IT-Sourcing by BPX

Ulrich Moser Martin Dalla Vecchia

IT-Sourcing Ressourcen & Kosten von IT-Diensten effizient managen Was Manager wissen m端ssen!

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Ulrich Moser / Martin Dalla Vecchia IT-Sourcing Ressourcen & Kosten von IT-Diensten effizient managen Was Manager wissen müssen! Vorwort von Dr. Walter Altherr Rheinfelden/Schweiz, BPX-Edition, 2006 ISBN 3-905413-10-8

© 2006 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein. Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden. Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: Druckerei Flawil AG 2

Inhalt

Vorwort von Dr. Walter Altherr

Management Summary

7 8

IT-Sourcing

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Wege durch den Begriffsdschungel Sourcing-Strategie als Erfolgsfaktor Gr端nde f端r IT-Outsourcing Arten des Outsourcings Gefahren und Risiken von Outsourcing Praxistipps Outsourcing

8 9 11 12 16 18

Businessmodelle

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Housing Managed Hosting Managed Services Application Hosting Application Service Providing Application Service on demand (ASP over Web)

20 20 21 22 22 23

Neue Managementaufgaben

4.1 4.2 4.3 4.4

Managementebenen Outsourcing-Readiness Das Service Level Agreement (SLA) IT Service Management

26 27 30 34

Kosten des IT-Sourcings

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Berechnungsmodelle Total Cost of Ownership TCO Direkte und indirekte Kosten Kosten端berlegung bei Projekten Die Kostenkomponenten

39 40 42 45 47

Relevante Technologien

6.1 6.2

Ausr端stung eines Rechenzentrums Zugriff auf Applikationen

49 56

Evaluationskriterien / Checklisten

7.1 7.2

Evaluationskriterien im Ă&#x153;berblick Checklisten zum IT-Sourcing

60 60

Strategische Erfolgsfaktoren

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Strategische Position fĂźr Outsourcing Evaluation des Providers SLA-Management Professionelles Projektmanagement Einbezug der Mitarbeiter Partnerschaftliche Beziehung aufbauen

66 67 67 68 69 69

Ausblick und Trends

Glossar

Literatur & WWW

Editionspartner

Autorenteam

Vorwort

Vorwort Wir müssen lernen, Outsourcing richtig zu begreifen! Wir heizen mit Gas, weil wir das Zusammentragen und Spalten von Holz nicht mehr als Kernkompetenz verstehen. Wir legen dies in fremde Hände. In einem Evaluationsverfahren wählen wir Heizmethode und Lieferanten. Heizen wurde zur Commodity. Wie die Zulieferer ihr Unternehmen führen, interessiert uns kaum. Deren Leistung messen wir an der Raumtemperatur – nennen wir es Service Level Agreement. Oft bewirten wir Gäste in unserem Haus. So stellt sich die Frage, ob wir kostbare Zeit am Herd verbringen oder ob wir unsere Gäste nicht besser in Gespräche verwickeln sollten. Also engagieren wir einen Koch und fördern unsere Excellence of Hospitality. Unsere Kernkompetenz sehen wir daher im Unterhaltungswert in unserer Wohnstube – dies als Qualitätsmass. Wir teilen den Erfolg mit den Künsten des Kochs – sicherlich ein Risiko und eine Abhängigkeit. Aber wir nutzen möglichst viele Services, ohne uns um die Implementierungsdetails zu kümmern. Wir könnten noch weitere Beispiele anfügen. Denken wir nur an die Autoindustrie mit einer Fertigungstiefe von unter 25%. Auch die Finanzindustrie sieht sich mit der Automatisierung ihrer Prozesse konfrontiert. Experten prognostizieren für die nächsten fünf Jahre sogar eine Reduktion der Fertigungstiefe von heute 80 bis 90% auf 60 bis 70%. Was wir im Alltag als gegeben und bequem akzeptieren, nämlich die Reduktion unserer Fertigungstiefe und somit die Einschränkung unserer Fähigkeiten, stösst im Beruf auf Vorbehalte und Widerstände. Was sind mögliche Gründe für dieses konträre Verhalten? Wir finden im Berufsleben meistens eine Transformation von bisher manuellen Tätigkeiten in EDV-gestützte, durchgängig automatisierte Prozesse. Unternehmen stehen vor Investitionen, welche ihre Finanzkraft oft überschreiten. Automatisierungsschritte verändern das Anforderungsprofil der Mitarbeiter – vereinfacht: vom Handwerker zum Informatiker. Auch werden Arbeitsplätze in Frage gestellt. All dies verunsichert und gefährdet die eigene wirtschaftliche Prosperität. Trotzdem, make or buy muss in allen Unternehmen als echte Alternative betrachtet werden. Wir nennen dies Outsourcing. In einzelnen Branchen ist dies bereits selbstverständlich; in anderen werden immer noch Seiten mit Pros und Cons gefüllt. Doch wer kann das 5

Vorwort

Rad zurückdrehen? Denken wir nur an die Börsenringe à la criée und an SWX, die elektronische Schweizer Börse: Wer hätte gedacht, dass innert weniger als zehn Jahren der Privatkunde zum eigenen Händler wird und die Aufträge vollautomatisiert über sein Depot und Konto abgewickelt werden können? Aus solchen Erfahrungen sollten wir unsere Lehren ziehen und uns für ein Outsourcing als einem wichtigen, oft kostengünstigeren Produktionsverfahren öffnen. Outsourcing ist ein unverzichtbares Faktum. Dies zu nutzen kann zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Dies bedingt eine echte Partnerschaft. Ein gegenseitiges Vertrauen ist aber nur möglich, wenn beiderseitig mit hoher Professionalität gearbeitet wird. Immer wieder wird versucht, sich als Insourcer anzubieten – dies aufgrund der eigenen Fähigkeiten oder um sich dank Skalenerträgen dem drohenden Outsourcing entziehen zu können. Make or buy wird so durch Sell ergänzt. Erfolg kann aber nur haben, wer sich die Kostenführerschaft zum Ziel setzt. Als Faustregel geht die Rechnung für beide nur auf, wenn die Eigenkosten die 50%-Marke der Produktionskosten des Outsourcers nicht überschreiten. Mit Basel II steigt der Druck auf die Beherrschung der operationellen Risiken. Für die IT bedeutet dies steigende Anforderungen an die Verfügbarkeit und den Schutz der Anwendungen, der Gerätschaften, aber auch der räumlichen Infrastruktur (Energie und Klima) sowie der Kommunikationsnetze. Neuerdings wird vermehrt über das Business Process Outsourcing nachgedacht. Für diese Form spricht vor allem die immer enger gewordene Verschmelzung des branchenspezifischen Fachwissens mit den ITAnwendungen – ein Resultat der immer umfassenderen Automatisierung. Dadurch wird auch die Abgrenzung der Verantwortung einfacher. Mit diesem Tour d’Horizon hoffen wir die Augen für ein bewusstes Outsourcing geöffnet zu haben – dies zum Nutzen beider Parteien. Dr. Walter Altherr Partner Awale GmbH Freienbach (CH) walter.altherr@active.ch

Management Summary

Das IT-Sourcing, also die Bewirtschaftung der ITDienstleistungen, ist ein strategischer Erfolgsfaktor in Unternehmen. Die richtige Sourcing-Strategie hilft Personal, Ressourcen und Kosten effektiv und effizient zu managen und zugleich das Unternehmen am Markt flexibler zu machen. Für die meisten Unternehmen ist die Informations- und Kommunikationstechnik (ICT) nur eine Unterstützungsdienstleistung und gehört nicht zum Kerngeschäft. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist somit ICT ein CostCenter. Nur für Unternehmen, die den Verkauf professioneller IT-Dienstleistungen zu ihrem Geschäftszweck gemacht haben, wird ICT zum Profit-Center. Im vorliegenden Booklet möchten wir das Verhältnis dieser beiden Gruppen von Unternehmen eingehend beleuchten und aufzeigen, welche Aspekte zu beachten sind, wenn ein Unternehmen, das ICT als Dienstleistungen benötigt, mit einem anderen, das diese Dienstleistungen anbietet, eine Partnerschaft eingehen will. Dazu wird in Kapitel 2 zunächst der Begriffsdschungel ein wenig durchforstet und anschliessend aufgezeigt welche Wege zu einer erfolgreichen Sourcing-Strategie führen. In Kapitel 3 werden gängige BusinessModelle vorgestellt, unter denen IT-Dienstleister ihre Leistungen anbieten. Kapitel 4 zeigt auf, welche Aufgaben sich für das Management ergeben, wenn man erfolgreich ICT-Dienstleistungen auslagern möchte. Da jede Sourcing-Strategie natürlich Einfluss auf die ICT-Kosten hat, wird dies in Kapitel 5 näher betrachtet und aufgezeigt, welche Kostenfaktoren bei der Umsetzung einer IT-Sourcing-Strategie zu berücksichtigen sind. Kapitel 6 stellt die Technologien vor, die bei der Auswahl eines Sourcing-Partners relevant sind. Evaluationskriterien für die Auswahl eines Providers sind in Kapitel 7 in Form von ausführlichen Checklisten zusammengestellt. Kapitel 8 stellt noch einmal die strategischen Erfolgsfaktoren und zentralen Aspekte der zuvor betrachteten Themenbereiche zusammen. Einen Ausblick auf die Entwicklung des Marktes in den nächsten Jahren schliesslich bietet Kapitel 9. 7

