MODELO DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE COMO VENTAJA COMPETITIVA PARA LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE by Biblioteca "Licda. Etelvina Trejo de Palencia"

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR VICERRECTORÍA ACADÉMICA DIRECCIÓN DE POSGRADO

MODELO DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE COMO VENTAJA COMPETITIVA PARA LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

PRESENTADO POR

Licda. Julia Josefina Moisa Miranda Lic. Jorge Alberto Escobar Gómez

PARA OPTAR AL GRADO DE: Maestro/a en Administración de la Educación ASESOR: Mtro. Juan Carlos Arteaga Mena

San Salvador, octubre de 2009

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR VICERRECTORÍA ACADÉMICA DIRECCIÓN DE POSGRADO Y EXTENSIÓN

RECTOR: ING. LUIS MARIO APARICIO GUZMÁN

VICERRECTORA ACADÉMICA: LICDA. CATALINA MACHUCA DE MERINO

VICERRECTORA ADMINISTRATIVA: LICDA. FIANA LIGIA CORPEÑO RIVERA

DIRECTORA ACADÉMICA: LICDA. ROXANA MARGARITA RUANO CASTILLO

SAN SALVADOR, OCTUBRE DE 2009

INDICE Introducción Capítulo I. Diagnóstico del Objeto de Estudio

1.1.

El problema

1.2.

Procedimiento metodológico para la construcción del objeto Diagnostico Institucional

1.3.

Capítulo II Construcción del Modelo Teórico Propuesto 2.1. Gestión socialmente responsable. Visión compartida entre empresas y universidades Aproximación al concepto

34 35 35

Impacto Organizacional

Impacto Educativo (Formación y Pedagogía)

Impacto científico / Epistemológico (Investigación)

Impacto social (Participación social de la Universidad)

Modelo de gestión socialmente responsable para la institución universitaria Gestión interna de la universidad

Gestión de la formación académica y la pedagogía

Gestión de la producción y difusión del conocimiento

Gestión de la participación social y relaciones de la universidad con el exterior 2.2. Ventaja Competitiva como consecuencia de la Responsabilidad Social Empresarial Aproximación al concepto de ventaja competitiva Responsabilidad Social Empresarial, una fuente de ventaja competitiva a) Resultados en el ámbito laboral

43 44 44 45 45

b) Resultado en el ámbito financiero

c) Resultados en el ámbito comercial

d) Resultados en el ámbito medioambiental

e) Resultados en el ámbito legal

Capítulo III Concreción del Modelo Teórico Propuesto

Formulación de Estrategias

Formulación de estrategias para el eje de Gestión Interna.

Formulación de estrategias para el eje de Formación y Pedagogía. Formulación de estrategias para el eje de investigación.

Formulación de estrategias para el eje de Participación Social de la Universidad.

Modelo de gestión socialmente responsable de la Universidad Pedagógica

Visión esquemática del modelo

Visión analítica del modelo

Glosario Bibliografía

ABSTRACT

Las limitaciones académicas y administrativas de la Universidad Pedagógica para ejercer la responsabilidad social en el entorno donde opera constituyen el problema del presente trabajo. Como propuesta para superarlo, se construyó un modelo de gestión socialmente responsable, que al ser implementado significará una ventaja competitiva para la Universidad. Esto porque invita a dar atención a los cuatro impactos que toda institución universitaria genera, por los que voluntariamente debe responder, convirtiéndolos en ejes de gestión a saber, 1. Gestión Interna de la Universidad, 2. Gestión de la Formación Académica y la Pedagogía, 3. Gestión de la Producción y Difusión del Conocimiento y 4. Gestión de la Participación Social y Relaciones con el Entorno. Los tres primeros obedecen a lineamientos de la Ley de Educación Superior y el último, alude a la administración institucional. Ésta a su vez, fue objeto de diagnóstico, etapa realizada con la metodología FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con miras a configurar el escenario actual y futuro para impulsar prácticas socialmente responsables desde el quehacer educativo.

INTRODUCCIÓN Al igual que la Empresa, la institución universitaria, ha debido superar el enfoque filantrópico de la inversión social (como gasto extra) para entenderse a sí misma bajo el nuevo paradigma de la Responsabilidad Social, esta dinámica, abarca un conjunto de acciones y procesos que tienen como objetivo responder a las necesidades del entorno de manera oportuna, eficaz y con un alto sentido ético. Este planteamiento resulta de importancia primordial pues la globalización y la aplicación de modelos de desarrollo económico de carácter neoliberal han generado situaciones de urgencia social que demandan una respuesta innovadora a la complejidad que hoy día sintetiza nuestra problemática nacional y regional.

En respuesta al requerimiento social señalado, el presente estudio (antes que pretender dar una solución) constituye un esfuerzo humilde pero académico, orientado a llevar a debate aquellos temas que deberían focalizarse a fin de generar las condiciones institucionales para ejercer la Responsabilidad Social Universitaria. Es así como se parte de la elaboración del diagnóstico de la Universidad, que se estructura en el Capítulo I Diagnóstico del Objeto de Estudio. Comprende la descripción del problema de investigación centrado en las dificultades de los más desfavorecidos. Sucede que en el actual contexto económico, social y político han surgido nuevas exigencias a las instituciones de educación superior en general. Por ello, el objeto de estudio es la gestión que la Universidad Pedagógica expresa actualmente y el campo de acción lo constituye el vínculo entre los cuatro ejes de gestión, definidos a partir de las tres funciones básicas que establece la Ley de Educación Superior, a saber, docencia, investigación y proyección social. Al respecto, el objetivo se orienta a la construcción del Modelo de Gestión Socialmente Responsable que dé una ventaja competitiva a la Universidad, considerando los cuatro impactos: 

Impacto organizacional (recursos humanos y medio ambiente)



Impacto educativo (formación, pedagogía, docencia)



Impacto científico/epistemológico (Investigación)



Impacto social (participación social de la Universidad Pedagógica o proyección social)

Para lograr el objetivo, se define y presenta el procedimiento metodológico utilizado para construir el objeto de estudio (gestión actual de la institución). Es así como mediante el análisis FODA se identifican las fortalezas y debilidades (factores internos) y amenazas y oportunidades (factores externos) con que se cuenta para hacer efectiva la gestión responsable de los impactos en la sociedad, señalados en párrafos anteriores. Éste da paso a la formulación de estrategias mediante una matriz que permite relacionar los factores internos con los externos, deviniendo de esta relación cuatro tipos de estrategias, a saber: 

Estrategias FO. Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.



Estrategias FA. Utilizar las fortalezas para evitar amenazas



Estrategias DO. Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades



Estrategias DA. Reducir al mínimo las debilidades para evitar las amenazas

El Capítulo II Construcción del Modelo Teórico se compone de dos categorías, la gestión socialmente responsable y la ventaja competitiva, ambas alineadas con la finalidad de elevar los niveles de calidad, con una estructura administrativa que genere formas internas de trabajar, comprometidas e identificadas con la sociedad, necesarias para operar en un ambiente competitivo, mediante la implantación de estrategias de cambio planeado.

Se propone una aproximación al concepto de gestión socialmente responsable en el que, entre otros aspectos, se intenta establecer la diferencia entre lo que es y no es responsabilidad social. De forma sintética, se recogen las principales razones por las que la institución universitaria debe aceptar tanto la posición estratégica en la que la dinámica mundial contemporánea la ubica, como la de gestionar el impacto positivo o negativo que provoca en personas y elementos del entorno interno y externo.

De igual forma se definen los impactos que la universidad genera. El impacto organizacional expone la idea central relacionada con que las empresas y las universidades son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio. Por su parte el impacto educativo comprende una

alusión los aspectos cosmovisivos y axiológicos que la universidad inculca en sus estudiantes. En la definición del impacto científico se establece que la misma es, o debe ser, un puente entre el mundo de la ciencia y el de la sociedad. Finalmente, en el impacto social se destaca que una organización es inteligente cuando ha desarrollado las competencias, un conjunto de políticas, normas y procedimientos, procesos y sistemas, roles y funciones, recursos y capacitaciones que permiten (o más bien obligan) a sus agentes a atender las necesidades sociales básicas de sus miembros y las de su contexto inmediato.

En contraposición a lo antes expuesto, el modelo de Gestión Socialmente Responsable para la Institución Universitaria, reúne elementos que invitan a reconvertir la cultura organizacional con miras a hacer una gestión con apego a la ética. Gestión interna entendida como el cuidado del clima laboral, y la gestión de los recursos humanos a través de los cauces de participación y procesos democráticos interno. La gestión de la formación académica y pedagógica llama a comprometerse con programas de formación pertinente, acorde a las demandas laborales, pero también incluir las demandas sociales. Por otra parte, la gestión de la producción y difusión del conocimiento, recuerda que el conocimiento generado, producto del desarrollo de la función investigativa, ha de ser transferido contando con estrategias eficaces de comunicación hacia todos los sectores de la comunidad nacional e internacional. Para terminar, la gestión de la participación social y de la relación con el entorno, destaca el valor de la interacción entre la universidad y la sociedad, a través de hacer presencia institucional ante la problemática nacional y acciones específicas de acuerdo a la oferta educativa de la institución. En este capítulo también se hace un acercamiento a la concepción de la ventaja competitiva como consecuencia de la responsabilidad social empresarial. Además de enfocar los beneficios que obtiene la universidad al ejercer este nuevo paradigma ético. Al respecto, si la ventaja competitiva alude a todos los movimientos y enfoques que ha puesto y está poniendo en práctica una organización para atraer clientes, soportar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado, las instituciones de educación superior

verán resultados en ámbitos como el laboral,

financiero, comercial, medioambiental y el legal.

El Capítulo III. Concreción del Modelo Teórico Propuesto comprende las estrategias formuladas para cada una de las áreas de gestión, con el interés de diseñar el camino que a la Universidad Pedagógica le resulte más viable seguir para gestionar inteligentemente sus impactos en la sociedad o entorno, con el principio de que todos los afectados potenciales por su actividad deben obtener los mayores beneficios y menores daños de ella. Es en este capítulo que se expone el modelo propuesto para que la Universidad Pedagógica ejerza la RSU. Se basa en que la misma es conciente de los impactos que ocasiona en su personal y en el entorno, que asume el compromiso de gestionarlos para asegurarse que los afectados reciban los beneficios pertinentes y los menores daños que sea posible; está comprometida con alcanzar, cada vez más, la coherencia y orientación de sus valores e intereses con la búsqueda de el bienestar de los seres humanos. Para tal efecto, en el esquema denominado Definición de la política de gestión socialmente responsable para la Universidad Pedagógica de El Salvador se detallan las políticas que se consideran pertinentes para implementar cada estrategia.

CAPÍTULO I DIAGNÓSTICO DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1.

EL PROBLEMA

El modelo económico neoliberal subordina ante sí lo político y lo social; sin embargo, para aprovechar el carácter legitimador y regulador de lo político, lo convierte en su aliado necesario. Como resultado, el discurso neoliberal pasa a ser un “proyecto político” cuya esencia es crear las condiciones para el “desarrollo” mediante un programa de destrucción metódica de los colectivos.

