Sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados por la asociación

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

SISTEMA DE MONITOREO Y MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS CREDITICIOS PRESTADOS POR LA ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE EXTENSIONISTAS EMPRESARIALES DEL INCAE (ASEI), SAN SALVADOR, 2009.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADA POR: BARAHONA BONILLA, ELODIA CATALINA CALDERÓN ZAMORA, MARINA DE LOS ANGELES GÓMEZ HERNÁNDEZ, YENI MARGARITA

SAN SALVADOR, 2010

ÍNDICE Pág.

I MARCO CONCEPTUAL 1.1.

INTRODUCCIÓN……………….………………………………………..………3

1.2.

OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General…………….………………………………….………..6 1.2.2 Objetivos Específicos………….………………………………..……….6

1.3.

ANTECEDES DEL PROBLEMA…….….………………………………………7

1.4.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN…………………………..………13

1.5.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….…………………………..……17

1.6.

ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1. Alcances……………………………………….…..……………………..21 1.6.2. Limitaciones……………………………………………………………...23

1.7.

RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR….……......25

II MARCO TEORICO 2.1. FUNDAMENTACION TEORICO-METODOLÓGICA 2.1.1 Filosofía del mercadeo…………………………………………………..30 2.1.2 La filosofía de la calidad en el mercadeo………………………….…..31 2.1.3 Modelos para alcanzar la calidad………………………………….……41 2.1.4 Contraposición de autores…………………………………………….…77 2.2 MARCO EMPÍRICO 2.2.1 El mercadeo de servicios en la Asociación Salvadoreña……….…...89 de Extensionistas empresariales del INCAE (ASEI) 2.2.2. Estructura organizativa…………………………………………….….…91 2.2.3. Líneas de créditos………………………………………………….….…94 2.2.4. Procesos administrativos………………………………………….….…96 2.2.5. Diagnóstico sobre el mercadeo de los servicios crediticios de ASEI………………………………………………………….…….……..103 2.2.5.1 Metodología de la investigación utilizada …………………..103 2.2.5.2 Resultados obtenidos en la investigación………………….111 2.2.6. Interpretación de los resultados obtenidos…………………….……134 1

2.2.7. Sistema de monitoreo y mejora continua……………………….……153 2.3 FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.……172 2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA (Posterior a contraposición de autores)……………………………………………………….177 III MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN………………184 3.2 PROCEDIMIENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS……………………185 3.3. ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS…………………………………………………………………………………..186 3.4 CRONOGRAMA…………………………………………………………………..187 3.5 RECURSOS…………………………………………………………………….…190 3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL…………………………..…190 3.7 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA……………………………………………………..194

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1.1 INTRODUCCIÓN El estilo de vida de los consumidores, el ambiente en el que actúan y se desenvuelven y las tendencias de un mundo globalizado, exigen a las empresas públicas y privadas estar alertas de su entorno, que día con día les obliga sistemáticamente a conservar las ventajas competitivas para poder alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el ámbito socioeconómico.

Un aspecto fundamental en la consecución de la calidad lo constituyen el seguimiento y evaluación que se haga de la misma, para ello es necesario contar con un sistema de monitoreo, comprendido desde la perspectiva que es un conjunto de acciones que facilitan la detección de fallas o deficiencias en los procesos, los cuales posteriormente son corregidos con la implementación de un plan de mejora.

El revisar continuamente la calidad de la empresa contribuye al mejoramiento continuo, el cual ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evaluación de lo que ahora se conoce como calidad total, que se orienta a la reducción constante de variables de los procesos productivos, mediante procedimientos y técnicas que dan soporte a la operación de la empresa, que permiten el logro de los objetivos y satisfacción de los consumidores.

La satisfacción del cliente es una actividad importante para la empresa y como esto es intangible se vuelve más complejo su alcance, porque no es posible percibir la esencia del servicio por los sentidos, es decir no se pueden tocar, ver, oler ni degustar, por lo tanto, esto origina problemas en su comercialización por el hecho que no están presentes y aparecen en el mercado con menor intensidad que un bien tangible.

El presente trabajo busca como resultado el diseño de un sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados por la Asociación

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Salvadoreña de extensionistas empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador, 2009.

El primer capítulo comprende, lo que se ha denominado marco conceptual.

La investigación consta de un objetivo general, el que proporciona dirección al estudio y los dos objetivos específicos que ayudarán a alcanzarlo. Además se han redactado los antecedes del problema, donde se investigaron aspectos históricos relacionados con los sistemas de monitoreo, mejora continua y los servicios crediticios; de igual manera, se describen algunos conceptos de autores que han brindado aportes importantes en la evolución de la temática investigada.

Se presenta la justificación del estudio, en la cual se hace énfasis en la importancia que tiene el sistema de monitoreo y mejora continua para la Institución; que proporcionará las herramientas necesarias a los responsables de la empresa para la toma de decisiones.

En el planteamiento del problema se describe la relevancia que tienen las microfinancieras

para

las

personas

de

escasos

recursos

económicos;

principalmente, en este momento que se está viviendo una crisis a nivel mundial.

Además, se hace mención de los alcances y limitaciones, en donde se denota el aporte teórico de algunos autores para dicho estudio. Luego se detallan los conceptos y categorías que ayudarán a una mejor comprensión del contenido de la investigación.

En el segundo capítulo en lo que comprende el marco teórico se presenta el enfoque teórico y metodológico del estudio, incluyendo la contraposición de autores y la aplicación del modelo EFQM en los servicios crediticios de ASEI.

En el tercer capítulo se presenta el marco operativo del trabajo de investigación, en donde se describe el sujeto de la investigación, los procedimientos utilizados

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para la recopilación de datos, asimismo, se especifica la técnica para el respectivo análisis de los datos encontrados.

Además en este avance, se detalla el cronograma de actividades, que refleja el tiempo ejecutado para cada una de ellas, así como también los recursos invertidos en el desarrollo de la investigación. Y finalmente se muestra el índice preliminar sobre el informe final, que es un bosquejo de cada capítulo que comprende esta tesis.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General: Conocer el funcionamiento de los procesos aplicados actualmente en el mercadeo de los servicios crediticios prestados por la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el propósito de proponer un sistema de monitoreo y mejora continua de los mismos.

1.2.2. Objetivos Específicos a) Evaluar el mercadeo de los servicios crediticios que presta

la Asociación

Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el propósito de identificar sus indicadores de desempeño.

b) Estructurar un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua en el mercadeo de los servicios crediticios proporcionados por la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el fin de convertirla en una empresa competitiva en el sector de las microfinanzas.

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1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Implementar

acciones de mercadeo orientadas hacia el cliente facilitará a la

empresa adaptarse a la dinámica del entorno en la cual se presentan cambios en las preferencias de los consumidores, cambios en la cultura de los clientes, avances en la tecnología de la información y comunicación, apertura de los mercados y en fin cambios en la forma de competir. Toda esta situación cambiante y envolvente les obliga a las empresas a idear estrategias y sobre todo procesos que le ayuden a satisfacer las expectativas de los clientes no sólo en cuanto a calidad de productos sino también a la calidad en el servicio.

En estos tiempos, toda empresa que busca el liderazgo competitivo tiene por obligación garantizar la calidad en todo su proceso de gestión, entendiendo a la calidad como un factor clave que engloba “todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él; es decir, un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios”1. En pocas palabras la calidad es simplemente adecuar los productos y servicios a las expectativas de los clientes.

Factores claves en cuanto a la calidad a partir del punto de vista del cliente lo constituyen acciones como: Entrega del producto o prestación del servicio, duración, consistencia y coherencia, precio del producto o servicio, trato de recibido de parte de los empleados de la organización, variedad de producto o servicio, entre otros. Estas acciones o factores siempre han estado inmersas en las expectativas de los clientes, lo que las ha magnificado ha sido por una parte el hecho que el consumidor en estos tiempos se ha vuelto más refinado en sus compras y a la vez más racional, impulsado todo por la actual crisis financiera y económica que atraviesa el país y en general todo el mundo.

Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le 1

Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 5

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beneficiarán, no había procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente separación entre la empresa y el cliente. En términos generales a través del tiempo la calidad ha pasado por cuatro etapas básicas: Inspección, control estadístico de procesos, aseguramiento de la calidad y administración estratégica por calidad total. La inspección se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; el control estadístico de procesos enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; el aseguramiento de la calidad es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación, y ejecución de políticas de calidad; y la administración estratégica por calidad total, donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad”2 Puede denotarse entonces que lo fundamental para la organización es buscar siempre la satisfacción de los clientes, ejecutando para ello procesos de mercadeo que le permitan cumplir con ese propósito. En el caso de la Asociación de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), la prioridad fundamental es siempre cumplir con la expectativa de sus usuarios quienes buscan cubrir sus necesidades de financiamiento a través de microcréditos que les sirvan como capital de trabajo y obtener así ingresos suficientes para el sostenimiento de la misma.

Desde 1992 año en que fue fundada la Asociación se han brindado servicios de microcréditos con la visión de contribuir a mejorar la economía familiar de la población de escasos recursos, iniciando operaciones primeramente en el municipio de San Sebastián, departamento de san Vicente, posteriormente se amplió operaciones a Cojutepeque, Santa Ana, San Miguel y San Salvador (lugar donde funciona la oficina central). En un principio el mercadeo de los servicios fue 2

Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 6

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realizado por 6 promotores de créditos y un supervisor, en la medida que se fue introduciendo en el mercado y ampliando su territorio se incrementó el número promotores y supervisores, en la actualidad cuenta con 34 promotores y 5 supervisores.

La forma como ASEI comercializa sus servicios ha sido la misma durante muchos años contactando en primera instancia a personas que reúnan como requisito primordial ser microempresarios y estar dispuestos a formar bancos comunales.

Una vez los microempresarios forman el banco comunal la institución les otorga el crédito, siendo al final los clientes los que deciden el destino de los fondos, preocupándose únicamente la institución de llevar el control de los pagos por parte de los usuarios.

Esta forma de ejecutar el mercadeo de los servicios crediticios tuvo sus frutos al inicio como producto de la novedad del servicio y la necesidad crediticia de la población de escasos recursos; sin embargo en la actualidad esa forma de aplicación no rinde los frutos deseados a tal grado que existe en la institución deserción de clientes, estancamiento en la cartera y un alto índice de morosidad.

Estos resultados son producto, por una parte debido a la forma de aplicación de mercadeo y por otro lado a la falta de un sistema que les permitiera monitorear la calidad y prestación de sus servicios, identificando

fallas en el proceso y

definiendo mejoras que les facilitasen la satisfacción de las expectativas de sus clientes y la ampliación de sus mercados (captación de nuevos clientes).

Esta falta de adecuación de las operaciones mercadológicas de ASEI, es el reflejo de la falta de aplicación de una filosofía de la calidad, la cual se implementa en todos los países como parte de procesos empresariales que contribuyen al logro de la productividad y competividad de las organizaciones. Estas es una tendencia en la cual El Salvador no queda aislado, como consecuencia de ello, empresas e instituciones del país se han visto en la necesidad de implementar sistemas que garanticen la calidad en sus productos o servicios, entre ellas se puede mencionar: Acavisa de C.V., Industrias la Constancia, S.A., Aeromantenimiento S.A. (aeroman taca), Amanco El Salvador, S.A., Cajas y bolsas, S.A., Universidad

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Francisco Gavidia, Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Integral de la niñez y la Adolescencia,

Ministerio de Hacienda, Plantosa, de C.V. Instituto de

Rehabilitaciones de Inválidos.

Uno de los ejemplos que se puede citar sobre el funcionamiento de un sistema de monitoreo y mejora continua de la calidad, lo constituye el Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de inválidos (ISRI), el cual en su gestión de la calidad aplica el modelo EFQM ejecutando los siguientes pasos: 1. Se realizó una autoevaluación sobre los diferentes procesos que aplica cada uno de los centros que componen el ISRI. 2. Se identificó los procesos críticos de la organización, que presentaba problemas de aplicación y generaban cuellos de botella, burocratizando la prestación del servicio (por ejemplo: ingreso de usuarios, cobros de servicios, terapias de rehabilitación, entre otros).

3. Se formaron equipos de mejoras en cada centro y se realizaron reuniones (conocidas como gerencias de calidad),

en la cual se identificaban las

fallas y se establecían las pautas de mejoras.

4. Por autonomía de cada centro se comenzó a aplicar los nuevos procedimientos (mejoras), y después de cierto tiempo (por lo general 6 meses) se evaluaban los resultados mediante una encuesta de satisfacción al cliente (usuario).

5. Se recopilaba la información, se elaboraba un informe de resultados, y posteriormente se presentaba en reuniones de equipos multidisciplinarios, aplicando un proceso de “coaching” (cochaje).

6. Conforme a las recomendaciones del coach (facilitador), se retoman los puntos favorables y se evaluaban los aspectos negativos con la finalidad de establecer nuevas pautas de mejora.

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Cabe aclarar que este sistema es continuo por lo tanto una vez llegado al punto seis, tiene que retornarse al punto uno para ir verificando las mejoras y seguir un proceso virtuoso de mejoramiento continuo de la calidad.

Entre los resultados obtenidos por los centros que forman parte del ISRI se tienen los siguientes: a) Se redujo el período para el proceso de ingreso de los usuarios, de 15 a 20 días que se tardaban al inicio se agilizo a un máximo de 7 días. b) Para la fijación de citas medicas ya sean generales o de especialidad se redujo de 15 días a un máximo de 3 días. c) Para la atención médica de los usuarios, se redujo el tiempo de 30 – 45 a un máximo de 15 días.

Estos resultados hicieron posible la agilización del trámite de ingresos de los usuarios a los centros de rehabilitación que forman parte del ISRI.

Además del ISRI, la Universidad Francisco Gavidia con la implementación de un sistema de calidad ha obtenido excelentes resultados, los cuales se reflejan en la calidad de profesionales egresados de dicha universidad, formados con tecnología de punta (bibliotecas virtuales, y actualizada), y capacitados para responder a las exigencias laborales.

Dentro de esa misma tendencia se desarrollo en el país un foro denominado Lineamiento de Política de calidad en El Salvador, donde su objetivo principal es describir de una forma estructurada y orientada, una propuesta de Lineamiento de Política de Calidad. Esta propuesta tiene como base de trabajo el taller realizado en San Salvador con el título “Diseñando las bases para establecer Lineamientos de Política de Calidad en El Salvador”. 3

3

www.gtz.de/de/.../sp-sl-foro-calidad-sistematización-anexo-4.pdf (en línea) 20 de Julio de 2009

11

Por lo antes mencionado el presente estudio busca la mejora continua de la calidad en el mercadeo de los servicios partiendo de un sistema que evalúe la forma de aplicación de los componentes mercadológicos y su impacto en los resultados de la organización, en la labor del personal y sobre todo en la satisfacción de los clientes de la Asociación.

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1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN A través de la historia las empresas han tenido que capacitarse

para competir

en un mercado globalizado, por lo deben buscar alternativas que le permitan obtener mejora continua en cuanto a calidad y productividad de los servicios prestados, logrando así la satisfacción de los clientes. Históricamente ésta ha sido la visión de las organizaciones incluso para algunas se ha convertido en el medio esencial para alcanzar sus fines.

Si nos remontamos a la historia, el hombre siempre ha procurado resolver sus problemas y necesidades mediante procesos (alimentación, comunicaciones, relaciones sociales, entre otros), que le facilitasen los resultados más óptimos, siendo para ello efectivo, eficiente y productivo, generando día a día mejores condiciones para su sobrevivencia.

El hombre de negocios busca mediante aplicación de procesos como el mercadeo, satisfacer de manera idealista (si se quiere) las expectativas de los consumidores o usuarios, buscando ofrecer siempre productos o servicios capaces de resolverle los problemas al cliente, adecuando por tanto las expectativas y los productos o servicios. Si vemos las cosas desde la retrospectiva hasta el día de hoy entonces entendemos que la calidad priva sobre cualquier otro atributo, por lo tanto se asume que el cliente es exigente hacia la organización, siendo esta la razón principal por la cual se justifica a través de la historia el estudio de la calidad con énfasis en dos aspectos esenciales:

El monitoreo de la calidad, orientado a

identificar fallas en el proceso; y la mejora continua como parte del establecimiento de un conjunto de acciones dirigidas a

buscar en todo momento guardar el

equilibrio entre los resultados de la organización y la satisfacción del cliente.

Un sistema de monitoreo consiste en recopilar información periódicamente sobre aspectos relacionados al mercadeo de los servicios, clasificarla y evaluarla con la finalidad esencial de diseñar e implementar un plan de mejora continua que tenga siempre como propósito mejorar la calidad en todo el proceso de marketing. El

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monitoreo por lo tanto

debe incluir sistemas para la recolección de datos e

información sobre actividades claves (hoja de evaluación del servicio, hoja de satisfacción del cliente, buzón de sugerencias o quejas, correo electrónico), así como sistemas para sintetizar, analizar, y usar la información para tomar decisiones (sistemas de información de mercados). La información del monitoreo permite identificar y desarrollar estrategias que coadyuven al mejoramiento continuo de la calidad.

Por tanto, los sistemas de monitoreo de la calidad en el mercadeo de los servicios de ASEI, se consideran de suma importancia, porque le permite evaluar todas las actividades que realizan, al mismo tiempo son un proceso de gestión moderna que consiste en el registro ordenado de los avances de un programa o una actividad, de manera sistemática con el fin de verificar el progreso en el cumplimiento

de objetivos planificados,

detectando así las dificultades que

pudieran presentarse para adoptar las medidas necesarias y de esta manera asegurar el éxito empresarial. 4

La finalidad del sistema, es obtener información (haciendo uso del sistema de información de mercadeo) para realizar evaluaciones internas y externas. Esto implica el desarrollo de una metodología adaptada a la condición y situación de la institución, enmarcada dentro de un proceso lógico, coherente y ordenado que permita por si mismo la identificación de aquellos factores de desempeño en los cuales no se están obteniendo los resultados óptimos o aquellos factores que tienen buen desempeño pero que pueden mejorarse. Siendo entonces ésta una razón metodológica por la cual la presente investigación se justifica en virtud de la necesidad que presenta ASEI de contar con una guía que le oriente sobre la aplicación de sistemas de monitoreo y la mejora continua de la calidad del mercadeo de los servicios que brindan a sus clientes.

Buscar siempre la satisfacción de sus mercados resalta la necesidad de ejercer una labor de mercadeo con un alto componente de calidad, sabiendo que el 4

Cesar Mósquera L. (2003) “Un sistema integrado de monitoreo” Documental, Perú, Pág. 5

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mercadeo de servicios “se refiere a la aplicación del marketing en la concepción y comercialización de un producto intangible como núcleo del intercambio”5 Siendo esta tarea un poco compleja partiendo de las características mismas del servicio las cuales son: Intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad.

Realizar mercadeo de servicios de calidad incluye tener bien definida la concepción del producto (servicios de microcréditos), el precio (costo de capital), la distribución (punto de venta) y la promoción (comunicación). Estas actividades deben ejecutarse considerando siempre la efectividad del proceso de mercadeo, el tiempo justo para la asignación de los créditos, los montos acorde a las necesidades del cliente, las regulaciones o requerimientos para el otorgamiento, entre otras cosas.

En resumen la realización del presente estudio se justifica en la necesidad que presenta ASEI de visualizar la forma de cómo se está ofreciendo el servicio a sus clientes, si se esta cumpliendo con las expectativas y exigencia de los usuarios y si se logran los objetivos organizacionales. Asimismo en la imperiosa necesidad que tiene la institución de ejecutar sus operaciones de una manera mas productiva y competitiva, que le permita mejorar su posición en el mercado.

Para solventar las necesidades de ASEI se busca con esta investigación realizar un análisis de los servicios brindados por la asociación y elaborar una guía metodológica que le facilite la implementación del monitoreo y la mejora continua de la calidad en el mercadeo de sus servicios.

Además

éste estudio contribuirá a los estudiantes principalmente a los de la

Universidad Pedagógica en cuanto ampliar conocimientos sobre la manera de monitorear la calidad de los servicios crediticios y a la vez realizar mejoras en los procesos conforme a las fallas detectadas; asimismo, beneficiará

a los

microempresarios porque les proveerá lineamientos de acción para la aplicación 5

Aguirre García María soledad (coordinadora) (2005) Marketing en sectores específicos.

PIRÁMIDE. España. Pág. 101

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del sistema de monitoreo y mejora continua que les facilitará ofrecer productos y servicios de calidad a sus clientes, ser más productivos en sus operaciones y obtener ventajas competitivas en el mercado.

También es importante resaltar que el presente estudio servirá como base de información para las personas o profesionales que estén interesadas en conocer una realidad concreta sobre la calidad en el mercadeo de servicios, de tal manera que sirva para investigaciones futuras. Por otra parte se convertirá en una fuente de consulta bibliográfica para la comunidad universitaria, empresarial y sociedad en general.

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1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los mercados mundiales presentan cambios como producto de las crisis económicas y sociales que han impactado a sus miembros. El Salvador no es la excepción, sus mercados han sido transformados por diferentes circunstancias, por ejemplo en la década de los 80´s y principio de los 90´s se vivió un conflicto bélico, que ha golpeado a todos los sectores de la población (especialmente a los de bajos ingresos), obligando a las empresas a buscar formas que le permitan alcanzar resultados deseados.

Entre los medios más empleados en la búsqueda de los resultados se encuentran el mejoramiento de la calidad de los productos ofertados a los clientes, poniendo para ello en ejecución sistemas que les permitan ser eficientes, efectivos y productivos.

La Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE, es una empresa dedicada a brindar servicios microfinancieros, bajo la filosofía de bancos comunales, exclusivos para personas de bajos ingresos económicos. Actualmente presenta una situación de estancamiento en su cartera crediticia y un alto nivel de morosidad. Esta realidad pone en riesgo la estabilidad económica y financiera de la institución y por consiguiente inestabilidad laboral entre sus empleados.

Esta posición en la cual se encuentra la Institución, obliga a buscar procesos o implementar sistemas que le permitan asegurar resultados favorables. Una herramienta que ha producido éxito en las organizaciones lo constituyen el monitoreo y el mejoramiento continuo de la calidad aplicado en todas sus áreas por ser todas importantes para la consecución de los resultados. Una de las áreas esenciales es el mercadeo ya que es la técnica que proporciona los procesos para la satisfacción de las necesidades de los clientes, su aplicación es la que producirá los resultados.

El mercadeo de los servicios debemos entenderlo como la aplicación de estrategias en las áreas de producto (servicios crediticio) precio (tasa de interés)

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distribución (punto de venta) y promoción (comunicación). Para aplicar dichas estrategias se debe contar con información de calidad, es decir información útil y necesaria para la toma de decisiones.

La aplicación del

mercadeo implica el producto (servicios crediticios), los

cuales deben estar siempre orientados al cliente, con el objetivo de cubrir sus expectativas y los intereses propios de la empresa, para ello se debe contar con variedad

de

servicios

conforme

a

necesidades;

el

Precio

en

estas

microfinancieras se ve reflejado en la tasa de interés que genera rentabilidad, en el bajo costo de capital para el cliente, en la recuperación de la inversión en tiempo estipulado y en la cobertura eficiente de mercado; la Promoción en este tipo de empresas se ve demostrado en la comunicación eficiente con los clientes, la labor de ventas efectivas, incentivos para los clientes, relaciones amistosas con clientes, proveedores, instituciones gubernamentales y servicio y atención de calidad a los clientes.

Muchas empresas de microfinanzas ofrecen servicios crediticios no acorde a las necesidades de los usuarios del crédito, por ejemplo ASEI en la prestación de sus servicios crediticios no cuenta con líneas definidas de créditos, solamente se responsabiliza de entregar los fondos a sus clientes y son estos los que a final de cuenta deciden los destinos, provocando en ocasiones una mala utilización del crédito.

En su afán de captar clientes y colocar dinero, los promotores de ASEI simplemente se ocupan de buscar personas sin evaluar requisitos de rigor y condiciones de éstas para el otorgamiento del crédito provocando con ello altos niveles de morosidad.

Al no contar con sistemas de monitoreo, que permita evaluar por ejemplo, el servicio y la atención que se brinda al cliente, no permite establecer una cartera segura y estable; ya que en la actualidad ASEI presenta una deserción significativa del cliente. Por otra parte la captación de nuevos clientes es menor a

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la deserciรณn reflejada, con ello el estancamiento de la cartera y la poca movilizaciรณn del capital.

Al no contar con sistemas de informaciรณn que le permitan discernir situaciones financieras o econรณmicas de sus clientes, ha provocado que la instituciรณn tenga niveles de morosidad elevados, lo que impacta en las operaciones financieras de forma negativa, disminuyendo las posibilidades de cubrir expectativas de sus usuarios, producto de la inestabilidad financiera que se ocasiona por la cartera morosa.

Como es bien sabido, para las instituciones que se dedican a las finanzas, quizรก el factor mรกs importante en cuanto a sus servicios lo constituye la tasa de interรฉs; ya que es la que le permite cubrir sus gastos de operaciรณn y la rentabilidad deseada.

Fijar la tasa de interรฉs, es un elemento a todas luces que produce competitividad, especialmente en las empresas de microfinanzas; las cuales al no contar con monitoreo de la satisfacciรณn del cliente en cuanto a costo de capital, puede fijarse de manera inadecuada, (alta tasa), los intereses que deberรก cobrar en compensaciรณn a los clientes por el financiamiento. Esto provoca que los usuarios busquen otras alternativas financiera (cooperativas, bancos, usureros u otras microfinancieras), generando entonces un flujo de salida de clientes insatisfechos.

