After Sales Service

2010

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Patrick Freund Marcel Siegenthaler

Was zeichnet ein ASS-System aus?

Was bringt ASS dem Unternehmen?

Wie unterstützt ASS den Vertrieb?

Welche Evaluationskriterien sind zentral?

Welche Begriffe muss man kennen?

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Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Editionspartner:

In dieser Publikation finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen. Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt auf den Punkt gebracht. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2010 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-41-0

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ERP für KMU: After-Sales-Service. ASS, PPS und Softwareauswahl

Editionspartner:

Aktenvernichtung Brandbekämpfungssysteme Dreh- und Frästeile Energieversorgung Grosshandel Hightech und Elektronik Holzhandel Maschinen- und Anlagenbau Medizinische Saugtechnik Oberflächenbehandlung Sportgerätehersteller Textilmaschinenhersteller

ERP für KMU:

After-Sales-Service ASS, PPS und Software-Evaluation

Umsatzsteigerung mit ASS Unterhalt und Service Kundendienst und Garantie Ersatzteilmanagement Datenaustausch Produktionsplanung/-steuerung Business-Software-Auswahl ERP-Projektmanagement Praxisbeispiele Checklisten

www.bpx.ch

11.03.2010 11:02:49

Patrick Freund Marcel Siegenthaler

ERP f端r KMU:

After-Sales-Service ASS, PPS und Software-Evaluation

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Patrick Freund, Marcel Siegenthaler

ERP für KMU: After-Sales-Service.

ASS, PPS und Software-Evaluation

Vorwort von Prof. Dr. Günther Schuh Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition, 2010 ISBN 978-3-905413-41-0

© 2010 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein.

Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden.

Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil

2

Inhalt

3

1

Vorwort

4

2

Management Summary

5

3

After-Sales-Service-Management

6

3.1

Möglichkeiten der Umsatzsteigerung

6

3.2

Unterhalt und Service

16

3.3

Kundendienst und Garantie

29

3.4

Ersatzteilmanagement

38

3.5

Datenaustausch

48

4

Produktionsplanung / Steuerung

51

4.1

Merkmale produzierender Unternehmen

51

4.2

PPS – Planung und Steuerung

53

5

Business-Software-Evaluation

59

5.1

Erwartungshaltung der Schweizer KMU

59

5.2

Stolpersteine in ERP-Projekten

60

5.3

Erfolgsfaktoren und Lösungsansätze

60

5.4

Vorgehen für Evaluation und Einführung

61

5.5

Vertragsabschluss

66

5.6

Einführung und Betrieb

67

6

Literatur & Internetadressen

73

7

Stichwortverzeichnis

74

8

Lösungspartner

75

9

Autorenteam & BPX

80

Vorwort

1

Vorwort

Es ist unbestritten, dass industrielle Dienstleistungen einen massgeblichen Beitrag zum Erfolg produzierender Unternehmen leisten. Unternehmen der produzierenden Industrie erwirtschaften durch sie erhebliche Gewinnbeiträge und können so die Herausforderungen meistern, denen sie sich in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stellen müssen. Der After-Sales-Service nimmt hierbei eine besondere Stellung ein: Wartungsaufträge und Ersatzteilversorgung stellen Kontinuität in Umsatz und Erlösen sicher. Der Aufbau einer leistungsfähigen Serviceorganisation ist dazu eine notwendige Voraussetzung. Lange Zeit ist dabei die enorme Bedeutung von Informationssystemen nicht erkannt oder nicht adäquat berücksichtigt worden. Es sind insbesondere Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie, die die treibende Kraft für Neuerungen im Servicemanagement darstellen.

Performante Datenverbindungen ermöglichen heute, zuverlässig und über grosse Distanzen Teleservices anzubieten, mobile Endgeräte ermöglichen neue Formen der Prozess- und Arbeitsorganisation mit erheblichen Effizienzvorteilen. Der Gedanke einer Integration von Informationssystemen für den Service mit anderen Systemen schreitet weiter voran, sodass Schnittstellen zu QM-, CRM- und Dokumenten-Management-Systemen in Zukunft hoffentlich der Vergangenheit angehören, wenngleich dies mit Herausforderungen verbunden ist. Zu vielfältig und heterogen sind die Schnittstellen und das Themenfeld insgesamt. Vielfältig sind auch die Herausforderungen, denen sich Servicemanager stellen müssen, wenn sie die Potenziale des Einsatzes von Systemen für den Service nutzen möchten.

Entscheidungen zu Auswahl, Einführung und Betrieb von ERP-Systemen im Service sowie einer dazu passenden Organisation verlangen ein profundes Wissen.

Bücher wie das hier vorliegende stellen eine zum Aufbau dieses Wissens unentbehrliche Quelle dar.

Günther Schuh Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Direktor des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT in Aachen. Direktor des Forschungsinstituts für Rationalisierung e.V. (FIR) an der RWTH Aachen.

4

Management Summary

2

Management Summary

Der Umsatzanteil von After-Sales-Service beträgt in den letzten Jahren 20% bis 30% des gesamten Umsatzes eines Produktionsunternehmens. Dank Serviceverträgen kann mittels After-Sales-Service während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes Umsatz generiert werden, unabhängig von der aktuellen Konjunkturlage. Es ist umso erstaunlicher, dass der AfterSales-Service noch immer oft als reiner Kundendienst verstanden wird und bezüglich Marketing wie auch als Supply Chain Management noch selten aktiv integriert ist.

Gerade in der Investitionsgüterindustrie ist die Abstimmung zwischen Innovation, Lieferkette, Marketing und Vertrieb, Produktdistribution und Dienstleistungsdistribution zur Kostenoptimierung und Umsatzsteigerung sehr wichtig. Viele Handlungsfelder sind dabei vorhanden:  

   

Servicegerechtes Design während des Innovationsprozesses berücksichtigen Zustände der Produkte und Einzelteilen automatisiert messbar machen und zustandsabhängigen Service ermöglichen Daten- und Informationsaustausch zwischen Maschine, Service und Planung durchgängig gestalten Marketing und Vertrieb von After-Sales-Services aktiv planen und im Produktmarketing integrieren Distribution von Produkten und Dienstleistungen abstimmen Bedürfnisse der Dienstleistungsdistribution bereits im Innovationsprozess berücksichtigen

Auf der anderen Seite werden Kunden gegenüber Produktlebenszeitkosten (product lifetime costs) immer sensibler. Bei Investitionsentscheiden wird dies ein immer wichtigeres Argument. Um das Umsatzpotenzial des After-Sales-Service auszuschöpfen und Stolpersteine und Kostenfallen in der Umsetzung zu vermeiden, bedarf es einer markt- und produktspezifischen Strategie.

Das Booklet vermittelt das notwendige strategische und operative Verständnis im Bereich des After-SalesService. Mit konkreten Beispielen soll aufgezeigt werden, wie Umsatz- und Kostenpotenziale ausgeschöpft werden können.

5

After-Sales-Service-Management

3

After-Sales-Service-Management

3.1

Möglichkeiten der Umsatzsteigerung

After-Sales-Service steht nicht nur für den klassischen Kundendienst. Ganzheitlich betrachtet, beinhaltet AfterSales-Service alle Dienstleistungen, Serviceaufgaben, Verkaufstätigkeiten, Marketingleistungen und Kundenbeziehungen, welche nach oder bei Auslieferung des Kernproduktes getätigt werden.

Obwohl der Kundendienst, Wartungsverträge und Ersatzteilgeschäfte als zusätzliche Verkaufsgrössen bekannt sind, werden die Potenziale aus dem After-SalesService noch lange nicht ausgeschöpft. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen, deren Kundenfokus traditionell sehr hoch ist, können mit einem vernünftigen Aufwand noch wesentliche Fortschritte im Umsatz, bei der Kundenbindung und in der Innovation mittels eines durchgängigen After-Sales-Services erzielt werden.

Die Abbildung 1 zeigt auf, dass im Absatzpunkt bereits ein wesentlicher Teil künftiger Ertragssteigerungen entschieden wird (Wartungs- und Instandhaltungsverträge usw.). Ausserdem kann mit systematisch gewonnenen und ausgewerteten Informationen während des Lebenszyklus der Innovationsprozess wesentlich verkürzt werden. Mittels Modernisierung und fachgerechter Entsorgung können zusätzliche Produkte oder Produkterweiterungen weiterverkauft werden.

Abbildung 1:

6

Ansatzpunkte zur Ertragssteigerung im Lebenszyklus

After-Sales-Service-Management

Wesentlicher Nutzen aus durchgängigen After-SalesServices: 







Zusätzliche Umsatzgenerierung mit attraktiven Margen.  Beispiel Ersatzteile und Modernisierung (Refit): Stärkung der Marktposition gegenüber externen Zulieferern von Ersatzteilen oder Anlagen Erhöhung der Kundenbindung durch regelmässige Interaktion.  Beispiel Beratung und Verkauf: Ausbau potenzieller Folgegeschäfte aufgrund Transparenz über Produktzustände wie auch aktueller Kundenbedürfnisse Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Reduzierung von Ausfallzeiten.  Beispiel Service: Ermöglichung von nachhaltig gesicherten Umsätzen auf Basis langfristig ausgelegter Service-Verträge Prozesskostenreduktion mittels integrierter Informationsbearbeitung von Service bis zur Innovation.  Beispiel Produktverbesserung: Unterstützung der Engineeringprozesse durch Informationsgewinnung aus dem Produkteinsatz

3.1.1 Absatz als Schnittstelle zum Kunden Der Umsatz kann bei gleichbleibenden Preisen in zwei Dimensionen erweitert werden: 

Beim Absatzpunkt wird mittels weiterer Verkäufe mehr Umsatz generiert durch:  Produkttiefe (zusätzliche Funktionen)  Produktbreite (andere Produkte)



Ein und derselbe Kunde soll über längere Zeit für Umsätze sorgen – respektive unabhängig von Ersatzinvestitionen weitere Umsätze generieren.

