BANCHE LOCALI

Banche Locali

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Banche Locali

edizione

media partner

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Esperienze di successo

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Non cambierai mai le cose combattendo la realtĂ esistente.

Per cambiare qualcosa, costruisci un modello nuovo che renda la realtĂ obsoleta.

Richard Buckminster Fuller

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Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi formato o mezzo senza l’autorizzazione scritta dell’Editore.

Tutte le società proprietarie dei marchi presenti nella pubblicazione hanno dato il consenso alla stampa del nome del marchio, del logo, delle fotografie e del testo inseriti nel volume.

Eventuali variazioni grafiche o di testo, dopo l’approvazione delle pagine, sono realizzate a insindacabile giudizio dell’Editore.

Quest’opera è stampata su carta prodotta con cellulose senza cloro, gas e provenienti da foreste controllate e certificate nel rispetto delle norme ecologiche vigenti.

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2010

collana brand concepts

direttore editoriale

BARBARA PICOLLO responsabile editoriale

PAOLO CAGLIERO

Banche Locali

Esperienze di successo

coordinamento generale

IRENE VIEGI autori

MARIO FASSIO TIMOTHY ORMEZZANO customer quality

LAURA CAMANDONA segreteria di redazione

ANNA SPADA

ringraziamenti Letizia, Lorenzo e Pietro

edizioni

b&p communication corso lecce 1 - 10145 Torino tel 0117576293 fax 0115692784 info@bpcommunication.net www.bpcommunication.net

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indice

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Editoriale

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Media Partner

Banche Locali

Esperienze di successo

Economy

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Media Web Partner Spot and Web

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Web solutions Partner Wpweb

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Banche Locali: proposte concrete Michele Caruso

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Le banche locali nel sistema finanziario italiano David Pelilli

Casi Eccellenti Banca Alpi Marittime Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio Banca di Credito Cooperativo del Metauro Banca di Credito Cooperativo di Pompiano e della Franciacorta Banca di Sassari Banca Federico del Vecchio Banca Popolare del Frusinate B.C.C. Banca Brutia Carispaq Cereabanca 1897 Credito Trevigiano B.C.C. Sanfelice 1893

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Riferimenti

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Partner

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Certificazioni Ambientali

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Appunti Massimo Caratelli, Ornella Ricci

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Editoriale www.bpcommunication.net

“Banche locali. Esperienze di successo”: un libro che propone un nuovo modello di sviluppo basato sul localismo e sul rapporto diretto con il cliente.

Questo volume nasce dalla collaborazione tra b&p communication, l’Università Roma Tre - già partner scientifico di molte delle pubblicazioni edite da b&p - e l’Università di Viterbo.

Alcuni ricercatori di queste Università hanno infatti condotto importanti approfondimenti su temi connessi alle banche locali e al loro legame con il territorio.

Le charts dei loro studi, inserite in un’apposita sezione a inizio volume, presentano i peculiari driver di valore delle banche locali, sottolineando, al contempo, l’impatto notevole delle condizioni socio-economiche sull’operato delle banche.

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Banche Locali. Esperienze di successo Saranno inoltre analizzati i mezzi e gli strumenti utilizzati dalle singole banche per le attività di comunicazione quali la costruzione del brand, la corporate identity, l’immagine coordinata dei singoli prodotti e servizi.

Si spiegherà inoltre quali siano le più efficaci strategie adottate dalle banche per acquisire nuovi clienti e quali i mezzi più frequentemente utilizzati per fidelizzarli.

Tutto questo partendo da un assunto fondamentale, cioè che negli ultimi decenni, a causa delle operazioni di fusione e acquisizione operate nel panorama bancario nazionale, il numero di banche operanti sul territorio italiano si è ridotto notevolmente.

A seguire, attraverso gli articoli qui presentati, si analizzeranno alcuni casi di eccellenza, andando a mettere in luce quali siano i valori condivisi e le caratteristiche precipue in cui la banca e il territorio in cui essa è inserita si riconoscono, sentendosi parte di uno stesso contesto sociale ed economico.

Verranno presi in esame l’assetto societario, la storia, i servizi bancari e finanziari offerti; si spiegherà come sia suddiviso il portafoglio clienti della banca in termini di territorialità, fedeltà, rapporto tra risparmiatori/famiglie e imprese, finanziamento di settori produttivi specifici; si valuterà come e quanto influisca la variabile territoriale sulle strategie di marketing della banca.

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Editoriale La tendenza alla globalizzazione, però, ha comportato alcune conseguenze che vanno considerate con attenzione: prima fra tutte, la perdita di una serie di legami storici ed economici tra la comunità e la banca, e, di conseguenza, il venir meno di un rapporto diretto con i clienti e con le piccole e medie imprese, fondamentali veicoli di sviluppo economico del tessuto sociale.

Le attività della banca locale sono caratterizzate da una solida relazione con il territorio circostante e dal supporto offerto agli operatori economici del luogo: la banca locale, com’è noto, ha un ruolo fondamentale nel nostro sistema imprenditoriale, in quanto costruisce relazioni di lungo periodo con la piccola e media

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impresa ed eroga una gamma di offerte appositamente studiate per andare incontro alle diverse esigenze della clientela privata e aziendale, diventando un punto di riferimento imprescindibile per lo sviluppo del territorio.

La recente crisi finanziaria ha infatti legittimato questo tipo di banca, di cui si apprezza sempre più l’operatività semplice e, in gran parte, basata sulla tradizionale intermediazione creditizia.

Attraverso gli esempi qui analizzati si vuole quindi dimostrare come le piccole banche abbiano contribuito - e continuino a contribuire allo sviluppo e al progresso economico e culturale delle comunità locali.

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Banche Locali. Esperienze di successo Fondamentale per questo sviluppo è il “rapporto umano” che caratterizza la banca di territorio. Le banche locali attuano infatti le proprie strategie nel sostegno finanziario alle persone, oltre che alle imprese. Quindi il contatto diretto con i clienti diventa un vero punto di forza, da sviluppare e perseguire.

Oltre a ciò, un’altra caratteristica tipica di una banca locale è l’organizzazione operativa e gestionale, tale da garantire che i centri decisionali siano collocati nelle aree di insediamento; tali banche infatti si caratterizzano solitamente per le piccole dimensioni e per l’operatività limitata a un’area circoscritta, spesso coincidente con il territorio comunale o al massimo provinciale.

Questo implica quindi per la banca la possibilità di avere strutture organizzative semplici, che producono decisioni rapide e flessibili, consentendo al cliente un significativo risparmio di tempo.

Le banche locali sono quindi definibili come “banche di relazione”, cioè sono banche che tendono a privilegiare rapporti stretti e di lunga durata con le imprese ed un approccio al credito basato sulla conoscenza diretta e approfondita del cliente.

Sebbene la credibilità delle istituzioni finanziarie continui ad essere piuttosto bassa, oggi è la banca locale a dare maggiore fiducia al cliente, che la sente più vicina a se stesso e ai propri valori, legati alla tradizione e al territorio.

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Media Partner

Panorama Economy è il business magazine di Mondadori, nato nel 2003 con l’obiettivo di analizzare lo scenario economico attuale in modo completo, competente e chiaro, evidenziandone le case history di successo e le opportunità emergenti.

Innovativo per il linguaggio semplice e diretto e per lo stile essenziale, Panorama Economy offre un’informazione completa e competente non solo sul tessuto economico nazionale ma anche sulle realtà economico-finanziarie internazionali, grazie al supporto di partnership di rilievo.

In ogni numero, Panorama Economy offre analisi e approfondimenti dello scenario economico, con un occhio particolarmente attento alle nuove prospettive di mercato.

La sua prossimità con le Piccole e Medie imprese italiane permette a Panorama Economy di avere una prospettiva chiara e aggiornata, anche sulle realtà emergenti nazionali.

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The business magazine Gli argomenti trattati nel magazine sono suddivisi in quattro sezioni principali: attualità, management, portafoglio e Made in Italy.

Per quanto concerne il target va riportato un rafforzamento del target giovane, il 78% dei lettori ha un’età compresa tra i 18 e i 44 anni, con una crescita di oltre il 40% rispetto alla precedente rilevazione Audipress.

Completano il profilo, un reddito, un posizionamento e un livello d’istruzione elevati.

Su questi temi, ogni settimana, vengono presentati sondaggi, inchieste e dossier esclusivi, supportati da pareri autorevoli di esperti italiani e internazionali.

Diversi sono gli accordi di Media Partnership avviati dal magazine; uno dei tratti distintivi della testata è infatti la volontà di dare una presenza di rilievo al brand nei punti di incontro della business community italiana.

In tal senso sono stati stretti accordi che portano il magazine nei più prestigiosi circoli di golf e negli hotel della Penisola ma anche nelle principali università e sui vettori delle compagnie aeree nazionali.

Con una readership di 139.000 lettori (dati Audipress 2010/I) che lo attesta come leader dell’informazione economica in Italia e con una diffusione di circa 45.000 copie secondo i dati ADS media mobile rilevati nell’arco marzo ‘09/febbraio ‘10, Panorama Economy si rivolge ad un’audience qualificata, composta da manager, imprenditori e professionisti.

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Media Web Partner www.spotandweb.it

Cinque anni fa è iniziata l’avventura di Spot and Web e, all’epoca, il suo creatore, Mario Modica, leggeva negli occhi delle persone a cui presentava il progetto, mille dubbi. L’idea di entrare in un mondo editoriale già consolidato dalla presenza di testate con più anni di vita sulle spalle significava per alcuni un’impresa folle.

Ancora più folle era l’idea di sostenere questo sforzo con i soli introiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti da costi di abbonamento.

A cinque anni di distanza si può ormai considerare Spot and Web una realtà consolidata, l’impresa di una semplice ma caparbia persona ha avuto ragione.

Spot and Web è la prima Free Press della comunicazione che ogni giorno racconta non solo il mondo della pubblicità e del web, ma anche tutti i media.

Con oltre 81.000 lettori giornalieri, è diretto da Claudio Micalizio.

L’indipendenza, che è il fiore all’occhiello del quotidiano, continua a rappresentare la chiave del suo successo.

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Spot and Web Una redazione giovane, grazie alla nutrita presenza di studenti universitari e neolaureati che desiderano muovere i primi passi nel giornalismo, è completata da redattori esperti e da opinionisti di settore e di valore nazionale.

Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma è anche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite il sito, commentare determinati argomenti che riguardano problematiche, anche scottanti, del loro lavoro. Un quotidiano che offre spazio a tutte quelle realtà sparse sul territorio nazionale che operano nel variegato mondo della comunicazione.

Questa è stata la formula vincente che ha permesso di acquistare credibilità nell’ambito dei media press, presidiato in passato solo da altri. E i numeri, veri e certificati, sono stati recepiti anche dal mercato.

Spot and Web è diventato un punto di riferimento nel mondo della comunicazione ed è usato sempre più come mezzo di pianificazione di campagne pubblicitarie.

Chi infatti opera in questo settore può monitorare i ritorni di una campagna pubblicitaria e contare i reali abbonati di una testata.

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Web solutions Partner www.wpweb.com

WpWeb nasce nel marzo del 1997 da un gruppo di professionisti con una solida e concreta esperienza nei settori dell’ICT, del marketing e della grafica pubblicitaria.

Sin dall’inizio si caratterizza per un approccio fortemente orientato allo sviluppo di servizi e soluzioni innovative.

WpWeb, in qualità di Internet Service Provider, offre servizi di Connettività e Server Management specificamente rivolti a realtà di tipo business.

Attraverso la propria divisione “beelbo”, offre servizi di Web Marketing e Social Media per aziende di medie e grandi dimensioni che desiderano garantire la propria visibilità attraverso internet. WpWeb segue per conto dei propri clienti tutte le fasi della filiera produttiva tecnologica: dalla registrazione del dominio fino alla pianificazione, allo sviluppo e alla valutazione dei risultati di una campagna promozionale online.

