BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE 1/10

Ausgabe Schweiz Nr. 1 (Frühling) 2010 | CHF 15.–

Best Practice für Manager

www.bi-magazine.net

Unternehmensplanung im Wandel

Götter-

Dämmerung?

Trends, Analysen, Meinungen

12 NACHHALTIGKEIT:

Procter & Gamble zeigt's

© Andreas Steinhoff

Wertschöpfen im Datenpool Wie wachsen, während die Weltwirtschaft wankt? Die Antwort darauf steckt oft in Ihren eigenen Daten. Wie sich diese in wertvolle Erkenntnisse ummünzen lassen, diskutieren Entscheider und Experten aus den Top-Unternehmen Europas, des Nahen Ostens und Afrikas auf dem Teradata Enterprise Intelligence Summit in Berlin, wo aus zwei Welten eine wurde, und wo die Entwicklung nie stillsteht.

Seien Sie dabei!

Mehr Informationen und Registrierung finden Sie unter:

www.teradataemea.com

Editorial

«Der Teufelskreis aus reinem Bauchgefühl und dem Herdentrieb in Hausse oder Baisse muss durchbrochen werden.»

Das Tao des Neubeginns

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

Nie wieder soll uns die Weltökonomie mit einem Tsunami überraschen. Doch dies gelingt nur, wenn wir uns konsequent analytisch aufstellen – und neue Käuferbedürfnisse erkennen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser

E

s war einer dieser Albträume: Im Sommer 2008 noch rechnete ein Automobilzulieferer mit leichtem Umsatzzuwachs, malte drei Monate später seine Prognose immer noch rosarot und stand ein halbes Jahr später angesichts totaler Geschäftseinbrüche vor der Pleite. Derartige Blindflüge im Management gehören leider zum Unternehmensalltag. Global. Damals wie heute. Wie kommt es, dass Analyse und Planung in der Unternehmenspraxis immer noch ein Schattendasein führen? Sicher, es gibt Planungsabteilungen. Doch integriert in das operative Management sind deren Kalkulationen selten.

Diese fehlende praktische Verbindung aber rächt sich – wie der reale Fall des Autozulieferers zeigt (siehe Seite 20).

Vermeiden indes lässt sich derartiges Missgeschick heute viel leichter als noch vor zwei, drei Jahren. Denn die Methoden sind ausgereift. Leistungsstarke Software ist verfügbar. Der Teufelskreis aus reinem Bauchgefühl der Manager und dem Herdentrieb in Hausse- oder Baisse-Bewegungen muss durchbrochen werden – mit nüchterner Geschäftsanalytik und professioneller Prognostik.

Wie sieht der Neuanfang aus? Top-down-Planung im Management ist wieder en vogue. Nicht nur in Unternehmen, die Waren und Dienste mit Gewinnabsicht verkaufen, sondern ebenso bei gemeinnützigen Organisationen, den sogenannten NGO (Non-Governmental Organizations).

Diese greifen moderne betriebswirtschaftliche Methoden auf, um ihre sozialen und ökologischen Ziele besser zu erreichen. Accenture-Vordenker Gib Bullock geht sogar soweit, dass er NGO empfiehlt, wie Investoren oder Wagniskapitalisten aktiv auf dem Weltmarkt zu agieren – um fit für die neue Zeit zu sein.

Stehen wir tatsächlich, wie Bullock unterstellt, vor einer Konvergenz von Kapitalimus und Mitmenschlichkeit?

Einiges deutet darauf hin. Weitsichtige Leader integrieren deshalb nachhaltige soziale und ökologische Ziele in die Neuaufstellung ihrer Organisation. Denn Unternehmen, die auch künftig stark wachsen wollen, müssen sich auf die wachsende Zielgruppe der sogenannten «Lohas» (Lifestyle of Health and Sustain­ability) einstellen. Das sind Menschen, die umweltverträgliche, fair hergestellte und gesunde Produkte kaufen. In den USA heißen sie «Conscious shopper» und regieren dort bereits ein Drittel des gesamten Konsummarktes. Im deutschsprachigen Europa sind es auch schon gut 20 Prozent.

Die Machtübernahme der «Lohas» auf den westlichen Verbrauchermärkten verkörpert die weiche, die emotionale Seite der modernen Wirtschaft – das Ying. Es ist mit dem Yang des harten Rechnens der Business Intelligence untrennbar verbunden. Denn zunehmend ist der Erwerb einer Ware oder Dienstleistung kein simpler, hungriger Akt mehr, sondern er enthält einen gewaltigen moralisch-geistigen Überbau: Mit dem Kauf unterstreichen vor allem gebildete und wohlhabende Menschen ihre Individualität, demonstrieren ethisch sinnvolles Handeln – eine gute Tat. Welche ökonomische Kraft dies entfalten kann, zeigt etwa Procter & Gamble in Kooperation mit Unicef bei der Finanzierung von Tetanusimpfungen in der Dritten Welt über den Verkauf von Pampers-Windeln (Seite 12).

Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre.

Wolf K. Müller Scholz wms@bi-magazine.net

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Controlling kann so einfach sein!

„Wir sparen wertvolle Arbeitszeit, unsere Planung und betriebswirtschaftliche Überwachung haben seit der Einführung von Corporate Planner enorm an Qualität gewonnen.“ Jens Schünemann, Wohnungsbaugesellschaft Pasewalk GmbH

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Inhalt

HIMMLISCH.

NACHHALTIG.

SYSTEMATISCH.

ÜBERSICHTLICH.