Es interesante observar cómo la instrumentación recíproca entre lo económico y lo político los ha llevado a constituirse en una tesis o afirmación como una “realidad” cuya antítesis son los desequilibrios que experimenta

lo social.

Y como no, si el

neoliberalismo tiende a favorecer la separación de la economía de las realidades sociales. Éstas han quedado empobrecidas; cada vez hay más personas que tienen sus necesidades básicas insatisfechas al no tener acceso a una vivienda digna, a la educación, a la salud, a la justicia, a la protección de sus derechos ciudadanos, al empleo, entre otros. El resultado es que tanto el orden político-democrático como el orden moral están amenazados. Es decir, el estado no está siendo eficiente, pues paradójicamente, su estructura tiende a reducirse como efecto del impacto del neoliberalismo en sus funciones; sumado a ello la desacreditación que como institución rectora ha ido adquiriendo con el paso del tiempo.

En relación a lo expuesto, la superación de la problemática social a través de la participación de otros actores debe ser la síntesis, que, en tanto punto de conciliación, asigna a las instituciones (organizaciones, empresas, universidades) una posición clave. En la misma medida en que han disminuido las funciones y el protagonismo del estado, ha aumentado la responsabilidad social de las instituciones; entonces, mientras los políticos carecen de credibilidad, presenciamos el traslado de la confianza a las segundas.

La razón de mayor peso por la que las instituciones habrán de asumir tal compromiso, es que les resulta poco viable, insostenible y además, no rentable operar en entornos pobres, inseguros o contaminados. Acá se inicia una nueva relación dialéctica entre

empresa y sociedad, por ejemplo; en donde una influye en la otra, limitando o favoreciendo el respectivo desempeño.

Relación dialéctica entre lo económico, político y lo social Tesis   

Instrumentalización recíproca entre lo económico y lo político. Deterioro de la credibilidad y liderazgo del estado Privatización de los servicios.

Antítesis  

Lo social se caracteriza por necesidades básicas insatisfechas. Falta de acceso a una vivienda digna, a la educación, a la salud, a la justicia, a la protección de los derechos ciudadanos.

Síntesis 



Las organizaciones, empresas, universidades son ubicadas en posición clave. La sociedad traslada hacia ellas la confianza.

En la nueva relación: (nueva )Tesis

Antítesis 

Liderazgo y protagonismo de las instituciones



Entornos poco viables, insostenibles y además, no rentables operar pobres, inseguros o contaminados

Síntesis La responsabilidad social asumida como objetivo de las instituciones

En este orden, dadas las condiciones sociales, políticas y económicas de El Salvador, las nuevas exigencias que la sociedad hace a las instituciones de educación superior y la capacidad de respuesta de las mismas, hacen centrar la atención en el problema del presente estudio: Limitaciones académicas y administrativas de la Universidad Pedagógica para ejercer la responsabilidad social universitaria en el entorno donde opera. El objeto de estudio

La realización del estudio que permita resolver el problema planteado considera como objeto a la gestión que la Universidad Pedagógica expresa actualmente. En relación con éste, el campo de acción lo constituye el vínculo entre los cuatro ejes de gestión, definidos, tres de ellos, a partir de las funciones que la Ley de Educación Superior define para las universidades; y el cuarto, en alusión a la gestión interna que en particular realiza la institución. El objetivo es Construir un modelo de gestión socialmente responsable como ventaja competitiva para la Universidad pedagógica, considerando los ejes:



Gestión Interna (recursos humanos y ambientales)



Formación y Pedagogía (docencia)



Investigación



Participación Social de la Universidad Pedagógica (proyección social)

1.2.

PROCEDIMIENTO

METODOLÓGICO

PARA

CONSTRUCCIÓN

DEL

OBJETO

Tipo de Estudio

El estudio realizado para la construcción del diagnóstico institucional para alcanzar los objetivos propuestos es de tipo descriptivo, es decir, se identifican los componentes del objeto y se describen sus características, para el análisis de adoptó la técnica FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS (FODA) Delimitación del estudio El estudio abarcó cuatro ejes de gestión de la Universidad Pedagógica, a saber, la Organización Interna, la Formación y Pedagogía, la Producción de Conocimiento y la Participación Social. Se indagó respecto a los impactos generados por la institución, tanto en el contexto interno (dinámica en la que se ven involucrados docentes, estudiantes y administrativos),

como externo (instituciones con las que se relaciona y con las

potenciales), así como en los medios y recursos de que dispone para iniciar una política de responsabilidad social que se concrete en la gestión de dichos impactos. El período a cubrir inició en enero de 2008 y finalizó en marzo de 2009.

Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

El FODA constituye la evaluación de factores internos y externos de la Universidad. Proceso que se realizó con cada eje; como resultado se presentan dos matrices; una de Evaluación del Factor Interno que representa el resumen de las fortalezas y debilidades en áreas funcionales de la Universidad. La segunda o Evaluación del Factor Externo, resume la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Para el caso, el análisis FODA realizado tiene como referente la intencionalidad de la Institución en lo que respecta a fortalecer sus prácticas de responsabilidad social. En

otras palabras, se responde a la interrogante ¿si la Universidad decide hacer una gestión responsable de sus impactos en la sociedad, con qué cuenta (fortalezas), qué debería mejorar (debilidades), en el entorno, qué podría o debería aprovechar de lo que en el momento actual se está dando (oportunidades) y cuáles son los obstáculos que en tan digna empresa pudiera encontrar (amenazas)?

Los conceptos ordenadores del proceso descrito son el entorno en sentido general o todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. Además, entornos específicos como el económico, físico, tecnológico, socio-cultural, político-jurídico y ético.

Formulación de estrategias

1. Estrategia FO. Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. 2. Estrategias FA. Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas. 3. Estrategias DO. Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades. 4. Estrategias DA. Reducir al mínimo las debilidades para evitar las amenazas.

1.3.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Información general de la Universidad Pedagógica La Universidad Pedagógica de El Salvador, surge como un centro de enseñanza superior con una mística y sello de trabajo que se caracteriza por la formación técnica, científica y humanística de los recursos humanos en cualesquiera de las áreas del conocimiento del ámbito profesional; bajo sistemas pedagógicos modernos cuya visión general de la educación es la de un proceso esencial para la formación integral de los diferentes

especialistas.

De ahí el nombre que la Universidad actualmente ostenta: Universidad

Pedagógica de El Salvador. Fundada en la ciudad de San Salvador, se firma su Acta de Constitución el 16 de marzo de 1982. Al presente año cuenta con las Facultades de Educación y de Ciencias Económicas y ofrece veintiséis carreras profesionales.

Característica especial de la Institución La Universidad Pedagógica es un equipo de personas que cree en el poder transformador de la educación y en la mejora continua, como el camino para crear condiciones físicas, administrativas, organizativas y por ende, pedagógicas para formar los profesionales que la actual sociedad demanda. La evidencia de cuanto se ha dicho la conforma un conjunto de acciones planificadas que hoy nos hacen ser una institución de educación superior con una amplia y creciente oferta de carreras, desarrollo infraestructural, un selecto personal docente, con una ubicación conveniente, transparente en los procesos financieros, reflexiva acerca de su propia práctica con miras a impulsar cambios pertinentes en el respectivo modelo educativo, poseedora de un clima social que favorece el quehacer académico, protagonista en la red de relaciones que intencionadamente ha establecido, mediante la firma de convenios con otras instituciones.

Gerencia ética. Todos los afectados potenciales por la actividad de la organización deben de retirar los mayores beneficios posibles y menores daños de ella.

Diagnóstico La estructura del diagnóstico responde a los cuatro ejes de gestión de la responsabilidad social

universitaria

(Gestión

Interna,

Formación

Pedagogía,

Investigación

Participación Social) definidos para los objetivos de la propuesta.

A. EJE DE GESTIÓN INTERNA

La incorporación de este eje para la estructuración del diagnóstico obedece a la convicción (en responsabilidad social) de que la gestión de la Universidad genera impactos en sus recursos humanos, así como en el medio ambiente. Se trata de caracterizar el ambiente laboral propiciado, las políticas de bienestar implementadas y por otro lado, hay que determinar los desechos producidos, la contaminación provocada, entre otros.

Matriz de Evaluación Estratégica del Impacto de Gestión Interna Para ejercer la responsabilidad social FORTALEZAS 1. La declaración de Misión contiene valores que evidencian la orientación social de la Universidad. 2. La Misión es conocida por la comunidad universitaria, según los resultados del Autoestudio Institucional 2007. 3. La organización institucional promueve un clima democrático que permite a sus miembros la realización de actividades con libertad, liderazgo y creatividad. 4. La misión institucional caracteriza el papel del estudiante y del docente en el proceso de aprendizaje. 5. Las decisiones tomadas por los organismos de gobierno se fundamentan en la información generada (estadísticas, opiniones técnicas, etc.) y responden a los estatutos, manuales, reglamentos. 6. Los académicos tienen participación activa en la planificación institucional. Política de bienestar del personal y estudiantes 7. Se cuenta con el Programa de Atención Integral al Estudiante (Clínica médica, Unidad de Atención al estudiante) 8. El campus está ubicado en zona accesible a muchas rutas de buses y además, cuenta con parqueo para estudiantes y personal. 9. Cuenta con accesos para estudiantes discapacitados. 10. La construcción es sismo resistente 11. Se aplican normas y prácticas para el tratamiento de

DEBILIDADES 1. La misión no se difunde en el entorno próximo de la Institución. 2. Las características esperadas de docentes y estudiantes están redactadas de manera general. 3. Las capacitaciones en su mayoría están orientadas al personal del área académica, descuidando en cierta medida, la administrativa. 4. La iluminación de emergencia dentro de las instalaciones es insuficiente. 5. No se cuenta con un plan de contingencia ante la ocurrencia de desastres. 6. Las aulas tienen poca ventilación e iluminación natural 7. La formación y capacitación docente no tiene un aprovechamiento total por los académicos hora-clase. 8. Se cuenta únicamente con 16 docentes con Postgrado. 9. Incipiente formación del personal en TIC y en investigación. 10. No se tiene explicita la política de Bienestar Institucional

desechos, a cargo de la unidad de Proyección Social. 12. El Reglamento General comprende los derechos y deberes de los académicos, pertinentes para generar un clima social centrado en valores como democracia, superación, deontología, responsabilidad, respecto, pluralismo, equidad de género y respeto al medio ambiente. 13. Se ofrece seguro colectivo de vida al personal

2. 3. 4.

OPORTUNIDADES Para efecto de difusión, se cuenta con una cartera de convenios con instituciones educativas para práctica docente, empresas y otras instituciones de educación superior. Imagen posicionada a través de los medios de comunicación. Ser miembro de la Asociación de Universidades Privadas de El Salvador (AUPRIDES). Ser miembro de la Asociación de Universidades Privadas de Centro América (AUPRICA). Disponibilidad en el mercado, de Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, capaces de aumentar la eficiencia administrativa. La autonomía y libertad que proporciona la LES. Artículo 25.

1. 2.

3. 4.

6. 7.

Política de bienestar del personal y estudiantes 6. Convenio existente con la Dirección de Educación Vial. PNC., para proporcionar educación vial a personal académico, administrativo y estudiantes.