En ocasiones el cliente mide la calidad del producto a partir del servicio y atenciรณn que le brinda los empleados de la instituciรณn. En este rubro, ASEI, no cuenta con instrumentos que le permitan recopilar y procesar informaciรณn relacionada a la calidad de atenciรณn recibida por los usuarios. Estos instrumentos (hoja de satisfacciรณn, encuesta de satisfacciรณn, evaluaciรณn

de servicio) son insumos

importantes para detectar fallas en cuanto al servicio y la atenciรณn por ejemplo permite identificar si el cliente estรก satisfecho o no con la forma de atenciรณn el tiempo en que fue atendido, la resoluciรณn que se le dio a sus

problemas

crediticios y si la informaciรณn fue brindada conforme a sus requerimientos entre

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otras cosas. De la información proporcionada por el cliente se puede evaluar los siguientes factores de desempeño y de sus resultados brindados por los mismos.

Por consiguiente contar con el sistema de monitoreo le permitirá a la Asociación Identificar las áreas de aplicación del mercadeo y la forma de hacerlo para cada área; para posteriormente evaluar las acciones que se están ejecutando y así detectar fallas en su aplicación, conforme a estándares de desempeño (si es que las tiene). Además este sistema le permitirá establecer líneas de acción que procuren en todo momento el establecimiento de pautas de mejora continua con la finalidad esencial de satisfacer las exigencias de sus clientes, y con ello se logrará Institucionalizar una filosofía de calidad que tenga como punto de partida al área de mercadeo por ser esto un punto neurálgico y lo que mayor contacto tiene con los clientes.

Por las razones antes mencionadas y muchas otras más es que se vuelve imprescindible realizar el estudio sobre sistemas de monitoreo y mejoramiento continuo de la calidad en el mercadeo de los servicios de ASEI, con la finalidad de mejorar su posición en el mercado de las microfinancieras y aquí en El Salvador partiendo de base que se alcanzara resultados óptimos para la empresa (rentabilidad) y cobertura de las expectativas y exigencias (satisfacción plena) de los clientes.

La pregunta que debe responderse entonces es ¿Cómo aplicar un sistema de monitoreo y mejora continua de la calidad en los procesos ejecutados por ASEI en el mercadeo de sus servicios?

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1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1. Alcances

Como se ha mencionado continuamente en el presente estudio la calidad ha sido siempre el eterno sueño de los administradores o gerentes, alcanzarla es lo más preciado del mundo para toda empresa porque es la que le abre las puertas al éxito empresarial, plasmadas en la obtención de una rentabilidad máxima, un costo mínimo y una satisfacción plena del cliente.

Desde la aparición de las primeras teorías sobre la calidad se dejo entrever la importancia de la aplicación de un proceso que permitiera a las organizaciones identificar la forma de operar, las fallas de su operación y las normas correctivas del problema. Razón por la cual los diversos autores consultados en la concepción de sus teorías plasman sus planteamientos de cómo alcanzar la calidad y garantizar día a día su mejora continua.

Para lograr el mejoramiento continuo de la calidad deben aplicarse procesos que siempre deben iniciar en la cabeza de la organización, es decir la alta gerencia quien por efecto de cascada debe hacer llegar esa filosofía a todos los miembros de la organización. En el devenir de los tiempos la calidad ha sido buscada mediante procesos diversos siendo los más mencionados los métodos de autores como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, modelo EFQM Edgard W. Deming, era su firme convicción que la responsabilidad de la calidad descansa en la administración; hizo sus aportes a la teoría de la calidad por medio de métodos estadísticos, dándole prioridad a la administración a largo plazo y el no sacrificio de la calidad por ganancias a corto plazo. Además generalizo el empleo del Control Estadístico del Proceso y realizo la famosa Rueda de Deming; mientras que Joseph Juran se enfocó menos en los métodos estadísticos que el Dr. Deming, su

filosofía se basó en la organización del cambio y en la

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implementación de mejoras que él llamó “la penetración administrativa”. Concibió en su teoría que los estándares de la excelencia de la calidad en la organización se logran desde el diseño del producto hasta llegar a la satisfacción del cliente, lo cual lo

propone en la

planeación, control

“’trilogía de Juran’’, que consta de tres etapas: la

y mejoramiento de la Calidad. Introdujo la idea de que la

calidad del producto o servicio reside en la mentalización del personal de la organización y no en la inspección, por ello se le considera el fundador de la Calidad Total. Posteriormente surge Crosby quien agrega a la teoría de la calidad los 14 puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro cualidades absolutas (definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad).

Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo reafirmaba al decir que las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez, lo cual no añade costo al producto o al servicio. También, Ishikawa denotó la importancia que implica la calidad del producto en todos los ámbitos de gestión, que incluye administración del personal, atención al cliente y servicios postventa; enfatizó la importancia del capital humano para lograr la calidad total en la organización, y lo demuestra con el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, la defensa de los círculos de calidad, y las siete herramientas básicas de la calidad.

Por su parte Armand V. Feigenbaum, su interés se centro más en la estructura organizativa y en el enfoque de los sistemas para mejorar la calidad que en los métodos estadísticos, fue el primer autor en concebir que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización, integró los conceptos de la teoría general de sistemas a los de calidad, es decir el principio básico parte de la idea que la calidad es el trabajo de todos los que intervienen en cada etapa del proceso; y por último el modelo EFQM tiene su relevancia al reconocer de manera más explícita la importancia de las alianzas estratégicas, poniendo un mayor énfasis en el aprendizaje y

la

innovación, incluyendo la responsabilidad social y en las medidas de resultados, adoptando un enfoque más equilibrado de las necesidades de todos los grupos de interés.

22

1.6.2. Limitaciones Las teorías consultadas reflejan un buen cúmulo de conocimientos que enriquecen la búsqueda de la calidad como una esencia en el quehacer empresarial, reflejan una serie de pasos a seguir de forma metódica o sistemática para alcanzar la calidad. Pero, todas las teorías tienen la limitante por ejemplo que privilegian los procesos a través de controles estadísticos y no valoran la performance de las personas en términos de actitud sino más bien en aptitud.

La calidad a partir de las teorías estudiadas solamente se refiere a cantidades en costo, en desperdicios o defectos de productos, solamente valora el resultado final del proceso; pero, no toman en cuenta que la satisfacción del cliente a partir de la calidad no puede ser medida con un número establecido en el control estadístico.

Por otra parte, la teoría en su mayoría está referida a empresas manufactureras (industriales), por lo que no presentan lineamientos aplicados en forma específica a

empresas

de

servicios

y

más

concretamente

a

organizaciones

no

gubernamentales que se dedican a la comercialización de servicios crediticios en el área de micro finanzas.

Edward Deming, su propuesta está más orientada a empresas manufactureras, con énfasis en el resultado de los procesos, obviando la relación de sentimientos y emociones de las personas que ejecutan dichos procesos.

Joseph Juran, aunque a diferencia de Deming, implantó la dimensión humana, su teoría insiste en el control estadístico sin importar las condiciones o el ambiente laboral en el cual se ejecutan los procesos.

Crosby, hizo mucho énfasis en lo administrativo del proceso, más no profundizo en lo relativo a condiciones ambientales, emocionales,

de los trabajadores y los

clientes.

23

Ishikawa, no considera concepciones básicas sobre el comportamiento de los clientes; sino más bien su enfoque es solo hacia adentro de la organización.

Feigenbaum, su propuesta quedó limitada únicamente a la adaptación de la teoría de sistemas al control de la calidad, no profundizó en las relaciones y asociaciones de los rendimientos de las personas, que son la base para la consecución de la calidad.

EFQM Requiere que las organizaciones tengan un parámetro previo para ser aplicado, por ejemplo: la organización debe estar acreditada por un sistema de calidad (normas ISO), para poder compararse y sacar conclusión. Su diferencia fundamental con los otros métodos de calidad se centra en la conciencia de la autoevaluación, y la aplicación de procesos en áreas específicas.

24

1.7. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR

Para efectos del desarrollo y definición teórica y una mejor comprensión del tema, a continuación se hace mención de las diferentes categorías y conceptos relacionados al estudio:

Categoría: Sistema de monitoreo Se entiende como “el seguimiento sistemático de las variables y procesos claves en un período de tiempo y espacio, observando cómo cambian los resultado de las actividades de la estrategia implementada. El sistema se utiliza

para medir y

analizar la sustentabilidad, darle seguimiento a la implementación de la estrategia, evaluar los resultados, elaborar informes y diseminar los hallazgos de estas actividades”6

Por tanto, el monitoreo se aplica como un “seguimiento sistemático y periódico de la ejecución de una actividad o proyecto para verificar el avance en la ejecución de la Meta Física (eficacia), la adecuada utilización de recursos para lograr dicho avance (eficiencia) y la consecución de los objetivos planteados durante el proceso de ejecución (efectividad).

Su importancia radica en detectar, oportunamente, deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste”.7

Todo esto con la finalidad de estar orientado hacia la calidad, requiriendo que la estructura funcional de trabajo acordada en toda compañía y en toda la planta este documentada con procedimientos integrados, técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, con el objetivo de

6

Spellerberg Ian F (1991) (en línea) www.nssd.net/pdf/resource_book/sdstrat10_sp.pdf Ruiz Olvera, Patricia, Benítez Cruz, Cesar Augusto, Ángeles García, Rodrigo. (2007 10 octubre) Monitoreo en Mercadotecnia. (En línea) Instituto Tecnológico Superior del Occidente del Estado de Hidalgo, México.Monografías.com S.A.///wwww.monografias.com /trabajos15/mercadotecnia.shtml

7

25

adecuar el producto o servicio a las expectativas de los clientes y así lograr su satisfacción.8

Dentro de esta categoría es importante tener presente el siguiente concepto:

Evaluación del desempeño: Es “una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Se usa como

un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las

cualidades de una persona. Es importante porque se convierte en un medio que permite detectar problemas en la supervisión al personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa”.9

Sistemas de medición: Es “donde se evalúa el desempeño de las mismas, de sus equipos, de su personal, y se toma decisiones importantes y a veces costosas”.10

Sistema de calidad en servicios: Es “el conjunto de actividades ejecutadas por los diversos agentes a cargo de las funciones cuyos procesos sigan los procedimientos diseñados para lograr un servicio al cliente, con el nivel de calidad prefijado para cada uno de los productos que se ofrezcan”11

Confiabilidad de sistemas: Es “la integración de componentes individuales en cuanto a servicios durante su funcionamiento”.12

8

Feigenbaum, Armand V. (1997) “Control total de la calidad” (3ª. Ed.) Continental, S.A. de C.V. México. Pág. 84 9 Chiavenato Idalberto (2007) Administración de Recursos humanos 8ª edición Mc Graw Hill México. Pág. 243 10 Edgardo J. Escalante Vásquez (2006) “Análisis y mejoramiento de la calidad” (1era. Ed.) LIMUSA. México. Pág. 315 11 Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica. Pág. 29 12 Ibíd. Pág. 247

26

Categoría: Mejora continua Otra categoría a considerar es la “mejora continua”, la cual se considera como “el conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación”.13

La mejora continua se

utiliza para

lograr el objetivo de los cinco ceros: 0

defectos, 0 averías, 0 stocks, 0 retrasos: JIT y 0 papeleo burocrático

La mejora de la calidad es importante porque conlleva a una mayor productividad y mejora la satisfacción del cliente. Una mejor productividad disminuye el coste y permite la reducción del precio, lo que facilita aumentar la cuota de mercado, al satisfacer las necesidades de los clientes, aumentando los beneficios y el prestigio social de la empresa.

Los conceptos a considerar dentro de la mejora continua son los siguientes:

Auditoria de la calidad: Es “una acción que tiene como objetivo comparar con las normas o estándares determinados aspectos relacionados con la función calidad”.14

Plan de mejora: Es un conjunto de acciones que se implementan para corregir fallas en los procesos y en los cuales se establecen resultados con tendencia ascendente.

Su aplicación e importancia estriba en que se constituye en la guía de las acciones que la empresa debe ejecutar para mejorar su posición actual, orientando sus esfuerzos hacia la consecución de la satisfacción de sus clientes.

13

Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 222 14 Ibíd. Pág. 21

27

Calidad total: Es un Proceso que normalmente está orientado a satisfacer las necesidades de los clientes mediante productos y servicios que constantemente se ofrecen sin defectos, tardanzas o mala atención.

Calidad de Servicio: Es “el grado en el que el cliente satisface sus requerimientos, dado que el servicio reunió sus expectativas”.15 Estos conceptos han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.

Categoría: Servicios crediticios Por último, el estudio considera la categoría servicios crediticios, la cual se define como una actividad comercial de naturaleza intangible, que permite interactuar

entre el demandante y el oferente del servicio de financiamiento,

utilizándose como una forma de intercambio de intereses que beneficien a ambas partes.

La importancia de los servicios crediticios se encuentra en el hecho que existe una Institución (ASEI)

que proporciona dinero a un grupo de clientes (Bancos

comunales), para que realice sus operaciones productivas, de negocios o personales. En esta acción la empresa genera ingresos a través del cobro de tasas de interés y comisiones, las que dan como resultado la rentabilidad del negocio; por su parte, los clientes ven satisfechas sus necesidades de dinero, el cual es invertido en sus negocios o gastos personales.

Dentro de esta categoría es importante tener en cuenta el concepto que a continuación se describe:

15

Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica.Pág. 18

28

Servicio: Es “un conjunto de procesos mediante los cuales un cliente es complacido ante un requerimiento planteado”.16

Mercadeo de Servicios: Es definido como la aplicación de técnicas de marketing a productos intangibles, que se satisfacen las necesidades de un mercado. En el presente estudio se considera el mercadeo de servicios crediticios, el cual consiste en una operación financiera, en la que se pone a disposición del cliente una cantidad de dinero hasta un límite especificado y durante un período de tiempo determinado, en el que debe pagar a la entidad financiera comisiones, así como intereses de acuerdo a condiciones pactadas.

En la realización del mercadeo, ASEI orienta sus esfuerzos a prestar servicios financieros a personas de bajos ingresos que no son atendidos por el sistema bancario tradicional.

16

Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica. Pág. 18

29

II MARCO TEÓRICO 2.1. FUNDAMENTACIÓN TEORICO-METODOLÓGICA 2.1.1 Filosofía del mercadeo El ser humano desde sus orígenes se ha manifestado como un ente con necesidades de todo tipo, las que Abraham Maslow describió como primarias o fisiológicas (hambre, sed) hasta las de autorrealización. Estas han sido satisfechas de diferentes maneras por el hombre.

Producto de esa búsqueda incesante de satisfacción plena, las personas idearon formas y procesos que contribuyeran a alcanzar dicho objetivo. Así nace el mercadeo, como una disciplina que provee de un proceso de gestión hecho práctico en el intercambio de productos o servicios. La aplicación del mercadeo ha venido evolucionando conforme la humanidad ha ido cambiando sus patrones de consumo.

“En el período de la edad media en Europa, el artesano realizaba su trabajo manualmente y se enorgullecía de su trabajo, pero además se capacitaba muy bien para asegurar la calidad en productos y servicios. Estas prácticas, se perdieron con el inicio de la revolución industrial”.17, produciendo el fenómeno económico conocido como la depresión (1920-1930), período en el cual la situación de la economía era crítica y por lo consiguiente la capacidad de pago del consumidor también lo era. Esto dio origen a un nuevo enfoque: Ventas, en el cual no se tomaba en cuenta ni expectativas del cliente ni la calidad del producto, la filosofía empresarial consistía en vender simplemente, es decir, lo fundamental era desplazar o colocar el producto en el mercado. Para el año de 1950, periodo en el cual la humanidad salía de un conflicto bélico de grandes proporciones, los japoneses comienzan a resurgir y con ideas innovadoras en esos tiempos 17

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición).

THOMSON (México) Pág. 5

30

cambian la filosofía de negocios y partían de una investigación de las necesidades del mercado y de una satisfacción plena del consumidor mediante el ofrecimiento de productos y servicios de calidad, surgiendo entonces el enfoque del mercadeo hacia los mercados; pero, esto no bastaba y a principios de los años 70”s, se modifica el paradigma y se da inicio a la filosofía social del marketing implementada sobre la base de la protección

del medio ambiente, lo que

implicaba guardar el equilibrio entre las necesidades de la empresa, del consumidor y el ecosistema.

Alcanzar dicho equilibrio es posible, solamente si se implementan en la empresa procesos o sistemas que garanticen la calidad de los productos o servicios, desde procesos productivos, de gestión así como de mercadeo; es por eso que, desde los años 80”, se viene hablando insistentemente de la calidad total o administración de la calidad, la cual debe implementarse en las organizaciones no sólo para ser productivas y competitivas sino, también, para cumplir con las expectativas de los clientes y salvaguardar el ecosistema.

2.1.2 La filosofía de la calidad en el mercadeo

Mediante el Mercadeo se han detectado demandas insatisfechas, lo cual ha permitido analizar

mercados para un bien o servicio a ofertar. Asimismo, se

considera la clave para alcanzar las metas organizacionales; determinando las necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionando las satisfacciones deseadas en forma más efectiva y eficiente que los competidores.

El factor más importante que decide el éxito o fracaso de cualquier organización es la calidad; “los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa

31

ventaja competitiva”.18 Es decir la alta calidad reduce los costos debido a la eliminación de rechazo, incrementa la rentabilidad, las utilidades y otras medidas del éxito. Además la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensan a la organización efectuando siempre sus compras y a la vez haciendo publicidad verbal favorable.

Al transcurrir el tiempo, las empresas de producción crearon departamentos de calidad independientes; esto dio lugar a una indiferencia hacia ésta, por parte de los trabajadores y gerentes, argumentando que la calidad era responsabilidad del departamento

mismo

y

no

de

ellos.

Los

directivos

adquirieron

pocos

conocimientos acerca de la calidad. En la década de 1970, empresas americanas estudiaron las percepciones del consumidor acerca del calidad de diversas líneas de productos; realizando investigaciones de mercados, utilizaban evaluaciones de desempeño de calidad basadas en el uso real del cliente; toda esta fuerza de tareas llego a la conclusión de que “la calidad no se debe considerar solamente una disciplina técnica, sino más bien una disciplina administrativa, ya que los problemas con la calidad están presente en todos los aspectos de la empresa”.19

Durante las últimas décadas la preocupación por la orientación hacia la calidad ha sido y es una constante a nivel internacional, y se ha hecho extensiva a todos los sectores económicos, incluyendo a las empresas salvadoreñas. Fruto de este interés se han elaborado diversos modelos normalizados de sistemas de calidad con la finalidad tanto de establecer un lenguaje común, como de uniformizar los criterios en cuanto a cómo conseguir la calidad. Entre dichos modelos destacan los establecidos por autores como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, así como el modelo EFQM.

18

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición).

THOMSON (México) Pág. 3 19 Ibíd. Pág. 17

32

Posteriormente a esto, las compañías empezaron a reconocer la amplitud del enfoque de la calidad, y es donde surge el concepto de la calidad total que se define como “un sistema administrativo enfocado hacia las personas, que busca un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo”.20

Por lo consiguiente, se debe considerar a la calidad a partir de la satisfacción de las necesidades del cliente. Se ha cambiado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, pasando por las etapas de calidad del producto, calidad del proceso (base del proceso), aseguramiento de la Calidad y gestión de la Calidad Total o Gestión Estratégica de la Calidad, considerándola como parte integrante de la estrategia empresarial.

En este sentido la filosofía de la calidad se visualiza como un conjunto de prácticas que estimulan el compromiso de toda la organización con la satisfacción de sus clientes, mediante la mejora continua del conjunto de procesos organizativos implicados en la oferta de productos y servicios.

Esta filosofía va más allá de la idea de calidad de producto y/o servicio, ya que afecta a todos los procesos y agentes involucrados en la empresa; parte de la premisa básica de que la satisfacción de las necesidades de los clientes y el logro de los objetivos organizativos son inseparables; asume la necesidad del compromiso ineludible de toda la organización con la calidad; pretende garantizar la satisfacción completa del cliente con la oferta así como, en última instancia, su lealtad a la organización; y hace extensivo estos principios a los clientes internos, o empleados, para los que se prevé el diseño de políticas proactivas orientadas a su satisfacción y fidelización. Se reiteran con mayor intensidad los factores considerados elementos claves del enfoque, tales como la orientación al cliente, la 20

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición).

THOMSON (México) Pág. 17

33

implicación de la alta dirección, el adiestramiento y compromiso del personal, la mejora continua.

De lo antes expuesto se desprenden una serie de principios que tienen como base las ISO 9004:2000, orientados a ayudar a las organizaciones a mejorar continuamente su rendimiento concentrándose en la satisfacción del cliente (beneficiario en el sentido amplio del término) mientras consideran las necesidades de los diferentes participantes involucrados en la oferta y demanda de bienes y servicios.

Los ocho principios de la gestión de calidad son: Enfoque en el cliente Liderazgo Compromiso de las personas Enfoque del proceso Enfoque del sistema de administración Mejoras continuas Enfoque de toma de decisiones basada en hechos Relaciones con proveedores de beneficio mutuo.21

1. Enfoque en el cliente: Dado que las organizaciones dependen de sus clientes, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los clientes.

La organización debe ver al cliente no sólo como un consumidor sino, particularmente, como el usuario de los productos y servicios producidos por la organización y debe asegurarse de que esto se ajuste a los objetivos de la 21

Francisco E. Gallardo Pastore (2004) “Pasos para implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000”. México

34

compañía. Por lo tanto, debe establecerse un sistema centrado en el cliente, de manera que la organización pueda tener una mejor perspectiva de las necesidades y expectativas del cliente para poder satisfacerlas de la mejor manera posible. Además, debe evaluarse regularmente la satisfacción del cliente, de modo que se puedan identificar las oportunidades y/o riesgos, tan pronto como sea posible.

2. Liderazgo: Los directores de la organización definen coherentemente los objetivos y la orientación de la organización. Deben crear y mantener la atmósfera interna adecuada, para que los empleados se sientan totalmente comprometidos en el logro de los objetivos de la organización.

El objetivo de este principio es asegurar que se tomen en cuenta las necesidades de todos los participantes en el momento de definir y formalizar una visión clara para el futuro de la organización estableciendo objetivos que satisfagan a todos.

Deben crearse valores compartidos, de manera a reemplazar los posibles temores por una relación de confianza.

3. Compromiso de las personas: Los empleados de todos los niveles constituyen la esencia de una organización.

Los empleados deben comprender que juegan un rol importante en la organización y deben involucrase en el proceso de establecer objetivos motivadores para sí mismos. Las habilidades del empleado deben evaluarse regularmente y deben implementarse planes de capacitación para ayudar a los empleados a evolucionar en su trabajo. A la inversa, también puede resultar útil permitir que los empleados evalúen el estilo de gestión de sus superiores y su relación de trabajo. En ese contexto, cada empleado se inclinará cada vez más a mejorar sus habilidades para lograr sus objetivos personales y, por lo tanto, para compartir su experiencia y conocimientos.

4. Enfoque del proceso: Un resultado esperado se logra con más eficacia

35

cuando se administran las acciones y los recursos correspondientes como procesos.

Por lo tanto, las actividades necesarias para lograr un resultado deben identificarse claramente como procesos y cada persona debe hacerse responsable de uno de estos procesos. La identificación de actividades puede resultar más fácil si se compromete a las partes involucradas. Sobre esta base, es posible evaluar el desempeño de cada proceso y analizar el modo en que puede ser mejorado para satisfacer mejor los objetivos estratégicos de la compañía.

5. Enfoque del sistema de administración: Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interdependientes para objetivos específicos permite que las organizaciones mejoren su efectividad y eficacia.

La idea de este principio es considerar que el acto de estructurar y documentar claramente las acciones que contribuyen a los objetivos de la organización permite mejorar su efectividad y eficacia. Para esto, la organización primero debe identificar las dependencias existentes para reducir los conflictos entre procesos y el trabajo repetido. Esto debe llevar a la formalización de un sistema de gestión de calidad claramente documentado. Capacitar o informar a los participantes necesarios puede ser esencial para asegurar que todos cumplan con este paso.

6. Mejoras continuas: Mejorar de manera continua debe ser uno de los objetivos permanentes de la organización.

Se deben controlar los diferentes procesos y analizar su rendimiento cíclicamente para sugerir e implementar mejoras. Esto se puede llevar a cabo a través de una revisión de administración regular y con auditorías internas y externas. Es muy importante saber cómo detectar mejoras y hacer que todos las conozcan.

7. Enfoque de toma de decisiones basado en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información tangible.

36

Este principio consiste en tomar decisiones basadas en el análisis real de la información corroborada por la experiencia y la intuición. Según este enfoque, después del hecho es más fácil argumentar sobre una decisión bien fundada refiriéndose a documentos disponibles. Esto brinda los medios para que todas las personas involucradas entiendan el modo en que se toman las decisiones.

8. Relaciones con proveedores de beneficio mutuo: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de beneficio mutuo mejora su capacidad para crear valores.

La relación con los proveedores se debe pensar de modo de conciliar logros a corto plazo con consideraciones futuras. Para lograr esto, una organización debe comprender los intereses de sus socios, definir claramente sus obligaciones en un contrato y evaluar regularmente su desempeño. Cuando este principio se aplica correctamente, una organización puede mejorar notablemente su relación con los proveedores con respecto al tiempo de respuesta y, por lo tanto, al costo total.

Considerando estos aspectos entonces si se desea producir una buena calidad para el consumidor, “es necesario decidir por adelantado cual es la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de los tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad y planificarla (Ciclo de Deming) “.22

22

Edgardo J. Escalante Vásquez (2006) “Análisis y mejoramiento de la calidad” (1era. Ed.) LIMUSA. México. Pág. 43

37

Esto es una guía lógica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones, una de las cuales es resolver problemas. Donde planear es definir el problema, seleccionar el proyecto y describir el proceso; el hacer es evaluar los sistemas de medición, determinar las variables, evaluar la capacidad del proceso y optimizar y fortalecer el proceso; para posteriormente verificar o validar la mejora; y por último actuar es decir controlar y dar seguimiento al proceso y mejorar continuamente.

Esto implica alcanzar una serie de objetivos estratégicos tales como: · Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. · Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. · Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación. · Disminuir los costes. · Aumentar los beneficios. · Aumentar la competitividad. · Optimizar los procesos. · Apostar por la prevención y mejora continua. · Investigación y aportación de nuevas tecnologías. · Aumentar y canalizar la información y formación. · Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. · Lograr la participación e implicación de todos los departamentos.