Le particolari competenze in ambito SEO e SEM permettono inoltre di fornire servizi specialistici per la visibilità sui motori di ricerca nazionali e internazionali.

WpWeb ama sperimentare, innovare e mettere in correlazione ambiti di applicazione apparentemente inconciliabili.

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Internet solutions

Questo approccio consente di realizzare progetti anche complessi, siano essi relativi ad un uso integrato dei vari mezzi di comunicazione, oppure applicazioni specifiche nell’ambito della sicurezza dell’infrastruttura tecnologica aziendale.

Qualunque sia il progetto da affrontare, la metodologia è sempre quella del project management, in cui a partire dal budget siano sempre riscontrati gli obiettivi, le attività da svolgere e le risorse impegnate.

In questo modo attività di ricerca, competenze tecniche, elementi di comunicazione e capacità organizzative concorrono all’efficace raggiungimento degli obiettivi.

Lo sforzo nel costante aggiornamento sia delle tecnologie informatiche utilizzate, sia nella selezione e nella formazione del proprio personale e dei partner, è garanzia di efficacia dell'intervento di WpWeb. L'integrazione delle competenze è lo strumento utilizzato da WpWeb per raggiungere gli obiettivi, pertanto, a seconda delle necessità, vengono impegnate e coordinate competenze derivanti da ambiti professionali differenti.

Quick Response La rapida diffusione dei QR Code (codici a barre bidimensionali) ha portato WpWeb a creare QbringMe, un servizio nato per valorizzare iniziative di marketing tradizionale come la stampa, arricchendole con le enormi opportunità date dalla multimedialità e mobile marketing, unite alle analytics di traffico.

Per ogni progetto viene fornita una reportistica in tempo reale dell’andamento delle interazioni sui diversi media.

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Michele Caruso

Michele Caruso è Direttore Responsabile della testata telematica “Vento Nuovo” e Responsabile della rubrica "Economia & Finanza".

Scrittore, Giornalista pubblicista e Freelance. È studente di Ingegneria Gestionale all'Università "Sapienza" di Roma. michele_caruso@live.it

Con la collaborazione di Roberto Penati

Oggi, i nuovi processi socioeconomici, che soggiacciono al processo di ridefinizione del territorio, erodono gli storici paradigmi della coesione sociale e della partecipazione comunitaria.

Occorre, quindi, un nuovo assetto territoriale che possa animare la ricerca di nuovi standard di vita e la costruzione di nuove forme di coesione sociale e di partecipazione attiva alla vita pubblica, economica e culturale, e capace di accrescere i potenziali a disposizione per lo sviluppo di un’economia artigianale, industriale, turistica e culturale nella forma delle aree a vocazione e specializzazione produttiva.

Nella prospettiva di riaggiornare il sistema delle virtù civiche terri-

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toriali e i meccanismi di ridistribuzione delle risorse e delle opportunità prodotte a livello locale, un ruolo di rilievo è storicamente assunto dalle banche - ed in particolare dalle Banche di Credito Cooperativo, dalle Banche Popolari e dalle Casse di Risparmio -, per quanto attiene lo sviluppo delle economie locali, la nascita ed il consolidamento dell’imprenditoria, ma anche la produzione di capitale sociale, di cultura e di iniziative tese a valorizzare il capitale “identitario” del territorio.

Essere banca di territorio significa, infatti, saper riconoscere le vocazioni ed i bisogni del tessuto in cui si opera ed agire professionalmente in osmosi con esso.

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Banche Locali: proposte concrete

In questo modo, si innesca un circuito virtuoso di prossimità tra imprenditori e banche locali, che permette uno scambio continuo di informazioni, risorse ed innovazioni.

Le Banche di Credito Cooperativo non hanno fini di lucro, perché hanno come unico obiettivo la ridistribuzione del guadagno e sono al servizio della comunità, della persona e del territorio.

Con la riforma del diritto societario, l’operatività prevalente con soci - già regola di vigilanza - costituisce il fattore qualificante delle BCC.

Nella normativa secondaria, i vincoli operativi delle BCC sono stati progressivamente allentati in relazione all’esigenza di consentire l’espansione dell’attività in segmenti di mercato più complessi, ferma restando la necessaria prudenza in comparti di operatività maggiormente esposti a rischi legali e di reputazione.

Le Banche di Credito Cooperativo, aziende autonome sul territorio, appartengono, attraverso i soci, alle rispettive comunità che le hanno volute, create, fatte crescere.

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Michele Caruso

Sono, per così dire, patrimonio diffuso, spesso una eredità “sociale” che viene da lontano - la prima Cassa Rurale vide la luce nel 1883 - e che rappresenta davvero un bene comune.

Secondo i principi della governance cooperativa, proprio per questa applicazione dei criteri di democrazia economica i soci non hanno la disponibilità del patrimonio aziendale, che è indivisibile e indisponibile per i singoli. Anche per questo loro essere banche senza scopo di lucro individuale, che reinvestono il risparmio là dove viene prodotto, rappresentano un unicum che va riconosciuto e protetto nell’interesse comune.

Una Banca Locale, come è noto, opera in un territorio ben delimitato, e, per contribuire a promuovere lo sviluppo sociale, economico e culturale del suo ambito operativo, deve tener conto in modo imprescindibile del tessuto in cui opera.

Il recente riconoscimento del premio Nobel per l’economia agli americani Hurwicz, Maskin e Myerson, teorici del mechanism design, riporta l’attenzione sulla scienza dell’informazione globale e, nel caso considerato di una banca locale, in un ambito connotato dalla presenza di asimmetrie informative e dalla interazione tra soggetti economici portatori di interessi che possono entrare facilmente in conflitto. Occorre quindi, in via preventiva, formulare un’attenta analisi di marketing dei tre aspetti (sociale, economico e culturale) che si debbono sviluppare. All’uopo potrà essere costituito, con delibera del Consiglio di Amministrazione, un apposito Ufficio che si occupi di tale problematica sia per curarne lo studio sia per verificarne poi i risvolti in sede di applicazione delle strategie di azione.

Una Banca Locale, e nel nostro caso una Banca di Credito Cooperativo, può più facilmente raggiungere tali obiettivi perché, nella sua azione, viene aiutata dallo scopo previsto nello Statuto Sociale che la contraddistingue rispetto ad una banca di credito ordinario dove la finalità è ben diversa.

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Banche Locali: proposte concrete

Come noto, infatti, il conseguimento dello scopo mutualistico è tipico di una Banca di Credito Cooperativo, con la finalità di instaurare e mantenere un continuo collegamento con la base sociale ed i membri della comunità locali al fine di sostenere l’economia locale impegnandosi per il suo sviluppo, soprattutto in favore dei propri soci.

Le linee da seguire sono pertanto le seguenti.

Innanzitutto, fare una capillare diagnosi delle attività economiche, dei bisogni sociali e delle attività culturali presenti nel territorio.

Successivamente, per le attività economiche, si potrà procedere al censimento dei privati, delle imprese (industriali e familiari) e degli enti pubblici e religiosi. Una volta terminata la ricerca, si dovranno porre in atto le azioni opportune per contribuire a migliorare le attività attraverso lo strumento finanziario più idoneo.

Nel caso delle imprese si potranno mettere a disposizione linee di credito per finanziare le attività più meritevoli di sviluppo ed in tale approccio si dovranno predisporre finanziamenti mirati sia in termini di ammontare che in termini di condizioni da applicare, tenuto conto della particolare struttura di una Banca di Credito Cooperativo che nasce proprio nell’ottica dei fini mutualistici statutari.

L’obiettivo sarà poi quello di aver un sempre maggior numero di soci per poterli supportare a condizioni decisamente migliori rispetto a quelle del mercato ordinario.

Nel caso di privati, si potranno confezionare pacchetti di prodotti finanziari tali da sostenere il risparmio, con basso profilo di rischio e buon rendimento in termini di interessi.

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Michele Caruso

Nel caso degli enti pubblici e degli enti religiosi, si dovrà trovare un approccio che vada incontro alle loro esigenze finanziarie, in termini di servizi da proporre (ad esempio riscossione tasse da una parte e raccolta offerte dall’altra).

Per i bisogni sociali diventa fondamentale la conoscenza delle istituzioni e delle fondazioni che operano nel settore specifico.

Successivamente, in questo caso si potranno sostenere le iniziative più meritevoli, partecipando anche direttamente alla costituzione di Fondazioni ed elargendo somme che verranno destinate alla realizzazione dei vari progetti. Infine, per promuovere lo sviluppo culturale, sarà necessario mantenere una fitta rete di rapporti e contatti con i principali esponenti della cultura locale e concordare un programma di iniziative che tengano conto soprattutto della storia, dell’arte e delle scienze locali. È chiaro che per gli ultimi due aspetti, le fonti finanziarie cui attingere, sono rappresentate dal Patrimonio della Banca ed in particolare dalla voce “Altre Riserve” che si è potuta incrementare nel corso degli anni con il contributo di parte dell’utile d’esercizio che viene all’uopo destinato in appositi fondi costituiti per tali iniziative.

Una tale politica perseguita con costanza dalla Banca, può portare frutti consistenti nel corso degli anni, sia in termini di immagine sia soprattutto in termini economici.

L’ingresso di nuovi soci nella compagine azionaria della Banca, in seguito alla nuova azione di espansione dell’attività aziendale, rappresenterà sicuramente una grande opportunità per ulteriori iniziative, innescando un movimento a spirale che porterà solo reciproci benefici.

I consorzi di garanzia collettiva (CONFIDI) nascono dalla necessità di agevolare, attraverso lo strumento dell’associazionismo e aumentando le garanzie, l’accesso al credito da parte delle micro, piccole e medie imprese operanti nei settori del commercio, dell’artigianato, del turismo, della pesca, dell’agricoltura.

Tali aziende, infatti, da sole possono incontrare delle difficoltà per ottenere un finanziamento a causa, essenzialmente, di due motivi: • la loro piccola dimensione, che può comportare un aumento del prezzo del credito; • l’impossibilità di offrire idonee garanzie, condizione che può causare il rifiuto del finanziamento richiesto.

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Banche Locali: proposte concrete

Per raggiungere questi obiettivi, diventa tuttavia fondamentale saper gestire bene la concessione dei crediti, con una visione lungimirante e nello tempo stesso prudente, al fine di conseguire l’obiettivo di un utile in costante aumento e con un portafoglio in cui la presenza di crediti dubbi sia del tutto limitata.

Una valenza importante nel settore della concessione dei crediti può assumere la presenza dei cosiddetti “Consorzi Fidi” (vedi box a pagina 20) che possono svolgere una funzione importante nella valutazione del merito creditizio da parte della Banca e quindi potrebbe essere interessante stipulare accordi con tali istituzioni, diminuendo il rischio operativo e di mercato e sviluppando invece la propria attività bancaria.

Ma per attuare tutti questi progetti, riveste un ruolo fondamentale la presenza delle scelte operative che devono essere attuate con grande capacità professionale che solo l’esperienza dei membri del Consiglio di Amministrazione possono garantire.

Diventa poi importante la preparazione del personale che ha la responsabilità dell’approccio diretto con il cliente e deve quindi essere all’altezza della situazione, sempre attenta e pronta a risolvere ogni problema.

La chiarezza nei rapporti con le persone è l’arma vincente in ogni relazione umana e quindi non può che esserlo nell’ambito delle iniziative bancarie.

La capacità di orientare sempre più la propria missione verso il cliente e diventare una “client oriented bank”, può essere la sfida più avvincente che si deve affrontare per migliorare sempre più la propria presenza sul territorio di appartenenza, dove vita, storia e cultura si intrecciano in un'unica grande realtà sociale.

