek dat hun mensen behoorlijk thuis waren in het onderwerp en net als wij vanuit nabijheid wilden werken. Daarom besloten we ervoor te gaan en brachten we uiteindelijk al onze arbeidsjuridische advisering bij hen onder. Met resultaat: we zijn heel blij met de kwaliteit van de dienstverlening. Ten eerste levert UBR|EC O&P uitstekende service in nabijheid. Onze vaste arbeidsjuridisch adviseurs zijn vaak in ons gebouw aanwezig en onze personeelsadviseurs kunnen gemakkelijk en snel adviezen
inwinnen bij de specialisten van UBR|EC O&P. Daarnaast hebben de arbeids juridisch adviseurs ook veel kennis van hoe de diensten bij andere ministeries zijn geregeld. En deze kennis delen ze met de medewerkers van OCW. Onder andere door workshops en presentaties te geven. We zijn erg blij dat we ervoor hebben gekozen om onze arbeidsjuridische advisering onder te brengen bij een SSO, en zijn er trots op dat de overgang zo soepel is verlopen.’ Martijns vraag aan minister Blok: Waar ligt de grens van standaardiseren? Lees de reactie van Blok op pagina 23.
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 11
Terugblik met winnende projecten Gouden Mier
Vooral blij met erkenning De Dag van de Bedrijfsvoering kent dit jaar geen uitreiking van de Gouden Mier meer. Wat is de oogst van de meest succesvolle bedrijfsvoeringsprojecten binnen het Rijk van de afgelopen jaren? Een rondje langs de winnaars. Irma Woud
2010 Duurzaam over de brug
De energieneutrale Ramspolbrug op de N50 tussen Emmeloord en Kampen is een staaltje van duurzame bedrijfsvoering. De hoeveelheid opgewekte energie (met zonnecellen) is namelijk gelijk aan het verbruik. Folkert Bloembergen, programmamanager duurzamer werken bij Rijkswaterstaat: ‘In 2010 waren energieneutrale technieken nog niet zo gewoon. Tegenwoordig is dat heel anders, en gaan we deze techniek ook toepassen bij de aanleg van de Beatrixsluis bij Utrecht. Het winnen van de Gouden Mier heeft veel energie losgemaakt. Zo’n prijs zorgt ervoor dat je werk in het zonnetje wordt gezet, zowel intern als extern. En de Gouden Mier heeft ons een stapje verder geholpen in ons streven in 2030 als organisatie geheel energieneutraal te zijn.’
2011 Rijksmarktplaats
Op Rijksmarktplaats (www.rijksmarktplaats.nl) komen vraag en aanbod op het gebied van overtollig geworden kantoormeubilair bij elkaar. Henry Bosman, projectleider bij Domeinen Roerende Zaken (DRZ), waar de uitvoering van Rijksmarktplaats is belegd: ‘Rijksmarktplaats vierde onlangs haar eerste lustrum en daarbij blijkt dat het Rijk de afgelopen vijf jaar bijna dertig miljoen euro heeft bespaard door geen nieuw meubilair aan te schaffen. Rijksmarktplaats is dus een goed voorbeeld van het toepassen van categoriemanagement, duurzaamheid en hergebruik. Het interdepartementale projectteam was destijds heel trots op het winnen van de Gouden Mier. Dat heeft ons geholpen bij het op de kaart zetten van Rijksmarktplaats dat inmiddels een standaard en succesvol onderdeel is geworden van DRZ.’
2012 Herindelingsproject IenM
Wat VROM en Verkeer en Waterstaat (VenW) was, werd na de rijksbrede herindeling van 2010 het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM). Mede dankzij een semi-geautomatiseerde oplossing van P-Direkt is de administratieve fusie, georganiseerd vanuit VROM, vrijwel ongemerkt verlopen. Herbert Verveer, toenmalig projectadviseur bij P-Direkt: ‘Het ging om 1.700 mensen en zo’n administratieve herindeling was nooit eerder gedaan. Het winnen van de Gouden Mier is dan ook een mooie beloning en heeft gezorgd voor een goede uitstraling. Het project is na het slagen van de herindeling van IenM gestopt, maar de methodiek is ook bij latere herindelingen toegepast en is nu vanzelfsprekend geworden.’
12 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
2013 Standaardisatie rijksbrede BHV (2013)
In alle rijkskantoren dezelfde procedures voor eerste hulp, bij brand en ontruiming. Daarin voorziet het beleidsplan Standaardisatie rijksbrede BHV. Dit plan beschrijft de opleidingen, de inrichting en het beheer van de bedrijfshulpverlening. Erik van Alphen, adviseur veiligheid bij FM Haaglanden: ‘We gaan onverminderd voort met dit project. Zo is het onlangs gelukt om de vergoedingen voor alle BHV’ers te uniformeren. En als de gemeenschappelijke OR het BHV-handboek goedkeurt, is dit binnenkort via het Rijksportaal voor iedereen beschikbaar. De Gouden Mier heeft ons project in een stroomversnelling gebracht en was een mooie reclamecampagne voor onze klanten. Nu dat ene rijksbrede alarmnummer nog … Die wens staat nog steeds hoog op ons lijstje.’
2014 Eén producten- en diensten c atalogus
De rijksbrede Producten- en dienstencatalogus (RPDC) laat zien hoe de facilitaire dienstverlening gestandaardiseerd en geoptimaliseerd wordt. In de digitaal beschikbare catalogus staan alle producten en diensten beschreven. Martine van Dijk, voorzitter beheergroep RPDC: ‘De beheergroep coördineert de jaarlijkse revisiecyclus. Zo zijn we, samen met de producteigenaren van de CDV’s, nu al bezig met de catalogus van 2017. De Belastingdienst, Rijkswaterstaat en FM Haaglanden maken vrijwel volledig gebruik van de RPDC. DJI is bezig met de implementatie die parallel loopt aan de inrichting van hun facilitair bedrijf. Dankzij de Gouden Mier heeft het status gekregen, zowel binnen de CDV’s als bij de opdrachtgevers.’
2015 Inhousedag ICT Security
Om het imago van het Rijk als ICT-werkgever onder studenten te verhogen, organiseerde het Expertisecentrum Organisatie & Personeel (UBR|EC O&P) in 2015 een Inhousedag ICT met als thema Security. Resultaat: 110 studenten die met een positieve indruk van het Rijk als werkgever naar huis gingen en tweehonderd mailadressen in de database. Met het draaiboek van dit evenement kunnen ook andere rijksonderdelen hun voordeel doen. Stephan Koster, projectcoördinator Werken voor Nederland: ‘In januari van dit jaar hebben we de Inhousedag voor de tweede keer georganiseerd, waarbij we hetzelfde format hebben gebruikt en verder hebben gefinetuned. Deze keer hadden zich 450 studenten aangemeld, dus het effect van 2015 was al merkbaar. Het winnen van de Gouden Mier heeft vooral voor erkenning gezorgd en laat de meerwaarde zien van UBR|EC O&P. We kijken dan ook al weer uit naar volgend jaar!’
De oogst van de Gouden Mier De Gouden Mier stopt na zes jaar in de oude vorm. Er wordt nagedacht of de prijs een andere aanpak kan krijgen. De winnende projecten van de afgelopen jaren hebben met elkaar gemeen dat ze een praktische oplossing bieden die voor vele rijksonderdelen te gebruiken is. Van innovatief, zoals de techniek voor de energieneutrale brug, tot verbindend, zoals de Inhousedag waaraan acht rijksorganisaties meewerken. Dat is de oogst van de zes Gouden Mieren.
