Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS.

“ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. de C.V., SAN SALVADOR, 2007”

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y MERCADEO

PRESENTADO POR:

MARIA CARMEN LÓPEZ RIVERA ANA GRACIELA GONZÁLEZ AGUILAR JULIO MARVYN BARAHONA CASTRO

JUNIO 2008

SAN SALVADOR, EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

ING. LUIS MARIO APARICIO GUZMÁN RECTOR

LICDA. CATALINA RODRÍGUEZ DE MERINO VICERRECTORA ACADÉMICA

LIC. MANUEL ANTONIO ORTEGA AYALA DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

SAN SALVADOR, JUNIO 2008

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

ASESOR DE TESIS

INDICE Introducción………………………………………………………………………......…..1 CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL 1. 1 Objetivos de la investigación…..…..……………………………………...….…...3 1.1.1 Objetivo general……..……...................................................................3 1.1.2 Objetivos específicos……….………......................................................3 1.2 Antecedentes……………………….....……………………………….....………...4 1.2.1 Antecedentes de Alumicentro de El Salvador S. A. de C.V....…....……4 1.2.2 Antecedentes de clima organizacional…..…………………….…..…….7 1.3 Justificación…………………..…...……..……………………………..…....……14 1.4 Planteamiento del problema……………….……….…………………..…….…15 1.5 Alcances y limitaciones……………………………..…..……………………....16 1.5.1 Alcances….……………………………………..………………………….…16 1.5.2 Limitaciones………….………………………..……………………………..19 1.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar………………..……..…..…...21 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Fundamentación teórico-metodológica………..……………………...……...….23 2.1.1 El clima organizacional y la motivación………………………...………....34 2.1.2 Clima departamental………………...………………………………....….46 2.2 Construcción del marco empírico………………………….………………...…..…47

2.3 Observación de campo…………………….…………………….………...…….…49 2.4 Diseño del instrumento……………………………………………………………...…51 2.5 Aplicación del instrumento…………………………………………....……..….…61 2.6 Procesamiento de la información……………….…………………………….…..61 2.7 Análisis de la información……………...………………..………………..…….…..94 2.7.1 Autonomía individual…………………………….………………...……..…….94 2.7.2 Grado de estructura que impone el puesto………………........….……..97 2.73 Tipo de recompensa……………………..…………………..……….……100 2.7.4 Consideración, agradecimiento y apoyo…...…………………………...102 2.8 Formulación teórico-metodológico de lo investigado……………..…..…..…104 2.9 Desarrollo y definición teórica………………………………….……...............108 2.10 Consideraciones de utilidad practica para la mejora del clima organizacional del departamento de ventas…………………….…….……………………...…………109 CAPITULO lll: MARCO OPERATIVO 3.1 Descripción de los sujetos de la investigación……………………...………...…110 3.2 Procedimiento para recopilación de datos…………….………………………...111 3.3 Especificación de la técnica para el análisis de datos………….….……….…113 3.4 Cronograma………..…………………………………………………………....….115

3.5 Recursos…………………..………………………………………………..…..…117 3.6 Índice preliminar sobre informe final……………………...………..………..….118 3.7 Bibliografía general y utilizada……………………....…………………….……123

Anexos…………………………………….…………….…….………..………….…..…125

Anexo A: líneas de productos de Alumicentro………………….....…....….…126 Anexo B: plano de ubicación de la empresa………………........………...….…127 Anexo C: grafica de ventas de Alumicentro..….……………..……..……..….128 Anexo D: encuesta del clima organizacional………………...….…..….……..129 Anexo E: Entrevistas estructuradas………………………...…………....……..139 Anexo F: Cuadro de respuestas…..…………………..…………………………142

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es una investigación acerca del

“Estudio del clima

organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007”.

Se presentan tres capítulos en este trabajo el primer capitulo, denominado marco conceptual.

La investigación consta de objetivos en primer lugar, se presenta un objetivo general el cual proporciona dirección al estudio, así como los respectivos objetivos específicos a alcanzar. Se darán a conocer los antecedentes de la empresa a investigar para saber cuál es su historia y su mercado, el rubro en el cual se desempeña y su funcionamiento. Se exponen los antecedentes del Clima Organizacional para comprender más a fondo su origen, su teoría y concepto.

Se presenta la justificación del estudio y también se plantea la problemática a resolver. Además se establecen alcances y limitaciones para profundizar de forma precisa los objetivos. El recuento de conceptos ayudará a comprender aquellas palabras que más se destacan en el trabajo.

El segundo capitulo, el segundo avance de tres de esta investigación, denominado marco teórico.

La investigación consta de la fundamentaciòn teórico-metodológica en el cual se explica la teoría aplicada a la investigación que incluye la posición de diferentes autores, los alcances y limitaciones de estos por medio de las escuelas de pensamiento y los enfoques estructuralista, subjetivo y de síntesis. También se presenta la construcción del marco empírico, para lo cual se realizó la observación de campo en donde el equipo investigador tomo nota de la estructura y procesos de la empresa. Se diseño un instrumento técnicamente congruente con la teoría

1

del clima y se presentan los resultados de la aplicación al departamento de ventas, así como la formulación teórico-metodológica de lo investigado lo cual permite analizar la teoría y llevarla a la práctica. El desarrollo y definición teórica en el cual se presentan las conclusiones y resultados de esta investigación.

El tercer capitulo, el tercer avance de tres de esta investigación, denominado marco operativo.

En este capitulo se presenta la descripción de los sujetos de la investigación.

En donde se contrapone lo planteado en el marco conceptual, lo observado y lo encontrado al final del estudio. También se presenta el procedimiento para la recopilación de datos el cual se realizo a través de dos grandes técnicas: la observación directa y la encuesta basada en la escala de Likert. Se presenta el cronograma en donde se hace una descripción detallada de todas las actividades realizadas para esta investigación. Se dan a conocer los diferentes recursos utilizados en el estudio. Asimismo se presenta la especificación de la técnica para el análisis de datos en la cual se presenta la forma en que fue procesada la información recolectada. Y finalmente se da a conocer la bibliografía general y utilizada.

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1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio de clima organizacional en el departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V. con base a herramientas teóricoconceptuales que permitan obtener un diagnóstico con conclusiones válidas para su mejora.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

— Fundamentar la teoría del clima organizacional que permite sustentar con solidez teórica los resultados de la investigación.

—Identificar las dimensiones del clima organizacional que se utilizarán para realizar el diagnóstico en el departamento de ventas el cual permitirá dar las consideraciones pertinentes.

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CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL

1.2 ANTECEDENTES 1.2.1 ANTECEDENTES DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. DE C.V. 1

Se plantea los antecedentes de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., ya que es necesario conocer la empresa para obtener el contexto organizativo en el que se ubica el departamento de ventas en el cual se desarrollará la investigación.

Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., fue fundada el 23 de septiembre de 1974, bajo el nombre de “Alumicentro”, por el estadounidense Stephen Thomas Brown, padre, Con la idea de crear en El Salvador una distribuidora de productos de aluminio para la construcción y la industria. Desde sus inicios ha introducido más productos a sus catálogos, con nuevas líneas afines al aluminio, entre las que se pueden enumerar: perfiles de aluminio, tubería conduit, suspensión de cielo, laminas de aluminio, alumicolor, puertas y ventanas, jambas enclipadas, celosías, scrap, locetas para cielos falsos, accesorios repuestos, accesorios varios.

En junio de 1987 se le cambió su razón social a: “Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V.”, con su slogan “Aluminio y mucho más”.

Desde los inicios la empresa ha maximizado su calidad y el buen servicio a sus clientes. Alumicentro S.A. de C.V., fue fundada como un almacén de ventas al detalle, pero en los últimos 10 años cambio a distribuidor. Actualmente la empresa cuenta con una cartera de clientes que consta de más de trescientos micro empresarios. La empresa trabaja de la mano con ellos, dándoles capacitación sobre sus nuevos productos e incluso vendiéndoles las herramientas y máquinas especializadas que ellos necesitan para trabajar.

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Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., Manual de bienvenida para nuevos empleados.

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La empresa se divide físicamente de la siguiente manera: oficinas administrativas y bodega. Administrativamente la empresa cuenta con la siguiente estructura: a) presidencia. b) gerencia general, bajo la cual existen los siguientes departamentos: c) ventas. d) contabilidad. f) recursos humanos g) producción. g) bodega / despacho.

ORGANIGRAMA DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A. DE C.V.

Presidencia

Gerencia General

Gerente de Ventas

Gerente de Contabilidad

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Producción

Gerente de Bodega/Despacho

1 Servicio al cliente

1 Sup. Sist. y auxiliar

1 Recepcionista

1 Secretaria

2 Auxiliares de bodega

7 Ejecutivos de ventas

1 Auxiliar contable

1 Oficios varios

1 Operario de vidrio

3 Operarios de vidrio

1 Desglozador/Asesor

1 Cajera

1 Vigilancia

1 Operario de sierra

22 Auxil. de despacho

1 Bocelador Sucursal San Miguel

Cuentas por cobrar

1 Recepcionista/Cajera

1 Supervisor

1 Ejecutivo de ventas

1 Cobrador/ mensajero

1 Troquelador 3 Auxiliares de Jamba

3 Auxil. de despacho

Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., cuenta con 33 años de existencia, sin embargo no cuenta con la elaboración por escrito de su visión y misión. No obstante que estas son parte de los procesos administrativos de planeación que le permiten dar unidad a la dirección de una empresa.

Hay más compañías afiliadas a Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., que también llevan el mismo nombre, las hay en Guatemala, Honduras y Costa Rica.

Lo que la hace una empresa regional. Pero la empresa en El Salvador cuenta con

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una administración totalmente autónoma. Actualmente tiene un total de 64 empleados dentro de los cuales 10 pertenecen al departamento de ventas.

El departamento de ventas es de suma importancia ya que es el encargado del servicio al cliente y de ejecutar las ventas de las distintas líneas de productos, muchos de los cuales son importados desde Europa. Son los encargados de la cartera de clientes. La empresa está comprometida a seguir comercializando productos y servicios con los estándares más altos de calidad, una cultura de servicio al cliente por parte del personal.

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1.2.2 ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los orígenes teóricos del concepto clima organizacional no están siempre claros en las investigaciones. Y está compuesto por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente: la gestalista y funcionalista.

El enfoque gestalista se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a las sumas de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo:

a) captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo. b) crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento.

El enfoque funcionalista se centra en que el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Estas dos escuelas poseen en común un elemento base que es de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea2.

Existen diferentes autores que dan su aporte sobre clima organizacional que permiten ver las características, conductas, aptitudes y expectativas de los miembros de la empresa o institución; pero también por la realidad social y cultural de la organización. Unos ven el concepto como climas sociales y las percepciones de los miembros de una organización. Y otros como variables que deben ser estudiadas y han dado su aporte a través de la medición del clima organizacional por medio de dimensiones. En cada investigación los autores afirman la necesidad de estudiar las percepciones que describen el clima organizacional.

2

Brunet, Luc, Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y consecuencias.

Editorial Trillas, México, 1992, pp. 13-14.

7

Lo que permite dar seguimiento histórico de la evolución de su concepto a lo largo de los años.

Los antecedentes del concepto de clima se remontan a principios del siglo XX al trabajo de varios autores. Según Cornell (1955) definió de forma pionera el clima como mezcla de interpretaciones o percepciones de los miembros de una organización sobre el entorno3. El clima Organizacional es un término muy reciente ya que fue introducido por primera vez en la psicología industrial, organizacional, por Gellerman, en 19604. Percibía el clima como una variable que debe ser estudiada. Llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter” de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:

1) Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes.

2) Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos.

3) Se debe analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de políticas.

4) Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes.

5) Es indispensable integrar toda imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas.

3

Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

4 Furnham Adrian, Psicología Organizacional el comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990, pág 603.

8

Asimismo, Halpin y Crofts (1963), “La opinión que el empleado se forma de la organización” con la publicación de

la investigación titulada

"El clima

organizacional de la escuela", introducen de una manera oficial y taxativa la noción de clima organizacional en educación. Partiendo de la definición de clima organizacional como lo experimentado por los miembros de una organización, asumieron que la percepción del ambiente interno por parte de los participantes en la institución educativa es la fuente válida de datos, es decir, que lo que las personas perciben como ambiente interno de la organización es la realidad a ser descrita. El propósito de la captación de un clima organizacional es obtener una descripción objetiva de esas percepciones5. A pesar de que las investigaciones de estos autores fueron en el ámbito escolar, esto marcó un antecedente significativo para las siguientes investigaciones de clima organizacional en instituciones no educativas.

En el año de 1964 Forehand y Von Gilmer. Ofrecen una definición más completa que trasciende la idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima organizacional, aseguran estos autores, es el conjunto de características que describen a una organización y que a) la distinguen de otras organizaciones; b) son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, e c) influyen en el comportamiento de las personas en la organización6.

Tres años después Rensis Likert (1967)7 dio un gran aporte al clima organizacional con su teoría de sistemas, ésta establece que “el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción”. Esto es una gran premisa, los administradores son los responsables de la conducta de los empleados y pueden hacer una buena o mala administración.

5

Cfr., Disponible en línea. www.monografias.com. Elementos de la organización educativa. Silva Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela.

6 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602.

7 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 28-37.

9

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y administrativas, las decisiones, competencia y actitudes.

- Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.

- Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancias y pérdidas.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de climas organizacionales, o de sistemas, cada uno de ellos con dos sub-divisiones. Estos son:

CLIMA AUTORITARIO: Sistema I: Autoritario Explotador Sistema II: Autoritario Paternalista

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CLIMA PARTICIPATIVO: Sistema III: Consultivo Sistema IV: Participación en Grupo

Litwin y Stringer (1968) el clima organizacional se refiere a “los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”8.

Desarrollaron un instrumento en función de nueve dimensiones, con las cuales miden las percepciones de los empleados, estas son: estructura, responsabilidad (empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.

Más tarde R. Taguiri (1968) Ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones y cultura. Estas definiciones hacen hincapié en la esencia, los aspectos fundamentales de la organización como un organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevantes para las personas externas a la organización. No obstante, el clima se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella9. R. Taguiri lamentaba que no había una definición consensual con excesiva atención a la organización en su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en las percepciones individuales de sus integrantes. Él prefirió hacer mayor hincapié en la idea de que el clima organizacional sugería que el ambiente se interpreta por los miembros de la organización, con características de cierta claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y motivación10.

8

Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

9 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602.

10 Ibídem. p. 602.

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Sin embargo Payne en 1990 argumenta que el concepto de clima organizacional no es válido porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización (por lo tanto, la percepción no se comparte) y cuando las percepciones se comparten de manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por lo tanto, según Payne, es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales11.

Según Luc Brunet (1992) el clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades12.

Luego Waters (citado por Dessler, 1993). Creo su enfoque en la síntesis en la que él relaciona los términos propuestos por Halpin, Crofts, Litwin y Stringer. A fin de encontrar similitudes y menciona. “Las percepciones que el individuo perciben dentro de la organización, la opinión que se haya formado de ella en término de autonomía,

estructura,

satisfacción,

consideración,

cordialidad,

apoyo

y

apertura”13. El clima organizacional se refiere al ambiente. Dicho ambiente ejerce influencia directa en el comportamiento de sus miembros, en tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización.

