Industrializacion de granos adios intermedirios pantasma by bismark velasquez

Industrialización de granos adiós intermediarios EXPERIENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL, SANTA MARÍA DE PANTASMA.

Créditos

Industrialización de granos adiós intermediarios EXPERIENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL, SANTA MARÍA DE PANTASMA Sistematización producida por: Cooperación Suiza en América Central Programa Inversiones Municipales Equipo técnico de la Cooperación Suiza: Virginia Cordero/ Jefa de programa Karola López/Oficial de Proyecto Alfonso Flores Bermúdez/ Especialista en Comunicación Protagonistas de la experiencia: COOSEMPUPANT, ECOPRASA, EPSA, ESJUSA, USAP - Alcaldía Municipal de Santa María de Pantasma. Investigación de campo para la sistematización: Marissa Azmitia/ Arlen Norori. Consultoras Diseño gráfico: Bismark Velásquez Primera edición: Junio 2017 Impreso en: Bolonia Printing, Managua, Nicaragua Agradecemos la colaboración especial de Sr. Oscar Gadea, Alcalde municipal de Santa Maria de Pantasma, Sr. Juan Alberto Picado, técnico de la Oficina de desarrollo económico Local, así como técnicos y presidentes de las Empresas y Cooperativas participantes de la sistematización.

Esta publicación tiene el ﬁn de contribuir al desarrollo justo y equitativo de la humanidad, su reproducción parcial o total es permitida siempre y cuando se cite la fuente original como Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación.

INDUSTRIALIZACIÓN DE GRANOS, ADIÓS INTERMEDIARIOS

Índice

Glosario Abreviaturas I. Introducción II. Contexto de la experiencia, la situación inicial

6 7 8 10

2.1 Situación inicial de las familias productoras de maíz y arroz

2.2 La cadena de valor de arroz

2.3 La cadena de valor de maíz

2.4 La alcaldía municipal y la gestión del desarrollo económico local

III. La contribución de APIM, sus acciones en el tiempo

IV. Aporte a la cadena de valor de arroz y maíz

4.1 La estrategia de capacitación para el manejo de los cultivos de arroz y maíz

4.2 Capacitación empresarial

4.3 Reactivación del trillo de arroz y la secadora de maíz

V. Funciones y liderazgo de la oﬁcina DEL

5.1 Funciones de la ODEL

VI. Visión de emprendimiento: Unión de empresas y Marcas que distinguen

6.1 La Unión de Sociedades Anónimas de Pantasma USAP

6.2 Pantasma, siempre verde, la marca municipal y las marcas de productos

VII. Puntos de llegada, los cambios logrados 7.1 En la cadena de valor de arroz y maíz

34 35

VIII. Lecciones aprendidas

Bibliografía

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Glosario Escuela de campo de agricultores: método utilizado en procesos de extensión y transferencia de tecnologías, basado en el intercambio de conocimientos de forma horizontal y participativa, fundamentada en la educación de adultos. (INTA, 2014) Desarrollo económico local: Se entiende como el proceso de crecimiento de los sectores económicos-productivos y la capacidad de acumulación de riqueza de un territorio, que apunta a mejorar la calidad de vida de sus habitantes, a través de una intervención consciente y concertada de los actores públicos, privados y de la sociedad civil. (Intercooperation, 2009) Cadena de valor: son las actividades requeridas para que un producto o servicio transite, desde su concepción hasta su entrega a los consumidores y la disposición ﬁnal después de su uso (Kaplinsky y Morris, 2002). Cooperativa: Asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. (Asamblea Nacional, 2005) 6

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Certificado FLO: la certificación de la marca FAIRTRADE son los símbolos del sistema internacional del Comercio Justo “Fairtrade”. Son productos que han sido producidos en condiciones de trabajo dignas y comprados a un precio justo que apoya el desarrollo sostenible de la organización productora. (Fairtrade International, n.d.) Certificado UTZ: Programa de certifación mundial basado en las normas internacionales de producción. Contiene criterios para las prácticas social y ambientalemente apropiadas en el cultivo y aprovisionamiento del café de manera responsable. Buenas prácticas de manufactura: Condiciones de infraestructura y procedimientos establecidos para los procesos de producción y control de alimentos, bebidas y productos afines, con el objeto de garantizar la calidad e inocuidad de dichos productos según normas aceptadas internacionalmente. (NTON 11006-02, n.d)

Abreviaturas APIM: Programa de Gobernabilidad Local e Inversiones Municipales AT: Asistencia Técnica BPM: Buenas Prácticas de Manufactura COOSEMPUPANT Pantasma

Cooperativa de Servicios Múltiples Productores Unidos de

COSUDE: Cooperación Suiza en América Central CV: Cadena de Valor DEL: Desarrollo Económico Local ECA: Escuela de Campo de Agricultores ECOPRASA Empresa de Crédito y Comercialización Comunitaria Pedro Pablo Rivera Alanís S.A EPSA Empresa de Productores de San Antonio S.A. ESJUSA Empresa Esperanza 23 de Junio S.A. EMAJUSA: Empresa Manos Amigas S.A. Mzs Manzanas ODEL Oﬁcina de Desarrollo Económico Local ONG Organización No Gubernamental QQ Quintales USAP Unión de Sociedades Anónimas de Pantasma NTON: Norma Técnica Obligatoria Nicaragüense

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I. Introducciรณn

El Desarrollo Económico Local (DEL) ha sido uno de los componentes claves del Programa de Gobernabilidad Local e Inversiones Municipales de la Cooperación Suiza en América Central. Durante la fase V (20132015), el programa emprendió esfuerzos junto a las alcaldías municipales de El Cuá; El Tuma-La Dalia; Santa María de Pantasma; Río Blanco y Matiguás, para fortalecer y generar capacidades en el personal técnico de las municipalidades en el tema DEL. Estos esfuerzos resultaron en el desarrollo de diversos proyectos cuyas experiencias están resumidas en un compendio de sistematizaciones de las cuales forma parte esta publicación.

