2.0 by Federico Dolce

8-10-2007

16:14

Pagina 1

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

Oggi il nuovo consumatore con i comportamenti, le mutazioni e la creativitĂ influenza, ispira e influisce sullo sviluppo delle strategie aziendali. Il cliente ha un nuovo potere. Le aziende fino ad ora hanno tentato di avvicinarsi ai propri clienti, adesso Ă¨ il cliente che si avvicina ad alcune aziende elette. La creazione di valore dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda si raggiunge scoprendo il valore della creazione di nuove collaborazioni.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 2

Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi formato o mezzo senza l’autorizzazione scritta dell’Editore. Tutte le società proprietarie dei marchi presenti nella pubblicazione hanno dato il consenso alla stampa del nome del marchio, del logo, delle fotografie e del testo inseriti nel volume. Eventuali variazioni grafiche o di testo, dopo l’approvazione delle pagine, sono realizzate a insindacabile giudizio dell’editore.

8-10-2007

16:14

Pagina 3

2007

collana brand concepts

direttore editoriale

BARBARA PICOLLO responsabile editoriale

PAOLO CAGLIERO autori

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

MICHELE BORONI DIANA NUZZO IRENE VIEGI segreteria di redazione

LAURA CAMANDONA

ringraziamenti Byblos Torino, Alessandro Conte, Paolo Gazza, Niro Conciliatore, Jolyne Larocque, Enrico Sola, Christian De Marco, Letizia, Lorenzo.

edizioni

b&p communication corso lecce 1 - 10146 Torino tel 0117576293 fax 0115701492 info@bpcommunication.net www.bpcommunication.net

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 4

indice

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 5

brand 2.0

EDITORIALE b&p communication

ENDORSEMENT dimension n HSM Spot and Web

8 10 12

RICERCA Charts “The Economist Unit”

PREFAZIONE AI CASE HISTORY Alberto Abruzzese - Università IULM

CASE HISTORY Adobe ARDO CAFFE’ VERGNANO 1882 Coca-Cola - AQUARIUS Costa CROCIERE

32 34 36 38 40

Dove ebay Fornarina fotolia intel Lulu McDonald’s Microsoft Digital Advertising Solutions PHILIPS Volareweb.com

42 44 46 48 50 52 54 56 58 60

DIRECTORY BRAND

VOTE YOUR BRAND 2.0 Story

RESEARCH U.K. Version - Charts “The Economist Unit”

PARTNERS

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 6

editoriale

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 7

L’editoriale rappresenta un punto di partenza, dal quale il lettore comincia il suo viaggio nel corpus vero e proprio di un libro o di una collana. Questo è quindi il benvenuto per tutti coloro che si stanno apprestando a leggere Brand 2.0, il primo nato della collana Brand Concepts che si occuperà di studiare, presentare e divulgare i nuovi format del marketing e della comunicazione. Come suggerisce il temine 2.0, una sigla numerica per indicare un nuovo modo di fare comunicazione, creando un mix tra le conoscenze di un’azienda e i suggerimenti di tutti coloro che saranno i fruitori del prodotto, anche noi ci siamo avvalsi di un processo di engagement per creare i contenuti di questo libro e, ovviamente, dei prossimi. E' quindi doveroso un ringraziamento a “The Economist Unit” di Londra, che con la ricerca ha permesso di tracciare le basi per individuare i Brand impegnati nella collaborazione con il cliente; al prof. Abruzzese, docente dell’università IULM, che ha fornito un punto di vista altamente qualificato di come gli scenari stiano cambiando e di come ci si debba muovere per rimanere competitivi sul mercato. All’interno di Brand 2.0 saranno raccontati casi eccellenti di aziende che abbiano saputo coinvolgere i loro clienti, trasformandoli in consumAttori, e affrontando con loro, con un metodo nuovo, in movimento e al passo con i tempi, le richieste del sistema mercato italiano ed internazionale. Fare “Brand 2.0” vuol dire utilizzare le nuove tecnologie per fornire e raccogliere informazioni. Probabilmente senza l’avvento del web questo processo non sarebbe stato possibile. La rete ha permesso la creazione di blog e siti web interattivi dove il cliente ha potuto, con il massimo della velocità e dell’autonomia di giudizio, porre questioni, dare giudizi e suggerire soluzioni. Le aziende che sono state in grado di percepire questi mutamenti e assorbire le notizie della rete hanno avuto la possibilità di fornire nuovi contenuti e diventare leader del loro settore. Questo libro si pone come uno strumento flessibile e super partes per lo studio, l’approfondimento e l'applicazione di questi concepts. Buona lettura.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 8

E ndorsement www.dimensionn.it

La dimensione è la misura di un oggetto che definisce la sua forma e la sua grandezza. dimension n è la realizzazione di un evento, di qualsiasi forma e di qualsiasi grandezza, enne proprio perché è infinita la sua capacità di creare, di sviluppare qualsiasi piccola idea in una performance di grande impatto emotivo.

dimension n è lo spazio infinito da plasmare e trasformare nel tempo, la quarta dimensione, ciò che ne esce è sempre uno strumento di comunicazione.

Tour Nike Scorpion KO 2002 www.dimensionnshares.com/videos/Nike_SKO_Video.zip

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 9

Organizzare un evento vuol dire questo: a prescindere dalla dimensione, dai gradi di libertà disponibili, l’impegno, la passione e la professionalità sono gli stessi impiegati purchè il messaggio arrivi al pubblico prefissato. Ciò che caratterizza il nostro successo, che coincide con quello dei nostri clienti, è la realizzazione di uno strumento alternativo per comunicare un prodotto, uno slogan, una campagna pubblicitaria, un marchio, un modo di pensare. Sport, musica, arte sono alcuni degli spazi su cui dimension n agisce, li trasforma e li fa oggetto di un nuovo linguaggio di comunicazione.

Kris & Kris @ Soundclash per All Music, Diesel, Nokia 2007 www.dimensionnshares.com/videos/SoundClash_Video.zip

Crea nuovi format e li esporta in ogni settore e in ogni luogo, l’obiettivo è di comunicare attraverso lo spazio grazie all’utilizzo di risorse creative e di capacità tecnologiche.

Ibrahimovich e Zambrota @ Nike Shox More Go 2004 www.dimensionnshares.com/videos/NikeShox_MoreGo_Video.zip

Funk Fever Festival @ Teatro Comunale di Ferrara 2006 www.dimensionnshares.com/videos/FunkFever_Video.zip

Crea nuovi format e li esporta in ogni settore e in ogni luogo, l’obiettivo è di comunicare attraverso lo spazio grazie all’utilizzo di risorse creative e di capacità tecnologiche. brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 10

E ndorsement www.hsmglobal.com

Chi ha già partecipato ad un evento come il World Business Forum capirà facilmente il perché del payoff scelto da HSM - Inspiring Ideas. L’azienda multinazionale ha ideato un incontro di grande impatto e forza ispiratrice: due giornate con i pensatori di management più illuminati del nostro tempo per staccare dal tran tran quotidiano e ossigenare la mente in un’atmosfera cosmopolita, riguadagnando una visione di largo respiro sulle questioni essenziali per il proprio business. Visto che di realtà internazionale si tratta, il core business di HSM si chiama executive education e da vent’anni l’azienda riunisce i protagonisti dell'attualità per analizzare, discutere e costruire gli scenari futuri, convinta che la conoscenza sia l’unica via verso il cambiamento e lo sviluppo.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 11

World Business Forum debutta a New York nel 2004 (nello spettacolare Radio City Music Hall) e da allora si svolge in grandi città di tutto il mondo: Buenos Aires, Chicago, Francoforte, Los Angeles, Madrid, Milano, San Paolo. Giunto nel 2007 alla sua quarta edizione italiana, il World Business Forum è l’evento di punta di HSM che riunisce ogni anno oltre 2.000 executive, fornendo loro una preziosa occasione di incontro e scambio di opinioni: vi confluiscono da tutta Italia, oltre che dai vicini paesi europei, dirigenti e imprenditori provenienti dai contesti più diversi per beneficiare di un’opportunità di networking senza pari. Tra i relatori dell’edizione 2007 spiccano le partecipazioni di Colin Powell con la sua esperienza di leadership, Michael Porter con i segreti per una strategia competitiva e Alan Greenspan, con la sua visione sulle sfide dell’economia globale. Il made in Italy di successo vede quest’anno la presenza del designer Giorgetto Giugiaro e del fondatore di Diesel, Renzo Rosso.

sieme ai grandi esperti di management i temi fondamentali per la gestione d'impresa (nel 2007 una giornata sul family business con il professore di Harvard John Davis e due giornate dedicate a Cina e India con diversi esperti internazionali). I punti di forza di questi eventi risiedono tanto nell’opportunità di apprendere esperienze e idee dai grandi esperti internazionali quanto nelle numerose occasioni di networking e interazione che si snodano intorno a questi incontri: un’area espositiva è a disposizione delle imprese che vogliono presentare i loro prodotti e servizi più innovativi ad un pubblico selezionato e, allo stesso tempo, una serie di eventi privati consente alle aziende di creare e mantenere relazioni di alto livello con i clienti attuali e potenziali.

La formula di successo alla base di questo evento vale anche per le altre iniziative di HSM, come ad esempio gli Special Management Program, seminari intensivi ideati per offrire a dirigenti e imprenditori un prezioso momento formativo per approfondire in-

Da vent’anni la multinazionale di origine sudamericana opera in tutto il mondo con la missione di ispirare manager e top executive nelle loro scelte strategiche, attraverso l’organizzazione di grandi eventi e seminari con i leader e i pensatori più importanti del nostro tempo. brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 12

E ndorsement www.spotandweb.it

Quando, due anni fa, iniziai l’avventura di Spot and Web leggevo negli occhi delle persone a cui la presentavo “questo è pazzo”. Anzi, qualche persona velatamente me lo fece anche capire. Inserirmi in un mondo editoriale già consolidato dalla presenza di testate con più anni di vita sulle spalle significava per alcuni un’impresa folle. Ancora più folle era l’impresa di sostenere questo sforzo con i soli introiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti da costi di abbonamento. A due anni di distanza, in tanti hanno dovuto ricredersi e l’impresa di una semplice ma caparbia persona ha avuto ragione. La mia scelta di creare un free press che si occupasse di comunicazione è stata accolta dal pubblico dei lettori con soddisfazione e attenzione: in due anni i lettori si sono decuplicati, arrivando a superare la quota di quarantamila; la redazione è cresciuta arricchendosi anche di prestigiose firme, a partire da quella del direttore Pasquale Diaferia, con il quale in perfetta sintonia sulla linea editoriale, abbiamo da settembre accelerato su ciò che mi ero prefisso alla nascita del quoMario Modica tidiano.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 13

Grazie alla sua professionalità e alla sua figura di personaggio vulcanico, Pasquale è riuscito a portare una ventata di novità all’interno della mia testata, mettendo a disposizione di tutti consigli utili. Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma è anche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite il sito, commentare e dire la loro su determinati argomenti che riguardano problematiche, anche scottanti, del loro lavoro. Un quotidiano che offre spazio non solo ai soliti noti ma anche a tutte quelle realtà sparse sul territorio nazionale che operano nel variegato mondo della comunicazione.

All’alba di questo secondo anno di vita non posso che trarre un bilancio positivo da questa mia avventura, andata sempre in crescendo sotto il punto di vista delle soddisfazioni. Servono anche queste; riescono a fare superare i momenti magari non belli. Io sono però stato fortunato ad avere vicino dei validi compagni di viaggio sia nell’ambiente lavorativo sia nella mia sfera di vita personale.

Questa è stata la formula vincente che ci ha fatto acquistare credibilità in questo mondo, presidiato in passato solo da altri. I nostri veri numeri sono stati recepiti anche dal mercato, anche se all’inizio con qualche difficoltà. Oggi Spot and Web è usato come mezzo di pianificazione di campagne pubblicitarie e non solo da aziende del settore; perché giustamente, come ho sempre ribadito, chi legge il mio quotidiano compra le auto, le moto, i biglietti per l’aereo e via discorrendo. E chi opera in questo settore i numeri li riesce a leggere, riesce a monitorare i ritorni di una campagna pubblicitaria e i più smaliziati, dai bilanci di un’impresa editoriale, riescono a contare i reali abbonati di una testata.

Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma è anche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite il sito, commentare e dire la loro su determinati argomenti che riguardano problematiche, anche scottanti, del loro lavoro. brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 14

E conomist Intelligence Unit The Economist

Fonte: Ricerca del “The Economist” Intelligence Unit, 2007 Commissionata da Adobe Systems ®

Prefazione Oltre la lealtà. Incontrare la sfida dell’ impegno del cliente è un Economist Intelligence Unit “briefing paper” sponsorizzato da Adobe Systems. l’EIU ha la sola responsabilità per questo rapporto. Lo staff di redazione dell’ Economist Intelligence Unit ha eseguito il sondaggio, ha condotto le interviste e ha scritto il rapporto. Le scoperte e le opinioni espresse in questo rapporto non riflettono necessariamente le opinioni dello sponsor. Bennett Voyles era l’autore del rapporto e Rama Ramaswami il caporedattore. Mike Kenny era responsabile per l’impaginazione e per il disegno. La nostra ricerca proviene da due iniziative. Abbiamo condotto un’indagine globale online su 311 dirigenti provenienti da varie industrie nel dicembre del 2006 e gennaio 2007. Per dare più informazioni, abbiamo condotto ulteriori interviste approfondite con dirigenti provenienti da tutto il mondo sul livello d’impegno del cliente nella loro azienda. Ringraziamo tutti i partecipanti e gli intervistati per il loro tempo e per il loro parere.

Sul Sondaggio Nel dicembre 2006 e gennaio 2007, l’European Intelligence Unit ha chiesto a 311 dirigenti informazioni sulle pratiche delle loro aziende inerenti l’impegno dei clienti. Circa il 32% dei partecipanti al sondaggio provenivano dall’ovest e dall’est dell’Europa, il 32% dalle Americhe, il 31% dalla regione Asiatica-Pacifica e il 5% da altre parti del mondo. I partecipanti rappresentavano un’ ampia gamma di industrie e di incarichi ricoperti. Circa il 50% dei partecipanti erano dirigenti del livello C e membri dei consigli d’amministrazione. Aziende con meno di US$500 milioni di reddito annuale rappresentavano il 46% del campione totale, aziende con un reddito da US$500 milioni a US$5 miliardi, il 23%, e le aziende con un reddito di US$5 miliardi e più, il 31%. Nei grafici presenti in questo rapporto, non tutte le risposte arrivano al 100%. Abbiamo arrotondato e per alcune domande i partecipanti potevano dare risposte multiple.

marzo 2007

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 15

The Economist

La maggior parte delle aziende oggi fronteggiano un doppio dilemma. In tante categorie di prodotti e servizi, sta aumentando la concorrenza basata sui prezzi e sulla qualità. I clienti, difronte a tante buone scelte, stanno decidendo basandosi su una complessa varietà di fattori. Anche nelle vendite Business to Business, è evidente una dinamica simile, dove la lealtà e i rapporti giocano un ruolo sempre minore in molti contratti. In questo ambiente, un’azienda che è interessata a vincere, a mantenere e approfondire i rapporti con i clienti non può più farlo semplicemente utilizzando le strategie per creare un prodotto migliore o tenere bassi i costi. Per tante aziende, tutte e due le strategie sono essenziali solo per essere nel mercato. Sempre di più, i dirigenti stanno scoprendo che l’elemento vincente per differenziare le aziende non è più il prodotto o il prezzo, ma il livello d’engagement - il livello a cui un’azienda riesce ad arrivare nel creare un rapporto intimo a lungo termine con il cliente oppure il stakeholder esterno. Anche se il termine “engagement” è utilizzato a volte per descrivere il marketing del cliente, la lealtà, la soddisfazione e le pratiche di ritenzione, le aziende stanno realizzando adesso che l’engagement è anche un modo più strategico di vedere i rapporti con i clienti o stakeholder. In questo nuovo approccio, l’engagement si riferisce alla creazione di una connessione più profonda e più significativa fra l’azienda e il cliente, e che duri nel tempo. L’engagement è anche visto come un modo per creare interazione con il cliente. Mentre questo nuovo modo di vedere sembra assomigliare a quello che il marketing ha provato a fare fino ad ora, coltivare l’impegno è sempre di più un lavoro che si sta facendo in modi diversi attraverso l’azienda, anche nella branca dirigenziale.