Para alcanzar los objetivos antes planteados la empresa debe apoyarse en tres pilares fundamentales: 1º EL SISTEMA de monitoreo y mejora continua (basado en

modelos

de

calidad

como

EFQM,

Deming,

entre

otros);

2º

LAS

HERRAMIENTAS (Métodos estadísticos, normas y reglamentos, métodos de control y mejora, investigación y Evaluación); y 3º Las personas que se

38

interrelacionan con la organización (alta dirección, personal administrativos y técnicos, en general todo el personal y los clientes externos).23

No obstante, siempre que las empresas quieran implementar programas que busquen la mejora en la calidad, habrá una serie de factores que obstaculicen dicha labor, por ejemplo, la poca o nula visión de parte de la alta dirección, la estructura y funcionamiento de la organización, el personal que se resiste al cambio, la estrategia empresarial, y la cultura organizacional.

Para alcanzar la calidad tanto en productos como servicios, es necesario utilizar sistemas que permitan monitorear el quehacer empresarial, es decir evaluar, analizar los procesos que se utilizan al momento de fabricar un producto o brindar un servicio. Se debe de pasar de hablar de la calidad en términos de eficacia (hacer las cosas bien) a calidad en términos de eficiencia (hacer las cosas bien, a la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia.

El éxito de la implantación de la Calidad depende de la puesta en práctica de unos elementos fundamentales: 1º PRESUPUESTOS BÁSICOS (decisión y liderazgo de la dirección, adhesión de todo el personal); 2º PRIORIDADES (satisfacer todas las expectativas de los clientes con eficiencia); y 3º MÉTODOS (gobernando los procesos mediante la mejora continua). 24

También es fundamental considerar que la implantación de métodos que contribuyan a elevar la calidad, disminuir costos y aumentar la productividad, son parte de la política y de los objetivos estratégicos de toda la empresa, ya que con ello se satisface al cliente, se generan beneficios y se asegura la subsistencia y mantenimiento de la empresa. Por tanto, el análisis y conocimiento de los costos de calidad es una de las herramientas imprescindibles en manos de

la

alta

23

Francisco Rodríguez González (11/05/2009) “La evaluación del desempeño del trabajador: una mirada desde la consultoría” (en línea) www.degerencia.com .../la_evaluación_del _ desempeño_del_trabajador 24 Ibíd.

39

dirección, sabiendo que en los costos de calidad hay que tener en cuenta dos tipos: 1º Costes de calidad: También llamados de conformidad, que son los costes en que se incurren para satisfacer todas las necesidades expresadas e implícitas de los clientes en la ausencia de fallo en el proceso existente. Se dividen en:

· De prevención: Son los costos necesarios para prevenir los fallos. · De evaluación: Los gastos de las acciones que tienen por objeto evaluar la conformidad de las especificaciones.

2º Costos de no calidad: También llamados de no conformidad, son los costos en que se incurren debido a un fallo del proceso existente. Pueden presentarse:

· Costos de no calidad internos: Son los gastos incurridos cuando el producto no llega a satisfacer los requisitos establecidos de la calidad antes de salir de la empresa.

· Costos de no calidad externos: Son los gastos incurridos cuando el producto no satisface los requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa.

Estos suelen ser los más altos, en vista que en este momento ya se ve involucrado el cliente, quien tiene el producto en sus manos o ha hecho uso del servicio y dictará una opinión, la cual, puede ser desfavorable para la empresa, haciendo resaltar la importancia de tener procesos que garanticen la calidad, teniendo en cuenta el dicho siguiente: “La calidad por casualidad, se vende casualmente; pero, la calidad permanente, se vende permanentemente”

En ese contexto, varios expertos como Deming, Jurán, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, implementan modelos eficaces que contribuyen al mejoramiento de la calidad.

40

2.1.3 Modelos para alcanzar la calidad

A. Modelo Deming Después de la segunda guerra mundial, el General Douglas Mac Arthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W. Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la estadística para mejorar la calidad de la manufactura.

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.

A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.

Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.

41

Edward W. Deming señaló que el papel de la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. Donde definió a la mejora continua como un sistema estable, poniendo énfasis en dos cosas: “En primer lugar, todos los sistemas (administración, de diseño, de producción y de ventas) deben ser estables desde un punto de vista estadístico. Esto exige que midan los atributos de la calidad a todo lo largo de la compañía y que se les mida con el paso del tiempo. Si estas mediciones tienen una varianza constante en torno a un promedio constante, el sistema es estable. El segundo aspecto de la definición de Deming es la mejora continua de los sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes”25

Deming expresó su filosofía respecto a la calidad en sus famosos 14 puntos: 1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: es decir crear constancia de objetivo hacia el mejoramiento de los productos y servicios con la intención de ser competitivo y de mantenerse en el negocio para obtener utilidades de largo y no de corto plazo. Establecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente, no importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado.

2. Adoptar la nueva filosofía: negándose aceptar los niveles comúnmente aceptados de equivocaciones, defectos, demoras y errores, reconociendo la necesidad del cambio. Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes.

25

Schroeder, Roger G. (2005) “Administración de operaciones casos y contemporáneos” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 157

conceptos

42

3. No depender de la Inspección Masiva: reemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos. Cesar la dependencia en la inspección masiva. En vez de eso, apoyarse en incorporar calidad al producto en primer lugar y en los medios estadísticos para controlar y mejorar la calidad.

4. No comprar exclusivamente por precio: acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio; Es decir, poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio solamente en vez de eso minimizar el costo total y reducir el número de proveedores eliminando a aquéllos que no pueden proporcionar evidencia de un control estadístico de los procesos. La calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro de una política de largo plazo reducirán al mínimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.

5. Mejora Continua en Productos y Servicios: mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio, para que de esta manera, se vaya reduciendo constantemente los costos. A partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos, siendo este un proceso sistemático y no tiene fin.

6. Instituir la capacitación en el trabajo: la capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.

7. Instituir el Liderazgo: La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor. Centrar a la administración y a los supervisores en el liderazgo de

43

sus empleados para ayudarles a desempeñar un mejor trabajo.

8. Desterrar el temor: eliminar el miedo, no culpar a los empleados del problema del sistema, alentar la comunicación eficiente en dos vías, eliminar la administración por control. El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación, en tal sentido, los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.

9. Derribar las barreras departamentales: eliminar las barreras que hay entre áreas de staff, es decir, romper las barreras entre departamentos alentando el trabajo de equipo entre distintas áreas tales como: Investigación, diseño, manufactura y ventas. Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolución.

10. Eliminar los Slogans: eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral, es decir, eliminar programas, exhortaciones y slogan que pidan nuevos niveles de productividad sin proporcionar mejores métodos. Si el slogan o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad, a sabiendas que los slogans tomados en forma aislada son solamente enunciación de buenos deseos o buenos propósitos.

11. Eliminar los estándares: significa eliminar las cuotas numéricas, es decir, las cuotas arbitrarias, los estándares de trabajo y los objetivos que interfieran con la calidad; en vez de ello, sustitúyaseles con liderazgo y con la mejora continua de los procesos de trabajo. Los estándares, tomados como valores negociados a partir de los cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que 44

cualquier proceso puede ser siempre mejorado.

12. Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales: más allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho, tales como malos sistemas y administración deficiente que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo.

13. Educación y Entrenamiento constante: la educación y el entrenamiento son medios fundamentales para el proceso de mejora continua, a medida que la organización progresa se deben liberar más recursos para el desarrollo de los empleados. Se debe establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento para que de dicha manera auto mejoren todos los empleados.

14. Formar un equipo de mejora al más alto nivel: tomar medidas para lograr la transformación. Poniendo a trabajar a todos

en estos 14 puntos. La conducción

del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia.

Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.

Deming, con estos puntos resaltó que los ejecutivos de primer nivel debían administrar para el largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias de corto plazo. Sostenía que una atención desmedida a los informes trimestrales de utilidades y a los objetivos de corto plazo distrae a la administración de centrarse en el servicio al cliente y en la mejora de la calidad en el largo plazo. También afirma, como otros, que la administración debe poner fin a la dependencia en las inspecciones masivas para lograr la calidad y que, en vez de ello, debe subrayar la prevención de los defectos.

Para la aplicación del método de una manera eficiente debe contemplarse el

45

famoso ciclo de Deming:

Ciclo Deming (PDCA) En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos A. PLANIFICAR: Formular un Plan sobre cómo proceder, involucra los siguientes pasos: 1. Definir la situación actual.

2. Establecer un objetivo mensurable.

3. Colectar los datos relevantes.

4. Determinar las causas raíz.

5. Desarrollar un plan de acción.

B. IMPLEMENTAR: Llevar a la práctica las acciones definidas, mediante la acción de: 6. Implementar el plan de acción C. CONTROLAR: Verificar si se ha alcanzado el objetivo, para ello se debe: 7. Medir los resultados obtenidos D. ESTANDARIZAR: Mantener los resultados, implica que: 8. Si se alcanzó el objetivo, se tiene que estandarizar los cambios efectuados.

B. Modelo de Juran Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira de conferencias en Japón, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el

46

pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compañía podía alcanzar los standards de excelencia que la sociedad japonesa se había impuesto.

Fue uno de los más pragmáticos autores sobre los sistemas de mejora de calidad, juntamente

con Deming, realizaron la contribución teórica más importante al

desarrollo de la industria japonesa. Una prueba de ello es que ambos recibieron "La orden del sagrado Tesoro" de manos del emperador del Japón.

Nadie está en contra de la Calidad dice Juran, sin embargo las preguntas que los gerentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el pasado?

Para contestar estas preguntas Juran propone realizar una analogía entre la administración financiera o comercial y la administración para la calidad. Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas:26 1. Planeamiento de la Calidad: “Consiste en un proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad. Que comienza con la identificación de los clientes, tanto

internos

traduciéndolas

como

externos,

determinando

en especificaciones,

sus

necesidades

desarrollando características

y de

productos que respondan a esos requisitos y desarrollando procesos capaces de fabricar el producto o prestar el servicio”27 Es decir este autor

26

Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 39

27

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 107

47

quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea que el cliente este dentro de la empresa como en otra empresa.

La planeación de la calidad es muy importante ya que determina las metas a corto y largo plazo, estableciendo las prioridades, comparando los resultados con los planes anteriores y combinar los planes con otros objetivos estratégicos.

2. Control de la Calidad: es el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad durante las operaciones, iniciando con

detallar que se va a

controlar, el establecimiento de las unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva, establecer las normas de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia. Con todo esto Juran manifestó que se puede lograr mediante el uso de métodos estadísticos como una manera de alcanzar el control de los procesos.

Además sustentó que la administración debe instituir los procedimientos y métodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control.

3. Mejoramiento de la Calidad: Es el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes. Para Juran, la mejora de la calidad es tan necesaria porque permite identificar proyectos específicos para la mejora, organizar el apoyo a los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar enmiendas para las causas, probar que las mejoras son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control para conservar las mejoras. Pero él alegaba que esto podía ser posible solo si el sistema estaba bajo control estadístico y si todos los empleados participaban para garantizar la mejora continua de la calidad.

48

Estos tres procesos, están unidos unos a otros como puede verse en la figura siguiente:28

Otro concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la diferencia entre problemas esporádicos y crónicos.

El primer tipo claramente vulnera la

zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas con el tema, haciendo de esta manera que los responsables tomen rápida acción para resolver el

problema.

Los

problemas

crónicos

en cambio, están

enmascarados por la zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos. Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable por resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Juran propone, está centrado exclusivamente, en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja competitiva, representada en el gráfico por la zona de desperdicio crónico, que como consecuencia del proceso de mejoramiento continuo, se reduce considerablemente permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en los costos de calidad.

28

Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 40

49

En función de lo antes dicho, pueden comprenderse más claramente los beneficios derivados de la implementación de este tipo de sistemas. Por ejemplo, las organizaciones, brindan a sus clientes productos y servicios, que se generan de manera continua. El cliente por su parte, establece explícita o implícitamente, requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa.

Como estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente - empresa - cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.

Dentro de este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas las organizaciones, se generan una serie de "costos de la no calidad" que están compuestos entre otros por retrabajos, desperdicios de las materias primas e insumos, demoras, fallas internas y externas, etc. La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino más bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas que las originan.

C. Modelo de Crosby

Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo reafirmaba al decir que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.29 Alegaba que los seres humanos están condicionados a pensar que está bien cometer errores, y justificarse por ello.

Concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se 29

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 109

50

paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”.

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

Explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un área específica se convierten en problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras ínter departamentales. Pero, la calidad sólo podrá alcanzarse si la administración de la organización se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

Para este autor, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: “administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel y en la cual prevenir los problemas es más provechoso que resolverlos; haciendo que en la gerencia se estableciera una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera vez. Critica mucho la conformidad de cometer errores en vez de trabajar para no cometerlos.

Es difícil esperar que los productos o servicios que se ofrecen tengan cero defectos, pero conforme a su planteamiento de cero defectos todos deben luchar

51

para alcanzar este objetivo. Deben esforzarse todos por fabricar el producto exactamente de acuerdo con las especificaciones Afirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos: •

Calidad es cumplir con los requisitos.

•

El sistema de la calidad es la prevención.

•

El estándar de realización es cero defectos.

•

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento30.

Posteriormente a esta definición, Crosby propone el programa de cero defectos, en términos de 14 pasos para mejorar la calidad:

1.

Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad:

significa que se debe establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad: esto requiere la necesidad de formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.

3. Determinar el nivel actual de la calidad: definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.

30

Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc GrawHill INTERAMERICANA. México. Pág. 35

52

4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad: evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.

5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad: desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización.

6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación: realizar acciones formales con el involucramiento de todos los niveles de la organización, para corregir los problemas identificados a través de pasos previos.

7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos: se vuelve necesario formar un comité que esté integrado por todos los niveles de la empresa, para poner en práctica el programa de cero defectos.

8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad: comprende capacitar a los líderes formales, para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos: realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.

10. Convertir los compromisos en acciones: alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de tiempo.

53

11. Búsqueda de las causas: es decir, identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas.

12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.

13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad: crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.

14. Iniciar nuevamente todo el ciclo: realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa":

Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.

Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.

Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.

Planear la administración del cambio.

Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las

54

especificaciones

del

producto.

La

vacuna

debería

tener

los

siguientes

ingredientes: o

Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.

o

Sistemas: La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.

o

Comunicaciones: Se debe contar con un suministro o flujo continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.

o Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.

o Políticas: Tiene que fijarse políticas claras y consistentes con el objetivo de la mejora de la calidad.

D. Modelo de Ishikawa Kaoru Ishikawa fue uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón y personaje muy importante en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia de la calidad japonesa. Además fue profesor de la Universidad de Tokio durante muchos años, donde obtuvo el premio Deming e influyó mucho en el desarrollo de una perspectiva de la calidad participativa ascendente partiendo de los obreros, que se convirtió en la marca distintiva del enfoque japonés en la administración de calidad. Sin embargo, Ishikawa “quien fue el primer autor que intentó destacar las

55

diferencias entre los estilos de administración japonesa y los occidentales”31 captó la atención de la alta dirección y la convención de que, para el éxito total, era necesario un enfoque hacia el control de calidad en toda la empresa.

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. En su opinión, el control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.

Este autor se basó en el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. También se dedicó a recopilar y analizar información utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas estadísticas y el trabajo en 31

Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc GrawHill INTERAMERICANA. México. Pág. 34

56

equipo como fundamentos para la implantación de la calidad total. Esta revolución la expresó en categorías como: •

Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

•

La orientación es hacia el consumidor, no hacia el producto.

•

Utilización de datos y números en las presentaciones, empleo de métodos Estadísticos.

•

Respeto y humanidad como filosofía administrativa, administración totalmente participativa.

•

Administración ínter funcional, trabajo en equipo entre los diferentes departamentos.

Ishikawa al igual que otros autores creía que la calidad empieza con el cliente, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y las quejas expuestas por ellos se deben manejar en forma activa. Para desarrollar esta filosofía detalló algunos principios básicos con relación a la calidad total:

1. Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

2. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.

3. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.

4. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.

5. Formación de círculos de control de calidad.

6. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

7. Anticipar problemas potenciales y quejas.

8. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.

9. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección.

57

10. Prevenir la repetición de errores.

11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.

12. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.

13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.

14. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.

15. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

Además de los principios básicos antes mencionados, se debe tomar en cuenta los siguientes planteamientos que están relacionados a ellos y que se desprenden de la teoría presentada por el autor:

Se deben de eliminar la causa básica, no los síntomas. Igualmente, no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica la falsedad desaparece.

La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso.

No puede ser creada por medio de inspección.

La esencia del control de la calidad total reside en el control y el aseguramiento de la calidad de productos nuevos.

El control de la calidad total es una actividad de grupo que no se puede realizarse por individuos aislados. Llama al trabajo de equipo.

Tendrá éxito si todos los miembros cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores administrativos y el personal de venta.

Cuando el control de la calidad total se pone en práctica en toda la compañía, contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y

58

financiera, e incrementa la satisfacción de los empleados en el trabajo.

El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compañía. Es una nueva filosofía de administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones.

El control de la calidad total se basa en estos principios básicos: eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición del individuo.

El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La organización requiere de una responsabilidad y autoridad clarificada.

El control de calidad sólo puede ser exitoso cuando los colaboradores y los líderes asumen su responsabilidad y autoridad clarificada.

Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con la naturaleza humana puede ser exitosa en cualquier parte del mundo.

Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación y los procedimientos de compra. La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relación compradorvendedor.

Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

Se debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.

Uno de los aportes que Ishikawa introdujo a la teoría de la calidad total lo constituyó las siete herramientas

básicas de la calidad, considerando que la

búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso

59

más lejos, tomando en cuenta la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa.

Los

métodos

estadísticos

son fundamentales

para

extraer

conclusiones

razonables e información útil para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número, sino también, con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar

patrones

en

algún

proceso.

Algunos

autores

reemplazan

la

Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de

60

Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

E. Modelo de Feigenbaum

Otro experto de la calidad es Armand

Vallin

Feigenbaum, quien es mejor

conocido por la frase control de calidad total, que definió como “ un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización, a fin de permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del cliente”32. Es decir, este autor consideró la calidad como una herramienta de negocios estratégicos que requiere del involucramiento de todos en la organización, y además promovió el uso de los costo de la calidad como un indicador y una herramienta de evaluación.

Feigenbaum, creía que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.

En 1956 introdujo por primera vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con este título. Su idea de calidad es: “un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización”, sosteniendo entonces que el control de calidad total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

El efecto del control total de calidad en la compañía involucra la implementación técnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente y en las cuales todos los departamentos intervienen en la calidad, según el grado de participación 32

Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 110

61

que tengan en el proceso, a fin de que el sistema funcione, haciendo necesario que la compañía desarrolle matrices que indiquen las responsabilidades de cada departamento en el proceso.

De aquí surge la necesidad de crear equipos ínter departamentales, que tengan como función analizar los diferentes puntos de vista de todos los departamentos, y asegurar que éstos se tomen en cuenta en la actividad de cada departamento. La alta administración es la responsable de la efectividad de todo sistema de calidad.

Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

1. La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o servicios.

3. La calidad total requiere el compromiso de la organización, de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación.

4. El control de calidad total se define, como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles económicos, que satisfagan completamente al cliente.

5. En la frase “control de calidad”, el término control representa una herramienta de administración de cuatro pasos:

a. Definición de estándares. b. Evaluación del cumplimiento de los estándares. c. Corrección, cuando los estándares no se han cumplido. d. Planeación, para mejorar los estándares.

62

6. El control de calidad requiere la integración, en una misma estructura, de actividades que frecuentemente no están coordinadas.

7. Los programas de control de calidad total son altamente lucrativos, ya que los beneficios tangibles (reducción de costos operativos y de los costos de baja calidad, etc.), así como los intangibles (satisfacción de empleados y clientes, etc.) exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en práctica.

8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal, al realizar actividades de mejoras de procesos.

9. La calidad debe considerarse como un ciclo vital total.

10. Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:

a. Control de nuevos diseños, b. Control de materias primas, c. Control del producto, d. Control de procesos especiales.

11. Un sistema de calidad total se define, como una estructura de trabajo a todo lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada por procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las acciones del personal, las máquinas, así como la información de la compañía con los mejores y más prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante la calidad de productos y servicios.

12. El control de la calidad total se aplica a todos los productos y servicios.

13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con la calidad que deberá estar explícitamente documentada.

14. El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpo de seguridad de inspectores de calidad, deberá cambiar su función básica para convertirse en facilitador del proceso de calidad.

63

15. El programa de control de la calidad total requiere del compromiso continuo de la alta administración.

16. Para el control de calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa de calidad.

17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad: las actividades humanas son el fundamento de cualquier programa de calidad total.

18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso, y ser completamente responsable de la calidad.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración, afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Es una responsabilidad fundamental de la alta dirección, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, recursos humanos, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Los tres pasos principales son:

1.

Liderazgo en Calidad: se debe poner especial énfasis en la administración y

el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.

Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2.

Técnicas de calidad modernas: el departamento tradicional de control de

64

calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3.

Compromiso de la organización: la motivación permanente es más que

necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Feigenbaum también consideraba que existían cuatro pecados capitales en lo que respecta a la administración de la calidad:

1.

Calidad de invernadero: la calidad llama la atención de los altos niveles

directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2.

Actitud anhelante: Las entidades gubernamentales no deben involucrarse

en actividades proteccionistas en lo que respecta a las importaciones de las empresas, porque se convierten en complacencias que pueden afectar en un futuro.

3.

La producción en el exterior: una ventaja competitiva no se puede obtener

si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”.

65

4.

Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a

todos en cada sector de la compañía.

Para comprender mejor a Feigenbaum es necesario considerar las siguientes pautas de actuación que facilitarán la mejora continua de la calidad:

El control de la calidad total debe ser definido como un sistema eficaz para integrar el desarrollo, el mantenimiento, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.

Calidad suntuaria versus alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la alta calidad debe ser mantenida y mejorada.

En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye etapas tales como establecer estándares de calidad, evaluar la conformidad con dichos estándares, actuar cuando los estándares se sobrepasan, y por último, planificar para el mejoramiento en los estándares.

Integración: El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

La calidad incrementa las ganancias: Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

Se espera calidad, no se la desea: La calidad genera calidad. Cuando un

66

proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.

Los seres humanos influyen en la calidad: Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.

El CCT se aplica a todos los productos y servicios: Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto: El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.

El control del proceso: Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

Un sistema de Gestión de la Calidad Total, puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. Proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.

La obtención de beneficios: Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción.

El costo de la calidad: Los costos de la calidad son un medio para evaluar

67

y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos por fallas internas y externas.

Organizarse para el control de la calidad: Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

Hay que ser facilitadores de la calidad, no policías de la calidad: La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

Compromiso permanente: La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.

Se debe usar herramientas estadísticas: Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y donde quiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

La automatización no es una panacea: La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Cerciórese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los

68

recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.

El control de calidad en las fuentes: El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

F. Modelo EFQM

En 1988 un grupo con las principales empresas europeas creó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Total. Esta organización ha desarrollado el modelo EFQM. La EFQM reconoce el potencial de ventaja competitiva que se consigue a través de la utilización de un sistema de gestión de la Calidad Total. Se concibe al modelo como una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos o servicios.

El modelo consta de dos elementos básicos que se refieren a los agentes y los resultados. Los agentes están formados por los procesos y el personal, siendo los aspectos que deben de gestionar los directivos de la empresa, y los resultados que son consecuencia de la gestión de los agentes, refleja lo que se ha conseguido y permite realimentar con información a los propios agentes.

El EFQM “es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo”33.

33

Modelo EFQM ( 2009, 27 de julio) http://www.efqm.org (en línea)

69

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en: • La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.

• La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

Este modelo consta de dos partes: 1. Un grupo de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.

2. Un grupo de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio. Hay dos grupos de criterios: Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.

1 –Liderazgo Es

el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás

líderes de la organización, estimulan, apoyan y fomentan una cultura de gestión de la calidad, que facilite el alcance de la visión y misión de la empresa. Para ello se deben implementar actividades como: – Desarrollar valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores.

– Demostrar y comunicar un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total.

– 70

– Dar y recibir formación.

– Accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización.

– Revisar y mejorar la efectividad.

– Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización.

– Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores.

– Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa.

– Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.

– Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización 2 – Políticas y estrategia.

Es como la organización formula, desarrolla y revisa su política y estrategia y la convierte en planes y acciones, es decir en objetivos, metas y procesos adecuados. Es decir como la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con: – Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas – Las personas de la organización.

– Estudios de benchmarking.

– Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles.

– Funcionamiento de la competencia.

– Materias sociales, legales y del medio ambiente.

– Indicadores económicos y demográficos.

Además la empresa debe comunicar e implantan estrategia y planes a todo el personal y cuando: – Verifique que el personal entiende la estrategia y los planes de la organización

71

– en lo que afecta a sus actividades.

– Involucrar al personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización.

3 – Personal.

Como aprovecha la organización todo el potencial de su fuerza laboral, y como desarrolla y gestiona el conocimiento de sus trabajadores. La empresa: – Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa.

– Elabora planes para su personal (Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes.

– Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio.

– Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal.

– Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados.

– Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal.

– involucrar a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua.

4 – Alianzas y Recursos.

Como gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente, ya sean estos colaboradores externos como recursos internos. Es decir: – Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc.) a corto y largo plazo.

72

– Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización.

– Evalúa las decisiones de inversión.

– Gestiona los riesgos.

– Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes.

– Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite.

– Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente.

5 – Procesos.

Cómo la organización, diseña, identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos.

Esto es posible cuando la empresa: – Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia.

– Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios.

– Mide y controla la satisfacción de sus clientes.

– Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes.

– Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación.

– Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos.

– Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros 73

aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

6 - Resultados en los clientes.

