Komunikacja wewnetrzna, TO.BE edukacja by Bartosz Sokolinski

: edukacja KOMUNIKACJA seria TO.BE ebook, maj 2011 WEWNĘTRZNA

i o w T : y c i n ! i w c o n Prac ętrzni klie n w e w

» Czym jest komunikacja wewnętrzna w firmie? » Czy komunikacja to wewnętrzny marketing? » Komunikacja wewnętrzna a zewnętrzna » Komunikacja a marketing » Narzędzia komunikacji wewnętrznej » Internet » Druk » Eventy » Radiowęzeł, Tablice informacyjne, plakaty... » Bariery » Początek » Skutki dobrej komunikacji » Strategia » Czy to działa?

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA

Wybór dobrej strategii komunikacji wewnętrznej nie zawsze jest oczywisty

Wprowadzenie

Czym jest komunikacja wewnętrzna w firmie? Czy komunikacja to wewnętrzny marketing? Komunikacja wewnętrzna a zewnętrzna. Czy wyobrażacie sobie jak wyglądałby oddział intensywnej terapii w szpitalu, gdyby pielęgniarki, które kończą dyżur nie przekazywałyby informacji na temat pacjentów? Szpital jest świetnym przykładem. Tak komunikacja wewnętrzna odgrywa wyjątkową rolę, ważna jest w każdej organizacji. W dużej i małej. Dzięki dobrej komunikacji wewnętrznej firmy skuteczniej realizują swoje plany, są bardziej konkurencyjne a ich pracownicy bardziej zadowoleni. Badania potwierdzają, że firmy z dobrze działającą komunikacją wewnętrzną (często zajmuje się tym specjalna komórka firmy) działają lepiej niż te, u których ta dziedzina kuleje. Pracownik firmy jest jej najlepszym rzecznikiem prasowym. Często po wyjściu z miejsca pracy opowiadamy sobie różne

historie dotyczące naszych szefów, firm, produktów czy organizacji pracy. Powstają z tego dowcipy, opowieści, blogi a nawet książki czy komiksy (patrz Dilbert). Ale czy pracownik, który narzeka na swoją firmę, śmieje się z niej, nie uważa, że produkty lub usługi, z którymi na co dzień pracuje są złe, może być dobrym ambasadorem organizacji, w której pracuje? Czym jest komunikacja wewnętrzna? Definicji komunikacji wewnętrznej jest bardzo dużo. Ja posługuję się Courtlanda Bovee’ra i Johna Thilla, która brzmi: „komunikacja wewnętrzna to wymiana informacji i pomysłów w organizacji”. Należy podkreślić, że bardzo ważne w tej definicji jest słowo „wymiana”, które podkreśla, że komunikacja wewnętrzna to proces obustronny. Z jednej strony firma (zarządzający) przekazują informacje swoim pracownikom, ale z drugiej są również nastawieni, aby słuchać co pracownicy mają do powiedzenia. Komunikacja a marketing Różnicę pomiędzy komunikacją a marketingiem jest łatwo wytłumaczyć.

Marketing ma na celu przekonać, a komunikacja poinformować. Marketing jest pojęciem szerszym. Traktowanie pracownika jako klienta wewnętrznego i używanie do tego narzędzi podobnych do tych, które stosuje się do odbiorcy usługi lub produktu jest pomysłem dobrym, ale trzeba pamiętać również o narzędziach public relations, które stosujemy do naszych klientów. Pracownicy też powinni być o tym informowani. Problemy z komunikacją wewnętrzną to bolączka wszelkiego rodzaju organizacji.

„komunikacja wewnętrzna to wymiana informacji i pomysłów”

Podczas swojej pracy spotykaliśmy się z dużymi firmami, których zarząd nie informował swoich pracowników nawet o tych najbardziej kluczowych decyzjach. Jeden z największych polskich banków,

który zmieniał właściciela odciął całkowicie swoich pracowników od informacji! Nawet wysoko postawieni dyrektorzy nie mieli pojęcia z kim prowadzone są negocjacje i na jakim są etapie. Sytuacja ta zaczęła rodzić wiele podejrzliwości w załodze. Zaczęły powstawać plotki, że bank zostanie przejęty przez konkurenta i zamknięty, że zwolnienia obejmą 80% personelu, że organizację anglojęzyczną zajmą menedżerowie francuskojęzyczni a język francuski stanie się niezbędny do funkcjonowania w organizacji. Brak komunikacji wewnętrznej doprowadził do odejścia wielu kluczowych pracowników i spadek motywacji u innych tak duży, że pierwszym zadaniem nowego zarządu była praca nad wzrostem zadowolenia pracowników. Inny przykład to mała rodzinna firma produkcyjna o bardzo scentralizowanym ośrodku decyzyjnym. Właściciel uważał, że w organizacji, w której pracuje 14 osób polityka komunikacji wewnętrznej jest całkowicie niepotrzebna, bo „gdyby pracownik chciał coś wiedzieć to może przyjść i zapytać”. Ale to tak nie działa... Pracownicy boją/nie lubią/nie chcą/ wstydzą się (niepotrzebne skreślić) pytać... Komunikacja wewnętrzna często stosowana jest jako wsparcie komunikacji zewnętrznej. Wszelkie informacje piarowskie, które są wysyłane na zewnątrz lądują również w skrzynkach emailowych pracowników. Narzędzia komunikacji wewnętrznej Gdy zaczynałem pracę w public relations narzędzia do wewnętrznej komunikacji były bardzo ograniczone. W zakładach pracy korzystało się z tablic i radiowęzłów, biuletynów wewnętrznych, spotkań z zarządem, wyświetlania filmów. Gdy nastała era internetu do kanonu weszły emaile informacyjne, potem portale intranetowe, aż wreszcie portale społecznościowe. Oczywiście wszystkie, te narzędzia czasami przybierały karykaturalną formę. Pracując z zarządami nad poprawieniem komunikacji wewnętrznej, zawsze zadaję pytanie: czy

chcecie, żeby pracownik wiedział, czy ma się z was śmiać? Każdy z Was zapewne widział biuletyny wewnętrzne zwane potocznie „głosem niewolnika”. Zarząd w nich jest wspaniały, produkty firmy rewelacyjne a konkurencja to zła strona mocy. Warsztat osób redagujących te popisy spokojnie mógłby dawać lekcje w socjalistycznej szkole dziennikarstwa. Ale nie piszę tego, aby pastwić się nad pracownikami działów HR i PR, które nad tym pracują. W swoim życiu zawodowym mam na koncie również takie biuletyny, których się wstydzę! Ale to czego się nauczyłem to to, że „głos niewolnika” jest nieskuteczny! Ba! On może odnieść jeszcze gorszy skutek niż nam się wydaje. Jedna z firm IT na polskim rynku wydała magazyn, w którym prowadziła swoje wewnętrzne rankingi usług IT. Nie było by

formę graficzną, ciekawymi artykułami a nawet konkursami wciągającymi w komunikacyjną zabawę. Innym narzędziem usprawniającym komunikację jest intranet. Często składa się z miejsca, gdzie pojawiają się informacje dla pracowników. Możliwe jest też zainstalowanie list dyskusyjnych i serwisów ogłoszeniowych. Rozwinięciem tej idei są serwisy społecznościowe dla pracowników. Na świecie swoje aplikacje społecznościowe do komunikacji wewnętrznej zrobiły British Telecom, Sun Technologies, Intel i Microsoft. W Polsce z problemem zmierzyła się Kompania Piwowarska, która zamówiła serwis społecznościowy w firmie Autentika i Mediapolis. Serwis społecznościowy różni się od typowych intranetów tym, że nie jest on tak bardzo korporacyjny, jego zwartość jest bardziej „luźna”, swobodna, nieoficjalna