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 13
Column
Over het voetlicht Het applaus is magistraal, spelers buigen nog een keer, en dan klinkt plots uit de zaal: ze zijn denk ik met veel meer. Iemand kruipt op het toneel, zegt: jij daar, toon je gezicht, zien willen we je, horen, speel, kom eens over het voetlicht! Daar stappen uit de coulissen: de geluidsman, de souffleur, de vrouw van de stemadviezen, de kleedster, de regisseur. Dan, als de gordijnen rijzen, lijkt het toneel onbeperkt. Oh’s en Ah’s en Oeh’s bewijzen: niemand weet hoe het hier werkt. Het gordijn zakt. Lichten floepen. Het publiek knikt naar elkaar. Je hoort, achter, iemand roepen: Zet jij vast de spullen klaar? Guido Rijnja communicatieadviseur bij de Rijksvoorlichtingsdienst g.rijnja@minaz.nl
14 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Rijksnieuws
Wijziging van de Aanbestedingswet De Tweede Kamer heeft op 22 maart ingestemd met een wijziging van de Aanbestedingswet uit 2012, waarmee ons land nieuwe Europese richtlijnen kan implementeren. Het streven is om de gewijzigde Aanbestedingswet per 1 juli 2016 van kracht te laten worden; vanuit Europa had dit al per 18 april moeten gebeuren. Een aantal belangrijke veranderingen in de Aanbestedingswet: • er komt een Uniform Europees Aanbestedingsdocument (UEA); • de term 'economisch meest
voordelige inschrijving' (EMVI) krijgt een andere betekenis; • er kunnen makkelijker dynamische aankoopsystemen (DAS) worden ingezet; • de termijn voor nadere inlichtingen gaat van 6 naar 10 dagen; • er komen maatregelen om belangenconflicten te voorkomen; • elektronisch aanbesteden wordt verplicht vanaf 1 juli 2017.
ℹ
Online colleges voor managers
Lees meer in het dossier van Pianoo op http://bit.ly/BBR03-AW2016
Op Omooc, het online platform voor ambitieuze overheidsmanagers, kun je acht colleges volgen uit de reeks ‘Waar is de overheidsmanager van?’. In deze serie vertelt een aantal beeldbepalende topambtenaren over hun opgaven en dilemma’s als overheidsmanager. Ook wetenschappers, bestuurders en filosofen schijnen hun licht op dit onderwerp. De reeks biedt praktische antwoorden en tips over hoe jij jouw werk als overheidsprofessional kunt verbeteren.
Werkbezoek aan (sloop)bedrijf ‘De Participatiewet biedt kansen voor zowel sociaal ondernemers als de overheid. Deel goede voorbeelden en werk samen. En geef het goede voorbeeld.’ Die tip kreeg minister Blok op 11 april tijdens zijn werkbezoek aan Wilkohaag Metaal, een (sloop)bedrijf in Den Haag. Het Rijk is fors aan de slag om duurzame banen te scheppen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, en wil ook leren hoe sociaal ondernemers als Wilkohaag Metaal dit aanpakken. Blok bracht het bezoek samen met directeuren van vijf rijksorganisaties: IND, RVO, Douane, ILT en NWVA. Zij discussieerden met vier sociaal ondernemers over de mogelijkheden tot instromen. De sociaal ondernemers legden de nadruk op de kansen voor kandidaten én organisaties en het kleinschalig en lokaal inrichten van aanbestedingen.
ℹ
Meer over baankansen voor arbeidsbeperkten: http://bit.ly/Praktijkgids
Het eerste college was op 11 april. Inmiddels kun je een groot aantal colleges terugkijken op www.omooc.nl.
Minder afhankelijk van ICT-leveranciers Het is onvermijdelijk dat de Rijksoverheid afhankelijk is van externe ICT-leveranciers. Maar preventieve maatregelen kunnen ongewenste vormen van afhankelijkheid verminderen. Dat concluderen Verdonck, Klooster & Associates (VKA), Berenschot en RAND Corporation in een recent onderzoek, in opdracht van de CIO Rijk en de CPO Rijk. Onder andere investeringen in kennis, gebruik van open standaarden en gelijke kansen bieden aan open source in aanbestedingen, kan de overheid collectief aanpakken als onderdeel van het beleid. Wanneer de afhankelijkheid van een ICT-leverancier voor individuele organisaties te groot wordt, kunnen deze een exit-strategie overwegen. Iedere overgang van een leverancier gaat wel gepaard met kosten, investeringen en risico’s; organisaties moeten op basis van een caseby-case-aanpak bepalen of deze kosten en risico’s opwegen tegen de voordelen.
ℹ
Download het volledige rapport: http://bit.ly/ICT-afhankelijk BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 15
Europees netwerk EUPAN voor bedrijfsvoering
Internationaal kennis delen verr The European Public Administration Network (EUPAN) is al 35 jaar een informeel Europees netwerk om kennis te delen op het gebied van bedrijfsvoering. Herma Kuperus is vanuit BZK de programmamanager van de drie EUPAN-bijeenkomsten die Nederland gedurende het voorzitterschap van de EU organiseert. Irma Woud |
Thinkstock
D
e eerste EUPAN-bijeenkomst dit jaar heeft plaatsgevonden op 21 en 22 januari in Brussel. ‘Bijzonder aan deze bijeenkomst was dat we drie internationale wetenschappers hebben gevraagd een essay te schrijven en tijdens de bijeenkomst een workshop te presenteren’, vertelt Kuperus. ‘Daarnaast heeft Alex Brenninkmeijer (voormalig ombudsman en nu lid van de Europese Rekenkamer, red.) gesproken over “Feedback for a better performing public sector”.’ De tweede bijeenkomst was op 28 en 29 april. Hier vonden onder andere workshops plaats over topmanagers in de Europese overheden, duurzame inzetbaarheid, organisatieontwikkeling en open overheid. Medio juni vindt dan nog de bijeenkomst plaats met dg’s voor de (rijks) overheid uit de verschillende EU-landen. ‘Zij richten zich op het vaststellen van gezamenlijke thema’s en acties voor de toekomst.’ Nederlandse vernieuwingen Kuperus vertelt dat Nederland dit jaar een nieuwe aanpak hanteert. ‘De EUPAN-bijeenkomsten verliepen altijd nogal rigide, dus Nederland heeft op dat vlak de nodige vernieuwingen doorgevoerd. Bijvoorbeeld in de vorm van actievere werkstijlen tijdens workshops. En de voorbereiding pakken wij ook anders aan, door andere landen er actief bij te betrekken. Om te zorgen voor continuïteit betrekken we ook de landen die na Nederland voorzitter zijn bij deze bijeenkomsten. Dat zijn Slowakije en Malta. En Nederland heeft vooral het evalueren ingevoerd.’ Niet alle landen vinden deze veranderingen even leuk, vertelt ze. ‘Zo maken we bij de dg-bijeenkomst voor het eerst geen gebruik meer van vertalers. Dat werkt veel te vertragend, zeker bij
16 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
uimt je blik