In effetti, in tante aziende, gli amministratori delegati sembrano i primi a condurre questa nuova visione per avere più engagement con il cliente. Lo studio dimostra che le aziende stanno andando sia oltre la soddisfazione tradizionale del cliente sia oltre i programmi di relazioni tesi a sviluppare nuovi modi per assicurare che i clienti siano participi in tutte le loro interazioni con l’azienda. Iniziative d’engagement sono più proattive nell’ anticipare i bisogni e le aspettative del cliente e a soddisfarle. Per scoprire come le aziende stiano provando a realizzare quello che è visto come un compito sempre più essenziale, l’EIU ha condotto un ampio sondaggio con i dirigenti inerente il livello di engagement che le loro aziende hanno realizzato con i loro clienti, le tattiche che usano per coltivarlo e quelle che credono siano le strategie chiave e gli ausili per realizzare livelli più approfonditi d’engagement nel futuro. Lo studio prende in esame pure il numero di tendenze d’affari che hanno un effetto sull’engagement, compresa la tecnologia, che è vista come un ausilio sempre più importante per costruire l’impegno. Per esempio, molti dirigenti esecutivi vedono la necessità di ausili online per una più grande integrazione e di ausili offline per gestire i rapporti con i clienti. Un gruppo misto di più di 300 dirigenti provenienti da una molteplicità di aziende, la maggioranza delle quali sono nella regione Asiatica-Pacifica, nel Nord America e nell’Ovest dell’Europa, hanno risposto al sondaggio online dell’EIU. i dirigenti partecipanti al sondaggio provenivano da 17 settori diversi, così come lo erano le aziende con una capitalizzazione di mercato fra meno di US$500 milioni e più di US$ 2 miliardi.

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 16

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

Qui di seguito ci sono i risultati chiave del sondaggio: La maggior parte dei dirigenti crede che l’engagement del cliente sia estremamente importante per i loro affari. Quasi il 90% di tutti i partecipanti dice che i rapporti con i clienti sono molto o estremamente importanti per i loro affari. Più impegno del cliente, credono, si tradurrebbe in una sua maggiore lealtà (80%), un aumento di rendita (76%) e in un aumento di profitto (75%) (vedere grafico 22). Forse il beneficio più importante di un cliente che si è impegnato sta nel fatto che sia una fonte di riferimento: il 79% di quelli che sono stati oggetto di sondaggio dice che i clienti impegnati raccomandano agli altri sia prodotti che servizi. Il 64% dice che i clienti impegnati sono acquirenti frequenti. E quasi il 61% descrive un cliente impegnato come qualcuno che procuri il resoconto frequente sui prodotti e sui servizi. I clienti impegnati sono anche meno sensibili al prezzo , dice il 55% di quelli del sondaggio (vedere grafico 17).

17. Secondo te, quale di queste qualità descrivono un cliente impegnato, oppure uno che è leale ai prodotti e servizi della tua azienda? Raccomanda prodotti/servizi agli altri 79

Acquista frequentemente prodotti/servizi 64

Procura un resoconto frequente sui prodotti/servizi 61

E' meno portato ad ottenere il prezzo più basso 55

E' più comprensivo se l'azienda sbaglia 39

Partecipa nel disegno dei prodotti/servizi 38

E' coinvolto nella comunità online oppure negli user groups 11

22. Quali benefici percepisce la tua azienda nel realizzare l’engagement con i clienti?

Altro 2

Lealtà migliorata dei clienti 80

Un aumento di rendita 76

Un aumento di profitti 75

Una quota di mercato più grande 56

Tuttavia, i clienti altamente impegnati sono l’eccezione, non la regola. Degli intervistati, il 13% crede che i loro clienti siano molto legati al prodotto mentre il 44% crede che i loro clienti lo siano solo moderatamente. I dirigenti restanti del sondaggio credono che il livello d’engagement dei loro clienti sia ancora più basso: il 35% dice che i loro clienti non siano particolarmente leali verso il loro prodotto e l’ 8% riferisce che non lo siano per niente (Vedere grafico 2).

Soddisfazione migliorata degli impiegati 44

Un miglioramento dell'immagine pubblica

2. Fino a che livello credi che i tuoi clienti siano impegnati a comprare i prodotti e i servizi della tua azienda? (% dei partecipanti)

Una più grande personalizzazione dei prodotti/servizi

Molto impegnati

Non impegnati

Non lo so

13%

brand concepts

44%

35%

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:14

Pagina 17

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

Quasi tutti i dirigenti credono che la mancanza d’ impegno del cliente termini nelle vendite perse. Quasi il 50% dei partecipanti calcola che un impegno insufficiente sia costato fino al 25% di vendite, mentre circa il 26% crede che gli sia costato fra il 25% e il 50% del loro totale annuale. L’11% mette la cifra di vendite perse a un livello ancora più alto, fra le 50% e 75% (vedere grafico 3). 3. Secondo te, in termini di vendite perse ogni anno, quanto rappresenta la mancanza di lealtà nei confronti dei prodotti e dei servizi della tua azienda?

14. Quali dei seguenti fattori influenzano di più le decisioni di acquisto da parte dei clienti della tua azienda? Fiducia nell'azienda 35

Qualità 21

Marchio 15

Fino al 25%

Prezzo

dal 25 al 50%

Necessità

dal 50 al 75%

Servizio clienti

dal 75 al 100%

Convenienza

Non lo so 11

15. Quali delle seguenti caratteristiche la tua azienda crede siano più importanti per ottenere un cliente impegnato?

Il rispetto per il cliente è importante nel creare l’ impegno. La fiducia nell’azienda è vista dai dirigenti come il più importante, unico fattore determinante nella decisione dell’acquisto. Il 35% dei partecipanti cita questo fattore, un numero molto più alto di quelli che scelgono la qualità (21%). I dirigenti credono che tre caratteristiche siano la chiave per ottenere l’impegno della clientela: la capacità di reagire (64%), la consistenza (44%) e la soddisfazione del cliente (51%).

Capacità di reagire 64

Dare soddisfazione 51

Consistenza 44

Flessibilità 37

Personalizzazione del prodotto o servizio 29

Costruire una connessione emotiva al marchio dell'azienda 21

Disponibilità 24/7 18

Costruire un senso di comunità 7

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:15

Pagina 18

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

La tecnologia è vista come un ausilio sempre più importante per creare impegno. Dal software su piattaforma internet per gestire i rapporti con i clienti ai moduli interattivi elettronici, gli ausili usati attualmente probabilmente diventeranno ancora più popolari. Circa il 42% dei dirigenti dice che stanno usando attualmente il resoconto online/interattivo per raccogliere le informazioni sulla clientela e quasi il 60% dice che la loro azienda lo userà entro cinque anni (Vedere grafico 20). I dirigenti prevedono che quasi ogni tipo di tecnologia usata oggi per aiutare a impegnare i clienti probabilmente diventerà sempre più importante in cinque anni. Tanti sperano che gli ausili online e offline utilizzati per gestire il rapporto diventeranno più integrati. Quasi il 64% crede che i sistemi di gestione dei rapporti dei clienti online e offline delle loro aziende saranno integrati in cinque anni. Il rimanente 36% dice che i sistemi delle loro aziende sono già integrati (vedere grafico 21)

21. Quali tecnologie/applicazioni usa attualmente o userà la tua azienda in cinque anni per aumentare l’engagement col cliente? oggi in 5 anni Moduli elettronici 46 54

Website design/tecnologie servibili 46 54

Grafici e tecnologie multimediali (video, audio, ecc.) 43 57

Sistemi in tempo reale per seguire ordini 20. Quale dei seguenti meccanismi utilizza la tua azienda per ottenere il resoconto dei clienti?

38 62

Interfaccia utente grafica con applicazioni specifiche (GUIs) Ricerca di mercato

38 62

Sistemi personalizzati di configurazione

Indagini per telefono

Applicazioni online/interattivi 42

Sistemi integrati online e offline

Direct mail

36 64

Sistemi di gestione dei rapporti col cliente tramite internet (CRM)

Focus groups

Non lo so Applicazioni complete di internet

Altro

35 65

Dispositivi mobili senza fili 33 67

Software per la simulazione di design e/o costruzioni 33 67

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:15

Pagina 19

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

La più grande sfida nell’implemento delle iniziative d’engagement è la sua misura. Malgrado l’entusiasmo dei dirigenti nel tentativo di creare un più grande impegno, tutti gli sforzi a tal proposito sono ostacolati da misure quantitative insufficienti. Il 47% dei partecipanti dice che il più grande ostacolo nella realizzazione di livelli più alti d’engagement è la difficoltà nel misurare l’impegno dei clienti. Forse non è una coincidenza che il 46% dica che non misurano formalmente l’impegno del cliente (vedere grafico 18). Per rimediare a questa situazione, le aziende dovranno sviluppare nuovi metodi per misurare l’engagement. Una comprensione migliore della misurazione aiuterà ad affrontare la questione delle priorità strategiche, che sono in competizione tra di loro. Il 43% dei partecipanti dice che spesso queste competizioni fanno deviare gli sforzi volti all’impegno del cliente. 18. La tua azienda misura formalmente l’engagement della clientela? Sì - 45% No - 46%

Implicazioni Strategiche Le aziende si rendono conto che i clienti di oggi, che siano essi consumatori oppure b2b, hanno aspettative più alte dalle aziende con cui trattano e anche su come interagiscono con loro. I clienti non si aspettano solo dei buoni prodotti e un buon servizio. In risposta a ciò, le aziende vedono la necessità di sviluppare rapporti più stretti a lungo termine con i loro clienti, e in particolare, rapporti che richiedano un impegno notevole. La maggioranza dei dirigenti crede che una strategia tesa a creare un engagement più approfondito probabilmente sarà appagata nei prossimi cinque anni. Quasi il 60% crede che una tale iniziativa probabilmente avrebbe un impatto molto forte entro cinque anni, mentre il 26% crede che avrà un impatto moderato (vedere grafico 5). I risultati suggeriscono che le aziende si aspettano d'andare oltre la creazione di programmi tradizionali di soddisfazione del cliente - che generalmente misurano fattori come beni restituiti, reclami e cancellazioni di ordini - per sviluppare modi creativi tesi ad assicurare l'engagement dei clienti in tutte le loro interazioni con l'azienda. 5. Secondo te, che tipo di impatto avrà una strategia di creazione di un engagement approfondito sulla crescita della tua azienda adesso e in cinque anni? Impatto positivo

Non lo so - 9%

Impatto negativo.

Non lo so

Oggi 33%

63%

Nei prossimo 5 anni 60%

brand 2.0

38% 2%

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:15

Pagina 20

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

Conclusione Il nostro sondaggio dimostra che i dirigenti di una varietà di industrie credono che l’engagement della clientela vada oltre la lealtà e la soddisfazione per procurare un importante vantaggio competitivo. Eppure, malgrado l’ottimismo generale dei partecipanti sull’argomento del valore delle iniziative riguardo l’engagement della clientela, tanti le trovano difficili da implementare nelle loro aziende. Per implementare efficacemente le iniziative sull’engagement, è chiaro che le aziende debbano sviluppare una strategia. Questa strategia comprenderà il coltivare una comprensione più stretta del cliente e quello che si aspetta dall’azienda al fine di poter diventare più impegnato. Questa strategia definirà che cos’è un cliente impegnato e darà i modi per misurare il successo delle iniziative d’impegno in termini di vendite e altri comportamenti desiderati dai clienti. Tratterà anche il ruolo della tecnologia nel creare l’ engagement e identificherà come le nuove tecnologie possano aiutare a coinvolgere la clientela. Creando una visione più chiara di come l’engagement possa sostenere gli obiettivi della ditta, le aziende potranno posizionare il fattore dell’impegno in modo tale che vi sia una maggiore possibilità di essere preso in esame da parte dei dirigenti.

Appendice: Risultati del Sondaggio Nel dicembre 2006 e gennaio 2007, l’Economist Intelligence Unit ha chiesto a 311 dirigenti le pratiche riguardanti le loro aziende relative all’engagement della clientela. Vorremmo ringraziare sinceramente tutti quelli che hanno partecipato a questo sondaggio. E’ da notare che non tutte le risposte arrivano al 100%. Abbiamo arrotondato e per alcune domande i partecipanti potevano dare multiple risposte.

1. “Engagement” può essere definito come la costruzione di rapporti con la clientela che aumenta la sua lealtà verso un’azienda oppure un marchio. L’impegno motiva la partecipazione creando una connessione tale da spingere ad acquistare. Fino a che punto attualmente la tua azienda considera l’engagement come d’importanza strategica? Molto importante

Non importante

Molto impegnati 13%

96%

2. Secondo te, fino a che punto credi che i tuoi clienti siano impegnati a comprare i prodotti e i servizi della tua azienda?

brand concepts

Non impegnati

Non so 82%

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:15

Pagina 21

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

3. Secondo te, in termini di vendite perse ogni anno, quanta percentuale rappresenta la mancanza di lealtĂ nei confronti dei prodotti e dei servizi della tua azienda (ad esempio, clienti che cambiano azienda oppure non completano un acquisto pianificato)?

4. Quale dei seguenti dipartimenti/persone Ă¨ responsabile per la creazione dell'engagement nella vostra azienda? Vendita 52

0% - 1

Marketing 52

Fino al 25% - 49

Amministratore delegato 50

dal 25 al 50% - 26

Senior vice presidente/direttori

dal 50 al 75% - 11

Servizio clienti

dal 75 al 100% - 2

Altri dirigenti del livello-C

Non lo so - 11

Capi di dipartimento/Operazioni 55

Non abbiamo dipartimenti/persone responsabili per l'impegno 14

Non lo so 4

5. Secondo te, che tipo di impatto una strategia per la creazione di un engagement approfondito avrĂ sulla crescita della tua azienda adesso e in cinque anni? Un forte impatto positivo. Oggi

Un forte impatto negativo. 33

Non lo so

Nei prossimi 5 anni

brand 2.0

23 1 1

2 1 2

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:15

Pagina 22

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

6. Secondo te, quanto è ben informata la tua azienda sui bisogni dei suoi clienti? 15 - Siamo completamente consapevoli dei bisogni dei nostri clienti. 66 - Siamo abbastanza consapevoli dei bisogni dei nostri clienti, ma abbiamo necessità di più informazioni in alcuni ambiti. 17 - Siamo poco consapevoli dei bisogni dei nostri clienti,ma abbiamo necessità di più informazioni in molti ambiti. 2 - Non siamo consapevoli dei bisogni dei nostri clienti.

8. Quali dei seguenti tipi di informazioni sui clienti la tua azienda raccoglie attualmente o pensa di raccogliere in cinque anni? oggi Reclami dei clienti 56 44

Storia degli acquisti 52 48

Indicatori di soddisfazione dei clienti 50 50

Resoconto dei clienti sui prodotti e sui servizi della concorrenza 48 52

Reazione dei clienti sui concetti o sulle immagini 7. Quali sono i metodi che la tua azienda usa attualmente o pensa di usare in cinque anni per raccogliere informazioni sui clienti? oggi Sondaggi con i clienti per telefono oppure per posta

46 54

Idee provenienti dai clienti riguardo i prodotti e i servizi

in 5 anni

39 61

Dati sullo stile di vita 37

Venditori in prima linea

Dati sui valori e sulle convinzioni dei clienti 35

Dati provenienti dal punto vendita 46 54

Ricerca qualitativa (e.g. focus group) 42 58

Resoconto online/interattivo 40 60

brand concepts

in 5 anni

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 23

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

9. Che cosa pensa di realizzare la tua azienda con queste informazioni? oggi

10. Per rinforzare i rapporti con i suoi clienti, la tua azienda pratica attualmente oppure pensa di praticare in cinque anni alcune delle seguenti tecniche? in 5 anni oggi

in 5 anni

Migliorare il servizio clienti 53 47

Offrire prodotti/servizi che siano molto differenziati da quelli della concorrenza 49 51

Migliorare i prodotti/servizi 53 47

Offrire prodotti/servizi personalizzati 48 52

Creare prodotti e servizi 44 56

Offrire prodotti/servizi con unâ&#x20AC;&#x2122;alta componente di servizio 47 53

Migliorare il marketing dei clienti attuali 48 52

Offrire prodotti/servizi esclusivi dove il prezzo non sia il principale fattore d'acquisto 46 54

Acquisire clienti nuovi 48 52

Offrire una esperienza consistente per il cliente 44 56

Migliorare i processi interni 48 52

Offrire una molteplicitĂ di prodotti/servizi ben progettati per lo stesso cliente 44 56

Benchmark la prestazione contro i concorrenti 45 55

Coinvolgere i clienti nel creare dei prodotti/servizi 38 62

Creare comunitĂ per gli utenti 26 74

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 24

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

11. Secondo te, quali dei seguenti fattori influenzano di più le decisioni di acquisto da parte dei clienti della tua azienda?