IT-Sourcing

2.1

Wege durch den Begriffsdschungel

direkt

Strategisches Sourcing

Inhouse

indirekt

Wertschöpfungsbeitrag

Hinter den Begriffen IT-Outsourcing, IT-Sourcing, Managed Services, ASP, Hosting, Housing und ihren diversen Abwandlungen verbergen sich unterschiedlichste Dienstleistungen, deren Abgrenzung nicht immer ganz klar ist. Aus rechtlicher Sicht werden die Unterschiede in 3.1 – 3.5 erläutert. Um sich in diesem Begriffsdschungel zurechtzufinden, ist es sinnvoll, zunächst die verschiedenen Sourcing-Strategien zu betrachten. Der Begriff IT-Sourcing, der Ihnen als Leser bereits im Titel dieses Booklets begegnet ist, bezieht sich auf alle Bereiche der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen. Die folgende Abbildung 1 stellt die Unterscheidungsmöglichkeiten für das IT-Sourcing dar. Dabei wird betrachtet, wie nah die einzelnen Prozesse beim Kunden sind und damit auch zur Unterscheidung von der Konkurrenz dienen (x-Achse) und inwieweit sie zur Wertschöpfung beitragen (y-Achse).

Einfaches Sourcing

Selektives Sourcing

niedrig

hoch

Kundennähe Abbildung 1: IT-Sourcing, Strategie-Quadrant

Im Hinblick auf ein mögliches Outsourcing sind die Dienstleistungen im Bereich Einfaches Sourcing die unkritischsten. Hier handelt es sich um Dienstleistun8

IT-Sourcing

gen, die stark standardisiert sind und keinen wesentlichen Beitrag an der Wertschöpfung haben. Typische Beispiele sind Outsourcing der Arbeitsplatzinfrastruktur, des Netzwerkbetriebs oder auch ein Housing der Server-Infrastruktur. Ziel ist es hier in erster Linie, Kosten und Ausfallrisiken zu reduzieren. In den Bereich des einfachen Sourcings fällt auch die Auslagerung reiner Supportprozesse z.B. der gesamten Personalbewirtschaftung. Im Bereich Selektives Sourcing werden solche Prozesse betrachtet, die einen geringen Beitrag zur Wertschöpfung leisten aber vor allem im Hinblick auf Verfügbarkeit einen hohen Einfluss auf die Kundenanbindung haben. Typische Beispiele hier sind WebHosting, Firewall-Management, Netzwerk-Anbindung von Kunden und Ähnliches. Strategisches Sourcing kommt in Betracht, um ITRisiken in geschäftskritischen Bereichen zu reduzieren. Beim strategischen Sourcing werden typischerweise die Support-Prozesse ausgelagert. Ein gängiges Beispiel dafür ist die Auslagerung des Rechenzentrums an einen Dienstleister mit Ausweichstandort. Bleiben schliesslich die Prozesse, die weiterhin Inhouse betrieben werden. Diese Prozesse stellen in der Regel den USP des Unternehmens dar, und ihre Kontrolle ist existenziell wichtig. In diesem Bereich muss sichergestellt werden, dass kein Know-how verloren geht.

2.2

Sourcing-Strategie als Erfolgsfaktor Strategieentwicklung

Kernprozess 1

Kernprozess 2

Kernprozess 3

Planung und Budgetierung

Risk-Management

Cash-Management

Rechnungswesen

Controlling

ProduktManagement

Marketing

Kommunikation

Revision/Audit

IT-Entwicklung

IT-Betrieb

Office-Lösung und Telefonie

Unternehmensentwicklung

Personalmanagement

Facilities Management

Logistik

Qualitätsmanagement

Infrastructure Asset Mgmt.

Procurement

OutputManagement

Managementprozesse

Kernprozesse

Supportprozesse

Basis-/Infrastrukturprozesse

Abbildung 2: Prozesslandkarte, generisches Beispiel

Um die geeignete Sourcing-Strategie wählen zu können, ist es wichtig, die Kern- und Supportprozesse, die Basis- und Infrastrukturprozesse sowie die Managementprozesse im eigenen Unternehmen zu verstehen. 9

IT-Sourcing

Dazu ist es sinnvoll, sie in einer Projektlandkarte aufzuzeichnen, wie sie generisch in Abbildung 2 dargestellt ist. Die so erhobenen Prozesse lassen sich in der Folge einfacher auf die jeweils adäquate Sourcing-Strategie abbilden. Auf dieser Basis können dann für die verschiedenen Bereiche die jeweils passenden SourcingEntscheide entwickelt werden. 2.2.1 Kernprozesse 



Ein Kernprozess ist ein Prozess, der eine strategische Bedeutung hat, wertschöpfend ist, quer durch die traditionellen Abteilungen und von der Schnittstelle mit dem Lieferanten bis zu der Schnittstelle zum Kunden läuft. Für die Versicherungsbranche stellen z.B. die beiden Prozesse «Risikodeckungsprozess» (Risiken versichern) und «Schadenabwicklungsprozess» Kernprozesse dar. Ein Kernprozess muss über einen wahrnehmbaren Kundennutzen verfügen, muss unternehmensspezifisch und schwer zu imitieren sein und darf sich nicht substituieren lassen. Kernprozesse sind die Quellen eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils. Sie sollten auf keinen Fall via Outsourcing ausgelagert werden. Im Sinne einer Verminderung der operationellen Risiken kann es für diese Prozesse sinnvoll sein, die zugrunde liegende IT-Infrastruktur auszulagern, z.B. in ein hochsicheres Rechenzentrum.

2.2.2 Supportprozesse    

 10

Supportprozesse unterstützen die Kernprozesse. Supportprozesse sind einem oder mehreren Kernprozessen zuzuordnen. Sie haben keine strategische Bedeutung. Supportprozesse sind je nach Funktion Kandidaten für das selektive oder strategische Sourcing, sofern andere das besser können und die Qualität sowie die Schnelligkeit der Dienstleistung gewährleistet bleiben.

2.2.3 Basis- und Infrastrukturprozesse    

Personalmanagement Procurement Facilities-Management Infrastrukturbewirtschaftung (Infrastructure Asset Management)

IT-Sourcing

Diese Prozesse eignen sich im Allgemeinen hervorragend für ein vollständiges Business Process Outsourcing, da sie stark standardisiert sind und nur eine geringe Relevanz für die Wertschöpfung haben. Sie fallen typischerweise in den Bereich des einfachen Sourcings.

2.2.4 Managementprozesse     

Strategieentwicklung Planung und Budgetierung Controlling Revision und Audit Unternehmensentwicklung (z.B. Akquisition und Verkauf von Unternehmensteilen)  Qualitätssicherung Die Managementprozesse werden primär inhouse betrieben, da sie die generischen Aufgaben der Unternehmensleitung darstellen und ihnen beim Outsourcing eine zusätzlich verstärkte Bedeutung zukommt.

2.2.5 Zusammenfassung Fazit: Die Analyse der Prozesse bildet die Basis für die Sourcing-Entscheidung.



IT oder Informatik zählt in den meisten Unternehmungen nicht zu den Kernprozessen. Dies ist nur bei denjenigen Firmen der Fall, welche solche Dienstleistungen oder Produkte anbieten. Bevor Sie eine Outsourcing-Entscheidung fällen, erstellen Sie Ihre Prozesslandkarte (siehe Beispiel in Abbildung 2).