„Wewnętrzne blogi z pewnością nie są idealne, ale są niezwykle łatwe w obsłudze w porównaniu z innymi narzędziami” w tym nic dziwnego, gdyby nie to, że na 10 kategorii we wszystkich była najlepsza właśnie ta firma! Metodologia rankingu była absurdalna i dopasowana do firmy (w jednej kategorii liczył się obrót, w innej zysk w jeszcze kolejnej innowacyjność!). Ranking stał się pośmiewiskiem w branży i szybko trafił do internetu. Internet W firmach, które są mocno skomputeryzowane dużą rolę w komunikacji wewnętrznej odgrywają emaile. W swojej pracy wielokrotnie uruchamialiśmy pocztę: sekretariat, komunikacja lub informacje. Listy wysyłane z tej skrzynki wędrują do wszystkich pracowników. Ważne jest również, aby poczta ta działała w obie strony – pracownicy mogą tam wysyłać swoje pytania i wyjaśniać wątpliwości. Z tego właśnie adresu można wysyłać cykliczne newslettery do pracowników ubrane w atrakcyjną

i kreowana przez samych pracowników. Nie jest tak bardzo związana z obowiązkami służbowymi oraz obiegiem dokumentów. Serwisy takie sprawdzają się szczególnie, gdy pracownicy firmy są bardzo rozproszeni geograficznie. Aby rozwijać serwis społecznościowy dla pracowników można skorzystać z istniejących na rynku otwartych systemów takich jak ning, social engine, socialGO, spruz lub z wtyczki pod wordpressa buddypress. Często pracodawcy zakładają zamknięte grupy na facebooku, goldenline lub linkedin. Dużo firm ma założone grupy dyskusyjne na yahoo lub gazeta.pl. Wspominany już wyżej British Telecom ma świetnie opracowaną stronę BTpedia czyli stronę na wzór wikipedii, która odpowiada na wszelkie pytania związane z firmą. Każdy pracownik, gdy chce się czegoś dowiedzieć może odwiedzić stronę i przeczytać, jeżeli

▶ s. 12: Jak sobie radzić z komunikacją wewnętrzną w 10 punktach

wie na dany temat coś więcej może te informacje uzupełnić lub rozszerzyć. Gdy pracownicy zobaczą, że używanie wiki jest wygodne, rozpoczną wprowadzanie publicznych informacji w celu współpracy z innymi pracownikami, wymiany informacji, aby rozwijać interesujące temat, z danej dziedziny. To sposób aby organizacja dzięki komunikacji rozwijała się przez naukę. Oczywiście, na serwisach społecznościowych pojawiają się profile nieoficjalne, antyprofile, albo prywatne profile pracowników, do których dostępu nie mają zarządzający firmą.

Ostatnio bardzo popularnym i tanim narzędziem jest yammer. Aplikacja ta jest połączeniem twittera (mikroblogingu) i facebooka i została napisana właśnie do wykorzystania w korporacjach. Korzysta z niej już ponad 100 000 organizacji na całym świecie (m. in. AMD, Thomson Reuters, Unicef, Deloitte, FOX, IGN, Hill&Knowlton, Cargill, Nationwide, PayPal, LG, Ebay). W Polsce korzystamy z tej aplikacji m. in. w naszej firme – TO.BE Group. Jako składowe komunikacji wewnętrznej można również uważać blogi lub twitterry kluczowych pracowników. Mogą być one zamknięte dla postronnych czytelników. „Wewnętrzne blogi z pewnością nie są idealne, ale są niezwykle łatwe w obsłudze w porównaniu z innymi narzędziami,” mówi Teresa Valdez Klein z T-Mobile USA, „Nowe informacje mogą być publikowane i kategoryzowane tak, by były łatwe do znalezienia. Dyskusja może mieć miejsce w sekcji komentarzy a dokumenty mogą być edytowane zbiorowo za pomocą oprogramowania Wiki. Co więcej, nowy członek zespołu może szybko dołączyć do projektu przez czytanie bloga.” Trzecim najbardziej popularnym bloggerem wewnętrznym w Cisco jest pracownik oddalony w strukturze firmy od zarządu aż o cztery poziomy. Publikuje on bloga o sprawach technicznych związanych w szczególności z jedną dziedziną. Jego informacje ludzie potrzebują do wykonywa-

Czasem trzeba korzystać z wielu różnych narzędzi

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA nia lepszej pracy! Fakt, że ma on platformę komunikacji (nikt go nie weryfikuje) oraz możliwość interakcji z kolegami oznacza, że stał się on niezbędnym zasobem dla innych. Pod wszystkie internetowe komunikaty wewnętrzne można podpiąć czytniki RSS, aby pracownicy na bieżąco byli informowali o nowych posunięciach. Ostatnio w politykę informacyjną wpisywane jest również korzystanie z czatów i komunikatorów (skype, gadu gadu czy tlen). Większość komunikatorów na rynku spełnia nawet najbardziej rygorystyczne programy korporacyjnej polityki bezpieczeństwa. Podpięcie pod jeden system komunikacyjny wszystkich pracowników pozwala na wymianę myśli, często wpływa na udrożnienie kanałów, które przedtem nie działały co w znakomity sposób wspiera innowacyjność. Komunikatory można również wykorzystać do spotkań z zarządem, prezentacji nawet z najdalszych miejsc świata. Jürgen Kluge, Rupert Deger i Jürgen Wunram twierdzą, że na stworzenie innowacyjnie sprzyjającego otoczenia w firmie składa się m. in. świetna komunikacja wewnętrzna. „Prawdziwie innowacyjne przedsiębiorstwa są w stanie wytrzymać ciągły strumień nowych produktów. W tym celu tworzą one środowisko, w którym istnieje prosta wizja zjednoczenia, otwartej komunikacji wewnętrznej i swoboda eksperymentowania.” W miarę rozwoju prędkości łączy internetowych w firmach, popularne stają się videoblogi, które mogą publikować kluczowi lub nawet szeregowi pracownicy firmy. Właściwie każdy właściciel komputera z kamerą internetową jest teraz w stanie wyprodukować wideoblog i opublikować go na zamkniętym lub otwartym kanale youtube, vimeo czy dailymotion. Oczywiście przy wsparciu profesjonalnych firm wideo może wyglądać lepiej i powstać szybciej. Komunikacja internetowa daje bardzo dużą przewagę: jest aktualna, szybka i dwustronna. Ma też wadę. Nie daje anonimowości. Trudno jest przekonać pracowników, że nie

będzie się sprawdzać nadawców informacji. Druk Magazyny w komunikacji wewnętrznej też przeszły bardzo długą drogę od kilkustronicowych mało zachęcajacych powielanych w jednym kolorze materiałów składanych w wordzie do wielostronicowych magazynów ze świetną stroną edytorską i projektową. Magazyny, które przygotowywaliśmy z działami PR oraz HR często bywały większym wyzwaniem dla naszych grafików i redaktorów niż praca nad magazynami typu custom publishing lub magazynami ogólnie dostępnymi. Naturalnie gazety mają oczywiste wady prasy drukowanej. Nie są tak szybkie jak media elektroniczne, trudno wprowadzić do nich erratę oraz szybko się dezaktualizują. Prawdziwy sens komunikacji z pracownikami uświadomiłem sobie jeszcze w latach 90.tych, kiedy pracowałem w firmie Alcat Communications Warsaw. Podczas prywatyzacji jednego z państwowych zakładów przemysłowych, zarząd napotkał na duży opór pracowników i wynajął naszą firmę do przekonania ich do idei prywatyzacji. Alma Kadragic – szefowa firmy opracowała materiały, które należało rozdać pracownikom. Nikt z zarządzających nie wierzył, że ma to jakikolwiek sens. Jednak udało nam się ich przekonać, opracowaliśmy materiały i pojechaliśmy rano rozdawać materiały pod fabrykę. I co? Pracownicy czytali! Zadawali pytania. Umieściliśmy na terenie fabryki skrzynki, do których pracownicy mogli wrzucać pytania związane z prywatyzacją. Na podstawie pytań układaliśmy kolejne broszury. Zorganizowaliśmy spotkanie otwarte z zarządem. Prywatyzacja się udała. Strajku nie było. Eventy Najbardziej popularnymi metodami komunikacji wewnętrznej są spotkania. Zarządy firm przyzwyczaiły się już, że oprócz inwestorów są również pracownicy, o których trzeba dbać, informować i chwalić. Dlatego często nawet międzynarodowi wielcy prezesi jeszcze większych

