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EDITORIALE
05 GRAZIE A TUTTI, SIAMO PRONTI PER CONTINUARE A LAVORARE di
TERZA PAGINA
07 BUON LAVORO A TUTTI, GIOVANI E MATURI di
08 FINALMENTE UN NUOVO NUMERO DI HOTEL MANAGERS DIRETTORI ALBERGO di
ASSOCIAZIONE
12 SIAMO PRONTI, INSIEME, A LAVORARE PER L’ASSOCIAZIONE
ASSOCIAZIONE CENTRO STUDI MANAGERIALI
16 IL PROGETTO DI FORMAZIONE DEL CENTRO STUDI MANAGERIALI
DELLA NUOVA PRESIDENTE ERMINIA CASADEI: CREATIVITÀ NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ E DEL BUSINESS di Erminia Casadei
20 VITO GRECO, RICONFERMATO VICEPRESIDENTE OPERATIVO DEL CSM di Vito Greco
ASSOCIAZIONE
22 L’AMBIZIOSA ESPERIENZA COME CANDIDATA ALLA PRESIDENZA DI A.D.A. di Sara Abdel Masih
24 EMOZIONI, CULTURA, GASTRONOMIA
67° Congresso Nazionale A.D.A.
LA BUSSOLA
32 UN MESTIERE MERAVIGLIOSO CHE DIPENDE DA TE STESSO! di Alessandro D’Andrea
HUMAN RESOURCES
32 SETTORE TURISTICO ALBERGHIERO: PERCHÈ NON SI TROVA PERSONALE? di Vincenzo meleca
40 LE NUOVE FRONTIERE DELLA RICERCA DEL PERSONALE di Daniele Sordano
42 IL MANAGER ALBERGHIERO, PROSPETTIVE PER L’EVOLUZIONE DEL RUOLO di Fabrizio Sprega
SPECIALE EMILIA-ROMAGNA
46 EMILIA-ROMAGNA, MODELLO E MONITO PER TUTTI di Cinzia Rosati
50 IL METODO DSEFIC IN CAMPO PER L’ALLUVIONE DELL’EMILIA ROMAGNA: DUE CUOCHI A TURNO OGNI QUATTRO GIORNI PENSANDO ANCHE INTOLLERANZE E ALLERGIE ALIMENTARI Dipartimento Solidarietà Emergenze Federazione Italiana Cuochi
OSPITALITÀ / SPECIALE EMILIA-ROMAGNA
56 DIRETTORE D’ALBERGO, COME, DOVE, QUAMDO, PERCHÈ di Paolo Colombarini
58 IL PRIMO RESORT DELLA RIVIERA ROMAGNOLA di Antonello Casetta
OSPITALITÀ
60 DA ROMA A BRINDISI. TRA LE BELLEZZE DELL’APPIA ANTICA. IN SELLA ALLA BICI di Carlo Santilli
GESTIONE ALBERGHIERA
64 QUAL È IL MIGLIOR SISTEMA PER L’IMPRESA ALBERGHIERA? di Cosimo Cisternino
Editore
ASSOCIAZIONE
DIRETTORI ALBERGO
(ADA ITALIA)
Direttore editoriale
Cinzia ROSATI
Direttore responsabile
Claudio NOBBIO
Redazione
Alessandro D’ANDREA
Elisa NERI
Cosimo CISTERNINO
Stefania MERANTE
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Finito di editare giugno 2023
Qualsiasi riproduzione anche parziale è vietata senza preventiva autorizzazione. Tutto il materiale inviato non sarà restituito e resta di proprietà dell’Editore. Lettere e articoli firmati impegnano solo la responsabilità degli autori. Le proposte pubblicitarie implicano la sola responsabilità degli inserzionisti. La rivista è distribuita gratuitamente.
HOTELMANAGERS Estate
PRESIDENTE
Bartolomeo D’Amico
Assistenti al Presidente: Giuseppe Nigri, Giancarlo De Venuto
GIUNTA ESECUTIVA
Vicepresidente Vicario: Demetrio Metallo - Vicepresidenti: Danilo Bellomo, Giuseppe Bussetti, Michela De Martino
SEGRETARIO GENERALE
Cinzia Rosati
AMMINISTRATORE
Andrea Carcia
ORGANO DI CONTROLLO
Luca Guerrieri, Piero Ferretti, Cosimo Cisternino, Umberto Giordano, Saverio Campolongo
PRESIDENTE ONORARIO DI A.D.A. Past President
Alessandro D’Andrea
PRESIDENTI ONORARI
Ernesto Bob Ω - Gaetano Ottolini Ω - Bruno Galleani Ω - Sergio Pittarello Ω - Aldo Vagnozzi Ω
Renato Rocchi Ω - Sandro Attanasio Ω - Vito Pedrotti Ω - Giuseppe Faroldi Ω - Vittorio De Martino Ω - Franco Arabia Ω
Franco Alzetta - Renzo Salmasi - Peter Castelforte - Antonio De Septis - Claudio Nobbio - Adriana Wu
CENTRO STUDI MANAGERIALI “RAFFAELLO GATTUSO”
Presidente: Erminia Casadei
Vice Presidente Operativo: Vito Greco
Assistenti al Vice Presidente Operativo: Beatrice Bazzoffia, Chiara Consalvi, Francesco Pileggi, Vincenzo Zinno
Presidenti Onorari Centro studi Manageriali: Giorgio Arcolin, Piero Roggi, Luigi de Simone Niquesa, Umberto Giordano
Comitato Tecnico Scientifico: Giovannangelo Pergi, Giovanni Liberatore, Angelo Feriani, Tullio Romita, Cosimo Cisternino, Paolo Mori, Simone Splendiani, Romina Corbara, Alberto Tita, Fabrizio Sprega
DELEGATI TERRITORIALI E CONSIGLIO DEI TERRITORI
A.D.A. Lazio Abruzzo Molise: Luigi Sciarra (Coordinatore) - A.D.A. Lombardia: Michele Surgo
A.D.A. Liguria Piemonte: Christian Feliciotto - A.D.A. TRIV.E.RO.: Francesco Spinelli
A.D.A. Umbria Toscana Marche: Chiara Mencarelli - A.D.A. Campania: Lucio D’Orsi
A.D.A. Basilicata: Carmela Triunfo - A.D.A. Puglia: Giuseppe Nigri - A.D.A. Calabria: Francesco Maria Gentile
A.D.A. Sicilia: Venero Serio - A.D.A. Sardegna: Felice D’Ambra
Responsabile Segreteria Operativa: Annamaria Palomba
Responsabile sistemi informatici segreteria: Francesco Maria Gentile
Care colleghe e cari colleghi, mi chiamo Bartolo D’Amico e grazie a molti di voi, da marzo scorso, sono il nuovo Presidente di A.D.A., la nostra amata Associazione.
Voglio ancora una volta ringraziare l’amico Alessandro D’Andrea, presidente uscente con il quale ho condiviso otto anni come suo Vicario, e tutta la precedente Giunta, cari amici con i quali continuo ad avere strettissimi rapporti di collaborazione; inoltre voglio ringraziare con amicizia la collega Sara Abdel Masih con la quale ci siamo messi a disposizione dell’Associazione presentando le nostre squadre composte da soci altrettanto validi.
Approfitto dunque di questo spazio per salutare entrambe le squadre soffermandomi sulla mia che è chiamata a questo nuovo impegno e composta dal mio grande amico, il vicepresidente Vicario Demetrio Metallo, la vicepresidente Michela De Martino, il vicepresidente Danilo Bellomo ed il vicepresidente Giuseppe Bussetti. Un grazie ad altri due colleghi di lungo corso, il segretario generale Cinzia Rosati e l’amministratore Andrea Carcia. Ovviamente ringrazio la nuova presidente Erminia Casadei e il riconfermato vicepresidente operativo Vito Greco per il loro impegno nel Centro Studi Manageriali “Raffello Gattuso”, strumento indispensabile per la nostra formazione.
A tutti voi e a tutti noi il mio miglior augurio di buon lavoro!
È evidente però che il pensiero volge naturalmente a due presidenti che riconosco ancora come grandi Maestri, con i quali ho intrattenuto un lungo rapporto umano e di collaborazione: Franco Arabia e Vittorio De Martino. Che la terra gli sia lieve.
Nel guardare invece al lavoro che stiamo per avviarci a svolgere voglio ringraziare il coordinatore, i delegati territoriali e tutti coloro che mettono a disposizione il loro tempo per l’Associazione, volontariamente, togliendolo alla famiglia e al proprio lavoro.
Tutti i colleghi sono al lavoro per contribuire al nuovo corso di A.D.A., e io con voi; ecco perché, terminato il doveroso e sentito spazio per dire “grazie”, voglio già concentrarmi su un problema che affligge il nostro settore ormai da diversi anni: la mancanza di professionisti in tutti i reparti dell’albergo. Questo numero di Hotel Managers dedicherà un focus proprio su questo, vista la strettissima urgenza che la tematica richiede e rappresenta.
Ormai almeno da un quinquennio si sussegue il fenomeno della mancanza di personale d’albergo. Credo che le motivazioni di base siano due: mancanza di figure specializzate e lavoro usurante e spesso malpagato.
Ma limitarsi a dire ciò sarebbe riduttivo e noi tutti ne siamo consapevoli, ed è dunque necessario analizzare bene il fenomeno in tutte le sue sfaccettature. Ecco perché vi rimando con piacere all’approfondimento ricco di spunti e autorevoli contributi di un giuslavorista, di un’affermata agenzia per il lavoro e di uno psicologo del lavoro. Già posso annunciarvi che, consci della delicatezza della questione, come A.D.A. proseguiremo in parallelo ad aprire confronti con altre associazioni ed ulteriori stakeholder, tanto che in autunno abbiamo previsto una tavola rotonda pubblica durante la quale poter confrontare le varie posizioni.
Non pretendiamo di essere noi ad avere la soluzione, non abbiamo la bacchetta magica, ma sicuramente possiamo dare un reale contributo a chi di competenza; e infatti abbiamo già avviato un confronto fattivo con il Ministero del Turismo ed altrettanto contiamo di fare con il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali. Impegno che si associa a quello del nostro rappresentante che già ha instaurato un proficuo dialogo con il Ministero dell’Istruzione e del Merito.
Vogliamo essere in prima linea!
Insomma, oggi da qui lanciamo il sasso ma non nascondiamo certo la mano. Anzi.
BARTOLOMEO D’AMICO Presidente A.D.A.L’arte di prendersi cura del relax, del riposo, del confort dei vostri ospiti. Perché solo Pedersoli Milano è custode della biancheria per il lusso del buon vivere.
Sono molto soddisfatto per la nomina di Bartolo D’Amico a Presidente di A.D.A., a lui e a tutta la Giunta i miei migliori auguri di buon lavoro e di crescita personale e associativa. Ogni nuova nomina è un cambiamento che fa bene per molti motivi: perché offre un’esperienza unica che resta nella memoria personale a vita, perché mette a servizio dei soci e dell’intera attività associativa nuove energie e nuove idee, perché fa da rinnovato collante e perché spinge la motivazione dei più giovani.
I giovani, che spero siano sempre di più, sono linfa vitale per la nostra Associazione; ma per loro è fondamentale che ci siano i più maturi e i più navigati a tracciare la via, a dare segnali e a fare da guida, a dare conferme e a proteggere la Storia di una realtà ricca come la nostra. Il lavoro infatti deve essere ben orchestrato e mai improvvisato, sapendo comprendere e anticipare i continui cambiamenti che in questi ultimi anni ci hanno meso alla prova. La contemporaneità e l’attualità possono essere banchi di prova stimolanti ma anche molto pericolosi; con un passo falso dettato dall’improvvisazione si può minare la tenuta e la reputazione di un intero comparto. Per questo saluto con favore la nomina di un Presidente che come professionista è maturo e strutturato.
La grande sfida, dunque sta nel saper far convivere la gioventù e l’anzianità, ovvero la modernità e l’esperienza.
Mi viene in mente quanto fu dirompente la novità delle cucine a vista, che si affacciavano nelle sale, sotto gli occhi del cliente: per secoli le cucine erano state tenute nascoste come se fosse stato un luogo meno curato, meno bello da mostrare e anzi, del quale non vantarsi. Vincente invece si è dimostrata quella scelta coraggiosa che oggi ha fatto sì che i cuochi escano dalle cucine per incontrare l’ospite al tavolo. Quindi ben vengano le novità e ben venga la modernità con nuove visioni del mondo del lavoro e con nuovi colleghi e soci aperti alle avanguardie.
Allo stesso tempo si deve lasciare spazio all’esperienza; qualcuno la chiamerebbe saggezza qualcuno solo anzianità. Mi ricordo bene quando, anni fa, piegato da un forte dolore alla gamba mi recai dal primario di ortopedia che conoscevo da anni, veterano e maturo; qual giorno però fui visitato da un giovane e altrettanto preparato assistente che ebbe bisogno di spedirmi al piano di sopra per ulteriori esami. Ecco, in cima a quelle scale incontrai un neurologo e reumatologo che, dopo avermi ascoltato, forte della sua decennale esperienza, mi indirizzò subito nella direzione giusta: come aveva subito sospettato, era Parkinson. Quindi sempre attenzione, ascolto e spazio a chi ha qualche capello bianco in testa.
Auguri e complimenti a tutti per l’elezione.
Auguri anche a tutti noi che siamo stati responsabili…. Anche se i cinesi non sono d’accordo ma sanno ballare bene il rock and roll. Buon lavoro a tutti!
Direttore responsabile Hotel Managers Presidente Onorario A.D.A.
l Congresso nazionale dei soci dell’Associazione Direttori Albergo svoltosi in Puglia lo scorso mese di marzo, oltre a sancire l’elezione della nuova Giunta Esecutiva, ha delineato la nuova governance di A.D.A.
Al suo insediamento la nuova Giunta mi ha chiesto di continuare ad occuparmi di questa testata come Direttore Editoriale ed ho accolto l’invito senza esitazioni. Confesso che nell’eventualità di un cambio di gestione associativa netto, non occuparmi della rivista mi sarebbe mancato. Oltre all’affetto che mi lega a queste pagine, sono consapevole del valore che esse hanno per la nostra Associazione. Sebbene nel 2016 abbia iniziato con molta titubanza e nessuna esperienza, ogni numero uscito è stata una conquista personale che non avrei mai potuto raggiungere senza l’iniziale fiducia dell’allora Giunta Esecutiva, ma soprattutto senza gli stimoli e gli insegnamenti di colui che l’ha fondata, Franco Arabia, che ha custodito la rivista come, giustamente, ci si
prende cura di una propria creatura. Ancora oggi in copertina scriviamo “Fondata da Franco Arabia” senza nessun obbligo ma proprio per volontà della Giunta D’Andrea ritenendo che potesse essere il modo più costante e corretto per continuare ad onorarlo. Ovviamente anche il Presidente D’Amico ha pienamente condiviso di buon grado questa scelta. Ora siamo ancora, io e Claudio Nobbio, nel suo 24 °anno come Direttore responsabile (o direttore ir-responsabile come oramai lo chiamo io, in fin dei conti lui mi chiama la ragazzetta della rivista). Va anche a lui un grazie per la fiducia che mi ha sempre dimostrato e perché ha ancora fortemente voluto me; so infatti che ha voluto dire la sua perché io fossi ancora qui a scrivervi e a raccontarvi anche le novità di A.D.A.
QUARTA ASSEMBLEA AD OSTUNI, QUANTA STORIA…
Oggi abbiamo molto da raccontarvi delle novità associative. Il testo a fianco riportato è un ulteriore editoriale di Claudio Nobbio, scritto e pubblicato a marzo 2007. In attesa della 52esima assemblea di Ostuni che dopo elezioni ha visto l’avvicendamento del presidente nazionale di A.D.A.. Il Presidente uscente era Vittorio De Martino, il subentrante Franco Arabia.
Dopo 16 anni, ci siamo trovati nella stessa sala congressi, al tavolo presidenziale del Grand Hotel Masseria Santa Lucia: Un nuovo passaggio di consegne, Alessandro D’Andrea, il più giovane socio che abbia mai ricoperto la carica di Presidente Nazionale, passa la campanella a Bartolomeo D’Amico già suo vicario negli ultimi otto anni. Una coincidenza che mi ha fatto riflettere molto e che ho realizzato solo in quel momento vivendo, non senza emozione, l’insediamento della nuova governance e che in realtà si va ad inserire in un lungo percorso che A.D.A. ha intrapreso già da oltre 10 anni.
crivo queste righe appoggiato alle stampanti che preparano il numero del giornale per Ostuni.
Esattamente come per il governo, anche per l’ADA, l’Italia è risultata divisa in Guelfi e Ghibellini e questo è apparso evidente nei risultati della consultazione elettorale.
Metà di qua, metà di là.
La differenza dei voti riceve il premio di maggioranza alla tedesca”. È stato il confronto tra due linee, due programmi, due visioni.
Ora c’è il cambio della “campanella” che avverrà nella bianca Ostuni, circondata dal verde intenso di uliveti, agrumeti e dalla visione del blu dipinto di blu del mar di Puglia sotto un cielo cobalto.
Qui la natura esplode in tutta la sua bellezza mediterranea ed attenua ogni eventuale dissonanza.
....................................., presidente uscente, nel dossier la soddisfazione di quanto realizzato, consegnerà la “campanella” a ...................................... e al suo programma.
In campagna elettorale si è parlato molto della storia della nostra Associazione. Qualcuno ha voluto insinuare che se ne stavano rinnegando la storia e le fondamenta, la storia di A.D.A. è passata su quel tavolo. E quel tavolo oggi l’ha raccolta. Ora il timone lo ha il Presidente D’Amico, i soci lo hanno scelto e anche lui scriverà la sua storia, continuando un percorso tracciato da anni ma sicuramente con un buon innesto di novità, lo richiedono i tempi e lo richiedono i soci. Palcoscenico di ben quattro assemblee nazionali, quella stupenda sala congressi ha congiunto ben 35 anni di Associazione, idee, prospettive, azioni ed è stata testimone del passaggio di grandi eredità. I quattro presidenti che si sono susseguiti al tavolo dell’assemblea hanno sempre avuto un obiettivo comune: perseguire il bene e tutelare il valore di A.D.A.
Entrambi da anni in ADA hanno sempre vissuto l’associazione con piena passione associativa.
L’ ADA è un’associazione amicale, professionale.
E sono questi i valori che, dopo la “calda” fase elettorale, tutti stanno attendendo.
Grazie agli uscenti, good luck al nuovo team.
In questo numero del passaggio di mano, di cui mi sento testimonial, mi piace stappare una bottiglia di Veuve Clicquot e riempire i bicchieri alla salute di tutti, soprattutto dell’ADA, e della Road Map.
Cin Cin.
A marzo 2023 a quel tavolo c’ero anche io. Da quella posizione privilegiata ho potuto ascoltare attentamente tutti gli interventi. Ho potuto osservare i volti dei soci in platea e ascoltare la relazione del presidente uscente Alessandro d'Andrea che, con ancora più determinazione del solito, non che gli sia mai mancata, ha ripercorso i suoi otto anni di mandato, citando soddisfazioni e difficoltà, appoggi e attacchi. Ha ricordato di aver lavorato incessantemente per portare quasi al termine l’iter per il riconoscimento della personalità giuridica di A.D.A., obiettivo già prefissato dalla Presidenza che lo ha preceduto. Iter che è dovuto passare per un assestamento dei bilanci di A.D.A., per la chiusura di A.D.A. servizi, per la dismissione della sede sociale, continui cambi di normative e applicazioni e un nuovo e adeguato Statuto sociale. Ma soprattutto per l ’assunzione in prima persona di responsabilità economiche e morali verso l’esterno.
A questo lavoro D’ Andrea ha voluto accompagnare anche il compimento degli obiettivi principali delle due Giunte Esecutive che ha avuto l’onore di presiedere; Una maggiore affermazione di A.D.A. nel panorama turistico nazionale, dalle tante interviste rivolte agli organi o ai singoli soci in quanto tali, alla Presidenza di Solidus tornata dopo anni nuovamente in quota A.D.A.. Dalle decine di convegni e seminari tematici a cui è stato chiesto di portare la nostra voce, agli innumerevoli tavoli istituzionali, e no, a cui l’Associazione è stata chiamata per un reale contributo.
Con l’attuale Statuto, l’amministratore di A.D.A. diventa un nuovo organo, non più quindi un membro di Giunta Esecutiva ma un organo esterno nominato dalla stessa Giunta, variazione dovuta ma, a ben pensare, anche molto corretta.
Bartolomeo D’Amico, con il pieno appoggio della sua Giunta, non ha esitato un attimo nel proporre questa nomina ad Andrea Carcia perché di fatto lui è L’AMMINISTRATORE. È stato Consigliere Amministratore dal 2015 ma ha sempre affiancato i precedenti amministratori, oltre ad aver ricoperto cariche nella sua Regione, A.D.A. Basilicata, dal 2004.