rondetafelgesprekken. Maar dat vraagt wel van de dg’s dat ze in het Engels hun zegje doen, en dat is niet iedereen gewend. Toch, wij denken dat er zo meer gelijkheid optreedt en er betere discussies ontstaan. Voor het plenaire gedeelte maken we gebruik van Mentimeting (zie kader op pag 18, red.) omdat het onmogelijk is dertig landen het woord te laten voeren.’ Uitgelicht: workshop over duurzame inzetbaarheid Een van de workshops die op 28 en 29 april op het programma stonden, is “Future-oriented HRM: sustainable employment & working longer”. Samen met BZKcollega Jason Gawke (beleidsmedewerker en promovendus) was Anne-Marie Oostermeijer (gedetacheerd als senior coördinerend adviseur) workshopleider. Zij vertelt dat het thema duurzame inzetbaarheid al langer op de agenda van EUPAN staat. ‘De belangstelling voor deze workshop bleek groot. Er namen ruim twintig vertegenwoordigers van de aanwezige lidstaten deel. We hebben bij de voorbereiding ook andere lidstaten gevraagd mee te denken. Oostenrijk, Frankrijk en de Europese Commissie hebben hierop gereageerd en leverden casussen aan die we tijdens de workshop met elkaar hebben besproken. Deze casussen hadden betrekking op internationale mobiliteit, work-life-balance en mogelijkheden voor mobiliteitsbevordering. Het doel van de workshop was vooral om ervaringen met elkaar te delen en samen te reflecteren. Die inzichten spelen we door naar de dgmeeting in juni.’ Verschillen tussen landen herkennen Omdat via EUPAN kennis wordt uitgewisseld op hoog ambtelijk niveau, raakt dat niet direct de dagelijkse bedrijfsvoering hier in Nederland. Herma Kuperus vertelt hoe het netwerk kennis deelt met de mensen “uit de praktijk”. ‘Op 12 april hebben we bijvoorbeeld een lunchlezing gehouden bij BZK, waarbij ook andere departementen welkom waren. Daar deelden we dus Europese inzichten
Als je internationaal een rol wilt spelen, moet je snappen hoe organisaties in andere landen werken
op bedrijfsvoering met de betrokkenen hier. Ik verwacht dat de workshop over duurzame inzetbaarheid op 28 en 29 april ook nuttige inzichten voor Nederland oplevert. Ons netwerk helpt om te achterhalen hoe dingen in andere landen geregeld zijn. Je kunt snel even iemand bellen. In het netwerk leer je de verschillen tussen landen herkennen. Zo is Nederland heel erg gericht op samenwerking, wij denken in oplossingen. Er zijn ook landen waar ze meer juridisch denken, en oplossingen zoeken in de vorm van wetten. Als je internationaal een rol wilt spelen, is het belangrijk dat je snapt hoe organisaties in andere landen werken.’ De invloed van Europees beleid Als werkgever heeft het Rijk op veel terreinen te maken met Europees beleid. Denk aan ICT, het vrij bewegen
Wat is EUPAN? EUPAN bestaat sinds 1981 en houdt zich bezig met kennisdeling op het gebied van bedrijfsvoering. Dat gebeurt zowel op het niveau van dg’s als in werkgroepen waarin met name afdelingshoofden en senior medewerkers deelnemen. Lidstaten kunnen naast een dg maximaal twee personen op werkgroepniveau opgeven. EUPAN is een structureel maar informeel Europees netwerk, dus geen officieel EU-netwerk. In het netwerk doen ook niet-EU-lidstaten mee, zoals Noorwegen, IJsland, Zwitserland en Turkije. De organisatie van de bijeenkomsten van het netwerk zijn gekoppeld aan het voorzitterschap van de EU en vinden plaats in het land dat voorzitter is. Het secretariaat van het netwerk rouleert mee. Namens Nederland zijn drie personen (onder wie de dg Overheidsorganisatie, momenteel Simone Roos) aangesloten bij het netwerk.
ℹ
www.eupan.eu
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 17
van mensen op de arbeidsmarkt, wetgeving omtrent arbeidsomstandigheden, de hoogte van het minimumloon of de aanbestedingswet voor inkoop. Kuperus: ‘Dan is het belangrijk dat je ook kennis hebt van hoe dit in andere landen gaat en wat daar prioriteit heeft. In Nederland staat bijvoorbeeld een onderwerp als integriteit hoog op de agenda, terwijl dat in andere landen minder aandacht heeft. Nederland kan die andere landen helpen om het belang daarvan in te zien en zo dit onderwerp in Europa hoger op de agenda krijgen. En andersom gebeurt dat ook. Een land dat op bepaalde vlakken nog in de kinderschoenen stond, kan ineens toonaangevend zijn. Denk aan Estland, dat nu het voorbeeld is op het gebied van digitalisering en open overheid. In Nederland hebben we te maken met een historie aan systemen die we niet zomaar overboord kunnen zetten om één nieuw systeem in te voeren. Maar we kunnen wel veel leren van Estland.’
Omgaan met andere culturen Eigenlijk zijn Nederlanders helemaal niet zo goed in de omgang met andere culturen, bekent Kuperus. ‘Nederlanders zijn heel zakelijk. Ze komen bij wijze van spreken vijf minuten voor de afgesproken tijd binnen, blijven in hun eigen groepjes bij elkaar, en vertrekken na afloop weer zo snel mogelijk. Deelnemers uit andere landen arriveren vaak al de avond ervoor, zodat ze met elkaar kunnen eten en bijpraten, en gebruiken de pauzes tijdens bijeenkomsten om contacten te leggen met andere landen. Daarom hebben wij als organisatie de mensen die voor het eerst meedraaien een introductiecursus laten doen, want niet iedereen had ervaring met het werken met andere landen, culturen en systemen. Nederlanders hebben nogal eens de neiging om de rest van de wereld te willen vertellen hoe wij het hier doen. Dat komt internationaal echter niet altijd even goed over. En sommige mensen moeten ook wennen aan het Engels als voertaal. Nederlanders moeten er rekening mee houden dat de rest van de wereld soms anders denkt dan wij. En het helpt als je nieuwsgierig bent naar hoe dingen elders werken. In andere landen gaan medewerkers bijvoorbeeld heel anders om met hun bazen dan wij. Het is goed om dat te beseffen. Dan gaat er echt een wereld voor je open. Belangrijke internationale ontwikkelingen, voorbeelden en mensen uit andere landen helpen je om je blik te verruimen.’
Eigenlijk zijn Nederlanders helemaal niet zo goed in de omgang met andere culturen
Stemmen met je smartphone Mentimeter is een van de programma's en apps waarmee je smartphones kunt inzetten als stemkastje. Deelnemers gaan op hun smartphone naar de website en kunnen daar met een code vragen beantwoorden. De antwoorden van alle deelnemers worden vervolgens weergegeven in een grafiek of een woordenwolk. Op deze manier kunnen mensen die in een (internationale) setting niet altijd gemakkelijk hun mening kunnen of durven geven, op een anonieme manier hun stem laten horen.
