BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE 4/09

Ausgabe Schweiz Nr. 4 (Winter) 2009 | CHF 15.–

Best Practice für Manager

www.bi-magazine.net

BANKEN NACH DER KRISE

DIE STARKEN Leader setzen Akzente Oswald Grübel CEO UBS

Josef Ackermann CEO Deutsche Bank

S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein CEO LGT Group

7 Raumfahrt: Innovatives

15 Bosch: Ausschuss

42 Cashflow: Durchblick

Rezept für komplexe Projekte

um 40 Prozent gesenkt

dank integriertem Reporting

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Editorial

«Es gilt, alle Stakeholder eines Unternehmens einzubeziehen – auch Kunden, die Umwelt und das Allgemeinwohl.»

Die Tugenden der Sieger

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

Seit der Weltwirtschaftskrise ist klar: Scheinbar altmodische Werte schützen Topmanager vor Fehlentscheidungen – und zwar nachhaltig.

Liebe Leserinnen, liebe Leser

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ine ritterliche Tugend aus dem Hochmittelalter feiert ungeahnte Renaissance: «Staete», was im Neuhochdeutschen soviel bedeutet wie persönliche Beständigkeit und Festigkeit. Menschen und Organisationen, die sie verinnerlichten, kamen besser durch die vergangenen zwei Krisenjahre als andere. Denn diese Tugend stärkt sowohl Selbstdisziplin als auch Führungskraft.

Derart universelle Werte, die wir in unserem fluiden Zeitalter fast ausgestorben wähnten, fehlen den Verlierern der Weltfinanzkrise: den Spekulanten und Hasardeuren. Ihnen mangelte es an langfristigem Denken und maßvollem Handeln, das die alten Ritter «mâze» nannten.

Leader wie Joseph Ackermann, CEO der Deutschen Bank, hingegen führen nach diesen Tugenden – jedenfalls im Vergleich zu den meisten anderen Bankleitern weltweit. Beide Prinzipien schützen Entscheider heute genauso wie im Mittelalter vor Zockereskapaden. Und vor hemmungsloser Gier, dem krassen Gegenteil einer weiteren Rittertugend: dem «werdetun», der Würde.

Für unsere Titelseite haben wir drei Bankleader in prächtige Rüstungen gesteckt: Neben Ackermann auch Seine Durchlaucht Prinz Max von und zu Liechtenstein, Leiter der LGT, der die Steuerkritik aus Deutschland professionell annahm. Beide führen souverän. Ein wohl noch größeres Kaliber ist Oswald Grübel: Nachdem er vor Jahren Credit Suisse sanierte, wirft er jetzt seine ganze Erfahrung in die Waagschale, um die UBS zu retten. Grübel kehrte dafür aus dem Ruhestand zurück, was wiederum einem ritterlichen Ideal entspricht: der «manheit» oder Tapferkeit.

Unsere Zeit braucht den Leadertyp des Herzogs, «herizogo», der wirklich voranmarschiert. Keine Topmanager, die sich vor allem um die interne Bürokratie oder, wie ExMerrill Lynch-Chef John Thain, gar akribisch um luxuriöse Insignien kümmern – während die Bank untergeht. Oswald

Grübel hingegen strich sich selbst den teuren Chauffeursservice: Er steuert sein Auto jeden Morgen selbst ins Büro.

So etwas spornt auch Mittelmanager zu schonendem Umgang mit betriebswirtschaftlichen Ressourcen an.

Derlei Impulse der Topentscheider in ihr Unternehmen müssen aber Hand in Hand gehen mit Investitionen in Management- und Infrastruktursysteme: etwa für Risikomanagement oder integriertes Reporting, Ausschussanalyse oder Kundenbeziehungen. Alles Themen dieser Ausgabe.

Insofern ist unser Titelbild nicht witzig gemeint, sondern – bei aller äußeren Pracht – ziemlich ernst: Diese Entscheidungsträger verkörpern Werte und Systeme, die plumpen Taylorismus und nimmersattes Shareholder Value Management überwinden. Es gilt, alle Stakeholder und Faktoren eines Unternehmens einzubeziehen – auch Kunden, die Umwelt und das Allgemeinwohl.

Mit diesem Aspekt befasst sich auch die neue Wirtschaftsnobelpreisträgerin Elinor Ostrom. Sie untersucht den ökonomischen Wert nachhaltiger Kooperationen auf gemeinschaftlich genutztem Land, der «almeide» (Allmende). Angesichts zunehmend knapper Güter wie etwa Rohstoffen gewinnt dieser Aspekt weltweit an Bedeutung.

Frau Ostroms Forschung gehört daher zweifellos ins Arsenal starker Leader.

Ich wünsche Ihnen eine nutzbringende und zum Jahresausklang auch besinnliche Lektüre.