Claus Bernatzik, InterskyChef, besetzt im Airline-Business erfolgreich eine Nische

Gib Bulloch, Accenture-Stratege, plädiert für Konvergenz von Unternehmen und NGO

Axel Steiger-Bagel, Finanzlenker bei Bayer Material Science, sieht kürzere Planungszyklen

Dominic Rihm, Trivadis-Experte, präsentiert eine neue Business Intelligence-Studie

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3 EDITORIAL

BEST PRACTICE

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Studie: Multipolare Weltordnung und IT-Revolution prägen die neue Dekade

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Autoindustrie: Wie die Hersteller ihre Geschäftsabläufe und Planung besser gestalten können

10 Airlines: Wie der Nischenanbieter Intersky die globalen Turbulenzen der Branche elegant umfliegt 12 Procter & Gamble: Warum der Konsumgüterriese auf Engagement beim Thema Nachhaltigkeit setzt

25 Kommentar: Dr. Jürgen Faisst, CEO Thinking Networks, über das Potential agiler Planungsprozesse 26 Analyse: Peter Sinn, CEO CP Corporate Planning, über den Nutzen systematischer Planung 29 Marktstudie: Welche Schritte bei der Unternehmensplanung in der Praxis die größten Effekte bringen 30 Kommentar: Barney Finucane, Analyst beim BarcInstitut, über Anwendungstücken in der Praxis

MANAGEMENT 32 Studie Business Intelligence-Suites: Was die gängigen Tools für Analyse, Planung oder Reporting bieten 34 Glosse: Patricia van den Secheren über die gefährlichen Übertreibungen mit Cloud Computing

14 Versicherungen: Wie der Traditionsanbieter Gore Mutual sein Kundenmanagement rationalisiert

35 Fertigung: Wie der Motorenbauer MTU für kleine Serien völlig innovative Geschäftsprozesse entwickelt

17 Reisebranche: Warum Thomas Cook sein Kommunikationsmanagement vollkommen neu integriert

37 Kommentar: Otto Neuer, Geschäftsleiter Informatica, über die Vorteile datengetriebener Unternehmen

Titel: PLANUNG

38 Beteiligungsmanagement: Warum reine M&A-Verwaltung in komplexen Unternehmen zu wenig ist

18 Unternehmensplanung: Drei Götter und die Stars im analytisch unterstützten Finanzmanagement

40 Outsourcing: Wie Manager mit der Auslagerung von Softwaretests 70 Prozent Kosten sparen können

20 Trends: Sieben Erfolgsprinzipien und ein neues Paradigma beschäftigt die Planungsexperten

42 Kolumne: Andrew Mountfield über die wichtigsten Themen für Manager nach dem Ende der Krise

22 Bayer: Vier Schritte im Planungszyklus und weitere Methoden einer vorbildlichen Best Practice

RUBRIKEN

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Impressum

24 Interview: Axel Steiger-Bagel, Vorstand Bayer Material Science, über neue Wege in der Finanzplanung

36 Termine für Manager und Unternehmer

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Mercedes-Benz SLS AMG: Von hochwertiger Fertigung in Handarbeit im Werk Sindelfingen (links) bis zur fertigen Luxuslimousine (rechts).

Autoindustrie

Verborgenes Potential Von Dr. Jochen Töpfer und Dr. Michael Benz*

Daimler, BMW & Co. sind laut einer aktuellen Studie** den immer härteren Märkten nur ungenügend gewachsen. Mit besserer Prozesskettenanalyse könnten die Autobauer die Transparenz ihrer Geschäftsabläufe und die schwachen Planungssysteme entscheidend stärken.

D

ie zunehmende Verflechtung von Produktions- und Handelsstrukturen erhöht stetig die Anforderungen an die Logistik. Immer mehr und detailliertere Daten treiben die Logistik und werden damit zu einem der wertvollsten Güter von Prozessketten. Dennoch wird die Bedeutung des professionellen Informationsmanagements immer noch unterschätzt. Insbesondere die Automobilindustrie, eigentlich Vorreiter für moderne Logistiksysteme, birgt noch ein hohes Rationalisierungspotential.

Wie überraschend groß dies ist, beweist eine Studie des Supply Chain Management Institute (SMI) der European Business School in Kooperation mit dem IT-Anbieter Teradata und dem Verband der Automobilindustrie (VDA): In der Branche herrschen noch immer planerische Insellösungen vor. Diese liefern keine oder nur unvollständige Vorhersagen, weil die laufenden Prozesse nicht ganz abgebildet werden. Die Autobauer brauchen mehr denn je eine vollständige, zuverlässige Sicht auf ihre Lieferketten – nicht nur für stabilere Planung, sondern auch zur Kostenkontrolle.

Wie ausgeprägt das Nebeneinander verschiedener Systeme und Mitarbeiter in der Automobilindustrie ist, zeigt sich schon daran, dass 80 Prozent der Studienteilnehmer angeben, dass die zur Planung verwendeten Daten nicht in einheitlichen Systemen integriert sind. So verbringen Planungsverantwortliche einen großen Teil ihrer Arbeitszeit mit manueller Datenrecherche und Aufbereitung – in einigen Fällen bis zu 80 Prozent.

Die mangelnde Integration von IT-Systemen betrifft vor allem große Unternehmen: Nur 16 Prozent der Studienteilnehmer können auf Daten aus integrierten Systemen zugreifen und werden deutlich seltener mit Planungsrevisio-

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nen konfrontiert – 50 Prozent im Vergleich zu 73 Prozent im Durchschnitt aller Unternehmen.

Ausgesprochen kritisch beurteilen die Befragten die Planungsmöglichkeiten, die durch die IT vorgehalten werden: 80 Prozent bezeichnen sie als unzureichend. Den Planungsverantwortlichen sind damit bei der Optimierung ihrer Supply Chain-Planungen häufig technologisch die Hände gebunden. Ereignisorientierte Analysetools und Möglichkeiten zur Frühwarnung bieten nur wenige in der Praxis eingesetzte IT-Systeme. 55 Prozent der Teilnehmer können keine kurzfristigen Analysen machen.

