TEMA:
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
ATENCIÓN AL AFILIADO DE LA
CAJA MUTUAL DE LOS EMPLEADOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN, SAN SALVADOR 2008-2009.
PRESENTADO POR:
CARLOS RODOLFO FLORES ZAMORA. YOLANDA GUADALUPE MOLINA RODRÍGUEZ.
PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTARCION DE EMPRESAS.
SAN SALVADOR, EL SALVADOR C.A.
INDICE Introducción
Pág. 1
Objetivos de la investigación
Pág. 3
Capitulo I Marco Conceptual 3. administración de Recursos Humanos
Pág. 4
4. Antecedentes del Problema
Pág. 6
4.1 Antecedentes de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación
Pág.17
5. Justificación
Pág. 21
6. Planteamiento del Problema
Pág. 23
7. Alcances y Limitaciones
Pág. 27
8 Recuento de Concepto y Categorías a utilizar
Pág. 36
Capitulo II Marco Teórico 9. Fundamentacion Teórica Metodologica
Pág. 36
Cultura
Pág. 55
La Cultura Organizacional
Pág. 56
La Motivación Humana
Pág. 60
Teorías de la Motivación
Pág. 62
•
Teorías de la Jerarquía de las Necesidades
Pág. 62
•
Teoría X Teoría Y
Pág. 63
•
Teoría de los dos Factores
Pág. 67
•
Teoría ERC
Pág. 68
•
Teoría de las Necesidades McClelland
Pág. 69
•
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
Pág. 70
•
Teoría de la Fijación de Metas
Pág. 70
•
Teoría del Reforzamiento
Pág. 71
•
Teoría de la Equidad
Pág. 71
•
Teoría de las Expectativas(Víctor Vroom)
Pág. 72
Atención al Cliente
Pág. 73
10. Construcción del marco Empírico 10.1 Antecedentes de la Caja Mutual
Pág. 76
10.2 Observación de Campo
Pág. 77
10.3 Diseño del Instrumento
Pág. 79
Encuesta
Pág. 80
10.4 Aplicación del Instrumento
Pág. 85
10.5 Procesamiento de la información
Pág. 87
11. Formulación teórico -metodológico de lo Investigado 12. Desarrollo y definición teórica
Pág. 254 Pág. 256
13. Propuestas de acciones para fortalecer el clima organizacional, en la caja mutual de los empleados del ministerio de educación de las oficinas centrales.
Pág. 258
Capitulo III Marco Operativo 3.0 Descripción de los sujetos de investigación
Pág.276
Planteado en el marco conceptual y teórico
Pág. 276
Observado durante el trabajo de campo
Pág. 278
Encontrado en el marco operativo
Pág. 279
3.1 Procedimientos para la recopilación de datos
Pág.282
3.2 Especificación de la técnica para el análisis de los datos
Pág. 284
3.3 Cronograma
Pág. 285
3.4 Recursos
Pág. 287
3.5 Índice preliminar sobre informe final
Pág. 288
Anexos
Pág. 290
Bibliografía
Pág. 297
1. INTRODUCCIÓN.
El clima organizacional, esta íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones
de
satisfacción,
ánimo,
interés
y
colaboración
entre
los
participantes. Por lo tanto es necesario que en todas las empresas, exista un clima organizacional sano, agradable en todos los aspectos, que sus miembros se sientan orgullosos de pertenecer a esa organización. Según las experiencias vividas en el día a día, el clima organizacional, es determinante para dar buenos o malos resultados en el comportamiento de los empleados, es un tema de importancia para las organizaciones que desean tener a sus empleados motivados y contentos; y no se debe correr el riesgo de dejar a la deriva las consecuencias de este. El clima organizacional, no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real en las organizaciones. Es por ello que un estudio de clima organizacional en una institución como; lo son las oficinas centrales de la Caja Mutual, es muy importante y necesario, para descubrir aspectos positivos y negativos que hay en el medio ambiente. El presente trabajo se desarrollará mediante la presentación de tres capítulos: El primer capitulo “Marco Conceptual” se presentan los objetivos de la investigación, se dan a conocer los antecedentes de la empresa en estudio. La justificación de la investigación, que se basa en la importancia de realizar, un estudio sobre el estado de clima organizacional, en la Caja Mutual de los Empleados
del
Ministerio
de
Educación,
posteriormente
se
hace
el
planteamiento del problema espacio para citar, de manera general lo visto y observado acerca de la institución en estudio, seguidamente los alcances y limitaciones de los diferentes aportes acerca del clima organizacional; por autores de diferentes épocas hasta llegar a actuales y modernas definiciones, finalizando con el recuento de conceptos y categorías a utilizar para la presente investigación.
En el segundo capitulo, “marco teórico” la investigación consta de la fundamentación teórica-metodológica, la cual incluye la posición de diferentes puntos de vista de autores sobre el clima organizacional. También se presenta la construcción del marco empírico, realizando la investigación de campo. Se elaboro un instrumento para recabar información de los empleados de La Caja Mutual de las oficinas centrales. Seguidamente se presenta la formulación teórica metodológica de lo investigado; y el desarrollo y definición teórica, finalizando con la identificación, de las dimensiones en las cuales se puede actuar para fortalecer el clima organizacional, en de las oficinas
centrales de
la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. Cabe mencionar, que por razones de mejorar el presente documento se cambio del objetivo específico presentado en un inicio.
En el tercer capitulo, marco operativo se presentan la descripción de los sujetos de la investigación, el cual incluye lo planteado en el marco conceptual y teórico; lo observado en el trabajo de campo, lo encontrado en el marco operativo, también se presenta el procedimiento para la recopilación de datos, la especificación de la técnica para el análisis de los datos, lo cual consta de las diferentes técnicas que se pueden utilizar en una investigación. Luego se incluyo el cronograma, el cual describe el proceso de cada actividad realizada; seguidamente se detalla los recursos que se utilizaron para poder llevar acabo está investigación. De igual forma se incluye el índice preliminar sobre el informe final; y además se presentan los respectivos anexos. Al final se presenta la bibliografía utilizada, haciendo referencia al desarrollo teórico de la investigación.
2. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Determinar los elementos relacionados con el clima organizacional que influyen en la atención al cliente, por parte de los empleados de las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar las dimensiones en las cuales se puede actuar, para fortalecer el clima organizacional, en La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación de las oficinas centrales.
CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL 3.0 LA ADMINISTRACION DE RR HH Las organizaciones existen para alcanzar objetivos económicos y sociales. Para alcanzar sus objetivos, las organizaciones deben contar con un ambiente de trabajo adecuado, en el que la tecnología, los procesos; y la cultura interactúen eficazmente en una misma dirección.
Los estudios de clima organizacional permiten identificar, categorizar y analizar las percepciones que los integrantes de una organización; tienen de sus características propias como empresa. Han sido definidos como "las percepciones compartidas por un grupo de individuos, acerca de su entorno laboral", como por ejemplo: estilo de supervisión, prácticas comunicacionales, calidad de la capacitación, condiciones ambientales, prestaciones y beneficios al personal, políticas organizacionales, procedimientos administrativos, etc.
En este marco, la gestión de recursos humanos pasa a ser un pilar fundamental en el logro de los objetivos propuestos. Así, una estrategia clave en esta área es el establecimiento de relaciones laborales armoniosas y permanentes; y un mecanismo de retroalimentación eficaz que permite orientar, ponderar y coordinar acciones. Todo lo anterior con el fin de crear un mejor ambiente para trabajar, que apoye la estrategia corporativa y el logro de sus objetivos.
El recurso humano con el que cuente una organización, será el que determine el éxito o fracaso que esta pueda tener. Los directores, los dueños de las compañías buscaran todas aquellas alternativas posibles para que esté personal, sea el más idóneo en ocupar cada uno de los puestos de trabajo. En tal sentido la unidad de Recursos Humanos se ha vuelto hoy en día un socio estratégico; para las organizaciones, pues debe contribuir al logro de los objetivos de la organización sin olvidar a los empleados, la manera de hacer esto es contratando personal con las competencias laborales requeridas,
1
capacitándolo en todos aquellos aspectos necesarios, desarrollando políticas y estrategias que vengan a generar valor agregado, etc.
Los roles de los encargados de Recursos Humanos han cambiado con el paso del tiempo; así por ejemplo detallamos algunos:
Pasado: •
Orientación en asuntos operacionales de recursos humanos
•
Dar respuestas a las necesidades del cambio y a los puntos de vista de la dirección.
•
Asumir la responsabilidad total de los recursos humanos
•
Orientación a las necesidades internas
•
Representar los puntos de vista de los empleados
Presente: •
Participar en la planeación Estratégica de la empresa
•
Administrar el cambio en forma proactiva
•
Ser un consejero de la dirección en los asuntos de personal
•
Orientación y atención a grupos de empleados
•
Atención a las necesidades de la comunidad
El responsable de la administración, de recursos humanos en el nivel institucional; es el máximo ejecutivo de la organización, sea esté el presidente, gerente general o el dueño. Esta persona es el responsable
de la empresa
entera, pues a él le competen las decisiones acerca de la dinámica y del destino de la organización y de los recursos disponibles y necesarios. Por otro lado en el nivel departamental o de división esa responsabilidad le corresponde a cada ejecutivo de línea. Por lo tanto el presidente y cada gerente/jefe deben saber lo básico acerca de la administración de recursos humanos.
2
3
4.0 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA El clima organizacional es un elemento fundamental, al cual se le debe prestar suma atención, en empresas privadas e instituciones de gobierno, autónomas; y, así de igual manera en, La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Clima, es un concepto menos general, menos vasto y se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema social o la atmósfera organizacional.1 Y organización, es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella.2
Fue a finales de la década de los 60´s, cuando el término “clima organizacional” tuvo su máximo apogeo. Este concepto ha existido durante más de treinta años y se han publicado, más de una docena de reseñas de investigaciones en este campo. Se puede conocer el clima organizacional, a partir de revisiones corporativas apropiadas, mediante; las cuales se conozcan las ideas personales de los empleados, de una organización para establecer un perfil de percepción de la organización. A medida que ha ido aumentando el interés por el clima organizacional, han aparecido varias definiciones. Entre las que más se destacan están: Taguiri (1968) ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura y ecología. Estas definiciones hacen hincapié en la esencia, los aspectos fundamentales de la organización como un organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevantes para las personas externas a la organización. No obstante el clima se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas
1
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 12 2
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
2004,Pág. 7
4
que forman parte de ella.3 Forehand y Von Gilmer (1964) ofrecieron una definición más completa que trasciende la idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima organizacional, aseguran estos autores es el “conjunto de características que describen a una organización” y que: a) La distinguen de otras organizaciones b) Son relativamente perdurables a lo largo del tiempo c) Influyen en el comportamiento de las personas en la organización.
Pero ya desde 1960, Gellerman llego a la conclusión que el clima organizacional era “El carácter de una compañía.”4Y lo clasifico en cinco pasos fundamentales para poder analizarlo: 1. Es necesario identificar a las personas en la organización, cuyas actitudes son importantes; 2. Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos; 3. Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía y en términos de decisiones de políticas; 4. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus lideres, y 5. Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ella. Otro investigador fue Von Haller et, al. (1977) reconoció la utilidad de describir las compañías en términos de personalidades humanas. Por tanto se refieren a empresas ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Estos autores creían que, al igual que la cultura, el clima organizacional puede evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: Un memorando, el logotipo de la empresa etc. Al intentar definir o hacer operativo el término muchos
3
Furnhan, Adrián , El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford University, EE.UU., 1990, Pág. 602 4
Ibidem, Pág. 603
5
investigadores citan a Forehand y Von Gilmer (1964), cuya definición de “clima organizacional” se refería a su capacidad de distinguir entre organizaciones, tras perduraren el tiempo e influir en el comportamiento de los empleados, como ya se dijo. Sin embargo el concepto era ambiguo, preciso y controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración conceptual, era sí había que considerar el clima organizacional en términos de “las características, objetivas (físicas o estructurales) de la organización o de la reacción sujetiva (de percepción) respecto a la organización.”5 Por tanto, Guion (1973) sostenía que un clima organizacional percibido tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los percibe; y que por lo general como se concibe, el clima organizacional simplemente era un calificativo alternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo.
James y Jones (1974), sugirieron que se debe utilizar el término “clima psicológico”, con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional. Que surge de la experiencia en la organización y hacer una representación del significado implícito
en
las
características,
los
acontecimientos
y
los
procesos
organizacionales.
El clima organizacional, afecta a las organizaciones y puede poner en riesgo su supervivencia, sin embargo el clima organizacional afecta al recurso humano (personal).6 Los problemas de las personas han sido, quizá y sigan siendo, los más difíciles de resolver y los que más tiempo absorben a los administradores o gerentes. Para hacer frente a los problemas personales que deben resolver casi a diario, es aconsejable que los administradores entiendan las percepciones de los empleados respecto a diferentes aspectos de la organización. Deben saber todo lo que puedan acerca de aquellos factores 5
Furnhan, Adrián , El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford University, EE.UU., 1990, Pág. 604 6
Furnhan, Adrián , El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford University, EE.UU., 1990, Pág. 600
6
que influyen de manera significativa en el comportamiento de las personas en su organización. Uno de esos factores (o serie de factores) que influyen en el comportamiento organizacional, y con el que deben estar familiarizados, es el clima organizacional, la atmósfera psicológica de todos los departamentos y las secciones en una organización.
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros que, debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante el clima para un administrador, el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:7 •
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
•
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
•
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima, de manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.
7
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 20
7
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las dimensiones del clima organizacional; presentan la forma en que interactúan componentes tales como: “El comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo.”
8
El instrumento más
frecuente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa, es la traducción de los cuestionarios de Likert, estos cuestionarios miden la percepción del clima organizacional en función de ocho dimensiones que son:9
1. Métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. 4. Las características de los procesos de influencia. Importancia de la interacción
superior/subordinado
para
establecer
los
objetivos
en
la
organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales 8. Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.
8
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 39 9
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 46
8
En efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como las aptitudes y características físicas y psicológicas; y a cambio, ésta presenta entornos sociales y físicos que tienen sus particularidades propias. El individuo aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza articular de la organización. Lo cual ratifica que la forma de comportarse un individuo en el trabajo, no depende solamente de sus características personales sino también; de la forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.
El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización, así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad. “Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar cierto papel en su forma de comportarse.” 10
Considerando lo antes mencionado, sobre como se comportan los individuos en su trabajo; se retoma una investigación, realizada en una empresa llamada Alumicentro de El salvador, S.A. de C.V. ubicada en San Salvador. En está investigación su fundamentación, era “el clima organizacional para el desempeño”, las observaciones y las entrevistas guiadas, proporcionaron información indispensable que ayudó a conocer más al objeto y sujeto de estudio; y junto a las teorías que se utilizaron dieron origen al marco teórico.
El sujeto de estudio es el fenómeno denominado clima organizacional, en el marco teórico, se describe a este como las percepciones psicológicas, que perciben los individuos de la estructura y los procesos de una organización, de tal manera que, de acuerdo a su concepto, “el clima organizacional solo se manifiesta en las personas que lo perciben y en el contexto de la organización
10
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 11
9
en que se manifiesta”11, de tal forma que no es posible comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente relación entre dicho sujeto y objeto.
El sujeto de la investigación, son la personas que trabajan como empleados en el departamento de ventas de Alumicentro S.A. de C.V. vistos a través del concepto de clima organizacional. Cada uno de estos empleados en el contexto del departamento de ventas, se constituye en la unidad de observación de este trabajo; de tal manera que los datos acerca de esté departamento y las características de los empleados son relevantes para; la comprensión del fenómeno.
En el trabajo de observación directa permitió, afirmar que los empleados tienen diferente tiempo de laborar en el departamento, lo cual es un factor que podría influir en diferentes percepciones. También las instalaciones físicas mantienen una delimitación clara del espacio del departamento de ventas y los procesos de conducción están ligados al jefe directo, de tal forma que le representación de la empresa ante los vendedores, se expresan a través del ejercicio de las labores de dirección de esté jefe y por su puesto de las tareas en funciones que la estructura organizativa de la empresa le asigna a cada trabajador.12
La aplicación de la encuesta permitió, obtener los datos para configurar el diagnóstico de un clima positivo, en cada una de las cuatro dimensiones que se indagó. En la primera dimensión Autonomía individual se obtuvo un 85% positivo; en la segunda dimensión Grado de estructura que impone el puesto el 84% positivo; en la tercera dimensión Tipo de recompensa mostró un 74% positivo y en cuarta dimensión Consideración
agradecimiento y apoyo se
obtuvo un 78% positivo. Siendo el clima un factor positivo para la satisfacción laboral, lo cual se traduce, de acuerdo a la teoría, en un mejor desempeño laboral. 11
Tesis Estudio del Clima Organizacional, para el desempeño del departamento de ventas de
la empresa Alumicentro de El Salvador, S.A. de C.V. San Salvador, 2007 12
Tesis Estudio del Clima Organizacional, para el desempeño del departamento de ventas de
la empresa Alumicentro de El Salvador, S.A. de C.V. San Salvador, 2007
10
Con los resultados obtenidos, se puede comprobar que la primera dimensión es la que más fortaleza tiene en esa empresa; ya que los empleados son responsables, independientes y se rigen por las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa. Dando explicación a la Autonomía Individual, que se refiere a la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional, trata de manera más específica las acciones de las personas en el trabajo. Se centra en dos áreas principales:13 a) Analiza el comportamiento individual. Esta área, basada principalmente en las contribuciones de los psicólogos, incluye temas como las actitudes, la personalidad, la percepción, aprendizaje y la motivación. b) Analiza el comportamiento grupal. Esta área, incluye normas, roles, formación de equipos, liderazgo y conflicto. Los objetivos de comportamiento organizacional según Stephen Robbins son:14 Explicar, predecir e influir en el comportamiento humano, ahora bien es de preguntarse ¿Por qué los gerentes necesitan tener la capacidad de hacer esto? Sencillamente para manejar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el éxito de un gerente depende de lograr que las cosas se hagan a través de las personas. Para hacer esto el gerente debe ser capaz de explicar por qué los empleados presentan algunos comportamientos más que otros; predecir como responderán los empleados a diversas acciones que podría realizar el gerente e influir en el comportamiento de los empleados.
13
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Fundamentos del comportamiento,
Pearson Educación, México, 2005, Pág. 342. 14
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Fundamentos del comportamiento,
Pearson Educación, México, 2005, Pág. 343.
11
Existen cinco comportamientos importantes para poder explicar el predecir e influir en los empleados según Robbins15, estos son: Productividad de los empleados,
ausentismo,
rotación,
comportamiento
de
ciudadanía
organizacional y satisfacción en el trabajo. La productividad de los empleados es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia. Los gerentes desean saber qué factores influirán en la eficiencia y la eficacia de los empleados. El ausentismo es no presentarse a trabajar. Es difícil que el trabajo se lleve acabo si los empleados no se presentan. Aunque el ausentismo nunca podrá ser eliminado por completo, los niveles elevados ejercerán un impacto directo e inmediato en el funcionamiento de la organización. La rotación es el retiro voluntario e involuntario permanente de una organización. Puede ser un problema debido al aumento de los costos de reclutamiento, selección, capacitación y a los trastornos laborales. Igual que el ausentismo, los gerentes nunca podrán eliminar la rotación, pero es algo que desean minimizar, sobre todo entre los empleados con alto nivel de desempeño y los que son difíciles de reemplazar.
El
comportamiento
de
ciudadanía
organizacional,
es
el
comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero no obstante fomenta el funcionamiento eficaz de la organización. Como por ejemplo está ayudar a otros miembros del equipo de trabajo, ofrecerse como voluntario para realizar actividades laborales prolongadas, evitar los conflictos innecesarios, y hacer declaraciones constructivas sobre el grupo de trabajo y la organización.
Las organizaciones necesitan individuos que hagan más cosas que sus tareas usuales y la evidencia indica que las organizaciones que tienen empleados de este tipo superan a las que no los tienen. La satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Aunque la satisfacción en el trabajo es una actitud más que un comportamiento, es el resultado que interesa a muchos gerentes porque es más probable que los empleados satisfechos se presentan a trabajar y permanezcan en una organización.
15
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Fundamentos del comportamiento,
Pearson Educación, México, 2005, Pág. 344.
12
DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional (DO), parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos, se integren con los objetivos de la organización en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante; conlleve a posibilidades de desarrollo personal. El desarrollo organizacional, es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa. El “(DO) es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización mediante una administración basada en la colaboración y efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador; y el empleo de la teoría
y
la
tecnología
pertinente
a
la
ciencia
del
comportamiento
organizacional.”16
En la base del desarrollo organizacional, están los aspectos de: Revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las organizaciones, refiriéndose a la autorrenovacion organizacional, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovación, privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad. Estableciendo condiciones que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización de todos los involucrados.
ELEMENTOS ESENCIALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Orientación a largo plazo. 2. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no solo de parte de ella. 3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnostico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor.
16
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
2004,Pág. 592
13
Bennis establece cuatro condiciones básicas para el surgimiento del desarrollo organizacional17 : 1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para sostener el crecimiento.
3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna, que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a: •
Un
nuevo
concepto
de
hombre,
basado
en
un
mayor
conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre súper simplificado, inocente y del tipo operador de botones. •
Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó a un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza.
•
Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.
Las características principales de desarrollo organizacional son:18 La focalización en toda la organización, orientación sistémica, agente de cambio, solución
de
problemas,
aprendizaje
experimental,
procesos
grupales,
retroalimentación, orientación situacional y el desarrollo de equipos.
17
Edgar, H. Schein, op. Cit., Pág. 25
18
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
2004,Pág. 595
14
4.1
ANTECEDENTES
DE
LA
CAJA
MUTUAL
DE
LOS
EMPLEADOS DEL MINISTERIO DE EDUCACION. La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, fue creada mediante decreto No 491 de la Junta Revolucionara de Gobierno, publicado en El Diario Oficial No. 219, tomo 269. de fecha 20 de noviembre de 1980, se instituyeron en el Ministerio de Educación los seguros de vida básico gratuito y el opcional o voluntario a base de cotizaciones; que desde el 19 de octubre de 1980, la administración de los mencionados seguros, y estuvo bajo la responsabilidad de Bienestar Magisterial del Ministerio de Educación y debido al crecimiento de su patrimonio y a la complejidad de las necesidades de sus asegurados, fue necesario dictar disposiciones encaminadas a mejorar esa clase de protección a los empleados administrativos y docentes del Ministerio de Educación19.
Es por ello, que fue preciso crear una institución oficial autónoma de Derecho Público, que administrara las cotizaciones, centralizara el trámite para poder obtener los beneficios; y manejara como recursos propios los fondos provenientes del aporte del Estado, para el pago de los seguros básicos y las cotizaciones de los asegurados. Fue publicado en el diario oficial Nº 126 tomo 307 de fecha 28 de mayo de 1990. Iniciando sus labores el 07 de noviembre de 1990. Por lo tanto, contribuyendo a minimizar el impacto económico por cualquier situación de accidentes de trabajo, invalidez o muerte. De acuerdo a lo dispuesto en la constitución, es deber del estado proteger a la familia como base fundamental de la sociedad, lo que amerita entre otras cosas, una protección de carácter económico.
El seguro de vida opcional nace con la creación de los montos de $1,142.86 hasta $ 3,428.57. Los consejos directivos de la Caja considerando que dichos montos eran bajos y había que ofrecer mayores prestaciones a los afiliados, basándose en los artículos
15, 24 y 41 de su ley y en los principios de
solidaridad y mutualidad, amplia las sumas aseguradas hasta $11,428.57 los 19
Diario Oficial, 28 de Mayo de 1990, tomo 307
15
cuales fueron aprobados el 17 de mayo de 1999, publicado en el diario oficial No.108, tomo 343 del 11 de junio de 1999.
Además, se brinda la cobertura a los gastos por fallecimiento, dado que es una necesidad urgente de la población afiliada, por lo que se creo el SEGURO POR SEPELIO hasta por un monto de $1,142.86 y fue publicado en el diario oficial No. 7, tomo No.334 del 14 de enero, de 1996, las cuales estaban aprobadas por el Ministerio de Educación desde junio de 1996.
De igual forma, se considero imperante ofrecer un nuevo seguro que ofrezca la posibilidad de obtener ingresos ha determinado tiempo o edad, creando así el seguro
de vida Dotal o Seguro Ahorro Vida, que fue aprobado
según
acuerdo No. 15-0003 del órgano ejecutivo en el ramo de Educación y publicado en el diario oficial del 12 de febrero de 2002, cuyo objetivo principal fue que el afiliado pueda gozar de los beneficios brindados por el seguro20.
Para atender con eficiencia nuestra gama de productos, había que facilitar el acceso al afiliado, por lo que en abril de 2001 con el apoyo del Ministerio de Educación, se crean e implementan las agencias departamentales, las cuales han desarrollado estrategias apropiadas en la atención a los afiliados, tales como afiliaciones, renovaciones, entrega de pólizas, orientación para pagos oportunos a los beneficiarios; además, se trata de visitar al menos una o dos escuelas por semana a fin de hacer llegar los productos al centro de trabajo, ya que existen muchas zonas rurales. Es por ello que hoy en día, la misión principal de la Caja Mutual, es administrar el Seguro de Vida Básico o gratuito que proporciona el Estado a los Empleados, Docentes21 y Administrativos del Ministerio de Educación, y además ofrece como protección el Seguro de Vida Opcional, el Seguro Dotal o Ahorro Vida y Seguro por Sepelio. Por lo tanto se creo la ley de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación como: una institución autónoma
20
Memoria de labores, Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, 2005
21
Docente: Solamente los registrados y reconocidos por el Ministerio de Educación que tienen
una educación completa en este campo.
16
de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Podrá denominarse “LA CAJA”22 la cual tendrá domicilio en San Salvador, pero podrá extenderse en toda la república, pudiendo establecer dependencias.
La presente ley será aplicable a todo funcionario o empleado, ya sea docente o administrativo del Ministerio de Educación que se encuentre activo o pensionado, también podrán acogerse a la presente ley en cuanto al Seguro de Vida Opcional, los empleados de fondo de garantía para el crédito educativo de la misma Caja y los docentes que trabajan fuera del sector público23. Su estructura organizativa esta compuesta de un consejo directivo formado por: Director (a) Presidente Directora (a) por el Ministerio de Educación Director (a) por el Ministerio de Hacienda Director (a) por el Sector Administrativo Activo Director (a) por el Sector Administrativo Pensionado Director (a) por el Sector Docente Activo Director (a) por el Sector Docente Pensionado Dichos directores representantes del Sector Docente, Administrativo Activo y Pensionado, serán electos por los sectores correspondientes cada dos años tal como lo establecen los artículos 6 y 7de la ley de La Caja y el artículo 2 del reglamento para la elección de los directores propietarios y suplentes de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación24. Por parte de los sectores docente y administrativo activo y pensionado, se realizan elecciones a nivel nacional, para elegir a los representantes de los sectores docentes y administrativos activos, así como los docentes y administrativos pensionados, para que juramenten con los nombrados por el Ministerio de Educación y el Ministerio de Hacienda, integren el consejo directivo de la Caja Mutual.
22
Diario Oficial, 28 de Mayo de 1990, tomo 307, Capitulo I, Art. 1 y 2, Pág. 2
23
Memoria de labores, Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, 2005.
24
Memoria de labores, Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, 2006.
17
5. JUSTIFICACIÓN El primer responsable del Clima Organizacional en una empresa, es el Director General o Presidente Ejecutivo; es decir el que representa la máxima autoridad en una institución, dependiendo de su integración, así será como se mueve al resto de la empresa.
Esta responsabilidad es delegada
a la Unidad de Recursos Humanos; y
muchas veces, haciendo a está área responsable si el clima no es el más adecuado e idóneo para la empresa.
Conocer sobre lo que piensan y desean los miembros de una organización, es importante; sobre todo, cuando la máxima autoridad está con el deseo de que en la empresa se maneje un buen ambiente laboral. Muchas de las empresas que operan en El Salvador, han descuidado el aspecto vital de la relación empleado-empleador y el sector gobierno no es la excepción. Al elaborar un estudio del clima organizacional, en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación se podrá detectar cuál es el nivel satisfacción laboral de sus empleados y la atención que se brinda al afiliado.
Si las relaciones sociales, que se establecen dentro de un ambiente de trabajo son vitales para la satisfacción laboral deben considerarse todos los implicados en esta relación. El Cliente, se convierte en un agente activo dentro del desarrollo de una empresa y vital para el logro de la satisfacción de los empleados. Esta relación que se establece debe ser reciproca, esto significa que tanto el cliente como el empleado deben sentirse satisfechos, el primero del servicio que recibe, y el segundo del servicio que oferta.
Es decir que un empleado satisfecho es capaz de “desarrollar sus habilidades al máximo, haciendo de su trabajo la fuente de logros y realización personal, que le capacita para poder superar sus propios desafíos, satisfacer sus propias necesidades y por medio de esta dinámica también satisfacer las del cliente,
18
quien tiene el derecho de recibir una atención de calidad por parte del empleado.”25 El estudio del clima organizacional, es de gran ayuda para las organizaciones y a los miembros de esta, produciendo reciprocidad de bienestar psicológico pues, un trabajador satisfecho puede no sólo otorgar un servicio, sino hacer de esté; una medida de cumplir con el derecho del cliente de adquirir un servicio de calidad, ser un buen compañero, lograr identificación con la empresa, etc. El éxito de una empresa debe considerarse el producto de la interacción de diferentes agentes, la empresa, su política, el empleado y los clientes. Tomando como punto de partida, la investigación, se justifica aplicando las teorías de los autores; Forehand y Von Gilmer, y Taguiri. Donde explican, la importancia de cómo; las empresas tienen un conjunto de características, que las describen y diferencian de las demás.
La influencia que tienen las organizaciones, en el comportamiento de los individuos; se manifiesta en el grado de motivación y satisfacción laboral, el bienestar psicológico. Por lo tanto el clima organizacional, se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella.