Der Absatz ist somit die wichtigste Schnittstelle zum Kunden. Diese Schnittstelle kann für den Verkauf von weiteren Produkten und Dienstleistungen genutzt werden und, wenn die Schnittstelle nicht abbricht, auch längerfristig für weitere Umsätze sorgen. Ausserdem können gewonnene Informationen von Kundenbedürfnissen für Innovationen und Verbesserungen genutzt werden [Burger].

7

After-Sales-Service-Management



Werden also bereits beim Absatzpunkt Wartungs- und Serviceverträge abgeschlossen, Schulungs- und Trainings angeboten, Ersatzteilverträge, Sonderausstattungen und zusätzliche Garantien verkauft, so steigert sich der Umsatz.

Der Umsatzanteil beim und nach dem eigentlichen Absatzpunkt wird in der Automobilindustrie seit Jahren gesteigert. Ein Beispiel für verschiedene Serviceverträge, welche zusätzlich zum eigentlichen Produkt angepriesen werden (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2:



Service-Liste, Quelle: www.smartcenterberlin.de/service.html

Mittels solcher Verträge wird aber nicht nur der Umsatz am Absatzpunkt gesteigert, sondern gleichzeitig die aktive Kundenbeziehung massiv verlängert. Dies führt zu wertvollen Kundendaten, welche für Verbesserungen des bestehenden Produktes mittels zusätzlich verkauften Optionen oder für das Engineering zur kundenoptimierten Innovation verwendet werden können. Ein gut betreuter Kunde während des Produktlebenszyklus wechselt mit grosser Wahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt der Ersatzinvestition weniger schnell die bekannte Marke als ein Kunde eines Produktes mit wenig oder kaum wahrnehmbarem Kundenservice.

Die Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung lassen sich anhand deren Anwendung aus Sicht der Kunden strukturieren (siehe Abbildung 3).

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After-Sales-Service-Management

Abbildung 3:

Möglichkeiten der Umsatzsteigerung

Damit die angesammelten Informationen während des gesamten Lebenszyklus systematisch und verkaufssteigernd ausgewertet werden können, sind laufend die anfallenden Informationen systematisch zu sammeln.

3.1.2 Zusätzliche Dienstleistungen und Produkte Zusätzliche Dienstleistungen, welche direkt beim Absatzpunkt verkauft werden können:              

Flexible Preisgestaltung Finanzierung, Kreditvermittlung Betreiber-Modell Zusätzliche Garantieleistung Verpackung, Versand, Montage und Inbetriebnahme Instandhaltungsvertrag Wartungsvertrag Reparatur- und Servicevertrag Notfalldienste Zubehör, Erweiterung Ersatzteilvertrag Ergänzende Maschinen oder Anlagen Beratung zur Effizienzsteigerung und zum effektiven Einsatz der Investition Schulung und Einführung

Es werden laufend neue Dienstleistungen und Produkte beim Absatzpunkt angeboten. Aufgrund der Komplexität ist das Verkaufspersonal kontinuierlich zu schulen und zu trainieren, damit diese zusätzlichen Umsatzmöglichkeiten wahrgenommen und aktiv verkauft werden können.

9

After-Sales-Service-Management

Weitere Dienstleistungen und Produkte, welche während des Betriebs (Lebenszyklus) einer verkauften Anlage für zusätzliche Umsätze sorgen, sind:              

Reklamationswesen Reparatur, Instandstellung Zusätzliche Schulungen und Trainings Garantieverlängerung Ersatzteilverkauf (ohne Vertrag) Geschultes Personal vermieten Versuchsanlage als verlängerte Werkbank vermarkten Lehren und Hilfswerkzeuge für Spezialanwendungen entwickeln und verkaufen Beratung zu optimierter Nutzung Modernisierung, Refit (Hardware) Modernisierung mittels Software (Update) Erweiterungen, Ergänzungen und Ausbau der verkauften Produkte Recycling, Rückführung, Abbruch, Entsorgung Gebrauchthandel, Occasion

Aufgrund der weltweiten Sensibilisierung auf Umweltprobleme und Nachhaltigkeit werden Themen wie Modernisierung (inkl.

Energieeinsparungen) sowie Recycling, Entsorgung und Gebrauchthandel zunehmen.

Im Recycling und in der Rückführung entstehen oft neue Unternehmen, welche diese Dienstleistungen gewinnbringend anbieten. Dieser Wachstumsmarkt ist auch für Produktionsunternehmen interessant: Dienstleistung selber neu aufbauen Dienstleistung mit spezialisierten Unternehmen zusammen anbieten.

Aufgrund der Zusammenarbeit mit spezialisierten Recyclingunternehmen oder Logistikdienstleistern können solche neue und oft personalintensive Rückführdienstleistungen einfach und in kurzer Zeit aufgebaut werden.  



10

In der Praxis erweist sich die Neukundengewinnung als wesentlich intensiver und somit teurer als die Umsatzgenerierung mittels After-Sales-Service mit bestehenden Kunden. Die Kosten der Neukundengewinnung sind 5 bis 10 Mal höher, als mit bestehenden Kunden zusätzliche Umsätze zu generieren.

After-Sales-Service-Management

Best Practice: Zürcher Blumenbörse – Automatisiert für die Blumen / Grosshandel Vor über sechzig Jahren als genossenschaftlich organisierte Selbsthilfe-Organisation des Schweizerischen produzierenden Gartenbaus gegründet, steht die Zürcher Blumenbörse heute für Dynamik und Qualität. Über 200 Lieferanten tragen dazu bei, dass die Kunden täglich ein vielseitiges Sortiment im Frischblumen, Pflanzenbereich und Zubehör finden.

Bereits seit 1999 setzt die Blumenbörse auf OpaccOne®.

Neben den Standard-Business-Anwendungen von OpaccOne® wurden 4 spezielle Abläufe erarbeitet und automatisiert:

Vollintegrierte Anbindung an Zulieferfirmen

Zulieferfirmen müssen ihre Produkt- und Verkaufsdaten bei der Blumenbörse anliefern. Von der manuellen Dateneinspielung bis zur voll integrierten Anbindung können alle Schnittstellen eingesetzt werden.

Kommissionsabrechnungssystem

Die Blumenbörse führt keine Lager, die Artikel werden in Kommission von den Lieferanten verkauft. Dank dem ausgeklügelten, automatisierten Abrechnungssystem mit den in den Barcodes enthaltenen Informationen kann jederzeit eine detaillierte Abrechnung für die Lieferanten erstellt werden.

Barcode-Integration und Automation

Barcodes dienen der schnellen Erfassung der Artikel auf den Einkaufswagen, vereinfachen und beschleunigen deren Abwicklung. Im Barcode sind mehrere Daten enthalten, die für die Abrechnung und Zuteilung relevant sind.

Integrierte Dokumentenarchivierung

Die Millionen von Dokumenten werden automatisch archiviert. Mit der Enterprise-Suche werden auch archivierte Dokumente gefunden und können bei Bedarf sofort geöffnet werden.

All diese massgeschneiderten Kundenlösungen wurden nicht programmiert, sondern in OpaccOne® konfiguriert.

Somit ist die einzigartige Update-Garantie für neue Versionen garantiert.

Lösungsanbieter: Opacc Software AG (Firmenprofil Seite 78)

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After-Sales-Service-Management

Diese zusätzlichen Möglichkeiten zur Vermeidung der Kundenabwanderung sind in verschiedenen Branchen unterschiedlich verbreitet und werden vom Markt unterschiedlich akzeptiert. Auch neue, branchenunübliche Methoden können von Erfolg sein und einen Werbeeffekt nach sich ziehen.

Vor einigen Jahren führte ein Schweizer Detailhändler die Sammelaktion «Pfannentrophy» durch. Die Mischung aus Treueprämie und Treuerabatt, welche es den Kunden ermöglichte, in China hergestellte Schweizer Markenprodukte zu einem Preiserlass von rund 75% zu erstehen, löste landesweit ein Sammelfieber aus. Der Umsatz des Detailhändlers ist gleichzeitig stark angestiegen.

Studien haben belegt, dass neben Umsatzanstieg auch die beteiligten Kunden weniger preissensibel werden.

Kunden, die sich an einer Sammelaktion beteiligen, generieren pro Einkauf einen wesentlich höheren Umsatz als solche, die sich nicht daran beteiligen. Solche Aktionen sind zwar in der Investitionsgüterbranche unüblich und wenig sinnvoll, dennoch werden auch hier in Verbindung mit Mailings und Newsletter oft bei bestehenden Kunden Produkte zu vorteilhaften Konditionen angeboten.

Auch im Dienstleistungsbereich werden immer häufiger zusätzliche Dienstleistungsverträge zu bestehenden Verträgen mit Treueprämien angeboten und zusätzlich verkauft. Hier wird ein Teil der eingesparten Kosten, welche bei Neukundengewinnung entstehen, dem Kunden «zurückerstattet».

Mailings und Newsletter sind weit verbreitete Werkzeuge, um mit dem Kunden auch über längere Zeit in Kontakt zu bleiben:   

Erfolge und erfolgreiche Innovationen aufzählen Tipps zur besseren Nutzung von Produkten und Dienstleistungen Best Practices von andern Nutzern/Kunden

Die Instrumente zur Vermeidung von Kundenabwanderung bieten eine Plattform zur Werbung, also zur Umsatzsteigerung. Im Textilmaschinenbau ist es üblich, dass den Kunden die hauseigene Versuchsanlage als Werksuniversität mit zugehörigen Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten wird. Es lassen sich damit die Kundenbedürfnisse für künftige Innovationen in der Werksuniversität direkt vom Kunden abholen.