Son los éxitos que ha conseguido la organización con relación a la satisfacción de los clientes externos. Estos pueden ser: – Imagen general.

– Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta.

– Ventas y servicio post-venta.

– Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente, tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías.

– Lealtad de los clientes.

– Disposición para recomendar a la organización, etc.

– Productos y servicios.

7 - Resultados en las personas.

Qué resultados se han obtenido en relación con la satisfacción del personal de la organización.

– Ambiente de trabajo.

– Comunicación.

– Perspectivas profesionales.

– Dirección.

– Valoración/evaluación.

74

– Reconocimiento.

– Formación.

– Condiciones de empleo.

8 – Resultados en la sociedad.

Qué se está consiguiendo con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad. Cómo es percibida la manera en que la organización entiende la calidad de vida y entorno.

– Reducción y prevención de: ruidos, contaminación, residuos contaminantes.

– Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad.

– Reducción de residuos y utilización de material reciclado.

– Implicación activa con la comunidad, centros de formación, grupos de voluntarios.

– La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios.

9 – Resultados clave.

Qué resultados se han obtenido respecto a los objetivos empresariales planificados y la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan intereses en la organización: –

Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios.

–

Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo.

–

Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros.

–

Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación.

75

–

Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 y 8).

–

Cuota de mercado.

–

Indicadores del comportamiento de los productos y servicios.

–

Duración de los ciclos.

–

Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega, plazo para resolución de quejas y reclamaciones.

–

Medidas de defectos.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

76

2.1.4 Contraposición de autores Como puede comprenderse, la implantación de un sistema de calidad depende de la circunstancia por la cual atraviesa la organización y sobre todo de la concientización de la alta gerencia, que tiene que estar plenamente convencida de la necesidad de buscar la calidad. Para ello, ya se ha tratado anteriormente varios modelos de los cuales puede disponer la organización para iniciar un proceso de mejora.

A continuación se presenta una comparación entre los diferentes modelos para facilitar su comprensión y se pueda tomar la mejor decisión en cuanto al modelo a seguir: AUTOR

POSICIÓN DEL AUTOR

COMENTARIO

Deming propuso en su Deming señaló que el modelo

14

puntos

a papel

de

la

seguir para alcanzar la administración Edward Deming

calidad, puntos

en

dichos desempeñar

resumió

ejecutivos

que de

en

la

su mejora de la calidad.

filosofía de la calidad, Donde resaltando

debe

definió

a

la

los mejora continua como primer un

sistema

estable.

nivel debían administrar Poniendo énfasis en dos para el largo plazo y no cosas: En primer lugar, sacrificar la calidad por todos ganancias

de

los

corto (administración,

sistemas de

plazo. Sostenía que una diseño, de producción y atención desmedida a de ventas) deben ser los informes trimestrales estables desde un punto de utilidades y a los de vista estadístico. Esto objetivos de corto plazo

exige

que midan los 77

distrae

a

la atributos de la calidad a

administración

de todo

lo

largo

de

la

centrarse en el servicio al compañía y que se les cliente y en la mejora de mida con el paso del la calidad en el largo tiempo.

Si

plazo. También afirma, , mediciones que debe

la

administración varianza

poner

fin

dependencia

a

en

inspecciones

la torno

estas

tienen

constante

a

un

una en

promedio

las constante, el sistema es

masivas estable.

El

segundo

para lograr la calidad y aspecto de la definición que, en vez de ello, debe de Deming es la mejora subrayar la prevención de continua de los sistemas los defectos. Introdujo el a Ciclo

fin

de

reducir

las

Planificar, variaciones y satisfacer

Implementar, Controlar, mejor las necesidades de Estandarizar como un los clientes planteamiento sistemático

para

el

abordaje de problemas crónicos Juran consideraba que Las filosofías de Deming los

Joseph Juran

gerentes

debían y Jurán tienen aspectos

responder

a

las semejantes,

siguientes

preguntas: autores coincidían en el

¿cómo haremos para ir

ambos

compromiso de la alta

78

de la situación actual a la dirección

en

las

deseada?, ¿qué es lo que empresas y la necesidad debemos hacer diferente de implementar procesos respecto

de

lo

que de

mejora.

1.

Planeamiento

hicimos en el pasado?

de

la

Calidad: “Consiste en un Para

contestar

estas

preguntas Juran propone realizar entre

una la

analogía

administración

financiera o comercial y la administración calidad.

para

Según

propuesta,

la esta

conocida

como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : La

es

importante

ya

de

la muy que

determina las metas a corto

y

de

los

objetivos

largo

estableciendo las

plazo,

de

calidad. Que comienza con la identificación de los clientes, tanto internos como

externos,

determinando

sus

necesidades

y

traduciéndolas

en

especificaciones, desarrollando características

planeación

calidad

proceso de cumplimiento

de

productos que respondan a

esos

requisitos

desarrollando

y

procesos

capaces de fabricar el producto

o

prestar

el

servicio”34 Es decir este

34

Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 40

79

prioridades, comparando autor

quería

que

los resultados con los empleados planes

anteriores

y quién

los

supieran utiliza

sus

combinar los planes con productos, ya sea que el otros

objetivos cliente este dentro de la

estratégicos.

empresa como en otra empresa.

2. Control de la Calidad: Es

el

proceso

cumplimiento objetivos

de

de

de los

calidad

durante las operaciones, iniciando con,

detallar

que se va a controlar, el establecimiento unidades para

de

de

las

medición

evaluar

la

información de manera objetiva, establecer las normas de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

Todo

esto

Jurán manifestó que se puede lograr mediante el

Jurán no coincidía Deming,

con

creía que éste

estaba

equivocado

al

decir en unos de sus 14 puntos

que

los

administradores deberían eliminar el temor, ya que para

Jurán

el

temor

puede sacar lo mejor de las personas.

Juran

habla

calidad

de

en

aspectos.

la dos

El primero se

relaciona

con

las

características:

mayor

calidad

mayor

significa

número

de

características

que

satisfacen necesidades

las de

los

clientes. El segundo 80

uso

de

estadísticos

métodos aspecto como

una

con

manera de alcanzar el mayor

se

"libre

relaciona de

fallas":

calidad significa

control de los procesos. menos defectos.

Además sustentó que la administración

debe

instituir

los

procedimientos

y

métodos necesarios para garantizar la calidad y luego

trabajar

mantener

el

para sistema

constantemente

en

control.

3. Mejoramiento de la Calidad: Es el proceso de alcanzar niveles de desempeño

sin

precedentes. Para juran, la mejora de la calidad es tan

necesaria

permite

identificar

proyectos para

porque

específicos

la

mejora,

organizar el apoyo a los proyectos,

diagnosticar

las causas, proporcionar remedios para las

81

causas, probar que los remedios son eficaces en las

condiciones

operativas

actuales

y

ofrecer el control para conservar

las

mejoras.

Pero él alegaba que esto podía ser posible solo si el sistema estaba bajo control estadístico y si todos

los

empleados

participaban

para

garantizar

la

mejora

continua de la calidad.

Añadió

la

dimensión

humana a la calidad, ampliándola

de

sus

orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos Administración

de

la

Calidad Total.

Crosby

Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo reafirmaba al decir que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se

Sostenía que la administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de

82

hacen

mal,

hay

que arriba hacia abajo” y si

corregirlas

el personal no ve que

posteriormente, y esto sí todos los niveles

tienen

representa costos extra la

misma

para el productor y el responsabilidad cliente.

cuanto a la actitud, este no

Afirma que la calidad está basada

en

cuatro

principios absolutos: •

en

se

verá

motivado.

Además,

deberá

capacitarse a todos los integrantes

de

la

Calidad es cumplir organización, de esta con los requisitos. manera todos hablarán el

mismo

idioma

y

•

El sistema de la pueden entender de la calidad es la misma manera cada prevención. programa de calidad.

•

El

estándar

de

realización es cero

Sostiene que la calidad no es

responsabilidad

de

defectos.

un

departamento, •

solo sino

de

La medida de la todos los empleados de calidad es el precio la organización. del incumplimiento. Por otra parte era de la opinión

Concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, inversión

como de

la mayor

que

cada

organización

debía

implementar

programas

originales, es decir, que se ejecuten

programas

de calidad conforme a la

83

rentabilidad

que

una situación específica

de

compañía puede hacer, cada una de ellas. de

tal

forma

que

la

calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad

no

cuesta,

es

gratis”.

La

calidad

empieza

con la gente,

no con las cosas.

Entre

sus

aportes

pueden solución a los problemas

gerenciamiento, destacarse aspectos: Ishikawa

al Siempre pensó que la

tres de calidad estaba en la el mente

1)

de

desarrollo del concepto personal de

Control

Calidad, 2) de

los

Total la

de

de organización,

defensa propuso

círculos

todo

la

por

y

eso

defendió

de siempre la formación de

calidad, y 3) las siete círculos

de

calidad

herramientas básicas de como la calidad.

el

entes

responsables identificar proponer

en las

fallas,

soluciones

e

implementarlas de forma efectiva.

También

propuso

utilización

la de

herramientas metodológicas que

84

facilitaran

la

identificación problemas

de

los

de calidad y

la implantación de sus respectivas estás

soluciones,

son

como

conocidas

las

siete

herramientas de calidad.

Fue el primer autor en El autor visualizar la idea de que frase

Control

de

la

la calidad no sólo se Calidad

Total,

centra

a

en

el

productivo, todas Armand Feigenbaum

promovió la

proceso considerando sino en calidad

las

como

una

funciones herramienta

administrativas

de

la

de

la administración

organización, integrando estratégica que requiere así los conceptos de la que todo el personal de teoría sistemas

general a

de la

los

calidad.

empresa

esté

de informado, de la misma forma

en

que

son

El autor afirmaba que herramientas para que el control de estratégicas los costos y calidad sea efectivo, se el plan en la mayor parte debe de iniciar con el de

las

empresas

diseño del producto y actuales. La calidad va terminar sólo cuando se mucho

más

encuentre en manos de control

de

un satisfecho.

consumidor nivel Por

una

allá del las fallas a

de producción; es filosofía

y

un

85

consiguiente, el principio compromiso

con

la

básico del que se parte excelencia. es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno

de

los

intervienen

que

en

cada

etapa del proceso.

Se trata de un modelo Se de EFQM

aplicación

continua satisfacción

en el que cada uno de la sus

considera

que

la

del cliente,

satisfacción

de

los

elementos empleados y un impacto

9

(criterios) se desglosan positivo

en la sociedad

en unos ciertos números se alcanza mediante el subcriterios, liderazgo en política y

de pudiendo forma

de estrategia, una acertada

utilizarse

independiente

o gestión de personal, el

Estos uso

conjunta.

eficiente

subcriterios se evalúan y recursos

de y

los una

para adecuada definición de

ponderan determinar el

progreso los

procesos,

lo

que

de la organización hacia conduce finalmente a la excelencia

la excelencia.

de

los

resultados La la

base

del

modelo es

empresariales

autoevaluación,

entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que

86

se

compara

modelo

de

con

un

excelencia

empresarial (normalmente

una

organización líder).

COMENTARIO: La calidad en una empresa, es el nervio y motor de la misma porque es un requisito que los clientes buscan en los productos y servicios, por consiguiente debe ser aplicada en todo el entorno empresarial, y comprende cada una de las actividades que realizan los empleados, en la elaboración de productos y prestación de servicios; de la misma manera en la mejora continua de los aspectos organizacionales y gerenciales; logrando así reducir costos y aumentar la productividad con cero defectos, obteniendo de esta manera la satisfacción de los clientes quienes son la razón de ser de las empresas y el elemento esencial para obtener el crecimiento empresarial. Por lo que se debe tener en cuenta los conceptos emitidos por los autores antes mencionados, los cuales brindan las bases para la construcción de sistemas de calidad.

Para Deming resulta fundamental el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la inspección (o control), como forma de conseguir la calidad por una metodología que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de liderazgo participativos. Juran fundamenta su teoría en la planeación, control y mejora de la calidad. Crosby,

autor norteamericano,

considera que la principal "barrera a la calidad" reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrédulos y en alterar la cultura de la propia organización, basada en el miedo, para orientarla hacia la prevención del error y lograr "hacer las cosas bien a la primera". De forma complementaria, no interrumpir la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los

87

métodos estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que recomienda Ishikawa. Para Feigenbaum el objetivo de la calidad total es satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. El modelo EFQM se orienta a la autoevaluación que les permite a las empresas saber como están y hacia donde se dirigen, el cual puede ser aplicado fácilmente en toda la empresa o algún departamento en específico. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en el desarrollo de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.

En relación a los sistemas de monitoreo y mejora continua para los servicios crediticios prestados que puede aplicarse a la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE, el equipo de investigación ha seleccionado el modelo EFQM, por ser un modelo orientado hacia la autoevaluación, donde se trata de que las empresas tengan una guía que les permita conocer en qué estados se encuentran, y, en que dirección deben encaminarse o que acciones deben realizar para avanzar y mejorar su situación, además, porque este modelo puede aplicarse en forma independiente a un proceso, unidad o departamento. Por otra parte la metodología del modelo es fácil de aplicar por la forma clara y concreta en que están descritos cada uno de los factores de evaluación.

Es por esta razón que ASEI debe incorporar el modelo EFQM en

los procesos:

Formación de grupos solidarios, otorgamiento de crédito, desembolso del crédito y atención al cliente, que les permita identificar fallas y realizar una mejora continua, con el objetivo de alcanzar la calidad en la prestación de los servicios crediticios para obtener el éxito empresarial.

88

2.2 MARCO EMPÍRICO 2.2.1 El

mercadeo

de servicios

en

la Asociación

Salvadoreña de

Extensionistas empresariales del INCAE (ASEI)

Para alcanzar la calidad todas las organizaciones deben plantearse la necesidad de implantar los respectivos sistemas de monitoreo y mejora, los cuales en la práctica deben ser reflejados en la ejecución de sus operaciones. En el presente estudio debe producir resultados en lo concerniente a las acciones que realiza ASEI respecto al mercadeo de sus servicios crediticios.

ASEI es una entidad apolítica, ni religiosa, que tiene como finalidad primordial facilitar el proceso de desarrollo integral de la Micro, pequeña y Mediana empresa de El Salvador, a través de la capacitación permanente y el oportuno y adecuado apoyo tecnológico y financiero, y como trabaja con enfoque de Organismo no gubernamental es de utilidad pública, por lo tanto es de carácter no lucrativo.35

Esta empresa surge entre los años 1989 y 1990, a raíz que veinte profesionales de Administración de empresas, asisten

al

Instituto Centroamericano de

Administración de Empresas (INCAE), a recibir una capacitación: “Extensionismo empresarial”. Posteriormente ellos toman la idea de iniciar una asociación que ayudará a los microempresarios de El Salvador.

Hasta en 1992 se conoce como empresa que su propósito principal era contribuir en el desarrollo de microempresarios, un año más tarde la agencia de cooperación internacional, la Catholic Relief Services (CRS), (por sus siglas en inglés), ofreció una donación de fondos para que estos fueran destinados a créditos orientados hacia los microempresarios de la zona paracentral del país, a esta causa se unió posteriormente la Comunidad Europea (hoy conocida como Unión Europea), y fue 35

Diario Oficial (2000, 7 de abril).Ministerio del Interior. Tomo No. 347 Pág. 6

89

gracias a este impulso que las operaciones de crédito hacia microempresarios se convirtieron en parte fundamental para las actividades de ASEI. Actualmente forma parte de una red de ONG´s denominada KATALYSIS, Centroamérica, pero cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos, en términos generales esta red se dedica a proporcionar una fuente alternativa de capacitación, asistencia técnica y financiamiento a las instituciones miembros. En los últimos años ASEI ha mejorado sustancialmente su desempeño a través del Convenio de Cooperación Técnico Financiero relacionado con el "Fortalecimiento de las Microfinanzas Rurales". Esta, es una iniciativa de Agency for International Development (AID) y se ejecuta a través de la empresa consultora internacional Development Associates Inc. (DAI).36 ASEI mantiene relaciones de cooperación con Alianza para el Desarrollo de la Microempresa (ALPIMED), que es una red nacional de 10 instituciones dedicadas a las microfinanzas.

En la actualidad La Asociación cuenta con 6,000 clientes aproximadamente y 49 empleados distribuidos en las cuatro zonas: Centro, Paracentral, Oriente y Occidente. Donde la zona central por ser la más extensa está dividida en central 1 y 2, la cual cuenta con más personal distribuido en: un gerente general, un asistente administrativo, 2 supervisores, una persona encargada en cartera, un asistente financiero, una recepcionista, un encargado de informática y 18 promotores. En cambio en la zona paracentral solo son 8 empleados: asistente administrativo, supervisor y el resto promotores; en la zona oriental solo son 6 empleados: asistente administrativo, supervisor y el resto promotores, y en la zona occidental también se cuenta con 6 empleados: asistente administrativo, supervisor y el resto promotores.

Como toda empresa, ASEI cuenta con una estructura organizativa, se detallan las diferentes áreas funcionales dentro de la empresa. A continuación se presenta dicho esquema.

36

www.asei-sv.org/page3.html

90

2.2.2. Organigrama de ASEI-2009. 37 Asamblea General

Junta Directiva

Directorio Ejecutivo

Gerencia General

Gerencia de Negocios

Asistente de Gerencia de

Gestión de Proyectos 37

Recursos Humanos

Servicios Generales

Control Interno

Auditoría Interna

Auditoría de Campo

Finanzas

Informática

Contabilidad

Cartera

Oficinas Regionales

www.asei-sv.org/quienes-somos.html

91

91

Con dicha estructura se pretende lograr los objetivos a corto, mediano y a largo plazo de la Institución, tomando como base fundamental su filosofía corporativa la cual es plasmada en la visión, misión y valores.

ASEI tiene como visión: Deseamos alcanzar un modelo integral y permanente de servicios y productos financieros propicios para el desarrollo de la microempresa de subsistencia.

Para hacer más operativa esta filosofía, la organización ha definido aún más el rumbo de sus operaciones a través de su misión, la cual reza de la siguiente manera: Empresa trabajando con múltiples productos financieros para la población mayoritariamente mujeres y emprendedoras a fin de mejorar las condiciones de su familia, su ingreso, su autoempleo, su riqueza y su sostenibilidad de sus negocios y la sostenibilidad de ASEI.

Esta filosofía de organización es sustentada por medio de los valores, los cuales han sido definidos por la Institución como la forma de actuar de sus empleados ante los públicos. Los principales valores de la Asociación son los siguientes:

Valores 1. Confianza Nos esforzamos en crear un ambiente en el que cada miembro depende de cada uno, en el sentido de hacer un trabajo de calidad. Tenemos el sentido de hacer bien las cosas por la seguridad de contar cada uno con su compañero.

2. Responsabilidad Hacemos todo nuestro trabajo con disciplina, de tal forma de asegurar nuestro compromiso de atender al cliente como lo merece. Somos responsables y

92

disciplinados con todo lo que hacemos, ello nos permite proveer a nuestros clientes un servicio de alta atención.

3. Trabajo en equipo Nos esforzamos siempre en trabajar juntos en todo momento, sirviéndonos unos a otros para alcanzar los objetivos de nuestra institución.

4. Honestidad Somos una empresa identificada con los principios de honradez, ética y lealtad.

Son los principales valores que nos permiten hacer los mejores negocios con nuestros clientes, con nuestra institución y con nuestras familias.

5. Cultura de calidad Estamos comprometidos con los procesos continuos de mejoramiento en todo lo que hacemos. Por ello mantenemos una actitud positiva, una entrega al trabajo y un sentido de Pro actividad, que nos lleva a alcanzar una institución eficiente y eficaz.

6. Respeto Nos sentimos satisfechos del buen ambiente que genera nuestra forma individual y colectiva de hacer nuestro trabajo crediticio sobre una base de tolerancia, paciencia y derecho de oír y opinar.

7. Solidaridad Mantenemos una práctica de interesarnos mutuamente por las necesidades nuestras y de los demás.

Estos valores sirven como pautas de actuación al momento de comercializar los servicios de la Asociación a sus clientes meta. Los clientes de la Asociación son exigentes en cuanto a la calidad del servicio que se les presta, presenta diversas 93

necesidades, de financiamiento, para lo cual recurren a la Institución como una alternativa optima para cumplir sus expectativas.

Los clientes de ASEI presentan características esenciales como las siguientes: Perfil del cliente de ASEI • Edad 18 - 65 años • Tener negocio propio • Pertenecer al sector informal (específicamente ambulante) • Ser persona honesta, honrada y de buena conducta • Residir en la comunidad donde está el Banco Comunal

2.2.3. Líneas de créditos Siempre con la finalidad de satisfacer las expectativas de sus clientes ASEI pone a disposición

algunos tipos de servicios crediticios que cumplen con las

características exigidas por ellos. Las líneas de créditos que se les brinda a los clientes de ASEI son: •

Banco Comunal

-

Este tipo de crédito es otorgado a grupo de microempresarios que convivan en una misma zona geográfica.

-

Su metodología está dirigida al fortalecimiento del grupo para fomentar el autodesarrollo de sus miembros.

•

Crédito individual sobre saldo -

Este tipo de crédito se otorga bajo garantías hipotecarias, fiduciarias o prendarias.

-

El interesado debe tener por lo menos 1 año de pertenecer a bancos comunales.

94

•

-

Debe ser cliente categoría A o B (4 cuotas de atraso).

-

El plazo de pago es de 1 año.

-

Los abonos son semanales, quincenales o mensuales.

Crédito Estacionario Este crédito solo se otorga para temporadas (semana santa, fiestas agostinas, fiestas fin de año).

-

El interesado debe tener por lo menos 3 ciclos de pertenecer a banco comunal.

-

Solo se le presta el 50% del crédito actual.

-

El plazo es corto, ya que se otorga entre medio del ciclo; y al final el ciclo el cliente debe estar al día con este crédito.

•

Crédito VIP -

Se les otorga a solo clientes AA.

-

Deben tener por lo menos 3 ciclos sin ningún atraso.

-

Sólo se les presta el 50% del crédito actual.

-

El plazo de pago es de 1 año.

-

Los abonos son como lo estime el cliente (semanal, quincenal o mensual).

•

Mejoramiento de vivienda -

El interesado debe tener por lo menos 3 ciclos de pertenecer a banco comunal.

-

Debe ser categoría A o B.

-

Sólo se les presta hasta un máximo de $500.

-

El plazo es de 18 meses.

-

Los abonos son semanales, quincenal o mensuales.

95

Para optar por alguno de los créditos descritos, es imprescindible que los clientes formen parte de un banco comunal antes de aprobarle otro tipo de crédito.

Cabe mencionar que en la actualidad, ASEI solo presta el servicio de bancos comunales, restándole importancia a los demás créditos.

Para poder desarrollar todas las actividades que conlleva la prestación de sus servicios crediticios se ejecutan una serie de procesos de forma sistemática con lo cual se trata de garantizar soluciones financieras óptimas, una atención de calidad en el momento justo que el cliente lo necesite. Los procesos que se aplican en el mercadeo de los servicios crediticios son los siguientes: 2.2.4. Procesos Administrativos PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Inicio

Selección de la zona

Aplicación del sondeo

Evaluación de clientes potenciales

Cumplen requisitos

SI

NO Desarrollar charlas de promoción

Fin

96

PROCESO DE FORMACIÓN DE BANCOS COMUNALES Inicio

Desarrollo de la 1ª reunión

Designación de la junta directiva

Charla de Sensibilización de ASEI

Desarrollo de la 2ª reunión

Aprobación del reglamento interno

Recolección de dinero para los ahorros

Apertura de cuenta bancaria

Desarrollo de la 3ª reunión

Recolección de documentación completa

Verificación de garantías individuales e información otorgada

Cumplen requisitos

Evaluación del monto solicitado

Fin

97

Proceso de aprobación de crédito Inicio

Promotor prepara, la documentación del expediente para ser entregada a asistente de región.

Recibe expediente con información incompleta.

Verifica que toda la documentación este completa y en orden para ser entregada al supervisor

Documentac ión Completa.

NO

SI Presenta expediente a la Gerencia de Negocios para que pasen a comité de créditos.

Recibe expedientes y evalúa la cantidad solicitad, para ser aprobado o reprobado

Recibe expediente reprobado

Aprobados

NO

SI Autoriza expedientes y son entregados al departamento de cartera.

Recibe expedientes con su respectiva acta.

Elabora cheques y planes de pago.

Fin

98

PROCESO DE DESEMBOLSO

99

En su afán de evaluar al personal, ASEI ha diseñado un formulario con el cual verifica el buen desempeño del personal tanto como administrativo o de campo. Para la Institución este funciona como un sistema de monitoreo y es conocido como sistema de evaluación de desempeño, actividad que se realiza anualmente y que se vale del siguiente formulario.

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NOMBRE DEL EMPLEADO:___________________________________________ CARGO:___________________________________________________________ Valoración: 1 M

2 R

3 B

4 MB

5 EXC

Aspectos a Evaluar.

1-PERSONALIDAD. A- Presentación Personal.

B- Actitud.

B1.Proactividad.

B2.Grado de Colaboración B3.Creatividad e innovación (Ha propuesto innovación? Propone nuevas ideas?)

B4.Relaciones Interpersonales (Con equipo de trabajo, con clientes etc.)

B5.Comunicación.

B6.Servicio Al Cliente.

B7.Motivación.

B8.Sentido de pertenencia.

100 100

B9.Disciplina.

B10.Emprendedor.