Komunikację między działami może udrożnić impreza integracyjna

firm jeżdżą po oddziałach korporacji i spotykają się ze swoimi pracownikami. Takie informacje uważane są zawsze za bardziej rzetelne. Kiedy doradzamy firmom jak komunikować raporty roczne, doradzamy, aby publikować je również w intranecie, tak aby pracownicy nie mieli poczucia, że inwestorzy są dla zarządów ważniejsi, niż ci, którzy pracują na sukces firmy.

mniejszej liczby odbiorców. Radiowęzły były popularne w minionej epoce. Wtedy nazywano je szczekaczkami, teraz coraz rzadziej są montowane w zakładach pracy, chociaż w krajach zachodnich przeżywają swój renesans dzięki internetowi. Radio korporacyjne wraca dzięki nagrywanym przez pracowników audycjom czyli tzw. podcastom.

Kerry Clark, CEO w firmie Cardinal, mówi, że w jego firmie bardzo ciężko pracują nad komunikacją wewnętrzną. Clark zauważa również, że relacje inwestorskie muszą pracować ramię w ramię z komunikacją wewnętrzną, aby wszelkie informacje skierowane do inwestorów dochodziły również do pracowników. „Robimy bardzo dobrą robotę, upewniając się, że informacje nie dochodzą do jednej grupy szybciej niż do innych.”

Bariery

Radiowęzeł, Tablice informacyjne, plakaty... Są także narzędzia, które odchodzą w zapomnienie to np. tablice informacyjne. Nie dość, że są jeszcze trudniejsze do wykonania i odczytania niż materiały drukowane to docierają do jeszcze

W komunikacji wewnętrznej często pojawiają się różne problemy, które należy rozpoznać, zbadać i rozwiązać. Biorący udział w badaniu przeprowadzonym przez firmę GFMP Management Consultants we współpracy z portalem proto.pl, określili 15 problemów, które mogą pojawić się w komunikacji wewnętrznej w raporcie pod nazwą Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2010. Trzy najpoważniejsze to: • bariery w komunikacji między działami, • bariery w przepływie informacji z dołu do góry, • niedoinformowanie pracowników na ważne z punktu widzenia firmy tematy. Tim Johns, Wiceprezes Unilevera ds. komunikacji korporacyjnej jasno określa

gdzie leży problem w komunikacji wewnętrznej i mówi: „Istnieją bariery. Aby odnieść sukces, kierownicy wyższego szczebla muszą ratować komunikację wewnętrzną od martwej ręki HR. Mam nadzieję, że gdy przyjdzie rewolucja, ludzie HR pierwsi staną pod ścianą. Martwa ręka HR w większości organizacji zabiła zaangażowanie pracowników. Wydają się być hierarchiczne, komunikują w jedną stronę, i mówią, co jest dobre dla ciebie i zmuszają cię do przyjęcia tej wizji.” Trudności komunikacyjne między działami obrastają już w legendy. Moim zdaniem co drugi rysunek Dilberta jest poświęcony właśnie temu, że dwa działy nie chcą ze sobą współpracować – nie rozumieją czym zajmują się inne działy i myślą, że rola właśnie ich działów jest najważniejsza. Słynne są tarcia marketingu z finansami, redakcji ze sprzedażą reklam czy produkcji z logistyką. Bardzo często te bariery tworzą się tak samo jak we wszystkich innych małych grupach społecznych, w których wytwarza się tożsamość, wspólnota, struktura, wewnętrzna organizacja i wspólne cele. Wszystko to jest o tyle trudniejsze, że ustawienie w roli działów jest wysoko

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA sformalizowane. Dlatego też jednym z zadań działów PR i HR jest często poznawanie ze sobą działów, dawanie wspólnych zadań czy robienie imprez integracyjnych, na których te działy się będą poznawać. Często wystarczy dać zadanie po jednej osobie z dwóch różnych działów. Wystarczy, że kilka osób się polubi i doceni działalność innego działu a cała komunikacja może się poprawić. Komunikacja z dołu do góry wiąże się z licznymi problemami psychologicznymi. Po pierwsze szeregowi pracownicy boją się mówienia o swoich problemach i obawach. Po drugie nie wiedzą jak te komunikaty wysyłać i w jakiej formie. A po trzecie kompletnie nie wierzą, że ich głos może mieć jakikolwiek wpływ na firmę. Brak sformalizowanych form komunikacji wewnętrznej skutkuje wysoką rolą plotki w przedsiębiorstwie. Plotka działa niestety tak jak znana z przedszkola gra w głuchy telefon. Wypuszczony w firmę komunikat staje się kompletnie niekontrolowany. Każdy pracownik, który staje się odbiorcą i pośrednikiem komunikatu dodaje do niego swoje przemyślenia. Po jakimś czasie plotka zaczyna żyć swoim życiem. Nie wiadomo kto stoi za komunikatem i co jest prawdą a co nieprawdą. Plotki, które wychodziły z wewnątrz firmy często stawały się bardzo niewygodne dla firm. Przekonał się o tym gigant internetowy Google, o którym pojawiła się plotka, że będzie zwalniał ludzi. Akcje firmy spadły a wielu pracowników odeszło z firmy z obawy przed niepewnym losem. Profesor Michael Useem, dyrektor Centrum Przywództwa i Zarządzania Zmianą w Wharton mówi, że komunikowanie się z pracownikami jest niezbędne, aby poinformować ich, co się dzieje. „Agresywna komunikacja wewnętrzna jest bardzo ważna. Standardem w komunikacji korporacyjnej jest, że jeśli jesteś na górze i jesteś w stanie coś wiedzieć i nie przekazujesz tego pracownikom, pojawią się pogłoski, aby wypełnić pustkę. Jeśli tego nie wyjaśnisz, będą kłopoty. I obniży się morale pracowników.” Czasem plotka (dobrze kontrolowana) może mieć także pozytywny wpływ. Znane są

przypadki wypuszczania niecenzurowanych wersji reklam do pracowników z informacją, że to zabawna wersja wykonana przez agencję reklamową, ale jest ona absolutnie nie do wysyłania. Co robią wtedy pracownicy? Oczywiście wysyłają zabawną reklamę do znajomych, a znajomi puszczają ją dalej i staje ona się tzw. internetowym memem. Najbardziej znane przerobione reklamy w sieci to na świecie reklamy piwa Bud. W Polsce popularna była reklama banku BPH. Z reguły firmy nie przyznają się, że był to przeciek kontrolowany... Początek Jak zabrać się do komunikacji wewnętrznej? Czy da się badać jej skuteczność? Czy wszyscy muszą brać w niej udział? To najczęstsze pytania, które pojawiają się kiedy zaczynamy współpracę z działami PR i HR.

jest komunikowanie, komunikowanie i komunikowanie. A kiedy myślisz, że już dotarłeś do wszystkich musisz powiedzieć to po raz kolejny.” – Terry Lundgren, Chairman, CEO i Dyrektor Generalny Macy’s. Skutki dobrej komunikacji Skutki udanej komunikacji wewnętrznej mogą być dwojakie – po pierwsze na poziomie pracownika, po drugie na poziomie korporacji. Pracownik dzięki działaniom będzie czuć się lepiej poinformowany, dzięki czemu nabierze zaufania do firmy, będzie bardziej zadowolony ze swojej pracy i stanie się najzwyczajniej bardziej wydajny i zmotywowany. Lepsza wydajność i motywacja wpływa bezpośrednio na wyniki firmy, a zadowolenie pracowników wiąże się z mniejszą rotacją pracowników. Komunikacja w kierunku z dołu na górę pozwala także

„Jedynym sposobem usunięcia niepewności jest komunikowanie, komunikowanie i komunikowanie. A kiedy myślisz, że już dotarłeś do wszystkich musisz powiedzieć to po raz kolejny.”