18 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
ℹ
www.eupan.eu Op de website van EUPAN zijn alle verslagen en presentaties van de bijeenkomsten te vinden. Verslagen bijeenkomst 21 en 22 januari: http://bit.ly/Eupan-BBR
De oogst van SGO 5 in de praktijk
Sari Kramer |
De Beeldredaktie / Freek van den Bergh
‘Bij Financiën al behoorlijk lean & mean’
Daphne Lureman Programmamanager SGO 5 bij de directie Bedrijfsvoering van het ministerie van Financiën ‘Ik vind dat we bij Financiën met de implementatie van SGO 5 al goed op weg zijn. We zijn behoorlijk lean & mean ingericht en hebben een groot deel van onze generieke bedrijfsvoeringsdiensten ondergebracht bij shared service organisaties, zoals UBR|EC O&P en SSC-ICT. Mede daardoor is de directie Bedrijfsvoering in de afgelopen vijf jaar meer dan gehalveerd. Verschillende medewerkers, zoals loopbaanadviseurs en collega’s binnen het arboteam, zijn van het ministerie
van Financiën overgegaan naar UBR|EC O&P. Doordat een deel van deze collega’s voor Financiën beschikbaar blijft, maar ook breder inzetbaar is, biedt dit meer kansen. Verder hebben we bij Financiën de bedrijfsvoering vereenvoudigd en is vanuit directie Financieel Economische Zaken de samenwerking met het nieuwe Financieel Dienstencentrum (FDC) gestart. Het FDC verwerkt namens drie ministeries – Financiën, SZW en VWS – de facturatiestroom. Door de verwerking van de facturen samen te voegen, wordt efficiënter gewerkt. De komende jaren wordt het Financieel Dienstencentrum verder uitgebouwd door de aansluiting van andere ministeries. Een ander
voorbeeld van rijksbrede samenwerking is het samen met andere organisaties inkopen via DigiInkoop. Denk aan kantoorartikelen of inhuur van externen. We hebben dus al grote stappen gezet. Toch hebben we tot 2018 – als het eindbeeld van SGO 5 in zicht is – nog meer stappen te zetten. Zo willen we nog vaker samenwerken met andere organisaties en de dienstverlening binnen de brede bedrijfsvoeringsfunctie beter en effectiever maken.’ Daphne's vraag aan minister Blok: Welke wensen heeft u nog voor de doorontwikkeling van SGO 5 tot 2018? Lees de reactie van Blok op pagina 23.
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 19
De oogst van SGO 5 Samen doen wat samen kan In juli 2013 ging SGO 5 van start, een programma dat de generieke bedrijfsvoering van de Rijksoverheid verbetert en vereenvoudigt. Per 1 juli 2016 worden de taken van dit programma overgedragen aan het ministerie van BZK, de departementen en de shared service organisaties van BZK. Een goed moment om de balans op te maken. Welke verbeteringen heeft het programma opgeleverd? En welke mogelijkheden liggen er nog? Sari Kramer
De scope van SGO 5 Programma SGO 5 raakt alle departementen, behalve het ministerie van Defensie waarmee wel ervaringen worden uitgewisseld. Binnen de scope van SGO 5 vallen de volgende vijf SSO’s van BZK: 1. P-Direkt: levert administratieve diensten op het gebied van personeelszaken aan de hele Rijksoverheid. 2. UBR (Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk): levert tweedelijns P&O-expertise aan alle kernministeries en nauwverwante organisaties en soms aan het hele Rijk. 3. SSC-ICT: levert aan alle kern ministeries ICT-service en expertise voor de werkplek, behalve aan EZ en OCW. 4. FMHaaglanden levert facilitaire diensten in de regio Den Haag aan de ministeries van BZK, SZW, BZ, EZ, IenM, VenJ, VWS, OCW en FIN. 5. Doc-Direkt: zorgt voor de papieren archieven en steeds vaker ook voor digitale archivering van een groeiend aantal ministeries.
20 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Z
onder een goede bedrijfsvoering kan de Rijksoverheid niet goed functioneren. Want als ICT-voorzieningen niet goed werken, de huisvesting te wensen overlaat of de facilitaire dienstverlening niet op orde is, kunnen rijksmedewerkers hun werk niet goed doen. Vaak kunnen dit soort algemene, generieke bedrijfsvoeringsdiensten worden gebundeld. Dat levert betere kwaliteit op en werkt eenvoudiger en kostenbesparend. De secretarissen-generaal gaven daarom in 2013 opdracht om de governance van de generieke bedrijfsvoering opnieuw in te richten. Het programma SGO 5 (het programma Herinrichting Governance Bedrijfsvoering Rijk) realiseerde in het kader van deze opdracht de afgelopen drie jaar concrete voorstellen om de governance van de rijksbrede, generieke bedrijfsvoering een stap verder te brengen. Het einddoel? Zorgen dat iedere rijksambtenaar kan rekenen op een goede dienstverlening en optimaal ondersteund wordt om zijn of haar taken voor de samenleving en politiek te vervullen.
Kwaliteit, slagvaardigheid, eenvoud SSO’s SGO 5 richt zich met name op het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, een slagvaardige aansturing en een vereenvoudigde bekostiging van de shared service organisaties (SSO’s) van BZK (zie kader). Deze organisaties verzorgen sinds enkele jaren voor een groeiend aantal ministeries
diensten en facilitaire zaken, zoals ICT en personeelsadministratie. Naast de SSO’s van BZK zijn er de dienstverleners van de Belastingdienst, Rijkswaterstaat en de Dienst Justitiële inrichtingen – de zogeheten concerndienstverleners of CDV’s – die ook diensten verlenen aan onderdelen van ministeries in het land. Het programma SGO 5 werkt nauw samen met die CDV’s, maar de focus ligt op de SSO’s die onder BZK vallen. Ook de samenwerking van SSO’s met het Rijksvastgoedbedrijf is van belang, om de “hardware” van de gebouwen en de “software” van de dienstverlening door de SSO’s goed en geïntegreerd aan te bieden. Mede om die reden vallen de SSO’s en het Rijksvastgoedbedrijf sinds kort onder dezelfde directeur-generaal van BZK. Werken op basis van vertrouwen: de driehoek De besturing die SGO 5 voor ogen heeft, is gebaseerd op een vertrouwensrelatie tussen de ministeries, de SSO’s en het ministerie van BZK. De driehoek (zie de grootste bollen in de illustratie) geeft de rolverdeling weer binnen de generieke bedrijfsvoering Rijk. Met het primaire proces van de Rijksoverheid voor ogen, nemen de verschillende partijen binnen de driehoek hun eigen rol in. De SSO’s zorgen voor een goede dienstverlening en BZK stelt rijksbrede bedrijfsvoeringskaders op, samen met de bedrijfsvoeringsdirecties
Eindbeeld SGO 5
BZK
contacten/samenwerking met de andere SSO’s/CDV’s.
Interdepartementale commissies Bestuurlijk overleg
Afnemers
departementen
SSO’s BZK
Afnemersberaad
van de ministeries. Dat laatste gebeurt met name in de interdepartementale commissies (IC’s). De bedrijfsvoeringsdirecties van de ministeries zijn hierbij verantwoordelijk voor strategisch advies en control. Voor de generieke dienstverlening verandert de rol van de ministeries van opdrachtgever naar afnemer, maar voor specifieke dienstverlening blijven ze opdrachtgever. Ook voeren de ministeries nog een aantal operationele taken zelf uit, met het doel dat dit er uiteindelijk steeds minder worden. Dat kan doordat de SSO’s die taken steeds meer gaan overnemen, maar ook omdat er steeds meer samenwerkingsconstructies zijn tussen departementen, zoals 3W voor dienstverlening in het buitenland en 5F voor bundeling van de financiële administraties. Ministeries laten dus steeds meer over aan de SSO’s, in het vertrouwen dat de SSO’s hun taken goed oppakken. Het vertrouwen was er niet bij iedereen vanaf het begin. Om dat te versterken, zorgt het programma voor een andere structuur en werkwijze voor de SSO’s. Basis hiervoor zijn de drie pijlers waar het programma SGO 5 op steunt: het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, een slagvaardige aansturing en een vereenvoudigde bekostiging. Binnen deze pijlers zijn tijdens het programma verschillende resultaten geboekt, die we hierna toelichten.