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After-Sales-Service-Management

Best Practice: SSM Schärer Schweiter Mettler AG Textilmaschinenhersteller Als international tätiger Textilmaschinenhersteller verfügt die SSM Schärer Schweiter Mettler über umfassende Dienstleistungen beim Verkauf sowie bei der Instandsetzung und Wartung von Textilmaschinen (Spul- und Garnprozessmaschinen). Für die globale Vernetzung von Vertrieb und Service wird das CRM/Service-Portal Actricity genutzt. Unabhängig von Zeit und Standort können so über 120 Mitarbeiter auf die zentralen Kunden-, Support-, Dokumentations-, Einsatz- und Maschinendaten zugreifen.

Gerade in Asien, wo sich ein wachsender Anteil der weltweiten Textilindustrie befindet, verfügt die SSM über ein sehr aktives Vertriebs- und Servicenetz.

Actricity bündelt die Kommunikationskanäle und steuert den Informationsfluss per Workflow, sodass der Informationsaustausch mit dem Schweizer Hauptsitz, wo sich Management, Produktion, Zentrallager und Entwicklung befinden, reibungslos und speditiv erfolgt.

Sämtliche Maschinendaten sowie Produkt-, Verkaufs- und Service-Dokumentationen werden in Actricity verwaltet, welches als integrierte Lösung für Ticketing, Stunden- und Spesenrückmeldungen, Einsatzplanung, Servicereports und Ersatzteilbestellungen sowie als laufend wachsende Wissensdatenbank dient. Alle Vertriebsaktivitäten werden in Actricity erfasst, ausgewertet und laufend überwacht.

Mit diesem System konnte die Prozesseffizienz von Service und Vertrieb nachhaltig gesteigert werden, was sich positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Wettbewerbsfähigkeit auswirkt.

Lösungsanbieter: Actricity AG (Firmenprofil Seite 75) 15

After-Sales-Service-Management

Um diese Risiken zu umgehen, sind grundsätzlich zwei Ansätze möglich: 



Serviceverträge bei Kaufabschluss für:  Reinigung  Inspektion  Wartung  Reparaturservice Leasing- und Betreibermodell

Bei beiden Ansätzen fühlt sich in der Regel der Kunde unsicher, dass er zu viel für die erbrachten Leistungen zahlt, und das Unternehmen ist unsicher, ob alle auftretenden Kosten damit gedeckt werden können. So ist es ratsam, nicht alle Verträge nur pauschal anzubieten, sondern einen leistungsabhängigen Teil beizubehalten.

Insbesondere bei Wartung und Reparatur können ausschliesslich der Stundensatz und die Reaktionszeit definiert werden. Der Material- und Stundenaufwand kann hier langfristig nicht seriös abgeschätzt werden.

3.2.3 Unterhalt und Instandhaltung durchführen Ob der Unterhalt oder die Instandhaltung von Mitarbeitern des Kunden, von Mitarbeitern des Herstellers oder von einem externen Dienstleister durchgeführt wird, spielt an sich keine Rolle. Wichtig ist, dass vorhandene Personalkapazitäten gut ausgelastet sind und dennoch unvorhergesehene Störungen schnell behoben werden können.

Um die Effizienz möglichst hochzuhalten und die Kosten für unnötige Reparaturen zu vermeiden, werden oft die planbaren Tätigkeiten und die «Erstbehandlung» von Störfällen personell getrennt.

Vorteile 



 

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Flexibler Einsatz von technischen Allrounder-Talenten für Diagnose und gegebenenfalls eine rasche Reparatur Reparaturmonteure können gleichzeitig als Monteure von Neuprodukten bis zur Inbetriebnahme tätig sein – was den Know-how-Transfer vereinfacht Monteure können innerhalb eines grösseren geografischen Raums tätig sein Geringere Gefahr unnötiger Reparaturen bei geringer Auslastung durch Inspektion oder Wartung

After-Sales-Service-Management

Best Practice: Tonet-Gruppe ‒ Anbindung BITool QlikView / Oberflächenbehandlung In den letzten 10 Jahren hat sich die Tonet AG vom Spezialisten für Oberflächenreparaturen zum kompetenten Gesamtlösungs-Anbieter für alle Oberflächen, egal aus welchen Materialien, die von Holzverarbeitern hergestellt oder repariert werden, entwickelt. Zu diesem Zweck wurden Firmenteile wie die Servispray dazugekauft, welche die Spritzapplikationen unterstützen. Die Zusammenarbeit mit einer grossen deutschen Lackfabrik, der Becker Acroma ARTI GmbH, Wuppertal, gewährleistet Gesamtlösungen auf sehr hohem Niveau.

Alle Prozesse werden seit vielen Jahren mit dem umfassenden ERP tosca der dynasoft ag gesteuert und verwaltet. Unzählige Daten fallen täglich an und lagern geordnet in der von tosca zur Datenhaltung ® verwendeten Oracle -Datenbank. Die Verwaltung durch tosca macht daraus interessante Informationen. Um noch einen Schritt weiterzugehen, soll aus den Informationen Wissen generiert werden, welches die tonet-Gruppe weiterbringt.

Zu diesem Zweck ist die dynasoft ag eine Partnerschaft mit der informatec ag eingegangen und hat in Kooperation eine entsprechende Schnittstelle, den sogenannten Qonnector, zu dem hochqualifizierten BI-Tool-Qlik-View bereitgestellt.

Dank der engen Verknüpfung der beiden Systeme erhält die tonet-Gruppe Zugang zu Millionen von Datensätzen in Echtzeit und erstellt mit wenigen Mausklicks Ad-hoc-Analysen oder -Szenarien. Die ausgefeilten Drill-Down-Möglichkeiten bieten den Entscheidungsträgern ein Bild der Unternehmung, von der Vogelperspektive bis hinunter auf die Datensatzebene.

After-Sales-Service dank Kooperation mit einem Partner führt in diesem Fall zu einer Win-winSituation für alle Beteiligten: Für den Kunden, den ERP-Lieferanten und für seinen Partner.

Lösungsanbieter: dynasoft AG (Firmenprofil Seite 76) 20

After-Sales-Service-Management

Best Practice: ALDER + EISENHUT AG / Sportgerätehersteller Die ALDER + EISENHUT AG in Ebnat-Kappel ist der führende Schweizer Turn- und Sportgerätehersteller und Sportstätten-Ausrüster. Seit 1998 arbeitet ALDER + EISENHUT mit der ERP-Lösung PSIpenta.com. Service wird bei Alder + Eisenhut seit jeher grossgeschrieben. Und so war es naheliegend, auch den gesamten Service- und Revisionsbereich mit PSIpenta.com zu unterstützen. 7 Service-Teams arbeiten heute mit PSIpenta.com-Service-Management. Die Service-Monteure werden dabei automatisch mit den anstehenden Einsätzen und allen zugehörigen Informationen wie z.B. Revisionslisten versorgt.

Die Service-Teams verfügen über eigene Fahrzeuglager, die bestandsmässig bewirtschaftet werden.

Vor Ort werden, dank der Offline-Fähigkeit der Servicelösung, die durchgeführten Arbeiten protokolliert, die Revisionsberichte ausgedruckt und vom Kunden direkt visiert. Gleichzeitig erfassen die ServiceTeams ihre Leistungen sowie zu erstellenden Offerten für spezielle Ersatzteile oder neue Geräte und übermitteln diese direkt vom Laptop via Internet zur weiteren Bearbeitung und Rechnungsstellung an die Zentrale. Um die Dokumentations- und Nachweispflichten zu erfüllen, werden die papiermässigen Rapporte eingescannt und automatisch mit den entsprechenden Service-Objekten in PSIpenta.com verknüpft.

«Mit PSIpenta.com-Service-Management haben wir einen runden und sauber abgestimmten Prozess geschaffen, der es uns ermöglicht, unseren eigenen, hohen Ansprüchen in Sachen Servicequalität gerecht zu werden», bilanziert Robin T. Alder, Geschäftsführer der ALDER + EISENHUT AG, das Einführungsprojekt.

Lösungsanbieter: PSI AG (Firmenprofil Seite 78)

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After-Sales-Service-Management



Zusätzlich sind Störungen nicht immer sofort zu beheben, sondern können innert nützlicher Frist zu einem geeigneten Zeitpunkt behoben werden. Dies ist aber nur möglich, wenn die Störung innert kurzer Zeit lokalisiert werden kann und die möglichen Auswirkungen bereits im Voraus definiert und abgeschätzt wurden.

Dies benötigt zusätzliche Entscheidungsgrundlagen, welche bereits während des Innovationsprozesses neuer Produkte zu berücksichtigen sind.

Zustandsabhängiger Unterhalt ist zwar oft weniger kostenintensiv als zeit- oder leistungsabhängiger Unterhalt, erschwert aber die Planbarkeit der Unterhaltsarbeiten. Dennoch lassen sich zustandsabhängige Unterhalts- oder Instandhaltungsarbeiten mittels Frühwarnsystemen planbar machen. Solche Systeme können einfache Markierungen sein, welche nach Überoder Unterschreiten die nächste Wartung innert einem gewissen Zeit- und/oder Leistungsspielraum signalisieren.