En (1993) Gary Dessler dio a conocer que “no hay consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de los factores organizacionales puramente objetivos como estructuras políticas y reglas hasta, atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo”14. El clima lo

11

Furnham, Adrian.Op.Cit. 606.

Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.

13 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

14 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

12

12

percibe por medio de los factores

internos y externos que hay dentro de las

empresas, en las reglas que tiene cada empresa tiene para sus empleados.

En el año de 1996 Hall dijo: “el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente percibidos directamente o indirectamente por los individuos que se suponen son una fuerza que influye en la conducta del individuo”15. Son un conjunto de propiedades que cada individuo percibe en su área de trabajo y dentro de la empresa y todo influye en la conducta.

El autor Luc Brunet abarca las ideas de varios autores, su concepto es “la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización”16.

Según los antecedentes existen varios elementos que se pueden resaltar del concepto de Clima Organizacional como: •

El clima se refiere a percepciones del entorno.

•

Los factores organizacionales influyen en los individuos.

•

El comportamiento administrativo interviene en las percepciones de los individuos.

•

Las percepciones de los individuos son distintas en las diferentes partes de la organización, aunque siempre comparten percepciones comunes entre sí.

15 16

•

El clima puede ser medido por dimensiones.

•

No existe una definición establecida del concepto clima organizacional

Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.

Ibídem. p. 43.

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1.3 JUSTIFICACIÓN

La investigación trata acerca del estudio del clima organizacional en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007.

Es importante porque el clima organizacional es un concepto de gran relevancia en las ciencias administrativas dado que del recurso humano depende en gran parte llegar al logro de los objetivos lo que hace posible alcanzar las metas establecidas.

Según los hallazgos teóricos el clima organizacional es un término utilizado para describir el grupo de características de una organización o una parte de ella.

La percepción del ambiente por los miembros de la organización es la fuente válida de datos para describir el clima organizacional y que se pueden medir a través de las dimensiones, lo cual permite obtener una descripción objetiva de esas percepciones. También es de gran importancia mencionar que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que perciben.

El realizar este trabajo proporcionará un primer estudio en la empresa y específicamente en el departamento de ventas, éste dará como resultado conclusiones que podrán mejorar el clima organizacional de dicho departamento. y la dirección de la empresa. Estas conclusiones serán válidas y confiables porque estarán sustentadas en la investigación.

Al finalizar éste estudio se habrá realizado una investigación profunda y detallada del departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., razón por la cual se ha delimitado de toda la empresa únicamente este departamento.

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1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La presente investigación realizará un estudio del clima organizacional del departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., durante el segundo semestre del año 2007. Se desarrollará la investigación con base a un enfoque teórico, que permitirá describir objetivamente las percepciones de los empleados que abarcan el clima organizacional, lo cual es posible a través del concepto de las dimensiones, las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Ello es la base científica y técnica para elaborar consideraciones válidas que puedan seguirse para generar el ambiente de trabajo que se traduzca en un mejor desempeño laboral.

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1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 ALCANCES

Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de la teoría del clima organizacional; en sus principios el enfoque sobre este concepto era concebido como una “mezcla de percepciones que los individuos tienen de su entorno” Cornell (1955)17. Posteriormente Gellerman (1960) enfocó el clima en forma estructural, describiéndolo como “el carácter de la organización”18, es decir una serie de características objetivas que cada organización poseía. Se refería sobre todo a que es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes. Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos. Se debe analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de políticas. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes. Es indispensable integrar toda imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas.

Halpin y Crofts (1963) “el clima organizacional se refiere a la opinión que el empleado se forma de la organización”19.

17

Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

18 Furnham Adrian, Psicología Organizacional el comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990, pág 603.

19 Cfr., Disponible en línea. www.monografias.com. Elementos de la organización educativa. Silva Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela.

16

Estos autores seguían considerando el clima como un fenómeno subjetivo; luego en 1964, Forehand y Von Gilmer definieron el clima “como el conjunto de características permanentes que describen a una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”20, su enfoque fue estructuralista. Así, el concepto clima organizacional ha sido abordado desde dos grandes visiones a lo largo de su desarrollo, una de carácter psicológico gestalista, o sea un enfoque subjetivo; y, otro de carácter estructuralista, que se enfoca en las percepciones de las características de las organizaciones.

En el desarrollo de clima organizacional se destaca Rensis Likert, quien en 1967 afirma “el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente

del

comportamiento

administrativo

y

las

condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción”21; ese autor crea un enfoque acercándose a una síntesis entre lo subjetivo y lo estructural; creando un sistema de análisis basado en la existencia de tres tipos de variables: causales, intermedias y finales, la combinación de dichas variables dan lugar a dos grandes tipos de clima organizacional. Uno de carácter autoritario y otro de carácter participativo los cuales a su vez se subdividen en: el autoritario explotador y autoritario paternalista; y el participativo a un sistema consultivo y participación en grupo.

Rensis Likert creo así un sistema de análisis basado en la caracterización de un sistema de liderazgo que daría lugar a diferentes tipos de clima.

Otro enfoque fue dado por Litwin y Stringer en 1968, también abarcando el punto de vista estructural y subjetivo; el clima organizacional son “los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores

20 21

Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602.

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 28-37.

17

y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”22.

El clima “es la percepción de la organización para sus miembros pero también es relevante para las personas externas a la organización”23. R. Taguiri, (1968) este autor va más allá del ambiente interno de la organización y asume que para las personas externas el clima que reina en una organización es de importancia, con lo cual el manejo del concepto se vuelve más complejo pues tiene dos implicaciones a saber; 1) consiste en que se debe conocer la percepciones externas de la organización pues esta puede ser positiva o negativa lo cual afecta a los intereses de la empresa y, 2) dicho ambiente también influirá en los trabajadores de la empresa a través de la interrelación con dicho contexto. Esta implicación también se ve reflejada en la afirmación del autor R. Hall (1996) el clima organizacional “se define como un conjunto de propiedades del ambiente percibido directa o indirectamente por los individuos que se supone son una fuerza que influye en la conducta del individuo”24 de las percepciones que tengan los individuos así será su conducta.

22

Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

23 Furnham, Adrian. Op. Cit. p. 602.

24 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.

18

Con la definición de Luc Brunet, en 1992, el clima es “la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización”25. .

El clima organizacional llega a tener un alcance subjetivo y estructuralista, es decir, un enfoque de síntesis con el cual se desarrollará la presente investigación y, ellos serán su alcance, captar las características de la administración a través de diagnosticar el clima organizacional

del departamento de ventas de la

empresa Alumicentro de El Salvador, S.A de C.V., y elaborar conclusiones que puedan mejorar el desempeño en dicho departamento.

1.5.2 LIMITACIONES

En cuanto a las limitaciones, siendo que ésta investigación se enfocará a un departamento es necesario citar a: Payne (1990) argumento que “el clima organizacional no es válido para todos en una empresa porque las personas tienen percepciones radicalmente distintas en diferentes partes de la organización” organizacionales26. Payne comentaba que “las percepciones se comparten solamente en pequeños grupos, estos no son representativos del clima organizacional

en

su

conjunto,

por

lo

cual

es

posible

tener

climas

departamentales, pero no organizacionales”27.

De acuerdo con el autor Luc Brunet (1992) existen micro climas que en suma dan el clima global, según este autor

“el clima que percibe un grupo de

trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades” 28.

25

Ibídem. p. 43 Furnham, Adrian.Op.Cit. 606.

27 Ibídem. P. 606 28 Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.

26

19

No hay un enfoque te贸rico que permita inferir del estudio de un departamento conclusiones v谩lidas para el conjunto de toda la empresa. Lo cual se convierte en una limitaci贸n te贸rica.

20

1.6 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORIAS A UTILIZAR

Se hará una relación breve de los conceptos más relevantes a utilizar en el presente estudio. El término clima organizacional es un compuesto de dos conceptos, razón por la cual definirlos es un punto de partida.

La palabra Clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Es concepto menos general y menos basto que medio y se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema social o la atmósfera29. Organizacional es la asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines30. Partiendo de estas definiciones el Clima organizacional es la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización31.

Hay otros conceptos importantes que se relacionan con el clima organizacional como Cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización32. Estas condiciones son las que perciben los empleados, El clima organizacional puede ser medido por medio de dimensiones las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos33.

29

Brunet, Luc. Op. Cit. p.12 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 31 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43.

32 Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 2002. pág 143.

33 Sandoval Caraveo, María del Carmen (Maestra en Administración. Profesora-Investigadora de la División Académica de Informática Aplicada de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco). Ensayo: Concepto y dimensiones del clima organizacional. México. 2004. pág. 85.

30

21

Estas son utilizadas para medir las percepciones que son la sensación interior que resulta de una impresión hecha a los sentidos de los empleados34. De las buenas percepciones depende mucho el buen desempeño laboral es cumplir con las obligaciones inherentes en su profesión lo más eficiente y eficazmente posible35. El diagnosticar el clima organizacional de una empresa permite crear propuestas de cambio ya que un diagnóstico analiza el fenómeno existente en una empresa y establece perspectivas de posibles soluciones36.

34

Cfr., Disponible en línea. www.rae.es Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 36 Cfr., Disponible en línea. www.rae.es 35

22

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA

Las organizaciones alcanzan sus objetivos a través de la productividad individual,

es

decir,

la

interacción

de

las

características

personales

y

organizacionales, que los individuos poseen para tener un rendimiento óptimo, individual y colectivo en las organizaciones. Este rendimiento se ve impactado por cómo los empleados se sienten en su puesto de trabajo, con sus colegas, con sus jefes, la alta gerencia y por la influencia de otros factores.

La importancia de un estudio de clima organizacional reside en que el comportamiento

de

un

empleado

no

es

el resultado de

los

factores

organizacionales existentes, si no que dependen de la interrelación

con las

percepciones que tenga el empleado de estos factores. Estas percepciones dependen de las interacciones que cada miembro tenga con la organización, determinando el comportamiento de los empleados.

Mantener un clima organizacional favorable dentro de cada organización es algo importante para ella. Diagnosticarlo adecuadamente permite mantener un clima organizacional sano a corto y largo plazo. Un clima organizacional positivo favorece una mayor motivación, un mejor desempeño laboral y por lo tanto una mejor productividad dentro de la organización.

Las siguientes definiciones ayudarán a comprender la importancia e implicación del concepto clima organizacional.

El término clima organizacional según Luc Brunet se puede concebir de la siguiente manera: “La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o

23

inclinación. Clima es un concepto menos vasto que medio y se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el medio, el sistema social o la atmósfera” 1.

Y organizacional “es la asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”2. Esto nos ayuda a tener una idea sobre la palabra clima organizacional.

Como se estableció en los antecedentes del concepto clima organizacional; se puede englobar a los autores mencionados en este estudio en tres grandes enfoques. Estos surgen de dos escuelas de pensamiento las cuales explicarían la perspectiva desde la cual se elabora la construcción de sus ideas. Estas escuelas son:

A) La Gestalt

B) La Funcionalista

La Escuela Gestalt, que se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo, estos son:

A) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.

B) Crear un orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento.

La filosofía de ésta escuela es la que mejor explica el enfoque subjetivo, el cual se refiere a algo pertinente o relativo al modo de pensar o de sentir, y no al

1 2

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 12.

Cfr., Disponible en línea. www.rae.es

24

objeto en sí mismo, es decir, la percepción del individuo, el cual se adapta a su medio.

Por otra parte, la Escuela Funcionalista, que se centra en que el pensamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.

La filosofía de esta escuela de pensamiento le da forma al enfoque estructuralista el cual hace referencia a las estructuras y entorno que rodea al individuo e influyen en la percepción del mismo. Esto es cómo la estructura de la organización influye en el individuo.

Basados en los elementos obtenidos de estas dos escuelas, se da origen a dos enfoques del clima organizacional los cuales son: subjetivo y estructuralista.

Estas escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea. “Ya que los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que lo rodea”3.

Con base a los enfoques anteriormente mencionados, se da origen a un enfoque de síntesis. En razón de ello se hace una breve reseña de estas dos escuelas porque se puede explicar de forma filosófica y científica

los tres

enfoques: subjetivo, estructuralista y de síntesis.

A continuación se presentan estos tres enfoques que dan a los autores mencionados en este estudio las bases para determinar qué es el clima organizacional y para conocer sus alcances y limitaciones.

3

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 14.

25

No existe un consenso entre los investigadores sobre el concepto clima organizacional, así lo afirma Dessler (1993) “no hay un consenso en cuanto al significado

del

término,

las

definiciones

giran

alrededor

de

factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo”. Basándose en esto éste autor afirma que existen tres enfoques que buscan explicar el concepto de clima organizacional dependiendo del enfoque que le dan los expertos del tema: el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962), el enfoque estructural de Forehand y Von Gilmer (1964) y el enfoque de síntesis de Litwin y Stringer (1968)4.

El enfoque subjetivo, éste se refiere a algo perteneciente o relativo al modo de pensar o de sentir, y no al objeto en sí mismo.

Representantes de éste enfoque Halpin y Crofts (1962) definieron el clima organizacional como “lo experimentado por los miembros de una organización, es decir, que lo que las personas perciben como ambiente interno, esa es la realidad a ser descrita”5.

El segundo enfoque es el estructuralista hace referencia a las estructuras y al entorno que rodea al individuo e influyen en la percepción del mismo.

Según el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer 1964 el clima es:

“El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”6.

4

Sandoval Caraveo, María del Carmen. Op. Cit. p. 85.

Ibídem.

42 Ibídem.

5

26

El enfoque de síntesis combina los dos enfoques anteriores; estructuralista y subjetivista. Deduciendo que el clima organizacional debe reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva.

Litwin y Stringer (1968) definieron el clima organizacional como “los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”7.

Estos autores dedujeron que el clima organizacional surge de las percepciones que el empleado tiene de su organización y cómo la estructura de ésta influye en la conducta de él.

Otros autores, como Waters (citado por Dessler) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpin y Crofts, Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el termino cómo "Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado

de

ella

en

términos

de

autonomía,

estructura,

recompensas,

consideración, cordialidad, apoyo y apertura”8.

La definición de Forehand y Gilmer ven al clima organizacional como una estructura que incluye la relación de causa-efecto entre el hombre y la organización, todo lo relacionado a la organización física de los componentes de una empresa, como: tamaño, la centralización, la toma de decisiones, la tecnología que se usa, las políticas y reglas. Mientras que Halpin y Crofts dejan a un lado la estructura de la organización y se enfoca en el recurso humano, es decir, el liderazgo, comunicaciones, control, estilo gerencial, conflictos, entre otros.

Mas sin embargo para Litwin y Stringer (1968) el clima organizacional es la manera en que los individuos perciben el sistema y otros factores ambientales

7

Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

8 Cfr., Disponible en línea. www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Valverde, Shirley.

27

sobre las actividades, creencias, valores y motivación, de los individuos que trabajan en la organización. Estos autores abarcan en su concepto el enfoque estructuralista de Forehand y Von Gilmer y el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts.

Estableciendo su definición de un enfoque de síntesis.

Del planteamiento del problema presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima es el ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta de sus miembros.. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento y productividad.