UBR, P-Direkt, Doc-Direkt, FHM, SSC-ICT
Kwaliteit dienstverlening: een permanente opdracht Afnemers moeten kunnen rekenen op goede diensten. Om het vertrouwen in de kwaliteit van de SSO-dienstverlening te sterken, was het nodig daar systematisch aan te werken. Daarom is in 2015 een kwaliteitsstelsel ingevoerd. Binnen het stelsel wordt onder andere gewerkt met een dashboard, waarin kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) zijn opgenomen. Hiermee worden onder andere de kosten en baten van de diensten en de tevredenheid van de afnemers gemeten; belangrijke sturingsinformatie voor de SSO’s zelf en voor de bestuurlijke overleggen (zie verderop). Die kunnen daarmee sturen op kwaliteit, op kosten en op ontwikkeling/innovatie van de dienstverlening. Andere onderdelen van het kwaliteitsstelsel zijn dat de SSO’s hun prestaties en werkwijzen vergelijken en daarvan leren. Door middel van een tweejaarlijks performance audit wordt getoetst of en hoe de SSO’s invulling geven aan de kwaliteit van de dienstverlening. Wat daarbij ook helpt, is dat zij sinds 2015 een gezamenlijk jaarplan maken. Service in nabijheid: kennen en gekend worden SGO 5 heeft op het gebied van kwaliteit het concept “service in nabijheid” geïntroduceerd, kijkend naar de goede ervaringen die daarmee in de praktijk al waren opgedaan.
De invulling van de drie programmapijlers draagt bij aan het eindbeeld voor de generieke rijksbedrijfsvoering. De kern van dit eindbeeld luidt: • De generieke bedrijfsvoeringstaken zijn ondergebracht bij dienstverleners. • Een vereenvoudigd besturingsmodel is ingevoerd met minder overleg en minder deelnemers, uitgaande van harmonisatie en standaardisatie. • Opdrachtverstrekking voor generieke dienstverlening vindt plaats door een centrale opdrachtgever namens alle ministeries. • Vereenvoudiging van de bekostiging, met als eindbeeld waar dat kan centrale bekostiging. • Een kwaliteitsstel is ingevoerd om de kwaliteit de dienstverlening te volgen.
De kern van service in nabijheid is dat de SSO’s de organisaties waaraan zij diensten verlenen goed kennen en dat de gebruikers de dienstverlener weten te vinden. Bijvoorbeeld door zoals FMHaaglanden altijd in de panden aanwezig te zijn. FMHaaglanden werkt met facilitair managers per pand, die het mandaat hebben om snel zaken af te doen, en een brug slaan tussen wat de gebruiker wil en wat de dienstverlener moet doen. Daarnaast helpt het als organisaties weten welke diensten een SSO levert. Hiervoor heeft ieder SSO een producten- en dienstencatalogus (PDC), waarbij het facilitaire domein voorop loopt doordat de verschillende dienstverleners samen één rijksbrede PDC hebben gemaakt. Click, call, face De dienstverlening moet niet alleen dichtbij, maar ook toegankelijk zijn. De SSO’s zorgen hiervoor via een click-call-face-aanpak. Afnemers kunnen in een muisklik zaken regelen zoals vergaderruimtes, het aanmelden van bezoekers of het boeken van verlof. Kom je er online niet uit, dan kun je telefonisch contact opnemen. En als computer en telefoon geen oplossing bieden, is er ook ‘face-to-face’ service; bijvoorbeeld bij een servicebalie of via medewerkers die ter plekke de gebruikers helpen – zogeheten floorwalkers. Verder hebben de SSO’s gezamenlijk een klantreis uitgevoerd. Hierbij BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 21
Waar komt SGO 5 vandaan? Voor de start van SGO 5 waren op het terrein van de rijksbedrijfsvoering al veel veranderingen in gang gezet. Zo startte in 2007 het programma Vernieuwing Rijksdienst. Hiermee werden de eerste stappen gezet op weg naar een flexibele en efficiënte rijksdienst, onder andere met de introductie van digitale werkplekken en het opzetten van de eerste SSO’s. Het programma Compacte Rijksdienst zette in 2011 de ontwikkelingen rond de bedrijfsvoering voort, door het maken van rijksbrede bedrijfs-
voeringskaders en het onderbrengen bedrijfsvoeringstaken bij SSO’s. In 2013 kwam vervolgens de Hervormingsagenda Rijksdienst, die streeft naar een rijksdienst met een goede dienstverlening, grotere slagvaardigheid en minder kosten. SGO 5 is het vijfde programma uit de Hervormingsagenda. Het programma valt onder een stuurgroep die bestaat uit de SG’s van OCW (voorzitter), FIN, BZK en VenJ en de dg Overheidsorganisatie van BZK. Een programmateam ondersteunde de stuurgroep.
Slagvaardige aansturing Waar de SSO’s UBR, P-Direkt, SSC-ICT, FMHaaglanden en Doc-Direkt in 2013 via IC’s en andere overleggen werden aangestuurd, is de bestuurlijke drukte sinds januari 2015 flink ingeperkt. De SSO’s van BZK voeren nu zo’n drie keer per jaar bestuurlijk overleg. Hierbij zitten niet meer alle ministeries tegelijkertijd aan tafel. Aanwezig zijn alleen de eigenaar van de SSO (de secretaris-generaal van BZK), de opdrachtnemer (de SSO zelf), een financieel deskundige, een beleid- en kadersteller (het directoraat-generaal Overheidsorganisatie, DGOO), de centraal opdrachtgever (een directeur bedrijfsvoering) en maximaal twee afnemersvertegenwoordigers. De laatste twee partijen vertegenwoordigen alle rijksorganisaties die generieke diensten bij de SSO afnemen.
hoort en wat ieders rol precies inhoudt. Vereenvoudigde bekostiging Aanvankelijk stuurden de SSO’s voor elke afgenomen dienst nog een afzonderlijke factuur aan de verschillende rijksorganisaties. Dat moest makkelijker kunnen. Daar waar de dienstverlening gestandaardiseerd is en de diensten voor ieder ministerie ongeveer hetzelfde zijn – denk aan personeelsadministratie en schoonmaak – is het mogelijk de benodigde kosten per jaar per medewerker te berekenen. Zo weet ieder ministerie precies welk bedrag het jaarlijks voor de diensten moet betalen. De ministeries dragen dit bedrag vervolgens af aan de centraal opdrachtgever, die er weer voor zorgt dat de SSO’s worden betaald voor hun diensten. P-Direkt en FMHaaglanden zijn inmiddels over op deze methodiek van ‘centrale bekostiging’. Met één jaarlijkse bijdrage is de financiering voor de generieke dienstverlening geregeld. Bij de andere drie SSO’s zijn vergelijkbare stappen gezet, zoals het invoeren van een vereenvoudigd kostprijsmodel, minder facturen en minder onderlinge verrekeningen binnen ministeries. Dus: minder financiële drukte en meer transparantie. Waar het om de specifieke diensten gaat, blijven de ministeries zelf opdrachtgever, en blijven zij dus ook de rekening zelf betalen.