Heutzutage werden solche Signale zur Vermeidung oder Reduzierung des Inspektionsaufwandes und zur garantierten Einhaltung der Wartung oft elektronisch erfasst, signalisiert und an eine zentrale Datenbank übertragen. Diese Schnittstellen werden, gerade bei dezentralem Einsatz der Maschinen und Anlagen oder bei Dienstleistungsverträgen, über das Internet transferiert und dort mit dem ERP-System des Servicedienstleisters verbunden. Dies gewährleistet eine optimale Planbarkeit des Unterhalts bei gleichzeitiger Reduktion des Unterhaltsaufwandes auf den Zustand.

Wird dieser leistungsabhängige Unterhalt aber durchgeführt, so sind gewisse Arbeiten aufgrund der Effizienzsteigerung der Personalressourcen möglichst gebündelt und gleichzeitig durchzuführen. Es kann also von der Planung mittels Abrufs aller Zustände geplant werden, welche Arbeiten zwar noch nicht zwingend, aber demnächst notwendig würden, und diese können gleichzeitig geplant und durchgeführt werden.

3.2.5 Leasing und Betreibermodell Leasing als alternative Finanzierungsmöglichkeit hat sich in der Investitionsgüterindustrie schon stark durchgesetzt. Dabei ist wichtig, dass man das finanzielle Risiko als Hersteller so weit als möglich minimiert. Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist es wichtig, dass die Finanzinstitute und Versicherungen die Leasingverträge nicht aufkündigen und weiterhin für potenzielle Kunden zur Verfügung stellen. Hier sei vermerkt,

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After-Sales-Service-Management

Best Practice: Contrafeu AG / Brandbekämpfungssysteme Sprinkleranlagen und Feuerlöscher sind die Kernkompetenz von Contrafeu. Damit diese Anlagen und Geräte im Notfall richtig funktionieren, ist deren regelmässige Überprüfung und Wartung unabdingbar.

Genau dafür kommt die Software für das Serviceund Vertragsmanagement (SVM) von ABACUS zum Einsatz.

Das SVM ist eine in die ERP-Software nahtlos integrierte Servicelösung. Sie unterstützt folgende vier Teilprozesse Serviceanfrage, Servicevertrag, Serviceauftrag und Fakturierung.

Im System von Contrafeu sind über 1200 Anlagen und über 40 000 Löscher abgelegt. Eine Menge, die verdeutlicht, wie leistungsstark das SVM ist.

Pro Serviceobjekt wird im Servicevertrag ein bestimmter Wartungszyklus hinterlegt, der den zeitlichen Abstand zum nächsten Service festlegt. Mit Selektionen werden die in einer festgelegten Zeitperiode fälligen Serviceaufträge ermittelt und an die Monteure weitergeleitet. Allfällig zusätzlich gebrauchtes Material oder Regiestunden werden nach Abschluss des Serviceauftrages auf das Serviceobjekt rapportiert, womit dann auch solche Zusatzleistungen fakturiert werden können.

Theo Bühlmann, Geschäftsführer CAG zum Einsatz der ERP-Software: «Contrafeu benötigte zur Bewirtschaftung ihres Anlage- und Löschgeräteportfolios ein ERP, mit dem sowohl der Vertrieb und die Realisierung als auch der Betrieb (Service) sichergestellt werden können. Die von ABACUS entwickelte Software und mit Axept realisierte Lösung ist als Führungsinstrument für mich als Geschäftsführer nicht mehr wegzudenken.»

Lösungsanbieter: ABACUS Research AG (Firmenprofil Seite 75)

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After-Sales-Service-Management

Unternehmensstrategie Bereichsstrategie

Ausgangslage im Unternehmen

Marketingplan

Produkte und Dienstleistungen

Markt- und Konkurrenzanalyse

Entwicklungsmöglichkeiten / Trends SWOT-Analyse

Strategie-After-Sales-Service Vision

Mission

Kultur

Dienstleistungsstragie Kundendienststrategie Ersatzteilstrategie

Abbildung 12: Top-down-Vorgehensweise der Strategieerarbeitung

Bei der Strategieentwicklung ist auf folgende drei Schritte zu achten: 

 

Überprüfung von Marketingstrategie und MarketingMix bezüglich vorhandener oder zur Verfügung stehender Personalressourcen, Prozesse sowie Erscheinungsbild Kundenbedürfnisse und Handlungsbedarfe definieren Vision, Mission und Kultur der After-Sales-ServiceStrategie definieren Unternehmensstrategie

Strategie After Sales Service

 Preisführer

 Traditioneller Kundendienst

 Qualitätsführer

 Aktive Kundenunterstützung / Consulting

 Nischenanbieter

 Übernahme von definierten Kundenbedürfnissen

 (Welt-)Marktführer

 Globales Kundendienst- und Servicenetzwerk

 Innovationsführer

 Gesamtproblemlöser, Innovationspartner

Abbildung 13: Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Strategie im After-Sales-Service

Die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensstrategie lässt Rückschlüsse auf die geeignete Strategie im Bereich des Kundendienstes zu. Wie in Abbildung 13 dargestellt, gilt es die Zusammenhänge zu erkennen und die einzelnen Punkte zu formulieren. Die Umsetzung dieser strategischen Punkte ist nun mittels Zielen, Massnahmen und Meilensteinen zu planen.

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After-Sales-Service-Management

Best Practice: Zanotta AG / Aktenvernichtung Zanotta AG steht seit 1952 für qualitativ hochwertige Dienstleistungen in der ökologischen Entsorgung und im Recycling von Altpapier und Akten. Den Nutzen der Dienstleistungen für den Kunden stellt Zanotta AG seit jeher über Wachstum und die Profitabilität, deshalb ist Zanotta AG ein regionaler Anbieter von gesammelten Dienstleistungen rund um die Entsorgung.

Zanotta-Sicherheit: «Wir gehören zu den führenden Aktenvernichtungsunternehmen punkto Sicherheit und Service, deshalb kam für uns nur ein ERPSystem in Frage, welches bei der Rückverfolgbarkeit die höchsten Ansprüche erfüllt», erklärt Peter Zanotta, Geschäftsführer der Zanotta AG, den Entscheid für GUS-OS ERP. «Unsere Akten-Sicherheitsbehälter, welche wir im Mietservice unseren Kunden zur Verfügung stellen, sind ein Sicherheitsprodukt und wir müssen jederzeit wissen, wo welche Sicherheitsbehälter stehen. Mit GUS-OS ERP haben wir eine Behälterverfolgung, welche den Ansprüchen der Chemie-, Pharma- und Lebensmittelindustrie nach strengsten Normen (GMPund BRCLebensmittelverordnung Eu178/2002) Rechnung trägt ‒ das erwarten unsere Kunden, denn sie vertrauen uns ihre sensiblen Daten zur Vernichtung an.»

Jedes Handling und jeder Transport werden durch geschultes Zanotta-Personal ausgeführt und können durch einen Sicherheitsbeauftragten begleitet werden. Auf Wunsch ist auch eine Überwachung durch Securitas möglich.

Zanotta AG entsorgt fachgerecht und umweltschonend Altpapier, Akten, Karton, Elektronik-Schrott, Datenträger und Röntgenbilder.

Lösungsanbieter: GUS Schweiz AG (Firmenprofil Seite 77)

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After-Sales-Service-Management



Als Ticket versteht man die elektronische Form einer Kundenanfrage (Störung, allgemeine Information, Änderungswunsch oder Erweiterungswunsch) an den HelpDesk. Der Help-Desk stellt die Organisationseinheit dar, welche die Anfragen sammelt und bei kleineren Anliegen auch meist selber erledigt oder die entsprechenden Unterhalts- und Reparaturaufträge eröffnet und deren Erfüllung überwacht.

Gerade bei grossen Anwendungskreisen der Produkte werden die eigentliche Wartung, der Unterhalt, die Instandhaltung und Reparatur von Dienstleistern übernommen, welche von einem Kunden zum nächsten gehen. Egal ob diese Dienstleistungen zum eigenen Unternehmen gehören oder mittels externer Partner geleistet werden, spricht man im Volksmund vom Aussendienst.

Damit benötigte Informationen zu Kundenanfragen, Hilfestellungen zu Problemen oder technische Informationen von allen Innen- und Aussendienststellen einfach zugänglich sind, ist es ratsam, eine Wissensdatenbank mit externen Abrufmöglichkeiten aufzubauen. Eine Wissensdatenbank bedarf einer sorgfältig strukturierten Klassifizierung, einer Formatierung des Inhalts und einer benutzerfreundlichern Suchfunktionalität. Im Allgemeinen beschreibt eine Wissensdatenbank einen Teil eines Expertensystems, das Fakten und Regeln enthält, die zum Lösen von Problemen gebraucht werden. Diese Datenbanken lassen sich mit Content-ManagementSystemen oder Wikis aufbauen. Obwohl solche Systeme meist in Unternehmen bereits vorhanden sind, ist es ratsam, für den Aufbau und die Einführung solcher Systeme und Datenbanken Expertenwissen und Erfahrungen von Softwareanbietern und erfahrenen Projektleitern beizuziehen.

3.3.4 Kundenzufriedenheit



Die Kundenzufriedenheit stellt das Verhältnis von den Bedürfnissen oder Erwartungen der Kunden zu deren Befriedigung dar. Der Kundenwert ist zur Bestimmung der optimalen Kundenzufriedenheit je Kunde oder Kundengruppe massgebend.

So können Kunden nach bekannter ABC-Abstufung klassifiziert werden. Entsprechend der ABC-Klasse des Kundenwertes können unterschiedliche Ziele der Kundenzufriedenheit festgelegt werden. Dies scheint zwar etwas riskant, ist aber sicherlich zweckmässig. AKunden mit hohem Umsatzanteil erhalten häufig besse-

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After-Sales-Service-Management

re Konditionen als C-Kunden. Wichtig ist aber, dass diese Konditionen transparent und klar kommuniziert sind. Aus einem C-Kunden könnte künftig auch ein AKunde (und umgekehrt) werden.