13. Secondo te, quali sono le caratteristiche/abilità più importanti che la tua azienda dovrebbe possedere per poter essere coinvolta con i suoi clienti?

Fiducia nell'azienda

Conoscenza del prodotto

Conoscenza delle preferenze d'acquisto del cliente

Qualità 21

Veloce risoluzione dei problemi

Marchio 15

Prezzo

Socievolezza

Necessità

Comprensione dello stile di vita del cliente

Servizio clienti

Cortesia

Cordialità al telefono e email

Convenienza 2

Altro 12. Quali delle seguenti caratteristiche la tua azienda crede siano più importanti nell'ottenere un cliente impegnato?

14. Secondo te, quale di queste qualità descrivono un cliente impegnato, oppure uno che è leale ai prodotti e servizi della tua azienda?

Capacità di reagire 64

Raccomanda prodotti/servizi agli altri

Dare soddisfazione 51

Acquista frequentemente prodotti/servizi

Consistenza 44

Procura un resoconto frequente sui prodotti/servizi

Flessibilità 37

Personalizzazione del prodotto o servizio

E' meno preoccupato ad ottenere il prezzo più basso

Costruzione di una connessione emotiva al marchio dell'azienda

E' più comprensivo se l'azienda sbaglia

Disponibilità 24/7

Partecipa nel disegno dei prodotti/servizi

Costruzione di un senso di appartenenza 5

E' coinvolto nella comunità online oppure negli user groups 11

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 25

The Economist Fonte: Sondaggio dell' Economist Intelligence Unit, 2007

15. Quali meccanismi utilizza la tua azienda per ottenere il resoconto dei clienti?

17. Quali ostacoli percepisce la tua azienda per ottenere l’engagement con il cliente?

Ricerca di mercato

Difficoltà a misurare l'impegno del cliente 44

Priorità strategiche che competono

Indagini per telefono 43

Preoccupazioni riguardo la privacy dei dati

Applicazioni online/interattivi 42

Antipatia verso il marketing invadente

Direct mail 33

Mancanza di tecnologia appropriata

Focus groups 36

Mancanza di risorse finanziarie

Altro 6

Mancanza di sostegno da parte del senior management

Non lo so 18

Mancanza di sostegno da parte degli impiegati 16. Quali benefici percepisce la tua azienda nel realizzare l'impegno dei clienti?

Lealtà migliorata dei clienti 80

Aumento di rendita 76

Aumento di profitti 75

Quota di mercato più grande 56

Soddisfazione migliorata degli impiegati 44

Aumento dell'immagine pubblica 35

Maggiore personalizzazione dei prodotti/servizi 34

Anche se è stato fatto ogni sforzo per verificare l'esattezza di queste informazioni, né l'Economist Intelligence Unit Ltd. né lo sponsor possono assumersi la responsabilità sulle informazioni, opinioni o conclusioni presenti nell'elaborato.

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 26

A lberto Abruzzese Quale è in una parola la differenza tra web 1.0 e web 2.0? Sono molti a chiederselo dal momento che molti hanno cominciato a parlarne con entusiasmo ma pochi a spiegarne le ragioni. Provo Alberto Abruzzese a dire la mia e - nell’inaugurare, a nome della Università IULM di Laureato in Lettere e Filosofia, è professore ordinario della catMilano, questo primo prodotto di una iniziativa editoriale che spero tedra di Sociologia della Comunicazione all’Università IULM fortunata per il mondo della ricerca e dell’impresa - mi azzardo a di Milano. Ha insegnato Sociologia delle comunicazioni di porvi ma soprattutto a pormi qualche domanda, a partire dalla spemassa all'Università La Sapienza di Roma e Sociologia delcifica differenza che a me sembra possa mettere a distanza il l’arte e Sociologia della cultura a Napoli. mondo del web 1.0 dai mondi del web 2.0. Il primo è sgorgato Svolge ricerche sulle comunicazioni di massa e organizza dai buchi e strappi di un mondo ormai troppo irrigidito nelle sue ricerche, convegni e seminari. È autore di saggi sulla comuniroutine e dunque sempre più attraversato da crepe e buchi. cazione e sui nuovi media, in un lungo percorso teorico che Il secondo è già un fiume che ha iniziato a scorrere. va da Forme estetiche e società di massa (Marsilio,1973) fino al Lessico della Comunicazione (Meltemi, 2003). Si occupa di politiche culturali ricoprendo il ruolo di Direttore del Master in Ideazione, Management e Marketing degli Eventi Culturali alla Facoltà di Scienze della Comunicazione dell’Università La Sapienza di Roma. Ha svolto attività di ricerca (varietà, telefilm, palinsesto, soap-opera) per la RAI e per Mediaset, per il CNR e per il Ministero dei Beni Culturali, e si è dedicato a un'intensa attività pubblicistica su vari quotidiani e periodici (Rinascita, il Manifesto, l’Espresso, il Mattino), intervenendo sulle strategie espressive e sulle politiche culturali di cinema, TV, informazione.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 27

Quale è in una parola la differenza tra web 1.0 e web 2.0?

Il primo aveva ed ha ancora la classica configurazione di transazioni e relazioni economiche e culturali in tutto smaterializzate, più rapide ed efficienti, più orizzontali e decentrate, ma comunque socialmente strutturate secondo i canoni e i linguaggi che sino ad oggi hanno legato tra loro produttori e utenti di contenuti. Il secondo, invece, è un processo che prende vita, origine e qualità, dal farsi evento di ciò che la tradizionale filiera delle strategie globali e locali dell’organizzazione e della comunicazione non è più in grado di prevedere. Il primo ha tradotto in algoritmi le logiche di sviluppo da così lungo tempo asservite alla pesantezza delle risorse materiali - carbone, acciaio, petrolio: caratterizzate dal loro fatale e irreversibile vincolo tra costruzione e distruzione di risorse e ambienti - mentre il secondo esprime l’attesa se non la certezza di un mondo digitalizzato, connesso e insieme sconnesso, in grado di fare usare gli algoritmi con logiche appropriate e non con quelle dei sistemi socioculturali che hanno inventato e messo all’opera l’informatica e i suoi primi grandi protocolli globali.

Se poteva esserci qualche dubbio sulle capacità rivoluzionarie del web 1.0, così indeciso tra conquistatori e nativi delle reti, il web 2.0 parte dall’idea che non sia più il tempo di parlare di una rivoluzione in atto ma di cosa farsene dei nuovi territori che essa ha aperto alle nostre iniziative individuali e collettive. Il nuovo - riferimento di ogni discorso sull’innovazione, e sono anni che ne parliamo con enfasi e insieme frustrazione - è stato sino ad oggi schiacciato sull’idea del tempo. Il nuovo di web 2.0 ci si propone come spazio alternativo, vergine. Qui la lezione da imparare è quella di non ripetere la nostra storia politica ed economica: sapere vivere in questo nuovo territorio senza lo spirito di colonizzazione che ha caratterizzato i modelli di sviluppo del nostro passato industriale e sociale. Abbiamo fatto la rete, ora dobbiamo riuscire ad essere gli abitanti della rete. Questo è per me il senso da dare agli slogan che annunciano il web 2.0 come pratiche dal basso messe finalmente nella condizione di produrre innovazione. Non si tratta più di forme di rappresentazione prodotte dal centro verso la periferia e dall’alto verso la base. Così era stato ed è tuttora per una società dello spettacolo, per la “prima serata” dei palinsesti televisivi, per le strategie della pubblicità sui grandi media, per la comunicazione d’impresa verso i propri dipendenti e i propri clienti consumatori in guisa di comunicazione “totale”.

“Abbiamo fatto la rete, ora dobbiamo riuscire ad essere gli abitanti della rete. Questo è per me il senso da dare agli slogan che annunciano il web 2.0 come pratiche dal basso messe finalmente nella condizione di produrre innovazione nel sistema.” brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 28

Alberto Abruzzese, Università IULM

Si tratta invece di riconoscere che qualsiasi idea innovativa non si accende, ripeto, nel puro e semplice contatto tra società e cittadino o produttore e consumatore, quale sia il vettore di forza che l’uno esercita sull’altro. La scintilla della creatività - parola che continuiamo ad usare nella vecchia e consunta accezione romantica, magica - si manifesta nei luoghi in cui si fa pratica non di informazioni ma di relazioni. Dove le relazioni si fanno luogo. Dentro ad esse - se sono davvero tali, se sono messe nella condizione di essere tali - accadono salti di qualità che vanno oltre il sapere e l’agire tra i rispettivi interlocutori. Così, se vogliamo continuare a richiamarci ai valori sino ad oggi costantemente rivendicati dalle sfere della vita civile e dalle culture d’impresa e di mercato sempre riferiti alla promessa di una felicità, in cui uguaglianza e abbondanza siano il frutto di un solo vincolo - va abbandonata la mentalità di chi ha creduto di potere garantire nel tempo questi valori sul puro e semplice sviluppo dei beni materiali e della libera circolazione del denaro. La felicità di ogni esperienza si è ora finalmente rivelata nel sapere trovare spazio alle relazioni.

Questo è il nostro “uovo di Colombo”; questa è la nostra reale ricerca di un Nuovo Mondo. Non funziona più il vecchio slogan dell’accesso, che fa pensare alla costruzione di un recinto e poi dei cancelli di cui regolamentare l’apertura e la chiusura. Web 2.0 - con l’arricchimento di sensi e pratiche di cui si sta mostrando capace - è il linguaggio che può realizzarsi, farsi corpo, in ogni dove, da ogni dove e per ogni dove: è l’insorgere e l’incarnarsi di contenuti che significano una cosa diversa per ciascuno e per ciascuna dimensione organizzativa (anche la famiglia lo è, non solo le imprese o le istituzioni o una squadra di calcio). La rivoluzione è accaduta: le tradizioni pubbliche e private non possono sfruttarne le risorse se non rivoluzionando se stesse: dalle forme del marketing, al prodotto, al processo di produzione, alla progettazione. Le loro catene di montaggio e filiere rischiano di fermarsi se non si affrettano a trovare i contenuti di una domanda che venga dai mondi di web 2.0, strumento e metafora della sensibilità maturata nella vita quotidiana, là dove da sempre i linguaggi del consenso e del profitto hanno cercato di individuare i desideri del consumatore. E’ proprio nella sfera di questi desideri che le nuove tecnologie hanno preso forma.

“Questo è il nostro “uovo di Colombo”. Questa è la nostra reale ricerca di un Nuovo Mondo.” L’incognita è su quanto questi nuovi generi di consumo costeranno a chi compra e a chi vende. Possiamo accontentarci di dire che bisogna investire molto per l’innovazione e dunque recuperare il denaro impiegato facendolo pagare al consumatore? Si tratta di sfruttare il fatto di avere la proprietà dei mezzi di produzione, che manca alle idee che vengono dall’esperienza vissuta, e spingerla ad acquistare ciò che viene inventato?

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 29

Quale è in una parola la differenza tra web 1.0 e web 2.0?

Se crediamo davvero alla radicale diversità dei contenuti creati dalle relazioni aperte dal web 2.0, non dovremmo invece pensare che essi hanno in sé un capitale espressivo dotato - grazie alle società immateriali in cui tutti viviamo - di mezzi di produzione e distribuzione.

Essa pretende dal mondo assai più di quanto pretendeva il pubblico di massa o la mappa dei suoi diversi target. E’ vero, molte imprese e molti mercati guardano ancora al fenomeno di una ricchezza sempre più concentrata su pochi a scapito di un sempre più vasto “rimanente”. I vecchi principi dei diritti umani non sembrano ottenere molto contro questa visione economico - politica. Anche in tal senso, quello di una qualità della vita collettiva, potrebbero funzionare assai più efficacemente le visioni di una imprenditoria capace di guardare avanti e di accorgersi così di quanto i mercati che le servono non sono quelli della vecchia ricchezza: da quelle altezze non si scende, ci si resta imprigionati, condannati al loro stesso processo di lussuosa atrofia di “fine secolo”.

“Le rivoluzioni hanno al centro nuovi mezzi e nuovi modi di produzione.”

Alla inversione di capacità innovative tra centro e periferie, alto e basso, non dovrebbe corrispondere una analoga emergenza di imprese disseminate lungo la rete? Chi pensa a come rivoluzionare il mondo dell’industria pesante quella ogni momento ai limiti del collasso planetario - si sta già muovendo proprio in questa direzione: le nuove risorse energetiche fornite dalle pile all’idrogeno, secondo Rifkin, potranno funzionare in modo locale e globale solo se funzioneranno come i nodi della rete. La logica dell’industria tradizionale era quella di far pagare di meno quanto più, partendo dall’alto del lusso e della distinzione, riusciva ad abbassare i costi a misura dell’abbassamento della qualità del prodotto e dell’allargamento della base di compratori. Ci sono stati tanti modi di realizzare questo abbassamento della qualità, spesso si è trattato anzi di produrre le inedite forme di una qualità più corrispondente ai mutamenti dei rapporti sociali e dei bisogni culturali e identitari. Tuttavia, non è difficile capire che - grazie al bene e al male delle pratiche industriali di massa e dei suoi più potenti strumenti di affermazione, quali le strategie della moda e della pubblicità - il mutamento dei bisogni oggi emerge dal punto culminante di una qualità personale.

brand 2.0

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 30

Alberto Abruzzese, Università IULM

“Chi è sul versante della produzione, se non altro spinto dalla difficoltà di orientarsi sui contenuti da creare, ha promosso in prima persona l’idea del consumatore produttore, delle invenzioni che vengono dalla strada, dei processi che vengono dal disordine degli affetti e delle passioni.” Le rivoluzioni da che mondo è mondo hanno al centro nuovi mezzi e nuovi modi di produzione. Questa volta tuttavia i mezzi e modi più vicini al mercato, cioè dove si accendono nuovi bisogni da desiderare, favoriscono i contenuti di chi sino ad oggi ha comprato, consumato, invece che prodotto e venduto. Chi è ancora sul versante della produzione lo sa, lo ha capito, se non altro spinto dalla difficoltà di orientarsi sui contenuti da creare, tanto che da tempo - ben assistito dagli scenaristi del presente - ha promosso in prima persona l’idea del consumatore produttore, delle invenzioni che vengono dalla strada, dei processi che vengono dal disordine degli affetti e delle passioni.

Ma non è detto che questo possa accadere solo e soltanto nella forma di una sorta di lavoro a cottimo digitale. Può invece accadere che si esprima con una potenza di molto superiore ad ogni tipo di controllo giuridico sulle economie nazionali e internazionali o alle vecchie organizzazioni di consumatori. E cioè che possa avere inizio non sulle basi di agenzie volte a giudicare il prodotto che è offerto ai loro affiliati, ma sul tessuto emergente di una imprenditoria diffusa, radicalmente diversa. In rottura con il vecchio equilibrio tra grande e piccola impresa, imprese di stato e imprese private, e forse godendo anche di una maggiore sintonia con quella potenza di capitali finanziari che oggi sta sempre più vampirizzando e alterando la natura socio-culturale delle imprese di produzione.

brand concepts

progetto 1-31:Layout 1

8-10-2007

16:16

Pagina 31

case history

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 32

www.adobe.com/it

Adobe rivoluziona il modo in cui il mondo utilizza le idee e le informazioni. Da oltre vent’anni, le tecnologie Adobe contribuiscono a ridefinire le comunicazioni per le persone e per le aziende e fissano nuovi criteri per la produzione e la distribuzione di contenuti ovunque e in qualsiasi momento. Dalle immagini per la stampa, ai video e i film, fino ai contenuti digitali dinamici per vari tipi di supporti, l’impatto delle soluzioni Adobe è evidente e fondamentale per le aziende e per tutti coloro che creano, visualizzano o gestiscono le informazioni. Una reputazione di eccellenza e un’ampia offerta di soluzioni fanno di Adobe una delle più importanti e diversificate aziende di software nel mondo.

