BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE

Ausgabe Deutschland Nr. 3 (Herbst) 2009 | 9.70 d

Best Practice f端r Manager

www.bi-magazine.net

31 Autoindustrie:

Innovative Fertigung

CHRISTIAN MAAR CIO, Allegro (Posen)

Sein Job:

40 Prozent Wachstum managen

8 Deka Bank: Power

22 Controlling: Wie

in der Kommunikation

Kostbarkeiten versiegen

12 & 24 Kundendaten:

Der Schatz der Manager

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19. Finance Forum 3./4. November 2009 im Kongresshaus Zürich

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Bank to the roots – Wege in die Zukunft!

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Editorial

«Alarmierend erscheint vor allem das katastrophal schlechte Verhältnis von Verkauf und Lagerbestand in den USA.»

Mut zur Aufmerksamkeit

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

Immer schneller, immer heftiger folgen Hausse und Baisse aufeinander.

Darunter leiden Prognosen und strategische Planung im Management.

Das Gegenrezept beinhaltet wachen Geist und analytische Methoden.

Liebe Leserinnen, liebe Leser

G

eht es wirklich, wie viele Auguren prophezeien, wieder nachhaltig aufwärts? Oder stehen wir vor einem längeren tiefen Tal? Die turbulente Weltökonomie erinnert mich an eine Begegnung in der alten japanischen Kaiserstadt Kyoto: Ein neugieriger Westler fragte einen graubärtigen Zeremonienmeister nach dem tiefsten Kern seiner Weisheit. Daraufhin schrieb der Alte das Schriftzeichen für Aufmerksamkeit nieder.

Als der Naseweis aus dem Okzident die genaue Bedeutung wissen wollte, strich der Meister dahinter dasselbe Zeichen aufs Papier. Und als der Gast – nun schon fast ungeduldig – endlich eine Erklärung erbat, pinselte der Greis ein drittes Mal das Zeichen und las vor: Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit. Der Alte sagte: «Das Zeichen bedeutet nicht mehr und nicht weniger als eben Aufmerksamkeit; es bedarf keiner Zusätze.»

Uneingeschränkter, ungeteilter Fokus auf das Wesentliche lautete die Botschaft des Weisen. Dies ist vor allem wichtig, wenn es um das Erspüren der Vorboten jeglichen Wandels geht. So wie damals, 1990, als die japanische Wirtschaft nach einem jahrelangen Höhenflug urplötzlich in sich zusammengesackt war und daraufhin für viele Jahre in Depression und Deflation versank. Die Nippon-Yuppies der späten Achtziger waren genauso unaufmerksam gegenüber den Zeichen des Wandels gewesen wie zehn Jahre später die New Economy-Übertreiber und nach einem weiteren Jahrzehnt die Subprime- und Carry Trade-Spekulanten.

Feine Antennen für ökonomische Zeitenwenden auszubilden, ist heute wichtiger denn je. Denn die Wechsel stürmen harscher und öfter über uns als früher. Eben noch schroff abwärts, im nächsten Augenblick wieder steil aufwärts. Und meist genau dann, wenn wir es nicht erwarten.

Wer in Unternehmen Verantwortung trägt, muss sich mit erhöhter Aufmerksamkeit wappnen. Ein heute unverzichtbares Werkzeug dafür liefert Business Intelligence.

Gerade in der gegenwärtig so turbulenten und unübersichtlichen Weltlage benötigen wir davon mehr denn je: Wichtige Indikatoren mahnen uns, dass der nächste Aufschwung keineswegs nah sein muss. Alarmierend erscheint vor allem das katastrophal schlechte Verhältnis von Verkauf und Lagerbestand in den USA, der weltgrößten Volkswirtschaft: Während die Lagerbestände aktuell um knapp neun Prozent zurückgegangen sind, brachen die Verkäufe parallel um erschreckende 20 Prozent ein. In den Abschwungjahren 2001/02 war der Verkaufsrückgang mit nur fünf Prozent geringer als die Lagerreduktion (sieben Prozent). Renommierte Marktstrategen malen angesichts des derzeit extrem schlechten Quotienten bereits eine bevorstehende «Japanisierung des Westens» an die Wand – in Anlehnung an die jahrelange Depression Nippons ab 1990.

Ob dieses Unheil nun tatsächlich droht oder – was wir alle hoffen – die langsame Wende zur Hausse gelingt, kann niemand sicher prognostizieren. Deshalb geht es für Topmanager jetzt nicht an, zu schnell wieder aufs Gaspedal zu treten. Umgekehrt erscheint es nicht ratsam, notorisch auf der Kostenbremse zu verharren. Aufmerksames, differenziertes Handeln ist angesagt wie beispielsweise Strategie und Taktik besser zu verbinden oder IT und Business zu harmonisieren, Produktionsprozesse zu vernetzen sowie den Draht zu den Käufern zu intensivieren. All diesen Bereichen widmen wir uns in der vorliegenden Ausgabe.