Al final de haber realizado el estudio del clima organizacional en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, se logrará identificar las dimensiones en las que se puede actuar, para fortalecer el clima organizacional en las áreas, que merecen más atención; y por consiguiente los gerentes de la Caja Mutual son los máximos responsables que los empleados, mejoren la atención al afiliado, mediante los cambios de actitud y motivación del personal.
25
Furnhan, Adrián , El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford University, EE.UU., 1990, Pág. 604
19
Por lo tanto, se considera que es importante tener dentro de las prácticas de las
empresas,
la
elaboración
de
estudios
climas
organizacionales
periódicamente, los cuales deben ser desarrollados por personas ajenas a la institución para mejores resultados.
Los hallazgos en la institución en estudio, deben contribuir para presentar, propuestas que puedan ayudar al fortalecimiento del clima organizacional, en las áreas que afectan directamente la atención de los afiliados de la Caja Mutual, incluyendo entre sus prestaciones, políticas, normas; y procedimientos todo
aquello que incentive y motive, a los empleados en su desempeño.
Considerando lo difícil que es, satisfacer las necesidades ilimitadas de las personas; a las empresas les es imposible satisfacer todas esas necesidades.
20
6.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, los cambios en todos los ámbitos son más acelerados debido a la globalización, que ha llevado abrir mercados a nivel mundial, esto hace necesaria la mejora de los procesos de la estructura organizacional, que conforman las instituciones autónomas, como privadas. Las reformas en la prestación de servicios y atención al cliente, en instituciones autónomas y privadas cada vez son más exigentes, debido al mundo cambiante de los negocios; esto ocasiona más dificultad para que las organizaciones
salvadoreñas,
sean
más
competitivas,
si
no
tienen
herramientas o la voluntad necesaria para enfrentar los cambios con responsabilidad y desafió.
En vista de que el recurso humano, es clave para desarrollar políticas, procesos, tecnologías, etc. Y de generar un servicio de calidad a sus usuarios, se hace necesario un estudio del clima organizacional, en la Caja Mutual para conocer las necesidades de los clientes o usuarios, directores, gerentes y empleados en general, para adoptar
cambios de manera integral, con la
finalidad de proporcionar mejor servicio y encaminarse a alcanzar la excelencia.
De igual manera los factores tecnológicos y sistemáticos influyen en el desarrollo de las tareas en las organizaciones autónomas y privadas. En tal sentido se investigará, con qué tecnología cuenta la institución en estudio para evitar que esto genere atraso y demoras en sus tareas, procesos y servicios como por ejemplo ofrecer mayor cobertura a todos sus afiliados al sistema de pensiones, Seguros Básico, Seguro Opcional, Seguro por Sepelio, Seguro Dotal, así como conocer como es la atención al público en general.
El estudio del clima organizacional, ayudará a la Caja Mutual a mejorar el servicio; y a ofrecer sus productos, con mejor calidad y eficacia. Por ello es necesario establecer una herramienta
de trabajo que ayude a encontrar
respuesta a las siguientes preguntas: 21
¿Cómo influye la insatisfacción laboral de los Empleados de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación en la atención al afiliado?
¿Qué factores son los incidentes en la eficacia de la atención a los afiliados y pensionados de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación?
Según información brindada por la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, en esta institución nunca ha realizado un estudio de clima organizacional y no se cuenta con un mecanismo, para medir que tan satisfechos están sus empleados y sobre todo sus clientes o usuarios. A continuación se mencionan algunos aspectos a investigar
al interior de la
organización: Comunicación entre los diferentes departamentos Cooperación entre compañeros y otras áreas Trabajo en equipo Practicas de recursos humanos Desempeño Satisfacción laboral Estrés Desempeño de su trabajo. Los miembros de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuación reflejará la situación actual de institución. Cualquier error o logro de ellos viene a dar como resultado, el éxito o fracaso de la institución. Es por ello que el recurso humano, es considerado como el recurso más valioso, para lograr el éxito en las organizaciones autónomas y privadas.
Por lo mencionado anteriormente, y lo visto en las visitas de campo en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación y por experiencias propias en nuestros trabajos, podemos decir que los patronos restan interés al tema clima organizacional, siendo ellos muchas veces los responsables o causantes de un mal clima.
Sin embargo existen 22
esfuerzos valiosos por muchas empresas de que sus empleados se sientan c贸modos en sus puestos de trabajo. En tal sentido, se considera conveniente elaborar en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educaci贸n, un estudio de clima organizacional con el objetivo de presentar algunas acciones que fortalecer谩n el clima interno.
23
7. ALCANCES Y LIMITACIONES 7.1 ALCANCES Al referirse al clima organizacional, encontramos muchas contribuciones de autores que con sus criterios y estudios realizados logran fundar bases sólidas. Entre los autores consultados se encuentran, Keith Davis y John Newstrom (México. 1990), Adrián Furnhan (EE.UU. 1990), Luc Brunet (México. 1992) Stephen Robbins (México. 2004), Idalberto Chiavenato (Colombia. 2004). Los autores consultados
dan aportes sobre el clima organizacional en los
siguientes alcances: Keith Davis y John Newstrom, definen “El clima organizacional como el ambiente humano, dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía”26. Este se refiere al ambiente de un departamento, una unidad importante de la compañía. Es un concepto dinámico de sistemas. El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a qué consecuencias se generan a través de diferentes acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización.
Pero para Adrián Furnhan, “El clima organizacional es una característica de la organización que la gente, sin importar donde trabaje, experimenta todos días”27. Es posible que el clima organizacional sea una de las causas más importantes de la satisfacción y desempeño laboral en las organizaciones. El clima organizacional, también afecta las organizaciones y puede poner en riesgo su supervivencia como el clima atmosférico. Sin embargo, ninguno de los dos afecta a los mismos recursos de la organización. Mientras que el clima atmosférico actúa primordialmente sobre sus recursos físicos, el organizacional afecta sus recursos humanos (personal).
26
Davis, Keith y Newstrom, John, comportamiento organizacional, Mc Graw Hill, México, 1990,
Pág. 25 27
Adrián, Furnhan, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU., 1990, Pág. 600
24
El clima interno de una organización, incluye la naturaleza de las redes de comunicación de las organizaciones, los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo y las técnicas para la fijación de objetivos. El clima es el punto focal de un conjunto de fuerzas en una organización que inciden sobre quienes trabajan en ella.28Conocer las variables del clima permite a los administradores aprovechar esas fuerzas para el logro de las metas organizacionales.
Para Mullins (1989: 489-490) sostiene que un clima organizacional sano tenga los siguientes rasgos característicos: La integración de los objetivos organizacionales y personales. Una estructura flexible con una red de autoridad, control y comunicaciones y con autonomía para cada uno de los miembros. Estilos de liderazgo adecuados para determinadas situaciones de trabajo. Confianza, consideración y apoyo mutuo entre los diferentes niveles de la organización.
Entradas
Salidas o resultados
Estructura
Desempeño
Clima
Proceso
Satisfacción
El clima como una variable moderadora.
28
Furnhan, Adrián, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU., 1990, Pág. 601
25
ALCANCES 7.1 Satisfacción y desempeño. Durante una buena parte de siglo XX, los gerentes creyeron que: “los trabajadores felices eran trabajadores productivos.” 29 Los gerentes asumieron, que si sus empleados estabán satisfechos con sus trabajos, esa satisfacción se traduciría en trabajar con empeño. A nivel individual, la investigación sugiere que lo contrario es más exacto, es decir, que el desempeño conduce a la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, si analizamos el nivel organizacional, la relación original entre satisfacción y desempeño recibe más apoyo. “Cuando se reúne información sobre satisfacción y productividad para la organización como un todo, más que a nivel individual, encontramos que las organizaciones con más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con menos empleados satisfechos.”30 “Así que, aunque no podemos decir que un trabajador feliz es más productivo, podría ser cierto que las organizaciones felices son más productivas.”31
De acuerdo a los autores, el comportamiento de los empleados dentro de la organización, es un factor importante en desarrollo de sus actividades, pero sin embargo para Keith y Newstrom concibieron el clima organizacional como un ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados. Es un concepto dinámico de sistemas, determinaron que ciertas consecuencias se generaban por los empleados, en el trabajo como lo son: recompensas, satisfacciones y frustraciones. Adrián Furnhan que incluyo las redes de comunicación de las organizaciones, los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo y las técnicas para la fijación de objetivos. Para Luc Brunet “el clima organizacional constituye una configuración de las características de una 29
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Pearson Educación, México, 2005, Pág.
345. 30
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Pearson Educación, México, 2005, Pág.
346. 31
Ibidem, Pág. 344
26
organización, así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad.”32 El estudio del clima de una organización es una tarea que puede efectuarse a pesar de todo sin demasiadas dificultades. En efecto: a) Una organización esta limitada dentro del espacio; una compañía, un departamento o un servicio pueden identificarse sin ambigüedad. b) El interior de una organización existen fuentes de información como informes, estadísticas, organigramas y percepciones de los empleados, que proporcionan las bases que pueden servir para identificar el clima de la organización.
Todos estos elementos se incorporan, para formar un clima particular dotado de sus propias características, que representa en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas en cuestión. Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o mal sana, trastornara las relaciones de los empleados entre sí y con la organización, y tendrá dificultades para adaptarse a su medio externo. Para Idalberto Chiavenato “El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual”33, del concepto motivación en el nivel individual surge el concepto clima organizacional en el nivel de la organización.34 Aspecto importante en la relación entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptación no se limita solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y
32
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 12 33
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
2004,Pág. 119 34
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
2004,Pág. 120
27
de seguridad, sino también incluye las satisfacciones de las necesidades sociales y de autorrealización, denominadas necesidades superiores.
El clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros de la organización. Si la motivación de éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación y colaboración entre los participantes. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión. Sin embargo, Stephen Robbins, define “El clima organizacional como un vinculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.”35 Y define “La motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.”36 Una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del individuo. Los autores anteriores aportaron mucho con respecto al concepto y estudio del clima organizacional, Luc Brunet lo constituyó como una configuración de las características de una organización. Estudió el clima desde dos perspectivas: a) Una organización esta limitada dentro del espacio; una compañía, un departamento o un servicio pueden identificarse sin ambigüedad. b) En el interior de una organización, existen fuentes de información como informes, estadísticas, organigramas y percepciones de los empleados, que proporcionan las bases que pueden servir para identificar el clima de la organización. El ambiente general que rodea las organizaciones, es dinámico en extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptaciones; como condición primordial para sobrevivir. El clima organizacional es una respuesta a tales cambios. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y progresivos, 35
Robbins, P, Stephen, Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, México, 2004,
Pág. 72 36
Robbins, P, Stephen, Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, México, 2004,
Pág. 168
28
las transformaciones, tecnológicas, económicas, sociales y políticas, actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las instituciones en general, ya sean industriales, de servicio, instituciones públicas, autónomas, hospitales, bancos, universidades, etc.
En tal sentido, todo empleado debe estar motivado y desarrollar su trabajo en un ambiente agradable como la menciona, David McClelland (1990) que la motivación, es un impulso de las personas para superar los retos y los obstáculos al tratar de alcanzar una meta.
7.2 LIMITACIONES En cuanto a las limitaciones, siendo que ésta investigación se enfocará a las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, es pertinente citar a: Keith Davis y John Newstrom, (1990) en donde argumentaron, que “el clima organizacional es el ambiente humano, dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compaña”37 Davis y Newstrom, afirmaron que el clima es un concepto dinámico de sistemas; y en tal sentido se refiere a que esté influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el trabajo. La limitante de estos autores fue que solamente se enfocaron, en el término clima como sistema dinámico y dejaron fuera las percepciones y actitudes personales de los empleados.
De acuerdo con el autor Adrián Furnhan, (1990) “El clima organizacional es una característica de la organización que la gente, sin importar donde trabaje, experimenta todos los días”38. Es posible que el clima organizacional, sea una de las causas más importantes de la satisfacción y desempeño laboral en las organizaciones. Pero sin embargo Furnhan, argumento que las redes de comunicación, los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo y las técnicas para fijación de objetivos, influyen directamente en el trabajo.
37
Ibidem. P. 25
38
Adrián, Furnhan, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág. 600
29
El hecho de que Furnhan, incluyo las redes de comunicación y técnicas de fijación de objetivos mejoro las aptitudes; y patrones de comportamiento de los individuos en la organización generando mayor satisfacción y más eficacia en el desempeño de su trabajo. De acuerdo con el investigador Luc Brunet (1992), constituyo el clima como una configuración de las características de una organización. Pero sin embargo argumento, que esto significa que el individuo, percibe el clima organizacional únicamente en función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. Sin embargo, Idalberto Chiavenato (2004), concibe el clima desde el concepto motivación en el nivel individual, surge en el nivel organizacional. El estudió el clima incluyendo la satisfacción de las necesidades superiores y clasifico el clima como alto y bajo. Si el clima organizacional tiende a ser alto, proporciona relaciones de satisfacción, animación y colaboración entre los participantes. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión. Pero Stephen Robbins (2005) definió el clima como un vínculo u obstáculo, para el buen desempeño de la organización, dice que puede ser un factor de distinción e influencia de quienes la integran. Y se refirió a la motivación como una voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos, hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual. Por lo tanto Chiavenato nos lleva a visualizar, un mejor panorama del clima organizacional clasificándolo desde el punto de vista de la motivación alto y bajo aspecto que dejaron fuera los otros autores.
No hay un enfoque inferencial, que permita que el estudio en La Caja Mutual logre establecer conclusiones validas, acerca de la estabilidad del clima en el tiempo; y ni la uniformidad dentro de la institución o en los departamentos, lo cual se convierte en una limitación teórica.
30
8. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORIAS A UTILIZAR Parar efectos de analizar el desarrollo y tener una mejor fundamentación teórica sobre el tema en investigación, se necesita conocer de conceptos y categorías, que faciliten su comprensión.
Iniciamos definiendo que el Clima, se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de está, estas características pueden ser internas o externas39 la Organización es la entidad en las que individuos interactúan y principalmente interdependientes trabajan, con una estructura para lograr un objetivo común40, otro concepto dice que es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de ella41 , uniendo estas dos concepto formamos que Clima Organizacional es el ambiente humano, dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía42. Por tratarse el estudio sobre personal definimos que los Recursos Humanos es el grupo de personas dispuesto, capaz y deseoso de contribuir a los objetivos de la organización.43
En lo relacionado al tema definimos que Comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos, relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones44; por otra parte la Eficacia es el logro de las metas, mientras que la eficiencia es la relación entre el resultado
39
www.gestiopolis.com/Clima Organizacional/17 de junio 2008, 4:00 p.m.
40
Furhan, Adrián, Oxford University Press, EE UU 1990, Pág.7
41
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia, Quinta
Edición, 2004, Pág. 7 42
Keith Davis, Ph.D John W Newstrom, Ph.D, McGraw-Hill, Mexico, 1990, pag.25
43
Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia, Quinta
Edición, 2004, Pág. 128 44
Ibidem. Pág.5
31
eficaz y el insumo requerido para lograrlo y que la productividad es una medición del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia45
Por otra parte la Cultura se define como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros.”46, y que
“La
Cultura Organizacional son los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa”47. La Motivación se define como “el impulso que tienen algunas personas para superar retos y obstáculos que se presentan al tratar de alcanzar metas.”48 La Productividad de los empleados se define como una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia. Ausentismo se define como el acto de no presentarse a trabajar. Rotación es el retiro voluntario e involuntario permanente de una organización. La satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud general de un individuo hacia su trabajo. El desempeño es la manera como alguien trabaja, juzgado por su efectividad, otra definición dice que es la realización de las funciones propias de un cargo o trabajo49. Y por ultimo se dice que la Atención al cliente se basa en satisfacer e identificar las necesidades reales de sus clientes.50
45
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pritice Hall México, 1999, 8ta. Edición,
Pág.23 46
Furnhan, Adrián, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág. 578 47
Programas de teoría administrativa, Administración I y II, UCA, El Salvador, C.A 2004, Pág.
136. 48
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pritice Hall México, 1999, 8ta. Edición,
Pág. 165 49
http://mp.peru.vcom/desempeno/ed_principal.htm
50
Ilan Linton, 25 Consejos para la Excelencia del Servicio al Cliente, 1era. Edic.1999
Panorama Editorial, S.A. de C.V. Pág.13
32
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO. 9. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA El Clima Organizacional, es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para alcanzar un aumento de su productividad individual, es decir que debe existir una optima interacción, entre las características personales y las características de la organización; sin perder de vista el recurso humano. Las empresas para cumplir, con sus objetivos y metas propuestas, dependen en gran medida del desempeño y productividad de sus integrantes; quienes son base fundamental, para que toda la organización funcione, permanezca y crezca en el mundo de los negocios.
Cuando el rendimiento de los empleados es el deseado y el esperado se debe a cuan motivado y satisfecho se siente cada empleado; y a las buenas relaciones interpersonales que puede tener con sus compañeros, jefes, la alta dirección y en general con todos los miembros.
Tener un clima organizacional agradable y confortable, en una organización es algo indispensable. Al evaluarlo periódicamente y de manera objetiva, permite conservarlo. Como la presente investigación trata primeramente sobre el clima organizacional, y de temas como, la satisfacción de los empleados, atención al cliente, se estima conveniente abordar, bibliográficamente, sobre el surgimiento y apogeo; de ellos para que al final se comprenda mejor los objetivos tanto general y específicos.
El término de Clima Organizacional, para Keith Davis y John Newstrom, lo concibieron como el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía. Este se refiere al ambiente de un departamento, o una unidad importante de la compañía, como por ejemplo una sucursal o de la organización completa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene existencia real. Al igual que el aire de una habitación, rodea y afecta todo lo que sucede 1
dentro de la organización.1 A su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella. Es un concepto dinámico de sistemas. Al igual que las huellas digitales, los copos de nieve, las organizaciones son siempre únicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que, en su totalidad, constituyen su clima.
Algunas organizaciones son muy activas y eficientes, mientras que otras son más informales. Algunas son muy humanas, otras duras y frías. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúan en cierta medida. Así como las personas pueden decidir mudarse a un clima geográfico determinado cerca del mar, en las montañas o en el desierto, también eligen el clima organizacional que prefieren.
El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace ciertas clases de expectativas, con respecto a qué consecuencias se generarán a través de diferentes acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose, en la percepción del clima en la organización. Un ambiente estable es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones, deberían percatarse, que el ambiente donde trabajan, los empleados forma parte del activo de la empresa y, como tal, valorarlo. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones; al personal pueden lograr buen desempeño a corto plazo, pero con un costo a cargo de ese activo llamado clima. Una organización así administrada pronto padecerá por la falta de activo.
Elementos de un clima favorable. Tanto patrones como empleados, anhelan tener un clima más favorable. Los empleados sienten que el clima, es favorable cuando están haciendo algo útil
1
Davis, Keith y Newstrom, John, comportamiento organizacional, Mc Graw Hill, México, 1990,
Pág. 26
2
que les proporciona un sentido de valor personal.2 Con frecuencia desean trabajos que representen un desafió, que sean intrínsicamente satisfactorios. Muchos trabajadores desean también responsabilidad y oportunidad de tener éxito. Buscan ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos. Desean sentir que la organización se preocupa realmente por sus necesidades.
Elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable: •
Calidad de liderazgo
•
Grado de confianza
•
Comunicación ascendente y descendente
•
Sentimiento de realizar un trabajo útil
•
Responsabilidad
•
Recompensas justas
•
Presiones razonables del empleo
•
Oportunidad
•
Controles razonables, estructura y burocracia
•
Compromiso del empleado: Participación
Medición del ambiente Se han desarrollado, diferentes instrumentos para medir el ambiente de la empresa. Generalmente estos instrumentos identifican un número de elementos del medio, a los que los empleados califican, para ser combinados e interpretados por la gerencia. El investigador Rensis Likert, desarrolló un instrumento típico para conocer el estilo gerencial, cuyos factores incluyen: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, influencia, toma de decisiones, fijación de metas y control. A los participantes se les proporciona, un continuo de opciones por cada concepto, para que indiquen si en su opinión la organización tiende a tener un ambiente autocrático y muy estructurado, o más humano y participativo. Los
2
Davis, Keith y Newstrom, John, comportamiento organizacional, Mc Graw Hill, México, 1990,
Pág. 27
3
pasos que componen el continuo se denominan Sistemas 1, 2, 3, 4, refiriéndose a diferentes sistemas de administración. Likert llego a la conclusión de que los de orientación más humana generan un nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en el empleo.3
Diagrama de perfiles de clima general de una organización usando los elementos de Likert: Elementos Del clima
Gama 1
2
3
4
Liderazgo
Perfil
Motivación
actual
5
6
7
8
Perfil planeado
Comunicación Interacción Toma de decisiones Fijación de metas Control
Nota: Cada uno de los elementos principales cuenta con sub-elementos que se miden para obtener más detalles sobre el mismo.
El ambiente es un concepto de sistemas, que refleja el estilo de vida completo de una organización.4 Cuando es factible mejorar ese estilo de vida, es probable que se produzcan ganancias mensurables en el desempeño. El ambiente en cada empresa se desarrolla y manifiesta a través de un sistema de comportamiento, organizacional, como aparece en la figura anterior que según el estudio de esa empresa; se determinó que hay debilidades en la toma de decisiones y en la fijación de metas.
3
Davis, Keith y Newstrom, John, comportamiento organizacional, Mc Graw Hill, México, 1990,
Pág. 28 4
Keith, Davis y Newstrom, Op. Cit. Pág.27
4
El término clima organizacional según Luc Brunet, lo concibe de la siguiente manera: “La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Clima es un concepto menos general y menos vasto que medio y se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el medio, el sistema social o la atmósfera.5
Y “organización es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de ella.6
Luc Brunet aborda en sus estudios, que el clima organizacional esta constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento. Estas escuelas son las siguientes:7
Escuela de la gestalt. Esté enfoque, se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo: 1. Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo. 2. Crear un orden mediante un proceso de integración a nivel de pensamiento. La filosofía, de está escuela explica, mejor el enfoque subjetivo. Según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea, basándose en criterios, percibidos e inferidos y se comportan, en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno, se refiere a algo importante o relativo, al modo de pensar o de percibir, y no al objeto, en si mismo, es lo que influye en la adaptación, del medio y, el comportamiento de un empleado.
5
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 12 6
Chiavenato, Idalberto. Op. Cit. Pag. 7
7
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 14
5
Escuela
funcionalista.
Según
está
escuela,
el
pensamiento
y
el
comportamiento de un individuo, dependen del ambiente que lo rodean y las diferentes individualidades, juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de los gestaltistas que postulan que el individuo se adapta al medio, por que no tiene otra opción, los funcionalistas introducen; el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. Así, un empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de esté. La filosofía, de está escuela de pensamiento, le da forma al enfoque estructuralista, haciendo referencia, a estructuras y el entorno que rodea al individuo; y que influyen en la percepción del mismo. Es decir las estructuras de la organización, influyen en el empleado.
DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existe una polémica bastante, grande respecto a la definición que puede ser unida, al concepto clima organizacional. En efecto, el clima de una organización puede ser, sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, conciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe muy bien, si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales, o de las características verdaderas de la organización. También hay que subrayar que la mayor parte de los estudios; que existen actualmente sobre el clima, no son lo suficientemente descriptivos o validos para ofrecer un trabajo de síntesis definitiva. Igualmente, los estudios que buscan establecer un vínculo entre el medio externo y el clima organizacional interno.
Los investigadores en este ámbito tampoco se ponen de acuerdo, para definir el clima organizacional y todavía, no hay consenso en lo que concierne al papel exacto del clima, en el rendimiento de la organización.
No obstante, para regresar al nivel de la definición del concepto de clima organizacional, se ve claramente, en la documentación consultada, que los investigadores han querido más bien circunscribirse, al aspecto metodológico 6
de la investigación referente, a una definición en común. Dos investigadores estadounidenses James y Jones, han identificado tres enfoques los cuales han conducido, a la aceptación diferente del clima organizacional estos son:8 a) La medida múltiple de atributos organizacionales b) La medida perceptiva de los atributos organizacionales c) La medida perceptiva de los atributos individuales
Medida múltiple de atributos organizacionales:
Considera el clima como un conjunto de características que: a) Describen una organización y la distinguen de otras (productos fabricados o servicios ofrecidos, orientación económica, organigrama, etc.), b) Son relativamente estables en el tiempo, c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
Bajo este vocablo, aparece un reagrupamiento objetivo de los atributos organizacionales, que son de hecho, una representación de la naturaleza física de la organización. El clima se convierte entonces en un término general, sinónimo de ambiente organizacional. La metodología de investigación privilegiada, es la medida objetiva de los componentes (de la estructura) del clima. Esta definición del clima de organizacional se a poya a pesar de todo, sobre bases fácilmente criticables.
De hecho, desde el punto de vista de la medida objetiva, las variables por estudiar, son generalmente demasiado numerosas para analizarlas todas. Por tal razón; es que un investigador se limita al estudio de la relación que existe entre el tamaño de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a través del análisis de la tasa de rotación, el ausentismo y el número de accidentes.9
8
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 17 9
Ibidem, Pág. 17
7
Por el otro lado, los investigadores que observan de forma aislada, las propiedades objetivas de una organización; no demuestran como se vinculan sus propiedades unas con otras, ni de que forma estas se vinculan con las construcciones del funcionamiento organizacional. De la misma manera, en que este acercamiento, se pretende un objetivo y no estudia más que los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, deja de un lado una causa muy importante del comportamiento vinculada, a la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo.
Medida perceptiva de los atributos individuales:
La medida perceptiva de los atributos individuales, representa más bien una definición deductiva del clima organizacional; que responde a la polémica que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales defensores de esta tesis; definen el clima como” elementos meramente individuales, relacionadazos principalmente con los valores y necesidades de los individuos, más que con las características de la organización.”10 Esto significa que el individuo, percibe el clima organizacional únicamente en función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer.
De esta forma, el clima organizacional no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organización o departamento, puede entonces cambiar según el humor de los individuos a los que se refiere. Conviene resaltar que en la documentación existente, las investigaciones sobre el clima raramente se abordan según esta definición.
El hecho de considerar el clima organizacional como un atributo individual, no aporta nada nuevo al punto de vista de las teorías organizacionales, ya que se hace a un lado a la organización; en provecho de un elemento que ya es conocido, es decir el hombre. En este orden de ideas, el clima se vuelve entonces sinónimo de opiniones personales, y el clima sentido por los 10
Brunet, Luc. Op. Cit. Pág. 18
8
empleados, es más una función de sus características personales, que de los factores organizacionales. Este aspecto inferencial del clima es causado sobre todo por una utilización deficiente de los instrumentos de medida que son, frecuentemente casos como éstos, como un cuestionario que sirve para identificar la satisfacción.
Medida perceptiva de los atributos organizacionales:
Dentro de esta óptica, el clima está considerado como una medida perceptiva de los atributos organizacionales y está definido como una serie de características que: a) Son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades (departamentos), y que b) Pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.
Al clima humano o psicológico de una organización, generalmente se le llama clima organizacional.11 Las variables propias de la organización, como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones. Mediante la evaluación de estas percepciones, es como se puede analizar la relación entre las características propias de la empresa, y el rendimiento que ésta obtiene de sus empleados. Al formar sus percepciones del clima el individuo actúa como un filtrador de información que utiliza la información que viene: a) de los acontecimientos que ocurren alrededor de él, de las características de su organización, y b) de sus características personales.
Los instrumentos de medida, más frecuentemente utilizados son los cuestionarios, pues corresponden a la naturaleza multidimensional y perceptiva del clima. Por sus dimensiones estos cuestionarios cubren las variables humanas, estructurales, relacionadas con las tareas y las tecnologías según un 11
Ibidem, Pág. 19
9
cierto grado de creciente de importancia (escala de tipo Likert). Sin embargo se puede criticar el hecho de que, la mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las interacciones posibles, de esas variables sobre percepciones sobre las percepciones individuales del clima. La medida perceptiva de los atributos organizacionales, sigue siendo la definición más utilizada entre los investigadores (aquella que permite medir más fácilmente el clima y aquella que respeta mejor la teoría de Lewin) que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. El aspecto perceptivo incluido en está definición es de extrema importancia. En efecto, la percepción del clima organizacional es una función de las características del que percibe, de las características de la organización y de la interacción de estos elementos. El clima, determina el apoyo dado a una actividad por la organización, su aceptación, como un hecho integrado a la vida organizacional y su relación con los fines y aspiraciones de los individuos dentro de la organización, así como los fines y objetivos de la organización misma.12
En el estudio del clima, es posible determinar dos aspectos importantes, un primer aspecto concierne, al clima organizacional en tanto que hay una serie de características, relativamente estables en el tiempo, que describen una organización y la distinguen de las otras, e influyen en el comportamiento de los empleados. Un segundo aspecto llama la atención sobre el hecho de que el clima, emerge de los sistemas y de los procedimientos como el estilo de gestión, las políticas organizacionales, y los procedimientos generales de operación tal como son los percibidos por los empleados.
Para resumir, se hace mención de tres variables importantes implicadas en esta definición son: a) Las variables del medio, como el tamaño, la estructura de la organización y la administración de los recursos humanos que son exteriores a al empleado, b) Las variables personales, como las aptitudes, las
12
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 20
10
actitudes y las motivaciones del empleado, y c) Las variables resultantes, como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables personales. Esta definición reagrupa entonces aspectos organizacionales, tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensa y de castigos, el control y la supervisión, así como particularidades del medio físico de la organización.13
CARÁCTER ESPECÍFICO Y GENERAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
En una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes. La compañía puede tener tantos climas como departamentos o unidades, y entre más descentralizada este la organización, más se pueden observar climas diferentes. Las directrices propuestas por la administración pueden ser difíciles de aplicar en forma uniforme, en todas las unidades (departamentos) de la organización. Puede haber molestias o coacciones en el interior de ciertas unidades y otros no.
