BPO im HRM

2010

24

Bernhard Renner Thomas Schwarb

Was zeichnet BPO aus?

Welche Outsourcing-Modelle gibt es?

Was bringt BPO dem Unternehmen?

Welche Prozesse können outgesourced werden?

Wie sehen die rechtlichen Aspekte aus?

Worauf muss man bei der Einführung achten?

Welche Begriffe muss man kennen?

ageern! n a M Waisssen müss w

In dieser Publikation finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen.

Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt und auf den Punkt gebracht. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Editionspartner:

swisspayroll www.sps-ag.ch

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2010 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-12-0

www.bpx.ch

BPO-HRM.indd 1

BPO im HRM: Business Process Outsourcing im Human Resource Management

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Bankwesen Telecom-Anbieter Weinhandel

BPO im HRM Business Process Outsourcing im Human Resource Management

Editionspartner:

swisspayroll www.sps-ag.ch

BPO: Outsourcing-Modelle Vision: Serviceorientiertes HRM Projekt HR-Service-Center Optimierung der HR-Geschäftsprozesse ASP, SaaS, Cloud Computing SLA und Vertragswesen Rechtliche Aspekte Change Management und BPO Ausblick BPO im HRM Checklisten

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23.03.2010 16:59:43

Bernhard Renner Thomas Schwarb

BPO im HRM Business Process Outsourcing im Human Resource Management

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Bernhard Renner Thomas Schwarb

BPO im HRM: Business Process Outsourcing im Human Resource Management

Vorwort von Prof. Norbert Thom, Universität Bern Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition, 2010 ISBN 978-3-905413-12-0

© 2010 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein.

Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden.

Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil 2

Inhalt

3

1

Vorwort

4

2

Management Summary

5

3

BPO: Outsourcing-Modelle

6

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

Vision: Serviceorientiertes HRM Kriterien für Exzellenz Shared Service Center und Self-Services Personalcontrolling und -planung Mitarbeitenden-Information Personalmarketing und -gewinnung Mitarbeitendeneinsatz und -betreuung Mitarbeitendenbeurteilung Personalentwicklung Payroll, Compensation & Benefits Trennungsmanagement Checkliste HRM-Auslagerung

12 16 18 20 23 24 25 28 28 29 30 31

5

Projekt: HR-Service-Center

34

6 6.1 6.2

Optimierung der HR-Geschäftsprozesse 43 Checkliste Nutzenanalyse von BPO 43 Einsparungen kontra verdeckte Kosten 45

7

SLA und Vertragswesen

48

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Rechtliche Aspekte Outsourcing Software as a Service (SaaS) Application Service Providing (ASP) Cloud Computing Checkliste Outsourcing, SaaS & ASP

58 58 59 60 62 70

9

Change Management und BPO

71

10

Ausblick BPO im HRM

72

11

Literatur & Internetadressen

74

12

Glossar

75

13

Lösungspartner

78

14

Autorenteam & BPX

80

Vorwort

1

Vorwort

Das Human Resource Management (HRM) ist im Umbruch: von der vorwiegend administrativen Ausrichtung hin zu einer stärkeren strategischen Orientierung. Die HR-Leiter sollen «Business Partner» für ihre internen Kunden in der Linie von Unternehmen und Verwaltungsbetrieben werden. Dazu braucht es die nötige Qualifikation und angemessene Zeitressourcen.

Letztere lassen sich u.a. dadurch gewinnen, dass Tätigkeiten ausgelagert werden, die z.B. nicht unbedingt in der eigenen Institution ausgeübt werden müssen und viel Zeit für Administratives absorbieren. Die vorliegende Publikation setzt sich mit Fragen der Auslagerung auseinander, entwickelt eine Nutzanalyse und beleuchtet auch relevante rechtliche Aspekte beim Outsourcing.

Aus meiner Sicht ist besonders wichtig, dass Institutionen, die HR-Tätigkeiten auslagern, noch die Qualität der fremdbezogenen Aufgabenerfüllung beurteilen können. Dafür benötigen sie einen Überblick über die Gesamtheit der HR-Aufgaben. Ferner müssen sie entscheiden, welche Aktivitäten zum nicht auslagerbaren Kern ihres HRM gehören. Die Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie die Erarbeitung der Grundwerte und -prinzipien in einem HRM-Leitbild gehören sicherlich dazu. Darüber hinaus ist festzulegen, welche Grundlagenteile, bspw. der Personalentwicklung, -erhaltung und -freistellung, zunächst im Kreis der obersten Führungskräfte und HR-Leitungspersonen zu erarbeiten sind. Auslagerung kann also keineswegs als bequemes Wegdelegieren von HR-Funktionen verstanden werden. Den Überblick, die Qualitätskriterien für Fremdleistungsbezug sowie die grundlegenden Werte und Leitprinzipien muss sich die auftragserteilende Institution selbst fortlaufend erhalten. Dafür braucht es HRM-Generalisten und Führungskräfte, die für HRM-Aufgaben aufgeschlossen sind und entsprechendes Engagement zeigen.

Norbert Thom Prof. Dr. Dr. h.c. mult.

Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern Bern, im März 2010 4

Management Summary

2

Management Summary

Seit Langem sind die HR-Abteilungen der Unternehmen einem laufenden Kostendruck und, daraus folgend, andauernden Rechtfertigungszwängen ausgesetzt.

Die administrativ sehr aufwendigen Personalmanagement-Kernfunktionen wie Recruiting, Personalentwicklung (PE), Payrolling sowie Outplacement stehen hier im Fokus von Zentralisierungs-, Optimierungs- und Auslagerungsstrategien, zumal diese das Kerngeschäft von spezialisierten Dienstleistern sind.

Der gestiegene Kostendruck, Fachdefizite und neue technische Möglichkeiten haben die Diskussion um Business Process Outsourcing (BPO), IT-Outsourcing oder Shared Services im Bereich HR erneut entfacht, wobei heute insbesonders die Geschäftsprozesse Zielobjekte dieser Überlegungen und Entscheidungen sind.

Diese spezialisierten Dienstleister wiederum müssen die Effektivität und Effizienz ihres «Kerngeschäftes», also Business Process Outsourcing, ständig weiterentwickeln bzw. verbessern, um am BPO-Wettbewerbsmarkt weiter bestehen zu können.

Kardinalfrage: Make-or-Buy Personalservices?

Die klassisch aus dem Produktionsumfeld stammende Make-or-Buy-Entscheidung wird nun zunehmend auch innerhalb der HR-Abteilungen zur Diskussion gestellt.

Die Frage lautet: Kann ich durch ein Business Process Outsourcing dieser Bereiche meine Kosten signifikant und nachhaltig senken, oder ist das interne Optimierungspotenzial dieser Bereiche noch nicht ausgeschöpft, sodass die Realisierung der Optimierungspotenziale die wirtschaftliche Alternative darstellt?

Lösungsansatz: Das Benchmarking der Outsourcing-Vollkosten für den Bereich HR-Services schafft eine belastbare Argumentations- und Entscheidungshilfe zur Klärung der Sourcing- bzw. Outsourcing-Frage. Diese Publikation hat den Fokus, Sie bei dieser strategischen Thematik zu unterstützen.

5

BPO: Outsourcing-Modelle

3

BPO: Outsourcing-Modelle

Das Auslagern bestimmter Services ist aus den ITStrategien heutiger Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Dabei geht es aber immer seltener um Komplett-Outsourcing-Deals mit langen Laufzeiten, sondern vielmehr um kleine Verträge mit verschiedenen Anbietern. Zudem haben neue SourcingGeschäftsmodelle den IT-Servicemarkt revolutioniert, was wiederum eine zum Teil verwirrende Begriffsvielfalt hervorgerufen hat. Die folgenden Definitionen können Entscheidungsträgern beim Verhandeln mit ITDienstleistern helfen, den Durchblick zu behalten. (Der Begriff ITIL ist im Glossar auf S. 76 erklärt.)

ITIL

Business Service Management

Business Activity

Value to Business

IT Service Management

IT Activity

IT Systems Management

Infrastructure and Application Activity

Technology Resources

Value to IT

Abbildung 1: Das IT Management Continuum

BPO und IT-Outsourcing Beim sogenannten klassischen IT-Outsourcing (synonym auch «Full Outsourcing») vergibt der Kunde seine IT an einen externen Anbieter. Dabei gehen die für die ausgelagerten Services und Funktionen zuständigen Mitarbeitenden und Systeme des Kunden in der Regel vertraglich zum Provider über. Umfang und Qualität der zu erbringenden Leistungen werden in Form von Service-Level-Agreements (SLAs) definiert.