L’intento è sempre stato quello di portare nuovamente il DIRETTORE D’ALBERGO al centro della vita dell’Associazione, grazie anche alle tante attività realizzate dal Centro Studi Manageriali. Il rinnovato accordo con Manageritalia, la certificazione europea delle competenze professionali, una definizione precisa e fondamentale del socio “Direttore d’albergo” all’interno del nuovo Statuto sociale ne sono solo alcuni esempi. Non tutto è stato realizzato come avrebbe sperato, complice anche il noto rallentamento che la situazione pandemica ci ha imposto. L’Associazione è dei soci e per i soci, è molto eterogenea, per età, cultura e p osizione geografica. A volte chi la governa deve prendere delle decisioni che ovviamente non possono essere condivise da tutti e che agli occhi esterni possono sembrare incomprensibili o ai più semplice indolenza. Certo, sarebbe ipocrita oggi affermare che tutto è stato perfetto ma non si dovrebbe mai buttare il bambino con l’acqua sporca. Ad Ostuni D’Andrea ha ringraziato i tanti colleghi che lo hanno accompagnato in questo viaggio e che hanno condiviso con lui scelte ed azioni, in particolar modo i vicepresidenti Demetrio Metallo e Alberto Tita, i consiglieri Christian Zingarelli e Pietro Centineo, il consigliere amministratore Andrea Carcia e Giovannangelo Pergi che ha rivestito il ruolo di Segretario Generale nella sua prima Giunta e di Presidente del Centro Studi Manageriali nel secondo mandato. Ha ringraziato non senza emozione il suo vicario Bartolomeo D’Amico che riveste ora il ruolo di Presidente di A.D.A. Il decimo. Chi ha vissuto un po' più da vicino l’Associazione negli ultimi anni non è stato sicuramente sorpreso dalla sua candidatura; non lo ha nascosto sin da quando, con un anno di anticipo, il suo predecessore ha espresso la precisa volontà di non ricandidarsi. E con la stessa franchezza con cui è solito parlare ha invitato altri soci a proporre la loro candidatura, con il desiderio di mettersi in gioco veramente e affinché l’Associazione potesse dimostrare di avere all’interno soci motivati, vivaci e che potessero portare anche i loro contributi.
Estremamente schivo e riservato, di poche parole, assolutamente sempre attento (d’altronde, il suo ruolo implica non poche responsabilità che si assume con assoluta correttezza ed onestà) in Associazione lo conoscono tutti ma la cosa più importante è che lui conosce bene tutti i soci, ne conosce le situazioni ed è sempre disponibile in qualsiasi momento gli venga richiesto un chiarimento o una nuova incombenza anche se questa dovesse essere al di fuori delle sue reali competenze. Se si ha bisogno di un parere, un consiglio, un dato tecnico si può essere tranquilli che lui può darlo che sia di contabilità, gestione soci, regolamento, normative o privacy. È il vero deus ex machina di A.D.A. con una visione completa e una dedizione all’impegno associativo costante. In più, se un giorno si trova libero da scadenze o impegni di A.D.A., telefona e chiede se si ha bisogno di aiuto a fare qualcosa, e lo fa con un modo tutto suo di lavorare, in disparte e solitario, tra post-it, chiavette, tabelle excel e programmi in cloud.
Oltre che con i numeri ragiona con il cuore, rispettando l’Associazione e soprattutto i soci, lo sanno tutti, tanto che entrambi i candidati lo avrebbero voluto al loro fianco. E lui con la Giunta D’Amico ha scelto di esserci fin dal primo momento.
L’invito è stato accolto da Sara Abdel Masih che insieme ad altri quattro colleghi ha accettato la sfida, sicuramente con coraggio, entusiasmo e molta voglia di crescere.
Vero è che, per riprendere le parole di Nobbio, si è rischiato di trovarci quasi a rivivere una “divisione tra Guelfi e Ghibellini“
ma non certo per responsabilità dei candidati, più per un clima di contorno. È altresì vero che le competizioni sono così; a volte c’è stata qualche parola di troppo, un post poco opportuno, un’uscita pubblica non consona. Gli strumenti di comunicazione contemporanei possono prestare il fianco a modalità di esternazione che hanno rischiato di inficiare l’immagine associativa. Va riconosciuto che i candidati di entrambe le liste si sono misurati con molta fermezza e passione e solo per questo hanno meritato e meritano rispetto. Così come Il rispetto lo meritano i soci sentendosi liberi di esprimere le loro preferenza senza false allusioni e soprattutto costrizioni. Il rispetto lo merita chi si impegna, che ricopra un ruolo dirigenziale o meno, chi sacrifica il suo tempo libero per mettersi a servizio dell’Associazione, fosse anche solo per andare in posta e spedire un attestato. Il disaccordo è legittimo e fisiologico ed è fisiologico che diversi punti di vista generino momenti di conflitto ma non devono mai mancare onestà intellettuale e sano buon senso perché, questi conflitti, si possano lasciare alle spalle con un’unità di intenti che dovrà essere solo quella di continuare ad incrementare il valore etico e sociale di A.D.A..
Dobbiamo guardare al futuro con la consapevolezza del ricco bagaglio che il passato ci ha lasciato, non vi è necessità di “ripartire” ma è sufficiente “continuare insieme”.
Personalmente porto con me l’esperienza vorticosa di questo ultimo anno in cui da Segretario Generale mi sono trovata a gestire incombenze nuove, la fase elettorale e in seguito l’Assemblea sono stati solo l’apice di un intenso periodo. Negli ultimi mesi l’Associazione ha affrontato molti cambiamenti, non solo nei nomi ma soprattutto nelle metodologie e nell’organizzazione. Grazie all’entrata in vigore del nuovo Statuto Sociale e regolamento, avvenuta anche essa pochi mesi fa, si è delineata una nuova A.D.A. con diversi assetti territoriali a cui hanno seguito elezioni per gli organi locali. È superfluo soffermarci su quanto tutto ciò possa essere stato complesso e oneroso, chi conosce un ‘associazione come la nostra lo può immaginare.
Permettetemi però di ringraziare coloro che mi hanno sostenuta, senza darmi consigli od opinioni, in particolar modo su eventi o persone, ma che sono stati disponibili con la loro saggezza ogni volta ne ho sentito la necessità, Franco Alzetta, Peter Castelforte, Andrea Carcia, Umberto Giordano, Francesco Guidugli e Giovannangelo Pergi.
Hanno ben compreso le responsabilità del Segretario Generale in un momento così delicato e senza intralciare ne hanno riconosciuto legittimità e valore. Ed è grazie a loro se oggi proseguo anche nell’incarico di Segretario Generale di A.D.A., accettando l’invito di Bartolomeo D’Amico e Demetrio Metallo, considerandolo un onore.
Grazie, senza alcuna remora, ad Alessandro D’Andrea che non ne ha mai dubitato e che è stato in qualsiasi momento, per ben otto anni, realmente consapevole dei limiti e le possibilità di ognuno, anche e soprattutto dei suoi.
Ora, ancora, da queste pagine continueremo a raccontare il futuro, oltre che a fornire molti contributi tecnici, iniziando dai nuovi organi Associativi.
È Bartolomeo D’Amico il nuovo Presidente di A.D.A. Pugliese classe 1959, hotellerie e formazione alberghiera nel sangue, ha coniugato per 32 anni il ruolo di docente presso la scuola alberghiera di Brindisi e la professione di Direttore d’albergo presso il Grand Hotel Masseria Santa Lucia di Ostuni; non prima di aver fatto numerose esperienze in altri reparti e località.
Caparbio e tenace, impetuoso ma ben riflessivo quando serve, nel suo sangue ha fatto entrare anche A.D.A. sin da quando si è iscritto nel 1992 e da allora il suo impegno è stato costante: Presidente regionale di A.D.A. Puglia per 18 anni ha proseguito la sua carriera associativa rivestendo poi il ruolo di Vicepresidente Vicario a fianco di Alessandro D’Andrea.
Per la sua giunta ha scelto una squadra eterogenea ma ben coesa a cui lascia nelle prossime pagine il compito di presentarsi, iniziando dal Vicepresidente Vicario Demetrio Metallo che ripercorre la sua candidatura e anticipa i nuovi progetti.
Il nuovo Presidente, da oltre trent’anni in A.D.A. con impegno mai venuto meno, dalla Puglia
Dalle pagine della nostra rivista il neoeletto Presidente e la nuova
Giunta salutano nuovamente tutti gli associati e gli amici tracciando gli intenti e le motivazioni che hanno fatto da leva per la candidatura prima e per l’avvio del lavoro da adesso in poi.
Chi si candida a guidare un’Associazione prestigiosa come la nostra deve necessariamente avere una visione strategica futura e saper interpretare le continue evoluzioni di questo mondo fantastico che è il settore dell’ospitalità, e questo è possibile solo se vivi sul campo la tua esperienza.
Insieme con il caro amico Bar tolomeo D’Amico abbiamo deciso, con entusiasmo e prospettive comuni, di metterci a disposizione in prima persona per l’Associazione. Conosco le dinamiche associative perché ho ricoperto molti ruoli in seno ad A.D.A. Dal 1990, anno in cui sono entrato a farne parte come socio effettivo, ho avuto incarichi prima come Presidente Regionale poi come coordinatore del Consiglio delle Regioni, per finire come Vicepresidente delle ultime due Giunte Esecutive con Alessandro D’Andrea Presidente.
Le linee programmatiche, la visione strategica futura, nascono da un confronto con i territori, con i soci, che sono la base associativa e l’essenza di ogni associazione.
Viviamo un momento storico molto complicato e difficile in cui il settore turistico, a causa della pandemia, risulta essere uno dei più danneggiati sia dal punto di vista economico che sociale e professionale. A.D.A., come tutte le associazioni datoriali e professionali, ha vissuto e vive mesi di riflessioni sul futuro incerto che attende il settore.
Con moltissime colleghe e colleghi abbiamo vissuto e condiviso momenti di vita associativa che hanno caratterizzato inevitabilmente anche il nostro modus operandi quotidiano. La crescita culturale, sociale ed economica è passata attraverso il confronto tra le diverse anime di A.D.A.
Mi sono candidato con senso del dovere istituzionale, mettendo a disposizione l’esperienza associativa ma, anche e soprattutto, la mia esperienza lavorativa.
È del tutto evidente che i tempi che stiamo vivendo impongono alla nostra figura un radicale mutamento nell’espletamento delle funzioni primarie del ruolo che ricopriamo. Oggi il Direttore di una struttura alberghiera, oltre ad avere il compito di saper coordinare il personale
Classe 1961, inizio la carriera nell’attività di famiglia sin dall’età di 15 anni, lavorando in tutti i reparti dell’albergo (Sala, Bar, Ricevimento, Segreteria, Amministrazione, Direzione). Nel 2007 divento Amministratore unico della società di famiglia, la Cav. Metallo s.r.l., che opera anche in altri settori; carica che ricopro tutt’oggi.
Sono iscritto all’Ada dal 1990, dove ho maturato una notevole esperienza associativa, prima come Presidente regionale Calabria, poi come Vice-Coordinatore e Coordinatore del Consiglio delle Regioni e, negli ultimi 8 anni, come Vicepresidente nazionale. Dirigo, dal 1982, la struttura alberghiera Baia di Tempsa Resort (già hotel La Principessa), ad Amantea in Calabria, dove sono cresciuto professionalmente, maturando esperienza sia nella direzione alberghiera che nell’amministrazione. Sono Cavaliere della Repubblica dal 2014 ed ho conseguito la Laurea in Economia del Turismo e dell’Ambiente con Lode, presso l’Università di Messina nel 2003. Dal 2019 ricopro la carica di Presidente della Sezione Turismo di Unindustria Calabria.
Sono da sempre impegnato nel volontariato, come socio Avis, AIL (Associazione Italiana contro le Leucemie), Pro Loco Calabria di cui sono socio onorario. In Confindustria sono responsabile per la Calabria del Gruppo Gestione Emergenze (PGE), impegnato nella gestione delle emergenze in aiuto alle popolazioni colpite da terremoti e/o eventi naturali.
Sono iscritto agli albi professionali della mia regione come Direttore d’albergo dal 1995, Guida Turistica dal 1992, Organizzatore Congressuale dal 1996 e Direttore Tecnico Agenzia di Viaggi dal 1998.
Ho coordinato numerosi progetti di formazione negli Istituti scolastici di secondo grado ad indirizzo turistico/economico, anche Tutor Aziendale in vari progetti PON e EQUAL.
Ho collaborato con l’Università della Calabria, Facoltà di Scienze Turistiche e Valorizzazione dei Beni Culturali. Negli anni universitari ho collaborato nell’organizzazione di stage con l’Università degli Studi di Messina, Facoltà di Economia del Turismo e dell’Ambiente.
Ho partecipato e coordinato gruppi di lavoro e team nella gestione di stand presso fiere e borse del turismo nazionale ed internazionale e ho organizzato due edizioni della Borsa del Turismo della Terza Età che si sono svolte ad Amantea (Cosenza). Credo moltissimo nei processi di formazione aziendale ed associativa tanto che nell’ultimo quadriennio, ho avuto la delega alla formazione, coordinando la difficile attività del Centro Studi Manageriali, durante la Pandemia.
Sono convinto assertore dei processi di innovazione e di formazione perché credo che siano gli unici percorsi per far crescere il settore del turismo nel nostro Paese.
e dirigere una struttura complessa come quella alberghiera, deve sapere rispondere alle esigenze sempre più difficili provenienti dal mercato del lavoro.
Colui che dirige deve essere soprattutto un Manager che conosce le continue evoluzioni di una legislazione sempre più complessa che, nel nostro settore, abbraccia e spazia dall’economia (partecipazioni dell’azienda alberghiera ai bandi specifici del settore, stesura di bilanci consuntivi e preventivi, continuo interfaccia con le diverse esigenze della proprietà alberghiera), alla ricerca di mercato per acquisire nuova clientela, alla conoscenza di sistemi informatici che facilitano la conduzione dell’attività. E ancora ma non certo per ultimo, saper tessere la rete di conoscenze, sia a livello istituzionale che aziendale. Essendo abituato a lavorare per obbiettivi, mi sono imposto step importanti per arrivare alla trasformazione di A.D.A. e renderla più consona alle aspettative di o gni socio e di coloro che in futuro chiederanno di entrare a farne parte.
Al primo posto bisogna ottenere il riconoscimento giuridico, essenziale per poter proiettare l’Associazione nelle Istituzioni ed essere attori principali nelle sedi decisionali.
Voglio contribuire ad avere meno burocrazia in seno all’Associazione perché credo sia essenziale velocizzare l’azione di riforma che si è intrapresa con l’approvazione dello Statuto e del Regolamento.
Bisogna puntare su un nuovo modello di formazione professionale che guardi alle tecnologie, al mondo del web, ma che dia anche la possibilità ad ogni socio di acquisire le nozioni legislative e fiscali per espletare il proprio lavoro a supporto delle proprietà. La formazione, in questi ultimi anni, è cambiata tantissimo, è rivolta soprattutto alle materie che riguardano più le attività del nostro quotidiano e non solo allo stereotipo che identifica il Manager in giacca e cravatta.
Oggi le aziende richiedono un Manager più operativo, che sia più competente su servizi che in passato si esternalizzavano, con maggiore competenza nel procacciare flussi turistici e ovviamente con esperienza operativa nella gestione delle risorse umane.
Sono consapevole delle enormi difficoltà che ci attendono ma sono altrettanto motivato per raggiungere gli obbiettivi prefissati. Credo inoltre sia molto importante ridare il ruolo chiave ai Territori.
Il Delegato Territoriale dovrà fare da “collante” con la Giunta Esecutiva, ed il Consiglio dei Territori, attraverso il proprio rappresentante, dovrà lavorare a stretto contatto con la Giunta, portando alla ribalta le esigenze ed i problemi del singolo socio e del proprio territorio. Farò di tutto per responsabilizzare ogni organo di A.D.A. perché solo con la sinergia e la collaborazione di o gnuno di noi potremo raggiungere questi obbiettivi.
DANILO BELLOMO: PRONTO A DARE IL MIO CONTRIBUTO NELLO SPIRITO DI CONTINUITÀ PER VEDER CRESCERE L’ASSOCIAZIONE INSIEME
Il desiderio di far parte di questa giunta A.D.A. nasce dalla necessità di appagare due miei personali bisogni: il primo, quello di CONTRIBUIRE. Nel percorso di vita professionale è naturale vivere diversi momenti di evoluzione, dalla prima assunzione ai primi incarichi di responsabilità, sino ad arrivare a quel desiderio di trasferire passione ed emozioni alle nuove generazioni, nella speranza che anche loro possano un giorno entrare a far parte di questo magico circo chiamato “turismo”, godendone e generando a loro volta, quello spirito di continuità.
Cittadino del mondo dal 1991, ho assorbito le culture di diversi popoli grazie ad una esperienza lavorativa nel settore turistico a 360 gradi, da resident manager nei villaggi turistici per i tour operator degli anni ’90 a quello di Direttore d’albergo dal 2005 per proprietà private e catene internazionali.
Dal 2010 a Milano, città che mi ha regalato bellissime emozioni, grandi risultati, con la start up del Nu boutique Hotel nel 2012 e dal 2020 con il prestigioso STRAFhotel&bar, a due passi dal Duomo.
Il secondo, quello di UNIONE. A.D.A. è una bellissima famiglia che cresce, si evolve e ‘guarda al futuro, come ogni buona famiglia, nell’ottica di trasferire “dai padri ai figli” i suoi valori, la sua etica, quei sani principi che l’hanno generata e forgiata più di mezzo secolo fa.
I miei obiettivi dunque sono proprio quelli di contribuire attivamente e con senso del dovere a rafforzare questa famiglia e allargarla, darle maggiore prestigio e far sì che abbia la sua voce guida nel settore turistico ricettivo.
MICHELA DE MARTINO: CON IL COINVOLGIMENTO DI TUTTI PER A.D.A. E PER IL CSM AFFINCHÈ IL RUOLO DEL DIRETTORE D’ALBERGO SIA SEMPRE PIÙ RICONOSCIUTO
Mi auguro di poter apportare un contributo positivo all’A.D.A. mettendo a disposizione la mia esperienza e la mia forte passione. Sono in squadra anche perché porto un nome importante, visto che mio padre è stato Presidente A.D.A. per diversi anni; all’inizio questo aspetto mi metteva a disagio. Oggi mi inorgoglisce! Mi piace condividere esperienze e valori all’interno di una comunità, che insieme possa contribuire a fare riconoscere il ruolo del Direttore d’albergo in Italia, in tutta la sua complessità ed evoluzione. Il coinvolgimento di ognuno è indispensabile per rendere efficace tutto il lavoro del CSM che assume un ruolo formativo determinante e che sono certa possa contribuire ad inorgoglire i soci e ad avvicinare i più giovani all’Associazione. Mi auguro che la condivisione di valori, strumenti e conoscenze, tramite l’associazione ed i giusti canali di comunicazione, possano avere un impatto importante su tutti gli associati.
In questa epoca nella quale tutto sta cambiando con una velocità tale da rendere ciò che è attuale oggi obsoleto nel giro di pochi anni, ed in alcuni casi anche mesi, è fondamentale che anche il Direttore d’albergo sia preparato e consapevole delle sfide future che lo aspettano; A.D.A. può e deve essere il driver degli attuali e futuri manager in questo cambiamento, coniugando ciò che ci ha insegnato il passato con quello che ci aspetta nel prossimo futuro.
Sono nata in hotel. Ho respirato salsedine ed ospitalità, dalla Sicilia alla Campania. Dopo la scuola avuta in casa, ho cominciato a fare esperienza in tutti i reparti dell’hotel. Sono stata privilegiata in questo. Dopo Napoli, sono stata in Germania con esperienze in catene internazionali.
Dal 2000 sono cittadina della Città Eterna. Ho trascorso 5 anni in Hilton. Sono seguite belle esperienze come direttore in strutture 4 stelle e 5 stelle a Roma. Dal 2014 e per 5 anni, al Lord Byron, storico 5 stelle ai Parioli; dal 2019 all’Elizabeth Unique Hotel, membro di Design Hotels.
La mia iscrizione in A.D.A. risale al 2014 quando insieme ad alcuni amici e colleghi decidemmo di candidarci alla presidenza di A.D.A. Campania; il nostro obiettivo era quello di ridare lustro alla figura del Direttore d’albergo consapevoli che questo ruolo stava perdendo la sua funzione. Durante questi 8 anni di presidenza abbiamo raggiunto buona parte dei propositi prefissati ma non per questo ho mai creduto che il lavoro fosse concluso ecco perché, quando ho avuto l’onore di esser chiamato per la candidatura a Vicepresidente, non ho esitato neanche un istante ed ho accettato con lo stesso entusiasmo e con gli stessi obiettivi che avevo all’inizio di questa avventura in Associazione.
