ERP-Projektmanagement

28

Bruno Neeser Maria Winkler

Wie werden ERP-Projekte erfolgreich umgesetzt?

Welches sind die Erfolgsfaktoren?

Worauf ist bei einem Projektauftrag zu achten?

Wie sieht das Auswahlverfahren aus?

Welches sind die rechtlichen Aspekte?

Worauf ist beim Projektvertrag zu achten?

Wie wird die Systemeinführung geplant?

Welches sind die wichtigsten Werkzeuge?

Editionspartner:

Die Autoren Maria Winkler und Bruno Neeser sind Experten und profunde Kenner der Projektmanagementpraxis. Während Maria Winkler die rechtlichen Aspekte beleuchtet, zeigt Bruno Neeser, wie ERP-Projekte erfolgreich oder eben nicht erfolgreich gestartet und umgesetzt werden.

In dieser Publikation finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen.

Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt und auf den Punkt gebracht. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-15-1

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ERP-Projektmanagement - Systemauswahl, Einführung, Projektvertrag

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Antriebslösungen Holzfeuerungen Holzwerkstoffe Elektronik Maschinen- und Apparatebau Maschinenhersteller Medizinintechnik Projekt-Management

Leitfaden zum ERPProjektmanagement in KMU Editionspartner:

Systemauswahl, Einführung, Projektvertrag Erfolgsfaktoren ERP-Projekte Stolpersteine bei ERP-Projekten ERP-Systemeinführung Projektorganisation Auswahlverfahren Werkzeuge Projektrisiken Kostenkontrolle Vertragliches Risikomanagement Best Practices Checklisten

www.bpx.ch

19.04.2011 11:39:29

Bruno Neeser Maria Winkler

Leitfaden zum ERPProjektmanagement in KMU Systemauswahl, Vertragslegung, Einf端hrung

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Bruno Neeser, Maria Winkler

Leitfaden zum ERP-Projektmanagement in KMU Systemauswahl, Vertragslegung, Einführung Vorwort von Dr. Marcel Siegenthaler Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition, 2011 ISBN 978-3-905413-15-1

© 2011 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein.

Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden.

Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil

2

Inhalt

3

1

Vorwort

5

2

Management Summary

6

3

Das ERP-Projekt vorbereiten

7

3.1

Erfolgsfaktoren in ERP-Projekten

7

3.2

Die Projektorganisation

16

3.3

Die zeitliche Gliederung des Projektes

18

3.4

Erstellen eines internen Projektauftrags

19

3.5

Auswahlphase für ERP-System

22

3.6

Projektstart und erste Analyse

25

3.7

Richtangebote einholen

26

3.8

Feinauswahl

27

3.9

Endauswahl

30

3.10

Vertragslegung

31

4

Die ERP-Systemeinführung

34

4.1

Grundsatzüberlegungen

34

4.2

Planung der Systemeinführung

35

4.3

Einsatzkonzept

38

4.4

Umsetzung

40

4.5

Produktionsvorbereitung

41

4.6

Betreuungsphase

44

5

Die wichtigsten Werkzeuge

45

5.1

Projektmeetings und Protokolle

45

5.2

To-do-Liste (Pendenzenliste)

46

5.3

Überwachung des Projektbudgets

47

5.4

Das Projektmarketing

49

5.5

Risikomanagement in ERP-Projekten

54

5.6

Checkliste

58

6

Der Projektberater

60

7

Der Projektvertrag

63

7.1

Einleitung

63

7.2

Auftrag oder Werkvertrag?

64

7.3

Die Projektrisiken

65

7.4

Der Vertragsgegenstand

65

7.5

Terminkontrolle

67

7.6

Kostenkontrolle

68

7.7

Gewährleistung und Haftung

69

7.8

Anwendbares Recht und Gerichtsstand

71

7.9

Checkliste

71

8

Weiterbildung, Zertifikate & Tools

73

9

Literatur & Internetadressen

74

10

Stichwortverzeichnis

75

11

LĂśsungspartner

76

12

Autorenteam & BPX

80

Anmerkung: Maria Winkler verfasste das Kapitel 7: Projektvertrag, Bruno Neeser alle andern Kapitel.

4

Vorwort

1

Vorwort

Das ERP als eines der wichtigsten Businesswerkzeuge Die IT ist mittlerweile zum Rückgrat fast aller Firmen geworden. Finanzen, Aufträge, Reklamationen und vieles mehr werden wie selbstverständlich über das ERP-System abgewickelt. Damit ist das ERP-System ein ganz wichtiges Werkzeug geworden, welches zudem von vielen Mitarbeitern genutzt wird. Der Besitz des Werkzeugs allerdings reicht nicht, es muss das passende Werkzeug sein und es muss geübt werden, wie damit umzugehen ist. Damit ist jeder User und insbesondere die Geschäftsleitung angesprochen: Die Auswahl und die Einführung des ERP-Systems können dann erfolgreich sein, wenn alle Betroffenen partizipativ in das Projekt eingebunden werden. Für das Projekt mit dieser Tragweite und den grossen Bedarf an Kommunikation und Wissensaufbau braucht der Projektleiter ein Instrumentarium. Das vorliegende Booklet vermittelt dieses Instrumentarium mit Praxistipps und Checklisten für eine erfolgreiche ERPProjektleitung.

Mit dem gewählten ERP-Anbieter geht das Unternehmen eine Bindung ein, die idealerweise über viele Jahre von gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamen Zielen geprägt wird. Diese gemeinsame Stossrichtung fällt einem nicht in den Schoss, sie muss ausgehandelt werden. Noch bevor Probleme überhaupt auftauchen, sind diese präventiv zu diskutieren und Vorgehen zur Lösung zu definieren. IT-Verträge erfüllen in erster Linie ihren Zweck, wenn sie nicht zum Einsatz kommen, sondern durch den Prozess des Aushandels die Beteiligten bereits für allfällige Probleme sensibilisiert sind und diese zu vermeiden wissen.

Damit werden Verträge zu nützlichen Werkzeugen im ERP-Projekt. Ich wünsche viel Erfolg!

Dr. Marcel Siegenthaler Partner der schmid + siegenthaler consulting gmbh, die zweimal jährlich die Fachmesse für BusinessSoftware topsoft in Zürich und Bern durchführt. Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen. m.siegenthaler@topsoft.ch 5

Management Summary

2

Management Summary

Immer seltener hat ein Unternehmen allein durch den Einsatz eines ERP-Systems einen Wettbewerbsvorteil.

Die Verbreitung dieser Systeme ist hoch. Nahezu alle Firmen setzten vollumfänglich oder teilweise ein ERPSystem ein. Dies lässt folgende grundlegende Überlegungen zu: «Mit dem Einsatz eines ERP-Systems ist man wahrscheinlich nicht besser als die Mitbewerber, jedoch ohne ERP-Einsatz hat die eigene Firma einen Wettbewerbsnachteil.»