Bibliografia: - Luigi Ferrara Mirenzi, Vivere insieme i problemi economici e politici, Ecumenica Editrice 1981 - Riccardo Faucci, Breve storia dell’economia politica, Giappichelli Editore 2006 - ART Srl, Banca e Territorio nel Tempo della Globalizzazione, 2005 - Antonio Finocchiaro, Localismo e mutualità, 2007 - Bilancio e relazione al 31-12-2006 (Punto 6) della Banca di Credito Cooperativo di S. Giovanni Rotondo

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David Pelilli

È Docente di Economia degli Intermediari Finanziari presso l'Università degli Studi della Tuscia (VT) ed è consulente direzionale delle funzioni Finanza e Marketing di aziende quotate appartenenti al settore bancario, al retail (Oil e GDO) ed alle telecomunicazioni.

Esiste un solo modello di business per fare banca?

Nell’equazione della crescita e dello sviluppo delle realtà bancarie devono essere considerati solamente i fattori legati al rischio ed alla redditività?

Probabilmente la risposta ad entrambe le domande non può che essere negativa: ne è testimone il fatto che in molte realtà, compresa quella italiana, continuano a coesistere due “modi” alternativi di fare banca: quello dei conglomerati finanziari e quello delle banche locali; i primi hanno a disposizione una rete distributiva molto capillare, possono generare grandi volumi di intermediato che consentono di raggiungere importanti economie di scala nella gestione del proprio core business ed in molti casi riescono a diversificare abbastanza facilmente i propri ricavi; nelle seconde, invece, l’attività di intermediazione classica si declina come principale strumento di generazione dei ricavi, oltre che di sostegno alle

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Le banche locali nel sistema finanziario italiano imprese, grazie anche alla profonda conoscenza del territorio in cui operano.

Negli ultimi anni in Italia, come in altri Paesi europei, abbiamo assistito a processi di aggregazione e di fusione di numerose realtà bancarie che hanno interessato principalmente le banche di dimensioni maggiori.

Secondo una recente analisi di Banca d’Italia, infatti, negli ultimi dieci anni l’indice di Herfindahl-Hirschman (detto anche indice HH, che misura la concentrazione di un determinato settore industriale) è cresciuto di oltre il 25%, per quanto concerne gli attivi gestiti dalle banche.

Tale processo di progressiva concentrazione trova la sua ragion d’essere in un semplice paradigma: la forza e l’efficacia commerciale di una banca viene misurata dalla capillarità della propria rete distributiva; un numero maggiore di sportelli dovrebbe perciò consentire da una parte di stabilire in modo quasi automatico un rapporto di “prossimità” rispetto alla clientela di riferimento e dall’altra alimenterebbe facilmente il raggiungimento di economie di scala nella gestione dei volumi intermediati.

Per quanto semplice, però, questo paradigma sembra valere solo parzialmente per le banche locali, che invece hanno da sempre basato il proprio modello di fare banca su un approccio differente,

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David Pelilli

sintetizzabile come segue: se la realtà economica del territorio di riferimento è (o diventa) fiorente, anche le attività di intermediazione finanziaria che agevolano e permettono tale sviluppo possono trarne un beneficio economico diretto; simili esternalità positive diventano l’asse portante per lo sviluppo economico e la sopravvivenza commerciale di lungo periodo sia per la banca che per la propria clientela.

Questo modello risulta vincente soprattutto quando gli interlocutori dell’attività di intermediazione sono le PMI che operano in settori maturi, nei quali la concorrenza si basa principalmente sull’abbattimento dei costi industriali: in questo caso, infatti, la maggiore flessibilità di accesso al credito consente a queste imprese di rinnovarsi

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in modo continuo per giungere ad un posizionamento competitivo basato su dinamiche legate all’innovazione e sulla ricerca della qualità nei prodotti forniti e nei servizi erogati.

Per far sì che questo circolo virtuoso non si spezzi, la piena conoscenza dei propri clienti diventa un fattore imprescindibile.

La possibilità per le banche locali di disporre potenzialmente di un set informativo più ampio rispetto a quello delle banche di maggiori dimensioni è agevolato dalla loro struttura di governance, in cui le figure dei soci e dei clienti spesso risultano sovrapposte.

Conoscere in modo più diretto ed ampio la propria clientela diventa perciò la chiave per lo sviluppo di politiche di intermediazione creditizia votate al successo di lungo periodo.

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Le banche locali nel sistema finanziario italiano

I numeri del localismo bancario in Italia Secondo i dati di Banca d’Italia, nel 2009 hanno operato 788 banche; di queste 421 sono Banche di Credito Cooperativo (BCC) e 38 sono Banche Popolari.

Analizzando i dati in base alle classi dimensionali, emerge che circa il 52% dell’attivo è gestito dalle banche di maggiori dimensioni (in particolare i primi due grandi gruppi hanno una quota di mercato pari a circa il 34%), mentre il restante 48% risulta in capo alle banche medio-piccole e piccole, che sono rappresentate da circa 640 banche.

Inoltre, dai dati aggregati di vigilanza risulta che la stretta creditizia è stata più accentuata per le banche di dimensioni maggiori: alla fine del 2009, infatti, i finanziamenti erogati dalle banche maggiori sono diminuiti del 4,4%, mentre il credito erogato dal sistema bancario nel suo complesso è cresciuto del 4,7%.

Tali iniziative agevolano lo sviluppo di relazioni più strette tra finanziatore e soggetti finanziati, rendendo possibile una focalizzazione più consapevole sul business “classico” dell’intermediazione creditizia.

Questa impostazione di business unita ad una minore contendibilità delle posizioni manageriali, resa possibile grazie all’introduzione di meccanismi di governance che consentono di perseguire politiche di gestione che guardano al lungo periodo, rappresentano le chiavi di successo del modello di funzionamento delle banche locali italiane.

Riuscire a coniugare un modello di sviluppo sostenibile senza rinunciare ai valori del localismo e della vicinanza al cliente anche all’interno di un contesto socio-economico radicalmente mutato rappresenta la prossima sfida che queste realtà dovranno affrontare.

Negli ultimi due anni, inoltre, le banche grandi e medio-grandi hanno perso circa il 7% della propria quota di mercato in termini di prestiti alle imprese e circa il 5% dei prestiti alle famiglie, a vantaggio delle realtà più piccole.

I caratteri del modello di business delle banche locali La lettura sistemica di questi dati lascia intendere che le banche di dimensioni più contenute sono riuscite, grazie anche al crescente utilizzo di garanzie reali, a mantenere pressoché inalterati i livelli di finanziamento alle imprese ed alle famiglie.

Le ragioni che spiegano questo tipo di condotta strategica da parte delle banche piccole e medio-piccole possono essere rintracciate nel forte radicamento di queste realtà nella propria comunità di riferimento, che viene spesso manifestato anche attraverso l’organizzazione ed il patrocinio di iniziative culturali e di formazione.

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Appunti Autori: Massimo Caratelli

Ornella Ricci

Ricercatore di Economia degli Intermediari Finanziari presso la Facoltà di Economia dell’Università di Roma Tre, dove insegna Economia del Mercato Mobiliare e Corporate & Investment Banking.

Ricercatore di Economia degli Intermediari Finanziari presso la Facoltà di Economia dell’Università di Roma Tre, dove insegna Economia delle Imprese di Assicurazione e della Previdenza.

Numerosi studi si sono occupati dell’analisi della performance degli intermediari bancari.

Una parte consistente delle indagini ha riguardato le banche di credito cooperativo nel tentativo di interpretare i buoni risultati spesso registrati da questo tipo di intermediari. I driver di competitività sono stati individuati nel radicamento locale, nella forma cooperativa, nell’esistenza di meccanismi di controllo del comportamento opportunistico dei manager e nel finanziamento delle attività imprenditoriali di piccola-media dimensione, sempre considerando il contesto ambientale di riferimento (Carretta, Caratelli, Fiordelisi, Martelli 2008).

Il radicamento nella comunità locale È praticamente unanime in letteratura la convinzione che la performance delle BCC vada interpretata alla luce del radicamento nella comunità locale che le contraddistingue.

Il radicamento genera una fitta rete di relazioni in grado di assicurare al personale facilitazioni nella raccolta di dati sui richiedenti e sull’uso che intendono fare dei fondi presi a prestito.

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Chi si è occupato di radicamento ha cercato di testimoniarne i frutti sottoponendo a verifica l’ipotesi di efficienza allocativa nell’esercizio dell’attività creditizia. Cannarini e Signorini (1997) hanno esaminato il fenomeno facendo uso come proxy del rapporto tra sofferenze e impieghi che trovano mediamente inferiore per questo tipo di banche.

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Massimo Caratelli, Ornella Ricci - Università Roma Tre

La forma cooperativa Tra i driver di competitività delle BCC diversi autori riconoscono il voto capitario su cui è basata la corporate governance delle cooperative: il principio capitario riduce l’esposizione ai rischi di takeover, dando stabilità ai vertici aziendali e consentendo di perseguire liberamente politiche di lungo periodo e di promuovere rapporti duraturi con la clientela.

Chi si è occupato della propensione delle BCC a instaurare rapporti stabili ha cercato di testimoniarne l’esistenza sottoponendo a verifica l’ipotesi di razionamento del credito: un orientamento di più lungo termine dovrebbe, infatti, tradursi in minori vincoli finanziari per gli affidati.

Ferri e Pittaluga (1997) suggeriscono che le Banche di Credito Cooperativo tendano più delle altre banche ad alleviare i vincoli finanziari per la clientela.

Lo testimonia la più contenuta decelerazione del credito accordato, la minore espansione degli sconfinamenti, la più lenta risposta degli interessi attivi all’innalzamento dei tassi di mercato; tutti fenomeni che i tre autori rilevano in concomitanza con restrizioni monetarie.

Di Salvo, Lopez e Mazzilis (2004) giungono a valutazioni analoghe facendo uso di un diverso indicatore: la tendenza delle imprese ad adottare un interlocutore bancario privilegiato, che accertano essere significativamente più elevata proprio qualora l’impresa sia cliente di Banche di Credito Cooperativo.

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Appunti Meccanismi di controllo del comportamento opportunistico dei manager Seguendo la teoria dell’agenzia, il management delle BCC, proprio perché al riparo da minacce di takeover, potrebbe assumere una condotta meno improntata alla ricerca dell’efficienza gestionale rispetto a quanto accade nelle banche commerciali.

Numerosi contributi sul tema hanno cercato di verificare empiricamente tale ipotesi, senza giungere, però, ad evidenze conclusive, sia negli studi riguardanti un solo paese che nei confronti di natura cross country.

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Con riferimento all’Italia, la varietà dei risultati ottenuti è perfettamente in linea, se non superiore, a quanto riscontrato a livello internazionale. Lo studio di Ferri, Masciandaro e Messori (2001) mette in luce come il rapporto tra costi operativi e impieghi fruttiferi sia sostanzialmente allineato tra banche italiane di diversa categoria istituzionale.

Viceversa, in termini di redditività, misurata tramite il ROE, gli Autori verificano una più elevata performance per le BCC. Giordano e Lopes (2006) giungono a risultati piuttosto diversi, riscontrando un vantaggio a favore delle BCC sul fronte dei costi, ma fornendo anche evidenza di una maggiore redditività delle banche commerciali.

Di fronte a tale eterogeneità di risultati, spiegata solo in parte dalla diversità delle metodologie d’indagine, nonché dei campioni e intervalli temporali analizzati, alcuni studiosi hanno sottolineato come il confronto rischi di essere distorto a causa di un’eccessiva distanza tra i modelli di business delle imprese analizzate.

Non si può non osservare, infatti, che la differente efficienza può essere attribuita a cause diverse dall’abilità manageriale o dalla capacità di approfittare di economie di dimensione (di scala e di scopo): un livello di costi superiore può (e non di rado è così) derivare da scelte di remunerazione più benevole dei fattori produttivi.

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Massimo Caratelli, Ornella Ricci - Università Roma Tre Nelle Banche di Credito Cooperativo - molto piccole per natura, spesso operanti in contesti agrari - il controllo tra i membri della comunità (il cosiddetto peer monitoring), può contribuire a spiegare ulteriormente la mancanza di comportamenti opportunistici dei manager. Per contro, le banche popolari sono attive in contesti urbani, dove le relazioni e le conoscenze interpersonali sono più rarefatte.