Ich wünsche Ihnen eine nutzbringende Lektüre – und viel Mut zur Aufmerksamkeit in diesen unsicheren Zeiten.

Wolf K. Müller Scholz wms@bi-magazine.net

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Inhalt

UMFASSEND:

HOCHFLIEGEND:

INNOVATIV:

MASSIV:

Jura-Manager Thomas Wehrli setzt auf konsequente Kon­ solidierung der Teilfirmen

Allegro-CIO Christian Maar managt Superwachstum im E-Commerce Osteuropas

CubeServ-CEO Norbert Egger treibt automatisierte Berichtshefte voran

Jedox-Chef Kristian Raue bringt das Kalkulationsprogramm Excel auf Trab

11

16

26

32

3 EDITORIAL

BEST PRACTICE

6

Cern: Wie das Genfer Forschungszentrum auch im Finanzmanagement eindrucksvolle Maßstäbe setzt

8

Deka Bank: Wie der Fondsverwalter mit moderner Kundenkommunikation seine Produktivität steigert

9

Mammut Sports Group: Wie die traditionsreiche Outdoor-Marke im Reporting für Transparenz sorgt

11 Jura: Wie der Schweizer Kaffeemaschinenspezialist die Konsolidierung seiner Teilfirmen organisiert 12 Handel: Wie entschlossene Manager turbulente Zeiten nutzen, um die Konkurrenz abzuhängen

titel 16 E-Commerce: Der Highflyer Allegro wächst in Osteuropa jährlich um 40 Prozent und hängt E-Bay ab

MANAGEMENT

14 Strategie: Wie es gelingt, kontinuierliche Optimierung und kurzfristige Taktik zu kombinieren 22 Controlling: Wie bei Forschung und Entwicklung die wertvollsten Ressourcen verschleudert werden

24 Kundendaten: Wo

Qualitätsmanagement

zu entscheidenden

Vorteilen gegenüber

Wettbewerbern führt

26 Reporting: Wie Unternehmen mit automatisierten Berichtsheften Kosten und Aufwand senken können 29 Glosse: Patricia

van den Secheren

über die Hintertüren

für Cyber-Kriminelle

31 Fertigung: Warum die zunehmende Komplexität leis­tungsstärkere Geschäftsprozesse erfordert 32 Excel: Wie Zusatzprogramme die beliebte Tabellenkalkulation produktiver machen können 34 Kolumne: Andrew Mountfield über die mangelnde Abstimmung zwischen Management und IT

RUBRIKEN

12 Termine für Manager und Unternehmer 28 Impressum 29 Unternehmensregister

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Leadership

Systematik und Taktik verbinden Von Dirk Böckmann und Jekatherina Kutscherenko*

In turbulenten Zeiten muss Führung über ganzheitliches Performance Management neu definiert werden: Kontinuierliche Optimierung und kurzfristige Adaption wachsen zusammen.

T

rotz der Lichtstreifen am Horizont: Die Märkte bleiben unsicher. Die Planungszeiträume müssen kurz, Entscheidungen des Managements schnell sein. Deshalb bleibt der Fokus weiter auf flexibler Führung.

Dennoch sollten diese kurzfristigen Handlungen in die langfristige Unternehmensentwicklung eingebunden werden – und damit in den klassischen Ansatz des Performance Managements.

Das Erfolgsrezept lautet: Taktische Konzepte verbinden schnelle Reaktionen auf unsichere Märkte mit längerfristigen Handlungsmustern – eine Gratwanderung für das Management. Konzepte wie das Five-Forces-Modell von Michael Porter oder die Strategic Environment-Matrix der Boston Consulting Group bieten Ansatzpunkte für eine sys­tematische Analyse. Diese sind notwendig, um die kurzfristigen Marktveränderungen korrekt zu interpretieren.

Aufbauend auf dieser Standortbestimmung können dann spezielle Instrumente wie zum Beispiel die Directionof-Impact-Matrix (DIM) genutzt werden. Diese setzt vier Faktoren in Beziehung zueinander: Finanzstärke und Adaptionsfähigkeit stellen unternehmensindividuelle, intern beeinflussbare Parameter dar. Bei beiden sind die hohen Zahlen die besten Bewertungen. In den Kategorien «Wirkungsgrad» und «Anpassungsdruck» steht der Wert -6 für die stärkste negative Auswirkung der Krise. Diese beiden Einflussgrößen sind branchenabhängig. Sie bilden externe Sachverhalte ab und können vom einzelnen Unternehmen kaum beeinflusst werden.

Durch die Saldierung eines internen und eines externen Faktors lassen sich ideale Handlungsrichtungen ableiten.

Finanzstärke In der beispielhaft abgebildeten Matrix «Management» bewertet das Unternehmen seine Finanzstärke mit +4 und +6 +5 den Wirkungsgrad der Krise mit -2. Es könnte somit eine aktive Strategie+4+3 verfolgen und zum Beispiel durch den Zuintern kauf von Wettbewerbern die Krise als Wachstumschance +2 +1 nutzen.