No obstante no se debe confundir

la cultura organizacional con el clima

organizacional el cual está determinado por la percepción que tengan los empleados sobre la estructura y procesos de la organización.

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de convicciones, valores y normas que caracterizan a una organización. Esto engloba el modo de vida, arte, tecnología, tradiciones y las creencias.

Para comprender más de cerca la importancia del concepto de cultura organizacional, se inicia por conocer el significado de cultura esta “es una propiedad de todas las organizaciones mediante la cual se expresa, al mismo tiempo, su individualidad y singularidad”9.

Edgar Shein define la cultura organizacional como “un patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a los

9

Furnham Adrian. Op. Cit. p. 578.

28

miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas”10.

Toda organización posee una cultura organizacional y ésta puede haber sido creada concientemente. La cultura organizacional se inicia con los fundadores de la empresa quienes contribuyeron en gran medida a darle forma en sus inicios.

Gracias a estos lideres dinámicos y de valores fuertes que siempre tuvieron una idea clara de cómo querían que fuese la empresa. Ya que son ellos los primeros en escena que realizan una función destacada en la contratación del personal inicial, y lo más importante que sus actitudes y valores se transmiten con facilidad a los nuevos empleados.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los miembros de la organización adquirir ciertas conductas e inhibir otras. Una cultura abierta y humana alienta a la participación, al compromiso y la responsabilidad. La cultura es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia.

Habiendo establecido la diferencia entre cultura y clima organizacional se debe enfatizar que el clima organizacional es estable a lo largo del tiempo.

En este estudio de clima organizacional se asumirá el enfoque de síntesis ya que éste integra el enfoque estructural y subjetivo esto ayudará a tener una visión más completa de la organización, porque con este enfoque se pueden analizar las percepciones psicológicas de los empleados con respecto a los procesos, así como las percepciones acerca de la estructura de la empresa. Estas percepciones pueden ser medidas a través de dimensiones, las cuales permitirán conocer de forma precisa como los individuos perciben a su organización. Las dimensiones son las características de la organización susceptibles de ser medidas que afectan el comportamiento de los empleados. Posibilitando así a la gerencia, detectar en

10

Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 2ª Edición. Editorial Mc Graw-Hill.

México 2001. pág. 81.

29

que aspecto de procesos y de estructura, se puede modificar para generar una influencia positiva. “Diferentes investigadores que han abordado la medida del clima organizacional mediante cuestionarios, no se han puesto de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima”11.

A continuación se presentan cierto número de dimensiones planteadas por diferentes autores12.

Forehand y Von Gilmer

Friedlander y Margulies

Gavin

Lawier et. al.

1. Tamaño de la organización.

1. Empeño.

1. Estructura organizacional.

1. Competencia

2. Estructura organizacional.

3. Complejidad sistemática de la organización.

2. Responsabilidad.

2. Obstáculos o trabas.

2. Obstáculo.

3. Intimidad.

3. Recompensa.

4. Espíritu de trabajo.

4. Espíritu de trabajo.

5. Actitud.

5. Confianza y consideración de parte de los administradores.

3. Nivel práctico concreto.

4. Riesgo.

5. Impulsividad.

4. Estilo de liderazgo.

5. Orientación de fines.

6. Acento puesto sobre la producción.

7. Confianza.

6. Riesgos y desafíos.

8. Consideración.

Rensis Likert

Litwin y Stringer Meyer

1. Métodos de mando.

1. Estructura organizacional.

1. Conformidad.

Payne et. al.

1. Tipo de organización.

2. Responsabilidad.

2. Naturaleza de las 2. Responsabilidad fuerzas de 3. Recompensa. motivación.

2. Control.

3. Normas.

4. Recompensa.

3. Naturaleza de los 4. Riesgo. procesos de 5. Apoyo. comunicación.

11 12

5. Claridad organizacional.

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43.

Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 44-45.

30

4. Naturaleza de los 6. Normas. procesos de 7. Conflicto. influencia de interacción.

6. Espíritu de trabajo.

5. Toma de decisiones.

6. Fijación de los objetivos o de las directrices.

7. Procesos de control.

8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento.

Pritchard y Karasick

Schneirder y Bartlett

Steers

Halpin y Crofts

1. Autonomía.

1. Apoyo proveniente de la dirección.

1. Estructura organizacional.

1. Cohesión entre el cuerpo docente.

2. Conflicto contra cooperación.

3. Relaciones sociales.

4. Estructura organizacional.

5. Recompensa.

6. Relación entre rendimiento y renumeración.

7. Niveles de ambición de la empresa.

2. Refuerzo.

2. Interés por los nuevos empleados. 3. Centralización del poder.

3. Conflicto.

4. Posibilidad de cumplimiento.

4. Independencia de los agentes.

5. Formación y desarrollo.

5. Satisfacción.

6. Estructura organizacional.

6. Seguridad contra riesgo.

7. Apertura contra rigidez.

8. Estatus.

8. Estructura y moral.

9. Flexibilidad e innovación.

9. Reconocimiento y retro alimentación.

10. Centralización.

10. Competitividad y flexibilidad organizacional.

11. Apoyo.

2. Grado de compromiso del cuerpo docente.

3. Moral de grupo.

4. Apertura de espíritu.

5. Consideración.

6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección.

7. Importancia de la producción.

31

Después de observar cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores, hay que hacer notar que algunas coinciden entre sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.

Esto se puede afirmar y respaldar con las conclusiones teóricas del autor Luc Brunet13. El cual hace mención de que existen ciertas dimensiones comunes de las anteriormente citadas. Estas dimensiones son:

1. Autonomía individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión.

2. Grado de estructura que impone el puesto: esta dimensión mide el grado en que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.

3. Tipo de recompensa: esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo: estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

Razón por la cual se puede con cierto grado de seguridad trabajar con dichas dimensiones las cuales nos ayudarán a medir el clima organizacional del departamento en estudio. Con estas dimensiones se elaborará un instrumento que permitirá medir las percepciones de los empleados. Dicho instrumento estará basado en la escala de Likert “la cual consiste en un conjunto de ítems bajo la

13

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 51.

32

forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción de los individuos”14.

Alternativas o puntos en la escalas de Likert:15

Alternativa A: (5) Muy de acuerdo (4) De acuerdo (3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (Afirmación) (2) En desacuerdo (1) Muy en desacuerdo

Alternativa B: (5) Totalmente de acuerdo (4) De acuerdo (3) Neutral (Afirmación) (2) En desacuerdo (1) Totalmente en desacuerdo

Alternativa C: (5) Definitivamente sí (4) Probablemente sí (3) Indeciso (Afirmación) (2) Probablemente no (1) Definitivamente no

14

Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesor magíster © Educación.

15 Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación.

33

Alternativa D: (5) Completamente verdadero (4) Verdadero (3) Ni falso, ni verdadero (Afirmación) (2) Falso (1) Completamente falso

Con este método se les presenta a las personas una lista de frases que expresan opiniones, sentimientos, creencias y percepciones sobre un tema, se les pide que respondan a cada una de las frases en función de su grado de acuerdo con lo que dice la frase.

2.1.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA MOTIVACIÓN

La motivación es un elemento indispensable en el estudio del clima organizacional ya que esta influye en el comportamiento de los individuos.

Pretendiendo explicar de mejor manera el fenómeno de la motivación, de diversos estudios se han estructurado muchas teorías de las cuales se hace mención, para una mejor comprensión del estudio del clima organizacional.

En la actualidad hay infinidad de programas de incentivos para motivar a los empleados a dar su máximo potencial en su área de trabajo, renovar su entusiasmo y mejorar su productividad. Todo esto surgió con el fin de dar un mejor trato y recompensa al recurso más importante en una organización: el recurso humano.

Varios psicólogos reconocidos han formulado teorías a través de los años, tratando de explicar qué les motiva a las personas y cómo hacerlo, para así poder inducir un estado de motivación en ellas. Lo cual permite alcanzar los objetivos de

34

una organización, y a la vez a las personas desarrollarse profesional, personal y socialmente en plenitud.

Stephen P. Robbins define la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”16.

Robbins comenta que mucha gente percibe a la motivación como una característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación como perezosos.

Según Adrian Furnham la gente se motiva a trabajar por varias razones: "por que es una fuente de recursos, de actividad y de estimulo, de contacto sociales, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento personal”17.

Si bien es cierto que todas las razones por las cuales se motiva una persona a trabajar según Furnham son muy acertadas, pero carentes de un elemento el cual comenta Robbins “es inherente el requerimiento de que las necesidades individuales deben ser compatibles y consistentes con las metas de la organización”18. De ahí que una persona debe de tener presente los objetivos de su organización y sentirse identificada con ellos, es decir, son comunes, esto es el principio de ganar-ganar, porque su consecución traerá los beneficios esperados por su rendimiento como recursos financieros, de actividad, de estimulo, de contacto social, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento personal.

16

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 8ª edición, Prentice Hall, México 1999.pág. 166 17 Furnham Adrián. Op. Cit. p. 298.

18 Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 166.

35

La motivación tiene un ciclo que se repite constantemente dentro de cada ser humano el cual comienza con una necesidad insatisfecha, una vez satisfecha, el ciclo vuelve a su punto de inicio, esto es algo constante, siempre dentro de cada ser humano habrá una necesidad insatisfecha.

PROCESO DE MOTIVACIÓN19

Necesidad insatisfecha

Tensión

Impulsos

Búsqueda del comportamiento

Necesidad Satisfecha

Reducción de la Tensión

Fue en los años 50`S donde tuvieron su apogeo las teorías de motivación más conocidas en la actualidad. Entre estas destacan tres: La teoría de jerarquías de necesidades de Abraham Maslow, Las teoría X y teoría Y de Douglas McGregor y la teoría de motivación-higiene de Frederick Herzberg. Aunque hay otras las cuales se les puede llamar “contemporáneas” no necesariamente a causa de su desarrollo reciente, sino porque explican mejor la motivación del empleado.

La teoría de la jerarquía de las necesidades20. Es probablemente la teoría más conocida. Si toda la gente recibiera una clase de psicología en su vida

55 20

Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 167.

Ibídem. p. 169.

36

seguramente conocería esta teoría de Abraham Maslow. Él creo su teoría basándose en la hipótesis de que dentro de cada ser humano existen cinco necesidades. Éstas son:

1.

Fisiológicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras

necesidades físicas.

2.

Seguridad. Incluye la seguridad y la protección del daño físico y

emocional.

3.

Social. Incluye el afecto, la persistencia, la aceptación y la amistad.

4.

Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno

mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el status, el reconocimiento y la atención.

5.

Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de

volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

37

Gráfica de jerarquía de las necesidades de Maslow

Auto Realización

Estima

Social

Seguridad

Fisiológica

Frederick Herzberg propuso su teoría de la motivación-higiene21. Basándose en la relación de un individuo con su trabajo y su actitud hacia él; lo cual puede determinar el éxito o el fracaso del individuo. Herzberg investigó la pregunta: “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se sentían excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos.

Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentían mal. De ahí que la teoría de motivación-higiene sean factores intrínsecos que se relacionan con la satisfacción del trabajo, y que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción.

21

Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 71-73.

38

Los factores intrínsecos, como el logro, el

conocimiento, el trabajo en sí

mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Mientras los factores extrínsecos, como las políticas de la compañía, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo parecen estar relacionadas con su insatisfacción del ambiente a su alrededor.

Los datos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, como tradicionalmente se había creído. Eliminar las características de insatisfacción de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio

Contraste insatisfacción.

de

los

puntos

de

vista

sobre

la

satisfacción

y

la

22

Posición Tradicional

Satisfacción

Insatisfacción

Argumentación de Herzberg

Satisfacción

No satisfacción

22

No satisfacción

Insatisfacción

Stephen P. Robbins. Op. Cit. p. 173.

39

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer más paz, pero no necesariamente motivación. Estarán apaciguando a su fuerza de trabajo, pero no motivándola.

Como resultado, tales características, como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron como factores de higiene. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Se quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes.

Douglas McGregor fue el creador de la teoría X y teoría Y. Dio su punto de vista desde dos perspectivas una negativa (Teoría X) y una positiva (Teoría Y).

Después de observar a varios gerentes y la manera en que éstos trataban a sus empleados, concluyó que la manera en que los gerentes tratan a sus empleados estaba basada en ciertas suposiciones de grupo y que éste tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1.

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que

sea posible, tratarán de evitarlo.

2.

Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o

amenazados con castigos para lograr las metas.

40

3.

Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal

siempre que sea posible.

4.

La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de

todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

De acuerdo con la teoría Y las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: 1.

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o

jugar.

2.

La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están

comprometidos con sus objetivos.

3.

La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar,

responsabilidad.

4.

La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente

dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

La teoría de David McClelland23. Esta se enfoca en tres necesidades:

1. Necesidad de Logro. Sobresalir, lograr el éxito.

2. Necesidad de Poder. Influir en los demás, ser dominante.

23

Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 175-176.

41

3. Necesidad de Afiliación. Tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Cada persona se puede agrupar según sea su necesidad motivadora de su vida. Aquellos que tengan necesidad de logro, por ejemplo, buscaran el éxito y explotar su potencial, tendrán una orientación hacia el logro de tareas y serán autosuficientes.

Clayton Alderfer de la universidad de Yale es el creador de la teoría ERG, basada en la teoría de Maslow.

Sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales en cada ser humano:

1. Existencia. Este primer grupo de necesidades se refiere a proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia materiales.

2. Relación. En el segundo grupo ésta conformado por la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes, el lograr un estatus en la sociedad.

3. Crecimiento. Necesidad de crecimiento, un deseo de desarrollo personal esto incluye la estima y la autorealización.

La teoría ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; “pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustración al tratar de satisfacer una necesidad de nivel más alto podría dar como resultado una regresión a una necesidad de nivel bajo”24.

24

Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 175.

42

En cuanto a la teoría de la evaluación cognoscitiva se puede afirmar que a finales de la década de los sesenta, un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas, como el salario, por el esfuerzo en el trabajo que ya se ha recompensado en forma intrínseca debido al placer asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, tendería a disminuir el nivel general de motivación.

La teoría sostiene que cuando las organizaciones usan los premios extrínsecos como pagos por desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, las cuales se derivan del hecho de que los individuos hacen lo que les gusta. En otras palabras, cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causa que descienda el interés intrínseco en la tarea en sí misma.

Según la teoría de establecimiento de metas25 las personas se sienten más motivadas cuando estas se les

encomiendan una meta específica y que su

motivación y rendimiento seria poco sin una meta específica hacia donde dirigirse.

La especificación de una meta en sí misma actúa como un estimulo interno.

La teoría del reforzamiento se enfoca en la conducta humana, sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento y el ambiente condiciona las conductas.

El reforzamiento26 no da importancia al estado interno del individuo y se centra totalmente en lo que le ocurre cuando realiza alguna acción.

Por ejemplo: “Si alguien es reprimido en forma consistente por sobrepasar la producción de sus colegas, probablemente reducirá su productividad. Pero una productividad

25 26

Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 180.

Ibídem.

43

menor también podría explicarse en términos de metas, desigualdad o expectativas”27.

La teoría de la equidad28 propone que los empleados hacen comparaciones sobre sus funciones dentro de la empresa y los beneficios que obtienen de ellas, en relación con otros empleados.