Die Gründe für eine Neubeschaffung oder den Ersatz eines ERP-Systems sind so vielfältig wie die Anzahl Unternehmen, welche ein solches Projekt starten. Im einen Fall hat die bestehende Software das Ende des Lebenszyklus erreicht. In anderen Fällen ist durch Zusammenlegen von Unternehmen der Zwang zur Konsolidierung entstanden, oder die Geschäftsprozesse haben sich im Verlauf der Zeit gewandelt, ohne dass die vorhandenen Software-Lösungen an die Prozesse funktional angepasst worden sind. In weiteren Fällen versprechen sich die Unternehmen Prozessverbesserungen. In eher seltenen Fällen wird noch kein ERPSystem eingesetzt. In einzelnen Branchen, wie z.B. der Automobilzulieferindustrie oder der Lebensmittelindustrie, werden Sie schlicht und einfach vom Kunden gezwungen, einzelne ERP-Funktionalitäten wie Datenaustauschverfahren einzuführen.

Das vorliegende Booklet vermittelt Ihnen einen praxisorientierten Leitfaden, wie Sie ein solches Projekt planen und als Projektleiter durchführen können. Sie finden darin Methoden, Tipps und Tricks für ihre tägliche Projektarbeit, welche von mir in 25-jähriger praktischer Tätigkeit als Auswahlberater und ERP-Projektleiter zusammengestellt worden sind.

Das Booklet führt Sie von der Projektvorbereitung (Kapitel 3) über das Systemauswahlverfahren (Kapitel 3) hin zur ERP-Systemeinführung (Kapitel 4). Im Kapitel 5 finden Sie die wichtigsten Werkzeuge zum Steuern und Kontrollieren des ERP-Projekts, und im Kapitel 6 lernen Sie, was ein Berater zum Gelingen des Projektes beitragen kann.

In jedem dieser Abschnitte gewinnen Sie Erkenntnisse, welche Ihnen für eine erfolgreiche Projektabwicklung eine Hilfestellung geben.

6

Das ERP-Projekt vorbereiten

3

Das ERP-Projekt vorbereiten

Folgendes Sprichwort trifft vollumfänglich zu: «Erzählen Sie mir, wie das Projekt begonnen hat, und ich werde Ihnen sagen, wie es enden wird.» Eine sorgfältige Projektvorbereitung legt die Basis für ein erfolgreiches Projekt. 

In diesem Sinne ermuntern wir Sie, von den Erkenntnissen aus den Projekterfolgsfaktoren im Abschnitt 3.1 zu profitieren.



Indem Sie eine wie im Abschnitt 3.2 beschriebene Projektorganisation aufbauen, legen Sie den Grundstein für eine gesunde Organisationsentwicklung.



Mit der zeitlichen Gliederung der Projektphasen in Abschnitt 3.3 erhalten Sie einen Überblick über die Projektergebnisse auf der Zeitachse.



Und als Abschluss finden Sie im Abschnitt 3.4 einen Leitfaden, wie ein Projektauftrag formuliert werden kann.

3.1

Erfolgsfaktoren in ERP-Projekten

Lessons learned Nach jedem Projektabschluss, an dem wir beteiligt sind, wird das abgelaufene Projekt kritisch beurteilt. Die Fragestellung lautet jeweils: «Was hat dazu beigetragen, dass das Projekt erfolgreich verlaufen ist?»

Die Antworten decken sich meistens mit Aufstellungen aus der Fachliteratur sowie aus diversen Fachartikeln.

Wenn Sie als Projektleiter aus diesem Kapitel die nachfolgenden Gedanken aufgreifen und in Ihrem Projekt umsetzen, haben Sie die Voraussetzungen geschaffen, um einige unangenehme Situationen im Verlauf des Projektes zu verhindern. 

Klare Prioritäten Oft laufen mehrere Projekte im Unternehmen. Gemeinsam belegen sie die Ressourcen (Geld und Manpower). Der Kampf an mehreren Fronten verschlechtert die Projektergebnisse. Ein ERP-Projekt muss als strategisches Projekt gesehen und mit der entsprechenden Priorität gegenüber anderen Vorhaben behandelt werden.

7

Das ERP-Projekt vorbereiten

Als gutes Beispiel für das Setzen von Prioritäten sehen wir dasjenige Unternehmen, welches zuerst den Erweiterungsbau eines neuen Fertigungswerkes bewältigte und sich anschliessend im Folgejahr mit voller Kraft dem ERP-Projekt zugewendet hat.

Die Führungskräfte konnten sich jeweils auf ein strategisches Projekt konzentrieren. Beide Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen. Das Unternehmen kann sich nun ganz dem wirtschaftlichen Aufschwung widmen, ohne dass Projekt-Altlasten das Tagesgeschäft behindern.

Als schlechtes Beispiel ist ein Unternehmen anzusehen, welches in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation die längst fälligen Projekte «Erneuerung der Fabrikationsanlagen» und das «ERPProjekt» parallel ohne das Setzen von Prioritäten durchgezogen hat. Die Führungskräfte konnten den Spagat trotz intensiven Engagements zwischen Tagesgeschäft und zwei strategischen Projekten nicht bewältigen. Weiterhin befindet sich das Unternehmen in einer wirtschaftlich schwierigen Situation und kämpft mit dem Tagesgeschäft sowie den Altlasten aus zwei unbefriedigend verlaufenen Projekten. 

Unterstützung durch das Management Das gesamte Unternehmen muss am gleichen Strick in dieselbe Richtung ziehen. Das Management geht mit dem guten Beispiel aktiv voran und zeigt, dass es den Projekterfolg will.

Beispiele für das Engagement des Managements sind:  Ein Mitglied der Geschäftsleitung führt das Projekt-Kick-off-Meeting, insbesondere wird vom GL-Mitglied die Projektzielsetzung kommuniziert.  Ein Mitglied der Geschäftsleitung führt die Meilenstein-Meetings.  Das Management lässt sich ab und zu bei den Projektmitarbeitern blicken (Wie geht es, kann ich unterstützen? Erreichte Ergebnisse würdigen, Anerkennung aussprechen usw.  Aktiv bei Teambildungsmassnahmen mitwirken.  Aktiv mit Interesse kritische Projektaktivitäten verfolgen.

8

Das ERP-Projekt vorbereiten

Best Practice: ELEKTRONIK HENGARTNER AG Elektronische Anzeigesysteme und Elektronikdienstleistungen Wer an den Schaufenstern der Banken vorbeigeht und auf deren Anzeigetafeln schaut, nimmt wohl eher die topaktuellen Börsen- und Wechselkurse zur Kenntnis, als dass diese Informationssysteme von der Churer Firma Elektronik Hengartner AG stammen.