Adaptions-6 -Ob 5 -4 sich -3 - 2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6oder eher organisches Wachseine Akquisition fähigkeit -1 tum anbietet, lässt sich durch den zweiten Saldo beurtei-2 len. Die Adaptionsfähigkeit mit +6 deutet darauf hin, dass extern -3 das Unternehmen sehr agil ist.

Umfang und Zeitdruck der -4 Branchenveränderungen erscheinen hingegen nur durch-5 -6 schnittlich hoch.

Somit bietet sich in diesem Fall internes Wachstum an.

Wirkungsgrad Werte stellen dann Koordinaten für die Die berechneten der Krise Der Saldo aus FinanzEinzeichnung eines Vektors dar: stärke und Krisenwirkung ist ein relativer Kraftindikator;

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der aus Anpassungsdruck und Adaptionsfähigkeit steht für Flexibilität. Aus der Zusammensetzung des Vektors, der als Pfeil in das Koordinatensystem eingetragen wird, lassen sich idealtypische Handlungsoptionen ableiten.

Management mit der Direction-of-Impact-Matrix Finanzstärke

+6 +5 +4

intern

+3 +2 +1

Anpassungsdruck

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

+3

+1 +2

Adaptionsfähigkeit

+4 +5 +6

-1 -2

extern

-3 -4 -5 -6

Wirkungsgrad der Krise

Ableitung der Handlungsempfehlungen Zukauf von Markt

Finanzstärke IV .

I. +6 +5 +4 +3

Suche nach Kooperationen, Partnern

Dauer der Krise

-6

-5

+2

Veränderung aus eigener Kraft

+1 -4

-3

-2

-1

0

+1 +2

+3

Adaptionsfähigkeit

+4 +5 +6

-1 -2 -3 -4 -5 -6

III.

Wirkungsgrad der Krise Suche nach Finanzierungsquellen

II.

(Quelle: avantum consult)

assungsk

Management Führung

Übersicht in turbulenten Zeiten: Manager beim Brainstorming.

Meistens ergibt sich die Stoßrichtung aus der Kombination zweier Basisstrategien: Im Falle einer hohen Finanzkraft sollte Markt hinzugekauft werden (I, IV). Dies hängt aber von der horizontalen Achse ab: Überschreitet die Adaptionsfähigkeit den Anpassungsdruck, kann das Unternehmen die Potentiale selbst aufbauen. Besteht hoher Zeitdruck, empfehlen sich eher Erweiterungen durch Zukauf oder Kooperationen. Übersteigt der Wirkungsgrad der Krise die Finanzkraft, sollte die Suche nach neuen Finanzquellen in den Vordergrund treten. Wenn das Unternehmen über ausreichend interne Flexibilität verfügt, um sich den neuen Finanzrahmenbedingungen anzupassen, kann die Form der Innenfinanzierung (beispielsweise Verkauf und Zurückleasen) sinnvoll sein. Andernfalls sollten externe Finanzierungspartner gesucht werden. Im vorliegenden Beispiel in der Grafik «Ableitung» befindet sich die Stoßrichtung im Quadranten rechts oben (I). Das bedeutet, dass das Unternehmen seine Adaptionsfähigkeit nutzen und sich durch Investition in Innovationen und interne Optimierungen Vorteile verschaffen kann.

Die Direction-of-Impact-Matrix eignet sich vor allem für Unternehmen, die eindeutige Ausprägungen der vier Faktoren aufweisen. Falls sich alle Parameter summarisch aufheben, sollte das Management zunächst die Entwicklung der einzelnen Felder prognostizieren – und dann auf dieser Basis handeln. *Die Autoren Dirk Böckmann ist Vorstand und Partner bei der Düsseldorfer Unternehmensberatung Avantum Consult AG, dirk.boeckmann@avantum.de Jekatherina Kutscherenko ist Beraterin bei der Avantum Consult AG, jekatherina. kutscherenko@avantum.de

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Titel Maar

Allegro

New New Economy Von Wolf K. Müller Scholz

Osteuropa, einst Hätschelkind westlicher Wirtschaftsstrategen, wurde in der Krise zum Stiefkind. Zu Unrecht: Dynamische Unternehmen florieren, übertrumpfen sogar Weltmächte – so wie das Internet-Auktionshaus Allegro den Konkurrenten E-Bay. Eine Reportage aus Polen.

E

in Touch Silicon Valley liegt über dem mächtigen Bürokomplex an der Marcelinska, der breiten grauen Ausfallstraße in Posen: Blitzblanke Gebäude umgeben sich mit endlosen Parkbuchten und beherbergen drinnen ein bienenfleißiges Heer von Programmierern und Marketingexperten, Managern und Controllern. «Unser Umsatz wächst jedes Jahr um mehr als 40 Prozent; Etage um Etage kommt hinzu», sagt Christian Maar, Chief Information Officer (CIO) des Internet-Auktionshauses Allegro.