Industrializaciónde granos, adiós intermediarios, sintetizamos la experiencia protagonizada por las Cooperativa: COOSEMPUPANT, ECOPRASA, EPSA, ESJUSA, USAP - Alcaldía Municipal de Santa María de Pantasma. A través de este caso, se evidencia la importancia de la participación de los sectores productivos en el análisis de cadenas de valor municipales para la construcción de un plan de desarrollo local. La sistematización de experiencias de la industrialización de granos en Santa María de Pantasma, también reﬂeja cómo la creación de una Oﬁcina de Desarrollo Local (ODEL) en la municipalidad, es vital para mejorar la asistencia a familias productoras y aumentar la calidad de su participación en los distintos eslabones de la cadena de maíz y arroz.

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II.

Contexto de la experiencia, la situaciรณn inicial

Santa María de Pantasma es un municipio de referencia nacional cuando de producción agrícola y pecuaria se trata, favorecido por sus condiciones agroclimáticas y suelos aptos para las actividades agrícolas tecniﬁcadas. Cuenta con abundantes recursos naturales propicios para el agroturismo.

2.1 Situación inicial de las familias productoras de maíz y arroz El cultivo de arroz y maíz en Santa María de Pantasma data de algunas décadas. Tradicionalmente ha estado en manos de familias con propiedades cuyas extensiones van de pequeñas parcelas de una sexta parte de manzana a ﬁncas de diez manzanas. Distintos factores provocaban que los agricultores vendiesen sus cosechas a precios bajos. En el caso del arroz, por un lado; en Pantasma no existían trillos, lo cual obligaba a los productores a vender localmente o a través de intermediarios en centros de acopio en municipios vecinos; por otro lado, las familias cultivaban variedades muy susceptibles al quiebre, lo cual afectaba su precio ﬁnal. A esto se sumaba que pocos productores tenían

conocimiento sobre cómo determinar los grados de humedad y cómo eso- entre otros factores- incidía en la ﬁjación de los precios. Los agricultores que sembraban maíz se veían afectados por altos costos de producción, la inexistencia de infraestructura para el secado y la intermediación de comerciantes. En 2012, los malos precios incidieron en una considerable reducción de las manzanas dedicadas al cultivo de este grano.

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Tabla 1. Características básicos de las familias productoras de arroz y maíz en Pantasma

AArrro roz

Maaíz íz

Unidades y sistema de producción

Sistemas diversiﬁcados café, maíz, frijoles, arroz. Se usan variedades que no son adecuadas para el trillado, es decir, se quiebra el grano fácilmente. Se desconoce el procesamiento de trillado para el arroz. La producción es para la venta

Sistemas diversiﬁcados café, maíz, frijoles, arroz. Costos de producción son altos y precio de venta bajo. La producción es para autoconsumo. Ha bajado el número de mz cultivadas. El clima húmedo de Pantasma no permite almacenar maíz con 20% de humedad relativa de campo

Asistencia técnica (AT)

El servicio de AT es limitado. Las casas comerciales orientan mediante sus técnicos sobre el uso de los agroquímicos para los cultivos. Las ECA proveen AT y capacitación

Tecnología de trillado de arroz y secado de maíz.

Existe infraestructura de trillo para arroz pero se encuentra en mal estado y sus costos de renovación son altos, exceden la capacidad de las familias asociadas en la empresa

La maquinaria existente para el secado está en mal estado, su renovación requiere un capital que no lo tienen las familias asociadas en la empresa

Mercado

El punto de venta más cercano es el valle de Sébaco ubicado a 74 Km de Pantasma, donde están las empresas trilladoras y son éstas las que deﬁnen la calidad del grano y el precio. La producción se vende en granza húmeda y las familias productoras compran arroz trillado para su propio consumo.

Los productores de maíz deben vender el maíz cuando este presenta el 20% de humedad, de lo contrario enfrentarán pérdidas en la producción. Esta situación es aprovechada por intermediarios debido a esta situación, establecen el precio, sin tomar en cuenta la calidad del grano. Los productores vender de manera individual y colectiva.

Las empresas conformadas por familias productoras de arroz y maíz; la presencia de organizaciones no gubernamentales (ONG), en Pantasma contribuyó en años anteriores a generar procesos de asociatividad, creando organizaciones de productores con una razón social de empresas y cooperativas. Las empresas brindan servicios de crédito, asistencia técnica y comercialización, su ﬁnalidad es generar rentabilidad. 12

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En el cultivo de maíz, estas empresas han ﬁnanciado cantidades de producción y almacenamiento; los costos por manzana del cultivo ascendían a 14 – 16 mil córdobas. Debía producir al menos 80 quintales para mantener el punto de equilibrio, con un precio de 200 córdobas, sin embargo; el precio era más bajo, lo que ocasionó la reducción de las áreas de siembra. Hay experiencias de comercialización de maíz en cantidades

signiﬁcativas y económicamente satisfactorias con la compañia Café Soluble S.A, sin embargo; por la baja en la producción de maíz y el riesgo de pérdidas por bajo precio, este tipo de tratos no fueron sostenible.

2.2 La cadena de valor de arroz En el eslabón de producción, las familias no tienen acceso a servicios de AT ni de transferencia de tecnología que promuevan variedades adecuadas, lo que ha inﬂuido en los bajos rendimientos del cultivo. En los eslabones de acopio y comercialización, están presentes empresas que acaparan y deﬁnen el precio de la producción, utilizan los servicios de trillado en el valle de Sébaco y posteriormente comercializan en el municipio y a nivel nacional.

Características y limitaciones de la CV de arroz 

Las familias productoras participan en la cadena entregando su arroz ya cosechado en granza húmeda a compradores intermediarios; el limitado acceso a la comercialización y procesamiento les hace depender de intermediarios.



Ante la falta de entidades de ﬁnanciamiento para pequeños y medianos productores en el municipio, las empresas agropecuarias o comerciantes locales ﬁnancian la producción con insumos y dan servicios de AT para la cosecha, esto hace que las familias productoras no accedan a otras opciones de mercado.