2.3

Gründe für IT-Outsourcing

Bei der Entwicklung der geeigneten Sourcing-Strategie sind auch die möglichen Gründe für ein Outsourcing zu hinterfragen. Dabei kann es durchaus zu Zielkonflikten kommen, die sorgfältig analysiert werden müssen. Ein falscher Sourcing-Entscheid kann sonst durchaus die strategischen Ziele konterkarieren. In der Folge ist eine Reihe von möglichen Gründen für ein IT-Outsourcing aufgeführt, deren Gültigkeit für den eigenen Entscheid sorgfältig zu prüfen ist. 11

IT-Sourcing

     



        

 

2.4

Unternehmensstrategie: Fokus auf Kernprozesse Flexibilität: Schnell auf Marktsituationen reagieren Technologie: Nutzung neuester Technologien Helpdesk: Schnelle Unterstützung der User Komplexität: IT- und Geschäftsumgebung Schnelligkeit: Time to Market. Neue Konzepte müssen rasch umgesetzt werden (z.B. Customer Relationship Management CRM, E-Commerce) On Demand/Skalierbarkeit: Leistungen nach Bedarf abrufen, kontrolliertes Wachsen oder Reduktion Personal: Qualifiziertes IT-Personal des Providers effizient eingesetzt und ausgelastet Service: Massgeschneiderte Angebote/Lösungen Service-Qualität: Basis: Service Level Agreements Kostentransparenz: Feste, planbare Beträge Basel II: Tiefes IT-Investitionsniveau ergibt positive Liquiditätseffekte Verfügbarkeit: Bei Bedarf 7 X 24 Service Level Management: Rasches Einstellen auf geänderte Kundenbedürfnisse Sicherheit: Neueste Sicherheitstechnologien und Know-how bis hin zum Ausweich-Rechenzentrum Risiko-Management: Weniger Abhängigkeit von Mitarbeitern mit Spezialwissen, Abwälzung der technologischen Risiken, Notfallvorsorge Expertenwissen: Team von Experten beim Provider, die sich kontinuierlich weiterbilden Multiplikatoreffekt: Da der Dienstleister die Leistung für mehrere Kunden erbringt, sind die Kosten je Kunde in der Regel geringer als beim Eigenbetrieb (economy of scales).

Arten des Outsourcings

2.4.1 Full-Outsourcing Beim Full-Outsourcing wird der gesamte IT-Betrieb zum Provider ausgelagert. Oftmals wird die Infrastruktur vom Provider käuflich übernommen und wieder an das Unternehmen vermietet. Ausserdem werden oftmals auch Mitarbeiter an den Provider abgegeben.

IT-Sourcing

Praxisbeispiel: Obipektin AG / Lebensmittelbranche Obipektin AG wählt Würth Phoenix als Fullservice-Partner Eine moderne IT-Infrastruktur und die Zusammenarbeit mit dem Lösungspartner als Fullservice-Partner garantieren Effizienz, Sicherheit, Kostentransparenz und Nachhaltigkeit in Betrieb und Informatik.

Ausgangslage Obipektin AG ist ein Schweizer Unternehmen mit weltumspannenden Verbindungen und gehört zur Natraceutical Group Valencia (Spanien). Obipektin produziert das Geliermittel Pektin auf pflanzlicher Basis sowie Frucht- und Gemüsepulver. Das Unternehmen mit Sitz in Bischofszell TG und Burgdorf BE beschäftigt insgesamt 150 Mitarbeitende. Die erzeugten Produkte werden über die Schweizer Standorte, über eine Filiale in Asien und über 46 Agenturen in weitere 76 Ländern vertrieben. Mehr als 90% der Produkte werden auf dem ausländischen Markt abgesetzt. 2004 stand für die Geschäftsleitung der Obipektin fest: Das mittlerweile veraltete ERP-System muss ersetzt werden. Die gesamte IT-Infrastruktur, welche über die letzten Jahre ergänzt und angepasst wurde, sollte anhand eines IT-Assessments analysiert werden. Die Resultate daraus zeigte die Roadmap für die kommenden Jahre auf. Es wurde deutlich, dass die sehr heterogene Informatik-Infrastruktur mit zu vielen Insellösungen den Ansprüchen nicht mehr genügte und zu viele Risiken mit sich brachte. Im Detail bedeutete dies: Es bestand kein IT-Gesamtkonzept Ungenügende Standards in IT-Belangen Abgrenzungen und Zuständigkeiten fehlten Investitionen in die IT-Umgebung standen an, konnten aber nicht eindeutig zugewiesen werden Obipektin musste handeln und die IT-Infrastruktur ersetzen. Evaluation Die Geschäftsleitung der Obipektin prüfte drei Modelle:

IT-Sourcing

a) IT-Full-Outsourcing und Kauf einer neuen ERP-Lösung b) IT-Full-Outsourcing und Leasing einer neuen ERP-Lösung c) IT Inhouse und Kauf einer neuen ERP-Lösung Nach genauer Prüfung der Investitions- und Betriebskosten für alle drei Modelle, basierend auf Berechnungen für einen Zeitraum von fünf Jahren, entschied sich die Geschäftsleitung der Obipektin für die wirtschaftlichste Variante a): IT-FullOutsourcing mit Würth Phoenix und Kauf der IN:ERP-Lösung von Informing AG. Die Entscheidungsfaktoren waren: Hohe Professionalität und genaues Verständnis der gestellten Anforderungen Ausgewiesene Erfahrungen im internationalen IT-Outsourcing-Geschäft Modernste Rechenzentren Dienstleistung Der Lösungspartner hat sowohl das Assessment und die Konzeption der Informatik-Umgebung, die IT-Sicherheit, die Installation der Server, die Migration sämtlicher Daten als auch die Schulung und den gesamten Support für den geregelten Betrieb übernommen. Kundennutzen Die moderne Informatik-Infrastruktur sowie die Supportverträge garantieren Obipektin eine hoch verfügbare, stabile und sichere IT-Landschaft. Die Kosten bleiben stets transparent und genau kalkulierbar. Gemäss Markus Henggeler, Mitglied der Geschäftsleitung und GesamtprojektVerantwortlicher der Obipektin, verfügen die neuen Systeme über folgende Vorteile: Zuverlässig und benutzerfreundlich Skalierbar Sicher und leistungsfähig Optimale und moderne Lösung, welche bestens zur Unternehmensstrategie der Obipektin passt Standortunabhängiger Zugriff Redundante Systemauslegung in den Rechenzentren des Lösungspartners sowie der Einsatz von Monitoring-Systemen und die entsprechende Wartung garantieren die geforderte Verfügbarkeit. Die Einhaltung etablierter Branchen-Standards stellt sicher, dass bei Obipektin in Zukunft flexibel und schnell Entscheidungen getroffen werden können. Eine langfristige Partnerschaft Obipektin und der Lösungspartner prüfen den weiteren Ausbau von Benutzerzugriffen. Vorstellbar ist, dass das Mutterhaus Natraceutical in Spanien und die weltweit mit dem Vertrieb der Obipektin-Produkte betrauten Agenturen Zugriff auf die für sie relevanten Daten erhalten. Lösungspartner: Würth Phoenix (Schweiz) AG, Firmenprofil Seite 79

IT-Sourcing

2.4.2 Teil-Outsourcing Beim Teil-Outsourcing wird die Leistung einzelner Funktionen oder Bereiche (z.B. Helpdesk, Application Service Providing) oder eines bestimmten Projekts (z.B. Logistik für einen Rollout) durch einen externen Provider erbracht. Dabei kommen je nach Bereich unterschiedliche Outsourcing-Businessmodelle zum Tragen. Ein paar Beispiele Webserver/Mailserver Der Webserver/Mailserver einer Firma läuft in einem rund um die Uhr betreuten externen Center. Internet-Anbindung und Security Die direkte Internet-Anbindung mit grossen Bandbreiten und gleichzeitiger Überwachung der Sicherheitsstandards wird durch den Provider gewährleistet. ERP – Enterprise Resource Planning Bei komplexen ERP-Systemen wie zum Beispiel SAP stellt der Provider das System-Know-how. Archivierung Die gesetzlichen Anforderungen an die Archivierung in Unternehmen steigen. Der Provider sichert die Einhaltung der Vorschriften. Abwicklung von Massenaufträgen Personelle und maschinelle Kapazität für Routinefunktionen mit grossem Volumen, z.B. Rechnungsversand einer Versicherung oder einer Telefongesellschaft. Helpdesk Die Unterstützung der Mitarbeiter bei Soft- und Hardwareproblemen wird von den Fachkräften des Providers schnell und professionell gelöst. E-Shop Der Provider stellt eine professionelle und hochverfügbare Shop-Plattform zur Verfügung, die für jeden Kunden separat konfiguriert werden kann Mandantenfähigkeit). Die Anbindung an die Auftragsabwicklung kann auf verschiedene Weise erfolgen, bis hin zur kompletten Integration mit Web-Service-Technologien. 2.4.3 Business Process Outsourcing (BPO) Wie oben schon erwähnt eignen sich stark standardisierte Prozesse ohne Wettbewerbsvorteil dafür, komplett ausgelagert zu werden. Vielmehr ist es in den meisten Fällen möglich, Kostenvorteile durch diese Art des Teil-Outsourcings zu erzielen. Ein Beispiel ist der Bereich der Beschaffung. Ein Dienstleister, der die Beschaffung und Verteilung für 15

Businessmodelle

Technologien basieren, lassen sich im Sinn eines FullOutsourcings ebenfalls auf diese Weise betreiben. Praxisfall: Feusi Bildungszentrum AG, Bern / Dienstleister im Bildungswesen Die Feusi Bildungszentrum AG, Bern, ist eine private Bildungsinstitution mit einem umfassenden Sortiment an Ausbildungsmöglichkeiten. Feusi profiliert sich über die individuelle Kundenpflege und die Begleitung über den gesamten Lebenszyklus. Dazu nutzt Feusi die Business-Software der Datura.