Wolf K. Müller Scholz wms@bi-magazine.net

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Inhalt

INNOVATIV:

MASSIV:

INTEGRATIV:

PRODUKTIV:

Claus Logemann, OHB-Finanzleiter, setzt auf ausgefeiltes Projektcontrolling

Walter Berchtold, CEO Credit Suisse Private Banking, will Business Intelligence

Pascal Koradi, CFO Neue Aargauer Bank, macht Business Intelligence zur Chefsache

Andreas Salcher, Chef Firmenkunden bei Raiffeisen Schweiz, modernisiert mit CRM

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3 EDITORIAL

20 Operational Excellence: Wie Banken und Versicherungen ihre Wertschöpfungsprozesse verbessern

BEST PRACTICE

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News: Boom bei Business Intelligence / E-Mail Management / Beteiligungsmanagement

24 Private Banking: Wie sich Anbieter von Wealth Management für die neuen Zeiten rüsten müssen

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Raumfahrt: Wie die Bremer OHB Technology dem mächtigen Konkurrenten EADS die Zähne zeigt

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Energieversorgung: Wie die Marketing Factory eines deutschen Stromversorgers funktioniert

10 Tourismus: Warum die Helmut Knaus KG nicht nur Controlling, sondern auch Cash Management computerisiert 12 Jobvermittlung: Wie die deutsche Bundesagentur für Arbeit ihre Planungsprozesse analytisch steuert 14 Elektrohandel: Wie die Schweden mit Business Intelligence besseren Kundenservice erzielen 15 Bosch Thermotechnik: Wie der Hightech-Anbieter den Produktionsausschuss um 40 Prozent senkt 16 Börse: Wie sich der größte chinesische Handelsplatz Shenzhen für die internationale Expansion rüstet

titel 18 Dossier Financial Services: Welche Pfeile die Gewinner der Weltfinanzkrise im Köcher haben

29 Compliance: Warum ein kleiner Berliner Finanzdienstleister nachhaltige Benchmarks setzt 30 Strategie: Wie die Neue Aargauer Bank das Zusammenspiel von IT und Fachabteilungen gestaltet 32 Kundenmanagement: Wie Raiffeisen Schweiz das Firmenkundengeschäft vorantreibt 37 Glosse: Patricia van den Secheren über betriebliche Märchenstunden und sensible Kundendaten

MANAGEMENT

38 Kostenkontrolle: Welche Analysen, Methoden und Strategien sich für erfolgreiche Initiativen eignen 42 Cashflowrechnung: Wie Unternehmen von integriertem und automatisiertem Reporting profitieren 50 Kolumne: Andrew Mountfield über die Einbindung des Mittelmanagements in die Unternehmensstrategie

RUBRIKEN

43 Unternehmensregister 44 Termine für Manager und Unternehmer 45 Impressum 48 Bücher

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Gut lachen: Ehrgeizige Manager – wie dieser uns leider unbekannte Leader an seinem Schreibtisch, ohne Sakko – setzen hohe Erwartungen in Business-Intelligence-Programme.

Der Baisse die Stirn geboten

E-Mail-Management

Verkanntes Potential E-Mails sind Kernelement moderner Unternehmenskommunikation – mit entsprechend hohem betriebswirtschaftlichen Wert. Doch viele Unternehmen vernachlässigen sträflich die systematische Einbindung in Geschäftsprozesse.

Eine Umfrage der Forschungsinstitute Pentadoc und Barc zum Einsatz von E-Mail Management Software in über 300 Unternehmen deckt erheblichen Nachholbedarf auf: Nur 35 Prozent der Unternehmen setzen überhaupt eine Software-Lösung für den Bereich E-Mail Management ein.

Und Firmen, die es bereits nutzen, beschränken sich meist auf die reine E-Mail-Archivierung. Bei Unternehmen, die künftig E-Mail-Management-Systeme einsetzen wollen, steht vor allem das reine Wiederfinden der elektronischen

der Trend hält an. Hauptgrund dafür ist laut GartnerAnalyst Dan Sommer, dass Manager die Transparenz ihrer Organisationen entscheidend steigern wollen, um die Kosten noch besser in den Griff zu bekommen. Gleichzeitig wollen sie so die Strategie der Leitung enger mit der betriebswirtschaftlichen Umsetzung verknüpfen.

Was die Avantgarde erwartet Antworten in Prozent auf die Frage: Was veranlasst Ihr Unternehmen zur Suche nach einem E-Mail-Management-System?

Schnelles Wiederfinden 45 Erfüllung gesetzlicher Anforderungen 37 Schnellere Vorgangsbearbeitung 36 Mehr Kundenservice/Auskunftsfähigkeit 32 Schutz vor Datenverlust 31

Nachrichten sowie die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen im Vordergrund. Die schnellere Vorgangsbearbeitung oder etwa die Verbesserung des Kundenservice durch eine schnellere Prozessverarbeitung werden gerade einmal von gut einem Drittel der Unternehmen priorisiert.

Bei Beteiligungen bis 70 Prozent sparen Steueroptimierung, Konsolidierungshierarchien, Stammdatenharmonisierung – Beteiligungsinformationen werden in jedem Konzern benötigt. Standardisierung ist gefragt. Die Heidelberger Zetvisions AG, Marktführer für Beteiligungsmanagement-Software in Europa, befragte seine Kunden

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nach dem Einsparpotential und war selbst überrascht: Im Schnitt sparen die Kunden etwa 23 Prozent an Aufwand ein.