3.4

Ersatzteilmanagement

Eine optimale Instandhaltung setzt ein ebenso optimales Ersatzteilmanagement voraus. Das Ziel ist es, die benötigten Ersatzteile in der erforderlichen Menge mit der erforderlichen Qualität zum richtigen Zeitpunkt beim Kunden zu geringen Kosten bereitzustellen. Dies erfordert einen möglichst geringen Lagerbestandswert der Ersatzteile wie auch eine geeignete Ersatzteillogistik.

3.4.1 Ersatzteilverträge Bei Investitionsgütern werden beim Kauf immer weniger Verschleiss- und Ersatzteile mit eingekauft, da deren Lagerung und die damit verbundenen Lagerhaltungsund Kapitalbindungskosten immer stärker vermieden werden. Stattdessen versuchen viele Kunden, über Ersatzteillieferanten und passende Verträge die Verfügbarkeit von Ersatzteilen weiterhin zu gewährleisten, aber die Lager- und Logistikkosten kostengünstig auszulagern. Mittels Verträgen werden somit Verfügbarkeit je Teil oder Baugruppe und die Kosten geregelt. Dies kann mit dem Hersteller des Investitionsgutes direkt definiert werden, aber auch immer mehr Katalogteilelieferanten und unabhängige Teilehersteller werden bei strategischen Einkaufsverhandlungen von Ersatzteilen berücksichtigt.

Aufgrund steigenden Drucks reichen für Hersteller von Investitionsmaschinen Qualität und Know-how als Verkaufsargument von Ersatzteilen oft nicht mehr aus.

Verfügbarkeit, Flexibilität und die Gesamtkosten sind wichtige Alleinstellungsmerkmale, um das hoch rentable Ersatzteilgeschäft weiterhin bei den Kunden von Investitionsgütern zu behalten. Um den gewünschten Mix aus Verfügbarkeit, Flexibilität und Preis dem Kunden anbieten zu können, sind dessen Bedürfnisse zu kennen.

Ausserdem lassen sich Organisation und Prozesse kundenorientiert, zielgerichtet und effizient ausrichten.

Dazu sind vertragliche Abmachungen mit dem Kunden eine sinnvolle Methode, um Kosten- und Leistungstransparenz zu erhalten.

38

After-Sales-Service-Management

Best Practice: EBL Elektra Baselland, EBL Wärmesysteme AG / Energieversorgung Die EBL versorgt seit 111 Jahren 55 Gemeinden des oberen Teils des Kantons Baselland mit elektrischer Energie. Das Stromleitungsnetz umfasst gegen 2300 km. Dazu kommen 700 Transformatorenstationen, 1200 Verteilkabinen, mehrere Tausend Freileitungsund Beleuchtungsmasten.

Diese Anlagen baut, betreibt und unterhält die EBL. Zur Abbildung der Anlagenmerkmale, der Zustände und der Ereignisse setzt EBL seit 2004 auf IN:Maintenance von Informing.

Die ERP-Software hat sich in den 6 Jahren neben dem geografischen Informationssystem als zentrales technisches System etabliert. Sämtliche Karteikästen und Datensammlungen wurden systematisch integriert. Dies umfasst alle Anlagen (> 64 000) mit ihren spezifischen Merkmalen, Tausende von Messwerten (> 8000 Messpunkte mit 30 000 Messwerten) sowie Verträge (> 1500).

Neben der Anlagendokumentation ist die Abwicklung der geplanten und ungeplanten Aufträge der zweite wichtige Pfeiler von IN:Maintenance. Mithilfe des Moduls «Instandhaltungsplanung» kann die EBL die notwendigen Instandhaltungsarbeiten gezielt auf die Wichtigkeit einer Anlage und die Anlagenumgebung abstimmen, die Massnahmen planen und die Aufträge abwickeln. Die Monteure erhalten die Aufträge in Form von Arbeits-Checklisten. Die Rückmeldung ins System liefert den Nachweis der erfolgten Massnahmen.

Erfolgsfaktoren:    

IN:Maintenance deckt die Bedürfnisse der EBL optimal ab Die hohe Flexibilität Erweiterungen und Auswertungen können vom Kunden selber erstellt werden Umfassende Auswertungen mit Crystal Reports

Lösungsanbieter: Informing AG (Firmenprofil Seite 77) 39

Produktionsplanung / Steuerung

Best Practice: Buss AG / Ko-Knetertechnologie Maschinen und Anlagenbau Buss AG ist weltweiter Marktleader für Ko-Knetertechnologie, beschäftigt ca. 220 Mitarbeitende weltweit und hat den Hauptsitz in Pratteln.

«Die Funktionsabdeckung, der Integrationsgrad, die Softwarelösung, Investitions- und Betriebskosten sowie Einführungsaufwand der abas-ERP deckten unsere Bedürfnisse und Prozesse am besten ab», hält Michael Kasimir, CIO, den Entscheid für die abas-ERP fest. Weitere wichtige Entscheidungsgründe waren die gute Bedienbarkeit des Programms sowie die Flexibilität, updatesicher und gezielt, für die Buss AG wertbringende eigene Anpassungen vorzunehmen.

Als KMU mussten sie auch während des Projektes in erster Linie an das Tagesgeschäft denken, so konnten die eigenen Kapazitäten nicht immer in dem Masse eingesetzt werden, wie sich die Buss AG das vorgestellt hatte. «Umso mehr waren wir erfreut über die Tatsache, dass BYTiCS AG flexibel auf unsere Aktivitäten eingehen konnte und mit den damit einhergehenden Umständen umzugehen wusste», bestätigt Michael Kasimir, «wir können überzeugt sagen, dass wir das Projektziel erreicht haben.» In der letzten Phase der Implementierung wurde parallel der Buss-USA-Mandant aufgesetzt und mit den Artikeln der Buss AG Schweiz abgeglichen.

Die Implementierung ist innerhalb der Zeitvorgabe abgeschlossen worden. Der nächste Schritt, die Anbindung des PLM-Systems, ist bereits in Arbeit.

Lösungsanbieter: Bytics AG (Firmenprofil Seite 76)

58

Business-Software-Evaluation

5

Business-Software-Evaluation

Ein breit angelegtes Forschungsprojekt in der Schweiz legte die Basis für die in diesem Abschnitt beschriebene Evaluationsmethodik. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von 237 Reorganisationsprojekten zeigen die Erwartungshaltung, die Hindernisse, die Erfolgsfaktoren und den Handlungsbedarf bei der Informatikeinführung auf. Die detaillierten Forschungsergebnisse und Ableitungen sind im Buch «Erfolgreich restrukturieren in KMU» dokumentiert [Hafen].

5.1

Erwartungshaltung der Schweizer KMU

Die Erwartungshaltung, welche mit dem Start eines Projektes zur Reorganisation und IT-Einführung verbunden wird, ist aufschlussreich. Die hellen Balken zeigen, welche Ziele von den Unternehmen als besonders wichtig eingestuft werden. Die dunklen Balken hingegen zeigen den Grad der Zielerreichung.

Steigerung der Konkurrenzfähigkeit Beherrschbarkeit EDV-Infrastruktur Reduktion der Durchlaufzeit Erhöhung der Termintreue Erhöhung der Flexibilität Fertigungstechnische Prozesse Steigerung des Umsatzes Produktbezogenes Know-how Fertigungstechnisches Know-how Zertifizierung des QM Reduktion der Materialbestände Reduktion der Personalkosten Reduktion der Maschinenstundensätze

sehr wichtig sehr wichtig und erreicht 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Relativer Anteil der Unternehmen mit diesem Ziel (n = 237)

Abbildung 22: Ziele und Zielerreichung in KMU [Hafen]

Die Differenz zwischen den gesetzten Zielen und den erreichten Resultaten ergibt ein recht ernüchterndes Bild. Andere Studien aus dem Ausland bestätigen den Eindruck, dass ein hoher Teil der Projekte zur ITEinführung scheitert: Zahlen zwischen 50% und 90% werden genannt!

59

Business-Software-Evaluation

Best Practice: Woodpecker Gruppe / Holzhandel Ein Vollsortiment an Holzwerkstoffen bieten die Unternehmen der Woodpecker Holding an. Klotzbretter und Furniere, Altholz, Parkett und Türen sowie Dämmstoffe runden das umfassende AngebotsPortfolio ab. Dabei setzt die Unternehmensgruppe konsequent auf Holzwerkstoffe aus nachhaltiger Bewirtschaftung.

Die breite Produktpalette deckt die Kundenbedürfnisse optimal ab, sei dies für den Möbel- und Innenausbau, für den Element- und Holzbau, für allgemeine Schreinerei-Betriebe oder für die Industrie. Hinzu kommt ein Lieferservice mit eigenen LKWs. Für die komplexen Aufgaben braucht es eine starke Softwarelösung. Woodpecker hat sich für die moderne ERP-Lösung Comarch Semiramis entschieden.

Mit der Multi-Site-Funktion (Mandantenfähigkeit) werden die Abläufe zwischen den Firmen auf einfache Weise koordiniert und in nur einer Datenbank übersichtlich abgebildet. Auch die Anbindung der Zuschnittmaschinen, ein ausgeklügeltes KonditionenSystem und eine integrierte eShop-Lösung sind Bestandteile der Lösung.

Semiramis verfügt über die üblichen Branchenfunktionen und einen Product Manager, der ein praxiserprobtes Datenmanagement bis hin zum Katalogausdruck gewährt.