El clima organizacional, también afecta a las organizaciones y puede poner tanto en riesgo, su supervivencia como el clima atmosférico. Sin embargo ninguno de los dos afecta a los mismos recursos de la organización. Mientras que el clima atmosférico, actúa primordialmente sobre sus recursos físicos, el clima organizacional, afecta sus recursos humanos (personal). El concepto del clima organizacional, está actualmente arraigado en la bibliografía administrativa: ha existido durante más de 30 años y se han publicado, más de una docena de reseñas de investigaciones en este campo. Se puede conocer el clima de una organización; a partir de revisiones corporativas apropiadas, mediante las cuales se conozcan las ideas personales de los empleados de una organización. Para establecer un perfil de percepción
13
Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias,
Editorial Trillas, México, 1992, Pág. 21
11
de la organización. A medida que ha ido aumentando el interés por el clima organizacional, han aparecido varias definiciones:
El clima interno de una organización, incluye la naturaleza de las redes de comunicación de las organizaciones; los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo, las técnicas para fijación de objetivos y otros factores. Al preguntarnos acerca del clima de una organización, en verdad se quiere saber lo efectiva que es movilizar sus recursos humanos. El clima, es el punto focal de un complejo conjunto de fuerzas, en una organización que inciden sobre quienes trabajan en ella.14
Forehand y Von Gilmer, (1960) ofrecen una definición más completa; que trasciende de la idea de que el espectador del clima, es un miembro de la organización. El clima organizacional aseguran estos autores, es el “conjunto de de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones, son relativamente perdurables a lo largo del tiempo y influyen en el comportamiento de las personas en la organización. Sin embargo Taguiri (1968), lamenta que esta definición todavía conceda excesiva atención, a la organización en su conjunto, y que no ponga suficiente énfasis en las percepciones individuales de sus integrantes.
Taguiri prefirió hacer mayor hincapié, en la idea de que el clima organizacional sugiere que el ambiente se interpreta; por los miembros de la organización, como características de cierta claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y motivación. Comenta que la definición de Forehand y von Gilmer, hacen una diferenciación insuficiente en la frase “conjunto características”, entre atributos o variables que se utilizan para describir la organización y el valor de tales atributos. En tal sentido este autor establece que: el clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización, que experimentan sus miembros; influye en su comportamiento y puede describir en términos de
14
Furnhan, Adrián El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág. 601
12
valores de un conjunto específico de características(o atributos) de la organización.15
Pero Gellerman, llego a la conclusión de que el clima era el “carácter” de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:
1) Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes. 2) Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos. 3) Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de políticas. 4) Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las características de sus líderes. 5) Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para una suma de ellas.
Al intentar definir o hacer operativo, el término, muchos investigadores citan a Forehand y Von Gilmer, cuya definición del clima se refiere a su capacidad de distinguir entre organizaciones, tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento de los empleados, como ya se dijo. Sin embargo, se observo que el concepto era ambiguo, impreciso y controversial. Los problemas fundamentales en aclaración conceptual, eran en el sentido si había de considerar el clima en términos de características objetivas (físicas o estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de percepción) respecto de la organización.
Por tanto Guion, (1973) sostenía que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y de la persona que lo percibe, y que por lo general como se concibe, el clima simplemente era un calificativo para referirse
15
Furnhan, Adrián, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág.604
13
a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo.16
James y Jones(1974) sugirieron, que se debe utilizar el término clima psicológico, con el fin de destacar que se trata de las de las interpretaciones cognoscitivas, agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organización y hacer una representación del significado implícito
en
las
características,
los
acontecimientos
y
los
procesos
organizacionales. Rousseau (1988) elaboro una cronología útil de las definiciones del clima organizacional, que permite comparar y contrastar los distintos conceptos y esto es lo que se comenta: La falta de limites que diferencien el clima de lo que no es incomodo, de hecho puede suprimir las investigaciones sobre el clima, al concebir que los investigadores se enfoquen, ya sea solo en las percepciones del contexto (que eviten mencionar el concepto de clima, como en el caso de las investigaciones de motivación y liderazgo) o que rechacen su relevancia para el estudio de la organización. Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras específicas que lo diferencian de otras características y percepciones. Dos atributos constantes de definición del clima, persisten en sus diferentes conceptuaciones: es una percepción y es descriptivo.
Las percepciones son sensaciones o comprensiones que experimenta una persona. Las descripciones son la referencia que hace el individuo de tales sensaciones. El que las diferencias individuales o los factores situacionales, expliquen grandes o pequeñas cantidades de variación en estas descripciones cambia una noción de clima siguiente, y es más empírica que descriptiva. Tal vez sea, en las diferencias entre los distintos tipos de creencias donde se pueda entender mejor la naturaleza y funcionamiento del clima. Las creencias
16
Furnhan, Adrián, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág.603
14
son el resultado del intento que hacen las personas, por darle sentido a una serie de estímulos, una situación o pautas de interacción de las personas.17
Existen conocimientos, el resultado del procesamiento de información, pero las creencias son más que percepciones (como las imágenes y los sonidos). En cierto sentido, las percepciones simplemente son claves informativas que se registran o reciben. Las creencias son el resultado de un procesamiento cognoscitivo activo. Iniciado por las percepciones, las creencias resultan de la interpretación y la organización de las percepciones en una explicación de la relación entre objetos y propiedades e ideas, o ambas cosas.
17
Furnhan, Adrián Op. Cit. Pág. 605
15
A continuación se presentan algunas dimensiones plasmadas por diferentes autores.18
Forehand y Von
Friedlander y
Gilmer
Margulies
1. Tamaño de la
Gavin
Lawier et. al
1. Empeño
1.Estructura
1.Competencia
Organización.
2.Obstáculos o
organizacional
2. Responsabilidad.
2. Estructura
trabas
2. Obstáculo.
3.
organizacional
3. Intimidad.
3.Recompensa
concreto.
3. Complejidad.
4. Espíritu de
4.Espíritu de
4. Riesgo.
trabajo.
trabajo.
5. Impulsividad.
organización.
5. Actitud.
5.Confianza y
4. Estilo de
6. Acento puesto
Consideración de
Liderazgo.
sobre la
parte de los
producción.
Administradores.
7. Confianza.
6. Riesgos y
8. Consideración.
desafíos.
Sistemática
5.
de
Orientación
la
de
fines.
Rensis Likert
Litwin
y
Meyer
Nivel
Payne et. al.
Stringer 1. Métodos de mando.
1.
Estructura
1. Conformidad.
1. Tipo de
2. Naturaleza de las
organizacional.
2.Responsabilidad
Organización.
fuerzas de motivación.
2.
3. Normas.
2. Control.
3. Naturaleza de los
Responsabilidad.
4. Recompensa.
Procesos de
3. Recompensa.
5. Claridad
comunicación.
4. Riesgo.
organizacional.
4. Naturaleza de
5. Apoyo.
6. Espíritu de
Los procesos de
6. Normas.
trabajo.
influencia de
7. Conflicto.
interacción. 5. Toma de decisiones. 6. Fijación de los
18
practico
Brunet, Luc, Op. Cit. Pp. 44-45
16
objetivos o de las directrices. 7. Proceso de control. 8. Objetivos de resultados y p perfeccionamiento.
Pritchar y Karasick
Schneirder y
1. Apoyo
2. Conflicto contra
Proveniente de
3. Relaciones sociales. 4. Estructura organizacional.
compromiso del
del poder.
cuerpo docente.
nuevos. 3. Conflicto. 4. Independencia
rendimiento y
5. Satisfacción.
remuneración.
6. Estructura
9. Flexibilidad e innovación.
2. Grado de
3. Centralización
agentes.
8. Estatus.
cuerpo docente.
2. Interés por los
6. relación entre
empresa.
organizacional
1. Cohesión entre el
2. Refuerzo.
de los
ambición de la
1. Estructura
La dirección.
5. Recompensa
7. Niveles de
Halpin y Crofts
Bartlett
1. Autonomía.
cooperación.
Steers
Organizacional.
4. Posibilidad de cumplimiento. 5. Formación y desarrollo. 6. Seguridad contra riesgo. 7. Apertura contra rigidez. 8. Estructura y
3. Moral de grupo. 4. Apertura de espíritu. 5. Consideración. 6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. 7. Importancia de la producción.
moral. 9. Reconocimient oy
10. Centralización.
retroalimentaci
11. Apoyo
ón 10. Competitividad y flexibilidad organizacional.
17
Se puede observar que algunas dimensiones de estos autores coinciden entre si, y Luc Brunet19 confirma esto; a continuación se detallan:
Autonomía
Individual:
Esta
dimensión
incluye
responsabilidad,
la
independencia de los individuos y rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión, es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y conservar para él mismo un cierto poder de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto: Esta dimensión mide el grado en que los objetivos y los métodos de trabajo, se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa: Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
Consideración, agradecimiento y apoyo: Estos términos se refieren al estimulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
De igual manera Likert presenta escalas que se pueden utilizar para elaborar el instrumento de encuesta, el cual consiste en un conjunto de alternativas. Alternativas o escalas de Likert: 20
Alternativa A: (5) Muy de acuerdo (4) De acuerdo (3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (Afirmación) (2) En desacuerdo (1) Muy en desacuerdo
19
Brunet, Luc.Op.Cit.p.51.
20
Crf., Disponible en Línea. http://www.nodo50.org.sindpitagoras/Likert.htm.
18
Alternativa B: (5) Totalmente de acuerdo (4) De acuerdo (3) Neutral (Afirmación) (2) En desacuerdo (1) Totalmente en desacuerdo
Alternativa C: (5) Definitivamente sí (4) Probablemente sí (3) Indeciso (Afirmación) (2) Probablemente no (1) Definitivamente no
Alternativa D: (5) Completamente verdadero (4) Verdadero (3) Ni falso, ni verdadero (Afirmación) (2) Falso (1) Completamente falso
Para efectos del instrumento de la presente investigación, se utilizará la alternativa B: (5) Totalmente de acuerdo (4) De acuerdo (3) Neutral (Afirmación) (2) En desacuerdo (1) Totalmente en desacuerdo
Con esté instrumento, se presenta una serie de alternativas que pueden recabar las opiniones, percepciones, creencias e inquietudes sobre su grado de satisfacción en sus actividades.
19
Esta investigación, se orientará hacia un enfoque de medida perceptiva de atributos organizacionales; ya que incluye las características objetivas de la estructura y subjetivas de la organización, esto ayudará a determinar más concretamente la visión de la Caja Mutual. Con este enfoque se analizará mejor las percepciones de los integrantes de la organización, con respecto al desarrollo de los procesos y las percepciones de la estructura de las oficinas centrales de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. Las percepciones pueden ser medidas a través de dimensiones, las cuales juegan un papel muy importante para identificar como un individuo percibe su empresa.
Estas
dimensiones
son
características
susceptibles
de
la
organización, las cuales facilitan a la alta dirección identificar o detectar que aspectos, procesos y estructura se pueden modificar, para lograr una mejor consistencia de la motivación de los miembros de la organización. Muchos investigadores que han abordado como medir el clima organizacional, a través de cuestionarios, no han llegado a un consenso en cuanto a las dimensiones que se deben evaluar, con la finalidad de tener una estimación más precisa sobre lo que es el clima.21
Por tratarse la investigación sobre el clima organizacional, no puede dejarse de lado otros temas bien relacionados y vinculados a esté, es por ello que se abordara en esté estudio el tema de la Cultura, Cultura Organizacional, Motivación, Teorías de la motivación y la atención al cliente.
21
Brunet, Luc. Op. Cit. P. 43
20
CULTURA Los teóricos de las organizaciones saben y reconocen la importante función, que cumple la cultura en la vida de los integrantes de una organización, pues esta es la que afecta las actitudes y conductas de los empleados.22 Una cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho.23 La cultura cumple varias funciones en las organizaciones: a) Define los limites b) Trasmite una sensación de identidad a los integrantes c) Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. d) La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de convicciones, valores, creencias y normas que caracterizan a una organización.
La cultura compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.24 Tres elementos básicos de la cultura según Schein:25 •
Los artefactos: Son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno”. Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo.
•
Valores adoptados: son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. La mayor parte de las culturas de las
22
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional 10 edición Printice Hall, México 2004
Pág.528 23
Ibidem, pág. 524
24
Stoner James A.F. Administración, sexta edic. Prentince Hall, México,1996, Pág.198
25
Ibidem
21
organizaciones, pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. •
Supuestos básicos: son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta “la manera indicada de hacer las cosas”, muchas veces, por medio de supuestos implícitos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional influye en gran medida sobre el clima, que existe en una organización. La cultura organizacional representa una percepción común de sus integrantes.
Cuando una persona recibe propuesta de parte de una empresa, es sin duda alguna por que cuando realizo el proceso de selección se observo como un excelente trabajador y que sus conductas y actitudes son compatibles con la cultura de la organización.
La cultura organizacional se remonta, por lo menos en parte a los fundadores de la empresa o a quienes contribuyeron en gran medida a darle forma en el pasado reciente. Estos individuos suelen tener una personalidad dinámica, valores fuertes y una idea clara como debe hacer una organización.
Muchas veces la cultura organizacional se desarrolla o se modifica, a partir de la experiencia de la organización con las exigencias externas. Las organizaciones deben encontrar un nicho y crearse una imagen del sector y en el mercado. Al esforzarse por hacerlo, es posible que lleguen a la conclusión de que los valores y prácticas funcionan mejor para ellas que para otras. Por lo tanto, la cultura organizacional se crea mediante su interacción del ambiente externo, que puede encontrarse en un estado de flujo.
La cultura organizacional, se desarrolla a partir de la necesidad y de mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. De pendiendo de la naturaleza de su actividad y las características de las personas
22
a quienes deba emplear, es posible que se creen diferentes expectativas y valores.26
Toda organización, posee una cultura organizacional y está puede haber sido concientemente. La cultura organizacional se inicia con los fundadores de la empresa, quienes contribuyen en gran parte en conformación y estructura de la organización de desde sus inicios. En la medida que se desarrolla la cultura organizacional, permite que los integrantes de la compañía adquieran comportamientos, conductas y otros factores que inciden en el desempeño de ellos. Una cultura abierta y flexible influencia a la participación, la responsabilidad y el compromiso de los empleados para lograr la excelencia y el mantenimiento de la organizaron por largo tiempo. Según Stephen Robbins es un: Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras27.
Cultura Organizacional, según lo menciona Idalberto Chiavenato es una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización.28
Otra definición dice que el conjunto de creencias y valores compartidos que proporcionan un marco común de referencia, que hace que las personas tengan una concepción más o menos homogénea de la realidad y un patrón similar de comportamientos ante situaciones especificas.29
El reconocimiento de que la cultura organizacional, tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas. Una Cultura dominante
26
Furnhan, Adrián, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología
organizacional, Oxford university, EE.UU. 1990, Pág. 577 27 28
Ibidem, Pág.525 Chiavenato, Adalberto, Administración de Recursos Humanos, 8 edición, Mc Graw Hill,
Colombia 29
Serrano Alexis, Administración de Recursos Humanos, 1era. Edición, 2007, Pág.155
23
expresa los valores centrales, que comparten la mayoría de los miembros de la organización.
Las subcultura están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.30 También se ha vuelto habitual distinguir entre culturas fuertes y débiles. El razonamiento, es que las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan más directamente con la disminución de la rotación. En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura.31 La cultura original procede de la filosofía del fundador, la cual a su vez ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratación. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general, de qué comportamiento es aceptable y cual no lo es. Como se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder, con los de la organización en el proceso de selección como los métodos de socialización preferidos por la administración. Alta Filosofía de
Criterios de
Los fundadores
selección
Dirección
Cultura de la organización
Socialización
Figura: como se forma la cultura en una organización
La cultura organizacional, está compuesta por “la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o en menor medida, todos los miembros de la organización y que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa. 30
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional 10 edic. Printice Hall, Méx. 2004 Pág.525 -526.
31
Ibidem
24
En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización.
De hecho, la cultura origina y
define las metas organizacionales. La cultura debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, organización, la dirección y el control.
LA MOTIVACIÓN HUMANA La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un mínimo de conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico.32 Ese impulso a actuar puede provocarlo un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente los procesos mentales del individuo. En tal sentido la motivación es un factor importante en el estudio del clima organizacional ya que tiene mucha relación con la influencia del comportamiento de los individuos.
En el presente documento se abordan diferentes teorías, que tratan de explicar sobre la motivación lo cual nos ayudará a comprender mejor, el sujeto de estudio de nuestra investigación: “Clima Organizacional”.
Estudios de profesionales en su campo, han establecido teorías a través de los tiempos, con la finalidad de comprobar y explicar que es lo que motiva a las personas, para lograr un cambio positivo en su estado de ánimo en los individuos. Lo que genera un ambiente laboral más agradable en las empresas y a la vez lograr el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Propiciando así el desarrollo humano, profesional y social, de manera que las 32
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia, 2004,Pág. 68
25
personas se sientan satisfechas a la empresa que pertenecen; y que la organización se sienta satisfecha con su recurso humano. La motivación, es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera, o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.
Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas y en ocasiones contradictorias. Aun individuo puede motivarlo el deseo de obtener bienes y servicios materiales y otra persona puede motivarlo el deseo de obtener estatus, autorrealización, etc.
El propósito de la motivación es: 1. Analizar a los empleados potenciales para que se unan a la organización. 2. Estimular a estos para que produzcan o se desempeñen con mayor efectividad 3. Estimular para que permanezcan en la empresa
Ciclo Motivacional: Empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo incomodidad
y
desequilibrio.
Este
estado
lleva
al
individuo
a
un
comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad; y por lo tanto la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptación al ambiente. 26
TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías de la motivación han ido teniendo su evolución y cada investigador en su tiempo y momento las estudiaba y mejoraba. Para efectos del presente trabajo se desarrollaran solamente algunas.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow
Auto Realización
Estima
Social
Seguridad
Fisiológicas
Es una de las teorías más conocidas y llamada como la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, quien postulo que el humano se encuentra un ordenamiento de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiológicas: Incluye hambre, sed, abrigo, sexo, y otras de carácter orgánico. 2. De Seguridad: Defensa y protección de daños físicos y emocionales 3. Sociales: Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad. 4. De estima: Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía, y realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización: El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser, crecimiento, desarrollo potencial y autorrealización.
27
Dice Abraham Maslow, que en la medida que una necesidad quede razonablemente satisfecha, la siguiente se vuelve dominante. El separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto que las necesidades de orden inferior tienen origen sobre todo lo externo (salario, contrato colectivo, antigüedad).33
Teoría X y Teoría Y Dentro de las primeras teorías de la motivación, se encuentran las teorías “X” y “Y”, desde los años 1950 donde fue un período fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación. Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración, están basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana, postulo dos puntos de vista uno negativo llamada teoría “X” (la tradicional) y otro positivo la teoría “Y” (moderna). Para McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones, en que se cree que las personas tienden a comportarse según las expectativas de estas teorías y la implementación de ellas por parte de los gerentes; este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones, de su filosofía política. Las teorías “X” y”Y”, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener más alta productividad, son dos actitudes absolutamente separadas basada en un conjunto de primicias con las que se moldea el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
33
Robbins Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pág.156-157, 10 Edic. Pearson
Prentice Hall, 2004.
28
TEORIA “X” Se basa en ciertas concepciones y primicias incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado. La teoría “X” lleva a que las personas hagan exactamente aquello que las organizaciones pretenden que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente
de
arriba
hacia
abajo,
y
controle
externamente
el
comportamiento de sus subordinados en el trabajo esta aplicando la teoría “X”.
Concepción Tradicional de la Administración de la Teoría “X”. 1- El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos (salarios). 2- El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado, por las organizaciones. 3- Las emociones humanas son irracionales y no deben inferir en le interés propio del individuo. 4- Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las características imprevisibles pueden neutralizarse y controlarse. 5- El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. 6- Por lo general los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que es necesario un control más rígido. 7- Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y el auto disciplina.
En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana la teoría “X” refleja un estilo de administración estricto, rígido, autocrático que considera a las personas como meros recursos o medio de producción y se limita hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizado teniendo en cuenta solo los objetivos de la administración.
29
La administración, según la teoría “X” se caracteriza por: La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) teniendo como meta exclusivamente la concepción de los objetivos económicos.
Estilo de Dirección: La dirección de los recursos humanos por medio de la teoría “X” ha de estar basada, en el ejercicio de una autoridad formal donde la dirección señala a cada uno lo que debe de hacer y como hacerlo, marca los tiempos de la realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo a estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
TEORÍA “Y” Esta teoría propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basada en valores sociales y humanos algunos de estos valores son: descentralización y delegación, ampliación del puesto y mayor significado del trabajo, participación y administración consultiva, Auto evaluación del desempeño. La teoría “Y” es la percusora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basa, por ejemplo, los círculos de calidad; supone que
los
empleados
les
gusta
el
trabajo,
son
creativos,
buscan
responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.
NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN “Y” 1- El empleo de esfuerzo físico o mental es un trabajo es tan natural de jugar como descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar de acuerdo con condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo (debe evitarse en lo posible).
2- El control externo y las amenazas de castigo, no son los únicos medios de lograr el esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales. El 30
hombre debe propiciar la auto-dirección y el auto-control, al servicio de los objetivos que se le confían.
3- Confiar objetivos es una manera de premiar asociada con su alcance efectivo. Las más notables de esas recompensas, como la satisfacción de las necesidades del ego o de la autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos hacia los objetivos organizacionales.
4- El hombre común aprende, bajo determinadas condiciones no solo aceptar, sino también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal por lo general son consecuencias de la experiencia individual y
no
características humanas inherentes y universales.
5- La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación, de ingeniosidad, en la solución de problemas organizacionales se encuentran en la mayoría de la población, no en una minoría.
6- En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente.
Dentro de esta concepción, administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar un crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en lugar en lugar de una administración por controles.
ESTILO DE DIRECIÓN: El estilo de dirección que se dará en esté caso, es una dirección participativa, que proporciona las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos, al tiempo que realcanzan los organizativos. Los directivos deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones.
31
DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS “X” y “Y”
TEORÍA “X”
TEORÍA “Y”
Las personas son perezosas e indolentes. Las
gusta estar ocupadas.
personas
rehúsen
al
trabajo. Las
personas
evaden
la
más seguras. necesitan
ser
controladas dirigidas.
Las personas buscan y aceptan
poseen iniciativa.
personas
pueden
auto
Las personas son creativas y competentes.
Las personas se preocupan por
Las
motivarse y auto dirigirse
Las personas son ingenuas y no
todo
descansar.
responsabilidades y desafíos
personas
sobre
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse como
responsabilidad, para sentirse
Las
Las personas se esfuerzan y les
su
propia
Las personas tienen ingenio, imaginación y creatividad.
seguridad.
Teoría de los dos factores La teoría de los dos factores (también llamada la teoría de motivación e higiene) fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó en la pregunta sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su puesto. De estas respuestas Herzberg concluyó, que la contestación dada por las personas cuando se sentían bien con su trabajo, eran significativamente distintas que cuando se sentían mal.
Los factores intrínsecos, como el
progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros están vinculados con la satisfacción. Los factores extrínsecos como la supervisión, salario, normas de la compañía; y las condiciones laborales están relacionados con la insatisfacción. 32
Según Herzberg, indica que lo contrario de la satisfacción, no es la insatisfacción,
como
tradicionalmente
se
ha
pensado.
Suprimir
las
características insatisfactorias de un trabajo, no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto.
De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos a los que llevan a la insatisfacción. Por tanto los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por fuerza la motivación; aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia denominó factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando son los adecuados, las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en si o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.
Teoría ERC Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, reviso la jerarquía de las necesidades de Maslow para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría ERC. Alderfer, argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia, remite a la provisión de nuestros elementos requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son: las de relación, el deseo de tener vínculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen para satisfacer, el trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow, como el componente externo de la necesidad de estima. Y por último Alderfer delimito las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aquí se
33
incluye el componente interior de la categoría de estima de Maslow y las características propias de la autorrealización.
La teoría ERC señala que: •
Es posible que estén activos dos o más necesidades al mismo tiempo
•
Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores.
En esta teoría no se supone un ordenamiento inflexible, en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente. La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión, es decir que cuando una necesidad superior se frustra, se despierta el deseo del individuo de compensar una necesidad inferior.
Teoría de las necesidades de McClelland McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en tres: Necesidades de logro, de poder y de afiliación.
Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito.
Necesidades de poder: Necesidades de hacer que los otros se conduzcan, como no lo habrían hecho de otro modo.
Necesidades de afiliación: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
De las investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores, se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los problemas, en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño, de modo que puedan determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada. 34
Teoría de la Evaluación cognoscitiva34 Esta teoría ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan. Las principales implicaciones de está teoría, se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones. Está teoría afirma que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño superior, las remuneraciones intrínsecas, que se derivan de los individuos hacen lo que les gusta, se reducen.
En otras
palabras, cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que consigue es que disminuya el interés por la tarea.
Teoría de la Fijación de Metas A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta, son un motivador laboral importante. Es decir las metas indican a los empleados lo que tienen que hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir. Se puede decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella. Las personas se desenvuelven mejor, cuando se les da retroalimentación sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre los que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir la retroalimentación hace las veces de guía del comportamiento. Pero no toda retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha demostrado que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.35
34
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Déci Edic. Pearson Prentice Hall,
Pág.164, 2004. 35
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Décima Edic. Pearson Prentice Hall,
Pág.167, 2004.
35
Teoría del Reforzamiento En la teoría del reforzamiento, encontramos una postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Los teóricos del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente. Ellos dicen que no hay que preocuparse de los hechos mentales, pues el control del comportamiento esta en los reforzadores: cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta. La teoría del reforzamiento, ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto.
Teoría de la Equidad Los empleados comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. La teoría de la equidad se complica con el referente que designan al empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teoría. El empleado puede hace cuatro comparaciones de referencias: •
Yo interior: Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual
•
Yo exterior: Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización
•
Otro interior: Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado
•
Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.
Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen poca formación sobre compañeros, así que dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los empleados con más antigüedad se comparan más con sus compañeros. “Los empleados de nivel superior, los que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad son más universales y
36
están mejor informados sobre miembros de otras organizaciones”36. Por tanto, hacen más comparaciones externas. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones: •
Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto)
•
Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad)
•
Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: “creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás)
•
Distorsionar la percepciones de los otros (por ejemplo: “El trabajo de mi compañero no es tan atractivo como me lo parecía)
•
Escoger otro referente (por ejemplo: No gano tanto como mi cuñado, pero va mucho mejor que mi papá cuando tenia mi edad)
•
Abandonar el terreno (por ejemplo: renunciar)
Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom) La teoría de las expectativas afirma, que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que el acto seguirá cierto resultado, que el individuo encuentra atractivo. Esta teoría de motivación es una de las más aceptadas actualmente, aunque no le faltan sus críticos.
La teoría de la expectativas, explica por qué tantos trabajadores no están motivados y solo hacen lo mínimo necesario.
A continuación se presentan tres relaciones en las que se enfoca esta teoría: 1. Relación de esfuerzo y desempeño 2. Relación de desempeño y recompensa 3. Relación de recompensa y metas personales
36
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Décima Edic. Pearson Prentice Hall,
Pág.311, 2004.
37
La clave de está teoría, esta en comprender las metas de los individuos y en el vinculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales.
ATENCION AL CLIENTE
El logro excelente en el servicio al cliente, es un objetivo clave para cualquier empresa independientemente su naturaleza y sobre todo para aquellas organizaciones; que sus clientes externos son los generadores de sus ingresos, sin un producto tangible como son los seguros de vida que ofrece, la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. Sin un compromiso de excelencia permanente en el servicio al cliente, las actividades individuales de servicio solo serán una pantalla temporal.
El servicio al cliente, se ha convertido en uno de los aspectos más importantes de los negocios en cualquier mercado. Los programas de servicio al cliente se identifican de muchas maneras: “servicio al cliente”, “satisfacción al cliente”, “orientación al cliente”.
El mensaje
subyacente es
cumplir con
los
requerimientos del cliente. La intención es obtener pedidos repetidos. Si los clientes están satisfechos con el producto; y los estándares de servicio recibidos, retornaran al mismo proveedor una y otra vez para todas sus compras.37 Según Ian Linton, la atención al cliente tiene dos aspectos: •
Los medios físicos para suministrar el servicio
•
La actitud del personal
Una compañía deseosa de mejorar sus estándares de atención a los clientes, puede instalar una línea de comunicación directa, para manejar las consultas o quejas. Esta parte física de la ecuación es muy importante; pero si la actitud del personal que atiende la línea de consulta carece de aptitudes de servicio, el beneficio potencial se pierde. Cualquiera que desee instrumentar efectiva atención al cliente, debe buscar un buen equilibrio entre estos dos aspectos. 37
Ian Linton, 25 Consejos para la Excelencia del Servicio al Cliente, Pág.11, Panorama
Editorial, S.A. de C.V 1999, 1era. Edic.
38
También se debe reconocer que la gerencia y el personal de todos los niveles, tienen un efecto sobre la atención al cliente y la lealtad de este. Los programas para instituir una actitud de atención al cliente deben abarcar todos los niveles de la organización.
El aspecto más importante, de cualquier programa consiste en centrar la atención de la gente en el servicio al cliente, lo cual puede lograrse de varias maneras: •
Organizar sesiones de enfoque en los clientes en las que se identifiquen, las necesidades y se discutan los criterios de calidad del servicio.
•
Implantar programas de atención al cliente para garantizar estándares de servicio consistente.
•
Probar y verificar los programas de atención al cliente, para asegurarse de que todo el personal entienda su importancia.
•
Introducir sistemas de evaluación de las satisfacción de los clientes, para medir el desempeño del personal y los diferentes departamentos;
•
Instalar mecanismos de incentivos para recompensar al personal que logre los más altos niveles de satisfacción al cliente.