Einzelne Anwender realisieren sogar bis zu 70 Prozent Kosteneinsparungen. Entscheider können sich näher informieren unter www.zetvisions.de/kompakt.

Quelle: Pentadoc Radar 2009

Während Unternehmen seit der Weltwirtschaftskrise fast überall sparen müssen, investieren sie kräftig in Business Intelligence Software: Nach Angaben der Marktforschungsfirma Gartner stieg der Absatz allein 2008 weltweit um satte 22 Prozent auf 8,8 Milliarden US-Dollar – und damit fast doppelt so stark wie im Jahr zuvor. Und

Raumfahrt

Sicher landen Wechselnde Projekte prägen die Raumfahrt.

Vielerlei Firmen und Organisationen kooperieren und müssen extrem flexibel sein.

Dabei hilft Business Intelligence.

W

enn die europäische Weltraumagentur ESA Ende des Jahres die ersten Aufträge für den Aufbau des europäischen Satellitennavigationssystems Galileo vergibt, hat das Bremer Unternehmen OHB Technology AG gute Chancen, den ersten Teilauftrag von 840 Millionen Euro zu erhalten. Die Firma ist gut in Schwung: Erst kürzlich schnappten die Hanseaten dem mächtigen Konkurrenten EADS einen lukrativen Auftrag für den Bau des deutschen Militärspionage-Satelliten SAR-Lupe vor der Nase weg. Im August übernahmen sie zudem den italienischen Konkurrenten Carlo Gavazzi Space.

Der Erfolg der OHB beruht zu einem guten Teil auf exzellentem Management, das intensiv mit Business Intelligence arbeitet. Besondere Anforderungen stellt es dabei an das Berichtswesen, das ein leistungsstarkes, dezidiertes Projektcontrolling enthalten muss. Mithilfe eines Cockpits für Planung und Reporting von Cubeware bilden die Bremer auch die Personalplanung und die Kostenrechnung flexibel ab. Konkrete Inhalte einzelner Datenwürfel sind unter anderem Personalstunden, Projektabrechnungen, Arbeitsaufträge einzelner Mitarbeiter oder Stundensätze.

Laut Claus Logemann, bei der OHB Technologiy AG für Finance und Controlling verantwortlich, fügt sich das neue System gut in die bestehende Organisation ein: «Durch Cubeware lassen sich die Daten aus den Vorsystemen ideal zusammenführen.» Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist evident. Denn vorher mussten beispielsweise die Kosten für Material, Fremdleistungen, Unterauftragnehmer und sonstige Einzelkosten von Hand in die Projektabrechnungen übertragen werden. Jetzt werden die Zahlen aus Datev mithilfe eines Importers automatisiert in die Projektabrechnung überführt.

Umsichtiger Finanzlenker: Claus Logemann, bei der OHB Technology AG verantwortlich für Finance & Controlling.

Anspruchsvolles Projekt: Landefahrzeug Lunar Lander nach dem Absetzen eines Rovers auf der Mondoberfläche.

In der Unternehmenspraxis zeigen sich bereits die ersten positiven Wirkungen: Die Controller schätzen zum Beispiel die Erleichterungen bei der Datenerfassung und -aufbereitung für Managementberichte. So erstellen sie Statusberichte und Projektabrechnungen für verschiedene Auftraggeber in einem Projekt jederzeit problemlos auf Knopfdruck – auf Basis der hinterlegten Kennzahlenschemata.

Um für die künftigen Projekte und Bieterschlachten noch besser berüstet zu sein, wollen die Hanseaten das Reporting-System weiter ausbauen: Nächster Schritt ist die Einbindung der Rechnungsdatenbank, um beispielsweise die Kennzahlen der geplanten mit den tatsächlichen Projektverläufen oder die Kosten mit den korrespondierenden Planund Ist-Zahlungsflüssen zu verknüpfen.

Profil: OHB Technology AG Unternehmenssitz: Bremen Branche: Luft- und Raumfahrt Umsatz: 232,5 Millionen Euro Gewinn (Ebitda): 28,7 Millionen Euro Mitarbeiter: rund 1’300 IT-Lösung: Cubeware

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Dossier Financial Services

Die Riege der Tapferen Die weltweite Finanzmarktkrise trennt auf dem globalen Bankenmarkt die Spreu vom Weizen.

Starke Leader gewinnen an Einfluss. Sie verstehen es, nicht nur die Kosten im Griff zu halten, sondern gleichzeitig produktiv zu investieren. Eine Auswahl.

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ch, Joe! Wie viele Schlachten schlug der Chef der Deutschen Bank im Laufe seiner Karriere. Nach der Niederlage bei der Credit Suisse zog er nach Frankfurt. Kaum hatte der Oberst der Schweizer Armee dort aufgeräumt, blies ihm mit dem Mannesmann-Skandal der kalte Wind ins Gesicht. Dann liebäugelte er mit einem Wechsel in die Schweizer Heimat, als CEO des Konkurrenten UBS; dann schickte sich (vergeblich) die Citigroup an, die Deutsche Bank zu schlucken; und schließlich kam die Finanz-, dann die Weltwirtschaftskrise.