La prima volta in cui ho realizzato che avrei voluto fare il Direttore d’albergo è stata quando fui indirizzato alla scuola alberghiera: fu amore a prima vista, da quel momento ho improntato il mio percorso al raggiungimento di quell’obiettivo. I primi passi in questo fantastico mondo li muovo a fine anni ’80, da studente, cercando di ricoprire ruoli diversi. Terminati gli studi, inizio a lavorare a Cervinia al Grand Hotel Cristallo, da commis di sala a segretario di ricevimento. Questo percorso mi porterà a lavorare a Capri, Costa Smeralda, Jesolo, ricoprendo vari ruoli, con parentesi in Danimarca, ed in Germania dove ho lavorato in portineria in un hotel di catena a Düsseldorf. È il 1996 l’anno del rientro in Campania ed inizia una nuova esperienza, Front Office Manager presso Holiday Inn Resort Naples Castelvolturno. Nel 2005 vengo assunto al Grand Hotel Santa Lucia come room division manager, dopo soli 2 anni ne divento il vicedirettore; dal 2009 mi viene affidata anche la direzione del Grand Hotel Oriente di cui attualmente son Il GM e nel 2011 divento il General Manager di entrambi. Attualmente sono il GM del Grand Hotel Oriente e Direttore commerciale del gruppo.
Il contesto creatosi in generale, e per il settore alberghiero in particolare, esige che il personale, a tutti i livelli e ruoli, sviluppi ulteriori capacità e competenze, con nomi simili al passato, ma differenti nei contenuti o nel grado di possesso. Si chiede di porre in essere dei comportamenti che trasmettano, sia verso i colleghi e collaboratori, che verso i clienti e i fornitori, accoglienza, fiducia, sicurezza, tranquillità, abbinati a un forte senso di appartenenza e attenzione al business. Ogni persona deve diventare un ambasciatore della struttura ricettiva e del territorio, un imprenditore di se stesso; per questo ancora maggiore deve essere il senso d’identificazione all’interno delle imprese. Per raggiungere questi obiettivi è indispensabile avere persone motivate, unite, determinate e dei responsabili dinamici, coinvolgenti, attenti al clima aziendale e al team.
È necessario sviluppare creatività nella gestione delle attività e del business. Il progetto del Centro Studi Manageriali prevede l’ideazione di una formazione creativa e innovativa, che rispecchi il ruolo del Direttore d’albergo in questo nuovo scenario.
La nostra missione è offrire una programmazione con percorsi formativi relativi alle competenze tecniche e trasversali, declinati su vari livelli di management, dal Manager Senior al Manager Junior, con un’apertura agli studenti di Istituti di II grado e Università.
L’obiettivo è offrire una formazione continua di alto livello che consenta di rendere sempre più qualificata la figura del Direttore d’albergo, per migliorare la qualità dell’accoglienza del nostro Bel Paese, in cui l’ospitalità è patrimonio storico e caratteristica distintiva, con un’attenzione particolare alle generazioni future.
DI ERMINIA C ASADEIIl progetto di formazione del Centro Studi Manageriali della nuova presidente Erminia Casadei: creatività nella gestione delle attività e del business
associazione
Il programma per il 2023 si articolerà su moduli di formazione non tecnica in un percorso di crescita personale, gestione del clima aziendale, costruzione dei gruppi di lavoro e comunicazione efficace, distribuiti in eventi formativi on line e in presenza e moduli di formazione tecnica relativi alle tematiche come l’elaborazione del budget, l’analisi dei mercati, il controllo di gestione, gli aspetti legislativi e l’operatività alberghiera, che prevedono docenze di esperti esterni e di nostri soci esperti di formazione.
I “laboratori formativi”, come amiamo definirli, vogliono essere un reale supporto all’interpretazione del ruolo del Direttore d’albergo oggi.
Il focus sarà come conoscere se stessi per utilizzare al meglio le proprie risorse e abilità e generare risultati, come accogliere e gestire il cambiamento, come valorizzare i talenti e costruire un team di successo, come gestire al meglio l’hotel nell’operatività, consapevoli del proprio mercato di riferimento, del proprio business, delle proprie potenzialità, dei risultati da raggiungere per fare la differenza.
Siamo fermamente convinti che questi interventi formativi possano dare un importante contributo ai nostri Direttori d’albergo, per aumentare le proprie performance in termini di gestione del proprio team, degli obiettivi di fatturati e della propria brand reputation. La formazione è un volano, un acceleratore del business, che rende la struttura ancora più performante nei numeri, offrendo servizi di qualità e mirando all’eccellenza. La crescita di una squadra motivata e professionalmente preparata sarà il punto di forza per riuscire a posizionarsi sul mercato come una struttura di alto profilo, con la possibilità di poter aumentare l’indice di apprezzamento del pubblico e di conseguenza il livello dei prezzi e dei profitti.
Moduli di formazione non tecnica su gestione del clima aziendale, comunicazione efficace, online e in presenza e moduli di formazione tecnica su elaborazione del budget, analisi dei mercati, operatività alberghiera con esperti esterni e soci.
Da implementare la collaborazione con Università, Istituti Tecnici Superiori e Alberghieri, con protocolli d’intesa per percorsi formativi creati da A.D.A.
centro studi manageriali
Inoltre il CSM intende implementare la collaborazione con le Università dei vari territori, con gli Istituti Tecnici Superiori e gli Istituti alberghieri, con protocolli d’intesa per percorsi formativi creati da A.D.A. con i propri docenti interni, finalizzati a integrare il programma di studi degli allievi ed al loro inserimento nelle aziende.
Riteniamo molto importante costruire un ponte di collegamento tra gli atenei di economia e management del turismo e gli istituti tecnico-professionali con indirizzo turistico-alberghiero, per contribuire a integrare i programmi didattici con l’esperienza diretta sul campo, con lezioni in aula e negli hotel, a cura dei nostri soci Direttori d’albergo, esperti del mestiere.
Mi dedico da oltre trentacinque anni al turismo e oggi mi occupo di consulenza, formazione e health coaching nel settore dell’ospitalità.
La mia grande passione per i viaggi e per la scoperta di nuovi territori ha influenzato tutto il mio percorso professionale, che è iniziato con il mio primo impiego in un tour operator, dove mi occupavo dell’organizzazione dei viaggi verso le destinazioni che avevo visitato e delle quali trasferivo le emozioni vissute in prima persona.
Nelle mie numerose esperienze ho rivestito ruoli manageriali, come responsabile del prodotto in tour operator, direzione di agenzia di viaggi, direzione commerciale e marketing di gruppi alberghieri, direzione operativa delle gestioni alberghiere e start up, direzione generale strutture ricettive (leisure, m.i.c.e. e SPA), direzione progettazione e organizzazione congressi e grandi eventi per il territorio e marketing territoriale, responsabile della selezione, gestione e formazione delle risorse umane.
Negli anni ho potuto toccare con mano le dinamiche che hanno permesso l’evoluzione di questo settore. Ho lavorato a stretto contatto con molti operatori di prestigio e ho realizzato che è necessario un approccio basato sull’arte di accogliere, con una forte e specifica motivazione, che nasce dalla passione per l’ospitalità.
Fortemente convinta dell’importanza della continua e costante formazione, ho approfondito i miei studi e le mie competenze, frequentando master metodo Kaeser Studio Mario Silvano, con certificazioni in gestione HR, management e gestione degli obiettivi, negoziazione, vendita alle organizzazioni e customer care e training metodo Emergenetics International con certificazione Associate Trainer Emergenetics.
Ho frequentato corsi professionali relativi alle competenze tecniche del settore, sono direttore tecnico di agenzia di viaggio.
Da tre anni frequento il Master in Health Coaching ad alto potenziale della Health Coaching Academy, un percorso formativo di crescita personale e professionale con cui ho conseguito la certificazione di Health Coach e di NPL Master Pratictioner Certified per diventare Senior Health Coach e Trainer in health coaching.
Nel corso degli anni ho maturato varie esperienze come formatore docente esterno in vari istituti tecnici per il turismo, istituti alberghieri e ITS Academy e come trainer e formatore nell’area commerciale/marketing di alcuni gruppi alberghieri. Attualmente mi occupo di consulenza aziendale e formazione nel mondo hospitality e sto seguendo progetti di formazione all’interno di alcune aziende alberghiere.
Il nostro intento è “crescere insieme” con “amicizia e professionalità” e coinvolgere tutti i soci nella vita della nostra Associazione, per diffondere la cultura A.D.A., che nasce dal nostro senso di appartenenza, dalla nostra accoglienza, dall’ascolto delle istanze e delle preferenze dei singoli, dal confronto sulle tematiche dell’ospitalità, in un settore in continua evoluzione e dal contributo che ognuno di noi può portare con la sua esperienza e professionalità.
Da qui è nata l’idea di fare una mappatura dei soci professionisti che si occupano di formazione per studiare e ideare insieme a loro nuovi percorsi formativi.
Sono tre le parole chiave che abbiamo scelto per raggiungere questo importantissimo obiettivo e costituiscono le linee guida che ci siamo dati: organizzazione, comunicazione e collaborazione.
L’organizzazione prevede la definizione di un calendario annuale del CSM con la definizione dei vari eventi formativi a carattere nazionale e di calendari semestrali di tutti i Territori per poterli concertare in un unico programma.
La comunicazione prevede l’informazione continua di tutti i soci sul programma, attraverso i vari canali, per offrir loro la possibilità di partecipare all’intera offerta formativa e informativa, sia in presenza che online.
Questo ci consentirà di poter implementare la collaborazione tra i Territori e di approfondire la conoscenza tra i soci, grazie all’interscambio di eventi.
Ci aspetta un quadriennio molto ricco, con molte possibilità di esprimerci al meglio e contribuire, insieme, a far crescere questa nostra Associazione, che da molti anni riempie le pagine della storia della direzione alberghiera.
Tutto il Nescafé® prodotto in Europa è approvvigionato responsabilmente e proviene da aziende agricole che applicano pratiche sociali e ambientali responsabili La tracciabilità e la conformità sono verificate da organizzazioni indipendenti.
Ha iniziato nel 2006 come assistente al Vicepresidente operativo e da allora non ha più smesso di sostenere i soci
per me un onore ed onere essere stato riconfermato come Vice Presidente operativo del Centro Studi Manageriali “Raffaello Gattuso” che vivo sempre più come quel laboratorio continuo di alta formazione ed eccellenza per il mondo dell’accoglienza e dell’hotellerie in genere, e questa rinnovata dimostrazione di stima mi dà energia per affrontare il presente ed il futuro, forte di un solido background.
Ricordo bene quando frequentavo le attività del CSM come semplice socio A.D.A. perché capivo la grande opportunità che ci veniva offerta da guide e professionisti che rappresentavano un bagaglio di saperi incredibile; ora, al terzo mandato “dal dentro”, ora che continuo a contribuire attivamente nella costruzione dell’offerta sento ancora più forte la responsabilità del ruolo perché mi riconosco nella bontà della mission: far migliorare performance e attitudini del socio-collega Direttore d’albergo per essere, tutti insieme, sempre più performanti nel mondo dell’accoglienza. È una responsabilità che, da Hotel Manager, riconosco nevralgica quella di garantire un programma di sostegno e di affiancamento sempre più innovativo.
Così ringrazio il Presidente e tutta la giunta di A.D.A. e sono pronto a garantire un rinnovato impegno a mettermi a disposizione della nuova squadra guidata dalla neo presidente Erminia Casadei, alla quale va il mio più sincero augurio di buon lavoro, assieme agli assistenti Beatrice Bazzoffia, Francesco Pileggi, Vincenzo Zinno e Chiara Consalvi: tutto è, è sempre stato e sarà, frutto di un grande lavoro di squadra volto a produrre attività importanti, a coinvolgere nuove forze e a creare una rete strutturata. Sempre più attenzione, per questo, sarà dedicata allo scambio con il Comitato tecnico, altra gamba senza la quale la programmazione non può stare in piedi con solidità e coerenza.
La mia bussola è la figura del Direttore d’albergo; sono convinto che il CSM è il Direttore d’albergo ecco perché continuerò a lavorare affinché possa esprimere tutte le intelligenze, le competenze e le esperienze che il socio incarna, in un ecosistema interconneso. Il CSM deve guardare all’Hotel Manager e l’Hotel Manager deve guardare al CSM, essere l’uno il nucleo dell’altro, intercettando tutte le skill per delineare, in continua allerta, l’ideale a cui tendere.
Il patrimonio umano del CSM siamo tutti noi, per questo andranno ancor più rafforzati il contatto costante e la sintonia con i delegati territoriali, vere e proprie sentinelle e radar, capaci di registrare e rimandare l’umore di un territorio, in una visione di networking ancor più connessa. Il CSM, con e per il Direttore d’albergo, dovrà essere in grado di rispondere ad esigenze peculiari oltre che standardizzate, risposte immediate specifiche e sartoriali.
Oggi una delle sfide è proprio la velocità vertiginosa del cambiamento che ci chiama, come professionisti, a ripensare i servizi e l’idea stessa di accoglienza anche da un giorno
A.D.A. nel delicato percorso di crescita nell’alta formazione professionale. Oggi, al terzo mandato, è ancora più indirizzato all’obiettivo: far migliorare le performance e le attitudini del Direttore d’albergo.
all’altro, senza preavviso, come successo sotto pandemia. Il CSM deve far sentire al sicuro il socio e collega dimostrando di saper intercettare le nuove esigenze, dimostrandosi pronto, coerente, puntuale, riflessivo e proattivo; e che non è semplice lo abbiamo visto tutti da quel disgraziato marzo 2020 quando il mondo come lo conoscevamo si è ribaltato. In quell’occasione però il Centro Studi Manageriali con l’allora presidente Pergi è stato tra i primi ad organizzare webinar a distanza con attività mirate al supporto del socio, per non far sentire solo l’amico ed il collega alle prese con preoccupazioni e smarrimenti. L’ultimo quadriennio resterà particolarmente nel mio cuore perché ci ha dimostrato come, rimanendo uniti e reattivi, si può
resistere, sopravvivere e tornare al lavoro ancor più consapevoli delle nostre skill e della nostra missione. Anche per questo mi sento di ringraziare l’amico Pergi, memoria storica di A.D.A., fonte illuminante di saperi del mondo dell’accoglienza, del turismo e dell’hotellerie, con il quale continueremo a collaborare guardando al futuro visto il suo impegno nel comitato tecnico scientifico della nostra amata Associazione.
Tutta questa storia passata che mi porto sulle spalle e che qualcuno chiamerebbe esperienza, la metto a disposizione del presente e del futuro, con impegno, per un CSM che sono sicuro avrà sempre di più una visione prospettica dell’offerta formativa con l’obiettivo di garantire effetti immediati ad ogni nuova sollecitazione esterna.
Il prestigioso riconoscimento di Professionista dell’anno per Solidus - i Professionisti dell’Ospitalità Italiana come Direttore d’albergo A.D.A. 2022 corrobora ancor più la mia voglia di lavorare con dedizione, passione, senso di responsabilità ed impegno quotidiano.
Amo il mio lavoro, da 37 anni lavoro a Policoro nello stesso albergo e sono ancora qui, ogni giorno, con il sorriso e con fiducia; stessa situazione la vivo dentro all’Associazione e al Centro Studi Manageriali. L’augurio che faccio a me stesso è quello di poter dedicare al meglio il mio tempo con voi e per voi, amici, colleghi e soci perché questa mia presenza nel CSM possa portare e lasciare un contributo utile affinché A.D.A. resti una grande opportunità per tutti.
con profonda gratitudine e un misto di emozioni che condivido la mia straordinaria esperienza come candidata alla presidenza dell’Associazione Direttori Albergo Italia. Dopo aver ricoperto con orgoglio e successo il ruolo di presidente regionale in Lombardia, ho deciso di rispondere alle suggestioni e alle voci provenienti dai soci, affrontando con coraggio e dedizione la sfida di assumere questa responsabilità a livello nazionale.
La mia/nostra missione era ambiziosa: portare avanti una nuova era all'interno dell'Associazione, offrendo un segnale epocale che fosse di impatto e lungimirante. Come donna devota al prossimo e alla cura del settore alberghiero, ho creduto fermamente nell'importanza di un confronto costruttivo e rappresentativo, ponendo l'accento sugli aspetti umani e professionali.
La mia candidatura era motivata dalla volontà di generare una scelta audace, spesso non pienamente compresa. Non ho mai desiderato giudicare né influenzare la platea che ha scelto di proseguire il lavoro svolto fino a questo momento. Ho sempre ritenuto fondamentale trasformare le delusioni in opportunità costruttive, considerandole preziose lezioni di vita che favoriscono la crescita personale e professionale.
Desidero esprimere la mia profonda gratitudine ad A.D.A., ai soci e a tutti coloro che mi hanno sostenuto lungo questa avventura. Un ringraziamento speciale va ai quattro amici straordinari che hanno camminato al mio fianco, traducendo la mia visione in azioni concrete, con costanza, coraggio e perseveranza.
Piero, con il suo grande senso di professionalità e saggezza, ha saputo trasmettermi preziosi valori. La sua esperienza e la sua leadership hanno contribuito in modo significativo al nostro percorso.
Simone, con la sua autenticità, mi ha insegnato l'importanza di rimanere fedele a se stessi e ad agire con integrità in ogni situazione.
Barbara, con il suo coraggio e la sua forza, mi ha ispirato ad affrontare le sfide con determinazione e a superare i limiti personali.
Infine, Vito, con la sua umiltà, mi ha ricordato l'importanza di riconoscere e gratificare ciò che abbiamo ricevuto lungo il cammino.
Questa avventura si è conclusa con un risultato diverso da quello che speravamo, ma sono grata per ogni istante vissuto e per ogni lezione appresa. La vita è fatta di avventure che ci plasmano e ci insegnano preziose lezioni.
Nonostante la delusione di non essere stata eletta, continuerò a impegnarmi con passione e dedizione nel settore alberghiero, contribuendo al suo sviluppo e alla sua crescita.
Permettetemi di concludere con un ringraziamento speciale dedicato a tutte le donne straordinarie che hanno contribuito in modo significativo a questa Associazione e coloro che continuano a donare i loro preziosi valori.
Con il vostro impegno, la vostra passione e la vostra dedizione, avete reso possibile la crescita e lo sviluppo dell'Associazione stessa. Siete state un faro di luce, guidando saggiamente il percorso dell'Associazione e dimostrando l'importanza della parità, dell'integrità e dell'etica nel settore alberghiero.
A te Adriana Wu in particolare e a tutte le donne straordinarie che hanno contribuito in passato e che continuano a contribuire a questa Associazione, desidero esprimere la mia più profonda stima e gratitudine. Siete le protagoniste del cambiamento e la vostra dedizione è un'ispirazione per tutti noi.
Continuiamo a sostenere e valorizzare il contributo delle donne in questo settore, affinché possano influenzare positivamente l'Associazione, il settore alberghiero e la società nel suo complesso. Insieme, possiamo creare un futuro in cui ogni talento e ogni capacità siano pienamente riconosciuti e apprezzati, senza alcuna forma di discriminazione di genere.
Che il nostro coraggio e la nostra forza continuino a ispirare le generazioni future, aprendo la strada a un mondo più equo, inclusivo e ricco di opportunità per tutte le donne.
Grazie!
67° CONGRESSO NAZIONALE A.D.A.
23-26 Marzo 2023
Grand Hotel Masseria Santa Lucia
Ostuni - Puglia
Ripercorriamo un appuntamento che resterà indelebile nei nostri cuori grazie alla superba Ospitalità di A.D.A. Puglia.
Momenti istituzionali ricchi di significato.
Amicizia, convivialità e accoglienza hanno accompagnato il passaggio di consegne tra il Presidente uscente
D’Andrea e il Presidente
D’Amico con un unico e corale abbraccio dei soci.
Mare e natura ne fanno una delle destinazioni turistiche più ricercate d’Italia e le tipicità la rendono famosa in tutto il mondo: è la Puglia che si è svelata agli occhi dei partecipanti al 67° Congresso Nazionale A.D.A. ospitato dal Grand Hotel Masseria Santa Lucia di Ostuni.
Ai soci che hanno partecipato al Congresso ed ai loro accompagnatori, A.D.A. PUGLIA ha riservato un programma che li ha accompagnati alla scoperta delle località e degli angoli più caratteristici del territorio; un itinerario ricco di sorprese, non solo naturali e culturali. Si è trattato infatti anche di un viaggio attraverso le tradizioni gastronomiche della Puglia e del Salento reso possibile dai numerosi partner che hanno messo a disposizione i loro spazi e le loro produzioni.
Un viaggio partito da Ostuni per visitare il suo centro storico a bordo di un’apecalessino per godere meglio la magia dei luoghi.
La città è ormai una rinomata meta turistica che è riuscita a valorizzare i suoi beni culturali, storici e architettonici. Caratteristica del centro storico è l'imbiancatura a calce dei tetti e delle case che fanno sì che Ostuni sia stata definita la Città Bianca: peculiarità che deriva dall’antica necessità di assicurare alle strade di impianto medievale una maggiore luminosità, data dalla luce sia diretta che riflessa.
Il viaggio attraverso il cuore del Salento è continuato a Lecce, la città del Barocco con piazza del Duomo e la Cattedrale con la doppia facciata e con le tante chiese e le testimonianze delle dominazioni che qui si sono succedute attraverso i secoli.