2- VALORES. a-Responsabilidad. (Es responsable y disciplinado en todo lo que hace, ello le permite proveer a sus clientes un servicio de alta atención) b- Honestidad. Es una persona identificada con los principios de honradez, ética, lealtad que son los principales fundamentos que permite hacer los mejores negocios con los clientes, con la Institución y con su familia. c- Respeto. Crear un ambiente positivo de trabajo con sus compañeros y con el resto del personal, es paciente, sabe tolerar y respeta la opinión de sus compañeros con educación. d- Cultura de Calidad. Esta comprometido con los procesos continuos de mejoramiento en todo, mantiene un actitud positiva, una entrega al trabajo y un sentido de iniciativa que lo hace eficiente y de buenos resultados. e- Trabajo en equipo. Se esfuerza en trabajar con sus compañeros. Les sirve a sus compañeros. f- Confianza. Se esfuerza en crear un ambiente en que cada miembro depende de cada uno en el sentido de hacer un trabajo de calidad. Es confiable en un 100% g- Solidaridad. Se identifica con las necesidades personales y de desarrollo de sus compañeros. Posee actitud de apoyar a otros en su vida y en su trabajo.

3- PRODUCTIVIDAD. A- Cumplimiento de metas.

A1. Colocaciones.

A2. Recuperaciones.

A3. Deserción.

A4. Mora.

4- ORGANIZACIÓN. A- Administración del trabajo.

A1. Ordenado.

A2. Utiliza herramientas para planificar ¿cuáles?

101 101

A3. Lleva controles actualizados.

A4. Presenta sus informes a tiempo.

A5. Puntualidad asistencia a los grupos. b- Cumple con la metodología de crédito. c- Coordina con su supervisor y compañeros. d- Se comunica con su supervisor y con los clientes. e- Posee buen conocimiento y aplicación de su descripción de puesto.

PONDERACIÓN. 1- Reprobado.

2- Deficiente.

3- Necesita Mejorar.

4- Aceptable.

5- Excelente.

AREA 1- Personalidad.

2- Valores.

3- Productividad.

4- Organización Total-

RESULTADO

PESO 20% 20% 40% 20% 100%

CALIFICACIÓN

Con este formato, la empresa evalúa al personal administrativo y de campo; planificando en su plan el día específico que realizará la prueba, esto lo realiza el auditor y consiste en entrevistar al empleado y llenar el formulario, posteriormente el auditor traslada resultados al gerente de negocios para su respectiva toma de decisiones y archivo en el expediente de cada empleado.

102 102

2.2.5. Diagnóstico sobre el mercadeo de los servicios crediticios de ASEI

2.2.5.1. Metodología de investigación Utilizada Como se ha mencionado en el apartado anterior, la Institución dentro de su planeación tiene una forma de operar en cuanto al mercadeo de los servicios. Sin embargo, en muchas ocasiones lo planificado por la empresa no se pone en práctica en un 100%, casi siempre se producen fallas al momento de realizar el trabajo, fallas que al final de cuentas vienen a perjudicar

a la Institución,

restándole méritos a la labor efectuada tanto del personal administrativo como de campo.

Para conocer sobre el terreno, lo referente a la aplicación de mercadeo de servicios crediticios, se hizo necesario investigar la opinión de los clientes, y del personal, para saber sobre el fenómeno en estudio.

Cabe mencionar que el estudio se delimitó a la zona central, la cual está dividida en central 1 y 2, que pertenecen al departamento de San Salvador y comprenden los municipios de Mejicanos, San Marcos, Ciudad Delgado, Soyapango, San Jacinto, Apopa, Ayutuxtepeque, San Antonio Abad y comunidades de la Escalón.

En total se entrevistaron a 25 clientes (bancos comunales) que trabajan actualmente con la Institución; se consideró también al personal administrativo (5) y de campo (6) los cuales todos pertenecen a la región central que es el foco del presente estudio. Por lo tanto se realizó una entrevista.

Para la selección de la muestra se hizo uso del método del muestreo aleatorio por conglomerado, que consiste en la división de la población en varios grupos de características parecidas, los cuales se simplifican y se elige

un grupo

descartando los demás, frecuentemente se aplica a zonas geográficas.

103

Este método “’es muy eficiente cuando la población es muy

dispersa; no es

preciso tener un listado de toda la población, sólo de las unidades primarias de muestreo’’. 38

Por otra parte como el método de conglomerado permite la discriminación grupal, queda a criterio del investigador estimar la cantidad de unidades muéstrales, basándose en el criterio de la calidad de información que brindará el entrevistado, no importando por su misma naturaleza el tamaño de la muestra, considerando siempre que las personas entrevistadas (sean pocas o muchas) reúnen características homogéneas.

Para obtener la información fue necesario diseñar un cuestionario dirigido a los clientes, el cual constó de 12 preguntas relacionadas con el mercadeo de los servicios crediticios de ASEI, dichas preguntas eran de dos tipos: cerradas, las cuales algunas eran de carácter dicotómico y otros de opción múltiple; y abiertas, en las cuales se tenia como objetivo conocer la opinión del entrevistado. Además se hizo necesario entrevistar al personal,

para lo cual se elaboró una guía de

entrevista que constaba de 11 preguntas relacionadas a procesos internos de ASEI.

Asimismo para recopilar información relacionada a la Institución, se realizaron visitas a ASEI y visitas de campo, lo cual a través de la aplicación de la técnica de observación directa se obtuvieron hechos relevantes concernientes al fenómeno en estudio.

En el caso de los clientes y el personal, los instrumentos empleados fueron los siguientes:

38

Jordi Casal; Enrie Mateu (2003) “Tipos minnie.uab.es/~veteri/21216/TiposMuestreo1.pd f

de

muestreo”.

Barcelo.

(En

línea)

104

a) cuestionario dirigido a clientes ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES El objetivo del presente cuestionario es identificar los factores de desempeño del personal administrativo y de campo al momento de prestar el servicio crediticio, que inciden en la calidad del mercadeo de los servicios brindados por ASEI.

Toda la información proporcionada será tratada confidencialmente.

Gracias por su colaboración I DATOS DE CLASIFICACIÓN a) Edad:

□

De 21 a 30

De 31 a 40

□

41 a 50

□

casado(a)

□

unión libre

Más de 50 años

□

b) Genero: F

□

M

□

c) Estado civil: Soltero(a)

□

□

d) Ocupación: ______________________________________________________ e) Ubicación:_______________________________________________________ __________________________________________________________________ f) Niveles de ingreso mensuales: De $ 100 a $ 200

□

De $401 a $ 500 □

De $ 201 a $ 300 □ De $501 a más

De $ 301 a $ 400 □

□

g) Tiempo de pertenecer a ASEI: De 1 a 3 Ciclos □ De 3 a 5 ciclos □

De 5 a 7 ciclos □

De 7 ciclos a más □

h) Categoría: Micro empresario □ pequeño empresario □

mediano empresarios □

105

II INFORMACIÓN SOBRE MERCADEO DE LOS SERVICIOS

1. ¿Considera que los servicios que proporciona ASEI, satisface sus necesidades crediticias?

Si

□

No

□

Mas o menos □

Si su respuesta es positiva ¿cómo le satisface?____________________________ __________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Si su respuesta es negativa ¿Por qué no le satisface ?_____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. ¿ Conforme a sus necesidades crediticias considera que el otorgamiento del crédito es facilitado:? a) A tiempo

□

b) Tardado □

C) muy tardado □

3. ¿Qué tiempo considera usted prudente para que le sea otorgado el crédito? a) De 1 a 2 días

□

b) De 3 a 5 □ c) una semana □ d) más de una semana □

4. ¿ Para cubrir sus necesidades, el monto otorgado por ASEI es:? a) Suficiente

□

b) Insuficiente

□

5. ¿Considera que la tasa de interés le brinda a usted un beneficio financiero?

Si

□

No

□

¿Por qué? :_______________________________________

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 106

6. ¿Cómo considera el servicio y la atención que proporciona ASEI? Excelente

□

Muy buena □

Buena

□

Deficiente □

Mala □

7. A su criterio ¿En qué aspectos considera que ASEI está fallando en la prestación del servicio?____________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ______________________________________________________________

8. En su opinión ¿Cuáles son las ventajas que le brinda ASEI al momento de ofrecerle los servicios crediticios?_____________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

9. ¿Qué actividades realiza el promotor de ASEI cuando le hace una visita? a) Brindarle información sobre el servicio □ b) Brindarle asesoría crediticia

□

c) Asesoría sobre conformación de grupo solidario □ d) Apertura de bancos comunales □ f) Resolución de problemas □ g) Capacitación □ h) Visita de seguimiento □ i) Control de pago □

10. ¿Cuál es la frecuencia de visitas que realiza el promotor cuando le está 107

atendiendo en su proceso de crédito? a) 1 vez por semana □

b) a los 15 días □

c) al mes □ d) cuando finaliza el

ciclo □

11. ¿Cuál de los siguientes medios utiliza ASEI para comunicarse con usted? a) Teléfono

□

b) contacto personal

□

c) boletín

□

d) Broshure

□

e) Otros medios □

12. ¿Cómo considera la comunicación que ASEI tiene con usted?

Excelente □

Muy buena □

Buena

□

Deficiente □

Mala □

108

b) Guía de entrevista dirigida al personal

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL PERSONAL El objetivo del presente cuestionario es evaluar el mercadeo de los servicios crediticios que presta ASEI, con el propósito de identificar sus indicadores de desempeño.

Toda la información proporcionada será tratada confidencialmente.

Gracias por su colaboración

Cargo que desempeña:______________________________________________

1. ¿ASEI pone en práctica un proceso de mejora continua? ¿Cuál es el proceso que aplica? ¿Quiénes participan en el proceso?

2. ¿Cuál es el proceso de mercadeo que aplica ASEI para la comercialización de sus servicios crediticios? ¿Quiénes intervienen en dicho proceso?

3¿Conoce usted el proceso que ejecuta ASEI para el otorgamiento de los créditos?

4. ¿En el proceso de otorgamiento de crédito ¿cuáles son los pasos que se aplican? ¿Quiénes intervienen y cuanto tiempo se tardan para otorgarlo?

5. A su criterio ¿el proceso de otorgamiento de crédito que aplica ASEI es adecuado?

109

¿El proceso es ágil y eficiente?

6. ¿En qué parte del proceso de otorgamiento de crédito

se tarda más la

institución, y de ser así ¿por qué?

7. ¿Cuáles son los criterios que aplica la Institución para determinar los servicios que presta, la tasa de interés y el monto del crédito que otorga?

8. Para usted ¿En qué áreas necesita mejorar la Institución? ¿Por qué?

9. ¿Cuáles son las expectativas que tiene los clientes de ASEI? ¿Cómo las satisface la institución?

10. ¿ASEI ofrece el servicio de atención al cliente?

11. ¿Qué hace la Institución para mejorar la calidad del servicio y la atención del cliente?

110

2.2.5.2 Resultados obtenidos en la investigación

a) Investigación a clientes

1. ¿Considera que los servicios que proporciona ASEI, satisface sus necesidades crediticias?

Objetivo: Determinar la satisfacción que tienen los clientes en cuanto a los servicios que se les ofrece ASEI. No. Clientes

%

Si

22

88%

No

2

8%

Mas o menos

1

4%

25

100%

Categorías

ANALISIS: La teoría sobre la calidad de un producto o servicio se ve reflejada en la satisfacción que manifiestan el 100% clientes o consumidores; pero en e l caso de ASEI no es el 100% de los clientes que están satisfechos por lo que existe un porcentaje considerado de insatisfacción entre los clientes. Entre las causas podemos mencionar los montos otorgados insuficientes para suplir las necesidades de sus clientes y sin dejar de mencionar también la tardanza para

111

entregar los cheques de los préstamos. Por lo tanto es necesario que la Institución mejore en cuanto a la prestación de dichos servicios, es importante recordar que todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa y si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes podría tener una existencia muy corta.

2. ¿Conforme a sus necesidades crediticias considera que el otorgamiento del crédito es facilitado:?

Objetivos: Determinar la opinión de los clientes de ASEI en cuanto al tiempo que se otorgan los créditos.

No. Clientes

%

A tiempo

19

76%

Tardado

6

24%

Muy tardado

0

0%

Categorías

25

100%

ANALISIS: Según algunos modelos de calidad en lo que se refiere a la satisfacción del cliente y de los empleados, un impacto positivo en la sociedad y una adecuada 112

definición de los procesos, conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales pero en el caso de ASEI el 24% de los encuestados consideran que se tarda mucho para el otorgamiento del crédito principalmente cuando es primer ciclo, aproximadamente se tardan 8 días o más después de 4 semanas que

se ha tenido contacto con el cliente, considerando

este

tiempo muy

prolongado para conservar a los clientes nuevos y posteriormente mantener la fidelización de estos. Debido a lo expuesto ASEI debe tratar de minimizar los tiempos en los procesos que se realizan principalmente con los clientes en el primer ciclo donde actualmente existe mayor insatisfacción entre ellos.

3. ¿Qué tiempo considera usted prudente para que le sea otorgado el crédito?

Objetivo: Estimar el tiempo que los clientes consideran como prudencial para el otorgamiento del crédito.

No. Categorías

Clientes

%

De 1 a 2 días

23

92%

De 3 a 5 días

2

8%

una semana

0

0%

más de una semana

0

0%

25

100%

113

ANALISIS: El 92% de los clientes encuestados, manifiestan que el otorgamiento del crédito debe de ser entre un 1 a 2 días, para que ellos puedan solventar sus problemas financieros con mayor brevedad. Sólo un 8% consideran que debe ser entre 3 a 5 días el otorgamiento del crédito. Cabe mencionar también entre las principales causas de insatisfacción del Cliente están en primer lugar el servicio no ha sido efectuado correctamente la primera vez, otro es el servicio no se prestó en el plazo previsto es de recordar que a todas las personas

les agrada y los hace

sentir importantes la atención personalizada.

4. ¿Para cubrir sus necesidades, el monto otorgado por ASEI es:?

Objetivo: Conocer sobre los tamaños de montos otorgados por ASEI. No. Categorías

Clientes

%

Suficiente

17

68%

Insuficiente

8

32%

25

100%

ANALISIS: De acuerdo a los datos obtenidos, el 68% consideran que los montos prestados por ASEI son suficientes, pero aproximadamente una tercera parte que representa 114

el 32% consideran que el monto es insuficiente por lo que crea insatisfacción en los clientes los cuales manifiestan que los montos otorgados no son los que solicitan. La institución debe analizar la capacidad de pago de sus clientes y revisar las políticas de créditos con el fin de hacerlas más flexibles para que los clientes puedan optar por montos mayores.

5. ¿Considera que la tasa de interés le brinda a usted un beneficio financiero?

Objetivo: Conocer si la tasa de interés refleja alguna ventaja o beneficio.

No. Categorías

Clientes

%

Si

22

88%

No

3

12%

25

100%

ANALISIS: Con los datos obtenidos en la encuesta relacionada, se observa que muchos clientes consideran la tasa de interés establecida por ASEI accesible para sus bolsillos y a comparación de las otras instituciones bancarias es baja. Pero además los resultados demuestran que el 12% de los clientes consideran que la 115

tasa de interés no es ventajosa para ellos porque es alta y afecta sus economías.

Por lo que ASEI debe considerar este porcentaje de insatisfacción en cuanto a la tasa de interés que existe entre algunos clientes, porque cualquier empresa debe buscar el 100% de satisfacción en los consumidores porque los Clientes satisfechos, recompensan a la organización efectuando siempre sus compras y a la vez haciendo publicidad verbal favorable sin dejar a un lado que la alta calidad reduce los costos debido a la eliminación de rechazo, incrementa la rentabilidad, las utilidades y otras medidas del éxito.

6. ¿Cómo considera el servicio y la atención que proporciona ASEI? Objetivo: Conocer la opinión del cliente sobre el servicio y la atención que brinda la Institución.

No. Clientes

%

Excelente

18

72%

Muy buena

3

12%

Buena

3

12%

Deficiente

1

4%

Mala

0

0%

Categorías

25

100%

116

ANALISIS: Dentro de una empresa siempre debe existir una excelente atención para con los clientes porque de eso depende el crecimiento empresarial de acuerdo al concepto de calidad total, debe existir una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. En el caso de ASEI el 72% de los encuestados manifiestan recibir un servicio y atención excelente por parte del promotor que los visita, ya que es el que tiene la oportunidad de acercarse a ellos y poderlos atender. Pero un 12% lo comparten las opiniones muy bueno y bueno; adicional a estos datos un 4% considera que la atención recibida por parte de ASEI es deficiente por el motivo que la empresa no se acerca a ellos y solo reciben atención del promotor y nada más.

7. A su criterio ¿En qué aspectos considera que ASEI está fallando en la prestación del servicio?

Objetivo: Identificar los errores que a criterio del cliente comete ASEI al momento de prestar el servicio.

No. Categorías

Clientes

%

No otorgan el monto solicitado

7

28%

Solo conocen al promotor

1

4%

Piden muchos miembros para el grupo

1

4%

Mucho tiempo para otorgar el crédito

2

8%

Mucho recargan al promotor

1

4%

Ningún problema

13

52%

25

100%

117

ANALISIS: Dentro de las empresas muchas veces existen problemas que perjudican

la

buena relación que existe entre el cliente y la empresa no otorga los montos que ellos solicitan sino que asigna montos pequeños que no cubren sus necesidades.

Según Ishikawa la calidad empieza con el cliente, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y las quejas expuestas por ellos se deben manejar en forma efectiva Por lo que la Institución debe revisar estos casos y buscarles solución viable a estos.

8. En su opinión ¿Cuáles son las ventajas que le brinda ASEI al momento de ofrecerle los servicios crediticios?

Objetivo: Identificar los aspectos positivos que tiene la institución

según los

clientes.

No. Categorías

Clientes

%

Facilidad de pago

2

7%

Promotores muy atentos con los clientes

5

17%

Enseñan cultura de ahorrar

3

10%

Brindan oportunidad de superarse

3

10%

118

Promotores muy responsables

4

14%

Ayudan a invertir en los negocios

3

10%

No pide muchos requisitos para el c.

1

4%

Interés bajo

4

14%

Accesibilidad porque los atienden en la misma

4

14%

29/25

100%

comunidad

Nota: El No. De frecuencia sobrepasa al universo, por ser una pregunta abierta.

ANALISIS: Un aspecto de la definición de Deming es la mejora continua de los sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, instituir la capacitación en el trabajo

para todos los empleados , centrar a la

administración y a los supervisores en el liderazgo de sus empleados para ayudarles a desempeñar un mejor trabajo son parte de los principios de Deming, los cuales pueden contribuir en gran medida a ofrecer un servicio de más alta calidad enfocado a sus clientes. Ya que manifiestan los clientes que con atención que reciben de ASEI, reconocen que la empresa tiene muchos aspectos positivos

119

que les estimula seguir adelante trabajando con esta empresa como lo es la atención que les proporciona el promotor al momento de visitarlos y la responsabilidad con que realizan su trabajo. Además a comparación de otras instituciones consideran que ASEI mantiene un interés bajo, accesible a sus bolsillos. Esta Institución debe explotar estos aspectos positivos con los que cuenta y tratar que el porcentaje de clientes que no están satisfechos puedan cambiar de opinión y puedan mantenerse trabajando siempre con esta financiera.

9. ¿Qué actividades realiza el promotor de ASEI cuando le hace una visita?

Objetivo: Conocer las actividades que realizan los promotores al momento de visitar al cliente.

No. Categorías

Clientes

%

Brinda información sobre el servicio

25

45%

Asesoría sobre conformación de grupos

5

9%

Apertura de bancos comunales

2

4%

Resolución de problemas

11

20%

Capacitación

3

5%

Visitas de seguimiento

10

18%

56/25

100%

Nota: El No. De frecuencia sobrepasa al universo, por ser una pregunta abierta.

120

ANALISIS: Aproximadamente la mitad de los clientes encuestados consideran que el promotor realiza un excelente trabajo, ya que les proporciona información sobre el crédito de bancos comunales, resuelven problemas en conjunto cuando los hay, es muy responsable con las visitas de seguimientos que les hace. Los empleados manifiestan tener muy buena relación con el promotor pero en sí de la empresa no saben mucho.

Se espera que el servicio que se ofrece tenga cero defectos, pero según Crosby y su planteamiento de cero defectos todos deben luchar para alcanzar este objetivo tanto la empresa como los empleados de esforzarse por proporcionar el servicio de la más alta calidad exactamente de acuerdo con las especificaciones

10. ¿Cuál es la frecuencia de visitas que realiza el promotor cuando le está atendiendo en su proceso de crédito?

Objetivo: determinar la frecuencia de las visitas por parte del promotor.

No. Categorías

Clientes

%

1 vez por semana

14

56%

Cada 15 días

11

44%

1 vez al mes

0

0%

Cuando finaliza el ciclo

0

0%

25

100%

ANALISIS: 121

Las visitas realizadas por los promotores de ASEI a los diferentes bancos comunales sólo las realizan en su mayoría una vez por semana representado por un 56% y un 44% de los bancos son visitados cada 15 días, esta frecuencia la establecen los promotores y miembros de los bancos comunales al momento de formar el grupo solidario. Es notorio que nos agrada y hace sentirnos importantes la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número y una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre para que a la vez se sienta identificada con la empresa

11. ¿Cuál de los siguientes medios utiliza ASEI para comunicarse con usted?

Objetivo: Conocer los medios que utiliza ASEI para comunicarse con sus cliente No. Categorías

Clientes

%

Teléfono

0

0%

Contacto personal

25

100%

Boletín

0

0%

Broshure

0

0%

Otros medios

0

0%

25

100%

122

ANALISIS: Al analizar estos datos se observa que ASEI únicamente utiliza al promotor para comunicarse con los clientes, porque el 100% de los encuestados manifestaron tener comunicación solo con el promotor y de la empresa no conocen mucho, y ésta no busca la manera de comunicarse con ellos por otro medio es de mucho interés reconocer que la comunicación es el vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir la lealtad, y es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en relación a sus competidores las diferentes instituciones deben tener excelente comunicación con sus clientes ya que éste es la razón de ser para las empresas, por lo tanto ASEI debe estar muy cerca de los clientes, realizando monitoreo y seguimiento.

12. ¿Cómo considera la comunicación que ASEI tiene con usted?

Objetivo: Saber cómo califican los usuarios la comunicación con ASEI No. Categorías

Clientes

%

Excelente

20

0%

Muy buena

2

8%

Buena

3

12%

Deficiente

0

80%

Mala

0

0%

25

100%

123

ANALISIS: Los datos obtenidos reflejan que los clientes tienen una excelente comunicación con los promotores, pero de ASEI no conocen nada, por lo que se considera que el promotor se preocupa por su imagen y no se está identificando durante la atención con sus clientes como miembro de la empresa, ya que éste no cuenta con nada que lo identifique con ASEI y a la vez éste no promociona a la empresa.

Por lo que ASEI debe promover entre sus empleados que se identifican con la empresa ya que son un vínculo entre la relación clientes y empresa.

.b) Resultados obtenidos en la investigación realizada a los empleados.

Para evaluar de una manera global los procesos que ejecuta una organización se necesita conocer la opinión de aquellos que se convierten en prestadores o facilitadores del servicio, es decir, el personal de la organización.

A continuación se presenta la opinión de los empleados, cuyos resultados se presentan a través de comentarios sobre lo expresado, no se presentan tabulaciones estadísticas, por ser opiniones abiertas vertidas sobre el fenómeno en estudio.

1¿ASEI pone en práctica un proceso de mejora continua?

En cuanto a los datos obtenidos en la entrevista realizada al personal de ASEI, 5 dicen que la institución realiza

procesos de mejora continua pero no existe

ninguna programación para realizarlo; 6 desconocen si existe algún tipo de procesos de mejoramiento continuo dentro de la empresa.

124

COMENTARIO: Los sistemas de calidad desarrollados dentro de las empresas involucran a todos, es decir la alta administración, gerentes y trabajadores que realizan el trabajo en equipo con un fin común que es satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Al analizar las repuestas emitidas por el personal de ASEI, concluimos que no realizan procesos de mejora continua, a pesar que algunos empleados manifiestan que si los desarrollan, pero de ser así los practicaran constantemente y no en ocasiones, y además involucrara a todo el personal porque es trabajo en equipo. Esto se confirma cuando al momento de indagar si se está evaluando la prestación del servicio o la satisfacción del cliente, la respuesta es un no y que la única evaluación que en la institución se hace es la del desempeño de los empleados, la cual es procesada por el directorio, se archiva en el expediente del empleado y al final se desconoce que decisiones se toman con dichos resultados.

2. ¿Cuál es el proceso de mercadeo que aplica ASEI para la comercialización de

sus servicios crediticios? ¿Quiénes intervienen en dicho proceso?

Las 11 personas entrevistadas manifestaron que ASEI utiliza a los promotores de crecimiento para realizar publicidad en zonas donde se quiere captar nuevos clientes, pero este procedimiento casi no se hace por falta de tiempo y por falta de una programación para realizarlo.

COMENTARIO: Las diferentes empresas dedicadas a la elaboración de productos así como también las que prestan servicios deben contar con departamento de mercadeo para que éste sea el responsable de planificar y ejecutar actividades con el fin de promocionar los servicios que ofrece la empresa para captar nuevos clientes.

125

Pero en el caso de ASEI, no existe esta unidad, no hay una persona que ejerza esta función, por ende las acciones de mercadeo están sujetas al empirismo, a lo que cada promotor con base a su experiencia pueda aplicar. Por dicha razón es que la única labor realizada por el promotor es contactar personas para ofrecerles el servicio de bancos comunales.

3. ¿Conoce usted el proceso que ejecuta ASEI para el otorgamiento del crédito?

Toda organización que desee tener éxito en la colocación de sus productos o servicios, deben conocer a profundidad el funcionamiento de estos. En el caso de los empleados de ASEI al cuestionarles sobre el conocimiento que tiene sobre el proceso de otorgamiento de créditos, 7 conocen el proceso que ejecuta para el otorgamiento de créditos, 3 lo conocen un poco y uno no conoce nada del proceso que ejecutan, por el motivo que manifiestan no tener contacto directo con el cliente y su labor es puramente administrativo.

COMENTARIO: Considerando que el otorgamiento de crédito es la principal razón de la empresa, algunos de los empleados tienen poco conocimiento de los procesos que se ejecutan para realizar esta actividades o desconocen de esto; de los cuales en su mayoría son personal administrativo y las actividades que

realizan están

interrelacionadas, debido a que ASEI es una empresa pequeña que cuenta con pocos empleados.