Was dort vor mehr als dreissig Jahren seinen Anfang nahm, geht heute rund um die Welt. Die Firma hat sich in den Bereichen Anzeigesysteme und Elektronikdienstleistungen spezialisiert und ist im Kundensegment Banken Marktleader. Als kundenspezifischer Elektronikdienstleister bietet Elektronik Hengartner AG von der Entwicklung über die Beschaffung bis hin zur Eigenproduktion und Prüfung alles aus einer Hand an.

Ein innovatives KMU wie Elektronik Hengartner AG stellt an eine ERP-Software dieselben Anforderungen wie ein Grossunternehmen. Bei der Evaluation wurde deshalb eine Gesamtlösung gesucht, die alle Unternehmensbereiche abdeckt und die ohne umfangreiche Softwareanpassungen auskommt. Mit dem Produkt ProConcept ERP der international tätigen Firma SolvAxis AG wird deshalb auf ein bewährtes und durchgängiges ERP-System gesetzt, das die Prozesse in Verkauf, Beschaffung, Auftragsabwicklung, Produktion, Qualität, Kundendienst, Lohn und Finanzen in einem Guss zusammenfasst.

Die Einführung der Software glich zudem einer Punktlandung. Dank der intensiven Zusammenarbeit beider Firmen wurde das Projekt pünktlich und unter Einhaltung des Budgets erfolgreich realisiert.

Elektronik Hengartner AG ist nun in der Lage, mithilfe der vollständigen Integration aller Module von ProConcept ERP jederzeit jene Informationen zu erhalten, die für eine effiziente Erledigung der Arbeiten benötigt werden.

Lösungsanbieter: Solvaxis AG (Firmenprofil Seite 79) 9

Das ERP-Projekt vorbereiten



Qualitätssicherungsmassnahmen Die gesamte Projektdauer muss von einem Qualitätssicherungsplan begleitet werden, welcher es erlaubt, Fehlläufer rechtzeitig zu erkennen. Einen riesigen Schritt in Richtung Qualitätssicherung haben Sie getan, wenn Sie folgende Aktivitäten konsequent umsetzen:  Erstellen Auftragsbeschreibung für den Lieferanten  Erstellen Auftragsbeschreibung pro Teammitglied  Anpassen der Auftragsbeschreibungen nach jeder Projektphase  Aufbauen und Verwenden von Meilensteinchecklisten. Zu jedem Meilenstein werden messbare Ziele definiert, welche geprüft werden  Erstellen von Testplänen mit erwarteten Ergebnissen  Erstellen und überwachen einer zentralen Pendenzenliste  Konsequentes Erstellen von Ergebnisprotokollen in Teammeetings und Workshops (siehe auch Abschnitt 5.1 «Projektmeetings und Protokolle»)  Monatliches Projektreporting (siehe auch Statusbericht in Abschnitt 5.2)



Risikomanagement Ich empfehle Ihnen, dass Sie ein aktives Risikomanagement durchführen. Darin ergreifen Sie systematische Massnahmen zum rechtzeitigen Erkennen, Bewerten und Bewältigen von potenziellen Risiken.

ERP-Projekte sind aufgrund folgender Merkmale risikobehaftet:  Beim ERP-Projekt handelt es sich um ein einmaliges Projekt, welches nur alle 10 bis 15 Jahre im Lebenszyklus eines Unternehmens durchgeführt wird.  Das Einführen eines ERP-Systems zählt nicht zu den Kernkompetenzen eines KMU-Unternehmens.  Das ERP-Projekt muss parallel zum Tagesgeschäft bewältigt werden können.

14

Das ERP-Projekt vorbereiten

Best Practice: Josef Koch AG ‒ Maschinenhersteller für Nahrungsmittelproduktion Gesenkte Kosten und zufriedenere Kunden Wie man herzhafte Würste herstellt, wusste der gelernte Metzger Josef Koch genau. Neu war für ihn Anfang der 1960er-Jahre, als er sein Unternehmen gründete, um Geräte zur Verarbeitung von Fleischwaren zu entwickeln und zu produzieren. Nach seiner ersten Erfindung, einer Pressschiene für Bündnerfleisch, folgten rasch weitere Maschinen. Das Unternehmen wuchs stetig. Heute handelt es als Josef Koch AG weltweit mit Anlagen für die Nahrungsmittelproduktion und fertigt seit 2002 die eigene Marke PÖKOMAT. Bald war klar, dass die Geschäftslösung den steigenden Anforderungen nicht mehr gerecht wurde. Im Jahr 2006 schaute man sich nach einer neuen Lösung um. Eine zukunftsfähige Software musste her, die sämtliche Geschäftsprozesse integriert – auch die Produktion.

Anders war das bei der Lösung SAP® Business One, die die BurBit GmbH vorstellte. «Es hat uns auch gefallen, dass der IT-Dienstleister in unserer Region angesiedelt ist. Da das Angebot auch preislich den Vorstellungen entsprach, begann man im Herbst 2006 mit der Einführung», so Hugo Koch, CEO der Josef Koch AG. Eine wesentliche Aufgabe war dabei, die im alten System unter zwei verschiedenen Mandanten – einen für den Handel und einen für die Fertigung – abgelegten Daten zusammenzuführen. Ausserdem mussten Schnittstellen für die Anbindung an die Lagerverwaltung und die Zeiterfassung programmiert werden.

«Seit der Einführung von SAP Business One sind wir bei einer Reihe von Abläufen deutlich schneller – etwa in der Fertigung oder in der Serviceabwicklung. So senken wir zum einen die Kosten. Zum anderen steigern wir die Zufriedenheit der Kunden, deren Anliegen wir heute wesentlich schneller bearbeiten», so Hugo Koch.

Lösungsanbieter: BurBit GmbH, Business Software für KMU, SAP Business One Gold Partner. (Firmenprofil Seite 79) 15

Das ERP-Projekt vorbereiten

wird der Schwarze Peter herumgereicht, wobei vielmals immer noch nicht klar ist, worum gestritten wird.

Nachdem die Projektorganisation sowie eine erste Termin- und Projektumfangsplanung aufgebaut ist, besteht eine Möglichkeit, das Schwarzpeter-Spiel zu verhindern, indem der Projektleiter gemeinsam mit der Geschäftsleitung einen Projektauftrag formuliert. Der Projektauftrag ist eine Vereinbarung mit Vertragscharakter zwischen der Geschäftsleitung und dem Projektleiter.

Der Projektauftrag umfasst folgende Elemente: 

Beschreiben der Ausgangslage



 Gründe, welche zum Projekt führen  Geleistete Vorarbeiten und Vorentscheide Beschreiben der Projektziele  Sachziele (abzuwickelnde Prozesse, Funktionen, Auswertungen usw.)  Termine  Kosten Für jedes einzelne Projektziel werden die Beurteilungskriterien, mit welchen die Zielerreichung gemessen wird, beschrieben.

Die Kriterien werden so beschrieben, dass Sie beurteilen können, ob Sie die Ziele herausragend, mittelmässig oder schlecht erreicht haben.