Neben den lT-Services werden seit einigen Jahren zunehmend auch Geschäftsprozesse zunehmend ausgelagert. Verbreitete Beispiele für das sogenannte 6

BPO: Outsourcing-Modelle Business Process Outsourcing (BPO) sind einfache Services in den Bereichen Human Resources (HRBPO), Finanz- und Rechnungswesen (F&A-BPO) sowie Beschaffung (Procurement-BPO) und FacilityManagement.

Checkbox: BPO und IT-Outsourcing Kostensenkung, Kostentransparenz Konzentration auf das «Kerngeschäft» Bessere Servicequalität Know-how des ITSP nutzen IT-Sicherheit erhöhen Abhängigkeit vom ITSP Aufwendig bei ITSP-Wechsel Hohe Transaktionskosten Verlust von internem Know-how Mögliche versteckte Kosten Selektives Outsourcing Statt grosse Komplett-Outsourcing-Verträge mit langjährigen Laufzeiten zu erstellen, tendieren die Entscheidungsträger schon seit einigen Jahren zum selektiven Outsourcing, das heisst, sie lagern nur einzelne Bereiche ‒ von einzelnen Infrastrukturkomponenten bis hin zu Geschäftsprozessen ‒ an sogenannte IT-Service-Provider (ITSP) aus, die dabei in der Regel Personal und Betriebsmittel des Kunden übernehmen. Auch der Begriff Multi-Sourcing steht für diese Strategie.

Hintergrund dieser Strategie sind die geringeren Risiken: Kündigt der Anwender die Zusammenarbeit vorzeitig auf, etwa weil er mit den Leistungen seines Providers nicht zufrieden ist, fällt die Rückabwicklung leichter als bei komplexen Auslagerungsprojekten.

Ebenfalls profitieren die Kunden davon, für den auszulagernden Bereich den jeweils besten und oder günstigsten Provider beauftragen zu können (Best-ofBreed).

Dabei entsteht mehr Wettbewerb, da eine grössere Zahl von Anbietern (lokale Player, Branchenspezialisten oder Offshorer) an der Ausschreibung teilnimmt.

Auf der anderen Seite sind die Anforderungen an das Provider- und Schnittstellen-Management höher, etwa 7

BPO: Outsourcing-Modelle wenn Applikations- und Rechenzentrumsbetrieb an unterschiedliche Anbieter vergeben werden.

Checkbox: Selektives Outsourcing Gleiche Ziele wie bei Full Outsourcing Jedoch Best-of-Breed-Ansatz Verlust von internem Know-how Aufwendige ITSP-Steuerung Outtasking bzw. Managed Services Klar umgrenzte Aufgaben (Tasks) als Teil eines Services werden an einen darauf spezialisierten Anbieter vergeben. Anders als beim Outsourcing erfolgt dabei kein Übergang von Personal und Assets an den ITService Provider. Outtasking eignet sich für Aufgaben, die weitgehend standardisiert sind und sich schnell und unkompliziert übergeben lassen. Beispiele sind etwa Druck-Management, Client-Services oder AssetManagement. Während der Outsourcing-Kunde eine monatliche Pauschale an seinen Provider zahlt, gelten beim Outtasking in der Regel flexiblere Abrechnungsmodelle. Häufig wird nach dem tatsächlichen Verbrauch (on Demand) abgerechnet ‒ etwa bei Managed Print Services pro bedrucktes Blatt Papier.

Lagert der Kunde auch den Hardwareservice der Clients aus, zahlt er einen «Price per unit», der Services wie Installation und Asset-Management abdeckt.

Solche Modelle sind für den Kunden transparenter und in vielen Fällen auch kostengünstiger als ein Pauschalpreis. Des Weiteren bieten sie mehr Flexibilität, da sich die Kosten jederzeit an Veränderungen im Unternehmen anpassen lassen – etwa bei der Zusammenlegung von Zweigstellen oder nach Firmenzusammenschlüssen.

«Managed Services» werden in der Presse gern als Synonym zu Outtasking benutzt, die IT-ServiceProvider bezeichnen damit vielfach aber auch spezielle Outsourcing-Angebote für ihre Kunden, was des Öfteren für Verwirrung bei den Kunden sorgt.

8

BPO: Outsourcing-Modelle

Checkbox: Outtasking bzw. Managed Services Geringe ITSM-Abhängigkeit Flexibilität und Kostenvorteile, da On-DemandAnsatz Geringe Transaktionskosten Aufwendige ITSP-Steuerung und SLAManagement Nur für «out of box»-Services geeignet Mögliche Qualitätsprobleme bei Billigangeboten Software as a Service (SaaS) SaaS ist im Grunde eine neuere Bezeichnung für Application Service Providing (ASP) und meint die Bereitstellung von Softwarefunktionen über das lnternet durch einen externen Anbieter sowie damit verbundene Services wie den Support. Nutzung und Abrechnung erfolgen on Demand. Die Anwendungen werden zentral gehostet, die Lizenzen gehören dem Softwarehersteller. Technologisch basiert SaaS auf dem sogenannten «Cloud Computing».

Checkbox: Software as a Service (SaaS) Laufender Support durch ITSP Flexibilität und Kostenvorteile, da On-DemandAnsatz Eingeschränktes Customizing Oft fehlende Integration in die IT-Infrastruktur des Kunden Daten sind extern gespeichert Shared Services Von Shared Services spricht man bei der Bereitstellung gleichartiger Leistungen für mehrere Geschäftsbereiche eines Unternehmens. Die Organisation erfolgt in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich, dem Shared Service Center (SSC). Das SSC tritt im Unternehmen als interner Service-Provider auf. Shared Services werden daher auch als «internes Outsourcing» bezeichnet.

9

BPO: Outsourcing-Modelle

Checkbox: Shared Services Kostensenkung, Kostentransparenz Bessere Kontrolle der Prozesse und Daten Prozesse von ITSP abhängig Keine «best practices» von ITSP Application-Outsourcing Der Begriff wird in der Praxis häufig synonym zum Application-Management verwendet, das wiederum den Betrieb, die Weiterentwicklung sowie Pflege und Wartung von Anwendungen bezeichnet. Gemeint ist, dass ein externer Anbieter diese Aufgaben wahrnimmt und dabei Mitarbeitende und Server des Kunden übernimmt. Der Kunde zahlt für diese Form der Dienstleistung einen in der Regel monatlichen Pauschalpreis.

Application-Hosting Bei diesem Service, der am Markt auch als Hosted Application-Management bezeichnet wird, betreibt der Kunde die Software selbst. Üblicherweise kauft er die benötigten Lizenzen und zahlt eine jährliche Wartungsgebühr in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes des Lizenzpreises an den Softwarehersteller. Der Betrieb der hierfür erforderlichen IT-Infrastruktur, d.h.

Server, Speicherlösungen, Energieversorgung und Back-up-Systeme sowie der zugehörige Support, obliegen dem IT-Service-Provider.

Checkbox: Application-Outsourcing & Application-Hosting Laufender Support durch ITSP Sicherstellung des AP-Betriebs (Application Providing) Verlust von Know-how Eingeschränktes Customizing Nicht für unternehmenskritische Anwendungen geeignet

10

BPO: Outsourcing-Modelle Offshoring und Nearshoring Immer mehr Anwender lagern IT-Funktionen in Niedriglohnländer wie Indien oder China aus, um ihre Kosten zu senken. Während die Offshore-Provider anfangs vorwiegend einfache Services wie Anwendungsentwicklung und Application-Management erbracht haben, bieten diese inzwischen auch höherwertige Leistungen sowie BPO-Dienste an.

Beim Nearshoring werden Tätigkeiten in das benachbarte Ausland verlagert, etwa von zentraleuropäischen Kunden nach Osteuropa. Vorwiegend handelt es sich um Call-Center-Dienste, einfache BPO-Services sowie IT-Support, z.B. etwa User Helpdesk.