Tra cibo e pizzica, da Lecce e Polignano a mare, i Direttori di albergo soci A.D.A. hanno goduto di un programma culturale ricco e aggregante, parallelo ai lavori istituzionali.
Da Lecce a Polignano a Mare, allungandosi verso la provincia di Bari, gli ospiti di A.D.A. sono passati dal Barocco… alla musica. Perché Polignano a Mare è famosa per
essere la città di nascita di Domenico Modugno, uno degli artisti che hanno fatto la storia della musica italiana. Ma non solo, Polignano è godibile per l'affascinante centro storico, le grotte e per Lama Monachile, la lingua di sabbia circondata da altissime scogliere. Per l’ultima tappa nella terra degli ulivi non poteva mancare la visita alla Masseria del Grande Vecchio, l’ulivo di 3000 anni, una delle poche piante, forse l’unica, che possono dire di essere state spettatrici della storia del mondo.
Fra le visite effettuate dal gruppo dei Direttori di albergo di A.D.A., molto particolare è stata quella alla Masseria Torre Coccaro dove i visitatori hanno potuto addentrarsi nell’ipogeo e ammirare il vecchio frantoio in pietra, un’altra affascinante testimonianza del tempo passato.
Un programma turistico e culturale di grande interesse quello che ha fatto da corollario al Congresso 2023 di A.D.A. che ha riservato inevitabili sorprese enogastronomiche e di intrattenimento fra buffet tipici pugliesi, ricchi di specialità di terra e di mare innaffiate dai vini della tenuta Carrisi e spettacoli folcloristici al ritmo di pizzica e di taranta.
Una Puglia, insomma, che non si farà dimenticare così che il ricordo resti come un invito a tornare.
L’arrivo di un ospite in hotel è sempre un momento delicato,la ricerca di un incontro ideale tra una richiesta di benessere e l’offerta di mille attenzioni,che desiderano catturare un sorriso,un sospiro di piacere,una soddisfazione che ristora dopo un lungo viaggio o una giornata di affari.
Ora esiste finalmente, per la prima volta nella storia ed in ogni parte del mondo, la possibilità per gli hotel di lusso non solo di soddisfare i loro migliori clienti, ma di sorprenderli e garantirsi che essi abbiano voglia di tornare a soggiornare al più presto. Ogni volta che pensano ad un nuovo viaggio.
Si chiama Insenso, Italian Perfume System, brevettato da Welcome SpA, l’unico e più ricercato sistema di profumazione industriale,Made in Italy, per lenzuola e spugne, dedicato ai migliori hotels del mondo.
Non più lenzuola con odore neutro o profumate artigianalmente da solerti governanti, ma un sofisticato sistema industriale, in grado di aspergere perfettamente ed in modo persistente per molti giorni tutto il perimetro e lo spessore della biancheria, con fragranze profumanti esclusive create per Welcome dai migliori “nasi” nazionali.
Indigo, Precious Water, Mare Profondo, The Queen, A piedi nudi nel Parco sono solo alcune delle ricercatissime profumazioni che avvolgeranno lenzuola e spugne, in una camera finalmente non più estranea, ma con una “firma olfattiva” indimenticabile. La vostra.
D’altra parte, ogni hotel desidera rendersi distintivo rispetto ai suoi competitors, in modo da rimanere nella mente dei propri ospiti come ricordo di una esperienza piacevole, da ripetere mille altre volte.
Oggi, insieme ad Insenso Industrial System, che Welcome può noleggiare alle vostre lavanderie di fiducia per trattare milioni di pezzi all’anno, è nata Insenso Magic Box, macchina compatta e dedicata ad un utilizzo in house, perché possiate profumare tutta la biancheria che volete direttamente nelle vostre strutture, in modo autonomo, e senza pagare questo servizio all’esterno. Welcome, per gli associati A.D.A. mette a disposizione la macchina di profumazione Insenso Magic Box (dim.120 x 70 x h 150) in comodato d’uso gratuito, col solo pagamento delle fragranze da voi scelte ed utilizzate mensilmente. Le vostre collaboratrici addette ai piani potranno utilizzare la macchina con facilità, presso la vostra sede, inserendo i pacchi di lenzuola e spugne un attimo prima di rifare le camere. In 3 secondi la biancheria sarà profumata, affascinante e, soprattutto, regalerà alla camera il fascino di una fragranza naturale, non ottenuta con inquinanti spray ma proveniente esclusivamente da spugne e lenzuola. Sì, semplice biancheria profumata. Se il vostro cliente vi sorriderà rilassato, al check out, d’ora in poi sapete perché.
L’unico sistema di profumazione industriale Made in Italy di lenzuola e spugne, dedicato ai migliori hotel del mondo
esperienza di otto anni alla presidenza nazionale di questa prestigiosa Associazione professionale che è l’A.D.A. mi ha trasmesso, tra l’altro, quanto sia importante il confronto ed il dialogo tra Colleghi per una corretta analisi delle problematiche del settore. A questo proposito non posso non ricordare come il sentimento che più di ogni altro accomuna chi, come me, svolge da tanti anni questa meravigliosa professione del Direttore d’albergo sia la passione. Molti lavori si impara ad amarli col tempo (sempre che questo capiti) man mano che si affrontano situazioni che ti segnano positivamente; ma nel nostro caso deve essere innata la volontà di mettersi a disposizione (servire) l’Ospite che si presenta in albergo con l’intento che alla partenza gli rimanga un ricordo positivo e di soddisfazione dell’esperienza vissuta.
E questo grazie a te, alla tua esperienza, alla tua professionalità, al tuo sacrificio, alla tua dedizione.
E per poter affrontare nel tempo, sempre con sorriso ed entusiasmo, le sfide che ti riserva questo mestiere, è necessario esserne appassionati perché poi alla fine i tuoi sforzi saranno ripagati. I complimenti e le dimostrazioni di riconoscenza, ciò che oggi può essere anche ricondotto, riducendolo, ad una recensione positiva, sono lo stimolo a continuare a lavorare anche domani con lo stesso impegno.
Perché parlo di passione? Perché questo è un mestiere sicuramente più impegnativo e sacrificante rispetto a molti altri che, finalmente però, restituisce molto di più di uno stipendio e di una carriera; ma non puoi resistere se non trascinato dalla passione per ciò che fai.
Da molti anni ormai, fenomeno riscontrato in particolare nel post-pandemia, il settore turistico e quello alberghiero in particolare, stanno soffrendo la carenza di personale che vuole intraprendere o continuare questo mestiere. Perché oggi nessuno vuole più operare nel turismo e negli alberghi? In passato molti (troppi) datori di lavoro hanno marciato sulla volontà e la disponibilità dei lavoratori offrendo loro (e loro dall’altra parte accettando) condizioni a volte estreme in termini di turni di lavoro impegnativi e condizioni contrattuali precarie. Inoltre, ai lavoratori (alcuni) piaceva avere qualche fuori busta, magari per non perdere giorni di disoccupazione pagata e i datori di lavoro (alcuni) ne approfittavano. Faceva comodo lavorare durante il fine settimana, che era anche più pagato, per poter fare la spesa, andare in banca o in posta in un giorno feriale; ora si può fare tutto quando si vuole (on line, nei supermercati aperti anche di notte) e allora si pretende il fine settimana libero come se fosse un diritto inviolabile. È fuori discussione che sia più giusto e si debba lavorare nella correttezza dei contratti e dei diritti e quindi ora tutte
nel panorama professionale e non solo, che muta in continuazione.
le aziende del settore si devono adeguare, ma vi sono molti altri mestieri che operano 24h, sempre su turni: dalle forze dell’ordine al personale sanitario, dagli addetti ai grandi magazzini ai trasporti. Oggi baristi, cuochi, camerieri (di sala e ai piani) ma anche segretari di ricevimento, manutentori e facchini non vogliono più lavorare in questo settore perché lamentano condizioni troppo svantaggiose rispetto all’impegno richiesto ma non dimentichiamo che l’impegno richiesto è basato anche sulle competenze; e se prima, a volte, ci si accontentava del personale sul mercato pur di far quadrare i conti, ora vengono richieste competenze che si è certamente disposti a retribuire anche con incentivi, ma che spesso di fatto non ci sono. Per questo bisogna riorganizzare il settore partendo dall’istruzione professionale alberghiera, ove è necessario inserire maggiori ore di pratica, anche con affiancamenti in azienda, e inserendo maggiori competenze tecnico-professionali a livello di corpo docente. Far conoscere dall’interno una professione delicata e impegnativa come la nostra (tramite stage, tirocini, testimonianze reali) permette agli studenti di comprendere meglio i lati positivi di questo mestiere. Poter ospitare, servire e gestire il soggiorno (un breve pezzo di vita) di famiglie reali, di personaggi dello spettacolo e dello sport, di rappresentanti delle istituzioni, anche stranieri e di fama internazionale, e ricevere a fine soggiorno segnali di riconoscenza per quanto sei stato in grado di fare per il loro benessere fuori casa, è una soddisfazione che in pochi altri mestieri puoi ottenere. È vero che una volta questa riconoscenza era espressa anche con le mance (in alcuni casi anche più importanti del tuo stesso stipendio) che ora non sono più di uso comune (soprattutto da parte della clientela italiana) ma è anche vero che una volta si era solo dei servitori dei nostri Ospiti mentre oggi, che siamo considerati dei professionisti del settore, si instaurano molti rapporti sociali che in alcuni casi rimangono anche nel tempo.
Tornando all’istruzione scolastica la stessa deve essere completata con percorsi di specializzazione che permettano di acquisire competenze tecnico-professionali tali per cui si possa entrare ad operare in un settore molto complesso come questo con un minimo di cognizione di causa e di conoscenza del mestiere, per poter poi approfondire con l’esperienza nel tempo le conoscenze e crescere fino ad arrivare al culmine della carriera. Sì, perché pensare di uscire da un’università (per esempio in management alberghiero) ed aspettarsi di poter, o peggio ancora di saper, essere un Direttore d’albergo, è impossibile! Rimane ancora un lavoro che apprendi soprattutto sul campo ed è per questo che devi accettare ad inizio carriera di fare dei sacrifici ed impegnarti se vuoi, un domani, essere riconosciuto come un vero professionista. Sul tema della formazione, da molti anni A.D.A. ha rapporti con il Ministero dell’Istruzione per offrire il proprio supporto alla preparazione dei giovani studenti: proprio nelle scorse settimane, a seguito della tre giorni di Fare Turismo che si è svolta a Roma ad inizio primavera, abbiamo avuto un incontro con i dirigenti del Ministero dell’Istruzione e del Merito, in collaborazione anche con Solidus (Associazione delle associazioni professionali delle professioni alberghiere) per approfondire il tema dell’istruzione scolastica e successiva formazione professionale per alcune mansioni ad oggi poco considerate nel nostro mondo, come ad esempio quella della cameriera ai piani e in seguito governante o del manutentore.
Noi ci stiamo impegnando a far sì che il settore mantenga la giusta considerazione in termini di professionalità, ma l’impegno deve essere da parte di tutti, a cominciare dalle nuove leve che in futuro saranno i Professionisti dell’Ospitalità Italiana.
AD MAIORA!
In occasione dell’annuale assemblea di Confcommercio, tenutasi il 7 giugno scorso, nel suo intervento il Presidente Sangalli ho evidenziato il problema della difficoltà delle imprese turistiche e del commercio di trovare personale. Così titolava l’agenzia stampa askanews: “Sangalli: mancano 480mila lavoratori nel turismo e nel commercio - In oltre il 40% dei casi complicato trovarli, non ci sono le competenze”.
Nel rapporto “Previsioni dei fabbisogni occupazionali e professionali in Italia a medio termine (2023-2027)” 1 a cura di Unioncamere e ANPAL (Agenzia Nazionale Politiche Attive del Lavoro) vi sono una serie di dati e considerazioni interessanti, anche sulla scorta delle previsioni di impatto del PNRR, del Piano Nazionale Nuove Competenze e del Programma Nazionale di politica attiva “Garanzia Occupabilità dei Lavoratori” (GOL). In un passaggio del documento si evidenzia in particolare che “In analogia con altre fasi espansive dell'economia, si prevede che la difficoltà di reperimento del personale da parte delle imprese - già elevata- tenderà ad aumentare ulteriormente per l’accelerazione della domanda attesa per effetto dei fondi per il PNRR. Inoltre, i macro-trend digitale e green porteranno ad un’intensificazione delle competenze richieste ai lavoratori e di conseguenza all’inasprimento delle criticità nel trovare personale con una preparazione adeguata per rispondere alle esigenze delle transizioni tecnologiche e ambientali Infine, il trend demografico -che vede una diminuzione della popolazione in età lavorativa - rischia di portare ulteriori tensioni nel mercato del lavoro nel ricambio naturale per pensionamento…. Tra le conseguenze di questo disallineamento tra competenze e preparazione (skill gap) e per la mancanza di candidati (shortage gap), vi sono evidenti tensioni di tipo sociale dovute al crescente divario tra la preparazione effettiva e le skill richieste per i posti di lavoro resi disponibili da un mercato del lavoro in continua trasformazione”.
Interessanti anche i dati e le considerazioni che emergono dal Rapporto annuale della ristorazione 2023, curato da Fipe-Confcommercio2 di cui, per quel che riguarda il
1 Consultabile su: https://www.anpal.gov.it/documents/552016/1281915/report_previsivo_2023-27.pdf/439ea103-e9d4-17a8-0e67-a9ac67456bfe?t=1680000074181.
2 Consultabile su: https://www.confcommercio.it/documents/20126/4108528/Rapporto+ristorazione+2023.pdf/a492ca3f-5994-dc6f-c2f0-38625e9e9f7e?t=1680594562787
mercato del lavoro, citiamo una frase particolare: “Nel 2022 il numero degli occupati è cresciuto di oltre 434 mila unità trainato dalla spinta del settore delle costruzioni. L’occupazione è tornata al di sopra dei livelli pre-pandemici per circa 38 mila unità. Restano significativamente sotto il commercio e il turismo, in particolare per la componente impiegata nel settore della ristorazione”.
Tali affermazioni si prestano, per quanto riguarda specificamente il comparto turistico-alberghiero, ad alcune considerazioni, che senz’altro faremo qui di seguito, ma solo dopo aver citato soltanto alcuni titoli di pubblicazioni degli ultimi due anni che, in modo molto chiaro, evidenziano le difficoltà nel reperire personale: “Lavoro e stipendio non bastano più: la crisi del settore alberghiero”; “Ristorazione, 235 mila addetti da assumere entro agosto”; “Turismo, mancano 300 mila lavoratori (di cui 100 mila camerieri): colpa di Reddito e stipendi bassi”; “Turismo: servono 387 mila lavoratori, ma il 40% è introvabile”; “Settore alberghiero, non si trova personale”; “Settore turismo e hospitality a corto di p ersonale: falsi miti e possibili soluzioni”3
Da tutte queste fonti emerge in tutta la sua gravità il problema della difficoltà delle aziende del settore a trovare personale, soprattutto per mansioni di livello medio e basso. Ma quali sono le cause e, soprattutto, quali potrebbero essere i rimedi?
Evidenziando che il focus di questo intervento sarà limitato al solo settore che ci interessa, cioè quello turistico-alberghiero, proviamo ad elencare le cause che ci sembrano più probabili…
a) mancanza di competenze specifiche: in occasione dell’annuale assemblea di Confcommercio, tenutasi il 7 giugno scorso, nel suo intervento il Presidente Sangalli ha evidenziato proprio questo problema. Così titolava l’agenzia stampa Askanews: “Sangalli: mancano 480mila lavoratori nel turismo e nel commercio - In oltre il 40% dei casi complicato trovarli, non ci sono le competenze”. Per molte delle posizioni ricercate, anche di livello alto e medio-alto (addetti ricevimento, housekeeper, maitre, cuochi, chef, ecc.) tale causa ciò è senz’altro probabile. Da decenni si è disinvestito nelle strutture scolastiche di tipo “tecnico” (come, nel nostro caso, gli istituti alberghieri) privilegiando altri tipi di strutture di istruzione superiore e universitaria. E per decenni si è progressivamente svilito il ruolo dei lavoratori “manuali”, preferendo puntare sui lavori “intellettuali”. Non è quindi un caso se nel nostro settore (come peraltro anche in altri settori, dalla sanità alla logistica, dalla cura della persona all’edilizia) si è dovuti ricorrere a personale straniero o a richiamare in servizio personale andato in pensione. Per non parlare del tentativo di sostituire i lavoratori umani con robot…
b) offerta di rapporti di lavoro con contratti atipici: cioè, tanto per parlare chiaro, tirocini formativi (stage), contratti a termine, contratti di lavoro occasionale, contratti di apprendistato, tutti contratti che oramai sono definiti tout-court “precari”, aggettivo che, complici molti mass media che hanno fatto da megafono amplificatore delle lamentele di
parte del mondo sindacale e politico, ha assunto una decisa accezione negativa. Ricordando che fino a qualche anno fa, questo tipo di contratti era comunque accettato dai giovani, ho l’impressione che molti economisti, giuristi, politici e sindacalisti non prestino più sufficiente e oggettiva attenzione ai motivi che inducono - meglio: costringono - i datori di lavoro a utilizzare questo tipo di contratti: la stagionalità e le esigenze temporanee sono oggettivamente aspetti che condizionano l’attività delle imprese e, di conseguenza, il tipo di contratti di lavoro. A meno che non si voglia tornare alla ventata utopistica che, nella metà degli anni Settanta del secolo scorso, costrinse, ad esempio, Motta ed Alemagna, aziende diventate a gestione pubblica, a convertire i contratti di lavoro degli addetti alla produzione di prodotti a fortissima connotazione stagionale (panettoni e colombe, tanto per intenderci) da tempo determinato a tempo indeterminato. Causandone il fallimento pochissimi anni dopo…
c) trattamento economico-normativo insufficiente: una delle principali osservazioni che vengono fatte circa le cause della difficoltà a reperire risorse umane è il trattamento economico-normativo ritenuto insufficiente. Premesso che tale aspetto è disciplinato, per quanto dalla contrattazione collettiva e, per quanto riguarda le professioni più qualificate, regolato dal mercato del lavoro, è da almeno quarant’anni che si cerca di far capire a chi di dovere che tra la retribuzione netta di un dipendente (valore cui fanno riferimento in genere i lavoratori) e il costo per l’azienda (valore di cui debbono tenere conto i datori di lavoro ai fini del bilancio) c’è un rapporto 100:200/210! Cosa desidero evidenziare con quanto detto? Che non vedo percorribile una strada che preveda un rilevante incremento delle retribuzioni lorde, a meno che non si accetti contemporaneamente il duplice effetto da un lato, di un incremento dei prezzi di beni e servizi offerti e, dall’altro, un aumento dell’inflazione. Anche in questo caso la mente va alla spirale aumenti retributivi-aumento costo della vita-aumento dell’inflazione della fine degli anni Settanta e primi anni Ottanta del secolo scorso, spirale stoppata nel 1984 con il Decreto di San Valentino, che abolì l’automatismo degli incrementi retributivi dovuti alla cosiddetta “scala mobile”.
d) distanza tra luogo di lavoro e luogo di provenienza del lavoratore: un’altra causa che rende difficoltoso ingaggiare personale, soprattutto per mansioni semplici e di basso livello e per rapporti di lavoro a termine (ovviamente e a maggior ragione quelli di tipo stagionale) consiste nella distanza tra il luogo dove debbono essere espletate le mansioni (luogo di lavoro) e quello da dove si svolge la vita di relazione del lavoratore (luogo di provenienza). Il fatto di dover riorganizzare la propria vita comporta oggettivamente per il lavoratore sia un costo economico (ad esempio, legato all’alloggio) sia una serie di difficoltà di tipo psicologico e comportamentale (ad esempio, la riduzione di rapporti personali e affettivi), tanto nel caso di distanze rilevanti quanto in quello di distanze relativamente brevi, risolvibili con il pendolarismo.
e) strumenti di supporto economico pubblico: alle ordinarie misure di sostegno economico ad integrazione del reddito per chi ha perso il lavoro, come NASpI e DIS-COLL (forme di indennità di disoccupazione) e CIG (cassa integrazione guadagni), nell’aprile del 2019 si è aggiunta un’ulteriore misura con la dichiarata finalità di contrasto alla povertà, alla disuguaglianza e all'esclusione sociale, cioè il Reddito di Cittadinanza. Tutto ciò determina un’ulteriore difficoltà nel reperimento di personale, in particolare, anche in questo caso, di giovani ai quali proporre mansioni semplici e di basso livello per rapporti di lavoro stagionali: perché, infatti, accettare un lavoro con una retribuzione non elevata, sostenendo magari anche dei costi personali, quando si può stare a casa senza lavorare percependo comunque una somma di circa 500-700 euro netti al mese?
Nell'ultimo anno il 60% delle aziende ha avuto difficoltà a trovare personale e la stessa percentuale ha visto ridurre i ricavi proprio per difficoltà a sviluppare gli affari. Cerchiamo di capire quali sono le vere motivazioni che hanno portato alla situazione attuale.