Der Musikliebhaber und Honorarprofessor Dr. Josef Ackermann (1) meisterte sie. Denn er versteht es, Potentiale und Zusammenhänge zu orchestrieren. Als Chairman des Institute of International Finance mangelt es ihm zudem nicht an Einfluss. So geht er klar als der große Gewinner aus der weltweiten Finanzmarktkrise hervor. Nach nur einem Quartal herber Verluste Ende 2008 präsentiert sein Institut satte Gewinne.

Und dies verdankt die Deutsche Bank Gruppe nicht allein seinem Instinkt, die gefährlich kontaminierten Immobilienwertschriften zu meiden. Ackermann rüstete das Geldhaus mit neuen Managementmethoden und moderner Infrastruktur – vor allem mit stabilem Risikomanagement.

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Business Intelligence vom Feinsten. Dafür wurde die Bank vom Fachmagazin OpRisk & Compliance als «Outstanding Bank in Europe» ausgezeichnet.

Ackermann ist zudem ein begnadeter Jäger und Sammler: Geduldig wie die Katz vorm Mauseloch wartet er auf den Augenblick, da sich fette, geschwächte Beute zeigt – und schnappt zu: Bankhäuser mit verborgenem wirtschaftlichen Wert, die er so zum Schnäppchenpreis erwirbt, sind die Privatbank Sal. Oppenheim oder Reste der niederländischen ABN Amro.

Viel schwerer hat es da Oswald Grübel (4), im Frühjahr aus dem mediterranen Ruhestand zurückgekehrt, um als CEO bei der größten Schweizer Bank UBS wieder ins Geschirr zu gehen. Das Managementschwergewicht sanierte vor Jahren den Konkurrenten Credit Suisse beeindruckend.

Doch das Defizit der UBS, die allein im zweiten Quartal einen Reinverlust von 1,4 Milliarden Franken verbuchte, ist eine deutlich größere Hypothek. Entsprechend hart geht Grübel ran: unter anderem mit einem Kompetenzzentrum für die Umsetzung von Strategien namens «UBS Business University» und einem Effizienzsteigerungsprogramm.

Grübels Nachfolger als Leiter der Credit Suisse, Brady W. Dougan (5), baut derweil mit ruhiger Hand auf geleg-

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ten Fundamenten: Er verringert den Risikoeinsatz, stärkt die Kundenorientierung und erhöht die Kapitaleffizienz. So fuhr er im dritten Quartal einen soliden Reingewinn von 2,4 Milliarden Franken ein – rund 50 Prozent mehr als im Vierteljahr zuvor.

Immer noch Sorgen hingegen hat M. F. Geoghegan (3), CEO der britisch-asiatischen Großbank HSBC (Assets: 2’420 Milliarden Dollar). Denn der Gewinn halbierte sich im ersten Semester 2009. Doch die Schwierigkeiten vor allem in den USA bekommt er so langsam in den Griff. Und die deutsche Privatbank-Tochter Trinkaus steigerte trotz eines schlechten Marktumfelds den operativen Gewinn um 4,4 Prozent bei nur leicht gesunkenem Umsatz. Ein dichtes Filialnetz mit weltweit 8’500 Geschäftsstellen, vermarktet mit dem Schlachtruf «The World’s Local Bank», liefert eine stabile Basis – und einen starken USP. Ebenfalls sehr global orientiert, wenn auch in der Zielgruppe durchweg höher angesiedelt, ist die Liechtensteiner LGT Group. Seine Durchlaucht Prinz Max von und zu Liechtenstein (2) fährt als CEO eine klare Linie der geographischen Diversifizierung und des internationalen Wachstums. So akquirierte er zum Beispiel die Dresdner Bank Schweiz und gewann mehr Kundschaft in Übersee. Damit konnte die fürstliche Bank 2009 ihre betreuten Vermögen sogar leicht steigern – trotz der Geldabflüsse infolge der Steuerdebatte in Deutschland.

Schwer zu kämpfen hat Martin Blessing (6), Vorstandschef der Commerzbank. Der Spross einer traditionsreichen Frankfurter Bankiersfamilie (sein Großvater war deutscher Bundesbankpräsident) verdaut noch den Kauf der schwer angeschlagenen Dresdner Bank. Er kämpft mit hohen Verlusten. So muss er Tafelsilber verkaufen wie zum

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Beispiel die Schweizer Tochtergesellschaft, welche sich Vontobel-Chef Herbert J. Scheidt zum Schnäppchenpreis sicherte. Doch Blessing verbucht erste Erfolge: So schlossen die Segmente Privatkunden und Mittelstandsbank das jüngste Quartal positiv ab – vor allem aufgrund strikter Kostenkontrolle und neuer Kunden. Und Blessing hat Zeit: Solange der deutsche Staat Großaktionär bleibt, ist das Institut im Bestand nicht gefährdet.