Checkbox: Offshoring und Nearshoring Geringe Lohnkosten Geringe Infrastrukturkosten Qualifizierte Fachkräfte beim ITSP Geringe Software-Entwicklungskosten Hohe Transaktionskosten Hoher Steuerungsaufwand Grosse Entfernungen Verlust von internem Know-how Zeitzonendifferenzen Sprachliche und kulturelle Unterschiede

11

Vision: Serviceorientiertes HRM

4

Vision: Serviceorientiertes HRM

Für das Business Process Outsourcing im Personalmanagement ist es notwendig, die Begriffe und die Typologie von Personalmanagement-Prozessen etwas zu definieren.

Vor allem die Beratungsindustrie kreiert laufend neue Begriffe und neue Konzepte für die Unternehmensführung. So wurde das Personalwesen zur Personalwirtschaft, zum Personalmanagement, zum Human Resource Management und zum Human Capital Management usw. Teilweise geben die unterschiedlichen Begriffe durchaus verschiedene Perspektiven wieder, oft handelt es aber nur um neue Etiketten. Im Folgenden wird deshalb vor allem der Begriff Personalmanagement verwendet. Es wird dann davon abgewichen, wenn sich andere Spezialbegriffe fest etabliert haben, wie beispielsweise beim HR Service Center.

Die Aufgaben des Personalmanagements können in drei Arten aufgeteilt werden: 

Strategisch-konzeptionelle Arbeit



Operative Arbeit für die sowie mit den Führungspersonen und Mitarbeitenden



Administrative Arbeiten

Prinzipiell lassen sich alle drei Aufgabenarten an Externe übertragen. Dabei bietet sich naturgemäss vor allem das Outsourcing von operativen und administrativen Arbeiten an. Aber auch im strategischen Bereich ziehen Unternehmen oft externe Unterstützung bei, wobei deren Rolle eine rein beratende bleiben sollte.

Deshalb werden hier Überlegungen zur Auslagerung von strategischen und konzeptionellen Personalmanagement-Aufgaben nur am Rand behandelt. Beim Business Process Outsourcing steht jedoch die Ausführung der Geschäftsprozesse im Vordergrund.

Inhaltlich unterscheidet man in der Personalmanagement-Praxis funktionale und Querschnitts-Bereiche.

Mit funktionalen Bereichen bezeichnen wir die Personalmanagement-Kernfunktionen wie

12



Personalgewinnung



Personalentlöhnung



Personalbeurteilung.

Vision: Serviceorientiertes HRM

Best Practice: Schuler St.Jakobskellerei / Weinhandel und Weinfachgeschäfte Die Schuler St.Jakobskellerei in Seewen SZ kann auf eine über 300-jährige Tradition zurückblicken.

Seit nicht weniger als elf Generationen widmet sich das sympathische Schweizer Familienunternehmen mit grosser Leidenschaft dem Wein, der Weinkultur und dem Weingenuss. Der Qualität der Weine wird bei Schuler grösster Stellenwert beigemessen, was die breit gestreute Kundschaft zu schätzen weiss.

Tradition im Zusammenspiel mit neuen Ideen und der eigene Anspruch an höchste Qualität waren ebenfalls Kriterien bei der Wahl einer neuen Organisationsstruktur in der Personalabteilung. Ausgelöst durch einen Stellenwechsel und die bislang fehlende Stellvertretungsgewähr, entschied man sich nach exakter Prüfung der einzelnen Prozesse für eine kombinierte ASP-/BPO-Lösung. Sämtliche Lohnbuchhaltungsarbeiten wurden an den Dienstleistungsanbieter swisspayroll ag ausgelagert. Die eigentlichen HR-Kernprozesse wie Recruiting, Vertrags- und Meldewesen sowie Mitarbeiterbetreuung und mehr werden nach wie vor in-house abgedeckt, wobei auch hier jederzeit auf eine Lösung betreffend einer Stellvertretungsregelung zurückgegriffen werden könnte.

Es ist ein positiver Umstand, dass der ASP-/BPOAnbieter neben fundiertem HR-Fachwissen auch über eine eigene zukunfts- und praxisorientierte Personalmanagementlösung mit swissdec-zertifizierter Lohnbuchhaltung – INEL-PERS for WIN – verfügt. Zudem betreibt die Muttergesellschaft INEL-DATA AG ein eigenes Rechenzentrum und zeichnet somit gleichzeitig für die technischen Belange verantwortlich. Der Zugriff auf die Daten wird 13

Vision: Serviceorientiertes HRM mittels verschlüsselter und geschützter Verbindung sichergestellt. swisspayroll ag / INEL-DATA AG (Rechenzentrum)

Drucker

Firewall

DMZ Server

Webserver

Printer Zone

Staff Client Zone

Clients

DMZ

Drucker

Browser

ASP-/BPO-Kunde

Redundante Firewall Switches

Clients

Firewall

Backup-Roboter

Monitoring

Notfallstationen für Kunden

Backup

IBM-i5 Mod. 525

automatisiertes Server-

IBM-i5 Mod. 820

IBM AG

Serverfarm

Drucker

Internet

All dies schafft der Schuler St.Jakobskellerei sowohl fachlichen Nutzen wie auch erhebliche Mehrwerte in den Bereichen Riskmanagement und Security. Daneben erhöht sich der Investitionsschutz erheblich, da auch in Zukunft die unterschiedlichsten Implementierungsvarianten ohne grosse Folgekosten möglich sind.

In einem detaillierten Service Level Agreement (SLA) wurden die einzelnen Aufgaben zwischen Schuler und dem Anbieter festgehalten; dies war und ist Grundlage für eine langfristige und faire Partnerschaft. Wichtig für eine ASP-/BPO-Lösung ist auch eine offene und gute Kommunikation zwischen den beiden Partnern. Daneben stehen dem Leiter Personelles bei Bedarf jederzeit praxiserfahrene HR-Spezialisten für allfällige weitere Unterstützung und Erfahrungsaustausch zur Verfügung.

Lösungsanbieter: swisspayroll ag, Sirnach (Firmenprofil S. 78)

14

Vision: Serviceorientiertes HRM Mit Querschnittsbereichen bezeichnen wir Aufgabenbereiche des Personalmanagements wie 

Personaladministration



Personalinformation



Personalplanung



Personalcontrolling.

Compensation

Personalgewinnung (-Marketing)

MA-Einsatz (Performance)

Personalbeurteilung

Trennung

Personalentwicklung

Querschnittsfunktionen:  Personaladministration  Personalinformation

 Personalplanung  Personalcontrolling

Abbildung 2: Modell des Personalmanagements in Anlehnung an den Michigan Human Resource Life Cycle

Die Beurteilung der Eignung für das Business Process Outsourcing folgt weitgehend der in der Grafik dargestellten Gliederung.

Abbildung 3: Outsourcing-Regel-Modell

Bei Outsourcing-Entscheiden gilt prinzipiell, dass Aufgaben mit hoher strategischer Bedeutung, die mit grossem eigenen Know-how und/oder mit hoher Wertschöpfung verbunden sind, eher nicht ausgelagert werden sollen. Hingegen können Funktionen, die 15

Vision: Serviceorientiertes HRM wenig bedeutend sind, wenig oder keine Wertschöpfung beisteuern und für die nur wenig eigenes Knowhow vorhanden ist, eher ausgelagert werden.

4.1

Kriterien für Exzellenz

Die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolgs benötigt eine stetige Überprüfung der Strategie und der Prozesse. Da sich die Wettbewerbsfähigkeit zunehmend weniger über Technologien, Standortvorteile usw., sondern über die Unternehmenskompetenzen ergeben, kommt dem Personalmanagement eine besondere Rolle zu (vgl. dazu Pfeffer 1994).

Neben der Optimierung der Strategie steht also die Prozessoptimierung im Vordergrund. Deshalb muss entschieden werden, auf welche Prozesse besonderes Gewicht zu legen ist, welche Prozesse standardisiert oder ausgelagert werden können und auf welche Prozesse allenfalls verzichtet werden kann.

Im Vordergrund stehen jene Prozesse, welche für die Wertschöpfung und die Leistungserstellung der Organisation entscheidend sind. Auf diese Prozesse muss sich die Organisation selbst konzentrieren. Sie eignen sich tendenziell am wenigsten für Business Process Outsourcing.

Daneben gibt es Prozesse, die für die Wertschöpfung und die Leistungserstellung der Organisation zwar nicht erforderlich sind, aber aufgrund äusserer Rahmenbedingungen (bspw. Gesetzgebung) oder administrativ erforderlich sind. Diese Prozesse kommen am ehesten für das Business Process Outsourcing infrage.