8. 9.

AMENAZAS Demandas del sector empleador centradas en competencias técnicas. Interpretaciones mecanicistas de la vida que circulan por los medios de información y se posicionan entre las generaciones más jóvenes. El sector empleador demanda una formación a la medida de las necesidades del mercado. Exigencia de la capacidad de administrar el cambio. Es decir, la incertidumbre generada por la vigencia de los enfoques de formación profesional. Tanto las carreras como las competencias profesionales demandadas por el mercado laboral, amenazan la autonomía académico-administrativa de las universidades. Instituciones cercanas que manipulan gas y oxígeno líquido, ventas de comida. Infraestructuras antiguas cercanas a la Universidad que podrían provocar incendios por corto circuito. Aumento del riesgo social de las comunidades ubicadas al suroriente de la Universidad. La concentración poblacional en el Área Metropolitana de San

7. Amplio capital social generado por la red de organizaciones para el desarrollo de la mujer. 8. Infraestructura comercial y financiera cercana que agiliza la prestación de servicios de los que hace uso el personal de la Universidad. 9. El entorno cercano de la Universidad permite la movilización segura, rápida y económica del personal y estudiantes. 10. Estar ubicada en la región Metropolitana, ya que ésta cuenta con el potencial para convertirse en un espacio geográfico urbano atractivo para las inversiones e instalación de servicios de punta.(IDH 2007-2008, CAPITULO 6.PÁGINA 180) 11. El Ministerio de Educación y otras instituciones, promueven programas de salud mental. 12. El entorno cercano a la Universidad cuenta con infraestructura deportiva y cultural para la recreación de personal y estudiantes (teatros, salas de exposiciones, museos).

Salvador (40 % del total) tiene costos sociales y económicos 10. Algunas instituciones de educación superior que tienen incentivos salariales según estatus/demanda de las especialidades. 11. Aplicación del nuevo concepto de carrera (protean career) donde es la persona, no la organización, la responsable de su carrera profesional (de su desarrollo profesional) 12. La variación negativa de la economía familiar del personal académico, como consecuencia de la crisis, tiene potencial efecto en el rendimiento de algunos de ellos.

Gerencia ética. Todos los afectados potenciales por la actividad de la organización deben de retirar los mayores beneficios posibles y menores daños de ella.

B. EJE DE FORMACIÓN Y PEDAGOGÍA

El eje de Formación y Pedagogía también forma parte del presente diagnóstico, dada la responsabilidad que adquiere la Universidad al desempeñar la función de docencia. Según su declaración de Misión, ésta tiene un impacto directo sobre la formación de los profesionales, inculca una manera de entender, interpretar e imaginar el mundo, comportarse en él y valorar ciertas cosa en su vida, más que otras. Influye sobre la deontología o deberes profesionales, en cada disciplina orienta la definición de la ética profesional y su rol social. Los conceptos ordenadores son la cosmovisión, valores, deontología, ética profesional y rol social.

Matriz de Evaluación Estratégica del Impacto Educativo (Formación y Pedagogía) Para ejercer la responsabilidad social FORTALEZAS 1. La exigencia académica de la Universidad se enfoca en la demostración del dominio que posee el estudiante respecto a conocimientos, actitudes y destrezas-habilidades propias para el ejercicio responsable de la profesión. 2. Hay correspondencia entre la declaración de Misión con los objetivos de los planes de estudio, los programas y el proyecto de cátedra, 3. Se cuenta con Reglamento Especial para evitar que los profesores transmitan su ideología política o impongan su cosmovisión (ideal de verdad) a los estudiantes. 4. El ambiente físico de biblioteca permite al usuario estar el tiempo que sea necesario, de acuerdo a sus necesidades. 5. La Universidad ocupa la novena posición en cobertura matricular. Forma el 3.28%.1 de profesionales a nivel nacional.

1. 2.

3. 4.

Hay sinergia entre los siguientes tres elementos: política institucional, proceso de formación profesional y los planes 6. de estudio, para modelar una conducta ética, según se evidencia a continuación: 7. 6. La política de la Universidad demanda:  Actuar con sentido ético en las relaciones interpersonales con énfasis en la relación profesor 8. alumno y profesor alumna. 1

DEBILIDADES Se carece de un centro de atención infantil para hijos de estudiantes que requieren ese apoyo durante asisten a clases No se cuenta con un sistema de información que permita a las autoridades, conocer la concreción de la filosofía institucional a través del desempeño de los estudiantes en los centros de práctica. El personal docente no ha logrado integrar las TIC a los procesos formativos. Los estudiantes presentan dificultad para relacionar la Misión Institucional con los programas de estudio y las investigaciones realizadas. (21 y 16% respectivamente, de una muestra de 876) No se cuenta con un programa sistematizado que, paralelamente a la formación profesional, apoye a los estudiantes en el desarrollo de habilidades sociales necesaria para comunicarse efectivamente con otros profesionales (colegas neófitos y experimentados) Se carece de un código deontológico para cada una de las carreras profesionales que se ofrecen. Únicamente la licenciatura en trabajo social cuenta con el propio. 17 de 26 carreras no incluyen en sus planes de estudio, asignaturas que fomenten la cultura de paz (derechos humanos, por ejemplo). La articulación entre los elementos macro y meso curriculares

Ministerio de Educación, (2008). Resultados de la Información Estadística de Instituciones de Educación Superior 2007. El Salvador. Página 109.



(políticas de formación y planes de estudio respectivamente) con Proyectar hacia el alumno y alumna una imagen profesional e institucional de calidad académica y los contenidos programáticos incluidos en las asignaturas de las administrativa. carreras que se ofrecen, es deficiente. 7. El proceso de formación se articula con la problemática social 9. 13 carreras no tienen definido el rol social que el profesional mediante la formulación e implementación del instrumento graduado debe asumir. (7 de ciencias económica, 4 de educación de planificación denominado Proyecto de Cátedra. y las dos maestrías). 8. La Universidad promueve relaciones horizontales entre docente y estudiante, fundamentada en el principio de alta exigencia académica con apego a la ética. 9. Veintiuno de veintiséis (21/26) planes de estudio de las carreras de la Universidad, incluyen asignaturas relacionadas con la ética profesional. 10. La política educativa de la Institución evidencia interés por fomentar la cultura de paz, la vivencia de valores humanos y el respeto a los demás. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Los centros de práctica son un espacio para realizar investigaciones o evaluaciones de medio término relacionadas con las competencias que los estudiantes han adquirido y demuestran en su desempeño. 2. La gran empresa (transnacional) disminuye posicionamiento dada la crisis. 3. Las PYMES tienen oportunidad para crecer. 4. El nuevo Gobierno impulsará el programa mi Primer Empleo. 5. La tasa de natalidad y mortalidad es moderada en el país. La fase de transición ofrece un BONO DEMOGRÁFICO a El Salvador. 6. La tasa del crecimiento poblacional del país es de 2%

1. El capital se está moviendo hacia el sur-poniente del área metropolitana de San Salvador, lo que probablemente aumentará la vulnerabilidad y estancamiento en el desarrollo de la zona donde opera la Universidad y, por ende, inseguridad para sus miembros. (Riesgo social o eventos predecibles/impredecibles que generan efectos negativos en las personas). 2. Algunos centros de práctica constituyen un espacio donde los estudiantes de docencia aprenden patrones de desempeño no deseables. 3. En relación a los servicios de biblioteca, otras IES experimentan avances en relación a equipos para digitalizar la información; concretamente se habla de que han aumentado

anual 7. Potencial demanda de carreras técnicas como efecto de la pérdida de capacidad adquisitiva de la población debido a la crisis económica. 8. El nuevo Gobierno impulsará un modelo de formación docente centrado en la elaboración, debate y transformación del contenido (ya no enseñar a enseñar los contenidos) 9. Según estadísticas de graduados, las carreras de economía y educación ocupan la posición uno y cinco respectivamente.2 10. Entre las carreras e mayor demanda, las de educación ocupan el cuarto lugar3 11. 32 programas de maestría autorizados en El Salvador.

2 3

la:  Capacidad para almacenar información  Agilidad para el acceso a la información  Productividad de los procesos. 4. Los criterios para acreditar instituciones de educación superior y carreras, consideran como criterios las dimensiones éticas, deontológicas y sociales en la formación. 5. La tecnología y su integración al proceso formativo, se está constituyendo en ventaja competitiva de las otras universidades del país. 6. Descrédito a la calidad académica de la Universidad, señalada como institución donde el estudiante llega a “conseguir el cartón”. (consecuencia de todas las debilidades)

Ibid, página 106. Ibid, página 103.

Gerencia ética. Todos los afectados potenciales por l actividad de la organización deben de retira los mayores beneficios posibles y menore daños de ella.

C. EJE DE INVESTIGACIÓN

En El Salvador, la educación superior tiene tres funciones que la ley del mismo nombre le asigna. El Art. 2, literal b, expresa que “son objetivos de la Educación Superior:

b) Promover la investigación en todas sus formas” Además, el Art. 3 establece que “La educación superior integra tres funciones: La docencia, la investigación científica y la proyección social. La docencia busca enseñar a aprender, orientar la adquisición de conocimientos, cultivar valores y desarrollar en los estudiantes habilidades para la investigación e interpretación, para su formación integral como profesionales. La investigación es la búsqueda sistemática y análisis de nuevos conocimientos para enriquecer la realidad científica y social”. Lo planteado por la Ley de Educación Superior permite comprender la correlación entre la primera y segunda función, es decir, que a través de la docencia en el nivel superior es que se forman investigadores.

En relación a lo expuesto y con arreglo a su Misión, la Universidad orienta la producción del saber, influye en la definición de lo que se llama socialmente verdad, ciencia, objetividad y racionalidad.

Para evitar que la Institución caiga en el riesgo de difundir verdades científicas irrelevantes o se someta a pedidos coyunturales (consultorías), se justifica la incorporación de este eje en el presente diagnóstico

Matriz de Evaluación Estratégica del Impacto Científico/epistemológico (Investigación) Para ejercer la responsabilidad social FORTALEZAS 1. La institución cuenta con una política de investigación con la que fomenta esta cultura desde el nivel escolarizado (aula) hasta el institucional. 2. Las líneas de investigación están orientadas a las áreas de formación profesional o carreras que ofrece la Universidad (Educación y Economía). 3. Se publican y difunden las investigaciones realizadas. 4. El equipo de asesores y jurados tiene un programa de formación continua en temas relacionados con la investigación. 5. Cada especialidad está a cargo de un coordinador especialista en el área, en cuya función descansa la gestión de procesos relacionados con la investigación, así como con la docencia y proyección social. 6. Se cuenta con una organización (Comité de Fomento a la Investigación. COFI) encargada de identificar, proponer y promover los problemas de investigación, en relación con la agenda científica del país. 7. En el perfil de egreso descrito en los planes de estudio de las distintas especialidades, se delimitan las competencias genéricas y específicas que la Institución se compromete a acreditar para el ejercicio profesional.