Dieses Manko erschwert die gerade auf dem hart umkämpften Automarkt ereignisorientierte Prozesssteuerung und -planung. Anhaltende Trends wie die Erhöhung der Variantenvielfalt oder die Zunahme kurzfristiger Kundenänderungswünsche werden zukünftige Datenvolumina signifikant erhöhen. Trotz eines ausgeprägten Bewusstseins für diese Veränderungen setzen nur 22 Prozent der befragten Unternehmen Trendanalysen und nur 29 Prozent Risikoanalysen im Rahmen ihrer Planungen ein.

Wieviel ungenutztes Potential dadurch bei den Unternehmen brachliegt, belegt der Zusammenhang zwischen Datenqualität und Effizienz von Planungen, der durch wissenschaftliche Modellierung empirisch belegt und quanti** Benz, M., Thoms. J., Warth. J.: Supply Chain Analytics – Das unentdeckte Wissen der Automobilindustrie; Herausgeber: Supply Chain Man­ agement Institute; Wiesbaden 2009.

An der Studie nahmen insgesamt 63 Vertreter aus 39 Unternehmen der Automobilindustrie teil – 60 Prozent Vertreter von Herstellern, 40 Prozent Planungsverantwortliche großer und mittelgroßer Automobilzulieferer.

Logistik Best Practice

fiziert werden kann: Hohe Datenqualität erhöht die bestehende Planungsgüte um 53 Prozent.

Einen wichtigen Lösungsansatz liefert die

formationssysteme ermittelt werden. Die ermittelten Leistungsindikatoren dienen als Grundlage für operative und strategische Optimierungen.

Wesentlich ist dabei die Analyse: Sie verbindet als Grundlage für jegliche Planung die Datenwelt mit der operativen Prozesswelt. Je niedriger die Datengüte, umso schlechter die Planungsgüte oder der Input für die Planung.

Daraus folgen hohe Streuverluste in den Ergebnissen der Planung, die zu schlechten Leistungsprozessen führen. Um diese Fehlentwicklung zu vermeiden, sollten für die Logistik drei wesentliche informationstechnologische Grund-

«Wissenstreppe» verkürzt nach North (2005)

Datenmanagement

Strategisches Wissensmanagement

Informationssysteme

Vertrieb

After Sales

Produktion

Einkauf

Entwicklung

Organisationsebene

lagen gelegt werden: erstens Datentransparenz über eine Wertschöpfungskette durch geeignete Identifikations- und Datensammelsysteme; zweitens Logistiksteuerungssysteme (ERP-Systeme), die in der Lage sind, die ermittelten Daten für die Zwecke der Logistiksteuerung taktisch und operativ zu interpretieren; drittens Logistikanalysesysteme (Data Warehouse Systeme), die historische und aktuelle Daten auswerten und den Steuerungssystemen wieder zur Verfügung stellen.

Für die Logistik ist es wesentlich, sowohl die harten als auch die weichen Faktoren innerhalb einer Kette transparent zu machen, um die Steuerung des Gesamtsystems beherrschen zu können. Je mehr Informationen also vorliegen, umso eher P r o z e s s - können sie gezogen werden. Die Informations- und Anakettentransparenz lysesysteme sollten wichtige Anforderungen erfüllen: Dazu («Supply Chain Vi- zählt eine detaillierte und integrierte Sicht auf die Wertsibility»). Sie stellt sicher, dass die be- schöpfungskette, auch über Unternehmensgrenzen hinschreibenden Informationen einer Logistikkette bekannt weg. und messbar sind. Sie schafft ein Gesamtverständnis über Wichtig ist auch die rechtzeitige Lieferung relevanter InforLogistikabläufe und reduziert die logistische Komplexität. mationen sowie die Einbindung vergangenheitsbezogener Als Basis dienen Daten, die über Identifikations- und In- Daten der Wertschöpfungskette. Schnelles Generieren von Abfragen für Geschäftsentscheidungen zählt ebenso dazu, wie die Wie moderne Logistiksysteme funktionieren Fähigkeit, dass alle am Prozess beteiligten Personen Zugang zu den Essentiell ist in den Unternehmen die vertikale Verknüpfung der Daten, die in den zentralen Daten haben. Und die ITAbläufen generiert wurden, mit den Prozessen selbst.

Systeme müssen so skalierbar und leistungsstark sei, dass sie MassenLeistungsebene Handeln daten verarbeiten können.

Derart integrierte IT-Systeme kön+ Umsetzung nen somit das wiederherstellen, was Planungsebene Planen durch Arbeitsteilung, organisatorische Zersplitterung und Komplexi+ Anwendungsbezug tät in vielen Unternehmen verloren Analyseebene Wissen gegangen ist: die Transparenz und Vernetzung von Informationen. Ein + Vernetzung Logistik-Data Warehouse liefert dafür die nötige Basis. Nur so können Datenebene Daten/Informationen Manager schnellstmöglich die richtigen Entscheidungen treffen.

*Die Autoren: Dr. Jochen Töpfer (links), Manager Business Development, Teradata (Schweiz) und Dr. Michael Benz, Logistik- und Prozessmanagementexperte, Teradata in Frankfurt am Main.

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Airlines

Himmlische Marktnische Die kleine, aber feine Fluggesellschaft Intersky wächst ungeachtet aller Turbulenzen in der Wirtschaft. Ein automatisiertes Managementinformationssystem hilft entscheidend.

D

ie Fluggäste genießen die edlen, weißen Ledersitze mit dem weiten Abstand zur Vorderreihe. Der Service ist freundlich, schnell und individuell. Deshalb wählten die Leser der Zeitschrift «Clever reisen» Intersky zum Passagierliebling. Mehr als 220‘000 Personen – vorwiegend Geschäftsreisende – transportierten die vier 50-sitzigen, schnittigen Dash 8Q-300-Flugzeuge im vergangenen Jahr. Und von Krise keine Spur: Das österreichische Unternehmen steigerte allein im Januar seinen Umsatz gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 35 Prozent. Von Friedrichshafen aus bedient es derzeit 16 Destinationen – unter anderem die deutschen Städte Berlin, Hamburg, Köln und Dresden ebenso wie Wien, Graz und Nizza.