Este cultivo se considera más rentable que el maíz; sin embargo, los cálculos realizados en el análisis de cadena reﬂejan que el productor tiene como ingreso neto por quintal 4.87 dólares, en cambio la comercialización obtiene un ingreso neto por quintal de 29.92 dólares, lo que reﬂeja falta de equidad en la cadena.



Las familias productoras y sus organizaciones tienen limitado acceso a la información de mercados y a la transferencia de tecnología.

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Tabla 2. Participantes en la Cadena de Valor de arroz Producción Familias no organizadas Familias asociadas en Cooperativas que ﬁnancian la producción de arroz y brindan AT:  ESJUSA  ECOPRASA  COSERSOL  COOSEMPUPANT  Cooperativa Bulcumay



Acopio

    

 

ESJUSA Agro servicio La Revancha Agro Iris Agropecuaria Cristo Rey Agro Pantasma Comerciantes intermediarios

Beneﬁcio

   

Comercialización

Samuel Mansell Trillo Río Viejo Agricorp Trillo Las Torres

 

Samuel Mansell ACRICORP

Mercado

Mercado nacional

2.3 La cadena de valor de maíz En la CV de maíz, las familias y sus empresas cooperativas están presentes en el eslabón de producción. En los eslabones de acopio y transformación solamente tienen presencia los intermediarios, debido a la carencia de un

servicio de secado. Las organizaciones de productores ofrecen servicios de crédito y AT. Las casas comerciales brindan crédito a cooperativas y a productores individuales.

Características y limitaciones de la CV de maíz 



Las familias productoras enfrentan problemas de baja productividad de los cultivos, diﬁcultades en el ﬁnanciamiento, pocas oportunidades de agregar valor al cultivo en el municipio y muchas limitaciones para participar en el mercado. El eslabón de totalmente en

acopio está manos de

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intermediarios que controlan los precios por factores económicos y determinan la calidad del producto en base a estándares establecidos por ellos. 

Las familias productoras necesitan desarrollar una visión empresarial para gerenciar y administrar sus unidades económicas y elaborar estrategias de mercado.

Tabla 3. Participantes en la Cadena de Valor de maíz Producción 



Familias productoras individuales Familias asociadas en Cooperativas:  Bulcumay  COPREVIDA  COOPROPAN  COOSMUNICA  Cooperativa de Mujeres Wale Familias asociadas en Cooperativas:  EPSA  ECOPRASA  ESJUSA  EMAJUSA

Acopio

Beneﬁcio

Comercialización



Comerciantes intermediarios



Comerciantes intermediarios

Comerciantes intermediarios venta de maíz



ENABAS -compra de maíz programa CRISSOL



PMA – compra de maíz por medio del programa P4<P

Mercado

Mercado nacional

Mercado internacional

2.4 La alcaldía municipal y la gestión del desarrollo económico local La municipalidad reconoce que las ONG´s han impulsado acciones de desarrollo rural en el territorio, como la formación y fundación de las empresas de productores. Estas acciones las dirigía, la ONG Project Concert International PCI, que conformó cinco empresas de las cuales cuatro fueron beneﬁciadas con el proyecto de la instalación de la planta de secado y una cooperativa con el proyecto de rehabilitación del trillo de arroz. La Alcaldía creó en el 2014 la Oﬁcina de Desarrollo Económico Local (ODEL), que ha trabajado desde entonces impulsando proyectos sostenibles. Anteriormente la alcaldía se centraba en mejorar la infraestructura local, por la importancia de las carreteras para el transporte de la producción. En su partida presupuestaria había un fondo del 5% para impulsar acciones con grupos de

mujeres, que eran ejecutados por otras organizaciones como FUMDEC; si estos fondos no se ejecutaban terminaban siendo trasladados a otro rubro. Algunos proyectos impulsados por la alcaldía, carecían de una visión con perspectiva de género y esto le permitió tener experiencia en coordinación con ONG´s y las empresas de productores. Las ONG´s se dedicaban a los proyectos sociales y la alcaldía a mejorar la infraestructura municipal, entre ellos; mejora de caminos, el acceso al agua potable y la electricidad. El trabajo individual de las ONG´s con las organizaciones de productores y la alcaldía enfocada en la mejora de la infraestructura han contribuido a que en el municipio, se concretaran alianzas público – privadas, para superar las limitaciones que enfrentaban las familias productoras.

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III.

La contribuciรณn de APIM, sus acciones en el tiempo

En la tabla siguiente se aprecian la metodología de fomento DEL con enfoque de CV, utilizada por el proyecto APIM,

las fechas y las acciones importantes de la implementación en el municipio de Pantasma.

Ilustración 1. Implementación de la metodología DEL con enfoque de CV en Pantasma

Acuerdo de Cooperación COSUDE – Gobierno Local. 2013 La Alcaldía convoca a cooperativas, representantes de empresas, cooperativas, y comercio.

Establecimiento de la ODEL en la Alcaldía de Pantasma. 2013

Se deﬁnen sus funciones. Se elige a la persona responsable. Se informa a los sectores productivos.

Conformación Del grupo Impulsor. 2013

Se capacita en temas de Cadena de valor y DEL. Convocatoria a empresas, sectores económicos del municipio. Funcionarios de la alcaldía, Nitlaplan, miembros de cooperativas y de empresas. 07:23

Mesa de Concertación de la Cadena de Valor. 2013

Análisis de Cadena de Valor. 2013

En el marco del Plan DEL se analizan las CV de maíz, arroz, café, ganado Se seleccionan las cadenas de maíz y arroz en base a criterios El análisis expone en qué eslabones se debe realizar la inversión.

Fomento Desarrollo Empresarial, ejecución de los proyectos Fortalecimiento del servicio de secado en maíz y Reactivación del trillo de arroz

Se forma la mesa de Desarrollo Económico Local y se elabora un Plan DEL, En la mesa de concertación se han integrado productores independientes, no organizados en cooperativas ni empresas.