4. ¿En el proceso de otorgamiento de crédito ¿cuáles son los pasos que se aplican? ¿Quiénes intervienen y cuanto tiempo se tardan para otorgarlo?

126

De los 7 empleados que si conocen el proceso de otorgamiento de crédito, coinciden en que el proceso de otorgamiento de crédito está enfocado a formación de grupos, investigación y evaluación de negocios o garantías, traslado de información, aprobación y desembolso. El resto no conoce el proceso para el otorgamiento.

COMENTARIO: Dentro de un sistema de calidad, todo el personal debe conocer los procesos que la empresa ejecuta porque conlleva a realizar trabajo en equipo donde el centro debe ser la satisfacción del cliente y por lo tanto todos deben conocer los procesos y desarrollarlos en su momento independiente de sus cargos a desempeñar. En ASEI existe una serie de empleados que desconoce los pasos del proceso de otorgamiento, por lo que se considera necesario que dentro de la institución se unifiquen los criterios en cuanto a conocimiento del mencionado proceso a través de capacitaciones impartidas en calidad de retro alimentación

para que todos

uniformemente manejen dicha información y la pongan en práctica cuando sea necesario para brindarle una mejor atención al cliente.

5. A su criterio ¿El proceso de otorgamiento de crédito que aplica ASEI es adecuado?

De los empleados entrevistados 6 consideran que el proceso del otorgamiento no es adecuado, porque es muy largo y se pierde mucho tiempo que el cliente no está dispuesto a esperar, 4 dicen que si es adecuado pero les gustaría que se mejorara en cuanto a los tiempos de entrega de cheques y la formación de los grupos solidarios; uno no emitió opinión por no conocer el proceso.

127

COMENTARIO: Los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas dentro de las empresas, lo cual les ha permitido sobrevivir en el mercado.

En cuanto a ASEI, la mayoría de los empleados entrevistados manifestaron que el proceso de otorgamiento de crédito no es adecuado

ya que demora mucho

tiempo principalmente cuando se trata de nuevos clientes (1er. Ciclo), porque aproximadamente se tardan entre una y dos semanas en desarrollar las charlas formativas, evaluar los negocios y emitir el cheque que se tarda entre dos o tres días, para emitirlo, porque la firma de éstos está centralizada y además no existe comité de crédito todos los día solo lunes, miércoles y viernes.

6 ¿En qué parte del proceso de otorgamiento de crédito se tarda más la institución, y de ser así ¿Por qué?

De los 5 entrevistados, manifiestan que la parte donde se tardan más tiempo para el otorgamiento de los créditos es en la formación de grupos solidarios, ya que las 4 charlas formativas no las pueden dar el mismo día y según sea el tiempo que tenga el promotor las puede realizar en la misma semana o sino hasta la próxima.

6 de los empleados consideran que la tardanza en el proceso está en la firma de cheques, ya que no todos los días hay comité de créditos y además solo hay una firma autorizada para cheques.

COMENTARIO: La pérdida de tiempo es más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de pérdida de tiempo es una de las formas más fáciles que tiene la 128

empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que se debe hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer la pérdida de tiempo y emprender los pasos necesarios para su eliminación. Por lo que ASEI debe establecer estándares más altos, significa esto que si los clientes no están dispuestos a esperar mucho tiempo para el otorgamiento del crédito, la Institución debe agilizar la formación del banco comunal y la entrega de los fondos solicitados.

En la medida que ASEI sea capaz de facilitar y agilizar el proceso de otorgamiento de créditos, así será la satisfacción de sus clientes generando en ellos lealtad y evitar que busquen en la competencia la solución a sus problemas crediticios.

7 ¿Cuáles son los criterios que aplica la Institución para determinar los servicios que presta, la tasa de interés y el monto del crédito que otorga?

Del

personal entrevistado 7 consideran que la empresa se basa en la

competencia y en la capacidad financiera que tienen los clientes para fijar la tasa de interés, para otorgar los montos de los créditos solicitados y la oferta del servicio; 4 desconocen en qué se basa la empresa para fijar los montos y la tasa de interés ya que manifiestan ser un aspecto que solo lo trata el directorio.

COMENTARIO: Al analizar los datos obtenidos manifestados por el personal de ASEI, se denota que ésta empresa carece de políticas de fijación de tasas de interés la cual se considera estándar para todos los clientes. Además por lo expuesto por el personal, ellos desconocen el procedes de estos aspectos, lo que indica que no existe trabajo en equipo y tampoco comunicación entre empresa y empleados.

129

8. Para usted ¿En qué áreas necesita mejorar la Institución? ¿Por qué?

Para el personal las áreas que de manera imprescindible se deben mejorar son: La promoción de los servicios crediticios y la recuperación de créditos, en cuanto a ésta última área consideran que fuera excelente que se cuente con una persona encargada exclusivamente para ello. También consideran que se debe colocar una persona encarga de atención al cliente la cuál pueda estar monitoreando la prestación del servicio, el comportamiento de la deuda y nuevas necesidades.

Además el área que debe mejorar en gran manera es cartera ya que muchos consideran que es el área causante de pérdida de tiempo en el otorgamiento de créditos. Y por último el personal opina que se debe revisar las charlas informativas que se imparten al momento de formar nuevos grupos, con el fin de minimizar el tiempo de realizarlas.

COMENTARIO: Es una oportunidad de recibir información de alto valor añadido por parte del personal y del cliente. Las respuesta emitidas por ellos permiten diferenciar la empresa de la

competencia y fidelizar al cliente. Un cliente insatisfecho que

manifiesta su desacuerdo permite mejorar. Por lo tanto ASEI debe considerar las opiniones realizadas por el personal administrativo y de campo, quienes en su comentario hacen ver que son muchas áreas las que necesitan mejorar en cuanto a planeación, organización, desarrollo y control; por lo que la empresa debe escuchar a sus empleados y buscar conjuntamente una solución a estos problemas.

9 ¿Cuáles son las expectativas que tiene los clientes de ASEI? ¿Cómo las satisface la institución?

9 Empleados de ASEI manifiesta que los clientes requieren de más agilidad al

130

momento de otorgarles el crédito, poder aplicar a otro tipo de crédito, que se les otorgue montos que solicitan y que ASEI siempre esté dispuesto a ayudarles, 2 empleados no conocen las expectativas de los clientes porque no tienen contacto con el cliente y desconocen los que ellos demandan.

En lo que respecta a la forma de cómo la Institución resuelve las expectativas de los clientes, el personal manifiesta que se hace lo que se puede con los recursos que se tienen, no se otorgan montos mas altos por el temor a perder el capital, el otorgamiento se hace largo por la tardanza de formación e investigación de los clientes y la centralización de la firma de los cheques. Todo esto forma parte de políticas implícitas de la organización, con las cuales se ha venido operando desde hace muchos años.

10 ¿ASEI ofrece el servicio de atención al cliente?

Los 11 empleados entrevistados

opinaron que ASEI no tiene una unidad

específica de atención al cliente y cuando éste se acerca a las oficinas administrativas cualquier persona le ofrece este tipo de servicio. Por su parte en las comunidades es el promotor quien los atiende.

COMENTARIO: El que exista un departamento de atención al cliente es de suma importancia para poder satisfacer las necesidades del cliente y a la vez le permite estar constantemente informado de las inquietudes que surgen en este para poder darle continuidad, es decir, que es la responsable de monitorear la prestación del servicio, las necesidades presentes en el cliente, las expectativas y exigencias en el mercado y además

de promover la calidad del servicio que brinda ASEI.

Tomando en cuenta que el

personal de ASEI manifiesta que no existe esta

unidad, y que cuando el cliente visita las Instalaciones cualquiera lo atiende, hace visible la necesidad de contar con un área específica que a tienda al cliente.

131

11¿Qué hace la Institución para mejorar la calidad del servicio y la atención del cliente?

Todas las personas entrevistadas han

opinado que actualmente no se está

haciendo nada para mejorar el servicio que ofrece ASEI, que si bien es cierto que cuando surge algún problema en cuanto a la prestación del servicio crediticio lo abordan en reuniones de supervisores y gerencia de negocios, pero no existe una calendarización para revisarlos y posteriormente mejorarlos.

COMENTARIO: Dentro de las empresas debe haber constantemente monitoreo de actividades relacionadas a la prestación de los servicios y la elaboración de productos, con el fin de identificar problemas que posteriormente se busque una solución. En el caso de ASEI, que actualmente no realiza procesos de mejora continua, debe considerar la opción de hacerlo, partiendo de una revisión de sus políticas, servicios y actividades que se desarrollan al momento de

ofrecerlo. Todo esto

con el fin de brindar un servicio de calidad el cual satisfaga las necesidades de los clientes y a la vez se obtenga un mejor crecimiento empresarial y financiero.

c) Información recopilada a través de la observación.

Al realizar la entrevista dirigida a los empleados de ASEI, se pudo observar una serie de acciones y actitudes del personal tanto administrativo como de campo: •

El personal es muy poco.

•

Algunos de los empleados ejecutan dos puestos laborales.

•

El área de gerencia de negocios es cubierta por la gerencia general, quien además es el presidente y fundador de la Asociación.

•

Las jefaturas (gerencia general o presidencia) casi no se encuentran en la oficina, por compromisos existentes de todas las áreas que atienden.

132

•

No existen áreas fundamentales como Recursos Humanos.

•

El proceso se demora cuando el ejecutivo encargado de firmas autorizadas no se encuentra en oficina.

•

Entre el personal administrativo y de campo no existe coordinación, por lo que muchos desconocen los procesos que siguen en sus labores.

•

EL personal de campo no utiliza tecnología, y sus reportes lo realiza manualmente.

•

El personal de campo culpa al personal administrativo de los atrasos ocurridos en el proceso de otorgamiento de crédito; y el personal administrativo culpa al personal de campo.

•

El personal de campo debe recoger cheques en oficina y luego entregarlos a los clientes y cuando estos (cheques) se han demorado, la entrega se demora, ocasionando que los grupos que tocaba visitar se pospongan.

•

Al promotor le corresponde realizar visitas de seguimiento a los bancos comunales existentes al mismo tiempo que debe recuperar mora en su cartera, esto ocasiona que muchas veces el tiempo no le alcance y posponga visitas de seguimiento para la próxima semana.

•

Los supervisores no coordinan su tiempo para realizar la evaluación de negocios cuando el promotor les entrega toda la documentación (bancos formados), y el cliente debe esperar aproximadamente 3 o 4 días para que le lleguen a evaluar el negocio y luego procesar su solicitud.

•

ASEI no tiene acercamiento con el cliente, únicamente el promotor.

•

No se incentiva al buen cliente.

133

2.2.6 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Para efector de una mejor comprensión de la información obtenida fue clasificada por categorías, facilitando en términos generales

la interpretación de los

resultados. Los cuales se presentan a continuación.

CATEGORIAS

INTERPRETACIÓN DE DATOS Según Philip Kotler, el “proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercado,

CATEGORIA:

investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las

PROCESO DE

estrategia, elaborar los programas de mercadeo, así

MERCADEO

como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia” La aplicación de este proceso debe ser de

una

forma

lógica,

coherente

y

sistemática,

ejecutándolos en el tiempo requerido y obteniendo los resultados deseados, en principio, esto es lo que pretende ASEI al poner en práctica el mercadeo de sus servicios.

a) Servicios de ASEI. ASEI como toda Institución dedicada al servicio crediticio, dentro de la planeación de su cartera de productos incluye

la formación de bancos comunales, crédito

individual,

crédito

estacionario,

crédito

VIP,

y

mejoramiento de vivienda. Aunque la oferta de servicios es variada, en la práctica solamente se ejecuta el de bancos comunales, esto se confirma en vista que según los datos obtenidos por parte de los clientes únicamente se promueve el servicio de créditos a bancos comunales, 134

dejando a un lado los demás servicios sin promocionarlos y obstruyendo la oportunidad que los clientes puedan obtener otro tipo de servicios. (Pregunta 1 encuesta clientes).

b) Tiempo de prestación del servicio.

Dentro de la teoría básica del servicio al cliente se establece que además de la necesidad primaria (crédito), estos buscan satisfacer otras necesidades como por ejemplo, el tiempo o periodo en el cual la Institución le proporciona dicho servicio. En el caso de ASEI es uno de los factores en el cual se está fallando, ya que según los empleados entrevistados consideran que el proceso del otorgamiento no es adecuado, porque es muy largo y se pierde mucho tiempo que el cliente no está dispuesto a esperar. (Pregunta 5 guía de entrevista), en virtud que el tiempo que se tarda entre la recepción de la solicitud hasta

la

entrega

del

cheque

al

cliente

es

de

aproximadamente quince días en el caso de clientes nuevos, pero si es de seguimiento solamente se tarda un máximo de tres días (pregunta 6 guía de entrevista).

Por su parte al ser cuestionados los clientes el tiempo de otorgamiento del crédito es muy tardado y no cuando lo necesitan (pregunta 3 encuesta clientes); además al ser interrogados sobre cuál debe ser el tiempo prudencial para el otorgamiento del crédito, el 92% manifiestan que debería de ser entre 1 a 2 días (pregunta 4 encuesta clientes).

135

c) Montos otorgados Las empresas debe satisfacer las expectativas de sus clientes en cuanto a las necesidades demandadas; en relación a ASEI los clientes manifiestan que les están otorgando montos mínimos cuando él requiere mayor cantidad de fondos; respeta la burocracia

mientras el

cliente requiere de urgencia en la entrega de capital (pregunta 9 guía de entrevista); por lo que el 32% consideran que el monto es insuficiente por lo que crea insatisfacción dado que los montos otorgados no son los que solicitan (pregunta 5 encuesta de los clientes).

d) Tasa de interés Toda empresa debe contar con políticas que rijan la implementación aspectos dentro de la empresa para ejecutar uniformemente y evitar futuros problemas. Al analizar los datos obtenidos manifestados por el personal de ASEI, se denota que esta empresa carece de políticas de fijación de tasas de interés la cual se considere estándar para todos los clientes. Además por lo expuesto por el personal ellos desconocen el proceder de estos aspectos, lo que indica que no existe trabajo en equipo y tampoco comunicación entre empresa y empleados (pregunta 7 guía de entrevista). Por lo tanto el 12% de los clientes entrevistados manifiestan que la tasa de interés no es ventajosa para ellos porque es alta y afecta sus economías; por lo que ASEI debe considerar este porcentaje de insatisfacción en cuanto a la tasa de interés que existe entre algunos clientes (pregunta 6

136

encuesta clientes).

e) Servicio y atención al cliente.

Cada empresario debe responder preguntas

como

¿Para qué mejorar la atención a mis clientes?, ¿Cómo hacerlo?,

¿Con

desventajas

esos

quién?,

¿Me

cambios?

traerán Estas

ventajas

o

interrogantes

encuentran respuesta a diario en el comportamiento de los consumidores, que reciben influencia de los medios de comunicación para modificar sus hábitos de compra con mucha rapidez. Estas y otras muchas reflexiones son las que

permiten conocer a los clientes, crear valor,

mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad, y crecer como empresa. En la aplicación de un enfoque de calidad ASEI debe hacer todo lo posible por cumplir sus expectativas, situación que en la actualidad no se está cumpliendo, ya que la organización se está limitando únicamente a satisfacer una necesidad básica (servicio básico de crédito) (pregunta 9 guía de entrevista).

El que exista un departamento de atención al cliente es de

suma

importancia

para

poder

satisfacer

las

necesidades del cliente y a la vez le permite estar constantemente informado de las inquietudes que surgen en éste, para poder darle continuidad, es decir, que es la responsable de monitorear la prestación del servicio, las necesidades presentes en el cliente, las expectativas y exigencias en el mercado y además

de promover la

calidad del servicio que brinda ASEI. Tomando en cuenta que el

personal de ASEI manifiesta que no existe esta

137

unidad, y que cuando el cliente

visita las Instalaciones

cualquiera lo atiende, hace visible la necesidad de contar con un área específica que a tienda al cliente (pregunta 10 guía de entrevista.

En conclusión, dentro de una empresa siempre debe existir una excelente atención para con los clientes porque de eso depende el crecimiento empresarial de acuerdo al concepto de calidad total, debe existir una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad (Pregunta 7 encuesta clientes)

f) Labor de la fuerza de venta Considerando que el otorgamiento de crédito es la principal razón de la empresa, algunos de los empleados tienen poco conocimiento de los procesos que se ejecutan para realizar esta actividades o desconocen de esto;

de los cuales

en su mayoría son personal

administrativo y las actividades que

realizan están

interrelacionadas, debido a que ASEI es una empresa pequeña que cuenta con pocos empleados. (pregunta 3 guía de entrevista), además dentro de un sistema de calidad, todo el personal debe conocer los procesos que la empresa ejecuta porque conlleva a realizar trabajo en equipo donde el centro debe ser la satisfacción del cliente y por lo tanto todos deben conocer los procesos y desarrollarlos en su momento independiente de sus cargos a desempeñar. En ASEI existe una serie de

138

empleados que desconoce los pasos del proceso de otorgamiento, por lo que se considera necesario que dentro de la institución se unifiquen los criterios en cuanto a conocimiento del mencionado proceso a través de capacitaciones impartidas en calidad de retro alimentación

para que todos uniformemente manejen

dicha información y la pongan en práctica cuando sea necesario para brindarle una mejor atención al cliente.

(Pregunta 4 guía de entrevista) En cuanto a los clientes aproximadamente la mitad de los encuestados consideran que el promotor realiza un excelente trabajo, ya que les proporciona información sobre el crédito de bancos comunales, resuelven problemas en conjunto cuando los hay, es muy responsable con las visitas de seguimientos que les hace. Los empleados manifiestan tener muy buena relación con el promotor pero en sí de la empresa no saben mucho.

Es difícil esperar que el servicio que se

ofrece tenga cero defectos, pero según Crosby y su planteamiento de cero defectos todos deben luchar para alcanzar este objetivo tanto la empresa como los empleados de esforzarse por proporcionar el servicio de la más alta calidad exactamente de acuerdo con las especificaciones (pregunta 10 encuesta clientes)

g) Frecuencia de visitas Es notorio que agrada y hace sentir importantes a los clientes la atención personalizada. Les disgusta sentir que son un número y una forma de personalizar el

139

servicio es llamar al cliente por su nombre para que a la vez se sienta identificada con la empresa. En cuanto a las visitas que realiza el promotor a los clientes estos manifiestan ser siempre muy responsables y en su mayoría los visitan una vez por semana. (pregunta 11 encuesta clientes)

h) Medios de comunicación Es de mucho interés reconocer que la comunicación es el vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir la lealtad, y es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en relación a sus competidores Las diferentes instituciones deben tener excelente comunicación con sus clientes ya que éste es la razón de ser para las empresas, por lo tanto ASEI solo utiliza al promotor como medio de comunicación entre cliente y empresa. (pregunta 12 encuesta clientes)

i) Opinión sobre comunicación Los clientes de ASEI consideran la comunicación con la empresa deficiente ya que solo tienen comunicación con el promotor y de la empresa desconocen mucho y en algunos casos los clientes no conocen ni la ubicación de esta entidad. (Pregunta 13 encuesta clientes); es de tomar

en

cuenta

también

que

la

comunicación

desempeña un papel importantísimo en el éxito de una estrategia de servicio. Así como también permite ocupar un lugar en la mente de los consumidores conocido comúnmente como posicionamiento y convertirse de esta

140

manera líder en la prestación de servicios crediticios.

Las organizaciones, sean éstas públicas o privadas, con o sin fines de lucro, deben mejorar de forma permanente, CATEGORIA:

lo cual se considera una necesidad y compromiso ético y

PLANEACIÓN

O moral, que significa dar lugar a una nueva cultura

ACCIONES MEJORA

DE organizacional, sobre todo en el pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos tiempos y realidades. Esto significa desarrollar una cultura y comportamiento organizacional que busca eliminar la resistencia al cambio. Esto es posible solo si se tiene la disciplina de mejorar día a día, así como también implementar continua los cuales se

sistemas de mejora

han constituido como un arma y

metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de la empresa, así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivo el logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además ayuda a las empresas a desempeñar su rol de manera más eficaz y eficiente.

a) Satisfacción del cliente Los sistemas de calidad desarrollados dentro de las empresas

involucran

a

todos,

es

decir

la

alta

administración, gerentes y trabajadores que realizan el trabajo en equipo con un fin común que es satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Al analizar las repuestas emitidas por el personal de ASEI, concluimos que

no realizan procesos de mejora continua, y se

confirma cuando al momento de indagar si se está evaluando la prestación del servicio o la satisfacción del

141

cliente, la respuesta es un no y que la única evaluación que en la institución se hace es la del desempeño de los empleados, la cual es procesada por

el directorio, se

archiva en el expediente del empleado y al final se desconoce

que

decisiones

se

toman

con

dichos

resultados. (Pregunta 1 guía de entrevista). Por lo tanto dentro de

ASEI existe un porcentaje considerado de

insatisfacción entre los clientes por diversas causas como montos otorgados insuficientes para suplir las necesidades, la tardanza para entregar los cheques de los préstamos (pregunta 2 encuesta clientes).

b) periodo del otorgamiento La pérdida de tiempo es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. (Pregunta 6 guía de entrevista). Según los encuestados consideran que ASEI se tarda mucho para el otorgamiento del crédito principalmente cuando es primer ciclo, y esto afecta para conservar a los clientes nuevos y posteriormente mantener la fidelización de estos. (Pregunta 3 encuesta clientes)

c) Aspectos negativos.

Es una oportunidad de recibir información de alto valor añadido por parte del personal y del cliente. Las respuesta emitidas por ellos permiten diferenciar la

142

empresa de la

competencia y fidelizar al cliente. Un

cliente insatisfecho que

manifiesta su desacuerdo

permite mejorar. Por lo tanto ASEI debe considerar las opiniones realizadas por el personal administrativo y de campo, quienes en sus comentario hacen ver que son muchas áreas las que necesitan mejorar en cuanto a planeación, organización, desarrollo y control; por lo tanto la empresa debe escuchar a sus empleados y buscar conjuntamente una solución a estos problemas (Pregunta 8 guía de entrevista). La opinión de los clientes es muy importante y la Institución debe revisar estos casos y buscarles solución viable a estos.(pregunta 8 encuesta clientes)

d) Aspectos positivos Un aspecto de la definición de Deming es la mejora continua de los sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes Instituir la capacitación en el trabajo para todos los empleados , centrar a la administración y a los supervisores en el liderazgo

de

sus

empleados

para

ayudarles

a

desempeñar un mejor trabajo son parte de los principios de Deming los cuales pueden contribuir en gran medida a ofrecer un servicio de más alta calidad enfocado a sus clientes.

Los clientes de ASEI,

reconocen que la

empresa tiene muchos aspectos positivos que les estimula seguir adelante trabajando con esta empresa como lo es la atención que les proporciona el promotor al momento de visitarlos y la responsabilidad con que

143

realizan su trabajo. Estos aspectos positivos deben ser considerados por ASEI

y tratar que el porcentaje de

clientes que no están satisfechos puedan cambiar de opinión y puedan mantenerse trabajando siempre con esta empresa. (pregunta 9 encuesta clientes)

Es imprescindible entonces que la Asociación comience a implantar un sistema que le permita monitorear la calidad en la prestación del servicio y establecer planes de mejora continua de dicha calidad.

Para visualizar como ASEI puede aplicar sistemas de monitoreo y mejora, se procede a continuación a evaluar en términos generales los procesos que a juicio del equipo investigador son los críticos en la prestación del servicio:

Para dicha evaluación, se le realizó una entrevista a la Asistente de gerencia de negocios, con el objetivo de conocer como se ejecutan los diferentes procesos y a la vez identificar fallas al momento de aplicarlos.

ASEI cuenta con tres procesos administrativos, que han sido diseñados por el directorio de la empresa, (presidente, gerente general, gerente administrativo, gerencia de negocios y supervisores), y que son los instrumentos que contiene la secuencia de cómo se deben prestar los servicios crediticios de ASEI y que se detallan a continuación:

1. PROCESO PARA FORMACION DE BANCOS COMUNALES a) Descripción del proceso 1. La gerencia de negocios determina en base a la planificación estratégica de la Asociación, las áreas en que deberá formar nuevos grupos. Posteriormente 144

transmite a supervisor las zonas de trabajo, define metas a alcanzar, para lograr los objetivos de la empresa.

2. El supervisor recibe las instrucciones

y define las tácticas a ocupar en

coordinación con Gerencia de Negocios. Asigna la zona de trabajo al promotor, de acuerdo a los criterios establecidos.

3. El promotor realiza sondeo de zona para evaluar factibilidad de penetrar a la misma, llenando el formulario hoja de sondeo. Realiza análisis de la población que posee negocio propio, llenando hoja de investigación de negocios. Inicia la promoción para la creación del Banco Comunal, mediante contacto directo con los microempresarios, contactando al líder de la comunidad o fuerzas vivas u otra institución.

4. Los interesados aceptan ir a reunión informativa 5. El promotor anota la reunión en programación semanal del promotor, traslada su Programación semanal e informe de actividades, realizadas durante la semana anterior al supervisor.

6. El supervisor recibe programación semanal e informe de actividades realizadas de semana anterior del promotor, revisa, retroalimenta, monitorea y envía copia de la programación semanal a la Gerencia de Negocios.

7. La gerencia de negocios recibe informe de actividades de los promotores para darse por enterada y salvo casos especiales, retroalimenta o visita la zona de promoción.

8. El promotor celebra reunión informativa

al reunir un grupo de personas

interesadas, la estructura de las reuniones queda establecida en formulario de control de las reuniones de formación. La charla informativa se repite hasta tener un grupo de 6 o más personas para organizar el Banco Comunal, la asistencia de los interesados se registra en hoja de asistencia de las reuniones de formación.

