De beste van de klas

Het beste jongetje (m/v/x) van de klas

In de eeuw van de professional moeten we hiërarchische ambitie inruilen voor inhoudelijke ambitie en niet meer het beste jongetje of meisje van de klas tot manager benoemen. Het is aan HR om ervoor te zorgen dat professionals de leidinggevende krijgen die ze verdienen.

Tekst Jeroen Busscher

Door corona en het daaruit ontstane thuiswerken is de manier waarop wij samenwerken geëvalueerd. Tien jaar geleden hadden we het allemaal over Het Nieuwe Werken. Dit stond voor de vrijheid die professionals kregen om op het moment dat ze op het werk verschenen, op kantoor verschenen, zelf mochten bepalen waar ze gingen werken. Hybride werken zorgt ervoor dat niet alleen de muurtjes tussen de bureaus zijn weggeklapt, maar nu ook de buitenmuren van het kantoor.

De hedendaagse hybride werkende professional bepaalt als het ware ’s ochtends op de rand van haar bed wanneer, waar, met wie en hoe het werk het beste gedaan kan worden. Hybride werken heeft de autonomie van de hedendaagse professional in een stroomversnelling gebracht. Vanzelfsprekend vraagt deze autonomie om een geheel andere manier van leidinggeven. Maar hoe komt nog steeds een groot deel van de leidinggevenden in die rol? Hierin schuilt een grote tragiek.

Hybride leidinggeven

Eerst maar eens: wat moet een leidinggevende kunnen om de hybride professional zoveel mogelijk tot zijn recht te laten komen? 1. Faciliteren. Om het werk te kunnen doen heeft de professional behoefte aan een aantal zaken die de manager kan regelen. Gereedschap, toegang tot data, budgetten, kaders en sommige deurtjes die opengezet moeten worden.

Zo faciliteert de manager de professional zodat zij haar werk kan doen. 2. Ervoor waken dat de doelstellin-

gen niet uit het oog verloren wor-

den. Middelen hebben de neiging de doelen te overwoekeren, zo schreef

Arthur Schopenhauer al in de 19e eeuw. Het moet voor de professional duidelijk zijn hoe we weten of ons project of onze arbeid geslaagd is. De manager kan als een soort geweten functioneren als we dreigen af te dwalen. Dit is nadrukkelijk iets anders dan controleren of dicteren. In het bepalen wat de doelstelling is speelt de professional, samen met de klant, de hoofdrol. De manager behoudt het overzicht en stelt af en toe de vraag: “wat proberen we ook alweer te bereiken?” 3. Inspireren. Als we elkaar niet kennen, niet begrijpen, ons niet in de ander kunnen verplaatsen of zelfs niet ver-

Als het beste meisje of jongetje van de klas de baas wordt, ontstaat er een ongezonde combinatie

trouwen, wordt communicatie omslachtig en zelfs heel lastig. Daarom moeten we blijven investeren in de onderlinge sociale verbanden om kennis, ervaring, kunde en ideeën te laten reizen. Hierin schuilt echter het gevaar dat we iets té close worden. Dat we als team elkaar zo goed vasthouden dat we vijandig worden tegenover de buitenwereld en veranderingen. Van de manager mag gevraagd worden dat die deze permanente ontwikkeling blijft stimuleren en zo nodig zelfs oude patronen durft te doorbreken.

Hoe word je manager?

Nu komen we op de tragiek van deze veranderingen van de leidinggevende aan de steeds meer autonoom werkende professional. De vaardigheden die je 30 jaar geleden nodig had om leidinggevende te kunnen worden, spelen tegenwoordig nagenoeg geen rol meer. Toen moest je mensen nog motiveren, disciplineren, controleren en vooral uitleggen hoe ze het beste hun werk konden doen. Tegenwoordig doet de professional dat zelf en deelt hij kennis met collega’s, creëert oplossingen met collega’s zodat ze samen tot de beste oplossing komen.