Formulación del Plan Concertado y de los proyectos: Fortalecimiento del servicio de secado en maíz y Reactivación del trillo de arroz. 2015

El análisis de CV se incorpora al Plan DEL. Se formula el o los proyectos de mejora de la participación de las familias productoras en la CV seleccionada. Se selecciona a ECOPRASA para administrar el proyecto.

Se conforma la comisión de seguimiento integrada por miembros de cooperativas, empresas y ODEL, la ﬁnalidad es la transparencia en la administración y ejecución. Se conforma la unión empresas llamada USAP. Se licitan las máquinas e implementos tanto de arroz y maíz. Poco a poco se instala cada planta, para trillar y secar. Capacitación para el uso de la máquinas. Se rehabilitan el trillo de arroz y la planta secadora de maíz. El trillo de arroz y la secadora de maíz, empiezan a brindar sus servicios a las familias productoras.

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IV.

Aporte a la cadena de valor de arroz y maĂz

Con la ﬁnalidad de fortalecer las CV de arroz y maíz, APIM desarrolló dos proyectos con la Alcaldía de Pantasma. La municipalidad conformó un grupo de gestión y administración de proyectos integrado por una cooperativa y cuatro empresas de productores.

Las tareas realizadas por este grupo fueron: a) asesorar la ejecución de los dos proyectos; b) participar en la toma de decisiones concernientes al fortalecimiento de las dos CV; c) realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de los mismos. El diagrama expone las organizaciones de productores que integran el grupo asesor y sus funciones.

Ilustración 2. Organizaciones de productores que integran el grupo asesor ECOPRASA Administra los recursos que la Alcaldía Municipal transfiere para la ejecución de los dos proyectos, para fortalecer la CV de arroz y maíz. COOSEMPUPANT Coordina acciones de compra, reactiviación del trillo de arroz, adquisición de la secadora de maíz y contrata personal. Solicita a ECOPRASA los fondos utilizando los mecanismos acordados con la alcaldia. Rinde cuentas a ECOPRASA. EPSA, ESJUSA, EMAJUSA Miembros del grupo asesor, verifican y fiscalizan la ejecución del proyecto que fortalece las CV de maiz y arroz.

Este grupo se formó con cinco miembros de cada una de las empresas. Los representantes participaron en un 95% en la toma de decisiones concernientes a la reactivación del trillo de arroz; la adquisición de la maquinaria para el secado de maíz y las capacitaciones para el fortalecimiento de las respectivas CV. Las organizaciones ECOPRASA, EPSA, ESJUSA, EMAJUSA y COOSEMPUPANT, formaron una alianza que es considerada por los miembros como una necesidad para avanzar en la ejecución del proyecto. La empresa ECOPRASA cuenta con personería jurídica, estatutos y está debidamente registrada.

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4.1 La estrategia de capacitación para el manejo de los cultivos de arroz y maíz Combina desarrollo de capacidades que tienen que ver con el manejo de los cultivos y el fortalecimiento empresarial para un manejo eﬁciente de las plantas del trillado de arroz y secado de maíz. Para la capacitación técnica se eligió trabajar con la modalidad de las Escuelas de Campo de Agricultores (ECA), mediante la cual se ampliaron los conocimientos básicos sobre los cultivos de arroz y maíz.

Las cualidades por las que se seleccionó esta metodología fueron; a) permiten desarrollar procesos de educación no formal, parten del conocimiento de los participantes; b) la capacitación se desarrolla de acuerdo al ciclo de vida del cultivo; c) las actividades de capacitación se realizan en las ﬁncas seleccionadas de los productores.

Tabla 4. Capacitación técnica para productores de arroz y maíz

Objetivos

Arro Ar rooz

Maíz

Apoyar la gestión técnica, económica y controles ﬁtosanitarios de los productores agropecuarios para que se apropien de las técnicas adecuadas para el manejo del cultivo del arroz.

Promover buenas prácticas agrícolas en el cultivo del maíz.



 

Temáticas 



Obras de conservación de suelos y aguas en arroz. Buenas prácticas agrícolas en arroz(BPA) Manejo de la fertilidad y fertilización del suelo. Identiﬁcación y control de plagas y enfermedades del cultivo del arroz. Manejo de la cosecha y post cosecha del cultivo del arroz.



Manejo de la fertilidad y fertilización de suelo. Implementación de obras de conservación de suelos y aguas. Controles sanitarios -inocuidad-en planta de secado. Abonos verdes.

Duración

De acuerdo a la duración del ciclo productivo del rubro.

Facilitación

Técnico de la cooperativa.

Técnicas de enseñanza

Con el método aprender haciendo se han desarrollado jornadas en las que se desarrollan los temas de manera teórica y práctica.

Número de participantes

53 socios en la cooperativa.

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Técnico de ECOPRASA en coordinación con técnicos de las otras empresas participantes.

800 productores asociados en las empresas.

Es importante señalar que el proyecto no contemplaba capacitaciones en el rubro de maíz, sin embargo las organizaciones lo realizaron con fondos propios.

La AT se centró en dar seguimiento a las recomendaciones que debían ejecutar los agricultores en las etapas crí cas del cul vo.

Resultados 

Se ha mejorado las capacidades en las familias agricultoras para un manejo agronómico adecuado de los cultivos. Las ECA han propiciado el intercambio de conocimientos entre los productores, lo que ha contribuido a identiﬁcar las problemáticas presentes en los cultivos y la búsqueda de soluciones para abordarlas



El personal técnico de las empresas ha mejorado sus relaciones y acciones de coordinación para la AT y la capacitación de los socios.



En las asociaciones de productores; se ha capacitado socios, hijos, hermanos de socios y personas ajenas a la cooperativa, pero que mantienen vínculos con ellas. Las personas capacitadas pasan a ser parte del capital humano de las empresas y del municipio y están en disposición de brindar capacitaciones mediante las ECA.