Pierwszym krokiem jest dla nas zawsze zrobienie audytu komunikacyjnego, określenia jak informacja aktualnie krąży po firmie i w jakich kierunkach. Audyt trwa z reguły od kilku do kilkunastu dni. Polega na rozmowach z pracownikami, wypuszczaniu jednocześnie informacji i sprawdzanie jak szybko i czy w ogóle docierają do pracowników. W audycie też zaznaczamy tzw. wąskie gardła komunikacyjne – mogą one być obecne na samej górze, w dziale który zajmuje się zarządzaniem komunikacją a nawet u kierowników działów. Dobrze jest aby audyt oraz zarys strategii były opracowane przez podmiot zewnętrzny, ponieważ nie ma on podejścia emocjonalnego, widzi rzeczy, które mogą być niezauważalne dla pracowników firmy, ze względu na doświadczenie może szybciej wyciągać generalne wnioski. „Jedynym sposobem usunięcia niepewności

zarządom firmy obserwować jak inni widzą ich działania. Czasem w procesie komunikacji wewnętrznej wychwytuje się „perły” firmy. Wg. Jeroena van Breda Vriesmana z Eureko sięganie po naprawdę dobrych ludzi na właściwych miejscach była warunkiem powodzenia programu, który został nazwany „Sens” (Samen Effectief Naar Sukces). W języku niderlandzkim, to skrót od “razem skutecznie do sukcesu”. Począwszy od najwyższego szczebla, zidentyfikowano menedżerów myślących podobnie i umieszczono ich na pozycjach, które były kluczowe dla firmy. Strategia Czym jest strategia komunikacji wewnętrznej? To zestaw narzędzi i instrukcji, które należy stosować na co dzień w firmie.

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA Określone tam zostają cele, cykliczność, polityka językowa. Współpraca między komunikatami zewnętrznymi i wewnętrznymi i jest jednym z najważniejszych elementów zbudowania efektywnej strategii komunikacji jako całości. Czy to działa? Informowanie pracowników o celach firmy powodują, że zaczynają się oni z nimi identyfikować i po pewnym czasie uważać również za swoje. Podstawowym problemem w rozwoju innowacyjności firmy jest komunikowanie się pracowników pomiędzy działami – to od nich głównie zależy jakie produkty czy usługi

firmy dostaną się na rynek. Komunikacja wewnętrzna ma również na celu udrożnienie tych kanałów. W najbardziej podziwianych firmach wg magazynu Fortune (World’s Most Admired Companies) ceny akcji wzrastają najczęściej gdy dobrze jest przeprowadzona akcja motywacyjna wśród pracowników. Zadowoleni pracownicy są średnio o 30% mniej skłonni do odejścia i oszczędzają rocznie od 1 do 1,5 pensji na pracownika wynikającej z rotacji. Pracownicy wysoko zaangażowani są 38% częściej ponadprzeciętnie wydajni. Istotna poprawa skuteczności komunikacji wiąże się z 29,5% wzrostem wartości firmy. Sprawna firma to sprawne zarządzanie,

a szybki przepływ informacji pionowo i poziomo to możliwość na szybkie reagowanie na wytyczne i na zachowanie rynku. Każdy pracodawca marzy, aby jego pracownicy byli najlepsi, zadowoleni i wydajni. Zapewnienie atrakcyjnej kultury korporacyjnej jest w tym aspekcie bardzo ważne, a komunikacja jednym z podstawowych punktów kultury firmy. Według 89% członków zarządów największych europejskich firm, komunikacja wewnętrzna ma wysokie i bardzo wysokie znaczenie dla biznesowego sukcesu firmy. A jeszcze więcej osób uważa, że w przyszłości będzie jeszcze ważniejsza (badania realizowane przez firmę Watson Wyatt).

O AUTORZE Bartosz Sokoliński pracę rozpoczął jeszcze podczas studiów w Instytucie Stosowanych Nauk Społecznych na Uniwersytecie Warszawski. Skończył studia podyplomowe w Centrum Dziennikarstwa (Public Relations i dziennikarstwo prasowe), był niezależnym randym w gminie Michałowice pod Warszawą. Po pracy w Radiu Mazowsze, gdzie miał swój własny program oraz stażach w Browarze Leżajsk i Wedlu dołączył do firmy Alcat Communications Warsaw – jednej z pierwszych i największych agencji public relations w Polsce, gdzie pracował z kluczowymi klientami (AgrEvo, BEA Systems, Cargill, Economist Conferences, Firma 2000, Food Export USA, Fundacja Na Rzecz Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, Fundacja Ryszarda Krauze, Gerber, Komisja Europejska, Gorenje, Kwik-fit, Nu Skin, PAIZ, Polnord SA, Prokom Software SA, TMP Worldwide, USAID). W roku 2001 został szefem warszawskiego biura. Od 2002 do 2005 roku był wspólnikiem w polskiej agencji reklamowej. Od roku 2005 buduje struktury polskiej marketingowej – TO.BE Group. Pracował m. in. dla Agora, BGK, Futura Cargo, Galeria Nowy Świat, Galeria Przymorze, Loreal, Media Express, Murator, Miasto Stołeczne Warszawa, Polska Presse, Praktiker, Presspublika, Shell Autoserv, Sygma Bank, Talent Q, TEKLA, Top Employer, Wolters Kluwer, WSiP. Prywatnie Bartosz jest mężem i ojcem trójki dzieci. Jego hobby to tenis, squash i koszykówka. Prowadzi audycję w radiu o mediach społecznościowych oraz szkolenia z zakresu prowadzenia prezentacji. Jesteśmy firmą działającą na wielu polach. Wszystkie realizujemy pod wspólnym mianownikiem jakim jest marketing. Dostarczamy narzędzia oraz rozwiązania, które rozwijają biznes. Znamy się na prasie, zarówno tej tradycyjnej [drukowanej] jak i elektronicznej [e-booki, e-ziny, ipady]. Rozumiemy proces wydawniczy począwszy od zaprojektowania makiety [layoutu pisma], poprzez określenie formatów reklamowych [modularz], a zakończywszy na wsparciu sprzedaży reklam [prezentacje sprzedażowe – statyczne, dynamiczne, multimedialne]. Praca dla największych wydawców nauczyła nas rozumieć potrzeby klientów dzięki czemu nasze pomysły wydawnicze z powodzeniem konkurują na rynku. Jesteśmy obecni również w mediach nowoczesnych, bo dziś jak cię nie ma w internecie to nie istniejesz w ogóle. Wirtualny świat to już nie tylko strony www. To elektroniczne biuletyny [również magazyny], media społecznościowe [które bawią, uczą, informują], widgety [czyli wirtualne gadgety], ankiety online czy aplikacje na popularne dziś tablety i smartfony. Na tym nie koniec, bo marketing nie zna granic. Każdy pomysł z jakim przychodzi klient jest do zrealizowania, a łączenie tradycyjnych mediów z nowoczesnymi to zasięg, skuteczność i prestiż. Rozwijamy się wraz z naszymi klientami. Nasza filozofia opiera się na ciągłym udoskonalaniu naszej pracy poprzez rozumienie potrzeb naszych klientów a także zmian zachodzących na runku. To nas napędza, rozwija i motywuje. Zawsze jesteśmy gotowi na krytykę i kawę z klientem zarówno tym obecnym jak i z potencjalnym. Zapraszamy do współpracy.