Hoe werd je dan ook vroeger manager? Doordat je het beste jongetje of meisje van de klas was. Diegene die veel verstand van de inhoud had, die veel ervaring had, die daarbij dominante leidinggevende capaciteiten bezat, dat was de geëigende persoon om manager te worden. Eigenlijk kun je zeggen: de beste professional werd doorgaans gevraagd manager te worden.

Kennis en macht

Maar op het moment dat het beste meisje of jongetje van de klas de baas wordt, ontstaat er een ongezonde combinatie. Macht en kennis van inhoud worden gecombineerd. Stel, je vraagt aan een collega wat deze vindt wat de beste oplossing is: rood of groen? Stel, je stelt dezelfde vraag aan de baas, de baas die nog steeds zoveel met de inhoud verbonden is dat zijn of haar mening zeer relevant is. De collega zegt groen, de baas zegt rood. Wees eens eerlijk: welke keuze zou jij maken?

Waar macht en inhoud gecombineerd worden, wordt de mening van de betreffende persoon al snel de norm. Zeker als diegene ook nog zegt: “mijn deur staat altijd open”. Wat zoveel zegt als: op het moment dat jij je ook maar een klein beetje onzeker voelt, mag je mij altijd om raad vragen. Het staat je natuurlijk volledig vrij om als professional de keuze te maken die jij wilt, maar het is wel de baas die het zegt.

Op deze wijze wordt een manager dus al snel de norm. De mening of zienswijze van de manager heeft een dusdanige impact dat het voor de medewerkers heel lastig wordt alternatieve meningen, oplossingen of strategieën te omhelzen. Het brengt je al snel in contact met de leidinggevende en die weet immers waarover zij het heeft. Dit leidt ertoe dat de groep samen nauwelijks tot een betere oplossing kan komen dan de manager zelf bedacht heeft. De manager vormt als het ware het plafond van ons kunnen als team.

Mededogen

Dit doet de manager niet uit kwade wil. Die manager doet dat uit liefde voor de inhoud. Hij heeft zijn zelfbeeld opgebouwd rond het feit dat hij ergens verstand van heeft. Als jij jezelf als ervaren en deskundig ziet, is het ongelooflijk moeilijk je mening uit te schakelen op het moment dat je met inhoud geconfronteerd wordt.

Natuurlijk geldt het hierboven geschetste beeld niet voor alle managers. Er zijn genoeg managers die in hun werk vooral hun strategische en intermenselijke kwaliteiten gebruiken en zich los kunnen weken van de inhoud. Maar nog veel te vaak kom ik in organisaties waar de traditie dat de meest deskundige professional gevraagd wordt om manager te worden, voortduurt. De beste laborant wordt afdelingshoofd, de meest ervaren bankier directeur. Enerzijds kun je je afvragen of zij de juiste vaardigheden hebben ontwikkeld om een team te laten groeien, anderzijds is het de vraag of zij zich genoeg van de inhoud kunnen losweken om een team toe te staan boven het niveau van de manager uit te stijgen. Daarnaast offeren we onze beste professional op aan de rol van manager. Je kunt je afvragen wie tegenwoordig waardevoller is: een goede manager of een topprofessional.

Hiërarchische ambitie versus inhoudelijke ambitie

Veel van ons zijn nog opgevoed met hiërarchische ambitie: je moet succesvol worden, de baas worden, aanzien verwerven, een hoog inkomen krijgen. In de eeuw waar de professional aan de bal is, moeten we meer toe naar inhoudelijke ambitie: hoe kan ik nog beter in mijn vak worden, wat boeit mij, wat kan ik goed? Veel managers worden slachtoffer van hun eigen hiërarchische ambitie. Zolang wij ons beoordelingssysteem, onze verafgoding van onze leiders, en onze blik op talent niet laten meebewegen met onze tijd, zullen we deze tragiek, zowel voor de manager als voor het team, nog veel tegenkomen.

