Ausgabe Deutschland Nr. 2 (Sommer) 2009 | 9.70 d
Best Practice f체r Manager
www.bi-magazine.net
10 BANKEN: Start in die neue Zukunft
MIKE C. WOLF Rhodius Schleifwerkzeuge
Den
MARKT fest im Visier
16 SIEMENS: Leader n채her an die Kunden
39 FINANZEN: Boom in einer Kerndisziplin
44 ANALYSE: Mehr Auswahl im BI-Markt
Rubrik Thema
Übertitel
Titel Autor
Lead
SPAREN SIE REISEKOSTEN.
M
Copy
Mit modernen Kommunikationstools – von Videokonferenz bis Instant Messenger – können Sie die Reisekosten Ihres Unternehmens deutlich senken. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern Software zur Verfügung, die optimal auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Informieren Sie sich, wie Sie mit people_ready Unified Communications-Lösungen Kosten reduzieren können. microsoft.de/peopleready
2
© Micros Micro osIntelligence oft Cor orrpora por oration tio tion oMagazine 200 2009. 9. Alle 3/08 9 Rec Rech e te vorbe orbehalt halten. en. en n Business ®
BI | Unified Communications | CRM | Collaboration
Editorial
«Trauriger Höhepunkt des zerstörerischen Kasino-Kapitalismus: Spekulation ersetzt Fakten; Abenteuer verdrängen Arbeit.»
Das Porsche-Syndrom
Wolf K. Müller Scholz Herausgeber
In kurzer Zeit degenerierte der Sportwagenbauer vom Synonym für Wert und Leistung zum traurigen Symbol hemmungsloser Finanzspekulation. Nüchterne Business Intelligence hätte das Management davor bewahren können. Liebe Leserinnen, liebe Leser
A
ls die Familien Porsche und Piëch im März über die Zukunft der Porsche Automobil Holding SE berieten, brach für sie eine Welt zusammen: Der Versuch ihrer Vorstände Wendelin Wiedeking (Chef) und Holger Härter (Finanzen), den im Umsatz fast 40 mal größeren, relativ gesunden VW-Konzern mithilfe von Banken und Börsen zu übernehmen, war infolge der Finanzmarkt- und Autokrise kläglich gescheitert. Eine gigantische Finanzierungslücke von zehn Milliarden Euro hatte sich aufgetan und wurde erst in letzter Minute mit Bankkrediten und verbürgtem Familiensilber gestopft. Damit war das Erbe des legendären Ferdinand Porsche vorerst gerettet. Vorerst. Denn trotz aller seitherigen Bemühungen von Wiedeking und Härter, beim deutschen Staat und arabischen Großinvestoren zusätzliche Milliarden anzuwerben, ist das Überleben des völlig überschuldeten Traditionsunternehmens keinesfalls sicher. Drückt Porsche doch nicht nur die gewaltige Schuldenlast. Das Unternehmen ist krank bis tief in die Knochen: Gut 7,34 Milliarden Euro Gewinn bei drei Milliarden Euro Umsatz – so jedenfalls steht es in der Bilanz – klingen trans zendental. Vor allem, weil die Profitquellen fast nur in der Finanzspekulation mit Optionsscheinen liegen und nicht im Autogeschäft. Ist Porsche eigentlich ein Industrieunternehmen oder ein Investmenthaus? Wer tiefer in das verwirrende Zahlenwerk einsteigt, reibt sich verwundert die Augen: Da sind 10,5 Milliarden Euro Goodwill für einen Anteil an VW von gut 50 Prozent eingetragen. Damit bilanziert das Unternehmen die VW-Aktien 85 Prozent über dem allgemein akzeptieren Wert. Bricht deren Börsenkurs ein, klafft im Porsche-Haushalt das nächste Loch. Und sollte die deutsche Finanzaufsicht Bafin als Ergebnis einer laufenden Untersuchung urteilen, dass Porsche während des verrückten Höhenflugs der VW-
Aktien (im Oktober 2008) die Börsen manipulierte, dann folgt eine Klagewelle. So schlimm wird es hoffentlich nun doch nicht kommen. Zumal der Retter, das frühere Übernahmeobjekt, bereitsteht: die Volkswagen AG, angeführt von Aufsichtsrats chef und Porsche-Miteigner Ferdinand Piëch. Dieser will die Autowelt global neu ordnen und Weltprimus Toyota überholen. Der Enkel des legendären Ferdinand – wie dieser total autoverliebt – plant, die Stuttgarter Spezialschmiede in den größeren Wolfsburger Verbund einzugliedern. Damit würde sich Porsche neben andere Marken wie Audi, MAN oder Skoda einreihen. Die fast unglaubliche Porsche-Story ist der traurige Höhepunkt des zerstörerischen Kasino-Kapitalismus: Spekulation ersetzt Fakten; Abenteuer verdrängen Arbeit. Ein gerüttelt Maß an Schuld daran tragen Topmanager wie Wiedeking und Härter. Auch die Aufsichtsgremien und Banken, die sie gewähren ließen. Analytisch unterstützte Unternehmensführung, Compliance und Risikomanagement – Business Intelligence also – hätten allen geholfen. Wie dies geht, lesen Sie auch in dieser Ausgabe des BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE. Als Beispiel möchte ich Ihnen die Titelgeschichte über Rhodius ans Herz legen (ab Seite 18). Ein wohltuendes Kontrastprogramm zur Porsche-Tragödie. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine gewinnbringende Lektüre – und einen erholsamen Sommer.