BIBLIOGRAFIA PO ANGIELSKU

Ali, M., Pascoe, C. & Warne, L. 2002. Interactions of organizational culture and collaboration in working and learning. Educational Technology & Society. 5/2, s. 60-68. Argenti P. & Forman J., The Power of Corporate Communication, McGraw-Hill, 2002. Ashforth, B.E., Mael, F.A. 1989. Social identity and the organization. Academy of Barth, 2003. A framework for personal knowledge management tools” KMWorld, 12/1, s. 20-21. Bales R. F., Interaction process analysis, Cambridge, MA, Addison-Wesley, 1950. Bhirud, S., Rodrigues, L., & Desai, P. 2005. Knowledge Sharing Practices In KM: A Case Study In Indian Software Subsidiary. Journal of Knowledge Management Practice, Retrieved January 06, 2006: http://www.tlainc.com/articl103.htm. Bollinger, A.S., Smith, R.D. 2001. Managing organizational knowledge as a strategic asset. Journal of Knowledge Management, 5/1:s. 8-18. Carey D., Patsalos-Fox M., and Useem M. [w:] McKinsey Quarterly, A series of interviews with 14 CEOs and chairmen of major companies sheds light on the foundations of corporate leadership. Clampitt, P. and Downs, C. (1993), Employee perceptions of the relationship between communication and productivity: a field study, Journal of Business Communication, Tom 30, s. 5-28. Clarkle, T. and Clegg, S. (1998), Change Paradigms – the Transformation of Management for the 21st Century, Harper Collins Business, London. Collins, J.C. and Porras, J.I. (1996) Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, Harper Collins, London, UK. Conduit, J. and Mavondo, F. T. (2001), How Critical Is Internal Customer Orientation to Market Orientation?, Journal of Business Research, Tom 51, Nr 1, s. 11-24. Cook, J. and Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organisational commitment and personal nonfulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53: 1, 39-52. Coulson-Thomas, C. (1992), Strategic vision or strategic con? Rhetoric or reality?, Long Range Planning, Tom 25 s.81-9 Creed, W.E.D. and Miles, R.E. (1996). Trust in organisations: a conceptual framework in Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, R.M. Kramer and T.R. Tyler, London: Sage. D’Aprix, R. (1996). Communicating for Change – Connecting the Workplace with the Marketplace. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Daly F., Teague P., Kitchen P. J. (2003). Exploring the role of internal communication during organisational change. Corporate Communications 8, nr 3 (Styczeń 1): s. 153-162. Davies, G. and Chun, R. (2002). Gaps between the internal and external perceptions of the corporate brand, Corporate Reputation Review, 5(2/3), s. 152. De Bussy N., Ewing M. T., Pitt L. F. (2003). Stakeholder theory and internal marketing communications: a framework for analysing the influence of new media. Journal of Marketing Communications; Sep2003, Tom 9 Numer 3, s. 147-161, 15p De Ridder J., Human A. (2004). Organisational communication and supportive employees. Resource Management Journal, Tom 14 Numer 3, s. 20-30, 11p, 2 wykresy. Deal T. E., Kennedy. A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Penguin. London. DeCotiis, T.A. and Latos, T.P. (1987). A path analysis of a model of the antecedents and consequences of organisational commitment. Human Relations, 40: 7, 445-470. Di Fonzo, N. & Bordia, P. (1998) A tale of two corporations: managing uncertainty during organizational change, Human Resource Management, 37(3/4), s. 295-303. Dolphin, R. R. (2005), Internal Communications: Today’s Strategic Imperative. Journal of Marketing Communications Tom 11, Nr 3, 171-190, September 2005 Dortok, A. (2006), A Managerial Look at the Interaction Between Internal Communication and Corporate Reputation. Corporate Reputation Review. London: Zima 2006. Tom 8, Numer 4; s. 322 Drenth, P.J.D., H. Thierry, and C.J. deWolff (redakcja). 1998. Handbook of Work and Organizational Psychology. East Sussex: Psychology Press Ltd. Elving W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications 10, nr 2 (Kwiecień 1): 129-138. Ferguson S. D., Communication Planning, An Integrated Approach, SAGE Publications, 1999. Ford, J.D., Ford, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change in organizations, Academy of Management Review, Tom 20, July, s. 541-70. Foreman, Susan K. and Arthur H. Money (1995), Internal Marketing: Concepts, Measurement, and Application, Journal of Marketing Management, Tom 11, Nr 8, s. 755-768. Forman J., Argenti P. A. (2005), How Corporate Communication Influences Strategy Implementation, Reputation and the Corporate Brand: An Exploratory Qualitative Study. Corporate Reputation Review 8, nr 3 (Październik 1): 245-264,176. Foy, N. (1994), Empowering People at Work, Gower, Aldershot. Frank, A. & Brownell, J. (1989) Organizational Communication and Behaviour: Communicating to Improve Performance (Orlando, FL: Holt, Rinehart and Winston). Freeman, E., Liedtka, J. (1997), Stakeholder capitalism and the value chain, European Management Journal, 15(3), 286-296. George, W.R. (1990), Internal marketing and organisational behaviour: a partnership in developing customerconscious employees at every level, Journal of Business Research, Tom 20 Nr 1, s. 63-70. George, W.R. and Berry, L.L. (1981), Guidelines for advertising services, Business Horizons, Tom 24, Lipiec/Sierpień, s. 52-6.