Prendendo spunto da tale argomentazione, Pittaluga, Morelli e Seghezza (2004) rifiutano l’idea che la specificità nella governance delle popolari sia solo da attribuire al peer monitoring tra i soci.

Suggeriscono, invece, che il controllo dei comportamenti opportunistici sia da interpretare anche alla luce dell’obiettivo degli amministratori di dare stabilità ai dividendi.

Il fine dei manager sarebbe compensare la limitata appetibilità dei titoli delle cooperative, viziati dalla soglia legale di partecipazione e dall’esistenza della clausola di gradimento, che ne riduce la liquidità.

Abbiamo pur sempre a che fare con banche cooperative in cui i ruoli di socio, cliente, fornitore, dipendente, sono spesso sovrapposti, e la distribuzione del reddito prodotto avviene anche con una politica salariale più generosa o adottando politiche meno severe di pagamento dei servizi acquisiti (Filotto, Torriero, Caratelli, Milani 2006).

Oltre a sottolineare come non si disponga di evidenze conclusive del fatto che l’assenza della minaccia di takeover riduce la tensione verso l’efficienza gestionale, è bene ricordare anche che le BCC sono in grado di attivare efficaci forme di controllo alternative sui manager. A supporto di tale tesi, evidenze empiriche recenti mostrano come la performance influisca significativamente sul turnover dei manager delle banche cooperative, mentre paradossalmente questa relazione è più debole per le banche Spa (Piazza, 2002).

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Appunti Il finanziamento delle attività imprenditoriali di piccola-media dimensione Sono in molti a ritenere che le BCC siano meglio equipaggiate delle grandi banche nazionali nell’assistere le piccole e medie imprese. Il vantaggio risiede - più che nel radicamento locale - nella loro struttura organizzativa essenziale, più adatta ad un approccio di relationship lending con piccole-medie imprese, contraddistinte da opacità informativa e da scarsi incentivi a fornire informazioni al mercato.

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La scelta di specializzarsi sulle PMI ha permesso alle BCC di tenere il passo delle grandi banche in termini di redditività.

Allo stesso tempo, però, le ha esposte alle fluttuazioni cicliche dell’economia nazionale e locale.

A tali contraccolpi le banche maggiori sono risultate meno esposte grazie alla maggiore diversificazione geografica, settoriale e di business.

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Massimo Caratelli, Ornella Ricci - Università Roma Tre La focalizzazione sul credito Quanto alle aree di business servite, le BCC appaiono più concentrate sull’offerta di servizi di intermediazione creditizia di base: finanziamenti e servizi di pagamento.

Sono molte le analisi sulla redditività che lo confermano accertando il maggiore contributo della gestione denaro, il peso limitato dei ricavi da servizi commissionali, l’alta produttività degli addetti al credito e la migliore qualità degli impieghi (Comana, Modina, 2005). L’aver privilegiato l’area dell’intermediazione creditizia è normale conseguenza della scelta di specializzarsi sulla piccola e media impresa, che tradizionalmente opera in settori maturi e che per questo presenta esigenze finanziarie essenziali.

Non mancano comunque offerte tese a incontrare fabbisogni finanziari diversi, quali quelli di investimento e di gestione della liquidità, che richiedono di attivare processi produttivi e distributivi il cui successo esige dimensioni operative ragguardevoli.

Per coprire questi fabbisogni, l’alternativa alla poco remunerativa fabbricazione interna è stato l’acquisto di prodotti sul mercato da fornitori specializzati in grado di trasferire i propri vantaggi di scala nei prezzi per acquirenti all’ingrosso.

Rivolgersi a fornitori specializzati non è stata soluzione priva di elementi di criticità: l’esternalizzazione sistematica ha inserito le BCC in un sistema di relazioni complesso, ha comportato problemi organizzativi, incertezze strategiche e rischi di integrazione, che sembrano essere stati superati abilmente (Mottura, 2005).

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Appunti Contesto ambientale di riferimento Considerato lo strettissimo rapporto con il territorio, un fattore fondamentale in grado di spiegare le differenze di performance tra diverse BCC potrebbe essere rappresentato proprio dalle caratteristiche socio-economiche dell’area di operatività, soprattutto in un paese come l’Italia, notoriamente caratterizzata da profondi divari regionali.

Pertanto, non solo le BCC contribuiscono fortemente allo sviluppo economico dell’area in cui operano, ma le caratteristiche di questa ne influenzano inevitabilmente la performance.

La localizzazione geografica della Banca di Credito Cooperativo è stata considerata come una determinante della capacità di minimizzare i costi e di massimizzare i profitti nello studio di Appennini, Lopez e Rossi (2002).

Gli Autori concludono che le banche situate nel Nord e nel Centro sono mediamente caratterizzate da performance migliori rispetto a quelle dislocate nel Sud del paese.

Le variabili di contesto che sembrano avere un impatto maggiore sono innanzitutto le caratteristiche demografiche e di sviluppo economico, come ricchezza pro-capite e vivacità imprenditoriale.

Rilevano anche la rischiosità dell’area, ad esempio in termini di incidenza dei protesti e dei fallimenti, o di diffusione di fenomeni di criminalità organizzata (Ofria 1996, Ofria e Venturi 2000).

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Per un’attenta valutazione dell’operato della BCC, infine, non si possono trascurare le condizioni competitive del mercato bancario locale, nonché la posizione in esso vantata dalla rete cooperativa rispetto a tutte le banche di altro tipo (Battaglia, Farina, Fiordelisi, Ricci, 2008).

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Massimo Caratelli, Ornella Ricci - Università Roma Tre Bibliografia • Appennini A., Lopez J.S., Rossi S. (2002), “L'efficienza delle banche di credito cooperativo in Italia: evidenze dell'applicazione di metodologie parametriche e non parametriche”, Cooperazione di credito n. 173-174/2002, pp. 421-448 • Battaglia F., Farina V., Fiordelisi F., Ricci O. (2008), “L’importanza delle condizioni ambientali per un’analisi dell’efficienza nelle banche locali”, in Masciandaro D., Bracchi G. (a cura di), Banche italiane e governo dei rischi. Imprese, famiglie, regole. Tredicesimo Rapporto della Fondazione Rosselli, Bancaria Editrice, Roma • Cannarini L., Signorini L.F. (1997), “Rischiosità e razionamento del credito: un’analisi dell’efficienza allocativa delle BCC e dei divari Nord-Sud”, in Cesarini F., Ferri G., Giardino M. (a cura di), Credito e sviluppo. Banche locali cooperative e imprese minori, Il Mulino, Bologna • Filotto U., Torriero, Caratelli M., Milani C., (2006), “Valore o valori: la prospettiva della banca del territorio”, in Bracchi G., Masciandaro D. (a cura di), Banche e geografia. Nuove mappe produttive e metamorfosi del credito. Undicesimo Rapporto Fondazione Rosselli sul Sistema Finanziario Italiano, Bancaria Editrice, Roma • Carretta A., Caratelli M., Fiordelisi F., Martelli D. (2008), “La mia banca è differente! Performance e determinanti del localismo bancario”, in Masciandaro D., Bracchi G. (a cura di), Banche italiane e governo dei rischi. Imprese, famiglie, regole. Tredicesimo Rapporto della Fondazione Rosselli, Bancaria Editrice, Roma • Comana M., Modina M. (2005), “I fattori di successo delle banche regionali: i risultati dell’indagine”, Il Risparmio, n. 3 • Di Salvo R., Lopez J.S., Mazzilis M.C. (2004), “I processi concorrenziali e l’evoluzione del relationship banking nei mercati creditizi locali”. La competitività dell’industria bancaria. Intermediari e regole nel mercato italiano ed europeo. Nono Rapporto della Fondazione Rosselli, Bancaria Editrice, Roma • Ferri G., Masciandaro D., Messori M. (2001), “Governo societario ed efficienza delle banche locali di fronte all’unificazione dei mercati finanziari”, in Alessandrini P. (a cura di), Il sistema finanziario italiano tra globalizzazione e localismo, Il Mulino, Bologna • Ferri G., Pittaluga G.B. (1997), “Il finanziamento delle imprese nelle fasi di restrizione monetaria. Il caso del credito cooperativo”, in Cesarini F., Ferri G., Giardino M. (a cura di), Credito e sviluppo. Banche locali cooperative e imprese minori, Il Mulino, Bologna • Giordano L., Lopes A. (2006), “Preferenza al rischio e qualità degli impieghi come determinanti dell'efficienza del sistema bancario italiano”, in Giannola A. (a cura di), Riforme istituzionali e mutamento strutturale. Mercati, imprese e istituzioni in un sistema dualistico, Carocci, Roma • Mottura P. (2005), “Strategie competitive e dimensioni aziendali”, Il Risparmio, n. 2 • Ofria F. (1996), “Performance delle aziende di credito e ambiente socio-economico. Un’analisi empirica dei divari territoriali”, Banche e banchieri n. 6/1996, pp. 575-581 • Ofria F., Venturi L. (2000), “Divari regionali di efficienza nelle banche di credito cooperativo: un’analisi parametrica”, Bancaria n. 1/2000, pp.

22-31 • Pittaluga G.B., Morelli P., Seghezza E. (2004), “Fondamenti teorici della corporate governance e comportamento delle banche popolari”, Quaderni dell’Associazione Nazionale fra le Banche Popolari, Supplemento della rivista Credito Popolare n. 3/4 • Piazza M. (2002), “Government Ownership of Banks and Managerial Turnover: A Further Look to the Political View”, Working Paper, Servizio Studi Banca d’Italia

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www.bancaalpimarittime.it

Non una semplice Banca di Credito Cooperativo, ma una “casa comune” per i suoi 6.000 soci e per gli oltre 16.000 clienti attivi, per i quali le porte sono sempre aperte, in un clima di ascolto, confronto e relazione diretta.

Dopo oltre 110 anni di storia e di radicamento sul territorio piemontese e ligure, la Banca Alpi Marittime di Carrù reinterpreta, con un’ottica innovativa e imprenditoriale, lo spirito mutualistico e i valori delle antiche casse rurali.

Un’area geografica composta da 93 comuni a cavallo tra Piemonte e Liguria, 18 filiali, 142 dipendenti, l’affascinante e prestigioso castello medievale di Carrù come sede centrale, spesso a disposizione dei propri soci e aperto per eventi e convention, un triennio (2008-2010) di continua crescita e performance positive, che segue un periodo difficile con conseguente piano di ristrutturazione.

Consiglio d’Amministrazione

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Carlo Ramondetti, Direttore Generale Gianni Cappa, Presidente

Questi sono in sintesi gli highlight della BAM, che nell’ultimo triennio non solo ha incrementato in modo considerevole i propri soci (+45%), ma ha visto crescere i volumi della raccolta complessiva diretta (+45%) e degli impieghi complessivi (+74%), riducendo del 19% le sofferenze.

Risultati più che incoraggianti e, soprattutto, in controtendenza con l’andamento economico nazionale: segno che, grazie agli sforzi attuati dal nuovo CdA e dalla nuova Direzione, la BAM ha confermato quel segnale di ripresa e di sempre più spinto radicamento al territorio che ne caratterizzano le attività. È proprio il radicamento nel tessuto socio-economico locale (costituito principalmente da famiglie, commercianti, artigiani, agricoltori, imprese e professionisti) una delle leve principali del successo della banca.

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Pranzo sociale

Le altre sono la centralità del socio-cliente, che viene continuamente ascoltato, visitato e consigliato, al fine di poterlo assistere al meglio nell’attività creditizia, e il valore della mutualità, che significa cooperazione, sostegno, coesione sociale, ma anche investimento sul futuro delle famiglie e delle imprese che operano nella zona.