Naast het bestuurlijk overleg organiseren de SSO’s een periodiek overleg met de afnemers in de vorm van een (adviserend) afnemers beraad: hoe is het oordeel over de dienstverlening? Aan welke innovaties is behoefte? Ook analyses van klachten, medewerkersonderzoeken, informatie van bijvoorbeeld facilitair managers en floorwalkers en gemeenschappelijke analyses van probleemsituaties zoals ontevredenheid over een nieuwe gebouw, leveren waardevolle informatie op over verbetering en doorontwikkeling van de dienstverlening. Hierbij weten de verschillende partijen steeds beter wat wel en niet op de agenda
Doorontwikkeling na 1 juli 2016 Met het programma is een nieuwe structuur, werkwijze en besturingsfilosofie neergezet. Er zijn bovendien SG-duo’s in het leven geroepen die zich over knelpunten buigen en daar waar nodig impulsen geven. De ministeries en DGOO richten zich steeds meer op het inspelen op externe ontwikkelingen, beleidsvorming, maken van gezamenlijke afspraken en samenwerking. Binnen ministeries ligt de uitdaging nu in de doorwerking naar de organisatieonderdelen. Nu gaat het erom dat iedereen goed in zijn rol groeit, dat de dienstverlening nog beter wordt en dat
zijn vanuit de afnemer – de medewerker of managerin het primair proces – de stappen in de dienstverlening in de keten, bijvoorbeeld bij instroom van een nieuwe medewerker, in kaart gebracht. Hiermee kan de samenwerking tussen de SSO’s van BZK verbeterd worden voor een betere dienstverlening. Kortom: er zijn leerprocessen georganiseerd, die de kwaliteit steeds verder versterken.
22 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
eventuele kostenverhogingen of verlagingen transparant worden gemaakt. Dat alles met als doel dat het vertrouwen toeneemt en dat wordt afgerond wat bij de start gezamenlijk is afgesproken. Per 1 juli 2016 wordt de verdere implementatie van de programmadoelen en de doorontwikkeling van het gedachte achter SGO 5 overgedragen aan ‘de driehoek’: het ministerie van BZK, de SSO’s en ministeries. Het DGOO van BZK neemt vanaf die datum de initiatief- en monitoringsrol van het programma over. De verdere doorontwikkeling en implementatie tot 2018 is en blijft een samenspel tussen de ministeries, SSO’s en BZK, waarbij zij steeds voor ogen houden dat het primaire proces centraal staat. Het geschetste eindbeeld (zie kader) komt daarmee steeds meer binnen bereik: ervoor zorgen dat iedere rijksambtenaar kan rekenen op goede dienstverlening en optimaal ondersteund wordt bij zijn taak voor samenleving en politiek. Onverdroten verder met SGO 5? Als het maar niet doorschiet, vinden de grote uitvoeringsorganisaties (lees het interview vanaf pagina 4). Lees vanaf pagina 24 ook wat Dwarskijker Paul Frissen vindt van centralisering.
Meer informatie • SGO 5: http://bit.ly/BBR201603SGO5 • Dashboard kwaliteitsstelsel (pdf): http://bit.ly/SGO5-dashboard • Service in nabijheid (pdf): http://bit.ly/service-nabij • Departementale bedrijfsvoeringsfunctie (pdf): http://bit.ly/DBV-SGO5 • Bestuurlijk overleg (pdf): http://bit.ly/bestuurlijkoverleg • Centrale bekostiging (pdf): http://bit.ly/bekostiging-SGO5
De oogst van SGO 5 in de praktijk Sari Kramer |
Rijksoverheid / Arenda Oomen
‘Trots op de geboekte resultaten’
Stef Blok Minister voor Wonen en Rijksdienst SGO 5 heeft de afgelopen drie jaar flink wat veranderd binnen de bedrijfsvoering van de Rijksoverheid. Minister voor Wonen en Rijksdienst Stef Blok is blij met de behaalde resultaten. ‘De veranderingen die het programma SGO 5 binnen de bedrijfsvoering van de Rijksoverheid teweeg heeft gebracht, zullen de meeste rijksmedewerkers niet zijn ontgaan. Op alle fronten hebben we flinke vooruitgang geboekt. Zo is met de invoering van de bestuurlijke overleggen de aansturing van de shared service organisaties veel eenvoudiger geworden, en is dankzij de centrale bekostiging – waar P-Direkt en FMHaaglanden inmiddels
al mee werken – de hoeveelheid administratieve handelingen flink teruggedrongen. Als Rijksoverheid kunnen we echt trots zijn op deze resultaten. Als gevolg van een eenvoudiger en efficiëntere bedrijfsvoering worden meer processen gestandaardiseerd. Het heersende beeld is dat efficiënt werken en standaarden hanteren haaks staan op een goede dienstverlening. De resultaten van SGO 5 laten echter het tegenovergestelde zien. Zo zien we de tevredenheid over P-Direkt nog steeds stijgen, terwijl binnen deze SSO alle processen en vrijwel alle diensten inmiddels zijn gestandaardiseerd. Juist die standaardisatie maakt samenwerking over de grenzen heen gemakkelijker, omdat de rollen duidelijk belegd zijn en ieder zijn verantwoordelijkheid kent.
SGO 5 heeft op het gebied van de rijksbedrijfsvoer ing al een paar grote stappen kunnen maken. Maar er zijn ook nog punten waar we verder aan kunnen werken. Zo is mijn grootste wens dat er nog meer vertrouwen ontstaat in de driehoek opdrachtgever, beleid en opdrachtnemer. Vanuit dat vertrouwen kunnen de SSO’s zich concentreren op hun dienstverlening aan de ministeries, en kunnen de ministeries hun regiefunctie steeds verder afbouwen. En het werk is natuurlijk nooit helemaal klaar. We moeten actief blijven werken aan een moderne overheid: kostenbewust, efficiënt en met een dienstverlening van hoge kwaliteit. Ik heb er alle vertrouwen in dat we hier de komende jaren met elkaar nog veel in kunnen bereiken.’