DEBILIDADES 1. Los docentes con grado de maestría que trabajan en la Universidad no dedican tiempo para realizar investigación. 2. La Universidad no aprovecha eficientemente el capital investigativo que ha acumulado (# de académicos, licenciados y maestros, capacitados en el tema) 3. Incipientes conocimiento de investigación entre estudiantes y docentes. 4. No se cuenta con una declaración de criterios para evaluar la calidad científica y filosófica de los libros recomendados por los académicos y leídos por los estudiantes. 5. No existe un sistema de información que apoye a Decanos y Coordinadores de Escuela para monitorear, en los estudiantes, el dominio que poseen sobre los contenidos y conceptos científicos de la respectiva especialidad.(5) 6. Las investigaciones realizadas por los estudiantes que preparan trabajos de graduación (tesis) no han sido potenciados para contribuir al desarrollo de cada una de las especialidades. 7. No se cuenta con un plan de desarrollo de cada carrera y especialidad, en relación a los componentes teóricos, científicos, filosóficos, éticos, tecnológicos y otros que les competen y que permitan delimitar el ámbito actual y futuro de cada cual. 8. No se han realizado estudios para determinar la cantidad de graduados que están ejerciendo la especialidad para la cual

fueron formados. (Evidencia que permitiría reaccionar ante cualquier señalamiento relativo a la responsabilidad por el fracaso en el desempeño de los mismos).

OPORTUNIDADES 1. Aprovechar el apoyo ofrecido por IES con las que se ha firmado convenio. 2. Capital investigativo acumulado por la organización de Estados Iberoamericanos (OEI), institución con la que se ha formado convenio. 3. La Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT):  Posee el programa de formación y capacitación de recursos humanos.  A través del Sistema de Indicadores de I+D publica el quehacer de las IES al respecto.  Ofrece apoyo técnico y financiero a las instituciones de educación superior para investigación y desarrollo.

AMENAZAS 1. El sector productivo no da credibilidad a las investigaciones realizadas por las universidades. 2. La preparación de tesis, como requisito de graduación, es una práctica deslegitimada en muchas IES del país. 3. Los académicos con nivel de maestría constituyen el 18.7% de la planta docente universitaria del país,4índice sumamente bajo para pretender incentivar la investigación en las universidades

Ibid, página 112.

Gerencia ética. Todos los afectados potenciales por la actividad de la organización deben de retirar los mayores beneficios posibles y menores daños de ella.

D. EJE DE PARTICIPACIÓN SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD

La Universidad Pedagógica, desde su quehacer cotidiano y con base a sus experiencias, tiene un impacto en la sociedad y su desarrollo económico y social, no solo forma los futuros líderes o profesionales del país, sino también es un referente y actor social. Al respecto, determinar la capacidad institucional (fortalezas y debilidades) para ejercer la participación social, así como las condiciones que el entorno le ofrece (oportunidades y amenazas) es una tarea que debe realizarse tomando en cuenta conceptos como generación de confianza, toma de decisiones, capacidad para establecer diálogo, participación social como proceso educativo, entre otros.

Matriz de Evaluación Estratégica del Impacto Social (Participación Social de la Universidad) Para ejercer la responsabilidad social FORTALEZAS 1. La proyección social institucional se fundamenta en la autonomía y autogestión como principios para promover el desarrollo de los sectores con los que se vincula. 2. Los programas y proyectos privilegian lo social y lo cultural. 3. Se cuenta con medios (grupos culturales, musicales y deportivos) que viabilizan el impacto en la cultura del país. 4. Diecinueve de las veintiséis carreras de la Universidad son de vocación humanista 5. Se cuenta con 18 carreras de educación, cuyo efecto multiplicador en lo social, es de largo alcance. Por lo mismo, la inversión indirecta en este campo es significativa. 6. Se cuenta con la carrera de trabajo social, cuya naturaleza multifacética le permite ser requerida tanto en el sector productivo como el de servicios. 7. Siete de los diecinueve objetivos que contiene la Política Institucional, están orientados a la proyección social en diversas áreas. 8. Se cuenta con espacios adicionales a los académicos para hacer proyección social y extensión cultural como: programa Rastreando Talentos en Educación Media, curso libres de inglés, atención a adultos mayores (inglés, computación y aeróbicos) 9. El sistema de planificación didáctica propende a hacer proyección social desde las cátedras.

DEBILIDADES 1.

3. 4.

5. 6.

7. 8.

Poca efectividad de las estrategias de socialización e internalización del quehacer de Proyección Social en la comunidad universitaria. La proyección social no aprovecha los insumos de las investigaciones realizadas, para canalizar soluciones a personas, grupos, comunidades o instituciones. No se cuenta con estudios de impacto en Campus Avanzado El desarrollo de las comunidades donde la universidad hace proyección no reporta beneficios para la misma, dado que no están en el entorno cercano. La proyección social no cuenta con proyectos de beneficio al medio ambiente. Actualmente no hay programas de asesorías ni consultorías al público, en relación a las áreas de conocimiento que se ofrece. No se ofrecen proyectos educativos para la habilitación laboral (formación vocacional). La Universidad se encuentra en la quinta posición entre el grupo de IES cuyo porcentaje de inversión social está por debajo del promedio nacional.

1. 2. 3. 4.

OPORTUNIDADES Los programas de educación formal y no formal que se desarrollan en los centros penitenciarios. Los programas de reinserción social que realiza la Oficina de Justicia Juvenil, CSJ. El Municipio de SS cuenta con población joven. El 48.3% lo forman personas menos de 24 años. (3) En el Municipio, la escolaridad es de 9.4 grados en la población de 15 a 24 años.(4)

1. 2. 3. 4.

AMENAZAS La cultura de dependencia que predomina en la población resta participación en la solución de problemas. La existencia de pandillas en o cerca de comunidades en situación de pobreza. Los efectos negativos de las remesas provocados en las iniciativas de la población para mejorar su entorno. Los programas de orientación vocacional para educación media realizados, gratuitamente, por otras universidades.

El nuevo Gobierno5 5. Impulsará una estrategia para aumentar el gasto público 6. Desarrollará instancias tripartitas gobierno-sector privadotrabajadores. 7. Impulsará la estrategia económica dirigida al bienestar social y al desarrollo.

FMLN. Programa de Gobierno 2009-2014. Pág. 42

Resumen del diagnóstico

Para realizar el diagnóstico institucional se hizo un análisis mediante la técnica FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Éste es en sí, la evaluación de los factores internos y externos de la Universidad. Como resultado se presentan dos matrices; una de evaluación del factor interno que representa el resumen de las fortalezas y debilidades en áreas funcionales de la Universidad. La otra es la evaluación del factor externo que resume las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno de la Institución. Todas ellas son en sí, información que describe las condiciones que se tienen para implementar una política de responsabilidad social. En concreto, la aproximación a la forma en que está configurada la realidad institucional refleja que el clima organizacional, los procesos académicos, la normativa vigente, el desarrollo profesional docente, los programas de atención al estudiante, la política académica son algunas de las áreas donde hay potencialidades aunque también bastante por mejorar. Por otra parte, el factor externo, cultural, legal, tecnológico, político, demográfico, se muestra propicio. Sin embargo, las amenazas más grandes para hacer gestión ética se encuentran en lo cultural. La herencia que las prácticas asistencialistas y paternalistas de gobiernos e instituciones han dejado es la consolidación de la cultura de dependencia y no participación.

CAPITULO II CONSTRUCCIÓN DEL MODELO TEÓRICO El modelo teórico de gestión con responsabilidad social pertinente para la Universidad Pedagógica adopta una estructura en relación con las categorías de Gestión Socialmente Responsable y la de Ventaja Competitiva, incluidas en el enunciado del tema. A su vez, la primera tiene s subdivide en cuatro ejes de gestión universitaria respecto a los que se considera de rigor hacer cierta teorización. La segunda categoría incluye un único concepto, la diferenciación, que es en sí, la pretensión de esta propuesta. Cuadro 1. Estructura del modelo teórico CATEGORIAS

CONCEPTOS

INDICADORES 

Impacto organizacional

Impacto educativo (Formación y pedagogía) Gestión Socialmente Responsable



del

      

Cosmovisión Valores Deontología profesional Ética profesional Rol social Producción del saber Definición de verdad, ciencia, objetividad, racionalidad, legitimidad, utilidad



Impacto científico/epistemológico (Investigación)

Ventaja Competitiva

Bienestar social personal Medio ambiente

Impacto social (Participación social de la universidad)



Impacto en el desarrollo económico, social y político de la sociedad Actor social

Diferenciación



Imagen

2.1 GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE. VISIÓN COMPARTIDA ENTRE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES

Aproximación al concepto Antes de profundizar respecto a este tema, tan urgente en la actualidad, es pertinente discutir lo que no es responsabilidad social. Ante todo, es importante rechazar el uso común de la expresión responsabilidad social como sinónimo de “generosidad social”, “beneficencia social” o “iniciativa de solidaridad. Por otra parte, “no es una declaración de principios que se escriben y se usan como carta de presentación, sin real incidencia en la vida universitaria. Tampoco se trata de una posibilidad facilitada por la universidad para quienes tengan el hobby de los pobres como otros tienen el tenis o la música rock”1.

Para superar las prácticas descritas e iniciarse en un pensamiento ético que devengue una gestión de igual naturaleza, consideremos ahora lo que sí es Responsabilidad Social Empresarial. Según el Fórum EMPRESA2, “aunque no exista una definición única de la Responsabilidad Social Empresarial, ésta generalmente se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La Responsabilidad Social Empresarial es vista por las compañías líderes como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones públicas u otros beneficios empresariales. La Responsabilidad Social Empresarial es un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas que, integrados en la operación empresarial, soportan el proceso de toma de decisiones y son premiados por la administración”3. En referencia a lo expresado, y con énfasis en el papel de la universidad al respecto, se define la responsabilidad social universitaria como “una nueva manera de funcionamiento de la universidad, un nuevo modo de hacer y comportarse basado en una relación más fluida y directa de la universidad con su entorno social, para lo que se toma en consideración los efectos, repercusiones y expectativas que la actividad de la universidad 1

Luis Ugalde, Sj. Ponencia dictada en Seminario Internacional de la Asociación de Universidades Latinoamericanas, confiadas a la Compañía de Jesús (AUSJAL), Caracas, 2007. 2 Fórum EMPRESA es una red hemisférica de organizaciones empresariales que promueven la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en las Américas. Sitio web: http://www.empresa.org 3 Juliano Flores, ET.AL. El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo (www.iadb.org/csramericas), 2007. Página 5.

genera tanto en sus propios miembros (docentes, investigadores, personal de administración y estudiantes) como en la sociedad”4. Abarca un amplio conjunto de acciones y procesos cuyo objetivo es responder a las necesidades del entorno de manera oportuna, eficaz y con un alto sentido ético.

La gestión socialmente responsable es un concepto que invita a las empresas, organizaciones y universidades a comprometerse con el desarrollo social, la vivencia de principios éticos, la gestión del impacto que su actividad provoca tanto en el medio ambiente como en la sociedad, entre otros. Es de rigor que, en el mundo actual, con alta sensibilidad por la democracia y el bienestar social, las mismas no pueden dedicarse a defender sus propios intereses corporativos.