Der gebürtige Ingolstädter begrüßt uns im offenen Hemd, das er locker über der Jeans trägt. Ganz im Einklang mit dem legeren Kleidungscode seiner immer zahlreicheren Mitarbeiter, die in einem vielstöckigen Büro­ dschungel zwischen Bildschirmen und Kabeln, Kisten und Kästen und Schreibtischen ihr Bestes geben. Konzentriert, leise, emsig. Die Arbeitstage ziehen sich lang – hier und da unterbrochen von einem flüchtigen Mahl, einer schnellen Runde Kickern, kurzem Small Talk in der Kaffeeküche.

Typischer Business-Alltag eines schnell wachsenden ECommerce-Unternehmens. Das ist im westpolnischen Posen nicht anders als im westkalifornischen San Jose, wo Konkurrent E-Bay residiert. Doch Allegro – 1999 als Filiale des britisch-schweizerischen Internet-Auktionshauses QXL Ricardo gegründet und 2008 vom südafrikanischen

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Medienkonzern Naspers übernommen – hat die E-Commerce-Supermacht E-Bay im Wachstumsmarkt Osteuropa klar ausgestochen: In Polen, dem mit rund 12 Milliarden Euro größten Teilmarkt, dominieren die Posener mit gut 87 Prozent; E-Bay – hier erst seit 2005 aktiv – kommt noch nicht einmal auf zwei Prozent. Ähnlich sieht die Rangordnung in 14 anderen osteuropäischen Ländern aus wie beispielsweise Russland, Ungarn oder Tschechien.

Allegros Erfolg stützt sich auf stark analytisch unterstütztes Management, das den nationalen Leitern

›

Profil: Allegro Unternehmenssitz: Posen Branche: Internetauktionen, E-Commerce, Classified Services Außenumsatz (gehandelte Güter): zwei Milliarden Euro Innenumsatz (Gebühren): 200 Millionen Euro Wachstum pro Jahr: 40 Prozent Mitarbeiter: 900 IT-Lösung: HP Oracle Database Machine

Aufstieg: Christian Maar wechselte aus Nürnberg nach Posen. Er genießt als CIO und Geschäftsleiter bei Allegro Expansionstempo und unternehmerische Freiheit.

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ThyssenKrupp Industrieservice GmbH

DATEN INDIVIDUELL AUFARBEITEN Ein eigenständiges, solides Unternehmensmodell als Basis für Reporting und Planung in Verbindung mit SAP: Mit WINTERHELLER software zur einheitlichen Datenplattform.

Die ThyssenKrupp Industrieservice GmbH besteht aus 35 Niederlassungen und rund 140 Niederlassungsbereichen, deren operative Steuerung durch ein zentrales Berichtswesen unterstützt werden sollte. Diese Anforderung konnte jedoch die bislang eingesetzte Lösung nicht mehr erfüllen.

Berichte wurden zeitaufwendig und fehleranfällig in Excel erstellt. Es fehlte die Integration der operativen Jahresplanung. Anschließende Plan-Ist-Vergleiche konnten wiederum nur in Excel vorgenommen werden. Strukturveränderungen erschwerten die Vorjahresvergleiche und die Analyse von Veränderungen. Die Folge: Ineffiziente Planungs- und Berichterstattungsprozesse haben unnötige Zeit und Ressourcen gebunden, die zur Unternehmenssteuerung fehlten.

Die Lösung: Detaillierte Daten, individuell aufbereitet Die Einarbeitung in die Sprache und Prozesse des Unternehmens sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Implementierung eines Softwareprojektes. Die Einführung von Professional Planner zur Modellierung der Abläufe vereinfachte dabei die Erstellung und Konsolidierung der einzelnen Reportingberichte für das Konzerncontrolling deutlich. Außerdem konnten damit zahlreiche gewünschte Änderungen und Ergänzungen realisiert werden, die sich bisher als zu komplex erwiesen hatten. Man startete mit dem Projektziel, die monatliche Berichterstattung zu optimieren sowie Planung und Reporting in ein zentrales Tool zu implementieren. Die Vorgaben erwiesen sich als komplex, denn so Kostenlose Einzelplatz-Vollversion von Professional Planner Ab sofort stellt WINTERHELLER software die Budgetierungs- und Planungssoftware Professional Planner als aktuelle kostenlose Einzelplatz-Vollversion bereit.

Diese ist für jedermann ohne Registrierung zugänglich und einsetzbar. Empfohlen für Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern bietet die Software vollen Funktionsumfang. Für die nächsthöhere kostenlose Vollverion der Software (ab 50 Mitarbeiter) muss sich der User auf der Website registrieren. Als Hilfestellung für den Einstieg in die professionelle Unternehmensplanung dienen die Medien des WINTERHELLER Online-Netzwerks.