Esto sugiere que si a un empleado le pagan $25,000 al año. Y luego es contratado otro para su mismo puesto tres meses después, pero a esa persona le pagarán $25,000 al año. Esto puede crear una seria desmotivación por parte del primer empleado.

Víctor Vroom es el creador de la teoría de las expectativas. Sostiene que la forma de actuar de un individuo depende mucho de sus expectativas y de lo atractivo que sea el resultado.

Teoría de las expectativas29

Esfuerzo Individual

Desempeño Individual

Premios Organizacionales

Metas personales

En resumen todas las teorías citadas anteriormente coinciden en que ven al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades. Es aquí donde la motivación se convierte en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar la conducta del empleado para lograr sus metas las cuales permitirán a la organización lograr su razón de ser, con altos niveles de desempeño.

27

Stephen P. Robbins. Ídem. p.182 Stephen P. Robbins. Op. Cit. pp. 182-183..

29 Ibídem. p. 188.

28

44

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos.

Los directivos de la organización tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que imprime en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tienen un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficacia y eficiencia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.

Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización; en la forma en que los empleados perciben a la misma, así será su identificación y desempeño en las actividades que ellos realizan en la empresa.

45

2.1.2 CLIMA DEPARTAMENTAL

Tomando en cuenta que esta investigación se refiere a un departamento es indispensable hablar del clima departamental.

Esto se da por la complejidad de la organización, es decir, toda organización posee distintos departamentos y cada uno de ellos tiene una función específica que desempeñar para lograr los objetivos organizacionales.

Cada departamento posee personal especializado en su área de trabajo esto da origen en que cada departamento existe un lenguaje en común y se entienden mutuamente identificados como un equipo de trabajo.

Con base a la anterior opinión tal como afirma Payne (1990) el “clima no es válido

para todos en una empresa porque las personas tienen percepciones

radicalmente distintas en diferentes partes de la organización”.30 Por lo tanto para Payne “las percepciones se comparten solamente en pequeños grupos, estos no son representantes del clima organizacional en su conjunto, por lo cual es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales”.31 No obstante consideramos que existe

una relación entre los diferentes climas, estos

comparten ideas en común, iguales y diferentes en sus partes.

La opinión del autor Luc Brunet trasciende la idea de climas departamentales.

Para él existen climas departamentales a los cuales identifica como microclimas, estos son determinantes para obtener el clima global de una organización, en sus propias palabras “El clima global de una empresa es el resultado de los microclimas que la componen”32. Es la suma de los microclimas de cada uno de los departamentos lo que da como resultado el clima global de la organización.

30

Furnham, Adrián. Op. Cit. p. 606.

Ibídem.

32 Brunet, Luc. Op. Cit. p. 24.

31

46

Bajo el criterio teórico de estos dos autores se puede afirmar, el estudio del clima organizacional en un solo departamento dentro de una organización se distingue de otros dentro de la misma. Y este enfoque teórico será el fundamento de este estudio.

2.2 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO

La empresa en estudio no cuenta con una investigación de clima organizacional. Esta será la primera indagación a realizarse, ésta se hará en el departamento de ventas.

Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., fue fundada 1974, por el estadounidense Stephen Thomas Brown, padre. Es una distribuidora de productos de aluminio para la construcción y la industria. Desde sus inicios ha introducido diferentes líneas de productos afines al aluminio, entre las que se pueden enumerar: perfiles de aluminio, tubería conduit, suspensión de cielo, laminas de aluminio, alumicolor, puertas y ventanas, jambas enclipadas, celosías, scrap, locetas para cielos falsos, accesorios repuestos, accesorios varios. (Ver anexo A)

En esta empresa el departamento de ventas se encuentra bajo la dirección de un Ingeniero, quien funge como gerente de ese departamento; el cual tiene bajo su responsabilidad 9 empleados de los cuales 7 son vendedores los que tienen a su cargo asesorar a los clientes sobre los productos, mantener la cartera de clientes y agregar nuevos clientes a dicha cartera.

Además también el gerente tiene bajo su cargo a una persona encargada del servicio al cliente, la cual atiende a los clientes dándoles la información necesaria sobre los productos y servicios que presta la empresa. También se encuentra en este departamento un desglosador/asesor el cual tiene como función asesorar a los clientes en los diseños que pueden crearse con los productos y el como hacerlos.

47

Del total de empleados del departamento de ventas al momento de pasar el instrumento el equipo investigador se encontró con la noticia de que dos empleados habían sido despedidos, por lo cual el instrumento solo fue aplicado a siete personas del departamento.

48

2.3 OBSERVACIÓN DE CAMPO

En la visita que se realizó a la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V. (Ver anexo B) se pudo observar lo siguiente:

Las instalaciones son amplias y están diseñadas con diferentes perfiles de aluminio, diseños de puertas y ventanas con diferente espesor y color de vidrio con productos que ellos venden. Al entrar por la puerta principal se encuentra recepción, frente a esta la sala de ventas, la cual cuenta con una exhibición de los diferentes productos que ofrece la empresa. A la par de la sala de ventas se encuentra la oficina del gerente de ventas, en la parte de atrás se encuentra bodega y en la segunda planta está el departamento de contabilidad, recursos humanos y el gerente general.

La oficina del gerente del departamento de ventas cuenta con todo el equipo necesario para poder realizar su trabajo, estos accesorios son: computadora, impresora, teléfonos. Cuenta con la documentación de capacitaciones que la empresa le ha proporcionado y un estante donde tiene distintos archivos entre los cuales se encuentran: productos nuevos, exportaciones, ventas del año y de años anteriores.

El gerente es el encargado de tratar con los clientes difíciles o aquellos a los que se le otorgará un descuento especial para un determinado proyecto. Además se encarga de la unidad exportadora de la empresa, de llevar un registro de los formularios aduaneros y de adquirir diversas herramientas y tecnología de punta, para lo cual se hace una inversión de $5,000 a $6,000 al año.

El gerente invita a los distribuidores a cócteles y les capacitan para que sean más eficientes en las diferentes áreas. Parte de estas capacitaciones consisten en enseñarle al distribuidor a realizar licitaciones con imágenes para que los clientes puedan apreciar como quedara su trabajo. El gerente da mucha importancia a sus 49

distribuidores y se encarga de visitarlos a cada uno una vez por mes. Para conocer que necesidades tienen y en que se puede mejorar el producto.

La mayoría de los distribuidores son ex-empleados de la empresa, se les ha dado la oportunidad de capacitarse y también todos los distribuidores han mejorado su nivel de vida ya que han podido aprovechar la oportunidad que la empresa Alumicentro les ha dado. También es importante que cumplan con los requisitos para ser distribuidores, estos son:

1. Tener un 50% para la inversión inicial de los productos que se le compraran a la empresa.

2. Tener local en alquiler o de preferencia que sea propio.

3. Honradez comprobable.

4. Voluntad para aprender.

5. Algún conocimiento sobre el rubro.

La empresa ha tenido un crecimiento muy significativo desde el año 1995 la empresa empezó a comercializar nuevas líneas de productos con

12

distribuidores y luego 60; en el año 2007 la empresa cuenta con más de 300 distribuidores y se les esta motivando a través de los descuentos que se les dan por sus compras. Los descuentos proyectados para el año 2007 fueron de $210,000 y para el 2008 son de $219,000.

En el departamento de ventas cada empleado tiene su teléfono, computadora, impresora y un fax que es compartido entre todos. Cada uno de ellos es responsable de su cartera de clientes y de cumplir con las metas de ventas. Todos los vendedores son capacitados en su área de trabajo de forma constante.

También los empleados tienen conocimiento sobre las políticas reglas y normas.

A pesar de que es un personal reducido de 7 vendedores, a través de la historia de su empresa han logrado montos elevados de ventas hasta de más $6 millones en ventas. (Ver anexo C) 50

2.4 DISEÑO DEL INSTRUMENTO

Con la finalidad

de realizar un estudio de clima organizacional

para la

recolección de la información se diseñó un instrumento de 60 afirmaciones. (Ver anexo D) las cuales fueron basadas en las cuatro dimensiones de Luc Brunet, para el departamento de ventas, estas son:

1. Autonomía individual.

2. Grado de estructura que impone el puesto.

3. Tipo de recompensas.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo.

Lo cual nos permitirá conocer el clima organizacional actual del departamento de ventas.

Para la elaboración del instrumento se utilizará una de las escalas propuestas por Likert, en las que se especificaran cinco alternativas y criterios de evaluación:

ALTERNATIVAS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

5. Totalmente de acuerdo

5. Excelente

4. De acuerdo

4. Muy bueno

3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

3. Bueno

2. En desacuerdo

2. Regular

1. Totalmente en desacuerdo

1. Necesita mejorar

51

Universidad Pedagógica de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas Tema: Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007.

Encuesta de Clima Organizacional La presente encuesta, tiene como propósito conocer las percepciones que tienen los empleados del departamento de ventas.

Instrucciones de llenado: Para cada afirmación indica tu respuesta marcando con una X, en el cuadro correspondiente, tendrás cinco opciones:

5

4

Totalmente de

De acuerdo

acuerdo

3 Ni de acuerdo, ni en

2

1

En

Totalmente en

desacuerdo

desacuerdo

desacuerdo

52

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Se refiere a responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.

5 4 3 2 1

1.

Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e

iniciativas.

2.

Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades

a obedecer siempre instrucciones.

3.

En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad

más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.

4.

Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de

trabajo.

5.

Es responsable siempre con las metas que se le

encomiendan.

6.

Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.

7.

Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar

decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.

8.

Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de

ventas de la empresa.

9.

El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.

53

10.

Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de

los clientes.

11.

Las normas del departamento son claras.

12.

En la empresa existen políticas que orientan como hacer el

trabajo.

13.

En este departamento se respetan las reglas.

14.

Es clara la misión de la empresa.

15.

Se identifica con la visión de la empresa.

54

GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO

Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.

5 4 3 2 1

1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.

2.

Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi

departamento.

3.

El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los

objetivos.

4.

Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de

tiempo en que debo cumplirlas.

5.

Conozco las metas que debo cumplir para lograr los

objetivos de venta del departamento.

6.

Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos

de trabajo.

7.

Conozco

y

comprendo

claramente

las

técnicas

y

procedimientos de trabajo.

8.

Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.

9.

Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.

10.

Existe el trabajo de equipo que se realiza en el 55

departamento.

11.

Cuando hay indicaciones importantes o complejas las

recibo por escrito.

12.

Existe una comunicación fluida entre el personal del

departamento.

13.

Hay comunicación entre los departamentos dentro de la

empresa.

14.

Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.

15.

En discusión de equipo los miembros a menudo exponen

con sinceridad sus motivos y opiniones reales.

56

TIPO DE RECOMPENSA

Trata los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

5 4 3 1.

El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.

2.

Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra empresa.

3.

A menudo los empleados se van de la empresa a otra donde

2 1

les pagan mejor.

4.

Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.

5.

Considero

que

las

prestaciones

de

la

empresa

son

adecuadas.

6.

Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos en

otra.

7.

Las comisiones que recibo por mis ventas son las adecuadas.

8.

Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.

9.

Recibo

capacitación

constante

para

desarrollarme

profesionalmente en mi área de trabajo.

10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.

11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo merecen.

57

12.

Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a los

que se lo merecen.

13.

La empresa premia el buen desempeĂąo del trabajador.

14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.

15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe, no a los mejores

58Â

CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO

Se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

5 4 3

2 1

1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo del departamento.

2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.

3.

El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.

4.

En el departamento mi jefe me motiva por lo que me esfuerzo y rindo más.

5.

Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.

6.

La jefatura toma en cuenta las opiniones de los empleados.

7.

Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he realizado un buen trabajo.

8.

En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.

9.

En el departamento se preocupan por los problemas de los empleados.

10. Considero que mi jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo.

11.

Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.

59

12.

Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.

13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.

14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.

15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis compañeros.

60

2.5 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO.

Se aplico el instrumento que nos permitirá recabar los datos para medir la percepción de los trabajadores clasificados en cuatro grandes dimensiones: 1. Autonomía individual.

2. Grado de estructura que impone el puesto.

3. Tipo de recompensa.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo.

Este instrumento nos ayuda a conocer claramente lo que piensan los empleados sobre su trabajo y su entorno, esto no representa a ninguna persona en particular puesto que tiene carácter anónimo. Esta aplicación se realizó el 20 de noviembre de 2007.

2.6 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La tabulación de los datos se procesará de la siguiente forma:

Se ha diseñado un cuadro en donde se presentan las frecuencias y los porcentajes de las respuestas obtenidas, con la finalidad de facilitar el análisis e interpretación de cada afirmación. Y se presentan en orden correlativo desde la pregunta uno hasta la número quince, iniciando las dimensiones en el siguiente orden:

A. Autonomía individual.

B. Grado de estructura que impone el puesto.

C. Tipo de recompensa.

D. Consideración, agradecimiento y apoyo.

61

A.

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Esta dimensión mide el grado de responsabilidad, de independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio jefe y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión.

1. Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e iniciativas.

AFIRMACIÓN 1 85.71% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

14.29% 0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

0.00% En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% de los empleados respondió positivamente de los cuales un 85.71% con mucho énfasis en que su puesto de trabajo les permite tomar responsabilidades e iniciativas.

2. Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades a obedecer siempre instrucciones.

AFIRMACIÓN 2 28.57%

28.57%

28.57%

30.00% 25.00% 20.00%

14.29%

15.00% 10.00% 5.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

62

Lectura: El 57.14% respondió positivamente en que prefieren disponer de iniciativas, con sus responsabilidades a obedecer siempre ordenes, un 28.57% no definió su opinión y un 14.29% no prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades a obedecer siempre instrucciones.

3. En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.

AFIRMACIÓN 3 57.14% 60.00% 50.00%

42.86%

40.00% 30.00% 20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% de los encuestados considera que se fomenta la auto-responsabilidad más que el control y la vigilancia en cumplir las tareas.

4. Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de trabajo.

AFIRMACIÓN 4 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura:

El 71.43% de los empleados consideran que sus tareas son acordes con la descripción de su puesto de trabajo, mientras que un 14.29% no definió su opinión y un 14.29% considera que sus tareas no están acordes a su puesto de trabajo.

63

5. Es responsable siempre con las metas que se le encomiendan.

AFIRMACIÓN 5 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% respondió que es responsable siempre con las metas que se le encomiendan y de estos solo un 28.57% respondió con menos énfasis.

6. Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.

AFIRMACIÓN 6 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% percibe de una forma muy positiva que su jefe valora sus aportes en la solución de problemas y un 28.57% no definió su respuesta.

64

7. Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.

AFIRMACIÓN 7 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 57.14% considera que no tiene un grado adecuado de autonomía para tomar decisiones en su trabajo sin consultar a su jefe, un 28.57% consideran que si tienen el grado adecuado de autonomía y un 14.29% no definió su opinión.

8. Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de ventas de la empresa.

AFIRMACIÓN 8 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% tiene una percepción positiva en que tiene suficiente y oportuna información sobre las metas de ventas de la empresa, de este porcentaje un 71.43% expresan que están totalmente de acuerdo que se les brinda la información de las metas de ventas que tiene que alcanzar la empresa.