Die leicht bedienbare Benutzeroberfläche sorgt für eine schnelle Einführung, niedrige Schulungs- und Implementierungskosten sowie eine grosse Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

Lösungsanbieter: Polynorm Software AG, CH-8152 Glattbrugg (Firmenprofil Seite 79)

64

Business-Software-Evaluation

Es ist weniger wichtig, dass dieses später genauso umgesetzt wird, als dass es für die Evaluation eine Vergleichsbasis schafft, welche von den Anbietern eingehalten werden muss.

Damit ist das Entwickeln des Einsatzkonzeptes eine Aufgabe, welche sowohl die IT- als auch die Organisationsentwicklung betrifft. In speziellem Masse steht in diesem Zusammenhang auch die Qualifikation der Mitarbeiter zur Diskussion. Die Detailaufgaben, welche in Form des stellenorientierten Ablaufdiagramms als Soll-Prozess dargestellt sind, müssen von Mitarbeitern ausgeführt werden.

Vom Ist-Zustand zu den Soll-Anforderungen klafft bei der Mitarbeiterqualifikation oft eine Lücke, welche mit Schulung rechtzeitig geschlossen werden muss.

Veränderte Organisationsstrukturen, welche beispielsweise auf der Bildung ganzheitlicher Aufgaben und der Reduktion der Schnittstellen beruhen, sowie der Einsatz neuer technischer Mittel zusammen mit der Mitarbeiterförderung verlangen auch eine Veränderung im Führungsverhalten.

5.4.4 Pflichtenheft Das Pflichtenheft spielt eine zentrale Rolle in der Software-Evaluation. Oftmals werden im Laufe des Projektes auch mehrere Pflichtenhefte erstellt, welche die Business-Software zunehmend detaillierter und konkreter beschreiben. Ob diese nun nummeriert werden oder mit den Bezeichnungen «Pflichtenheft» und «Lastenheft» in ihrer Bedeutung unterschieden werden, spielt eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist der Inhalt und dass dieser von den verschiedenen Parteien auf gleiche Weise verstanden und interpretiert wird.

Intensiv muss man darüber nachdenken, wie die Antworten der Anbieter auf das Pflichtenheft ausfallen werden:  Werden sich die Angebote vergleichen lassen?  Wie hoch wird der Aufwand für den Vergleich?  Soll die Form oder die Eingabefrist selektionieren?  Sind Nachfragen möglich – und können diese mehr Klarheit bringen?

Die Gefahr ist sehr gross, dass man nach einer Ausschreibung an 20 Anbieter mit einem Berg von Prospekten und kaum vergleichbaren Angeboten konfrontiert ist, welche alle für sich in Anspruch nehmen, die am besten 65

Business-Software-Evaluation

geeignete Lösung zu repräsentieren und alle Ansprüche abzudecken.

5.5

Vertragsabschluss

5.5.1 Der Weg zum Vertrag Das risikolose IT-Projekt gibt es nicht. Deshalb ist es fahrlässig, Beschaffungen und Projekte ohne schriftliche Verträge zu realisieren. Mit dem Vertrag wird der Rahmen für die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten der Software festgelegt. Für den Käufer hat das Projekt einen hohen Stellenwert – mit grosser Wahrscheinlichkeit werden unvorhergesehene Probleme auftauchen, welche auf der Basis einer gut funktionierenden Partnerschaft lösbar sind. Bereits der Weg zum Vertrag kann steinig sein und dadurch Chancen bieten: Auf dem Weg zum Vertragsabschluss wird nochmals die Möglichkeit geboten, die «Chemie» zwischen Kunde und Lieferant zu testen.

Einige Fragen können das Verhalten beleuchten:  Wer genau ist die Ansprechperson? Welche Kompetenzen bringt diese Person mit und wird sie von den Mitarbeitenden akzeptiert? Wie hoch sind die Tagessätze?  Ist das Machtverhältnis der Partnerschaft ausgewogen?  Nimmt der Lieferant auch unkonventionelle Wünsche auf?  Ist es möglich, bei den auftauchenden Sachfragen in die Tiefe zu gehen und handfeste Antworten zu erhalten?  Wie viel Zeit räumt der Lieferant für die Verhandlungen ein? Ist er in der Terminfindung flexibel?  Wie geht der Anbieter mit heiklen Fragen um?  Versucht der Anbieter, seinen Standardvertrag durchzusetzen?

5.5.2 Standardverträge

 66

Grundsätzlich muss man sich überlegen, wer den Vertrag aufsetzt und welche Konsequenzen daraus resultieren. Bei Streitigkeiten fällt die Interpretation eventuell anders aus, als man sich das beim Durchlesen eines fertigen Dokumentes vorgestellt hat! Als Verträge mit partnerschaftlichem Gehalt, als komplexe Langzeitverträge haben sich Informatikverträge schon lange vom

Business-Software-Evaluation

klassischen Austauschverhältnis «Hier Leistung – dort Gegenleistung» entfernt.

Der Grund dazu liegt darin, dass sich die Grundlagen des Vertragsabschlusses oft ändern oder sich nachträglich sogar als falsch herausstellen können. Der Fokus ist daher auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu setzen.

Der SWICO (Schweizerischer Wirtschaftsverband der Informations-, Kommunikations- und Organisationstechnik) hat sich für ICT-Standardverträge engagiert und Verträge ausgearbeitet, welche heute oft zum Einsatz gelangen. Hintergrundinformationen und Bestellmöglichkeiten finden sich auf www.swico.ch. Die Verträge selbst können zu ausgewiesenen Kosten erworben werden und decken ein breites Feld ab – von der freiberuflichen Mitarbeit über Softwareentwicklung bis zum Vertrag zur Lieferung eines integrierten Informatiksystems.

5.6

Einführung und Betrieb

Bei der Einführung von Business-Software sind der Aufbau und die Verankerung von themenspezifischem Wissen im betroffenen Unternehmen ein Erfolgsfaktor, den es zu berücksichtigen gilt.

Für die erfolgreiche Einführung von Business-Software nannten Projektverantwortliche in einer breit angelegten Umfrage folgenden Unterstützungsbedarf:  Fach- und Methodenwissen im richtigen Kontext  Schnelle und effektive Grobevaluation  Werkzeuge für das Projektmanagement  Support für Kommunikation und Kooperation  Professionelle Berater Betrachtet man die fünf Punkte gesamthaft, so erkennt man ein tiefer liegendes Bedürfnis: Im Unternehmen müssen aktuelles Wissen und Erfahrung vorhanden sein, um das IT-Projekt erfolgreich abzuwickeln. Die Einführung von Business-Software gehört nun aber normalerweise nicht gerade zu den Routineaufgaben. In aller Regel muss also Wissen eingekauft oder aufgebaut werden, damit es für die Projektabwicklung nutzbar ist.

67

Business-Software-Evaluation

Best Practice: Micronor AG / High-Tech und Elektronik Mit dem Begriff Präzision ist das Geschäft der Micronor AG am treffendsten beschrieben. Das Unternehmen fertigt fiberoptische und elektromechanische Produkte zum Messen und Automatisieren. Entsprechend umfassend ist das Spektrum an Geschäftsprozessen, die IT-seitig abgebildet werden müssen. Bei der Auswahl der passenden Lösung zählte für Geschäftsführer Joseph Kälin ebenfalls das, was auch sein Unternehmen auszeichnet: Präzision. – Und sein Entscheid fiel nach einer ausgiebigen Nutzwertanalyse auf SAP Business One.

Nachdem früher mehrere Insellösungen im Einsatz waren, werden heute bei der Micronor AG mit SAP Business One sämtliche Geschäftsprozesse über alle Standorte hinweg in einer Lösung abgebildet.

Die bewährten Systeme (CAD/CAE) sind sinnvoll integriert. Damit reduziert das Unternehmen den Arbeitsaufwand und sorgt für transparente Abläufe.

Zudem bringt SAP Business One der Micronor AG folgenden Nutzen:       

Kennzahlen direkt im Blick, schnelle Reaktionszeit bei Bedarf Zentrale Datenbank Wertschöpfungskette durchgängig abgebildet Keine Datenredundanzen Grosse Reduktion von Aufwand und Fehlerquellen Automatisierte Preisberechnung pro Kunde/Produkt Dauer von einzelnen Prozessen (etwa Mahnwesen) von ca. 3 Std. auf 10 Minuten verkürzt

Unterstützt wurde die Micronor AG bei der Implementierung der SAP-Lösung von der Steffen Informatik AG. «Der Berater mit seinem betriebswirtschaftlichen und technischen Know-how hat von Beginn an einen überzeugenden Eindruck bei mir hinterlassen», so Joseph Kälin.

Lösungsanbieter: Steffen Informatik AG / SAP Business One Competence Center und Goldpartner (Firmenprofil Seite 79) 68

Business-Software-Evaluation

Der Wunsch nach Wissensaufbau wird durch weitere unternehmerische Ansprüche an das Projekt ergänzt.

Beispielsweise wird gewünscht, die neue BusinessSoftware möglichst schnell einzuführen, ein Minimum an Geld auszugeben und den internen Aufwand tief zu halten.

Die verschiedenen Ansprüche führen zu einem Zielkonflikt. Je nach den betrieblichen Randbedingungen sind unterschiedliche Wege gangbar, welche fallweise den Wissensaufbau im Unternehmen, zeitliche oder monetäre Aspekte stärker gewichten.



Massgeblichen Einfluss auf den zu erwartenden Verlauf des Wissensaufbaus im Unternehmen und die zeitlichen und monetären Aspekte hat die Art, wie die in der Umfrage gewünschte Unterstützung durch professionelle Berater ausgestaltet wird. In der nächsten Abbildung sind zwei Varianten angeführt: die flache und die steile Lernkurve.