Zentrales Instrument sind die rein Web-Browser-basierten elektronischen Adress-Dossiers. Sie dokumentieren die Interaktionen und stehen anderen Anwendungen wie Auftragsverwaltung, Finanz- und Rechnungswesen (Debi, Kredi, Hauptbuch/KORE) und dem Personalwesen zur Verfügung. Damit schafft die Business-Software durchgängige, effiziente Prozesse. Die Web-Fähigkeit der Business-Software eröffnet der Feusi Gestaltungsspielraum, erhöht ihre Wandlungsfähigkeit und schafft bedürfnisgerechte Kostenstrukturen. Feusi betreibt die Lösung mit eigener ICT-Infrastruktur und ist für ihre Benutzer selbst ASP (100 Benutzer und 400 Lehrkörper). Kundenanfragen und Servicearbeiten erledigt der Lösungsanbieter schnell und einfach via Internet. Fazit: Reife Business-Software für Dienstleistungsbetriebe ist seltener als gleichartige Software für Handel, Gewerbe und Industrie. Die Lösung bringt Feusi folgende Vorteile: Sie ist umfassend für den Dienstleistungsbetrieb geeignet, 100% Web-fähig und steigert damit die Prozessqualität in der erfolgskritischen Kundenbetreuung und senkt durchgehend die Prozesskosten. Fallstudie und Fachartikel sind im Internet veröffentlicht. Lösungspartner: Datura Informatik+Organisation AG, Firmenprofil Seite 78

Businessmodelle

Sicherheitsaspekte Im Wesentlichen wird die Sicherheit von Informationen und Anwendungen vom Dienstleister gewährleistet. Zusätzlich muss auf dem Client Folgendes beachtet werden: Über den Browser werden sowohl die Geschäftsanwendung (ASP) benutzt als auch Internetseiten abgerufen. Deshalb ist der Sicherheit dieses Browsers besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Dies ist eine grundsätzliche Sicherheitsmassnahme, die im Sinne der Sicherheit in jedem Fall ergriffen werden muss. Bekannte Sicherheitslücken in Browsern, die auch auf diversen Seiten im Internet dokumentiert sind, z.B. Heise Online, wirken sich bei Applikationen auf WebTechnologiebasis unter Umständen unmittelbarer aus. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Wenn man in einem Browserfenster seine ERP-Anwendung benutzt und im andern Browserfenster eine für den Anwender nicht erkennbar manipulierte Website geöffnet hat, könnte der Betreiber dieser Website Daten aus dem offenen ERP-Fenster kopieren oder modifizieren. Darum ist es wichtig, dass der Browser aktuell gehalten wird, sodass mögliche Sicherheitslöcher zeitnah mit der Bereitstellung von Korrekturen durch den Hersteller geschlossen werden. Zudem sollten ergänzende Sicherheitsmassnahmen wie ein aktualisierter Virenscanner und eine persönliche Firewall auf den Clients eingesetzt werden, um den unautorisierten Zugriff auf Geschäftsdaten durch manipulierte Internetseiten so weit wie möglich auszuschliessen.

Neue Managementaufgaben



Release-Management (Sperrfristen, Servicefenster, Fixes, Patches, Upgrades usw.)

SLA – darauf sollten Sie achten!  Keine Vermischung von SLA und OLA Das SLA hat langfristigen Charakter. Das Betriebshandbuch regelt den operativen Betrieb, der relativ häufig ändern kann.  Vorsicht vor zu umfangreichem und zu detailliertem SLA Dies führt dazu, dass man sich auf oftmals unnötige Details konzentriert. Es ist besser, das Ziel als den Weg dorthin zu beschreiben.  Definieren Sie messbare Leistungen Falls Strafen durch den Provider bezahlt werden müssen, z.B. für die Nichterreichung der zugesicherten Performance oder Verfügbarkeit, muss es messbar sein, dass die Leistung tatsächlich nicht erreicht wurde.  Das SLA sollte individuell ausgearbeitet werden Ein SLA sollte ein Gemeinschaftsprodukt von Provider und Kunde sein, in dem beide ihre Bedürfnisse und Ziele festhalten können.  Partizipation der Entscheidungsträger Entscheidungsträger sollten von Anfang an in den Ausarbeitungsprozess des SLA einbezogen werden. So können strategische und budgetrelevante Faktoren kompetent geregelt werden.

4.4

IT-Service-Management

Definiertes Service-Management In zunehmendem Masse orientieren sich ServiceProvider an den Service-Management-Prozessen der IT Infrastructure Library (ITIL) und dokumentieren ihr Angebot auch entsprechend. Damit hat man als Anwender eine gute Möglichkeit, das Angebot auf Konsistenz und Vollständigkeit zu prüfen und zugleich die Angebote verschiedener Anbieter zu vergleichen. Eine Gliederung des Angebots nach ITIL kann als positives Kriterium bei der Auswahl eines Providers angesehen werden. Der blosse Vermerk, die Services seien nach ITIL aufgebaut, reicht allerdings nicht. Seriöse Service-Provider beschreiben detailliert, wie die einzelnen Service-Prozesse bei ihnen implementiert sind. 34

Neue Managementaufgaben

Praxisfall: Finanzdienstleister Nebst der Entwicklung und Implementierung einer vollständigen Informatik-Infrastruktur vertraut dieses Unternehmen aus dem Bankensektor, welches in Europa und Nordamerika vertreten ist, auch den Betrieb und den Support seines gesamten IT-Systems Bechtle IT-Systemhaus an. Von der Konzeption bis zum Support Das Ziel der neuen IT-Infrastruktur bestand darin, eine umfassende Verfügbarkeit der Infrastruktur und optimale Dienstleistungen zu gewährleisten. Die gesamte Lösung beruht auf einem Terminal-Server-Konzept (Citrix), mit dem die Administration des Informationssystems zentralisiert und vereinfacht wird. Das «Data Center» in Genf enthält das Herzstück des Informationssystems, d.h. alle Applikationsserver und die Verbindungen zu den Quellen der Finanzinformationen. Der Produktionsstandort ist mit einem Server-Cluster ausgestattet, welcher zur Sicherheit mit einem Notfallstandort gespiegelt wird. Für die Konsolidierung der Daten ist jeder Standort mit einem Storage Area Network ausgestattet, welches eine hohe Verfügbarkeit aufweist. Die dezentralen Standorte sind über ein WAN vernetzt, dessen Übertragungsrate dank den «Citrix»-Technologien nicht erhöht werden musste. Jeder dezentrale Standort ist mit einem Büroinformatik-ServerCluster ausgestattet. Ausserdem wurde an diesen Standorten für den Fall, dass das VPN-Netzwerk nicht zur Verfügung steht, eine ISDN-Backup-Linie eingerichtet. Dank dem Webportal von Citrix können mobile Anwender auch von extern transparent auf das System zugreifen. Betrieb und Support Nebst der Konzeption und Integration hat Bechtle auch den Betrieb und Support des gesamten Informationssystems übernommen. Im abgeschlossenen Service Level Agreement wurden die Leistungen für die Abwicklung von häufig auftretenden IT-Operationen definiert. Die Qualität der erbrachten Dienstleistungen kann so überprüft werden. Das aktive Management der Infrastruktur (Netzwerk, Hardware, Betriebssysteme, Backups, Anti-Virus-Massnahmen) trägt dazu bei, dass das im SLA definierte Qualitätsniveau der Dienstleistungen erreicht wird. Die verschiedenen Standorte werden «remote» gesteuert und überwacht, was proaktive Interventionen aus der Ferne ermöglicht. Für alle Benutzer wurde ein (zweisprachiger) Help-desk eingerichtet. Bei Bedarf leitet dieser Dienst die Anrufe für die Behebung von Zwischenfällen an die zweite oder dritte Support-Ebene weiter. Vorteile der Lösung Wird höchsten Sicherheitsanforderungen gerecht Vereinfachte Administration dank eines zentralisierten und standardisierten Umfelds Optimierung der Support-Kosten dank eines zentralen Managements der Applikationen Hohe Verfügbarkeit des Informationssystems durch die Redundanz der Anlagen und Verbindungen 35

Neue Managementaufgaben

Lösung, die im Rahmen einer internationalen Struktur eine grosse Mobilität der Benutzer ermöglicht Lösungspartner: Bechtle IT-Systemhaus, Firmenprofil Seite 77

Exkurs ITIL ITIL steht für IT Infrastructure Library. Dieser QuasiStandard wurde in Grossbritannien entwickelt, um ein einheitliches IT-Service-Management in öffentlicher Verwaltung und Betrieben einzuführen. Die ITIL-Dokumente beschreiben die Aufgaben und Prozesse zum Betrieb einer IT-Infrastruktur aus serviceorientierter Sicht im Gegensatz zu technologieorientierter Sicht. Traditionell orientiert sich der Betrieb einer IT-Infrastruktur eher an den Infrastrukturtechnologien wie Server, Mainframe, Netz, Datenbank, … Der serviceorientierte Ansatz ist dagegen zugleich auch kundenorientiert. Den Kunden interessiert es wenig, ob ein Problem durch einen Hardwaredefekt in einer Netzwerkkomponente oder durch eine Fehlkonfiguration eines Servers auftritt. Ihn interessiert nur, wie schnell es gelöst wird. IT-Service-Management

Supportprozesse

Service Delivery

Service Support

Capacity Management

Service Desk Function

Financial Management for IT service

Problem Management

Availability Management

Configuration Management

Service Level Management

Change Management

IT Continuity Management

Release Management

Planning to implement Service Management

Customer Relationship Management

Incident Management

Project Management

ICT Infrastructure Management

Security Management

Application Management

Abbildung 5: IT-Service Management und Support-Prozesse im Überblick

Für das IT-Sourcing sind vor allem die beiden ersten Managementbereiche wesentliche, weshalb auch die meisten Anbieter, die sich auf ITIL berufen, sich auf diese konzentrieren.