De bal ligt bij HR. We moeten niet alleen invloed uitoefenen op de benoeming van managers, we moeten onze beloningssystemen en opleidingen dusdanig omvormen dat de professional de leidinggevende krijgt die hij of zij verdient.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn nieuwe boek Hybride Werken, handboek voor de professional, is nu uit. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook: www.jeroenbusscher.nl.

Disruptie en verandering

Duurzame inzetbaarheid wordt soms nog als synoniem gezien van ouderenbeleid, begeleiding van medewerkers in het laatste deel van hun carrière. Ik moet bekennen dat we in mijn organisatie ook nog zo’n regeling hebben. Met tal van interventies die niet gebruikt worden omdat ze niet meer aansluiten bij hoe wij aankijken tegen ontwikkeling en carrièrepaden. Niet alleen is elke loopbaan uniek, ook ieders kracht en perspectief voor de toekomst is anders. Dit proberen te vatten in ‘doelgroepenbeleid’ is een te eendimensionale kijk op ontwikkelingsprocessen in organisaties.

Periodes van ontwrichting

Het is wellicht beter om duurzame inzetbaarheid te verbinden aan het concept van veerkrachtige organisaties. Onze organisaties zijn voortdurend onderhevig aan periodes van disruptie die elkaar steeds sneller opvolgen. En in deze periodes van ’ontwrichting’ realiseren we de grootste veranderingen. Denk aan Covid-19 en de impact op de ‘future of work’. De (technologische) versnelling die we gerealiseerd hebben op het gebied van onder andere hybride werken is ongekend. Maar het kan ook verkeerd uitpakken. Organisaties die ervoor kiezen deze disrupties te negeren – meestal bewust, want in eerste instantie zijn het vaak innovaties die niet direct de ‘mainstream’-klanten aanspreken – realiseren zich vaak te laat dat ze de vernieuwing eerder hadden moeten omarmen. Ik geloof dat de echte kans in onze organisaties niet ligt in het continueren van wat we nu doen, alleen (marginaal) beter, maar in het anders aanpakken van zaken. Hoe creëren we die flexibele werkplek waar we menselijke creativiteit en innovatie optimaal combineren met technologische ondersteuning? Waar we effectief virtueel en in persoon samenwerken. Waarin we werk echt anders vormgeven, waardoor we meer waarde creëren voor onze klanten, medewerkers en hopelijk onze maatschappij. Kortom: hoe creëer je die veerkrachtige organisatie die zichzelf voortdurend vernieuwt en die medewerkers in staat stelt op elk moment in hun loopbaan het beste uit zichzelf te halen?

Het begint met ontwikkelings- en inzetbeleid dat net zo dynamisch en veelzijdig is als de businessuitdagingen die we tegemoet treden. Geen statisch curriculum, maar een leercultuur gericht op samenwerken, ontwikkelen en groei, waar leren geen ‘to-do’ is maar een goede gewoonte. En een verschuiving van het kijken naar carrière als een lineair pad, naar een proces van interne en externe mobiliteit, met belonings- en beoordelingselementen die continue ontwikkeling stimuleren.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Het is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de business om toekomstige benodigde vaardigheden inzichtelijk te maken voor iedereen in de organisatie en zo de individuele verantwoordelijkheid voor leren aan te moedigen. Ondersteund door een leeraanbod, dat aantrekkelijk en makkelijk toegankelijk is en bij voorkeur ingebed in het dagelijks werk. Waarbij medewerkers zelf bepalen wat, wanneer en hoe zij leren. Zo staat het individuele leerproces binnen de relevante organisatiecontext centraal en niet zozeer een specifieke doelgroep. Covid-19 heeft laten zien dat snelle adaptatie mogelijk is. Enorme groepen medewerkers hebben zich een grote verandering in de manier van werken eigen gemaakt en HR nam een voortrekkersrol in deze transformatie. Een uniek moment is benut om een proces te versnellen dat zonder deze disruptie waarschijnlijk nog jaren had doorgekabbeld. Het is tijd om diezelfde voortrekkersrol te benutten om onze organisaties opnieuw vorm te geven, met een reset van de ‘future of work’-agenda en de daarvoor benodigde vaardigheden en continue investering in onze medewerkers als de drijvers van veerkracht en toekomstig succes.

Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

Stuwmeer aan verlof dempen

De vakantieperiode breekt weer aan. Niet elke werknemer staat te popelen om vrije dagen op te nemen. Dit is hoe je maatregelen neemt tegen een verlofstuwmeer.

Tekst Nicole Weidema

Het ontstaan van de verlofstuwmeren is terug te voeren op een wetswijziging uit 2001. Toen werd de verjaringstermijn van vakantiedagen verlengd van twee naar vijf jaar. Werknemers kregen hierdoor meer mogelijkheden om vakantiedagen te sparen zodat zij een langere periode verlof konden opnemen. De keerzijde van deze goedbedoelde medaille was het feit dat veel werknemers hun vakantiedagen wel oppotten, maar niet opmaakten. Voor werkgevers is dit vooral een probleem als de werknemer uit dienst gaat. De werknemer kan uitbetaling vorderen van een groot aantal vakantiedagen. En deze kunnen in de loop van het dienstverband ook nog eens een stuk duurder zijn geworden. Uitbetaling van vakantiedagen wordt berekend op het laatstverdiende loon. Het is niet denkbeeldig dat dat aanmerkelijk hoger ligt dan in het jaar waarin de vakantiedagen werden opgebouwd.

Sinds 1 januari 2012 zijn de regels weer veranderd. Voor wettelijke vakantiedagen geldt een vervaltermijn van zes maanden. Bovenwettelijke vakantiedagen kennen een verjaringstermijn van vijf jaar.

Verlofdagen laten opnemen

Er zijn een paar maatregelen die de werkgever kan nemen om opgehoopte bovenwettelijke vakantiedagen te voorkomen of af te bouwen. Zo kan de werkgever de werknemer aansporen de dagen die hij in een bepaald jaar heeft opgespaard, direct in een opvolgend vakantiejaar op te nemen. Je kan de werknemer hier echter niet zonder meer toe verplichten. Als werkgever ben je niet gerechtigd de vakantiedagen eenzijdig vast te stellen.

Er zijn wel uitzonderingen op die regel. Een ambtenaar van de gemeente Brunssum heeft een stuwmeer van meer dan 1515 verlofuren opgebouwd. Hij zit in een van-werk-naar-werk-traject (VWNW). Al sinds 2009 heeft de werkgever de ambtenaar jaarlijks aangesproken op zijn verlofuren en hem aangemaand te werken aan een oplossing. In maart 2018 deelt de werkgever hem eenzijdig mee dat er een

oplossing is bedacht. Ruim 643 uur aan openstaand verloftegoed zal worden uitbetaald, de overige 868 uur niet. De ambtenaar moet vanaf 9 april 2018 elke week 28 uur aan verlofuren opnemen.

De werknemer maakt bezwaar tegen deze eenzijdige toekenning van verlof, maar de gemeente wijst dit bezwaar af. Hierop stapt de werknemer naar de rechter. Inmiddels is het VWNW-traject afgelopen, zonder dat de ambtenaar ander werk heeft gevonden. Zijn dienstverband bij de gemeente is beëindigd.