Gilly, M.C. and Wolfinbarger, M. (1998), Advertising’s internal audience, Journal of Marketing, Tom 62, Styczeń, s. 69-88. Gilsdorf, J.W. (1998), Organisational rules on communicating: how employees are and are not learning the ropes, The Journal of Business Communication, Tom 35 Nr 2, s. 173-201. Gioia, D.A. (1986), Symbols, scripts and sensemaking, in Sims, H.P. (Redakcja), The Thinking Organisation, Jossey Bass, San Francisco, Kanada, s. 49-74. Goodman J., Truss C. (2004), The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative, Journal of Change Management. London: Wrzesień 2004. Tom 4, Numer 3; s. 217 Goodstein. L. D. & Warner-Burke, W. (1991), Creating successful organisation change, [w:] C. A. Camall (Redakcja) Strategic Change, Butterworth-Heinemann, Oxford. Grant, R.M. (1996), Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, Tom 17, C, wydanie specjalne, s. 109-22. Greenberg, J., Baron, R. A. 2003. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. New Jersey: Prentice-Hall, Pearson Education Inc. Greene, W.E., Walls, G.D. and Schrest, L.J. (1994), Internal marketing – key to external marketing success, Journal of Services Marketing, Tom 8 Nr 4, s. 5-13. Grenier, R., and G. Metes. 1992. Enterprise Networking – Working Together Apart. Digital Equipment Corporation. Grönroos, C. (1981), Internal marketing-an integral part of marketing theory, in Donnelly, J.H. and George, W.R (Redakcja), Marketing of Services, American Marketing Association, Chicago, IL, s.236-8. Grönroos, C. (1983), Service Marketing: Theory and Practice, in Strategic Management and Marketing in the Service sector, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, Raport Nr 83-104. Grönroos, C. (1983), Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Chartwell-Bratt Ltd, London. Grönroos, C. (1988), Service quality: the six criteria of good perceived service quality, Review of Business, Tom 9 Nr 3, Zima, s. 10-13. Grönroos, C. (1990), Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: The Marketing and Organizational Behavior Interface, Journal of Business Research, Tom 20, Nr 1, s. 3-11. Grönroos, C. (1993), Towards a third phase in service quality research: challenges and future directions. In T.A. Swartz, D.E. Bowen and Brown S.W, Advances in Services Marketing Management, Tom 2. Greenwich, Grunig, J. and Hunt, T. (1984), Managing Public Relations, Holt, Rineholt and Winston, New York, NY. Grunig, J. E. (1992), Excellence in PR and Communication Management, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates). Guest, D.E. and Conway, N. (2002), Communicating the psychological contract: an employer perspective. Human Resource Management Journal, 12: 2, 22-38. Gummesson, E. (1987), Using internal marketing to develop a new culture: the case of Ericsson quality, Journal of Business and Industrial Marketing, Tom 2 Nr 3, s. 23-8. Hall, J. (1980), Interpersonal style and corporate climate, communication revisited, in Shotgren, J.A. (Redakcja), Models for Management. The Structure of Competence, Telemetrics International, TX. Hardaker S., Fill C. (2005), Corporate Services Brands: The Intellectual and Emotional Engagement of Employees, Corporate Reputation Review, 7(4), 365-376. Hargie, O. and Tourish, D. (1993), Assessing the effectiveness of communication in organisations: the communication audit approach, Health Services Management Research, Tom 6, s. 276-85. Harris, F., de Chernatony, L. (2001), Corporate branding and corporate brand performance, European Journal of Marketing, 35(3/4), 441-456. Harshman, EY and Harshman, C.L (1999), Communicating with employees: Building on an ethical foundation, Journal of Business Ethics, Tom 19 Nr 1, s. 3-19. Hartline, Michael D., James G. Maxham III, and Daryl O. McKee (2000), Corridors of Influence in the Dissemination of Customer-Oriented Strategy to Customer Contact Service Employees, Journal of Marketing, Tom 64, Nr 2, s. 35-50. Heller, R. (1998), In Search of European Excellence, 2nd redakcja, Caledonian International Book Manufacturing, Glasgow. Hemsley, S. (1998) ‘Internal affairs’, Marketing Week, Kwiecień 2, 49-53. Henderson J., McAdam R. (2003), Adopting a learning-based approach to improve internal communications: A large utility experience. The International Journal of Quality & Reliability Management. Bradford: 2003. Tom 20, Numer 6/7; s. 774-795 Heskett, J., Jones, T., Loveman, G., Sasser, E. and Schlesinger, L. (1995), Putting the service-profit chain to work. In J. Bateson (redakcja), Managing Services Marketing. Fort Worth: Dryden Press, s. 419-28. Hosmer, L.T. (1994), Why be moral? A different rationale for managers. Business Ethics Quarterly 4(2), 191-204. Ing-San Hwang, Der-Jang Chi (2005), Relationships among Internal Marketing, Employee Job Satisfaction and International Hotel Performance: An Empirical Study. International Journal of Management 22, nr 2 (Czeriwec 1), s. 285-293. Jick, T. (1993), Implementing change, in Jick, T. (Redakcja), Managing Change, Irwin, Homewood, IL, s. 192-201. Johnson, G. (1987), Strategic Change and the Management Process, Basil Blackwell, New York, NY, s. 244-7.

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA

Jürgen Kluge, Rupert Deger i Jürgen Wunram [w:] McKinsey Quarterly 2003, Can Germany still innovate? Kalla H. K. (2005). Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate Communications 10, nr 4 (Październik 1), s. 302-314. Kanter, R. (1988), Three tiers for innovation research, Communication Research, Tom 15, s. 509-23. Kanter, RM (1983), The Change Master, Routledge, London. Katz, D. and Kahn, RL. (1978), The Social Psychology of Organisations, Wiley, New York, NY. Keller, S. B., Lynch D. F., Ellinger A. E, Ozment J., Calantone R., (2006). The impact of internal marketing efforts in distribution service operations. Journal of Business Logistics 27, nr 1 (Styczeń 1), s. 109-VIII. Kennedy, S.H. (1977) Nurturing corporate images: Total communication or ego trip, European Journal of Marketing, 11(3), s. 120-134. Kennedy, Karen N., Felicia G. Lassk, and Jerry R. Goolsby (2002), Customer Mind-Set of Employees Throughout the Organization, Journal of the Academy of Marketing Science, Tom 30, Nr 2, s. 159-171. King, W., Lahiff, J. & Hatfield, J. (1988), A discrepancy theory of the relationship between communication and job satisfaction, Communication Research Reports, 5, s. 36-43. Kitchen, P. (1997), Public Relations: Principle and Practice, 1st redakcja, Thomson Business Press, London. Kitchen, P., Daly, F. (2002), Internal communication during change management, Corporate Communications: An International journal, Tom 7 Nr 1, s. 46-53. Kogut, B., Zander, U. (1993), Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation, Journal of International Business Studies, Tom 24 Nr 4, s. 625-45. Kotler, P. (2000). Marketing management-analysis, planning implementation and control (10th redakcja). Englewood cliffs, NJ: Prentice-Hall, s. 22-26. Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, MA. Kramer, R.M. and Tyler, T.R. (redakcja) (1996). Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, London, Sage. Lampel, J. (1998), Strategy safari, a guided tour through the wilds of strategic management, in Mintzberg, H. and Ahlstrand, B. (Redakcja), The Learning School, The Free Press, New York, NY, s. 214-15. Leana, C.R. and Van Buren, H.J. (1999). Organizational social capital and employment practices. Academy of Management Review, 24: 3, 538-555. Lewicki, R.J. and Bunker, B.B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships, in Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, R.M. Kramer and T.R. Tyler (redakcja), London: Sage. Lewicki, R.J., McAllister, D.J. and Bies, R.J. (1998). Trust and distrust: new relationships and realities, Academy of Management Review, 23: 3, s. 438-458. Lewin. K. (1951), Eield Theory in Social Science. Harper & Row, New York. Lings, I. N. (1999), Managing Service Quality With Internal Marketing Schematics, Long Range Planning, Tom 32, Nr 4, s. 452-463. Lings, I. N. and Brooks, R. F. (1998), Implementing and Measuring the Effectiveness of Internal Marketing, Journal of Marketing Management, Tom 4, Nr 14, s. 325-351. Lok, P. & Crawford. J. (1999) The relationship between commitment and organisational culture, subculture. leadership style and job satisfaction in organizational change and development, Leadership and Organizational Development Journal. 20(7). s. 365-73. Mathieu, J.E. and Zadjac, D.M. (1990), A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organisational commitment, Psychological Bulletin, 108: 2, 171-194. Mayer, R.C., Davis, J.H. and Schoorman, F.D. (1995), An integrative model of organisational trust, Academy of Management Review, Tom 20 Nr 3, s. 709-34. McDonald, M. (1995), Marketing Plans, Butterworth-Heinemann, Oxford. McDonald, M.H.B., de Chernatony, L. and Harris, F. (2001) Corporate marketing and service brands. Moving beyond the fmcg model, European Journal of Marketing, 35(3/4), 335-352. McFarlane Shore, L. and Wayne, S.J. (1993). Commitment and employee behaviour: comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 78: 5, s. 774-780. Meyer, J.P. and Allen, NJ. (1997), Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application, Sage Publishers, Thousand Oaks, CA. Micklethwait, J. (1999), The end of the beginning, The World in 2000, The Economist Publications, London, s. 95- 6. Miller, K. (1996), Who are we and what are we doing?, Management Communication Quarterly, Tom 10 Nr 1, s. 3-4. Mills T. M., The Sociology of Small Groups, New Jersey, Prentice-Hall, 1967. Mills T. M., Stan Rosenberg, Readings on the Sociology of Small Groups, New Jersey, Prentice-Hall, 1971. Mishra, A.K. (1996). Organisational responses to crisis; the centrality of trust, in Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, R.M. Kramer and T.R. Tyler (redakcja), London, Sage. Morgan, G. (1998), Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competencies for a Turbulent Word, Jossey-Bass, San Francisco, CA. Morvis, G. (1984), Reasons for customer shifts in banking, unpublished research, Financial Shares Corporation, Chicago, IL. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979). The measurement of organisational commitment. Journal of Vocational Behaviour, 14: 2, s. 224-247.