La BAM, insomma, fa quello che poche altre banche fanno, con entusiasmo, dinamismo e spirito di squadra: elimina le barriere e gli sportelli di vetro nelle proprie sedi per far incontrare direttamente cliente e operatore bancario; esce dalle filiali per andare a visitare le famiglie e per parlare Castello di Carrù con gli imprenditori presso le loro aziende; si informa in loco su tecniche e problematiche dei diversi settori produttivi; fa da catalizzatore tra enti locali, associazioni di categoria, enti di ricerca e operatori politici ed economici; organizza e promuove incontri professionali, momenti formativi ed eventi culturali e sportivi; “coccola” i giovanissimi e le giovani coppie proponendo quote e condizioni molto vantaggiose; si impegna a cercare nuove occasioni di business e nuove partnership - come quella con la CCIAA italiana di Nizza, nella vicina Costa Azzurra.

Sempre con un occhio di riguardo verso i soci, cuore pulsante e ragion d’essere della banca stessa.

I benefici per loro sono sempre più interessanti, sia in termini di attenzione e professionalità offerta, sia dal punto di vista economico.

Basti pensare che, solo nel 2009, la raccolta fra i soci ha raggiunto il 44% del totale e a fronte di questi numeri si è avuta una crescita degli impieghi, sempre verso i soci, pari al 63%.

Come dire che nei loro confronti è stata messa a disposizione una somma di gran lunga superiore di quella fra loro raccolta.

Si tratta di un impegno costante e altamente professionale, che contribuisce non poco a valorizzare il territorio di riferimento e le sue eccellenze economiche, creando interessanti opportunità anche in questi momenti di crisi.

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www.blpr.it

Fondata quasi 90 anni fa a Benevento da Giovanni Cotroneo e da un gruppo di piccoli imprenditori, la Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio (BLPR) è una realtà in continua crescita in termini di solidità, redditività e produttività, attualmente guidata da Gian Raffaele Cotroneo, nipote del fondatore.

L’espansione territoriale della BLPR comincia nel 1979, con l’apertura delle due filiali di Paduli e Faicchio che si aggiungono alla filiale di Foglianise. Nel 1996 la Banca, recuperando le sue origini storiche, ritorna a Benevento, dove trasferisce la sua sede sociale e apre la prima filiale di città.

Nel giugno 2008 viene inaugurata la nuova filiale di Isernia, che consente alla Banca di acquisire una connotazione interregionale e avviare un fruttuoso rapporto con il territorio Molisano.

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Con la prossima apertura della nuova filiale di Montesarchio, in via Napoli, la BLPR diverrà ancor più la banca di riferimento delle imprese e delle famiglie del Sannio.

Questi importanti risultati sono stati raggiunti grazie all’impegno costante e all’importanza attribuita da sempre al rapporto personale con i clienti.

La Banca, consapevole che il rispetto delle regole etiche e la trasparenza nella conduzione degli affari costituiscano la condizione necessaria per perseguire obiettivi duraturi nel tempo, si è dotata di un codice etico nel quale sono chiaramente esposte le proprie linee di comportamento.

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“Localismo” e “Autonomia” sono le parole chiave su cui poggia la strategia della BLPR: infatti la mission della Banca è “creare valore per gli azionisti, mediante un processo di continua patrimonializzazione che salvaguardi nello stesso tempo la vocazione localistica e l’autonomia della Banca”.

Questi sono i principali fattori che hanno determinato - e continuano a determinare - il successo di BLPR, uniti all’estrema attenzione al territorio di riferimento e al consolidamento di relazioni stabili con le strutture pubbliche, le famiglie e le imprese locali.

Anche in questo momento di instabilità, infatti, la Banca è in grado di offrire ai propri clienti forme di investimento a basso rischio ma che offrono comunque rendimenti adeguati.

Non è, inoltre, mai mancato il supporto alle famiglie e alle imprese al fine di accompagnarli nella realizzazione dei propri obiettivi.

A tale fine, nel secondo semestre del 2010, verrà dato nuovo impulso ai prestiti personali, che saranno pubblicizzati tramite una campagna studiata ad hoc.

Già da qualche anno la BLPR ha iniziato a comunicare con i propri clienti attraverso alcune campagne pubblicitarie, sia attraverso pubblicità di prodotto, sia attraverso la sua campagna istituzionale, “Cresciamo con te”, che esprime la solidità della Banca, attraverso il radicamento sul territorio, ma anche la sua versatilità, in quanto Banca al passo con i tempi in grado di adattarsi ai cambiamenti in atto e trovare soluzioni adeguate a rispondere alle nuove esigenze dei clienti.

Oltre a ciò, la Banca ha rafforzato ulteriormente il suo legame con il territorio attraverso la Fondazione Cotroneo, costituita su iniziativa della Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio S.p.A. e della famiglia Cotroneo.

Si tratta di una Fondazione senza scopo di lucro che persegue esclusivamente obiettivi di utilità sociale, allo scopo di favorire nell’ambito locale lo sviluppo culturale, economico e sociale.

In questo ambito si inserisce anche il Progetto Policoro: grazie ad un accordo con l’Arcidiocesi di Benevento, la BLPR si impegna a concedere micro-crediti a tassi agevolati alle giovani imprese, con l’intento di favorire, con un sostegno concreto, lo sviluppo di nuove attività avviate da giovani imprenditori del Sannio e contribuire allo sviluppo economico del territorio.

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www.metauro.bcc.it

La Banca di Credito Cooperativo del Metauro nasce nel 1977 dalla fusione tra la Cassa Rurale ed Artigiana di Orciano di Pesaro e quella di Sant’Ippolito: quasi 100 anni di storia e di radicamento nel territorio.

Nel 1911 viene fondata la “Cassa Rurale Cattolica di Prestiti di Orciano di Pesaro - Società Cooperativa in Nome Collettivo” su iniziativa di ventisei soci, tra cui sei sacerdoti.

L’anno successivo nasce la “Cassa Rurale Cattolica di Sant’Ippolito”, per opera di sedici soci. Le due casse rurali si fondono nel 1977 e fissano la sede in Orciano.

Nel 2000 la ragione sociale della Banca viene modificata in “Banca di Credito Cooperativo del Metauro” in seguito alla continua espansione della Banca lungo la vallata del fiume Metauro.

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Ad oggi la Banca opera nel territorio della Provincia di Pesaro e Urbino con 13 sportelli interessando un area geografica di 47 comuni, 94 i collaboratori che con professionalità ed attenzione seguono gli oltre 20.000 clienti. Oltre 3.400 i soci; la compagine sociale ha registrato una forte crescita nel quinquennio (+ 51%). Considerevole l’incremento nello stesso periodo non solo del numero di sportelli ma anche dei volumi in termini di impieghi (+ 101%) e raccolta diretta (+ 99%).

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Milioni di euro erogati a favore delle famiglie e delle piccole e medie imprese in particolare artigiane. La clientela della BCC del Metauro è costituita prevalentemente da famiglie, artigiani e pensionati, verso i quali la Banca si è indirizzata con un’attenta politica volta a recepire e soddisfare le rispettive esigenze mediante la fornitura di servizi e prodotti studiati ad hoc.

Inoltre la Banca ha distribuito ricchezza sul territorio attraverso l’erogazione, ogni anno, di contributi a oltre duecento soggetti fra associazioni, parrocchie, organizzazioni sportive, culturali e religiose, ha finanziato attività culturali e mutualistiche e ha organizzato tirocini formativi per i ragazzi delle scuole. Interessante nel 2010 l’adesione al progetto “Crescere nella Cooperazione” in collaborazione con le scuole. Una serie di interventi e iniziative che testimoniano l’importante ruolo di sostegno del territorio e di promozione dei valori della mutualità e della cooperazione svolto dalla Banca.

Nel corso del 2010 la Banca è inoltre intervenuta a sostenere la propria clientela in difficoltà per gli effetti della crisi economica aderendo fra l’altro alla “Convenzione ABI” a tutela dei lavoratori che hanno perso il posto di lavoro.

Questa iniziativa, come altre a carattere sociale che sono in programma per il corrente anno, è in sintonia con la campagna di sensibilizzazione a livello europeo.

Il 2010 è infatti l’ “Anno europeo della lotta alla povertà e all’esclusione sociale”. Non solo povertà come mancanza dei beni primari ma anche intesa come esclusione ed emarginazione dal contesto sociale. La BCC del Metauro, inserita e radicata nel territorio di competenza, parteciperà con proprie iniziative a questa campagna di sensibilizzazione.

Presidente Bcc del Metauro

La Banca sta realizzando anche altri interessanti progetti: “Incastra lo sconto” che permetterà la creazione di un circuito di esercenti convenzionati sul territorio. Questo consentirà ai soci che effettueranno pagamenti con carta di credito BccSocio di ricevere uno sconto cumulabile che sarà convertito in buono spedibile presso gli esercizi della rete.

Un altro progetto in fase di realizzazione è la Cassa Mutua, una Società di Mutuo Soccorso che garantirà la creazione di una rete di strutture mediche convenzionate su tutto il territorio nazionale.

La Banca, impegnata nella crescita della compagine sociale e nella valorizzazione della figura del socio, eroga borse di studio a favore dei figli dei soci, propone prestiti a tasso zero, riserva ai soci particolari prodotti e servizi a condizioni agevolate ed organizza periodicamente assemblee con lo scopo di confrontarsi sulle esigenze e le necessità che il territorio manifesta.

La BCC del Metauro è molto attenta anche ai risvolti ambientali della propria attività: pubblica volumi stampati esclusivamente su carta riciclata, si avvale di imprese specializzate per il riciclo della carta usata e collabora con Legambiente per finanziamenti nel settore delle energie rinnovabili e del risparmio energetico.

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www.bccpompianofranciacorta.it

Una delle peculiarità della Bcc di Pompiano e Franciacorta è la sua vocazione a reinvestire nell’area di competenza il risparmio generato localmente, creando un’importante leva di sviluppo economico per le realtà produttive della zona.

La fiducia dei risparmiatori - costruita nel tempo grazie a relazioni dirette e personalizzate e all’allocazione di prodotti che abbinano rischiorendimento e trasparenza - le ha consentito di mantenere elevati ritmi di crescita anche in questi tempi difficili.

Prima banca di credito cooperativo in Lombardia per numero sportelli e seconda in Italia per mezzi patrimoniali, la BCC di Pompiano e della Franciacorta serve più di 150 comuni nelle province di Brescia, Bergamo, Lecco, Monza e Milano: una delle aree più produttive d’Italia, con un bacino d’utenza che supera i 3 milioni di abitanti e 300mila imprese produttive.

La sua reputazione e la capacità di interpretare i cambiamenti della società e dell’economia le hanno consentito di svolgere un ruolo di catalizzatore della crescita sociale ed economica del territorio in cui opera.

Tale predisposizione ha creato un “circolo virtuoso”, a tutto beneficio delle comunità e delle piccole e medie imprese clienti che in molti casi rappresentano delle eccellenze internazionali.

Con i suoi 48 sportelli operativi - a cui se ne aggiungeranno entro l’anno altri due, uno a Brescia e uno a Milano - la Banca si pone come impresa bancaria efficiente, competitiva, articolata nell’offerta di prodotti e orientata all’innovazione e alla promozione di iniziative economiche. Negli ultimi 5 anni gli impieghi e la raccolta sono più che raddoppiati, con un tasso di crescita medio annuo del 17% a fronte dell’11% del sistema bancario nazionale.

Solo nei primi 5 mesi del 2010 la raccolta diretta è aumentata di oltre 100 milioni di euro, con una crescita del 6%. Il rapporto tra patrimonio e attività di rischio si attesta comunque al 18%, miglior risultato tra tutte le BCC italiane.

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Festa del socio

Ciò grazie a un modello organizzativo interno che, sfruttando al meglio le economie di scala e un rigido sistema di standardizzazione e controllo dei costi, ha consentito di assorbire la forte espansione territoriale degli ultimi 5 anni (+21 sportelli e +64 dipendenti), senza intaccare redditività e solidità patrimoniale.