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Um auf dem hart umkämpften Flugmarkt auf Erfolgskurs zu bleiben, arbeitet das Luftfahrtunternehmen mit einem Managementinformationssys­ tem (MIS) auf der Basis der Business Intelligence-Software Arcplan Enterprise. Dieses ermöglicht hierarchische Berichte und die Auswertung von tagesaktuellen, zuverlässigen Daten. Die Mitarbeiter können immer und überall via Web auf die benötigten Daten zugreifen.

Intersky nutzt bereits seit Jahren IT-gestützte Analysen auf Excel-Basis, um die Umsatzzahlen, Vertriebskanäle oder Mar­ketingaktionen zu analysieren. Grundlage für alle Aktivitäten bildet das Online-Reservierungssystem Radixx. Das weitgehend automatisierte MIS und das Reportingsystem greifen direkt auf das Data Warehouse und

die Analysis Services zu. Die operativen Daten werden über eine Schnittstelle aus Radixx, die Mitbewerberdaten aus dem Internet in das Data Warehouse geladen. «Durch das Data Warehouse und MIS bekommen wir noch schneller und besser Informationen über unsere betriebswirtschaftlichen Daten und Kennzahlen», sagt Intersky-Geschäftsführer Claus Bernatzik.

Profil: Intersky Luftfahrt GmbH Unternehmenssitz: Bregenz Markt: Flugverkehr Umsatz: 22,9 Millionen Euro Mitarbeiter: 100 IT-Lösung: Arcplan

Auf Erfolgskurs mithilfe starker Managementinformationssysteme: Intersky-Geschäftsleiter Claus Bernatzik mit Stewardess.

Das System unterstützt wesentliche Managementanalysen, wie zum Beispiel beim Umsatz nach den unterschiedlichsten Kriterien oder bei Passagierzahlen nach Flugstrecke, Zeit­räumen und Rotationen. Aber

«Viele Prozesse und Arbeitsschritte haben sich drastisch reduziert.» auch die tägliche Kennzahlenübersicht und Prognosen nach Kriterien wie Flugstrecke, Zeiträume und unterschiedlichen Kennzahlen werden ab­gedeckt. Wichtig ist dem Management zudem die tägliche Analyse der Mitbewerberpreise nach Flugstrecken und Anbietern.

Die Effizienz stieg enorm: Die Vertriebsverantwortlichen etwa legen nicht mehr umständlich Listen nebeneinander, um Zahlen zu vergleichen. Sie klicken am PC vielmehr die gewünschten Informationen wie Umsatz oder Passagierzahlen einfach an und lassen sich über eine Drill-downFunktion Details systematisch und problemorientiert nach Kennzahlen darstellen. Die neue BI-Anwendung ermöglicht dem Luftfahrtunterneh-

men durch tagesaktuelle, übersichtliche Analysen und Vergleiche jederzeit zu kontrollieren, wie sich der Umsatz und die Fluggastzahlen entwickeln.

So können gemeinsam mit der Marketingabteilung verkaufsfördernde Maß­­­nahmen gezielter und wirkungsvoller aufgesetzt und durchgeführt werden. Die Berichte sind abteilungsweit einsehbar, sodass Markt- oder Umsatzvergleiche zwischen verschiedenen Absatzkanälen oder nach unterschiedlichen Marketingaktionen möglich sind. Gerade im Geschäft einer Preiswert-Airline sind tagesaktuelle, schnell verfügbare Daten lebensnotwendig, um rasch auf veränderte Situationen reagieren zu können. «Außer den Zahlen aus dem Reservierungssys­ tem haben wir nun die Möglichkeit, zentral auf verschiedene Unternehmensdaten zuzugreifen. Viele Prozesse und Arbeitsschritte haben sich seit der Einführung bei uns drastisch reduziert,» sagt Firmenchef Bernatzik.

Die Lösung bringt Intersky nicht nur mehr Informationsqualität. Auch die Kosten sind deutlich gesunken: Der Zeitaufwand für das Erstellen von Reports verringerte sich um satte 50 Prozent.

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Schutzimpfungen in Afrika: Weites Feld für Unternehmen, um nachhaltiges Engagement zu praktizieren.

Nachhaltigkeit

Mehr Gefühl Wie können sich Unternehmen nachhaltig für ökologische und soziale Ziele engagieren und davon profitieren? Procter & Gamble zeigt es.

D

as Unternehmen ist 180 Jahre jung und pflegt eine Wachstumsstrategie, die sich an nachhaltigen, langfristigen Zielen orientiert. Das hat Austin Lally, seit 22 Jahren bei Procter & Gamble (P&G) an Bord, stets fasziniert. Er zeichnet als Vice President verantwortlich für Baby- und Kleinkindprodukte und schob eine für Unternehmen vorbildliche Aktion an: Der Konsumgüterkonzern unterstützt das Kinderhilfswerk Unicef beim Kampf gegen die in der Dritten Welt immer noch häufigen Tetanusinfektionen bei Müttern und Neugeborenen. Für jede verkaufte Packung seiner bekannten Windelmarke Pampers bezahlt P&G eine Schutzimpfung gegen die unbehandelt tödlich endende Erkrankung.

P&G ermutigt das eigene Personal, für drei Monate im Unternehmen zu pausieren und in dieser Zeit selbst als freiwillige Unicef-Helfer in der Dritten Welt zu arbeiten. Das Unternehmen hält nicht nur den Arbeitsplatz frei, sondern unterstützt dieses Engagement auch finanziell. Dieses Programm läuft seit gut einem Jahr und wächst.

Dieses Engagement ist nicht allein moralisch wertvoll.