4.2 Capacitación empresarial La capacitación respondió a la necesidad que tenían las empresas, de contar con personal caliﬁcado para incrementar la productividad y mejorar su desempeño. Ilustración 4. Temáticas de la capacitación empresarial

Arroz 

Buenas Prácticas de Manufactura



Mercadeo agropecuario



Manejo de almacén e inventario



Administración del crédito

Maíz 

Mercadeo de productos agrícolas



Gestion y administración de crédito



Buenas Prácticas de Manufactura

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Los temas de capacitación indican que la formación empresarial estaba relacionada con el desarrollo de competencias para un mejor desempeño en el uso de la nueva tecnología para trillo y secado. Estas competencias ayudaron a desarrollar estrategias de mercado tanto en la producción de arroz y maíz y en el

trillado y secado; así como a una eﬁciente gestión y manejo del crédito por parte de la cooperativa y empresas hacia sus socios. De igual manera mejoró la gerencia y administración de las mismas. Aspectos básicos del proceso de capacitación se describen en el diagrama siguiente.

Ilustración 3. Proceso de enseñanza - aprendizaje en la formación empresarial

Enseñanza

Método Aprender Haciendo, se utilizan ejemplos vinculados a la dinámica de las cooperativas y la producción agricola.

Competencia

Competencias que favorecen una visión empresarial de los productores.

Aprendizaje

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Productores aprenden gestionar y adminsitrar.

Resultados 

Se ha mejorado la gestión gerencial y administrativa, por ejemplo, anteriormente algunas cooperativas no guardaban la garantía de sus socios – clientes en lugares seguros; hoy en día se cuenta con cajas fuertes. Hay que tomar en cuenta que en Pantasma no hay servicios bancarios; es decir, se ha tomado conciencia de mejorar la seguridad de los fondos existentes en las empresas y de los socios.



Se ha aprendido a identiﬁcar los riesgos del crédito.



Se han ajustado las políticas y mecanismos del crédito, el reglamento de las empresas, y cooperativa con enfoque de género, aspectos que les prepara para un crecimiento de socios.



Se ha ampliado el servicio en la cadena de valor en el eslabón del beneﬁciado con el trillado del arroz y secado del maíz, a los socios y no socios, lo que contribuye a una sostenibilidad económica de la cooperativa, las empresas y sus socios.

4.3 Reactivación del trillo de arroz y la secadora de maíz El objetivo de este proceso era cerrar la brecha en ambas CV, reactivando el trillo de arroz e instalando la secadora de maíz para brindar los servicios en los meses de temporada. COOSEMPUPANT busca ampliar su participación en la cadena, avanzando a los eslabones de acopio, comercialización y con ello -en el rubro del arroz- sustituir el rol de los intermediarios para que cada productor pueda incrementar sus ganancias. Para la reactivación del trillo de arroz, la inversión general asciende a U$109,500.00 el proyecto de COSUDE aportó U$77,500.00 y la diferencia la cooperativa. Este tendrá una capacidad de trillar 320 QQ por día, para un procesamiento mensual de 8,320 QQ. Para las empresas EPSA, ESJUSA, EMAJUSA y ECOPRASA, en lo que se reﬁere al maíz, se busca procesar

y vender de manera más directa el maíz, para incrementar ganancias de productores socios de la empresa. La inversión asciende a un monto total de U$146,543.73 el proyecto ha aportado U$79,000.00, la diferencia fue asumida por las empresas. La secadora de maíz se instaló cercana al trillo de arroz. Ambos proyectos fueron administrados por ECOPRASA en relación a la ejecución. La introducción de la infraestructura se concretó mediante los siguientes pasos: 1. Alianza entre las empresas, por iniciativa del gobierno local se constituyó un grupo que asesora y toma decisiones con relación al proyecto, incluyendo la adquisición de las maquinarias y equipos.

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2. Elaboración de los TdR de compra de maquinaria y equipos e implementos; implicó varias visitas a la capital para identiﬁcar la maquinaria adecuada para el trillo y la secadora. Se valoró capacidad, los requerimientos de asistencia técnica en la instalación y capacitación para el manejo de las mismas. 3. Adquisición e instalación de los equipos y capacitación en el uso de los mismos; esta gestión ha llevo más tiempo de lo esperado. Es de destacar que la máquina secadora tiene la posibilidad de ser usada en otros tipos de granos por lo que es posible que la cooperativa diversiﬁque los servicios que ofrece. 4. Capacitación en BPM y alianza con MINSA; Miembros de las cooperativas han sido capacitados en la implementación de las BPM, la alianza con MINSA no se ha concretado ya que las

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plantas de trillado y secado no están ofertando sus servicios actualmente. 5. Estrategias de acopio y comercialización; se han contemplado estrategias de acopio para ambos servicios; en general incluyen: 

Se garantiza el crédito en insumos, respaldado con un contrato y en el que se describe en una de sus cláusulas el compromiso a procesar la producción con la cooperativa.



Alianzas con entidades o personas que habilitan los cultivos a ﬁn de aprovechar la capacidad instalada de las plantas.

6. Oferta y ejecución de los servicios de trillado y secado; pondrá a disposición a 418 familias productoras socias, presocias y clientes de las empresas y cooperativa, los servicios de

trillado de arroz y secado de maíz. Inicialmente será para procesar la producción de sus socios, sin embargo es posible que de servicios a intermediarios, si se puede darán servicio a intermediarios que lo soliciten. En el año 2014 inició operaciones el

trillo de arroz, sin embargo, debido a la sequía que enfrentaron las familias productoras en el año 2016 no se cosechó arroz. Actualmente se han establecido alianzas entre los productores para sembrar arroz en el ciclo agrícola del año 2017.

Resultados 

Las familias productoras asociadas a la coopera va y a las empresas, están conscientes que son dueñas del trillo y de la secadora, que tendrán rentabilidad por estos servicios y mayores ingresos que mejorarán su calidad de vida.