Ma come ha fatto la Banca a gestire i rischi legati all’instabilità finanziaria globale e a presentare performance così positive?

La risposta sta in due valori fondamentali: il radicamento nelle comunità della zona di competenza e la promozione di rapporti duraturi con le famiglie e le piccole imprese.

La BCC di Pompiano e Franciacorta trova infatti nel rapporto personale e fiduciario e nella conoscenza diretta dei propri clienti lo strumento fondamentale per porre le basi di uno sviluppo imperniato sulla persona, garantendo una sempre maggiore efficienza nell’allocazione delle risorse finanziarie e tassi d’interesse concorrenziali, sia nella raccolta che negli impieghi.

Alla base non ci sono parametri astratti: soltanto rapporti umani e valori etici, in un’ottica di solidarietà sociale.

Un ulteriore “valore aggiunto” fa però la differenza: la competenza, l’entusiasmo e la lunga esperienza sul campo del suo direttore generale Luigi Mensi. È sotto la sua guida, infatti, che la banca ha fatto il grande salto.

Coinvolgendo al massimo i collaboratori e puntando su “un nuovo modello di fare banca”, che non fa speculazioni ma che “lavora sugli impieghi, guardando in faccia i clienti e sostenendo progetti concreti e mirati”, l’ex cassiere salito al vertice aziendale come in un’epopea americana è pronto a sbarcare nella capitale della Finanza.

Con massimo rispetto ma senza alcun timore reverenziale.

Sergio Girelli, Presidente

Luigi Mensi, Direttore Generale

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www.bancasassari.it

Nei suoi 103 anni di vita, la Banca di Sassari ha vissuto una storia dinamica ed esemplare: la fondazione a fine ‘800 di una delle prime banche cooperative in Sardegna, un lungo processo di crescita ed espansione, l’incorporazione nel Banco di Sardegna, l’ingresso (nel 2001) nel Gruppo Bancario Banca Popolare dell'Emilia Romagna, sesto gruppo creditizio in Italia con oltre 1.300 sportelli. È nella struttura federale del Gruppo che la Banca trova il rafforzamento dei valori e dei principi originari della cooperazione, rivitalizzando il legame storico con le comunità e con il territorio di origine, nel quale continua a rappresentare un importante riferimento.

La Banca di Sassari è una Banca moderna dalle tradizioni antiche, che affonda le radici nel suo territorio e nella sua storia - sottolinea il Direttore Generale Paolo Gianni Porcu.

Si rivolge soprattutto alle famiglie e alle piccole e medie imprese sarde, spesso clienti di lunga data, con le quali ha costituito un forte e soddisfacente rapporto fiduciario. Esiste infatti una forte omogeneità tra la Banca di Sassari e la società sarda che favorisce un sentimento comune alla Banca e alla sua clientela: l’adesione a principi di sobrietà e serietà, tradizionalmente presenti nella cultura isolana. Rafforzata dal rapporto con gli azionisti e dalla preziosa collaborazione con i consorzi e le associazioni di categoria, l’Istituto offre una gamma completa di servizi finanziari, monitorando le esigenze della clientela in modo da adeguare l'offerta alle richieste delle persone e delle aziende.

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La sua dimensione le consente di operare in modo flessibile, plasmando i servizi in aderenza ai bisogni della clientela, anche quando non esplicitamente manifesti. È il caso, ad esempio, del recente Mutuo "con Tetto" a tasso variabile, che consente al cliente di beneficiare delle opportunità offerte dagli attuali tassi di mercato e, al tempo stesso, di proteggersi dal rischio di eventuali significativi futuri rialzi. Infatti il TAN applicato non potrà superare il 5,7%.

Per quanto riguarda i servizi di investimento - continua il dott. Porcu - si sta rafforzando l'azione di consulenza e accompagnamento alla clientela nel risparmio gestito e nelle gestioni patrimoniali, anche con l'ausilio delle professionalità presenti nel Gruppo.

Da quest’anno, tra l’altro, Banca Sassari colloca con successo i Fondi di Banca Etica.

La banca è in grado di offrire servizi ad alto valore aggiunto con costi contenuti. In tale ottica è stata rivista l’offerta dei conti correnti: a fronte di modesti canoni annui si garantisce una gamma completa di servizi.

In Banca Sassari il piccolo incontra il grande e il localismo si sposa con l'innovazione. Una sua componente importante, la Divisione Consumer, costituisce infatti un’Unità di business all'interno del Gruppo Banca Popolare dell'Emilia Romagna.

La Divisione è specializzata nella produzione delle carte di credito, di debito e prepagate e nei sistemi di money transfer per tutto il Gruppo BPER: “Nate in Sardegna, cittadine del mondo", afferma lo slogan.

In un contesto sempre più concorrenziale e dinamico, il mix di territorialità e appartenenza a un grande gruppo bancario si presta particolarmente a seguire il mutamento delle esigenze di servizi finanziari espressi dalle famiglie e dalle imprese.

Il valore aggiunto è l’informazione, ampia, diretta e completa.

Questo permette alla Banca di Sassari di servire i clienti in modo più attento e di acquisirne di nuovi.

Oggi infatti il cliente chiede di essere ascoltato e di partecipare attivamente alle decisioni che riguardano i suoi investimenti. È chiaro che Banca Sassari è in grado di soddisfare con efficacia tali esigenze.

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www.bancadelvecchio.it

Le radici di Banca Federico Del Vecchio affondano in Romagna, a Lugo e successivamente a Bologna dove i tre fratelli Giuseppe, Isaac e Alessandro Del Vecchio vengono destinati dal Papa Benedetto XIV ‘’per servirsi di essi in tutto ciò che Le potrà occorrere in detta città’’.

Nella sostanza diventano dei cambiavalute che rappresentavano il Vaticano in Emilia Romagna.

La famiglia passa gli Appennini e si sposta a Firenze dove nel gennaio del 1889 costituisce la ditta bancaria Federigo Del Vecchio, che nei primi anni si occupa principalmente di investimenti sul mercato di Borsa.

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Non vi è dubbio che il cinquantennio tra gli anni di Firenze capitale del Regno e la prima guerra mondiale sia per il capoluogo toscano un periodo di impetuoso risveglio. Il fronte produttivo della nascente industria è sostenuto soprattutto dalla comparsa di nuovi Istituti di Credito, tra i quali la Banca Federigo Del Vecchio nel 1889.

Si tratta di un nuovo modo di far banca perché dall’antica forma del mercante-banchiere, mutuante denaro proprio, si passa a un rapporto con la clientela più attento e diretto, che vede nella consulenza e nell’informazione, specialmente in materia di titoli azionari, la propria missione.

Trasformata nel 1973 in SPA, la Banca dall’ottobre 2006 entra a far parte del Gruppo Banca Etruria che potenzia la presenza nel tessuto imprenditoriale e professionale dell’area fiorentina.

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Nel 2008 con l’acquisizione delle sei filiali di Banca Etruria, Banca Federico Del Vecchio rafforza la presenza in città portando ad otto gli sportelli aperti al pubblico.

Da sempre la Federico del Vecchio si propone come banca di ‘’casa’’ con una storia e una solida tradizione alle spalle, tipiche delle banche di fine Ottocento. Attraverso la tradizionale attività creditizia combinata all’offerta di servizi finanziari la Banca intende far evolvere il radicamento su cui convergono l’interesse della clientela e lo sviluppo del territorio.

Banca Federico del Vecchio riconosce i seguenti principi come quelli che meglio rappresentano la propria identità: radicamento territoriale, centralità e riferimento per i clienti, valorizzazione delle risorse umane, grande professionalità.

Con il nuovo piano industriale 2009-2011 le linee guida del nuovo modello di business della Banca prevedono la creazione di un Polo di Wealth Management come realtà di riferimento per il Gruppo e per il mercato italiano. La creazione di questo nuovo Polo di competenze, già operativo dal secondo semestre 2009, rappresenta una

delle leve principali di sviluppo del comparto della raccolta indiretta e opera offrendo consulenza qualificata alle reti commerciali di Gruppo, ampliando l’offerta di prodotti di investimento.

Banca Federico del Vecchio svolge invece la propria attività bancaria nei tradizionali comparti della raccolta e degli impieghi, strutturando i segmenti retail, private, piccole e medie imprese e Corporate.

Particolare attenzione è rivolta all’innovazione dei tradizionali prodotti/servizi per soddisfare le esigenze della clientela: la banca offre anche il servizio di home banking e trading on line (per tutti i normali servizi dello sportello remoto oltre all’acquisto e alla vendita titoli sia nella sessione diurna che in quella after hours); finanziamenti medio-lungo termine con nuove formule; strumenti di pagamento (carte prepagate e ricaricabili, carte revolving, Pos); credito al consumo con i vari prestiti personali (micro, casa, oltre ai prestiti garantiti e la cessione del quinto).

Infine gli strumenti messi a disposizione nell’ambito raccolta diretta: obbligazioni, pronti contro termine, liquidità ancorata all’Euribor.

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www.bpf.it

La storia della Banca Popolare del Frusinate inizia nel 1992 con l’apertura della Sede di Frosinone. Da allora ad oggi la BPF ha aperto ben otto filiali sia a Frosinone, sia nei comuni limitrofi, diventando in pochi anni un punto di riferimento sul territorio e una banca ben radicata nel tessuto sociale della zona.

La Banca Popolare del Frusinate si propone innanzitutto di continuare a coltivare il legame con la realtà locale mantenendo come punto fermo della propria politica l’obiettivo di reinvestire la ricchezza raccolta esclusivamente nell’ambito del frusinate.

La BPF vuole infatti sostenere le categorie professionali che intendono continuare a mantenere alta l’immagine dell’operosità e della tenacia che contraddistingue la Ciociaria nel mondo.

Per questo motivo la Banca sostiene in particolare i giovani imprenditori ciociari con alcuni strumenti finanziari per facilitarne l’accesso al credito con tassi agevolati.

Tra le iniziative intraprese, l’estensione dell’offerta con prodotti/servizi connessi alla gestione del risparmio, l’incentivazione delle carte di debito e di credito e della telematica, canale innovativo prediletto dai giovani ed utilizzato frequentemente per la gestione del conto corrente.

Quello dei giovani è quindi un mondo che sta particolarmente a cuore alla dirigenza della banca. La politica messa in atto, infatti, è finalizzata non solo all’offerta di una soluzione a problematiche immediate, ma tende ad instaurare con questa particolare clientela un rapporto basato sulla fiducia reciproca che consenta di accompagnare il giovane, attraverso l’esperienza, l’affidabilità e la completezza dell’offerta, in tutte le fasi della sua vita.

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rassegna jazz Liri Blues) e di finanziamento di interventi di restauro e consolidamento per la salvaguardia del vasto patrimonio artistico ciociaro (ad esempio il restauro dell’affresco “L’albero della Vita” presso la Chiesa di Santa Salome e dell’affresco di Santa Francesca Romana a Veroli e della fontana “De Carolis” a Frosinone).

La BPF lega inoltre il suo nome al mondo dello sport, in quanto ne condivide i principi di competizione, divertimento, entusiasmo e di solidarietà: sostiene infatti come sponsor il Frosinone Calcio, che milita in Serie B, e il Basket Veroli e il Volley Sora, entrambe formazioni di Serie A. Ai sostenitori del Frosinone Calcio offre il Conto del Tifoso, un’iniziativa comprendente la fornitura di una serie di servizi finanziari a condizioni molto agevolate, e per i tifosi del Basket Veroli e del Volley Sora è disponibile una carta di credito con servizi esclusivi, brandizzata con il logo della squadra.

Molto interessante anche Conto World, il conto corrente dedicato ai cittadini immigrati residenti o col permesso di soggiorno: permette di superare tante difficoltà quotidiane, rende più immediati i rapporti personali (all’apertura del conto viene offerto un utile dizionario della lingua italiana) e aiuta l’immigrato a trasferire denaro all’estero con procedure estremamente semplici e a condizioni particolarmente favorevoli.