Vorgehen und Randbedingungen  Wer ist Auftraggeber und Auftragsempfänger?  Wünsche/Vorgaben betreffend Informations-, Berichts- und Dokumentationspolitik  Risikobetrachtung  Prioritäten für Ressourcenkonflikte. Oft geht es darum, dass Mitarbeiter aus dem Unternehmen Projektarbeiten ausführen müssen und dafür eigentlich keine Zeit zur Verfügung haben.  Auszuarbeitende Lösungsvarianten, Systemgrenzen  Meilensteine (Bis wann sind welche Ziele zu erreichen?)  Beizug bestimmter Stellen (innerhalb und ausserhalb des Unternehmens)  Organisationsform

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Das ERP-Projekt vorbereiten

Best Practice: Plumettaz SA ‒ Maschinen- und Apparatebau Die Firma Plumettaz SA mit Sitz in Bex VD entwickelt hochwertige Präzisionsprodukte, unter anderem für die Energie- und Telekommunikationsindustrie. Diese vertreibt sie in über 60 Ländern. Zudem verfügt Plumettaz über Niederlassungen in den Niederlanden, USA und in China.

Internationaler Erfolg unterstützt durch Sage ERP X3 Mit 130 Mitarbeitenden ist der ISO-zertifizierte Betrieb nach wie vor ein typisches KMU, das jedoch aufgrund seiner internationalen Ausrichtung hohe Anforderungen an eine ERP-Software stellt.

Dafür vertraut Plumettaz von Beginn an auf Sage ERP X3, das speziell auf die Bedürfnisse international ausgerichteter KMU konzipiert ist.

Sämtliche Prozesse und Produktionsabläufe werden über alle Standorte zentral in der Software gesteuert und die Belege gemäss den jeweils gültigen Gesetzesvorschriften und lokalen Währungen erstellt und verbucht.

Seit 2010 arbeitet Plumettaz mit der aktuellen Version 6 von Sage ERP X3, die unter anderem neue Massstäbe in punkto Benutzerfreundlichkeit setzt. Der anwenderorientierte Aufbau der Lösung, der sogenannte User-Centric-Ansatz, ermöglicht es dem Unternehmen und seinen Benutzern, die Funktionen und Prozesse weitgehend selbst zu gestalten und in einen individuellen und logisch aufgebauten (grafischen) Prozess einzubetten. Dadurch wird ein hoher Grad an Autonomie und Flexibilität erreicht– gleichzeitig können die Unterhaltskosten tief gehalten werden.

Boris Cotter, IT -Manager bei Plumettaz, erklärt dazu: «Mit Sage ERP X3 haben wir eine Lösung im Einsatz, die sich unseren Bedürfnissen schnell anpassen lässt ‒ und nicht umgekehrt. Dies schätzen wir sehr.»

Lösungsanbieter: Sage Schweiz AG (Firmenprofil Seite 78)

21

Das ERP-Projekt vorbereiten

Für das weitere Auswahlverfahren werden 4 bis 6 Anbieter vorgesehen.

Nun werden mit den 4 bis 6 Anbietern halbtägige Workshops vorbereitet. Dazu wird ein Prozessdrehbuch erarbeitet und durch das Team verabschiedet. Das Drehbuch beinhaltet die Prozessschritte auf einem Zeitraster. In einem halben Tag ist es nicht möglich, alle Prozessschritte detailliert durch den Anbieter am System darzustellen. Sinnvollerweise werden Leistungsmerkmale aus der Liste «kritische Kriterien» in das Drehbuch aufgenommen (Beispiel: Als Handelsunternehmen mit konfigurierbaren Produkten soll der Anbieter die Konfiguration eines Produktes mit Preisfindung zeigen). Die kritischen Kriterien müssen am System detailliert nachvollzogen werden. Eine Folienschlacht durch den Anbieter genügt hier nicht. Jeder der 4 bis 6 Anbieter soll seine Präsentation innerhalb des halbtägigen Workshops anhand des Drehbuches gestalten.

Aufgrund der Eindrücke und Angaben aus den Halbtagesworkshops ist das Projektteam in der Lage, die Anzahl der ERP-Anbieter auf zwei zu reduzieren. Entscheidungskriterien sind:

28



Erfüllung von kritischen Anforderungen, welche anhand des Drehbuches glaubhaft am laufenden System präsentiert worden sind



Branchenkompetenz, welche der Anbieter im Verlauf des Workshops demonstrieren konnte



Look and Feel der Systemoberfläche, gefühlte Einfachheit der Bedienung usw.



Vorbereitung, Präsentation und Nachbereitung des Workshops durch den Anbieter



Sind die Personen des Anbieters kompetent, stimmt die Chemie?



Beantwortung der Fragen zum Richtangebot. Ist der Anbieter in der Lage, auf Fragen aus dem Team einzugehen?



Überlebensfähigkeit der Lösung und des Anbieters



Technologien des Anbieters wie Entwicklungsplattformen, Datenbank usw.



Strategie für die Weiterentwicklung des ERPSystems.

Das ERP-Projekt vorbereiten

Best Practice: Medela AG / Medizinische Saugtechnik In nur 14 Monaten Einführungszeit wurde GUS-OS ERP bei Medela AG validiert eingeführt. Ein wichtiger Teil war die spätere Auswertung der Reklamationen und Retouren (Erwartungshaltung der Ämter gemäss GMP) nach:  Gründen für Reklamationen  Ursachen  Gegenmassnahmen  Häufungen.

Im Vordergrund stand primär die 1:1-Ablösung des alten ERP, mit der Option, Prozesse zu vereinfachen und zu optimieren. Des Weiteren war es auch das Ziel, einen prozessorientierten ERP-Standard zu etablieren. Eine weitere Bedingung war die validierte Einführung nach GMP.

Jeder Retourenvorgang wird aus diesem Grund in der EDV erfasst (!) – unabhängig davon, wie die weitere Bearbeitung des Falles und die Behandlung der Ware ausgeht. Das ist wichtig für spätere statistische Auswertungen. Dieser Retourenvorgang dient im weiteren Verlauf der Bearbeitung als Klammer, um die verschiedenen Tätigkeiten, die durch die Retouren ausgelöst werden, unter einem Dach verfolgen und steuern zu können. Insbesondere wird dieser Vorgang als Anknüpfungspunkt für den Workflow benutzt, mit dessen Hilfe die Prozesse gesteuert werden.