Nel corso degli anni, le soluzioni Adobe sono riuscite a rivoluzionare le modalità di utilizzo e scambio delle informazioni fra le persone. Ad esempio software come Acrobat e il formato PDF hanno ridefinito completamente le modalità di collaborazione e condivisione di documenti digitali, estendendone l’utilizzo a comunità allargate e a molteplici piattaforme e applicazioni.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 33

Acrobat ha raggiunto velocemente il successo, e oggi il formato PDF è lo standard per eccellenza per aziende ed enti pubblici di tutto il mondo che desiderino condividere i loro documenti tramite il web, le reti intranet aziendali e via e-mail. Il mondo degli ambienti collaborativi online, ancora principalmente legati all’area dell’entertainment o comunque ad appannaggio quasi esclusivo dei singoli navigatori del web, rappresenta un grosso potenziale se applicato al mondo del lavoro: ancora una volta in anticipo sui tempi, Adobe ha individuato in questo ambito il percorso lungo il quale muoversi per lo sviluppo di nuove soluzioni.

L’azienda ha il suo core business nello sviluppo di servizi e prodotti a supporto delle dinamiche 2.0 che interessano il mondo dei creativi, delle aziende private e della Pubblica Amministrazione o anche di singoli utenti finali; infatti condivisione e partecipazione attiva ovvero i pilastri del Web 2.0 - hanno costituito nel corso degli anni, e in anticipo rispetto alle tendenze del mercato, uno dei punti di forza della mission e della strategia di Adobe. Il luogo della sperimentazione e della creazione per eccellenza è il sito di AdobeLabs labs.adobe.com dove si possono trovare anticipazioni sulle nuove tecnologie e sui nuovi prodotti Adobe, documentazione e manuali di utilizzo software e sopratutto scaricare le versioni Beta dei programmi, cioè versioni quasi definitive ma non ancora entrate in produzione, per utilizzarle sui propri computer e fornire conferme, critiche e suggerimenti ad Adobe, in una sorta di work in progress condiviso tra il brand e i suoi utenti. Grazie ad un’incessante e continua spinta verso l’innovazione, Adobe continua a reinventare il modo in cui il mondo crea, percepisce ed elabora le informazioni.

La mission Adobe è quella di fornire un contributo all’evoluzione della comunicazione e cambiare il modo in cui le persone creano e distribuiscono i propri contenuti e il proprio lavoro. PDF e Flash sono ormai standard de facto nella distribuzione delle informazioni, e Adobe si sta già muovendo su frontiere innovative: rendere accessibili e modificabili anche offline, tutti quei contenuti per usufruire dei quali una volta era obbligatorio essere costantemente connessi ad Internet. Il nome della nuova rivoluzione è Adobe® AIR™. La cultura della condivisione e della partecipazione alla creazione di un prodotto o servizio dunque, è scritta nel passato e nel futuro del brand, sia per il tipo di soluzioni fornite che per il modo in cui queste vengono create.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 34

www.ardo.it

I prodotti Ardo sono “made for you”, fatti per te e proclamano a voce alta i loro tratti distintivi: rispetto per l’ambiente, tecnologie produttive innovative e rispetto delle esigenze del consumatore. C’è in “made for you” qualcosa che va più in profondità del “made in Italy”; ogni prodotto è un oggetto studiato e ritagliato sulle esigenze del Cliente, che diventa così un interlocutore diretto. Come tutte le cose di successo, il nome ARDO nasce per caso. Coniato da Antonio Merloni in persona per abbreviare le parole Arredamento Domestico, diviene, a partire dal 1968, il nome della società fondata dall’imprenditore per produrre lavatrici per conto terzi. La diffusione su scala europea e nazionale viene progressivamente affidata ai clienti e ai gestori di filiale che hanno bisogno di un brand nuovo da immettere sui propri mercati. In origine non viene coordinata una politica a supporto del brand a livello centrale; i segmenti di mercato in cui Ardo penetra sono pertanto differenti da Paese a Paese e l’immagine della marca non univoca. Nel recente rilancio nazionale e internazionale del brand, ARDO non ha voluto rinunciare al forte valore aggiunto dell’italianità, ma ha scelto un payoff decisamente più esplicito e diretto di made in Italy: made for you. Non si tratta soltanto di un rilancio d’immagine, ma soprattutto di una nuova filosofia che, a partire dal 2006, sta lentamente modificando l’approccio all’innovazione di prodotto, la relazione con il cliente e l’immagine della marca, fermo restando il vissuto di ARDO, da sempre legato a valori di qualità e affidabilità.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 35

La creatività in cucina La cucina è il cuore della casa, la parte più importante, quella scelta per durare. Per rileggerla in chiave più ironica e giocosa, ARDO ha lanciato una novità assoluta per il settore: il frigorifero personalizzabile. I prodotti della linea "Vintage for you" possono infatti essere personalizzati fino a livello individuale: sulla porta del frigorifero può essere inserita qualsiasi immagine, disegno o fotografia scelta dal cliente. L'immagine viene riprodotta attraverso un processo di sublimazione, mantenendo precisione dei dettagli e vivacità dei colori. La personalizzazione è disponibile sui 2 modelli monoporta: MPO 22 SH in Classe A+ e MPO 34 SH in Classe A++, frigoriferi dall'estetica di gusto retrò e dalle prestazioni di eccellenza.

entrando progressivamente nel catalogo di prodotto che verrà messo a disposizione su www.vintageforyou.it. Per ARDO il cliente è passato da consumatore a creatore e designer, in grado di progettare una soluzione su misura per le proprie esigenze e di arricchire contemporaneamente l’offerta della marca scelta per arredare la cucina dei propri sogni.

L’iniziativa, lanciata nei punti vendita nell’autunno del 2006, ha ottenuto un successo senza precedenti, che ha portato rapidamente l’azienda a cambiare il rapporto con il mondo consumer. Per far fronte alle migliaia di richieste pervenute dai vari mercati europei in cui il brand è presente infatti, ARDO ha creato un minisito, che sarà online entro la fine del 2007: www.vintageforyou.it. Il sito web, raggiungibile da quello aziendale www.ardo.it, permetterà di giocare con immagini e colori per creare il frigorifero giusto per la propria cucina, di vederlo in anteprima attraverso un simulatore grafico in 3D e infine di acquistarlo mediante carta di credito, ricevendolo direttamente a casa. L’effetto più importante che ha avuto la creatività dei clienti ARDO però, è andato oltre quello di spingere il brand a fare il suo ingresso nel mondo del web e dell’e-commerce. Insieme alle ricadute positive sull’immagine dell’azienda, oggi percepita come più giovane e dinamica rispetto al passato, l’impatto più forte è stato quello che ha avuto sulle linee di prodotto. Non solo infatti l’esperimento vintage for you ha fatto da pilota per un’operazione che verrà presto estesa alle altre linee di elettrodomestici ARDO, ma ha creato nuove combinazioni di colore e immagini, inventate dai consumatori, che stanno

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 36

www.caffevergnano.com

“Passione, entusiasmo e spirito d’iniziativa: valori che ci sono stati tramandati, nei quali crediamo molto e che continuano ad essere la base della nostra mission.” Enrico Vergnano, Responsabile Commerciale Italia di Caffé Vergnano. Tutto iniziò nel lontano 1882 quando Domenico Vergnano, il nonno degli attuali proprietari, avviò l’attività aprendo una piccola drogheria nella cittadina di Chieri, ai piedi delle colline intorno a Torino. Il negozio si specializzò ben presto nella torrefazione e vendita del caffé, delineando la vera vocazione della famiglia Vergnano.

Qualità, gusto e tradizione di Caffé Vergnano hanno conquistato non solo il mondo consumer, ma anche gli operatori del canale bar: per venire incontro alla loro richiesta di poter entrare in contatto e conoscere meglio la materia prima del loro lavoro, l’azienda ha creato l’Accademia Vergnano.

Gli anni Trenta segnarono una tappa importante nella crescita dell’azienda, con l’acquisto in Kenya di una fattoria produttrice di caffé e l’apertura in Italia di tre magazzini, a Torino, Alba e Chieri. Sono gli anni Settanta, con la costruzione dello stabilimento di Santena, ad affermare Vergnano come uno dei più prestigiosi brand italiani produttori di caffé. La scelta di materie prime di elevata qualità e il forte legame con il territorio sono rimaste due direttrici prioritarie anche oggi che l’azienda segna numeri di tutto rispetto: 40 milioni di euro di fatturato nel 2006 (+11.3% rispetto all’anno precedente) 4,5 milioni di chili di caffé prodotto in un anno e un’esportazione che copre 40 paesi in tutto il mondo.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 37

Inaugurata con successo nell’estate 2005, l’Accademia Vergnano è nata per offrire al barista la possibilità di perfezionarsi, garantendo ai clienti una qualità sempre maggiore. I corsi, strutturati su quattro aree (storia, attrezzature, suggerimenti per la preparazione e seminari straordinari), sono oggi aperti anche al mondo consumer e a tutti gli estimatori del caffé.

per donne, ha permesso a Caffé Vergnano di esportare il proprio made in Italy in maniera efficace, ottenendo così contemporaneamente di aumentare con successo la propria presenza all’estero e di permettere ai cultori del caffé in tutto il mondo di gustare e apprezzare la qualità di Caffé Vergnano.

Coffeetime: l’ora del caffé… virtuale Il progetto di comunicazione di Caffé Vergnano ha coinvolto nel 2005 il restyling del sito internet. Elegante è l’aggettivo che ha accompagnato la ridefinizione del look del sito www.caffevergnano.com, ma il suo successo è andato ben oltre quello di avere una grafica più appealing e funzionale. E’ nato così il concorso per disegnare la tazzina di Caffé Vergnano del futuro e stanno per partire sul sito un blog e altre iniziative dedicate alla community web, come la possibilità di comporre sul sito la propria caffetteria virtuale giocando coi moduli che riproducono gli elementi reali dei coffee bar Caffé Vergnano.

I coffee bar 1882: la prima rete di caffetterie all’italiana Per il brand Caffé Vergnano, legame col territorio vuol dire rispetto delle radici e della tradizione, ma anche forte capacità di interpretare le esigenze culturali e di costume locali, in ogni parte del mondo. La forza del brand e l’immagine di un negozio di classe si sono fusi per dar vita a spazi-ambiente progettati sui disegni delle storiche caffetterie di inizio Novecento, capaci di creare un’atmosfera unica: così sono nati i coffee bar Caffé Vergnano 1882. L’obiettivo è quello di creare un punto di vendita dedicato al caffé, in cui i clienti possano godere, insieme al gusto della bevanda, di un servizio cortese e professionale. L’elemento vincente di Caffé Vergnano 1882 è stata, senza dubbio, la capacità di declinare i valori del marchio e la qualità della materia prima seguendo le esigenze dei consumatori: a Londra come a Dubai e Hong Kong il rispetto dei costumi locali, come ad esempio la necessità nei paesi di religione musulmana di avere coffee shop separati per uomini e

Con il sito si è aperto e consolidato in brevissimo tempo un nuovo canale di comunicazione tra Caffé Vergnano e il mondo consumer che gli utenti hanno immediatamente usato per interagire con il proprio brand e dare suggerimenti e idee nuove. Usando le parole dei responsabili comunicazione del brand: “Caffé Vergnano sarà anche come ci vedono i nostri consumatori, per cui per noi è imprescindibile includere il loro mondo nel nostro processo produttivo”.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 38

www.coca-colaitalia.it

Il lancio di una bevanda rinfrescante e reidratante diventa l’occasione per coinvolgere il consumatore all’interno del processo di comunicazione. E farlo diventare il “giudice” della campagna pubblicitaria. Per entrare oggi nel mercato dei soft drink è necessario non solo avere un prodotto che vada incontro alle esigenze del pubblico e “vestirlo” in un packaging accattivante, ma anche comunicarlo in un modo innovativo e coinvolgente. Aquarius è riuscito nell’impresa di soddisfare tutte e tre le condizioni. Aquarius è una bevanda rinfrescante al gusto di limone pensata per un consumatore adulto che desidera mantenersi idratato per l’intera giornata. Il brand Aquarius, di proprietà del gruppo Coca-Cola, è stato lanciato sul mercato italiano nel 2006, forte del grande successo ottenuto in altri paesi europei: in Belgio, nei Paesi Bassi e, in particolare, in Spagna dove è la bevanda non gasata in assoluto più venduta dell’intero mercato iberico. Ma il successo di Aquarius non si limita al vecchio continente, infatti piace molto anche ai consumatori asiatici: in Giappone, ad esempio, Aquarius è il terzo marchio in ordine di importanza tra le bevande analcoliche.

Il lancio italiano è avvenuto attraverso una meccanica originale, coinvolgente e di grande impatto mediatico: il meccanismo prevedeva che fossero gli stessi consumatori a scegliere tra due diversi spot tv (l’opzione A e l’opzione B), quale di questi meglio si adattasse a interpretare Aquarius. Per due mesi è andata on air una campagna integrata (tv, radio, web, stampa e affissioni) che, con il messaggio “Sei pronto a decidere tu?”, spiegava l’originale meccanismo. Per votare era sufficiente guardare gli spot e collegarsi al sito www.votaquarius.it, oppure entrare in contatto con delle “aree di attivazione” ovvero dei pulmini posizionati nelle piazze delle città e nei luoghi di villeggiatura - dove era possibile assaggiare Aquarius, vedere nuovamente gli spot e votarli.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 39

Questa modalità - decisamente 2.0 - ha permesso, oltre a raggiungere il classico obiettivo di awareness tipico dei lanci, di coinvolgere i consumatori in modo diretto e divertente, generando con efficacia e velocità il maggior numero di occasioni di incontro fisico con la marca e creando familiarità ed adesione verso una nuova categoria di prodotto.

I numeri poi parlano chiaro Dopo due mesi di “campagna elettorale” il 79% dei votanti ha scelto lo spot che meglio interpreta Aquarius, ovvero lo spot B, intitolato “Musical”, ideato in Italia dall’agenzia Saatchi & Saatchi. In sole nove settimane, quelle della calda estate 2006, 677.000 persone sono state “contattate dal tour elettorale” per assaggiare Aquarius e votare lo spot, e inoltre si sono registrati 157.000 utenti al sito www.votaquarius.it.

La fase teaser è stata ideata dall’agenzia Mustoes di Londra e sviluppata in Italia da B-Communications, mentre la creatività dei due spot di lancio che il consumatore avrebbe dovuto scegliere erano dell’agenzia Nitro di Londra e Saatchi & Saatchi Italia.

Una strategia 2.0 su tutti i fronti Questa fase di lancio rappresenta per Aquarius solo l’inizio di un nuovo approccio alla comunicazione che permetta di coinvolgere attivamente il proprio target di riferimento e che, di certo, caratterizzerà le prossime scelte di marketing della marca.

Questa operazione di lancio ha contribuito a portare il livello di brand awareness al 61% di oggi. Per sottolineare il forte interesse del pubblico, basti pensare che una volta messo su YouTube, lo spot ha ricevuto 18.823 visite e ha generato un fenomeno spontaneo di copie amatoriali del film. Oltre al coinvolgimento dei consumatori, il lancio di Aquarius ha anche scardinato il solito approccio competitivo tra case di produzione e agenzie pubblicitarie. Nell’intera operazione hanno infatti collaborato tre diverse agenzie, ciascuna delle quali ha offerto sensibilità e competenze specifiche allo sviluppo del nucleo centrale dell’idea.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 40

www.costacrociere.it

Chi fa una crociera Costa entra in un Mondo Meraviglioso in cui ciascuno si sente come a casa propria. Un’esperienza unica ed indimenticabile, che si può rivivere ogni volta che si vuole, sia nella vita reale che in quella virtuale. Costa Crociere è la compagnia italiana leader delle crociere in Europa e Sud America. Nel 2006 Costa Crociere ha portato in crociera un totale di 880.000 ospiti e già a luglio 2007 ha superato il milione di ospiti prenotati per l’intero anno, record storico in tutto il settore crociere in Europa. La sua flotta, la più grande e moderna d’Europa, comprende un totale di 12 navi in servizio e 3 in ordine. Tutte le navi battono bandiera italiana, ed operano nel Mediterraneo, Nord Europa, Caraibi, Sud America, Emirati Arabi, Golfo Arabico, lontano Oriente e Oceano Indiano. Il costante impegno nell’integrare le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie a supporto del business con l’obiettivo di ottimizzare le relazioni con i clienti e partner e la leadership che Costa Crociere vanta come unica compagnia di crociere italiana, la confermano come una delle società nazionali più attente all’innovazione.