Wolf K. Müller Scholz wms@bi-magazine.net
Business Intelligence Magazine 2/09
3
CONTROLLING kann so einfach sein! Unternehmenssteuerung mit Weitblick: � Bilanz-, Finanz- und Erfolgsplanung � Liquiditäts- und Cash-Management � Kosten- und Vertriebscontrolling � Reporting und externes Berichtswesen � Risikoanalyse und -management � Management- und Legal-Konsolidierung
Einfach. Schnell. Professionell. www.controlling-software.de CP CORPORATE PLANNING AG Große Elbstraße 27 · D-22767 Hamburg ·Tel. +49 (0)40 / 43 13 33 - 0 · Fax +49 (0)40 / 43 13 33 - 33 Info@corporate-planning.com · www.corporate-planning.com CP CORPORATE PLANNING Schweiz AG Bahnhofstraße 52 · CH-8001 Zürich ·Tel. +41 (0)44 / 214 65 87 · Fax +41 (0)44 / 214 65 19 Info@corporate-planning.ch · www.corporate-planning.ch
Inhalt
HOFFNUNG.
MUT.
PRIORITÄT.
ORIENTIERUNG.
Banklenker wie UBS-Chef Oswald Grübel brauchen Schneisen im Datendschungel
Junge Topmanager wie Mike C. Wolf von Rhodius gehen systematisch zu Werke
Alte Haudegen wie VW-Aufseher und Porsche-Miteigner Ferdinand Piëch bauen um
Berater wie Jan-Henrik Fischer von Trivadis helfen bei Business Intelligence
10
18
30
44
3 EDITORIAL TRENDS BEST PRACTICE 6 Textilindustrie: Wie die Fashion-Marke Orwell mit einem mobilen Managementsystem der Krise trotzt 8
Sennheiser: Warum der Weltmarktführer für Tontechnik seine Geschäftsprozesse auslagert und strafft
BRENNPUNKT FINANCIAL SERVICES
28 Datenqualität: Consultant Bernard Brabec über den Nutzen streng strukturierten Vorgehens bei CRM
STRATEGISCHES MANAGEMENT
30 Studie: Eine Horváth-Umfrage zeigt, welche Prioritäten Unternehmen jetzt setzen und benötigen 34 Top-Events: Stuttgarter Controller-Forum und CFO-Symposium im Schwetzinger Schloss
12 Analyse: CSC-Geschäftsleiter Christoph Steinebach über kondensierte Informationen für Entscheider
35
14 Interview: Avaloq-CTO Klaus Rausch über den Bankenstandort Deutschland und Kernkompetenzen
36 Corporate Center: Was innovative Lösungen im Rechnungswesen und Controlling bewirken
50 Kolumne: Andrew Mountfield über Peer Steinbrück und die schlauen «Indianer» der Kantonalbanken
39 Financial Performance Management: Hochkarätige Experten diskutierten Trends der Modedisziplin
report KUNDENBEZIEHUNGEN – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
42 Quick Wins: Harald Ackermann, Cubeware-Chef Schweiz, über kostensparende Managementprojekte
10 Markt: Warum die Bankenbranche die größten Herausforderungen noch vor sich hat
16 Siemens Building Technologies: Wie Kunden ansprache und Konzernsteuerung verschmelzen 17 Data Mining: Was die statistische Analyse betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge bringt 18 Titel: Weshalb Rhodius Schleifwerkzeuge nicht nur spart, sondern gleichzeitig auf Vertrieb setzt 24 Interview: Group 1-Chef Jochen Razum über die neue Ära im Kundenbeziehungsmanagement
Glosse: Patrica van den Secheren über den erklärlichen Freitod eines Hotelketten-Managers
OPERATIVES MANAGEMENT
44 Kompass Business Intelligence: Trivadis-Consultant Jan-Henrik Fischer analysiert den Anbietermarkt
RUBRIKEN
23 Termine für Manager und Unternehmer 29 Impressum 35 Unternehmensregister
Business Intelligence Magazine 2/09
5
2
3
1
Brennpunkt Financial Services
Viele Wollknäuel zu entwirren Während sich die Weltwirtschaft langsam erholt, stehen den Banken die größten Heraus forderungen noch bevor. Nicht alle sind gerüstet, denn den Entscheidern fehlen richtig gebündelte Informationen. Dies könnte sich angesichts der vielen faulen Kredite als fatal erweisen.