La universidad como organización tiene hoy día muchas razones para ejercer una política de Responsabilidad Social, a saber, la nueva función que le demanda la sociedad, asumir una posición de honestidad ante la misma, superar la separación histórica entre universidad y sociedad, compartir la producción y gestión del conocimiento con otros agentes.

Las razones señaladas no dan signos de que la universidad ha perdido poder de influencia. Por el contrario, su naturaleza la ubica en una posición estratégica para aportar a lo social. “Tiene impactos específicos que sus actividades producen en el entorno, mismas que son el criterio que permite identificar la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) como un modelo de gestión particular. Por impacto se entiende el efecto que la acción normal de la organización provoca en determinadas personas y elementos del entorno interno y externo, próximo y lejano de ésta. Tales impactos pueden resultar positivos o negativos; obviamente, a la RSU interesan particularmente los impactos negativos de la actividad de la Universidad, con el fin de gestionarlos de una manera diversa que permita revertir el signo de sus consecuencias”5.

Los impactos que genera la institución universitaria tienen correspondencia actual con las funciones que histórica, y legalmente, ha desempeñado, tales como la docencia, 4

Fernando Pérez Domínguez, La responsabilidad social universitaria, Consejo Social de la Universidad de Huelva, España, 2009. Página 15. Disponible en línea: www.uhu.es/consejo.social. 5 Ibid, página 8

investigación y proyección social; todas impulsadas mediante la gestión de los recursos y acciones pertinentes. Por tanto, los impactos se clasifican en cuatro grupos.

1. Impacto Organizacional Como cualquier organización o empresa, la universidad impacta su entorno. En realidad, “la responsabilidad social de la empresa (o de la universidad) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el mercadeo o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio”6. La universidad genera impactos en la vida de las personas que trabajan en ella, específicamente, personal administrativo y de servicio, personal docente y de investigación. Además, sus acciones producen efectos en el medio ambiente (generación de desechos sólidos) que deben ser gestionados con una política de responsabilidad social, antes que se vuelvan contaminantes.

2. Impacto educativo (Formación y Pedagogía) El segundo campo donde la universidad ejerce influencia determinante es en el perfil profesional del cual son gradualmente investidos quienes estudian en ella; y es que “la universidad produce un impacto directo sobre su formación en la medida en que les aporta una determinada manera de entender el mundo, les transmite una serie de valores de ciudadanía, expone (mediante el modelaje) la deontología profesional de cada disciplina, contribuyendo a definir en cada caso, la ética de la profesión correspondiente y su rol social”7.

Fundación Empresarial para la Acción Social (FUNDEMAS). El Buen Empleador (guía), 2007. San Salvador. Página 8. 7 Fernando Pérez Domínguez, La responsabilidad social universitaria, Consejo Social de la Universidad de Huelva, España, 2009. Página 8. Disponible en línea: www.uhu.es/consejo.social.

3. Impacto científico/epistemológico (Investigación) En la sociedad de la información y del conocimiento la universidad “se desempeña como un puente o estructura de interfaz entre dos mundos o entornos, el de la ciencia/tecnología y la sociedad. Es también un centro de investigación, difusión y creación de conocimientos, de forma que tiene la facultad de orientar o dirigir la producción del saber, el desarrollo de las tecnologías, la selección de los temas de estudio, etc. En definitiva, tiene poder en la determinación de la agenda científica de la sociedad, circunstancia que la hace responsable de promover una comunicación fluida entre ambas, así como un acceso universal a la ciencia y el conocimiento”8.

4. Impacto social (Participación social de la Universidad) Las universidades, como cualquier empresa u organización, son inteligentes en la medida que aprenden de su experiencia para seguir la ruta de la mejora. Sin embargo, esta cualidad es superada hoy día ante el llamado porque se vuelvan organizaciones socialmente inteligentes. Lo cierto es que “una organización es inteligente cuando ha desarrollado las competencias, un conjunto de políticas, normas y procedimientos, procesos y sistemas, roles y funciones, recursos y capacitaciones que permiten (o más bien obligan) a sus agentes a atender las necesidades sociales básicas de sus miembros y las de su contexto inmediato”9. La universidad no puede posponer el asumir el compromiso que descansa sobre su vocación de servicio. Esto porque “el futuro del entorno depende directamente de los profesionales y actores que ésta forma en sus aulas; por otra parte, la universidad está llamada a ser un referente para la sociedad, un actor social llamado a promover el crecimiento y el desarrollo de su entorno, a crear capital social, a vincular sus estudios y la formación de sus estudiantes con la realidad social y profesional del exterior, y a hacer el conocimiento accesible a todos”10.

Ibid, página 9 Leonardo Schvarsteien. La inteligencia social de las organizaciones. Desarrollando las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social. Primera edición. PAIDOS, Argentina, 2004. Página 92. 10 Fernando Pérez Domínguez, La responsabilidad social universitaria, Consejo Social de la Universidad de Huelva, España, 2009. Página 9. Disponible en línea: www.uhu.es/consejo.social. 9

Modelo de gestión socialmente responsable para la institución universitaria

ESTRATEGIA

VALORES

GESTIÓN INTERNA DE LA UNIVERSIDAD GESTIÓN RESPONSABL E DE LOS IMPACTOS GESTIÓN DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y PEDAGOGÍA

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DIFUSIÓN CONOCIMIENTO

LA Y DEL

GESTIÓN DE LA PARTICOPACIÓN SOCIAL Y DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNO

MISIÓN

NORMAS

1. Gestión interna de la universidad

La política de bienestar del personal o de calidad de vida laboral, en particular, es un conjunto de actividades por realizar al interior de la universidad en relación a: 

Balance trabajo-tiempo



personal 

Salud, seguridad y condiciones de Trabajo

Beneficios y



Evaluaciones de desempeño

compensaciones



Privacidad del trabajador



Cuidado de los dependientes



Reclutamiento/contratación



Diversidad y respeto



Acoso sexual



Participación de los



Cultura laboral

trabajadores y sindicatos



Violencia laboral

Capacitación y desarrollo



Discriminación

profesional



Jornada laboral y flexibilidad

 

Reducciones, despidos y cierres

horaria 

Ambiente físico en el lugar de trabajo

Como puede inferirse, “tiene por objeto el cuidado del clima laboral, la gestión de recursos humanos, el establecimiento y garantía de cauces de participación y procesos democráticos internos, así como la gestión de los residuos e impactos medioambientales causados directamente por la Universidad. De forma más concreta, la universidad podría ser socialmente responsable en este ámbito: 

Mejorando la coordinación del personal de administración y servicios con el personal docente e investigador sobre la base de la idea de que ambos se encuentran al servicio de una misma actividad esencial: la formación del alumnado.



Estableciendo una política de empleo y recursos humanos de calidad. Siendo la universidad una organización con una labor fundamentalmente de servicio a la sociedad no puede llevarla a la práctica sirviéndose de un personal desmotivado,

sin

perspectivas

crecimiento

formación

responsabilidades o más preocupado por situaciones de inestabilidad contractual que por el trabajo mismo a desempeñar. La calidad de las condiciones laborales se deja sentir especialmente en el colectivo del profesorado, al que la Universidad debe ofrecer un proyecto de carrera con incentivos constantes de mejora, crecimiento, formación continua en aspectos tanto materiales como metodológicos y pedagógicos, etc. 

Previniendo y eliminando prácticas que son valoradas negativamente por la sociedad al denotar un escaso interés y una rechazable falta de implicación en la tarea universitaria. Tal es el caso del ausentismo, la burocratización y demora excesiva de los trámites administrativos, o la compatibilidad no autorizada de funciones académicas y privadas por parte del profesorado.



Exigiendo determinados índices y condiciones de calidad – no sólo técnica, sino también laboral y ecológica – a sus proveedores y contratas, lo que constituye una actitud ejemplar de la universidad que contribuye a reforzar su coherencia interna y la imagen que ofrece a la sociedad.



Desarrollando una gestión económica eficiente y consecuente con las necesidades de la propia comunidad universitaria y de la sociedad, que huya de prácticas despilfarradoras y de inversiones de escasa utilidad.



Implantando sistemas de gestión y utilización energéticamente eficientes de las infraestructuras universitarias.

2. Gestión de la formación académica y la pedagogía La universidad podría ser socialmente responsable en este ámbito: 

Seleccionando las temáticas y los contenidos curriculares de las titulaciones universitarias conforme a criterios tanto puramente científicos, como de utilidad y practicidad de los mismos de acuerdo con las tendencias vigentes en cada disciplina, y con las demandas sociales y del mercado de trabajo en relación con cada área de conocimiento.



Dando un enfoque integral de las enseñanzas, que posibilite, además de la transmisión de conocimientos, su conexión con problemas sociales actuales, y que oriente al alumno en la definición del rol social del profesional correspondiente y su código deontológico.



Usando metodologías adecuadas a cada materia, innovadoras y actuales, de forma que posibiliten no sólo la asimilación de conocimientos, sino también la asunción de valores, competencias y actitudes necesarias para el posterior desarrollo profesional del universitario.



Disponiendo sistemas de formación permanente y actualización continua del profesorado, de manera que se garantice su puesta al día en aspectos tanto científicos como didácticos.



Elaborando una oferta de postgrado atractiva para el egresado, demostrando que la conexión con los intereses de su alumnado continúa también en la etapa profesional de éstos.



Decidiendo la creación e implantación de nuevas titulaciones y estudios conforme a análisis estratégicos relativos al entorno social y económico de la Universidad, que garanticen – en la medida de lo posible – la utilidad, la demanda y el éxito de la nueva oferta académica.

3. Gestión de la producción y difusión del conocimiento El presente ámbito de gestión es, quizá, el que presente mayores retos y dificultades a la universidad ya que, por una parte, está llamada a ocupar una posición de relevancia y referencia en el campo de la investigación, de la que viene siendo parcialmente desplazada en los últimos tiempos por instancias externas al ámbito universitario; y de otra, se ve obligada a establecer lazos y conexiones con agentes externos en un equilibrio complejo. En ese sentido, la Universidad podría ser socialmente responsable en este ámbito: 

Haciendo una selección razonable de las líneas de investigación a desarrollar. Para ello resulta necesario evitar el estudio de aspectos socialmente irrelevantes, y contar con interlocutores externos llamados a poner de manifiesto problemas y demandas sociales realmente vigentes, de forma que se consiga conciliar la producción de conocimiento con la agenda del desarrollo local y nacional impulsado por los sectores tanto público como privado.



Acercándose a un tratamiento interdisciplinar o multidisciplinar de las materias objeto de estudio e investigación, lo que supone un cambio radical en cuanto a la forma tradicional de trabajar en muchos ámbitos académicos; y al mismo tiempo exige, obviamente, un esfuerzo de coordinación y de definición de nuevos métodos de trabajo, al que la universidad debe dar respuesta con su apoyo e iniciativas.



Creando sistemas de trabajo, plataformas o procesos de construcción de conocimientos que fomenten la participación de actores no académicos en la investigación y producción universitaria del conocimiento, de manera que resulten actividades participativas y sean consecuencia de la colaboración activa de ambos.