Proprio questa costante attenzione all’innovazione e la sua strategia di e-business continuamente all’avanguardia, hanno portato Costa Crociere ad inaugurare, primo brand in assoluto del suo settore, una nuova nave da crociera, con un battesimo che si è tenuto sia nella “real life”, nel porto di Marsiglia, che nel mondo virtuale di Second Life. Grazie ad un eccezionale lavoro di coordinamento da parte dello staff e del management Costa, il 19 maggio 2007 si è tenuto infatti il battesimo di Costa Serena (114.500 tonnellate di stazza, 3780 ospiti) la punta di diamante della flotta Costa. Tutti gli iscritti su Second Life hanno potuto visitare, in contemporanea a quanto avveniva nel porto di Marsiglia, la nuova nave, passeggiare sui ponti esterni, scoprire tutti i servizi offerti, interagire con le hostess virtuali e partecipare all’evento di animazione che è stato creato esclusivamente per gli utenti online.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 41

Condividere l’esperienza Il ritorno dalla vacanza: tante valigie, fotografie e ricordi che si vogliono condividere con gli amici. E spesso l’entusiasmo di chi ha viaggiato contagia chi ancora non l’ha fatto ed è indeciso sulla destinazione o sul mezzo da usare.

Tutte le iniziative dedicate al mondo del web, il blog, Second Life, i 24 siti in 18 diverse lingue aperti da Costa Crociere i cui contenuti saranno in futuro sempre più legati ai contributi degli utenti, si inseriscono perfettamente all’interno dell’ampio percorso di comunicazione internet che il brand sta seguendo da diversi anni, con l’obiettivo di sperimentare nuove forme di comunicazione sempre più all’avanguardia per essere sempre più vicina ai suoi ospiti siano essi clienti, agenzie di viaggio o utenti online - e ottimizzare così i servizi e le relazioni.

Il web 2.0 ha creato un mondo parallelo di viaggiatori, che visitano i luoghi a volte prima di esserci stati di persona attraverso i blog, le foto e video, che li aiutano a soddisfare la propria curiosità, a condividere la propria esperienza, ma soprattutto ad assicurarsi che la vacanza che stanno per intraprendere sarà sempre all’altezza delle loro aspettative. Una sorta di passaparola virtuale, ma dagli effetti decisamente concreti nell’indirizzare le scelte di chi si appresta a viaggiare. Per questo insieme alla nave Costa Serena è nato il blog www.costaserena.net/blog. Tenuto dalla blogger immaginaria “dea Serena” - che corrisponde ad una persona vera la cui identità rimane volutamente celata - il blog è un diario della vita a bordo della nave, raccontata attraverso interviste, foto e video caricati sul sito via YouTube. La partecipazione e il coinvolgimento da parte dei clienti Costa non si è fatto attendere ed ha superato le aspettative con più di 30.000 accessi nei primi due mesi di attività. I commentatori sono presto diventati i protagonisti, spinti dal desiderio di condividere spunti, suggerimenti per itinerari o prepararsi ad una vacanza su Costa Serena e sulle altre navi della flotta. Da settembre Serena naviga con il cast di Natale in Crociera - film per il Natale 2007 di Filmauro - proponendo attraverso un blog dedicato (blog.nataleincrociera.it) interviste, schede e filmati del backstage delle riprese.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 42

www.dove.com

Per troppo tempo l’idea e i canoni della bellezza femminile sono stati condizionati dal confronto con modelli forzati. Dove pensa che la bellezza autentica si manifesti in forme, taglie, colori ed età diverse. E pensa che sia arrivato il momento di raccontare al mondo l’unicità che ogni donna ha dentro si sé. E’ questo il motivo che ha portato Dove a lanciare la campagna “Per la Bellezza Autentica”. Nei quasi cinquanta anni di attività, Dove non ha mai mentito ai propri consumatori: nessun prodotto Dove infatti pubblicizza risultati irraggiungibili e la marca chiede solo a donne vere, e non a modelle, di posare per le sue campagne, che utilizzano esclusivamente scatti fotografici non ritoccati. Honest beauty vuol dire una bellezza onesta, autentica, ma anche onestà e autenticità della marca nell’impostare la relazione con il mondo consumer, sia nei prodotti che nella comunicazione e la relazione, proprio perché autentica, è stata ricambiata.

creato un fondo, il Fondo Dove per l’Autostima, che finanzia una serie di attività educative e di comunicazione allo scopo di aiutare le donne a sentirsi bene nel proprio corpo, indipendentemente dalla taglia, dall’età e dal colore della pelle, proteggendo la propria autostima dagli attacchi dei media che continuano a proporre ideali spesso irraggiungibili.

L’evoluzione della (vera) bellezza La Campagna parte in tutto il mondo nel 2000 dalla volontà della marca Dove di cambiare gli stereotipi di bellezza dominanti nella realtà contemporanea. Per farlo, la marca ha

brand concepts

La Campagna nasce, vive e cresce come attività della marca Dove ma si lega naturalmente a ogni prodotto che la marca lancia in quanto la filosofia alla base di quel prodotto deve essere coerente con la Campagna per la Bellezza Autentica. Il video Evolution, creato per la Campagna Dove e premiato a Cannes con il Grand Prix per la pubblicità, mostra come la classica “ragazza della porta accanto” si possa

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 43

trasformare in una supermodella: truccatori e acconciatori lavorano su di lei con un risultato sorprendente, ma che ancora non basta. Ecco allora che interviene la tecnologia a modificare ulteriormente l’immagine: le allungano il collo, le modificano il taglio degli occhi, le snelliscono le spalle. In breve, la ragazza è pronta per apparire su un enorme cartellone pubblicitario. L’enorme successo del video svela che è davvero forte l’interesse per il tema degli stereotipi della bellezza. Questa di per sé potrebbe essere semplicemente un’ottima operazione di marketing, se non fosse nata una vera e propria ondata sul web scatenata dal video di Evolution: il clip Dove non è solo fra i più scaricati, ma sono nati una serie di video spoof, cioè girati da persone normali e diffusi via YouTube, che riprendono il tema di Evolution per darne un’interpretazione personale, talvolta seriamente, altre volte in chiave ironica, indice di un grande coinvolgimento emotivo dei consumatori nei confronti del tema lanciato dal brand Dove. L’approccio viral alla Campagna per la Bellezza autentica, sia con il video Evolution sia con il nuovo, già ricercatissimo in Rete, Onslaught, dedicato all’attacco dei media sulle giovanissime, è legato alla tipologia di target a cui si rivolge, le giovani donne, che tendono a prediligere il web e il passaparola come strumento di comunicazione e diffusione.

Ma poiché la bellezza e l’accettazione di sé stesse è trasversale a tutte le età, Dove ha lanciato una nuova serie di prodotti e una campagna Tv, Pro-Age, a cui è toccata la stessa “sorte” delle altre campagne ovvero un successo straordinario sul web. Censurato dalla tv americana, lo spot Pro-Age mostra donne over 50 belle e sicure di sé senza l’aiuto della chirurgia estetica: il nuovo clip è stato subito fra i più ricercati su Google ed ha scatenato forum di dibattito spontanei sul tema, feedback e mail personali di ringraziamento delle consumatrici ai responsabili della comunicazione Dove in un vero e proprio flusso di comunicazione dal mondo consumer verso il brand. Per Dove le donne di tutte le età sono belle e hanno diritto di sentirsi tali. Con i suoi prodotti Dove vuole rompere i vecchi schemi del modo di vivere tutte le età della bellezza e passare da un atteggiamento antagonistico e ossessivamente legato a canoni irraggiungibili a un atteggiamento affermativo e celebrativo. Perché il corpo è una componente della bellezza di una donna e non un difetto da correggere.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 44

www.ebay.it

Dal 1995 la più grande community al mondo di compravendita on line rappresenta l’archetipo della filosofia web 2.0. Coinvolgimento, varietà, passione e divertimento sono le parole chiave. eBay nasce nel 1995 negli Stati Uniti, grazie al genio e al talento di Pierre Omidyar, tuttora presidente del gruppo, che all’epoca era uno dei primi programmatori di internet. Nel garage di casa sua scrisse il codice html di quello che, in partenza, avrebbe dovuto essere semplicemente una piattaforma in cui i collezionisti potessero comprare e vendere oggetti.

Il tutto nacque da un semplice atto d’amore: pare infatti che Omidyar abbia creato il sito per permettere alla propria ragazza, la futura moglie, di trovare altri collezionisti, come lei, di astucci di caramelle Pez, dal momento che non riusciva più a scovare nessun nuovo pezzo nei canali di approvvigionamento classici del collezionismo (mercatini, giornali di annunci e simili).

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 45

Partita con il modello di vendita dell’asta per il collezionismo e dell’usato, oggi eBay si è allargata verso altre categorie, come quelle dei prodotti nuovi venduti da negozi specializzati e addirittura case e appartamenti.

Negli ultimi anni la collaborazione con e tra gli utenti ha dato vita a nuove applicazioni e a nuove parti del sito: dalle recensioni sui prodotti e sui fornitori fino a vere e proprie guide in cui gli utenti mettono a disposizione di tutti i propri suggerimenti su come fare gli acquisti o su particolari categorie di prodotto. Il divertimento è una parte fondamentale della filosofia di eBay, e proprio questo lato ricreativo e di svago ha fatto nascere recentemente nuove parti del sito: “Mi piace eBay perché…” è una sezione del sito in cui gli utenti possono raccontare come abbiano conosciuto e come “vivano” la Community di eBay oppure “Incredibile ma eBay” dove gli utenti inviano segnalazioni su oggetti strani e bizzarri. E, ovviamente, i blog. Queste nuove sezioni rappresentano degli efficaci strumenti che rendono attiva e interattiva la Community. L’obiettivo primario di eBay è anche quello di portare e, al tempo stesso, facilitare il commercio elettronico in tutte le famiglie, rimuovendo le barriere che ostacolano scioccamente l’e-shop.

Ogni avanzamento e ogni crescita del sito è avvenuta sempre tenendo al centro dell’attività le persone e la community. Chiunque può trovare una sua dimensione all’interno di eBay: non è necessario essere tecnomaniaci per comprare o vendere un prodotto. La finalità è quella di andare sempre più incontro agli utenti, per facilitare loro la vita.

Proprio in questo senso si colloca la campagna di educazione e informazione lanciata lo scorso maggio da eBay in collaborazione con la polizia postale chiamata “Buon Senso in tutti i sensi”. La campagna è supportata da un sito informativo (www.compraconbuonsenso.it) in cui è possibile scaricare materiale informativo e semplici istruzioni di accortezza per garantire un acquisto sicuro.

Oggi, dopo undici anni, eBay è diventata la community di compravendita online più vasta nel mondo, presente in 34 nazioni e con più di 241 milioni di utenti registrati. Dal 2001 eBay è anche in Italia. In poco tempo anche da noi è diventato il primo sito di commercio elettronico, secondo la classifica Nielsen Net Ratings, per numero di visitatori unici, pagine viste e tempo trascorso sul sito per persona. Di recente eBay.it ha raggiunto il ragguardevole obiettivo di 5 milioni di utenti registrati con quasi 2 milioni di oggetti disponibili, divisi in 7000 categorie merceologiche per un ammontare di vendite (solo in Italia) di 720 milioni di euro e una crescita anno su anno di oltre il 50%. eBay nasce dalla volontà delle persone di unirsi e incontrarsi sulla base di una passione comune. Senza il coinvolgimento delle persone, eBay non esisterebbe. Più 2.0 di così!

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 46

www.fornarina.com

Vitale, surreale e poliforme, Fornarina si spinge con originalità ed audacia al di là di regole e visioni precostituite, proponendo un’immagine femminile trasversale, libera e riconoscibile, che coglie da stili e tendenze, la chiave ironica e contemporanea. Sin dal 1947, anno in cui nasce, Fornarina mostra una forte propensione alla ricerca stilistica ed all’innovazione del prodotto. Esordisce nel mercato calzaturiero con delle proposte moda originali e colorate, che conquistano in breve tempo l’attenzione delle giovani fashion victim. Nei primi anni ’90 Lino Fornari passa alla guida del Gruppo e definisce la nuova strategia di sviluppo consumer marketing oriented, concentrata prevalentemente nella internazionalizzazione e differenziazione del prodotto. Primo fiore all’occhiello è Up!, sneaker best seller, che rivoluziona il concetto di calzature sportive femminili di cui Chrome è la nuova interpretazione. In poco tempo il panel dei prodotti si allarga, rispondendo alle varie situazioni d’uso ed ai differenti mercati distributivi. Il know-how maturato nello stile e nella creatività, portano al varco di un nuovo confine, che si concretizza nel 1998 con il lancio della prima collezione abbigliamento Fornarina. Nasce così il denim Fornarina, in breve tempo, capo ed icona della contemporaneità del marchio. L’accurato studio dei trattamenti, delle lavorazioni e del fitting contribuiscono a dare al denim una vestizione fortemente caratterizzante ed identificativa, oggi esemplare nello streetwear internazionale.

Parola d’ordine: contaminazione Negli ultimi quindici anni l’attività di comunicazione e marketing del brand è mirata ad eliminare tutti i gap fra marca e consumer, generando così dialogo costante che si è spesso trasformato in una vera e propria osmosi creativa. L’attitudine per la sperimentazione ha trovato spazio, nel laboratorio Fornarina Art Lab, area di ricerca aperta a giovani artisti emergenti, dove la moda incontra l’arte continuando un naturale dialogo creativo. Ultima sfida e conquista dell’ Art Lab è il FORNARINA URBAN BEAUTY SHOW. Evento multisensoriale dal forte impatto visivo, URBAN BEAUTY SHOW è la perfetta rappresentazione dell’immaginario Fornarina fatto di femminilità, sperimentazione e ironia. Un format dedicato alle ultime generazioni, proposta originale che scuote il classico catwalk raccontato già da oltre mezzo secolo di storia. Moda, arte e musica si incontrano in un mix inedito e originale di linguaggi artistici generando un percorso di installazioni, all’interno del quale lo spettatore, guidato da luci e suoni, viene coinvolto e incantato. Ancora una volta le barriere tra marchio e consumatore cadono: l’evento, il cui clou è la messa in scena del prodotto attraverso i linguaggi stilistici delle installazioni, è aperto al pubblico e l’invito si può ritirare in uno qualsiasi dei negozi monomarca.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 47

Il coinvolgimento dei consumatori alle tappe dell’URBAN BEAUTY SHOW - presentato a Barcellona nel luglio 2006 e da allora in tour per l’Europa - è andato oltre la loro presenza all’evento: il giorno successivo su YouTube circolavano video realizzati in prima persona da alcuni dei partecipanti. Un altro riferimento importante per i consumatori - i dati statistici lo confermano, rilevando una media di 3500 visite e 2000 visitatori unici al giorno - è il sito www.fornarina.com.

Right from the street(wear) Anticipando con ampio margine, le strategie volte a dirigere il mercato verso lo streetwear, definito in seguito, il lusso delle nuove generazioni, Fornarina è stata sin dai suoi esordi legata a questa realtà ed orgogliosa di farne parte. La strada è infatti intesa come luogo in cui nascono segnali, umori, mode e contraddizioni, prima linea dell’umanità da cui cogliere ed interpretare un linguaggio diretto e fruibile.

Oltre ad essere una vetrina importante è stato il terreno prediletto per interagire con il consumatore al di fuori di un contesto puramente commerciale.

In questo senso i negozi monomarca Fornarina, rappresentano punti di congiunzione e raccordo, ma anche portali di comunicazione con la realtà da cui Fornarina si è sempre volutamente fatta contaminare. Il concept progettuale dei negozi, sviluppa degli spazi surreali ad alto contenuto di design, ideali per esaltare la continua evoluzione del brand, fortemente voluta dall’inarrestabile spirito imprenditoriale di Lino Fornari e dalla creatività del suo team. Numerosi sono i riconoscimenti raccolti da parte dei più importanti istituti d’architettura, non soltanto per la progettualità dei flagship ma per come la stessa sia veicolata al fine di stimolare la percezione del visitatore, in un suggestivo viaggio nel chimerico microsmo Fornarina.