•
Integrar las actividades de atención al cliente a los programas de marketing; y a los planes de negocio, para asegurarse de que la totalidad de la empresa es centrada en las necesidades de los clientes;
•
Utilizar los programas de servicio para incrementar la lealtad de los clientes.38
El servicio al cliente es responsabilidad de todos, pero en muchas organizaciones, la tarea se asigna exclusivamente al personal en contacto directo con los clientes. Al analizar en detalle las formas en que las acciones de diferentes personas afectan al cliente, es posible conformar grupos de servicio al cliente. Con respecto a las teorías motivacionales mencionadas anteriormente, y que se relacionan al clima organizacional, la que más se apega a la necesidad de la Caja Mutual, es la teoría de la expectativas de Víctor Vroom, la cual especifica 38
Ian Linton, 25 Consejos para la Excelencia del Servicio al Cliente, Pág.12, 1era. Edic.
Panorama Editorial, S.A de C.V.
39
que el individuo se fija las metas y objetivos personales; sin embargo explica de manera más explicita porque los empleados no estan motivados y realizan su trabajo con el más mínimo esfuerzo, en tal sentido los empleados de la Caja Mutual se asemejan a la forma de trabajo, planteado por Víctor Vroom. Los empleados de muestran motivación y interés por realizar su trabajo con más esfuerzo y efectividad. De acuerdo a lo planteado por Keith y Newstrom, que el clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan los empleados su trabajo; se pudo constatar, que los empleados de la institución son muy desunidos y de poca confianza entre ellos, entonces el ambiente se vuelve estresante.
40
10. CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO 10.1 ANTECEDENTES DE LA CAJA MUTUAL Considerando la importancia que tiene el clima organizacional, en todas las empresas y que La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, no cuenta con esta práctica se hará con el 100% del personal de las oficinas administrativas centrales, es decir treinta y nueve personas.
La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, fue creada mediante decreto No 491 de la Junta Revolucionara de Gobierno, publicado en El Diario Oficial No. 219, tomo 269, de fecha 20 de noviembre de 1980.
Esta es una institución oficial autónoma de derecho público, que administra las cotizaciones, centraliza el trámite para poder obtener beneficios, y maneja como recursos propios los fondos provenientes del aporte del Estado, para el pago de los seguros básicos y las cotizaciones de los asegurados. Fue publicado en el diario oficial Nº 126, tomo 307, de fecha 28 de mayo de 1990. He inicia sus labores el 07 de noviembre de 1990. Por lo tanto contribuyendo a minimizar el impacto económico por cualquier situación de accidentes de trabajo, invalidez o muerte.
Su estructura organizativa, esta compuesta de un consejo directivo formado por: Director Presidente, Directora por el Ministerio de Educación, Director por el Ministerio de Hacienda, Director por el Sector Administrativo Activo, Director por el Sector Administrativo Pensionado, Director por el Sector Docente Activo, Director (a) por el Sector Docente Pensionado. El total de empleados en todas sus oficinas administrativas centrales, es de treinta y nueve personas. Cabe mencionar que el cien por ciento de los empleados fue encuestado obteniendo, mayores percepciones y argumentos para hacer las propuestas de acción para fortalecer el clima organizacional.
41
10.2. OBSERVACIÓN DE CAMPO En la investigación realizada en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación se pudo verificar lo siguiente:
Que las instalaciones de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, están ubicadas en una zona accesible y con amplio parqueo, sus oficinas administrativas bien proporcionadas y distribuidas en cuatro plantas. En la primera se encuentra la Unidad de Afiliación y cuenta con el equipo necesario para la a afiliación de los maestros, (computadoras, impresoras, papel bond, maquina de escribir, teléfonos), Coordinación de Operaciones, Comercialización, Tesorería, (área en la cual se encarga de recibir los diferentes pagos que efectúan los maestros, entrega de cheques), Resolución de Pago de Seguros, Archivo, Coordinación administrativa, Servicios Generales; en la segunda planta se encuentra el área de Informática o Sistemas, Recursos Humanos, Asesoría jurídica, Contabilidad, Unidad Financiera Institucional, Presidencia, Gerencia General, Auditoria externa e interna; en la tercer planta se encuentran las oficinas de Bienestar Magisterial y la cuarta planta es utilizada como bodega y como lugar para celebrar cualquier tipo de eventos relacionados con la misma Caja Mutual.
En cuanto a los servicios que brinda se puede decir que: el pago del seguro por sepelio, es cancelado en tres días hábiles a partir de la fecha que cada beneficiario presente la documentación que consiste en: partida de defunción del afiliado, constancia de trabajo (si esta activo), constancia de jubilación (si ya no labora), partida de nacimiento original del fallecido y DUI. El trámite para el resto de los seguros de vida, (Básico, Opcional y Dotal) que ofrece La Caja Mutual, a los beneficiarios se gestiona de manera similar entre ellos. El área de realizar estos desembolsos es el departamento de Pago de Seguro. Una vez el beneficiario ha realizado los trámites para el pago de los seguros, el área de tesorería, esta lista para entrega del cheque al afiliado o al beneficiario.
42
La Jefa de Afiliación atiende al afiliado, cuando por alguna u otra razón ha caído en mora, para dar alternativas en cuanto al pago de su seguro, brindándole soluciones a su situación. En el área de Afiliación se encuentran dos auxiliares de afiliación las cuales hacen las siguientes gestiones: •
Nuevas afiliaciones
•
Entrega de carné
•
Modificación de beneficiarios
•
Entrega de pólizas
•
Retiro de Seguro Dotal (valores de rescate o por cumplimiento de plazo)
•
Reactivaciones de los seguros de vida
•
Renovaciones de seguro de vida (pago de cuotas)
•
Devoluciones de seguros
•
Gestionar mora
.
43
10.3 DISEÑO DEL INSTRUMENTO. Con el propósito de realizar un estudio de clima organizacional, para la recolección de la información, se diseñó un instrumento de 33 preguntas basado en cinco dimensiones las cuales son: a) Apertura a los cambios tecnológicos. b) Recursos Humanos. c) Comunicación. d) Motivación. e) Toma de decisiones. Estas dimensiones fueron retomas de los autores Bowers y Taylor, las cuales se aplican más a los requerimientos de la Caja Mutual. Para
la elaboración del instrumento, se utilizará una de las escalas
propuestas por Likert en la que se especificarán cinco alternativas y criterios de evaluación: ALTERNTIVAS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
5.Totalmente de acuerdo
5.Excelente
4.De acuerdo
4. Muy bueno
3.Indiferente
3. Bueno
2.En desacuerdo
2. Regular
1.En total desacuerdo
1.Necesita mejorar
44
Universidad Pedagógica de El Salvador
El presente cuestionario incluye varias preguntas relacionadas con su trabajo. Las respuestas que usted dé a estas preguntas, permitirán identificar áreas y condiciones que merecen atención especial, sobre las cuales se podrían sugerir acciones de mejoras.
No existen respuestas buenas ni malas a las preguntas de esté cuestionario, solamente deseamos su contestación espontánea y totalmente franca. A fin de que las personas que lo contesten se sientan con total libertad, el cuestionario es ANÓNIMO y no se podrá identificar con ninguna persona en particular. NO ESCRIBA SU NOMBRE EN EL CUESTIONARIO.
Este es una excelente oportunidad para que usted, exprese sus opiniones relacionadas con su trabajo en La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, y al participar, contribuirá a impulsar mejoras en beneficio de sus compañeros y la institución.
45
INTRUCCIONES: Las preguntas de esta sección permitirán contar con información, que ayudará a interpretar mejor las opiniones que nos dará. Por favor marque con una “X” el cuadro que le corresponde para cada categoría. NO DEBE DEJAR DE MARCAR NINGUNA CATEGORÍA.
MI SEXO ES:
1. (
) Masculino
2. (
) Femenino
EL AREA ORGANIZATIVA A LA QUE PERTENEZCO ES:
1. (
) Afiliación
4. (
) Tesorería
2. (
) Comercialización
5. (
) Pago de Seguros
3. (
) Archivo
6. (
) Otros
ENCUESTA DE OPINIÓN 5
4
3
2
1
APERTURA A LOS CAMBIOS
Totalmente
De
indiferente
En
En total
TECNOLÓGICOS
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
FACTORES
Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección, frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados.
1
¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados?
2
¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos?
3
¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución?
4
¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está
46
organización durante el último año han sido innovadoras? 5
¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
6
¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta? FACTORES RECURSOS HUMANOS Esta dimensión se
basa en la apertura
5
4
3
2
1
Totalmente
De
indiferente
En
En total
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
manifestada por la dirección, frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de los empleados. 1
¿La seguridad y estabilidad
laboral de la
institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos?
2
¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada?
3
¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución
(aseo
de
cisterna,
rutas
de
evacuación, uso de equipo protector, chequeo de
vehículos,
etc.)
responden
a
las
necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? 4 ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma
naturaleza
me
parece
que
es
adecuada? 5
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más eficientes y leales al trabajo?
6
¿Los programas de capacitación que brinda la Caja le ayudan a mejorar su desempeño laboral?
7
Piensa que en la Caja Mutual de los
47
Empleados del Ministerio de Educación puede alcanzar sus metas y objetivos personales 8
¿Considera que el ambiente laboral es agradable y ameno? FACTORES COMUNICACION Esta dimensión se basa en las redes de comunicación
que
existen
dentro
de
5
4
3
2
1
Totalmente
De
indiferente
En
En total
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
5
4
3
2
1
Totalmente
De
indiferente
En
En total
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
la
organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. 1
¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
2
¿En cuanto a como mi jefe inmediato califica mi desempeño, me siento satisfecho?
3
¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados?
4
¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible?
5
¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
6
¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado?
7
En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual? FACTORES MOTIVACIÓN Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o
48
menos
intensamente
dentro
de
la
organización. 1
¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo?
2
¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio?
3
¿El trabajo que realizo me satisface y está de acuerdo a mis conocimientos?
4
¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos?
5
¿La
comunicación
ascensos
(plazas
de
oportunidades
vacantes)
en
de esta
organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? FACTORES TOMA DE DECISIONES
5
4
3
2
1
Totalmente
De
indiferente
En
En total
de acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso. 1
¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa?
2
¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato?
3
¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
4
¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
49
5
¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas?
6
¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión?
7
¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria?
50
10.4 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO. La población total de las oficinas centrales de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación es de 39 empleados, siendo encuestados el 100% de la población; distribuida en las áreas de: •
Afiliación
•
Contabilidad
•
Coordinación de Operaciones
•
Tesorería
•
Informática
•
Otros (RR HH, UACI, Gerencia General, Asesoría Jurídica).
La encuesta está formada por 33 preguntas, las cuales fueron contestadas en tiempo aproximado de 30 minutos, estas respuestas contribuirán a identificar los factores y las percepciones de los empleados sobre el clima organizacional.
Se utilizó el instrumento con la finalidad de obtener información pertinente, a lo que piensan los trabajadores, clasificados en cinco dimensiones: a) Apertura a los cambios tecnológicos. f) Recursos Humanos. g) Comunicación. h) Motivación. i) Toma de decisiones. Estas encuestas fueron realizadas en dos fases; la primera entre el 10 al 20 de marzo de 2009 y la segunda fase entre el 5 y 8 de mayo de 2009.
51
10.5 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN La tabulación se realizó en forma simple, utilizando preguntas de carácter cerrado con el objetivo de facilitar la interpretación y análisis de la información, los cuales se representan en gráficos de pastel.
Para brindar mejor información a la dirección de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, se ha trabajado la tabulacion y análisis por departamentos, de está manera se logrará conocer que áreas y que dimensiones son las que se necesitan fortalecer mediante las acciones a proponer. Datos de identificación Objetivo: Identificar la cantidad de mujeres y hombres que laboran en los departamentos de la Caja Mutual.
Sexo Femenino Masculino Total
Resultados 22 17 39
56% 44%
Sexo
44% Femenino Masculino 56%
Hallazgo: El 56% de los empleados de la institución, es de sexo femenino y el 44% son de sexo masculino. En tal sentido se puede determinar que el total de los empleados de las oficinas centrales de La Caja Mutual es de 39; y se logra identificar que 22 son mujeres y 17 son hombres.
52
AREAS ORGANIZATIVAS AREAS ORGANIZATIVAS Afiliación (Archivo, Pago de 14 seg., Comer.) Tesorería 3 Contabilidad 5 Informática 3 Coor. De Operaciones (Serv. 5 Gral, Mtto). Otros (Ase. Jur. Ger. Asint, 9 UACI, Recursos humanos) Total 39
35% 8% 13% 8% 13% 23%
Areas Organizativas Afiliación (Archivo, Pago de Seg, Comer.) Tesorería
23%
Contabilidad Informática
13% 8%
13%
8%
Coor de Oper (Serv, Grals, Mtto) Otros (Ase. Jur, Ger. Asist, UACI, Recur.)
Hallazgo: El 35% del personal entrevistado pertenece al departamento de afiliación (14) distribuidos así: en el área de archivo (6), en el área de pago de seguros (4) y en el área de comercialización (4), el 23% pertenece a otros (9) que corresponde a Recursos humanos (2), Asesoría jurídica (3), Gerencia y Asistente (2) y UACI (2), un 13% del personal compone el departamento de contabilidad (5), otro 13% corresponde al departamento de coordinación de operaciones (5) distribuidos así: en el área de servicios generales (3) y en el área de mantenimiento (2), un 8% pertenece al departamento de tesorería, y el 8% restante pertenece al departamento de informática.
53
DEPARTAMENTO DE AFILIACIÓN APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección, frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. 1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 8 1 0 0 14
7% 0%
36% 57% 7% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
57%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 14 empleados entrevistados, un 93% equivalente a (13), afirmaron que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. Un 7% (1), mostró indiferencia por lo que haga la institución por los recursos tecnológicos. Es decir que la mayor parte del personal, piensa que los recursos con los que cuenta La Caja Mutual son adecuados. Sin embargo lo que se pudo constatar, en una de las visitas a la institución fue que los empleados confirman que se debe invertir en tecnología más avanzada; y mobiliario ergonómico para trabajar.
54
2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos? Resultados 10 3 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
72% 21% 7% 0% 0%
14
7% 0%
Totalmente de Acuerdo
21%
De Acuerdo Indiferente 72%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De las14 personas entrevistadas, el 93% (13) afirmo que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos, un 7% (1) mostró indiferencia a lo que su jefe piense sobre los nuevos cambios de tecnología. Es decir que la mayor parte de los empleados esta de acuerdo, y se mostró conforme con su jefe, no obstante en la visita se observo que la persona que no esta de acuerdo tiene diferencias personales con su jefe inmediato, por que considera que hay preferencias con algunos empleados. De acuerdo a lo que menciona keith y Newstrom, que todo empleado busca ser escuchado y tratado de tal manera que se le reconozca su valor como individuo; desean sentir que la institución se preocupa realmente por sus necesidades. Constatamos que el
55
jefe
hace todo lo posible por escuchar y apoyar a sus subalternos en los
cambios tecnología. 3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
14%
Resultados 5 7 2 0 0 14
0%
36% 50% 14% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
50%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% (12) de los entrevistados respondió que el equipo informático es adecuado para trabajar, pero es curioso que durante la visita realizada se pudo observar, que hay quejas de los empleados, con respecto al mobiliario y las computadoras por el retrazo en el servicio, un 14% (2) se mostró indiferente por lo que ofrece La Caja Mutual, en relación al equipo para trabajar. Es decir que la mayoría del personal, esta conforme con el equipo informático para trabajar; sin embargo se constato que a dos personas no les interesa, si la institución cuenta con las herramientas y equipo adecuado para realizar su trabajo.
56
4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras? Resultados 3 6 3 2 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
15%
0%
21%
21% 43% 21% 15% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
21%
En Desacuerdo 43%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De 14 de los encuestados, un 64% (9), afirma que las capacitaciones
han cumplido con la calidad; y expectativas esperadas, no
obstante un 21% (3), mostró indiferencia a las capacitaciones que ofrece la institución, 15% (2), respondió que las capacitaciones no le han ayudado a mejorar su desempeño. En tal sentido constatamos que la mayoría de los empleados, confirma haber mejorado su rendimiento; y han adquirido más conocimientos como lo menciona Keith y Newstrom que el ambiente es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de la organización; los empleados de La Caja Mutual, se sienten parte de ese estilo de vida con las capacitaciones y seminarios recibidos, debido que a ello han comprendido la importancia del servicio que ofrecen a sus afiliados. En tal sentido se hace
57
necesario la creación de programas de capacitaciones de alto rendimiento, periódicamente con la finalidad impulsar la efectividad en sus labores. 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 5 4 0 0 14
0% 29%
35% 36% 29% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 35%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
36%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 71% (10) del personal, del área de afiliación, respondió que ha desarrollado sus habilidades tecnológicas e informáticas. El 29% (4) respondió, que no han desarrollado su potencial informático y sistemático, dificultando a si su desempeño laboral. No les interesa su desarrollo personal, por ser personas de mucha antigüedad y no tienen un nivel de estudio superior. Es decir que los empleados confirman que hay ciertos vacíos en su desarrollo personal, en lo que se relaciona a informática y equipo tecnológico, durante las visitas realizadas se observo que los procesos de tramites por medio de la red interna es bien lenta y desesperante para los afiliados, lo cual afecta el desempeño de los empleados. Eso hace necesario que La Caja Mutual invierta en programas de capacitación, también periódicamente darle mantenimiento al sistema y
58
equipo informático. En conclusión la institución debe motivar al personal a desarrollar al máximo su potencial de habilidades.
6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta? Resultados 1 9 4 0 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 7%
7% 64% 29% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo
29%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 64%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De 14 personas entrevistadas un 71% equivalente a 10 empleados, respondió, afirmando que la institución
invierte en equipo tecnológico de
vanguardia, es decir para los encuestados es de mucha importancia, que la institución invierta en tecnología de punta, con la finalidad de contribuir a un mejor desempeño, donde el personal pueda expresar sus inquietudes, con respecto a cuales son las áreas a las que la alta dirección, debe priorizar las inversiones
en
remodelaciones,
renovación
de
mobiliario
y
equipo
computacional, y así garantizar la comodidad y buen desempeño de sus miembros.
59
RECURSOS HUMANOS Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección, frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de los empleados. 1. ¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos? Resultados 4 3 5 0 2 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
14%
29%
29% 21% 36% 0% 14%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
36% 21%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 14 entrevistados, un 50% (7) respondió que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral, en razón de sentirse seguro de su puesto de
trabajo, más sin embargo el 14 %(2) considera que
no se fomenta la seguridad laboral, por afirmando que no son escuchados y sus inquietudes no son tomadas en cuenta. En tal sentido la mitad de los empleados confían en la institución, un grupo muy representativo de 5 personas, mostraron indiferencia siendo un 36%. En tal sentido pudimos identificar que el departamento de recursos humanos tiene que trabajar duro en generar confianza; y estabilidad en la institución. Es alarmante que solamente un 50% de los empleados de este departamento, afirme sentirse seguro en su puesto trabajo; y el otro 50% manifiesta inseguridad en su puesto
60
de trabajo y poco apoyo departe del departamento de recursos humanos. Este indicador servirá para tomar acciones que ayuden fortalecer la seguridad laboral y la confianza de tener un trabajo digno. 2. ¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada? Resultados 1 7 4 2 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
14%
0%
7% 50% 29% 14% 0%
14
7%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
29%
50%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 57% de los empleados (8) entrevistados respondió que el proceso de selección y contratación es adecuado, un 14% de los entrevistados (2) afirman que existen preferencias, razón por la cual no están satisfechos con la selección de los nuevos compañeros, a la hora de elegir al personal, el 29% restante (4) mostró inferencia a la forma de como se contrata a sus nuevos compañeros. Según se pudo constatar en las visitas hay ciertas preferencias con un cierto grupo de empleados, lo cual genera descontento entre compañeros; en tal sentido el departamento de recursos humanos debe impulsar la imparcialidad en su selección y contratación, midiendo las capacidades, experiencia y formación académica de sus candidatos. Los responsables de La Caja Mutual deben evitar cualquier tipo de preferencias y prejuicios personales con la finalidad de contratar a las personas idóneas y capaces de desempeñar con máxima efectividad su trabajo. 61
3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Resultados 5 6 1 2 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
14% 7%
0%
36% 43% 7% 14% 0%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
43%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 79% (11), de los empleados afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas, un 14% (2) asegura que no es adecuada la seguridad e higiene ocupacional de la institución y un 7% (1), mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo. Durante una visita en las instalaciones de La Caja Mutual se observo que hay zonas de riesgo, las cuales no están señalizadas como lo establece la política nacional de seguridad y salud ocupacional, se mencionan las responsabilidades que deben cumplir los empleadores, entre las cuales se detalla que se debe informar oportunamente a los trabajadores sobre las medidas, que se deben tomar con respecto a la prevención de accidentes laborales. Dentro de las áreas de peligro se pudo observar las gradas que van hacia la cuarta planta, ya que no hay señalización y no tienen cinta
62
antideslizante, por eso es curioso que la mayor parte de los empleados afirmen que hay condiciones adecuadas y seguras en la institución. 4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada? Resultados 1 7 6 0 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 7%
7% 50% 43% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
43%
Indiferente 50%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 57% de los empleados (8), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008, creando así una escala salarial, la cual beneficio a un buen grupo de empleados; y el 43% restante (6) mostró indiferencia, debido a que se sienten bien con solo tener empleo, confirman que esta muy difícil la situación económica actual en el país lo cual les ha permitido meditar la importancia de tener un empleo fijo. De acuerdo con la teoría de la equidad de Stephen Robbins, cuando los empleados, perciben una desigualdad podemos predecir algunos de estos comportamientos: A) Cambiar sus aportaciones, es decir ya no esforzarse tanto, B) Cambiar sus resultados, es decir trabajar más rápido pero con mala calidad, C) Distorsionar
63
las percepciones del yo, como por ejemplo que un empleado piense que su ritmo de trabajo era moderado pero, a hora ve que trabaja mucho más que los demás. En tal sentido La Caja Mutual debe evitar este tipo de comportamientos que pueden afectar de manera directa el desempeño de los empleados y poner en riesgo el ambiente de trabajo. 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo? Resultados 3 5 2 2 2 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
14%
21%
21% 37% 14% 14% 14%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
14%
Indiferente En Desacuerdo 14%
37%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 58% de los empleados (8) respondió, que los ascensos son a base de esfuerzo, lealtad con su jefe y
por el buen desempeño, más sin
embargo un 28% de los empleados (4), afirma que las promociones son por preferencias de los jefes hacia sus subalternos y no por meritos alcanzados, Víctor Vroom menciona que la clave de la teoría de las expectativas, es comprender las metas de los individuos y en el entre el esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales. En tal sentido se pudo constatar en visita realizada a La Caja Mutual, los empleados en su mayoría le llevan obsequios a su jefe inmediato en ocasiones especiales, lo cual ocasiona compromiso del jefe de hacerle
64
favores, permisos, no emprender acciones disciplinarias etc. dejando fuera la responsabilidad y desempeño de un grupo que no esta conforme con los ascensos, un 14% restante de los empleados (2) mostró indiferencia a los ascensos de sus compañeros, debido a que no tienen una buena formación académica. 6. ¿Los programas de capacitación que brinda La Caja Mutual le ayudan a mejorar su desempeño laboral? Resultados 4 4 5 1 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
7% 0%
29%
29% 29% 35% 7% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
35%
En Desacuerdo 29%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 58% de los 14 empleados entrevistados (8), respondió que las capacitaciones, les sirven para mejorar su desempeño laboral, el 35% (5), mostró indiferencia por las capacitaciones; y un 7% (1) afirma que no ha mejorado su trabajo a raíz de las capacitaciones, esta persona pertenece al área de archivo. De manera muy enfática los empleados del departamento de afiliación, archivo, pago de seguros y comercialización, han asegurado que su desempeño ha sido mejor, garantizando estabilidad laboral; sin embargo solamente una de las personas, esta insatisfecha con el tipo de capacitación y seminarios. Pero se pudo constatar, que los empleados que mostraron
65
indiferencia son los que piensan que una capacitación, es perdida de tiempo debido al estrés rutinario.
En tal sentido La Caja Mutual debe motivar e
incentivar a sus empleados en general, haciéndoles conciencia que si esta más capacitado y especializado en una área específica, tendrá mayor oportunidad de ser ascendido, por su mejor desempeño y productividad. 7. Piensa que en La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, puede alcanzar sus metas y objetivos personales. Resultados 4 4 5 1 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
7% 0%
29%
29% 29% 35% 7% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
35%
En Desacuerdo 29%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 58% de los empleados (8) afirman que La Caja Mutual, les ofrece condiciones donde pueden
alcanzar su desarrollo personal y profesional,
quedando evidenciado que la teoría de Abraham Maslow, es la más acertada, en esta institución; los empleados pueden comprender que al lograr su autorrealización, su trabajo será mejor valorado, un 35% de empleados(5) mostró indiferencia a su superación, considerando que tienen objetivos propuestos solamente para enfocarse en tener un trabajo seguro. Solamente una persona, piensa que no puede alcanzar sus metas y desarrollarse dentro de la institución; por que algunas veces no es tomado en cuenta en
66
capacitaciones de interés para su formación personal, esta persona trabaja en el área de comercialización. Sin embargo durante una de las visitas se constato que las personas que muestran indiferencia es el personal de mantenimiento, e informática. 8 ¿Considera que el ambiente laboral es agradable? Resultados 4 5 1 4 0 14
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
29%
29%
29% 35% 7% 29% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
7% 35%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 64% de los empleados (9) afirmo que el ambiente laboral es agradable y confortable; como lo menciona Luc Brunet el clima puede ser sentido por los individuos, sin que este necesariamente se de cuenta de los factores que influyen en el. En tal sentido si los empleados se sienten bien en su lugar de trabajo podemos asumir que hay un ambiente laboral adecuado. Sin embargo, un 29% equivalente a
(4) respondió que el ambiente no es
adecuado, afirmarmando que no hay compañerismo, ni colaboración en sus tareas laborales, es decir cada quien jala por su lado; identificando que dos de ellos son del área de comercialización y los otros dos pertenecen al área de archivo. Un 7% (1) mostró indiferencia, de cómo es la relación laboral de sus compañeros, está persona pertenece al área de pago de seguros. En tal sentido se pudo constatar que los que están insatisfechos, son las personas que realizan su trabajo mecánicamente no importándoles el trabajo en equipo, 67
marginándose de los demás, afirmando que no se llevan por que se practica la cultura de rumores entre compañeros y para evitar eso limitan sus relaciones laborales. COMUNICACIÓN Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. 1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 7 5 1 1 0
Total
50% 36% 7% 7% 0%
14
7%
7% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo 50%
36%
Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% de los empleados (12) respondió que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras y precisas para planificar y organizar su trabajo, el 7% de los empleados (1) afirmo que no esta de acuerdo de cómo su jefe le delega las tareas y organiza el trabajo, esta persona labora en el área de archivo; pero es curioso que un 7% de empleados (1) no le interese que su jefe planifique o no el trabajo con anticipación; es decir sienten que no es indispensable que su superior les designe el trabajo, pues afirman que ya conocen lo que tienen que hacer durante el día. Sin embargo como lo menciono Luc Brunet, que mediante la evaluación de percepciones es como se 68
puede analizar la relación entre las características propias de la institución y el rendimiento que esta obtiene de sus empleados, en tal sentido las jefaturas forman parte importante de la Caja Mutual, apoyando el esfuerzo de sus miembros planificándoles y organizándoles de forma lógica el trabajo. 2-¿En cuanto a como mi jefe inmediato reconoce mi desempeño, me siento satisfecho? Resultados 4 5 2 2 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
29% 36% 14% 14% 7%
14
14%
7%
29%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
14%
En Desacuerdo 36%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 65% de los 14 empleados (9) consideran que su jefe inmediato les reconoce bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento, Luc Brunet menciono que las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas y en ocasiones contradictorias, es decir la felicitación de un jefe a su subalterno tiene gran impacto por que genera confianza y estatus dentro de la institución. Por su parte los que hacen menor esfuerzo, no les importa que su jefe les valore su trabajo, muestran inconformidad afirmando que hay mucha preferencia y hagan lo que hagan no se les reconoce su esfuerzo siendo un 21% de los empleados (3), un 14% de los entrevistados (2) mostró mucha indiferencia, no importándoles lo que su jefe opine de su trabajo. Realizan su trabajo con el
69
mínimo esfuerzo y poca dedicación, lo hacen por obligación razón por la cual la comunicación de los jefes debe ser más abierta y confiable con sus empleados. 3-¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados? Resultados 3 8 2 0 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
21% 58% 14% 0% 7%
14
14%
0% 7%
21%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
58%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 79% de los empleados (11) afirman que su jefe toma en cuenta sugerencias que puedan ayudar a mejorar el desarrollo de sus labores, el 7% de los empleados (1) respondió que no se le toma en cuenta sus puntos de vista y sugerencias, esta persona trabaja en el área de pago de seguros y el 14% restante (6) mostró indiferencia y no les interesa dar sugerencias que beneficien su bienestar laboral. Lo que se constato en las visitas realizadas fue que los empleados están concientes de la importancia que tiene sugerir cambios en procedimientos que beneficien el desarrollo y desempeño laboral. Como lo menciona Adrián Furnhan, el clima interno de una organización incluye la naturaleza de las redes de comunicación; es decir en la Caja Mutual hay buena relación laboral entre jefe y empleado, y se comunican todo el
70
resultado se refleja en la reducción errores que afectan el desempeño y el ambiente es más agradable, por que hay mayor confianza entre ambas partes. 4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 7 1 0 1 14
7%0% 7%
36% 50% 7% 0% 7%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
50%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% de los empleados (12) respondió que
tiene apoyo,
orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o fracaso de la institución. Un 7% de los empleados (1) afirmo sentirse sin apoyo de su jefe inmediato y un 7% (1) mostró indiferencia ha que su jefe lo oriente o le apoye en el desarrollo de su trabajo. Según Stephen Robbins unas palabras de aliento, de agradecimiento dichas sinceramente por la persona apropiada, en el momento oportuno, pueden significar más para un empleado que un aumento de sueldo. Esto ocasiona mayor compromiso de los miembros de la organización y consolidar un mejor desempeño laboral.