Es liefert auch einen zentralen Treibstoff für den wirtschaftlichen Erfolg Procter & Gambles: Die Mitarbeiter fühlen sich durch das Unicef-Programm viel stärker mit dem Unternehmen verbunden, arbeiten härter und engagierter. «Das Pampers-Projekt spiegelt unsere starken Un-

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ternehmenswerte wider und bindet so Menschen an unsere Organisation», sagt Lally.

Dabei geht es nicht nur um die aktuellen Mitarbeiter, sondern auch darum, so Lally, die Generation Y, welche gerade die Universitäten verlasse, auf P&G aufmerksam zu machen. «Junge Spitzentalente entscheiden längst nicht mehr nur nach Kriterien wie Geld, Ruhm oder Karrierechancen, wo sie arbeiten, sondern fühlen sich zunehmend von Unternehmen angezogen, die starke Werte repräsentieren», beobachtet der Manager.

Die grundsätzlich definierten P&G-Wertsäulen des verantwortlichen Handels gegenüber Gesellschaft, Umwelt und in der Wirtschaft passen da gut in die Landschaft. Und das kommt auch bei den Konsumenten gut an: Denn die Pampers-Windeln, welche im Rahmen der Impfhilfsaktion verkauft werden, sind keinen Cent teurer als die regulären Packungen. Auf der anderen Seite bieten sie den Käufern – in der Regel selbst Mütter und Väter – das Gefühl, etwas Gutes getan zu haben. «Das Engagement schafft so eine starke emotionale Bindung zu unserer Marke», sagt Lally.

Dieses positive Gefühl schwappt natürlich auch auf die Vertriebspartner über, die sich dank der Pampers-Aktion ihrerseits enger mit ihren Kunden verbunden fühlen. Besonders im deutschsprachigen Europa hat die Aktion sehr großen Erfolg. Handelsketten wie DM oder Rewe, Migros oder Carrefour setzen darauf – und ergänzen damit ihre anderen Engagements in puncto Nachhaltigkeit.

Konzipierte vorbildliche Aktion: Austin Lally, Vice President Baby and Toddler Care, Westeuropa bei Procter & Gamble.

Interview Gib Bulloch

«Gleiche Sprache» Unternehmen kooperieren immer enger mit gemeinnützigen Verbänden – sogenannten NGO, (Non-Governmental Organizations). AccentureExperte Gib Bulloch rät zu Konvergenz.

BIM: Was müssen Unternehmen tun, um dem zunehmenden Ruf nach mehr nachhaltigem Engagement für Umwelt und Soziales, Klima und Dritte Welt gerecht zu werden?

Bulloch: Es reicht nicht, Geld und andere Ressourcen zu spenden. Es geht vielmehr darum, die soziale Gesamtwirkung, die eine Organisation erzielen kann, im Auge zu behalten, mehr eben, als auf kurzfristige Effizienzsteigerungen abzuzielen. Ein Unternehmen sollte das eigene Kerngeschäft so ausrichten, dass alle Marktchancen wahrgenommen werden und gleichzeitig positive soziale, ökologische und entwicklungsbezogene Beiträge geleistet werden.

Was müssen auf der anderen Seite die NGO neu machen?

Wenn sie effektiver operieren und langfristig als professionelle Partner akzeptiert sein wollen, steht ihnen wohl schon ein ziemlich bemerkenswerter Änderungsprozess ­bevor, der von der Organisation bis zur IT reicht.

Sie müssen betriebswirtschaftlicher handeln?

Ja, ich glaube, ein Umdenken hinsichtlich gewisser Aspekte ist wohl unumgänglich. Eine verstärkte Ausrichtung an ­betriebswirtschaftlichen Grundsätzen hilft mit, Geschäftstätigkeit und –prozesse zu optimieren. Dies erscheint nicht zuletzt deshalb geboten, weil diese erweiterte Perspektive auch ein ergänztes Bild über die relevanten Marktkräfte abgibt, die es bei allen Aktivitäten sinnvoll zu berücksichtigen gilt. Unter diesem Gesichtspunkt werden dann auch ganz neue Rollen für NGO denkbar, beispielsweise jene des Investors oder gar eines Venture Capitalists.

NGO-Vertreter aber betonen stets, dass es ihnen nicht um die Konvergenz, sondern nur um die gemeinsamen Ziele geht. Wie passt das zusammen?

Natürlich gab und gibt es Widerstände bei den NGO. Doch die Praxis gibt dem Wandel Recht. Einige namhafte, global tätige NGO haben Veränderungen gewagt und erzielten damit gewaltige Fortschritte. Sie stellten auf effektivere Or­ ganisationen, moderne Prozesse und leistungsstarke Technologien um.

Inwiefern besteht da wirklich Veränderungsdruck?

Geldgeber, Spender und Donatoren wollen zunehmend Bescheid wissen, wozu die gespendeten Mittel eingesetzt werden und welche Wirkung damit entfaltet werden kann;

Liefert Denkanstöße: Gib Bulloch, Mitbegründer und Executive Director der Accenture Development Partnerships. kurz, man erwartet Erfolgsgeschichten. Es wäre naheliegend, dies mit Kostensenkungen zu versuchen. Viel entscheidender aber ist es, in Administrations- und Personalprozesse zu investieren.

Ist das realistisch? Geht es nicht in erster Linie um gute Taten statt um harte Effektivität?

Das ist sehr realistisch: Nicht nur der Wettbewerb zwischen den NGO nimmt zu. Sie werden künftig auch immer mehr direkte Konkurrenz von Unternehmen, wie zum Beispiel Procter & Gamble, Coca Cola oder Nestlé bekommen, die Hilfsprojekte im Rahmen ihrer Wachstumsprogramme gezielt auf eigene Faust anpacken werden. Und wenn NGO mit diesen starken Unternehmen kooperieren, müssen beide die gleiche Sprache sprechen, das heißt auf Augenhöhe sein in Management, Methoden, Organisation und IT. Führt das nicht ein bisschen weit?