Ende der Gemütlichkeit Auswirkungen der Finanzmarktkrise für das Private Banking in Europa 6

2008/2009*

2010*

2012* Prognose

Wettbewerbsgrad Onshore Europa Profitabilität Fokussierungsgrad des Geschäftsmodells

* Oktober

Quelle: Accenture

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Financial Services Wealth Management

Private Banking

Kunden hoch, Kosten runter Um mehr als 50 Prozent sanken in den vergangenen beiden Jahren die weltweiten Vermögen. Vor allem das Geschäft mit wohlhabenden Privatkunden brach ein.

Die Marktplayer müssen reagieren – auf allen Ebenen, mit allen Mitteln.

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ürich, 2. September 2009. Der Schock über die weltweite Finanzkrise sitzt immer noch tief. Doch die Teilnehmer des achten Europäischen Private Banking Summit schauen entschlossen nach vorn. Einer der Topreferenten – Walter Berchtold, CEO Private Banking der Credit Suisse Group – tritt mit besonderem Selbstbewusstsein vor das internationale Auditorium: «Bis 2013 werden wir jährlich um acht Prozent wachsen.»

Asien, gefolgt von Europa würden die Hauptgeschäftstreiber sein.

Auch aus Lateinamerika erwarte das Institut einen guten Schub. Die globalen Bargeldreserven potentieller Kunden seien in den vergangenen zwei Jahren um gut 20 Prozent gestiegen. «Das wird uns helfen», sagte Berchtold, der seiner Division ein «Client Centricity»-Programm verordnet hat. Damit will er vor allem Raiffeisen- und Kantonalbanken – den Gewinnern der Weltfinanzkrise in der Schweiz – wieder Kunden abjagen. Ein spezielles Team für die besonders umworbene Klientengruppe der sogenannten High Net Worth Individuals (kurz HNWI, Finanzvermögen ohne Eigenheim von mehr als einer Million Dollar) berichtet direkt an ihn.

Leicht indes wird es für Berchtold nicht, dieses hochgesteckte Ziel zu erreichen. Denn gerade die HNWI sind wählerischer bei der Mandatsvergabe geworden, zeigen sich risikoscheuer und gleichzeitig preisempfindlicher. Einen Vorgeschmack darauf, wie schwer es wird, lieferte kurze Zeit nach dem Kongress, im Oktober, der Quartalsbericht der Credit Suisse Group: Er weist für das Private Banking beim Nettoertrag gegenüber dem Vorquartal immer noch ein Minus von vier Prozent aus, gegenüber dem Vergleichszeitraum 2008 sogar einen dicken Fehlbetrag von zehn Prozent – «hauptsächlich aufgrund des tieferen Zinserfolgs bei nahezu unveränderten Kosten.»

Also muss das Private Banking vor allem die Kosten senken. Bereits im September wies Berchtold auf zwei wichtige Maßnahmen hin: erstens die Einführung der Business-Intelligence-Methode Six Sigma, zweitens das

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Harte Hand im Kostenmanagement: Walter Berchtold, CEO Private Banking der Credit Suisse Group.

Outsourcing beispielsweise von Teilen der Funktionen im Bereich des Chief Operating Officers ins westpolnische Wroclaw (Breslau), wo die Kosten für Credit Suisse gegenüber dem Standort Zürich nur rund 25 Prozent betragen.

Reichen derartige Schritte, um das Private Banking fit für die größeren Herausforderungen zu machen? Wohl kaum. Das lässt sich jedenfalls aus einer brandneuen Studie der Unternehmensberatung Accenture * schließen. Sie schlägt eine Reihe weitergehender, struktureller Maßnahmen vor wie etwa den sogenannten «Banking Hub Approach». Dieser beinhaltet auch für Privatbanken einen

Reichhaltige Erfahrung im Wealth Management: Bankenhauptquartiere rund um den Paradeplatz in Zürich.

durchgehend industrialisierten Middle und Back Office.

«Zusätzlich sind Shared-Service-Strukturen für Konzernfunktionen für große internationale Banken eine wertvolle Option, um ihre Anstrengungen zu unterstützen, kos­ tengünstiger zu arbeiten.»

Aber auch an der Kundenfront müssen sich die Marktplayer laut Accenture anstrengen. Dazu zähle vor allem eine Kundensegmentierung auf Basis des wirtschaftlichen Werts der Klienten, der Demographie, der Meinungen sowie des konkreten Verhaltens der Kunden. Parameter wie beispielsweise Banktreue oder der Grad der Selbststeuerung des Kunden bei Kapitalanlagen liefern gemäß Studie eine solide Prognose für einen Zeitraum von mehr als zwei Jahren. «Die Nutzung verschiedenartiger analytischer Dimensionen, um die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden abzuschätzen, ermöglicht es dem Management, für jedes Segment klare Geschäftsregeln aufzustellen», resümiert die Studie.

Topleader im Private Banking wie Walter Berchtold von der Credit Suisse werden diese Klarheit entschlossen einsetzen müssen, um wieder Kunden zu gewinnen. * The Accenture Private Banking Point of View 2009, Zürich October 2009.