65

9. El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.

AFIRMACIÓN 9 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% expresaron que el jefe tiene confianza en la capacidad de trabajo de sus empleados y de estos el 71.43% expresaron que están totalmente de acuerdo que su jefe confía en su capacidad de trabajo.

10. Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de los clientes.

AFIRMACIÓN 10 42.86%

42.86%

45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% respondió positivamente que tienen suficiente experiencia para resolver las preguntas de los clientes y un 14.29% no definieron su respuesta.

66

11. Las normas del departamento son claras.

AFIRMACIÓN 11 85.71% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

14.29% 0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

0.00% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

0.00% En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% tiene una percepción positiva, están totalmente de acuerdo en que las normas del departamento son claras y un 14.29% es una minoría que desconocen las normas del departamento.

12. En la empresa existen políticas que orientan como hacer el trabajo.

AFIRMACIÓN 12 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% perciben de manera positiva que hay políticas que orientan como hacer el trabajo y un 14.29% de manera enfática que están totalmente en desacuerdo ya que no sabe si existen las políticas que lo orienten como poder hacer su trabajo.

67

13. En este departamento se respetan las reglas.

AFIRMACIÓN 13 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% respondió que en el departamento se respetan las reglas y de estos un 71.43% de manera muy enfática ya que están totalmente de acuerdo.

14. Es clara la misión de la empresa.

AFIRMACIÓN 14 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00%

14.29%

20.00%

14.29% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% consideran que es clara la misión de la empresa y un 14.29% no tienen clara la misión de la empresa.

68

15. Se identifica con la visión de la empresa.

AFIRMACIÓN 15 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00%

14.29%

20.00%

14.29% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% se identifican con la visión de la empresa, y un 14.29% no se identifican con la visión de la empresa.

69

B.

GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO

Esta dimensión mide el grado en que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de su jefe.

1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.

AFIRMACIÓN 1 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% de los empleados tienen claro los objetivos de su departamento y de estos el 71.43% respondió que están totalmente de acuerdo.

2. Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi departamento.

AFIRMACIÓN 2 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% de los empleados se sienten responsables de alcanzar los objetivos de su departamento y de estos el 71.43% muy enfáticamente que están totalmente de acuerdo.

70

3. El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los objetivos.

AFIRMACIÓN 3 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los empleados respondieron que el jefe hace que se comprometan ha alcanzar los objetivos y un 14.29% no definió su opinión.

4. Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de tiempo en que debo cumplirlas.

AFIRMACIÓN 4 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% dijo que se le asignaban metas personales de venta y el periodo de tiempo que debían cumplirlas, y solo un 14.29% no definió su respuesta.

71

5. Conozco las metas que debo cumplir para lograr los objetivos de venta del departamento.

AFIRMACIÓN 5 71.43%

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% expreso conocer las metas que deben cumplir para lograr los objetivos del departamento.

6. Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos de trabajo.

AFIRMACIÓN 6 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

28.57%

0.00% Totalmente de acuerdo

0.00% De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 42.86% no definió su respuesta, el 28.57% expresaron no conocer los manuales y solo un 28.57% opino que existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos de trabajo.

72

7. Conozco y comprendo claramente las técnicas y procedimientos de trabajo.

AFIRMACIÓN 7 57.14% 60.00% 42.86%

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% respondió que conoce y comprende claramente las técnicas y procedimientos de trabajo.

8. Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.

AFIRMACIÓN 8 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% respondió que recibe capacitación para realizar mejor su trabajo y un 14.29% no definió su respuesta.

73

9. Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.

AFIRMACIÓN 9 80.00%

71.43%

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 20.00% 0.00%

10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% expreso conocer las funciones de su puesto de trabajo y de estos el 71.43% respondió muy enfáticamente que están totalmente de acuerdo.

10. Existe el trabajo de equipo que se realiza en el departamento.

AFIRMACIÓN 10 85.71% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

14.29% 0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

0.00% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% expresaron que existe el trabajo de equipo que se realiza en el departamento y un 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra.

74

11. Cuando hay indicaciones importantes o complejas las recibo por escrito.

AFIRMACIÓN 11 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

14.29%

Totalmente de acuerdo

14.29%

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

14.29%

14.29%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 42.86% no definió su respuesta, el 28.57% respondieron que las indicaciones importantes o complejas las reciben por escrito y un 28.57% no las recibe por escrito.

12. Existe una comunicación fluida entre el personal del departamento.

AFIRMACIÓN 12 57.14% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 14.29%

20.00%

14.29%

14.29%

10.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% respondieron que existe una comunicación fluida entre el personal del departamento, un 14.29% no definió su respuesta y un 14.29% expresa que no hay una comunicación fluida en el departamento.

75

13. Hay comunicación entre los departamentos dentro de la empresa.

AFIRMACIÓN 13 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% perciben la comunicación entre los departamentos de la empresa de forma positiva y el 14.29% no la percibe ni positiva, ni negativa.

14. Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.

AFIRMACIÓN 14 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% respondió que existe una buena comunicación entre el jefe y su personal y el 14.29% respondió en desacuerdo.

76

15. En discusión de equipo los miembros a menudo exponen con sinceridad sus motivos y opiniones reales.

AFIRMACIÓN 15 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

42.86%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 57.14% respondieron que a menudo pueden exponer con sinceridad sus motivos y opiniones reales y el 42.29% no definieron su opinión.

77

C.

TIPO DE RECOMPENSA

Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

1. El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.

AFIRMACIÓN 1 57.14% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 14.29%

20.00%

14.29%

14.29%

10.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura:

El 71.43% de los encuestados expresaron que el sueldo que reciben de la empresa es satisfactorio, el 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra y un 14.29% esta en desacuerdo.

2. Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra empresa.

AFIRMACIÓN 2 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

42.86%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 57.14% expresaron que por su experiencia laboral podrían ganar más en otra empresa y el 42.86% no definió su respuesta.

78

3. A menudo los empleados se van de la empresa a otra donde les pagan mejor.

AFIRMACIÓN 3 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

42.86%

42.86%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

14.29%

0.00%

0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

Lectura: El 85.71% considera que los empleados no se van de la empresa a otra donde les pagan mejor y el 14.29% no definió su respuesta.

4. Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.

AFIRMACIÓN 4 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los encuestados conocen las prestaciones a las que tienen derecho y solo una minoría del 14.29% no conoce las prestaciones a las que tiene derecho.

79

5. Considero que las prestaciones de la empresa son adecuadas.

AFIRMACIÓN 5

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los empleados consideran que las prestaciones de la empresa son adecuadas y un 14.29% no definió su respuesta.

6. Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos en otra.

AFIRMACIÓN 6 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

28.57%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

0.00% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 42.86% respondió de forma indefinida, el 28.57% expreso que los beneficios que recibe de la empresa si puede obtenerlo en otra y un 28.57% están

en

desacuerdo ya que los beneficios que reciben de la empresa son muy buenos y no los obtendrá en otra.

80

7. Las comisiones que recibo por mis ventas son las adecuadas.

AFIRMACIÓN 7 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

14.29%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

14.29%

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

14.29%

14.29%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura:

El 57.14% de los empleados considera que las comisiones que reciben por sus ventas son adecuadas, el 28.57% piensa que no son las adecuadas y un 14.29% no definieron su respuesta.

8. Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.

AFIRMACIÓN 8 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los empleados reciben bonificaciones por cumplir metas de ventas y un 14.29% esta en total desacuerdo con las bonificaciones que recibe de parte de la empresa.

81

9. Recibo capacitación constante para desarrollarme profesionalmente en mi área de trabajo.

AFIRMACIÓN 9 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71%

expresaron que reciben capacitación constante para desarrollarse

profesionalmente en su trabajo y un 14.29% no definió su respuesta.

10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.

AFIRMACIÓN 10 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71%

de los encuestados expresaron que existe la promoción de los

empleados en la empresa y un 14.29% no asume posición ni a favor, ni en contra.

82

11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo merecen.

AFIRMACIÓN 11 42.86%

42.86%

45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

0.00% En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los encuestados afirmaron que cuando hay asensos la empresa escoge a los que lo merecen y un 14.29% consideran que la empresa escoge a los que no lo merecen.

12. Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a los que se lo merecen.

AFIRMACIÓN 12 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43 % de los empleados respondieron que cuando hay ascensos en la empresa siempre escogen a los que lo merecen, el 14.29% expreso lo contrario y el 14.29 % no definió su respuesta.

83

13. La empresa premia el buen desempeño del trabajador.

AFIRMACIÓN 13 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los empleados respondieron positivamente ya que la empresa premia el buen desempeño del trabajador y un 14.29% no definió su respuesta.

14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.

AFIRMACIÓN 14 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los empleados opinaron que cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores y un 14.29% no definió su respuesta.

84

15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe no a los mejores trabajadores.

AFIRMACIĂ“N 15 57.14% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

14.29%

14.29%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% respondieron de forma positiva ya que cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores y no a los amigos del jefe, el 14.29% opina lo contrario ya que cuando se otorgan premios es a los amigos del jefe y el 14.29% no opina ni a favor, ni en contra.

85Â

D.

CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO.

Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo del departamento.

AFIRMACIÓN 1 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

28.57%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

0.00% En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% de los encuestados expresaron que existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo del departamento, de los cuales un 71.43% respondió totalmente de acuerdo.

2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.

AFIRMACIÓN 2

42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

14.29%

Totalmente de acuerdo

14.29%

De acuerdo

14.29%

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

14.29%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 57.14% respondió que no se consideran vigilado continuamente por su jefe, el 28.57% si se considera vigilado y un 14.29% no definió su respuesta.

86

3. El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.

AFIRMACIÓN 3 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% respondió afirmativamente que el respeto y trato mostrado por su jefe es el adecuado, un 14.29% no definió su respuesta y un 14.29% expresa no tener un respeto y trato adecuado por parte de su jefe.

4. En el departamento mi jefe me motiva por lo que me esfuerzo y rindo más.

AFIRMACIÓN 4 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los encuestados perciben de forma muy positiva que el jefe les motiva por lo que se esfuerzan y rinden más en el trabajo y un 14.29% no opino ni a favor, ni en contra.

87

5. Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.

AFIRMACIÓN 5 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% expreso que no existe falta de compresión hacia los empleados por parte del jefe, el 14.29% respondió que existe falta de comprensión hacia los empleados por parte del jefe y un 14.29% no definió su respuesta.

6. La jefatura toma en cuenta las opiniones de los empleados.

AFIRMACIÓN 6

57.14% 60.00% 42.86%

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 100% considera que la jefatura si valora los aportes de cada empleado de los cuales el 57.14% respondió totalmente de acuerdo.

88

7. Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he realizado un buen trabajo.

AFIRMACIÓN 7

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% expreso que recibe felicitaciones por parte del jefe cuando han realizado un buen trabajo y un 14.29% no define respuesta.

8. En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.

AFIRMACIÓN 8

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% opina que en el departamento se fomenta el trabajo en equipo y un 14.29% no definió su respuesta.

89

9. En el departamento se preocupan por los problemas de los empleados.

AFIRMACIÓN 9 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 57.14% expresaron que en el departamento se preocupan por los problemas de los empleados, un 28.57% no definieron su respuesta y solo un 14.29% piensan que en el departamento no se preocupan por los problemas de los empleados.

10. Considero que mi jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo.

AFIRMACIÓN 10 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

71.43%

14.29%

14.29% 0.00%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% de los encuestados consideran que el jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo y un 14.29% no definió su respuesta.

90

11. Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.

AFIRMACIÓN 11 42.86% 45.00% 40.00% 35.00%

28.57%

28.57%

30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

0.00% Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% afirmaron que su jefe les apoya, enseña y asesora en su trabajo y un 28.57% no definió su respuesta.

12. Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.

AFIRMACIÓN 12 57.14% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 14.29%

20.00%

14.29%

10.00%

14.29% 0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 71.43% considera que el jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararla en caso de que surgiera cualquier duda, un 14.29% no define su opinión y un 14.29% esta totalmente en desacuerdo.

91

13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.

AFIRMACIÓN 13 28.57%

28.57%

30.00% 25.00% 20.00%

14.29%

14.29%

14.29%

15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 42.86% considera que el jefe les limita en su desarrollo laboral, y un 42.86% considera que su jefe no les limita en su desarrollo laboral, el 14.29% no definió su respuesta.

14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.

AFIRMACIÓN 14 57.14% 60.00% 50.00% 40.00%

28.57%

30.00% 14.29%

20.00% 10.00%

0.00%

0.00%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 85.71% expresaron que el jefe es imparcial y justo en sus decisiones y un 14.29% no definió su opinión.

92

15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis compañeros.

AFIRMACIÓN 15 42.86% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

28.57%

14.29%

14.29%

0.00% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Lectura: El 42.86% piensa que su jefe no hace caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente, el 42.86% no definió su respuesta y solo una minoría de 14.29% piensa que su jefe suele hacer caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente.

93

2.7 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Presentamos el análisis de cada una de las cuatro dimensiones.

2.7.1 AUTONOMIA INDIVIDUAL

Los hallazgos del trabajo de campo permitieron concluir que la percepción de los empleados del departamento de ventas en cuanto a

los aspectos de

responsabilidad, independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la empresa es positiva, muestra un clima positivo.

La autonomía individual tiene un porcentaje total de 85% los empleados perciben que el clima es muy bueno.

A continuación describimos estos hallazgos esenciales.

AUTONOMIA INDIVIDUAL AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RESPUESTAS 5 85,71% 28,57% 42,86% 28,57% 71,43% 57,14% 0,00% 71,43% 71,43% 42,86% 85,71% 57,14% 71,43% 71,43% 71,43%

4 14,29% 28,57% 57,14% 42,86% 28,57% 14,29% 28,57% 28,57% 28,57% 42,86% 0,00% 28,57% 28,57% 14,29% 14,29%

3 0,00% 28,57% 0,00% 14,29% 0,00% 28,57% 14,29% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

PORCENTAJE 2 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 42,86% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

1 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 14,29% 0,00% 14,29% 14,29%

100% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% TOTAL PORCENTAJE ALCANZADO

PUNTAJE ACUMULADO 34 26 31 26 33 30 18 33 33 30 31 29 33 30 30 447

85%

94

Existe una percepción que el trabajo le permite tomar responsabilidades e iniciativas en su puesto de trabajo, no obstante es interesante la existencia de una minoría que prefiere seguir instrucciones de parte del jefe mas que tomar iniciativas y hacerse responsables por ello (afirmación 1 y 2), también perciben que en el departamento se fomenta la auto-responsabilidad mas que el control y vigilancia en cumplir las tareas, las cuales consideran acordes a la descripción de su puesto de trabajo, aunque hay una minoría que considera que sus tareas no son acordes a su puesto de trabajo (afirmación 3 y 4).

En cuanto al cumplimiento de las metas todos los empleados afirman que son responsables siempre con las metas que se les encomiendan se sienten satisfechos por ser responsables por sus metas ya que todos los empleados perciben que su jefe se preocupa para que ellos reciban la información de las metas de ventas que tienen que lograr anualmente en el departamento de ventas (afirmación 5 y 8), se percibe que el jefe del departamento confía en a capacidad que ellos tienen para realizar su trabajo ya que se consideran suficientemente experimentados y capaces de responder las preguntas de los clientes y los aportes que dan los empleados en la solución de problemas la mayor parte manifiesta que el jefe si valora los aportes que ellos dan en la solución de problemas en el departamento o la empresa (afirmación 9, 10 y 6).

