Als Team gute Entscheidungen treffen

Text Sarah-Lea Kuner

Führungskräfte treffen oft Entscheidungen mit ihrem Team. Und das ist auch fundamental, damit ein Team funktioniert und alle am gleichen Strang ziehen. Welche Methoden haben sich bewährt, um effektiv gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen?

Viele Untersuchungen und Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, wenn Entscheidungen grundsätzlich schnell getroffen werden – unabhängig davon, ob im beruflichen oder privaten Kontext. Das kommt daher, dass Entscheidungen schneller umgesetzt werden können, statt alle Optionen, Risiken und Chancen so lange gegeneinander abzuwägen, bis alle Möglichkeiten totgedacht wurden. So spart man kostbare Zeit. Vielleicht wäre eine andere Option besser gewesen und man muss sich mit der zweitbesten zufrieden geben. Doch damit ist man immer noch erfolgreicher, da man schneller in die Umsetzung kommt. Oder, um den Facebook-Gründer Mark Zuckerberg zu zitieren: „Done is better than perfect.“

Gemeinsam entscheiden – gemeinsam tragen Um die Menschen in einem Team längerfristig zu motivieren, sehr gute Ergebnisse zu erzielen, muss man ihnen auch das Gefühl und die Chance geben, mitbestimmen zu können. Das kann erreicht werden, indem nicht einfach alle Entscheidungen von oben herab gefällt werden, sondern die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden. So profitiert man bei der Entscheidungsfindung von der Intelligenz der Gruppe. Je mehr mitdenken, desto mehr kann bedacht werden und ein umso besseres Ergebnis erzielt werden.

Das klingt so jedoch zunächst nach einem richtig zähen und langwierigen Prozess, wenn wirklich jeder einbezo-

gen werden soll. Also, wie kann man es schaffen, dass Entscheidungsprozesse nicht zu lange dauern und damit zäh wie Kaugummi werden? Wann sollten Sie als Führungskraft alleine entscheiden, wann andere miteinbeziehen? Was ist hier das richtige Erwartungsmanagement gegenüber Ihren Mitarbeitern? Hierfür hat Michael Asshauer, Mitgründer von Familonet und onybird, zwei Methoden entwickelt, um schnelle Entscheidungen im Team treffen zu können und klar zu definieren, wer welche Entscheidungen treffen darf und muss.

Die 2x2-Entscheidungsmatrix Gute Führungskräfte machen den Unterschied, indem sie ihr Erwartungsmanagement für ihre Mitarbeiter so definieren und kommunizieren, dass jedem seine Strukturen, seine Inhalte u. v. m. klar und nachvollziehbar sind. Zu vermitteln, wen die Entscheidungsfrage betrifft und wer an der Entscheidung mitwirkt, ist essentiell. Michael Asshauer definiert hier vier Entscheidungsmöglichkeiten: Wir, Ihr, Ich, Ich+.

„Wir“ steht für alle Entscheidungen, die gemeinsam mit allen Mitarbeitern beschlossen werden, zum Beispiel zukünftige Positionierung im Markt oder die grundlegende fachspezifische Ausrichtung der Praxis. Hier sollten alle Teammitglieder in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, damit alle die zukünftige Ausrichtung mittragen. „Ihr“ sind Entscheidungen, die ohne die Führungskräfte entschieden werden können, zum Beispiel das nächste Social Media Posting. Die „Ich“-Entscheidungen werden nur von der Führungsperson entschieden. Und die „Ich+“-Entscheidungen werden nach von der Führungsperson gewünschter Rücksprache mit Mitarbeitern entschieden, Um die Menschen in einem Team langfristig zu motivieren sollten nicht einfach alle Entscheidungen von oben herab gefällt werden

wie etwa welcher neue Mitarbeiter eingestellt werden sollte. Da in einem Team gearbeitet wird, welches auch gut zusammenarbeiten soll, holt die Führungskraft hier Meinungen ein, um zu vermeiden, dass es nachher beispielsweise zu Konflikten innerhalb des Teams kommt, zum Beispiel weil die Person schlichtweg nicht ins Team passt.