Evitando las relaciones de carácter clientelar y coyuntural con actores externos (públicos o privados); cuando el objetivo es una producción participativa y colaboracionista del conocimiento en la gran cantidad de temas en que los intereses de la universidad y de la sociedad coinciden.



Estableciendo estrategias de comunicación eficaz de la labor investigadora y de producción de conocimientos desarrollada por la universidad, para que la sociedad tenga conciencia de la utilidad de esta labor universitaria y pueda, entonces, percibirla y reconocerla como referente y factor de liderazgo en este ámbito.

4. Gestión de la participación social y relaciones de la Universidad con el exterior Probablemente

este

último

ámbito

gestión

manifiesta

una

más

clara

transversalidad. En efecto, la intención de acercar la universidad a la sociedad, de mejorar los cauces de comunicación entre ambas y los mecanismos de participación de actores externos ha sido puesta de manifiesto reiteradamente al describir los ámbitos de gestión anteriores. No obstante lo ya señalado, la universidad podría ser socialmente responsable en este ámbito: 

Superando el limitado enfoque de la tradicional función de extensión universitaria y solidaridad institucional.



Intensificando su presencia en la sociedad, a la vez que la universidad se abre y se muestra más transparente a la participación de actores externos.



Promoviendo proyectos de relación y colaboración permanentes con agentes sociales no académicos que permitan beneficios recíprocos, priorizando este tipo de relaciones por encima de acciones puntuales con colectivos sociales específicos”11.

En síntesis, la universidad debe tener una vocación de modernidad, y la calidad y el compromiso social deben ser las coordenadas que definan su actividad, y todo ello debe materializarse en un proyecto innovador, con estructuras ágiles y vocación

Ibid, página 10-15

internacional, con beneficios claros, por su efecto dinamizador en el progreso, en la evolución económica y en el bienestar de la sociedad a la que da servicio”12

2.2. VENTAJA COMPETITIVA COMO CONSECUENCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

¿Cuánta importancia reviste hoy día para una empresa u organización, adoptar un modelo de gestión socialmente responsable? La tradicional interrogante de los altos ejecutivos en relación a los beneficios que les generaría invertir en lo social, cuando lo social “no paga” ha perdido sentido. En efecto, ha perdido sentido su carácter inmediatista y, por el contrario, ha ganado sentido su carácter estratégico. En realidad, la gestión empresarial u organizacional que ve en lo social el efecto de su actuación (costos sociales), que busca distinguirse aumentando los beneficios y reduciendo los daños y que está convencida que siendo responsable da sostenibilidad a su Modelo de Empresa, está en el camino de hacer de la Responsabilidad Social Empresarial la fuente de su ventaja competitiva.

Aproximación al concepto de ventaja competitiva “La ventaja competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y está poniendo en práctica una empresa para atraer clientes, soportar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado. En el mundo entero las empresas han tratado de seguir todos los enfoques para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Las empresas con éxito invierten de manera agresiva en crear una ventaja competitiva duradera puesto que éste es el factor más seguro para lograr una rentabilidad superior al promedio. Algunas empresas tratan de sobresalir de sus competidores, usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tener la mejor calidad, prestigio, brindan un servicio superior a sus clientes, diseñan atributos únicos en lo que hacen, son líderes o idean una publicidad extraordinariamente creativa”13

Universidad Oberta de Catalunya (UOC), La universidad orientada a los servicios: una perspectiva sistémica de cambio permanente por la innovación tecnológica. Revista electrónica, vol.3. No.1, España, 2006, página 22. Disponible en línea: www.uoc.edu/rusc 13 Arthur A. Thompson jr, et. al. Dirección y Administración Estratégica, primera edición, McGraw Hill Interamericana editores, México, 1994. Pág. 114

Toda empresa u organización debe tomar en cuenta que “en la diferenciación entran en juego las necesidades y preferencias de los clientes, aunque las mismas son demasiado diversas para ser satisfechas. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con cuidado las necesidades y la conducta de sus clientes para conocer lo que ellos consideran importante y valioso. Entonces incorpora una o varias de sus características en la oferta de sus servicios para que las preferencias de los clientes se inclinen por su marca sobre la de los demás”.14

Responsabilidad Social Empresarial, una fuente de ventaja competitiva Determinar la medida en que la Responsabilidad Social Empresarial es una fuente para tener ventaja competitiva supone inventariar beneficios en las siguiente áreas. “a. Resultados en el Ámbito Laboral

Los programas dirigidos a la comunidad interna conllevan a una mayor concentración y menor presión por el cumplimiento de metas, por la percepción de valor y consideración de los empleados, pudiéndose apreciar resultados como: 

Reducción del ausentismo y atraso laboral.



Aumento de la motivación en el desarrollo de tareas.



Alcance de un compromiso más allá de las recompensas.



Captación y retención de talentos.

b. Resultados en el Ámbito Financiero

En este ámbito se puede apreciar que tras la incorporación de Responsabilidad Social Empresarial se produce un mejoramiento del desempeño financiero, ya que influye directamente en las operaciones de la empresa, potenciando y trabajando aspectos no considerados antes de la integración de este concepto.



Reducción de costos operativos.



Mejora percepción de riesgo.

Ibid pág. 119

c. Resultados en el Ámbito Comercial

Los esfuerzos y las estrategias de comunicación que ponga en práctica la empresa, para transmitir sus acciones socialmente responsables al consumidor, traen como resultado el reconocimiento de la sociedad y el mercado. En que la dedicación y los esfuerzos de la empresa por contribuir al desarrollo, se traduce en una reputación corporativa positiva, posicionamiento y diferenciación de marca, destacándose principalmente los valores y el comportamiento ético con que identificarán los consumidores con la empresa y lograrán una fidelización en su consumo. 

Reputación corporativa positiva.



Fidelización de los consumidores.



Posicionamiento y diferenciación de marca.



Acceso a nuevos mercados.

d. Resultados en el Ámbito Medioambiental El que las empresas, ya sea que trabajen directamente en actividades que repercutan en efectos al medioambiente o indirectamente ocupando sus recursos, experimentarán beneficios de trabajar bajo valores y en una actitud de respeto tanto al medio como las personas. 

Aumento del rendimiento económico



Reducción de costos de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de sus recursos



Mejor calidad e innovación tanto en productos como en servicios



Aumento en la reputación e imagen de marca por llevar sus procesos de forma consciente con los efectos e impacto que puede producir en el medio.

e. Resultados en el Ámbito Legal La Responsabilidad Social Empresarial viene a conciliar las actividades de las empresas y la legislación que regula dichas actividades, esto porque cambia la visión de lo impuesto a lo voluntariamente cumplido, por lo que la presión por cumplir dichas reglas disminuye ya que deja de ser algo ajeno al diario actuar de las empresas; la fiscalización disminuye gracias a la transparencia de los procesos y el énfasis en

querer cumplir con las estipulaciones legales, ya sea en normativas con los empleados, consumidores y medioambiente.



la empresa es identificada como transparente, con conductas éticas y evitando costos por conceptos de multas por infringir o no respetar la legislación y normativas”.15

Loreto Marchant R. Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional, Universidad de Vía del Mar, Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Disponible en línea: http://www.eumed.net/libros/2007a/223/index.htm

CAPITULO III CONCRECIÓN DEL MODELO TEÓRICO PROPUESTO

Formulación de estrategias

Este proceso responde al interés por determinar el camino que a la Universidad le resulte recomendable seguir para gestionar inteligentemente sus impactos en la sociedad o entorno, con fundamento en el principio de que todos los afectados potenciales por su actividad deben de obtener los mayores beneficios posibles y menores daños de ella. El instrumento para la formulación de estrategias consiste en una matriz que permite relacionar los factores internos (fortalezas y debilidades) con los factores externos (oportunidades y amenazas). De esta relación devienen cuatro tipos de estrategias, a saber: 1. Estrategia FO. Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. 2. Estrategias FA. Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas. 3. Estrategias DO. Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades. 4. Estrategias DA. Reducir al mínimo las debilidades para evitar las amenazas.

Formulación de estrategias para el eje de Gestión Interna. Matriz FODA OPORTUNIDADES La Universidad es miembro de la Asociación de Universidades Privadas de El Salvador (AUPRIDES).(2) La Universidad es miembro de la Asociación de Universidades Privadas de Centro América (AUPRICA).(3) La autonomía y libertad que proporciona la LES. Artículo 25.(5)

centradas

Instituciones cercanas que manipulan gas y oxígeno líquido, ventas de comida.(6) Aumento del riesgo social de las comunidades ubicadas al suroriente de la Universidad.(8)

Convenio existente con la Dirección de Educación Vial. PNC., para proporcionar educación vial a personal académico, administrativo y estudiantes.(6)

La concentración poblacional en el Área Metropolitana de San Salvador (40 % del total) tiene costos sociales y económicos (9)

Amplio capital social generado por la red de organizaciones para el desarrollo de la mujer.(7)

Aplicación del nuevo concepto de carrera (protean career) donde es la persona, no la organización, la responsable de su carrera profesional (de su desarrollo profesional)(11)

Estar ubicada en la región Metropolitana, ya que ésta cuenta con el potencial para convertirse en un espacio geográfico urbano atractivo para las inversiones e instalación de servicios de punta.(IDH 2007-2008, CAPITULO 6.PÁGINA 180) (10)

FORTALEZAS

AMENAZAS Demandas del sector empleador competencias técnicas (1)

El entorno cercano a la Universidad cuenta con infraestructura deportiva y cultural para la recreación de personal y estudiantes (teatros, salas de exposiciones, museos).(12) FO

La declaración de Misión contiene valores que evidencian la orientación social de la Universidad (1) La

organización

institucional

promueve un clima democrático que permite a sus miembros la realización de actividades con libertad, liderazgo y creatividad.(3) Se cuenta con el Programa de Atención Integral al Estudiante (Clínica médica, Unidad de Atención al estudiante)(7) Cuenta con accesos estudiantes discapacitados.(9) DEBILIDADES

Desarrollar el programa denominado:”Auto protección ciudadana (prevención del delito)”. F7F12, A8A9.

para DO

Las características esperadas de docentes y estudiantes están redactadas de manera general.(2) No se cuenta con un plan de contingencia ante la ocurrencia de desastres. (5) Existe un bajo porcentaje docentes con Postgrado (8)

Crear al programa de atención integral a la mujer. F3F7,O7

Formular la política de bienestar social con énfasis en seguridad, seguridad vial, equidad de género, recreación de la comunidad universitaria, integración de personas con discapacidad, entre otros. D10, O7O12.

DA Crear la unidad de calidad ambiental.D5,A6 1

Crear redes de conocimiento por cada especialidad. D2D9, A1.

Incipiente formación del personal en TIC y en investigación.(9) No se tiene explicita la política de Bienestar Institucional (10)

Agrupación participativa de individuos o instituciones que intercambian información, conocimientos, ideas y experiencias, cuyas relaciones se establecen con miras a cooperar para un fin común ya sea un proyecto de investigación, un tema de trabajo, la preparación de una actividad docente, la cooperación y desarrollo.