«Für uns waren die weitgehende Befriedigung unserer speziellen Bedürfnisse, die Architektur und die workflowbasierte Ablaufsteuerung von GUS-OS ERP der ausschlaggebende Grund für den Entscheid für GUS», begründet René Melliger, Leiter IT der Medela AG. Lösungsanbieter: GUS Schweiz AG (Firmenprofil Seite 77)

29

Die ERP-Systemeinführung



den Projektplan mit Meilensteinen (Gantt-Chart, Netzplan oder Tabellenform)



die Massnahmen zur Qualitätssicherung (z.B. Meilensteinplan mit messbaren Teilzielen)



die Projektorganisation



die Rollenbeschreibungen für das Lenkungsgremium, den Projektleiter, die Teammitglieder und die Berater



das Projektrapportwesen (Wer, wann, was?)



die Projektkommunikation mit Projektmeeting-Plan und Laufweg der verschiedenen Projektdokumente



das Projektcontrolling mit Kostenplanung und Überwachung, die Ressourcen-Einsatzplanung mit Überwachung, Ergebnisüberwachung usw.



die Planung für die Aktivitäten des Projektmarketings



die Planung für das Risikomanagement



die Formular-Standardvorlagen wie Protokolle, Statusberichte, Vorgaben für Programmspezifikationen usw.

Sobald das Projekthandbuch erarbeitet ist, werden die Arbeitspakete für den Verlauf der Konzeptphase (Meetingplan mit Agenda usw) detailliert bestimmt. Anschliessend wird ein Kick-off-Meeting mit folgendem Inhalt organisiert:

36

Die ERP-Systemeinführung

Best Practice: MAXON MOTOR ‒ Antriebslösungen Als hoch spezialisierter Hersteller von Antriebslösungen werden bei maxon motor viele Antriebe auftragsspezifisch entwickelt und an drei Standorten für die internationalen Kunden produziert. Entsprechend vielfältig sind die Anforderungen an die IT-Systeme, die diese projektbezogene Fertigung abdecken müssen.

Weltweite Prozessoptimierung als Motor für den Erfolg Die vollständig integrierte erweitere ERP-Software IFS Applications umfasst bei maxon motor Komponenten aus den Bereichen Engineering, Produktion, Distribution, Instandhaltung, Qualitätsmanagement, Supply Chain Management, Rechnungswesen und Kundendienst. Damit steuert maxon motor die komplexen Produktlebenszyklus-Prozesse von der Konstruktion bis zum Kundendienst mit IFS Applications.

Auszug aus dem Produktprogramm von maxon motor

Durch den standortübergreifenden Ansatz der IFS-Lösung ist maxon motor in der Lage, unternehmensweit eine höhere Prozessqualität sicherzustellen, eine schnellere Informationsbeschaffung zu realisieren und Geschäftsprozesse zu standardisieren.

MAXON MOTOR fährt flexibel mit IFS APPLICATIONS™ Bei der Einführung im Jahr 2004 wurde das System an den Entwicklungs- und Fertigungsstandorten in der Schweiz, in Deutschland sowie am Fertigungsstandort in Ungarn implementiert. Schrittweise kamen die Vertriebs- und Serviceniederlassungen in Benelux, Grossbritannien, Schweden, Deutschland, in den USA, in China und Japan hinzu. Anfangs arbeiteten rund 500 Anwender mit IFS Applications, im Laufe des Jahres 2011 sollen die ersten 1000 erreicht werden.

Daniel Holzer, CIO, MAXON MOTOR in Sachseln, Schweiz: «In unserer hoch spezialisierten Marktnische arbeiten wir mit einem sehr spezifischen Produktbaukasten, der hohe Anforderungen an ein ERP-System stellt. IFS Applications unterstützt unsere flexible Produktentwicklung, die Materialwirtschaft sowie die Fertigungsprozesse und bildet ausserdem eine gute Basis für die Rationalisierung in der Auftragsabwicklung.»

Lösungsanbieter: IFS Schweiz AG (Firmenprofil Seite 77) 37

Die ERP-Systemeinführung

Traktanden Begrüssung und Teilnehmer vorstellen

Projektleiter

Geschäftsziele

Mitglied der GL

Projektziele

Mitglied der GL

Projektumfang

Projektleitung

Projektplan und Projektvorgehen

Projektleitung

Projektorganisation

Projektleitung

Projektrapportierung und Projektcontrolling

Projektleitung

Planung Meetings Detailkonzeptphase

Alle

Kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt

Projektleitung

Fragen

Projektleitung

Weiteres Vorgehen

Projektleitung

Evtl. erste Analysegespräche

Fachberater

Teambildender Anlass

Projektleitung

4.3

Einsatzkonzept

Planung der EinsatzSystemeinführung konzept

Umsetzung

Produktionsvorbereitung

Betreuungsphase

Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)

Je nach Anbieter wird diese Projektphase unterschiedlich benannt. Einsatzkonzept, Detailkonzept, Geschäftsprozess-Design, Blueprint usw. sind einige dieser Begriffe. Sinnvollerweise sind als Ergebnis dieser Projektarbeiten die folgenden Punkte geklärt:

38



Die Teammitglieder haben eine erste Systemschulung erhalten und sind in der Lage, Prozesse selbstständig abzuwickeln.



Das Projektteam hat die Prozesslandschaft detailliert an einem Prototyp überprüft.



Welche ERP-Funktionalität wird zu welchem Zeitpunkt eingeführt? Einführung in Etappen oder Big Bang?

Die ERP-Systemeinführung



Wie erfolgt das organisatorische Zusammenspiel zwischen den Prozessen (Ablauforganisation) und dem ERP-System? Die Prozesse sind dokumentiert. Beispiel einer Prozessdokumentation siehe Abb. 10.



Welche Daten können aus den Alt-Systemen übernommen werden, wie werden die Daten bereinigt/ ergänzt und in das neue System eingespielt?



Eine Aufwandabschätzung für die Datenübernahme und die Datenbereinigung mit Umsetzungsplanung liegt vor.

ERPSystem

Brief an Kunden vorbereiten

Kundendienst

Brief erstellt

Geld an Kunden übermitteln

Betrag überwiesen

Betrag als Scheck ausgestellt

Brief versenden

Betrag in bar beigelegt

Kundendienst

Brief versandt

Abbildung 10: Muster einer Prozessdokumentation 39

Die ERP-Systemeinführung



Die Layouts und Bearbeitungsregeln für die Formulare und Auswertungen sind definiert.



Eine Aufwandschätzung für die Formular- und Auswertungsprogrammierung mit Umsetzungsplanung liegt vor.



Nötige Systemanpassungen (Ergänzungen zum ERP-Standard) sind vom Anbieter als Change Request formuliert und mit einem verbindlichen Kostenbudget und Realisierungstermin versehen. Die Systemanpassungen sind im erforderlichen Detaillierungsgrad formuliert und vom verantwortlichen Teammitglied mittels Unterschrift als Antrag an die Geschäftsleitung zur Realisierung freigegeben.



Die technische Umgebung (Drucker, Zeiterfassungsgeräte, Netzwerk, Bildschirmarbeitsplätze usw.) ist spezifiziert und mit einem Kostenbudget versehen.

Ergänzend zu den Konzeptarbeiten wird die nachfolgende Umsetzungsphase detailliert mit Arbeitspaketen spezifiziert. Dazu gehört auch ein Meetingplan mit Agenda für jedes Teammitglied.