De gemeente verwijst naar de vaste gedragslijn in dit soort situaties. Daar waar de dienst het toelaat om uren af te bouwen, worden uren afgebouwd. Daar waar de dienst het niet toelaat, worden uren bij het einde van het dienstverband uitbetaald. De rechtbank vindt dat de gemeente terecht het eigen belang heeft laten prevaleren door zoveel mogelijk uren af te bouwen zodat zo min mogelijk uren hoefden te worden uitbetaald. Dat de gemeente in andere gevallen anders heeft gehandeld, maakt het besluit niet oneerlijk. (Bron: Rechtbank Limburg, 28 februari 2020, ECLI:NL:RBLIM:2020:1676)

Afspraken maken

Als je de mogelijkheid wilt openhouden om vakantiedagen vast te stellen, is het verstandig om dit vooraf af te spreken. De werkgever kan middels een bepaling in de arbeidsovereenkomst, in een aanhangsel arbeidsovereenkomst of in een vakantiereglement waar de werknemer mee heeft ingestemd, tevoren met de werknemer overeenkomen hoe wordt omgegaan met opgebouwde vakantiedagen. Er kan bijvoorbeeld worden ‘overeengekomen’ dat in een kalenderjaar niet-genoten vakantiedagen in een volgend jaar worden genoten en anders worden uitbetaald.

Je kunt niet afspreken dat in een jaar opgebouwde, doch niet genoten bovenwettelijke vakantiedagen komen te vervallen. Dit druist in tegen de wettelijke bepaling omtrent verjaring. Het is niet toegestaan om van die verjaringstermijn af te wijken ten nadele van de werknemer. Ook cao-afspraken mogen niet tornen aan deze verjaringstermijn.

Vakantiedagen afkopen

Het uitgangspunt van de wettelijke vakantierechten is dat een werknemer behoefte heeft aan recuperatie. Het afkopen van wettelijke vakantiedagen is daarom tijdens het dienstverband niet mogelijk. Zou het wel toegestaan zijn om deze dagen om te zetten in geld, dan zou dat een prikkel kunnen zijn om afstand te doen van de vakantierust.

Anders ligt dat met de bovenwettelijke vakantiedagen. Sinds 1 februari 2001 mogen werkgever en werknemer afspreken om deze vakantiedagen in geld uit te betalen. Het gaat dus om de dagen die de werknemer op basis van zijn arbeidsovereenkomst of de cao extra heeft.

Snijden in vakantiedagen

Een werkgever mag niet zomaar snijden in bovenwettelijke vakantiedagen. Een werkgever die tijdens de coronacrisis – met instemming van de OR – besluit om in de tweede helft van 2020 geen bovenwettelijke vakantiedagen toe te kennen aan zijn werknemers, wordt door de kantonrechter teruggefloten. De werkgever had ook willen snijden in bestaande verlofstuwmeren.

Volgens de kantonrechter zijn vakantiedagen een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Ook met een eenzijdig wijzigingsbeding mag een werkgever er niet zomaar van uitgaan dat werknemers bereid zijn hun vakantiedagen op te geven. De werkgever mag wel een eerder beloofde loonsverhoging uitstellen. De werknemers stellen dat zij door het inleveren van vakantiedagen niet alleen worden belemmerd in hun recuperatie, maar ook in hun mogelijkheden om mantelzorg te verlenen of de mogelijkheid om dankzij de opgespaarde dagen eerder met pensioen te gaan.

De kantonrechter noemt in zijn oordeel specifiek het recht op recuperatie. Hij oordeelt dat het belang van werknemers om vakantiedagen op te nemen op momenten dat zij daar behoefte aan hebben, zwaarder moet wegen dan het financiële belang van de werkgever. (Bron: Rechtbank Rotterdam, 15 april 2021, ECLI:NL:RBROT:2021:3754)

Verjaring en verval

Sinds 1 januari 2012 geldt een wettelijke vervaltermijn van zes maanden voor de wettelijke vakantiedagen. Dat betekent dat deze dagen vervallen zes maanden na het kalenderjaar waarin ze zijn opgebouwd. Het is mogelijk om hiervoor een langere termijn af te spreken. Afspraken waarin de vakantiedagen eerder vervallen zijn niet toegestaan.