A
lles schien gebacken: Mit Heinz Hilgert (2) übernahm vor einem Jahr ein erfahrener Bankmanager das Ruder bei der krisengeschüttelten Westdeutschen Landesbank. Doch jetzt warf der allseits als «Mann der Gestaltung» gelobte frühere DZ-Bank-Vorstand das Handtuch, weil Eigentümer den Umbau blockierten. Kein gutes Zeichen für die Branche, denn die West LB war im Vergleich zu anderen deutschen Landesbanken bei der Sanierung noch auf relativ gutem Wege. Nicht nur bei schwachbrüstigen Häusern, bei allen Finanzdienstleistern wird derzeit alles kräftig durcheinander gerüttelt – auf weltweitem Niveau: Banken bekommen von der EU härtere Eigenkapitalregeln verordnet. Rating-Agenturen wie Moody’s erhalten sowohl in Europa als auch in den USA enge Fesseln angelegt wie beispielsweise Rotationen der Analysten, Honorarvorschriften oder unabhängige
10
Business Intelligence Magazine 2/09
Aufsichtsräte. Und die Versicherungen müssen ihre Risiken genauer erfassen (Solvency II-Richtlinie). Derlei Zwangsjacken sind bitter nötig nach den waghalsigen Finanzierungsexzessen der vergangenen Jahre. Denn das Volumen der spekulativen Kredite für Unternehmen, Immobilien und Kapitalanlagen – Hauptauslöser der Finanzmarktkrise – verdoppelte sich weltweit seit 2002 nahezu von 2’000 Milliarden auf aktuell 3’700 Milliarden US-Dollar. Gleichzeitig schnellt der Anteil der Zahlungsverzüge von Unternehmen infolge hochriskanter Anleihen und Übernahmekredite (Leveraged Loans) in diesem Jahr laut Prognosen von Standard & Poor’s weltweit von 4,5 (2008) auf bis zu 14,7 Prozent in die Höhe. 2007 hatte der Anteil nur bei 1,53 Prozent gelegen. Die Spitze dieses gewaltigen Eisberges sind die besonders waghalsigen Investitionshilfen für tollkühne (und
Brennpunkt Financial Services
5
4
Feld schaut, kämpft Grübel noch mit einem schwer durchdringlichen Informationsdschungel. Der stockende Geldfluss bei den Banken plagt auch Politiker wie den deutschen Finanzminister Peer Steinbrück (4). Denn in den Haushaltskassen wachsen die Löcher. Steinbrücks Vorhaben, mit einer hochgerüsteten «Kavallerie» bei den Banken der Nachbarstaaten mehr Steuergelder herauszupressen, hat angesichts des internationalen Datensalats vorerst wenig Aussicht auf Erfolg – selbst wenn dort die «Indianer» klein beigeben.
Explosives Gemisch 14,7
Ausfallraten hochriskanter Kredite in Westeuropa *
11,7
4,5
1,46
2005
1,96
2006
Quelle: Standard & Poor›s
kläglich gescheiterte) Übernahmeabenteuer von Porsche, Schaeffler & Co. Deshalb treten die Banken bei der Kreditvergabe noch mehr auf die Bremse – trotz der umfangreichen Geldflutungen der Zentralbanken. Zu viele faule Kredite plagen die Institute. Das Vertrauen fehlt. Der Interbankenhandel ist eingefroren. «Die Banken haben erkannt, dass sie alle auf Portfolios aus Investitionen sitzen, die an ein verworrenes Wollknäuel erinnern», sagt Otto Neuer (5), Chef des Softwarehauses Informatica im deutschsprachigen Raum und besonders engagiert in punkto Finanzindustrie. Neuer regt eine branchenweite Datenintegrationsinitiative an, damit die Geldinstitute eine vollständige und exakte Übersicht über sämtliche Belastungen und Verpflichtungen bekommen. Dies erfordert immense Investitionen. Da wittert Informatica als wichtiger Software-Lieferant natürlich ein gutes Geschäft – ähnlich wie IBM-Chef Sam Palmisano (3), der mit seinen Lösungen seit der Akquisition der Business Intelligence-Plattform Cognos in fast allen Finanzinstituten weltweit präsent ist. Tatsächlich erscheint der tiefe, branchenweite Blick in die Irrungen und Wirrungen der Daten unausweichlich. Dies erkennen zum Beispiel auch der neue UBS-Chef Oswald Grübel (6), der bereits die Credit Suisse erfolgreich sanierte, und Deutsche-Bank-Lenker Joe Ackermann (1). Beide harken ihre Institute kräftig durch. Während Ackermann auf ein bereits relativ gut bestelltes
6
1,53
2007
2008
2009 **
* Angaben in Prozent ** Prognose
Business Intelligence Magazine 2/09
11
Titel Wolf
Rhodius Schleifwerkzeuge
Vertrieb gegen Baisse Kosten sparen allein reicht nicht: Mitten im Konjunkturtal stärkt Europas führender Schleifmittelhersteller auch Marketing und Vertrieb – und geht dabei erstaunlich systematisch vor.