Scuole alberghiere
Una delle principali cause, a mio modesto parere, deriva dal cambio apportato negli anni ‘90 dal Ministero della Pubblica Istruzione ai programmi degli allievi degli Istituti professionali alberghieri, primo fra tutti l’aver ridotto le ore settimanali di pratica da 18 alle attuali 4, unito alla mancanza di tirocini (i dirigenti scolastici ormai si rifiutano di firmare convenzioni con le strutture alberghiere e della ristorazione). La stessa alternanza scuola/lavoro per svariati motivi si è arenata. Gli studenti, pertanto, arrivano al diploma senza aver trascorso un solo giorno in un albergo, senza poter vantare alcuna competenza professionale.
Stessa cosa dicasi per i diplomati che spesso entrano nelle graduatorie per insegnanti di materie tecnico - pratiche degli Istituti alberghieri stessi senza aver mai messo piede in una cucina, in un bar o in una sala ristorante.
In un recente passato gli allievi facevano tanta pratica durante l’anno con insegnanti provenienti dal mondo della ristorazione e dell’accoglienza per poi, a fine maggio e già dal primo anno (ovvero a soli 15 anni), recarsi nelle località turistiche per fare “la stagione”, estiva ma anche natalizia. Io mi sono formato così e come me anche tanti altri professionisti ancor più giovani. Tutto questo faceva sì che al momento del diploma si fosse acquisito più di un anno di esperienza diretta nelle strutture esterne, oltre alla sostanziosa pratica scolastica, che ci permetteva di entrare nel mondo del lavoro dalla porta principale.
Oggi invece i giovani diplomati si presentano ai colloqui di lavoro impreparati, senza alcuna competenza sul campo e naturalmente il datore di lavoro, sempre più spesso, a parità di esperienza o di inesperienza, preferisce assumere personale estero, da paesi poveri.
Vanno menzionati poi altri due aspetti che caratterizzano il nostro Paese: in Italia gli stipendi del settore sono inferiori mediamente del 25-30% rispetto a Germania, Inghilterra e Francia e l’intero territorio ha moltissime località turistiche con forte stagionalità. Questo ultimo aspetto viene visto come un deterrente per chi invece punta ad una stabilità lavorativa spalmabile sui 12 mesi dell’anno.
Cosa fare allora per attrarre i propri collaboratori, quelle professionalità che sempre più spesso perdiamo perché attratti dall’estero, che sono la vera forza di un albergo o di un ristorante?
1) Offrire un contratto adeguato alla mansione;
2) Concedere 2 giorni di riposo settimanali;
3) Offrire un programma di Welfare;
4) Ascoltare le esigenze dei collaboratori;
5) Fare formazione continua (possibilmente divertente).
I POSSIBILI RIMEDI
Ovviamente, come si usa dire, non ci sono bacchette magiche in grado di risolvere istantaneamente tutti i problemi di cui ci stiamo occupando.
Nell’immediatezza, gli unici rimedi concreti che posso ipotizzare sono quelli:
• di offrire contratti regolari con riconoscimento dei minimi contrattuali collettivi. Per contratti regolari intendo contratti a tempo determinato stagionali o contratti di apprendistato a tempo determinato. In quest’ultimo caso, ricordo che il contratto di apprendistato prevede comunque una serie di specifici oneri organizzativi a carico del datore di lavoro. Escluderei in linea di massima i tirocini formativi, che, essendo finalizzati ad integrare l'apprendimento scolastico con un'esperienza di lavoro o ad agevolare le scelte professionali tramite un periodo di formazione in un ambiente lavorativo, non costituiscono un rapporto di lavoro (con tutto ciò che questo significa…);
• di aggiungere, per chi accetta l’offerta di lavoro provenendo da luoghi lontani, vitto e alloggi gratuiti; per chi, invece, provenendo da località raggiungibili con mezzi di trasporto pubblici entro un’ora, in alternativa all’alloggio gratuito, una cifra lorda che compensi il netto speso per l’utilizzo di detti mezzi.
Nel breve termine, è il governo che può e deve intervenire, anche soltanto confermando per il 2024 i tagli del cuneo fiscale previsti per l’anno in corso dal c.d “decreto Lavoro”. come peraltro auspicato sempre da Sangalli, “il nostro giudizio - ha detto - è positivo. Penso all’ulteriore intervento di riduzione del cuneo contributivo sui redditi da lavoro dipendente ed al maggiore tetto di detassazione per i premi aziendali. Occorre proseguire con determinazione su questa strada. Andrà però chiarito come confermare, nel 2024, i tagli del cuneo fin qui operati”.
Nel medio-lungo termine tutte le soluzioni sono legate o ad interventi della politica o a interventi di natura contrattuale collettiva. I primi dovrebbero puntare a:
• incentivare l’iscrizione e la frequenza a scuole superiori e facoltà universitarie a specifico indirizzo turistico-alberghiero;
• detassare i premi aziendali legati all’andamento delle aziende e ad altri paramtri di produttività, nonché ampliare e stabilizzare la riduzione del cuneo fiscale e di quello contributivo contributivo sui redditi da lavoro dipendente;
• effettuare una radicale modifica delle norme sul lavoro occasionale, che consentano un ricorso più semplice per le imprese turistico-alberghiere al cosiddetto voucher;
• prevedere la possibilità di poter cumulare tutte le misure di sostegno economico ad integrazione del reddito con le retribuzioni contrattuali collettive nel caso di assunzioni con regolari contratti a termine (in particolare di tipo stagionale), ovviamente soltanto per la loro durata e comunque con un limite temporale.
Quanto agli interventi di natura contrattuale collettiva penso:
• alla possibilità di arrivare a discipline normative che consentano, per i soli lavoratori a termine stagionali, maggiore flessibilità di gestione dell’orario (come, ad esempio, la possibilità di incrementare la quantità di lavoro straordinario prestato oppure il riconoscimento, sempre per i soli lavoratori a termine stagionali, di uno specifico premio di risultato);
• ad una maggiore disponibilità a sottoscrivere accordi sui premi di risultato anche a livello pluriaziendale.
È assolutamente importante che Governo e parti sociali valutino quali gravi conseguenze possono derivare, non solo al nostro settore (che sta dando segnali di ripresa) ma all’intera economia nazionale, da un mancato e tempestivo intervento che risolva il problema di cui abbiamo cercato di chiarirne gli aspetti.
DANIELE SORDANO Responsabile Italia Synergie Hospitality & Beverage Synergie Moda & Retail.
I talenti quali strutture cercano? E le aziende come dovrebbero muoversi per intercettarli senza perdere tempo?
Ce lo racconta Synergie
Hospitality & beverage.
Nei primi mesi della pandemia, nel 2020, nessuno si poneva il problema del reperimento delle risorse umane, costrette com’erano le aziende del turismo a lottare purtroppo con il COVID
La primavera del 2021 già si presentava in maniera diversa; un filo di ottimismo cominciava a trasparire ma gli operatori erano molto prudenti, consci della rigidità dei costi nella loro attività.
Dal 2022 in poi si è palesata una situazione paradossale: dopo molto tempo in cui la disoccupazione aveva fatto da padrona, la domanda di servizi turistici si è improvvisamente impennata e trovare personale è stato, e resta, molto difficile… quasi impossibile.
Per questo è molto interessante indagare lo status quo grazie al feedback che le aziende del settore possono ridare. Come si seleziona il personale nell’era digitale post-pandemia? E i candidati come si muovono nella ricerca attiva del lavoro? Le strutture su cosa puntano e cosa garantiscono?
A meno che la persona abbia una comprovata esperienza nella mansione, il candidato dovrà fare sempre un periodo di prova e accettare condizioni economiche di base o tirocinio. La risorsa dovrà essere indipendente in pochissimo tempo ma ancor meglio se l’esperienza pregressa è solida e consolidata.
La trasformazione digitale spinta dalla pandemia ha scosso i processi di candidature e i talenti del nostro settore sono sempre più esperti nel leggere tra le righe di un’offerta di lavoro; per questo è importante condurre in modo efficace e veloce la selezione del personale per non lasciarsi scappare i talenti presenti sul mercato. La sfida è infatti riuscire a intercettare quelle risorse che per le loro qualità e competenze possano contribuire a incrementare il vantaggio competitivo dell’azienda. Come fare? Prima di tutto, è necessario identificare le caratteristiche e le competenze necessarie per ricoprire la posizione che il candidato prescelto andrà a occupare; da non trascurare però le soft skill”, quelle competenze trasversali costituite da qualità personali, atteggiamenti e capacità relazionali che in questo momento storico fanno la differenza.
L’IDENTIKIT DEL CANDIDATO DI TALENTO GRAZIE ALL’INDAGINE SYNERGIE HOSPITALITY & BEVERAGE PRIMO TRIMESTRE 2023
Cosa spinge i talenti del settore turistico e alberghiero a inviare la loro candidatura per un’offerta di lavoro? Il salario rimane un fattore fondamentale per il 17% degli intervistati, ma non è una vittoria netta. Lo seguono a ruota, infatti, l’ambiente di lavoro (15%), la cultura aziendale (14%) e le opportunità di crescita (12%).
Se chi cerca lavoro apprezza le aziende flessibili, trasparenti e che offrono opportunità di crescita, il settore dovrà dunque soddisfare queste necessità per accaparrarsi i migliori talenti. Questo significa che i candidati hanno maggiori possibilità di visualizzare e comunicare le condizioni che ritengono necessarie per lavorare al massimo delle proprie capacità.
Alla domanda: “Cosa ti infastidisce dei processi di candidatura per le offerte di lavoro del settore turistico e alberghiero?”, la maggioranza (31%) dei talenti risponde di non sopportare di essere ignorata e non ricevere alcuna risposta dopo la candidatura, mentre il 14% si sente frustrato dal fatto di non avere più notizie dopo un colloquio. Altri punti dolenti includono una mancanza di trasparenza riguardo l’orario di lavoro, le condizioni e i benefit, o dover effettuare l’iscrizione / fornire i dati svariate volte. Le imprese dunque devono suscitare un vivo interesse ed essere accattivanti nella presentazione dell’annuncio
• Il primo contatto con i candidati, nella maggior parte dei casi, avviene attraverso il curriculum vitae, il quale purtroppo, molte volte, non viene curato quanto necessario;
• Con la pandemia sono aumentate le assunzioni attraverso canali virtuali. La rivoluzione digitale può facilitare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, ma non tutti gli Albergatori si fidano delle informazioni dei curriculum;
• In generale, il 59% dei datori di lavoro è principalmente alla ricerca di un curriculum che dimostri le competenze di un candidato;
• Il 2021 ha fatto registrare un’accelerazione delle assunzioni virtuali per le limitate opportunità di incontrare i candidati di persona;
• Il virtual recruiting è utilizzato dal 70 per cento delle aziende alberghiere intervistate, le quali dichiarano che almeno la metà delle loro assunzioni e degli inserimenti avviene in maniera virtuale;
• Le reti professionali e le bacheche di annunci digitali di settore sono diventati i punti di riferimento per il 75% dei candidati, che li considerano 10 volte più affidabili dei canali social come Facebook (7%);
• Aumentano i settori disposti ad assumere diplomati o neolaureati senza esperienza nel campo;
• Tra le competenze trasversali più apprezzate dai recruiter ci sono affidabilità e flessibilità, a seguire lavoro di squadra/collaborazione, problem solving/pensiero critico.
• Il selezionatore deve concentrare la propria attenzione prima di tutto sulle esperienze pregresse di ogni singolo candidato, individuando, tra queste, quelle che sono in linea con il ruolo ricercato;
• Non basta fermarsi ai ruoli ricoperti in passato. È necessario anche individuare la durata di queste esperienze professionali e l’azienda o l’hotel presso le quali sono state fatte;
• Altri elementi importanti sono la descrizione del candidato e delle sue motivazioni, le quali sono spesso riportate non tanto nel curriculum vitae, quanto invece nella lettera di presentazione, il cui stile può dire tanto sulla personalità dello scrivente;
• Prima di ogni colloquio si controlla la presenza online di ogni singolo candidato: chi seleziona un cameriere ai piani o un concierge non sta ricercando un CEO, è vero, ma deve comunque prendersi il tempo per indagare sulla personalità dei candidati, così da avviare il processo di selezione del personale del settore alberghiero;
• Il momento cruciale è costituito dal colloquio conoscitivo il quale, per essere efficace, va gestito in modo razionale e strategico. Al termine di questo incontro, l’intervistatore deve aver capito se il candidato può essere o meno la persona giusta, riservandosi eventualmente la possibilità di contattare uno degli ex datori di lavoro per avere delle referenze.
È dunque necessario partire da un’analisi seria dei prerequisiti presenti, così da essere certi di non lasciarsi impressionare da aspetti superflui e finire per assumere un candidato che, in realtà, non ha le carte in regola per svolgere il lavoro prefissato. Ma il colloquio di lavoro non è certo il luogo dedicato all’analisi delle hard skills. In questa sede è invece necessario approfondire l’attitudine, la personalità, le motivazioni e la determinazione del candidato, valutandone parallelamente l’esposizione verbale e la gestualità - elementi fondamentali per portieri, camerieri, barman e via dicendo. Il colloquio deve essere effettuato in un clima professionale ma di fiducia, mostrando del reale interesse per le risposte dell’intervistato. È fondamentale, ai fini di un incontro efficace, ritardare la formazione del giudizio fino al termine del colloquio, evitando di esporre giudizi durante la conversazione: il candidato, infatti, deve essere libero di esprimersi al meglio fino alla fine dell’incontro.
Che nel mondo sia in atto un cambiamento globale è sotto gli occhi di tutti; non è altrettanto evidente che questo cambiamento sta mettendo in crisi i modelli che hanno indirizzato e sostenuto i comportamenti e le azioni di chi gestisce posizioni di responsabilità in organizzazioni complesse: politici, manager pubblici e privati, imprenditori, operatori del sociale e dell’informazione, esperti delle diverse discipline, consulenti, economisti e, non ultimi, manager del settore alberghiero, sono titolari di posizioni di osservazione privilegiate, colgono i segnali di una diversità emergente e sempre più forte di cui si vedono gli effetti ma della quale è difficile comprendere e analizzare le cause.
Ciascuno sta agendo e reagendo facendo affidamento sulla propria professionalità, con pochi punti di riferimento e nessuna certezza sul futuro. Siamo nel pieno della “crisi del paradigma” teorizzata da Thomas Kuhn1, assertore della ciclicità dei periodi storici, crisi che segue la “nascita delle anomalie” e che precede la “rivoluzione scientifica” «il paradigma non è solo un insieme di teorie, né soltanto una concezione in senso lato del mondo. Esso è a un tempo un insieme di regole di comportamento, di teorie condivise e sostanzialmente inattaccabili, di un metodo di ricerca e di demarcazione scientifica e infine un orientamento indispensabile nel lavoro degli scienziati. […] La scienza si sviluppa dunque in modo discontinuo, all’interno di un paradigma la cui struttura fondamentale rimane immutata finché non subentra una crisi, il declino ed alla fine la sostituzione. Kuhn ha introdotto il concetto di “anomalia” per dar conto di questo processo. Nella ricerca lo scienziato trova dei problemi, delle anomalie che la teoria, nonostante tutta l’inventiva del ricercatore, non riesce a eliminare”2. Come gli scienziati di cui parla Kuhn, il Manager alberghiero sta vivendo la crisi di quei modelli che ha contribuito a realizzare e utilizza da anni, modelli che è difficile abbandonare in assenza di alternative realmente utili e efficaci. Il Manager alberghiero non è uno scienziato, è un attore in una organizzazione complessa che si trova a operare quotidianamente nella realtà con pochi punti di riferimento e nessuna certezza, anche perché la rivoluzione nei campi del management, della gestione d’impresa è del marketing è ancora lontana.
Questa è la parte negativa della situazione, la parte positiva è che la crisi del paradigma ha liberato il campo per chi è proattivo, è capace di produrre idee innovative ed ha la motivazione e la determinazione di attuarle, i grandi cambiamenti sparigliano sempre le carte e lasciano il campo a quelli che Baricco chiama barbari “Dovendo riassumere, direi questo: tutti a sentire, nell’aria, un’incomprensibile apocalisse imminente; e, ovunque,
1 Thomas Samuel Kuhn (Cincinnati, 18 luglio 1922 - Cambridge, 17 giugno 1996), storico della scienza e filosofo autore di diversi saggi sulla storia della scienza e di studi sulla filosofia della scienza. Kuhn, T, (1962). The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: Chicago University Press. Trad. it. della II edizione del 1970: La struttura delle rivoluzioni scientifiche. Torino: Einaudi, 1979.
2 E., Gavalotti. Homolaicus - Sezione Teorici. In: «www.homolaicus.it», 2 agosto 2007.
Il Manager alberghiero sta vivendo la crisi di quei modelli che ha contribuito a realizzare.
E la rivoluzione nei campi del management, della gestione d’impresa e del marketing è ancora lontana.
questa voce che corre: stanno arrivando i barbari”. Chi sono i barbari? Sono gli esclusi dai privilegi del sistema imperante, coloro che non hanno poco o nulla da perdere dal cambiamento. I barbari:
• Parlano un linguaggio nuovo
• Vogliono accedere a un territorio sino ad ora precluso
• Vogliono fare diversamente
• Non si fanno condizionare dai luoghi comuni
• Manifestano la loro diversità
• Talvolta sono geniali, sempre sono innovativi Cosa caratterizza i barbari? Hanno energia, voglia di impegnarsi, entusiasmo; hanno fame di successo, di risultati, di visibilità, e non solo; sono disponibili cambiare, sonno innovativi e creativi: hanno la visione ampia e, allo stesso tempo, lo sguardo da caccia; creano le opportunità, conoscono e superano gli ostacoli; fanno gioco di squadra, coinvolgono anche chi non ha voglia e si tira indietro e, infine hanno abbandonato la cultura degli alibi. Fuor di metafora, il Manager alberghiero possiede diverse di queste caratteristiche, che probabilmente sono sopite e silenti ma aspettano solo di essere impiegate, ha la possibilità di accedere alla sua vena barbarica più genuina per intraprendere iniziative nuove che in uno scenario nuovo hanno la possibilità di avere successo. Per aiutare a intraprendere una nuova strada mi permetto di suggerire alcune linee di comportamento che mediano la gestione della complessità con la ricerca di nuove soluzioni e nuovi paradigmi.
1) Gestire ogni problema come una singolarità non ripetibile
Secondo le leggi della complessità ogni evento è una singolarità unica e irripetibile da cui non si possono astrarre regole e prassi da adottare in situazioni simili, lo studio e l’osservazione degli eventi non permette di architettare modelli, arricchisce e rafforza le competenze necessarie per gestire la complessità, i problemi individuali, di gruppo, aziendali possono essere trattati solo nel contingente e l’esperienza di situazioni simili già avvenute è orientativa e non normativa. È possibile gestire qui ed ora considerando la situazione per quello che è, un evento che non si ripeterà mai nello stesso modo, non esiste una esperienza
precedente dello stesso tipo, esiste l’esperienza fatta nell’affrontare le situazioni precedenti. Mentre si adopera per risolvere la situazione il Manager alberghiero si allena e allena i suoi collaboratori a cogliere e analizzare i problemi, scegliere le soluzioni, decidere e agire di conseguenza. La sua leadership si contraddistingue per il modo con cui agisce e per i comportamenti che mette in atto: analizzare per capire e per crescere, apprendere dall’esperienza, cercare risposte alternative, rompere gli schemi creando discontinuità produttive, infondere fiducia sui risultati. La conseguenza di questo modo di esercitare la leadership è la crescita di tutti: il leader, i singoli e il gruppo e, di conseguenza, tutta l’organizzazione.
Per governare le situazioni complesse non sono sufficienti competenze di tipo specialistico perché le soluzioni travalicano i territori delle singole discipline, sono necessarie competenze che eccedono la situazione obiettivo e che sono governabili solo al livello della mente collettiva. Le condizioni affinché si formi la mente collettiva del gruppo sono: ampliare le competenze individuali acquisendo e rinforzando competenze trasversali da integrare con le competenze specialistiche; irrobustire i link della rete creando l’abitudine al lavoro di gruppo, al confronto e alla circolazione delle competenze. Il Manager alberghiero deve lavorare sull’apprendimento sociale favorendo l’allargamento delle competenze individuali e collettive, formare individui adatti a far parte di una comunità di menti dove l’orientamento individuale non è solo approfondire ciò che si conosce e imparare ciò che non si conosce, ma anche saper collegare le proprie conoscenze a quelle degli altri contribuendo alla formazione della mente collettiva del gruppo e della rete. Ciò significa che i frammenti di conoscenze individuali devono convergere verso il medesimo oggetto come le tessere di un puzzle e devono essere tra loro compatibili «se stiamo costruendo una casa, è meglio che il carpentiere e l’idraulico concordino sulla disposizione del bagno, su chi debba prendere le varie decisioni e quando debbano essere grandi gli elettrodomestici. Anche se il carpentiere non sa nulla di idraulica, il bagno deve essere costruito in modo che l’acqua arrivi e gli scarichi fluiscano» (Sloman, Fernbach, 2017, trad. it. 2018 pp. 140-141). È possibile che il singolo non abbia il controllo di un settore di conoscenza, ma è necessario che la mente collettiva padroneggi tale conoscenza. Il modello formativo della comunità di apprendimento si dimostra efficace per l’edificazione collettiva di questo tipo di competenza e si fonda su tre comportamenti:
Approccio ecologico: il Manager insegna ai collaboratori a considerare ogni esperienza secondo diverse prospettive e a collegarla alle esperienze vissute, rende evidenti i significati impliciti in termini di valori e di etica, mantiene l’attenzione non solo sulle attività ma anche sulle finalità, fa in modo che il gruppo sia integrato e solidale con l’ambiente in cui opera.