Darum ist es wichtig, die Bereiche zu definieren und klar einem Entscheidungsfeld zuzuordnen, damit die Arbeitskräfte einen klaren roten Faden haben und genau wissen, wann sie gefragt sind und wann nicht. Wenn neue Themen hinzukommen, ist es wichtig, sie einem der Entscheidungsbereiche zuzuordnen, damit keine Unsicherheit aufkommt, ob die Arbeitskräfte dazu was sagen müssen, ihre Meinung gefragt wird und/oder sie sich mit dem Thema auseinandersetzen müssen. Das Consensus Decision Making Diese Methode bezieht sich vor allem auf die „Wir“- und „Ihr“-Entscheidungen der 2x2-Entscheidungsmatrix – hier geht es um die Entscheidungsfindung in einer Gruppe. Das Besondere daran ist, dass hier einstimmige Ergebnisse erzielt werden. Das heißt, es gibt keine Gegenstimmen. Und doch muss es von dem deutschen Wort „Konsens“ abgegrenzt werden. Denn um zu einem Konsens zu gelangen, wird so lange diskutiert und verhandelt, bis alle Optionen totgeredet wurden, und am Ende kommt meist trotz allem nur eine halbgare Lösung hervor, mit welcher die Hälfte der Mitdiskutierenden eher unzufrieden sind. Das Consensus Decision Making hingegen stammt aus dem angloamerikanischen Raum und sorgt für einen schnellen Entscheidungsprozess, welcher trotzdem alle miteinbezieht und alle repräsentieren sollte.

Ich Ich+

Wir Ihr

Anhand der 2x2 Entscheidungsmatrix kann aufgezeigt werden, wer in welchen Entscheidungsprozessen wie mitwirken kann

Nur Mitarbeiter die Entscheidungen nachvollziehen können, stehen auch dahinter und können das wiederum nach außen repräsentieren

Die Methode läuft in drei Schritten ab: 1. Zunächst wird eine Person gewählt, welche sich näher mit dem Thema befasst, es für die Gruppe aufarbeitet und sich den für sie subjektiv besten Vorschlag, wie entschieden werden soll, überlegt und der Gruppe vorstellt und begründet. 2. Jetzt hat jedes Teammitglied die

Möglichkeit, ein Votum abzugeben und mit einer der folgenden

Optionen abzustimmen. Entweder Daumen hoch, das bedeutet, das wäre auch meine präferierte

Entscheidung, Daumen mittig, das wäre nur bedingt meine Entscheidung und auch nicht meine präferierte, aber es stört mich nicht so, dass ich ein Veto einlege.

Und dann gibt es noch die letzte

Option, den Daumen nach unten, das bedeutet für die anderen, dass ich mich überhaupt nicht mit dem

Vorschlag identifizieren kann, ein

Veto stelle und damit die Entscheidung komplett blockiere. An der

Stelle muss neu diskutiert und ein neuer Vorschlag entwickelt werden. 3. Jetzt gibt es, wie eben erwähnt, zwei Szenarien: Entweder es gab kein Veto und die Entscheidung wurde angenommen oder es gab ein Veto und es muss neu diskutiert werden und einen neuen Vorschlag geben. Sie haben jetzt vielleicht Angst, dass schnell ein Veto eingelegt werden kann und damit praktisch von null angefangen werden muss. Aber es werden in der Regel nur sehr gut begründete Vetos fallen, da damit die Verantwortlichkeit jedes einzelnen Teammitglieds sehr groß ist. Sie müssen sich die Frage stellen, ob ihr Grund/ihre Gründe wirklich wichtig genug sind, um den Prozess zu blockieren, oder ob sie auch mit der Art der Entscheidung und der Entscheidung selbst einverstanden wären. Hier muss abgewägt werden, ob die eigenen Bedenken wichtig genug sind, um ein Veto zu stellen, oder ob die Entscheidung mitgetragen werden kann, auch wenn nur mit einem mittigen Daumen, da die Bedenken zurückgestellt werden können.

Beim Anwenden der Methode wird deutlich, wie schnell Entscheidungen gefällt werden können und auch getragen werden, unabhängig davon, ob alle Daumen oben und/oder mittig waren. Fazit Um ein Team längerfristig zu motivieren, Bestleistungen zu erbringen, muss man sie auch in Entscheidungsprozesse miteinbeziehen, ihnen aber auch klar machen, was für Entscheidungen für wen relevant sind und von wem sie wie getroffen werden. Hier muss das Erwartungsmanagement an die Mitarbeiter klar definiert und kommuniziert werden. Eine Möglichkeit ist die Einteilung in die vier Kategorien wir, ihr, ich und ich+, mit denen klar definiert werden kann, von wem welche Entscheidungen getroffen werden. Damit aber gerade Wir- und Ihr-Prozesse nicht zu langwierig und zäh werden wie ein alter Kaugummi, findet die zweite Methode, das Consensus Decision Making, ihre Anwendung. Um möglichst schnell entscheiden zu können, gibt es das Drei-Punkte-Schema, mit welchem es möglich ist, einstimmig die Entscheidungen zu fällen und auch zu tragen. Denn nur Mitarbeiter, die Entscheidungen nachvollziehen können, stehen auch dahinter und können das wiederum nach außen repräsentieren. Zusätzlich fühlen sie sich gehört und gesehen, wenn sie die Möglichkeit der Mitbestimmung haben und nicht alles grundsätzlich von oben kommt.