9. Los interesados después de la charla, deciden organizarse en un Banco Comunal, acuerdan lugar y fecha para la primera reunión organizativa. De lo contrario el procedimiento termina.

145

10. El promotor anota la reunión en programación semanal, traslada su programación semanal al supervisor.

11. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando

la

planificación del trabajo del promotor y remite copia a Gerencia de Negocios.

12. La gerencia de negocios muestrea y de conformidad a lo programado visita a los bancos comunales.

13. El promotor realiza primera reunión organizativa según formulario de control de las reuniones de formación. Llena formulario acta de instalación, para dejar constancia de que se cuenta con el mínimo de 6 personas para formar el Banco Comunal 14. El promotor del banco comunal registra los ahorros voluntarios, con la ayuda del control de ahorros de formación; y tesorero del banco comunal resguarda ahorros.

15. El promotor traslada formulario acta de Instalación, a los miembros del Banco Comunal para que firmen.

16. El banco comunal recibe, firman y devuelven acta de Instalación a promotor.

17. El promotor recibe acta de instalación y programa la siguiente reunión. El Recolecta ahorros voluntarios, con la ayuda de control de ahorros de formación.

Inicia creación del expediente del Banco Comunal. El expediente inicialmente contiene el acta de instalación. Traslada su programación Semanal al supervisor.

18. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando la carga de trabajo del promotor.

19. La gerencia de negocios recibe informe de las actividades de los promotores para mantenerse informado 20. El promotor celebra segunda reunión organizativa de acuerdo a control de las reuniones de formación, recolecta ahorros voluntarios, con la ayuda de control de ahorros de formación.

21. El promotor y el Banco Comunal elaboran reglamento interno de crédito del Banco Comunal. Inicia llenado del acta de entrega voluntaria, declaración jurada y

146

hoja de datos SIEM (Registro de datos Individuales), y pasa a clientes para su revisión y respectiva firma.

22. La siguiente reunión es anotada en programación semanal del promotor.

Traslada su programación semanal al supervisor.

23. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando la carga de trabajo.

24. LA

GERENCIA

recibe informe de las actividades de los promotores para darse

por enterada y salvo casos especiales, retroalimenta o visita la zona de promoción.

25. El promotor realiza la tercera reunión organizativa de acuerdo en el manual de crédito, llenando el formulario de control de las reuniones de formación, en esta reunión se firma

reglamento Interno del Banco Comunal. Recolecta ahorros

voluntarios, con la ayuda de control de ahorros de formación. Firman hoja de asistencia a las reuniones de formación. Finaliza llenado acta de entrega Voluntaria, declaración jurada

y hoja de datos SIEM (Registro de datos

Individuales), y pasa a clientes para su revisión y respectiva firma. Llena solicitud de fondos para el otorgamiento de crédito grupal y se planifica fecha de posible entrega de desembolso.

26. Junta directiva del Banco Comunal apertura cuenta bancaria mancomunada, de acuerdo a lo establecido en el manual de crédito 27. El promotor actualiza y entrega expediente del Banco Comunal al supervisor para revisión.

b) Como se ejecuta en la realidad.

En la realidad ASEI no sigue los pasos según el proceso descrito anteriormente, sino que sigue los siguientes pasos:

1. Casi nunca realizan promoción en zonas 2. Los nuevos bancos comunales se forman a través de los clientes activos

147

quienes motivan a clientes potenciales.

3. El promotor visita al cliente potencial para darle información respecto al banco comunal 4. El cliente potencial invita a más personas para recibir la primera charla de formación 5. En común acuerdo de los clientes potenciales con el promotor planean la fecha de la primera reunión, las cuales suman cuatro en total.

6. Asiste el grupo interesado a escuchar la primera charla. Posteriormente finalizada la charla se conforma el grupo.

7. el promotor junto con el banco conformado programan las secuencia de las siguientes reuniones, que no pueden impartirse el mismo día, pero si días consecutivos dependiendo del tiempo del promotor y de los interesados las cuales son impartidas en el periodo de tiempo de una semana hasta dos semanas.

8. En cuarta y última reunión, el promotor les lee el reglamento y entrega la solicitud a cada uno de los integrantes del grupo para que las firmen.

9. El promotor lleva las solicitudes a la empresa y entrega al supervisor.

c) Identificación de fallas (cuellos de botellas) Entre las limitantes encontradas en la descripción de procesos de bancos comunales, se encuentran: -

La ejecución del proceso de formación de bancos comunales no se aplica según como está descrito en el mencionado proceso.

-

En el diseño del proceso no se toman en cuenta los tiempos para la realización de cada una de las actividades que se detallan.

-

Dentro de la estructura del proceso no puntualiza ningún tipo de control que monitoree la realización de dichas actividades.

-

No realizan promoción de los diferentes servicios que ofrece a sus clientes

148

ni utiliza promoción para expandirse en otras zonas.

-

En la etapa de formación de bancos comunales en las charlas impartidas existe una demora de tiempo muy notoria que va de una a dos semanas.

2. PROCESO PARA EL OTORGAMIENTO DE CREDITOS a) Descripción del proceso 1. Asistente administrativo/supervisor revisa que el expediente del Banco Comunal esté completo y con el formulario control de solicitud, si está bien traslada a Gerencia de Negocio, si no devuelve al promotor.

2. La Gerencia de Negocio evalúa con el comité de crédito aprobación o denegación de la solicitud e informa al supervisor el resultado.

3.

El asistente administrativo recepciona y revisa el expediente de crédito y pasa

al supervisor.

4. El supervisor recibe expediente debidamente documentado y realiza precomité, entre promotor y supervisor involucrado.

5. La gerencia de negocios recibe los expedientes con las recomendaciones de pre-comités y prepara los casos y convoca a comité de c réditos, según niveles de aprobación, para que los evalúen, aprueben o rechacen.

6. El comité de créditos en caso que el comité rechace, manda expediente a la Gerencia de Negocios para su archivo y esta a su vez le notifica al supervisor.

En caso que el comité aprueba, se levanta el acta respectiva y se envía al departamento de cartera.

b) Como se ejecuta en la realidad.

- El supervisor al recibir el expediente del banco comunal por el promotor, realiza un pre comité de los expedientes recibidos; es decir revisa que esté completa toda la documentación de los miembros de cada banco formado.

149

- El supervisor junto con el promotor van a verificar los negocios de cada miembro del banco comunal y a la vez verifica si el promotor realizo bien su trabajo al momento de impartir las charlas de formación.

- Cuando el expediente ha sido revisado por el supervisor, éste los traslada a comité de crédito (gerente de negocios, supervisores). Este comité solo se hace los días martes y jueves en un periodo de tiempo de 8:30 a 10:00 am, esto puede varía según el número de expedientes y la complejidad de cada caso.

- Los expedientes aprobados por el comité los pasan a asistencia administrativa para que los anote en acta y posteriormente traslade al departamento de cartera.

- Los expedientes anulados los regresan al promotor para que informe a los miembros que su crédito fue denegado.

c) Identificación de fallas (cuellos de botellas) - En el proceso escrito no se ha asignado tiempo para realizar cada actividad ni responsable para que las monitoree.

- La falta de coordinación entre el supervisor y promotor para verificar los negocios de los clientes que están sujetos a la aprobación de crédito hace que se atrasen los procesos de otorgamiento del crédito y desembolso del mismo.

- No existe comité de crédito todos los días, sino, solo los días martes y jueves. Y en el caso que el promotor entregue expediente día viernes tienen que esperar hasta el martes próximo para que lo aprueben o no.

- En la realidad el periodo de tiempo estimado para comité de crédito no se cumple ya que la mayoría de ocasiones este periodo se prolonga hasta la tarde.

150

3. PROCESO PARA EL DESEMBOLSO a) Descripción del proceso 1. El departamento de cartera recibe acta de créditos aprobados y crea los préstamos a otorgar. En caso que se identifique una inconsistencia en el expediente, se notifica por escrito a la Gerencia de Negocios para la respectiva solución, según formulario Inconsistencia en el expediente. Remite préstamos desembolsados a firmas A y B. Traslada préstamos desembolsados a la Gerencia de Negocios.

2. Gerencia de negocios traslada préstamos desembolsados a personal responsable de entrega de cheques. (Supervisor, promotor y/o asistente administrativo).

3. Los clientes aceptan, reciben cheques y firman boucher, y devuelven este último al personal responsable. Firman documentación legal de formalización del préstamo.

4. El personal responsable de entrega de cheques (supervisor, promotor y/o asistente administrativo), si cliente no acepta cheque, procede a su anulación 5. El departamento de cartera recibe cheque anulado y procede a cancelarlo en el sistema y gerencia de negocios recibe expediente y procede a archivarlo.

b) Como se ejecuta en la realidad.

- El departamento de cartera recibe expedientes aprobados para emitir cheque (los cuales debe hacerlos el mismo día que comité los aprueba) - Posteriormente asignan un código a cada miembro y al banco comunal, el código de los miembros es el número de identificación personal.

151

- Cartera digita los códigos de cada persona en el sistema SIEM donde aparece si estos tienen deuda con otras instituciones financieras - Al ingresar los datos de los miembros, imprimen cheque y boleta de recibido donde ellos deben firmar al momento de entregarles el cheque.

- Cuando los cheques están emitidos los colocan en cada expediente junto con la boleta de recibido y además una hoja de control de pago donde registran las cuotas que abona el cliente.

- Cartera deja en sala de juntas todos los expedientes con los respectivos cheques para que las personas encargadas los firmen.

- Cuando los cheques tienen las dos firmas registradas, se trasladan a la asistente administrativa para que los entregue a los promotores.

- El promotor recibe el miércoles o viernes por las mañana los cheques para trasladarlos a los bancos comunales.

c) Identificación de fallas (cuellos de botellas) - No existe tiempo asignado para la realización de las actividades del proceso.

- El departamento de cartera no tiene hora específica para que el asistente administrativo les haga llegar los expedientes.

- Hay atraso en cuanto a obtener la firma registrada para los cheques, ya que las personas encargadas a veces no se encuentran y deben contactarlos donde estén.

- Cuando las personas encargadas de firmar cheques no se encuentran los días martes o jueves los cheques se firman hasta el miércoles o viernes por la mañana y el promotor debe esperar hasta cuando estén listos y esto ocasiona que ellos desatiendan los bancos que deben visitar por la mañana.

152

2.2.7 SISTEMA DE MONITOREO Y MEJORA CONTINUA De acuerdo con los resultados encontrados en la investigación de campo se presenta la propuesta del grupo investigador para el monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados por ASEI. Dentro de los hallazgos encontrados en los procesos que ejecuta ASEI, se han identificado los siguientes aspectos a mejorar.

FORMACIÓN DE

OTORGAMIENTO DE

BANCOS COMUNALES

CREDITOS

DESEMBOLSO

ASPECTOS A

ASPECTOS A

ASPECTOS A

MEJORAR

MEJORAR

MEJORAR

• Reducción de los tiempos para formar

comunicación ínter

los bancos

funcional.

comunales.

•

• Coordinación y

Monitoreo de las actividades realizadas por el personal

• Coordinación ínter funcional.

• Frecuencia de análisis de crédito.

• Cumplimiento de metas de trabajo.

administrativo y de campo.

•

Promoción de todos los servicios crediticios.

•

• Seguimiento al cliente.

• Utilización de tecnología

Proceso de Charlas informativas para la formación de bancos comunales.

153

Al encontrar estos aspectos a mejorar ASEI, debe darles solución, para que estos no presenten una amenaza, o peor aún fracaso dentro de la Asociación.

Por lo tanto, a continuación se presentan las acciones que ASEI debe ejecutar para mejorar estos aspectos.

MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE FORMACIÓN DE BANCOS COMUNALES ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO DE FORMACION DE ACCIONES DE RESULTADOS ESPERADOS COMO SE MEDIRÁ TIEMPO DE BANCOS COMUNALES MEJORA EJECUCIÓN de la - Evaluar y asignar - Satisfacción REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS PARA FORMAR LOS BANCOS COMUNALES

- A través de una

tiempos efectivos de

necesidad de los clientes

trabajo

para

mediante la aplicación de

encuesta

de

una

de

procesos

satisfacción

de

cada las

actividades

formación

realizadas dentro del

comunal.

proceso.

en

del

la

banco

el

cumplimiento de las en

tiempo estipulado.

el

trabajo

Durante

clientes.

el

- Cumplimiento de metas de

- Monitorear

actividades

ágiles

por

parte

- Evaluación

del

desempeño.

- Mejor eficiencia y eficacia

- Crecimiento

del trabajo.

promotor.

- Mayor

captación

de

cartera por cada

por parte del personal. de

clientes.

154

promotor.

ciclo

todo de

Gerencia de negocios y

-

Se incrementa visita de -Elaboración

de

MONITOREO DE LAS

supervisores de campo

los supervisores a los reportes de visitas de Durante

ACTIVIDADES

tienen que verificar el

clientes de la zona.

REALIZADAS POR EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE

cumplimiento

de

las

-

el

campo.

trabajo.

Mejor desempeño del

actividades conforme al

personal administrativo -Evaluación

plan de trabajo.

y de campo.

del

desempeño.

CAMPO. Realizar

visitas

de

campo

imprevistas

-

Cumplimento de plan -

para verificar el trabajo que se está haciendo.

-

Mejor

servicio

y

atención al cliente.

Evaluar constantemente

Encuesta

satisfacción.

de trabajo.

al

personal administrativo.

155

ciclo

de

todo de

- Organización

-

efectiva del tiempo PROMOCIÓN DE TODOS

para

realizar

LOS SERVICIOS

promoción

CREDITICIOS

servicios.

de

Cumplimiento del plan de trabajo.

- Evaluación

la los

desempeño.

-

Mayor

captación

- Evaluación

- Proponer zonas para nuevos

cartera -

clientes.

- Mejorar

Mayores ingresos para

clientes

ASEI.

promotor.

-

Institucional con los

Motivación

del

promotor.

por

en

los ciclos)

- Capacitar clientes

a

los

de

los

-

Relaciones

estrechas - Estados

con los clientes.

financieros de la

diferentes tipos de créditos con los que cuenta

y

que

optar

por

-

Satisfacción

de

los

clientes.

alguno de ellos.

156

empresa.

ciclo

de trabajo.

- Lealtad del cliente (continuidad

clientes.

puede

de el

la

comunicación

se

Durante

de

clientes.

identificar

del

todo de

- Revisar el proceso

-

de las charlas de PROCESOS DE

formación,

CHARLAS

incluyendo

las

y

- Reducir de

cartera

-

el número

charlas

Crecimiento

en

y

-

Evaluación de utilidades.

-

Mayores ingresos.

-

Satisfacción del cliente.

-

Encuesta

de

satisfacción.

ellas, un

máximo de 2 días.

- Utilizar

el

ciclo

trabajo.

los

asignando

por Durante

cartera de clientes.

intervalos de tiempo entre

de

promotor.

la

el

tiempo de ejecución.

BANCOS COMUNALES.

Evaluación de

clientes

informativo

LA FORMACION DE

-

bancos comunales

políticas el material

INFORMATIVAS PARA

Incrementos de nuevos

tecnología

para desarrollar las charlas ágilmente.

-

157

todo de

MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITOS. ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO OTORGAMIENTO DE CREDITOS

ACCIONES DE MEJORA

RESULTADOS ESPERADOS -

COORDINACIÓN Y

-Calendarizar

COMUNICACIÓN ENTRE

anticipadamente

LOS INVOLUCRADOS

visita de los negocios realizadas

otorgamiento

por

el

a

la

en de

el

Satisfacción

de

los

-

clientes.

-

-

Un

mejor

Crecimiento

Evaluación del desempeño.

Trabajo en equipo.

ambiente

laboral

el tiempo para realizar todas las actividades del día.

158

Rendimiento laboral.

Durante

del el

de cartera.

de banco comunal.

- Organizar muy bien

Lealtad cliente.

-

TIEMPO

Evaluación del desempeño.

-

última

reunión de formación

-

los

créditos.

la

supervisor y promotor previo

Agilidad

COMO SE MEDIRÁ

ciclo

trabajo.

todo de

-

Desarrollar

una - Información sobre lo que los - Encuesta de gustos

EXTENDER LOS DIAS

encuesta dirigida a los clientes piensan a través del y preferencias.

DE COMITÉ DE

promotores de campo promotor de venta.

-

CRÉDITO

para conocer el punto - Agilidad en los créditos.

desempeño.

de vista de ellos.

-

Evaluación

- Aperturar más días - Satisfacción del cliente.

- Lealtad del cliente.

-

para efectuar comité de - Satisfacción del personal de laboral. crédito con el objetivo campo. minimizar

del el

Mayor número de créditos - Reporte de cartera.

otorgados durante la semana.

de

Durante

los

tiempos para otorgar los créditos de una manera más ágil.

159

Rendimiento

ciclo

trabajo.

todo de

- Destinar el tiempo EFICIENCIAS

EN

EL únicamente

para

la

DESARROLLO DE LAS aprobación de crédito ACTIVIDADES

-

el

comité

número

de

-

Reporte

de

cartera.

Excelente organización

-

-

Satisfacción del cliente.

crédito y con ello evitar

-

Mayor

-

Crecimiento de cartera de

utilidad

clientes.

financiera.

de cheque.

-

Reportes financieros.

160

Durante

Evaluación del el desempeño.

laboral.

de

atrasos en la emisión

-

créditos aprobados.

en los días asignados para

Mayor

ciclos

trabajo.

todo de

-

Realizar

visitas a

- Satisfacción de los clientes -

SEGUIMIENTO AL

imprevistas

los

CLIENTE

clientes.

-

- Realizar llamadas de

clientes.

Menos

deserción

de

-

- Crecimiento de carteras.

Realizar

visitas

cartera.

-

Mayores ingresos.

-

estimularlos.

Visitar

al

Reporte

a

excelentes clientes y

-

satisfacción.

Estados financieros.

cliente

-

de Durante el

recordatorio de pago a los clientes.

Encuesta

Mejor control de mora.

cuando su crédito no ha sido aprobado y darle otra solución.

161

ciclos

de trabajo.

todo de

UTILIZACIÓN

DE

-

TECNOLOGÍA

Utilizar sistemas

-

Mayor

agilidad

en

para agilizar el

otorgamiento de créditos.

el - Reporte de cartera.

-

el

- Mayor número de créditos -

El personal de

aprobados.

desempeño.

- Crecimiento de cartera.

-Estados financieros.

debe

llevar

sus

controles

en

sistemas y no

- Satisfacción del cliente.

manualmente.

Las

Evaluación

jefaturas

deben

- Mayor eficacia y eficiencia del personal.

monitorear estos programas para verificar

- Mayor rentabilidad.

su

ejecución.

162

ciclos

del trabajo.

realiza.

campo

-

de Durante

satisfacción.

trabajo que se

-

Encuesta

todo de

MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE DESEMBOLSO DE LOS CHEQUES. ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO ACCIONES DE DE DESEMBOLSO MEJORA RESULTADOS ESPERADOS COMO SE MEDIRÁ Establecer tiempo - Mayor agilidad en la - Evaluación del COORDINACIÓN ENTRE

adecuado

LAS ÁREAS IMPLICADAS

emisión de cheques.

para

la elaboración de cheques.

desempeño.

- Reducir tiempos.

clientes.

- Satisfacción del personal de - Mayor rendimiento

- revisar si el programa campo.

laboral.

es

-Reporte financieros.

idóneo

para

el - Mayor utilidad financiera.

proceso.

-

verificar

Durante todo

- Presencia de los el ciclo de

- Verificar donde está - Satisfacción del cliente. el cuello de botella.

TIEMPO

su

cumplimiento - Coordinar con comité el desarrollo de estas actividades.

163

trabajo.

COORDINACION Y

-Comunicar el área de - Mayor coordinación.

COMUNICACION ENTRE

cartera a los ejecutivos -

LOS EJECUTIVOS Y EL

de la descoordinación laboral.

PERSONAL

que existe.

ADMINISTRATIVO

- Respetar los tiempos - Satisfacción del personal.

Excelente

-

Mayores

-

Rendimiento Durante todo

laboral.

el ciclo de

- Lealtad del cliente.

trabajo.

utilidades -

Estados

financieros.

financieras.

actividad.

del

rendimiento desempeño.

- Agilidad en el proceso.

estipulados para cada -

Evaluación

- Comunicar de atrasos en los procesos.

- Coordinar con las personas

encargadas

de las firmas de los cheques.

-

Descentralizar

la

firma de cheques.

Posterior a las acciones descritas anteriormente, se sugiere a la dirección de ASEI descentralizar a la empresa, proporcionando autoridad a los empleados de acuerdo a los puestos de trabajo, con el objeto de agilizar los diferentes procesos que se realizan para el otorgamiento del crédito, y así proporcionar una mejor atención a sus clientes. .

164

INSTRUMENTOS PARA EL MONITOREO

Para el respectivo monitoreo de las acciones a ejecutar por ASEI al implementar el sistema de monitoreo y mejora continua, se detallan a continuación instrumentos que servirán para evaluar el desempeño de los empleados hacia los clientes que se les ofrece los servicios crediticios.

Encuesta satisfacción del cliente Para nosotros conocer su opinión es muy importante para identificar fallas que nos permita mejorar la calidad del servicio.

1. ¿El tipo de crédito que utiliza cumple con sus expectativas de microempresario?

SI ______

NO ______

Por qué_______________________________________________

2. ¿Se siente satisfecho con el servicio que le proporciona ASEI? SI ______

NO ______

Por qué______________________________________________

3. ¿Le gusta la metodología de bancos comunales?

SI ______

NO ______

Por qué______________________________________________

4. ¿Se siente muy bien con la atención que le brinda el promotor de ASEI? SI ______

NO ______

5. ¿Está dispuesto a continuar trabajando con ASEI? SI ______

NO ______

Por qué_______________________________________________

5. ¿Recomendaría ASEI a otros microempresarios como una alternativa crediticia?

SI ______

NO ______

Por qué______________________________________________

Sugerencias:____________________________________________________________________ _________________________________________________________

165

Reporte de Visitas Reporte de visitas a Bancos Comunales Supervisor:_______________________________________ Zona:___________ Promotor

N.

Responsable

visitas

de

Motivo de visitas

Nombre banco

del

Ciclo del

Comentario

Sugerencias

banco

Fecha/Hor a

comunal

F.--------------------------------------------------Supervisor Responsable

F. ---------------------------------------------Promotor visitado

166

Evaluación del desempeño EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

NOMBRE DEL EMPLEADO:___________________________________________________________________________________________ PUESTO:__________________________________

JEFE DE CONTROL DE CALIDAD__________________________________________

FECHA DE LA EVALUACIÓN:_______________________________

OBJETIVO: DETECTAR LAS NECESIDADES QUE DEBEN MEJORAR ASEI EN LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS Y DE CAMPO

INSTRUCCIONES: LA EVALUACIÓN CUENTA CON UN MINIMO DE 10 Y UN MAXIMO DE 15 PREGUNTAS POR SECCION. ASIGNE SU CALIFICACIÓN PARA CADA ASPECTO A EVALUAR, HAGA OBSERVACIONES CUANDO LO CONSIDERE NECESARIO Y EN CASO DE NO HACER COMENTARIOS CRUCE EL ESPACIO CON UNA DIAGONAL.

Resultados:

ASPECTOS A EVALUAR

1

2

3

4

5

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

PONDERACIÓN

1. CONOCIMIENTO (50%) a) Manejo de la metodología de bancos comunales 167

OBSERVACIONES

b)Conoce los procesos administrativos que se manejan c) Sabe como se monitorea la calidad de los servicios crediticios de ASEI d) Manejo de las líneas de crédito que se ofrecen e) Conoce el plan estratégico que se implementa f) Maneja la información para formar nuevos bancos comunales g) Lleva controles actualizados h)Presenta informes a tiempo i)Cumple con la metodología de crédito j) Coordina con su supervisor y compañeros.

CALIFICACIÓN POR SECCIÓN

RECOMENDACIÓN

Si el empleado ha salido con resultados reprobado, deficiente o necesita mejorar, ASEI debe capacitarlo de forma que éste y todos los empleados manejen muy bien estos conocimientos.

Si el resultado es aceptable o excelente, ASEI debe felicitar y estimular al empleado.

2. CUALIDADES (30%) a) Es proactivo b)Grado de colaboración c) Creatividad e innovación d) Relaciones Interpersonales e) Comunicación f) Servicio al Cliente g) Motivación h) Sentido de pertenencia i) Disciplina j) Emprendedor 168

CALIFICACIÓN POR SECCIÓN RECOMENDACIÓN

Si el empleado ha obtenido resultados como reprobado, deficiente o necesita mejorar en esta sección, ASEI debe desarrollar actividades como convivíos, premiar al emprendedor del mes etc.

Si los resultados son aceptables o excelentes ASEI podrá motivar para que esto no cambie.

3. HABILIDADES (10%) a) Colocaciones b) Recuperaciones c) Deserción d) Mora e) Cumplimiento de metas CALIFICACIÓN POR SECCIÓN

RECOMENDACIONES

Si los resultados obtenidos en esta sección son reprobado, deficiente o necesita mejorar, ASE debe capacitar, y motivar para que el empleado de buenos resultados.

Si los resultados son aceptables o excelentes ASEI podrá reconocer, felicitar y premiar esta labor.

4. APLICACIÓN DE VALORES (10 %) a) Responsabilidad b) Honestidad c) Respeto d) Cultura de calidad e) Trabajo en equipo f) Confianza 169

g) solidaridad CALIFICACIÓN POR SECCIÓN

RECOMENDACIÓN

Si los resultados obtenidos son reprobado, deficiente o necesita mejorar ASEI debe capacitar al personal sobre los valores que maneja la empresa y de que forma pueden ellos hacerlos propios.

Si los resultados son accesibles o excelentes entonces ASEI debe cuidar que estos aspectos no cambien fomentando siempre estos valores dentro de la empresa y estimulando al empleado para seguir así.

NOTA GLOBAL PONDERACIÓN. 5- Reprobado.

6- Deficiente.

6- Necesita Mejorar.