Neue Managementaufgaben

ITIL im Detail ITIL definiert sieben verschiedene Managementbereiche, die für die Erbringung von IT-Services beachtet werden müssen. Dies sind: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Service Support Service Delivery Security Management Information and Communications Technology Infrastructure Management Application Management Planning to Implement Service Management The Business Perspective

Die einzelnen Managementbereiche sind teilweise weiter in Themen unterteilt. Funktion «Service Desk» – definiert die Erreichbarkeit der IT-Organisation Incident Management – Prozess zur Behandlung von akuten Störfällen Problem Management – nachhaltige Behebung eines Problems Change Management – definiert den Prozess, nach dem Änderungen an der IT-Infrastruktur infolge Störfall- und Problembehebung und infolge normaler Innovationen vorgenommen und protokolliert werden Configuration Management – gibt Auskunft über die eingesetzten Systeme und deren Konfigurationen und liefert so eine wichtige Informationsquelle für das Incident und Problem Management Release Management – dient der Bereitstellung neuer Komponenten inkl. Test und Rollout-Planung Der Bereich Service Delivery definiert die folgenden Prozesse: Service Level Management – definiert, wie Service Level Agreements gehandhabt werden Financial Management for IT Services – im Outsourcing-Fall für den Kunden eher irrelevant

Neue Managementaufgaben

Capacity Management – dient der regelmässigen Kontrolle der bezogenen Dienstleistungsmengen und der sich daraus und aus der Planung des Anwenders ergebenden Bedarfsplanung IT Service Continuity Management – dient der Planung von Massnahmen und Prozessen, die im Falle von Ausnahmesituationen bis hin zum Katastrophenmanagement aktiviert werden müssen (Notfallvorsorge und -planung) Availability Management – ist ein Prozess zur Sicherstellung der geforderten Verfügbarkeit Als weiterer Managementbereich ist das Security Management definiert. Hier wird oftmals auf die ebenfalls aus Grossbritannien stammende ISO-Norm 17799 (BS7799) verwiesen. ICT Infrastructure Management umfasst die folgenden vier Prozesse: Design and Planning – dient der Entwicklung und Fortschreibung einer ICT-Infrastruktur-Strategie Deployment – ist ein Prozess, der unter Zuhilfenahme von Projektmanagement-Methodik der Installation neuer Infrastruktur-Komponenten dient Operations – stellt den laufenden Betrieb sicher und liefert Informationen für die kontinuierliche Leistungsverbesserung Technical Support – dient in erster Linie der Know-howSicherung und -Weiterentwicklung. In diesem Zusammenhang werden auch neue Technologien evaluiert und in die Produktion übergeführt Application Management definiert den Lebenszyklus von Services. Planning to Implement Service Management dient der Umsetzung von ITIL in IT-Betrieben. Business Perspective definiert die Schnittstelle zwischen IT und Kunden. Daneben existiert noch das Software Asset Management, das in erster Linie der Verwaltung des SoftwarePortfolios und der Lizenzverwaltung dient.

Kosten des IT-Sourcings

5.1

Berechnungsmodelle

Die Frage nach den Kosten der IT ist ein Dauerbrenner. Grundlage für die strategische Entscheidung, ob eine eigene IT (ganz oder teilweise) betrieben oder ein ITSourcing geprüft werden sollte, sind folgende Punkte:  Kosten (Inventar und Personalkosten)  Nutzen und Opportunitätskosten  Flexibilität für die Zukunft und Risiko  Benchmark-Überlegungen Hierzu wurden mehrere Kostenmodelle entwickelt, die auf die einzelnen Faktoren mehr oder weniger Bezug nehmen. Hierbei handelt es sich um: ROI: Return on Investment. ROI gibt an, welche Rendite das gesamte im Unternehmen eingesetzte Kapital innerhalb einer Periode erwirtschaftet hat. TCO: Total Cost of Ownership. Das von der Gartner Group entwickelte TCO-Modell betrachtet die realistischen Gesamtkosten, die den Betrieb eines Informationssystems innerhalb seines Lebenszyklus ausmachen, inklusive Datenmigration, Wartung, Support und Administration. RCO: Real Cost of Ownership. In den Gesamtkosten wird zusätzlich auch der Nutzen ausgewiesen. Die RCO-Methode betrachtet zusätzlich zu den Kosten gemäss TCO auch die Opportunitätskosten, die etwa dadurch entstehen, dass Mitarbeiter nicht arbeiten können, weil sie auf IT-Support warten. TEI: Total Economic Impact. Zu den effektiven Kosten und dem ausgewiesenen Nutzen kommen noch Überlegungen zur Flexibilität für die Zukunft und das Risiko hinzu. Die Methode von Forrester’s Research, Inc. misst neben unmittelbaren Kosten und Produktivitätssteigerungen durch IT-Investitionen auch den Wert einer Technologie, der dadurch entsteht, dass die Effektivität der gesamten Geschäftsprozesse steigt. Wichtig: Alle internen IT-Abteilungen sollten auf den Einsatz von Standards für die Organisation wie zum Beispiel ITIL (IT Infrastructure Library) und Qualitätssystemen nach ISO hin geprüft werden.

Kosten des IT-Sourcings

5.2

Total Cost of Ownership TCO

1987 veröffentlichte die Gartner Group ihr TCO-Modell. Im Wesentlichen ging es dabei darum, die beim Informatik- und vor allem beim PC-Einsatz wirklich anfallenden Kosten zu erfassen. Das Ergebnis war, dass die Kosten für Hard- und Software den kleinsten Teil ausmachen, aber die verdeckten Kosten für Schulung oder Nachbarsupport die offenen Kosten weit übertreffen. Gartner fand heraus, dass in den Firmen Kosten im Zusammenhang mit IT anfallen, die der IT nicht zugerechnet werden. Das TCO-Modell versucht, Kosten transparent zu machen, deren man sich allgemein nicht bewusst ist. Hard- und Software 31%

Ausfallzeit 9%

EndbenutzerSupport 43% Administration 6%

Operationen 11%

Abbildung 6: The Ultimate Guide to Hiring rather than Buying Applications, TCO Discovery Audit for XYZ Publishing Company. A White Paper.

Die direkten Kosten für Hard- und Software machen lediglich etwas über 30% aus. Meistens konzentriert man sich in Organisationen auf diesen Teil, vergisst aber, dass man über Verbesserungen und Optimierungen der restlichen 70% wesentlich mehr einsparen könnte. Das Problem liegt häufig darin, dass man diese 70% nicht oder zu wenig kennt. Noch heute tun sich viele Firmen schwer, die Kosten der Informatik zu erfassen und deren Nutzen gegenzurechnen. Wenn der Informatikleiter beantragt, eine neue Investition zu tätigen, wer kann dann eine kompetente Entscheidung fällen? In der Informatik gibt es viele Unsicherheitsfaktoren, die man mit Balanced Score Card oder andern Methoden in den Griff zu bekommen versucht. Deshalb bieten Überlegungen zu IT-Sourcing eine willkommene Gelegenheit, die Kosten der internen IT und deren Dienstleistungen zu ermitteln. Gerade ASP ist ein interessantes Modell, um diese Tätigkeit anhand einer konkreten Aufgabenstellung durchzuführen. Die Kosten für einen Provider werden im SLA-Vertrag festgelegt und sind somit klar definiert. 40

Kosten des IT-Sourcings



Fazit: Das Liquiditätsmanagement spielt hier eine wichtige Rolle für die Entscheidung «Leasing oder Kauf». Andererseits fliesst die Miete von Software und Dienstleistungen in die jährliche Gewinn- und Verlustrechnung, während bei Investitionen die Abschreibungen berücksichtigt werden. Ziel ist es, die Basis für eine IT-Sourcing-Entscheidung möglichst nachvollziehbar darzustellen. Bevor Sie ein IT-Sourcing-Projekt starten, sollten Sie die gesamten IT-Kosten Ihres Unternehmens kennen. Hierzu gibt es auch Tools, die auf dem Internet zur Verfügung stehen. Das TCO-Tool bietet die Möglichkeit, die Ausgaben für Ihre Informatikabteilung und -systeme zu analysieren und zu optimieren, www.tcotool.ch. Mit dem Schnellrechner können so erste Berechnungen gemacht werden. Praxisfall: Asetronics AG / Elektronik Ausgangslage: Die Asetronics AG, ehemals Ascom Manufacturing AG, wurde im Sommer 2004 gegründet. Sie beschäftigt 250 Mitarbeiter. Asetronics AG realisiert massgeschneiderte Lösungen im Bereich Engineering, Herstellung und Vertrieb von elektronischen Einzelteilen, Baugruppen und Systemen als sogenanntes EEMS (Engineering and Electronic Manufacturing Service provider). Im Herbst 2004 stand die neue Firma vor der Herausforderung, die gesamte IT-Infrastruktur zu erneuern.