Il punto di partenza è stata la creazione di una community Fornarina, volta a costruire una rete intrecciata di rapporti e uno scambio continuo di valori condivisi. Nel corso del tempo sono state realizzate diverse attività: votare l’outfit più cool, partecipare al concorso “disegna la tua t-shirt Fornarina”, realizzare un video Fornarina e partecipare alla votazione dei video creati da altri utenti. Gli utenti registrati alla community hanno un proprio spazio web “My favourites” all’interno del sito dove possono gestire i capi Fornarina che preferiscono.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:09

Pagina 48

www.fotolia.it

La filosofia di Fotolia: democrazia delle immagini. Un’alternativa all’elitarismo delle banche immagini tradizionali, creata offrendo a fotografi e illustratori di talento, amatori o professionisti, a prescindere dalla notorietà o dalle dimensioni del proprio portfolio, l’opportunità di mettere a frutto le proprie capacità in campo fotografico o grafico. Come le musiche o i film, le fotografie e altre immagini sono Opere dello spirito protette dai diritti sulla proprietà intellettuale. Fotolia é convinta che la pirateria delle opere digitali sia principalmente dovuta ad una barriera di prezzi troppo alti e per questo propone, in un contesto legale, un sistema che assicura agli autori i diritti sulle loro opere, e al contempo rende accessibile a tutti l'utilizzo di immagini a costi minimi. Grazie alla grande rete di collaborazioni costruita in due anni di intensa crescita, Fotolia propone a privati e a professionisti (editori, agenzie di comunicazione, di pubblicità, di stampa, grafica, web designer etc.) una delle più grandi banche immagini di qualità professionale del mondo, dove reperire in modo veloce e legale foto e illustrazioni a partire da 0.83 €.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 49

Fondata nel Novembre 2005 da due appassionati di Internet e dell’immagine, Oleg Tscheltzoff e Thibaud Elziere, Fotolia ha superato oggi i 2.000.000 di immagini all’interno del proprio database ed è composta da oltre 400.000 utenti. Questa rapida crescita è da attribuire alla struttura internazionale dell’azienda che vanta una presenza fisica in otto paesi e supporto in sei lingue. Fotolia in Italia è gestita da Lisa Sallusto, che opera dalla sede di Roma. I profitti per gli Autori possono essere interessanti, con una commissione media del 50% del prezzo di vendita, per ogni immagine scaricata. I fotografi Top hanno oggi un ricavo netto variabile tra i 12 e i 36 euro per ogni immagine accettata all’anno, mentre i fotografi d’elite di Fotolia incassano una cifra che varia dai 5 ai 10.000 euro al mese. Il sito italiano www.fotolia.it, lanciato lo scorso settembre 2006, conta oggi oltre 25.000 iscritti e aggrega intorno a sé una brillante community di creativi e fotografi tutta italiana. Con la versione V2 del sito, lanciata online nel giugno 2007, Fotolia ha introdotto due importanti novità: l’offerta di file vettoriali e le API (Application Programming Interface) pubbliche, grazie alle quali i siti e i blog partner possono integrare i servizi offerti da Fotolia nelle loro applicazioni e nella gamma dei propri prodotti. In termini di prestazioni, Fotolia ha compiuto un notevole passo avanti aumentando la velocità dei server e la stabilità del sito. Le modifiche apportate hanno assecondato richieste dell’utenza di acquirenti ed autori che quotidianamente frequentano il sito.

We need pictures La vision e la filosofia alla base di Fotolia - foto di qualità a prezzi accessibili - sono nate insieme alle prime semplici richieste arrivate ai due fondatori quando ancora avevano un’agenzia di web hosting: we need pictures, ci servono foto. Non esagera quindi Oleg Tscheltzoff quando dichiara: “gli utenti sono la nostra spina dorsale: noi supervisioniamo la loro interazione, ma senza di loro semplicemente non esisteremmo”. Ogni contenuto su www.fotolia.com è 100% user generated, cioè generato da chi poi lo utilizza: oltre alle immagini il sito ospita un forum ed un blog, punto di riferimento e di incontro per la community locale ed internazionale. L’immagine è il cardine e il concetto fondante di Fotolia: tutte le sue declinazioni sono il presente dunque, ma anche il futuro di questo progetto. Parallelamente la diffusione di strumenti che rendono più facile e accessibile la creazione di foto o disegni anche per i non professionisti è aumentata esponenzialmente, creando una domanda potenziale per Fotolia di dimensioni notevoli. Il sito www.fotolia.com è stato ridisegnato per avere la possibilità di gestire tutto ciò che è immagine digitale: sono già in lavorazione progetti di ampliamento dell’offerta Fotolia, per aggiungere a foto e illustrazioni anche prodotti di animazione, come gif animate e video.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 50

www.intel.it

Innovazione, qualitĂ e affidabilitĂ sono i valori che guidano Intel che, da oltre trentacinque anni, sviluppa tecnologie e ha contribuito in modo significativo alla rivoluzione informatica e allâ&#x20AC;&#x2122;avvento e la diffusione di Internet: fenomeni che hanno cambiato il mondo.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 51

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 52

www.lulu.com

“Non si parla più di 100 libri che vendano 100.000 copie. Ma di 100.000 libri che vendano 100 copie ognuno.” Bob Young, fondatore e CEO di Lulu.com. Lulu.com è una società privata fondata nel 2002 dal CEO Bob Young, con oltre 300.000 titoli pubblicati e oltre 4.000 titoli nuovi inseriti ogni settimana, creati da utenti provenienti da 80 diversi paesi. Lulu sta cambiando il mondo dell’editoria, permettendo ai creatori di libri, video, file multimediali e altri contenuti, di pubblicare i propri lavori in maniera indipendente, nel pieno controllo editoriale e dei diritti.

che Lulu ha guadagnato in ambiti più tradizionali del business to consumer e del business to business, l’iniziativa di questo marchio ha conquistato un territorio ancora nuovo per la comunicazione e il marketing 2.0: la scuola. Fra gli esempi più significativi i libri creati dai bambini con l’iniziativa “Books by You”, cd e canzoni pubblicati dagli studenti di musica e la possibilità per gli insegnanti di creare piani didattici o scrivere e diffondere presso i propri allievi libri di testo che raccolgano le lezioni svolte.

I prodotti oggi offerti da Lulu, o meglio creati dagli autori e diffusi attraverso il sito www.lulu.com, si possono suddividere in tre categorie: stampa (libri, brochure, manuali e materiali di supporto al business), fotografia (calendari, album fotografici, arte e immagini) e media digitali (video, DVD/CD, e-book, mp3), tutte declinate su target assolutamente trasversali. Agli appassionati del “fai da te” digitale ad esempio Lulu offre la possibilità di creare libri dai blog, mandare album fotografici personalizzati alla propria famiglia e creare il calendario di famiglia con le date personalizzate sui singoli componenti, tutto con risultati qualitativi altamente professionali. Parallelamente all’enorme popolarità

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 53

Un nuovo capitolo: Lulu 2.0 Nella sua nuova release, Lulu 2.0, Lulu allarga il proprio bacino di utenza attraverso un nuovo design, un’esperienza migliorata per i navigatori, così come funzionalità implementate e ulteriori risorse per il marketing, rendendo la pubblicazione ancora più semplice e divertente che mai. Lulu 2.0 include una nuova interfaccia, un processo del Wizard migliorato e più semplice, così come il continuo impegno nella localizzazione e nella crescita della propria comunità. In questo modo Lulu si sposta dalla posizione di fornitore di servizi - come libri o CD - a fornitore di soluzioni - come libri di poesie, manuali tecnici e guide per i viaggi - per i propri utenti. Lulu ha migliorato il modo in cui gli utenti controllano e interagiscono con i propri progetti, introducendo il Lulu Studio™, uno strumento basato su Flash che non fornisce solo uno strumento incentrato sul Web per la composizione, ma anche una piattaforma che permette agli utenti - per la prima volta - di incorporare immagini concesse in licenza nelle proprie opere in maniera flessibile ed efficace dal punto di vista dei costi. Lulu, inoltre, offre la possibilità di arricchire i propri contenuti, grazie all’accesso al materiale, concesso in licenza, della vasta libreria di Getty Images, tramite utilizzo “pay-per-image” il cui costo viene poi incluso nel prezzo finale del libro.

Lulu rende già semplice per gli autori raggiungere tutti i lettori di e-book, offrendo il servizio di ottimizzazione eBook, che trasforma i testi in file Sony Reader pronti da scaricare. Ma Lulu 2.0 espande la propria offerta rendendo disponibile, per ogni libro, la formattazione del testo pronto da leggere su iPhone. Un tempo disponibile solo per le grandi case editrici, ora i singoli autori possono pubblicare e vendere i propri libri sia come download che agli utenti iPhone.

Un mondo di creatori indipendenti Uno degli obiettivi principali di Lulu è quello di permettere a singoli e società di creare prodotti di alta qualità e di venderli direttamente ai propri clienti. Grazie alle innovazioni introdotte nella versione 2.0 del sito, con pagine personali e una sempre più efficiente assistenza per il marketing, i creatori hanno non solo il supporto necessario per avere il pieno controllo delle proprie opere, ma la possibilità di accedere, a costi estremamente accessibili, a risorse professionali e artistiche che una volta erano alla portata solo di grandi budget.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 54

www.mcdonalds.it

L’attesa, la scelta, sempre con un occhio alle ultime novità, un sorriso gentile alla cassa e, in pochi minuti, si può gustare un panino, una porzione di patatine oppure un’insalata. È il mondo di McDonald’s, i cui inconfondibili Archi Dorati - i Golden Arches - sono noti in tutto il mondo. McDonald’s, fondato a San Bernardino (USA) nel 1954, è forse uno dei brand più conosciuti, insieme alle sue icone: i ristoranti, il mitico Big Mac, le patatine fritte e Ronald McDonald. Il forte localismo, che ha sempre caratterizzato il suo modello di business, con management, staff e fornitori del luogo e menù integrati alle tradizioni culturali e geografiche del paese, è al tempo stesso carattere distintivo e chiave del successo del brand. Così come determinante è stato il rigore con cui McDonald’s si è sempre attenuto nella gestione ai quattro principi cardine, che sono anche i valori della marca: Qualità, quindi cibi prodotti con ingredienti selezionati, Servizio, sempre rapido e cortese, Pulizia, ovvero

cura assoluta dell’ambiente del ristorante e infine Valore cioè prezzi accessibili a tutti, ma anche capacità di restituire alla comunità una parte del valore che grazie ad essa l’azienda riesce a creare.

Indovina cosa succede in cucina? Fin dalla sua fondazione l’obiettivo di McDonald’s è stato quello di soddisfare i propri clienti, “To Be the World’s Best Quick Service Restaurant Experience”. Ciò significa rispondere alle attese dei consumatori, offrendo alimenti che soddisfino in termini di gusto, che siano della stessa qualità 365 giorni all’anno, in ogni ora del giorno e in qualsiasi ristorante del mondo e che siano sicuri sotto tutti gli aspetti.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 55

Perfino per gli ingredienti si è tenuto conto di cosa i clienti avrebbero voluto trovare nei loro panini preferiti; quasi uno “user generated hamburger”.

E per chi vuole sapere cosa c’è nel gusto inconfondibile dei prodotti McDonald’s, la marca ha lanciato un’iniziativa che permette ai clienti di visitare le cucine, di conoscere gli ingredienti fin dalla loro origine e di sapere, scritti direttamente sulle confezioni, i valori nutrizionali dei prodotti. Nell’era del web 2.0 però i consumatori non aspettano di entrare in un ristorante per poter partecipare alla brand experience; per questo il sito mcdonalds.it è diventato il canale preferenziale grazie al quale McDonald’s sta costruendo un rapporto brand/consumer sempre più interattivo.Così, se con l’iniziativa Road to America i clienti McDonald’s potevano viaggiare attraverso i menù speciali - Arizona Dream, Colorado Cheese e New York Dehli - offerti all’interno del ristorante, McDonald’s ha potuto a sua volta viaggiare nel mondo dei suoi consumatori attraverso i loro contributi creativi al concorso, che chiedeva le loro immagini mentre consumavano i panini speciali nei ristoranti e le foto e i filmati dei loro viaggi più belli.

Il brand è dei consumatori Fare entrare i consumatori nel brand e lasciare che, in qualche modo, lo sentano proprio, vuol dire anche avere il coraggio di essere trasparenti nella comunicazione. McDonald’s si sta preparando ad incontrare il mondo consumer faccia a faccia grazie al supporto della tecnologia: mentre mcdonalds.it è in fase di restyling per diventare più ricco e interattivo con i contributi grafici e visivi dei consumatori, è in preparazione per il 2008 una nuova area web, sviluppata specificamente per incontrare, con l’aiuto di webcam, i visitatori del sito e rispondere a tutte le loro domande sulla marca e sui prodotti. Lo scopo è quello di coinvolgere e conoscere sempre di più i consumatori, ma anche ascoltarli e farsi stimolare dai loro input. Un’opportunità per raccogliere nuovi spunti, certo, ma anche per dimostrare ancora una volta e concretamente, la coerenza e la trasparenza di McDonald’s.

Creatività dunque, ma anche la possibilità di contribuire concretamente a farsi conoscere dalla propria marca preferita, attraverso i mini-sondaggi sul sito ad esempio, che ha registrato nel solo mese di agosto 2007 più di 200.000 visitatori unici, con un incremento del 300% rispetto all’anno precedente.

Una risposta per ogni domanda Contribuire attivamente alla costruzione della propria marca preferita è forse uno degli stimoli più forti che arrivano ai consumatori attraverso il web; un impulso che i consumatori restituiscono a McDonald’s sottoforma di suggerimenti e richieste che quotidianamente arrivano via e-mail. E’ grazie alle richieste pervenute via web che è tornato nei menù dei ristoranti McDonald’s il mitico panino 280 grammi e per i nomi di alcuni nuovi panini il brand si è ispirato ai suggerimenti e alle “creazioni” dei consumatori.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 56

www.advertising.microsoft.com/italia

Microsoft è da sempre impegnata ad aiutare le persone e le organizzazioni di tutto il mondo ad esprimere a pieno il proprio potenziale. La divisione Microsoft Digital Advertising Solutions sposa questo concetto fornendo soluzioni pubblicitarie innovative alle aziende che credono nel web come piattaforma comunicativa di incredibile efficacia e penetrazione. Microsoft Digital Advertising Solutions è la concessionaria pubblicitaria di Microsoft, il punto di contatto unico tra gli inserzionisti pubblicitari e Microsoft. L’offerta di Microsoft Digital Advertising Solutions si distingue per l’ampia gamma di soluzioni di digital marketing e comunicazione online a disposizione dei clienti.

L’innovazione e la personalizzazione dell’offerta sono i mattoni su cui vogliamo costruire campagne che siano efficaci in una realtà in costante divenire e rivolte a target sempre più esigenti.” Per questo Microsoft Digital Advertising Solutions è da sempre estremamente attenta ad inglobare il concetto di Web 2.0 nelle sue offerte pubblicitarie e sta lavorando a modalità sempre nuove, per sfruttare al meglio le potenzialità che questa nuova visione di Internet offre al mercato dell’advertising.

“Non siamo semplicemente fornitori” sostiene Pietro Scott Jovane, Country Manager in Italia di Microsoft Online Services Group “ma partner specializzati delle aziende in un mondo, come quello della pubblicità, che giorno dopo giorno assiste a continue novità.

Sotto il cappello Windows Live ad esempio, Microsoft offre un’ampia gamma di strumenti innovativi che vantano milioni di utenti ogni mese: Windows Live Messenger, Windows Live Spaces, Windows Live Hotmail e Live Search. Microsoft Digital Advertising Solutions offre alle aziende clienti la possibilità di raggiungere gli utenti di questi servizi con discrezione, sicurezza ed efficacia in piena ottica Web 2.0.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:10

Pagina 57

Creare contenuti esclusivi da condividere infatti, è la chiave del successo in un ambiente 2.0 e Microsoft ne ha compreso i meccanismi fornendo soluzioni che mettano d’accordo aziende e consumatori attraverso canali e strumenti non tradizionali: ad esempio le emoticon personalizzate da condividere con la propria lista di contatti su Messenger, i video e le foto per arricchire il proprio Windows Live Spaces e i banner innovativi nella casella di posta.

Communicazione 2.0: Strategie e Modalità Partecipazione e condivisione sono i concetti chiave del Web 2.0 e per attrazione anche della comunicazione Brand 2.0.