I
nmitten der romantischen Landschaft zwischen Mittelrhein und Laacher See liegt das Hauptquartier des führenden Anbieters von Schleifwerkzeugen in Europa – der Rhodius Schleifwerkzeuge GmbH. Von hier, dem kleinen Ort Burgbrohl, gehen präzise gefertigte Trenn- und Schleifmittel an Abnehmer in zahlreichen Branchen – ob Automobilzulieferer, Werften oder Gleisbau. 67 Prozent davon ins Ausland. Das Produktsortiment ist vielfältig und reicht von Diamant-Trennscheiben über Schleifvlies bis hin zu Schruppscheiben. Besonders stolz sind die RhodiusIngenieure auf ihren patentierten Spannflansch namens Rhoducer, der gesundheitsschädliche Vibrationen bei der Arbeit deutlich reduziert. In dieser kreativen Welt der Technik ist Mike C. Wolf, Geschäftsführer für Vertrieb und Marketing, allerdings eher selten anzutreffen. Meist wirkt er draußen bei den Kunden. So treffen wir ihn denn auch nicht in Burgbrohl, sondern weiter nördlich in Düsseldorf. Der 35jährige sprüht voller Begeisterung: «Wir werden uns in der Marketing- und Vertriebsstrategie noch stärker auf die Anwender unserer Produkte konzentrieren», sagt er und erläutert dies in einem längeren Interview detailliert (ab Seite 20). Die Offensive gerade in diesem Unternehmensbereich sei, so Wolf, essentiell. Denn der durch die Wirtschaftskrise verstärkte Verdrängungswettbewerb stelle auch in einer Spezialbranche neue Anforderungen. Kostensparen allein reiche nicht mehr.
18
Business Intelligence Magazine 2/09
Der weltweite Einbruch im Werkzeug- und Maschinenbau traf auch Rhodius ins Mark. Doch das Topmanagement reagiert nicht hektisch, sondern wohlüberlegt. Deshalb setzt Mike C. Wolf beim Marketing und Vertrieb nicht – hoppladihopp – auf ein schnelles Programm für Customer Relationship Management (CRM). Vielmehr geht er das Thema im Rahmen eines Sales Performance Audit strategisch an. Gemeinsam mit Beratern der Düsseldorfer Firma Avantum analysierte das Management die Stärken und Schwächen in den fünf Unternehmensbereichen Strategie und Ziele, Vertrieb und Marketing, IT-Unterstützung und Systeme, Kultur und Menschen sowie Kundenbindungsprozesse und Organisation. Zwar bescheinigte der Audit dem Topmanagement große Stärken in den Bereichen Strategie, Marketing und
›
Profil: Rhodius Schleifwerkzeuge Unternehmenssitz: Burgbrohl (Deutschland) Mutterkonzern: Gebrüder Rhodius GmbH & Co. KG Markt: Schleifwerkzeuge Mitarbeiter: gut 200 Umsatz: 44,7 Millionen Euro Wettbewerber: Dronco, Klingspor, Rüggeberg, Tyrolit, Saint-Gobain
Dynamisch: Mike C. Wolf, Geschäftsführer Marketing und Vertrieb bei Rhodius Schleifwerkzeuge, setzt gerade in der Krise auf sys tematisches Management.
Titel Wolf
Kundenbindung. Doch es stellte sich auch heraus, dass bei der Akquisition von Neukunden, der Marktbearbeitung und der IT-Unterstützung noch einiges zu tun ist. Zudem wurde Wolf klar, dass «dies eine andere Art von Führung als bisher» erfordert. Gleichzeitig sollen unter anderem analytische Daten beispielsweise bei der Neukundengewinnung stärker eingesetzt werden. In vier Teilprojekten will der Rhodius-Geschäftsleiter die Verbesserungshebel anset-
zen: Nach der Erstanalyse der Kundendaten geht es dabei um die Neukundenakquise, die Effektivität des Vertriebs und ein Business Intelligence-Teilprojekt. Und es soll sich lohnen: Betriebswirtschaftlich kalkuliert das Management mit spürbarem Nutzen. Konkret dürfte ein verbessertes Reporting die Neukundenakquise um drei bis fünf Prozent ankurbeln. Der Umsatz bei Altkunden könnte gar um bis zu zehn Prozent angeschoben werden.
INTERVIEW MIT mike c. wolf:
Was genau nahmen sie unter die Lupe? Analysiert wurden Strategie und Ziele des Unternehmens, Prozesse und Organisation der Vertriebs- und Marketingabteilung, bestehende IT-Systeme und die Unternehmenskultur. Dabei stellten wir fest, dass der Erfolg der letzten Jahre im Wesentlichen durch unsere Stärken in Strategie, Marketing und Kundenbindung erzielt wurde. Defizite stellten wir bei der Neukundenakquisition, der Marktbearbeitung und der IT-Unterstützung fest. Genau das aber sind die relevanten Themen in Zeiten schrumpfender Märkte. Es besteht also akuter Handlungsbedarf.