Formulación de estrategias para el eje de Formación y Pedagogía. Matriz FODA OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Los centros de práctica son un espacio para realizar investigaciones o evaluaciones de medio término relacionadas con las competencias que los estudiantes han adquirido y demuestran en su desempeño (1)

Los centros de práctica constituyen un espacio formativo donde los estudiantes aprenden valores y patrones profesionales diferentes a los que fomenta la Universidad.(2)

La tasa de natalidad y mortalidad es moderada en el país. La fase de transición ofrece un BONO DEMOGRÁFICO a El Salvador (5)

Los criterios para acreditar instituciones de educación superior y carreras, consideran como criterios las dimensiones éticas, deontológicas y sociales en la formación. (4)

La tasa de crecimiento poblacional del país es de 2% anual (6) El nuevo Gobierno impulsará un modelo de formación docente centrado en la elaboración, debate y transformación del contenido (ya no enseñar a enseñar) (8) Según estadísticas de graduados, las carreras de economía y educación ocupan la posición uno y cinco 2 respectivamente. (9)

La tecnología y su integración al proceso formativo, se está constituyendo en ventaja competitiva de las otras universidades del país.(5) Descrédito a la calidad académica de la Universidad, señalada como institución donde el estudiante llega a “conseguir el cartón”. (Consecuencia de todas las debilidades. (6)

Entre las carreras de mayor demanda, las de 3 educación ocupan el cuarto lugar (10) 32 programas Salvador.(11)

2 3

maestría

autorizados

Ministerio de Educación, (2008). Resultados de la Información Estadística de Instituciones de Educación Superior 2007. El Salvador. Página 106. Ibid, página 103.

FORTALEZAS HAY SINERGIA ENTRE POLÍTICA INSTITUCIONAL, FORMACIÓN ACADÉMICA Y PLANES DE ESTUDIO PARA MODELAR UNA CONDUCTA ÉTICA, SEGÚN SE DETALLA: (F 6 A LA 10) La política de la Universidad demanda:  Actuar con sentido ético en las relaciones interpersonales con énfasis en la relación profesor alumno y profesor alumna.  Proyectar hacia el alumno y alumna una imagen profesional e institucional de calidad académica y administrativa.(6)

Formar a los estudiantes para la construcción de su proyecto de vida personal y profesional. (F5F6F7F9F10, O5O6)

Formulación e implementación de un modelo éticoadministrativo universitario. (F6F7F8F9F10, A2A4A6)

Incrementar la oferta de programas de maestría. F5, O5O11.

El proceso de formación se articula con la problemática social mediante la formulación e implementación del instrumento de planificación denominado Proyecto de Cátedra.(7) La Universidad promueve relaciones horizontales entre docente y estudiante, fundamentada en el principio de alta exigencia académica con apego a la ética.(8) 21/26 planes de estudio

de las

carreras de la Universidad, incluyen asignaturas relacionadas con la ética profesional.(9) La política educativa de la Institución evidencia interés por fomentar la cultura de paz, la vivencia de valores humanos y el respeto a los demás.(10). La Universidad ocupa la novena posición en cobertura matricular. 4 Forma el 3.28% de profesionales a nivel nacional (5). DEBILIDADES

Los estudiantes presentan dificultad para relacionar la Misión Institucional con los programas de estudio y las investigaciones realizadas (4). (21 y 16% respectivamente, de una muestra de 876)

Incorporar al Programa de Atención Integral al Estudiantes la línea de trabajo denominada: formación de habilidades sociales. D5, O9

Implementar el programa de formación suplementaria que desarrolle tres líneas básicas. (D5D8, A2A6) (ver modelo)

No se cuenta con un programa sistematizado que, paralelamente a la formación profesional, apoye a los estudiantes en el desarrollo de habilidades sociales necesaria para comunicarse efectivamente con otros profesionales (colegas neófitos y experimentados)(5) 4

Ibid, página 109.

Se carece de un código deontológico para cada una de las carreras profesionales que se ofrecen. Únicamente la licenciatura en trabajo social cuenta con el propio (6). La articulación entre los elementos macro y meso curriculares (políticas de formación y planes de estudio respectivamente) con los contenidos programáticos incluidos en las asignaturas de las carreras que se ofrecen, es deficiente (8)

Formulación de estrategias para el eje de Investigación. Matriz FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES Aprovechar el apoyo ofrecido por IES con las que se ha firmado convenio. (1)

AMENAZAS El sector productivo no da credibilidad investigaciones realizadas por las IES.(1)

Capital investigativo acumulado por la organización de Estados Iberoamericanos (OEI), institución con la que se ha formado convenio.(2)

La preparación de tesis, como requisito de graduación, es una práctica deslegitimada en muchas IES del país.(2)

El CONACYT: (3)  Posee el programa de formación y capacitación de recursos humanos.  A través del Sistema de Indicadores de I+D publica el quehacer de las IES al respecto.  Ofrece apoyo técnico y financiero a las instituciones de educación superior para investigación y desarrollo.(2) FO

Los académicos con nivel de maestría constituyen el 5 18.7% de la planta docente universitaria del país. .(3)

las

La institución cuenta con una política de investigación con la que fomenta esta cultura desde el nivel escolarizado (aula) hasta el institucional. (1) Las líneas de investigación están orientadas a las áreas de formación profesional o carreras que ofrece la Universidad (Educación y Economía) (2)

Financiar la investigación para hacer de ella una ventaja competitiva. (F1F2F5F6,O1O2)

Desarrollar la metodología del “conocimiento como valor agregado y factor diferencial de los productos y servicios” (F2F6, A1) .

Ibid, página 112.

Cada especialidad está a cargo de un coordinador especialista en el área, en cuya función descansa la gestión de procesos relacionados con la investigación, así como con la docencia y proyección social.(5) Se cuenta con una organización (Comité de Fomento a la Investigación. COFI) encargada de identificar, proponer y promover los problemas de investigación, en relación con la agenda científica del país.(6) DEBILIDADES Los docentes con grado de maestría que trabajan en la Universidad no dedican tiempo para realizar investigación.(1) La Universidad no aprovecha eficientemente el capital investigativo que ha acumulado (# de académicos, licenciados y maestros, capacitados en el tema no hacen investigación) (2)

Incorporar en el perfil de desempeño requerido por la Universidad, la competencia para investigar. D1,O3

Determinar el capital investigativo que posee la universidad, a través de un proceso de gestión del conocimiento. D1,A1A3 .

Formulación de estrategias para el eje de Participación Social de la Universidad. Matriz FODA OPORTUNIDADES Los programas de educación formal y no formal que se desarrollan en los centros penitenciarios.(1) Los programas de reinserción social que realiza la Oficina de Justicia Juvenil, CSJ.(2) El Municipio de S.S. cuenta con población joven. El 48.3% lo forman personas menos de 24 años. (3) En el Municipio, La escolaridad es de 9.4 grados en la población de 15 a 24 años.(4) El nuevo Gobierno Impulsará una estrategia para aumentar el gasto público(5) Desarrollará instancias privadotrabajadores.(6)

tripartitas

gobierno-sector

AMENAZAS SITUACIÓN: CULTURA DE DEPENDENCIA. A1A2A3 La cultura de dependencia que predomina en la población resta participación en la solución de problemas. (1) La existencia de pandillas en o cerca de comunidades en situación de pobreza, en el entorno de la Universidad.(2) Los efectos negativos de las remesas provocados en las iniciativas de la población para mejorar su entorno.(3) Los programas de orientación vocacional para educación media realizados, gratuitamente, por otras universidades (4)

Impulsará la estrategia económica dirigida al bienestar social y al desarrollo.(7) FORTALEZAS

SINERGIA ENTRE F4, F5 Y F7. 19/26 carreras de la Universidad son de vocación humanista (4) Se cuenta con 18 carreras de

educación, cuyo efecto multiplicador en lo social, es de largo alcance. Por lo mismo, la inversión indirecta en este campo es significativa.(5)

Orientar recursos hacia actividades de prevención y reinserción social. F4F7F8, O1O2.

Crear y liderar una red de desarrollo.(F4F5F7F8, A1A2A3)

Crear la unidad de educación social, como concepto propio que comprenda funciones específicas. (D2D3D4, O3O4)

Incluir en la normativa de proyección social los componentes socialmente rentables. D2D4D6D7,A1A3

7/19 objetivos de la Política institucional, están orientados a la proyección social en diversas áreas.(7) Se cuenta con espacios adicionales a los académicos para hacer proyección social y extensión cultural como: programa Rastreando Talentos en Educación Media, curso libres de inglés, atención a adultos mayores (inglés, computación y aeróbicos) (8) DEBILIDADES La proyección social no aprovecha los insumos de las investigaciones realizadas, para canalizar soluciones a personas, grupos, comunidades o instituciones. (2) No se cuenta con estudios de impacto en Campus Avanzado(3) No se evidencia el retorno de beneficios para la Universidad, como consecuencia del desarrollo de las comunidades donde hace proyección

social, dado que no está dentro del entorno donde la misma opera. (4) Actualmente no hay programas de asesorías ni consultorías al público, en relación a las áreas de conocimiento que se ofrecen.(6) No se ofrecen proyectos educativos para la habilitación laboral (formación vocacional).(7)

Modelo de gestión socialmente responsable de la Universidad Pedagógica

La Universidad Pedagógica es conciente de los impactos que ocasiona en su personal y en el entorno donde opera. Asume el compromiso de gestionarlos para asegurarse que los afectados reciban los beneficios pertinentes y los menores daños que sea posible; está comprometida con alcanzar, cada vez más, la coherencia y orientación de sus valores e intereses con la búsqueda del bienestar de los seres humanos. En consecuencia, es una organización con la inteligencia social suficiente para atender las necesidades sociales básicas de sus miembros y las de su contexto inmediato, a través del desarrollo de estrategias y políticas afines. Es por ello que, en este proceso de cambio planificado, las estrategias formuladas, y que más adelante se enuncian, son el resultado del diagnóstico descrito en el primer capítulo y constituyen un conjunto de innovaciones académicas y organizativas que se realizarán para tener la capacidad institucional que dé sostenibilidad a las líneas de acción o políticas de gestión socialmente responsable.

Visión esquemática del modelo

PEDAGÓGICA

ENTORNO MEJORADO

A través de la gestión ética en los ejes de la Organización Interna, Formación y Pedagogía, Producción y Difusión del Conocimiento y de la Participación Social, la Universidad beneficia al entorno y en consecuencia opera en un ambiente mejor.

GESTIÓN DE IMPACTOS

ENTORNO PEDAGÓGICA

Problemas de tipo económicos, sociales, culturales, de salud, educación. La Universidad contextualiza su desempeño, consciente que, al igual que otras organizaciones o empresas, genera impactos que debe gestionar para que todos los afectados reciban más beneficios y menos daños

RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA

Toma de consciencia de que toda universidad produce conocimientos acerca de la realidad y de que ésta ha de ser el destino de los mismos. No es posible ni ético dar la espalda al entorno donde se opera. Inicia un estilo de desarrollo que deviene sinergia entre la Universidad y el entono.