La gran mayoría de los empleados afirman que existen las normas y que son claras ya que en la empresa hay políticas que orientan al empleado para hacer mejor su trabajo y todos expresaron que en el departamento se respetan las reglas (afirmación 11,12 y 13).

La mayor parte de los empleados se identifican y tienen clara la misión y la visión de la empresa no obstante hay una minoría que no conoce la misión y visión, es importante señalar que la empresa no tiene elaborada por escrito su misión y visión (afirmación 14 y 15).

95

Sin embargo se puede percibir que en la (afirmación 7), la mayor parte de los empleados considera que no tienen el grado adecuado de autotomía para tomar decisiones en el trabajo sin consultar a su jefe, por lo que no se sienten con suficiente libertad e independencia para poder tomar decisiones en su puesto de trabajo es importante señalar que de acuerdo a la observación directa el jefe ésta muy pendiente de ellos.

96

2.7.2 GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO

En cuanto a esta dimensión los hallazgos que arrojó la información permiten concluir que la percepción que los empleados tienen de los objetivos, métodos de trabajo y comunicación que hay en el departamento entre los trabajadores y su jefe es positiva.

El grado de estructura que impone el puesto tiene un porcentaje total de 83% nos muestra un clima muy bueno.

A continuación se presentan estos hallazgos.

GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RESPUESTAS 5 71,4% 71,4% 57,1% 57,1% 71,4% 0,0% 57,1% 28,6% 71,4% 85,7% 14,3% 57,1% 28,6% 57,1% 42,9%

En la percepción

4 28,6% 28,6% 28,6% 28,6% 28,6% 28,6% 42,9% 57,1% 28,6% 0,0% 14,3% 14,3% 57,1% 28,6% 14,3%

de los

3 0,0% 0,0% 14,3% 14,3% 0,0% 42,9% 0,0% 14,3% 0,0% 14,3% 42,9% 14,3% 14,3% 0,0% 42,9%

PORCENTAJE 2 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0%

1 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 0,0%

empleados, todos

100% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL PORCENTAJE ALCANZADO

PUNTAJE ACUMULADO 33 33 31 31 33 21 32 29 33 33 21 28 29 30 28 445

83%

manifestaron que tienen

totalmente claro los objetivos del departamento, ya que le permiten conocer a cada empleado lo que la empresa desea lograr en un tiempo especifico, por lo que se sienten responsables de alcanzarlos, ya que se sienten comprometidos al logro 97

de los mismos (afirmación 1 y 2), la mayoría expresó estar satisfecho con la autoridad ejercida por el jefe que hace que se comprometan a poder alcanzar los objetivos. La gran mayoría expresó que a cada empleado se le asignan metas de ventas y el período de tiempo en que deben cumplirlas, y a cada empleado se le informa claramente de las metas y los objetivos (afirmación 3, 4 y 5).

En el departamento de ventas los empleados en su mayoría no establecen su conformidad o desacuerdo con la existencia de manuales escritos y otra minoría afirma su no existencia con lo cual pese a que una minoría afirma que cuenta con manuales escritos en realidad no hay garantía de su existencia de acuerdo a las percepciones de los empleados. No obstante todos los empleados conocen y comprenden claramente las técnicas y procedimientos de trabajo, lo que indicaría que independientemente de si existen o no los manuales escritos, los empleados perciben que existen técnicas y procedimientos claros en el trabajo del departamento (afirmación 6 Y 7). La mayor parte de los encuestados si reciben capacitación por parten de la empresa para desarrollar adecuadamente su trabajo, todos los empleados conocen que es los que tienen que hacer en su puesto de trabajo (afirmación 8 y 9). Expresaron que existe el trabajo de equipo, la minoría expreso no estar satisfechas con el trabajo de equipo (afirmación 10).

En cuanto a la comunicación que hay en el departamento entre el jefe y su personal, los empleados expresaron que hay una buena comunicación entre ellos y su jefe, aunque una minoría expresó no estar satisfecha con la comunicación que recibe de parte del jefe. Cuando hay indicaciones importantes o complejas algunos las reciben por escrito mientras que otros no la reciben (afirmación 14 y 11), esto también nos ayuda a comprender que es muy importante que el jefe les entregue por escrito las indicaciones importantes, a pesar de esto los empleados perciben que hay una excelente comunicación entre los departamentos de la empresa, lo cual nos permite ser mas eficientes en las metas que se deben cumplir para lograr los objetivos del departamento de ventas (afirmación 13).

98

Existe una buena comunicación entre el personal del departamento los empleados creen que cuando hay discusiones de equipo de trabajo a menudo la gran mayoría exponen con sinceridad sus motivos y opiniones reales (afirmación 12 y 15).

99

2.7.3 TIPO DE RECOMPENSA

Los hallazgos de la investigación miden que la percepción de los empleados en cuanto a los aspectos monetarios y posibilidades de promoción es favorable, el porcentaje total de tipo de recompensa es de 73% hay una percepción buena de parte de los empleados.

A continuación se presenta un resumen sobre estos hallazgos.

TIPO DE RECOMPENSA AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

5 57,1% 42,9% 0,0% 57,1% 71,4% 28,6% 42,9% 57,1% 14,3% 57,1% 42,9% 0,0% 57,1% 57,1% 0,0%

RESPUESTAS 4 3 2 14,3% 14,3% 14,3% 14,3% 42,9% 0,0% 0,0% 14,3% 42,9% 28,6% 0,0% 14,3% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 42,9% 28,6% 14,3% 14,3% 14,3% 28,6% 0,0% 0,0% 71,4% 14,3% 0,0% 28,6% 14,3% 0,0% 42,9% 0,0% 14,3% 14,3% 14,3% 42,9% 28,6% 14,3% 0,0% 28,6% 14,3% 0,0% 14,3% 14,3% 14,3%

1 0,0% 0,0% 42,9% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 14,3% 0,0% 0,0% 0,0% 28,6% 0,0% 0,0% 57,1%

PUNTAJE PORCENTAJE ACUMULADO 100% 100,0% 29 100,0% 28 100,0% 12 100,0% 30 100,0% 32 100,0% 23 100,0% 25 100,0% 29 100,0% 28 100,0% 31 100,0% 29 100,0% 15 100,0% 31 100,0% 31 100,0% 13 TOTAL 386 PORCENTAJE 73% ALCANZADO

Respecto a los salarios los empleados indican que los sueldos que ganan son satisfactorios, auque hay una minoría que piensa que el sueldo que gana no llena sus expectativa. No obstante en la (afirmación 3) ellos expresaron que no se van de la empresa alumicentro aunque les paguen mejor en otra empresa por su experiencia laboral. Lo anterior puede deberse a que las prestaciones de la empresa son adecuadas, de igual manera las bonificaciones que reciben por cumplir metas de ventas esto se refleja en las (afirmaciones 5 y 8). También los 100

empleados manifestaron sentirse satisfechos ya que reciben capacitaciones constantes para desarrollarse profesionalmente en su área de trabajo, además en la empresa existe la promoción de los empleados (afirmación 10).

Los empleados manifestaron que cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo merecen y esto se confirma con la (afirmación 12), ya que ellos expresaron que cuando hay ascensos siempre se escogen a los que se lo merecen, de igual manera cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores (afirmación 14), en la empresa se premia el buen desempeño del trabajador.

Por lo que no existe el favoritismo departe del gerente del

departamento de venta, pues, en la (afirmación 15) los empleados vuelven a confirmar que cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores y no a los amigos del jefe.

101

2.7.4 CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO

En esta dimensión los hallazgos encontrados permiten concluir que la percepción en cuanto a estímulos y apoyo que se recibe del jefe es muy positiva y el porcentaje total de la dimensión es del 78%, se percibe un clima bueno por parte de los trabajadores del departamento.

CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RESPUESTAS 5 71,4% 14,3% 42,9% 71,4% 14,3% 57,1% 71,4% 71,4% 42,9% 71,4% 42,9% 57,1% 14,3% 57,1% 14,3%

4 28,6% 14,3% 28,6% 14,3% 0,0% 42,9% 14,3% 14,3% 14,3% 14,3% 28,6% 14,3% 28,6% 28,6% 0,0%

3 0,0% 14,3% 14,3% 14,3% 14,3% 0,0% 14,3% 14,3% 28,6% 14,3% 28,6% 14,3% 14,3% 14,3% 42,9%

2 0,0% 42,9% 14,3% 0,0% 42,9% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0% 14,3%

1 0,0% 14,3% 0,0% 0,0% 28,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 28,6% 0,0% 28,6%

Nº de respuestas PORCENTAJE por empleado 100% 100,0% 33 100,0% 19 100,0% 28 100,0% 32 100,0% 16 100,0% 32 100,0% 32 100,0% 32 100,0% 27 100,0% 32 100,0% 29 100,0% 28 100,0% 20 100,0% 31 100,0% 18 TOTAL 409 PORCENTAJE 78% ALCANZADO

Más de la mitad sienten que su jefe les respeta y los trata adecuadamente y una minoría parece no sentir lo mismo (afirmación 3), esto se afirma en la (afirmación 5 y 12), donde el la minoría creen que existe falta de comprensión por parte del jefe y no cree que su jefe es accesible a cualquier pregunta. A pesar de esto los empleados en su mayoría creen que su jefe es un generador de un buen ambiente en su departamento (afirmación 10).

102

Poco menos de la mitad asegura que su jefe les limita en su desarrollo laboral (afirmación 13); aunque más de la mitad asegura que su jefe les apoya, enseña y asesora en su trabajo (afirmación 11). A pesar de que ellos perciben que hay una limitante en cuanto a su desarrollo laboral, catalogan al jefe como un colaborador indispensable para hacer de manera audaz su trabajo.

Todos los empleados afirman que el jefe confía en ellos (afirmación 1). Esto da la premisa de que confía en ellos, no solo individual lo que se plasma en la (afirmación 8), que en el departamento se fomenta el trabajo en equipo. El jefe confía en sus empleados como un equipo de trabajo.

La minoría se siente vigilada por el jefe, ya que este se encuentra muy cerca de sus puestos de trabajo (afirmación 2). A pesar de ello el jefe les motiva (afirmación 4), toma en cuenta sus opiniones (afirmación 6) y los felicita por su buen trabajo (afirmación 7). Esto refleja que los empleados no poseen un alto grado de tensión en sus horas laborales porque los observan.

Además consideran no hace caso a rumores mal intencionados (afirmación 15) y que el es imparcial y justo en sus decisiones (afirmación 14) lo que da la pauta de que él no toma decisiones apresuradas cuando se presenta una circunstancia atenuante entre los empleados.

103

2.8 FORMUACIÓN TEÓRICA-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO

Después de estudiar ampliamente el concepto del clima organizacional, se precisó la existencia de dos enfoques, los cuales son: el estructuralista y el enfoque subjetivo. El enfoque estructuralista hace referencia a las estructuras y al entorno que rodea al individuo e influyen en la percepción del mismo. Y el enfoque subjetivo, éste se refiere a algo perteneciente o relativo al modo de pensar o de sentir, y no al objeto en sí mismo. Estos dos enfoques no solo dieron origen a varios conceptos de clima organizacional, sino que con el tiempo los investigadores llegaron a fusionar ambos enfoques lo que dio origen al enfoque de síntesis, el cual hace referencia a las percepciones psicológicas que posee cada individuo de su entorno y estructura, así como las percepciones psicológicas que tengan de los procesos dentro de la empresa. Por lo que el equipo de trabajo eligió el enfoque de síntesis, éste integra los dos puntos de vista, lo cual - como teoría - supera a ambos y permite una descripción más completa del clima organizacional; por otra parte, los distintos autores, en sus investigaciones, definieron múltiples dimensiones; las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una organización. El equipo de trabajo tomó, para sus fines, cuatro dimensiones: autonomía individual, grado de estructura que impone el puesto, tipo de recompensa y consideración, agradecimiento y apoyo, que fueron formuladas por el investigador Luc Brunet, quien a través del estudio de las dimensiones de varios investigadores logró sintetizarlas en cuatro, las cuales nos dieron las bases de nuestro instrumento de evaluación del clima organizacional.

Siendo que esta investigación se enfocaría a un departamento, y no a toda la empresa, fue necesario sustentar teóricamente su desarrollo. El autor Payne estableció la necesidad de realizar estudios departamentales, ya que en su concepción de clima organizacional, no es válido para todos en una empresa, porque las personas tienen percepciones radicalmente distintas en las diferentes partes de la organización. Este autor comentaba que las percepciones se comparten solamente en pequeños grupos, y estos no son representativos del 104

clima organizacional en su conjunto, por lo cual es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales. Así mismo Luc Brunet señaló la existencia de microclimas dentro de la empresa, los cuales- en su conjunto- nos proporcionan el clima global; según este autor, el clima organizacional que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad, dentro de una organización, puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades. Luc Brunet comenta que cada departamento es un microclima; y, es de éste del cual se adquiere la muestra para el clima global; él no descartó que existiera el clima organizacional de toda la empresa.

El aporte teórico de estos dos autores de clima organizacional se

constituye en el soporte de nuestro trabajo.

Para medir la percepción de los empleados, se elaboró un cuestionario con la escala de Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se solicita la reacción de los individuos con la finalidad de abrir mas las opciones de respuestas y obtener datos mas reales, adaptadas a las cuatro dimensiones propuestas por Luc Brunet, en el estudio del clima organizacional en el departamento.

El trabajo de campo realizado, con base a estos fundamentos teóricos, permitió recolectar la información; y, con base a ello, elaborar un diagnóstico del Clima Organizacional en el departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador S.A de C.V.

El equipo de trabajo realizó, además, visitas de observación directa a la infraestructura física de la empresa objeto de estudio; así como, entrevistas estructuradas (Ver anexo E) realizadas

en forma dialogada con el jefe del

departamento de ventas, indagando sobre los procesos que se desarrollaban en el departamento;

y,

también,

sobre

algunos

elementos

de

la

estructura

administrativa, tales como: misión, visión, planes, objetivos, metas, programas, normas y procedimientos.

105

Los datos de la observación directa y las entrevistas se registraron en cuadernos de notas; estas observaciones permitieron un acercamiento al contexto empírico, en el cual se desarrolla el fenómeno en estudio; aspecto que fue muy importante para fortalecer nuestros elementos de juicio; y para valorar los datos que recogimos acerca de las percepciones de los empleados.

Luego de aplicar el instrumento, basado en la escala de Likert, los datos recabados permitieron diagnosticar, con mucha precisión, las percepciones de los empleados, constatando en la investigación realizada la validez de los conocimientos teóricos utilizados.

Un segundo aspecto significativo a destacar, es que, si bien se conoció el clima departamental con mucho rigor, es necesario traer a cuenta la afirmación de Payne que el concepto de clima organizacional “no es válido porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización (por lo tanto, la percepción no se comparte); y cuando las percepciones se comparten, de manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por lo tanto, es posible tener climas departamentales pero no organizacionales”33.

Respecto a esta afirmación en esta investigación no se puede afirmar su validez o no, porque el estudio solamente se realizó en el departamento de ventas y en ningún otro. No se puede establecer comparación que permitan respaldar esa afirmación de Payne.