La Banca Popolare del Frusinate è presente non solo nella vita economica del territorio in cui opera, ma anche nell’ambito sociale, sostenendo i valori della solidarietà con iniziative a scopo di beneficenza, di assistenza e di pubblico interesse.

La BPF è particolarmente attiva con progetti filantropici e culturali su tutto il territorio, mantiene un rapporto diretto con l’Università di Cassino, offre borse di studio agli studenti del Conservatorio e dell’Accademia di Belle Arti di Frosinone.

Inoltre ha assunto un’importanza sempre maggiore l’attività di sponsorizzazione di spettacoli dal vivo (il Festival lirico di Casamari e la

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www.bancabrutia.org

Un Istituto di Credito tutto cosentino, la Banca Brutia, con una storia che affonda le sue radici nel lontano 1902 quando Don Carlo De Cardona, originario di Morano Calabro, profondo cultore del bene comune, fondò con 20 soci la prima Cassa Rurale di Cosenza.

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Dopo 34 anni la Banca fu sciolta, ma nel 1951, per volere di Ippolito Spagnuolo e di altri 63 soci, la Banca prese il nome di Cassa Rurale ed Artigiana, ispirandosi ai principi fondamentali del movimento cooperativo.

L’idea di costituire una Banca tutta cosentina animava però anche Antonio Coscarella che, con un gruppo di amici imprenditori e professionisti legati alla vecchia realtà della Cassa Rurale, avendo raccolto l’esigenza di una novità nel settore del credito nel capoluogo bruzio e nel suo hinterland ed avendo verificato un generale consenso verso il progetto di una Banca che fosse attenta ai problemi degli operatori locali e del territorio in generale, diede vita nel 2004 al Comitato Promotore.

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Si arrivò a quota 1.250 soci con un capitale di 2.500.000 di euro e in un anno si costituì la Società Cooperativa Banca Brutia, a coronamento di un impegno notevole profuso anche dalle banche del movimento cooperativo.

La BCC Banca Brutia nasce quindi ufficialmente nel 2007 ma ottiene in breve tempo risultati sorprendenti: infatti oggi la Banca Brutia conta più di 1.700 conti correnti attivi ed oltre 1.800 soci e la raccolta supera i 34 milioni con un incremento (tra raccolta diretta e indiretta) del 50% nell’ultimo anno.

Ma il Presidente della Banca Brutia, Antonio Coscarella, non si è limitato alle rive del Crati. Infatti, durante la costituzione della Banca cosentina, è stata instaurata una significativa alleanza con la BCC di Offanengo e il suo direttore generale Giuseppe Sottocorna.

Il successo della Banca è dovuto inoltre al fatto che è stata in grado di mettere in pratica al meglio i valori caratteristici delle BCC, creando un’identità comune e condivisa, sostenendo la partecipazione reale dei soci, instaurando relazioni stabili con tutti i propri interlocutori, aiutando a sviluppare il territorio in cui si trova e creando fiducia nella comunità.

Condivide quindi con i suoi Soci (che sono parte attiva, e non solo clienti) i valori, la cultura, le strategie, un sistema organizzativo, una modalità di comunicare, una continuità operativa che le permettono di essere sempre più efficiente e competitiva sul mercato.

La Banca è inoltre attiva con opere filantropiche sul territorio, come sponsorizzazioni di squadre locali, e con iniziative a sostegno dei Soci e dei loro figli, come la “Giornata del risparmio”, realizzata recentemente per far capire alle giovani generazioni l’importanza del risparmio.

Si tratta di una Banca efficiente e ben radicata nel territorio lombardo (con filiali a Como, Izano, Offanengo, Romanengo, Ricengo e Crema) che condivide con l’Istituto di Credito cosentino i valori costitutivi delle BCC e che ha quindi fornito alcune utili indicazioni alla BCC Brutia durante la sua fase progettuale.

Va inoltre sottolineato che la BCC Brutia sta operando la sua fase di start up in un momento storico tra i più difficili per l’economia dal dopoguerra ad oggi.

Solo la coesione della base sociale, la lungimiranza e l’attenzione alle dinamiche locali, e la dedizione quotidiana alla gestione dell’azienda di credito e dei rapporti con i soci/clienti potevano produrre, in tempi tanto ristretti e difficili, l’ottimo risultato degli esercizi passati e le basi per rafforzare l’impegno di questa banca nel contesto socio-economico cosentino e nel credito cooperativo calabrese.

Partecipazione del presidente della BCC Banca Brutia e dell’Assessore del Comune di Cosenza insieme al direttore della BCC di Offanengo in occasione del BIT 2010 18/21 febbraio - Milano

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www.carispaq.it

La Cassa di Risparmio della Provincia dell’Aquila è caratterizzata da un forte legame con il territorio duramente colpito dal terremoto del 2009.

Il progetto è quello di diffondere prodotti e servizi funzionali allo sviluppo dell’economia locale, spostando intanto la linea dell’orizzonte verso più ampi sistemi territoriali.

Sede storica immagine antecedente il sisma del 6 aprile 2009

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Sede storica immagine successiva al sisma

Fondata nel lontano 1859, la Cassa di Risparmio dell’Aquila nel 1971 modifica la sua ragione sociale in Cassa di Risparmio della Provincia dell’Aquila. Dalla fine del 1999 la CARISPAQ entra a far parte del gruppo Banca Popolare dell’Emilia Romagna.

Nel 2009 la Cassa deve fronteggiare gli effetti del terremoto che il 6 aprile ha devastato l’Aquila e molti comuni della sua provincia.

Ed è proprio nel “cratere sismico” che si concentra l’attività di Carispaq, con 20 delle sue 53 filiali (di cui 13 nella sola città dell’Aquila), il 59% della raccolta e il 34% degli impieghi.

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Antonio Battaglia, Presidente

monitorate attraverso lo studio e l’analisi continua dei bisogni della clientela, abbinati ad attività costanti di benchmarking.

Un modo per anticipare i cambiamenti della società e assecondare le sue necessità più immediate con servizi calibrati e competitivi. L’immagine percepita della Cassa è quella della “Banca della gente”, per il suo orientamento nella comunicazione e per l’attenzione anche parcellizzata per famiglie e piccole e medie imprese.

La clientela è prevalentemente retail, con il 98% delle posizioni ed oltre il 70% del patrimonio. L’attività principale è rappresentata dall’intermediazione creditizia e mobiliare con la clientela ordinaria, cui si aggiungono la bancassicurazione e il leasing mobiliare e immobiliare. Rilevanti sono anche i servizi alla clientela, con l’area di affari ormai consolidata della monetica (carte di credito e debito, Pos), mentre un’area in via di sviluppo è costituita dai servizi riferiti all’Internet Banking.

La Cassa si è sempre definita come banca “locale”, per la sua forte propensione ad essere istituzione sul territorio e a rivolgersi a famiglie e piccole e medie imprese della zona.

Oltre alle classiche funzioni di finanziamento dello sviluppo locale attraverso il sostegno dei nuovi drivers e la promozione delle relazioni con gli attori territoriali, la connotazione specifica della Cassa si è particolarmente manifestata in occasione del terremoto, attraverso iniziative come la promozione del Fondo AQ dedicato all’acquisizione di 400 appartamenti liberi messi a disposizione del Comune per alloggiare le famiglie senza più casa.

Nel legame con il territorio, il valore della Cassa è sostenere l’innovazione, per affrontare e vincere le sfide della competizione.

In particolare, nel territorio aquilano è necessario contrastare la rassegnazione post-sisma ad un declino inevitabile dell’economia locale.

La CARISPAQ è inoltre integrata in un gruppo come quello Bper che ha sempre alimentato e vissuto una sua visione federalistica.

L’evoluzione della clientela e la competizione tra banche vengono

Rinaldo Tordera, Direttore Generale

Etica ed ecologia si integrano nella strategia di comunicazione della CARISPAQ attraverso la diffusione di materiale pubblicitario da banco e con il supporto economico a campagne di sensibilizzazione promosse da enti ed associazioni.

La banca colloca inoltre un proprio prodotto dedicato per stimolare il ricorso a fonti energetiche alternative: il "Conto Solare".

Sede operativa presso il Centro Direzionale

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www.cereabanca1897.it

Il 7 marzo 1897 prese vita la “Cassa Rurale di Prestiti di San Zeno in Cerea”, con lo scopo di “migliorare la condizione morale e materiale dei suoi soci, fornendo loro il denaro a ciò necessario nei modi determinati dallo statuto”.

Accanto al notaio, due erano i testimoni: il campanaro Pietro Melchiori ed il maestro comunale Giovanni Bianchi.

Le altre 26 persone presenti erano tutti soci fondatori a capo dei quali vi era il parroco Don Giuseppe De Battisti, promotore dell’iniziativa. Da allora la Cassa Rurale divenne una presenza fondamentale, ispiratrice di uno sviluppo economico e sociale che vide Cerea crescere e trasformarsi sempre più, da semplice comune agricolo a centro del mobile d’arte innovativo e all’avanguardia.

Con il passare del tempo, la Banca ha modificato più volte la propria denominazione, fino ad assumere quella attuale, e oggi conta 11 sportelli: Cerea, Angiari, Casaleone, Legnago, Trevenzuolo, Mozzecane Vigasio, Buttapietra e San Giorgio in Salici in provincia di Verona e Ostiglia e Roverbella in provincia di Mantova.

Il motto scelto da CereaBanca 1897 è “La Banca vicina alla gente” e l’obiettivo dell’Istituto è quello di essere parte attiva e responsabile del contesto socio ambientale in cui opera, con la convinzione che i principi di mutualità e solidarietà siano parte essenziale della banca locale.

La Banca infatti ha sempre più rafforzato la propria collaborazione con Enti, Associazioni, Istituzioni, Parrocchie e con le Pro loco del territorio.

Questa capillare presenza nel mondo del volontariato, della cultura e dell’associazionismo, dimostra la vivacità di una banca vicina ai bisogni e alle necessità della gente per offrire la propria professionalità nella realizzazione di iniziative e

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manifestazioni a tutela, valorizzazione e diffusione dei prodotti dell’artigianato, dell’agricoltura e delle altre attività economiche locali, presenziando, inoltre, alle maggiori manifestazioni fieristiche organizzate sul territorio.

e per la sospensione del pagamento delle rate di ammortamento dei mutui per la prima casa in favore dei cittadini in difficoltà economica e ha aderito al programma regionale di intervento per il credito di esercizio a favore delle imprese agricole del Veneto con i prestiti di conduzione.

CereaBanca1897 è significativamente attiva al fianco delle aziende e degli imprenditori per rispondere ad ogni loro esigenza, sia in termini di prodotti e servizi bancari, sia nell'assistenza finanziario-assicurativa.

Anche in un periodo di crisi come questo, che ha colpito un po' tutte le attività, sia finanziarie sia produttive, la Banca ha voluto continuare nella sua politica di vicinanza ad aziende e famiglie con progetti di grande impatto sociale ed economico. Innanzitutto, consapevole che a livello economico lo scoglio più arduo nel mondo della scuola sono l'acquisto di libri ed il pagamento delle tasse di iscrizione, l’Istituto offre alle famiglie condizioni agevolate proprio per far fronte a queste spese.

Poi ha pensato anche alla persone diversamente abili e al loro giusto diritto di cercare di vivere nella normalità, deliberando una serie di operazioni di credito a condizioni particolari ed agevolate per l'acquisto di automezzi appositamente attrezzati per portatori di handicap.

Inoltre, CereaBanca 1897 è stata tra le prime ad aderire al Protocollo d'Intesa sottoscritto dalla Federazione Veneta delle Banche di Credito Cooperativo e dalla Regione Veneto per la sospensione dei debiti delle Piccole e Medie Imprese verso il sistema creditizio

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www.creditotrevigiano.it

Il Credito Trevigiano, Banca di Credito Cooperativo, nasce da una necessità e da un’utopia.