Projekt: PageUp AG wurde die Gesamtprojektverantwortung für das Migrationsprojekt NT 4.0 nach Windows XP übertragen. Es mussten sämtliche NT4 Server durch Windows 2003 Server und alle 200 NT4 Client-Systeme durch neue Windows XP/ Office 2003 Systeme ersetzt werden. Zudem musste Lotus Notes R5 auf Exchange 2003 migriert werden. Implementiert wurde die Software Clientmanagement-Lösung von Symantec. (Symantec LiveState Delivery), mit der alle erforderliche Clientsoftware paketiert und verteilt wurde (SAP, EDMS, CAD SW usw.). Für die Systemüberwachung wurde der Microsoft Operations Manager Server MOM gewählt. Projektdauer: November 2004 bis Februar 2005 Betrieb: Im Anschluss an das Projekt hat PageUp AG die Betriebsverantwortung im Rahmen eines SLA (Service Level Agreement) übernommen. Heute betreibt die PageUp AG einen Enduser Servicedesk für alle First-Level-Support-Anfragen. Dieses ist ein Single Point of Contact für alle Benutzeranfragen im Infrastrukturbereich. 41

Relevante Technologien

Praxisfall: Spital Bülach Ausgangslage/Problemstellung Der Kostendruck im Gesundheitswesen verändert die Anforderungen an die Informatik in den Spitälern drastisch. Die Überwachung und Kontrolle der stetig wachsenden, komplexen und heterogenen Informatik-Strukturen und -Applikationen stellen heute eine der zentralen Herausforderungen dar. Jeder Ausfall oder Unterbruch der informatikgestützten Dienste kostet Geld, Zeit und kann sich negativ auf die medizinische Patientenbetreuung auswirken. Das Regionalspital Bülach musste mit einem schmalen Personalbestand sicherstellen, dass der 7/24Betrieb garantiert ist. Lösung In Zusammenarbeit mit den Spital-Informatikern entstand aus modularen Basiskomponenten ein massgeschneidertes Frühwarn- und Kontrollinstrument, dessen Kern aus dem AspectraRemote-Monitoring-System besteht. Somit kann die nahtlose Überwachung der Spital-Informatik sichergestellt werden. Dies ohne die Spital-IT-Organisation physisch und ressourcenmässig zu belasten, denn die Soft- und Hardware steht bei Aspectra und wird dem Kunden als Dienstleistung im eigenen Data Center im Gebäude ihres Partners Interxion in Glattbrugg zur Verfügung gestellt.

Resultate Die externe Überwachung führt zu weniger Hektik im Betriebsalltag. Bei Komplikationen wird das Überschreiten von kritischen Werten frühzeitig gemeldet, man kann präventiv eingreifen und weiss sofort, wo die Ursache des Problems liegt. Dies ermöglicht ein effizientes und zielgerichtetes Problemmanagement. Stör- oder Ausfälle können so oft vermieden bzw. reduziert werden. Das Kontrollsystem kann auch extern über das Internet bedient und abgefragt werden. So ist die Informatik zu jeder Zeit nonstop überwacht. Bei Bedarf werden zusätzlich Nachtzwischenfälle direkt durch Aspectra gelöst (Remote Management). Lösungspartner: Aspectra AG, Firmenprofil Seite 77 InterXion AG, Firmenprofil Seite 78 50

Relevante Technologien

6.1.1 Ausstattung im Detail Räumliche Unterbringung der Infrastruktur  

Einzeln Zusammen mit fremder Infrastruktur

Art der Unterbringung der einzelnen Geräte 



Racks. Falls Sie Ihren Server nicht in einem eigenen Rack unterbringen möchten, heisst das, dass Sie eines mit anderen Kunden des Providers teilen. Dies sollte aber in der Regel keine Nachteile (z.B. Sicherheitsaspekte) bringen. Cages. In einem Cage können Sie Ihre eigene Serverfarm, getrennt von anderen Kunden, beim Provider betreiben lassen.

Physische Sicherheit    

Klimatisation Brandschutz, Feuerlöschanlage Schutz vor Umwelteinflüssen Zutrittskontrolle, Alarmierung bei unerlaubtem Zutritt, Registrierung von Zutritten

Abbildung 7: 7 X 24 h Onsite Security (Quelle: Interxion)

Stromanschluss Unterbrechungsfreie Stromversorgung  Redundanz (doppelt ausgelegt)  Akkumulatoren (Batterien)  Generatoren  Spannungsstabilisierung 51

Strategische Erfolgsfaktoren

Erfolgreiche Outsourcing-Projekte zeichnen sich durch folgende Aktivitäten aus:  Strategische Position für Outsourcing festlegen/ Einbezug des Topmanagements  Sorgfältige Evaluation des Providers  SLA-Management (Services und deren Messung)  Flexible Vertragsgestaltung bezüglich Skalierbarkeit und Upgrades  Professionelles Projektmanagement  Einbezug der Mitarbeiter/innen  Partnerschaftliche Beziehung zum Provider aufbauen  Genaue Analyse der Geschäftsprozesse  Hoher Grad an Standardisierung in der IT  Kontinuierliche Durchführung eines IT-Controllings

Abbildung 14: Die richtige Verbindung: Beim Outsourcen zählen der Mensch und die Technik (Quelle: Interxion)

TIPP: Die Erfahrungen aus Outsourcing-Projekten zeigen, dass es sich positiv auf den Erfolg auswirkt, wenn die «weichen» Faktoren zwischen den Partnern stimmen. Die Unternehmenskulturen und die zwischenmenschlichen Beziehungen der Projektverantwortlichen spielen somit eine entscheidende Rolle.

8.1

Strategische Position für Outsourcing

Kennen Sie Ihre Kern- und Supportprozesse? Es ist empfehlenswert, diese vorgängig zu klären. Auf dieser Basis kann eine fundierte Outsourcing-Entscheidung getroffen werden. 66

Strategische Erfolgsfaktoren

Praxisfall: BHF-Bank (Schweiz) AG Ausgangslage/Problemstellung Die BHF-Bank (Schweiz) AG ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der BHF-Bank AG in Frankfurt am Main und Berlin. Um die anspruchsvollen Kunden effizienter und umfassender bedienen zu können, wurde entschieden, eine eigene Online-Banking-Plattform anzubieten. Als zusätzliche Anforderung musste dem Thema «Business Continuity» besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine rund um die Uhr verfügbare IT-Lösung war sicherzustellen.

Lösung Die E-Banking-Applikation wird als selektive Outsourcing-ITLösung durch Aspectra betrieben und gemanagt. Um die grösstmögliche Sicherheit zu gewährleisten, wird neben einem mehrstufigen Sicherheitskonzept die E-Banking-Applikation zusätzlich durch den «AirLock-Application Security Gateway» geschützt. Um die hohe Verfügbarkeit im Desaster-Fall auch für die bankeigene IT-Umgebung sicherzustellen, nutzt der Kunde die «Business Continuity»-Dienstleistung von Aspectra. Hierfür wird die interne Kunden-IT-Infrastruktur im AspectraData Center repliziert und dient somit als «Second-Site». Zusätzlich stehen BHF im Notfall 15 Arbeitsplätze bei Aspectra zur Verfügung, die jederzeit betriebsbereit sind und sofort genutzt werden können. Die BHF-Bank-Lösung wird im Aspectra-Rechenzentrum bei Interxion in Glattbrugg in einer eigenen Serverumgebung betrieben. Resultate Die modular angebotenen Dienstleistungen ermöglichen Aspectra, die Anforderungen der BHF-Bank (Schweiz) AG massgeschneidert und kosteneffizient zu erfüllen und die Kostentransparenz auf allen Prozessstufen sicherzustellen. Die üblichen Optionskosten für Sizing, Ressourcen, Trainings usw. entfallen. Fehlendes eigenes Know-how bzw. Ressourcen können on demand bezogen werden. Lösungspartner: Aspectra AG, Firmenprofil Seite 77 InterXion AG, Firmenprofil Seite 78

Strategische Erfolgsfaktoren

Diese Entscheidung sollte unbedingt unter Einbezug des Topmanagements getroffen werden und darf nicht isoliert in die IT-Abteilung verlegt werden. Es geht hier um eine betriebswirtschaftliche und unternehmungsstrategische Entscheidung, bei der die Technologie eine grosse Rolle spielt.