No obstante lo anterior, se pueden hacer las siguientes afirmaciones:

- El cuerpo teórico del clima organizacional permite conocer la realidad del fenómeno, recabar los datos de las percepciones de los trabajadores y realizar el diagnóstico del clima organizacional sobre bases verificables y confiables.

33

Furnham, Adrián. Op. Cit. p. 606.

106

-Los resultados de la investigación permiten afirmar que se puede conocer a fondo el clima organizacional de un departamento.

- El papel de la observación directa es importante para una correcta interpretación y elaboración del diagnóstico; claro que es una observación guiada por los elementos que la teoría señala, los que son significativos para la determinación del Clima Organizacional.

- Es posible plantearse conocer el clima organizacional de cada uno de los departamentos, con precisión; y contar con una apreciación, con base a datos validos de cada departamento, para elaborar con la suma de todos un informe global del clima organizacional de toda la empresa; sobre este particular, estamos proyectando, con base a la investigación realizada, y combinándola con las elaboraciones de Luc Brunet, en el sentido de considerar que "el clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada, puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos”34. Ya que dicho autor argumentó que: “el clima global de una empresa es el resultado de los microclimas"; de tal manera que podríamos sugerir

que el mejor método para realizar el estudio de clima global de una

empresa es implementando el estudio por cada departamento; ya que permite conocer con mas detalle y precisión la situación del Clima Organizacional de cada uno de los departamentos posibilitando que el clima global diagnosticado con mayor profundidad y objetividad; no obstante para confirmar que es el método mas apropiado se requiere de otra investigación con tales propósitos y alcances.

34

Brunet, Luc. Op. Cit. pp. 23-24.

107

2.9 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.

El equipo investigador considera que la teoría con enfoque de síntesis, acerca del clima organizacional, permite contar con una definición conceptual clara del fenómeno; así como, con el respaldo teórico para construir los instrumentos metodológicos que posibilitan la medición objetiva del fenómeno observado, a través de conceptos denominados dimensiones, los cuales clasifican y agrupan las diferentes y múltiples percepciones de los empleados; es decir, permiten medir el impacto individual de los aspectos de estructura y procesos, en las percepciones de los empleados.

Dichos conceptos se complementan con la fundamentación teórica, para la realización del estudio de Clima Organizacional, delimitado a un departamento.

Sobre el particular, los conceptos de Payne enfatizan que en realidad no existen climas organizacionales de toda la empresa, sino que climas departamentales y que cada uno de ellos tiene realidades sentido

también

Luc

Brunet

específicas diferentes. En el mismo

reconoce

la

existencia

de

los

climas

departamentales, pero los conceptualiza como microclimas pertenecientes al clima global de la empresa.

Sobre el particular, de acuerdo a las teorías antes señaladas, en opinión del equipo investigador, las elaboraciones teóricas de Luc Brunet explican y se apropian del fenómeno investigado con mayor acierto. En tal sentido, se considera que los estudios de este autor son los que se aplican a la realidad de clima organizacional departamental de una empresa, considerando más apropiados los estudios de microclimas. Siendo esta la definición teórica de este equipo, frente a esta investigación.

Recapitulando, el equipo asume como enfoque metodológico propio el enfoque de síntesis, el estudio de microclimas, las cuatro dimensiones comunes a todos los autores señalados por Luc Brunet y la escala de Likert.

108

2.10 CONSIDERACIONES DE UTILIDAD PRÁCTICA PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Aspectos a mejorar:

Amanera de observación general y tomando en cuenta que las estructuras y los procesos son importantes como factores causales de las percepciones de los empleados; y tomando en cuenta que las buenas percepciones dependen mucho el buen desempeño laboral lo cual es cumplir con las obligaciones inherentes en su profesión

lo más eficiente y eficazmente posible

es necesario que en el

aspecto de estructura. La empresa tenga por escrito la misión y la visión, ya que esto repercutirá en todos los empleados para que los conozcan y se sientan identificados con éstas. En otras palabras mejora los procesos de comunicación.

En ese mismo orden, siempre de estructura la empresa debe tener por escrito los diferentes manuales sobre técnicas y procedimientos de trabajo para que el personal conozca sobre ellos y en especial los nuevos miembros del departamento.

109

CAPITULO IIl: MARCO OPERATIVO

3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN. El sujeto de la investigación son las personas que trabajan como empleados en el departamento de ventas de Alumicentro S.A de C.V, vistos a través del concepto de clima organizacional, en el marco teórico se describe a éste como las percepciones psicológicas que perciben los individuos de la estructura y los procesos de una organización, de tal manera que, de acuerdo a su concepto, el clima organizacional solo se manifiesta en las personas que lo perciben y en el contexto de la organización en que se manifiesta, de tal forma que no es posible comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente relación entre dicho sujeto y el objeto.

Cada uno de estos empleados en el contexto del departamento de ventas, se constituye en la unidad de observación de este trabajo; de tal manera que los datos acerca de éste departamento y las características de los empleados son relevantes para la comprensión del fenómeno.

A través del trabajo de observación directa conocimos que los empleados tienen diferente tiempo de laborar en el departamento, lo cual es un factor que podría influir en que tengan diferentes percepciones. También las instalaciones físicas mantienen una delimitación clara del espacio del departamento de ventas y se pudo observar que cada empleado tiene dos teléfonos uno de línea fija y un celular, computadora, impresor y un fax que es compartido por todos los empleados. Los procesos de conducción están ligados al jefe directo de tal manera que la representación de la empresa ante los vendedores se expresan a través del ejercicio de las labores de dirección de éste jefe y por su puesto de las tareas en funciones que la estructura organizativa de la empresa le asigna a cada trabajador.

110

La aplicación de la encuesta permitió obtener los datos para configurar e diagnóstico de un clima organizacional positivo en cada una de las cuatro dimensiones que se indagó. En la primera dimensión Autonomía individual se obtuvo un 85% positivo; en la segunda dimensión Grado de estructura que impone el puesto el 84% positivo; en la tercera dimensión Tipo de recompensa mostró un 74% positivo; y en la última dimensión Consideración agradecimiento y apoyo se obtuvo un 78% positivo. Siendo el clima un factor positivo para la satisfacción laboral lo cual se traduce, de acuerdo a la teoría, en un mejor desempeño laboral.

3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACION DE DATOS.

Para medir el clima organizacional en el departamento de ventas se utilizaron 2 grandes técnicas:

1. Las dimensiones propuestas por el autor Luc Brunet.

2. La escala de Likert.

La encuesta se dividió en cuatro partes específicas, ya que fue basada en las cuatro dimensiones de Luc Brunet, en la cual por cada dimensión se elaboraron 15 afirmaciones.

Las cuatro dimensiones de Luc Brunet:

A) autonomía individual: se refiere a la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes.

B) grado de estructura que impone el puesto: mide el grado en que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.

111

C) tipo de recompensas: trata los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

D) consideración agradecimiento y apoyo: se refiere al estimulo y al apoyo que un empleado recibe de su jefe.

El segundo elemento la encuesta se llevo a cabo con la escala de Likert la cual consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción de los individuos”1.

La observación directa permitió al equipo investigador conocer la estructura física de la empresa y los procesos que se desarrollan en el departamento de ventas. También permitió conocer la realidad en que se desarrolla el fenómeno investigado. Todos los datos recabados se registraron en cuadernos de notas, también se utilizaron documentos escritos de la empresa: el organigrama general, graficas de ventas de los años 1997- 2007 y 1998-2008; y las diferentes líneas de productos que ofrece la empresa, para aproximarse a la realidad del objeto investigado. La observación no estructurada “la cual utiliza procedimientos muy formalizados para la recolección de datos de los hechos observados, estableciendo de antemano los aspectos que se han de estudiar”2. Y las entrevistas

guiadas

las

cuales

fueron

llevadas

a

cabo

con

preguntas

preelaboradas.

.

1

Cfr., Disponible en línea. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación.

2 Mejía, Salvador I. Guía para la elaboración de trabajos de investigación monográfico o tesis. 5º edición, 2006, pág.104.

112

3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.

La técnica del análisis de datos presenta la forma en que fue procesada la información recolectada. Ésta se proceso de forma: cualitativa en este estudio.

Las encuestas que se les aplicaron a los 7 empleados del departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S. A de C.V, se efectuó con toda la información numérica resultante de la aplicación de las encuestas.

Del procesamiento de esta información como ya se dijo se elaboró un grafico de barras, para facilitar la interpretación de los resultados obtenidos en cada una de las afirmaciones.

De acuerdo a la escala de Likert, se puede medir las actitudes bajo el conjunto de ítems o formas de afirmaciones o juicios, ante los cuales se solicita una reacción positiva o negativa de los empleados, asignando a cada respuesta un valor desde uno a cinco. Para obtener las puntuaciones de la escala de Likert, se suman los valores obtenidos, a partir

de

los resultados de cada una de las

afirmaciones. El número de respuestas es 420, esto resulta de la multiplicación del número de empleados por el número de respuestas de cada cuestionario. El puntaje máximo se obtiene multiplicando el número total de afirmaciones por cinco, el cual- tomando en cuenta que se trata de 420 respuestas sumarian un puntaje máximo de 2100 puntos.

Con estos puntajes se elaboró un cuadro comparativo por cada una de las dimensiones entre el puntaje máximo y el puntaje alcanzado, lo que permite calificar los resultados, de acuerdo a la siguiente ponderación numérica:

113

PORCENTAJES

CRITERIO DE EVALUCIÓN

90 - 100

EXCELENTE

80 - 90

MUY BUENO

60 - 80

BUENO

40 - 60

REGULAR

20 - 40

NECESITA MEJORAR

Para poder entender los datos procesados en forma cualitativa procedimos a realizar un análisis que permitió razonar el significado de los resultados arrojados por dicho estudio tanto global como de cada una de las afirmaciones hechas en la encuesta.

Es importante denotar que este análisis cualitativo contó como soporte el desarrollo teórico construido en la investigación, así como los datos de contexto a través de la observación directa recopilados empíricamente.

114

3.4 CRONOGRAMA.

JULIO

Actividades: Investigación Documental/ Investigación de Campo

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

1.1

Selección de citas bibliografica a utilizar X X

1.2

Lectura y selección de citas bibliograficas

X X

1.3

Fichas bibliograficas y de resumen (fichas elaboradas en SI y actualizadas)

X X X

1.4

Fichas de conceptos / categorias

X

1.5

Redaccion de fundamentación teorica

X

2

MARCO CONCEPTUAL

2.1

Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

X

2.5

Alcances y limitaciones

X X

2.6

Recuento de conceptos y categorias a utilizar

2.7

Entrega primer avance

2.8

Primera defensa

2.9

VIsitas a la empresa Reuniones con el asesor

X X X X X X

X X X

X

X

X X

X

X X X X

X

X X

115

Actividades: Investigación Documental/ Investigación de Campo

SEPTIEMBRE

FEBRERO

MARZO

X X X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X X X X

X X X X

MARCO TEÓRICO

3.1

Fundamentación teóricometodológico

3.2

Construcción del marco empírico

X

3.1 Observación de campo

X

X

3.4 Diseño del instrumento

X

X X X X X

3.5 Aplicación de instrumento 3.6

ENERO

Visitas a la empresa Reuniones con asesor

3

NOVIEMBRE DICIEMBRE

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Corrección de 2.10 observaciones Entrega primer avance 2.11 corregido 2.12

OCTUBRE

X

Procesamiento de la información

X

3.7 Análisis de la información

X X X X

3.8 Elaboración de informe

X

Formulación teórico3.9 metodológica de lo investigado 3.10

Desarrollo y definición teórica

3.11

Entrega de segundo avance

X

X X

3.12 Segunda defensa

X

3.13

Corrección de observaciones

X

3.14

Entrega degundo avance corregido

X

3.15 Visitas a la empresa Reuniones con asesor

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X X X

X X X X

X X

X X

116

3.5 RECURSOS.

Los recursos que se utilizaron en el estudio de clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El salvador S.A de C.V,. Fueron: recursos humanos, recursos materiales y financieros, los cuales se detallan a continuación.

En cuanto a los recursos humanos fueron tres miembros del equipo investigador y el asesor quienes realizaron la investigación. En lo refente a los recursos materiales se utilizo papelería, fotocopias, equipo de computación, impresiones y pagos de transporte.

117

3.6 INDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL.

MARCO CONCEPTUAL.

El presente trabajo es una investigación del "Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A de C.V., San Salvador".

Para el desarrollo de esta investigación se presentan los siguientes objetivos:

- Realizar un estudio de clima organizacional en el departamento de ventas de Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V. con base a herramientas teóricoconceptuales que permitan obtener un diagnóstico con conclusiones válidas para su mejora.

- Fundamentar la teoría del clima organizacional que permite sustentar con solidez teórica los resultados de la investigación.

- Identificar las dimensiones del clima organizacional que se utilizarán para realizar el diagnóstico en el departamento de ventas el cual permitirá dar las consideraciones pertinentes.

Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de la teoría del clima organizacional; en sus principios el enfoque sobre este concepto era concebido como una “mezcla de percepciones que los individuos tienen de su entorno” Cornell (1995). Posteriormente Gellerman (1960) enfocó el clima en forma estructural, describiéndolo como “el carácter de la organización”, es decir una serie de características objetivas que cada organización poseía. Se refería sobre todo a que es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes. Halpin y Crofts (1963) “el clima organizacional se refiere a la opinión que el empleado se forma de la organización”. Estos autores 118

seguían considerando el clima como un fenómeno subjetivo; luego en 1964, Forehand y Von Gilmer definieron el clima “como el conjunto de características permanentes que describen a una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman”, su enfoque fue estructuralista.

Otro enfoque fue dado por Litwin y Stringer en 1968, también abarcando el punto de vista estructural y subjetivo; el clima organizacional es “los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajaban en una organización dada”. R. Hall (1996) el clima organizacional “se define como un conjunto de propiedades del ambiente percibido directa o indirectamente por los individuos que se supone son una fuerza que influye en la conducta del individuo” de las percepciones que tengan los individuos así será su conducta. Con la definición de Luc Brunet, en 1992, el clima es “la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización”. El clima

organizacional llega a tener un alcance

subjetivo y estructuralista, es decir, un enfoque de síntesis con el cual se desarrolla la presente investigación y, ello es su alcance: captar las características de la administración a través del diagnóstico del clima organizacional

del

departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador, S.A de C.V., y

la elaboración de consideraciones pertinentes que puedan mejorar el

desempeño en dicho departamento.

En cuanto a las limitaciones, siendo que esta investigación se enfoca a un departamento es necesario citar a: Payne (1990) argumento que “el clima organizacional no es válido para todos en una empresa porque las personas tienen

percepciones

radicalmente

distintas

en

diferentes

partes

de

la

organización”. Payne comentaba que “las percepciones se comparten solamente en pequeños grupos, estos no son representativos del clima organizacional en su conjunto, por lo cual es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales”. De acuerdo con el autor Luc Brunet (1992) existen micro 119

climas que nos dan el clima global, según este autor “el clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que laboran en otros departamentos o unidades”. No hay un enfoque teórico que permita inferir del estudio de un departamento conclusiones válidas para el conjunto de toda la empresa. Lo cual se convierte en una limitación teórica.