Approccio del cervello sociale: coordinare i sistemi cognitivi di gruppo nel perseguire obiettivi complessi e condivisi.
Crescita dal basso delle competenze: sovraintendere al lavoro del gruppo nel trovare nuove soluzioni per gestire le situazioni che affrontano e integrare l’innovazione nella competenza dei singoli e del gruppo per poterla utilizzare e trasmettere all’organizzazione e alle generazioni future.
3) Attrarre localmente
Il Manager alberghiero è un attrattore che aggrega i nodi della sua rete e tesse collegamenti con altre reti, all’interno della sua struttura e nei confronti dell’esterno. Questo è possibile se è in grado di rappresentare il punto di riferimento per i bisogni delle persone, se facilita la creazione dei collegamenti all’interno della sua rete, crea le condizioni per
Spazio a chi è proattivo. Alcune linee di comportamento che mediano la gestione della complessità con la ricerca di nuove soluzioni e nuovi paradigmi.
collaborare nella ricerca di soluzioni comuni e condivise, aiuta gli altri a connettersi con le proprie competenze. A questa è stato attribuito il nome di fitness ed è riferita agli hub della rete. La fitness è collegata alla leadership come una delle competenze focali del leader capace di governare la complessità. La fitness del Manager alberghiero si esercita all’interno della rete di appartenenza ma è attiva anche verso le reti esterne creando connessioni stabili che moltiplicano le opportunità, e in questo senso l’appartenenza ad ADA offre molte opportunità. Un elemento implicito che appartiene alla fitness è la capacità di riconoscere e gestire le differenze, che riguarda le differenze individuali e, più in generale, le differenze di genere, di cultura e generazionali, perché il leader attrattivo non solo comprende le diversità ma è anche capace di armonizzarle e valorizzarle a benefici del gruppo.
Nei sistemi complessi sono presenti sottosistemi complicati su cui si può lavorare con strumenti deterministici introducendo regole, sistematizzazioni e protocolli che semplificano e facilitano il lavoro. È compito del Manager individuare queste aree di miglioramento e introdurre le regole per ordinare le attività semplici e ripetitive, permettere i controlli e rendere disponibili le fonti delle informazioni. In altre parole, ridurre e risolvere tutti i problemi che non fanno parte della complessità in modo da avere le mani e la testa liberi per affrontare le situazioni realmente sfidanti e complesse.
5) Allenare alla complessità
Il Manager che allena alla complessità rende esplicito e narrabile il processo attraverso cui modifica la realtà e la rappresenta al gruppo in modo che questa competenza complessa emerga e si rafforzi e ognuno impari ad applicarla. Allena le persone ad analizzare le situazioni nelle quali sono coinvolte, a definire i propri obiettivi, a individuare in modo autonomo le soluzioni ai problemi, a lavorare su di sé per crescere. Insegna complessità perché aiuta a rimuovere il velo della falsa semplicità dietro cui si nascondono le trappole del riduzionismo ingenuo che portano al fallimento.
6) Creare identità tra leader e gruppo
Il Manager esercita la sua funzione sulla frontiera tra rete e ambiente proteggendo, rappresentando, mediando verso l’esterno e rafforzando i legami interni. Apre il gruppo all’ambiente creando e consolidando legami con altri gruppi secondo il principio del vantaggio reciproco e delle identità condivise. Moltiplica e rafforza i link tra sé e gli altri all’interno del gruppo individuando, esplicitando e richiamando ciò che unisce il gruppo e gli obiettivi comuni.
Amarzo 2023 i dati sui flussi turistici dell’EmiliaRomagna indicavano il 2022 come un anno esemplare, una ripresa che riportava ai numeri del 2019, con un +21,3% di presenze e +31,8% di arrivi rispetto al 2021. Le previsioni facevano sperare in 2023 che addirittura avrebbe superato i dati del periodo pre-Covid ma l’alluvione del 16 maggio, a ridosso della partenza della stagione turistica, ha rischiato di mettere in ginocchio gli operatori del settore Ospitalità. Ma qual è la fotografia turistica dell’Emilia-Romagna oggi?
Lo chiediamo a Mauro Santinato, presidente di Teamwork Hospitality, società di consulenza per l’industria dell’ospitalità, che ha il suo cuore pulsante in Romagna; Santinato è inoltre impegnato in molteplici consulenze nazionali e non solo e dal 2021 ha aperto proprio a Rimini il Demo Hotel con un innovativo concept che coniuga design ed emozioni.
Mai adagiarsi, puntare sempre su accoglienza, prodotti e grandi eventi. Parola di Mauro Santinato che dice: “Ci salviamo solo da soli”.
In alcune sue precedenti dichiarazioni ha definito l’hotellerie dell’EmiliaRomagna statica, addirittura ferma agli anni ‘90. Questo crea ovviamente un conflitto con la doppia velocità con la quale invece si stanno muovendo il turismo e le destinazioni: questa condizione, unita ad un’ulteriore “emergenza”, inficerà maggiormente sui prossimi risultati?
Notoriamente sono molto critico con gli operatori dell’Emilia Romagna. Ma devo partire da lontano; siamo stati bravissimi nel passato, grandi innovatori, negli anni ‘60 eravamo già precursori del turismo che sarebbe arrivato vent’anni dopo, basti pensare ai club di prodotto e all’apertura al turismo estero. Tutto questo ci ha permesso di identificarci come grande destinazione di vacanza, fino alla fine degli anni Ottanta. Oggi però in troppi sono rimasti fermi lì, hanno visto i risultati che hanno avuto una tenuta forte per molti anni e si sono adagiati, tanto da poter dichiarare che non c’è stato un vero ricambio generazionale. Possiamo dire che vi è stata una vera e propria apatia imprenditoriale che nel tempo ha reso molto statica l’offerta dell’Emilia-Romagna accompagnandola verso quello che io vedo un lento e inesorabile declino. Una fotografia che ho scattato ormai da tempo e sulla quale vorrei si potesse aggiungere un rinnovato scatto dai colori più moderni e invece, da anni, è ancora tutto fermo; quando poi arrivano situazioni inaspettate, vogliamo chiamarle emergenziali?, allora questa incongruenza diventa ancor più evidente.
Alcune associazioni di categoria, subito dopo l’alluvione, avevano lanciato un allarme disdette ma contestualmente, secondo il Tourism Forecast Summer realizzato da Demoskopika, le previsioni restano ottimiste collocando l’Emilia-Romagna tra le prime 10 destinazioni dell’estate 2023. Quale sarà la stagione 2023 quindi secondo Mauro Santinato? E quale la ricetta migliore secondo lei per l’Emilia Romagna proprio alla luce dell’esperienza dell’alluvione?
Lavoro nel turismo dal 1977 e ogni anno, da che ho memoria, si festeggia il Ferragosto, si leggono proclami sul boom di presenze e… anche quest’anno sarà così perché gli italiani non rinunciano alla vacanza d’agosto. Ma solo questo non ci basta, non basta più, dobbiamo rivolgerci in maniera diversa oltre ai confini nazionali per allungare la stagione e soprattutto dobbiamo rivedere un’intera mentalità, scrollandoci di dosso approcci a lungo andare mortiferi. La strada però è tortuosa perché, come detto, siamo rimasti indietro; è quindi difficile avere la strategia giusta perché purtroppo non abbiamo più un prodotto competitivo ed omogeneo. La maggior parte degli albergatori è rimasta indietro ad un modello di business degli anni ’60 basato sul vantaggio economico, senza però comprendere che l’offerta va aggiornata. Inoltre, non si può non ragionare sul fatto che i nostri hotel storicamente sono a gestione familiare: il proprietario era capace di porsi sempre con il tipico sorriso e con il modo di fare all’insegna dell’accoglienza a braccia aperte tipicamente romagnola, un mood che conquistava e conquista ancora oggi il cliente. È sempre stato convinto però che è sufficiente aprire la porta per vedere arrivare i clienti, nel “qui”, durante questa stagione e per la prossima si vedrà. Invece anche la gestione familiare deve
dotarsi di nuove competenze, tecnologiche e amministrative, e deve puntare su nuove skills: anche il piccolo hotel ha bisogno di applicare revenue, di effettuare un costante controllo di gestione e di costruire offerte individuali e sartoriali per clienti nuovi e affezionati. Chi ha capito tutto ciò si è aggiornato, ha cambiato pelle, si è evoluto e continua a sostenersi ma chi ha ignorato o rimandato questa evoluzione necessaria si è avviluppato su stesso. All’albergatore che mi chiede se investire io rispondo sempre così: se investi avrai il 50% di possibilità di lavorare, se non investi avrai il 100% di possibilità di non lavorare. In sintesi, serve che il singolo si metta al lavoro per rinnovarsi e per non perdere le sfide anche della digitalizzazione, serve che ognuno traini l’intero comparto perché questo trainerà il territorio spingendo chi di dovere a ragionare anche sull’altro fronte nevralgico: l’offerta culturale. L’Emilia-Romagna fa promozione ma la promozione deve partire dal prodotto, da sola non basta. Ci vogliono sempre di più grandi eventi ed un prodotto sempre innovativo. E per fare questo serve un gruppo di lavoro coeso e creativo con tantissimi attori seduti fianco a fianco.
La sostanziale tenuta delle prenotazioni, secondo Andrea Corsini, assessore regionale al Turismo dell’Emilia-Romagna, conferma che il sistema turistico regionale ha saputo fare squadra unendo le associazioni di categoria, la Regione, i comuni e le istituzioni”. È d’accordo con questa affermazione?
L’alluvione non ha creato ingenti danni sulla costa, per fortuna, mettendo invece in ginocchio interi territori e centri abitati dell’entroterra. Una tragedia che ha dimostrato, però, ancora una volta ciò che ci distingue come emiliani e romagnoli: la capacità di reagire e l’operosità senza stare a piangersi addosso. Due giorni dopo gli stabilimenti stavano tornando in ordine e a distanza di qualche altra alba già l’accoglienza era tornata al lavoro.
Come abbiamo fatto? Grazie all’altra grande dote, quella di mettersi tutti allo stesso tavolo e di lavorare per obiettivi comuni. Quando c’è da agire, agiamo insieme; basti pensare ai grandi eventi che l’Emilia-Romagna riesce a mettere insieme con una straordinaria coesione tra imprenditori e sistema dei servizi, all’insegna della collaborazione ma anche con un pizzico di competitività, che non guasta.
L’Emilia-Romagna ha una potenzialità ricettiva superiore alle altre destinazioni e sono convinto che qui da noi mai parleremo del problema dell’overtourism; dobbiamo però puntare sulla qualità costante, rinnovata, alzando sempre l’asticella e puntando su prodotti sempre freschi. Il rischio infatti non è quello di dover gestire un flusso turistico in crescita ma proprio l’opposto. Perché? Perché il turismo non ha una caduta improvvisa ma molto lenta, se la curva non cresce ma rimane stabile o addirittura scende, anche se poco, si sta già perdendo. E il declino è poi ad un passo.
In tutta Italia tiene banco la notizia dei “rincari delle spiagge”: aumenti anche del 25% per ombrelloni e lettini, hotel che tagliano l’offerta mezza pensione lasciando la prima colazione e solo a pagamento. Si stima che una famiglia di 4 persone, tra affitto delle attrezzature e pranzo in spiaggia può spendere tra i 100 e i 110 euro al giorno. In Emilia
Romagna la media è di 40 euro al giorno per stare in spiaggia. Un aumento fisiologico? Un fenomeno da monitorare con uno sguardo alla contingenza e al prossimo futuro?
Sicuramente sì, non possiamo trascurare l’analisi di questo fenomeno che però è generale perché non sono aumentate solo le spiagge, ma tutto, ogni destinazione e ogni tipologia di turismo e di accoglienza e possiamo farci ben poco. Quello che dobbiamo fare, e con grande attenzione, è lavorare sul rapporto qualità-prezzo, ovvero dobbiamo incidere sulla percezione che il cliente ha del valore del nostro prodotto e dei nostri servizi. Stare bene in una struttura ben organizzata, con spazi e servizi innovativi e in un territorio vivace e accogliente è una priorità per chiunque. Ci possiamo salvare solo da soli e solo se ci crediamo, è tutto nelle nostre mani.
Io ci credo, ci credo talmente tanto che dopo l’apertura del DEMO Hotel abbiamo già in cantiere un nuovo progetto: il MODE Hotel o Mood Eco Hotel, un Hotel incentrato sulla sostenibilità dove lavoreranno 11 studi di architettura diversi. Ognuno si occuperà della progettazione di un ambiente - le nove suite, l’area co-working, le zone comuni dell’ingresso e delle scale - con la loro personale interpretazione del concetto di progettazione green. Contiamo di aprire nel 2024 e sarà una nuova sfida.
Ne parla con entusiasmo e tanta passione, avremmo avuto qualche domanda in più anche su quest’ultimo progetto ma per ora proviamo solo ad immaginarcelo; ci riesce facile perché Mauro Santinato è un tenace operoso albergatore dell’Emilia-Romagna, con un grande spirito innovativo e una visione sempre creativa.
Tempestività e organizzazione in momenti di emergenza sono fondamentali e l'Associazione di Promozione Sociale “Dipartimento Solidarietà Emergenze” della Federazione Italiana Cuochi è subito partita per l’Emilia Romagna potendo contrare sul supporto anche di A.D.A. Italia e di tutte le Associazioni che compongono Solidus.
Dal 19 Maggio 2023 il Dipartimento è stato attivato per l’emergenza alluvione che ha devastato l’Emilia Romagna, regione che a causa delle fortissime piogge ha avuto la rottura degli argini di fiumi e affluenti, smottamenti del terreno, valanghe e distruzione di importanti ponti di collegamento. Circa 25.000 gli sfollati che piano piano, dopo i dovuti controlli da parte dei vigili del fuoco, sono rientrati nelle proprie abitazioni; o almeno i più fortunati perché una buona parte di questi nostri connazionali hanno la casa lesionata irreparabilmente.
Riolo Terme è stata la prima cucina affidata, ospiti della Pro Loco locale; su richiesta della Protezione Civile della Regione Veneto è partita una squadra di Cuochi Volontari del DSEFIC Veneto che vi ha operato con 2 Cuochi a turno cambiando le squadre ogni 4 giorni (così come stabilito dal nostro piano operativo) dal 19 Maggio all’8 Giugno. Dopo di che il servizio è stato chiuso per volere del primo cittadino Federica Malavolti che ha ritenuto non più necessario tale supporto per la sua popolazione. In questa sede sono stati realizzati pasti per la popolazione sfollata del luogo, dei paesi limitrofi e per alcuni soccorritori.
Dal 21 maggio ad Imola, ospiti di un ex sede INPS, è stata attivata un’ulteriore cucina dal Dipartimento di Protezione Civile e ad oggi la ristorazione è ancora attiva. Qui,
Nei primi 20 giorni, 42 Cuochi professionisti per quasi 16.400 pasti tra colazione, pranzo e cena con circa 280 ore di operatività.
Il metodo DSEFIC in campo per l’alluvione dell’Emilia Romagna: due cuochi a turno ogni quattro giorni pensando anche ad intolleranze e allergie alimentari
insieme alla sezione locale della Croce Rossa Italiana, viene data ospitalità e vitto principalmente a soccorritori tra cui il sistema di protezione civile Europea che ha visto in questi giorni alternarsi squadre operative di vigili del fuoco di Francia, Slovacchia, Slovenia e Belgio. A loro che hanno terminato le operazioni il 3 Giugno sono subentrati i Volontari della Protezione Civile della Regione Lazio e gli Psicologi per i Popoli che sono tutt’ora presenti.
Il 31 Maggio nel primo pomeriggio è stata richiesta un’attivazione urgente sempre dal Dipartimento di protezione Civile per il Convento di Fognano di Brisighella gestito dalle Suore Domenicane del SS. Sacramento che hanno accolto nella loro “casa” sfollati e soccorritori operativi in zona. Alle ore 18:00 due Cuochi del DSEFIC Emilia Romagna hanno preso servizio e ad oggi la ristorazione gestita dal dipartimento è ancora attiva nel sito.
Con l’attivazione prima della Associazione regionale veneta da parte della Protezione Civile del Veneto e poi l’attivazione dell’Associazione nazionale da parte del Dipartimento di Protezione Civile, anche stavolta la struttura organizzativa ha saputo dare delle risposte immediate e puntuali, grazie anche alle aziende partner di Federazione Italiana Cuochi che nell’immediato si sono messe a disposizione per donarci alimenti utili ad affrontare le prime 72 ore di emergenza. La stessa disponibilità l’abbiamo avuta dalla Regione Basilicata con la quale FIC ha uno storico protocollo d’intesa, da Solidus la Confederazione delle Associazioni dell’Ospitalità Italiana e dalla WorldChefs, Associazione Mondiale dei Cuochi.
IL GRUPPO
ED EMERGENZA” PER L’EMILIA-ROMAGNA
Il presidente Francesco Guidugli: “Totale fiducia nel dipartimento della Federazione Italiana Cuochi”
L’alluvione che ha colpito l’Emilia-Romagna e le Marche ha colpito molto anche i cuori e la solidarietà di tutti i professionisti dell’Ospitalità che compongono Solidus Turismo.
I tanti pensieri sono stati rivolti, immediatamente, ai tanti colleghi di alberghi, ristoranti, bar e di coloro che lavorano nei numerosissimi stabilimenti balneari delle zone di Rimini e Riccione.
Le notizie che sono giunte da molti associati ci hanno in parte sollevato visto che molte strutture hanno retto e sin dai primi momenti gli amici si sono messi all’opera per ripristinare al meglio le strutture per riparare i danni subiti e per farsi ritrovare pronti con l’incombente stagione estiva alle porte.
Ogni Associazione, a suo modo, ha messo in moto la sua solidarietà o con iniziative gestite direttamente o mettendosi a disposizione per ogni tipologia di aiuto potesse essere utilizzabile.
Solidus ha scelto di unirsi alla raccolta fondi istituita dal Dipartimento Solidarietà e Emergenza della Federazioni Italiana Cuochi con il proprio gruppo di lavoro denominato Solidarietà ed Emergenze
La nostra scelta è stata dettata dalla totale fiducia che abbiamo nel dipartimento che la Federazione Italiana Cuochi ha creato e che già negli anni ha dato dimostrazione che i fondi sono stati realmente utilizzati per acquistare attrezzature e derrate alimentari da preparare e servire nei luoghi assegnati dalla Protezione civile. Abbiamo chiesto ai nostri associati di fare pervenire direttamente sul conto corrente dedicato le donazioni che ognuno riteneva più appropriate. Non siamo in grado di sapere quanto congruo è stato il nostro contributo ma siamo certi che è stato generoso e di questo desidero ringraziare tutti coloro che hanno partecipato a questa raccolta.
I professionisti dell’Ospitalità hanno un cuore e lo dimostrano in ogni occasione.
Il DSEFIC Veneto ha avuto a disposizione il furgone 9 posti nazionale con il quale ha effettuato gli spostamenti dei Cuochi Volontari e il supporto a distanza del responsabile regionale delle intolleranze ed allergie alimentari Ermanno Zago per la stesura dei programmi adeguati ad alimentare chi presentava tali patologie. Con la modulistica DSEFIC sono stati predisposti controlli atti a mantenere la catena del freddo nelle dotazioni frigorifere, a controllare gli approvvigionamenti partendo dagli alimenti donati a breve e media scadenza con massima attenzione nel bilanciamento dei menù settimanali, con attenzione nelle procedure di cottura e raffreddamento e alla pulizia e sanificazione degli ambienti in cui si è operato.
Il DSEFIC Nazionale ha fatto partire da subito una squadra di Cuochi Volontari dell’Emilia Romagna per la prima ricognizione sia all’apertura della cucina di Imola che in quella di Brisighella. Ha poi attivato le regioni che hanno dato risposta immediata selezionando
i Volontari messi a disposizione dalle associazioni regionali in base a due fattori: vicinanza al luogo interessato all’emergenza, conoscenza della prima emergenza e delle difficoltà che ne derivano. Anche qui si è attivato subito il supporto a distanza della responsabile nazionale degli allergeni Rossanina Del Santo, con la quale sono stati redatti i programmi alimentari alternativi in considerazione delle esigenze dell’utenza che ci venivano comunicate da Croce Rossa Italiana sezione di Imola e le Suore per il complesso di Brisighella. Anche in queste realtà con la modulistica DSEFIC sono stati predisposti controlli atti a mantenere la catena del freddo nelle dotazioni frigorifere, controllare gli approvvigionamenti partendo dagli alimenti donati a breve e media scadenza con massima attenzione nel bilanciamento dei menù settimanali, attenzione nelle procedure di cottura e raffreddamento, attenzione nella pulizia e sanificazione degli ambienti in cui si è operato. Nei primi 20 giorni hanno operato nelle tre cucine 42 Cuochi Professionisti; a coordinare le attività è stato lo Staff Nazionale composto da 5 persone e lo staff DSEFIC Veneto composto da 3 persone. Sono stati prodotti tra colazione, pranzo e cena 16.390 pasti completi, con circa 280 ore di operatività.