Non bastano però idee e progetti, ma sono necessari anche gli strumenti per renderli possibili. In questa ottica, i contenuti personalizzabili all’interno del mondo Windows Live avvicinano le aziende al consumatore amplificando in maniera efficace e dinamica il loro messaggio pubblicitario. Un altro elemento essenziale nella comunicazione 2.0 per i brand è esserci, un valore fondamentale che in contesti che si evolvono di continuo è la chiave per essere percepiti dai consumatori come innovativi. I clienti di Microsoft Digital Advertising Solutions hanno intuito che per il consumatore il mondo pubblicitario non deve solamente vendere ma anche dare e il network di Windows Live, centro propulsore di nuove tendenze, mode e cultura permette alle aziende di sperimentare un nuovo approccio verso il proprio target. Il salto qualitativo è enorme e garantisce un’evoluzione continua nell’offerta di contenuti esclusivi e in linea con i messaggi che si vogliono comunicare; in questo scenario Microsoft Digital Advertising Solutions riesce a sperimentare e offrire sempre nuove forme comunicative e il numero crescente di aziende clienti ne dimostra il successo. La direzione per il futuro di Microsoft Digital Advertising Solutions è quasi obbligata: innovare e aumentare le occasioni di visibilità per i propri clienti. E’ una strada per molti versi familiare a questo brand legato indissolubilmente a Internet, alle sue dinamiche e ai suoi meccanismi. Il segreto è dare alle persone qualcosa di cui parlare, qualcosa da utilizzare e da condividere e Microsoft Digital Advertising Solutions intende sviluppare gli strumenti futuri tenendo presente che la partecipazione e il coinvolgimento del consumatore devono essere al centro della strategia comunicativa di un brand che vuole raggiungere in maniera efficace il proprio target.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:11

Pagina 58

www.philips.it

La semplicità è l’obiettivo del brand Philips, ma è soprattutto un bisogno dei suoi consumatori, che cercano prodotti ricchi di innovazione, ma semplici da usare, capaci di migliorare la qualità della loro vita. Nel nostro immaginario la tecnologia evoca spesso concetti come complesso - e talvolta complicato - difficile e non accessibile a tutti. Ognuno di noi ha, nella propria esperienza personale, qualche episodio legato all’acquisto di prodotti tecnologici il cui utilizzo si è rivelato più difficile del previsto e per questo poco soddisfacente. Nel 2004 Philips, brand ultracentenario, nato a Eindhoven nel 1891, leader nei prodotti lifestyle, healthcare e nei sistemi di illuminazione, ha deciso di lanciare una nuova sfida: la tecnologia deve avere senso ed essere, al tempo stesso, utile e semplice. Da allora tutto ciò che Philips fa è guidato dalla promessa di marca “sense and simplicity”.

Sense and Simplicity non è però il semplice payoff delle campagne di comunicazione nate a supporto di questo nuovo approccio, né tanto meno una nuova strategia di marketing nata per lanciare e spingere una linea di nuovi prodotti sul mercato, ma il risultato di una costante interazione tra Philips e i suoi consumatori, che ha permesso di individuare il forte bisogno di prodotti tecnologici che siano capaci di semplificare la loro vita quotidiana.

Per includere concretamente il consumatore nel flusso creativo e produttivo, Philips ha costruito una vera e propria casa-laboratorio, l’Home Lab, all’interno del suo High Tech Campus di Eindhoven. Qui un gruppo di volontari vive per brevi periodi, utilizzando i prototipi ideati dal dipartimento Ricerca e Sviluppo. Grazie a questa interazione diretta tra l’uomo e la tecnologia, le idee e i concetti formulati nei laboratori prendono corpo, spesso mutando la propria forma o interfaccia originaria e diventando i nuovi prodotti Philips. Costruire la semplicità è una sfida e un impegno costante nel tempo. Ogni anno Philips verifica i risultati del proprio impegno a semplificare la tecnologia e l’innovazione organizzando il Simplicity Event, un momento di incontro “allargato”, oltre che ai consumatori, anche a giornalisti, clienti e altri stakeholders. All’interno di questo evento vengono presentati i nuovi prodotti prossimi al lancio, che rappresentano la semplicità del presente, ma soprattutto i nuovi concept e le nuove idee di prodotto, ovvero la semplicità futura (next simplicity); sui nuovi spunti i partecipanti sono chiamati a dare il loro contributo, in un vero e proprio processo di co-creazione del futuro.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:11

Pagina 59

I risultati sono molto concreti: alla fine dell’anno, infatti, è previsto il lancio della Wake-up light, nata all’interno del Simplicity Event del 2005, e che risponde, attraverso una progressiva illuminazione che precede il suono della sveglia, alla necessità di un risveglio più naturale e piacevole rispetto a quello a cui siamo normalmente abituati. Un modo semplice per migliorare la qualità della vita, sin dal mattino.

Un’onda di innovazione Coinvolgimento e cooperazione sono due parole chiave dell’essere un Brand 2.0: l’Home Lab e i Simplicity Event sono paradigmi importanti di questo processo. Philips ha deciso però di spingersi oltre e di “diventare”, almeno per un giorno all’anno, denominato Innovation Wave, consumatore anziché produttore.

10.000 dipendenti Philips hanno quindi abbandonato i propri ruoli aziendali, per vestire i panni dei consumatori, suddividersi in gruppi e dare voce a spunti creativi, idee e bisogni. Sono nate più di 150 idee che contribuiranno a creare i nuovi prodotti per il segmento mother and baby care, nato dalla recente acquisizione del brand Avent da parte di Philips. Il dialogo aperto e costante tra Philips e i propri consumatori è rivolto soprattutto all’innovazione di prodotto. Ma anche nel campo della comunicazione la sperimentazione è continua ed interattiva: LivingSimplicity, il festival della Semplicità, nel campo degli eventi ha rappresentato un punto di riferimento in tal senso, supportato anche da un web forum e da un’intensa campagna di e.marketing. L’obiettivo di Philips, attraverso un percorso spesso sperimentale fondato sulla costante verifica dei feedback dal mercato, è quello di essere sempre più experiencial, ovvero una marca in grado di entrare concretamente nella vita quotidiana delle persone con prodotti che i consumatori sentano più vicini e soddisfacenti grazie alla loro semplicità. Magari proprio perché hanno contribuito a crearli.

brand 2.0

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:12

Pagina 60

www.volareweb.com

Una compagnia aerea che va incontro alle esigenze dei viaggiatori clienti con un’ampia offerta di voli low cost. Fino a meno di dieci anni fa i viaggiatori erano costretti a sottostare alle rigide tariffe e condizioni delle poche compagnie aeree sul mercato. Oggi le cose sono cambiate. L’offerta, dopo la deregulation del 1997, si è allargata e nuovi player oggi sono in grado di soddisfare le esigenze e i bisogni reali dei viaggiatori: tariffe più basse, un’organizzazione snella, più voli e comodi orari di partenza. Volareweb.com è una delle compagnie più interessanti in questo senso sia per i viaggi d’affari sia per i viaggi di piacere. La Compagnia si pone l’obiettivo di essere uno dei principali protagonisti tra le compagnie aeree dell’industria del trasporto aereo low cost italiane ed europee-continentale, prefiggendosi come obiettivo di offrire un servizio su misura per il viaggiatore.

Da fine ottobre l’offerta di Volareweb.com cresce con dieci nuove destinazioni low-cost da Milano Malpensa, delle quali sette europee (Helsinki, Manchester, Porto, Rotterdam, Maastricht, Breslavia e Lodz) e tre italiane (Pescara, Alghero e collegamento giornaliero su Cagliari). Si tratta del primo passo del piano di sviluppo di Volareweb.com che prevede un notevole incremento di collegamenti internazionali in Europa, in particolare a partire dal prossimo marzo 2008. Dalla prossima stagione è previsto, infatti, l’incremento degli aeromobili in flotta fino a raggiungere in breve tempo un totale di 8 velivoli da destinare ai collegamenti di medio raggio da Malpensa, offrendo tariffe estremamente competitive grazie alla natura low cost del vettore.

brand concepts

progetto 32-61 giusto:Layout 1

9-10-2007

10:12

Pagina 61

In quel periodo è previsto l’arrivo di moderni aeromobili Airbus e l’apertura di decine di nuovi collegamenti con le più importanti città europee. Le tariffe saranno sempre molto convenienti e chi viaggia, per affari o piacere, avrà accesso a nuovi e moderni servizi per rendere più piacevole e produttiva la propria esperienza. Tra le novità presentate, merita notevole risalto il ritorno di Volareweb.com in Sardegna, grazie al decreto del 3 luglio scorso che ha liberalizzato le rotte da Malpensa e Bergamo, prima sottoposte al regime di continuità territoriale. Con il collegamento giornaliero su Cagliari e il volo trisettimanale su Alghero, la Compagnia garantirà ai passeggeri, residenti e non, una valida alternativa a tariffe convenienti. Molte occasioni di viaggio. Per Manchester sono invece previsti cinque collegamenti settimanali, mentre Maastricht e Pescara saranno servite con quattro frequenze a settimana.

Spostando l’attenzione sul mercato polacco, è importante rilevare che Volareweb.com è l’unica compagnia ad offrire collegamenti diretti da Milano per Lodz e Breslavia, rispettivamente la seconda e la quarta città più importante della Polonia. I nuovi collegamenti si aggiungono agli attuali, serviti direttamente da Volareweb.com da Milano Linate: Parigi, Bari, Brindisi, Catania, Palermo e Lamezia Terme. Per il lancio di queste nuove destinazioni Volareweb.com mette a disposizione 33.333 posti al costo delle sole tasse e spese amministrative. L’offerta viene supportata da una campagna pubblicitaria che coinvolge diversi media (affissioni, stampa, radio e internet). I biglietti possono essere acquistati via internet (semplicemente, 365 giorni all’anno e 24 ore su 24) sul sito www.volareweb.com, chiamando il call center, ma anche rivolgendosi alle biglietterie aeroportuali o alle agenzie di viaggio. La Compagnia offre ai propri clienti anche nuovi servizi: grazie all’accordo con due leader mondiali di settori quali Expedia e Holiday Autos, i clienti possono scegliere e prenotare l’albergo preferito e noleggiare l’auto all’aeroporto direttamente sul sito di Volareweb. Nel prossimo futuro nuovi servizi saranno offerti per venire incontro alle esigenze dei propri clienti. Gli utenti internet possono iscriversi nella homepage del sito www.volareweb.com alla newsletter settimanale per ricevere tutte le informazioni e novità ed essere aggiornati sulle promozioni della Compagnia.

brand 2.0

progetto 62-65:Layout 1

8-10-2007

14:40

Pagina 62

directory brand

progetto 62-65:Layout 1

8-10-2007

14:40

Pagina 63

Adobe

fotolia

Adobe Systems Italia s.r.l. Centro Dir. Colleoni - Pal. Taurus A3 Viale Colleoni, 5 20041 Agrate Brianza (MI)

Fotolia LLC 41 East 11th Street 11th Floor 10003 New York (USA)

intel

ARDO

Intel Corporation Italia S.p.A. Milano Fiori - Pal. E, 4 20090 Assago (MI)

Antonio Merloni S.p.A. Via Vittorio Veneto, 116 60044 Fabriano (AN) n. verde 800 896141

Lulu Lulu Enterprises Ltd. 26-28 Hammersmith grove London W67BA (UK)

brand 2.0

CAFFE’ VERGNANO 1882 Casa del Caffè Vergnano S.p.A. S.S. Torino - Asti Km. 20 10026 Santena (TO)

McDonald’s McDonald’s Development Italy Via Battistotti Sassi, 11/a 20133 MILANO

Coca-Cola - AQUARIUS Coca-Cola Italia s.r.l. Via Nazario Sauro, 38 20099 Sesto San Giovanni (MI)

Microsoft Digital Advertising Solutions Microsoft s.r.l. Via Rivoltana, 13 20090 S. Felice - Segrate (MI)

Costa CROCIERE Costa Crociere S.p.A. Via XII Ottobre, 2 16121 GENOVA

PHILIPS Philips Via G. Casati, 23/25 20052 MONZA

Dove Unilever Italia s.r.l. Divisione HPC Via Paolo di Dono, 3/A 00142 ROMA

Volareweb.com Volare S.p.A. c/o Torre “A” Via Marsala, 34/A 21013 Gallarate (VA)

ebay eBay Italia s.r.l. www.ebay.it

Fornarina Fornari S.p.A. Zona Industriale A 62012 Civitanova Marche (MC)

brand 2.0

progetto 62-65:Layout 1

8-10-2007

14:40

Pagina 64

V ote your brand 2.0 www.bpcommunication.net

Fin dall’inizio la creazione del progetto “Brand 2.0” è stata guidata da un principio fondamentale: quello di costituire un osservatorio privilegiato su tutte le aziende che stanno sperimentando forme collaborative con i propri clienti. Il percorso si è sviluppato partendo da un dato ormai imprescindibile: il consumatore è diventato più esperto, più evoluto ed esigente. Attraverso il consumo ha iniziato ad affermare un modo per esprimere la propria personalità. Un’entità che è sempre meno consumatore e più persona e, in quanto tale, infedele nei confronti delle marche e dei prodotti. Una figura che oggi è sempre più consapevole delle proprie scelte, dell’offerta e delle tecnologie che ha a sua disposizione: il consumatore diventa consumAttore. Molte aziende hanno captato questo profondo cambiamento e stanno cercando di sfruttare tale straordinaria opportunità di cooperazione creativa e progettuale, che potrebbe risolversi in un reale vantaggio competitivo per l’impresa e per il suo brand.

Il concorso permetteva di segnalare il Brand 2.0 preferito, ovvero il marchio che, secondo il personale giudizio, sperimenti in modo più efficace forme collaborative con i propri clienti e consumatori, indicando le proprie motivazioni.

Concentrando quindi il suo interesse e i suoi studi sul rapporto tra azienda e consumatore, b&p communication non poteva prescindere dall’essere un’azienda in contatto diretto con i suoi utenti, ed è in quest’ottica che ha chiesto loro di partecipare al concorso “Vote Your Brand 2.0”.

brand concepts

Tra le tante segnalazioni giunte al sito www.bpcommunication.net, il maggior numero di preferenze sono state ottenute da Lulu - il sito che permette a chiunque di pubblicare, promuovere e vendere i propri racconti e le proprie poesie seguito dal marchio Dove, celebre brand cosmetico della UniLever. Ma chi è Lulu? In soli cinque anni Lulu.com - con utenti in più di 80 paesi ed uffici aziendali negli Stati Uniti, nel Regno Unito ed in Canada - è diventato un sito web tra i primi 2500 in classifica nel mondo (Alexa.com); è vincitore del Riconoscimento Web 2.0 2007 per i migliori siti (SEOMoz.com), ed è il sito più alto in classifica per la pubblicazione fai da te su Alexa, vantando una delle più grandi comunità creative online presenti nel mondo.

progetto 62-65:Layout 1

8-10-2007

14:40

Pagina 65

Lulu elimina le tradizionali barriere di ingresso alla pubblicazione, e permette ai creatori e titolari di contenuti di portare la loro opera direttamente al pubblico. Gli editori di libri tradizionali negli Stati Uniti pubblicano circa 120.000 libri all'anno. Lulu da solo ne ha pubblicati globalmente 98.000, creati da alcuni dei 1.2 milioni di utenti registrati. Al secondo posto nel concorso troviamo Dove, con la sua “Campagna per la bellezza autentica”. Nei quasi cinquanta anni di attività, Dove non ha mai mentito ai propri consumatori: nessun prodotto Dove infatti pubblicizza risultati irraggiungibili e la marca chiede solo a donne vere, e non a modelle, di posare per le sue campagne, che utilizzano esclusivamente scatti fotografici non ritoccati. L’onestà promulgata da Dove diventa quindi anche onestà e autenticità della marca nell’impostare la relazione con il mondo consumer, sia nei prodotti che nella comunicazione. E questa relazione, proprio perché autentica, è stata ricambiata.

Tra le tante segnalazioni giunte al sito www.bpcommunication.net, il maggior numero di preferenze sono state ottenute da Lulu seguito dal marchio Dove, celebre brand cosmetico. brand 2.0

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:01

Pagina 66

E conomist Intelligence Unit The Economist

Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007. Sponsored by Adobe Systems ÂŽ

Preface The Economist Intelligence Unit 2007 Beyond loyalty: Meeting the challenge of customer engagement is an Economist Intelligence Unit briefing paper sponsored by Adobe Systems. The Economist Intelligence Unit bears sole responsibility for this report. The Economist Intelligence Unitâ&#x20AC;&#x2122;s editorial team executed the survey, conducted the interviews and wrote the report. The findings and views expressed in this report do not necessarily reflect the views of the sponsor. Bennett Voyles was the author of the report and Rama Ramaswami was the editor. Mike Kenny was responsible for layout and design. Our research drew on two main initiatives. We conducted a global online survey in December 2006 and January 2007 of 311 executives from various industries. To supplement the results, we conducted in-depth interviews with executives from around the world about the level of customer engagement in their company. Our thanks are due to all survey respondents and interviewees for their time and insights.