Harte Zeiten für Privatbanken Mittelfristig drücken Preiskampf und komplexe Produkte - ehe beide Trends abschwächen. Die staatliche Regulation steigt stetig.

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2008/2009*

2010*

Regulation der Produkte Komplexität der Produkte Sensitivität bei Preisen

2012* Prognose

* Oktober

Quelle: Accenture

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Financial Services Koradi

Neue Aargauer Bank

Mit weichen Faktoren zum Erfolg Von Heinz Steiner*

Business Intelligence benötigt das perfekte Zusammenspiel von Fachabteilung und Informatik.

Die Neue Aargauer Bank (NAB), Tochter der Credit Suisse Group, zeigt, wie es geht.

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iele Unternehmen, auch Banken und Versicherungen, nutzen die Möglichkeiten der eingesetzten Business Intelligence Tools nicht optimal. Die Unzufriedenheit bei der Fachabteilung äußert sich in Kritikpunkten wie schlechten Abfragezeiten, schlechter Datenqualität, unzuverlässiger Software und ungenügender Bedienerfreundlichkeit. Die Informatik bemängelt von ihrer Seite: Änderung der Anforderungen vor Projektabschluss, mangelndes Interesse der Anwender, insbesondere auch bei der Datenqualität, die maßgeblich von den Fachabteilungen zu verantworten sei.

Diese Probleme brachte eine Studie des Business Application Research Centers (BARC) an den Tag – was unsere Beobachtungen als BI-Berater seit über 20 Jahren unterstreicht: Früher hießen die Instrumente für die Führungsunterstützung noch Management-Informationssysteme (MIS). Es waren mehrheitlich Controller Tools. Diese isolierten Lösungen wurden vom Controller auf seinem PC betrieben, Informationslogistik im Unternehmen Die Linie markiert die Grenzen der Hoheitsgebiete.

Steuerung = Information Ad-hocTabellen

Berichte

grafische Analyse

Dokumente

Kommentare

INFO-POINT für Management und Controlling

Simulation

Kostenkontrolle Plan/Budget-Eingabe

Detaildaten Alternative Strukturen Anreicherung

Vertrieb

Zusatzberechnung

OLAP-DB Informationspool DWH ETL / ELT

Metadaten Plausibilisierung

Transaktion = Daten

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Flexible Anbindung

operative Anwendungen

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Zentrale Steuerung

externe Datenquellen

hatten meist kaum Schnittstellen und funktionierten außerhalb der Informatik. Sobald die MIS-Lösungen «erwachsener», also in die lokalen Netzwerke eingebunden und die Daten der Vorsysteme importiert wurden, kamen diese automatisch ins Hoheitsgebiet der Informatik.

Als sich dann die großen Software-Hersteller dieses Gebiets annahmen, wurde Business Intelligence zu einem strategischen IT-Thema. Die Folge davon war, dass nun die unternehmensweiten Daten als ein bedeutendes, immaterielles Gut erkannt wurden. Dies führte zu aufwendigen, komplexen Datawarehouse-Projekten (DWH), die sich stark an den verfügbaren Daten und weniger an den Steuerungsinformationen orientierten. Solche Projekte werden heute von IT-Fragestellungen dominiert; die Fachabteilung spielt bei der Konzeption und Umsetzung nur eine untergeordnete Rolle als künftiger Anwender. Die Folge daraus sind die zitierten BI-Probleme.

Wie können diese Fehlentwicklungen vermieden oder behoben werden? Es braucht einen Brückenschlag, der die jeweiligen Hoheitsgebiete respektiert und einen Daten- und Informationsaustausch zwischen gleichberechtigten Partnern organisiert. Da es sich hier um kein primär technisches Problem, sondern um eine Frage der Wertevorstellungen handelt, sind rasche Verbesserungen kaum durchsetzbar. Es geht eben um die «weichen» Faktoren, die schwer messbar und schwer veränderbar sind. Es gibt Aussagen von erfahrenen Managern, die für solche Verhaltensänderungen eine Zeitspanne von neun Monaten pro Hierarchieebene einplanen. Die Verhaltensänderungen erfolgen nur dann nachhaltig, wenn sie vom Management vorgelebt und nicht nur angeordnet werden.

Analyse Das Schaubild zeigt deutlich die beiden Weltengrafische der InDokum Berichte formationslogistik. Die operativen Anwendungen generieAd-hoc-Tabellen INFO-POINT ren aus den Transaktionen die Daten, welche die wichtige für Management Grundlage für einen Großteil der zur Steuerung notwenund Controlling Simulation digen Informationen bildet. Bei erfolgreichen BI-LösunDetaildaten gen wird darauf geachtet, dass der Verantwortungsbereich der Informatik bis ins Datawarehouse und die Metadaten Alternative Strukturen reicht. Der Fachabteilung, hier das Anreicherung Controlling, obliegt die Metadaten

OLAP-DB Informationspool DWH ETL / ELT

Plausibilisierung

Flexible

Koradi Financial Services

Strategische Mission: Pascal Koradi, Chief Financial Officer der Neuen Aargauer Bank.