«Andere Art der Führung» BIM: Die Weltwirtschaftskrise trifft den Werkzeug- und Maschinenbau mit voller Wucht. Kostensparen allein hilft nicht. Welche Möglichkeiten bieten aus Ihrer Sicht innovative Vertriebsprozesse und Kundenmanagement? Wolf: In der aktuellen Situation ist eine sofortige Anpassung der Kosten zwingend notwendig. Aufgrund der vorliegenden Erkenntnisse wäre es fatal, von einem kurzfristigen Einbruch auszugehen. Doch über Einsparungen allein wird kaum ein Unternehmen Gewinner der Rezession sein. Da der Verdrängungswettbewerb in schrumpfenden Märkten an Dynamik gewinnt, steht die Vertriebs- und Marketingorganisation vor neuen Anforderungen. Wie stellen Sie Ihre Mitarbeiter auf die gravierenden Veränderungen des Marktes ein? Vor allem die Vertriebsmitarbeiter müssen begreifen, dass die Erfolgsformel von gestern heute keine Gültigkeit mehr hat. Alle auf den Kunden und dessen Präferenzen ausgerichteten Aktivitäten müssen überprüft und gegebenenfalls neu ausgerichtet oder optimiert werden. Der sinnvolle Einsatz von IT-Lösungen für die Unterstützung der Vertriebsorganisation spielt dabei eine wichtige Rolle. Zur Verbesserung des Vertriebs setzten Sie auf einen grundlegenden Sales Performance Audit. Zunächst hatten wir die Idee, eine CRM-Software zu implementieren, um den auf Kunden und Markt ausgerichteten Vertriebsprozess zu unterstützen. Bei genauer Überlegung wurde uns aber bewusst, dass wir ganzheitlich und nicht nur auf der IT-Ebene agieren müssen. Wir wollten wissen, wie leistungsstark unser Vertrieb ist und über welche Stärken und Schwächen wir verfügen. Diese Fragen waren so wichtig, dass wir uns unbedingt mit den richtigen Stellhebeln beschäftigen wollten.
20
Business Intelligence Magazine 2/09
Welche Konsequenzen ziehen sie aus dem Projekt für die Unternehmensstruktur und die Managementsysteme? Das operative CRM muss noch stärker auf Neukundenakquise und Cross- sowie Upselling ausgerichtet werden. Das erfordert organisatorische Veränderungen und die Implementierung neuer Prozesse, die durch IT-Lösungen gestützt werden können. Im Vordergrund steht die systematische Bearbeitung von Bestands- und Neukunden mit neu implementierten Steuerungssystemen wie etwa Sales Funnel Management und Targeting.
Präzise: Trenn- und Schleifscheiben von Rhodius ver kaufen sich in Europa so gut wie keine andere Marke.
Begehrt: Ohne technisch hochwertige Schleifmittel könnten viele Produkte in der Industrie nicht gefertigt und gewartet werden. Dazu zählen zum Beispiel Autos, Schiffe und Bahngleise. Haben Sie dafür ein Beispiel? Das beginnt beispielsweise beim Abgleich unserer Kundendaten mit externen Potentialdaten, um die «Must Wins», also die Potentiale, die wir dringend für unseren langfristigen Erfolg erschließen müssen, zu identifizieren. Des Weiteren werden wir aufgrund höherer Transparenz systematischer als bisher agieren und zielgerichteter Kundenpotentiale ausschöpfen. Ein optimiertes analytisches CRM bedeutet, dass wir uns in Zukunft intensiv mit der Interpretation von Daten auseinandersetzen können – etwa über nicht ausgeschöpftes Potential bestehender Kunden. Bisher stand die Beschaffung qualifizierter Daten im Vordergrund. Wie wirkt sich der Sales Performance Audit auf Ihre Führungs- und Unternehmenskultur aus? Zunächst einmal die positive Erkenntnis, dass wir über alle wesentlichen Voraussetzungen und Fähigkeiten verfügen, um uns im verschärften Verdrängungswettbewerb zu behaupten. Allerdings müssen wir einen Weg finden, um unsere Mitarbeiter auf diese neue Situation einzustimmen und mitzunehmen. Das erfordert eine andere Art der Führung als bisher. Problematisch sind vor allen Dingen der rasante Umschwung im Markt und damit die Notwendig-
keit, sich ebenso schnell auf die neue Situation einzustellen. Unsere Mitarbeiter sind sehr motiviert, aber seit Jahren an eine andere Marktsituation gewöhnt. Da sich die Schwerpunkte der Tätigkeit verändern werden, müssen die Mitarbeiter geschult und noch stärker entsprechend ihren persönlichen Fähigkeiten eingesetzt werden. Das wird nicht in jedem Fall sofort auf Gegenliebe stoßen. Inwieweit können Sie den Nutzen beispielsweise bei der Neukundenakquisition quantifizieren? Bei der Neukundenakquisition lässt sich der betriebswirtschaftliche Nutzen leicht messen und quantifizieren. Die Anzahl neuer Kunden und die Kosten der Akquise sind einfach zu ermitteln. Hinzu kommen weitere Vertriebskennzahlen zu Kundenwert und Customer Life Time Value der gewonnenen Neukunden. Die Ermittlung realistischer Werte bei letzteren erscheint mir jedoch sehr umstritten. Und bei internen Aufgaben wie etwa Reporting? Der betriebswirtschaftliche Nutzen eines optimierten Reportings durch analytisches CRM oder Business Intelligence-Lösungen muss einerseits über den bisherigen und künftigen Beschaffungsaufwand, andererseits über die Auswahl der richtigen Kennzahlen und Auswertungen
›
Business Intelligence Magazine 2/09
21
Studie
Rüsten für den Aufschwung Die Baisse nähert sich der Talsohle. Zeit für Topentscheider, die Weichen für eine kommende Erholung zu stellen. Eine Horváth-Studie hilft bei der Orientierung und liefert Ratschläge für die Praxis.