Murdoch, A. (1997), Human re-engineering, Management Today, s. 6-9. Myers, M.T., and G.E. Myers. (1982). Managing by Communication – An Organizational Approach. New York: McGraw-Hill Book Company. Nahapiet, J., & Ghoshal, S., 1998, Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), s. 242-266. Nebeker, D., Busso, L., Werenfels, P. D., Diallo, H., Czebajewski, A., & Ferdman, B. (2001), Performance as a function of employee satisfaction. Journal of Quality Management, 6, 29-45. Norton, R. 1978. Foundation of a communicator style construct. Human Communication Research. 4: s. 99-112. Oakner L. is the Director – Brand Culture at Interbrand, Kwiecień 2005, Interbrand, Managing your brand through your employees, Don’t let your employees be the last to know Oliver, R.L. (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, McGraw-Hill, Boston, MA. Oliver, S. (1997), Corporate Communication: Principles, Techniques and Strategies, Kogan Page, London. Olmsted M. S., The Small Group, Random House, 1959 Organ, D.W. (1988). Organisational Citizenship Behaviour: the Good Soldier Syndrome, Lexington, M.A: Heath and Co. Patterson, P. (2000), Courting employees, Best’s Review, Tom 100 Nr 12, s. 81-3. Peters, TJ., Waterman, R.H. (1982), In Search of Excellence, Harper Collins, London. Pettigrew, A (1985), The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemicals Industries, Basil Blackwell, Oxford. Pfeffer, J., Veiga, J. F. ( 1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), s. 41-43. Piercy, N., Morgan, N.A. (1994), The marketing planning process: behavioral problems compared to analytical techniques in explaining marketing plan credibility, Journal of Business Research, Tom 29 Nr 3, s. 167-78. Pinnington, A. & Edwards. T. (2000). Introduction to Human Resource Management. Oxford University Press, Oxford. Poole, M. and Jenkins, G. (1996), Competitiveness and human resource management policies, Journal of General Management, Tom 22, s. 1-19. Porter, M. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York, NY. Postmes, T., Tanis, M. and de Wit, B. (2001), Communication and commitment in organisations: a social identity approach, Group Processes and Intergroup Relations, Tom 4 Nr 3, s. 207-26. Powers V. J. (1997). Internal communications as a strategic function. Strategy & Leadership. Chicago: Marzec/Kwiecień 1997. Tom 25, Numer 2; s. 44 Proctor T., Doukakis I. (2003), Change management: The role of internal communication and employee development. Corporate Communications 8, nr 4 (Styczeń 1), s. 268-277. Quirke B. (1996a). Putting communication on management’s agenda. Journal of Communication Management, Tom 1 Nr 1, s. 67-79. Quirke, B. (1996b), Communicating Corporate Change, McGraw-Hill, London. Rafiq, M. and Ahmed, P.K. (1993), The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management, Journal of Marketing Management, Tom 9 Nr 3, s. 219-32. Rafiq, M. & Ahmed, P. K. (2000). Advances in the internal marketing concept: Definition, synthesis and extension. Journal of Service Marketing, 14 (6), s. 449-462. Reukert, R.W. and Walker, O.C. (1987), Marketing’s interaction with other functional units: a conceptual framework and empirical evidence, Journal of Marketing, Tom 51, Styczeń, s. 1-9. Richardson, P. & Denton, D. K. (1996) Communicating change, Human Resource Management, 35(2), s. 203-216. Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in Organizations. New York: Free Press. Ruppel, C.P. and Harrington, S.J. (2000). The relationship of communication, ethical work climate, and trust to commitment and innovation. Journal of Business Ethics, 25: 4, s. 313-328. Schein, E.H. 1993. On dialogue, culture, and organizational learning. Organizational Learning. 22/2, s. 40-51 Schweiger, D. and De Nisi, A. (1991), Communicating with employees following a merger: a longitudinal field experiment, Academy of Management Journal, Tom 34 Nr 1, s. 100-35. Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999), The Dance of Change: A fifth Discipline Resource, Nicholas Brealey, London. Sheppard, B. and Tuchinsky, M. (1996). Micro-OB and the network organisation in Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, R.M. Kramer and T.R. Tyler (redakcja), London: Sage. Singh, J. (2000), Performance Productivity and Quality of Frontline Employees in Service Organizations, Journal of Marketing, Tom 64, Nr 2, s. 15-34. Sitkin, S.B. and Roth, N.L. (1993). ‘Explaining the limited effectiveness of legalistic remedies for trust/distrust’. Organisation Science, 4: 3, s. 367-403. Slater, S.F., Narver, J.C. (1995) Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing 59(3), s. 63-74. Smidts, A., Pruyn, A.T.H. and Riel, C.B.M. (2001), The impact of employee communication and perceived external prestige on organisational identification, Academy of Management Journal, Tom 49 Nr 5, s. 1051-62. Smircich, L. and Morgan, G. (1982), Leadership: the management of meaning, Journal of Applied Behavioral Science, Tom 18 Nr 3, s. 257-73. Spence, W.R. (1994), Innovation: The Communication of Change in Ideas, Practices

BIBLIOGRAFIA PO POLSKU

and Products, Chapman & Hall, London. Spender, J.C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic Management Journal, Tom 17, Zima, wydanie specjalne, s. 45-62. Spike, B. K., Lesser, T. B. A. (1995), We have met the enemy, Journal of Business Strategy, 16(2), s. 17-23. Stayer, R. (1990), How I learned to let my workers lead, Harvard Business Review, Tom 68, s. 66-83. Sutherland, S. (1992), Irrationality, Constable, London. Tansuhaj, P. S., Randall, D., & McCullough, J. (1991). Applying the internal marketing concept within large organizations: As applied to a credit union. Journal of Professional Services Marketing, 6(2), 193-203. Thomas, D. R. E. (1978, July-August). Strategy is different in service businesses. Harvard Review, 56, 158-165. Thomson, K., Hecker, L. (2000), Value-adding communication: innovation in employee communication and internal marketing, Journal of Communication, Tom 5 Nr1, s.48-58. Tourish, D. (1997). Transforming internal corporate communications: The power of symbolic gestures and barriers to change. Corporate Communications, 2(3), s. 109-116. Tourish, D. and Hargie, O. (2004a), Preface, in Tourish, D. and Hargie, O. (Redakcja), Key Issues in Organizational Communication, Routledge, London, s. xii-xxv. Tourish, D. and Hargie, O. (2004b), The crisis of management and the role of organizational communication, [w:] Tourish, D. and Hargie, O. (Redakcja), Key Issues in Organizational Communication, Routledge, London, s. 1-16. Trombetta, J.J. and Rogers, D.P. (1988). Communication climate, job satisfaction and organisational commitment. Management Communication Quarterly, 1: 4, s. 494-514. Tyler, T. and Degoey, P. (1996). Trust in organisational authorities: the influence of motive attributions on willingness to accept decisions in Trust in Organisations: Frontiers of Theory and Research, R.M. Kramer and T.R. Tyler (redakcja), London: Sage. Unzicker, D., Clow, K. E. & Babakus, E. (2000), The role of organizational communications on employee perceptions of a firm, Journal of Professional Services Marketing, 21(2), s. 87-103. Varey, R.J. (1995), Internal marketing: a review of some interdisciplinary challenges. International Journal of Service Industry Management 6(1), s. 40-63. Victor, B. and Cullen, J.B. (1988), The organisational bases of ethical work climates, Administrative Science Quarterly, Tom 33 Nr 1, s. 101-25. von Krogh, Georg, Kazuo Ichijo, and Ikujiro Nonaka. (2000), Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. Oxford University Press. Welsch, H.P. and LaVan, H. (1981). Inter-relationship between organisational commitment and job characteristics, job satisfaction, professional behaviour, and organisational climate. Human Relations, 34: 12, s. 1079-1089. Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. and Werner, J.M. (1998). Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behaviour. Academy of Management Review, 23: 3, 513-530. Witherspoon, P.D. (1997), Communicating Leadership – An Organizational Perspective, Allyn & Bacon, Boston. Wolfinbarger, M.F. and Gilly, M.C. (1991), A conceptual model of the impact of advertising on service employees, Psychology and Marketing, Tom 8, Fall, s. 215-37. Wright, D. K. (1995), The role of corporate PR executives in the future of employee relations, Public Relations Review, 21(3), s. 181-198. Yates K., Beech R. (2006). Six crucial steps to effective global communication. Strategic Communication Management 10, nr 5 (August 1): s. 26-29. Young, D. (1996), Building Your Company’s Good Name: How to Create & Protect the Reputation Your Organization Wants & Deserves, Macom, New York, NY. Young, M., Post, J. E. (1993), Managing to communicate, communicating to manage: how leading companies communicate with employees, Organizational Dynamics, 22(1), s. 31-43. Zand, D.E. (1997). The Leadership Triad. Knowledge, Trust and Power, New York: Oxford University Press. Znaniecki F., Social groups as products of participating individuals, American Journal of Sociology, 1, 1939, 799-811.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2010, s. 755 Baruk A., Jasne i ciemne strony wpływu kryzysu światowego na relacje interpersonalne w przedsiębiorstwach, TNOIK Dom Organizatora, 2010, s. 97-112 Borowiecki R., Czekaj J., Zarządzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, DIFIN, 2009, s. 233-258 Bremner L. M., Iasi A. F., Servati A.. Intranety — Biblia. Warszawa, 1997. Budzyński W., Public relations – zarządzanie reputacją firm, Poltext, Warszawa 1998 Budzyński W., Zarządzanie wizerunkiem firmy, Monografie i Opracowania 495, wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2002 Celiński M., dyrektor ds. strategii, Autentika [w:] Marketing w Praktyce, styczeń