Zur Professional Planner Free Version gibt es eine breite Palette von Zusatzangeboten und vergünstigten Supportleistungen.

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sollten beispielsweise mehrere Geschäftsjahre gegenübergestellt, innerjährige Strukturänderungen durchgeführt oder spezifische Rechnungsschemata angepasst werden können.

«Mit Professional Planner wurde das bestehende Berichtswesen optimiert. Die zielstrebige Umsetzung, das profunde Wissen der Berater sowie ihr besonderes IT-Know-how haben dazu geführt, dass wir in kurzer Zeit wesentliche Meilensteine erreichen konnten.»

Simone Blindert, Projektleiterin bei TKIN

Um dies zu erreichen, wurde der Prozess der Berichterstattung neu strukturiert. Nun bildet ein zentrales Controllingwerkzeug die Struktur sowie die Ist-Kosten-Erlösrechnung ab. Das Reporting nach Balanced Scorecard ist integriert: • Relevante Kennzahlen werden in Form von CockpitCharts automatisch dargestellt und kurz nach Ende der Berichtsperiode versandt.

• Die Zahl der Cockpit-Charts stieg von 40 auf 180: Wesentlich mehr Berichtsebenen sind abgedeckt.

• Mithilfe der speziellen Controllingsoftware Professional Planner wurde die vorhandene SAP-Lösung um ein zentrales Controllingwerkzeug ergänzt.

• Nun kann das gesamte Unternehmen auf eine homogene Datenbasis zugreifen. So wurden die Regionen etwa durch eine so genannte Terminal-Server-Anbindung mit der Zentrale vernetzt.

• Sämtliche Planzahlen sind integriert und weiter verwendbar. Am Ende jeder Berichtsperiode erfolgt nach dem Monatsabschluss der Datenfluss heute automatisiert von dem Vorsystem SAP über Professional Planner zum Reporting-Empfänger.

• Der manuelle Zeitaufwand für den Export und Versand der Cockpit- Charts konnte von sechs Stunden auf 15 Minuten reduziert werden.

WINTERHELLER software GmbH Radetzkystraße 6/5, 8010 Graz Tel.: 0043(0)316 8010-0 office@winterheller.com, www.winterheller.com

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2

7

6 4

3 5

Posen inside: Die westpolnische Metropole ist ein bedeutender Wissensstandort: Bereits vor 100 Jahren wurde dafür in der (damals westpreußischen) Stadt mit dem Kaiserforum (1) die Basis gelegt. Heute zieht besonders die ökonomische Fakultät der Universität (6) die Studenten an. Originelle Werbung für Internet-Konten (3), den nicht fernen Flughafen Berlin-Schönefeld (4) oder Computerdienste (8) verkörpern das jung-dynamische Milieu. Banken (5) und Zeitarbeitsfirmen (7) expandieren. Schäbige neben renovierten Hausfassaden (2) zeigen, dass noch viel zu tun ist.

Zur Person: Christian Maar Geboren am 29.

Dezember 1965 in Ingolstadt, studierte Christian Maar Wirtschaftswissenschaften in Nürnberg. Seine berufliche Laufbahn begann er 1992 bei Siemens, wo er zahlreiche Software-Projekte leitete.

1996 übernahm er die Leitung der SoftwareDivision bei FMK Data, einer Beratungsfirma für Klein- und Mittelbetriebe. Ab 1998 arbeitete er in führenden Positionen der IT-Konzerne Oracle, Ariba und IBM, ehe er 2004 bei der KarstadtQuelleTochter Itellium die Leitung des Bereichs E-Commerce Mailorder übernahm. Seit Oktober 2007 ist er Group Chief Information Officer (CIO) bei Tradus, dem Mutterkonzern der E-Commerce-Firmen Allegro (Polen) und Ricardo (Schweiz) in Posen, der zur südafrikanischen Mediengruppe Naspers gehört. Maar ist verheiratet, hat zwei Kinder und widmet sich in seiner Freizeit – neben der Familie – Sport, Theater und Literatur.

Da macht das Management also so richtig Spaß?

Ich genieße großes Vertrauen meiner Kollegen und der Stakeholder …. … was Sie aber auch täglich einlösen müssen?

Klar. So steigerten wir beispielsweise, seit ich im Oktober 2007 bei Allegro anfing, die Verfügbarkeit der E-CommerceAnwendungen (zum Beispiel allegro.pl) von 85 Prozent auf 99,9 Prozent. Wir bauten eine schlagkräftige Organisation auf und bewegen uns technologisch sehr progressiv: So führten wir innovative Technologien wie ITIL und als erstes Unternehmen in Europa die HP Oracle Database Machine ein.

Was bringt eine derartige Technologie praktisch?

Dank dieser speziellen Data Warehouse-Lösung bekommen unsere Manager und Analysten nun nach Belieben und innerhalb weniger Minuten Antworten auf komplexe Anfragen beispielsweise für Käuferanalysen. Die Antworten auf derartige Anfragen brauchten vorher zwei bis vier Wochen.

