Soms werken patronen te goed - Patrick Heller

Patrick Heller

Hoe kun je belemmerende patronen doorbreken als ze voor sommigen in de organisatie juist heel goed werken?

Een organisatie ziet aan de cijfers – en voelt aan alle kanten – dat er iets moet veranderen. Zowel de bestuurskamer als de werkvloer hikt tegen ingesleten patronen aan. Wat ze tot nu toe hebben gedaan is heel lang goed gegaan, maar de wereld is veranderd. De concurrentie is heviger, de markt verandert sneller, op de arbeidsmarkt is het vechten om de talenten – kortom, tijd voor nieuwe patronen die zijn toegesneden op de huidige omstandigheden.

Maar zo helder als het inzicht, zo troebel is het pad er naartoe. Als coach in zo’n organisatie is het een worsteling om – op tijd – nieuwe patronen voldoende diep ingesleten te krijgen. Voor je het weet draait de organisatie weer het oude pad op. Waarom zijn patronen van groepen mensen, zoals organisaties, toch zo lastig te veranderen?

Verandering is eng

Een deel van de worsteling is eenvoudig te verklaren: alle ver andering is eng. Je weet wat je hebt en je moet maar zien wat je ervoor terugkrijgt – better the devil you know. Maar sommigen vrezen niet het onbekende van de verandering, ze weten heel goed wat de bestaande patronen hun hebben gebracht. Vooral degenen die al langer bij de organisatie werken en zich hebben weten te nestelen op posities die voor hen comfortabel zijn, zullen zich hevig verzetten tegen het aanleggen van nieuwe patronen.

Sommigen weten heel goed wat de bestaande patronen hun hebben gebracht

Waar de bestuurskamer redelijk zeker is van een blijvende goede positie en waar de mensen op de werkvloer vanwege hun praktische expertise ook redelijk zeker van hun bestaan kunnen zijn, daar wordt de tussenlaag zenuwachtig als er iets dreigt te veranderen. De brede laag middenmanagent heeft zich via de bestaande paden weten op te werken naar een hogere positie in de organisatie en diezelfde paden bieden hen moge lijkheden naar nog betere posities in de toekomst. Wat als een coach binnenkomt die de paden gaat verleggen? Ineens worden de mogelijkheden richting de betere posities weggenomen of op z’n minst niet direct meer zichtbaar. En de weg naar de huidige posities is er ook niet meer, dus het voelt ineens of je baan er niet meer toe doet – alsof je bestaansrecht binnen de organisatie ophoudt te bestaan.

Nieuwe wegen, nieuwe kansen?

Als agile coach heb ik dit dikwijls zien gebeuren. De (agile) teams zorgen voor nieuw elan op de werkvloer, waarbij de gevraagde zelfredzaamheid nieuwe verantwoordelijkheden en tegelijk ook nieuwe leiderschapsmogelijkheden biedt. Nieuwe patronen, nieuwe kansen. De hoogste regionen blijven meestal lang buiten schot. Dat is niet de bedoeling, aangezien een orga nisatie pas echt verbetert als iedereen mee verandert qua werk wijze, maar de realiteit is weerbarstig. Dan blijft de tussenlaag over. Zij zien teams ontstaan die hun expertise niet meer nodig hebben. Zelfredzame teams maken hun eigen planning, leg gen zelf hun contacten, evalueren zelf of ze nog op het juiste pad zitten, en sturen zelf bij waar nodig. Daar hebben ze geen middenmanager meer voor nodig. Voor je het weet ziet het hoger management de nieuwe manier van werken ontstaan en worden er vragen gesteld over het nut van de dure tussenlaag: is die nog wel nodig?

Sommige middenmanagers zien de nieuwe wegen als nieuwe kansen. Zij veranderen zelf ook van werkwijze en van rol in de organisatie. Ze voegen zich bijvoorbeeld bij de teams om als gelijkwaardige aan de slag te gaan. Maar niet iedereen is daartoe technisch of emotioneel gezien in staat. Als deze laatste categorie zich gaat verzetten tegen de nieuwe patronen, heb je daar als coach een zware dobber aan. Deze mensen weten hun weg in de organisatie al geruime tijd goed te vinden. De sociale contacten zorgen voor een grote invloed op de heersende cul tuur. Voor je het weet, heeft jouw coachplan een slechte naam in de organisatie. ‘Dit gaat toch nooit werken hier’ of ‘Het ging toch goed zoals het was?’ gaat snel rondzingen. Dat de oude patronen voor de organisatie als geheel al lang niet meer werk ten, wordt vergeten ten faveure van de prima werking voor bepaalde individuen. Ik heb zien gebeuren dat de hardnekkige tussenlaag het voor elkaar kreeg om de oude patronen te blij ven oppakken om zo zichzelf en hun positie in de organisatie te herbevestigen. De nieuwe paden waren nog niet diep genoeg ingesleten om blijvend te worden.

Complexe patronen

Niet iedereen is tegen verandering. Politiek psycholoog Karen Stenner heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar autoritarisme, de hang naar hiërarchie en eenvoudige machtsstructuren. Na veelvuldig, herhaald onderzoek blijkt dat ongeveer 33 procent van de mensen een aversie heeft tegen complexiteit. Als onge veer een derde van de organisatie moeite heeft met complexe patronen, bewandel je als coach een dunne lijn als je bestaande simpele hiërarchische patronen wilt doorbreken.

Deze mensen zijn niet per se tegen verandering, maar wel tegen ‘moeilijk doen’

Hiërarchie is eenvoudig: je doet gewoon wat je meerdere je opdraagt en als je dat goed doet, vaar je wel bij de structuur. Als er dan een coach binnenwandelt die de organisatie platter wil maken, waarbij een netwerkorganisatie ontstaat van teams en mensen die onderling gaan bepalen wat er wanneer gedaan moet worden, dan is dat voor een grote groep mensen veel te complex om te doorgronden en te accepteren. Deze mensen zijn niet per se tegen verandering, maar wel tegen ‘moeilijk doen’. Als een verandering de wereld simpeler voor ze zou maken zouden ze dat juist toejuichen.

In dat laatste zit meteen een mooie kans voor de coach: als je de veranderingen die je voor elkaar wilt krijgen zodanig weet in te pakken dat je ze kunt uitleggen als versimpelingen, krijg je van deze (grote) groep mensen sneller de handen op elkaar. Niet voor niks zie je dat veel agile coaches de nadruk leggen op ‘het versimpelen van de managementstructuur door onnodige middenlagen ertussenuit te halen’. Met de complexiteitvermij ders aan je zijde raken nieuwe patronen in de organisatie snel ler ingesleten.

Kortom, patronen kunnen eenvoudig je vijand zijn als je een organisatie nieuwe wegen wilt laten bewandelen, maar door de juiste boodschap van nieuwe patronen kun je ook nieuwe kansen maken.

Patrick Heller helpt als agile coach organisaties vlotter te worden door op een geheel eigen, rust gevende wijze teams, managers en coaches boven zichzelf uit te laten stijgen. www.linkedin.com/in/patrickheller/