Nein, Coca Cola beispielsweise beschäftigt heute in Afrika bereits mehr Mitarbeiter als jede andere Organisation. Das wird für die dortige Gesellschaft einen massiven Einfluss haben, um aus der Armut herauszufinden. Ein anderes Beispiel ist Vodafone: Die Telefongesellschaft stellt in Kenia mobile Banklösungen zur Verfügung und erleichtert damit Tausenden den Zugang zu einer Erwerbstätigkeit, also den Eintritt in ökonomische Zyklen.

Armutsbekämpfung durch Markt und Unternehmertum statt reiner Philanthropie?

Genau. Da ist auch Unilever ein gutes Beispiel: Der Konzern beschäftigt in Indonesien rund 5'000 Mitarbeiter direkt. Gleichzeitig schaffte er dadurch indirekt 300'000 Jobs in den Zuliefer- und Vertriebsketten seiner Produkte.

Wie lässt sich der Vorteil des Engagements für ein Unternehmen messen?

Das ist sehr komplex. Dennoch spielt die Messbarkeit nachhaltigen Engagements bei den CEO vieler Unternehmen eine immer größere Rolle. Bei einem der Weltkonzerne, die wir beraten, sind 40 Prozent aller messbaren Unternehmensziele auf Nachhaltigkeitsfaktoren ausgerichtet.

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Der Pharma-Zeus.

Werner Wenning, CEO Bayer.

Der Perfektionist.

Axel Steiger-Bagel, CFO Bayer Material Science, setzt angesichts volatiler Märkte (wie bei Fahrzeugen) auf kurzfristigere Planung.

Das Traumduo.

Joe Kaeser, CFO (links) und Peter Löscher, CEO stellten Siemens völlig neu auf.

Unternehmensplanung

Panorama der neuen Ordnung Zu Beginn der zweiten Dekade im neuen Millennium haucht die alte Wirtschaftswelt endgültig ihr Leben aus. Die Krise offenbarte den Irrweg von Spekulation und Bauchgefühl. Nachhaltiges Management aufgrund harter Fakten und analytischer Prognosen ist gefragt.

I

n seinem Buch «Management-Brevier» schildert Helmut Maucher, der legendäre Expansionslenker und heutige Ehrenpräsident der Nestlé AG, wie er eine hitzige interne Diskussion um einen Akquisitionspreis beendete: «Ich gehe jetzt schlafen.» Am nächsten Morgen griff er zum Hörer und teilte den Verhandlungspartnern seinen

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Kaufpreis mit, von dem er «glaubte», dass er der richtige sei. Glücklicherweise traf er ins Schwarze.

Derlei geniale Gefühle für die richtige Zahl sind beliebte Legenden und bewundernswerte Taten begnadeter Leader.

Auch Überväter wie VW-Patriarch Ferdinand Piëch oder Bayer-Retter Werner Wenning zählen zu dieser Ausnahme-

Der Food-Gott.

Helmut Maucher, Ehrenpräsident Nestlé.

Der Auto-Wotan.

Ferdinand Piëch, Aufsichtsratschef VW.

Der Champion.

Hans Dieter Pötsch, VW-CFO, integrierte trotz Turbulenzen den ausgemergelten Porsche-Konzern.

Der Shooting Star.

Oliver Walker, jugendlicher Sonova-Finanzchef, ist seit Jahren das Vorbild der neuen Planergeneration.

kategorie. Doch so verdienstvoll ihr Wirken auch sei, als Musterführer haben sie ausgedient. Zu schnelllebig und wechselhaft ist die neue Zeit – vor allem durch die neuen Kommunikations-, Geld- und Verkehrsmittel sowie das unkalkulierbare Wirrwarr der neuen multipolaren Machtzentren (G20) von China bis Brasilien (siehe Seite 6).

Ohne glasklare, analytisch basierte Unternehmenslenkung lassen sich in diesem Umfeld Organisationen nicht mehr steuern. Einer der dies erkannt hat, ist Hans Dieter Pötsch, Finanzchef der Volkswagen AG. Er führte den Konzern mit Bedacht durch die Turbulenzen der PorscheÜbernahme. Finanzjournalisten kürten ihn deshalb zum besten CFO Deutschlands.

Ebenfalls ganz oben im Ansehen der Experten befindet sich Siemens-CFO Joe Kaeser. Als er vor ein paar Jahren seinen Job antrat, musste er gemeinsam mit dem ebenfalls neuen CEO Peter Löscher erst einmal Feuerwehr- und Auf-

räumarbeit leisten: Der Münchner Elektro­ konzern steckte tief in einer Vertrauenskrise. Was das Duo dann an analytischen Systemen einführte, war seiner Zeit voraus.

Der Chemie- und Pharmariese Bayer stand bereits ab 2003 auf soliden Füße. Besonders Axel Steiger-Bagel, CFO der Chemiesparte Bayer Material Science (BMS), treibt den Wandel im Finanzmanagement voran: mit flexiblen Planungssystemen (siehe Seite 22 ff.). Er zählt zu der neuen, analytisch orientierten Generation der Topmanager, die vielerorts das Ruder übernimmt. Oliver Walker, Finanzchef bei Sonova (Weltmarktführer bei Hörgeräten), ergriff 2004 schon als 35jähriger das Steuer. Er gilt als Pionier der flexiblen Planung im deutschsprachigen Raum (siehe BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 3/07) und ist deshalb der Shooting Star.

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Unternehmensplanung Sinn

analyse

«Konflikte transparent machen» Das Vernachlässigen der oft ungeliebten Unternehmensplanung kann gefährlich werden.

Peter Sinn, Chef der CP Corporate Planning AG, plädiert für einen systematischen Ansatz.

A

lle sind genervt: Leider setzt heutzutage immer noch in sehr vielen Unternehmen ausgeprägtes Stirnrunzeln ein, wenn es heißt: «Das Budget muss jetzt erstellt werden.» Wie ein großes Damoklesschwert schwebt diese Anforderung über den Beteiligten. Eigentlich schade, denn es könnte doch so einfach sein.