Bilden also Business Intelligence und IT betriebswirtschaftlich Allegros Rückgrat?

Wir garantieren die Infrastruktur für Allegros schnelles Wachstum. Die IT-Organisation verfügte auch als eine der ersten Divisionen über eine klar definierte Strategie mit einem Zeithorizont von 36 Monaten.

Was unterscheidet Allegro vom Konkurrenten E-Bay?

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Management Datenqualität

Kundendatenmanagement

Qualität in voller Breite Das Wissen um den Kunden entscheidet zunehmend über den Markterfolg. Wer in Qualitätsmanagement der entsprechenden Daten investiert, sichert sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

K

ürzere Innovationszyklen, steigende Kundenansprüche, hohe Kosten: Immer mehr Unternehmen reagieren darauf mit Programmen zur Kundenbindung. Dabei stoßen sie allzu oft auf die böse Überraschung, dass diverse Organisationseinheiten wie Marketing, Vertrieb und Service mit unterschiedlichen Kundenstammdaten arbeiten. Eine einheitliche Kundenansprache ist somit meist ebenso wenig möglich wie die automatische Verknüpfung zwischen Kundendaten.

Und dies hat weit reichende Folgen. Denn fehlende Erfassung und mangelnde Synchronisation der Daten können langfristig erhebliche Umsatzverluste mit sich bringen. Ein Beispiel ist die Automobilindustrie: Viel zu wenig verfolgen und nutzen die Hersteller die Spuren von Kontakten mit ihren Kunden – beispielsweise wenn ein Gebrauchtwa-

genkäufer Ersatzteile für sein älteres Auto benötigt, Firmenwagenfahrer regelmäßig den Service aufsuchen oder Neuwageninteressenten sich online mit dem Modellkonfigurator auf der Webseite des Herstellers informieren. Diese Spuren systematisch zu erfassen und zu synchronisieren, ist essentiell für die Kundenbindung – und umsatzsteigernd: «Bei einem nicht gewonnenen Kaufinteressenten, der alle drei Jahre einen Neuwagen für 50.000 Euro kaufen würde, entgehen dem Hersteller über 20 Jahre rund 350.000 Euro Umsatz», sagt Norbert Henz, Senior Consultant des Basler Consultinghauses Trivadis.

Für Unternehmen, die derartige Verkaufschancen nicht verpassen wollen, gibt es jetzt ein Gesamtpaket für bereichsübergreifendes Qualitätsmanagement von Kundendaten. Entwickelt wurde es vom Softwarekonzern Oracle

Relevante Kennziffern systematisch untermauern Unternehmensziele und der Business Case bilden die Grundlage für ein Customer Quality Cockpit.

Schwerpunkt Produkt Kunden- und Marktforschung

Handel/Partner

Marketing

Vertrieb

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Element

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Produkt- und Portfolio Management Kundenrentabilität Marktanteil und Kundenanteil Verkaufsförderung Preisgestaltungsstrategie Werbemedien/Web-Messgrössen Marketing/Finanzen Margen und Gewinne Vertriebswegmanagement

Kernziffern zu

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Produktstrategie (Erprobung, Kannibalisierung, Markenwert) Wert einzelner Kunden und Kundenbeziehungen Aktionspreise, Coupons, Nachlässe, Handeslrabatte, Distributionen Kundenwahrnehmung, Marktanteil und Wettbewerbsanalyse Preisfindung und -optimierung Reichweite, Häufigkeit, Rating Points, Kundenreaktionen, Werbung im Web Quantitative Bewertung von Marketingprogrammen Erlöse, Kostenstrukturen und Rentabilität Organisation, Leistung und Vergütung, Absatzwege und Logistik

Shopping: Was wollen die jungen Damen wirklich kaufen? Welche Wünsche und Träume sind noch unerfüllt? Intelligentes Kundendatenmanagement unterstützt Verkaufsstrategien. gemeinsam mit seinen Partnerfirmen Trivadis, Jambou, ItsPeople und Logica Management Consulting. Der Clou des Angebots ist die Kombination von umfassender Beratung zur Prozessoptimierung mit der Lieferung von Software Tools zur Vereinheitlichung und Bereinigung der Daten.

Das Gesamtpaket beinhaltet sowohl die Analyse der Kundendaten und Geschäftsprozesse als auch die Potentialanalyse und Kosten-Nutzen-Kalkulation. Hinzu kommen das Sollkonzept für ein optimiertes Kundendatenqualitätsmanagement, der Aufbau eines Prototypen (Proof of Concept) sowie die Implementierung der Geschäftsprozesse und Softwareunterstützung. Elementar ist die Einordnung in ein Reifegradmodell. Dieses dient als Basis zur mehrstufigen Bewertung der Kundendatenqualität – und zwar auf zwei Ebenen: • Organisation und Prozesse: Ziel sind valide Aussagen zu Fragen wie: Wer ist der Kunde? Welche Hierarchien von Kundengruppen gibt es? Welche Prozesse sind mit Kundendaten verbunden? Werden Kundendaten (de)zentral angelegt/gepflegt?