71
5-¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
21%
Resultados 6 5 3 0 0 14
0%
43% 36% 21% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 43%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
36%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 79% de los entrevistados (11), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones de grupo, se observo en una de las visitas a La Caja Mutual que el 21% empleados, (3) mostró indiferencia con la pregunta respondiendo que no les interesa saber sobre los cambios y nuevas políticas. Según Gellerman el carácter de toda institución debe incluir, el estudio de las personas y determinar cuales son sus objetivos, se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones y políticas. En tal sentido las jefaturas de la Caja Mutual deben pensar en encontrar mecanismos informativos efectivos, como por ejemplo; una pizarra informativa donde se publiquen las nuevas políticas o cambios que son de importancia para la institución y los empleados.
72
6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado? Resultados 8 4 1 1 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
7%
57% 29% 7% 7% 0%
14
7% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
29%
57%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% de los empleados (12), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe, Adrián Furnhan menciona que toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos
en el individuo, tales como
aptitudes y características físicas; en tal sentido que los jefes traten bien a sus subalternos influye mucho en el desempeño que actualmente tienen los empleados en la Caja Mutual, un 7% (1) respondió que su jefe los trata mal asegurando que cuando hay que aplicar acciones de personal, la forma no es la correcta, está persona labora en el área de archivo. Afirmando que no hay imparcialidad con todos los miembros de la institución recalcando la existencia de preferencias. Y el 7% restante, (1) mostró indiferencia a la pregunta. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 9 1 2 1
7% 65% 7% 14% 7%
14
73
14%
7%
7%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
7%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
65%
Hallazgo: El 71% de los empleados (12) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, y se reafirma lo planteado por Adrián Furnhan que las redes de comunicación son la base para el buen funcionamiento de una unidad, departamento o la totalidad de la institución, sin embargo un 21% (3), estas personas pertenecen al área de archivo y están en desacuerdo, asegurando que la comunicación se da a través de rumores y no de forma oficial, un 7% (1) se mostró indiferente. MOTIVACIÓN Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. 1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 5 2 2 0 14
36% 36% 14% 14% 0%
74
0%
14%
Totalmente de Acuerdo 36%
14%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
36%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 72% de los empleados (10) respondió que su jefe les felicita por su buen desempeño, como lo menciona Stephen Robbins, la motivación es un vínculo u obstáculo para el buen desempeño; en tal sentido el reconocimiento del esfuerzo genera confianza de hacer las cosas bien. Un 14% de empleados (2) mostró indiferencia, a que su jefe lo felicite o no por su trabajo, un 14% (2) afirmo que su jefe no reconoce el esfuerzo y buen desempeño. Janis Allens, asesora en conducción del Desempeño dice: es sorprendente, pero muchas personas preferirían que su empresa les diera menos cosas tangibles y utilizará más estímulos sociales. 2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 6 5 2 1 0 14
43% 36% 14% 7% 0%
75
7% 0%
Totalmente de Acuerdo
14% 43%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
36%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 79% de los empleados (11) afirmo que su trabajo les motiva y les satisface lo que hacen, el 14% (2), se siente insatisfecho con su trabajo, estos empleados pertenecen al área de archivo y un 7% (1) se mostró indiferente. La teoría “y” de muestra aplicación en la Caja Mutual ya que propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basada en valores sociales y humanos algunos de estos valores son: Descentralización y Delegación, Ampliación del puesto y mayor significado del trabajo, participación y administración consultiva, Auto evaluación del desempeño. En tal sentido un empleado feliz y contento es más productivo y a eso debe apostarle la institución.
3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 7 5 1 1 0
50% 36% 7% 7% 0%
14
76
7%
7% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo 50%
36%
Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% de las personas entrevistadas (12), esta satisfecha con lo que hace y consideran que el puesto cumple con sus conocimientos, el 7% (1) afirmo que realiza el trabajo por un salario, no por que le guste hacerlo, esta persona labora en el área de pago de seguros; y el 7% restante (1) mostró indiferencia. Frederick Herzberg, convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso. Indica que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción,
como
tradicionalmente
se
ha
pensado.
Suprimir
las
características insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto. En tal sentido la Caja Mutual de impulsar programas motivacionales que ayuden a consolidar la buena relación laboral de todos sus empleados. 4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 6 1 2 0
36% 43% 7% 14% 0%
14
77
14%
0%
7%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
43%
Hallazgo: El 79% de los empleados (11) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos, pero un 21% (3) respondió que el trabajo que hacen es demasiado sobre cargado, es curioso que se afirme equidad en la distribución del trabajo; porque de los datos obtenidos nos confirman que las personas descontentas son las del área de afiliación y comercialización, alegando que se retiran más tarde que sus otros compañeros. En tal sentido la teoría de la equidad compara las aportaciones al trabajo y sus resultados con los demás y reaccionan, para eliminar desigualdades. Le corresponde a la alta dirección y jefaturas de la Caja Mutual establecer vínculos de trabajo más claros, y en función a las descritas en el manual de puestos de la institución. Con la finalidad de no afectar el desempeño del empleado.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 3 4 2 1
29% 21% 29% 14% 7%
14
78
14%
7%
29%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
29%
21%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 50% de los entrevistados (7) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso. Edwin Locke propuso que las intensiones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Un 29% de los entrevistados (2) se mostró indiferente acerca de la comunicación de ascensos, y un 21% de los empleados (3) respondió que no se les toma en cuenta y no hay oportunidad de superarse por no tener un titulo universitario. De los datos obtenidos la Caja Mutual debe impulsar metas específicas que aumenten el desempeño de los miembros de la organización. TOMA DE DECISIONES Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso. 1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 7 1 1 1
29% 50% 7% 7% 7%
14
79
7%
7%
7%
Totalmente de Acuerdo
29%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
50%
Hallazgo: El 79% de los empleados (11) respondió que su jefe tiene no preferencias y que los castigos los aplica imparcialmente, según las políticas sansionatorias de la Caja Mutual, un 14% de los entrevistados (2) respondió que la aplicación acciones disciplinarias son injustas, afirmando que existe preferencia entre un buen grupo de compañeros de área. De los datos obtenidos se confirma que los jefes hacen cumplir la responsabilidad
y la
justicia hacia sus subalternos, un 7% de empleados (1) mostró indiferencia a los castigos y acciones disciplinarias. La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza una actividad. Es decir que la institución debe impulsar políticas de puertas abiertas y minimizar las críticas entre compañeros. 2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 8 3 1 1 1
58% 21% 7% 7% 7%
14
80
7%
7%
7%
Totalmente de Acuerdo
21%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
58%
Hallazgo: El 79% de los empleados (11) considera que es respaldado por su jefe, afirman recibir apoyo y retroalimentación en ocasiones que hay problemas, entre compañeros y con los usuarios, el 14% (2) afirma sentirse inseguro y sin confianza con su jefe por temor a una acción de personal, cuando ha ocurrido un error con un usuario, estas personas están en el área de archivo, un 7% de los entrevistados (1) mostró indiferencia a cerca si es respaldo o no por su jefe. Es decir en los datos obtenidos pudimos constatar que la mayoría de los empleados esta satisfecho con el respaldo de su jefe y solamente un grupo reducido piensa los jefes tienden a ocasionar ciertas diferencias entre sus compañeros; eso ocasiona descontento y desmotivación dentro de la institución.
3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 6 2 3 1
14% 43% 14% 21% 7%
14
81
7%
14%
Totalmente de Acuerdo
21%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
14%
44%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 57% de los empleados (8) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, con la finalidad de hacer más dinámico y efectivo el trabajo, pero un 21% de los empleados (4) respondió que su jefe no escucha sugerencias y no las toma en cuenta. En tal sentido como lo menciona Stephen Robbins que la administración estricta, rígida y autocrática. Que considera a las personas como recursos o medio de producción; por los datos obtenidos constatamos que esto ocasiona que la gente trabaje en la Caja Mutual de forma mecánica, no importando presentar alguna idea para realizar el trabajo con más efectividad, retomando que el porcentaje de las personas que no están de acuerdo es muy alto ellos afirmaron que nunca son escuchadas sus inquietudes e ideas que puedan beneficiar a la institución y a ellos mismos. Estos empleados laboran en el área de pago de seguros y solamente el 7% de los empleados (1) mostró indiferencia. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 6 2 1 1
29% 43% 14% 7% 7%
14
82
7%
7%
Totalmente de Acuerdo
29%
De Acuerdo
14%
Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
43%
Hallazgo: El 72% de los entrevistados, (10) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisión, un 14% de los empleados, (2) mostraron indiferencia a la pregunta, y el 14% restante (2) respondió que su jefe no toma en cuenta sus opiniones y sugerencias que pueden abonar a facilitar algunos procesos de trabajo, estas personas laboran en el área de afiliación. De los resultados obtenidos se pudo constatar que en La Caja Mutual, existe un liderazgo participativo, como lo menciona Stephen Robbins, incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes”, en tal sentido La Caja Mutual tiene objetivos comunes, con sus empleados que es mejorar el servicio al cliente y fortalecer el clima con la participación de todos. 5-¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 6 6 2 0 0
43% 43% 14% 0% 0%
14
83
14%
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
43%
Indiferente En Desacuerdo 43%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 86% de los empleados, (12) respondió que su jefe si toma decisiones correctas y oportunas, el 14% de los entrevistados, (2) respondió que no le interesaba, si su jefe se equivoca o no al dar las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral. De los resultados obtenidos, constatamos que de acuerdo como el jefe dirige su área de trabajo, los subalternos le ayudan a corregir sus errores; no obstante el personal de poco apoyo, ocasiona inestabilidad laboral y ahí es donde la alta dirección de la Caja Mutual debe tomar cartas en el asunto, realizando programas de cambio actitudinal y de relajamiento del estrés. 6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 4 2 2 6
0% 29% 14% 14% 43%
14
84
0%
Totalmente de Acuerdo
29%
De Acuerdo
43%
Indiferente En Desacuerdo 14%
En Total Desacuerdo
14%
Hallazgo: El 29% de los empleados, (4) considera, que su jefe reacciona de forma impulsiva, siendo el personal de afiliación y archivo los que afirman esta actitud de su jefe; un 14% de los empleados, (2) mostró indiferencia, ya que aseguran realizar su trabajo conforme a lo que saben y si su jefe se equivoca difícilmente lo harán cambiar de actitud, sin embargo un 57% de los entrevistados, (8) respondió que su jefe es pasivo cuando se equivoca en tomar una decisión. Entonces de los datos obtenidos pudimos evidenciar que como lo mencionan, algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom, afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única” en tal sentido la Caja Mutual debe trabajar en fortalecer los estilos de dirección y liderazgo para contribuir a un cambio, que genere estabilidad del ambiente de trabajo.
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 5 2 3 3
7% 37% 14% 21% 21%
14
85
7%
21%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
37%
En Desacuerdo
21%
En Total Desacuerdo
14%
Hallazgo: El 44% de los empleados, (6) considera que su jefe tiene preferencias cuando hay que tomar una acción disciplinaria, lógicamente afirman que en la distribución del trabajo que da mas evidenciado, cuando a los más amigos del jefe, no les sobrecarga el trabajo, el 42% afirma que no tiene preferencias, con sus compañeros y un 14% mostró indiferencia sobre como se aplica las sanciones disciplinarias. Afirmando que el buen empleado hace al buen jefe. En tal sentido como lo menciona Stephen Robbins, las tareas y las funciones de los líderes, son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser manager y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS 1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados? Resultados
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
2 3 0 0 0 5
40% 60% 0% 0% 0%
86
0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 5 entrevistados, el 100%, afirmaron que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. Es decir que el personal de contabilidad, considera que los recursos tecnológicos con los que cuenta la Caja Mutual son adecuados. 2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 2 0 0 0
60% 40% 0% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente 60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De las 5 personas entrevistadas, es decir el100% afirmo que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos. Es decir que el departamento de contabilidad, esta de acuerdo, y se mostró conforme con su jefe. 87
3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución? Resultados 1 4 0 0 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
20% 80% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los entrevistados respondió que el equipo informático es adecuado para trabajar, pero es curioso que durante la visita realizada se pudiera constatar, que existen quejas de los empleados, con respecto al mobiliario y computadoras por el retrazo en el servicio. En tal sentido La Caja Mutual, debe establecer programas de mantenimiento preventivo, con la finalidad de mejorar el desempeño de sus empleados. 4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 1 1 0 5
0% 60% 20% 20% 0%
88
20%
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
20%
60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 5 encuestados, el 60% (3), afirmo que las capacitaciones han cumplido con la calidad y expectativas esperadas, no obstante un 20% (1), mostró indiferencia a las capacitaciones que ofrece la institución y el 20% restante (1) respondió que las capacitaciones no le han ayudado a mejorar su desempeño. 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
Resultados 2 2 1 0 0 5
0%
40% 40% 20% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
En Total Desacuerdo
89
Hallazgo: El 80% del personal entrevistado (4), han asegurado que debido a capacitaciones, han desarrollado ciertas habilidades informáticas. Un 20% (1) respondió que no ha desarrollado su potencial informático y sistemático, dificultando a si su desempeño laboral. Solamente una persona confirma que tiene ciertos vacíos en su desarrollo personal, en lo que se relaciona a informática y equipo tecnológico. En tal sentido pudimos constatar que, el departamento de contabilidad es más accesible a los cambios tecnológicos, motivo por el cual afirman, que el desarrollo personal en La Caja Mutual es importante en su formación profesional y laboral.
6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta?
Resultados 0 4 0 0 1 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
0% 80% 0% 0% 20%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% equivalente a (4) empleados los cuales respondieron, que la institución invierte en equipo tecnológico de vanguardia, para los encuestados es de mucha importancia, que la institución invierta en tecnología de punta, con
90
la finalidad de contribuir al mejor desempeño, donde el personal pueda expresar sus inquietudes, respecto a cuales son las áreas a las que la alta dirección, priorice realizar remodelaciones, reubicación de mobiliario y equipo computacional, y así garantizar la comodidad y buen desempeño de sus miembros. Solamente el 20% (1), respondió que la institución no invierte en tecnología que pueda ayudar al personal hacer más eficiente en su trabajo.
RECURSOS HUMANOS
1¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos?
Resultados 2 3 0 0 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
40% 60% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% del personal entrevistado, (5) respondió que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral, en razón de sentirse seguros de su puesto de
trabajo. En tal sentido esto beneficia a la
Caja Mutual, porque crea confianza en el trabajo de los empleados y se minimiza la incertidumbre sobre despidos.
91
2. ¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
Resultados 2 2 0 1 0
40% 0% 20% 0%
5
0%
0%
40%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
40%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) entrevistados respondió que el proceso de selección y contratación es adecuado, y el 20%, (1) afirma que existen preferencias, a la hora de elegir al personal.
3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Resultados Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
3
60%
0 2 0 0
0% 40% 0% 0%
5
92
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente 60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
0%
Hallazgo: El 60% de los empleados, (3) afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas; y un 40% (2) mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo. 4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada? Resultados 1 3 1 0 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
20%
20% 60% 20% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados (4), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008, creando así una escala salarial, la cual beneficio a un buen grupo de empleados; pero sin embargo, el 20% restante (1) mostró indiferencia. Es decir, que la mayoría de los 93
empleados se siente satisfecho con su salario y solamente una persona, piensa que el solo tener empleo es la base para satisfacer sus necesidades. 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 5 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (5) respondió, que los ascensos son a base de esfuerzo, lealtad con su jefe y por el buen desempeño. En tal sentido la Caja Mutual debe sacar provecho, del sentir del personal de contabilidad para motivar a las otras áreas a que se esfuercen y confíen que la institución, promueve al personal más destacado y eficiente. 6.
¿Los programas de capacitación que brinda la Caja le ayudan a
mejorar su desempeño laboral?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 3 1 0 0 5
20% 60% 20% 0% 0%
94
20%
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
60%
Hallazgo: El 80% de los empleados (4), respondió que las capacitaciones, les sirven para mejorar su desempeño laboral y a minimizar los errores que afectan la efectividad de su trabajo y el 20% restante, (1) mostró indiferencia por las capacitaciones. De manera muy enfática los empleados del departamento de contabilidad, han asegurado que su desempeño ha sido mejor, garantizando estabilidad laboral. Solamente una persona, debe hacer conciencia que si esta más capacitado y especializado en una área especifica, tendrá mayor oportunidad de ser ascendido, por su mejor desempeño y productividad. 7. Piensa que en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, puede alcanzar sus metas y objetivos personales.
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 3 0 0 0
40% 60% 0% 0% 0%
5
95
0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (5) afirman que la Caja Mutual, ofrece condiciones donde pueden
les
alcanzar su desarrollo personal y
profesional. Es decir que los empleados del departamento de contabilidad, afirman tener confianza en poderse superar en la institución, mediante su buen desempeño y eficiencia en su trabajo.
8 ¿Considera que el ambiente laboral es agradable?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 2 0 0 1 5
20% 0%
40% 40% 0% 0% 20%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
En Total Desacuerdo
96
Hallazgo: El 80% de los empleados (4) afirmo que el ambiente laboral es agradable y confortable; como lo menciona Luc Brunet el clima puede ser sentido por los individuos, sin que este necesariamente se de cuenta de los factores que influyen en él. En tal sentido si los empleados se sienten bien en su lugar de trabajo podemos asumir que hay un ambiente laboral adecuado. Sin embargo un 20% de empleados (1) respondió que el ambiente no es el idóneo. En tal sentido la Caja Mutual, debe impulsar actividades sociales, con la finalidad integrar a los empleados, que tienen un mal concepto del ambiente laboral de institución. COMUNICACIÓN
1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas? Resultados 1 4 0 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20% 80% 0% 0% 0%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados, (5) respondió que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras, planificar y organizar su trabajo. En tal
97
sentido las jefaturas forman parte importante de la Caja Mutual, apoyando el esfuerzo de sus miembros planificándoles y organizándoles de forma lógica el trabajo. 2-¿En cuanto a como mi jefe inmediato reconoce mi desempeño, me siento satisfecho? Resultados 0 4 0 1 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 80% 0% 20% 0%
5
20%
0%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados (4) considera, que su jefe inmediato les reconoce bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento. Un 20% (1), solamente una persona está insatisfecha, asegurando que la preferencia es un aspecto influyente en su afirmación. En tal sentido la Caja Mutual, debe impulsar la imparcialidad entre sus empleados.
98
3-¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados? Resultados 1 3 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
20% 60% 20% 0% 0%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
60%
Hallazgo: El 80% de los empleados (4) afirman, que su jefe toma en cuenta las sugerencias que pueden ayudar a mejorar el desarrollo de sus labores, y el 20% restante (1) mostró indiferencia y no le interesa dar sugerencias que beneficien su bienestar laboral. 4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 2 1 0 0
40% 40% 20% 0% 0%
5
99
20%
0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
40%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) respondió que
tiene apoyo,
orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o fracaso de la institución. Y un 20% (1) mostró indiferencia, ha que su jefe lo oriente o le apoye en el desarrollo de su trabajo. 5-¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
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0%
Resultados 1 3 0 1 0
20% 60% 0% 20% 0%
5
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60%
En Total Desacuerdo
100
Hallazgo: El 80% de los entrevistados (4), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones de grupo. 20% de los entrevistados (1) que afirmo que su jefe no les informa oportunamente los detalles de cambios y modificaciones en alguna política. Según Gellerman el carácter de toda institución debe incluir, el estudio de las personas y determinar cuales son sus objetivos, se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones y políticas. En tal sentido se constato que la jefatura del departamento de contabilidad, tiene puertas abiertas, y solamente una persona mostró descontento e inconformidad la Caja Mutual deben pensar en encontrar mecanismos informativos efectivos, como por ejemplo; una pizarra informativa donde se publiquen las nuevas políticas o cambios que son de importancia para la institución y los empleados. 6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
0%
Resultados 1 3 0 1 0
20% 60% 0% 20% 0%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados (4), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe, Adrián Furnhan menciona que toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como 101
aptitudes y características físicas; en tal sentido que los jefes traten bien a sus subalternos influye mucho en el desempeño que actualmente tienen los empleados en la Caja Mutual, un 20% de los empleados, (1) respondió que su jefe los trata mal asegurando que cuando hay que aplicar acciones de personal, lo hace de manera muy impulsiva e inapropiada. Sin embargo la mayoría, esta satisfecho de cómo su jefe los trata en el trabajo. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
Resultados 0 4 1 0 0
0% 80% 20% 0% 0%
5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, y se reafirma lo planteado por Adrián Furnhan que las redes de comunicación, son la base para el buen funcionamiento de una unidad, departamento o la totalidad de la institución, sin embargo solamente una persona equivalente al 20% se mostró indiferente.
102
MOTIVACIÓN 1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
Resultados 0 3 1 0 1 5
0%
0% 60% 20% 0% 20%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente
20%
60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) respondió que su jefe les felicita por su buen desempeño, como lo menciona Stephen Robbins, la motivación es un vínculo u obstáculo para el buen desempeño; en tal sentido el reconocimiento del esfuerzo genera confianza de hacer las cosas bien. Sin embargo el 20% (1) afirmo que su jefe no reconoce el esfuerzo y buen desempeño. En tal sentido la mayoría de los empleados del departamento de contabilidad, esta satisfecho de cómo su jefe los felicita al realizar un buen trabajo.
2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 4 0 0 0 5
20% 80% 0% 0% 0%
103
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados, (5) afirmo que su trabajo les motiva y les satisface lo que hacen y se sienten insatisfecho con su trabajo. La teoría “y” de muestra aplicación en la Caja Mutual ya que propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basada en valores sociales y humanos algunos de estos valores son: Descentralización y Delegación, Ampliación del puesto y mayor significado del trabajo, participación y administración consultiva, Autoevaluación del desempeño. En tal sentido un empleado feliz y contento es más productivo y a eso debe apostarle la institución.
3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 3 1 0 0 5
20% 60% 20% 0% 0%
104
20%
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
60%
Hallazgo: El 80% de las personas entrevistadas (4), esta satisfecha con lo que hace y se consideran que el puesto cumple con sus conocimientos y el 20% restante (1) mostró indiferencia. En tal sentido la Caja Mutual de impulsar programas motivacionales que ayuden a consolidar la buena relación laboral de todos sus empleados. 4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos? Resultados 1 4 0 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20% 80% 0% 0% 0%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
80%
En Total Desacuerdo
105
Hallazgo: El 100% de los empleados (5) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos. En tal sentido la teoría de la equidad compara las aportaciones al trabajo y sus resultados con los demás y reaccionan, para eliminar desigualdades. El departamento de contabilidad tiene bien definido sus actividades laborales y consideran que su puesto de trabajo esta acorde al manual de funciones.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 1 2 1 1 0
Total
20% 40% 20% 20% 0%
5
20%
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20% 40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los entrevistados, (3) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso. Edwin Locke propuso que las intensiones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Un 20% de los entrevistados (1) se mostró indiferente acerca de la comunicación de ascensos, pero un 20% de los empleados (1) respondió que no es tomado en cuenta y no hay oportunidad de superarse por no tener un titulo universitario. De los datos obtenidos la Caja Mutual debe impulsar metas específicas que aumenten el desempeño de los miembros de la organización.
106
TOMA DE DECISIONES 1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa?
Resultados 1 3 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
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20% 60% 20% 0% 0%
5
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60%
Hallazgo: El 100% de los empleados (5) respondió que su jefe aplica la disciplina en forma justa. De los datos obtenidos se confirma, que el jefe hacen cumplir la responsablemente la justicia hacia sus subalternos. La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza una actividad. Es decir que el jefe del departamento de contabilidad de impulsa, políticas de puertas abiertas y minimiza las criticas entre compañeros.
2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 3 1 0 0
20% 60% 20% 0% 0%
5
107
20%
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
60%
Hallazgo: El 80% de los empleados (4) considera que es respaldado por su jefe, afirman recibir apoyo y retroalimentación en ocasiones que hay problemas, entre compañeros y con los usuarios, y 20% de los entrevistados (1) mostró indiferencia a cerca si es respaldo o no por su jefe. Es decir en los datos obtenidos pudimos comprender que el jefe tiende a poyar a su personal cuando lo necesita. 3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
Resultados 0 3 1 1 0
0% 60% 20% 20% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
20%
60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
108
Hallazgo: El 60% de los empleados (3) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, con la finalidad de hacer más dinámico y efectivo el trabajo, pero un 20% de los empleados (1) respondió
que su jefe no escucha sugerencias y no las toma en cuenta.
Retomando, el porcentaje de las personas que están de acuerdo, es muy positivo nos permitió determinar que el jefe de contabilidad tiene muy buena comunicación con su personal. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 0 3 2 0 0
Total
0% 60% 40% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente 60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los entrevistados, (3) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisión, un 40% de los empleados, (2) mostraron indiferencia a la pregunta. De los resultados obtenidos se pudo constatar que en la Caja Mutual, existe un liderazgo participativo, en tal sentido la Caja Mutual tiene objetivos comunes, con sus empleados que es mejorar el servicio al cliente y fortalecer el clima con la participación de todos.
109
5-¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas? Resultados 0 4 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0% 80% 20% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) respondió que su jefe si toma decisiones correctas y oportunas, el 20% de los entrevistados, (1) respondió que no le interesaba si su jefe se equivoca o no da las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral. De los resultados obtenidos, constatamos que de acuerdo como el jefe dirige su área de trabajo, los subalternos le ayudan a corregir sus errores; no obstante el personal que mostró indiferencia es el que afirma tener poco apoyo. 6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 4 0 0
0% 20% 80% 0% 0%
5
110
0%
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
80%
Hallazgo: El 20% de los empleados, (1) considera que su jefe reacciona de forma impulsiva; y un 80% de los empleados, (4) mostró indiferencia, ya que aseguran realizar su trabajo conforme a lo que saben y si su jefe se equivoca difícilmente lo harán cambiar de actitud. En tal sentido la Caja Mutual de trabajar en fortalecer los estilos de dirección y liderazgo para contribuir a un cambio, que genere estabilidad del ambiente de trabajo
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria? Resultados 1 4 0 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20% 80% 0% 0% 0%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
80%
En Total Desacuerdo
111
Hallazgo: El 100% de los empleados, (5) considera que su jefe tiene preferencias cuando hay que tomar una acción disciplinaria, lógicamente afirman que en la distribución del trabajo que da mas evidenciado, cuando a los más amigos del jefe, no les sobrecarga el trabajo. Es decir que el hecho de que los subalternos de este departamento, afirmen con propiedad las preferencias entre compañeros, esto ocasiona descontento y el ambiente se vuelve más insatisfactorio para trabajar. En tal sentido el jefe de contabilidad de tomar acción de impulsar la imparcialidad entre sus empleados.
DEPARTAMENTO DE COORDINACION DE OPERACIONES. APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS 1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados? Resultados
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
2 1 0 1 1 5
20%
40% 20% 0% 20% 20%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20% 0%
20%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 5 empleados, el 60% de los entrevistados, afirmó que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. Un 40% considera que la institución no se preocupa por las nuevas tecnologías. Es alarmante el porcentaje alto, de los empleados que afirma no estar satisfecho, con el equipo tecnológico, 112
consideran que se debe invertir en tecnología más avanzada demostrando inconformidad con el equipo con el que cuentan para trabajar. 2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 3 2 0 0 0
Total
60% 40% 0% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente 60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 5 empleados entrevistados, 100% afirmó que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos. Es decir que la mayor parte de los empleados esta de acuerdo, y se mostró conforme con su jefe. 3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 1 0 0 2 5
40% 20% 0% 0% 40%
113
Totalmente de Acuerdo 40%
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0%
En Total Desacuerdo
20%
Hallazgo: El 60% de los entrevistados (3) respondió que el equipo informático es adecuado para trabajar, un 40% (2) que mostró su inconformidad con el equipo de trabajo. Aseguran que la institución debe cambiar, computadoras y el equipo de oficina por estar obsoleto. 4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 1 0 0 1 5
20%
60% 20% 0% 0% 20%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente
20%
60%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 5 encuestados, el 80% afirma que las capacitaciones han cumplido con la calidad y expectativas esperadas, no obstante, y el 20% (1),
114
respondió que las capacitaciones no le han ayudado a mejorar su desempeño. Es decir 4 empleados están de acuerdo y 1 no está de acuerdo. 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas? Resultados 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
2
Indiferente
0
En Desacuerdo
0
En Total Desacuerdo Total
2 5
20% 40%
20% 40% 0% 0% 40%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0%
40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% del personal equivalente a 5 empleados confirmo estar satisfecho por haber desarrollados habilidades tecnológicas y sistemáticas facilitando a si su desempeño laboral. Pero sin embargo, los empleados confirman que hay ciertos vacíos en su desarrollo personal, en lo que se relaciona a informática y equipo tecnológico. Eso hace necesario que la Caja Mutual motive a su personal a desarrollar al máximo su potencial de habilidades.
115
6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta? Resultados 1 2 0 2 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20%
40%
20% 40% 0% 40% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0%
40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% equivalente a 5 empleados, respondieron afirmando que la institución invierte en equipo tecnológico de vanguardia, para los encuestados es de mucha importancia, que la institución invierta en tecnología de punta, con la finalidad de contribuir al mejor desempeño, donde el personal pueda expresar sus inquietudes, respecto a cuales son las áreas a las que la alta dirección, priorice realizar remodelaciones, reubicación de mobiliario y equipo computacional, y así garantizar la comodidad y buen desempeño de sus miembros. RECURSOS HUMANOS
1. ¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 0 0 1 0 5
80% 0% 0% 20% 0%
116
20%
0%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% del personal entrevistado, un 80% (4) respondió que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral, en razón de sentirse seguro de su puesto de
trabajo, el 20% (1) considera que no se
fomenta la seguridad laboral, es decir que la mayoría de los empleados confían en la institución. 2. ¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada? Resultados 1 2 0 2 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20% 40% 0% 40% 0%
5
20%
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Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0%
40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los empleados (3) entrevistados respondió que el proceso de selección y contratación es adecuado; pero sin embargo un 40% 117
de los entrevistados, (2) afirma que existen preferencias, a la hora de elegir al personal.