Asociaciones de productores y de comerciantes de Pantasma, enen expecta vas de u lizar los servicios del trillo de arroz y la secadora de maíz, a ﬁn de evitar llevar sus productos al Valle de Sébaco y reducir sus costos.



La presencia de la secadora de maíz, ha inﬂuido para que los intermediarios ofrezcan un mejor precio del maíz en el municipio.



Hay apertura para fomentar alianzas entre dis ntas coopera vas productoras de granos básicos en el municipio; para la venta de servicios de trillado de arroz y secado de maíz.



Esta experiencia está siendo reconocida por productores de café, debido a que no hay beneﬁcio en el municipio; el café es el rubro más importante.



Este fortalecimiento ha contribuido a mejorar las relaciones de las coopera vas con el gobierno local.

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Funciones y liderazgo de la oďŹ cina DEL

Antes de la creación de la ODEL, el rol principal de la municipalidad era el de mejoramiento de infraestructura y servicios básicos. Las tareas de asistencia técnica y fortalecimiento de los productores, estaban principalmente en manos de ONG´s. Estas instituciones apoyaron a los agricultores a organizarse en cooperativas y asociaciones y en buena medida su accionar controbuyó con el desarrollo económico de Pantasma.

La ODEL fue creada en el marco del programa APIM, a finales de 2013 e inicio de 2014. El proceso de creación comenzó con la organización de un grupo impulsor integrado por Alcaldía Municipal de Pantasma, NITLAPAN y ESJUSA, que fue capacitado en DEL y que estuvo a cargo de definir las tareas que tendría la oficina. A 2017, dos años después de su creación, la ODEL ha logrado que, sus acciones estén incluidas en la planificación y sus gastos operativos sean asumidos por la alcaldía los actores destaca su importancia como espacio de concertación.

Tabla 5. Deﬁniciones sobre la ODEL y su importancia Productores

Empresas

Alcaldía

Es un área estratégica – de la alcaldíapara coordinar con los sectores productivos, incluyendo grupos de mujeres organizadas

Es un espacio de concertación donde nosotros con toda conﬁanza podemos plantear las problemáticas y buscar las posibles soluciones

Somos un aliado de los sectorees productivos para impulsar el desarrollo económico local y realizar el rol que nos corresponde como facilitador

5.1 Funciones de la ODEL 

Impulsar el DEL en el municipio, mediante estrategias que ayuden a iden ﬁcar las limitaciones que enfrentan las familias productoras en los diferentes cul vos. Entre estas estrategias están: a) elaborar colec vamente el Plan DEL en el que par cipen los dis ntos sectores económicos; b) realizar el análisis y ges ón de las cadenas de valor; c) formular e impulsar proyectos que incorporen a grupos vulnerables como mujeres productoras y la

juventud. En el ámbito de los grupos de mujeres, se ha impulsado dos proyectos exclusivos para mujeres, uno fue la creación de una red produc va y de comercialización de pollo criollo y el otro ha desarrollado capacidades en pastelería y repostería. 

Coordinar y facilitar la comunicación entre el gobierno local y las asociaciones o empresas de productores, para ello es parte de la comisión

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de seguimiento al desarrollo municipal creada en la alcaldía. La comisión se enfoca en valorar el desempeño de los proyectos y mantener una relación constante con las entidades ﬁnanciadoras. 

Gerenciar el DEL mediante la identiﬁcación de demandas y oportunidades de desarrollo en los distintos sectores productivos, de allí que una modalidad de la ODEL es convocar a los sectores productivos y con ellos construir propuestas que puedan ser gestionadas ante organismos ﬁnanciadores. Se promueve una toma de decisiones conjunta en

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dos dimensiones; la primera a lo interno de las empresas de productores; la segunda, entre los distintos sectores económicos. 

Brindar servicios de desarrollo empresarial a las empresas o sectores productivos que lo demanden, esta responsabilidad está contribuyendo a que la ODEL establezca vínculos con el comercio local. Otra expresión es que se está apoyando la gestión y diseño de una marca para la red de mujeres productoras de la comunidad de Wale.

Resultados 

La creación de la ODEL permitió construir capacidades en DEL que viene a fortalecer el capital humano del municipio; se está acumulando experiencia en la importancia del análisis y gestión de cadena de valor. De manera similar, se han fortalecido las habilidades para coordinar y promover intercambios de experiencias en la gestión del conocimiento.

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Los servicios de la ODEL están siendo solicitados por sectores productivos y comerciales; se solicitan servicios que tienen que ver con la conformación de asociaciones productivas, gestión de proyectos, solicitudes de reducción de impuestos y otros.

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La ODEL contribuye a fortalecer las alianzas entre las empresas de productores, ya que éstas aportan al diálogo. Las empresas participantes en el proyecto concretaban sus acciones de manera individual, no mantenían vínculos, menos aún proyecciones de desarrollo conjuntas.

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Se ha conformado la Unión de Sociedades Anónimas de Pantasma (USAP) conformada por las empresas y la cooperativa participantes en APIM, alianza que cuenta con respaldo jurídico. Desde esta instancia los productores toman decisiones relacionadas con el trillo y la secadora. Adicionalmente, acuerdos que encaminen a lograr, por ejemplo; compras conjuntas que representen un volumen relativamente alto, que baje el precio y favorezca a cada uno de sus socios. Otro aspecto es la comercialización de la producción.

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VI.