Bovenwettelijke vakantiedagen verjaren na vijf jaar. Een werknemer kan deze verjaringstermijn stuiten door en schriftelijke verklaring aan de werkgever. Hierin moet de werknemer duidelijk voorbehoud maken wat betreft de rechten op zijn opgebouwde maar niet genoten vakantiedagen. Hierna gaat een nieuwe verjaringstermijn van vijf jaar lopen.

Een vervaltermijn kan niet worden gestuit. Alleen wanneer de werknemer door toedoen van de werkgever niet in staat is geweest voldoende vakantie op te nemen, geldt er een uitzondering op de vervaltermijn. De bewijslast hiervoor ligt bij de werknemer.

PRAKTIJKGIDS

Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

OP ZOEK NAAR PERFECTE KANDIDAAT?

Investeer liever in binden en boeien

Er zijn parallellen tussen de ontwikkeling van de dienstverlening van bemiddelingsbureaus en die van aanbieders van recruitmentsoftware. Op de krappe arbeidsmarkt gaat het allang niet meer om cv’s schuiven, maar om het opbouwen van een band met kandidaten en hen te begeleiden en behouden.

Tekst Janine Nieboer

Er zijn parallellen tussen de ontwikkeling van de dienstverlening van bemiddelingsbureaus en die van aanbieders van recruitmentsoftware. Op de krappe arbeidsmarkt gaat het allang niet meer om cv’s schuiven, maar om het opbouwen van een band met kandidaten en hen te begeleiden en behouden.

Vooral corporates zitten met de vraag ‘hoe halen we de juiste mensen binnen?’ nu de arbeidsmarkt weer in beweging komt. Werkgevers hebben tijdens de coronacrisis mensen zien weggaan en niet direct vervangen. Nu moeten zij die nieuwe mensen wel aantrekken. En werkenden hebben hun werkdruk groter zien worden en zijn door de coronacrisis hun verhouding tussen werk en privé gaan evalueren en vragen zich af ‘zit ik hier nog wel op mijn plek de komende vijf jaar?’ Die voorspelde ‘great resignation’ zal er niet komen, maar er zijn verschuivingen doordat de arbeidsmarkt een tijd op z’n gat lag en in balans moet komen.

ZORG VOOR ZACHTE LANDING

Er is dus veel doorstroming op een heel krappe arbeidsmarkt. Wat opvalt is dat corporates op zoek zijn naar mensen die gelijk ‘up and running’ zijn, omdat ze zelf niet de tijd en capaciteit hebben om mensen in te werken. Van een nieuwe medewerker verwachten ze dat die over alle skills beschikt en ook de systemen waar zij mee werken direct onder de knie heeft. Alle eisen moeten zijn afgevinkt. Daarmee maak je als organisatie de toch al krappe arbeidsmarkt voor jezelf wel klein. Dat is jammer, want in plaats van nog meer budget besteden aan het vinden van de perfecte kandidaat (die er niet is), kun je beter investeren in kandidaten die nog niet voor de volle 100% aan de eisen voldoen, maar wel de drive hebben om te leren. Vroeger zeiden ze ‘ga naar de nonnen en leer Frans’, zo kun je nu ook een kandidaat eerst een week op cursus sturen om een marketingtool te leren gebruiken of een programmataal te leren beheersen. Wees bereid om te investeren in de snelste route voor die kandidaat om hem wel naar die 100% te krijgen.

DIENSTEN UITBREIDEN

Werving- en selectiebureaus spelen daar overigens op in door hun dienstverlening uit te breiden, door naast het werven en selecteren, ook corporate-klanten te helpen bij het trainen, begeleiden en on the job coaching van nieuwe mensen. Niet voor niets zie je dat veel detacheerders en bureaus eigen academy’s opzetten. En dat werkt; (vooral de nieuwe, jonge generatie) mensen willen ook leren, dus zorg dat ze dat dan ook kunnen doen. Dat is ook voor kandidaten prettig, die maken dan een zachtere landing in hun nieuwe job. Werkgevers zouden er dus meer voor moeten openstaan om dit uit te besteden als ze het niet in-house kunnen doen.