Associazione di Promozione Sociale “Dipartimento Solidarietà Emergenze FIC” viene fondata Il 13 Gennaio 2016 dalla Federazione Italiana Cuochi, l'Unione Regionale Cuochi Lazio e l'Associazione di Volontariato R2 executive team, con lo scopo principale di:
• promuovere e diffondere le conoscenze della ristorazione collettiva di emergenza al fine di contribuire alla realizzazione di un approccio sistemico, in armonia con altre componenti del Sistema di Protezione Civile Italiano;
• intervenire, promuovere e coordinare, in collaborazione con le Istituzioni ed Autorità competenti, gli interventi in situazioni di emergenze ed eventi critici naturali, antropici e sociali che rendano necessario un intervento immediato ed integrato in ambito di Protezione Civile, prestando il proprio contributo umano e tecnico-professionale a mezzo dei propri associati in attività di protezione civile. Ciò ovunque si richieda necessario l'intervento, su tutto il territorio nazionale e, ove ve ne siano i presupposti, internazionale, in particolare per il settore “ristorazione collettiva di emergenza”;
Emergenze ed eventi critici naturali, antropici e sociali: alla scoperta della ristorazione collettiva di emergenza che viene garantita dal 2016 dalla
• promuovere e diffondere attraverso l'impegno di personale altamente formato nelle arti culinarie e gastronomiche, la cultura del volontariato attraverso la prestazione della propria attività, promuovendo iniziative di carattere sociale, assistenziale e benefico diretto ed indiretto in favore di popolazioni colpite da calamità naturali, emergenze sociosanitarie e comunque in tutte le situazioni, collettive od individuali, di svantaggio e disagio in ragione di condizioni fisiche, psichiche, economiche, sociali o familiari;
• contribuire al progresso morale e civile delle popolazioni, operare per rendere più incisiva la solidarietà sociale e per valorizzare le risorse del territorio.
Oggi l’Associazione ha 18 sedi regionali e una sede territoriale, molte delle quali sono accreditate nel RUNTS (Registro Nazionale Terzo Settore) e nei registri delle associazioni di protezione civile della propria regione. Oltre 1000 sono gli associati attuali di cui oltre 400 sono stati formati per attività ristorative in caso di emergenza e quindi gli stessi oggi compongono il nucleo operativo dell’associazione.
Anche A.D.A. è intervenuta tempestivamente in diverse forme per sostenere l’intervento di emergenza in Emilia Romagna: venuta a conoscenza della difficoltà del DSEFIC di erogare pasti in esterna per carenza di contenitori termici ha infatti devoluto un contributo di 1000,00 euro finalizzato all’acquisto di idonei polibox. Già 48 ore dopo la partenza dei volontari.
Una formazione mirata erogata da cuochi-formatori riconosciuti, esperti nell'ambito di alcuni specifici settori delle emergenze e da professionisti del soccorso in emergenza (Disaster Manager), che ha preso il via al Congresso Nazionale Fic di Napoli nel Novembre 2017 per estendersi poi a Napoli, Udine, Siena, Riva del Garda, Catania, Roma e Latina. I moduli trattati nella formazione livello base (a cui a breve seguirà quella a livello avanzato) sono quello della operatività nella realtà dei campi di emergenza, della gestione dei protocolli per i pasti ordinari e della preparazione di pasti speciali per gli ospiti con patologie. La Formazione del DseFic è attualmente guidata da Rossanina Del Santo.
Dalla nascita del Dipartimento Solidarietà Emergenze FIC siamo stati presenti in ogni tipo di calamità che ci si è presentata dinanzi. I terremoti dell’Abruzzo nel 2009 e dell’Emilia del 2012 ci hanno visti operare alla spicciolata, ognuno con la sua piccola associazione di protezione civile generica. Stessa sorte è toccata all’alluvione del Beneventano. Dal 13 Gennaio 2016 tutto è cambiato, ed è cambiato così velocemente che il terremoto del Centro Italia arrivato in agosto di quell’anno ha già visto operare i nostri Cuochi Volontari uniti nella gestione di 7 campi cucina contemporaneamente, se pur per un breve periodo, e poi la forza del gruppo ha sostenuto le attività di protezione civile per quasi 11 mesi concludendo l’attività nel campo mensa di Torrita di Amatrice, ultima struttura a chiudere nel cratere sismico.
Ma altre grandi catastrofi erano dietro l’angolo e si sono manifestate con tutta la loro potenza, dalla pandemia del 2020 durante la quale abbiamo supportato, con la nostra professionalità, le cucine in tutta Italia a supporto del personale medico e paramedico e a supporto delle mense sociali che hanno cercato di far fronte alle antiche e nuove povertà. Nel Lazio abbiamo rifornito con un nostro furgone logistico materiale medico e ventilatori agli ospedali di Latina e Frosinone, con una spola incessante dal magazzino Covid19 della Protezione Civile del Lazio sito in Roma ai nosocomi. Nel 2022 con la fondazione Giovanni Paolo II abbiamo realizzato quattro missioni in supporto alla popolazione Ucraina portando viveri personalizzati a circa 200 famiglie direttamente in questa terra martoriata dalla guerra e oggi ci ritroviamo di nuovo in un’emergenza, dove le persone in un attimo hanno perso tutto e si affidano alle istituzioni e al volontariato organizzato per cercare di ripartire.
Il territorio è sempre quello che abbiamo già conosciuto ed apprezzato nel 2012, fatto di persone fiere, intraprendenti, instancabili; persone capaci di fare solo grandi cose alle quali serve un “appoggio” per riprendere lo slancio e ripartire. Oggi siamo Noi a presentarci più strutturati, formati, preparati. Siamo ricchi di esperienze vissute e di ampi spazi di condivisione che ci rendono più consapevoli e performanti.
Anche oggi troviamo dinanzi a noi persone che hanno perso i loro cari, che hanno la casa completamente distrutta o per lo più inagibile. Anziani che prendono consapevolezza
Roberto Rosati, presidente nazionale del DSEFIC: “Prima in Abruzzo, in Emilia e nel Beneventano, poi ad Amatrice. Ma anche durante la pandemia e adesso in Ucraina. Dalle nostre tavole per ripensare il futuro”
“Cucina Italia”, il progetto del DSEFIC presentato al Dipartimento di Protezione Civile è stato approvato e finanziato per il 75% dall'ente; il restante 25%, equivalente a circa 50.000 € , è stato messo in campo dalla nostra associazione grazie alle donazioni di persone, associazioni amiche e quanti hanno voluto partecipare.
Il primo containar ristorativo altamente tecnologico, capace di produrre sino 1000 pasti ora, contemporaneamente alla produzione di pasti con esigenze alimentari specifiche è finalmente pronta ed operativa. Realizzata da azienda leader italiana nella fabbricazione di container per emergenze è stata interamente allestita con attrezzature ad alta tecnologia Electrolux Professional. Particolarmente utile la possibilità di gestire in contemporanea allergie e intolleranze alimentari avendo all'interno strumentazioni doppie per ogni funzione.
di avere davanti a loro un futuro incerto e un passato cancellato dalla furia dell’acqua e della terra. La Buona Cucina crea subito empatia tra le persone, rasserena gli animi, aiuta ad essere propositivi e non disfattisti.
E così davanti a una tavola ben servita si creano le giuste basi per creare il futuro. Noi Cuochi non chiudiamo mai una cucina in emergenza senza averla riempita di buoni propositi, di amicizie vere, e di progetti. Anche in questi luoghi stiamo cercando di fare la stessa cosa, perché come diceva Madre Teresa di Calcutta “dietro ogni linea di arrivo, c’è sempre una linea di partenza”.
Dall’esperienza del DSEFIC con le associazioni appartenenti a Solidus, la Confederazione Italiana delle associazioni nazionali dell’ospitalità, abbiamo pensato di proporre al Dipartimento di Protezione Civile il progetto “Hotel Solidarietà” convinti che anche un campo di accoglienza, se gestito dai Volontari di protezione civile in simbiosi con gli operatori dell’ospitalità italiana d’eccellenza, può diventare un luogo in grado di dare riparo e servizi di primo ordine. Questo sarebbe possibile affiancando a un capo-campo un Direttore d’albergo, alla segreteria del campo un receptionist e un impiegato d’albergo, allo staff pulizie una governante, alla ristorazione Cuochi, Maitre e Barman professionisti. Le associazioni aderenti a Solidus hanno risposto alla chiamata, tra cui anche A.D.A.. Auspichiamo che al più presto, in tempo di pace, ci sia la possibilità di valutare con obiettività questa idea.
Ferrara si trova al confine tra Emilia e Veneto, un museo a cielo aperto sulle sponde del Po. Ferrara è il primo esempio di moderna città Europea grazie all’Addizione Erculea realizzata da Biagio Rossetti nel 1492 che studiò un innovativo progetto urbanistico di ampliamento della città verso Nord con uno schema razionale di vie e palazzi.
Ferrara rappresenta il luogo ideale dove arte e cultura intrecciano le proprie sorti e trovano il loro rifugio naturale.
Ferrara è città delle biciclette, del suo magnifico Castello, dello storico Teatro Comunale Abbado, del Palazzo dei Diamanti a tutti noto per le originali e visitatissime mostre temporanee.
Il suono sordo dell’acciottolato quando lo attraversi, così come l’aperitivo in centro, la Ferrara più insolita dai ritmi lenti, il
suo fiume, il più grande d’Italia che l’attraversa, senza dividerla, bensì rendendola un unicum davvero speciale.
Lavoro nel suo cuore più autentico e adoro attraversarla in bicicletta (mezzo principe qui!) e perdermi nei suoi vicoli silenziosi. Città splendida e magnifica, di una eleganza che non stanca mai. Ti senti abbracciato e coccolato dal cerchio dei suoi nove chilometri di antiche mura, quasi del tutto intatte.
Mi ritengo molto fortunato di far parte di tutto ciò dal 1998, anno nel quale sono stato contattato per una consulenza presso l’Hotel Carlton. Lo scopo era garantire gli standard di qualità UNI EN ISO 9001 nell’accoglienza alberghiera. Allora fummo tra le
Da 25 anni a Ferrara attraversando le sfide globali e locali. Il socio Paolo Colombarini: “Lo staff è ciò che di più prezioso abbiamo”.
prime 5 strutture in Italia a seguire questo percorso; quasi un laboratorio ove sperimentare l’applicazione di questa normativa volontaria.
In una struttura ancora caratterizzata da una gestione famigliare mi sono da subito bene ambientato. Ho trovato sempre tanta professionalità, soprattutto grazie a ciò che qui abbiamo di più prezioso: il nostro STAFF.
La proprietà, con la quale ho instaurato sin dagli inizi uno stretto legame fiduciario, ha, nelle vesti del suo capostipite dott. Marcello Ludergnani e nella continuità famigliare del figlio Matteo e della mamma Carla, sempre, con molta lungimiranza, investito e investito ancora, consentendoci di crescere e di migliorare l’ospitalità in tutti i suoi aspetti.
Il Carlton di Ferrara ha subìto varie trasformazioni nel corso degli anni; rinnovi continui che hanno interessato oltre alle 58 camere, gli spazi comuni della hall, la sala breakfast, le 2 sale riunioni fino a 120 posti a sedere, nelle quali ospitiamo meeting aziendali e gruppi sportivi come la SPAL.
La creazione di una sala fitness e di un garage hanno ulteriormente intensificato la nostra capacità di intercettazione della domanda nelle sue diverse esigenze e necessità.
Discorso a parte meritano i 22 appartamenti siti in altri due edifici posti di fronte all’hotel: Casalbergo Carlton e Dependance Carlton; l’ideale per soggiorni brevi, ma anche per più lunghe permanenze.
L’idea di ampliare la capacità ricettiva mantenendo in hotel il centro di controllo, ci ha consentito di occupare mercati e target differenti rispetto a quelli tipicamente afferenti l’hotellerie.
La richiesta di appartamenti per persone in trasferta di lavoro, fino alla necessità di residenze temporanee, anche pluriennali, da parte della clientela ci ha portato ineluttabilmente a completare nelle sue varie declinazioni la parola Ospitalità.
Siamo da anni tra i primi hotel della Città per reputazione e recensioni, il nostro percorso di crescita ci ha portato a sperimentare i più attuali modelli di revenue management per cogliere le migliori opportunità che il mercato offre.
Come tanti altri abbiamo resistito a molteplici stagioni sfortunate, dal crollo delle torri gemelle di New York, al terremoto in Emilia, al covid, alle alluvioni in Romagna. Ricordiamoci però che tutto concorre a fortificare e a rendere sempre nuovo il nostro settore così fragile, ma così stupendo. Tutto aiuta ad arricchire la nostra fantastica avventura professionale.
Auguro di cuore a chi legge di poter vivere così come è capitato a me, un’autentica e appassionante esperienza di vita professionale e di incontro con l’altro.
a anni collaboro con Premier Hotels a stretto contatto con la Proprietà attenta alle novità e al Bello. Dal progetto Premier Resort ne è scaturito un prodotto che ha raccolto le sfide dell’innovazione, unico nella località e probabilmente sulla costa: le 170 camere suddivise sulle 3 strutture 4 stelle S - 5 stelle e 5 stelle L, 7 favolose Suites che soddisfano la Clientela più esigente alla ricerca del Lusso.
La Suite Diamond, il Top per architettonica ed originalità con arredi e design contemporaneo Italiano, location strepitosa all’ultimo piano con vista a 360 gradi sull’Adriatico e sull’entroterra, evoca al tempo stesso sensazioni di benessere, lusso e il gusto del bon vivre. Un ascensore privato la collega all’hotel, 120 mq di interni e 100m” di terrazzi mentre nel soffitto del livingroom si nota il
fondo trasparente in vetro della piscina privata posta al piano superiore, una terrazza dedicata al relax e benessere.
L’Offerta gastronomica con vari ristoranti, dal gran Buffet al Gourmet al Beach Club; la colazione fiore all’occhiello del Le Palme perché “qui ci passano tutti” dice sempre il caro Maitre Luigi, mio compagno “d’avventura” da tanti anni.
A tutto ciò si aggiungano le piscine e la spiaggia privata dove l’Ospite può rilassarsi ma anche fare attività fisica, Aquagym o Yoga, gli spazi benessere con 3 piani dedicati al Wellness e ai trattamenti, una bella piscina coperta e una terrazza vista-mare.
Negli anni le strutture stagionali prettamente Leisure estive sono state capaci di trasformarsi in Business Hotels con spazi congressuali fino a 900 posti e ambienti adeguati dedicati al Banqueting.
La Milano Marittima che ho visto crescere negli anni è una località per la bella famiglia Italiana e straniera che negli anni Duemila è diventata anche meta di vip dello sport e dello spettacolo, e sono tanti i miei ricordi legati alle feste di compleanno di calciatori e veline, tronisti, personaggi Tv e cantanti.
La passeggiata modaiola di Milano Marittima, lo shopping nei suoi viali e nelle piazzette più appartate sulle quali si affacciano lussuose vetrine di abbigliamento e di alta gioielleria, la moda made in Italy e i brand internazionali più conosciuti, Sport & Mare, Golf & Tennis, pineta & Pineta, tutto questo è il mio quotidiano nel quale spendo la mia passione e la mia professionalità per fare la mia parte a beneficio di un intero territorio e di un intero brand nazionale.
Ripartiamo per una nuova passeggiata. Vivo a Roma da sempre e le curiosità che ci sono nella Città Eterna continuano a sorprendermi. Si dice che Roma abbia circa 25.000 siti d’interesse, perciò i turisti sono avvisati: dopo il Colosseo e San Pietro c’è ancora tanto da vedere!
E oggi andiamo “fuori porta”.
Lasciato alle mie spalle il Circo Massimo percorro via delle Terme di Caracalla dove, sulla destra, ha sede la F.A.O. “Food and Agriculture Organization”; il palazzo biancheggiante ospitava in origine l’allora Ministero dell’Africa Italiana e vi sorgeva l’obelisco di AXUM, ormai da alcuni anni restituito alla Repubblica Federale d’ETIOPIA. Da qui partiva la via Latina e la via Appia Antica, detta Regina Viarum, costruita tra la fine del IV secolo a.C. e l’inizio del II secolo d.C. L’Appia Antica collegava Roma a Brindisi lungo un percorso di 365 miglia (540 km) e il primo tratto da Roma a
Capua fu realizzato nel 312 a.C. dal censore Appio Claudio Cieco, con andamento in prevalenza rettilineo; questi primi 195 km si potevano percorrere in 5 /6 giorni a cavallo.
Rivestita con lastroni poligonali di pietra basaltica, aveva una larghezza 4,15 metri e marciapiedi da 1,5metri per lato: con queste misure permettevano il passaggio di due carri e la salvaguardia dei pedoni. Una curiosità: il solco lasciato dalle ruote dei carri che incidevano la pietra avevano uno scartamento 1,44 metri, esattamente la distanza fra i binari della maggioranza dei treni del continente europeo.
Oggi il nostro percorso può essere effettuato a piedi in bicicletta o a cavallo e io ho optato per la mia due ruote pieghevole. Sono a Porta Capena cosi chiamata perché conduceva a Capua e pedalando ripenso che in epoca romana era proibito entrare in città con i carri pesanti e che le merci dovevano essere trasferite su carri leggeri… ora la potremmo chiamare ZTL. Una costruzione che potrebbe sembrare una garitta militare era sede dei leggendari protettori dei crocevia “LARES CAMPITALES”.
Velocemente percorro il primo tratto fra due alti muraglioni che delimitavano gli orti che oggi nascondono alla vista indiscreta splendide ville private; proprio lì abitava Marcello Mastroianni, il popolare divo degli anni 60/70 del Novecento che le turiste straniere in visita a Roma, a bordo dell’autobus che transitava, lo chiamavano a gran voce solo per vederlo e salutarlo a distanza.
Attraverso l’arco di Druso, era un fornice di sostegno dell’ acquedotto Antoniano ancora ben conservato, e sono sotto porta San Sebastiano che veniva
chiusa al tramonto e riaperta all’alba con un posto di guardia e un camminamento ancor oggi percorribile. Sulla destra si può vedere un pregevole graffito rappresentante l’arcangelo Michele a memoria della battaglia vinta dal popolo romano contro Roberto D’Angiò il 29 settembre 1327. Uscito dalla porta ammirò le imponenti mura Aureliane, dopo poche decine di metri incontro poi una colonna semi incassata nella parete che segna il primo miglio mentre più avanti, al bivio, trovo le catacombe di San Callisto e la chiesa del Quo Vadis al cui interno si trova un calco di due grandi orme di piedi a memoria della legenda dell’incontro tra San Pietro e Gesù.
Passo davanti al mausoleo di Cecilia Metella che costeggia il circo di Massenzio ben conservato nei secoli. Continuo la mia pedalata avvolto nella bellezza della campagna romana, con qualche orto ancora coltivato in un triangolo che comprende circa 4500 ettari di parco archeologico; una vera fortuna avere un polmone verde che scende dai Castelli fino al centro storico di Roma! La vista è sempre rapita dalla bellezza del paesaggio, rimango colpito dal mausoleo romano chiamato “casale rotondo”, anticamente tomba del console Messalla Corvino del 31 a.C.
La costruzione con i suoi 35 metri di diametro aveva anticamente una copertura a cono rovesciato, ora si presenta perfettamente inserita nel paesaggio, una villa realizzata nel settecento e circondata da un piccolo uliveto.
Mi avventuro ancora, in bici, costeggiando le arcate dell’acquedotto e sono già arrivato circa all’ottavo miglio potendo vedere le cave di basalto, proprietà dei Boncompagni Ludovisi, materia prima usata per la fabbricazione dei famosi sanpietrini del selciato romano, cosi chiamati perché utilizzati per la prima volta per pavimentare l’interno del colonnato della Piazza di San Pietro.
La colata lavica di 290 mila anni fa del vulcano laziale di Albano, che si era arrestata davanti alla tomba di Cecilia Metella, è stata, forse, la vera occasione per realizzare questa incredibile impresa.
Proseguendo la passeggiata arrivo a Villa Altieri realizzata nei primi del Settecento: con il suo maestoso portale ci fa accedere all’ omonimo albergo, antica villa dimora del cardinale Lorenzo Altieri. Struttura di pregio vanta al suo interno una chiesetta nella quale si possono celebrare eventi e matrimoni in forma privata. I confort e i servizi, con una sapiente cura del soggiorno degli ospiti, rendono l’esperienza indimenticabile.