Ausgestaltung der Datamarts in Form mehrdimensionaler Datenwürfel (sogenannte OLAP-DB) wie auch die Informationsaufbereitung und Weitergabe durch Berichte und Cockpits. Damit dies funktioniert, braucht es BI-Tools, die von der Fachabteilung auch gestaltet, verwaltet und bedient werden können.

Nun bringen die Controller oft weder die konzeptionellen Fertigkeiten noch das Verständnis für die komplexe Informationslogistik mit. Bei größeren Unternehmen hat sich die organisatorische Lösung in Form eines BI-Kompetenzcenters bewährt. Wir stellen das erfolgreich am Beispiel der Neuen Aargauer Bank AG (NAB) dar, die wir als Berater schon lange begleiten: ausgezeichnete BI-Performance und strategisch positionierte BI-Durchdringung der relevanten Bankbereiche bis auf die Stufe der Kundenverantwortlichen.

Die NAB hat eine Bilanzsumme von 18,6 Milliarden Franken und ist damit die führende Bank in ihrem Marktgebiet.

Das Institut beschäftigt rund 770 Mitarbeitende.

Das BI-Kompetenzcenter stellt hier folgende Aufgaben sicher: 1. das Datenmanagement mit Datenintegration, Metadatenmanagement, Sicherheit und Aufbereitung zur Prüfung der Datenqualität; 2. das Applikationsmanagement mit Konzeption der Datenmodelle, Entwicklung und Implementation, Entwicklung von Berichten und Cockpits; 3. den BI-Betrieb inklusive Schulung und Support.

Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg bei der Neuen Aargauer Bank war das persönliche Engagement des Chief Financial Officer (CFO) Pascal Koradi. Er machte die strategische Mission bis hin zur operativen Zielerreichung bei Business Intelligence zur Chefsache. Damit dieses zentrale Steuerungsinstrument im Betrieb die notwendige Beachtung und Betreuung erfährt, wurden zahlreiche Maßnahmen umgesetzt, um das Controlling noch stärker in die BI-Initiative einzubinden. Dazu gehören eine örtliche Nähe von BI-Kompetenzcenter und Controlling, ein Kernteam Business Intelligence, welches Weiterentwicklungen und Prioritäten festlegt sowie ein strukturiertes Testing der aufbereiteten Monatsergebnisse durch die Controlling-Abteilung vor der Freigabe und Veröffentlichung der Informationen.

Fazit: Das Zusammenspiel zwischen IT und Fachabteilung ist entscheidend für erfolgreiche BI-Lösungen. Entweder werden vom Fachbereich betriebene Tools eingesetzt oder ein spezielles Kompetenzcenter wird zur Drehscheibe für alle BI-Belange. Mit organisatorischen Maßnahmen stellt das Unternehmen sicher, dass diese Kompetenzcenter in der Fachabteilung verankert sind. *Der Autor Heinz Steiner ist Geschäftsführer der MIK AG für Man­ agement-Kommunikation in Brugg, Schweiz, einem Unternehmen der Trivadis-Gruppe. heinz.steiner@trivadis.com

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Papierwust: In den Finanzabteilungen der Unternehmen haben Kostensparpläne Hochkonjunktur.

Kostenmanagement

Spitz rechnen – aber bitte richtig Viele Unternehmen verstärken seit der Krise ihre Kostensparprogramme. Doch oft wird am falschen Ende geknausert. Andererseits übersieht das Management so manches große Potential.

B

ei einem deutschen Produktionsunternehmen – nen• Sind die aktuellen Service-Level auch aus Sicht der Leis­ nen wir es hier aufgrund gebotener Vertraulichkeit tungsempfänger angemessen?

«Hammerfest» – drohten 2008 die Lichter auszu• Ist der aktuelle Anteil des Unternehmens an der Wertgehen. Eine Vollkasko-Mentalität hatte die Kosten derart schöpfung kostenoptimal? in die Höhe getrieben, dass selbst bei einem Überleben die • Sind Prozesse, Organisation und Ressourcenverteilung Kostenführerschaft, über die der Betrieb im Markt verfügbeim Lieferanten der Leistung effizient gestaltet? te, langfristig in Gefahr zu geraten drohte.

Mit diesen Generalfragen schickte der Finanzchef ein ProWas tun? Das Topmanagement beriet sich unter Einjektteam ins Feld – und löste damit im Betrieb eine riesige bezug der Mitarbeitervertretung in schweißtreibenden Sitzungen. Oft dauerten sie bis spät in die Nacht.

Wenig innovative Suche Am Ende einigte sich die Runde auf In welchem Ausmaß nutzen Sie Methoden, um Kostenden Vorschlag des CFO für ein weitsparpotentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken?* reichendes Vorgehen: Die operativen Kosten werden um 25 Prozent gesenkt. Dabei geht das Unternehmen Am meisten genutzt: aber nicht den üblichen Weg der GeKostenstellenrechnung schäftsprozessoptimierung. Vielmehr Kostenträgerrechnung prüft und hinterfragt es sämtliche betriebswirtschaftlichen Leistungen einDeckungsbeitragsrechnung (mehrstufig) zig und allein als Ergebnis unternehmerischen Handelns.