En síntesis nuestro estudio se inició con una investigación bibliográfica con la cual se sentaron las bases teóricas. Son estas bases las que nos han permitido construir el concepto de clima organizacional para trabajar esta investigación.

MARCO TEÓRICO.

La observación directa y las entrevistas guiadas proporcionaron información indispensable que ayudo a conocer más al objeto y sujeto del estudio; y junto a las teorías que serian utilizadas en el estudio dieron origen al marco teórico.

El marco teórico describe el clima organizacional como las percepciones psicológicas que perciben los individuos de la estructura y los procesos dentro de una organización. El clima inicio con dos grandes enfoques: subjetivo y estructuralista, de la fusión de estos dos enfoques se formuló uno de síntesis en el cual se basa el estudio y abarca la teoría de ambos enfoques. Las percepciones son de gran importancia e indispensables a la hora de medir el clima organizacional. Las percepciones son medidas a través de la teoría de las dimensiones las cuales son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos3, estas fueron creadas por varios investigadores para medir el clima. Para esta investigación se utilizaron cuatro dimensiones del autor Luc Brunet, ya que este tomo sus cuatro dimensiones después de haber estudiado a varios investigadores. De igual forma

3

Sandoval Caraveo, María del Carmen. Op. Cip. 85.

120

para elaborar el instrumento de recopilación de datos se utilizo la escala de Likert.

Lo cual permitió captar las percepciones de los empleados del departamento de ventas.

Se tratan de manera somera las teorías de motivación las cuales tienen gran importancia en el estudio del clima y se describe de forma concisa la empresa en donde se encuentra el departamento de ventas.

En síntesis la base teórica del estudio son las teorías de Luc Brunet de microclimas y la teoría de Payne de clima departamental. El desarrollo y definición teórica se planteo todo el cuerpo teórico de la investigación, desglosándose en las siguientes parte: la teoría de enfoque de síntesis, la teoría de microclimas, las cuatro dimensiones de Luc Brunet y la escala de Likert.

MARCO OPERATIVO.

El sujeto de estudio son los empleados del departamento de ventas vistos a través

el fenómeno denominado clima organizacional, en el marco teórico se

describe a éste como las percepciones psicológicas que tienen los individuos acerca de la estructura y los procesos de una organización, de tal manera que, de acuerdo a su concepto, el clima organizacional solo se manifiesta en las personas que lo perciben y en el contexto de la organización en que se manifiesta, de tal forma que no es posible comprender el sujeto, si no es a partir de la inherente relación entre dicho sujeto y el objeto.

Entre

las

principales

categorías

que

se

pueden

mencionar:

Clima

organizacional es la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización4. Clima departamental el clima organizacional no es 4

Brunet, Luc. Op. Cit. p. 43.

121

válido para todos en una empresa porque las personas tienen percepciones radicalmente distintas en diferentes partes de la organización. Percepciones que son la sensación interior que resulta de una impresión hecha a los sentidos de los empleados5. Diagnóstico analiza el fenómeno existente en una empresa y establece perspectivas de posibles soluciones6.

5 6

Cfr., Disponible en línea. www.rae.es Cfr., Disponible en línea. www.rae.es

122

3.7 BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y UTILIZADA

1. Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., Manual de bienvenida para nuevos empleados.

2. Brunet, Luc. Clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas, México, 1992.

3. Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Editorial McGraw Hill.

Colombia, 2002.

4. Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 2ª Edición. Editorial Mc Graw-Hill. México, 2001.

5. Furnham, Adrian. Psicología Organizacional: el comportamiento del individuo en las organizaciones. Oxford University Press, Estados Unidos, 1990.

6. Mejía, Salvador I. Guía para la elaboración de trabajos de investigación monográfico o tesis. 5º edición, 2006.

7. Sandoval Caraveo, María del Carmen (Maestra en Administración. ProfesoraInvestigadora de la División Académica de Informática Aplicada de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco). Ensayo: Concepto y dimensiones del clima organizacional. México. 2004.

3.7.1 OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN

1. http://www.sisbib.unmsm.edu.pe. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001.

Valverde, Shirley.

123

sisbib: sistema de bibliotecas - unmsm.

unmsm: Universidad Nacional Mayor de San Marcos en Lima, Perú.

2. http://www.rae.es. Diccionario.

rae: Real Academia Española.

3. http://www.monografias,com. Elementos de la organización educativa. Silva Fernández, Rosanna Del Valle. Venezuela

4. http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm. El Cuestionario. Osorio Rojas, Ricardo Arturo. Profesormagister © Educación.

124

ANEXOS

125

ANEXO A

LINEAS DE PRODUCTOS DE ALUMICENTRO DE EL SALVADOR S.A de C.V.

1. Perfiles de aluminio.

2. Tubería conduit.

3. Suspensión de cielo.

4. Láminas y planchas de aluminio.

5. Alumicolor.

6. Puertas y ventanas.

7. Jambas enclipadas.

8. Celosías 9. Laminas de vidrio.

10. Scrap.

11. Losetas para cielo falso.

126

ANEXO B

127

ANEXO C

128

ANEXO D

Universidad Pedagógica de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas Tema: Estudio del clima organizacional para el desempeño laboral en el departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A. de C.V., San Salvador, 2007.

Encuesta de Clima Organizacional La presente encuesta, tiene como propósito conocer las percepciones que tienen los empleados del departamento de ventas.

Instrucciones de llenado: Para cada afirmación indica tu respuesta marcando con una X, en el cuadro correspondiente, tendrás cinco opciones:

5

4

Totalmente de

De acuerdo

acuerdo

3 Ni de acuerdo, ni en

2

1

En

Totalmente en

desacuerdo

desacuerdo

desacuerdo

129

AUTONOMIA INDIVIDUAL Se refiere a responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.

5 4 3 2 1

1. Mi puesto de trabajo permite tomar responsabilidades e iniciativas.

2. Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades a obedecer siempre instrucciones.

3. En este departamento se fomenta la auto-responsabilidad más que el control y vigilancia en cumplir las tareas.

4. Mis tareas son acordes con la descripción de mi puesto de trabajo.

5. Es responsable siempre con las metas que se le encomiendan.

6. Mi jefe valora mis aportes en la solución de problemas.

7. Tengo el grado adecuado de autonomía para tomar decisiones en mi trabajo, sin consultar a mi jefe.

8. Tengo suficiente y oportuna información sobre las metas de ventas de la empresa.

9. El jefe del departamento confía en mi capacidad de trabajo.

10. Tengo suficiente experiencia para resolver las preguntas de 130

los clientes.

11. Las normas del departamento son claras.

12. En la empresa existen políticas que orientan como hacer el trabajo.

13. En este departamento se respetan las reglas.

14. Es clara la misión de la empresa.

15. Se identifica con la visión de la empresa.

131

GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.

5 4 3 2 1

1. Tengo claro los objetivos de mi departamento.

2. Me siento responsable de alcanzar los objetivos de mi departamento.

3. El jefe hace que nos comprometamos a alcanzar los objetivos.

4. Se me asignan metas personales de ventas y el periodo de tiempo en que debo cumplirlas.

5. Conozco las metas que debo cumplir para lograr los objetivos de venta del departamento.

6. Existen manuales claros sobre técnicas y procedimientos de trabajo.

7. Conozco

y

comprendo

claramente

las

técnicas

y

procedimientos de trabajo.

8. Recibo capacitación para realizar mejor mi trabajo.

9. Conozco las funciones de mi puesto de trabajo.

10. Existe el trabajo de equipo que se realiza en el departamento.

132

11. Cuando hay indicaciones importantes o complejas las recibo por escrito.

12. Existe una comunicación fluida entre el personal del departamento.

13. Hay comunicación entre los departamentos dentro de la empresa.

14. Existe una buena comunicación entre el jefe y su personal.

15. En discusión de equipo los miembros a menudo exponen con sinceridad sus motivos y opiniones reales.

133

TIPO DE RECOMPENSA Trata los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

5 4 3 1.

El sueldo que gano en la empresa es satisfactorio.

2.

Por mi experiencia laboral podría ganar más en otra

2 1

empresa.

3.

A menudo los empleados se van de la empresa a otra donde les pagan mejor.

4.

Conozco las prestaciones a las que tengo derecho.

5.

Considero que las prestaciones de la empresa son adecuadas.

6.

Los beneficios que recibo de la empresa puedo obtenerlos en otra.

7.

Las comisiones que recibo por mis ventas son las adecuadas.

8.

Recibo bonificaciones por cumplir metas de ventas.

9.

Recibo

capacitación

constante

para

desarrollarme

profesionalmente en mi área de trabajo.

10. Existe la promoción de los empleados en la empresa.

11. Cuando hay ascensos la empresa escoge a los que lo merecen.

134

12.

Cuando hay ascensos en la empresa nunca escogen a los que se lo merecen.

13.

La empresa premia el buen desempeĂąo del trabajador.

14. Cuando se otorgan premios es a los mejores trabajadores.

15. Cuando se otorga premios es a los amigos del jefe, no a los mejores

135Â

CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO Se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

5 4 3

2 1

1. Existe confianza por parte del jefe hacia el equipo de trabajo del departamento.

2. Me considero vigilado continuamente por mi jefe.

3.

El respeto y trato mostrado por mi jefe es el adecuado.

4.

En el departamento mi jefe me motiva por lo que me esfuerzo y rindo más.

5.

Existe falta de comprensión hacia usted por parte del jefe.

6.

La jefatura toma en cuenta las opiniones de los empleados.

7.

Recibo felicitaciones de parte de mi jefe cuando he realizado un buen trabajo.

8.

En el departamento se fomenta el trabajo en equipo.

9.

En el departamento se preocupan por los problemas de los empleados.

10. Considero que mi jefe es un generador de un buen ambiente de trabajo.

11.

Mi jefe me apoya, enseña y asesora en mi trabajo.

136

12.

Mi jefe es accesible a cualquier pregunta para aclararme en caso que tenga dudas acerca de mi trabajo.

13. Mi jefe me limita en mi desarrollo laboral.

14. Mi jefe es imparcial y justo en sus decisiones.

15. Mi jefe suele hacer caso a rumores o información que algunos le transmiten interesadamente sobre mi y mis compañeros.

137

ANEXO E

Las entrevistas estructuradas que se le realizaron al Gerente de departamento de ventas de la empresa Alumicentro de El Salvador S.A de C. V.

Realizadas el:

El 25 de septiembre de 2007

1- Estructura del departamento de ventas

2- El número de empleados del departamento de ventas

3- Funciones de los empleados del departamento

4- Las diferentes líneas de productos

El 14 de noviembre de 2007

Se le presento el instrumento que se utilizo para medir el clima en el departamento de venta.

Para que diera su validez sobre el instrumento.

7 de marzo de 2008

Se pregunto el número total de empleados de la empresa.

El tiempo en que pasaron de 12 a más de 3

138

ANEXO F

CUADRO DE RESPUESTAS (A)

AUTONOMIA INDIVIDUAL

AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CRITERIO

5 5*6 5*2 5*3 5*2 5*5 5*4 0 5*5 5*5 5*3 5*6 5*4 5*5 5*5 5*5 EXCELENTE

RESPUESTAS 4 3 2 4*1 0 0 4*2 3*2 2*1 4*4 0 0 4*3 3*1 0 4*2 0 0 4*1 3*2 0 4*2 3*1 2*3 4*2 0 0 4*2 0 0 4*3 3*1 0 0 0 0 4*2 0 0 4*2 0 0 4*1 0 0 4*1 0 0 28 7 4 MUY BUENO REGULAR BUENO

Nº de respuestas por empleados 1 0 0 0 1*1 0 0 1*1 0 0 0 1*1 1*1 0 1*1 1*1 6 NECESITA MEJORAR

34 26 31 26 33 30 18 33 33 30 31 29 33 30 30

447

85%

Para obtener el número de respuestas se multiplican las afirmaciones que nos dieron los empleados del departamento de ventas cuando se les paso el cuestionario.

Ejemplo: Alternativa 5 por 6 empleados más Alternativa 4 por 1 empleados igual a 34 número de respuestas por empleados. De la primer pregunta.

Para obtener el porcentaje de la dimensión autonomía individual.

El total de respuestas por empleados, por el puntaje máximo se aplica regla de tres.

139

CUADRO DE RESPUESTAS (B)

GRADO DE ESTRUCTURA QUE IMPONE EL PUESTO

AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CRITERIO

5 5*5 5*5 5*4 5*4 5*5 0 5*4 5*2 5*5 5*6 5*1 5*4 5*2 5*4 5*3 54 EXCELENTE

RESPUESTAS 4 3 2 4*2 0 0 4*2 0 0 4*2 3*1 0 4*2 3*1 0 4*2 0 0 4*2 3*3 2*2 4*3 0 0 4*4 3*1 0 4*2 0 0 0 3*1 0 4*1 3*3 2*1 4*1 3*1 0 4*4 3*1 0 4*2 0 2*1 4*1 3*3 0 30 15 4 MUY BUENO REGULAR BUENO

Nº de respuestas por empleado 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1*1 1*1 0 0 0 2 NECESITA MEJORAR

33 33 31 31 33 21 32 29 33 33 21 28 29 30 28 445

83%

140

CUADRO DE RESPUESTAS (C)

TIPO DE RECOMPENSA

AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CRITERIO

5 5*4 5*3 0 5*4 5*5 5*2 5*3 5*4 5*1 5*4 5*3 0 5*4 5*4 0 41 EXCELENTE

RESPUESTAS 4 3 2 4*1 3*1 2*1 4*1 3*3 0 0 3*1 2*3 4*2 0 2*1 4*1 3*1 0 0 3*3 2*2 4*1 3*1 2*1 4*2 0 0 4*5 3*1 0 4*2 3*1 0 4*3 0 2*1 4*1 3*1 2*3 4*2 3*1 0 4*2 3*1 0 4*1 3*1 2*1 24 16 13 MUY BUENO REGULAR BUENO

Nº de respuestas por empleado 1 0 0 1*3 0 0 0 1*1 1*1 0 0 0 2 0 0 1*4 11 NECESITA MEJORAR

29 28 12 30 32 23 25 29 28 31 29 15 31 31 13 386

74%

141

CUADRO DE RESPUESTAS (D)

CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO

AFIRMACIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CRITERIO

5 5*5 5*1 5*3 5*5 5*1 5*4 5*5 5*5 5*3 5*5 5*3 5*4 5*1 5*4 5*1 50 EXCELENTE

4 4*2 4*1 4*2 4*1 0 4*3 4*1 4*1 4*1 4*1 4*2 4*1 4*2 4*2 0 20 MUY BUENO

RESPUESTAS 3 0 3*1 3*1 3*1 3*1 0 3*1 3*1 3*2 3*1 3*2 3*1 3*1 3*1 3*3 17 BUENO

Nº de respuestas por empleado 2 0 2*3 2*1 0 2*3 0 0 0 2*1 0 0 0 2*1 0 2*1 10

1 0 1*1 0 0 1*2 0 0 0 0 0 0 1*1 1*2 0 1*2 8 NECESITA REGULAR MEJORAR

33 19 28 32 16 32 32 32 27 32 29 28 20 31 18 409

78%

142