Ausser den beiden beschriebenen Prozesskategorien finden wir im Personalmanagement Prozesse und Leistungen, für welche weder aus der Wertschöpfungsperspektive noch aufgrund äusserer Rahmenbedingungen ein Business Process Outsourcing erforderlich ist. In der folgenden Grafik werden sie als «nice to have» bezeichnet. Üblicherweise wird empfohlen, auf solche Prozesse zu verzichten. Diese Auffassung greift in der Regel zu kurz. So sind beispielsweise Pausen für die Leistungserstellung nicht notwendig, aber aus arbeitswissenschaftlicher Sicht erhöhen sie doch die Arbeitseffizienz.

Die Kategorisierung der PersonalmanagementProzesse lässt sich wie folgt darstellen:

16

Vision: Serviceorientiertes HRM

Wertschöpfende Prozesse Prozesse, welche einen Bezug zur Gesamtwertschöpfung der Organisation haben, also der Leistungserstellung dienen und zum Kundennutzen beitragen  Stärken und Optimieren

Nice-to-have-Prozesse Prozesse, welche nicht zwingend erforderlich sind und keinen Bezug zur Gesamtwertschöpfung haben oder zum Kundennutzen beitragen.  Minimieren

PersonalManagementProzesse

Nicht-wertschöpfende Prozesse Prozesse, welche erforderlich sind, aber keinen zwingenden Bezug zur Gesamtwertschöpfung haben und höchsten indirekt zum Kundennutzen beitragen  Optimieren und Auslagern

Abbildung 4: Kategorien der PersonalmanagementProzesse

Auch auf organisatorischer Ebene hat sich schon länger gezeigt, dass eine Organisation für ihre Innovationskraft und Flexibilität auf Ineffizienzen angewiesen ist. Cyert und March haben dieses Phänomen bereits 1963 mit dem Begriff «organizational slack» umschrieben. Empirische Studien haben dies auch bestätigt. Die Frage ist nur, wo das Optimum für die Ineffizienz liegt. Keine Ineffizienzen oder in Analogie keine Pausen ist nicht optimal, und ebenso ist ein Übermass an Ineffizienzen oder in Analogie zu viele Pausen nicht optimal. Das Optimum liegt irgendwo dazwischen.

Nachhaltiger Unternehmenserfolg

Optimaler Bereich

Ausmass der organisatorischen «Ineffizienzen» (organizational slacks)

Abbildung 5: Optimale Ineffizienz

Die Kienbaum-Studie «HR Strategie und Organisation 2008/2009» bestätigt diesen Sachverhalt. Die sogenannten HR-Excellence-Unternehmen zeichnen sich durch einen strategischen Ansatz aus und verfügen über effektive Personalmanagement-Prozesse. Sie 17

Vision: Serviceorientiertes HRM gestalten ein erfolgsorientiertes Strategic Workforce Management mit dem Fokus auf strategische und wertschöpfende Themen:

Abbildung 6: Quelle: Kienbaum-Studie «HR Strategie und Organisation 2008/2009» (Kienbaum 2010)

4.2

Shared Service Center und Self-Services BPO-Barometer: Shared Service Center

gut geeignet

ungeeignet

Wirtschaftlich tätige Unternehmen sind immer gefordert, die Effizienz ihrer Leistungserstellung zu verbessern. In den letzten Jahrzehnten setzte sich ausserdem die Überzeugung durch, dass eine gute Organisation Qualitätsstandards und definierte Prozesse benötigt. Als Nebenprodukt wurde damit die Basis geschaffen, dass interne Dienstleistungen bedürfnisgerechter gestaltet werden konnten.

Im Personalmanagement konnte ein Effizienzgewinn erreicht werden, indem die administrativen Dienstleistungen in sogenannten Shared Service Centers gebündelt wurden. Die Shared Service Centers sind typischerweise für die Durchführung aller Routineprozesse, vom Vertragsmanagement über die Gehaltsabrechnung bis hin zur Weiterbildungsadministration, zuständig.

18

Vision: Serviceorientiertes HRM Ihre damit frei gewordenen Resourcen konnten die Personalverantwortlichen verstärkt für Betreuungsaufgaben, Managementsupport und strategische Aufgaben einsetzen.

Aufgabenanteile administrative Aufgaben

strategische Aufgaben früher

heute

Zukunft

Abbildung 7: Veränderung der Aufgaben von Personalverantwortlichen

Vielfach hat man bei Unternehmen mit Shared Service Centers die Rolle der Personalverantwortlichen als sogenannte Businesspartner definiert, welche zum einen strategischer Partner des Managements für den Personalbereich sind und andererseits die Betreuung der Mitarbeitenden gewährleisten. Die Entwicklung hin zum Businesspartner ist vergleichbar mit jener des Buchhalters hin zum Controller.

Zukunftsorientiert / Strategischer Fokus Strategischer Partner

Prozesse

Change Agent •Management der Organisationsentwicklung •Wandel der Organisation ermöglichen und gestalten

Administrations-Experte

Employee Champion

•Management der Unternehmensinfrastruktur •Aufbau einer effizienten HRInfrastruktur und deren Optimierung

•Personalmanager als Vorbild stellen Commitment der Mitarbeitenden sicher •Optimale Rekrutierung, Beurteilung, Entlöhnung, Entwicklung usw.

Tagesgeschäftorientiert / Operativer Fokus

Abbildung 8: Personalmanagement ‒ Fokus, Rollen und Verständnisse, nach Dave Ulrich (1997)

19

Mitarbeitende

•Strategisches Personalmanagement •Gestaltung und Ausführung der Unternehmensstrategie

Vision: Serviceorientiertes HRM Eine weitere Entwicklung, welche in diesem Rahmen erfolgte, waren die Self-Service-Angebote. Die Mitarbeitenden und die Linienvorgesetzten sollen möglichst alle Daten selbst im System erfassen sowie benötigte Daten selbst abfragen können ‒ und nicht mehr auf irgendwelchen Formularen melden und nur über Dritte auf die Daten Zugang haben.

Die wichtigsten Formen des Self-Service sind Employee Self-Service (ESS), Manager Self-Service (MSS) und Applicants Self-Service (ASS). Bekannt sind daneben Corporate Self-Service (COSS), Administration Self-Service (ADSS), Professional SelfService (PSS) und Suppliers Self-Service (SSS).

Es liegt auf der Hand, dass diese Entwicklungen auch die Outsourcing-Fähigkeit eines Unternehmens begünstigen oder gar erst ermöglichen. Eine Voraussetzung für erfolgreiches BPO sind 

klare und dokumentierte Prozesse



formulierte Ziele und Qualitätsstandards.

Das Shared Service Center ist naturgemäss geeignet, ausgelagert zu werden.

4.3

Personalcontrolling und -planung BPO-Barometer: Personalcontrolling

gut geeignet

ungeeignet

Planung und Controlling stellen Kernaufgaben der Unternehmensführung dar. Sie sind eng verbunden mit der Strategieentwicklung und der Analyse erfolgskritischer Grössen. Diese Aufgaben sind verbunden mit dem Zugriff auf die sensibelsten Informationen und die erfolgsrelevantesten Entscheidungen. Die Wahrnehmung dieser Aufgaben durch Dienstleister ist daher höchstens in speziellen Situation sinnvoll (bspw.

Turnover, Takeover).

In diesem Bereich bietet sich im Wesentlichen nur das Outsourcing von drei Teilaufgaben an: die Konzeption des Personalcontrollings und der -planung, die Beschaffung von externen Informationen (z.B. Arbeitsmarktdaten) und das Benchmarking.

20

Vision: Serviceorientiertes HRM

Best Practice: Telecom Anbieter Das Beispiel schildert, wie Trianon einen Kunden seit 12 Jahren als Dienstleistungspartner begleitet und wie sich die Servicelandschaft zum heutigen Zeitpunkt präsentiert. Beim Kunden handelt es sich um einen der drei grossen Anbieter von TelecomServices in der Schweiz mit Sitz in der Westschweiz.

Nachdem der Kunde kurz nach dem Markteintritt 1998 einen Personalbestand von rund 100 festangestellten Mitarbeitenden erreicht hatte, wurde Trianon mit der Konstituierung und anschliessenden Verwaltung einer Vorsorgeeinrichtung beauftragt.