Das vorliegende Konzept mit der Planung für die weiteren Projektphasen wird genehmigt und die nächsten Projektschritte werden freigegeben.

4.4

Umsetzung

Planung der EinsatzSystemeinführung konzept

Umsetzung

Produktionsvorbereitung

Betreuungsphase

Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)

In der Umsetzungsphase erfolgen die nachfolgenden Tätigkeiten:

40



Vertiefte Schulung der Teammitglieder



Aufbauen von Schulungsunterlagen



End-User-Schulungsplanung erarbeiten



Customizing der Prozesse gemäss Detailkonzept



Einzeltests von Customizing-Einstellungen



Realisieren und Testen der Erweiterungen/Anpassungen



Programmierung und Testen der Formulare sowie Auswertungen

Die ERP-Systemeinführung



Datenübernahme Scripts (Programme) aufbauen



Daten bereinigen



Datenübernahme testen



Testprozeduren für durchgehende Prozesstests definieren



Aufbauen des Berechtigungskonzeptes (Wer darf welche Transaktion in welchem Umfang nutzen?)

Das nachfolgende Beispiel zeigt den möglichen Aufbau einer Schulungsplanung:

Abbildung 11: Schulungsplanung (Muster)

4.5

Produktionsvorbereitung

Planung der EinsatzSystemeinführung konzept

Umsetzung

Produktionsvorbereitung

Betreuungsphase

Umsetzungsphase (Einführung des ERP-Systems)

Nach der Umsetzung erfolgt die Endphase der Einführung mit den folgenden Aktivitäten:

41



Durchgehende Prozesstests aufgrund von vorbereiteten Test-Scripts. Die Testergebnisse werden gemäss Test-Script dokumentiert und ausgewertet.

Anschliessend wird ein Korrekturzyklus (Customizing, Daten Programmanpassungen) mit erneutem Prozesstest durchgeführt. Der Korrektur- und Testzyklus wird so oft wiederholt, bis mit gutem Gewissen das System für den Produktivstart freigegeben werden kann.



Sobald das System eine gewisse Stabilität erreicht hat, können die End-User-Schulungen beginnen.

Die End-User-Schulungen sollen erst kurz vor dem Produktivstart erfolgen. Zu früh angesetzte Schulungsbemühungen verlieren ihre Wirkung, weil die End-User bis zum Live-Start das Gelernte wieder vergessen.

Die ERP-SystemeinfĂźhrung

Abbildung 12: Ăœbergangsplanung

42

Die ERP-Systemeinführung

Best Practice: Braun AG ‒ Spezialist für Holzwerkstoffe Zentrales Kriterium für die neue ERP-Software bei der Braun AG in Gossau war die Qualität des Kundenservices sowie die äusserst anspruchsvolle Logistik und Warenwirtschaft.

Rund 100 Mitarbeitende stehen dafür ein, dass jede Woche circa 400 bis 500 Tonnen Material in über 700 assortierten Aufträgen mit 16 eigenen Lkw zu den zahlreichen Kunden gelangen.

Die neue ERP-Lösung sollte Einkaufsoptimierung, Ein- und Umlagerungsstrategien und eine Barcode-Lösung bieten.

CRM sollte ebenso integriert sein wie ein Webshop für rund 50 000 Artikel, ein Dokumenten-Archivierungssystem und die Microsoft-Office-Programme. eNVenta ERP Baustoff überzeugte mit der individuellen Gestaltung von Prozessen und Masken.

Eine Tourenplanung für die Lkw-Flotte wurde ebenso realisiert wie optimierte Artikelsuchmechanismen, spezielle Preiskonditionierungen oder eine Lieferlosrabattierung.

Trotz hohen Individualisierungsgrades der Software war es problemlos möglich, neue Versionen aufzuspielen – ein klarer Beweis für die Releasefähigkeit des Programms.

«Die in den Verkaufsunterlagen viel gepriesene Flexibilität und Releasefähigkeit von eNVenta ERP kann ich bestätigen. Wir haben eine massgeschneiderte ERP-Lösung zu einer vernünftigen Preisleistung erhalten und wissen, dass uns in Zukunft noch viele Möglichkeiten offenbleiben.»

Patrik Braun, Inhaber und Geschäftsführer der Braun AG. Lösungsanbieter: eNVenta ERP Schweiz AG mit Implementierungspartner LOBOS Informatik AG (Firmenprofil Seite 76)

43

Die wichtigsten Werkzeuge



Informationsveranstaltungen Durchführen von Informationsveranstaltungen. Jeder im Unternehmen kann daran teilnehmen. Der aktuelle Projektstand wird durch das Projektteam präsentiert. Erreichte Ergebnisse werden kommuniziert, aufgetretene Schwierigkeiten werden erläutert, die nächsten Projektschritte und Termine werden dargestellt.

Es wird stufengerecht erklärt, wann die Betroffenen z.B. mit Schulung, in das Projekt involviert werden, welche Veränderungen sich ergeben werden usw.

Jeder kann frei Bedenken äussern und Fragen stellen.

Die Häufigkeit dieser Veranstaltungen ist von der Projektgrösse und dem Veränderungsgrad abhängig. Mindestens aber nach Erreichen eines Projektmeilensteins besteht die Möglichkeit für eine Informationsveranstaltung.

50



Projektzeitung/Firmenzeitung, schwarzes Brett



Projektberichte (z.B. in Firmenzeitungen)



Zusammenfassungen von Statusberichten usw.



Foliensatz zur Präsentation des Projektes



Beispiele aus dem Projekt auf dem Intranet



Präsentation von konkreten Ergebnissen, indem funktionierende auf das Unternehmen zugeschnittene Prozesse am ERP-System gezeigt werden



Gezielt organisierter Mitarbeiterstammtisch



Kick-off-Meeting: Ähnlich wie ein Sporttrainer, der die Mannschaft vor einem wichtigen Wettkampf einschwört oder in ein Trainingslager einlädt, braucht ein Projektteam, z.B. im Rahmen eines Kick-off-Meetings, die Einschwörung auf die gemeinsamen Ziele und ein «Wir-Gefühl».



Sprechstunde bei den betroffenen Anwendern (Abteilungen), durchgeführt von Projektteammitgliedern



Die positive Grundhaltung des Teams zum Projekt, verbunden mit positiver Mundpropaganda, ist ein wirkungsvolles Marketing. Stänkern, wenn es im Projekt einmal nicht rund läuft, beeinflusst das Projekt negativ.

Die wichtigsten Werkzeuge



Eine Teamveranstaltung mit einem Brainstorming mit dem Thema «Möglichkeiten für das Projektmarketing» wird weitere gute Ideen liefern.

Im Projektteam sind Informationen für jedes Teammitglied sowohl eine Hol- wie auch eine Bringschuld. Folgende Regeln sind ist es wert, in das Projekthandbuch aufgenommen zu werden und auch im Projektraum zu veröffentlichen [Füting]: 

Wir informieren jeden, von dem wir den Verdacht haben, er könnte die Information benötigen.