Visiรณn de emprendimiento: Uniรณn de empresas y Marcas que distinguen

6.1 La Unión de Sociedades Anónimas de Pantasma USAP USAP es el acrónimo de la Unión de Sociedades Anónimas de Pantasma formada por las empresas: ECOPRASA, EMAJUSA, EPSA, ENJUSA; Pantasma siempre verde, es la marca municipal acordada por las empresas y el gobierno local para representar al municipio, la cual deberá acompañar a las marcas que las distintas empresas desarrollen para sus productos. Para llegar a formar la unión de empresas y la marca municipal, las asociaciones y el gobierno local han recorrido un largo camino, cuyas bases fueron cimentadas antes de la ejecución del proyecto APIM quién ha propiciado su fortalecimiento. Su propósito es: mejorar la calidad de vida de sus socios, mediante las estrategias; a) administrar eﬁcientemente los servicios del secado del maíz; b) comercializar el maíz producido por sus socios con una marca propia asociada a la marca municipal; c) gestionar el conocimiento promoviendo el intercambio entre las empresas; d) gestionar negocios, por ejemplo: las compras colectivas que ayuden a bajar costos. APIM incluyó en el proyecto la posibilidad de crear un consorcio entre las empresas, este consorcio es USAP. Las empresas que han conformado USAP surgieron en el año 2007. Sus perﬁles de producción son similares; familias productoras de granos básicos como maíz, frijoles y arroz. Para esa fecha, una ONG que trabajaba en la zona tenía como objetivo apoyar con un capital a

disposición de las asociaciones; había experiencia en cooperativismo pero estas habían decaído, esto motivó a que los socios optarán por la constitución de empresas, algunas de ellas iniciaron con montos hasta de 7 mil córdobas como capital. Las empresas ECOPRASA y EJUSA gestionaron crédito para una secadora de maíz, el cual no fue concedido, ya que la ﬁnanciadora consideró que no cumplían con los requisitos. Como municipio ya teníamos antecedentes de cooperativismo. Antes de 2013 habíamos conformado más de cien cooperativas impulsadas por distintos proyectos, pero; la mayoría se fueron desvaneciendo por la cultura del “no pago” de muchos cooperados y por el poco conocimiento de cómo funcionan y se administran. Miembro JD de empresa

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Entre las motivaciones para formar la USAP se identiﬁca: a) sentar precedentes para una buena administración de la secadora de maíz, que responda a las necesidades de las familias productoras y solventar

la problemática de los productores; b) concretar la posibilidad de vender el servicio de secado a intermediarios; c) acopiar y comercializar maíz producido en la zona. .

Tabla 6. Elementos que ayudaron a crear la USAP, antes y durante APIM Antes de APIM desde 2007

Con APIM durante la implementación del proyecto

Se opta por conformar empresas, se comprende que las empresas pueden surgir con pequeños capitales.

Se conforma el grupo de gestión y administración del proyecto integrado por ECOPRASA, EPSA, ESJUSA, EMAJUSA y COOSEMPUPANT.

Se adquieren elementos básicos para administrar una empresa y se comprende la importancia de “cobrar” y el daño del “no pagar”.

ECOPRASA es seleccioanda para ejectar el proyecto, por su buena trayectoria empresarial. Se fortalecen las capacidades empresariales.

Se impulsa la “cultura de pago” como mecanismos para que la empresa sea sostenible. Se solicita prenda por cada crédito, el tiempo de pago se extiende a 6 meses.

El análisis de CV ayudó a comprender la importancia y servicios del trillo y de la secadora de maíz, solo la unión puede hacer que funcionen adecuadamente y estén al servicio de los productores.

La USAP cuenta con personalidad jurídica, estatutos y registros para su funcionamiento. Actualmente representa alrededor de unas mil familias productoras de granos básicos en Pantasma. COOSEMPUPANT, que actualmente administra la trilladora de arroz, está en coordinación con USAP para formar parte de esta unión empresarial.

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6.2 Pantasma, siempre verde, la marca municipal y las marcas de productos La marca municipal tiene la intención de convertirse en un signo que identifique y muestre la calidad del producto que se produce y procesa en Pantasma. En el contexto del proyecto, COOSEMPUPANT y USAP han desarrollado estrategias para el acopio y la comercialización; contemplando la creación de una marca para sus productos en la comercialización. COOSEMPUPANT es la cooperativa que administra el trillo de arroz, actualmente debido a una sequía en años anteriores los asociados no sembraron arroz, y el trillo no está brindado sus servicios. Sin embargo, la cooperativa ha dado pasos para cumplir con los registros necesarios para identificar la producción con la marca: Arroz Pantanal. Actualmente el diseño ya está aprobado. USAP por su parte, diseña la marca Maíz del Valle que será utilizada para identificar la producción de maíz de la zona. De manera similar han realizado los pasos necesarios para su registro. La meta de la USAP en este sentido es: alcanzar el estándar de calidad en campo y en secado de maíz; para ello, brindaran servicios de AT.

Resultados 

USAP y COOSEMPUPANT han perﬁlado sus estrategias para acopiar, almacenar y comercializar sus productos.

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Las marcas para ambos productos han sido diseñadas y están aprobadas.

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El personal de las plantas está capacitado en la implementación de las BPM.

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USAP tiene en sus planes comprar otra secadora de maíz para cubrir las necesidades de del municipio en secado para frijoles y arroz.

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USAP tiene deﬁnida una estrategia para distribuir el excedente de ingresos entre sus socios.

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VII.

Puntos de llegada, los cambios logrados

7.1 En la cadena de valor de arroz y maíz El impacto de la inversión en las plantas de arroz y maíz, tiene varias connotaciones: a. Impacta en la cadena de valor de los rubros al ampliar las empresas su participación en los eslabones de acopio, beneficiado y comercialización. Uno de los principales avances es el rol que jugaban los intermediarios, que ya no centralizarán dichas acciones y en cambio tendrán acceso a los servicios de trillado y secado, pasando de compradores con poder de definir precios a clientes que solicitan un servicio. b. Las empresas se acercan cada vez más a sus objetivos de proveer a sus socios un mejor ingreso económico por la producción. Con el proyecto y avance en la cadena han fortalecido la relación con sus socios. La visión que tienen las empresas es que en un futuro cercano, deberán adquirir otra secadora, ya que la actual no dará abasto a las necesidades de secado en el municipio. c. Ha propiciado y fortalecido las alianzas entre empresas cooperativas de tal modo que se ha creado una estructura legal que representa a las empresas beneficiarias del trillo y la secadora. Esta acción trasciende a otros sectores como el ganadero

que no tiene antecedentes de organización y que actualmente es acompañado por la ODEL para conformar su asociación. La cadena de café ha manifestado su interés en la experiencia ya que no hay en el municipio estructuras para el beneﬁcio del café. d. Se ha establecido y consolidado la alianza entre el gobierno local y las empresas cooperativas. e. La posibilidad de que la secadora de maíz entre en funciones, ha provocado que los intermediarios ofrezcan un mejor precio por el maíz.