Noch im gleichen Jahr wurde entschieden, die bis dannzumal selbst durchgeführte Saläradministration ebenfalls an die Spezialisten von Trianon auszulagern. Der anfänglich mit monatlichen Mutationslisten getätigte Datenaustausch zwischen dem Kunden und Trianon wurde nach der Implementierung eines ERP-Systems beim Kunden mittels einer standardisierten Schnittstelle automatisiert.

Heute erstellt der Kunde zur Monatsmitte ein Download-File aus seinem ERP und schickt es verschlüsselt an Trianon. Trianon analysiert die Daten, eruiert Veränderungen zum Vormonat, liest das File in die eigene Verarbeitungssoftware ein und führt die Lohnverarbeitung mit allen vor- und nachgelagerten Prozessen durch. Als Output erhält der Kunde ein Buchhaltungsfile, welches er in sein Buchhaltungssystem einliest.

Im Jahr 2000 übergab der Kunde Trianon ebenfalls das Maklermandat für die Unfall-, Krankentaggeldund PK-Rückversicherung. Im Rahmen des Brokermandates hat Trianon ab Beginn jeweils auch Unfallmeldungen der Mitarbeitenden telefonisch entgegengenommen und direkt mit den Betroffenen und der zuständigen Versicherung abgewickelt. Als Folge einer Neuorganisation stieg die Zahl von jun21

Vision: Serviceorientiertes HRM gen Langzeiterkrankten an, wodurch sich ein potenzielles Risiko für die ebenfalls noch junge Pensionskasse abzeichnete. Der Stiftungsrat und die Personalabteilung entschieden sich per Januar 2005 für die Einführung des «Absence Management Program» (AMP) von Trianon, ein Betreuungs- und Kostenmanagementprogramm mit integriertem Case Management. Das Programm führte zu einer Reduktion der Häufigkeit und Dauer von Abwesenheiten und bewirkte durch einen günstigeren Schadensverlauf reduzierte Kosten und eine Optimierung des Human Capital. Seit 2005 erstellt Trianon für den Kunden quartalsweise detaillierte Analysen, beziffert die Kosten von Absenzen, deckt allfällige Ursachen von Erkrankungen auf und ermöglicht dem Kunden die Planung und Umsetzung von ursachengerechten Massnahmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Seit Januar 2010 ist Trianons Web-Applikation «Employee Benefits Center» (EBC) mit einem kundenspezifischen Layout in das Intranet des Kunden eingebunden. Im EBC finden die Mitarbeitenden ihre elektronische Salärabrechnung (e-payslip) und ihren monatlich aktualisierten PK-Leistungsausweis.

Trianon positioniert sich als Partner von HRKunden und verfügt über fundiertes Know-how im HR Management, Prozess-Management und ITManagement. Dies ermöglicht dem Kunden, zusätzlich zu den ausgelagerten Services punktuell – z.B. bei Ressourcen- oder Knowledge-Engpässen ‒ strategische oder operative Aufträge an Trianon zu vergeben. Dank der ausgezeichneten Kenntnisse der Organisation und Kultur des Kunden können solche Aufträge ohne lange Einarbeitungszeit erfüllt werden.

Die langjährige Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und Trianon hat zu einer engen Partnerschaft geführt, welche von beiden Seiten sehr geschätzt wird. Oder in den Worten des Kunden: «Die Zusammenarbeit mit Trianon ist mehr als eine reine Geschäftsverbindung. Durch die <Services aus einer Hand˃ haben sie einen so tiefen Einblick in die Geschehnisse und Abläufe unserer Firma, dass man sie fast als den "verlängerten Arm unserer HRAbteilung" bezeichnen kann.»

Lösungsanbieter: Trianon AG (Firmenprofil Seite 79)

22

Vision: Serviceorientiertes HRM

4.4

Mitarbeitenden-Information

BPO-Barometer: Mitarbeitenden-Information

gut geeignet

ungeeignet

Bei der Mitarbeitenden-Information muss unterschieden werden zwischen zwingend notwendiger, ereignisbezogener Information und allgemeiner Information, die vor allem der Förderung der Unternehmenskultur dienen soll.

Die notwendige und ereignisbezogene Information der Mitarbeitenden muss vollständig in der Unternehmensführung bleiben. Hingegen können für die Konzeption der Informationskanäle, der Informationsregeln und -standards externe Dienstleistungen beigezogen werden. Vor allem für das Informationskonzept für Notfallszenarien bietet sich externe Unterstützung an.

Eine weitere, aktive Dienstleistungsform ist beim umgekehrten Informationsfluss von den Mitarbeitenden zum Unternehmen angezeigt. So ist die externe Unterstützung für die Befragung von Mitarbeitenden sinnvoll. Häufig handelt es sich um sensible, schwierige Themen, deren Erhebung spezielles Fachwissen erfordert (z.B. für Zufriedenheits-, Austrittsbefragungen). Auch glauben die Mitarbeitenden eher einer aussenstehenden Institution, dass ihre Angaben anonym verarbeitet werden. Hier ist der Beizug von externen Dienstleistern auf jeden Fall sinnvoll. Ein weiterer Informationsfall ist die anonymisierte Meldung von betrieblichen Missständen, illegalen Praktiken usw.

Dafür gibt es Anbieter, die als eine Art intelligente Briefkästen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden fungieren. Diese Angebote schützen die Mitarbeitenden, die Unternehmensleitung erhält dennoch Kenntnis von der Problematik und kann selbst entscheiden, was zu tun ist.

Für die Bearbeitung der allgemeinen Informationen kann sowohl für die konzeptionelle wie auch die ausführende Ebene auf externe Dienstleister zurückgegriffen werden. Die externen Dienstleister können die Informationskanäle und Medien konzipieren. Sie können aber ‒ vergleichbar mit einer Zeitungsredaktion ‒ eingehende Informationen (bspw. für eine Mitarbeitendenzeitung, für elektronisches Schwarzes Brett, Newsletter, Corporate TV) gewichten und aufbereiten und 23

Projekt: HR-Service-Center Auch die Motivation der Mitarbeitenden des HR-SC ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Eine regelmässige Überprüfung der Entlöhnungspolitik, die an die individuelle Leistung der Mitarbeitenden gekoppelt ist, kann deshalb ein wichtiges Mittel bei der Zielerreichung sein.

Checkliste Optimierung 

Benchmarking im Vergleich zum ursprünglichen Business Case



Prozess Optimierung  Etablierung von Optimierungsverfahren  Etablierung von Optimierungsmethodologien  Überprüfung der bestehenden Modelle  Anpassung der operativen Prozesse



IT-Infrastruktur Optimierung  Anpassung der Systemkonfiguration  Optimierung des Reportings  Nutzung weiterer Automatisierungsmöglichkeiten

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Projekt: HR-Service-Center

Best Practice: Landesbank Berlin / Bankenwesen Die Vergabe der Salärabrechnung an einen Dienstleister gilt als klassischer Einstieg in das Outsourcing im Personalwesen. So war es vor einigen Jahren auch bei der Landesbank Berlin. Inzwischen nutzt das Bankhaus das HR Business Process Outsourcing (HR BPO) auch bei etlichen weiteren Geschäftsprozessen.

«Administrative Routineaufgaben banden auch bei uns erhebliche Resourcen in der Personalabteilung.

Daher waren wir aus mehreren Gründen auf der Suche nach einem externen Dienstleister: Es sollten sowohl die Kosten sinken als auch Kapazitäten für die strategische Personalarbeit geschaffen werden», so Jan Zeidler, Abteilungsdirektor und Leiter PersonalService bei der Landesbank Berlin.

Nach einer umfangreichen Vorauswahl entschied sich die Landesbank für die TDS. Der Dienstleister übernimmt seitdem die administrativen Prozesse des Personalwesens. Dazu zählt die komplette Abrechnung der Löhne und Gehälter für die derzeit rund 6000 Beschäftigten sowie der Ruhestandsbezüge für circa 4200 ehemalige Mitarbeiter. Bei Fragen zu den Abrechnungen können sich die Mitarbeiter der Bank direkt an die Spezialisten der TDS wenden. Die Meldungen an die Sozialversicherungsträger, Berufsschulen und die Industrieund Handelskammern erledigt ebenfalls TDS. Da der Dienstleister zudem die Personalsoftware im eigenen Rechenzentrum betreibt, aktualisiert und 41

Projekt: HR-Service-Center an neue rechtliche Anforderungen anpasst, entlastet die Zusammenarbeit nicht nur die Personal-, sondern auch die IT-Abteilung der Bank.