7- Aceptable.

7- Excelente.

170

PARA QUE LOS PROCESOS ANTES MENCIONADOS GENEREN LOS RESULTADOS ESPERADOS,

ASEI DEBE:

La empresa debe comunicar e implantar estrategias y planes

a todo el

personal, debe asegurarse que su personal comprende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades. Todo esto es trabajo en equipo que involucra al personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización.

Una vez sea informado al personal la empresa debe implementar un sistema que evalúe la aplicación de la estrategia la obtención de los estándares. Los cuales pueden ser a través de un buzón de sugerencias, un centro de atención telefónica, encuestas de satisfacción.

Posteriormente a esto la empresa debe revisar los resultados comparándolos con los planes y modificarlos

si fuera necesario;

además la empresa debe estar segura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se involucren en los cambios de la estrategia y los planes, para posteriormente evaluar la relevancia y efectividad de su estrategia y planes, es decir debe revisar, actualizar y mejorar su estrategia y planes.

ASEI debe organizar las tareas a desempeñar por cada uno de los miembros del otorgamiento de crédito, estableciendo como prioridad la resolución en todas las solicitudes prestadas por los clientes.

Por ser la actividad principal de ASEI proporcionar créditos, el otorgamiento de los mismos debe ser una actividad prioritaria de todos los días, tomando en consideración siempre los fondos que posee la Institución.

171

ASEI debe contar con un sistema que le permita obtener información sobre los créditos solicitados y si estos son autorizados para que posteriormente pueda emitir cheque en muy poco tiempo.

Contar con sistemas de comunicación interna que facilita el flujo de la información para evitar atrasos en la firma de los cheques.

2.3. FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO

La investigación de campo que se ha realizado, permitió obtener información necesaria para darles respuestas a las interrogantes de la investigación.

Con este trabajo de investigación se pretende aportar a la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE en el municipio de San Salvador, datos valiosos y necesarios para implementar un sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados a sus clientes.

Esta investigación se realizó a través de visitas de campo a los clientes de ASEI, entrevistas al personal administrativo y de campo, lo cual permitió desarrollar un cuestionario y una guía de entrevista que arrojo información muy importante.

Para obtener un panorama claro sobre la situación del monitoreo y mejora continua y su aplicación en el proceso de mercadeo de los servicios crediticios de ASEI, es de suma importancia considerar los elementos teóricos que fundamentan el presente estudio, los cuales se describen a continuación:

El primer concepto a desarrollar es el sistema de monitoreo, el cual se define como seguimiento sistemático de

las variables y procesos claves en un

período de tiempo y espacio, observando cómo cambian los resultados de las

172

actividades de la estrategia implementada.

De esto se desprenden los siguientes sub elementos:

1- Seguimiento sistemático: Conjunto de procedimientos coordinados, ordenadamente entre sí; apoyados en unos formatos e indicadores de cumplimiento,

avance

físico

y

financiero,

que

permiten

establecer,

periódicamente, cómo marcha la ejecución de proyectos y acciones respecto a las metas establecidas en el plan de acción; examen continuo o periódico.

2- Procesos: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden, con un fin determinado.

3- Tiempo: Se define como una magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro.

En el caso de ASEI, en su realidad concreta la investigación ha demostrado que en el proceso de mercadeo no existe ningún proceso sistemático, es decir, no verifican la ejecución de las actividades conforme al plan operativo, no miden los resultados obtenidos porque no existe un control de los mismos aunque se tengan metas establecidas para cada área de trabajo y por último no le permite detectar fallas en la ejecución del proceso de mercadeo lo que le impide tomar acciones correctivas para una mejora en el servicio. Únicamente realiza al personal evaluación del desempeño que la ejecuta una vez al año.

Por ello que la empresa tiene mucha deserción y mora alta, que le perjudica en gran manera porque existe un desorden y no le permite crecer como empresa.

Dentro del monitoreo es necesario identificar las áreas críticas o claves para la organización, consideradas así por su impacto en las operaciones de la empresa. En el caso de ASEI la investigación ha permitido identificar que las áreas claves en el proceso de mercadeo de los servicios está constituida por 173

formación de bancos comunales, otorgamiento de crédito y desembolso del crédito, a las cuales es imprescindible darle un seguimiento sistemático en su ejecución para garantizar sus resultados óptimos.

El segundo concepto a desarrollar es mejora continua, el cual se define como conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación.

Los sub elementos que se derivan de este concepto son: 1- Concepto o filosofía: Es la identificación de las áreas problemáticas, las cuales son claramente definidas, explicando la naturaleza de su funcionamiento y

los procesos

descritos de forma explicativa para hacer comprendidos por todos y facilitar su aplicación.

2- Técnica o seguimiento: Es un procedimiento o conjunto de estos (reglas, normas, o protocolo), que tienen como objetivo obtener un resultado determinado en los concerniente al mejoramiento de la calidad.

3- Plan de mejora: Es un conjunto de acciones que se implementan para corregir fallas en los procesos y en los cuales se establecen resultados con tendencia ascendente.

Para la Institución los procesos se ejecutan bien pero la investigación ha brindado información sobre áreas que están fallando, debido que no se aplican procesos que identifiquen fallas en su ejecución, las cuales no detectarlas impide la toma de decisiones que busque mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen.

El tercer concepto a desarrollar es servicio crediticio, que consiste en una actividad comercial de naturaleza intangible, que permite interactuar entre el 174

demandante y el oferente del servicio de financiamiento, utilizándose como una forma de intercambio de intereses que beneficien a ambas partes.

Los sub elementos que comprenden este concepto son: 1- Actividad comercial: Es una actividad socioeconómica que consistente en el intercambio de algunos materiales que sean libres en el mercado compra y venta de bienes y servicios, sea para su uso, para su venta o su transformación.

2- Intangibilidad: Es una característica inherente a la actividad bancaria, puesto que el resultado de la misma no es un objeto físico o material sino un servicio. Este servicio no se puede tocar, ver, oler etc.; es decir no se puede percibir por los sentidos.

3- Cliente: Es la parte más importante para la empresa y el mercadeo, pues es la razón de ser de estas áreas.

4- Necesidades crediticias: Es el estado o condición que presenta una persona cuando requiere de capital para realizar una operación, la cual no puede suplir por sus mismos medios, por lo que tiene que recurrir a instituciones que se dedican a cubrir dichas necesidades.

Para el presente estudio en el cual se ha considera a ASEI, es una Institución sin fines de lucro que se dedica a financiar proyectos productivos o necesidades personales que presentan sus clientes o usuarios. Esta cobertura de las necesidades se hace a través de las líneas de crédito que tienen diferentes destinos tales como crédito de banco comunal, crédito individual, crédito estacionario, crédito VIP y crédito de mejora de vivienda.

En teoría ASEI está dispuesta a suplir dichas necesidades de capital en el 175

tiempo oportuno, en el monto solicitado por el cliente y las condiciones óptimas en la prestación de dicho servicio. Pero contrastando esto con la realidad, podemos darnos cuenta que la Institución aún cuando tiene una serie de líneas de crédito solamente está ofreciendo la línea de bancos comunales, debido a que los promotores solo se enfocan a ese tipo de créditos, olvidándose de otras necesidades que pueden presentar los clientes.

Además los resultados obtenidos en la investigación permitieron identificar que la aplicación de los procesos de mercadeo de los servicios crediticios no se está cumpliendo los requerimientos de los clientes en cuanto a los montos solicitados, y los tiempos de entrega de los fondos, generando insatisfacción por el no cumplimiento de las expectativas del mercado meta.

Esta comparación de lo que debe ser la aplicación ideal de los procesos de mercadeo de los servicios de ASEI y la forma de cómo se aplican en la realidad nos permite caracterizar o conceptualizar a la empresa en estudio de la siguiente manera:

a) Realizan trabajo muy organizado en el punto de vista filosófico del plan, pero

en la práctica no funciona de dicha manera, a tal grado que ni

siquiera tienen un programa para monitorear la ejecución de sus actividades ni mucho menos realizan mejoras continuas de las fallas detectadas al momento de ejecutar el trabajo.

b) Los procesos administrativos descritos por ASEI no concuerdan con las actividades que realizan cuando prestan los servicios a sus clientes. c) Se comprobó que no se ha asignado tiempo específico para realizar las actividades entorno a la prestación de los servicios crediticios y además no se determina responsable para que verifique el cumplimiento de la actividad. d) Reconocen que al no contar con un sistema de monitoreo y mejora

176

continua les impide detectar fallas en la calidad del servicio que ofrece, por ende no permite satisfacer las expectativas de los clientes.

2.4

DESARROLLO

Y

DEFINICIÓN

TEÓRICA

(POSTERIOR

A

CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES).

El monitoreo de la calidad de los productos y servicios es abordado por diferentes autores como:

Deming, Jurán, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum y el

modelo EFQM; los cuales han hecho un gran aporte a la teoría de la calidad, asimismo han coincidido en que las empresas necesitan implementar sistemas que les permitan controlar y evaluar el quehacer empresarial con el objetivo de identificar fallas para posteriormente realizar mejoras en las áreas que lo ameriten.

Tomando en cuenta las teorías consultadas, se considera que para ASEI la teoría que más se adapta es el modelo EFQM, por ser un modelo no normativo que se basa en la autoevaluación permitiendo el análisis del funcionamiento de la organización.

Al optar ASEI por el modelo EFQM, desarrollará el liderazgo en el equipo directivo y de los demás empleados de la organización fomentando una cultura de gestión de calidad, que le permita el logro de los objetivos establecidos dentro de la Institución.

Además mejorará las relaciones con sus clientes,

proveedores y otras organizaciones externas que le ayudarán a desarrollar procesos de mejora.

También este modelo le permitirá a la Asociación manifestar a todo el personal y desarrollar en conjunto sus políticas y estrategias, las cuales harán alcanzar los objetivos propuestos. Siempre y cuando, la empresa seleccione y desarrolle al personal, de forma que se deba aprovechar todo su potencial, utilizando los recursos necesarios para lograr la eficacia y eficiencia en todo el personal.

177

ASEI

podrá

diseñar,

administrativos al

identificar,

gestionar

y

mejorar

sus

procesos

desarrollar este Sistema de Calidad para asegurar que sus

productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos; lo cual le permitirá alcanzar una mejor imagen Institucional, lealtad de los clientes y disposición para recomendar a la Asociación.

Y en cuanto al personal, ASEI obtendrá resultados favorables como un mejor ambiente de trabajo, excelente comunicación entre directores, personal y clientes. Todo esto ayudará para que la Asociación verifique y analice los alcances que se han logrado en cuanto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad y como las personas evalúan a la empresa.

El modelo EFQM le permitirá a ASEI evaluar que resultados ha obtenido a cerca de los objetivos empresariales, ya que le mostrará resultados del funcionamiento de los procesos

e indicadores y la satisfacción de las

necesidades y expectativas de todos los que tengan intereses en la Asociación.

Como se puede observar, la base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial.

Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada.

La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Implantar el modelo EFQM dentro de ASEI requiere de desarrollar los siguientes pasos:

1- Capacitar a los líderes, los cuales deben socializar lo aprendido con los demás 2- Concienciar sobre la autoevaluación, esto se puede hacer a través de

178

seminarios, talleres.

3- Realizar la autoevaluación 4- Identificar las áreas claves, es decir áreas que están fallando 5- Establecer plan de mejora.

6- Implementar plan de mejora 7- Seguimiento del plan de mejora (detectar fallas) 8- Realizar nuevamente el proceso a partir de la autoevaluación

Desarrollo de áreas de mejora sobre la base del auto diagnóstico en relación a los 9 criterios del modelo EFQM. 1. Liderazgo El gerente general y directorio ejecutivo de ASEI debe facilitar y desarrollar el alcance de la misión y visión, diseminando los valores necesarios para lograr el éxito a corto y largo plazo, y así

materializar mediante acciones y

comportamientos adecuados, a la vez

comprometer al personal como

gerencia de negocios, supervisores, promotores y cartera, asegurando que el sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios se desarrolle y se ponga en práctica.

Cómo hacerlo: a. Desarrollar

la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de

referencia de una cultura de excelencia. b. Compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de monitoreo y mejora. c. Implicación con los clientes, personal y representantes de la asociación. d. Motivación y reconocimiento al personal

179

2. Política y Estrategia Como materializará ASEI su misión y visión, mediante una estrategia enfocada a los clientes que hacen uso de los diferentes servicios crediticios, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Cómo hacerlo: a. Fundamentar las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los clientes y empleados. b. Fundamentar la información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. c. Desarrollo, revisión

y actualización de

las políticas y estrategias

implantadas. d. Desarrollar monitoreo de las actividades. e. Comunican y poner en práctica.

3. Personal La Asociación debe gestionar la forma que los conocimientos del personal administrativo y de campo que la constituyen y que tienen contacto directo con los clientes, liberen todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Cómo hacerlo: a. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos. b. Identificar, desarrollar y mantener los conocimientos y las capacidades del personal. c. Responsabilizar al personal.

180

d. Dialogo entre la Asociación y personal. e. Remunerar y reconocer al personal y cuidar de él.

4. Colaboradores y Recursos Como planificará y gestionará la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Cómo se puede lograr: a. Contar con capacidad financiera para solventar costos de operaciones, así también para cubrir los créditos solicitados por los clientes. b. Instalaciones adecuadas y accesibles para atender a los clientes y brindarle un mejor servicio; mobiliario idóneo. c. Tecnología en sus procesos y equipo que utiliza, con el fin brindar un servicio ágil, eficiente y oportuno a sus clientes. d. Personal capacitado, para proporcionar atención al cliente cuando este lo solicite.

5. Procesos Cómo diseñará, gestionará, y mejorará la Asociación sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

Cómo hacerlo: a. Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos. b. Mejorar los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes e interesados, para generar valor de forma creciente para ellos. c. Diseñar

y desarrollar

servicios, basándose en las necesidades y

expectativas de los clientes.

181

d. Distribuir el servicio de seguimiento a la cuenta. e. Gestionar relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

6. Resultados en los Clientes Lo que conseguirá la Asociación en relación con sus clientes externos. a. Medición de la opinión de los clientes externos b. Indicadores: Satisfacción de los clientes con relación a la prestación del servicio, fidelización y captación de nuevos clientes.

7. Resultados en el Personal Lo que conseguirá la Asociación en relación con su personal a. Medidas de conocimientos b. Indicadores: Eficacia en el cumplimiento de planes y metas, eliminación de cuello de botella, satisfacción de los empleados, mejor organización dentro de la empresa.

8. Resultados en la Sociedad Lo que conseguirá la Asociación en relación con su entorno social: local, nacional e internacional a. Medidas de apreciaciones b. Indicadores: Mayor beneficio a microempresarios que no son atendidos por el sistema financiero tradicional, obtención de servicio de calidad.

9. Rendimiento Final de ASEI a. Servicios crediticios con calidad.

182

b. Satisfacci贸n de los clientes. c. Satisfacci贸n del personal. d. Crecimiento de cartera. e. Mayor rentabilidad financiera. f.

Posicionamiento en el mercado de las microfinanzas.

183

CAPITULO III: MARCO OPERATIVO 3.1. DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN La calidad de productos y servicios dentro de las empresas es muy importante, por lo que en el desarrollo de la investigación, se identificó el sujeto de investigación, siendo éste los servicios crediticios prestados por la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI); la calidad de estos es de suma importancia monitorearla, a través de sistemas de monitoreo y mejoras que se ejecuten continuamente. Es decir que los servicios crediticios es sujeto de investigación porque permite identificar fallas en la calidad prestada al momento de comercializarlos.

Contraponiendo lo que al inicio se planteo sobre el sujeto de investigación, donde se consideraba que los sistemas de monitoreo se aplicaban a todas las empresas independientemente de su tamaño. En relación a lo que se investigó y observó durante el estudio, es importante para la empresa, contar con un sistema que permita monitorear la calidad con la que se comercializan los servicios crediticios. Además se observó el enfoque de cada una de las teorías consultadas, recabando los elementos necesarios para la aplicación en el campo, provocando el surgimiento de una nueva teoría que permitió crear un sistema viable para la Asociación objeto de estudio.

Partiendo de lo anterior, los sistemas de monitoreo y mejora continua contribuirá al desarrollo de la Asociación objeto de estudio, la cual no aplica un sistema que le brinde las oportunidades de crecimiento en los volúmenes de ventas, necesarios para convertirse en una Asociación reconocida en el mercado financiero a mediano plazo.

184

3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS Debido a la naturaleza del estudio se consideró adecuado realizar una guía de entrevista al personal administrativo y de campo, lo cual permitió enriquecer el presente estudio que tiene como finalidad proponer un sistema de monitoreo y mejora continua para los servicios crediticios que ofrece ASEI, en el departamento de San Salvador, 2009.

Además, se desarrolló una encuesta de 12 preguntas dirigidas a los clientes de ASEI, de las cuales sólo se entrevistaron a 25 clientes de diferentes bancos comunales que pertenecen a la zona central.

Para poder desarrollar lo antes mencionado, fue necesario seleccionar el método del muestreo aleatorio por conglomerado, el cual se considera el más adecuado para aplicarlo a este tipo de estudio, dado que no es necesario estimar una muestra específica del universo, si no la importancia de la información obtenida por los encuestados.

La información de la guía de entrevista realizada a los empleados administrativos y de campo se analizó y posteriormente se interpretó; mientras que los datos obtenidos de las encuestas realizadas a los 25 clientes se tabularon en cuadros estadísticos para su análisis e interpretación.

La observación directa también permitió al equipo investigador conocer la estructura física de la empresa, los procesos que se desarrollan al momento de prestar los servicios crediticios. También permitió conocer la realidad en que se desarrolla el fenómeno investigado. Todos estos datos recabados se anotaron en cuadernos que posteriormente se trascribieron en el documento. Además se obtuvo información de la página web de la empresa, así como también se utilizaron documentos escritos de la empresa como organigrama general, las diferentes líneas de créditos, y los diferentes procesos administrativos.

185

3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANALISIS DE DATOS Para el tratamiento de la información y elaboración de la propuesta metodológica de este estudio, se utilizo la

técnica descriptiva, la cual

comprende la “descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos, basándose en la tarea de

la descripción del problema, definición y formulación de la hipótesis,

supuestos en que se basa la hipótesis, marco teórico, selección de técnicas de recolección de datos, categorías de datos, a fin de facilitar relaciones, verificación de validez del instrumento, descripción, Análisis e Interpretación de datos”39.

El enfoque se realizó sobre conclusiones dominantes encontradas, basándose en realidades de hechos, para poder al final presentar una interpretación de lo encontrado.

Esta técnica nos permitió identificar fallas encontradas al momento de clasificar la información, y posteriormente presentar una solución para éstas.

39

William Jhoel Murillo Hernández (11/03/2010)http://www.lafacu.com /apuntes/ educación Metodologiadeinvestigacion/default.htm (en línea)

186

3.4 CRONOGRAMA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

FEBRERO No.

ACTIVIDAD TIEMPO

1

2

3

MARZO 4

1

2

3

ABRIL 4

1

2

3

MAYO 4

1

2

3

JUNIO 4

1

2

3

JULIO 4

1

2

3

AGOSTO 4

1

2

3

4

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 1.1

Selección de bibliografía a utilizar

1.2 1.3

Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliográficas y de Resumen

1.4

Fichas de conceptos/categorías

2 2.1

MARCO CONCEPTUAL Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

2.5

Alcances y limitaciones

2.6 2.7

Recuentos de conceptos y categorías a utilizar Reuniones con asesor

2.8

Entrega primer avance

2.9

Corrección primer avance

2.10

Entrega primer avance corregido

3 3.1

MARCO TEÓRICO Fundamentación Teórico-Metodológica

187

INVESTIGACIÓN DE CAMPO ACTIVIDAD

AGOSTO

No. TIEMPO 3.2

Construcción Marco Empírico

3.2.

1 3.2.

2 3.2.

3 3.2.

4 3.2.

5

Diseño de instrumento de investigación Levantamiento de información

4

1 2

3

4

1

2

E 3

4

1

2 3 4

DICIEMBRE

ENERO

1 2

1

3

4

2

FEBRERO 3

4

1

2

3

MARZO 4

1

2

3

ABRIL 4

1

Análisis de la información Elaboración de informe

3.3 3.4

Reuniones con asesor

3.5

Entrega 2º. Avance

3.6

Corrección 2º. Avance

3.7

Entrega 2º. Avance corregido

4

4.3 4.4

MARCO OPERATIVO Descripción de los sujetos de la investigación Procedimientos para recopilación de datos Especificación de la técnica para el análisis de los datos Cronograma

4.5

Recursos

4.6

Índice preliminar sobre informe final

4.7

Reuniones con asesor

4.8

Entrega 3er. Avance

4.9

Defensa Trabajo de Graduación

4.10

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

4.2

2 3

NOVIEMBR

CTUBRE

Procedimiento de la información

Formulación Teórico-metodológica de la investigación Desarrollo y definición teórica

4.1

1

SEPTIEMBRE

188

2

3

4

189

3.5 RECURSOS. Los resultados que se utilizaron en el estudio de sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados por la Asociación salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador, 2009, fueron: recursos humanos, recursos materiales y financieros, los cuales son:

Los recursos humanos fueron tres miembros del equipo investigador quienes realizaron la investigación. En cuanto a los recursos materiales se utilizó papelería, fotocopias, equipo de computación, impresiones.

3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL La presente investigación se realiza para la estructuración de un “Sistema de monitoreo y mejora continua para los servicios crediticios que presta la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI)”. A continuación se realiza una síntesis de los aspectos más importantes de los capítulos que contempla esta investigación.

CAPITULO I Marco Conceptual

En este capítulo se describen los objetivos, antecedentes del problema, justificación planteamiento del problema, alcances y limitaciones teóricas de los autores consultados, el recuento de conceptos y categorías. Es decir en este primer capítulo se expone el porqué se realiza el estudio, su importancia al implementarlo y que autores han abordado este tema.

Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de los sistemas de monitoreo y los diferentes modelos de mejora continua, Deming (1950)

190

afirma: “ La responsabilidad de la calidad descansa en la administración; hizo sus aportes a la teoría de la calidad por medio de métodos estadísticos, dándole prioridad a la administración a largo plazo y el no sacrificio de la calidad por ganancias a corto plazo”. Posteriormente Joseph Juran (1954-55) se enfocó menos en los métodos estadísticos que el Dr. Deming, su filosofía se basó en la organización del cambio y en la implementación de mejoras que él llamó “la penetración administrativa”. Crosby quien agrega a la teoría de la calidad los 14 puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro cualidades absolutas (definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad).

Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo reafirmaba al decir que “las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez”.

También, Ishikawa denotó la importancia que implica la calidad del producto en todos los ámbitos de gestión, que incluye administración del personal, atención al cliente y servicios postventa; enfatizó la importancia del capital humano para lograr la calidad total en la organización, y lo demuestra con el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, la defensa de los círculos de calidad, y las siete herramientas básicas de la calidad. Por su parte Armand V. Feigenbaum, (1956) su interés se centro más en la estructura organizativa y en el enfoque de los sistemas para mejorar la calidad que en los métodos estadísticos, fue el primer autor en concebir

que la calidad no sólo se centra en el proceso

productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización. Por último el modelo EFQM (1988) tiene su relevancia al reconocer de manera más explícita la importancia de las alianzas estratégicas, poniendo un mayor énfasis en el aprendizaje y la innovación, incluyendo la responsabilidad social y en las medidas de resultados, adoptando un enfoque más equilibrado de las necesidades de todos los grupos de interés.

Los alcances de esta investigación, están determinados por el desarrollo del tema investigado y conforme a las corrientes de pensamientos de los autores consultados por el equipo investigador, con el objetivo de tener bases teóricas que sustenten el presente trabajo.

191

En cuanto a las limitaciones que se muestran con relación a los sistemas de monitoreo y mejora continua, es que todas las teorías privilegian los procesos a través de controles estadísticos y no valoran la eficiencia y eficacia de las personas en términos de actitud sino más bien en aptitud.

CAPITULO II Marco teórico En este capítulo se presentan los elementos de carácter teóricos desarrollados de forma lógica y secuencial de acuerdo a las categorías que componen el fenómeno en estudio. Estas fueron sistema de monitoreo, mejora continua y servicios crediticios, donde se ha hablado de la importancia de contar con un sistema de monitoreo que permite evaluar la calidad de los servicios crediticios que se prestan y mejor aun que permitan realizar mejoras en las fallas encontradas.

En el marco empírico, se aplicaron los instrumentos como encuesta, guía de entrevista y observación directa para conocer la realidad de empresa, se tabularon y se realizaron análisis de los datos obtenidos, los cuales permitieron identificar

fallas en los procesos al momento de realizar la prestación del

servicio crediticio.

En el desarrollo y definición teórica se presenta los elementos que permiten la creación de un sistema de monitoreo y mejora continua basándose en un modelo de autoevaluación, presentando para ello una propuesta de un sistema que monitoree la calidad de los servicios que ofrece la empresa en estudio.

CAPITULO III Marco operativo En este capítulo se ha identificado el sujeto de estudio, el cual fue parte fundamental en el desarrollo de la investigación. El sujeto son los servicios crediticios prestados por ASEI, estos permitieron que se investigara a profundidad dentro del mercadeo

192

de servicios, calidad de los servicios crediticios y su intangibilidad, lo cual es una característica que demanda mayor calidad.

Además en esta fase permitió describir el procedimiento que se utilizó para la recolección de los datos encontrados en la investigación; así también especificar la técnica que se utilizó para el análisis de los mismos.

Posteriormente en este mismo capítulo se presenta el respectivo cronograma que se desarrollo al momento de ejecutar las diferentes actividades que conlleva este estudio. Y por último la detalle de los recursos utilizados en el transcurso del desarrollo de la investigación.

193

3.7 BIBLIOGRAFÍA Aguirre García, María Soledad (Coordinadora) (2005) Marketing en sectores específicos Pirámide. España.

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196

197