3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Resultados Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 40% 20% 40% 0%
5
0% 40%
0
2 1 2 0
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 40% de los empleados (2) afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas, un 40% (2) asegura que no es adecuada la seguridad e higiene ocupacional de la institución y un 20% (1) mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo.
118
4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada? Resultados 1 2 0 2 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20%
20% 40% 0% 40% 0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 0%
En Total Desacuerdo
40%
Hallazgo: El 60% de los empleados (3), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008, creando así una escala salarial, la cual beneficio a un buen grupo de empleados; pero sin embargo siempre identificamos que hay descontento en un 40% del personal (2), asegurando que no ha sido a base de esfuerzo la nivelación, si no mas bien a base de preferencias. En tal sentido la Caja Mutual debe evitar este tipo de comportamientos que pueden afectar de manera directa el desempeño de los empleados y poner en riesgo el ambiente de trabajo. 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 0 0 2 0
60% 0% 0% 40% 0%
5
119
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60% 0%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los empleados, (3) respondió, que los ascensos son a base de esfuerzo, lealtad con su jefe y
por el buen desempeño, más sin
embargo un 40% de los empleados (2), afirma que las promociones son por preferencias de los jefes hacia sus subalternos y no por meritos alcanzados. 6. ¿Los programas de capacitación que brinda la caja le ayudan a mejorar su desempeño laboral? Resultados 0 1 1 3 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20%
0% 20% 20% 60% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
60%
20%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los empleados (3), respondió que las capacitaciones, no ha mejorado su trabajo a raíz de las capacitaciones, el 20% (1) mostró 120
indiferencia por las capacitaciones. Solamente el 20% de los empleados (1) afirmo, que su desempeño ha sido mejor, garantizando estabilidad laboral; sin embargo de las personas que están inconformes con el tipo de capacitación y seminarios, son los empleados que piensan que una capacitación es perdida de tiempo. 7. Piensa que en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, puede alcanzar sus metas y objetivos personales.
Totalmente de Acuerdo
Resultados 1
De Acuerdo
2
Indiferente
2
En Desacuerdo
0
En Total Desacuerdo
0
Total
5
0%
20%
40%
20% 40% 40% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los empleados (3) afirma que la Caja Mutual, les ofrece condiciones donde pueden alcanzar su desarrollo personal y profesional, los empleados pueden comprender que al lograr su autorrealización, su trabajo será mejor valorado. Y solamente un 40% (2) mostró indiferencia a su superación, tienen objetivos propuestos solamente para enfocarse en tener un trabajo seguro.
8 ¿Considera que el ambiente laboral es agradable?
121
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
Resultados 2 2 1 0 0 5
0%
40% 40% 20% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
40%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) afirmó que el ambiente laboral es agradable y confortable. En tal sentido si los empleados se sienten bien en su lugar de trabajo podemos asumir que hay un ambiente laboral adecuado. Sin embargo; solamente el 20% de empleados (1) se mantiene al margen de cómo se lleven los compañeros de trabajo. COMUNICACIÓN
1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 1 1
0% 40% 20% 20% 20%
5
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20%
0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20%
En Total Desacuerdo
20%
Hallazgo: El 40% de los empleados, (2) respondió que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras, planificar y organizar su trabajo, el 40% de los empleados (2) afirmo que no esta de acuerdo de cómo su jefe les delega las tareas y organiza el trabajo; y solamente un 20% equivalente a (1) empleado, mostró indiferencia que su jefe planifique o no el trabajo con anticipación; es decir sienten que no es indispensable que su superior les designe el trabajo, pues afirma que ya conoce lo que tiene que hacer durante el día. En tal sentido las jefaturas forman parte importante de la Caja Mutual, apoyando el esfuerzo de sus miembros planificándoles y organizándoles de forma lógica el trabajo. 2-¿En cuanto a como mi jefe inmediato reconoce mi desempeño, me siento satisfecho?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 2 0 1
20% 20% 40% 0% 20%
5
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20%
20%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20% 40%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 40% de los empleados, (2) considera que su jefe inmediato les reconoce bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento. Es decir la felicitación de un jefe a su subalterno tiene gran impacto por que genera confianza y estatus dentro de la institución. Por su parte los que hacen menor esfuerzo, no les importa que su jefe les valore su trabajo, muestran inconformidad afirmando que hay mucha preferencia y hagan lo que hagan no se les reconoce su esfuerzo siendo un 20% de los empleados (1), y el 40% de los entrevistados (2) mostró mucha indiferencia no importándoles lo que su jefe opine de su trabajo. 3-¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 0 2 0 0
60% 0% 40% 0% 0%
5
124
0%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
0%
Hallazgo: El 60% de los empleados (3) afirman que su jefe toma en cuenta sugerencias que pueden ayudar a mejorar el desarrollo de sus labores, y un 40% de los empleados (2) mostró indiferencia y no les interesa dar sugerencias que beneficien su bienestar laboral. Como lo menciona Adrián Furnhan, el clima interno de una organización incluye la naturaleza de las redes de comunicación; es decir
que en el departamento de
coordinación de
operaciones, no hay buena relación laboral entre jefe y empleado. 4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible? Resultados 1 1 0 2 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
20% 20% 0% 40% 20%
5
20%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente 20%
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En Desacuerdo En Total Desacuerdo
125
Hallazgo: El 40% de los empleados (2) respondió que tiene apoyo, orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o fracaso de la institución. Un 60% de los empleados (3) afirmo sentirse sin apoyo de su jefe inmediato. En tal sentido pudimos constatar que en este departamento la mayoría de los empleados no recibe orientación ni apoyo de parte de su jefe. 5- ¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución? Resultados 1 0 3 0 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
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5
20%
20%
0%
Totalmente de Acuerdo 0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 20% de los entrevistados (1), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones de grupo, un 20% de los entrevistados (1) que afirmo que su jefe no les informa oportunamente los detalles de cambios y modificaciones en alguna política y el 60% restante se mostró indiferente con la pregunta respondiendo que no les interesa saber sobre los cambios y nuevas políticas. Se pudo constatar que en esté departamento, el jefe inmediato no les informa oportunamente sobre cualquier cambio que sea establecido por la institución.
126
6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado? Resultados 0 4 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0% 80% 20% 0% 0%
5
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
80%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe. En tal sentido si los jefes tratan bien a sus subalternos, influye mucho en el desempeño y eficiencia en el trabajo. Un 20% de los empleados, (1) mostró indiferencia, siendo un porcentaje irrelevante con respecto, a la percepción de la mayoría de los miembros de esté departamento. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 2 0 1
20% 20% 40% 0% 20%
5
127
20%
20%
Totalmente de Acuerdo
0%
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En Desacuerdo En Total Desacuerdo
40%
Hallazgo: El 40% de los empleados, (2) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, un 40% de los empleados, (2) mostró indiferencia a como se relacionan los compañeros y como se informan las actividades laborales. Sin embargo un 20% está en desacuerdo, asegurando que la comunicación se da a través de rumores y no de forma oficial. MOTIVACIÓN 1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo? Resultados 1 0 2 2 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
20%
40%
20% 0% 40% 40% 0%
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De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
En Total Desacuerdo
128
Hallazgo: El 20% de los empleados (1) respondió que su jefe les felicita por su buen desempeño, Un 40% de empleados (2) mostró indiferencia, a que su jefe lo felicite o no por su trabajo, un 40% afirmo que su jefe no reconoce el esfuerzo y buen desempeño. El jefe de esté departamento debe tomar acciones para reducir estos porcentajes y realizar más reconocimientos a los empleados más eficientes.
2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio? Resultados 2 0 2 1 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
40% 0% 40% 20% 0%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
0%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 40% de los empleados (2) afirmo que su trabajo les motiva y les satisface lo que hacen, un 40% se mostró indiferente. Sin embargo un 20% afirmo que su trabajo no le motiva. En tal sentido un empleado feliz y contento es más productivo y a eso debe apostarle la institución.
3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos?
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Resultados 0 4 0 1 0 5
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20%
0%
0% 80% 0% 20% 0%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de las personas entrevistadas (4), esta satisfecha con lo que hace y se consideran que el puesto cumple con sus conocimientos, el 20%(1) afirmo que realiza el trabajo por un salario, no por que le guste hacerlo, es un aspecto muy positivo para el departamento, el hecho de que la mayoría de los empleados esta satisfecho con su trabajo. 4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 2 0
0% 40% 20% 40% 0%
5
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0%
Totalmente de Acuerdo
40%
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
20%
Hallazgo: El 40% de los empleados (2) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos, pero un 20% (1) respondió que el trabajo que hacen es demasiado sobre cargado, un 40% (2) trabajan por obligación y poca atención prestan al trabajo acumulado y esto ocasiona estrés y cansancio, lo que afecta el desempeño del empleado.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios?
Resultados 4 0 0 0 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
80% 0% 0% 0% 20%
5
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Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
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Hallazgo: El 80% de los entrevistados, (4) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso y un 26% de los empleados (1) respondió que no se toma en cuenta y no hay oportunidad de superarse por no tener un titulo universitario. TOMA DE DECISIONES
1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa? Resultados 2 1 0 1 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
40% 20% 0% 20% 20%
5
20%
Totalmente de Acuerdo 40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
20% 0%
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En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 60% de los empleados (3) respondió que su jefe hace cumplir la disciplina en forma justa con sus empleados y que los castigos los aplica imparcialmente, según las políticas sansionatorias de la Caja Mutual, un 40% de los entrevistados (2) respondió que la aplicación acciones disciplinarias son injustas, afirmando que existe preferencia entre un buen grupo de compañeros de área. En tal sentido la institución debe impulsar políticas de puertas abiertas y minimizar las críticas entre compañeros.
132
2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato? Resultados 4 0 0 0 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
80% 0% 0% 0% 20%
5
20%
Totalmente de Acuerdo
0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo 80%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados (4) considera que es respaldado por su jefe, afirman recibir apoyo y retroalimentación en ocasiones que hay problemas, entre compañeros y con los usuarios, el 20% (1) afirma sentirse inseguro y sin confianza con su jefe por temor a una acción de personal, cuando ha ocurrido un error con un usuario. Es muy positivo que la mayoría de los miembros de este departamento siente un respaldo con su jefe inmediato.
3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 0 2 0 1
40% 0% 40% 0% 20%
5
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20%
Totalmente de Acuerdo
0%
40%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
40%
En Total Desacuerdo
0%
Hallazgo: El 40% de los empleados (2) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, con la finalidad de hacer más dinámico y efectivo el trabajo, pero un 40% de los empleados (2) mostró indiferencia. Y solamente un 20% (1) afirmo no estar de acuerdo. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 1 0 0 1
60% 20% 0% 0% 20%
5
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20% 0%
De Acuerdo Indiferente
20%
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Hallazgo: El 80% de los entrevistados, (4) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisión, y un 20% restante (1) respondió que su jefe no toma en cuenta sus opiniones y sugerencias que pueden abonar a facilitar algunos procesos de trabajo. Este resultado es positivo, el jefe escucha a su personal en los momentos que lo necesitan. Esto ayuda a generar confianza entre ambas partes. 5-¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas? Resultados 1 3 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
20% 60% 20% 0% 0%
5
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60%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) respondió que su jefe, toma decisiones correctas y oportunas, el 20% de los entrevistados, (1) respondió que no le interesaba si su jefe se equivoca o no da las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral.
135
6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión? Resultados 0 4 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
1 0
Total
5
20%
0% 80% 0% 20% 0%
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0%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
80%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) considera que su jefe reacciona de forma impulsiva; sin embargo un 20% de los entrevistados, (1) respondió que su jefe es pasivo cuando se equivoca en tomar una decisión.
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 0 0 3 1
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5
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20%
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De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
60%
Hallazgo: El 80% de los empleados, (4) considera que su jefe no tiene preferencias cuando hay que tomar una acción disciplinaria, solamente un 20% de los empleados, (1) respondió que su jefe tiene preferencias con algún colaborador.
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS
1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados? Resultados
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0 2 1 0 0 3
0% 67% 33% 0% 0%
137
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente 67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% de los entrevistados, un 67% equivalente a (2) empleados, afirmaron que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. Un 33% mostró indiferencia por lo que haga la institución por los recursos tecnológicos. 2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos? Resultados 1 1 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
33% 34% 33% 0% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo 33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
34%
En Total Desacuerdo
138
Hallazgo: Del 100% de las personas entrevistadas, un 67% afirmo que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos, el 33% de los empleados afirman que su jefe no es accesible a los cambios tecnológicos. Es decir que la mayor parte de los empleados esta de acuerdo, y se mostró conforme con su jefe. 3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 2 0 0 3
0% 33%
0% 33% 67% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los entrevistados (2) se mostró indiferente al equipo con el trabajan, un 33% (1) afirmó que el equipo es perfecto y adecuado. 4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 0 1 0 3
33% 33% 0% 34% 0%
139
0% 33%
33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
0%
En Desacuerdo 34%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% de los encuestados 66% (2) afirma que las capacitaciones han cumplido con la calidad y expectativas esperadas, un 34% (1) respondió que las capacitaciones no le han ayudado a mejorar su desempeño. En tal sentido se hace necesario la creación de programas de capacitaciones de alto rendimiento, periódicamente con la finalidad impulsar la efectividad en sus labores. 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 0 0 1 0 3
67% 0% 0% 33% 0%
140
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente
0%
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% del personal equivalente a 2 personas, considera haber desarrollado habilidades sistemáticas e informáticas. Un 33% (1) respondió que no ha desarrollado su potencial informático y sistemático, dificultando a si su desempeño laboral. Eso hace necesario que la Caja Mutual motive a su personal a desarrollar al máximo su potencial de habilidades.
6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 0 2 0 3
0% 33% 0% 67% 0%
141
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 33% equivalente a (1) empleado, respondió afirmando que la institución
invierte en equipo tecnológico de vanguardia. Pero el 67% del
personal (2) considera que la institución no tiene tecnología avanzada. En tal sentido la Caja Mutual de priorizar las remodelaciones, reubicación de mobiliario y equipo computacional, y así garantizar la comodidad y buen desempeño de sus miembros. RECURSOS HUMANOS
1¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 2 0 0 3
0% 33% 67% 0% 0%
142
0%
Totalmente de Acuerdo 33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los empleados entrevistados, un 33%(1) respondi贸 que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral, la mayor parte de personas, mostraron indiferencia siendo un 67% equivalente a (2) empleados. Este indicador debe servir para que recursos humanos retome la labor que le corresponde.
2. 驴La selecci贸n de los nuevos empleados en la organizaci贸n me parece adecuada? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 1 0 0
33% 33% 0% 0%
3
0% 33%
34%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
143
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) entrevistados respondió que el proceso de selección y contratación es adecuado un 33% (1) mostró inferencia a la forma como se contrata a sus nuevos compañeros. 3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Resultados Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
34%
0 1 1 0
0% 33% 33% 0%
3
0% 33%
1
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo Indiferente
0% 33%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de los empleados afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas, un 33% asegura que no es adecuada la seguridad e higiene ocupacional de la institución y un 33% mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo.
144
4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 1 0 0 3
0% 33%
34% 33% 33% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 67% de los empleados(2), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008, un 33% del personal (1), no esta satisfecho asegurando que no ha sido a base de esfuerzo la nivelación, si no más bien a base de preferencias. 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 0 3 0 0
0% 0% 100% 0% 0%
3
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0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) respondió, mostró indiferencia a los ascensos de sus compañeros, debido a que no tienen un buen concepto del proceso de selección. 6. ¿Los programas de capacitación que brinda la caja le ayudan a mejorar su desempeño laboral?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 2 0 0 0
33% 67% 0% 0% 0%
3
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Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (3), respondió que las capacitaciones, les sirven para mejorar su desempeño laboral y profesional.
146
7. Piensa que en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educaci贸n, puede alcanzar sus metas y objetivos personales.
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
Resultados 0 3 0 0 0 3
0% 100% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) afirman que la Caja Mutual, ofrece condiciones donde pueden
les
alcanzar su desarrollo personal y
profesional. 8 驴Considera que el ambiente laboral es agradable? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0 3
0% 67% 33% 0% 0%
147
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) afirmo que el ambiente laboral es agradable y confortable; un 33% de empleados (1) se mantiene al margen de cómo se lleven los compañeros de trabajo. Es decir son personas que realizan su
trabajo
mecánicamente
no
importándoles
el
trabajo
en
equipo,
marginándose de los demás, afirmando que no se llevan por que se practica la cultura de rumores entre compañeros y para evitar eso limitan sus relaciones laborales. COMUNICACIÓN
1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 0 1 0
0% 67% 0% 33% 0%
3
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0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente
0%
En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) respondi贸 que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras y precisas para planificar y organizar su trabajo, el 33% de los empleados (1) afirmo que no esta de acuerdo de c贸mo su jefe le delega las tareas y organiza el trabajo 2-驴En cuanto a como mi jefe inmediato reconoce mi desempe帽o, me siento satisfecho?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0
0% 67% 33% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente 67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
149
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) consideran que su jefe inmediato les reconoce bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento. Y solamente el 33% de los entrevistados (1) mostró mucha indiferencia no importándoles lo que su jefe opine de su trabajo. 3-¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 2 0 0
0% 33% 67% 0% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) mostró indiferencia y no les interesa dar sugerencias que beneficien su bienestar laboral. Y un 33% de los empleados afirma que su jefe toma en cuenta sugerencias que puedan ayudar a mejorar el desarrollo de sus labores. Es alarmante que la mayoría de los empleados, muestren indiferencia a querer aportar ideas que los beneficien.
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4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 0 1 1 0
0% 33% 33% 0%
3
0% 33%
34%
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0%
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33%
Hallazgo: El 34% de los empleados, (1) respondió que
tiene apoyo,
orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o fracaso de la institución. Un 33% de los empleados (1) afirmo sentirse sin apoyo de su jefe inmediato y un 33% mostró indiferencia ha que su jefe lo oriente o le apoye en el desarrollo de su trabajo. 5-¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0
0% 34% 33% 33% 0%
3
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0% 33%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los entrevistados (1), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones de grupo, algunos empleados, que no están de acuerdo, son los que pasan quejándose todo el tiempo y no colaboran con la institución siendo un 33% de los entrevistados(1) que afirmo que su jefe no les informa oportunamente los detalles de cambios y modificaciones en alguna política y el 33% restante se mostró indiferente con la pregunta respondiendo que no les interesa saber sobre los cambios y nuevas políticas. 6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 0 1 1 0
34% 0% 33% 33% 0%
3
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0% 33%
Totalmente de Acuerdo
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33%
Hallazgo: El 34% de los empleados (1), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe, en tal sentido que los jefes traten bien a sus subalternos influye mucho en el desempeño. Un 33% respondió que su jefe los trata mal asegurando que cuando hay que aplicar acciones de personal, la forma no es la correcta, y el 33% restante (1) mostró indiferencia. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 0 1 1 1 0
Total
0% 34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
153
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, sin embargo un 33% esta en desacuerdo, asegurando que la comunicación se da a través de rumores y no de forma oficial, un 33% se mostró indiferente. MOTIVACIÓN
1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 0 2 0 0 3
0% 33%
33% 0% 67% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) mostró indiferencia, a que su jefe lo felicite o no por su trabajo, un 33% afirmo que su jefe, reconoce el esfuerzo y buen desempeño.
2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio?
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Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 2 0 0 3
0% 33%
0% 33% 67% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) mostró indiferencia a como se siente su trabajo, el 33% se siente desmotivado con su trabajo. Es alarmante que la mayoría de los empleados no se sienta satisfecha con su trabajo.
3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 2 0 0 0 3
33% 67% 0% 0% 0%
155
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de las personas entrevistadas (3), esta satisfecha con lo que hace y se consideran que el puesto cumple con sus conocimientos. 4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos? Resultados 1 0 1 1 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 33% 33% 0%
3
0% 33%
34%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
0% 33%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos, pero un 33% (1) respondió que el trabajo que hacen demasiado sobre cargado. Y un 33% (1) trabaja por
156
obligación y poca atención prestan al trabajo acumulado y esto ocasiona estrés y cansancio, lo que afecta el desempeño del empleado.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 0 1 2 0 0
Total
0% 33% 67% 0% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 33% de los entrevistados (1) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso. Edwin Locke propuso que las intensiones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Un 67% de los entrevistados (2) se mostró indiferente acerca de la comunicación de ascensos.
157
TOMA DE DECISIONES
1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0
34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
0%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) respondió que su jefe tiene no preferencias y que los castigos los aplica imparcialmente, según las políticas sansionatorias de la Caja Mutual, un 33% de los entrevistados (1) respondió que la aplicación acciones disciplinarias son injustas, afirmando que existe preferencia entre un buen grupo de compañeros de área. Y un 33% de empleados (1) mostró indiferencia a los castigos y acciones disciplinarias.
2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 0 2 0 1
0% 0% 67% 0% 33%
3
158
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente
0%
En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: un 67% de los entrevistados (2) mostró indiferencia a cerca si es respaldo o no por su jefe. El 33% (1) afirma sentirse inseguro y sin confianza con su jefe por temor a una acción de personal. 3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas? Resultados 0 2 1 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
10%
0% 67% 33% 0% 0%
3
21%
18%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
23%
28%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, con la finalidad de hacer más dinámico y efectivo el trabajo, pero un 33% de los empleados (1) 159
mostró indiferencia. Siendo únicamente un empleado el no le importa la participación en sugerencias. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 0 2 1 0 0
Total
0% 67% 33% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los entrevistados, (2) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisión, un 33% de los empleados, (1) mostraron indiferencia a la pregunta. Se pudo constatar que en la Caja Mutual, existe un liderazgo participativo. 5-¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0
0% 34% 33% 33% 0%
3
160
0% 33%
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los empleados, (1) respondió que su jefe si toma decisiones correctas y oportunas, el 33% de los entrevistados, (1) respondió que no le interesaba si su jefe se equivoca o no da las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral. El 33% restante, (1) respondió que su jefe no tiene la capacidad de tomar decisiones adecuadas. 6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 1 0 2 0 0
Total
33% 0% 67% 0% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
161
Hallazgo: El 33% de los empleados, (1) considera que su jefe reacciona de forma impulsiva, pero un 67% de los empleados, (2) mostró indiferencia, ya que aseguran realizar su trabajo conforme a lo que saben y si su jefe se equivoca difícilmente lo harán cambiar de actitud.
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 0 1 0
33% 0% 33% 0%
3
0% 33%
34%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0% 33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados, (2) considera que su jefe tiene preferencias cuando hay que tomar una acción disciplinaria, lógicamente afirman que en la distribución del trabajo que da mas evidenciado, cuando a los más amigos de jefe, no les sobrecarga el trabajo. El 33% afirma que no tiene preferencias, con sus compañeros.
162
OTROS (DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS 1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados? Resultados
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
2 5 2 0 0 9
0%
22% 56% 22% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 36%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
64%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% de los entrevistados, un 78% equivalente a (7) empleados afirmaron, que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. Un 22% de los empleados se mostró indiferente al equipo tecnológico. 2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 1 1 2 1
44% 11% 11% 22% 11%
9
163
11%
Totalmente de Acuerdo
22%
44%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
11%
En Total Desacuerdo
11%
Hallazgo: Del 100% de las personas entrevistadas, un 55% (5) afirmo que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos, el 33% de los empleados (3) afirman que su jefe no es accesible a los cambios tecnológicos y un 11% (1) mostró indiferencia a lo que su jefe piense sobre los nuevos cambios de tecnología. 3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 2 1 2 0 9
0%
22%
44% 22% 11% 22% 0%
Totalmente de Acuerdo 44%
De Acuerdo Indiferente
11%
En Desacuerdo 22%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 66% de los entrevistados (6) respondió que el equipo informático es adecuado para trabajar, el 22% (2) afirmo que el equipo es inadecuado,
164
pero un 11% (1) se mostró indiferente por lo que ofrece la Caja Mutual en relación al equipo para trabajar. 4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
11%
Resultados 3 5 1 0 0 9
0% 33%
33% 56% 11% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
56%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% de los encuestados el 89% (8) afirma que las capacitaciones
han cumplido con la calidad y expectativas esperadas, no
obstante un 11% (1) mostró indiferencia a las capacitaciones que ofrece la institución. Es muy positivo que la mayoría de los empleados comprenda que las capacitaciones son muy importantes en el desarrollo personal y laboral. 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 4 0 1 0 9
45% 44% 0% 11% 0%
165
0% 11%
0%
Totalmente de Acuerdo 45%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
44%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 89% del personal equivalente a (8) empleados, respondieron afirmando que las habilidades tecnológicas e informáticas son las idóneas; pero solamente un empleado no esta satisfecho con el equipo que utiliza para trabajar. 6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta?
Resultados 0 1 3 5 0 9
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
11%
0% 11% 33% 56% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
56%
33%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
166
Hallazgo: El 56% equivalente a 5 empleados, respondieron afirmando que la institución no invierte en equipo tecnológico de vanguardia, para los encuestados es de mucha importancia, que la institución invierta en tecnología de punta, con la finalidad de contribuir al mejor desempeño. Un 33% (3) mostró indiferencia y solamente el 11% (1) esta de acuerdo con el equipo que cuenta la Caja Mutual. RECURSOS HUMANOS Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección, frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de los empleados.
1¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 3 3 0 0 9
0%
33%
34% 33% 33% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% del personal entrevistado, un 67% (6) respondió que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral, en razón de sentirse seguro de su puesto de trabajo, el 33% (3) mostró indiferencia.
167
2. ¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
11%
Resultados 0 0 3 5 1
0% 0% 33% 56% 11%
9
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
56%
Hallazgo: Un 67% de los entrevistados (6) afirma que existen preferencias, a la hora de elegir al personal, un 33% restante (3) mostró inferencia a la forma como se contrata a sus nuevos compañeros.
3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Resultados Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
3
34%
2 1 2 1
22% 11% 22% 11%
9
168
11%
Totalmente de Acuerdo 34%
22%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
11%
En Total Desacuerdo
22%
Hallazgo: El 56% de los empleados (5) afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas, un 33% (3) asegura que no es adecuada la seguridad e higiene ocupacional de la institución y un 11% (1) mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo. 4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada? Resultados 1 5 2 0 1 9
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 11%
11%
11% 56% 22% 0% 11%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
22%
Indiferente En Desacuerdo 56%
En Total Desacuerdo
169
Hallazgo: El 67% de los empleados (6), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008. Un 11% del personal (1), confirma, que no ha sido a base de esfuerzo la nivelación, si no más bien a base de preferencias, el 22% restante (2) mostró indiferencia, debido a que se sienten bien con solo tener empleo. 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo? Resultados 3 3 2 0 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
34% 33% 22% 0% 11%
9
0% 11%
34%
22%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (6) respondió, que los ascensos son a base de esfuerzo, lealtad con su jefe y
por el buen desempeño, más sin
embargo un 22% de los empleados (2), se mostró indiferente, solamente un 11% (1) mostró indiferencia a los ascensos de sus compañeros.
170
6. ¿Los programas de capacitación que brinda la caja le ayudan a mejorar su desempeño laboral?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 2 1 2 0
22% 11% 22% 0%
9
0%
22%
45%
Totalmente de Acuerdo 45%
De Acuerdo Indiferente
11%
En Desacuerdo 22%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (6), respondió que las capacitaciones, les sirven para mejorar su desempeño laboral, el 22%(11) afirma que no ha mejorado su trabajo a raíz de las capacitaciones y el 11% restante (1) mostró indiferencia por las capacitaciones. Es muy beneficioso que la mayoría de los empleados con el tipo de capacitación que les brinda La Caja Mutual. 7. Piensa que en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, puede alcanzar sus metas y objetivos personales.
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 3 0 1 2 9
34% 33% 0% 11% 22%
171
22%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
11% 0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 67% de los empleados (6) afirman que la Caja Mutual, les ofrece condiciones donde pueden alcanzar su desarrollo personal y profesional. Sin embargo durante una de las visitas se constato que las personas que no están de acuerdo son las que no piensan en superarse, siendo 33% (3).
8 ¿Considera que el ambiente laboral es agradable? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 2 0 2 1 9
11% 22%
45% 22% 0% 22% 11%
Totalmente de Acuerdo 45%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
0% 22%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (6) afirmo que el ambiente laboral es agradable y confortable. En tal sentido si los empleados se sienten bien en su lugar de trabajo podemos asumir que hay un ambiente laboral adecuado. Sin embargo un 33% de empleados (3) respondió que el ambiente es hostil y 172
conflictivo, por que no hay compañerismo y no existe la cultura de trabajo en equipo. COMUNICACIÓN 1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 0 3 1 1
45% 0% 33% 11% 11%
9
11%
Totalmente de Acuerdo
11% 45%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
0%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 45% de los empleados (4) respondió que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras, planificar y organizar su trabajo, el 22% de los empleados (3) afirmo que no esta de acuerdo de cómo su jefe les delega las tareas y organiza el trabajo; pero un 22% de empleados (2) no le interesa que su jefe planifique o no el trabajo con anticipación. 2-¿En cuanto a como mi jefe inmediato reconoce mi desempeño, me siento satisfecho?