Zur Informationsgewinnung fragen wir jeden, bei dem die Chance besteht, dass er die Frage beantworten könnte.



Wir stellen alle unsere Informationen dem Projekt uneingeschränkt zur Verfügung.

Ein Informationsplan, welcher mit den Beteiligten abgestimmt wird, ist Bestandteil des Projektmarketings.

Elemente der Informationsplanung sind: 

Absender: Wer informiert?



Empfänger: An wen wird informiert?



Inhalt, Botschaft: Was wird informiert?



Zeitpunkt: Wann wird informiert?



Instrument, Medium: Wie wird informiert?



Ort: Wo wird informiert?

Mögliche Empfänger (auch Stakeholder genannt) für gezielte Projektinformationen können sein:

51



Auftraggeber für das Projekt



Das Projektteam



Kunden für das Ergebnis des Projektes



Mitarbeiter



Arbeitnehmervertreter



Involvierte Abteilungen



Betroffene Führungskräfte



Lieferanten



usw.

Die wichtigsten Werkzeuge

Abbildung 17 Kommunikationsplan

52

Die wichtigsten Werkzeuge

Best Practice: Schmid AG ‒ Holzfeuerungen Die grösste Schweizer Herstellerin von Holzfeuerungen, die Schmid AG energy solutions, setzt seit Jahren eine umfassend ERP-Lösung inkl. PPS von ABACUS Research ein.

Diese trägt dank ihrer Flexibilität dazu bei, die Prozesse bei Schmid weiter zu vereinfachen.

Eine Erfolgsgeschichte: Heizen mit Holz und Wachsen mit ABACUS ERP Zu den Vorzeigeobjekten gehören neben den Heizungssystemen für die Masoala-Halle im Zürcher Zoo und für die Milchverarbeiterin Emmi auch Grossanlagen im Ausland.

Holzfeuerungsanlagen von Schmid werden mit Unterstützung der ERP-Software von ABACUS produziert.

Um alle betrieblichen Prozesse der Fertigung der Standardund Individualanlagen abzubilden, hat Schmid auch das PPS von ABACUS integriert. Dieses beherrscht die Lohnfertigung und ermöglicht, die komplexen Abläufe im Anlagenbau von der Offerte über die Produktion der Standardund Speziallösungen bis zur Abnahme und Fakturierung zu verarbeiten. Insgesamt sind 30 000 Artikel im Stamm abgebildet. In den letzten sieben Jahren wurden 750 000 PPSBuchungen mit dem System erfolgreich abgewickelt.

Trotz Standardsoftware viel Individualität Das Unternehmen Schmid hat bis heute alles mit der Standardsoftware von ABACUS abbilden können. Wesentlich dazu beigetragen hätten, so der Software-Verantwortliche Toni Kägi, die Anpassungsmöglichkeiten in der Software wie das Scripting und die offenen Schnittstellen, wobei sie dabei ihr Berater bsb.info.partner optimal unterstützt habe.

«In den 15 Jahren, seitdem wir ABACUS-Software einsetzen, sind wir nie an Grenzen gestossen. Insofern hat sich der damalige Entscheid für die ERP-Software von ABACUS als richtig herausgestellt», fasst er zusammen.

Lösungsanbieter: ABACUS Research AG (Firmenprofil Seite 76)

53

Der Projektberater

6

Der Projektberater

Was Berater zum Gelingen Ihres Projektes beitragen können!

ERP-Projekte und damit verbunden auch Auswahlverfahren und Einführungsprojekte gehören vielfach nicht zu den täglichen Aufgaben (Kernkompetenzen) von Unternehmen. Meistens wird ein solches Projekt nur alle 8 bis 15 Jahre durchgeführt. Ein Vergleich aus dem Privatleben ist durchaus zulässig: Wenn Sie ernsthaft einen gesundheitlichen Zustand verbessern möchten, suchen Sie einen Arzt auf, welcher eine Analyse durchführt und Ihnen eine geeignete Therapie empfiehlt.

Genauso verhält es sich mit dem Beizug eines Beraters. Der Berater hat mehrere Beschaffungs- und Einführungsprojekte als Coach oder als Projektleiter erfolgreich begleitet. Sie profitieren von seinen Erfahrungen.

Idealerweise kennt er die ERP-Lösungen (Software und Einführungspartner) mit Vertriebskonzept, Stärken, Schwächen, langfristigen Zielsetzungen und vieles mehr. Der geeignete Berater schafft Markttransparenz.

Folgenden Nutzen erzielen Sie, wenn Sie mit einem externen Coach oder Projektleiter Ihr Vorhaben durchziehen: 

Die kostbare Arbeitszeit aller am Projekt beteiligten Personen wird auf das notwendige Minimum beschränkt.



Die Kosten für die Beratung amortisieren sich bereits im Verlauf des ERP-Projektes.



Die Sicherheit, dass Sie das richtige System auswählen wird erhöht.



Ihr Projektrisiko bezüglich Kosten- und Zeitüberschreitungen wird reduziert.



Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die ERP-SystemEntscheidung mit dem bestmöglichen KostenNutzenverhältnis treffen, wird erhöht.

Wenn Sie den Einsatz eines Beraters in Erwägung ziehen, können Sie den Berater als Projektcoach oder Projektleiter engagieren.

60

Der Projektberater

Best Practice: Projekt-Management by Opacc Die ERP-Business-Software OpaccOne® wird mit dem Tag des Produktivstarts zur geschäftskritischen Anwendung werden. Man kann die Erschliessung der umfassenden Nutzenpotenziale geschäftskritischer Systeme wie OpaccOne massiv beschleunigen und optimieren, wenn die Einführung professionell geplant und sorgfältig realisiert wird. Für solche Implementierungen hat Opacc deshalb ein spezifisches Projektmanagement entwickelt, das sich in unzähligen Projekten hervorragend bewährt.

Das Phasenkonzept Das Phasenkonzept liefert die methodische Grundlage des ganzen Opacc-Projekt-Managements. Es besteht aus:  

Milestones Phasen

Projekt-Planung Die Projekt-Planung ist das wichtigste Arbeitsinstrument bei der Planung und Ausführung der Projektaktivitäten. Sie besteht aus folgenden Elementen:  Projekt-Organisation  Projekt-Aktivitäten  Projekt-Reporting Projektgruppe Die Umsetzung wird einer permanenten Projektgruppe übertragen. Diese Projektgruppe setzt sich mindestens aus je einem Projektverantwortlichen des Kunden und des Systemhauses zusammen. Je nach Thema werden punktuell weitere Mitarbeiter/innen hinzugezogen.

Projekt-Reporting Dank der sachlich und methodisch klar strukturierten Projekt-Planung und des Status der einzelnen Aktivitäten und Blöcke lässt sich der Projektstand jederzeit eruieren. Das Reporting gibt dazu immer Auskunft über den aktuellen Stand der Arbeiten. So können bei einer Abweichung von den Soll-Werten rechtzeitig die notwendigen und sinnvollen Massnahmen bestimmt werden.