Wissen im Unternehmen

Hilfe zur Selbsthilfe Projektabbruch Expertokratische Unterstützung

Zeit

Produktivstart der Software Breite Unterstützung der Abläufe durch die Software

Abbildung 25: Wissensaufbau während der Softwareeinführung

Die flache Lernkurve Die flach verlaufende Kurve zeigt modellhaft, was geschieht, wenn ein externer Experte seine fertige Lösung expertokratisch auf das Unternehmen appliziert. Die typische Erfolgsmeldung dazu lautet: «Einführung in nur sechs Wochen geschafft.» Im Unternehmen wird auf diese Weise relativ wenig Wissen aufgebaut.

Eine der Fragen, ob dieses Modell im konkreten Fall genutzt werden kann, lautet: Entsprechen die entscheidenden Geschäftsprozesse des Unternehmens dem vom Softwarehersteller vorgesehenen Standardfall?

69

Literatur & Internetadressen

6

Literatur & Internetadressen

[Widmer] Schätzung und Beeinflussung der Kosten von ERP-Systemen in Schweizer KMU Thomas Widmer, Dissertation, Eidgenössische Technische Hochschule ETH Zürich, Nr. 15630, 156 S., 2004 [Scheer] Wirtschaftsinformatik A.-W. Scheer, Springer Verlag, Berlin, 1997 [Hafen] Erfolgreich restrukturieren in KMU Urs Hafen, Cuno Künzler, Dieter Fischer, vdf Hochschulverlag, Zürich, 2000 [Fischer] Vorlesungsunterlagen Dieter Fischer, Fachhochschule Aargau [Schönsleben] Integrales Logistikmanagement Paul Schönsleben, Springer Verlag, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2007 [Hartel] Virtuelle Servicekooperationen Ingo Hartel, vdf ETH Zürich, 2004 [Burger] Handover Management Gerhard Burger, vdf ETH Zürich, 2005 Weitergehende Informationen zu PPS und ERPAuswahl: «ERP für KMU», 3. Auflage, 2008, BPXVerlag Rheinfelden, ISBN 978-3-905413-16-8 Weitergehende Informationen zu PLM und PIM: «ERP für KMU», 4. Auflage, 2009, BPX-Verlag Rheinfelden, ISBN 978-3-905413-22-9 Internetadressen www.topsoft.ch

ERP-Evaluationsdatenbank, ERPMesse www.fhnw.ch/iwi Wirtschaftsinformatik, FHNW www.maslogistik.ch Masterstudium Logistik, FHNW www.swico.ch Schweizer Wirtschaftsverband der Informations-, Kommunikationsund Organisationstechnik

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Stichwortverzeichnis

7

Stichwortverzeichnis

3P-Modell 32 4P-Modell 32 ABC/XYZ-Analyse 47 ABC-Analyse 45 Absatzpunkt 8 A-Kunde 39 Alarm-System 37 A-Teile 45 Bedarfsermittlung 44 Beschaffungsumsatz 45 Beschaffungsvolumen 48 Beschwerdemanagement 35 Bestandsmanagement 45 Betreibermodell 25 B-Teile 45 Change-Management 73 CRM-Systeme 13 C-Teile 45, 48 Dienstleistungen 9 Dienstleistungsdistribution 26 Dienstleistungsmarketing 32 Ersatzteilgeschäft 39 Ersatzteillogistik 39, 43 Ersatzteilmanagement 39 Evaluationsmethodik 61 EVA-Model 13 FAQ-Liste 38 Garantieleistung 30 Gewährleistungen 42 Grobevaluation 62, 64 GSM 51 Help-Desk 35 Help-Desk-System 37 Informationsübertragung 50 Instandhaltung 16 Investitionsentscheide 13 Issue-Tracking-System 37 Just-in-Time (JIT) 48 Kanban 48 Key Account Management 35 Kopierschutz 43 Kopisten 42 Kostenpotenziale 21 Kundenabwanderung 14 Kundenbetreuung 31

74

Kundendaten 51 Kundendienst 30 Kundenmanagement 35 Kundenwirkung 31 Kundenzufriedenheit 38 Leasing 24 Lieferbereitschaftsgrad 41 Losgrössenberechnung 48 Marketing-Mix 32 Marketingstrategie 31 Misserfolgsfaktoren 62 Mobiler Kundendienst 51 Organisation 25 Organisationsentwicklung 73 PDM 35 Planungsaufwand 49 PPS 57 Primärbedarf 58 Produktinformationen 36 Produktionskonzept 53 Projektabwicklung 71 Projektmanagement 62 Prozessbeschreibungen 73 Prozesskosten 49 Qualitätsmanagement 36 Rückverfolgbarkeit 55 Servicegrad 41 Service-Journal 50 Strategieentwicklung 33 Stücklistenauflösung 59 Ticketing-System 37 Trouble-Ticket-System 37 Umsatzsteigerung 8 Unternehmensstrategie 33 Verfügbarkeit 41 Verkaufsprozess 36 Vertragsverhandlungen 64 Wissensaufbau 71 Wissensdatenbank 38 Workflow-Management 35 X-Teile 46 XYZ-Analyse 46 Y-Teile 46 Z-Teile 46 ZZ-Teile 46, 49

Lösungspartner

8

Lösungspartner

ABACUS Research AG Christian Bischoff Ziegeleistrasse 12 9301 Wittenbach-St.Gallen

Phone +41 (0)71 292 25 25 Fax +41 (0)71 292 25 00

www.abacus.ch info@abacus.ch

Als einer der führenden Schweizer Hersteller entwickelt ABACUS seit zwei Jahrzehnten qualitativ hochstehende Business Software. Das flexible, modulare Design ermöglicht integrierte Gesamtlösungen für jedes Unternehmen und ist offen für individuelle Anpassungen an neue Technologien und an veränderte Geschäftsprozesse.

Der modulare Aufbau und die Möglichkeit, die ABACUSProgramme als Einplatz-Lösung oder in Netzwerken integriert einzusetzen, erlauben jederzeit eine nachträgliche Erweiterung der Anwendungen. Der Betrieb kann so die ABACUS-Software seinen wachsenden Anforderungen anpassen. Durch den Einsatz modernster Technologien optimiert die ABACUSSoftware sowohl die internen Prozesse als auch die Beziehungen mit den Lieferanten und Kunden. Zudem lässt sich die ABACUS-Software auch übers Internet ortsunabhängig nutzen.

Praxisbeispiel «Brandbekämpfungssysteme» Seite 27

Actricity AG

Martin Bühler Lettenstrasse 6 CH-6343 Rotkreuz/Zug Phone +41 (0)41 798 10 50 Fax +41 (0)41 798 10 51

www.actricity.com info@actricity.com

Actricity, eine Company aus der Codex Gruppe

Actricity unterstützt mit dem innovativen, webbasierten 360Grad-Business-Portal anspruchsvolle Unternehmen beim Aufbau kundenorientierter Prozesse. Vor allem mittleren und grösseren Unternehmen aus Anlagenbau, Maschinenbau, Elektrotechnik und Dienstleistung bietet Actricity skalierbare und zukunftsorientierte Lösungen, die auf einer zentralen Plattform für Marketing, Vertriebssteuerung, Kundenbindung, Projektverwaltung, Support, Service-, Ersatzteil- sowie Wissensmanagement aufsetzen. Actricity ist ein effizientes Werkzeug zur Abbildung sowie weltweiten Vernetzung sämtlicher Geschäftsprozesse und ein umfassendes Dienstleistungsangebot für eine ganzheitliche und qualitative Kundenbetreuung mit einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis.

Praxisbeispiel «Textilmaschinenhersteller» Seite 15 75

Lösungspartner

BYTiCS AG

Jean-Jacques Morlet Pascal Eltschinger Weiherallee 31 8612 Uster Phone +41 (0)44 905 65 65 Fax +41 (0)44 905 65 00 BYTiCS AG Rte de Chantemerle 58d Phone +41 (0)26 460 74 40

www.abas.ch www.bytics.ch info@bytics.ch CH-1763 Granges-Paccot Fax +41 (0)26 460 74 41

BYTiCS Informationstechnologie steht für Beratung, Dienstleistungen und Technologien im Bereich ERP, eB, PDM, CAx für sämtliche Entwicklungs- und Geschäftsprozesse. Die Kombination von Kompetenz (Fach-, Sozialkompetenz, Kundenverständnis), Prozessen & Methodik (KMU-orientiert, globale Sicht, Branchenwissen, Detailverständnis) und Technologien steht für einen optimalen Projekterfolg.

Mit der abas-Business-Software entscheiden Sie sich für eine moderne, flexible und offene ERP-Standard-Software (Technologie), die Ihre Prozesse mit einer hohen Releasefähigkeit vom Ein- und Verkauf über Materialwirtschaft und PPS/Fertigung bis zur integrierten FiBu/BeBu optimiert.

Praxisbeispiele «Maschinen und Anlagenbau» Seite 58 «Dreh- und Frästeile» Seite 51

dynasoft ag

Simon Lüdi Niklaus-Konrad-Strasse 16 4501 Solothurn Phone +41(0) 32 624 177 77 Fax +41(0) 32 624 177 79

www.dynasoft.ch info@dynasoft.ch

Die dynasoft AG wurde 1984 gegründet. Seit über 25 Jahren entwickelt die Firma mit 35 Mitarbeitenden kundenorientierte Lösungen auf der Basis des eigenentwickelten StandardERPʼs tosca. dynasoft legt grössten Wert auf beste, langfristige Kundenbeziehungen. Die qualifizierten Projektleiter kennen ihre Kunden persönlich, betreuen sie intensiv während der Einführung und bleiben über lange Jahre Ansprechpartner der Anwender.

Daraus entstehen, basierend auf dem soliden Standardfundament, kundenspezifische Lösungen mit einem kontinuierlichen Mehrwert für den Kunden.