About the survey In December 2006 and January 2007, the Economist Intelligence Unit queried 311 executives on their companiesâ&#x20AC;&#x2122; customer engagement practices. Approximately 32% replied from western and eastern Europe, 32% from the Americas, 31% from the Asia-Pacific region and 5% from other parts of theworld. Respondents represented a wide range of industries and functions. About 50% of the respondents were C-level executives or board members. Companies with less than US$500m in annual revenue represented 46% of the total sample; firms with revenue of US$500m to US$5bn, 23%; and companies with revenue of US$5bn or more, 31%. In the charts in this report,not all answers add up to 100%, because of rounding or because respondents were able to provide multiple answers to some questions.

March 2007

brand concepts

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:01

Pagina 67

The Economist

Introduction Most companies today face a two-fold dilemma. In many product and service categories, competition based on both price and quality is increasing. Customers, faced with so many good choices, are making decisions based on a variety of complex factors. Even in business-to-business sales a similar dynamic is evident, as loyalty and relationships play less and less of a role in many contracts. In this environment, the enterprise interested in winning, retaining and deepening customer relationships can no longer do so simply by creating a better product or even by holding down costs. For many companies, both strategies are essential simply to stay in the game. Increasingly, executives are finding that the winning differentiator is no longer the product or the price, but the level of engagement - the degree to which a company succeeds in creating an intimate long-term relationship with the customer or external stakeholder. Although the term â&#x20AC;&#x153;engagementâ&#x20AC;? is sometimes used to describe customer marketing, loyalty, satisfaction and retention practices, companies are now realising that engagement also is a more strategic way of looking at customer or stakeholder relationships. In this emerging approach, engagement refers to the creation of a deeper, more meaningful connection between the company and the customer, and one that endures over time. Engagement is also seen as a way to create customer interaction and participation. While that might sound like what marketing has tried to do all along, cultivating engagement is increasingly a job that is being undertaken in various ways throughout the enterprise, even the executive suite. In fact, at many companies, CEOs are now reportedly leading the drive for more customer engagement.

The study indicates that companies are going beyond traditional customer satisfaction or relationship programmes to develop new ways to ensure that customers are engaged in all of their interactions with the company. Engagement initiatives are more proactive in anticipating customer needs and expectations, and fulfilling them more effectively. To discover how companies are trying to accomplish what is being seen as an increasingly essential task, the Economist Intelligence Unit, in cooperation with Adobe, conducted a broad survey of business executives about the level of engagement they believe their company has achieved with its customers, the tactics they use to cultivate it, and what they believe are the key strategies and tools for achieving even deeper levels of engagement in the future. The study also examines a number of business trends affecting engagement, including technology, which is seen as an increasingly important tool for building engagement. For example, executives see a need for greater integration of online and offline tools to manage customer relationships. A cross-section of more than 300 executives from a variety of companies, the majority in the Asia-Pacific region, North America and Western Europe, responded to the EIUâ&#x20AC;&#x2122;s online survey. Executives from 17 sectors were represented, as were companies with market capitalisation ranging from less than US$500m to more than US$10bn.

brand 2.0

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 68

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

Among the survey’s key findings are the following: Most executives believe that customer engagement is exceptionally important to their business. Nearly 90% of all respondents say that customer relationships are either very or extremely important to the success of their business. More customer engagement, they believe, would translate into improved customer loyalty (80%), increased revenue (76%) and increased profits (75%) (see chart 22). Perhaps the most important benefit of an engaged customer is as a source of referrals: 79% of those surveyed say that engaged customers recommend products and services to others. Sixty-four percent say engaged customers are frequent purchasers. And nearly 61% describe an engaged customer as someone who provides frequent feedback on products and services. Engaged customers are also less price-sensitive, say 55% of those surveyed (see chart 17).

17. In your opinion, which of the following attributes describe an engaged customer, or one who is committed to your company’s products and services? Recommends products/services to others 79

Frequently purchases products/services 64

Provides frequent feedback on product/service issuesIs 61

Less concerned about obtaining the lowest priceIs 55

More understanding if company makes a mistake 39

Participates in product/service designIs 38

22. What does your company perceive as the benefits of achieving customer engagement?

Involved in online communities or user groups 11

Other 2

Improved customer loyalty 80

Increased revenue 76

Increased profits 75

Bigger market share 56

However, highly engaged customers are the exception, not the rule. Of the respondents, 13% believe their customers are very committed to their product, while 44% believe their customers are only somewhat committed. The remaining executives surveyed believe that their customers’ level of engagement is even more tepid than that: 35% say that their customers are not especially committed to their product and 8% report that they are not at all committed (see chart 2).

Improved employee satisfaction 44

Enhanced public image

2. To what degree do you believe your customers are committed to purchasing your company’s products and services?

Greater customisation of products/services

Very committed

Not at all committed

Don’t know

13%

brand concepts

44%

35%

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 69

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

Almost all executives believe that lack of customer engagement results in lost sales. Nearly 50% of respondents estimate that insufficient engagement costs them up to 25% of sales, while about 26% believe that it costs them between 25% and 50% of their annual total. Eleven percent peg the number of lost sales at an even higher level, somewhere between 50% and 75% (see chart 3). 3. In your opinion, how much does a lack of customer commitment to your companyâ&#x20AC;&#x2122;s products and services cost your business in lost sales each year (eg, customers who switch to another company or fail to complete a planned purchase)?

14. In your opinion, which of the following factors most influences the purchasing decisions of your companyâ&#x20AC;&#x2122;s customers? Trust in company 35

Quality 21

Brand 15

Price Up to 25%

Necessity

25 to 50%

Customer service

50 to 75%

Convenience

75 to 100%

Donâ&#x20AC;&#x2122;t know

15. Which of the following attributes does your company believe to be most important in engaging its customers?

Respect for the customer is important in creating engagement. Trust in the company is seen by executives as the single most important determinant of a purchasing decision, 35% of respondents cite this factor, a far higher number than those choosing quality (21%). Executives believe that three traits are key to engaging customers: responsiveness (64%), consistency (44%) and customer satisfaction (51%) (see charts 14 and 15).

Responsiveness 64

Providing satisfaction 51

Consistency 44

Flexibility 37

Personalisation of product or service 29

Building an emotional connection to the brand or the company 21

24/7 availability 18

Building a sense of community 7

brand 2.0

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 70

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

Technology is seen as an increasingly important tool for building engagement. From Internet-based customer relationship management software to interactive electronic forms, the tools now being used to build customer engagement are likely to grow even more popular. About 42% of executives report that they are using online/interactive feedback to collect customer information today, and nearly 60% say their companies will be using it in five years (see chart 20). Almost every kind of technology now used to help engage customers is likely to become increasingly important in five years’ time, executives predict. Many are optimistic that the online and offline tools used to manage the relationship will become more integrated. Nearly 64% believe that their companies’ online and offline customer relationship systems will be integrated in five years. The remaining 36% say their companies’ systems already are integrated (see chart 21).

21. Which of the following technologies/applications does your company use or will use in five years to increase customer commitment to its products and services? now in 5 years Electronic forms 46 54

Website design/usability technologies 46 54

Graphics and multimedia technologies (video, audio, etc.) 43 57

Real-time order tracking systems 20. Which of the following mechanisms does your company use to obtain customer feedback?

38 62

Application-specific graphical user interfaces (GUIs) Market research

38 62

Telephone surveys

Custom product configuration systems 36

Online/interactive applications 42

Integrated offline and online systems

Direct mail

36 64

Focus groups

Internet-based customer relationship management (CRM) systems 36

Don’t know Rich Internet applications

Other

35 65

Mobile wireless devices 33 67

Design/build simulation software 33 67

brand concepts

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 71

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

Measurement is a major challenge in implementing engagement initiatives. In spite of executives’ enthusiasm for creating greater engagement, many engagement efforts are stymied by insufficient quantitative measurements. A full 47% of respondents say that the difficulty of measuring customer engagement is the biggest barrier to achieving greater levels of engagement. Perhaps not coincidentally, 46% say they do not measure customer engagement in any formal way (see chart 18). To remedy this, companies will need to develop new metrics for measuring engagement. A more comprehensive understanding of measurement also will address the issue of competing strategic priorities, which 43% of survey respondents say often sidetrack customer engagement efforts. 18. Does your company formally measure customer engagement, or the extent of customer commitment to its products and services? Yes - 45% No - 46%

Strategic implications Companies also realise that today’s customers, whether consumer or business-to-business, have higher expectations of the companies they deal with and how they expect those companies to interact with them. Customers have come to expect more than just good products and good service. Responding to this realization, companies are seeing the need to develop closer long-term relationships with their customers, and, specifically, highly engaging relationships.A majority of executives believe a strategy of creating deeper engagement is likely to pay off in the next five years. Nearly 60% believe that such an initiative is likely to have a very strong impact within five years, while 26% believe it will have a fairly strong impact (see chart 5). This finding suggests that companies expect to go beyond creating traditional customer satisfaction programmes - which largely measure such factors as returns, complaints and order cancellations - to developing creative ways to ensure that customers are engaged in all their interactions with the company. 5. What impact do you believe a strategy of creating deeper customer engagement will have on your company’s growth now and in five years? Positive impact

Don’t know - 9%

Negative impact

Don’t know

Now 33%

63%

In 5 years 60%

brand 2.0

38% 2%

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 72

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

Conclusion Our survey indicates that executives in a variety of industries believe customer engagement moves beyond customer loyalty and satisfaction to provide a crucial competitive advantage. Yet, despite their general optimism about the value of customer-engagement initiatives, many respondents find them difficult to implement in their own companies. To effectively implement engagement initiatives, it is clear that companies must develop an engagement strategy. This strategy will include cultivating a closer understanding of the customer and what he or she expects from the company in order to become more fully committed. It will define what an engaged customer looks like and provide the metrics for measuring the success of engagement initiatives in terms of sales and other desired customer behaviours. It also will address the role of technology in creating engagement and identify how new technologies can help to engage customers. By creating a clearer vision of how engagement can support company objectives, companies can move engagement closer to the top of the management agenda where executives would like to place it.

Appendix: Survey results In December 2006 and January 2007, the Economist Intelligence Unit queried 311 executives on their companies’ customer engagement practices. Our sincere thanks go to all those who took part in the survey. Please note that not all answers add up to 100%, because of rounding or because respondents were able to provide multiple answers to some questions. 1. “Engagement” can be defined as building customer relationships that increase customer commitment to a company or brand. Engagement motivates customer participation by connecting with the customer in a way that drives purchase decisions and loyalty. To what extent does your company currently consider engagement to be of strategic importance to the business? Very important

Not important

Very committed 13%

96%

2. To what degree do you believe your customers are committed to purchasing your company’s products and services?

brand concepts

Not committed

Don’t know 82%

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:02

Pagina 73

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

3. In your opinion, how much does a lack of customer commitment to your company’s products and services cost your business in lost sales each year (eg, customers who switch to another company or fail to complete a planned purchase)?

4. Which of the following departments/individuals is responsible for creating engagement at your company?Select all that apply. Sales 52

0% - 1

Marketing 52

Up to 25% - 49

CEO

25 to 50% - 26

Senior vice presidents/directors

50 to 75% - 11

Customer service

75 to 100% - 2

Other C-level executive

Don’t know - 11

Departmental heads/Operations

We do not have a specific department/individual responsible for engagement 14

Don’t know 4

5. What impact do you believe a strategy of creating deeper customer engagement will have on your company’s growth now and in five years? Strong positive impact Now

Strong negative impact 33

Don’t know

In 5 years

brand 2.0

23 1 1

2 1 2

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:03

Pagina 74

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

6. In your opinion, how knowledgeable is your company about its customers’ needs? 15 - We are thoroughly familiar with our customers’ needs. 66 - We are mostly familiar with our customers’ needs, but require more information in some areas. 17 - We are somewhat familiar with our customers’ needs, but require more information in most areas. 2 - We have very little knowledge of our customers’ needs.

8. Which of the following types of customer information does your company currently collect or expect to collect in five years? Select all that apply. Now Customer complaints 56 44

Purchasing history 52 48

Customer satisfaction indicators 50 50

Customer feedback on competitors’ products or services 48 52

Customer reactions to concepts or images 7. What methods does your company currently use or expect to use in five years to collect customer information? Now Customer surveys by phone or post Front-line

46 54

Customer-generated ideas for products/services

In 5 years

39 61

Lifestyle data 37

Sales people

Data on customers’ personal values and beliefs 35

Service calls Point-of-sale data 46 54

Qualitative research (eg, focus groups) 42 58

Online/interactive feedback 40 60

brand concepts

In 5 years

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:03

Pagina 75

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

9. What does your company currently do or expect to do with this information? Now

10. To strengthen its relationships with customers, does your company currently practice any of the following techniques or expect to do so in five years?

In 5 years Now

In 5 years

Improve customer service 53 47

Offer products/services that are highly differentiated from those of the competition 49 51

Improve products/services 53 47

Offer customised products/services 48 52

Create customised products/services 44 56

Offer products/services with a high service component 47 53

Market better to existing customers 48 52

Offer exclusive products/services where price is not the primary buying factor 46 54

Acquire new customers 48 52

Offer a consistent customer experience 44 56

Improve internal processes 48 52

Offer multiple products/services designed for the same customer 44 56

Benchmark performance against competitors 45 55

Involve customers in product/service creation 38 62

Create user communities 26 74

brand 2.0

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:03

Pagina 76

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

11. In your opinion, which of the following factors most influences the purchasing decisions of your company’s customers?

13. Which traits/skills do you think are most important for your company to possess in order to engage with its customers?

Trust in company

Product knowledge 35

Knowledge of the customer’s buying preferences

Quality 21

Brand

Swift resolution of complaints

Price

Friendliness

Necessity

Understanding the customer’s lifestyle

Customer service

Courtesy

Appropriate e-mail or phone etiquette

Convenience 2

Other 12. Which of the following attributes does your company believe to be most important in engaging its customers?

14. In your opinion, which of the following attributes describe an engaged customer, or one who is committed to your company’s products and services?

Responsiveness 64

Recommends products/services to others

Providing satisfaction 51

Frequently purchases products/services

Consistency 44

Provides frequent feedback on product/service

Flexibility 37

Personalisation of product or service

IssuesIs less concerned about obtaining the lowest priceIs

Building an emotional connection to the brand or the company

More understanding if company makes a mistake

24/7 availability

Participates in product/service designIs

Building a sense of community 5

Involved in online communities or user groups 11

brand concepts

inglese 66-77:Layout 1

7-10-2007

19:03

Pagina 77

The Economist Source: Economist Intelligence Unit survey, 2007.

15. Which of the following mechanisms does your company use to obtain feedback?

17. What does your company perceive as the barriers to achieving customer engagement?

Market research

Difficulty of measuring customer engagement 44

Competing strategic priorities

Telephone surveys 43

Data privacy concerns

Online/interactive applications 42

Direct mail

Dislike of intrusive marketing 33

Focus groups

Lack of appropriate technology 36

Donâ&#x20AC;&#x2122;t know

Lack of financial resources

Other

Lack of senior management support 18

Lack of employee support 16. What does your company perceive as the benefits of achieving engagement?

Improved customer loyalty 80

Increased revenue 76

Increased profits 75

Bigger market share 56

Improved employee satisfaction 44

Enhanced public image 35

Greater customisation of products/services 34

Whilst every effort has been taken to verify the accuracy of this information, neither The Economist Intelligence Unit Ltd. nor the sponsor of this report can accept any responsibility or liability for reliance by any person on this white paper or any of the information, opinions or conclusions set out in the white paper.

brand 2.0

partenrs 78-80:Layout 1

8-10-2007

14:41

Pagina 78

partners

partenrs 78-80:Layout 1

8-10-2007

14:41

Pagina 79

Partner Media Web

Partner Editing Technology

Con la partecipazione di

brand concepts

partenrs 78-80:Layout 1

8-10-2007

14:41

Pagina 80

FINITO DI STAMPARE OTTOBRE 2007