C
hina steht laut Internationalem Währungsfonds (IWF) vor einer «unerwartet zügigen Trendwende»; die deutschen Exporte zogen im März erstmals wieder an; in den USA melden sich weniger Menschen arbeitslos und der Immobilienmarkt stabilisiert sich. Die Vorboten des Aufschwungs – von der Börse wieder einmal kräftig vorweggenommen – sind unübersehbar. «Wir sehen Licht am Ende des Tunnels», sagt IWF-Chefökonom Olivier Blanchard. Zwar wird die Weltwirtschaft nach IWF-Berechnungen 2010 nur um magere 1,9 Prozent wachsen und wohl auch danach vorerst nur bescheiden vorankommen. Doch die Baisse geht zu Ende. Und die Unternehmen tun gut daran, sich vorzubereiten. Christof Schimank, Vorstand der Beratungsgesellschaft Horváth & Partners ermutigt: «Sie sollten bereits jetzt an den Aufschwung denken, auch wenn dies einigen vor dem Hintergrund aktueller Liquiditätsengpässe und Ergebnisschwierigkeiten schwer fällt.» Viele Leader setzen auf schnell wirkende Mittel wie Kurzarbeit und verbessern die Unternehmenssteuerung. Erforderlich aber wäre es, jetzt strukturelle Maßnahmen klar zu definieren und zügig umzusetzen. Das jedenfalls ist das Ergebnis einer Studie von Horváth & Partners, bei der mehr als 200 bedeutende Unternehmen im deutschsprachigen Raum, Ungarn und Rumänien aus allen Branchen befragt wurden. «Alle konzentrieren sich auf Kostenma-
30
Business Intelligence Magazine 2/09
nagement und versuchen, durch transparente Kommunikation die Stimmung im Unternehmen und bei den Stakeholdern aufrecht zu erhalten», sagt Studienleiter Jens Ekopf. «Dabei kommen sehr wirkungsvolle Stellhebel wie etwa Leistungsverzicht oder Wertschöpfungstiefe zu kurz.»
«Stellhebel wie Leistungsverzicht oder Wertschöpfungstiefe kommen zu kurz.» Weniger als ein Fünftel der befragten Unternehmen plant überhaupt Maßnahmen für einen Aufschwung. Aufschlussreich dabei aber ist, dass die entschlossene Minderheit der Manager vor allem Aufgaben im Vertrieb anpacken will: 17 Prozent planen, ihr Produktsortiment für bestehende Kunden neu auszurichten, 16 Prozent fassen die Erschließung neuer Kundengruppen ins Auge und 14 Prozent wollen ihren Vertrieb weiterentwickeln. Das Anpassen der Löhne und neue Preisstrategien kommen mit ebenfalls je 14 Prozent unter die Top Fünf der zukünftigen Maßnahmen. Ins Auge fällt bei den Ergebnissen, wie zögerlich die Unternehmen immer noch auf die Krise reagieren: 12 Prozent der Befragten etwa sehen zwar die Notwendigkeit zu
Branchen Strategisches Management
Desinvestments, setzen sie aber nicht um. Bei wichtigen Stellhebeln wie Entlassungen von Personal sowie der Liquiditätssicherung strategischer Partner sind es zehn Prozent. Horváth-Vorstand Schimank warnt: «Es gilt jetzt, Potentiale rechtzeitig zu erkennen, diese zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zu initiieren.»