Praxisbeispiel «Oberflächenbehandlung» Seite 20 76

Lösungspartner

GUS Schweiz AG Herr Peter Imthurn Buchwaldstrasse 5 9008 St.Gallen

Phone +41 (0)71 242 71 00 Fax +41 (0)71 242 71 01

www.gus-group.ch peter.imthurn@gus-group.ch

Die GUS Group ist führender Anbieter von Unternehmensanwendungen (ERP-Lösungen) mit Schwerpunkten in den sogenannten Life Sciences Industries (Pharma, Chemie, Food) sowie bei Komplettlösungen für den Distanzhandel und Logistik-Systeme.

Die GUS Group entwickelt, vertreibt und implementiert Komplettlösungen für den gesamten Business Cycle: Enterprise Resource Planning, Qualitätsmanagement, eCommerceLösungen, Logistik und Webanwendungen.

GUS-OS ERP for Life Sciences ist die neuste webbasierte, auf Javatechnologie entwickelte ERP-Software-Version der GUS Group. Die Lösung erfüllt die Branchenstandards – von der EU-VO 178/2002 über IFS, GMP bis AMG. Mit GUS-OS ERP arbeiten heisst: überall Zugriff auf Daten haben, optimaler Bedienkomfort, anwendungsintegrierter Workflow. GUS OS ERP hat den europäischen Preis ERP des Jahres 2009 gewonnen.

Praxisbeispiele «Aktenvernichtung» Seite 33 «Medizinische Saugtechnik» Seite 72

Informing AG

Werner Odermatt Sumpfstrasse 32 6300 Zug Phone +41(0)41 618 84 44 Fax +41(0)41 618 84 20

www.informing.ch info@informing.ch

Informing AG entwickelt und konzipiert seit über 20 Jahren hochwertig professionelle ERP-Lösungen für KMU sowie für Business Units von Grossunternehmen.

Wir bieten nicht nur betriebswirtschaftliche Software – Sie profitieren zusätzlich von unserer langjährigen Erfahrung und unserem grossen Know-how in diversen Branchen. Der Leistungsschwerpunkt liegt auf der Business-Software IN:ERP, die Ihre Prozesse optimiert und alle Wege in den Markt eröffnet.

IN:ERP ist eine moderne, objektorientiert programmierte Software. Der Aufbau in 3 Architekturschichten und die Anpassbarkeit ohne Zusatzprogrammierung bei gleichzeitiger Erhaltung der 100% Releasefähigkeit garantieren Zukunftssicherheit und optimalen Investitionsschutz.

Praxisbeispiel «Energieversorgung» Seite 39 77

Lösungspartner

Opacc Software AG Urs P. Amrein Industriestrasse 13 CH-6010 Kriens/Luzern

Phone +41 (0)41 349 51 00 Fax +41 (0)41 349 51 05

www.opacc.ch welcome@opacc.ch

Mit der Softwarefamilie OpaccOne® bietet Opacc langfristig tragende Konzepte für eine nachhaltige Businessautomation.

Eine Umsetzung erfolgt mit erfahrenen, qualifizierten Projektleitern für die Einführung und den Ausbau, die Schulung, den Support und den laufenden Betrieb (Hosting).

OpaccOne® ist die erste Softwarefamilie für KMUs mit umfassenden Anwendungen für Geschäftsabwicklung, E-Commerce und Mobile Commerce in einem!

Einzigartigkeit: Opacc bietet für OpaccOne® als einziger Hersteller von Business-Software eine 100%ige Update-Garantie.

Darin eingeschlossen ist die vollständige Aufwärtskompatibilität aller Daten, Einstellungen sowie Auswertungen auf neue Releases.

Praxisbeispiel «Grosshandel» Seite 11

PSI AG

Günter Boll Glatt Tower 8301 Glattzentrum Phone +41 (0)44 832 57 00 Fax +41 (0)44 832 57 01

www.psiag.ch office@psiag.ch

Die PSI AG im Glattzentrum ist die Schweizer Niederlassung des PSI-Konzerns und bietet Beratungs- und Informatikdienstleistungen für die über 50 PSIpenta.com-Kunden in der Schweiz. PSI beschäftigt weltweit mehr als 1400 Mitarbeiter, über 500 Unternehmen setzen die ERP-Lösung PSIpenta.com ein.

PSIpenta.com wurde speziell für die Belange der KMU entwickelt und deckt alle Prozesse von der Serien- über die Varianten- bis zur Auftrags- und Projektfertigung ab. Das Produktspektrum umfasst die Module ERP-Standard, Manufacturing Execution, Service-Management, Finanz- und Rechnungswesen sowie CRM. Praxisbeispiel «Sportgerätehersteller» Seite 23 78

Lösungspartner

SAP Business One

SAP Business One – die starke KMU-Lösung vom Marktführer für Geschäftslösungen. Folgende SAP-Gold-Partner stehen Ihnen für eine kompetente Beratung, Implementierung und Betreuung zur Seite: Data Unit AG Roger Wipfli Surentalstrasse 10 6210 Sursee T +41 (0)41 925 17 17 F +41 (0)41 925 17 18 roger.wipfli@dataunit.ch www.dataunit.ch

Steffen Informatik AG Martin Ginter Limmatstrasse 10 8957 Spreitenbach T +41 (0)56 418 33 33 F +41 (0)56 418 33 66 mg@steffeninf.ch www.steffeninf.ch

BurBit GmbH Markus Burch Gersag-Platz Rüeggisingerstrasse 29 6020 Emmenbrücke T +41 (0)41 859 10 20 F +41 (0)41 859 10 29 markus.burch@burbit.ch www.burbit.ch

MTF Schweiz AG Isabelle Bachmann Solothurnerstrasse 259 4603 Olten T +41 (0)62 205 97 07 F +41 (0)62 205 97 08 isabelle.bachmann@mtf.ch www.mtf.ch

Praxisbeispiel «High-Tech und Elektronik» Seite 68

SoftM Software und Beratung AG Thomas Hoffmann Messerschmittstrasse 4 D-80992 München

Phone +49 (0)89 14329 0 www.semiramis.com Fax +49 (0)89 14329 1114 thomas.hoffmann@semiramis.com Hersteller von Comarch Semiramis ist die SoftM AG, München, ein Unternehmen der Comarch Group, eines weltweit tätigen IT-Konzerns mit rund 3500 Mitarbeitern in 18 Ländern. Comarch Semiramis ist heute bei mehr als 300 Unternehmen – über 60 Firmen in der Schweiz – im Einsatz. Bei der ERPZufriedenheitsstudie 2009 von i2s in der Schweiz hat Comarch Semiramis hervorragend abgeschnitten.

Polynorm Software AG

Werner Rufli Phone +41 (0) 44 828 81 81 Europa Business Center Fax +41 (0) 44 828 81 91 Europa-Strasse 18 www.polynorm.ch 8152 Glattbrugg info@polynorm.ch Polynorm Software AG verkauft hochwertige Dienstleistungen und Produkte. Sie entwickelt Lösungen im Auftrag des Kunden und stellt Ressourcen zur Verfügung für die Anwendungsentwicklung wie auch für die Integration der von uns unterstützten Standardsoftware. Strategisches Produkt im Bereich ERP ist Comarch Semiramis.

Praxisbeispiel «Holzhandel» Seite 64 79

Autorenteam & BPX

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Autorenteam & BPX Patrick Freund, Dipl. Ing. FH, ist Geschäftsführer von Freund – Unternehmensberatung und ist an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW als Dozent tätig. patrick.freund@teleport.ch Dr. Marcel Siegenthaler, Dipl. Ing. ETH, ist Berater und Dozent an der Fachhochschule Nordwestschweiz und Partner der schmid + siegenthaler consulting gmbh, Neuenkirch. m.siegenthaler@topsoft.ch

Grobevaluation auf topsoft.ch Wer Business-Software sucht, der wird auf www.topsoft.ch fündig.

Mit einer völlig neu konzipierten Suchfunktion wird die Auswahl aus dem ganzen Marktangebot anhand von gut 400 «Must-have»- und «Nice-to-have»-Funktionskriterien eingeschränkt. Die resultierende Liste zeigt jene Lösungen, welche auf die Anforderungen zutreffen; sie kann abgespeichert und sogar als persönlicher Softwarekatalog zusammengestellt werden. www.topsoft.ch | info@topsoft.ch BPX steht für Best Practice Xperts Martin & Martina Dalla Vecchia Herausgeber der BPX-Edition.

Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. edition@bpx.ch 80

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2010

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Patrick Freund Marcel Siegenthaler

Was zeichnet ein ASS-System aus?

Was bringt ASS dem Unternehmen?

Wie unterstützt ASS den Vertrieb?

Welche Evaluationskriterien sind zentral?

Welche Begriffe muss man kennen?

ageern! n a M Waisssen müss w

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

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In dieser Publikation finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen. Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt auf den Punkt gebracht. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2010 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-41-0

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ERP für KMU: After-Sales-Service. ASS, PPS und Softwareauswahl

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Aktenvernichtung Brandbekämpfungssysteme Dreh- und Frästeile Energieversorgung Grosshandel Hightech und Elektronik Holzhandel Maschinen- und Anlagenbau Medizinische Saugtechnik Oberflächenbehandlung Sportgerätehersteller Textilmaschinenhersteller

ERP für KMU:

After-Sales-Service ASS, PPS und Software-Evaluation

Umsatzsteigerung mit ASS Unterhalt und Service Kundendienst und Garantie Ersatzteilmanagement Datenaustausch Produktionsplanung/-steuerung Business-Software-Auswahl ERP-Projektmanagement Praxisbeispiele Checklisten

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