2011 Cornelissen J. ,Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2010 Covey S., 7 nawyków skutecznego działania. Inspirujące lekcje doskonalenia wewnętrznego i twórczych relacji z innymi, Rebis, 2003, s. 288-314 Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999 Goban-Klas T., Public relations czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa 1996 Gregory A., Public relations w praktyce, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s.34-49 Gregory A. ,Skuteczny PR, GWP, s. 28-46 Griffin Rocky W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997 Katz D., Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1979 Kiełtyka L., Komunikacja w zarządzaniu. Techniki, narzędzia i formy przekazu informacji, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002. Kisielnicki J., Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 1999 w Leszek Kiełtyka, Komunikacja w zarządzaniu. Techniki, narzędzia i formy przekazu informacji, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002. Kostera M. , Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 Koźmiński A.K., Piotrowski W. ,Zarządzanie. Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 Król H. (redakcja), Szkice nad zarządzaniem zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002 Listwan T. (redakcja), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 1999 Łucewicz J., Typ kultury organizacyjnej a styl zarządzania kadrami Wrocław 1998 [w:] Prace Psychologiczne Uniwersytetu Wrocławskiego XLVII, Wrocław 1998, Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu pod redakcją Witkowskiego S. Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie, wydanie drugie poprawione i rozszerzone, Oficyna Wydawnicza: Drukarnia ANTYKWA s.c., Kraków – Kluczbork 2001, s. 285-289 Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, wydanie trzecie rozszerzone, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s. 81-85 Mikuła B., Ziębicki B., Komunikacja wewnętrzna jako instrument adaptacji nowo przyjętych pracowników, AE w Krakowie, Kraków 2003 Moeller R., Nowoczesny audyt wewnętrzny, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2011 Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 Nowicki A., Informatyka dla ekonomistów, PWN, Warszawa – Wrocław 1998. W Olson S.R., Komunikacja w organizacji i zarządzaniu. Central Connecticut State University, Politechnika Wrocławska, U.S. Agency for Onternational Develoment. Wrocław 1995 Pańskowska M., Zarządzanie zasobami informatycznymi. DIFIN. Warszawa 2001 w. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999 Pindelski M., Tworzenie przewag konkurencyjnych z wykorzystaniem społeczności sieciowych, SGH, 2009, s. 55-74 Potocki A., Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE, Kraków 2001 Potocki A., Techniki komunikacji wewnętrznej w organizacjach gospodarczych, Difin Warszawa 2003 Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, DIFIN, 2008 Quirke B., Komunikacja wewnętrzna krok po kroku, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2011 Sikora J., Januszek H., Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000 Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 192-212 Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Uniwersytet Łódzki 1990 Smith L. & Mounter P., Effective Internal Communication, Kogan Page, 2005. Smythe J., CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Wolters Kluwer Polska – OFICYNA, 2009, s. 15-77 Stankiewicz J, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999 Stewart D. (redakcja), Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997 Szaban J., Miękkie zarządzanie. Ze współczesnych problemów zarządzania ludźmi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003 West M. A., Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 Wojcik J., Public Relations od A do Z, Placet, Warszawa 2001 Warner T., Umiejętności w komunikowaniu się (na przykładzie firmy), Astrum, Wrocław 1999 Zieleniewski J. Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1979 Żbikowska A., Public relations: strategie firm międzynarodowych w Polsce, Warszawa 2005.

PORADY

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA Jak sobie radzić z komunikacją wewnętrzną w 10 punktach

1. Jeśli zastanawiasz się czy podzielić się jakąś informacją z pracownikami – zastanów się

czy Ty byś chciał(a) ją znać, będąc na miejscu Twoich współpracowników. 2. Pamiętaj, jeśli pracownicy dostaną informacje później niż inne grupy (np. inwestorzy)

ich morale, zaangażowanie oraz zaufanie do zarządu spadnie! 3. Jeśli piszesz lub zamawiasz teksty do newslettera lub biuletynu firmowego, skorzystaj

z profesjonalnej redakcji oraz korekty. Nie ma nic gorszego niż dobry, ciekawy i angażujący tekst i rozpraszająca literówka lub błąd ortograficzny. 4. Używaj zrozumiałego i prostego języka, nie pisz zdań wielokrotnie złożonych.

Po napisaniu daj przeczytać informację dwóm, trzem osobom.

5. NIE KŁAM! Przecież wiesz, że „kłamstwo ma krótkie nogi”. Jeśli pracownicy zauważą,

że mijasz się z prawdą, nigdy więcej nie zaufają Twoim informacjom. 6. Nie chwal przesadnie swojej firmy, waż swoje sądy. Dobrze jest,

aby informacje kierowane do pracowników przypominały jak najbardziej niezależne teksty dziennikarskie. 7.

„O konkurencji tylko pozytywnie”! Nie chcesz, żeby konkurencja pisała o Twojej firmie źle? To też jej nie szkaluj. Jeśli jest coś pozytywnego – napisz to!

8. Zaangażuj pracowników w redagowanie biuletynu. Po pierwsze to fajna zabawa i nowe

doświadczenie. Po drugie fajnie jest czytać coś, co się samemu zrobiło. 9. Pytaj! Pamiętaj, komunikacja musi biec w obie strony.

Pozwól mówić i pytać swoim pracownikom. 10. Nie zwlekaj! Jeśli zdarzyło się coś, o czym należy powiedzieć pracownikom, zrób to jak

najszybciej. Mail, newsletter, intranet – to miejsca, które natychmiast dotrą do Twoich współpracowników.

To Be Group Sp. z.o.o ul. Hanki Czaki 2 lok. 73 01-588 Warszawa kontakt@tobe-group.pl

seria : edukacja TO.BE ebook, jest przygotowana w celach edukacyjnych, wszelkie informacje można powielać z podaniem źródła w celach niekomercyjnych.

22 832 37 47