• Methoden und Werkzeuge: Ziel sind valide Antworten auf Fragen wie: Welche Systeme beinhalten Kundendaten, welche sind redundant, welches führend? Werden Überwachungstools eingesetzt und automatisiert Fehlerberichte erstellt? Wie werden Datenfehler behoben?

Zur Einordnung der Kundendatenqualität legen Berater und Manager von der Fachseite und und aus der IT in Workshops die relevanten Qualitätsmerkmale fest und erzielen so erste Teilergebnisse: Kundendaten aus unterschiedlichen Systemen sowie Störfelder und problematische Adressdaten wie etwa Dubletten werden identifiziert, Prozesse zur Behebung von Inkonsistenzen und zur Identifizierung der

Systeme mit Kundendatenhaltung definiert. Abschließend skizziert das Team Kundenattribute, Synchronisationen sowie die Architektur zur Datenintegration.

Damit legt das Unternehmen die Basis für die Zieldefinition hinsichtlich seiner Kundendatenqualität. Um indes möglichst harte Zahlen zu erhalten, werden Kennzahlenmodelle eingesetzt. Diese beleuchten die Marktkräfte aus verschiedenen Perspektiven wie etwa Vertrieb oder Partner. So steigert das Unternehmen die Qualität und senkt Kosten durch zufriedenere Kunden.

Dies ermöglicht die Wertbezifferung und Potentialbetrachtung von Kunden, Prozessen und Qualitätskosten.

Darauf aufbauend erstellt das Projektteam einen Business Case. Er dient unter anderem zur Bewertung der Planvorgaben und der Darstellung von Abweichungsanalysen.

Daran wird verifiziert, ob die Maßnahmen zur Optimierung erforderlich und geeignet sind.

Das Management belegt dabei die Kennziffern auf Basis der Unternehmensziele mit Plangrößen. Der Business Case formuliert die organisatorischen und finanziellen Teilziele – und kann so in einem Customer Quality Cockpit effizient gesteuert werden. Je nach Firmenausrichtung lassen sich die Kernsäulen zu zentralen Bereichen optimieren.

Hier kommt es auf Flexiblität an. Denn das Framework für das Kundendatenqualitätsmanagement orientiert sich am Ziel der Lösung und dem Business Case. Als Basis für die Zielarchitektur werden deshalb Systeme mit Kundendaten festgelegt. Für die Synchronisierung dieser Informationen gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Auf dieser Grundlage reduzieren die Experten den Business Case auf einen Prototypen, der das Gesamtkonzept überprüft. Passt alles, wird das Gesamtpaket realisiert – begleitet von kontinuierlichem Qualitätsmanagement.

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Managemen Reporting

Reporting

Wider die Eichhörnchennester Von Norbert Egger und Michael Hinnerkort

Automatisierte Berichtshefte reduzieren Kosten und Zeitaufwand signifikant. Dafür müssen sie zentral verwaltet und unstrukturierte Daten erfasst werden. Eine innovative Lösung macht’s möglich.

E

s ist Monatsabschluss. Zahlen und Kommentare müssen zusammengebracht werden. Dabei gilt es 45 Unternehmensbereiche (Units) zu koordinieren.

Die Abgabe der Berichtshefte muss in zwei Tagen erfolgen.

Und jetzt kommt noch ein kryptisches Mail des Topmanagements, aus dem Sie herauslesen, dass a) die Hierarchie der Units modifiziert wurde b) in den Tabellen zusätzliche Spalten erscheinen sollen wie «Actual abgeschlossener Monat, letztes Jahr» c) die Berechnung für den Free Cash Flow sich geändert hat d) eine zusätzliche Kennzahl (beispielsweise Anzahl der Lehrlinge) zu berichten ist e) die Geschäftsleitung erstmalig Kommentare zu einem kritischen Markt wünscht.

Was machen Sie jetzt? Es gibt aus unserer Sicht drei unterschiedliche Lösungsansätze:

1. Sie versenden das kryptische Mail an Ihre Unternehmenseinheiten und hoffen, dass diese die Anforderungen richtig umsetzen.

2. Sie machen aus dem kryptischen ein etwas weniger kryptisches Mail, versenden dies an Ihre Units und hoffen, dass diese es richtig umsetzen.

3. Sie verfolgen einen innovativen Ansatz, den wir Ihnen im Folgenden darstellen.

Grundsätzliches Ziel des Berichtsheftes sind verlässliche und vergleichbare Aussagen über mehrere Units und/oder Perioden. Hierzu benötigt man ein Archiv.

Wer nun abstrahiert und sich diverse Berichtshefte anschaut, wird sehen, dass es nur eine begrenzte Anzahl unterschiedlicher Komponenten gibt: Diese sind zum Beispiel Deckblatt, Tabellen, Grafiken sowie unstrukturierte Informationen (wie etwa Kommentare).