No está demás enfatizar que el modelo de gestión socialmente responsable de la Universidad es una visión, en tanto que configura la imagen que se busca tener ante la sociedad, condición necesaria para ejercer liderazgo transformacional. También es un estilo de trabajo que pauta todo tipo de acciones institucionales que reportan beneficios para el entorno inmediato.

Visión analítica del modelo Definición de la política de gestión socialmente responsable para la Universidad Pedagógica. AREA DE GESTIÓN

Gestión Interna de la Universidad

ESTRATEGIAS (INNOVACIONES NECESARIAS)

MODELO DE GESTIÓN (POLÍTICAS INSTITUCIONALES)

FO. Crear al programa de atención integral a la mujer. Debería orientarse a: F3F7, O7.

1. Fomentar el respeto a los derechos de la mujer como una condición de estricto cumplimiento en el quehacer de la Universidad. 2. Ofrecer apoyo psicológico, social y legal a mujeres, tanto estudiantes como empleadas y sus familiares.

FA. Desarrollar el programa denominado:”Auto protección ciudadana (prevención del delito)”. Puede enfatizar en: F7F12, A8A9.

1. Incorporar la temática de autoprotección ciudadana en los planes de estudio de todas las carreras. 2. Formar al personal docente y administrativo en técnicas y actitudes para la autoprotección ciudadana.

DO. Formular la Política de Bienestar Social del Personal, con énfasis en. D10, O7O12.

1. Formar al personal en los temas de seguridad en general y seguridad vial en particular. 2. Promover y mantener un clima laboral donde se vivencie la equidad de género y se facilite la integración de personas con discapacidad, entre otros 3. Evitar el deterioro de la salud mental del personal, incentivando la recreación sistemática de toda la comunidad universitaria,

DA. Crear la unidad de calidad ambiental que trabaje en las siguientes líneas: (D5,A6)

DA. Crear redes de conocimiento por cada especialidad, centradas en: D2D9, A1.

1. Divulgar entre el personal y estudiantes la cultura de prevención de desastres. 2. Realizar eco auditorías (reflexión crítica sobre la propia práctica ambiental) 3. Promover la implementación de sistemas de gestión ambiental (tratamiento de residuos, control de ruidos, gestión de efectos ambientales provocados por investigadores, docentes y estudiantes. 4. Promover la vigencia de normas de seguridad para las instalaciones de la Universidad 1. Establecer alianzas con instituciones, universidades y empresas cuya actividad es afín a las carreras que se ofrecen. 2. Gestionar el movimiento planificado de información de y para las organizaciones con las que se vincule la Universidad. 3. Crear conocimiento social y económicamente útil, mediante el trabajo colaborativo.

AREA GESTIÓN

Gestión de formación académica y pedagogía

la la

ESTRATEGIAS (INNOVACIONES NECESARIAS)

MODELO DE GESTIÓN (POLÍTICAS INSTITUCIONALES)

FO. Formar a los estudiantes para la construcción de su proyecto de vida personal y profesional, a través de: (F5F6F7F9F10, 0506)

1. Elevar y mantener la interrelación de los aspectos físicos, emocionales, intelectuales, sociales y espirituales de los estudiantes, con los planes de estudio y el quehacer en el aula. 2. Inculcar la ética ciudadana para la responsabilidad, libertad y dignidad humana. 3. Dar atención privilegiada a las áreas de autodesarrollo, habilidades sociales y vida profesional

FO. Incrementar la oferta de programas de maestría, atendiendo criterios como: F5, O5O11

1. Segmentar el mercado meta de la Universidad. 2. Crear campus en zonas de mayor desarrollo económico y/o segmento de mercado por atender.

FA. Formulación e implementación de un modelo éticoadministrativo universitario, orientado a: (F6F7F8F9F10, A2A4A6)

1. Modelar el desempeño ético por el sector administrativo. 2. Promover el cambio actitudinal con base en teorías actuales del aprendizaje.

DO. Incorporar al “Programa de Atención Integral al Estudiante” la línea de trabajo denominada: formación de habilidades sociales, con la finalidad de: D5, O9

1. Atender las necesidades culturales de los estudiantes en relación a las exigencias de la especialidad que cursan. 2. Habilitar a los futuros profesionales para actuar en diversos contextos culturales y sociales, a nivel nacional e internacional.

DA. Implementar el programa de formación suplementaria que desarrolle tres líneas: (D5D8, A2A6)

1. Incorporar temas de la filosofía institucional en los programas de asignatura de ambas Facultades 2. Ofertar cursos, seminarios y diplomados en temas de carácter instrumental para mejorar el desempeño

profesional. 3. Monitorear constantemente la correspondencia entre misiรณn, planes de estudio, programas de asignatura, objetivos de aprendizaje y contenidos

AREA GESTIÓN

Gestión de producción difusión conocimiento

la y del

ESTRATEGIAS (INNOVACIONES NECESARIAS)

MODELO DE GESTIÓN (POLÍTICAS INSTITUCIONALES)

FO. Financiar la investigación para hacer de ella una ventaja competitiva. (F1F2F5F6,O1O2)

1. Promover la investigación como.  La fuente de contenidos para actualizar los planes de estudio  El punto de partida para mejora la calidad académica (cumplimiento de fines)  La competencia transversal en todas las carreras de formación profesional  Un incentivo académico y económico para docentes y estudiantes  El medio de comunicación entre la Universidad y el entorno  El fundamento de la participación en la agenda científica de país, el tema de desarrollo educativo.

FA. Desarrollar la metodología del “conocimiento como valor agregado y factor diferencial de los productos y servicios” mediante: (F2F6, A1)

1. Investigar la calidad de venta de productos y servicios (en áreas claves del sector productivo) 2. Proveer entrenamiento ejecutivo sobre el uso de la metodología por medios virtuales o impresos, previa suscripción en el programa. 3. Monitorear el entorno para actualizar permanentemente la metodología.

DO. Incorporar en el perfil de desempeño requerido por la

1. Promover la formación sistemática en investigación para el

Universidad, la competencia para investigar. D1, O3. Considerando:

personal académico. 2. Certificar la competencia para investigar con apoyo de CONACYT y OEI. 3. Incluir la investigación como componente altamente ponderado en la evaluación del desempeño. 4. Determinar el tiempo laboral que los docentes con maestría dedicarán a la investigación

DA. Determinar el capital investigativo que posee la universidad, a través de un proceso de gestión del conocimiento. D1, A1A3. Con énfasis en:

1. Administrar exámenes de suficiencia en investigación a los académicos. (para captura de datos) 2. Convertir los datos en información (ordenándolos e interpretándolos con el propósito de establecer el nivel de competencia del profesorado). 3. Regular la participación de los académicos en investigaciones acorde al nivel de competencia en que cada cual se ubique. 4. Certificar la competencia para investigar a los académicos participantes

AREA GESTIÓN

Gestión de la participación social y relaciones de la Universidad con el exterior

ESTRATEGIAS (INNOVACIONES NECESARIAS)

FO. Orientar recursos hacia la prevención y reinserción social. F4F7F8, O1O2.

MODELO DE GESTIÓN (POLÍTICAS INSTITUCIONALES)

1. Aprovechar el capital social generado en el Municipio de San Salvador, sumando esfuerzos con las instituciones que trabajan con jóvenes en materia de prevención y reinserción social.

FA. Crear y liderar una red de desarrollo, que se caracterice por: F4F5F7F8, A1A2A3)

1. Incluir en la red de desarrollo las organizaciones públicas y privadas, con y sin fines de lucro. 2. Orientar la red al desarrollo económico y social del entorno donde operan (San Salvador, Municipio) 3. Promover el emprendedurismo en el Municipio.

DO. Crear la unidad de educación social, como concepto propio que comprenda funciones específicas como, por ejemplo: (D2D3D4, O3O4)

1. Impulsar proyectos sociales a partir de investigaciones 2. Realizar estudios de impacto 3. Intervenir en las comunidades del municipio de San Salvador.

DA. Incluir en la normativa de proyección social componentes socialmente rentables, como: D2D4D6D7, A1A3.

1. Canalizar soluciones a la sociedad a partir de las investigaciones realizadas 2. Regular la ubicación del programa Campus Avanzado 3. Proyectarse a la comunidad mediante asesorías o consultorías con participación de los estudiantes. 4. Apoyar el desarrollo administrativo y pedagógico de los centros educativos del país

GLOSARIO

1. FODA (FORTALEZAS, OPORUNIDADES, AMENAZA Y DEBILIDADES): Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) estrategias de debilidades y amenazas (DA) El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio aceptable (Además de que no existe uno mejor). 2. Gestión

Socialmente

Responsable:

nueva

función

social

las

organizaciones, empresa y universidades; es una exigencia de la sociedad para que las mismas actúen con apego a la ética al impactar inevitablemente a la sociedad: personas, familias, comunidades y al medio natural y cultural. 3. Responsabilidad social universitaria (RSU): es el conjunto de acciones que realiza la universidad como resultado de la ejecución de su proyecto institucional, donde declara explícitamente a través de la visión y misión, la orientación y coherencia de sus valores y actividades con la búsqueda de la felicidad y bienestar de los seres humanos o de la consolidación de una sociedad más justa y equilibrada, con objetivos a largo plazo que permiten lograr las condiciones necesarios, suficiente para que nuestro planeta Tierra sea un hogar confortable para las futuras generaciones. 4. Responsabilidad Social Empresarial: abarca un conjunto de acciones y procesos que tienen como objetivo responder a las necesidades del entorno de manera oportuna, eficaz y con un alto sentido ético. 5. Ventaja Competitiva: característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competencia.

BIBLIOGRAFÍA

Flores, Juliano et. al. (2007). El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo. BID. Guatemala. (Disponible en línea: www.iadb.org/csramericas) Fundación Empresarial para la Acción Social. FUNDEMAS. (2007). El Buen Empleador. San Salvador. Marchant R. Loreto (ed.). (2007) Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional. Universidad de Vía del Mar. Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Texto completo disponible en línea: http://www.eumed.net/libros/2007a/223/index.htm Ministerio de Educación. (2008). Resultados de la Información Estadística de Instituciones de Educación Superior 2007. El Salvador.

Pérez Domínguez, Fernando. (2009). La responsabilidad social universitaria. Consejo Social de la Universidad de Huelva. España. (Disponible en línea: www.uhu.es/consejo.social)

Schvarsteien, Leonardo. (2004). La inteligencia social de las organizaciones. Desarrollando las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social. Primera edición. PAIDOS. Argentina. Thompson Arthur A. Jr, Et. al. (1994). Dirección y Administración Estratégica. Primera edición. McGraw Hill Interamericana editores. México.

Ugalde, Luis Sj. (2007). Responsabilidad social universitaria. Ponencia dictada en Seminario Internacional de la Asociación de Universidades Latinoamericanas, confiadas a la Compañía de Jesús (AUSJAL), Caracas. Disponible en el portal de AUSJAL (www.ausjal.org)

Universidad Oberta de Catalunya UOC. (2006). La universidad orientada a los servicios: una perspectiva sistémica de cambio permanente por la innovación tecnológica. Revista electrónica, vol.3. No.1, España. Disponible en línea: www.uoc.edu/rusc

RECOMENDADA David, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena edición. Ed. Pearson Educación. México.