«Bereits bei der Wahl des Dienstleisters haben wir darauf geachtet, dass dieser ein umfassendes Portfolio anbietet und gleichermassen über Personalund IT-Kenntnisse verfügt», erläutert Jan Zeidler.

«Somit können wir bei Bedarf schrittweise weitere Aufgaben an ihn auslagern.» Diese Möglichkeiten hat die Bank auch umfassend genutzt: Sie übertrug der TDS weitere Prozesse aus der Personalarbeit.

Dazu zählen beispielsweise die Personaladministration, das Erstellen von Fortbildungsplänen und Arbeitszeugnissen sowie die administrativen Aufgaben rund um die Verwaltung der Pensionsrückstellungen und die Betriebliche Altersvorsorge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch die Organisation von Seminaren und das Bewerbermanagement übernimmt mittlerweile der Dienstleister. Um auch in den anderen Bereichen der Personalarbeit von den Vorteilen digitalisierter Prozesse zu profitieren, beauftragte die Landesbank die TDS darüber hinaus mit der Einführung und dem Betrieb der Digitalen Personalakten.

Fazit: Die konsequente interne Evaluierung, welche Aufgaben des Personalwesens effizienter durch einen externen Dienstleiter erbracht werden können, hat bei der Landesbank Berlin zu einer nahezu vollständigen Entlastung der internen Personalabteilung von administrativen Routineaufgaben geführt.

Lösungsanbieter: TDS MultiVision AG (Firmenprofil Seite 78)

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SLA und Vertragswesen Service Level Management (SLM) Nach ITIL stellt das SLM sicher, dass die Serviceziele in SLA dokumentiert und geregelt werden; ausserdem überwacht und überprüft es den tatsächlich erbrachten Service auf Einhaltung der entsprechenden SLAZielvorgaben. Darüber hinaus soll das SLM nach lTlL proaktiv sein und unter Einhaltung der herrschenden Kostenbeschränkungen alle Service Levels verbessern.

Service Level (SL) Im eigentlichen Service Level werden in der Regel im deutschsprachigen Raum die qualitativen und quantitativen Parameter (werden auch als Leitungsniveau, Schwellwerte oder Key-Performance-Indikatoren [KPI] bezeichnet) der Leistungserbringung beschrieben.

Zum Teil wird auch vertreten, dass die eigentliche Leistungsbeschreibung mit zum Service Level gehört (z. B. ITIL), da nur die Leistungsbeschreibung den Service beschreibt zu dem auch die qualitativen und quantitativen Parameter gehören. Richtig ist, dass ohne Leistungsbeschreibung selten ein Service Level richtig interpretiert werden kann. Sollten sich die Vertragspartner auf den quasi Standard ITlL einigen, so ist unter einem Service Level die Leistungsbeschreibung und die Key Performance Indikatoren (KPI), bzw. die qualitativen und quantitativen Parameter eines Service zu verstehen.

Operation Level Agreement (OLA) Wird der Begriff des OLA in IT-Verträgen (insbesonders Outsourcing-Verträgen) verwendet, so wird er meist erstaunlicherweise auch ITIL-konform ausgelegt.

Häufig ist es in Verträgen zwischen OutsourcingKunden und Outsourcing-Anbietern aber auch gar nicht notwendig, das OLA zu definieren. OLAs definieren interne Support-Anforderungen.

50



OLAs werden nach ITlL benötigt, um sicherzustellen, dass die zwischen dem Kunden und dem Provider vereinbarten SLA-Ziele auch in der Praxis eingehalten werden können. OLAs beschreiben dabei separat die Einzelkomponenten des Gesamtservice.



Zum Teil werden OLAs in der Praxis auch als providerinterne Service Levels bezeichnet.

SLA und Vertragswesen

Fachbeitrag: Multi-Country für Talent Management und Payroll Heutige Herausforderung Die internationale Geschäftstätigkeit vieler Unternehmen stellt höchste Anforderungen an die HRAbteilung und erfordert grosse Flexibilität. Administrative Personalprozesse sind kostenintensiv und binden die Ressourcen des Personalmanagements.

Eine optimale Human Resources-Strategie steigert die Wertschöpfung des Unternehmens. Durch die Auslagerung der administrativen Tätigkeiten können Unternehmen sich auf ihr Kerngeschäft im Personalmanagement konzentrieren. Die Standardisierung und Automatisierung der HumanResources-Prozesse beschleunigt die internen Abläufe und verschafft den nötigen Freiraum für die Förderung der Mitarbeitenden.

«State of the Art»-Lösung Dieses modular aufgebaute, integrierte Anwendungspaket wird den individuellen Anforderungen jeder Personalabteilung gerecht. Sämtliche HRProzesse werden neu gestaltet und optimiert. Mit Best-Practice-Geschäftsprozessen und einer zentralen, webfähigen Standardsoftware ist diese MultiCountry-Lösung immer State of the Art. Zur Auswahl stehen folgende Applikationen:

   51

HR-Stammdatenverwaltung Lohnabrechnung und Absenzenverwaltung Bewerberverwaltung

SLA und Vertragswesen

  

Personalentwicklung und Leistungsförderung Arbeits- und Zeiterfassung Aus- und Weiterbildung

Nutzen Qualitätssteigerung: Managed HR-Services optimieren die Qualität der HR-Dienstleistungen und steigern die Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Flexibilitätsgewinn: Die Standardisierung und Automatisierung von HR-Prozessen beschleunigen die internen Abläufe.

Individuelle Möglichkeiten: Die Module und die Leistungen werden den individuellen Bedürfnissen anpasst. Weltweit verteilte Landes-Tochtergesellschaften können über geschützte Internetverbindungen in das Gesamtsystem integriert werden.

Die Personalabteilung hat jederzeit Zugriff auf die Daten, egal ob in China, den USA, in Spanien oder der Schweiz.

Kostenreduktion: Es entstehen keine Investitions-, Personal- und Wartungskosten, weil die Module im Leasing-Modell angeboten und abhängig von der Anzahl Mitarbeitendern abgerechnet werden.

Schnelle Einführung in 2‒3 Monaten  







Alle Module können einzeln eingeführt und nach und nach aufeinander aufgebaut werden.

Die Implementierungszeit beträgt 2‒3 Monate, z.B. für die «HR Base Services» und «Managed Payroll Services».

Je nach Firmengrösse und Modul liegen die Kosten zwischen 15 und 25 Franken pro Mitarbeiter und Monat. Darin enthalten sind Software-Lizenz, Wartung, Upgrade, Hardware, IT-Support, wiederkehrendes Reporting (AHV, PK usw.) sowie eine HR-Helpdesk.

Mit dem Outsourcing entfallen die Kosten für Beschaffung von Hardware, Installation des Systems und die Ausbildung der IT-Mitarbeiter.

Innerhalb kürzester Zeit steht der Personalabteilung und dem Management ein State-of-the-Art-Führungsinstrument zur Verfügung.

Business Process Outsourcing powered by Oracle Weltweit nutzen über 5000 Kunden die PeopleSoftApplikation für die Verwaltung von über 8 Millionen Mitarbeitern.

Lösungsanbieter: YOGO Ltd. (Firmenprofil Seite 79)

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Change Management und BPO

9

Change Management und BPO

Neben den organisatorischen, rechtlichen und technischen Fragen stellen sich insbesondere bei einem Business Process Outsourcing im Personalmanagement Herausforderungen der Organisationsentwicklung und des Change Management.

Ein grösseres BPO-Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn betroffene Mitarbeitende es mittragen und mitgestalten oder zumindest nicht blockieren.

Dafür müssen die sozialen Erfolgsfaktoren von derartigen Projekten erfasst und geeignete Interventionen ergriffen werden, wie sie das Change Management zur Verfügung stellt (vgl. z.B. Doppler et al. 2002).

Konkret bedeutet dies: 

Einbezug der Wissensträger in die Projektentwicklung



Möglichst früher Einbezug der betroffenen Mitarbeitenden



Sensibilisierung der Vorgesetzten für die Gestaltung organisatorischer Veränderungen



Aktive Information und Kommunikation über den Verlauf



Förderung der Teamentwicklung



Klärung von unausgesprochenen Konflikten

Diese Elemente mögen selbstverständlich aussehen, tatsächlich werden sie in der – von Alltagsproblemen belasteten – Praxis dennoch zu wenig beachtet. Deshalb ist es so wichtig, diese Aspekte in den Projekten formal vorzusehen und je nach Grösse der Projekte auch auf Change-Management-Spezialisten zurückzugreifen.