«Outsourcing bringt nichts, wenn dafür sozialer Unfrieden ins Haus kommt.» Dem steht womöglich im Wege, dass viele Unternehmen die eigene Lage im Vergleich zu ihrer Branche weniger kritisch sehen. Besonders krass ist der Widerspruch bei den Konsumgüterherstellern, die aktuell zu 80 Prozent eine negative Tendenz in der Branche sehen, aber nur zu 29 Prozent das eigene Unternehmen so einordnen. Dagegen zeigen die Automobilbauer zwischen Branchen- und Eigeneinschätzung nur eine geringe Differenz von acht Prozent – Spiegelbild einer agilen Industrie, die sich unter Führungsfiguren wie VW-Lenker und Porsche-Miteigentümer Ferdinand Piëch nach den unheilvollen finanzmarktgetriebenen Exzessen neu ordnet. Welche Hebel entschlossene Manager in allen Branchen ansetzen können, dies identifizieren die Consultants auf Grundlage der Studie sehr detailliert. Je nach Krisenbetroffenheit ordnen sie dabei entscheidende Handlungsfelder drei Clustern zu:
Automobilindustrie
Angaben in Prozent
Top-Fünf-Maßnahmen der Unternehmen aktuell Mitarbeiter informieren
Kühler Visionär: VWLenker und PorscheGroßaktionär Ferdinard Piëch stellt mitten in der Branchenkrise die Weichen für eine neue Autoindustrie.
Banken
Angaben in Prozent
Top-Fünf-Maßnahmen der Unternehmen aktuell 93
Planungsprämissen überprüfen
78
(Lager-)Bestände optimieren
79
Controlling-Instrumente verbessern
67
Kurzfristige Finanzierung sichern
79
Mitarbeiter informieren
67
Planungsprämissen überprüfen
71
Externe Stakeholder informieren
Forderungsbestand reduzieren
71
Konditionen verändern
Top-Fünf-Maßnahmen der Unternehmen künftig 21 Neue Kundengruppen erschließen Quelle: Horváth & Partners
• Cluster 1: Branchen mit Erwartung eines weiteren Abschwungs wie etwa Baugewerbe, Chemie / Öl, Service / Dienstleistungen, Telekommunikation und Medien, Versorger, Konsumgüter und Handel sowie Transportindustrie. Die betroffenen Unternehmen müssen schnell handeln und über geeignete Maßnahmen die kurzfristige Liquidität sicherstellen sowie die Ergebnissituation insgesamt stabilisieren. «Mögliche Maßnahmen, um dies zu erreichen, sind zum Beispiel der Abbau der Forderungsbestände
67 56
Top-Fünf-Maßnahmen der Unternehmen künftig 33 Forecasting anpassen
21 Umsatzsteigerungsprogramme
22 Vertriebsprozesse optimieren
21 Vertriebsstrukturen optimieren
22 Vertriebsmannschaften entwickeln
21 Regionale Märkte neu erschließen
22 Löhne anpassen
21 Leistungen zentralisieren
11 Konditionen verändern
Business Intelligence Magazine 2/09
31
Kompass Business Intelligence
Nachhaltig navigieren Von Jan-Henrik Fischer*
Unter dem Druck der Krise gilt Business Intelligence vielen als Allheilmittel für eine effektivere Unternehmenssteuerung. Bevor Manager investieren, sollten sie eine saubere Strategie festlegen.
N
aturwissenschaftler oder Mathematiker waren offenkundig nicht zugegen, als aus Business Intelligence eine Wissenschaft formuliert wurde. Zu unscharf erscheinen Definitionen und Abgrenzungen – kaum eine Spur präziser Formulierungen oder klarer Beweise lässt sich finden. Gemein ist allen Definitionen, dass Business IntelligenceSysteme aufgebaut werden, um Entscheidungen vorzubereiten, zu unterstützen, zu verbessern oder gar zu automatisieren. Ihre Basis sind Daten, die zusammengeführt und für Berichts-, Analyse- und Prognosezwecke aufbereitet werden. So bekommen wir über das «Was?» und «Warum?» mehr und mehr Einblicke in zukünftige Entwicklungen – können diese aktiv mitgestalten und optimieren. Jahr um Jahr entwickeln sich neue Trends. Einige davon entstehen durch gravierende parallele Innovationen, wie zum Beispiel Software-as-a-Service (SaaS) und die damit verbundenen neuen Möglichkeiten, Informationen durch Fremdanbieter zu beziehen. Andere entwickeln sich auf Basis von Erfahrungen und Erkenntnissen, wie etwa die Zentralisierung unternehmensinterner Rollen in speziellen Competence Centern für Business Intelligence. Manche sind aber auch nur reines Blendwerk schlechter Analysten. Was also ist wirklich wegweisend? Wohin steuert Business Intelligence? Ein Wegweiser für Entscheider ist dringend nötig – wie in der Seefahrt benötigt der Kapitän auf
44
Business Intelligence Magazine 2/09