Ultimo sforzo, ultime pedalate e sono giunto ad Albalonga, oggi Castel Gandolfo, sede del bellissimo palazzo pontificio, sede estiva dei Papi: il lago di Albano, la vista del mare con i benefici del lago, i curatissimi ricchi giardini valgono un viaggio.
L’Hotel a cui si può far riferimento sorge sulle sponde del lago di Castel Gandolfo, l’Hotel Castel vecchio, 4 stelle, inserito in un edificio stile art Nouveau che vanta uno splendido Roof Garden con piscina inserita fra i cosiddetti castelli Romani, ricchi di storia e di natura protetta. In origine casino di caccia del ’600 della potente famiglia Colonna, circondato da un parco secolare, rende il soggiorno di rara bellezza. Ancora in sella e con l’atmosfera evocata da questo tramonto mozzafiato sul mare vi do appuntamento alla prossima passeggiata.
La passione per la ricerca di componenti ignote dell’impresa porta a studiare il sistema dell’impresa alberghiera attraverso ricerche sul campo le quali mirano a risolvere questioni che rappresentano nodi destinati ad essere via via sciolti, per poter giungere alla formulazione di una prima sintesi della nuova gestione sistemica di un’impresa alberghiera. L’obiettivo per pervenire almeno alla prima determinazione sintetica del nuovo sistema dell’impresa alberghiera quale esposizione dell’attività totale, può risultare dalla analisi delle attività dei vari gruppi operativi, anche se non completo dell’elemento tempo, che può comunque essere introdotto in un secondo tempo, con l’esame dei processi e delle procedure dei settori caratteristici.
Per sua completezza vanno ricercate le condizioni di equilibrio del sistema impresa, determinate da uno stato di soddisfacimento gestionale quale obiettivo. Spesso l’equilibrio raggiunto nella maggior parte dei casi è soggettivo ma non è detto possa essere il migliore; in realtà dovrebbe essere applicato per una sana strategia aziendale e settoriale un equilibrio sistemico oggettivo in base alle caratteristiche aziendali. Se l’impresa alberghiera oggi ritiene come equilibrio soggettivo le condizioni di minima economicità, bisognerà porsi l’obiettivo futuro della condizione minima di equilibrio oggettivo, che può essere stabilita dai nuovi sistemi di produzione scaturiti da ricerche opportunamente elaborate.
Se si aprono così forme di ricerca e discussione della natura dei sistemi efficaci di gestione alberghiera per i servizi offerti, vi è però l’obbligo che il sistema deve necessariamente diventare semplice e non complicato. Purtroppo, spesso, il sistema utilizzato, ovvero il “non sistema” che può produrre e riprodurre il servizio, costituisce spesso un forte ostacolo al tentativo di innovazione in aziende tipiche del servizio alberghiero. La difficoltà diffusa è data dalla non distinzione chiara fra il servizio ed il processo del servizio oltre che dal sistema per erogarlo. Se partiamo dal presupposto che il servizio in un’impresa alberghiera consiste sempre in un’azione che coinvolge il cliente, la qualità quindi sarà percepita dal cliente sia sulla base della precedenza interazione, sia sulla base del sistema che produce il servizio. Per creare sistemi di servizio efficienti è indispensabile la capacità di pensare in termini unitari, integrando le strutture tecniche con i processi.
Uno dei motivi della industrializzazione delle attività di servizi alberghieri va ricercato nel miglioramento dei metodi di riproduzione: questa si basa innanzitutto sulla individuazione dei suoi elementi assolutamente essenziali ed occorre elaborare strumenti
Come comprendere al meglio i processi di produzione del servizio alberghiero.
Sistemi poco contorti e facilmente analizzabili aiutano l’impresa
efficaci per controllarli e ricrearli questi elementi. La costruzione di un prototipo deve prevedere la connessione al controllo del lay-out, della politica del personale, dell’assortimento e progettazione dei servizi, delle tecniche di acquisto delle materie prime, ecc. I sistemi del servizio alberghiero troppo contorti, ovvero quelli che non sono abbastanza chiari, non sono riproducibili mentre il sistema di servizi veramente efficiente, anche qualora molto complesso, deve essere analizzabile partendo dalla sua struttura di base.
Inoltre, se l’erogazione del servizio è il risultato di una sequenza logica di attività ben identificabili, schematizzabili, misurabili e valutabili, questa sequenza deve essere l’esatto corrispettivo del processo di “produzione” che ha luogo nel settore alberghiero.
Per meglio comprendere le caratteristiche dei processi di “produzione del servizio”, si possono elencare alcune sequenze operative:
1. Rilevazione dei bisogni/desideri del cliente. In questo caso gli sforzi iniziali e periodici delle imprese alberghiere devono essere rivolti ad analizzare in profondità e a interpretare i bisogni e i desideri, espressi e latenti, dei clienti opportunamente segmentati.
2. Progettazione qualitativa e quantitativa del sistema di erogazione dei vari servizi-prodotti. Garantendo stretto raccordo con i bisogni/ desideri del cliente, si progettano i vari processi produttivi attraverso cui il servizio-prodotto si realizza e si definiscono gli standard operativi di riferimenti che riguardano:
a. le prestazioni dei servizi-prodotti
b. le procedure operative
c. i processi di front-line
d. i processi di back-office
e. i processi di supporto
f. le strutture e il sistema organizzativo degli ambienti.
3. Erogazione dei prodotti e/o dei servizi. Sulla base delle caratteristiche del sistema definito si erogano i servizi ai clienti realizzando certi livelli di prestazione.
4. Rilevazione del grado di soddisfazione dei clienti. Si rileva quanto i prodotti/servizi erogati siano in linea con le attese dei clienti.
5. I risultati raggiunti costituiranno la base per interventi correttivi di “ritaratura” del sistema. Tali interventi saranno rivolti per ridefinire i target di riferimento a monte oppure per correggere criticità nel sistema di erogazione in quanto non consente il raggiungimento delle prestazioni previste.
I parametri di controllo che si possono utilizzare sono costituiti da:
1. Efficienza, intesa come rapporto tra la quantità di prodotti e/o servizi erogati e le risorse impiegate. Si parla di “efficienza del lavoro” quando si considerano al denominatore le sole risorse umane e di “efficienza globale” quando si considerano tutte le risorse
impiegate. In questo caso la quantificazione sarà monetaria in quanto consente di trattare in maniera omogenea grandezze diverse (umane, finanziarie, strumentali).
2. Efficacia, intesa come grado di soddisfazione dei bisogni e desideri del cliente. La misura dell'efficacia può essere espressa in alcuni casi con parametri quantitativi semplici: ad esempio, il 95% dei bagagli è consegnato entro 10 minuti di attesa del cliente, il 20% dei clienti deve attendere più del previsto, ecc.
In altri casi l'indicatore è più complesso e considera contemporaneamente caratteristiche numerabili e caratteristiche comportamentali.
3 Qualità, intesa come l'insieme di efficienza ed efficacia. Questo concetto integra in particolare il punto di vista esterno (la soddisfazione del cliente) e il punto di vista interno (i costi).
Una volta effettuato il sistema dell’organizzazione delle attività in termini di efficacia ed efficienza, il passo successivo è dato dalla valutazione dei sistemi. Insieme all'organizzazione del lavoro, i sistemi di coordinamento e controllo e i sistemi informativi e di gestione della conoscenza sono importanti per garantire una collaborazione regolare tra gli addetti e le unità organizzative, in modo che insieme si muovano verso l'obiettivo condiviso. Tali sistemi supportano l’integrazione dell'assetto organizzativo e forniscono il monitoraggio del processo decisionale, in modo che i Manager d’albergo possano anticipare e reagire ai cambiamenti interni ed esterni.
I sistemi di coordinamento e controllo sono strumenti e metodi adottati per collegare unità e posizioni organizzative e per bilanciare la reattività dell'assetto organizzativo ai cambiamenti dell'ambiente o alle richieste di nuove performance. In altre parole, si tratta di sistemi che integrano o legano insieme le varie sotto-unità dell'impresa alberghiera.
D'altra parte, anche i sistemi informativi e di gestione della conoscenza sono strumenti e modalità, anche digitali, per gestire i flussi informativi e di comunicazione attivati tra le diverse posizioni e unità organizzative, in senso sia verticale che orizzontale; nonché per consentire di acquisire informazioni dall'esterno e così generare, condividere e archiviare la conoscenza aziendale. I sistemi di coordinamento e controllo e i sistemi informativi e di gestione della conoscenza possono essere basati su tecnologie automatizzate e digitali (anche se non è sempre necessario). Infatti, essi possono anche basarsi su strumenti cartacei, incontri diretti interpersonali o riunioni formali e informali; in tutti i casi fungono da canali di trasmissione dei flussi informativi e di elaborazione di dati significativi relativi all'intera impresa o al contesto esterno.
Per l’impresa alberghiera oggi è fondamentale sviluppare adeguati sistemi informativi e di conoscenza per collegare le diverse unità. Alcuni sistemi sono visibili, nel senso che sono definiti con regole tangibili o si presentano sotto forma di report o istruzioni stabilite, altri sono viceversa invisibili e operano in modo informale, sulla base delle relazioni
esistenti e presenti tra le persone nell'impresa. Questi sistemi possono persino essere creati all'occorrenza per soddisfare esigenze di carattere imprevisto.
Considerati insieme, i sistemi di coordinamento, controllo e di informazione/gestione e la conoscenza costituiscono elementi dell'assetto organizzativo, idoneo· a consentire al suo interno la condivisione e l'elaborazione delle informazioni.
Sistemi di tale tipo, ben progettati, possono facilitare l'integrazione delle diverse posizioni e unità organizzative, il funzionamento dei processi aziendali interni e lo sviluppo delle interazioni con altre imprese del comparto.
Essi forniscono nei fatti, anche materialmente, i dati e le informazioni necessari al funzionamento dei sistemi di coordinamento e controllo. In effetti, la distinzione tra i sistemi di coordinamento e controllo e i sistemi informativi e di gestione della conoscenza è in gran parte concettuale: i due sistemi sono (o dovrebbero essere) interconnessi in modo da facilitare la gestione dei processi lavorativi; per tale motivo, non dovrebbero essere progettati separatamente ma congiuntamente.
È importante, anche in questo caso, tenere presente che si sta parlando in termini molto generali dei principi che guidano la progettazione dei sistemi in un assetto organizzativo, piuttosto che delle "specifiche tecniche" inerenti a un particolare sistema di coordinamento e controllo o un sistema informativo. La progettazione specifica di tali sistemi risulta essere un’operazione importante che richiede molta attenzione ed analisi.
Se poniamo orientata al sistema albergo la domanda “quali sono i fattori che consentono alle risorse di lavorare congiuntamente e svolgere attività complesse all’interno dell’organizzazione?”, la risposta è racchiusa nelle routine organizzative che rappresentano un modello di attività dal funzionamento regolare, prevedibile, costituito da una serie di azioni coordinate dai singoli operatori del sistema stesso. A tal scopo si può affermare che il comportamento globale dell’organizzazione di un albergo è l’insieme di reti di routine. Le routine vengono utilizzate per controllare le prestazioni delle unità operative, per pianificare le attività operative, per valutare ed incentivare il personale. Possono anche svolgere altre funzioni all’interno di un’impresa alberghiera, ad esempio stabiliscono mediazione tra le conflittualità di interessi dei vari membri dell’organizzazione, consentono al management di controllare le attività, facilitano la gestione dell’organizzazione con l’introduzione di routine per l’attuazione di compiti specifici, ecc. In particolare le routine organizzative forniscono delle regole che semplificano il funzionamento dell’organizzazione, a prescindere dalle risorse a disposizione. Le routine organizzative implicano una conoscenza tacita che governa l’organizzazione e che può anche essere limitante per la strutturazione delle competenze all’interno dell’organizzazione stessa.
Si può affermare che efficienza e flessibilità vanno viste in alternativa: un insieme limitato di routine può infatti essere attuato in modo estremamente efficiente e coordinato senza, interventi da parte del top management, ma al tempo stesso può risultare enormemente difficile far fronte a situazioni nuove.
È evidente che come le professionalità individuali vengono acquisite attraverso le conoscenze e la pratica, così lo sviluppo e la sostenibilità delle competenze da parte di un’organizzazione avviene unicamente attraverso l’esperienza. Il vantaggio cui gode un’impresa che opera da tempo in un settore rispetto ad un nuovo entrante è dato dall’insieme di routine organizzative che essa perfeziona nel tempo. Ogni routine generalmente richiede un certo numero di risorse, come ad esempio le capacità operative, la capacità di gestire il servizio ai clienti, la capacità di vendita, la gestione dei sistemi di produzione, ecc. L’esistenza di interazioni complesse tra risorse e routine è essenziale per la capacità dell’impresa di sostenere il livello di qualità dei servizi e trarre profitti.
Lo sviluppo e l'adozione di sistemi di coordinamento e controllo, di strumenti e metodi per assicurare la qualità e l'efficacia dei flussi di informazione in senso verticale tra i livelli più alti di un 'azienda e quelli più bassi o in senso orizzontale tra unità e posizioni collocate su uno stesso livello è da sempre un problema molto rilevante della progettazione organizzativa di un’impresa alberghiera.
Nello specifico il ruolo dei capi servizio è da sempre quello di garantire il controllo sulle posizioni di livello operativo e fare da "canale di comunicazione" verticale all'interno della linea gerarchica tra top management e personale operativo. I sistemi di controllo monitorano e misurano le prestazioni delle sotto-unità e dei dipendenti, fornendo feedback ai Manager d’albergo sulla conformità delle prestazioni rispetto le decisioni intraprese, budget, sistemi di misurazione della produzione e delle prestazioni sono alcuni esempi di tali sistemi.
Man mano che le aziende diventano più piatte, crescono le attenzioni e anche le esigenze ai sistemi di coordinamento organizzativo di tipo laterale, dato che anche a livello orizzontale aumenta il flusso delle informazioni tra le sotto-unità. I sistemi di coordinamento dunque supportano la flessibilità e l'adattabilità di un assetto organizzativo e attraversano i confini tra le funzioni e reparti operativi.
In particolare i sistemi di coordinamento "permettono alla mano destra di sapere cosa sta facendo la mano sinistra", ed in un assetto organizzativo, dal punto di vista pratico, i sistemi di coordinamento e controllo e sistemi informativi si intrecciano indissolubilmente.
I sistemi che si prefiggono di coordinare e controllare il comportamento dei membri di un’organizzazione sono sicuramente molteplici e si avvalgono di modelli manageriali e di sistemi tecnici (anche informatici) in continua evoluzione. In particolare, se i sistemi di coordinamento e il controllo devono identificare e valutare gli obiettivi, le azioni e le risorse attinenti all'esecuzione di specifiche attività, è evidente che essi possono distinguersi sia dal punto di vista dei linguaggi tecnici utilizzati sia dal punto di vista dell'ambito di applicazione. Infatti, la preventiva identificazione degli obiettivi, la descrizione delle azioni, la valutazione delle risorse, la misurazione quantitativa e qualitativa di risultati richiedono l'adozione di precise procedure e processi sia logici che quantitativi, per effettuare comparazioni, confronti e scelte tecniche. In sostanza, ciascun sistema si differenzia dagli altri in base a sequenze operative cui fa riferimento, intendendo in tal senso l 'insieme di informazioni operative, terminologia tecnica, strumenti operativi adottati.
Da questo punto di vista, tra i principali sistemi adottabili si possono evidenziare:
a. i sistemi di pianificazione e controllo economico e finanziario, quali ad esempio le procedure contabili, i sistemi di budgeting, i sistemi di contabilità analitica, etc.;
b. i sistemi di pianificazione e controllo di marketing, quali ad esempio i sistemi di segmentazione del mercato, di posizionamento, di ricerca di mercato, di controllo di marketing, etc.;
c. i sistemi di pianificazione e controllo strategico, quali ad esempio i sistemi di analisi delle opportunità di vendita, di analisi SWOT, di formalizzazione della strategia, di valutazione della competitività etc.;
d. i sistemi di pianificazione e controllo del personale, quali i sistemi di selezione, formazione, motivazione, retribuzione e valutazione del personale;
e. i sistemi di pianificazione e controllo della produzione, tra cui ad esempio i sistemi per la Qualità Totale;
f. i sistemi di pianificazione e controllo organizzativo, quali ad esempio i sistemi di check-up organizzativo, di progettazione organizzativa, di cambiamento e sviluppo organizzativo.
Inoltre, i sistemi possono essere applicati con un diverso ambito di riferimento, il che significa che gli obiettivi, le attività, le risorse e i risultati da pianificare e controllare potranno riguardare tutta l'impresa alberghiera, vista nel suo complesso o per singole unità organizzative linea servizi. In alcuni casi, i sistemi di coordinamento e controllo potranno essere specifici di singole unità operative, in altri casi, invece, dovrebbero indirizzare il comportamento di tutta l’impresa: è quello che accade, ad esempio, per i sistemi di budgeting e per i sistemi di pianificazione strategica.
Al fine di valutare l’adeguatezza dei sistemi di coordinamento e controllo è utile iniziare evidenziando due dimensioni da considerare: il grado di formalizzazione e il grado di accentramento/decentramento.
Uno dei modi più semplici per coordinare il lavoro è infatti attraverso regole, regolamenti, manuali, procedure, istruzioni operative, ordini di servizio, sistemi informativi ecc., che descrivono e regolano con appositi documenti e procedure, cartacee o digitali, il modo in cui il lavoro deve essere svolto, chi lo deve fare e in quali circostanze o vincoli. La formalizzazione è alta se le regole sono molto dettagliate e comunicate in modo coerente ai membri dell'organizzazione, e/o se le regole sono registrate nelle dichiarazioni programmatiche.
Con una elevata formalizzazione, adeguati sistemi di monitoraggio e feedback servono poi a rafforzare il processo di controllo ed esistono esplicite sanzioni per chi non rispetta le regole.
La conoscenza di queste regole rappresenta una speciale formazione tecnica che gli addetti devono possedere. Pertanto in un assetto organizzativo ben progettato esistono regole da apprendere e necessarie per disciplinare quasi tutto quello che può accadere; inoltre la loro attuazione è il principio sufficiente per affrontare ogni tipo di problema in modo sistemico.
La formalizzazione invece è bassa se nell'assetto organizzativo non esistono regole o codici di condotta predefiniti, espliciti e documentati. Laddove la formalizzazione è bassa, vi è un'elevata varianza e quindi flessibilità nei metodi e nelle procedure utilizzate, per coordinare e controllare il lavoro dell'organizzazione, diventa in questo caso più difficile standardizzare e soprattutto garantire un livello adeguato di affidabilità del processo produttivo.
In altri casi, è possibile che il coordinamento e il controllo ci siano anche se le regole non sono scritte in documenti. Le regole possono essere comunicate anche attraverso la formazione, l'indottrinamento, la legittimazione di modelli o codici di comportamento sul lavoro che le persone apprendono nel tempo e che mantengono garantendo, pur senza descrizioni, gli standard previsti. In questo caso il controllo deve essere comunque molto elevato in quanto nell'impresa alberghiera sono riconosciuti alti standard etici, noti e seguiti da tutti; i principi per coordinare i comportamenti sono tuttavia per usi e consuetudini impartiti, praticati e seguiti tramite l 'indottrinamento. Tutti ne sono a conoscenza, rimane comunque quale punto debole la difficoltà di gestione di situazioni nuove, il cui intervento e valutazione spetta solo ai General Manager.
Da una parte, un assetto organizzativo privo di formalizzazione può apparire caotico, di contro un assetto con alto grado di formalizzazione può sembrare rigido, ingessato e poco creativo. Nasce a tal punto un profondo dubbio sulla scelta opportuna da effettuare; sicuramente la risposta va individuata nel grado di formalizzazione in sintonia con l'assetto organizzativo di ogni impresa alberghiera, ma che non deve assolutamente cedere il passo all’accentramento del coordinamento e il controllo gestiti da una sola posizione chiave a livello organizzativo, che generalmente coincidente con il vertice dell'impresa alberghiera. È chiaro che in una piccola impresa alberghiera l'accentramento è generalmente elevato, mentre nelle imprese alberghiere di medie e grandi dimensione si possono adottare sistemi di maggiore decentramento.
In questo caso il decentramento è il grado in cui il potere decisionale e la responsabilità del coordinamento e controllo si trovano distribuiti a sotto-unità dell'impresa e a singole posizioni manageriali di livello intermedio, a volte anche a posizioni operative, piuttosto che ad un livello apicale della gerarchia. I sistemi decentralizzati soddisfano le diverse esigenze dell'impresa alberghiera distribuita e chiedono maggiore responsabilità a livello settoriale, con il vantaggio di maggior rendimento e velocità di gestione operativa.
Pertanto la risposta più esaustiva sul miglior sistema di un’impresa alberghiera, deve partire sempre da un’analisi tecnica globale, puntuale e personalizzata in modo sistemico all’impresa di riferimento.