Allerdings liefert die Realität in vielen Unternehmen den Grund für dieses Unbehagen: Budgets und Unternehmenspläne sind unvollständig und fehlerhaft. Einige relativ

«Kreative Ansätze können viele Unternehmen aus ihrer Lethargie reißen.» komplex strukturierte Organisationen haben die Budgetierung inzwischen, außer in einigen operativen Bereichen, als nicht durchführbar aufgegeben und opfern damit eine der wichtigsten Größen der Unternehmenssteuerung. Warum ist das so?

Dass Planung Chefsache ist, wird selten bestritten. Doch in der heutigen Unternehmensrealität erweist sich diese Aussage oft nur noch als eine leere Worthülse. Bereichsdenken und individuelle Ziele zur Gehaltsoptimierung bestimmen die Budgetierung. Sich an Bestehendem orientieren und nur nicht zu viel Neues wagen, heißt die Devise.

Visionen und das klassische Unternehmerdenken verlieren zunehmend an Bedeutung. Der Plan wird zur Makulatur.

Dabei könnten kreative Ansätze und Ergebnisse eines Planungsprozesses viele Unternehmen verändern, sie aus ihrer Lethargie reißen und ihnen neue Geschäftsfelder eröffnen.

Ein weiterer Grund findet sich in der Abhängigkeit von bestehenden Rahmenbedingungen. Von der Aussage «Das haben wir immer schon so gemacht…» bis zur Unzulänglichkeit fachlicher und materieller Ressourcen ist alles vertreten. Eingefahrene Prozesse, Abhängigkeiten von der ITAbteilung, der Einsatz schlechter Planungssoftware und

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selbstgebastelte «Save the Job»-Lösungen gehören allzu oft zum Planungsalltag.

In vielen Unternehmen herrscht zudem Angst vor Abweichungen: Das Budget dient nur als Kontrollinstrument und nicht als gestalterisches Element einer proaktiven ­Unternehmenssteuerung. Daneben gibt es noch weitere Probleme. Der Planungsprozess selbst ist nicht einfach zu managen. Auf der einen Seite verlangt er zur Erreichung der notwendigen Präzision detaillierte Informationen in gro­ßer Menge.

Auf der anderen Seite geht durch die Komplexität die notwendige Transparenz verloren. Teilplanungen finden in größeren Organisationen dezentral, weit entfernt, mit wenig Bindung zur Zentrale statt. Umgekehrt wird die Zentrale als «Diktator» erlebt, der das lokale Geschäft nicht versteht. Es herrschen Unverständnis zwischen den IT- und den Fachabteilungen und zeitliche Ressourcenengpässe. Die Anzahl der Durchläufe, bis das Budget von allen Beteiligten akzeptiert wird, ist unvorhersehbar.

Mehr Systematik: Alle Betroffenen, auch Nichtplaner, werden in die Zusammenhänge eingebunden.

Visionär mit Sitz am Hamburger Hafen: Peter Sinn ist einer der erfahrensten Experten für Unternehmensplanung im deutsch­sprachigen Raum. Bereits 1989 gründete er gemeinsam mit Achim Berg das Softwarehaus CP Corporate Planning.

Trotz dieser mit Sicherheit nicht vollständigen Liste an Unzulänglichkeiten im Umfeld der Unternehmensplanung muss jedem Unternehmen geraten werden, systematische Methoden zu etablieren beziehungsweise auszubauen. Ziel jeder Planung sollte es sein, die eigene Unternehmens­ zukunft aktiv zu gestalten. Die Orientierungsfunktion einer Planung trägt dazu bei, Handlungsspielräume in der ­Zukunft zu erkennen, zu bewerten und entsprechend zu handeln.

Darüber hinaus ist die Informationsbeschaffung ein Ziel systematischer Planung. Sie stellt den Mitarbeitern jeder Hierarchiestufe wichtige Entscheidungskriterien sowohl im Planungsprozess selbst als auch später in den ForecastPhasen zur Verfügung. Dieses Ziel gilt auch im Kontext der Früherkennung, sodass rechtzeitiges Handeln im Sinne der Unternehmensziele ermöglicht wird.

Systematische Planung trägt weiterhin dazu bei, dass sachliche und gegenseitige Abhängigkeiten über Ebenen hinweg auch vom «Laien» erkannt werden. Sie unterstützt somit auch das Ziel, quasi in einer Art Moderationsfunktion, Verteilungs- und Interessenskonflikte transparent zu machen. Die Praxis hat es immer wieder gezeigt: Die wichtigsten Ziele bei der Durchführung der Unternehmensplanung sind Einfachheit, Flexibilität und Schnelligkeit.

Die Forderung nach Einfachheit bedeutet dabei nicht, dass keine komplexen Anforderungen im Planungsprozess umgesetzt werden sollen. Im Gegenteil impliziert sie, dass auch komplexe Sachverhalte so einfach wie möglich erfüllt werden können. Dies betrifft zum Beispiel spezielle betriebswirtschaftliche Anforderungen, die entweder durch Eigenleistung oder durch den Einsatz eines Beraters erstellt werden. Beides ist aber zeitaufwendig und kompliziert. Durch einfaches Auswählen einer Funktion hingegen kann alles leichter umgesetzt und realisiert werden.­

Gerade hier zeigt sich die Stärke guter und praxisorientierter Software.

Ständige Veränderungen, intern oder extern bedingt, erfordern ein Höchstmaß an Flexibilität im Planungsprozess.

«Hierarchisch strukturierte Ansätze kommen in Teamarbeit zum Einsatz.»

Auch hier können Planungswerkzeuge erheblichen Einfluss darauf haben, ob die Realisierung leicht, aufwendig oder überhaupt nicht gelingt. Datenmengen, Rechenprozesse, Zusammenhänge und Abhängigkeiten in einem Planungsmodell können immens groß und anspruchsvoll sein. Der Planer möchte in der Praxis dennoch zügig und ohne Wartezeiten arbeiten.