173
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 11%
Resultados 3 3 2 0 1
33% 33% 22% 0% 11%
9
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo
22%
Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 6% de los empleados (6) consideran que su jefe inmediato les reconoce bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento. Un 22% de los empleados (2), se mostr贸 indiferente y el 11% restante de los entrevistados (1) no se siente satisfecho como su jefe le reconoce el trabajo. 3-驴Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 6 0 0 1
22% 67% 0% 0% 11%
9
174
0% 11%
22%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
67%
Hallazgo: El 89% de los empleados (8) afirman que su jefe toma en cuenta sugerencias que puedan ayudar a mejorar el desarrollo de sus labores, y el 11% de los empleados (1) respondió que no se le toma en cuenta sus puntos de vista y sugerencias. 4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 5 0 0 0
44% 56% 0% 0% 0%
9
0%
Totalmente de Acuerdo 44%
De Acuerdo Indiferente
56%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (9) respondió que
tiene apoyo,
orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su
175
trabajo es básica y que su actitud hacia este puede determinar el éxito o fracaso de la institución. 5-¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 11%
Resultados 5 3 0 1 0
56% 33% 0% 11% 0%
9
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
33%
56%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 89% de los entrevistados (8), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones de grupo, algunos empleados, que no están de acuerdo, son los que no colaboran en mejorar su comunicación y relaciones interpersonales, siendo un 11% de los entrevistados (1) que afirmo que su jefe no les informa oportunamente los detalles de cambios y modificaciones en alguna política. 6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 4 2 1 2 0
44% 22% 11% 22% 0%
9
176
0%
22%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
45%
Indiferente 11%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
22%
Hallazgo: El 66% de los empleados (6), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe, un 22% no esta satisfecho con el trato que le da su jefe. Solamente un 11% de los empleados, se mostró indiferente. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual? Resultados 2 0 2 2 3
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 22% 22% 33%
9
Totalmente de Acuerdo
22%
34%
22%
0%
De Acuerdo Indiferente
22% 22%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 22% de los empleados (2) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación; sin embargo un 55% esta en desacuerdo, asegurando
177
que la comunicación se da a través de rumores y no de forma oficial, un 22% se mostró indiferente. MOTIVACIÓN
1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo?
Resultados 2 4 1 2 0 9
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
22%
0%
22%
22% 45% 11% 22% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
11%
En Desacuerdo 45%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (6) respondió que su jefe les felicita por su buen desempeño. Un 22% de empleados (2) respondió que su jefe no los felicita y reconoce su trabajo. Y un 11% (1) mostró indiferencia, a que su jefe lo felicite o no por su trabajo. 2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 4 1 1 2 9
11% 45% 11% 11% 22%
178
11%
22%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
11%
En Desacuerdo
45%
11%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 56% de los empleados (5) afirmo que su trabajo les motiva y les satisface lo que hacen, el 33% (3) de los empleados se siente insatisfecho con su trabajo y un 11% (1) se mostró indiferente.
3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Resultados 4 1 1 2 1
Total
45% 11% 11% 22% 11%
9
11%
Totalmente de Acuerdo
22%
45%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
11%
11%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 56% de las personas entrevistadas (5), esta satisfecha con lo que hace y se consideran que el puesto cumple con sus conocimientos, el 33% (3)
179
afirmaron que realizan el trabajo por un salario, no por que le guste hacerlo, el 11% restante (1) mostró indiferencia.
4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos? Resultados 2 3 1 2 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
22% 34% 11% 22% 11%
9
11%
Totalmente de Acuerdo
22%
De Acuerdo
22%
Indiferente En Desacuerdo 11%
34%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 56% de los empleados (5) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos, pero un 33%(1) respondió que el trabajo que hace es demasiado sobre cargado.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 1 3 2 1
22% 11% 34% 22% 11%
9
180
11%
22%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
22%
Indiferente 11%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
34%
Hallazgo: El 33% de los entrevistados (3) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso. Un 34% de los entrevistados (3), se mostró indiferente acerca de la comunicación de ascensos, pero un 33% de los empleados (3) respondió que no se les toma en cuenta. TOMA DE DECISIONES 1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa?
Resultados 2 2 2 1 2
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
22%
23% 22% 22% 11% 22%
9
23%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
11% 22% 22%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
181
Hallazgo: El 45% de los empleados (4) respondió que su jefe tiene no preferencias y que los castigos los aplica imparcialmente, según las políticas sansionatorias de la Caja Mutual, un 33% de los entrevistados (3) respondió que la aplicación acciones disciplinarias son injustas. Un 22% de empleados (2) mostró indiferencia a los castigos y acciones disciplinarias.
2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato? Resultados 3 2 2 0 2
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
34% 22% 22% 0% 22%
9
22%
34%
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
22% 22%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 56% de los empleados (5) considera que es respaldado por su jefe, afirman recibir apoyo y retroalimentación en ocasiones que hay problemas, entre compañeros y con los usuarios, el 22% (2) afirma sentirse inseguro y sin confianza con su jefe. Un 22% de los entrevistados (2) mostró indiferencia a cerca si es respaldo o no por su jefe.
3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
182
Resultados 2 4 0 2 1
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
11%
22% 45% 0% 22% 11%
9
Totalmente de Acuerdo
22%
De Acuerdo
22%
Indiferente En Desacuerdo
0%
En Total Desacuerdo
45%
Hallazgo: El 67% de los empleados (6) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, con la finalidad de hacer más dinámico y efectivo el trabajo, pero un 33% de los empleados (3) respondió que su jefe no escucha sugerencias y no las toma en cuenta. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 3 2 1 2 1
34% 22% 11% 22% 11%
9
183
11%
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo
22%
Indiferente En Desacuerdo 11%
En Total Desacuerdo
22%
Hallazgo: El 56% de los entrevistados, (6) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisi贸n, un 11% de los empleados, (1) mostraron indiferencia a la pregunta, el 33% restante (3) respondi贸 que su jefe no toma en cuenta sus opiniones y sugerencias que pueden abonar a facilitar algunos procesos de trabajo. 5-驴Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 5 0 1 2 1
56% 0% 11% 22% 11%
9
11%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
22%
Indiferente 56% 11% 0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
184
Hallazgo: El 56% de los empleados, (5) respondió que su jefe si toma decisiones correctas y oportunas, el 11% de los entrevistados, (1) respondió que no le interesaba si su jefe se equivoca o no da las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral. El 33% restante, (3) respondió que su jefe no tiene la capacidad de tomar decisiones adecuadas. 6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
22%
Resultados 0 3 2 2 2
0% 34% 22% 22% 22%
9
0% 34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
22% 22%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 44% de los empleados, (4) considera que si su jefe reacciona de forma impulsiva, pero un 22% de los empleados, (2) mostró indiferencia, ya que aseguran realizar su trabajo conforme a lo que saben y si su jefe se equivoca difícilmente lo harán cambiar de actitud, sin embargo un 34% de los entrevistados, (3) respondió que su jefe es pasivo cuando se equivoca en tomar una decisión.
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria?
185
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 2 1 3
34% 22% 11% 33%
9
0% 33%
0%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
11%
En Total Desacuerdo
22%
Hallazgo: El 34% de los empleados, (3) considera que su jefe tiene preferencias cuando hay que tomar una acción disciplinaria, el 44% (4) afirma que no tiene preferencias, con sus compañeros y un 22% mostró indiferencia sobre como se aplica las sanciones disciplinarias.
DEPARTAMENTO DE TESORERÍA APERTURA A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS 1-¿Se preocupa esta institución para que sus empleados tengan los recursos tecnológicos adecuados? Resultados
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0 3 0 0 0 3
0% 100% 0% 0% 0%
186
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: De los entrevistados (3) el 100%, afirmaron que la institución se preocupa por los recursos tecnológicos, para que sus empleados puedan realizar bien su trabajo. 2-¿Mi jefe inmediato es accesible a los cambios tecnológicos? Resultados 1 2 0 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
33% 67% 0% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo 33%
De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: De los 3 empleados entrevistados el 100%, afirmo que su jefe es accesible a los cambios tecnológicos. Es decir que la mayor parte de los empleados esta de acuerdo, y se mostró conforme con su jefe. 187
3-¿El equipo informático es adecuado para trabajar en está institución? Resultados 0 1 1 1 0 3
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 33%
34%
0% 34% 33% 33% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% (1) de los entrevistados respondió que el equipo informático es adecuado para trabajar, un 33% (1) afirmo que el equipo es perfecto y adecuado, pero un 33% (1) se mostró indiferente por lo que ofrece la Caja Mutual en relación al equipo para trabajar. 4-¿La(s) capacitación (es) tecnológica(s) en está organización durante el último año han sido innovadoras?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 0 2 1 0 3
0% 0% 67% 33% 0%
188
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente 67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% de los encuestados 67% (2) afirma que las capacitaciones han cumplido con la calidad y expectativas esperadas, no obstante un 33%(1) mostró indiferencia a las capacitaciones que ofrece la institución 5-¿Durante el tiempo que he trabajado en está institución he podido desarrollar habilidades tecnológicas y sistemáticas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 0 0 0 3
0%
0% 100% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% del personal equivalente a (3), afirmo que las habilidades tecnológicas e informáticas son las idóneas.
189
6-¿Considera que en la institución se cuenta con una tecnología de punta? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 0 2 0 3
0% 33%
0% 33% 0% 67% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo
0%
Hallazgo: El 33% equivalente a (1)
En Total Desacuerdo
el cual respondió afirmando que la
institución invierte en equipo tecnológico de vanguardia. Sin embargo la mayor parte de los empleados e este departamento, no esta de acuerdo a la tecnología con la que cuenta la Caja Mutual; siendo el 67% equivalente a (2).
RECURSOS HUMANOS
1. ¿La seguridad y estabilidad laboral de la institución es fomentada por el Departamento de Recursos Humanos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0 3
0% 67% 33% 0% 0%
190
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: Del 100% del personal entrevistado, un 67%(2) respondió que el departamento de recursos humanos fomenta la estabilidad laboral; en razón de sentirse seguro de su puesto de
trabajo, el 33%(1) considera que no se
fomenta la seguridad laboral, es decir que la mayoría de los empleados confían en la institución.
2. ¿La selección de los nuevos empleados en la organización me parece adecuada? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 0 1 0
0% 67% 0% 33% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente
0%
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
191
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) entrevistados respondió que el proceso de selección y contratación es adecuado, un 33% de los entrevistados (1) afirma que existen preferencias, a la hora de elegir al personal.
3. ¿Las políticas de higiene y seguridad en la institución (aseo de cisterna, rutas de evacuación, uso de equipo protector, chequeo de vehículos, etc.) responden a las necesidades planteadas por el departamento de Recursos Humanos hacia el personal? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0 1 1 1 0
34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
0%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) afirman que en lo referente a las políticas de higiene y seguridad en su trabajo son las adecuadas, un 33% (1) asegura que no es adecuada la seguridad e higiene ocupacional de la institución y un 33% (1) mostró indiferencia sobre su seguridad en el centro de trabajo. 4. ¿La remuneración salarial de mi puesto de trabajo comparada con otras empresas de la misma naturaleza me parece que es adecuada?
192
Resultados Totalmente de Acuerdo 0 De Acuerdo 3 Indiferente 0 En Desacuerdo 0 En Total Desacuerdo 0 Total 3
0%
0% 100% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (3), está satisfecho con su salario debido a una reforma de salarios aplicada a finales del 2008, creando así una escala salarial, la cual beneficio a un buen grupo de empleados; 5.
¿En la institución se fomenta el ascenso de los empleados más
eficientes y leales al trabajo? Resultados 0 1 0 2 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 33% 0% 67% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
0%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
193
Hallazgo: El 33% de los empleados (1) respondió, que los ascensos son a base de esfuerzo, lealtad con su jefe y
por el buen desempeño, más sin
embargo un 67% de los empleados (2), afirma que las promociones son por preferencias de los jefes hacia sus subalternos y no por meritos alcanzados. Es alarmante que la mayoría de empleados de este departamento consideren que los ascensos son a base de amistad y no a base del esfuerzo de los empleados. 6. ¿Los programas de capacitación que brinda la caja le ayudan a mejorar su desempeño laboral?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (3), respondió que las capacitaciones, les sirven para mejorar su desempeño laboral. 7. Piensa que en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, puede alcanzar sus metas y objetivos personales.
194
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0 3
0%
0% 67% 33% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente 67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) afirman que la Caja Mutual, les ofrece condiciones donde pueden alcanzar su desarrollo personal y profesional, un 33% de empleados (1) piensa que no puede alcanzar sus metas y desarrollarse dentro de la instituci贸n; por que algunas veces no son tomados en cuenta en capacitaciones de inter茅s para su formaci贸n personal. 8 驴Considera que el ambiente laboral es agradable? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0 3
0% 34% 33% 33% 0%
195
0% 33%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) afirmo que el ambiente laboral es agradable y confortable; En tal sentido si los empleados se sienten bien en su lugar de trabajo podemos asumir que hay un ambiente laboral adecuado. Sin embargo un 33% de empleados (1) respondió que el ambiente es hostil y estresante; por que no hay compañerismo y solidaridad y no se practica e trabajo en equipo el 33% de empleados (1) se mantiene al margen de cómo se lleven los compañeros de trabajo.
COMUNICACIÓN 1-¿La capacidad de mi jefe inmediato para planificar, organizar y dar las instrucciones correctas para realizar el trabajo de mi unidad o área son las idóneas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
3
196
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) respondió que su jefe tiene la capacidad para dar instrucciones claras, planificar y organizar su trabajo. 2-¿En cuanto a como mi jefe inmediato califica mi desempeño, me siento satisfecho?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
Resultados 0 3 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
3
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) consideran que su jefe inmediato les califica bien su trabajo, considerando que sienten estimulo cuando reciben departe de su jefe un reconocimiento. 197
3-¿Cuando le hago sugerencias a mi jefe inmediato, las toma en cuenta y me comunica los resultados?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 0 3 0 0
0%
0% 0% 100% 0% 0%
3
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) mostró indiferencia y no les interesa dar sugerencias que beneficien su bienestar laboral. 4-¿Mi jefe inmediato sabe como darme la orientación y el apoyo que necesito para desempeñarme lo mejor posible? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0
0% 34% 33% 33% 0%
3
198
0% 33%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) respondió que tiene apoyo, orientación de parte de su jefe, en tal sentido la relación de un individuo con su trabajo Un 33% (1) afirmo sentirse sin apoyo de su jefe inmediato y un 33% mostró indiferencia ha que su jefe lo oriente o le apoye en el desarrollo de su trabajo. 5-¿De mi jefe inmediato recibo oportunamente la información de las nuevas políticas y planes de la institución?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0%
Resultados 0 2 1 0 0
0% 67% 33% 0% 0%
3
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
33%
Indiferente En Desacuerdo 67% En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los entrevistados (2), respondió que su jefe les informa oportunamente sobre cambios y nuevas políticas de la institución, en reuniones
199
de grupo, un 33% de los entrevistados (1) que afirmo que su jefe no les informa oportunamente los detalles de cambios y modificaciones en alguna política. 6-¿Normalmente el trato que recibo de mi jefe inmediato es adecuado?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (3), afirmo que reciben un trato adecuado departe de su jefe. 7-En general ¿considera usted que existe comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la Caja Mutual?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0
0% 67% 33% 0% 0%
3
200
0% 0 %
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo
33%
Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
67%
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) respondió
afirmando que hay
comunicación efectiva y oportuna en la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, y se reafirma lo planteado; un 33%(1) se mostró indiferente. MOTIVACIÓN 1-¿Mi jefe inmediato oportunamente me felicita y estimula cuando desempeño bien mi trabajo? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 1 1 1 0 0 3
34% 33% 33% 0% 0%
201
0% 33%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
33%
Hallazgo: El 34% de los empleados (1) respondió que su jefe les felicita por su buen desempeño, Un 33% de empleados (1) mostró indiferencia, a que su jefe lo felicite o no por su trabajo, un 33% (1) afirmo que su jefe no reconoce el esfuerzo y buen desempeño. 2-¿Siento que el trabajo que realizo en la empresa es motivador y satisfactorio? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 0%
Resultados 0 3 0 0 0 3
0% 100% 0% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
202
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) afirmo que su trabajo les motiva y les satisface lo que hacen. En tal sentido un empleado feliz y contento es más productivo y a eso debe apostarle a la a institución. 3-¿El trabajo que realizo me satisface y está
de acuerdo a mis
conocimientos? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 33%
34%
Resultados 1 1 1 0 0 3
34% 33% 33% 0% 0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de las personas entrevistadas (1), esta satisfecha con lo que hace y se consideran que el puesto cumple con sus conocimientos, el 33%(1) afirmo que realiza el trabajo por un salario, no por que le guste hacerlo, el 33% restante (1) mostró indiferencia. 4-¿El trabajo que desempeño en la institución se apega a las funciones que corresponden a mi puesto, descritas en mi manual de puestos?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 2 1 0 0 0
67% 33% 0% 0% 0%
3
203
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) afirman que el trabajo que realizan les corresponde, según el manual de puestos, pero un 33%(1) respondió que el trabajo que hacen demasiado sobre cargado.
5-¿La comunicación de oportunidades de ascensos (plazas vacantes) en esta organización es oportuna, eso me motiva a realizar mejor mi trabajo y ser más eficiente con mis clientes o usuarios? Resultados 0 1 2 0 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 33% 67% 0% 0%
3
0% 33%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente
67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 33% de los entrevistados (1) afirma que se les informa oportunamente la existencia y evaluación para un ascenso..Un 67% de los
204
entrevistados (2)
se mostró indiferente acerca de la comunicación de
ascensos. TOMA DE DECISIONES 1 -¿Yo pienso que mi jefe inmediato aplica la disciplina en forma justa? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 3 0 0 0
0% 100% 0% 0% 0%
3
0%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo
100%
Hallazgo: El 100% de los empleados (3) respondió que su jefe no tiene preferencias y que los castigos los aplica imparcialmente, según las políticas sansionatorias de la Caja Mutual.
2-¿Me siento seguro (a) y respaldado (a) por la capacidad y experiencia de mi jefe inmediato? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0
0% 67% 33% 0% 0%
3
205
0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente 67%
En Desacuerdo En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados (2) considera que es respaldado por su jefe, afirman recibir apoyo y retroalimentación en ocasiones que hay problemas, entre compañeros y con los usuarios, el 33% (1) afirma sentirse inseguro y sin confianza con su jefe por temor a una acción de personal, cuando ha ocurrido un error con un usuario. 3-¿Mi jefe inmediato me permite participar en la elaboración del plan de trabajo y de las estrategias específicas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 1 1 1 0
34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
0%
Totalmente de Acuerdo
34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
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Hallazgo: El 34% de los empleados (1) considera que su jefe, les permite la participación aportando sugerencias en el plan de trabajo, un 33% (1) respondió que su jefe no escucha sugerencias y no las toma en cuenta. Y el 33% restante (1) no esta de acuerdo a participar en sugerir ideas. 4-¿Antes de tomar una decisión, mi jefe acostumbra a escuchar y tomar en cuenta nuestras opiniones? Resultados 0 1 1 1 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
0%
Totalmente de Acuerdo 34%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de los entrevistados, (1) considera que su jefe acostumbra a escuchar antes de tomar una decisión, un 33% de los empleados, (1) mostró indiferencia a la pregunta, el 33% restante (1) respondió que su jefe no toma en cuenta sus opiniones y sugerencias que pueden abonar a facilitar algunos procesos de trabajo. 5-¿Mi jefe inmediato toma decisiones correctas y oportunas?
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 2 1 0 0
0% 67% 33% 0% 0%
3
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0%
Totalmente de Acuerdo
33%
De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
67%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 67% de los empleados, (2) respondió que su jefe si toma decisiones correctas y oportunas, el 33% de los entrevistados, (1) respondió que no le interesaba si su jefe se equivoca o no da las instrucciones sobre la realización de una actividad laboral. 6-¿Actúa de manera impulsiva mi jefe cuando toma una mala decisión? Resultados 0 1 1 1 0
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
0% 34% 33% 33% 0%
3
0% 33%
34%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
33%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 34% de los empleados, (1) considera que si su jefe reacciona de forma impulsiva, pero un 33% de los empleados, (1) ó indiferencia, sin embargo
208
un 33% de los entrevistados, (1) respondió que su jefe es pasivo cuando se equivoca en tomar una decisión.
7-¿Mi jefe inmediato expresa preferencia por algún colaborador o compañero a la hora de tomar una de decisión sobre imponer una acción disciplinaria? Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo En Total Desacuerdo Total
Resultados 0 0 3 0 0
0% 0% 100% 0% 0%
3
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Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Indiferente En Desacuerdo
100%
En Total Desacuerdo
Hallazgo: El 100% de los empleados, (3) mostró indiferencia sobre como se aplica las sanciones disciplinarias. Afirmando que el buen empleado hace al buen jefe.
209
11.
FORMULACIÓN
TEÓRICA-METODOLÓGICA
DE
LO
INVESTIGADO Al abordar diferentes autores sobre clima organizacional y al tener una investigación del 100% de la población en estudio, se puede decir que los empleados de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación gozan de un buen clima organizacional. Se consideraron cinco dimensiones para el estudio de campo, las cuales son: Apertura a los cambios tecnológicos, recursos humanos, comunicación, motivación y toma de decisiones, retomadas de los autores Bowers y Taylor. Para medir el clima organizacional se elaboró un cuestionario, utilizando la escala de Likert, en la que se especificaran cinco alternativas y criterios de evaluación: Totalmente de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo y en total desacuerdo.
La investigación realizada permitió encontrar información valiosa, sumada a la información teórica del tema; para así, elaborar un diagnostico del clima organizacional en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
De igual manera, se realizaron visitas a la entidad estudiada, con el objeto de observar su cultura; así como, la atención que se les brinda a los usuarios.
Las encuestas fueron llenadas por el equipo investigador con el fin de conocer las percepciones y motivación del personal, con el fin de poder obtener más información que enriqueciera el estudio.
Finalizado el proceso de llenado de encuestas y de las observaciones pudimos tener un análisis técnico sobre la situación de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, determinando como equipo de trabajo que era necesario precisar sobre tres enfoques de medición del clima organizacional, los cuales son: Medida múltiple de atributos organizacionales, Medida
210
perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos organizacionales. La medida de los atributos organizacionales, se refiere al clima como una representación de la naturaleza física de la organización; entonces el clima se convierte en un término de ambiente organizacional; y es la medida objetiva de los componentes de la estructura del clima. La medida perceptiva de los atributos individuales, esta se refiere a una definición deductiva del clima organizacional; y vincula la percepción del clima a los valores, actitudes y opiniones personales de los empleados e incluso, su grado de satisfacción.
Estos dos enfoques no solo dieron origen a varias definiciones de clima organizacional, si no también abrieron la brecha para más investigaciones, sobre todo a la medida perceptiva de los atributos organizacionales, que sigue siendo la más utilizada por los investigadores, porque permite medir más fácilmente el clima; y por lo tanto como equipo investigador concluimos, que está investigación se enfocaría a las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, sustentando nuestra posición a la medida perceptiva de los atributos organizacionales, debido a que es la que más se acopla a La Caja Mutual; y porque las características organizacionales son percibidas por todas las unidades y departamentos de la Institución; y actúan concientemente o inconcientemente con todos sus miembros y con la sociedad. En tal sentido las percepciones de los empleados de la Institución, orientaron a definir las dimensiones que ayudarán, a fortalecer las áreas más urgentes, con la finalidad de que la atención a los afiliados no se vea afectada. Luego de aplicar el instrumento, basado en la escala de Likert, los datos obtenidos permitieron diagnosticar, con mucha precisión, las percepciones de los empleados, confirmando en la investigación realizada que son sustentables los aportes y conocimientos teóricos utilizados.
Definiendo el concepto de clima organizacional como” el ambiente laboral donde los empleados realizan su trabajo; y donde surgen distintas percepciones; por parte de los miembros de la organización.”
211
12.
DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA
Al finalizar, el estudio de campo en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Ministerio de Educación, se logró conocer el clima organizacional por medio de las sumatoria de las diferentes percepciones de los miembros que conforman esta Institución, así como, algunas de las actividades y funciones que realizan en sus diferentes áreas. Desde el punto de vista de los diferentes autores consultados, los cuales coinciden y consideran que un buen clima organizacional, es de gran importancia para el desarrollo y funcionamiento de sus empleados, se puede decir entonces que tanto el patrono como el empleado tienen un papel protagónico en el tema clima organizacional.
Definiendo, según Luc Brunet, que el clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo; y que estás características son percibidas directa o indirectamente por los empleados que se desempeñan en ese medio ambiente; y así mismo que el clima tiene repercusiones en el comportamiento individual. En La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación; el clima es positivo o bueno según Liker, por lo tanto la actitud y las percepciones del personal juega un papel determinante, en la conservación del mismo en el tiempo. Es importante y necesario que los empleados y la dirección de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, conozcan en qué están fallando, en qué necesitan mejorar y qué aspectos hay que fortalecer. La alta dirección de
esta Institución, debe tomar acción en lo que corresponde hacer, para
fortalecer su clima organizacional en las dimensiones que obtuvieron menos ponderación.
Según la dirección de la Institución, existe un buen clima organizacional, información que se confirma al realizar el análisis después de la tabulación.
Como equipo de trabajo de este estudio, se considera que los aportes dados por Luc Brunet, sobre clima es uno de los más acertados a la práctica de las necesidades de fortalecimiento del clima organizacional de las oficinas 212
centrales de La Caja Mutual.
Un punto focal de un complejo conjunto de
fuerzas en una organización, que inciden sobre quienes trabajan en ella. En tal sentido, se considera que la teoría sobre la medida perceptiva de los atributos organizacionales, permite precisar más claramente el fenómeno clima; así también, brinda un respaldo teórico en la elaboración de los instrumentos metodológicos, que viabilizan la medición objetiva del fenómeno observado, a través de las dimensiones que clasifican y agrupan las percepciones de los individuos, estructura y procesos de la Institución que influyen directamente en el comportamiento de los individuos; y en el clima organizacional.
Toda empresa tiene que garantizar un clima organizacional agradable, favorable, para que sus miembros se sientan cómodos, contentos y satisfechos. Desde este punto de vista La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, debe de considerar entre sus practicas elaborar estudios de clima organizacional de manera periódica, con la finalidad de mantener
una
medición del mismo.
La actitud del personal es determinante para que haya una buena atención a los clientes; si la actitud de los empleados de las diferentes instituciones o empresas es negativa e indiferente, es de esperar que la atención que se brinde no sea buena o la mejor para el cliente. Para efectos de medición en este aspecto el área
que sale con bajos resultados en el estudio es el
departamento de Afiliación, siendo aquí donde se necesitara dar mayor retroalimentación.
Entonces, podemos decir; que si, existe una relación entre el clima organizacional y la atención al cliente, ya que una mala actitud puede ser generada por un mal clima organizacional y este a la vez reflejarse en un mal servicio hacia a los clientes.
Las personas al sentirse incómodos con sus
compañeros, con sus jefes o con la empresa en general lo reflejaran en el resultado de su trabajo. A pesar que no existe una técnica, que pueda medir directamente la relación, el servicio, siempre está vinculado con la persona; y con la complejidad de la misma. La evaluación del clima es una fotografía, de 213
un momento y espacio determinado, pero la cultura organizacional es permanente, por lo tanto queda abierta la investigación, para que el trabajo de la Institución, se enfoque en ese carácter de largo plazo de la cultura, y así se tendrá un clima organizacional más estable.
214
13.
PROPUESTAS DE ACCIONES PARA FORTALECER EL CLIMA
ORGANIZACIONAL, EN LA CAJA MUTUAL DE LOS EMPLEADOS DEL
MINISTERIO
DE
EDUCACIÓN
DE
LAS
OFICINAS
CENTRALES. Antes de hacer la propuesta de acciones, se presenta tabla de Liker, donde nos indica los porcentajes y los criterios de evaluación que deben analizarse en los resultados de los estudios de Climas Organizacionales.
PORCENTAJES 90% - 100%
CRITERIO DE EVALUACIÓN EXCELENTE
80% - 90%
MUY BUENO
60% - 80%
BUENO
40%- 60%
REGULAR
20%- 40%
NECESITA MEJORAR
Para comprender los datos procesados en forma cualitativa, procedimos a realizar un análisis, el que permitió razonar el significado de los resultados arrojados por dicho estudio, tanto global como de cada una de las afirmaciones hechas en la encuesta.
Es importante tomar en cuenta que el análisis cualitativo tuvo como soporte el desarrollo teórico construido en la investigación, así como los datos de contexto a través de la observación directa recopilados empíricamente. En tal sentido, se presenta un resumen en el mismo orden en que se pasó la encuesta, detallando los aspectos más sobresalientes y por departamentos.
A continuación se presenta un resumen general de las cinco dimensiones investigadas en La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. Este mismo cuadro nos brinda información de los diferentes departamentos o áreas estudiadas en la presente investigación.
215
216
CUADRO RESUMEN COMPARATIVO DE LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTOS DIMENSION
COORDINACION DE AFILIACION CONTABILIDAD OPERACIONES INFORMATICA RR HH TESORERIA
TOTAL
Apertura a los Cambios Tecnol贸gicos
82.38
80.66
72.66
73.33
74.00
68.88
75.32
Recursos Humanos
71.25
79.00
71.00
73.33
70.00
68.33
72.15
Comunicaci贸n
79.59
78.28
64.00
65.71
75.23
70.47
72.21
Motivaci贸n
80.57
74.44
69.60
72.00
66.22
77.33
73.36
Toma de Decisiones
69.79
63.42
72.00
65.71
65.71
64.76
66.90
TOTAL POR DEPARTAMENTO
76.72
75.16
69.85
70.02
70.23
69.95
71.99
Cuadro vaciado del anexo #: 1
217
A partir de la información del cuadro anterior, se hace un resumen de acciones a proponer por cada dimensión desarrollada a lo largo de esta investigación.
Dimensión Apertura a los cambios tecnológicos: Hallazgo: Esta dimensión refleja un puntaje general del 75.32%, que según la escala de Liker (60% - 80%) es una percepción buena. Sin embargo, la mejora continua es lo ideal, que el personal esté satisfecho en un 100%; y, es por eso, que a continuación se presentan algunas sugerencias: Acciones a proponer: •
Elaborar un Plan de Capacitación en aspectos tecnológicos,
previo
análisis de las competencias del personal y según necesidad del puesto. El empleado que no lo amerite no aplicará a dicha capitación. •
Inversión en equipo informático de mayor tecnología.
•
Inversión en Software que facilite y agilice el trabajo. Con la finalidad de brindar mejor servicio a los usuarios del La Caja Mutual de los Empleados de los Empleados del Ministerio de Educación.
•
Elaboración de un programa de mantenimiento preventivo y correctivo del equipo informático.