Mit der Berücksichtigung des Veränderungsmanagements können die Ängste von Mitarbeitenden aufgefangen werden, ein Mittragen der Veränderungen durch Vorgesetzte und Mitarbeitende erreicht werden.

71

Ausblick BPO im HRM

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Ausblick BPO im HRM

Erhebungen zeigen, dass heute vor allem grössere Unternehmen der Privatwirtschaft auf Business Process Outsourcing setzen (Bertschek, 2008) 2. Dies dürfte darauf zurückzuführen sein, dass sich das BPO noch nicht lange entwickelt hat, deshalb noch höhere Risiken mit sich brachte und erhöhte Anforderungen an die Managementkapazitäten stellte. Mit der Systematisierung des BPO und der grösseren Erfahrung mit diesen Projekten werden jedoch auch vermehrt kleinere Unternehmen diese Möglichkeiten nutzen. Gerade für sie ist der Nutzen gross, wenn sie ihre Prozesse flexibilisieren und zugleich professionalisieren können.

Es ist bereits so, dass neben dem Rechnungswesen vor allem im Personalwesen Teilbereiche oder Prozesse ausgelagert werden.

Abbildung 16: Häufigkeit der Auslagerung von Prozessen

Die Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung zeigt Folgendes (Bertschek 2008, S. 2): «Insgesamt werden unterstützende Prozesse (sekundäre Prozesse) häufiger ausgelagert als Prozesse, die den Kern der Unternehmenstätigkeit betreffen (primä2

72

Die Studie wurde im deutschen Bundesland Baden-Württemberg durchgeführt. Die Wirtschaftsstruktur, die Grösse und die wirtschaftliche Situation sind aber mit jenen der Schweiz sehr vergleichbar.

Deshalb dürften die Ergebnisse auch für die Schweiz gelten.

Ausblick BPO im HRM re Prozesse). 88 Prozent der Unternehmen, die einen oder mehrere Prozesse von externen Anbietern erstellen lassen, lagern sekundäre Prozesse aus, während 68 Prozent die Erstellung primärer Prozesse nach aussen vergeben. […] Am häufigsten werden das Rechnungswesen (47 Prozent), der IT-Bereich (43 Prozent) und das Personalwesen (37 Prozent) ausgelagert.»

Die Daten aus dieser Erhebung zeichnen weitgehend ein Bild, das den Erwartungen entspricht. Einzig etwas überraschend ist, dass viele Unternehmen selbst als Outsourcing-Dienstleister auftreten. So haben in der erwähnten Studie ein Viertel der Unternehmen selbst Dienstleistungen für andere Unternehmen angeboten.

Im Business Process Outsourcing finden wir also nicht nur hochspezialisierte Anbieter, sondern auch Unternehmen, die ihre Ressourcenauslastung verbessern, indem sie sich selbst für andere als BPO-Partner anbieten. Gerade in diesen Fällen muss auf ein gutes Projektmanagement geachtet werden.

Insgesamt kann man davon ausgehen, dass sich Business Process Outsourcing im Personalmanagement weiter etablieren wird und auch bei kleinen Betrieben und bei der öffentlichen Verwaltung Einzug haben wird.

73

Literatur & Internetadressen

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Literatur & Internetadressen

Bertschek Irene (2008), Geschäftsprozessauslagerung, in: FAZIT Kurzbericht, Nr. 3/2008, Mannheim, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) Ballmer Steve (2008), Ballmer kämpft um Dominanz, http://www.ftd.de/it-medien/medieninternet/:ballmer-kaempft-umdominanz/322228.html, Abfragedatum: 10.3.10, Financial Times Deutschland Cyert Richard M., March James G. (1963), A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall Doppler Klaus, Fuhrmann Hellmuth, Lebbe-Waschke Birgitt, Voigt Bert (2002), Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen, Frankfurt/New York, Campus Fachbuch Gartner Analysis (2008), Press Release: Gartner Says Worldwide IT Spend-ing On Pace to Surpass $3.4 Trillion in 2008, in: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=742913, Abfragedatum: 10.3.10, Gartner, Inc. Kienbaum (2010), HR Strategie und Organisation 2008/2009, in: http://www.kienbaum.de/desktopdefault.aspx/ta bid-502/650_read-1227/, Abfragedatum: 8.3.10, Gummersbach, Kienbaum Consultants International GmbH Pfeffer Jeffrey (1994), Competitive advantage through people: Unleashing the power of the work force, Boston, Harvard Business School Press Ulrich David (1996), Human resource champions, Boston, Harvard Business School Press Weiss Aaron (2007), Cloud computing: PC functions move onto the web, Association for Computing Machinery (ACM), ISSN:1091-3556

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Glossar

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Glossar

Application-Hosting Man spricht in diesem Zusammenhang auch von MietSoftware oder von Software aus der Steckdose. Über das einfache Betreiben von Rechnersystemen hinaus stellt ein IT-Service-Dienstleister im Rahmen eines OutsourcingVertrages bestimmte Anwendungen und Lösungen zur Verfügung, z.B. eine komplette Personalabrechnung oder ein System für das Kundenbeziehungsmanagement.

Application Service Providing (ASP) Anders als beim Applikations-Hosting ist Teil der ASPDienstleistung auch ein Service (z.B. Benutzerbetreuung) um die Anwendung herum. Dabei wird die benötigte Software nicht gekauft, sondern im Bedarfsfall über das Datennetz für die Nutzung angemietet. Mithilfe von ASP-Dienstleistungen können Unternehmen ganze Verwaltungsbereiche oder Prozessschritte auslagern und sich damit auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Business Process Outsourcing (BPO) ist eine Sonderform des Outsourcing und bezeichnet das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse. BPO unterscheidet sich damit zu anderen Formen des Outsourcing darin, dass nicht ein Teil der Aufbauorganisation (d.h. eine organisatorische Einheit/Abteilung), sondern ein Teil der Ablauforganisation ausgelagert wird.

Business Service Management (BSM) BSM bezeichnet die Gesamtheit von bewährten Massnahmen (Best Practice) und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen.

Cloud Computing (deutsch etwa: Rechnen in der Wolke) ist ein Begriff aus der Informationstechnik (IT). Er bezeichnet primär den Ansatz, abstrahierte IT-Infrastrukturen und fertige Programmpakete (siehe SaaS) sowie Programmierumgebungen dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen.

E-HR, eHR, E-HRM, eHRM, EHRMS, HRIS Electronic Human Resource Management (System), wird hier mit IT für das Personalmanagement, Personalinformationssystem oder Electronic Human Resource Information System (HRIS) gleichgesetzt.

ERP-Systeme ERP steht für Enterprise Resource Planning. Der Begriff wird für Standard-Software verwendet, die betriebliche Anwendungssysteme verschiedener Unternehmensbereiche integriert und über eine zentrale Datenhaltung verfügt. Die Systeme unterscheiden sich hauptsächlich in ihrer fachlichen Ausrichtung (Zielbranchen), der Skalierbarkeit bei unterschiedlichen Unternehmensgrössen und den zum Einsatz 75

Glossar kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, unterstützten Betriebssystemen usw.). Von ERP IISystemen wird gesprochen, wenn das System über das eigene Unternehmen hinaus auch Prozesse anderer integriert, beispielsweise wenn die Gehaltsabrechnung mit dem System der Pensionskasse verknüpft ist.

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Die IT Infrastructure Library, kurz ITIL, ist ein Leitfaden zur Unterteilung der Funktionen und der Organisation der Prozesse, die im Rahmen des serviceorientierten Betriebs einer IT-Infrastruktur eines Unternehmens entstehen (IT-ServiceManagement).

Key Performance Indicator (KPI) KPI (auf Deutsch: Leistungskennzahl) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre Kennzahlen, anhand deren man den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann.

Managed Service Beim Managed Service handelt es sich um ein bewährtes Businessmodell im Bereich Outsourcing. Hierbei kann es sich um reine Personaldienstleistungen handeln und/oder Miete von Infrastruktur.

Nearshoring (oder wörtlich Nahverlagerung) ist eine Sonderform des Offshoring, nämlich zu näher gelegenen Ländern, die meist in der gleichen Zeitzone liegen. Geringe Zeitunterschiede, Ähnlichkeit der Kultur, kurze Wegstrecken und höhere Qualität übertreffen oft die Argumente gegen den Preiskampf aus Asien.