Effektive Berichtsheft-Steuerung

Konfigurationstabellen

CubeServ-Steuerung (SAP BW oder .NET)

Crystal Reports-Berichtsheft SAP Netweaver BI

BEx Query Berichtsheft-Komponente 1

Relationale Datenbanken

Tabellen, Views

weitere Datenquellen z.B. MS Office-Dokumente

Weitere Interfaces

Berichtsheft-Komponente 2 ...

Berichtsheft-Komponente n

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Aufruf via BusinessObjects Enterprise mit Crystal-Viewer oder Batch-Ausgabe

Innovativer Ansatz: Norbert Egger, CEO der CubeServ AG (links) und Michael Hinnerkort, Head of Ma­­n­agement Information Systems bei Alstom (Schweiz) AG.

Auch bei den möglichen Datenquellen gibt es nur eine begrenzte Anzahl. Sie bestehen aus den herkömmlichen Datenbanken für strukturierte Informationen (zumeist trans­ aktionale Werte) und umfassen neben dem Data Warehouse (zum Beispiel SAP BW) unter anderem ERP-Systeme, SQLDatenbanken und Excel und – im Gegensatz dazu – unstrukturierte Informationen.

«Zentralisierung aller Aufgaben in einem Berichtsteam.»

Während für die strukturierten Informationen schon hinreichend viele Lösungen bestehen, sehen wir bei den unstrukturierten Informationen einen erheblichen Handlungsbedarf und damit einhergehend ein enormes Rationalisierungspotential. Damit lassen sich auch die Kosten wirksam mindern.

Was genau fällt unter unstrukturierte Informationen?

In jedem Berichtsheft finden wir zusätzlich zu den «Major KPI» wie Auftragseingang, Umsatz, Ergebnis oder Headcount noch andere Informationen, in denen sich der derzeitige Fokus des Managements widerspiegelt, beispielsweise der Bedarf an Informationen zu einem kritischen Markt. Dies können Abbildungen, Folien, Dokumente, reine Kommentare oder Kommentare zu Tabellen mit speziellen Zusammenstellungen von KPI sein. Oder auch eigene Tabellen wie zum Beispiel «Die größten ausstehenden Zahlungen» oder «Die zehn wichtigsten Angebote».

Doch wie werden diese unstrukturierten Informationen in Ihrem Unternehmen derzeit erhoben und verwaltet? Der normale Alltag zeigt hier ein Phänomen, das wir als «Eichhörnchennester» bezeichnen: Einzelne Mitarbeiter definieren sich und ihren Beruf dadurch, dass sie singulär Daten sammeln und diese mehr oder weniger strukturiert wieder in den Informationsprozess zurückfließen lassen. Hierfür muss sich der jeweilige Mitarbeiter Kenntnisse im Verwalten von Daten aneignen und sich mit deren Beschaffung

auseinandersetzen. Darüber hinaus kümmert er sich um das Netzwerk, in dem er die Daten verteilt, und kontrolliert auch das Layout.

Zur Harmonisierung der eventuell vorhandenen Attribute, die unternehmensweit genutzt werden, muss er sich zudem um eine Schnittstelle zu den Referenzdatenbanken bemühen und diese regelmäßig anpassen. Weil diese Mitarbeiter zumeist nicht zentral tätig sind, müssen an anderen Stellen analoge Fähigkeiten vorgehalten werden.

Als Alternative zu diesen «Eichhörnchennestern» hat CubeServ (www.cubeserv.com) einen kontextsensitiven Informationssammler für unstrukturierte Informationen entwickelt. Mit diesem Werkzeug kann der Nutzer durch die einzelnen Komponenten des Berichts blättern.

Dabei werden die Komponenten im finalen Layout dargestellt. Wenn Eingaben erforderlich sind, so erfolgt dies integriert auf demselben Bildschirm, auf dem auch die zu kommentierenden KPI dargestellt werden. Es gibt somit keinen Medienbruch. Zugleich können auf diesem Bildschirm auch die entsprechenden Komponenten von anderen Unternehmenseinheiten (soweit eine Berechtigung vorliegt) oder vorhergehenden Perioden (Möglichkeit des Copy & Paste) dargestellt werden.

Sollen neue unstrukturierte Informationen erfasst werden, so werden hierfür zentral innovative Komponenten realisiert und die betroffenen Units können die zusätz-

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Erhebliches Einsparpotential Praxisbeispiel: Berichtsheft Finanzen 2008 (nur archivierte Reports) Lesezugriffe 1’773 Schreibzugriffe 1’380 Archivierte Berichtshefte 2’172 Angenommene Einsparung pro 30 Minuten Berichtsheft nur für Layout

66 Anwender 58 Anwender Total für 2008: 135 Tage

Business Intelligence Magazine 3/09

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