TIJD VOOR KOP KOFFIE

Sommige bedrijven zijn dus bereid heel veel geld te investeren in het vinden van de perfecte kandidaat, maar zijn vervolgens niet bereid te investeren in skills development en kennisontwikkeling van die medewerkers. En datzelfde zie je gebeuren bij het investeren in recruitmentsoftware zoals een Applicant Tracking System (ATS). Een organisatie is in eerste instantie bereid veel te investeren in de implementatie van een nieuw softwarepakket, maar vervolgens veel minder bereid te investeren in het blijven ontwikkelen en verbeteren van het systeem. Terwijl dat toch echt nodig is. Recruitmentprocessen veranderen, de systemen veranderen mee. Bij schaarste op de arbeidsmarkt zijn er meer kandidaten die niet over alle skils beschikken, dus je gaat als recruiter ook kijken naar soft skills en mogelijkheden om mensen zelf te laten doorontwikkelen. Dat betekent dat jouw processen veranderen en je kritisch

moet kijken of jouw systeem voldoende aansluit bij die vernieuwde processen. Anders met kandidaten omgaan, betekent andere processen en het systeem moet worden aangepast om die processen zo goed mogelijk te begeleiden.

Doel van een goed recruitmentsysteem is uiteindelijk dat de administratieve handelingen (waar niemand plezier aan beleeft) zoveel mogelijk geautomatiseerd worden. Zodat de recruiter meer tijd heeft om een kop koffie met de kandidaat te drinken, het gesprek aan te gaan om te beoordelen of er een cultural match is tussen de kandidaat en organisatie. Die feeling van een recruiter kun je niet automatiseren. Automatiseren moet juist daarvoor tijd vrij maken. Dat is heel belangrijk, want wil een organisatie iemand voor langere tijd behouden, dan moet die binnen de bedrijfscultuur passen, anders is hij of zij zo weer weg.

BAND OPBOUWEN

Vroeger werden werving- en selectiebureaus wel gezien als cv-schuivers. Dat kon ook in de tijd dat er stapels cv’s binnenkwamen. Nu moeten bureaus veel meer investeren in opbouwen van een band met kandidaten. En in de begintijd van een ATS was ging het eveneens om massaal cv’s verwerken en het automatiseren van het afwijsproces. Nu moet een ATS zijn ingericht om kandidaten vast te houden, betrokken te blijven, ook als ze niet direct geplaatst kunnen worden. Door het (deels) automatiseren van interactiemomenten binnen de kandidatenpool, het updaten van skills in het ATS, een signaleringsfunctie om op het juiste moment een Whatsapp sturen, et cetera.

Moderne recruitmentsoftware moet dus aan andere eisen voldoen dan voorheen. Werd vroeger nog alles zelf ontwikkeld binnen gesloten systemen door softwareleveranciers, tegenwoordig is dat anders. OTYS, een Applicant Tracking System (ATS), dat verschillende klangroepen bedient (werving en selectiebureaus, detachering- en uitzendbureaus, en corporate organisaties), biedt bijvoorbeeld SaaS-oplossingen, in de cloud, waarbij naast het basissysteem, in het netwerk verschillende tools kunnen worden gekoppeld (plug and play), bijvoorbeeld een assessmenttool of bepaalde tests. De recruiter werkt gewoon vanuit één omgeving en hoeft maar een button aan te klikken en flow van de externe tool gaat draaien. Eenvoudig en optimaal ingericht om te zorgen voor een geslaagde, langdurige match tussen kandidaat en klant.

Janine Nieboer productmanager Otys

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met OTYS, onderdeel van Mysolution.