Offshoring (Auslandsverlagerung) ist die Verlagerung von Dienstleistungen oder Prozessen ins Ausland ‒ meist in Länder, die wesentlich kostengünstiger diese Tätigkeiten verrichten können.

In den letzten Jahren sind hier vor allem Indien, China und der asiatische Raum im Trend.

Onshoring ist die Vergabe der Outsourcing-Tätigkeiten an örtlich nahe Unternehmen. Die Auslagerung von IT-Dienstleistungen von Kleinbetrieben an einen möglichst nahe gelegenen Partner ist ein typisches Beispiel hierfür.

Operational Level Agreement (OLA) Ein Operational Level Agreement ist eine Vereinbarung mit dem Service-Lieferanten (intern/extern) und enthält alle Details über die Erbringung von definierten IT-Services.

Outsourcing Unter Outsourcing (Auslagerung) versteht man das Auslagern von Funktionen und Prozessen an Drittunternehmen aus rein organisatorischer Sicht, unabhängig vom Ort des Drittunternehmens. Für die örtliche Abtrennung des Begriffs Outsourcing gibt es Onshoring, Offshoring und Nearshoring.

76

Glossar Personalinformationssystem Wird von Personalinformationssystemen gesprochen, so wird darunter meist die IT-basierte Unterstützung der Personalaufgaben verstanden.

Self-Service (ESS, MSS) Bei der organisatorischen Einbettung von IT besteht die Möglichkeit, die Datenpflege und -abfrage unterschiedlich stark als Self-Service-System auszugestalten. Bedeutsam im vorliegenden Kontext sind Employee Self Service (ESS), Manager Self Service (MSS) und Applicants Self Service (ASS). Unterschieden wird daneben in Corporate Self Service (COSS), Administration Self Service (ADSS), Professional Self Service (PSS) und Suppliers Self Service (SSS).

Service Level Agreement (SLA) Ein SLA ist eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister, die wiederkehrende Dienstleistungen transparenter und messbar gestaltet. Kriterien eines SLA können sein: zugesicherte Reaktionszeiten, Umfang, Schnelligkeit und Kosten. Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Service Level).

Service Level Management (SLM) Service Level Management umfasst das aktive Handling des SLA und der definierten Service Levels.

Service Level Requirements (SLR) Die Service Level Requirements umfassen die konkret vereinbarten Kundenanforderungen im Bereich des IT-ServiceManagements und sind Bestandteil des SLA. Shared Services Unter dem Begriff Shared Services wird die Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen einer Organisation verstanden. Dabei werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens bzw. einer Organisation zusammengefasst und von (einer) zentralen Stelle(n) oder Abteilung(en) erbracht.

Single Point of Contact (SPOC) Der Single Point of Contact hat zum Ziel, dem Kunden eine einzige Anlaufstelle zu bieten, die dann alle weiteren Massnahmen veranlasst.

Software as a Service (SaaS) ist ein Software-Distributions-Modell respektive ein Geschäftsmodell mit der Philosophie, Software als Dienstleistung, basierend auf Internettechniken, bereitzustellen, zu betreuen und zu betreiben.

Underpinning Contract (UC) Ein Underpinning Contract dient der Absicherung gegenüber externen Zulieferern.

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Lösungspartner

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Lösungspartner

swisspayroll ag Urs Leimgruber Lenzbüelstrasse 2 8370 Sirnach

Phone +41 (0) 71 969 30 50 Fax +41 (0) 71 969 30 40

www.sps-ag.ch marketing@sps-ag.ch

Mit gut 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Lohnbuchhaltung, Personaladministration und HR-Management ist die swisspayroll ag die ideale Partnerin für externe Lohnbuchhaltung (swissdec-zertifiziert) bis hin zum HR-Full-Service. Die HRM-Lösung INEL-PERS for WIN der Muttergesellschaft INEL-DATA AG deckt sämtliche HR-Prozesse ab.

Praxiserfahrene Projektleiter unterstützen, entlasten und befreien Sie von Termindruck, von stetigen Gesetzesanpassungen und der Stellvertretungsgewähr.

Das swisspayroll-Team garantiert flexible Unternehmenslösungen sowie zukunftsorientierte Implementierungsvarianten und steht für Qualität, Effizienz und faire Partnerschaft.

Praxisbeispiel «Weinhandel» Seite 13

TDS HR Services & Solutions

Thomas Eggert Althardstrasse 80 8105 Regensdorf

Phone +41 (0) 58 258 83 33 Fax +41 (0) 58 258 83 34

www.ch.tds.fujitsu.com info@tds.fujitsu.com

Unser Angebot für Personalabteilungen umfasst die Übernahme sämtlicher administrativer Prozesse aus dem Personalwesen (HR Business Process Outsourcing, BPO). Dazu zählen neben der Salärabrechnung beispielsweise das Bewerbermanagement, die Reisekostenabrechnung, die Seminarverwaltung oder die Personaladministration.

Darüber hinaus übernehmen wir für Sie auch Betrieb, Aktualisierung und Pflege von Personalsoftware verschiedener Hersteller im Application Service Providing. TDS verfügt über rund 20 Standorte in der Schweiz, in Deutschland und Österreich.

Praxisbeispiele «Bankenwesen» Seite 41

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Lösungspartner Trianon Consulting AG Brigitte Staub Zollstrasse 58 8005 Zürich

www.trianon.ch

Phone +41 (0) 44 355 60 00

brigitte.staub@trianon.ch

Trianon SA Stephane Bise Ch. de la Rueyre 118 1020 Renens

www.trianon.ch

Phone +41 (0) 21 769 00 40

stephane.bise@trianon.ch

Seit Beginn der Geschäftstätigkeit hat Trianon die Vision eines integrierten und modular aufgebauten OutsourcingKonzeptes für administrative HR-Prozesse konsequent umgesetzt.

Heute verfügt Trianon über eine im Schweizer Markt einmalige Kombination von Outsourcing-, Beratungs- und ITKompetenz in den Geschäftsfeldern «Entlohnung», «Berufliche Vorsorge» und «Personenversicherungen» und deckt damit die wesentlichen Prozesse der HR-Administration ab.

Die Zusammenarbeit mit Trianon ermöglicht HR-Abteilungen den uneingeschränkten Fokus auf unternehmensspezifische, strategische und hoch wertschöpfende HR-Tätigkeiten.

Die Trianon-Gruppe beschäftigt heute über 70 Mitarbeitende.

Praxisbeispiel «Telecom» Seite 21

YOGO Ltd.

Philippe Pfeiffer Herrengasse 20 6431 Schwyz Phone +41 (0) 41 810 46 56 Fax +41 (0) 61 971 93 80

www.yogo4it.com philippe.pfeiffer@yogo4it.com

YO:GO ist ein dynamischer Dienstleister für Beratung und Outsourcing im Bereich Human Resources. Wir ermöglichen unseren Kunden, mithilfe von innovativen Informationstechnologien ihre Geschäftsprozesse effizient zu gestalten.

YO:GO ist Spezialistin für das Management und die Abwicklung im Business Process Outsourcing von Human Resources und für Lohnabrechnungen.

YO:GO arbeitet als Implementierungspartner von Oracle für die Einführung und Optimierung von HR-Lösungen. Die Software-Lösung «Oracle/PeopleSoft Enterprise HCM» ist ein modular aufgebautes, vollständig integriertes Anwendungspaket für ein zukunftweisendes Personalmanagement.

Setzen Sie bei Ihren HR-Prozessen auf modernste Technologie und erprobte Standards.

Fachbeitrag Seite 51 79

Autorenteam & BPX

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Autorenteam & BPX Bernhard Renner Dipl. Informatiker, MBA International Economic Relations Mitgründer der BrainDoo AG, wo er Führungsaufgaben als CEO und den Posten des Verwaltungspräsidenten innehat. Schwerpunkte: Design und Auditierung von Businessprozessen. Dozent an der FHNW. bernhard.renner@braindoo.ch Prof. Dr. Thomas M. Schwarb Head of Compensation und Dozent für Human Resource Management. Langjährige Erfahrung als Informatiker und Personalleiter. Dozent an der FHNW thomas.schwarb@fhnw.ch

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Was zeichnet BPO aus?

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