Akzeptabel sind unter Umständen größere Importzeiten bei der Ist-Datenaktualisierung, womöglich durchgeführt in der Nacht. Nicht akzeptabel hingegen sind lästige Pausen während des Arbeitens direkt am Planungsmodell.

Dort muss das Ziel lauten, sofort Ergebnisse zu erhalten.

Keine Budgetierungsmethode hat die Oberhand gewonnen. In der Praxis finden sich sowohl traditionelle ­Methoden, wie zum Beispiel die Planung auf Kostenstellen bottom-up oder zero-based, als auch mehr strategisch ausgerichtete Ansätze wie die Top-down-Planung. Oft werden gemischte Verfahren wie das sogenannte Gegenstromverfahren eingesetzt.

Generell verbreitet sind hierarchisch strukturierte Planungsansätze mit diversen «Checkebenen», iterative, periodisch ausgerichtete Ansätze, die mehr und mehr in Teamarbeit zum Einsatz kommen.

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Studie

Gleiche Schale – unterschiedlicher Kern Von Sebastian Rothmund und Dominic Rihm*

Eine bahnbrechende Front-End-Vergleichsstudie bringt mehr Übersicht auf dem Markt für Business Intelligence-Suites. Besonders interessant sind die Ergebnisse für den Bereich Unternehmensplanung.

D

ie klassische Frage «Was war zuerst da: das Huhn oder das Ei?» lässt sich bei Business Intelligence (BI) leider nicht beantworten. Jedoch kann festgestellt werden, welche Hühner wie viele Eier in welchen Monaten gelegt haben.

Um diese Informationen zu erhalten, sind zweierlei Dinge zu beachten. Neben einer soliden Datenbasis beispielsweise

«Auswahl unterstützen, die unterschiedliche Anforderungen abdeckt.»

Da es eine ganze Reihe von BI-Anbietern auf dem Markt gibt, können Unternehmen diese Studie als Evaluierungsinstrument einsetzen, um einen detaillierteren Überblick über die Tools zu erhalten. Ziel ist es, bei der Auswahl einer Suite zu unterstützen, welche die unterschiedlichen Anforderungen des Unternehmens abdeckt. Es lassen sich auch Tools verschiedener Hersteller kombinieren. Zum Beispiel können mit den Tools von Microstrategy Analysen auf aggregierten Daten im SAP BW erfolgen, die dann mit Aris Process Performance Manager (Aris PPM) in ihrer Struk-

Die gesamte Studie ist bei diesen beiden Adressen zu beziehen: in Form eines Data Warehouse, bedarf es eines oder mehrerer Werkzeuge, um diese Daten inhaltlich strukturiert aufzubereiten, grafisch anzuzeigen, an die richtigen Personen zu verteilen und für die Zukunft zu planen. Sowohl homogene als auch heterogene BI-Landschaften werden heutzutage eingesetzt. Homogen bedeutet dabei im Gegensatz zu heterogen, dass Data Warehouse- und Analyse-Werkzeuge vom gleichen Unternehmen sind.

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IDS Scheer Schweiz AG Etienne Repond: Tel. +41 (0)58 95 8 9836 etienne.repond@ids-scheer.com Trivadis AG Dominic Rihm: Tel. +41 (0)61 27 9 9755 dominic.rihm@trivadis.com

Managementbesprechung: Ohne Business Intelligence können kaum noch fundierte Entscheide getroffen werden.

tur analysiert und optimiert werden können, um so möglicherweise doch die Eingangsfrage dieses Artikels zu beantworten.

Diese Front-End-Vergleichsstudie stellt eine sachliche und objektive Momentaufnahme auf Basis der aktuell ver-

«Eine Software allein wird nie die fertige Business-Lösung liefern.» fügbaren Informationen und Releases der Hersteller dar.

Der Vergleich beinhaltet keine Aussagen darüber, wie gut oder elegant die verschiedenen Tools eine gewisse Aufgabenstellung lösen, wie einfach und intuitiv das eine oder andere Front-End ist oder wie geeignet die Tools für verschiedene betriebliche und technische Umgebungen sind.

Dasselbe gilt für Lizenzmodell und Preisgestaltung.

Eine entsprechende umgebungs- oder kundenspezifische Bewertung sollte im Rahmen einer Evaluierung ­anhand aufgenommener Business- und IT-Anforderungen gemacht werden. Eine Software allein, egal wie umfangreich und mächtig sie sein mag, wird nie «out-of-the-box» die fertige Business-Lösung liefern. Fachmännische Beratung und Umsetzungskompetenz sowie entsprechende Akzeptanz und Nutzung in den Fachabteilungen sind entscheidend – ganz nach der alten Weisheit: «a fool with a tool is still a fool». Für die Front-End-Vergleichsstudie wurden acht verschiedene BI-Suites miteinander verglichen. 187 verschiedene Funktionen haben die Experten dafür in drei Hauptkategorien unterteilt: Front-End, Back End und Datenzugriff.

Das Fazit ist eindeutig: Der BI-Markt wächst stetig – mit immer umfangreicheren und mächtigen Tools. Für Unter-

nehmen, die sich mit diesem Thema bisher nicht auseinandergesetzt haben, liefert diese Studie einen guten Einstieg zur Evaluierung einer BI-Suite.

Denn eines wird sich auf dieser Welt nie ändern: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Oder verkauft der weltweit größte Handyhersteller aus Finnland heute immer noch Gummistiefel?

*Die Autoren:

Dominic Rihm verantwortet als Solution Unit Manager den Bereich Business Intelligence bei der Trivadis AG in Basel.

Dominic.Rihm@trivadis.com

Sebastian Rothmund ist bei der IDS Scheer Schweiz AG in den Bereichen SAP BW und SAP BO tätig.

Sebastian.Rothmund@ids-scheer.com

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