8.2

Evaluation des Providers

Die Zusammenarbeit mit dem Provider ist eine enge Bindung auf Zeit. Der Auswahlprozess muss daher seriös und fundiert durchgeführt werden. Zentral sind hier auch die «weichen» Faktoren: Kultur, Philosophie und Kommunikationsstil.

8.3

SLA-Management

Die Ausarbeitung des SLA muss frühzeitig erfolgen. Lange bevor Sie den Vertrag unterzeichnen, sollte das SLA bereits stehen. Auf der Basis eines Standardvertrages können die firmenspezifischen Punkte, die für Ihr Geschäft besonders wichtig sind, eingearbeitet werden. Dies erleichtert die Abstimmung mit dem Provider. Die Ausarbeitung eines SLA sollte eine der Hauptaufgaben des ganzen Outsourcing-Prozesses sein und keinesfalls als nebensächliche Aufgabe betrachtet werden. In dieser Phase des Projektes ist die Unterstützung eines erfahrenen Beraters oft sinnvoll und zeitsparend. Überlegen Sie sich auch, wie Sie mit Problemen umgehen wollen (Mediation).

8.4

Professionelles Projektmanagement

Gute und seriöse Projektplanung Dieser Grundsatz gilt eigentlich für alle Projekte und im Besonderen für Outsourcing-Projekte. Eine gründliche, seriöse Planung erleichtert die Umsetzung auf Management- und IT-Ebene. Der Lead für das Projekt sollte beim Unternehmen liegen und von einem verantwortlichen Projektleiter ausgehen. Die Funktion des Steuerungsorgans aber sollte durch beide Parteien wahrgenommen werden (Steuerungs- oder Projektlenkungsausschuss). Straffes Projektmanagement Bei der Umsetzung gilt es, Termine und Budget einzuhalten. Der Projektleiter muss über die erreichten Schritte und Meilensteine berichten und auf allfällige Hürden rechtzeitig aufmerksam machen. 68

Strategische Erfolgsfaktoren



Qualität vor Termin Grundsätzlich sind Termine da, um eingehalten zu werden. Bei unvorhersehbaren Problemen sollte aber der Grundsatz gelten: «Qualität vor Termin». Es nützt niemandem etwas, wenn der Termin eingehalten werden kann, aber die Funktionalität und der Service nur zu einem Teil verfügbar sind. Aus diesem Grund sind im Projektplan genügend Pufferzeiten einzuplanen.

8.5

Einbezug der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter und Führungskräfte sollten frühzeitig über die Veränderungen informiert und gegebenenfalls in den Prozess einbezogen werden. Allfällige bei der Umstellung auftretende Probleme werden dann eher verstanden und akzeptiert. TIPP: Der Change-Management-Prozess kann zum Beispiel durch den Einsatz von BPX-Booklets als Informationsgrundlage eingeleitet werden.

8.6

Partnerschaftliche Beziehung aufbauen

Eine partnerschaftliche Beziehung zum Provider hilft, allfällige später auftauchende Probleme bewältigen zu können. Darüber hinaus sollte das SLA ständig auf dem aktuellsten Stand sein.

Glossar

Application Infrastructure Provider (AIP) Anbieter von Infrastruktur für ein Hosting-, Web- oder Rechenzentrum (z.B. interxion.com). Application Hosting Das Betreiben von eigenen Applikationen auf einem Server eines spezialisierten Rechenzentrums inkl. umfangreicher Dienstleistungen. Application Service Providing Das Mieten von Applikationen auf einem eigenen Server eines spezialisierten Web-/Rechenzentrums inkl. umfangreicher Dienstleistungen. Application Service Provider (ASP) Anbieter und «Vermieter» von Applikationen (z.B. Salesforce.com, siehe auch www.parx.ch/bpx). ASP Aggregator Ein Provider, der ungleiche ASP-Lösungen in seinem Rechenzentrum anbietet. Der Kunde kann beim ASP im Sinne eines One-stop-Shopping mehrere unterschiedliche Applikationen von verschiedenen Herstellern mieten. Backbone-Provider Ein Backbone-Provider stellt die grossen Datenleitungen zwischen Kontinenten und Ländern zur Verfügung. Seine Kunden sind nicht die einzelnen User, sondern in der Regel ISP. Bandbreite Unter Bandbreite versteht man die maximale Kapazität, mit welcher eine Leitung Daten versenden oder empfangen kann. Collaborative ASP Die «Killer-Applikation» für ASP könnten Collaborative applications sein. Diese Kategorie von Anwendungen fördert die Zusammenarbeit in Teams (z.B. myteam.ch von Swisscom mit Lotus-Notes-Applikation Quickplace, seit Ende 2002 TDS MultiVision). Communication Service Provider (CSP) Anbieter von Kommunikationsdienstleistungen. Content Provider Anbieter von Inhalt auf dem Internet (z.B. nzz.ch). Dedicated oder Managed Hosting Das Betreiben einer Website/Applikation bei einem spezialisierten Web-/Rechenzentrum inkl. umfangreicher Dienstleistungen. In der Regel gehört der Server dem Provider, der ihn an seine Kunden vermietet. Im Gegensatz zu einem virtuellen Webserver wird der Server nur für eine Website/Applikation oder einen Kunden betrieben.

Glossar

Horizontal Application Integrators Ein Provider, der eine breite Palette an horizontalen Applikationen anbietet. Horizontale Applikationen sind Anwendungen, die branchenübergreifend genutzt werden können, wie z.B. ERP-Systeme. Hosting Das Betreiben einer Applikation, z.B. Website oder ERPSystem, auf dem Server eines Internet Service Providers. Housing … bezeichnet die Unterbringung von IT-Infrastrukturkomponenten, z.B. Serverfarmen, in einem Rechenzentrum eines Dienstleisters. Der Dienstleister stellt die Infrastruktur in Form von Versorgung und Netzanbindung zur Verfügung, übernimmt aber keinerlei betriebliche Verantwortung, die über diese Basisdienstleistung hinausgeht. Hosting Service Provider (HSP) Vermietung von virtuellen WWW-Servern (z.B. webland.ch). ICT Information and Communication Technology. Internet Service Provider (ISP) Anschluss vorwiegend von Einzelnutzern (z.B. Bluewin, Sunrise, green.ch usw.). Managed Service Provider MSP Ein MSP ist ein Applikationsentwickler, der sich auf E-Business und Datenverteilung fokussiert. Er konzentriert sich dabei – im Gegensatz zu einem Horizontal Application Integrator – auf die Infrastruktur und nicht den Endbenutzer. Provider mit Fokus auf Infrastruktur und Datenhaltung. Unterhält aus der Ferne die Applikationen (ERP, CRM, E-Business usw.) oder die Netzwerkinfrastruktur seiner Kunden. Managed Hosting Provider (MHP) Anbieter von Managed/Dedicated Hosting. Mediation Mediation ist ein Verfahren zur Konfliktlösung bzw. -regelung, bei dem die Konfliktparteien auf gleicher Ebene (d.h. es gibt keinen Beklagten oder Kläger) mit Hilfe eines neutralen Mediators eine Einigung anstreben (Quelle: www.projektmagazin.de). Network Service Provider (NSP) Internet Access und Data Communication Services. Out-Tasking (Remote Service) Beim Out-Tasking bleiben die Anlagen beim Kunden. Die Mitarbeiter des Providers schauen in vereinbarten Abständen vorbei und betreuen die Anlage. Diese Variante ist relativ kostengünstig, und das System bleibt im Haus. Aber die Verantwortung für den Betrieb liegt nicht beim Provider. Point Solution ASP Das sind Provider, welche punktuell einzelne Dienstleistungen und Produkte wie z.B. E-Mail oder Datenspeicherung anbieten. 74

Glossar

Jeder Internet Access Provider, der auch E-Mail anbietet, ist grundsätzlich ein Point Solution ASP. Storage Service Provider (SSP) Anbieter von Lösungen im Datensicherungsbereich. Vertical Service Provider ASP mit Angebot im vertikalen Bereich (z.B. Branchenlösungen, SAP für KMU-Produktionsbetrieb, SAP für KMUHandelsunternehmen). Webhousing Ein Unternehmen hat einen eigenen physischen Webserver. Dieser steht jedoch bei einem Provider und wird dort betreut. Webhosting Ein Webserver wird so partitioniert, dass darauf mehrere virtuelle Webserver laufen können. Diese «Teil-Webserver» kann man zu recht günstigen Tarifen mieten. xSP xSP steht für alle Service-Provider (z.B. ISP, ASP usw.).