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016 23
Dwarskijker | Deskundigen kijken bij het Rijk naar binnen
Paul Frissen analyseert de moderne staat
‘Ik word niet vrolijk van big data’ Hoogleraar bestuurskunde Paul Frissen is geen fan van de staat als centraal sturend orgaan en hij uit zich sceptisch over de resultaten van overheidsbemoeienis. Daarnaast waarschuwt hij voor de risico’s die het verlangen naar transparantie in de maatschappij met zich meebrengt. ‘De mogelijkheden om data te koppelen en zo nieuwe informatie te genereren zijn fors uitgebreid. Daarmee komt de vrijheid in het geding.’ Jos Widdershoven |
Ingmar Timmer
Functioneert onze Rijksoverheid nog een beetje? ‘Ik ben overwegend positief over het functioneren van het Rijk. De Nederlandse overheid is groot – in de zin dat ze relatief veel geld herverdeelt – in vergelijking met landen om ons heen. Voor zo’n grote organisatie kun je rustig stellen dat het Rijk tamelijk efficiënt werkt en daarom een relatief beperkte omvang heeft. Dat betekent ook dat de bedrijfsvoering in het algemeen op orde is. Is dat namelijk niet het geval, dan kun je onmogelijk efficiënt werken. Het nadeel van een grote overheid die veel geld uitgeeft is wel dat er sneller iets mis kan gaan. Denk aan het uitkeren van toeslagen of de inning van belastingen. En als er iets misgaat in de bedrijfsvoering, straalt dat altijd slecht af. De norm is namelijk dat de bedrijfsvoering goed functioneert. Je kunt jezelf niet op de borst kloppen met een goede bedrijfsvoering, maar je krijgt het wel voor de kiezen als het te wensen over laat.’
degelijk belangrijk, maar het is ook een gegeven; het hoort er gewoon bij.’ Welke veranderingen ziet u in de bedrijfsvoering? ‘De meest in het oog springende verandering is de centralisatie van diverse zaken via shared service centra (SSC’s). De SSC’s moeten zorgen voor een kostenverlaging, maar de vraag is of dat ook daadwerkelijk gebeurt. Centralisatie leidt immers ook tot meer bureaucratie, en bureaucratie zorgt weer voor meer kosten. Ik denk dat je vooraf altijd goed moet kijken of centralisatie het juiste middel is om een situatie op te lossen. Laat ik vooropstellen dat centraliseren buitengewoon zinvol kan zijn. Door het samenbrengen van kennis kun je bepaalde processen inderdaad goedkoper en efficiënter inrichten. Bijkomend voordeel is dat niet elk organisatieonderdeel opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Maar je moet wel goed kijken of de processen zich lenen voor centralisatie. In mijn ogen kan dat alleen bij processen met een routinematig karakter. Het gaat fout als je denkt dat je alle processen routinematig kunt inrichten. Veel processen zijn daarvoor veel te ingewikkeld. En hoe groter en centralistischer de processen, hoe groter de toename van bureaucratische kosten.’
‘Je kunt jezelf niet op de borst kloppen met een goede bedrijfsvoering’
Hoe belangrijk is een goede bedrijfsvoering? ‘Mensen vinden altijd het werk uit hun eigen domein belangrijker dan het feitelijk is. Dat geldt ook voor mensen uit de bedrijfsvoering. Je moet niet vergeten dat het politiekbestuurlijke proces veruit het belangrijkste is binnen de Rijksoverheid. Voor de burger is met name de uitvoering – de wereld van uitkeringen, belastingen, vergunningen – erg belangrijk. Daar draait het allemaal om en de bedrijfsvoering is daaraan ondergeschikt. Zo hoort het natuurlijk ook. Maar veel grote politieke kwesties zitten in de uitvoering van beleid. Bedrijfsvoering is dus wel 24 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Hebt u een voorbeeld? ‘Als je kijkt naar de ICT, dan zou het handig zijn als de s ystemen van alle departementen goed op elkaar aansluiten. Technisch is dat te doen. Dat betekent een
BinnenbeRijk 3 | Juni 2016  25
‘De overheid kan maar beter achter de feiten aan lopen’ Laat ik een voorbeeld geven. Door het waterbeheer wordt er tegenwoordig zoveel data uit het afvoerwater gegenereerd dat je eigenlijk het medicijngebruik per huishouden kunt herleiden, en dus ook het eventuele drugsgebruik. Geen enkele burger zal die gegevens zo verstrekken, maar door alle controlemogelijkheden zijn de gegevens eigenlijk al beschikbaar. Vroeger hadden we het principe van doelbinding (gegevens mogen alleen worden gebruikt voor het doel waarmee ze zijn verstrekt), maar tegenwoordig zijn de mogelijkheden om data te koppelen en zo nieuwe informatie te genereren aanzienlijk uitgebreid, zowel technisch als wettelijk.’
keuze voor een specifieke standaard die vervolgens allerlei gedistribueerde toepassingen mogelijk maakt. Op centraal niveau bestaat dus de wens dat alles met elkaar verbonden is. Maar er zijn ook situaties waarin je bepaalde informatie niet wil delen; informatie die echt geheim moet blijven. Die informatie moet dan op een andere manier worden ondergebracht. Met andere woorden: je gaat uitzonderingen maken. Dan is het geen routine meer en is de vraag of het wel verstandig is om dit centraal te regelen.’ Wat is de impact van ontwikkelingen zoals big data? ‘Door de stormachtige ontwikkelingen op ICT-gebied is het veel eenvoudiger geworden om zaken te controleren. Daarmee wordt de overheid steeds onvriendelijker tegen zijn eigen burgers, hoewel meestal gezegd wordt dat de burger op die manier beter kan worden bediend. Meer maatwerk betekent dat de overheid meer van de burger moet en wil weten. De controlemogelijkheden nemen als vanzelf toe en leiden tot bemoeizucht. De overheid wil alles tot achter de komma regelen voor haar burgers terwijl die daar lang niet altijd op zitten te wachten of in een volledige afhankelijkheidspositie verkeren. Big data helpen daaraan mee. Eigenlijk is het fenomeen big data niets meer dan het oneigenlijk gebruik van gegevens die burgers voor een bepaald doel hebben gegeven. Ik vind dat geen vrolijke ontwikkeling en het is niet te hopen dat de overheid big data gaat inzetten om de uitvoering en bedrijfsvoering te optimaliseren. 26 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
Waarin kan het Rijk dan wel verder innoveren? ‘Moet het Rijk verder innoveren? Volgens mij is dat niet per se nodig. Als je kijkt naar de investeringen in ICT en je zet dat af tegen de relatief lage productiviteitstijging die dat tot gevolg heeft - beter bekend als de productiviteitsparadox - kun je je afvragen of het Rijk constant moet proberen te innoveren. Je moet soms ook genoegen nemen met wat je op het moment hebt. En bovendien hebben we juist een overheid om van tijd tot tijd tegen ontwikkelingen in te werken. De overheid, zo vind ik, kan maar beter achter de feiten aan lopen in plaats erop vooruit te lopen. We hebben soms belang bij wat conservatieve en beschermende krachten.’
Bio Paul Frissen Paul Frissen is decaan en bestuursvoorzitter van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in Den Haag. Ook is hij hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University. Hij publiceerde diverse boeken zoals “De staat van verschil” waarin hij het gecentraliseerde gelijkheidsdenken bekritiseert. In “De fatale staat” beschrijft hij de politieke weigering om tragiek te aanvaarden. Deze weigering is gevaarlijk omdat hij leidt tot een zeer activistische staat die ver achter de voordeur van de burger probeert deze te beschermen, maar daarmee zijn vrijheid aantast. In zijn meest recente werk “Het geheim van de laatste staat” formuleert Frissen een fundamentele kritiek op het verlangen naar transparantie. Volgens Frissen berust de vrijheid van burgers juist op het recht op het hebben van geheimen. Om dat recht te beschermen heeft de staat ook geheimen nodig.
In dubio | Lezers adviseren lezers In deze rubriek vragen lezers hun collega’s bij de Rijksoverheid om advies bij problemen in en rond hun werk.