La necessità di permettere al maggior numero possibile di persone di accedere al credito a condizioni vantaggiose seguendo il principio “meglio poco a tanti che molto a pochi”.

L’utopia di riuscire a far procedere insieme, ogni giorno, solidarietà, attenzione alle persone e capacità di autofinanziamento. Con un occhio di riguardo all’ambiente, alla cultura e alla salute della comunità.

La storia del Credito Trevigiano affonda le radici tra la fine dell’800 e l’inizio del ‘900, in un territorio contadino devastato dalla povertà.

Con i suoi 30 sportelli offre oggi una copertura capillare di oltre 50 Comuni nel territorio compreso tra Vedelago, Castelfranco Veneto, Treviso e la pedemontana veneta. Continua a operare ispirandosi ai principi cooperativi della mutualità senza fini di speculazione, promuovendo la crescita sostenibile della comunità.

La Banca raccoglie i risparmi e riversa sul territorio gli affidamenti e gli interventi di socialità, creando valore economico, sociale e culturale a beneficio dei soci, dei clienti e delle collettività.

Sì, perché - come afferma il suo Presidente Nicola Di Santo “aiutare finanziariamente chi abita il territorio, che siano famiglie in difficoltà o progetti imprenditoriali da sviluppare, innesta in ogni caso un circolo virtuoso, con grande beneficio per tutti e sviluppo dell’economia locale”.

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Foto di Cesare Gerolimetto

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Il Credito Trevigiano è la prima banca locale certificata EMAS ed ISO 14001. Fin dal 2004 infatti affianca ad un impegno diretto per la tutela ambientale la diffusione e il sostegno finanziario dell’energia pulita.

Percorso autorevolmente sancito nel 2009 dall’European EMAS Award e nel 2010 dal GREEN GLOBE BANKING AWARD. Numerose sono poi le iniziative in campo culturale, sociale e formativo: la Banca sostiene con successo “Scuola Per Genitori” (percorso formativo per il rapporto genitori-figli), tiene corsi per giovani imprenditori, promuove concorsi a tema per studenti e, recentemente, anche il primo Master annuale post diploma “Esperto di Credito Cooperativo”.

Uno sviluppo che va oltre il dato economico e si manifesta grazie ad un impegno su vari fronti, con punte di eccellenza che vanno dalla socialità alla formazione, dall’ambiente alla salute, fino alla finanza etica.

L’acquisto nel 2005 di Villa Emo, opera palladiana divenuta sede della Banca, è simbolo del suo impegno, con e per la gente.

Un impegno volto a salvaguardare questo capolavoro architettonico, “patrimonio dell’umanità”, restituendolo ad una nuova e più moderna funzione economica, culturale e socio-ambientale.

Negli ultimi anni, attraverso l’intensa attività della Fondazione Villa Emo, il complesso è divenuto il palco dal quale valorizzare numerose iniziative culturali d’ampia portata, spettacoli e concerti (www.villaemo.org). Il compendio di Villa Emo è stato oggetto di un attento restauro che coniuga architettura, ambiente e funzionalità, scelta coerente con il Sistema di Gestione Ambientale.

Dall’impegno per la salute e il benessere nasce la Società di Mutuo Soccorso Vitapiù, che eroga servizi di assistenza sanitaria integrativa a Soci e Clienti del Credito Trevigiano.

La finanza etica trova quotidiana attuazione attraverso finanziamenti agevolati a enti e associazioni no-profit, microcredito in favore di soggetti bisognosi segnalati da Caritas, Enti e cooperative sociali, oltre a tante erogazioni benefiche che contribuiscono a creare il tessuto sociale su cui si fonda una sana comunità.

Ecco perché, come osserva il Presidente Di Santo “se venisse a mancare il Credito Trevigiano, il territorio non perderebbe solo una banca, ma un poliedrico attore della Società in cui opera”.

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www.sanfelice1893.it

“La Banca logicamente non può concepirsi che a larga base popolare, ché questi Istituti debbono essere riunioni di persone più che di capitali”.

Con queste parole Emilio Tosatti fondava nel 1893 la Banca Popolare di San Felice sul Panaro, e su queste idee, ancora oggi valide e attuali, si basa buona parte del modus operandi della Banca.

Una Banca “piccola, ma forte” come recita il motto affrescato nel portico del palazzo storico in cui ha sede la Banca stessa, la cui "mission" ben sintetizza i valori in cui crede: "crescere per fornire

con continuità una adeguata redditività ai Soci, nel rispetto della soddisfazione dei clienti, dello sviluppo economico del territorio di radicamento, dello sviluppo professionale delle persone che lavorano nella Banca".

La Banca intende inoltre evitare politiche commerciali tese al raggiungimento di risultati di breve periodo, che possano compromettere il rapporto fiduciario con la Clientela nel medio termine. Al contrario, vuole garantire la soddisfazione dei clienti perseguendo risultati stabili nel tempo e mantenendo un comportamento corretto e trasparente, instaurando con essi un rapporto personalizzato, gestito con cordialità e disponibilità.

Coerentemente con la mission, la Banca nel triennio 2010-2012 si prefigge di continuare il suo percorso di crescita con equilibrio, preservando la sua solida posizione patrimoniale e di liquidità che rappresenta un punto di assoluta eccellenza ed una base fondamentale per affrontare il futuro (Capitale: Tier1 21,7% e Liquidità: buffer 141 milioni di euro pari al 18% dell'attivo).

Percorso di crescita che prosegue con notevole successo, se si pensa che tre anni fa le filiali erano 13, oggi sono diventate 20 (e saranno 21 da luglio 2010) e che i soci della Banca sono più di 5300 e aumentano di numero a riprova dell’interesse ad investire in questa piccola e sana Banca che continua a produrre valore.

Carta di costituzione della Banca risalente al 19 febbraio 1893

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In questo contesto, l’eccellenza del personale viene considerata l’unica vera leva di vantaggio competitivo.

Dopo che nello scorso biennio sono stati effettuati importanti investimenti in formazione, i piani formativi del prossimo triennio

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Direzione Generale

offriranno ai dipendenti interessanti opportunità di sviluppo professionale, introducendo anche nuove iniziative non convenzionali (es. business game per formazione manageriale, stage interni all’Ufficio Fidi per formazione sul credito).

Sul lato Clientela, la Banca offre soluzioni personalizzate rivolte a diversi target di riferimento: giovani, famiglie e imprese.

Data la varietà dei prodotti, per informazioni analitiche su ognuno di essi si rimanda al dettagliatissimo sito internet recentemente rinnovato, che permette con pochi click l'accesso ai contenuti di interesse specifico per ognuna delle tipologie di clienti.

La SANFELICE 1893 è infatti un partner legato alle persone e alle loro esigenze quotidiane e concrete, ma allo stesso tempo in grado di garantire canali di comunicazione moderni ed efficaci, adeguati a una clientela sempre più evoluta ed esigente.

La Banca è molto attiva anche nel campo delle attività filantropiche e di pubblica utilità. Dettagliare tutti gli interventi è impossibile, si ricordano solo gli eventi più rilevanti la cui eco è nazionale.

Si è infatti recentemente conclusa la XXXI edizione della Biennale D’Arte Roncaglia, in programma a San Felice sul Panaro, realizzata da oltre 50 anni grazie al fondamentale contributo di SANFELICE 1893 Banca Popolare, che ha richiamato artisti di primo piano nazionali e stranieri.

A settembre 2009 è stata realizzata invece la XVIII edizione del Premio Biennale di Poesia Dialettale “Guido Modena” che ha visto un vincitore per ogni Regione d’Italia. La manifestazione, sostenuta e organizzata dalla SANFELICE 1893 Banca Popolare, ha visto anche in questa edizione una rilevante presenza di pubblico e cultori della poesia dialettale. È una Banca con una storia antica ma che si muove al passo coi tempi, senza perdere la propria identità.

È rilevante inoltre che, nonostante l’attuale crisi economica, la Banca abbia continuato ad assumere Personale e preveda, nei prossimi anni, ulteriori inserimenti, offrendo quindi opportunità di lavoro anche a giovani risorse.

Assemblea dei Soci, 24 aprile 2010

Il Signor “Felice” Testimonial della Banca

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Banche Locali

Esperienze di successo

Riferimenti MEDIA PARTNER

CASI ECCELLENTI

Panorama Economy

Banca Alpi Marittime

Arnoldo Mondadori Editore S.p.A. Via Mondadori, 1 20090 Segrate (MI)

Credito Cooperativo Carr첫 Scpa Via Stazione, 10 12061 Carr첫 (CN) Tel +39 0173 757111 Fax +39 0173 750923 n. verde 800154664 info@bancaalpimarittime.it

MEDIA WEB PARTNER Spot and Web Via Cascina Spelta, 24/D 27100 PAVIA Tel +39 0382 1751768 redazione@spotandweb.it

WEB SOLUTION PARTNER WpWeb Via Livorno, 60 10144 TORINO Tel +39 011 2257570 Fax +39 011 2257573 info@wpweb.com

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Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio SpA Contrada Roseto 82100 BENEVENTO Tel +39 0824 320611 Fax +39 0824 1810704 info@blprspa.it blprspa@pec.it

Banca di Credito Cooperativo del Metauro S.c.

Via Giacomo Matteotti, 4 61038 Orciano di Pesaro (PU) Tel +39 0721 989701 Fax +39 0721 989728 banca@metauro.bcc.it

Banca di Credito Cooperativo di Pompiano e della Franciacorta Piazza S. Andrea, 12 25030 Pompiano (BS) Tel +39 030 94691 Fax +39 030 9469301 info@pompiano.bcc.it

Banca di Sassari SpA Viale Mancini, 2 07100 SASSARI Tel +39 079 221511 Fax +39 079 221739 direzionegenerale@bancasassari.it

Banca Federico del Vecchio SpA Viale Gramsci, 69 50121 FIRENZE Tel +39 055 2005362 Fax +39 055 2005354 tiziana.cappabianca@bancadelvecchio.it

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Banche Locali. Esperienze di successo

Banche Locali

Esperienze di successo

Banca Popolare del Frusinate Società Cooperativa per Azioni Piazzale De Matthaeis, 55 03100 FROSINONE Tel +39 0775 2781 Fax +39 0775 875019 bpf@bpf.it

BCC Banca Brutia Piazza Zumbini, 46/52 87100 COSENZA Tel +39 0984 36531 Fax +39 0984 821909 info@brutia.bcc.it

CARISPAQ Cassa di Risparmio della Provincia dell’Aquila SPA sede legale: Corso Vittorio Emanuele II, 48 sede operativa: Centro Direzionale "Strinella '88" via Pescara, 4 67100 L'AQUILA Tel +39 0862 6491 Fax +39 0862 649562 info@carispaq.it

CEREABANCA 1897 Credito Cooperativo Società cooperativa Via Paride da Cerea, 30 37053 Cerea (VR) Tel +39 0442 80100 Fax +39 0442 80770 info@cereabanca1897.it

Credito Trevigiano B.C.C. Soc. Cooperativa Villa Emo - Via Stazione, 3-5 31050 Fanzolo di Vedelago (TV) Tel +39 0423 7011 Fax +39 0423 701650 info@creditotrevigiano.it

SANFELICE 1893 Banca Popolare Soc. Coop. p.a.

Piazza Matteotti, 23 41038 San Felice sul Panaro (MO) Tel +39 0535 89811 Fax +39 0535 83112 info@bpfelice.it

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certificazioni ambientali

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Carta

Inchiostri Per questa edizione sono stati utilizzati inchiostri Sun Chemical, WORLD SERIES ed EXACT, formulati su base vegetale, esenti da oli minerali (distillati idrocarburici).

Dette quadricromie sono conformi alle normative Europee relative all’assenza dei metalli pesanti (CONEG) ed a quelle riguardanti i giocattoli (EN/71)

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Finito di stampare Luglio 2010