Literatur & WWW

Records Management Sorgfaltspflicht für Führungskräfte Lukas Fässler, Marc Fischer, BPX-Edition 2006 ERP für KMU – Praxisleitfaden: Richtig evaluieren und einführen Marcel Siegenthaler, Cyrill Schmid BPX-Edition 2005 Information Security Sicherheitskonzepte für Unternehmen Ulrich Moser, BPX-Edition 2005 Business Continuity & Disaster Recovery Der IT-Ernstfall – Katastrophenvorsorge Ulrich Moser, BPX-Edition 2002 Optimiertes Management mit ITIL Frank Victor, Holger Günther Vieweg Verlag 2005

Internetadressen www.it-outsourcing.ch www.itil.org www.topsoft.ch www.bebridge.ch www.luenendonk.de www.fhnw.ch

Outsourcing-Portal Schweiz Service Management & ITIL Business-Software-Messe Business-Software-Portal IT-Marktforschung Weiterbildung E-Business

www.bpx.ch/glossar

IT-Fachbegriffe für Manager

www.heise.de/security/dienste/browsercheck Dokumentation Sicherheitslöcher

Editionspartner

Aspectra AG Stationsstrasse 17 8003 Zürich Phone Fax

+41 (0)44 296 56 56 +41 (0)44 296 56 57

Web Mail

www .aspectra.ch info@aspectra.ch

Aspectra ist der führende Anbieter von Application-Hosting-Dienstleistungen in der Schweiz. Spezialisiert auf den Betrieb von InformatikLösungen, für die höchstmögliche Sicherheit von sensitiven Daten, garantiert Aspectra den sicheren, hochverfügbaren Betrieb und die Nonstop-Überwachung der Unternehmensinformatik. Dabei können sich die Kunden auf das hochsichere Rechenzentrum, das mehrstufige Sicherheitskonzept sowie das herausragende Fachwissen und Engagement bestqualifizierter Mitarbeiter verlassen. Praxisbeispiele Seiten 50 und 67

Bechtle IT-Systemhaus Stefano Omodei Zürich, Basel, Lausanne

Phone: +41 (0) 43 333 73 01 Fax: +41 (0) 43 333 70 70

Web www.bechtle-it-systemhaus.ch E-Mail info@bechtle-it-systemhaus.ch

Als führender Anbieter konzipiert, integriert und betreibt Bechtle schweizweit umfassende, individuelle IT-Lösungen für jedes Unternehmensbedürfnis. «Kundennähe» lautet das Credo sowohl bei der Betreuung als auch bei den Serviceleistungen. Bechtle über nimmt IT-Aufgaben im Bereich Fulloutsourcing und Teiloutsourcing. Das Leistungsangebot deckt ein breites Spektrum ab: von der Bereitstellung von Fachleuten für definierte Aufgaben über das integrale Management zentraler IT-Aspekte bis hin zum vollumfänglichen Betrieb des Rechenzentrums und der IT-Infrastruktur nach SLA. Dabei ist sichergestellt, dass dediziert für einen Kunden eingesetzte Teams kontinuierlich mit Bechtle-Fachspezialisten ergänzt werden und dadurch das Know-how dynamisch erweitert wird. Praxisbeispiel Seite 35

Editionspartner

Datura Informatik+Organisation AG Gerhard Weber Churerstrasse 22 8808 Pfäffikon SZ Phone Fax

+41 (0)55 415 30 30 +41 (0)55 415 30 31

Web www.datura.ch E-Mail info@datura.ch

Datura liefert ökonomische, vernetzte ICT-Lösungen unter der Marke «EconOffice.net» als Standard- oder Kundenlösung. IT-Plattformen unabhängig und mit reiner Web-Browser-Benutzeroberfläche auch bestens für den ASP-Betrieb geeignet. Mit Dienstleistungen und Business-Software (ERP, E-Business & E-Communication) wird aktuelles Wissen und Können in Informatik, Betriebswirtschaft und Organisation vermittelt. Datura und das Partnernetz helfen, die Marktposition der Kunden zu stärken und sofort Nutzen zu generieren. Alles aus einer Hand und zu bedürfnisgerechten, dem aktuellen Umfeld angepassten Preisen und Konditionen – «We care about your Business Fitness». Praxisbeispiel Seite 24

Interxion AG Urs Bühler Sägereistrasse 29 8152 Glattbrugg Phone Fax

+41 (0)44 562 30 00 +41 (0)44 562 30 01

Web www.interxion.ch E-Mail urs.buehler@interxion.com

Interxion betreibt das grösste neutrale Rechenzentrum der Schweiz und stellt seinen Kunden eine hochsichere und hochverfügbare Rechenzentrum-Infrastruktur zur Verfügung, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: 99,999% Verfügbarkeit, EBK-geprüft und SUN-Tone zertifiziert, carrierunabhängig (16 Carrier im Hause), Hersteller- und Service-Provider-neutral, skalierbare Flächen (Cabinet, Cage, Private Suite). Interxion ist in 11 Ländern Europas mit 22 Rechenzentren vertreten. Aspectra AG hostet bei Interxion AG. Praxisbeispiele Seiten 50 und 67

Editionspartner

PageUp AG Roland Bayard Morgenstrasse 129 3018 Bern Phone Fax

+41 (0)31 998 44 40 +41 (0)31 994 21 81

www.pageup.ch info@pageup.ch

Die PageUp AG ist ein reines Informatik-Dienstleistungsunternehmen, welches sich auf das Erbringen von IT-Dienstleistungen im Bereich ITInfrastruktur auf folgende drei Kerngebiete spezialisiert hat: Backoffice-Dienstleistung: Engineering, Beratung und Implementation von Infrastrukturprojekten im Bereich Windows-, Exchange-, MOM-, SharePoint- und Client-Lifecycle-Management. Frontoffice-Dienstleistung: Durchführung von Individualschulungen für die gesamte Officepalette sowie die Produktion von kundenspezifischen Formatvorlagen (VB, VBA, .NET). MDS oder Managed Desktop Systems ist ein Betriebs-Produkt der PageUp AG für Client-Server-Infrastrukturen. Die PageUp AG betreibt heute ICT-Infrastrukturen, standardisiert und automatisiert mit Symantec LiveState Delivery und Microsoft Operation Manager. Der Betrieb dieser Lösung wird gemäss ITIL und den definierten Service Level Agreements SLA zu einem garantierten Fixpreis abgedeckt. Praxisbeispiel Seite 41

Würth Phoenix (Schweiz) AG John Fisher Aspermontstrasse 1 7000 Chur Phone +41 (0)81 558 30 00 Fax +41 (0)81 558 33 00 Niederlassung Küsnacht Heinz Hügli Seestrasse 39 8700 Küsnacht Phone +41 (0)44 913 93 00 Fax +41 (0)44 913 93 01

Web www.wuerth-phoenix.com E-Mail info-ch@wuerth-phoenix.com

Das zur Würth-Gruppe gehörende Software- und Beratungsunternehmen Würth Phoenix bietet komplette Organisationslösungen für mittelständische Handels- und Logistikunternehmen innerhalb und ausserhalb des Würth-Konzerns an. Die Leistungspalette reicht von reiner Beratung über die Installation unserer auf langjährigen Erfahrungen basierenden Handels- und Logistikanwendungen bis hin zum IT-Outsourcing, alles aus einer Hand. Alle Anwendungen können sowohl auf Kundenrechnern installiert als auch als Software aus der Steckdose (Application Service Providing) eingesetzt werden. Würth Phoenix betreibt modernste Rechenzentren, die in puncto Technologie und Sicherheit sämtlichen Ansprüchen gerecht werden. Praxisbeispiel Seite 13 79

Autorenteam

Ulrich Moser Diplom-Mathematiker Senior Consultant Lehrbeauftragter für Informationssicherheit FH Konstanz Lösungsarchitekt der Telekurs Services AG info@apis-security.com

Martin & Martina Dalla Vecchia, Herausgeber der BPX-Booklets Martin Dalla Vecchia, lic. rer. pol., Controller, verfügt über 20 Jahre Führungs- und Beratungserfahrung. Dalla Vecchia GmbH führt den Fachverlag BPX und erbringt Dienstleistungen in Marketing und Vertrieb.

BPX steht für Best Practice Xperts Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. Auf rund 80 Seiten finden Manager relevante Entscheidungsgrundlagen, Beispiele, Checklisten und Tipps. www.bpx.ch

Dieses Booklet wird auf die Business-Software-Messe topsoft vom 9./10. März 06 hin lanciert.

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2006/07 In diesem Booklet finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen. Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt und auf den Punkt gebracht. An Praxisbeispielen werden erfolgreiche IT-Sourcing-Projekte aufgezeigt: - Finanzdienstleister/Bank - Elektronik/Produktion - Krankenhaus/Spital - Bildungswesen - Lebensmittel Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk. Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2006 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 3-905413-10-8

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IT-Sourcing Ressourcen & Kosten von IT-Diensten effizient managen Was Manager wissen müssen!

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