seinem Schiff neben Ziel und Position auf offenem Meer zunächst nur einen Kompass, um die richtige Richtung einzuschlagen. Erst in Landnähe ist eine detaillierte Karte notwendig, um nicht auf ein Riff zu laufen. Die Herausforderungen beginnen schon beim Ziel: Welche Art von Entscheidungen will ich zukünftig mit Business Intelligence unterstützen? Nur die typischen taktischen mit mittlerer Wirkungsfrist wie zum Beispiel die Frage nach dem bestverkauftem Produkt oder dem profitabelsten Vertriebsmitarbeiter? Oder auch langfristige strategische Entscheide wie die Investition in neue Märkte – oder gar operative wie die schnelle Reaktion bei einer Kundenkündigung? Business Intelligence ist traditionell ein Thema, das mal die IT, mal die Fachabteilung treibt – als würde ein Schiff mal von der Crew und mal von den Passagieren gesteuert. Das kann nicht gutgehen: Es bedarf eines professionellen Steuermanns. Und dieser muss sich auf die enge Verzahnung zwischen Business und IT verlassen können. Denn es gibt wohl kaum ein vergleichbares Thema, bei dem am Start des Projektes so wenig Konkretes über das gewünschte System spezifiziert werden kann. Eine iterative Vorgehensweise, bei der sich IT und Business die Bälle zuspielen, ist daher oberstes Gebot für den Projekterfolg. Dabei beobachten wir, dass es Zeiten gibt, in denen verstärkt Fachabteilungen das BI-Budget beherrschen und Zei-
ten, in denen eher die IT die finanzielle Verantwortung trägt. Dieses Hin und Her ist stark an die wirtschaftliche Großwetterlage gekoppelt. In den wirtschaftlich turbulenten frühen 1990er Jahren beherrschten Fachabteilungslösungen das Bild, bis sich gegen Ende des Jahrzehnts während des EBusiness-Hypes mehr und mehr Enterprise Data Warehouse (DWH)-Projekte durchsetzten. Mit der Wirtschaftskrise im Zuge des E-Business-Zusammenbruchs Anfang des neuen Jahrtausends diktierten die Finanzabteilungen das BI-Budget. Der darauf folgende Wirtschaftsaufschwung führte zu IT-Konsolidierungsprojekten, ehe mit dem Einsetzen der Finanzkrise wieder Fachabteilungshoheit herrscht. Was auch immer das nächste bestimmende IT-Thema sein wird, wenn es unserer Wirtschaft wieder besser geht: An dem Megatrend der vergangenen Jahre wird es nicht vorbeikommen: dem der «Re-Sozialisierung» von Business Intelligence. Vorbei die Zeit, da Business Intelligence ein Sonderthema der Spezialisten war. Die Integration mit den übrigen IT-Landschaften schreitet voran. So ist es auch zu erklären, dass BI von ganz anderen Kalibern entdeckt wurde: den Großanbietern Oracle, SAP, IBM und Microsoft. Diese erkannten den Trend, kauften BI-Anbieter zu und entwickelten eigene Technologien. Business Intelligence wird also integriert – ob es will oder nicht.
«Kunden haben weiterhin Wahlfreiheit zwischen diversen Lizenzstrategien.» Dieser Zwang gilt freilich nur für die Hersteller selbst. Die Kunden erfreuen sich weiterhin der Wahlfreiheit zwischen diversen Lizenzstrategien: alles aus einer Hand von einem sogenannten Megavendor oder doch eine «Best-of-Breed»Strategie? Die Auswahl ist riesig. Vor dem Entscheid jedoch sollten BI-Anwender sorgfältig den Markt sondieren. Trivadis unterscheidet dabei zwischen vier grundlegenden BI-Bereichen: Zum einen sammeln und integrieren Unternehmen die Rohdaten (Data Integration), welche sie zweitens «BI-gerecht» speichern
Auf Nummer sicher: Trivadis-Consultant Jan-Henrik Fischer rät, knifflige Fragen in die Hand eines Competence Centers im Unternehmen zu legen. (Data Warehousing). Drittens helfen die Systeme, den Verantwortlichen diese Informationen «benutzergerecht» zu berichten oder zu analysieren (BI-Plattform), um sie viertens «führungs- und controllinggerecht» für die Optimierung der Unternehmensprozesse zu nutzen (Corporate Performance Management). Zwar ist innerhalb dieser vier BI-Teilbereiche der Sinn einer Konsolidierung aufgrund der heutigen Leistungsfähigkeit der Anbieter weitestgehend unbestritten. Zwischen den Segmenten aber gibt es gute (strategische Lizenz-) Gründe, nicht alles von einem Anbieter zu beziehen. Den Diesel im Schiff liefert schließlich auch nicht die Werft, sondern ein Mineralölkonzern. Vorteil einer «Best-of-Breed»-Strategie: das Anwenderunternehmen kann dabei pro Bereich frei auf beliebige Spezialisten, zahlreiche Open Source-Produkte oder einzelne Lösungen der Megavendoren zurückgreifen – und sie relativ frei kombinieren.
›
Ganzheitliches Verständnis von Business Intelligence Von der Datenbewirtschaftung bis zum Aufbau von CPM-Lösungen
KONSOLIDIERUNG DER ARCHITEKTUR
CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT
DATENINTEGRATION
DATA WAREHOUSING
BI-PLATTFORM
CPM SUITES
ETL/ELT
Datenmodellierung
Reporting
(Balanced) Scorecards
Datenprofile
Data Warehouse
Analyse
Planung
Datenqualität
Data Marts
Data Mining
Forecasting
Master Data Management
MDDB
Cockpits
Budgetierung
Business Intelligence Magazine 2/09
45