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Los cambios generados en la cadena de valor de arroz y maíz, beneﬁciarán a todo el municipio, las empresas de trillo de arroz y secadora de maíz, para acopiar pagarán el mismo precio a los socios y no socios y ofertaran servicios de secado a otras cooperativas e intermediarios en la

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medida de sus posibilidades y uso óptimo de las capacidad instalada de equipos e infraestructura. El análisis de la CV ayudó a identiﬁcar dónde estaban las mayores necesidades de desarrollo en el municipio. Se seleccionaron las cadenas que realmente impulsan la economía local.

por ejemplo, está actualmente ﬁnanciando a productores de otras empresas, con los mismos parámetros que a sus socios.

En funciones y liderazgo de la oﬁcina DEL 

El liderazgo DEL está siendo asumido por la ODEL, mediante la coordinación y facilitación de los procesos, sin embargo; el factor que más resalta es que actualmente las empresas cooperativas se coordinan para trabajar, dejando atrás las acciones individuales. ECPROSA

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La alianza público -privada, es decir, los acuerdos entre el gobierno local y las asociaciones de cooperativas, ha contribuido a un fortalecimiento de ambos.

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Las asociaciones cuentan con un espacio para el diálogo que se centra en el desarrollo municipal, se está fortaleciendo la participación de grupos de mujeres. El gobierno local por su parte, cuenta con la participación y la visión de los sectores organizados para la planiﬁcación y ejecución del desarrollo. Las empresas de productores han acordado que para autorizar el crédito para la siembra, la persona que lo solicita debe estar solvente de los impuestos ante la alcaldía, lo cual contribuye a la capacidad de recaudación y de inversión de la misma. Es importante lo que están haciendo las empresas al solicitar la solvencia de impuestos a cada familia para aprobar el crédito. Eso es participar en el desarrollo, sabemos que las transferencias se hacen en base a la recaudación, aumentar la recaudación beneﬁcia al municipio, las empresas contribuyen al desarrollo municipal. Concejal Alcaldía Pantasma

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La conformación de la USAP es un reﬂejo del nivel de organización alcanzado por las familias productoras en el municipio; concreta una nueva visión de los roles que desempeñan en la CV y de cómo la organización funciona al servicio de sus asociados.

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En el emprendimiento Trillo de arroz y Secadora de maíz 

Los comerciantes o intermediarios tradicionales de Pantasma están haciendo gestiones ante la USAP para que ellos puedan secar la producción que ya tienen comprada en el municipio, de esta manera evitarán el viaje hasta Sébaco. Esta acción es importante ya que los comerciantes pasarán a ser clientes de las familias agricultoras; el precio del maíz será deﬁnido por las empresas de productores, esto último beneﬁcia a todos los productores de Pantasma ya sea que estén asociados o no.

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Definir la calidad del producto es una nueva experiencia para la USAP, generalmente los comerciantes definían la calidad, estos estándares no eran dados a conocer, pero eran usados por el intermediario para definir el precio, que siempre era muy bajo para el productor.

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VIII.

Lecciones aprendidas

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La visión empresarial en las familias productoras asociadas en las empresas se consolida con el DEL. Hombres y mujeres asociados en las cooperativas están de que muchas cooperativas surgieron como respuesta a “motivaciones o presiones externas sin sentir -“la necesidad de organizarse”; es por ello-, que funcionaban mientras existía un proyecto. Actualmente, las empresas tienen un objetivo claro a seguir; asumen responsabilidades para proveer a sus socios con servicios de crédito y asistencia técnica, tienen el propósito de ser rentables y su gestión se puede ver en el cambio de la calidad de vida de cada uno de sus asociados. La ODEL como la entidad que contribuye al diálogo público-privado, aporta con su gestión el mantenimiento de la visión empresarial sosteniendo esta alianza y promoviendo la función que cada entidad debe desempeñar. Las buenas relaciones entre los sectores productivos asociados en empresas – cooperativas dinamizan la economía local. Significa que cada entidad cumple su función para impulsar la economía local; los resultados de esta relación se manifiestan en una mejora de las capacidades para facilitar, coordinar, promover el DEL, identificar, analizar y proponer soluciones a las problemáticas de los cultivos a partir de un consenso de todos los sectores económicos.

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Las empresas cooperativas han mejorado sus procesos internos y la visión empresarial de sus miembros, estos cambios están respaldados por estatutos con una perspectiva de género, política de género, manual de funciones, política salarial. Las juntas directivas de cada empresa han participado directamente en el proyecto, teniendo una visión clara del impacto del mismo en el municipio, esto ha forjado una visión colectiva de emprendimiento, favoreciendo una tendencia más empresarial y eﬁciente.

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La unidad o alianza de los sectores productivos y la gestión del conocimiento han sido notables para el éxito del proyecto. El elemento más importante es la capacidad que han tenido las empresas de asociarse, de llegar a acuerdos para promover el DEL en base a un bien común, ha mejorado el nivel organizativo de pequeñas y medianas familias productoras. Esta acción inﬂuirá en mecanismos de compras colectivas que ayudarán a reducir costos para un total aproximado de mil pequeñas ﬁncas.

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Compendio de 3 sistematizaciones de experiencias: Café, el arte de hacer negocios. El Cua.

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Leche de sabor y Yogurt, del acopio a la industria. Rio Blanco.

www.cosude.org.ni

Cooperación Suiza en América Central Rotonda Jean Paul Genie, 900 metros al oeste y 15 metros al norte. Tel: +505 2266-3010 / 2252-6980 / 2252-6984 managua@eda.admin.ch