Am wenigsten genutzt: Diese ungewöhnliche Methode ist für die meisten Beteiligten neu. Denn Prozesskostenrechnung jetzt werden sämtliche internen und auch die externen Leistungsportfolios Target Costing radikal hinterfragt. Bezogen auf das Zero Based Budgeting Geschäftsmodell und die Unternehmensstratgie prüft das Management 6 5 4 3 2 1 dabei Fragen wie: * 1 = Einsatz in vollem Maße • Müssen wir die Leistungen grundQuelle: Deloitte & Touche 6 = kein Einsatz sätzlich anbieten?

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Umwälzung aus. Letztlich war die Aktion erfolgreich und Hammerfest überlebt nicht nur. Das Unternehmen bricht mit erhöhter Wirtschaftlichkeit und neuen Produktinnovationen und Marktinitiativen gar zu neuen Ufern auf.

Nach Erfahrung von Jens Ekopf, Principal bei der Unternehmensberatung Horváth & Partners in Frankfurt, der von diesem Praxisbeispiel berichtet, können viele Entscheidungsträger daraus lernen.

«Pauschale Kostenreduktionen entsprechend eines Rasenmäher-AnsatAufmerksam: Zwei Controllingmanagerinnen beim Prüfen der Kennzahlen. zes sind hier sicher nicht die richtige Antwort», sagt der Leiter des Competence Teams RestrucBeim Ausmaß der alltäglichen betrieblichen Nutzung aber turing, Cost Alignment & Post Merger Integration bei dem deckt die Methode gerade mal die Hälfte ab. renommierte Consultinghaus.

Umdenken fordern die Experten auch bei der praktiBesser eignen sich nach seiner Beobachtung vielmehr tief schen Realisierung der identifizierten Kostensenkungspogreifende und kontrollierte Kostenoptimierung, wobei die tentiale: Hier erfreuen sich laut Studie die Optimierung Strukturen im Unternehmen redimensioniert werden müsder Geschäftsprozesse und der Abbau von Überkapazitäsen, ohne Wachstumstreiber des Unternehmens zu zerstöten und Arbeitskräften großer Beliebtheit. Besonders im ren. Dazu gehört aber auch, dass es Manager in fetten JahDienstleistungssektor und beim verarbeitenden Gewerbe ren nicht zulassen, dass Leistungen der Zentralfunktionen spielen diese Methoden eine überragende Rolle. Es verunnötig aufgebläht werden – frei nach dem Motto «Das wundert wenig, dass 61 Prozent der befragten produziekönnen wir uns ja leisten». Schon bei der Suche nach den renden Unternehmen ihre Fertigung in Niedriglohnländer Kostensenkungspotentialen sollten Unternehmen – darin verlagern. Die Zufriedenheit mit dieser Option indes ist sind sich alle Fachleute einig – nicht nur die klassischen recht unterschiedlich: Während produzierende Betriebe betriebswirtschaftlichen Instrumente wie beispielsweise die eine positive Bilanz ziehen, sehen Dienstleister und HanKostenstellenrechnung nutzen, die laut einer Marktbefradelsunternehmen eher negative Auswirkungen. gung von Deloitte & Touche von 93 Prozent der UnternehEine ähnliche Kluft zwischen Investitionen und Resultaten bei kostensparenden Maßnahmen zeigt die Umfrage men eingesetzt wird. Auch die Kostenträgerrechnung (bei auf dem Feld des IT-Outsourcing: Während die Unternehmen 80 Prozent im Einsatz), Benchmarking (77 Prozent) oder die Deckungsbeitragsrechnung (70 Prozent) sind Selbstverständlichkeiten – aber eben nicht unbedingt Geschäftsprozesse im Blick die ausreichenden Instrumente, um Welche Methoden nutzen Sie, um Kostenreduktionen in Ihrem Ressourcenverschwendung im Betrieb aufzudecken.

Unternehmen zu realisieren?* Entsprechend bemängeln die Deloitte & Touche-Experten Gerd Prozessoptimierung Schwarz und Dieter Axer in der Abbau von Arbeitskräften Studie: «Neuere Methoden wie die Prozesskostenrechnung (48 ProOutsourcing von IT-Funktionen zent), EDV-gestützte Prognosemodelle (46 Prozent) oder das Zero Outsourcing von Verwaltung Base Budgeting (30 Prozent) werOutsourcing von Vertriebsden wesentlich seltener eingesetzt.» oder Logistikfunktionen Aufschlussreich ist in diesem ZuVariantenreduzierung sammenhang, dass selbst, wenn gut verbreitete Analysemethoden geneAbbau von Überkapazitäten durch Schließung von Produktionseinheiten rell eingesetzt werden, der Grad ihVerlagerung der Produktion rer Nutzung im Unternehmen meist in Niedriglohnländer relativ bescheiden ist. Beispielsweise arbeiten zwar durchschnittlich 0 20 40 60 80 100 77 Prozent mit Benchmarking – also * in Prozent Quelle: Deloitte & Touche mehr als drei Viertel der Befragten.

Business Intelligence Magazine 4/09

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