Hoe voorkom ik dat kunst verdwijnt? BEWUSTWORDING – ‘Kunst moet je altijd met zorg behandelen. Daarom zijn wij vorig jaar met het programma Rijksbrede Kunstvoorziening gestart. Met als doel het professionaliseren van de organisatie en de kwaliteit van de kunstvoorziening in rijkskantoren. Zo worden er kunstbeheerders op locatie opgeleid, komt er een centrale kunstregistratie en geven kunstadviseurs professionele adviezen voor de inrichting van diverse ruimtes. Een hogere bewustwording van wat er hangt en waarom het er hangt, draagt bij aan de waardering van de kunst.’ Annemieke Kluwen, programmamanager Programma Rijksbrede Kunstvoorziening, www.rijksbredekunstvoorziening.nl
VAAS OF SLINGER - ‘Hoe leuk zou het zijn als een kunsthistoricus medewerkers bevlogen vertelt over de kunstwerken in hun werkruimte? Dan gaat kunst leven. Zelfs de stukken die medewerkers op het eerste oog afstotelijk vinden, verdwijnen minder snel in de prullenbak. Wellicht kunnen we ook een ander type kunst uit de enorme collectie van het Rijk tonen. Doorgaans hangt er veel abstracte kunst in onze gebouwen, maar lang niet iedereen waardeert dat. Landschappen, stillevens en schilderijen met een indrukwekkende museumwaardige lijst, zijn veel toegankelijker. Een andere oplossing is het introduceren van meer toegepaste kunst op de werkvloer. Bijvoorbeeld met een designgieter, een prachtige vaas, een grafisch ontworpen slinger voor de verjaardagsstoel, of een designfles opener voor de vrijdagmiddagborrel. Kunst met een praktisch nut wordt gebruikt en verdwijnt niet. Al is het maar omdat de bloemen anders verdorren.’ Diebrichje Oostveen, relatiebeheerder DOC-Direct en doctorandus in de Kunstgeschiedenis
‘Tijdens de vele verhuizingen belanden museale kunstwerken tot mijn grote schrik soms in de container. Hoe krijg ik bij de verhuiscoördinatoren en medewerkers tussen de oren dat kunst belangrijk is en dat we kunstwerken met zorg moeten behandelen?’ Naam bij redactie bekend
AAN STAND VERPLICHT – ‘Kunst in kantoren is de laatste jaren een ondergeschoven kindje. De kelders staan vol met prachtige kunst, soms zelfs van museale waarde. We gaan daar als Rijk niet goed mee om. Niet alleen in het beheer - 10 jaar geleden hadden we nog kritische vragen van de Tweede Kamer over verdwenen kunst maar ook in het benutten ervan. Kunst is heel belangrijk voor de werkomgeving. Dat vraagt om professionele aandacht. Door het afstoten van kantoren komt er steeds meer kunst vrij. Laten we die goed benutten en ons door professionele kunstadviseurs laten adviseren. Want dat zijn we als Rijk aan onze stand verplicht!’ Robin den Hamer, BZK/DGOO
ONDERZOEK – Kunst verhoogt de productiviteit, vermindert stress en heeft een positieve invloed op je gezondheid. Dat zijn geen loze kreten. De wetenschappers Knight en Haslam van de University of Exeter onderzochten de impact van de werkomgeving op werknemers. Het onderzoek vergelijkt het werkgedrag van proefpersonen in vier typen kantoren met elkaar. Drie keer raden welk kantoor het beste uit de bus kwam … In een met kunst en planten gedecoreerd kantoor werken mensen een stuk productiever dan in een kantoor met alleen noodzake lijke attributen. En nog belangrijker: ze voelen zich daar gezonder en gelukkiger. Kiezen mensen zelf hun kunst, planten en inrichting, dan stijgt hun productiviteit en welzijn nog meer. Vooral de vrijheid voor een personal touch maakt een groot verschil. Craig Knight en S. Alexander Haslam (2010) ‘An Experimental Examination of the Impact of Workspace Management Strategies on Well-Being and Productivity’
Ook meedenken? Reageer dan op het volgende dilemma: ‘Tegenwoordig controleer ik als manager niet meer alle verlof. Ik geef medewerkers vertrouwen. Negen van de tien keer gaat dat goed, maar een van hen boekt niet alle verlof in. Hij zegt dat hij het vergeet. Ik wil niet net als vroeger zijn administratie controleren. Wat kan ik doen?’ REAgeren Mail jouw antwoord in maximaal 100 woorden voor 1 augustus naar binnenberijk@minbzk.nl. Heb je zelf een dilemma waarover je advies wilt? Stuur je vraag ook naar de redactie. BinnenbeRijk 2 | Juni 2016 27
De verwondering van … | Lezers verbazen zich
Fleur Tillekens
Cowboys en militairen Jorieke van der Geest |
Marco Peters
Fleur Tillekens keerde na twee jaar bij Bol.com terug als senior adviseur bedrijfsvoering bij het ministerie van Defensie. Twee uitersten die haar blik hebben verruimd. Beide organisaties worstelen op hun eigen manier met het dilemma van structuren en regels.
‘T
oen ik in 2015 terugkwam bij Defensie, was de pot met stroop als een déjà vu. Door de jaren heen hebben we bij de Rijksoverheid heel veel regels verzameld, ook in de bedrijfsvoering. En met grote regelmaat stellen we in een risico-regelreflex nog meer regels op. Ik weet dat het ministerie zich wil loswrikken van het overschot aan belemmerende structuren, maar op mijn eerste dag merkte ik het meteen: dat stroperige is er nog steeds.’ Ruimte en vertrouwen geven ‘Hier ligt een grote kans, want we kunnen veel op wendbaarheid winnen. De wereld verandert zo snel, dat je bewegingsvrijheid nodig hebt om daar tijdig op te kunnen anticiperen. We zouden ons als organisatie moeten richten op het geven van meer ruimte en vertrouwen aan de medewerkers, zodat hun ondernemerschap verder wordt gestimuleerd. Dat zie ik nu te weinig gebeuren. Mensen werken hier nogal eens vanuit belemmerende regels en bijbehorende gedachtenpatronen. Ze denken soms dat dingen niet kunnen of mogen. Dat belemmert nieuwe ideeën en innovatie.’ Structuur, met mate ‘Ik begrijp het dilemma wel. Zonder structuur houd je
28 BinnenbeRijk 3 | Juni 2016
nooit alle radertjes in een grote organisatie draaiende. Dat is precies waar mijn vorige werkgever mee kampte. Bol.com is opgericht vanuit een stoere cowboymentaliteit. Het bedrijf is groot geworden als een flexibele netwerkorganisatie met daarbinnen veel ondernemers. Het was binnen die cultuur daarom not done om de behoefte aan structuur te uiten. Maar Bol. com wordt groter en groter, en zo ontstaat die behoefte er toch. Hoe geef je genoeg structuur zonder “vastgeregeld” te worden? Bol.com en Defensie staan eigenlijk aan tegengestelde kanten van hetzelfde dilemma.’
Over Fleur Tillekens Fleur Tillekens is senior adviseur bedrijfsvoering bij de Bestuursstaf van het ministerie van Defensie. Ze houdt zich binnen de directie Besturing en Innovatie bezig met het verbeteren van bedrijfsvoeringszaken op innovatieve manieren. In haar twee jaar bij Bol.com was ze verantwoordelijk voor projectmanagement, procesverbetering en organisatieontwikkeling. Voor haar uitstap naar Bol.com werkte ze twaalf jaar bij de Koninklijke Marine. Zij was toen consultant Maritieme Instandhouding, consultant Logistieke Diensten en accountmanager Logistiek.