•
Calendarizar, para cada empleado, un número de horas en capacitación a cumplir por cada año.
•
Mejor apertura, de parte de los Gerentes y Jefes para desarrollar al personal bajo su cargo, en aspectos de tecnología.
Dimensión Recursos Humanos: Hallazgo: Esta dimensión tiene un 72.15 % que, según la escala de Liker, es buena. Sin embargo, hubieron comentarios de algunos departamentos que esta unidad (área) no fomenta la estabilidad. Acciones a proponer: •
Que el Departamento de Recursos
Humanos, debe volverse
socio
estratégico en La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. 218
•
Hacer periódicamente revisiones de los puestos de trabajo.
•
Elaborar Climas organizacionales periódicamente y dar seguimiento a los puntos que necesiten mejorar.
•
Elaborar un plan de capacitación integral para todo el personal.
•
Organizar eventos sociales y deportivos, para mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros.
•
Hacer una revisión y actualización de las prestaciones adicionales a las de ley.
•
Los gerentes y jefes deben fomentar el trabajo en equipo, hacer reuniones con el personal, abrir espacios para que sus miembros expresen sus inquietudes y necesidades.
•
Definir políticas claras y darlas a conocer a todo el personal.
Dimensión Comunicación: Hallazgo: La dimensión de Comunicación logra obtener la puntuación de 72.21%, dejando espacio a interpretar que existe el deseo entre el personal de La Caja Mutual de mejorar la comunicación entre sus miembros. Expresando algunos, en las encuestas, que en varios departamentos existe falta de este aspecto que evalúa esta dimensión. Acciones a proponer: •
Revisar los procesos de trabajo en donde intervengan varios departamentos, a fin de armonizar las aportaciones de cada uno de ellos, con el propósito de darle cumplimiento a los objetivos organizacionales.
•
Organizar actividades sociales entre departamentos, especialmente entre los que mantienen relaciones laborales más frecuentes.
•
Brindar mayor apertura y espacio a los empleados, ya que los problemas
personales
si
pueden
afectar
a
los
resultados
organizacionales. •
Definir los canales de comunicación a seguir para resolver problemas o plantear diferentes situaciones.
•
Institucionalizar un mecanismo formal de comunicación para evitar malos entendidos. 219
•
Gerentes y Jefes deberán retroalimentar, periódicamente, las instrucciones brindadas a sus colaboradores.
•
Reconocer el trabajo y esfuerzo de los empleados.
•
Tomar en cuenta la opinión y participación de los diferentes empleados, así como estimular a los que no lo hacen.
Dimensión Motivación: Hallazgo: La ponderación obtenida en esta dimensión es del 73.36%; es decir, buena, según Liker. El personal de la Institución considera que su trabajo les motiva a realizar sus actividades de forma efectiva, algunos de ellos hasta realizan actividades que no les competen a su puesto de trabajo. Sin embargo, como es de esperarse, en las investigaciones, algunos empleados dijeron lo contrario; específicamente, que su trabajo no es razón de motivación y que se limitan a hacer nada más las tareas y funciones que les corresponden. Acciones a proponer: •
Elaborar proyectos donde sean consideradas las ideas y sugerencias de los empleados.
•
Proporcionar herramientas de trabajo a tiempo para poder brindar mejores resultados.
•
Hacer
revisión
de
prestaciones
sociales
existentes
y
hacer
actualizaciones de las mismas. •
Considerar en lo que sea posible ajustar los objetivos personales con los objetivos organizacionales.
•
Crear un plan de reconocimiento para las personas que reflejen compromiso e involucramiento con los objetivos estratégicos de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
•
Creación de políticas de desarrollo y promoción interna.
•
Creación de escala salarial, para que las nuevas contrataciones sean de acuerdo a está. Respecto a las personas que ya están laborando en La Caja Mutual, se recomienda ajustarlas, en lo que sea posible, a esta nueva estructura.
•
Brindar apertura a la opinión de los empleados.
220
Dimensión Toma de decisiones: Hallazgo: Esta dimensión tiene el menor puntaje que el resto de las dimensiones representadas en el estudio, 66.90%. El personal considera que, en algunos casos, los gerentes de área no toman las decisiones adecuadas. Sin embargo, según la escala de Likert que de (60% – 80%) es una percepción buena; dando espacio y lugar a fortalecer esta dimensión. Acciones a proponer:
• Implementar como normativa, el liderazgo participativo; salvo ciertas excepciones, el personal debe tener oportunidad de opinar sobre las decisiones que se tomen, especialmente a aquellas que les afecten directamente.
• Establecer procedimientos que rijan la toma de decisiones, con la finalidad de tener mayor efectividad, creando un ambiente de trabajo muy favorable y productivo.
• Es recomendable establecer, como norma general, que los gerentes antes de tomar una decisión escuchen a los empleados y tomarles en cuenta su opinión antes de aplicar una acción radical.
•
Mantener la homogeneidad en cuanto a disciplina.
• Que los Gerentes y Jefes mantengan el respaldo brindado a sus colaboradores. Como equipo investigador resumimos diciendo que: el clima organizacional, dentro de las instalaciones de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, es bueno, basados en lo que afirma Liker. Sin embargo, ser bueno no es lo mejor ni lo máximo. Según Liker hay dos escalas más que alcanzar, Muy bueno y Excelente. Pero, en términos generales, la evaluación del clima organizacional en La Caja Mutual muestra un promedio general bastante positivo. Es satisfactorio, a estas alturas llegar a esta conclusión y de motivar a la Dirección a continuar liderando bien; y a considerar las acciones que se proponen para las dimensiones estudiadas en el presente estudio.
221
222
CAPITULO III MARCO OPERATIVO 14.0 DESCRIPCION DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN A continuación se hace un resumen sobre la descripción del sujeto de investigación, incluyendo lo planteado en el marco conceptual y teórico, lo observado en el trabajo de campo y encontrado en el marco operativo.
No cabe duda que las personas son las que hacen las empresas y que sin ellas no hay nada. Es por ello que es necesario que en las instituciones se lleven a cabo estudios de climas organizacionales, para cuidar lo más valioso de las organizaciones, el recurso humano. Para efectos de este estudio toda la organización se vuelve la unidad observada, pues se tomó el 100% de sus empleados para encuestarlos, de tal forma que los resultados e información de la investigación es de gran importancia a considerar. El concepto de clima organizacional, en el marco teórico, se describe como el ambiente humano, donde realizan su trabajo los empleados de una compañía; de tal manera que, de acuerdo a su definición, el clima organizacional solamente se manifiesta en los individuos que lo perciben y en el contexto de la organización en que se manifiesta; por lo tanto, no es posible comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente relación entre dicho sujeto y objeto.
El Clima organizacional es la atmósfera en el lugar de trabajo, la forma en cómo las personas perciben su situación en la organización. Es un tema de cómo cada quien ve la situación, es decir, son percepciones personales.
Las percepciones están fundamentadas en toda la información previa de toda una vida. La respuesta intelectualizada con respuestas emocionales. El clima organizacional es la sumatoria de todas las percepciones del grupo y para las personas sus percepciones son reales. Por las visitas realizadas a La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, que se tomó como objeto de estudio; y, por la investigación bibliográfica de los antecedentes, se pudo identificar y comprender que nunca se había realizado un estudio de clima organizacional, durante el tiempo de
1
funcionamiento de esta Institución. Una de las preguntas del cuestionario era en relación al grado de satisfacción sobre el trabajo que cada uno realiza, la mayoría respondió que se sentían satisfechos con su trabajo y que el salario es de acuerdo a su responsabilidad. La aplicación del instrumento permitió obtener datos, determinar el diagnóstico de un clima organizacional positivo, en todas las dimensiones que se indagó. En la primera dimensión “Apertura a los cambios tecnológicos”, se obtuvo un 75.31% positivo; en la segunda dimensión “Recursos humanos”, el 72.15% positivo; en la tercera dimensión “Comunicación”, 72.11% positivo; en la cuarta dimensión “Motivación”, 73.36% positivo; en la ultima dimensión “Toma de decisiones”, un 71.96% positivo. Por lo tanto, el clima es un factor positivo para la satisfacción y buen desempeño laboral, traducido así según las teorías de los autores antes consultados.
Por otra parte, con el resultado de las encuestas, los colaboradores confirmaron que La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, cuenta con un clima organizacional bueno, logrando con ello consolidar un buen equipo de trabajo en términos generales. Sin embargo, hay que unir esfuerzo, y trabajar cada día en temas como el que ocupa el presente estudio.
2
14.1 PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS. Las investigaciones en la actualidad, se han fundamentado en aportaciones y estudios realizados; los cuales, en su mayoría, han sido comprobados por deferentes investigadores y especialistas en un campo determinado de estudio. Los procedimientos utilizados en esta investigación son: la investigación documental, la observación directa, entrevistas y la encuesta dirigida a empleados de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
Durante la investigación documental, se utilizaron las teorías más reconocidas, desde sus inicios, hasta su máximo apogeo sobre el término clima organizacional. Dentro de los autores citamos a Adrián Furnhan, con su texto “El
comportamiento
del
individuo
en
las
organizaciones,
psicología
organizacional”, retomando los aspectos más relevantes del surgimiento del clima y luego la palabra compuesta como clima organizacional, otro autor consultado fue Keith y Newstrom, dando a conocer más énfasis en el clima y ambiente organizacional, en su libro “Comportamiento Organizacional”. También, se consultó a Idalberto Chiavenato con su libro” Administración de Recursos Humanos,” del cual se describieron algunas teorías sobre la motivación y la influencia en el clima organizacional.
Dentro de los autores con quien hubo más acercamiento; y se tuvo de ellos una mayor aceptación, sobre sus estudios, fueron: Luc Brunet, con su libro” Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y consecuencias”, Stephen Robbins, con su libro “comportamiento organizacional”, Mary Coulter y Stephen Robbins, con su libro “Administración”; y, también, se consulto sitios Web relacionados con el tema en estudio.
Para la recopilación de datos, que nos revelaran la historia sobre los inicios de La Caja Mutual, se entrevistó a uno de los directores; desde luego con más antigüedad, que los otros empleados; quien nos proporcionó información que no está publicada o documentada en la Institución.
3
Para conocer la percepción del personal de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, sobre el clima organizacional, se utilizó la encuesta; y, como instrumento de investigación un cuestionario de 33 preguntas; los cuales se aplicaron en todas las áreas de la Institución. Dicho instrumento fue distribuido a un total de 39 personas, las cuales representan al 100% de la población total; de esta manera, la obtención de la información fue de mayor utilidad, para los análisis realizados.
La aplicación del instrumento se realizó, en cada puesto de trabajo; esta actividad fue desarrollada por dos encuestadores; en un tiempo aproximado de seis horas. Cada pregunta del cuestionario fue analizada y graficada, de forma individual, con la finalidad de encontrar indicadores que ayuden a fortalecer el clima organizacional, mediante propuestas de acción orientadas a mejorar el clima organizacional; y, a su vez, contribuir al mejoramiento de la satisfacción del afiliado y empleados, con las sugerencias establecidas en los análisis cualitativos anteriormente mencionados.
4
14 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS. Para el tratamiento de la información y elaboración de la propuesta de la presente investigación se utilizaron las técnicas: taxonómica, procedimental, la descriptiva y la analítica.
En lo que respecta a la técnica taxonómica, sirvió para la clasificación de los distintos departamentos que componen La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
En lo que respecta a la técnica procedimental, sirvió para la recopilación y análisis de información sobre procedimientos de recursos humanos, cuyas repercusiones se reflejan en el clima organizacional; y todo aquello relacionado con éste. Del mismo modo, se recopiló información histórica de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, desde sus inicios, hasta hoy en día, valiéndonos de la realización de entrevistas; complementando la obtención de los antecedentes de la Institución en estudio. Esto ayudó a propiciar las ideas para la elaboración del instrumento, permitiendo la tabulación y análisis de los datos obtenidos, los cuales ayudaron a facilitar la redacción de propuestas que ayuden a fortalecer el clima organizacional en las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
La técnica descriptiva, luego de efectuada la observación de campo, permitió captar y posteriormente describir o narrar las insatisfacciones, producto del clima organizacional, dentro de las instalaciones de las oficinas centrales de La Caja Mutual, con la finalidad de obtener información pertinente, que ayudaría a la elaboración del instrumento; en el cual se confirmaría las inconsistencias encontradas en la observación de campo. Se utilizó la técnica analítica para examinar los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, lo cual consistió en la interpretación de los resultados de cada interrogante realizada a los empleados, determinando de esta manera las áreas críticas o que necesitan mejorar.
5
En tal sentido, el análisis cualitativo se realizó, de acuerdo a la información recolectada de las encuestas aplicadas a los 39 empleados de las oficinas centrales de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación. Cuando se procesó la información, se elaboró un gráfico de pastel, para facilitar la interpretación de los resultados obtenidos en cada pregunta del cuestionario.
Mediante la utilización de la escala de Likert, se puede medir las percepciones y actitudes de los individuos, evaluando las dimensiones siguientes: Apertura a los cambios tecnológicos, Recursos humanos, Comunicación, Motivación y Toma de decisiones. Estas dimensiones fueron retomadas de Bowers y Taylor; donde se pretende encontrar reacciones positivas y negativas; asignando a cada respuesta un valor de uno a cinco, lo cual ayudó a identificar las áreas que se deben fortalecer mediante las propuestas de acción.
Al finalizar el análisis de los datos obtenidos, se presentan propuestas de acción para fortalecer el clima organizacional, en las oficinas centrales de La Caja Mutual, las cuales son de mucha importancia para mejorar las percepciones de los empleados y de esta manera lograr un clima organizacional mejor que el actual.
6
15. Cronograma
7
16. RECURSOS.
Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada a determinar los elementos relacionados al clima organizacional que influyen en la atención al cliente, por parte de los empleados de las oficinas centrales de La Caja Mutual de los empleados del Ministerio de Educación, fue necesario contar con el siguiente recurso.
RECURSO HUMANO: •
Dos investigadores
•
Un asesor del proyecto de investigación
•
Tres jurados evaluadores
•
Treinta y nueve empleaos de La Caja Mutual del Ministerio de Educación
8
17. INDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL Toda investigación de campo para poder justificar, la necesidad de realizarla, es necesario detallar elementos relacionados a los antecedentes del problema a investigar, presentar una justificación del porque se realizara la investigación plasmando los aportes obtenidos con los sujetos de estudio y el aporte bibliográfico que generara, presentando los alcances y limitaciones teóricas encontradas en los diferentes autores consultados, para luego dar un recuento de categorías y conceptos que contribuirán a una mejor comprensión del léxico utilizado en la investigación.
Todos estos elementos se detallan dentro del marco conceptual, los cuales sirven como un preámbulo de investigación de campo, donde se ampliaran las teorías de los diversos autores consultados y se realizará la investigación de campo para obtener los resultados que contribuirán al descubrimiento de datos a utilizar para la elaboración de un informe final.
CAPITULO II: MARCO TEORICO Dentro de este marco se contempla las sustentaciones teóricas sobre el problema en estudio, incluyendo la posición de autores como: Idalberto Chiavenato, Stephen P. Robbins, Adrián Furnhan, Luc Brunet, Davis, Keith y Newstrom, etc., que presentan sus aportes relacionados a Clima laboral y motivación, considerando también el aporte del equipo investigador.
Así
mismo, se presenta el marco empírico a partir de la investigación de campo, donde se diseña el Instrumento a utilizar en la investigación realizada a los Empleados de La Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación.
Con los resultados brindados por el instrumento de campo, se puede conocer las percepciones de los empleados hacia la organización, lo que sirve como base para identificar las dimensiones en los cuales los empleados están satisfechos y en cuales no lo están.
9
CAPITULO III: MARCO OPERATIVO Se presenta la caracterización de los sujetos de investigación, relacionándolo con el primer y segundo capitulo donde se conoce y se justifica la necesidad de realizar la investigación y las posiciones o teorías que aportan diferentes autores, que sirven como fundamento a la elaboración del marco empírico. En este capitulo, se considera las especificaciones técnicas para el análisis de datos, un cronograma donde se detalla los diferentes avances y actividades realizadas a lo largo de esta investigación, finalizando con el índice preliminar sobre el informe final que es un resumen general de los tres capítulos que contiene el presente documento.
10
ANEXOS
1
2
ORGANIGRAMA DE LA CAJA MUTUAL CONSEJO DIRECTIVO PRESIDENCIA
AUDITOR
Í A INTERNA
AUDITOR
UNIDAD FINANCIERA INSTITUCIONAL
GERENCIA
ASESOR
Í A JUR
Í DICA
SISTEMAS
COORDINACI Ó N DE OPERACIONES
AFILIACION
COMERCIALIZACI
ARCHIVO
AGENCIAS
Ó N
Aprobado por Acuerdo de Consejo Directivo, seg
Í A EXTERNA
COORDINACI ADMINISTRATIVA
RESOLUCIONES DE PAGOS DE SEGUROS
SERVICIOS GENERALES
RECURSOS HUMANOS
Ó N
UACI
ú n Acta 4, Punto 7.5, del 26 de enero del 2007.
2007
3
4
5
6
DEPARTAMENTO DE AFILIACIÓN APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
Nº DE
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*5
4*8
3*1
0
0
60
2
5*10
4*3
3*1
0
0
65
3
5*5
4*7
3*2
0
0
59
4
5*3
4*6
3*3
2*2
0
52
5
5*5
4*5
3*4
0
0
57
6
5*1
4*9
3*4
0
0
53
29
38
15
2
0
346
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA
82.38%
MEJORAR
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
Nº DE
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*4
4*3
3*5
0
1*2
49
2
5*1
4*7
3*4
2*2
0
39
3
5*5
4*6
3*1
2*2
0
56
4
5*1
4*7
3*6
0
0
52
5
5*3
4*5
3*2
2*2
1*1
46
6
5*4
4*4
3*5
2*1
0
53
7
5*4
4*4
3*5
2*1
0
53
8
5*4
4*5
3*1
2*4
26
41
29
13
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
51 3 NECESITA MEJORAR
399 71.25%
ANEXO 1
Para obtener el número de respuestas, se multiplican las afirmaciones que nos dieron los empleados de la Caja Mutual de los Empleados del Ministerio de Educación, cuando se les paso el cuestionario. Ejemplo: Alternativa 5 por 4 empleados, más alternativa 4 por 3 empleados, más, alternativa 3 por 5 empleados, más alternativa 1 por 2 empleados igual a 49 número de respuestas por empleados. De la primera pregunta.
7
Para obtener el porcentaje de la dimensión Apertura a los cambios tecnológicos, el total de respuestas por empleados, por el puntaje máximo se aplica regla de tres. COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
Nº DE
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*7
4*5
3*1
2*1
0
60
2
5*4
4*5
3*2
2*2
1*1
52
3
5*3
4*8
3*2
0
1*1
53
4
5*5
4*7
3*1
0
1*1
57
5
5*6
4*5
3*3
0
0
59
6
5*8
4*4
3*1
2*1
0
61
7
5*1
4*9
3*1
2*2
1*1
48
34
43
11
6
4
390
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
79.59%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
Nº DE
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*5
4*5
3*2
2*2
0
55
2
5*6
4*5
3*1
2*1
0
55
3
5*7
4*5
3*1
2*2
0
62
4
5*5
4*6
3*1
2*2
0
62
5
5*4
4*3
3*4
2*2
1*1
48
27
24
9
9
1
282
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
80.57%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
Nº DE
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*4
4*7
3*1
2*1
1*1
54
2
5*8
4*3
3*1
2*1
1*1
58
3
5*2
4*6
3*2
2*3
1*1
47
4
5*4
4*6
3*2
2*1
1*1
53
5
5*6
4*6
3*2
0
0
60
6
0
4*4
3*2
2*2
1*6
30
8
7
CRITERIO
5*1
4*5
3*2
2*3
1*3
40
25
37
12
11
13
342
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
69.79%
9
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*3
0
0
0
22
2
5*3
4*2
0
0
0
23
3
5*1
4*4
0
0
0
21
4
0
4*3
3*1
2*1
0
17
5
5*2
4*2
3*1
0
0
21
6
0
4*4
0
0
1*1
17
8
18
2
1
1
121
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
80.66%
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*3
0
0
0
22
2
5*2
4*2
0
2*1
0
18
3
5*3
0
3*3
0
0
24
4
5*1
4*3
3*1
0
0
18
5
0
4*5
0
0
0
20
6
5*1
4*3
3*1
0
0
20
7
5*2
4*3
0
0
0
18
8
5*2
4*2
0
0
1*1
18
13
21
5
1
1
158
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
79.00%
COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*1
4*4
0
0
0
21
2
0
4*4
0
2*1
0
18
3
5*1
4*3
3*1
0
0
20
4
5*2
4*2
3*1
0
0
21
5
5*1
4*3
0
2*1
0
19
10
6
5*1
4*3
0
2*1
0
19
7
0
4*4
3*1
0
0
19
6
23
3
3
0
137
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
78.28%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*3
3*1
0
1*1
16
2
5*1
4*4
0
0
0
19
3
5*1
4*3
3*1
0
0
20
4
5*1
4*4
0
0
0
19
5
5*1
4*2
3*1
2*1
0
19
4
16
3
1
1
93
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
74.44%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*1
4*3
3*1
0
0
20
2
5*1
4*3
3*1
0
0
20
3
0
4*3
3*1
2*1
0
17
4
0
4*3
3*2
0
0
18
5
0
4*4
3*1
0
0
19
6
0
4*1
3*4
0
0
16
7
5*1
4*4
0
0
0
1
3
21
10
1
0
111
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
63.42%
11
DEPARTAMENTO DE COORDINACION DE OPERACIONES
APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*1
0
2*1
1*1
17
2
5*3
4*2
0
0
0
23
3
5*2
4*1
0
0
1*2
16
4
5*3
4*1
0
0
1*2
21
5
5*1
4*2
0
0
1*2
15
6
5*1
4*2
0
2*2
0
17
12
9
0
3
7
109
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
72.66%
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*4
0
0
0
1*1
21
2
5*1
4*2
0
2*2
0
17
3
0
4*2
3*1
2*2
0
15
4
5*1
4*2
0
2*2
0
17
5
5*3
0
0
2*2
0
19
6
0
4*1
3*1
2*3
0
13
7
5*1
4*2
3*2
0
0
19
8
5*2
4*2
3*1
0
0
21
12
11
4
11
1
142
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
71.00%
COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*2
3*1
2*1
1*1
14
2
5*1
4*1
3*2
0
1*1
15
3
5*3
0
3*2
0
0
21
4
5*1
4*1
0
2*2
1*1
14
12
5
5*1
0
3*3
0
1*1
14
6
0
4*4
3*1
0
0
19
7
5*1
4*1
3*2
0
0
15
7
9
11
3
4
112
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
64.00%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*1
0
3*2
2*2
0
15
2
5*2
0
3*2
2*1
0
18
3
0
4*4
0
2*1
0
18
4
0
4*2
3*1
2*2
0
15
5
5*4
0
0
0
1*1
21
7
6
5
6
1
87
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
69.60%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*1
0
2*1
1*1
17
2
5*4
0
0
0
1*1
21
3
5*2
0
3*2
0
1*1
17
4
5*4
0
0
0
1*1
21
5
5*1
4*3
3*1
0
0
20
6
0
4*4
0
2*1
0
18
7
5*1
0
0
2*3
1*1
12
14
8
3
4
5
126
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
72.00%
13
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*2
3*1
0
0
11
2
5*1
4*1
3*1
0
0
12
3
0
4*1
3*2
0
0
10
4
5*1
4*1
0
2*1
0
11
5
5*2
0
0
2*1
0
12
6
0
4*1
0
2*2
0
10
4
6
4
4
0
66
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
73.33%
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*1
3*2
0
0
10
2
5*1
4*1
3*1
0
0
11
3
5*1
0
3*1
2*1
0
10
4
5*1
4*1
3*1
0
0
12
5
0
0
3*3
0
0
9
6
5*1
4*2
0
0
0
13
7
0
4*3
0
0
0
12
8
0
4*2
3*1
0
0
11
4
10
8
1
0
88
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
73.33%
COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*2
0
2*1
0
10
2
0
4*2
3*1
0
0
11
3
0
4*1
3*2
0
0
10
4
5*1
0
3*1
2*1
0
10
5
0
4*1
3*1
2*1
0
9
14
6
5*1
0
3*1
2*1
0
10
7
0
4*1
3*1
2*1
0
9
2
7
7
5
0
69
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
65.71%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*1
0
3*2
0
0
11
2
0
4*1
3*2
0
0
10
3
5*1
4*2
0
0
0
13
4
5*1
0
3*1
2*1
0
10
5
0
4*1
3*2
0
0
10
3
4
7
1
0
54
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
72.00%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*1
3*1
2*1
0
9
2
0
0
3*2
0
1*1
7
3
0
4*2
3*1
0
0
11
4
0
4*2
3*1
0
0
11
5
0
4*1
3*1
2*1
0
9
6
5*1
0
3*2
0
0
11
7
5*1
4*1
0
2*1
0
11
2
10
8
3
1
69
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
65.71%
15
OTROS (DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*5
3*2
0
0
36
2
5*4
4*1
3*1
2*2
1*1
32
3
5*4
4*2
3*1
2*2
0
33
4
5*3
4*5
3*1
0
0
38
5
5*4
4*4
0
2*1
0
38
6
0
4*1
3*3
2*5
0
23
17
18
8
12
1
200
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
74.00%
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*3
4*3
3*3
0
0
36
2
0
0
3*3
2*5
1*1
20
3
5*3
4*2
3*1
2*2
1*1
31
4
5*1
4*5
3*2
0
1*1
32
5
5*3
4*3
3*2
0
1*1
34
6
5*4
4*2
3*1
2*2
0
35
7
5*3
4*3
0
2*1
1*2
31
8
5*4
4*2
0
2*2
1*1
33
17
20
12
12
7
252
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
70.00%
COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*4
0
3*3
2*1
1*1
32
2
5*3
4*3
3*2
0
0
33
3
5*2
4*6
0
0
1*1
35
4
5*4
4*5
0
0
0
40
5
5*5
4*3
0
2*1
0
39
6
5*4
4*2
3*1
2*2
0
35
7
5*2
0
3*2
2*2
1*3
23
16
24 CRITERIO
EXCELENTE
19
8
MUY BUENO
6
BUENO REGULAR
5 NECESITA MEJORAR
237 75.23%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*4
3*1
2*1
0
31
2
5*1
4*4
3*1
2*1
1*2
28
3
5*4
4*1
3*1
2*2
1*1
32
4
5*2
4*3
3*1
2*2
1*1
30
5
5*2
4*1
3*3
2*2
1*1
28
11
13
7
8
5
149
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
66.22%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*2
4*2
3*2
2*1
1*2
28
2
5*3
4*2
3*2
0
1*2
35
3
5*2
4*4
0
2*2
1*1
31
4
5*3
4*2
3*1
2*2
1*1
31
5
5*5
0
3*1
2*2
1*1
33
6
0
4*3
3*2
2*2
1*2
26
7
0
4*3
3*2
2*1
1*3
23
15
14
10
10
12
207
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
65.71%
17
DEPARTAMENTO DE TESORERÍA
APERTURA A LOS CAMBIOS TÉCNÓLOGICOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*3
0
0
0
12
2
5*1
4*2
0
0
0
13
3
0
4*1
3*1
2*1
0
9
4
0
0
3*2
2*1
0
8
5
0
4*3
0
0
0
12
6
0
4*1
0
2*2
0
8
1
10
3
4
0
62
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
68.88%
RECURSOS HUMANOS AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*2
3*1
0
0
11
2
0
4*2
0
2*1
0
10
3
0
4*1
3*1
2*1
0
9
4
0
4*3
0
0
0
12
5
0
4*1
0
2*2
0
8
6
0
4*3
0
0
0
12
7
0
4*2
3*1
0
0
11
8
0
4*1
3*1
2*1
0
9
0
15
4
5
0
82
CRITERIO
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
68.33%
COMUNICACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*3
0
0
0
12
2
0
4*3
0
0
0
12
3
0
0
3*3
0
0
9
4
0
4*1
3*1
2*1
0
9
18
5
0
4*2
3*1
0
0
9
6
0
4*3
0
0
0
12
7
0
4*2
3*1
0
0
11
0
14
6
1
0
74
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
70.47%
MOTIVACIÓN AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
5*1
4*1
3*1
0
0
12
2
0
4*3
0
0
0
12
3
5*1
4*1
3*1
0
0
12
4
5*2
4*1
0
0
0
12
5
0
4*1
3*2
0
0
10
4
7
4
0
0
58
CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
77.33%
TOMA DE DECISIONES AFIRMACIÓN
RESPUESTAS
Nº DE RESPUESTAS
Nº
5
4
3
2
1
1
0
4*3
0
0
0
12
2
0
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0
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9
4
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5
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0
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6
0
4*1
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0
9
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0
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0
0
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0
9
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4
0
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CRITERIO
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
NECESITA MEJORAR
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19
Reporte de afiliados por tipo de seguro. Seguro de Vida Bรกsico. Monto
Administrativo
Docente
Otros
Sub total
$ 3,428.57
269
2294
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Reporte de afiliados por tipo de seguro. Seguro de Vida Opcional. Monto
Administrativo
Docente
Otros
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$1,142.86
5
27
0
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$2,285.71
4
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$3,428.57
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1362
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0
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$5,714.29
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1
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Reporte de afiliados por tipo de seguro. Seguro de Vida Dotal. Monto
Administrativo
Docente
Otros
Sub total
$571.43
32
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0
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0
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Reporte de afiliados por tipo de seguro. Seguro por Sepelio. Monto
Administrativo
Docente
Otros
Sub total
$1,142.86
333
2838
130
3001
21
BIBLIOGRAFIA. - Adrián, Furnhan, El comportamiento del individuo en las organizaciones, psicología organizacional, Oxford University, EE.UU., 1990.
- Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnostico y consecuencias, Editorial Trillas, México
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- www.gestiopolis.com/Clima Organizacional/17 de junio 2008
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