Lösungsanbieter: Opacc AG (Firmenprofil Seite 78) 61

Der Projektberater



Projektcoach Mit wenigen Tagen Beratungsaufwand in der Rolle als Projektcoach bietet Ihnen der Externe «Hilfe zur Selbsthilfe» an und unterstützt Ihre Mannschaft mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen. Im Sinne einer Qualitätssicherung greift er lenkend ein, wenn es die Situation erfordert. Auf diese Art können auch Nachwuchstalente in Ihrem Unternehmen gefördert werden.



Projektleiter In komplexen Projekten, bei Personalengpässen wie auch in schwierigen Projektsituationen lohnt es sich gegebenenfalls einen erfahrenen externen Projektleiter beizuziehen. Sei dies nur für eine bestimmte Zeit oder über die gesamte Projektdauer.

Ihre ERP-Investitionskosten ohne externe Begleitung

Kosten Berater

ERP-Investitionskosten mit Berater-Begleitung

<

Abbildung 20: Gründe für eine externe Begleitung

Die Projektkosten werden mit Beratereinsatz tiefer sein, als wenn Sie das Projekt ohne Berater durchziehen.

62

Der Projektvertrag

Nutzungsrechte



Nutzungsrechte an der Software definieren



Bei Individualsoftware muss geregelt werden, wem die Urheberrechte daran zustehen.



Terminplan erstellen



Meilensteine definieren



Bei nicht verschiebbaren Terminen Fixtermin vereinbaren



Eventuell Konventionalstrafe bei Verzug vereinbaren



Geschuldete Leistung detailliert regeln (siehe Vertragsgegenstand)



Change-Management-Verfahren: Zustimmung der Auftraggeberin vor Erbringung kostenpflichtiger Zusatzleistungen



Zahlungsplan



Eventuell Bankbürgschaft



Dauer der Gewährleistung regeln (gemäss OR 1 Jahr)



Eventuell Reduktion der Wartungsgebühr während der Dauer der Gewährleistungsfrist



Kein Ausschluss der Haftung bei Absicht und grober Fahrlässigkeit



Haftungsbeschränkung bei leichter Fahrlässigkeit üblich

Anwendbares Recht



Wichtig, wenn der Vertragspartner den Sitz im Ausland hat

Gerichtsstand



Sollte so gewählt werden, dass der Richter nicht nach einem ihm fremden Recht urteilen muss

Termine

Kosten

Gewährleistung

Haftung

72

Weiterbildung, Zertifikate & Tools

8

Weiterbildung, Zertifikate & Tools

Gerade wenn es um die Einführung einer neuen Software geht, stellen sich Unternehmen folgende Fragen: 

Welches Know-how braucht es?

Um den Zeit- und Kostenrahmen einzuhalten braucht es eine straffe Projektführung. Soll dies durch eine interne Person erfolgen, ist eine praxisorientierte Ausbildung in Projektmanagement sinnvoll. Es gibt verschiedene Modelle, wie Hermes, Prince II usw. Entscheidend ist in jedem Fall die konsequente Umsetzung. Und hierfür braucht es eine solide Wissensbasis und im Idealfall Erfahrung in der Umsetzung.



Wo kann man sich dieses Know-how aneignen?

Viele Institutionen (private und öffentliche) bieten Weiterbildungen in diesem Bereich. Ideal ist es, wenn die Besonderheiten von IT-Projekten in die Ausbildung einfliessen. Spezielle Ausbildungen für das Projektmanagement bei ERP-Einführungen sind derzeit nicht bekannt.

Weltweit gibt es zwei grosse Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement widmen und Zertifizierungen anbieten: 

das amerikanische Project Management Institute (PMI, www.pmi-switzerland.ch) und



die International Project Management Association (IPMA, www.ipma.ch).

Weiterbildungsangebote in der Schweiz:

73



Lehrgang CAS IT-Projektmanagement an der FHNW www.fhnw.ch/iwi/itp



Seminar Projektmanagement an der FHNW www.fhnw.ch/iwi/projektmanagement



ZfU International Business School www.zfu.ch



BWI Management Weiterbildung www.bwi.ch

Literatur & Internetadressen

9

Literatur & Internetadressen

[Füting] Ulrich C. Füting Troubleshooting im Projektmanagement, RedlineWirtschaft bei Überreuter, 2003, ISBN 3-8323-1038-x [Freund, Siegenthaler] Patrick Freund, Marcel Siegenthaler ASS After Sales Service. ASS, PSS und SoftwareEvaluation. BPX Verlag, 2010, ISBN 978-3-905413-41-0 [Siegenthaler] Marcel Siegenthaler ERP für KMU. Fokus: PSS, PLM & PIM. BPX Verlag, 2009, ISBN 978-3-905413-22-9

Internetadressen www.topsoft.ch

74

ERP-Evaluationsdatenbank, ERPMesse

Stichwortverzeichnis

10 Stichwortverzeichnis Ablauforganisation 39 Auftrag 64 Auftragsbeschreibung 14 Ausschreibungsunterlagen 25 Berechtigungskonzept 41 Brainstorming 10 Budgetplan 10 Budgetüberschreitungen 48 Budgetüberwachung 48 Change Request 36 Change-Management 68 Checkliste 59 Commitment 10 Endauswahl 30 Entscheidungsgrundlagen 31 ERP-Funktionalitäten 32 ERP-Projekt 7 Evaluationsvorgehen 22 Geschäftsstrategie 25 Gewährleistungsfrist 69 Grobpflichtenheft 25 Haftpflichtversicherung 70 Haftungsbeschränkungen 69 Haftungsregelung 70 Implementation 32 Informatikstrategie 25 Informationsveranstaltung 50 Kick-off-Meeting 50 Konventionalstrafe 67 Konzeptarbeiten 40 Korrekturzyklus 41 Kostenüberschreitungen 68 Management 8 Meilensteine 20 Obligationenrecht 64 Optimierungsphase 44 Pendenzenliste 46 Projektablauf 18

75

Projektauftrag 10, 20 Projektcoach 60 Projektdauer 12 Projekthandbuch 36 Projekt-Kernteam 16 Projektkontrolle 45 Projektleiter 22, 60 Projektmarketing 49 Projektorganisation 16 Projektsteuerung 45 Projektstolpersteine 54 Projektteam 51 Projektverantwortlicher 10 Projektvorbereitung 7 Prozessgestaltung 11 Prozesslandschaft 25 Prozesstest 41 Qualitätssicherung 56 Qualitätssicherungsplan 14 Rechtsdienst 63 Referenzbesuche 31 Releasewechsel 34 Ressourcenkonflikte 20 Richtangebote 27 Risikomanagement 14 Stakeholder 51 Supportorganisation 44 Systemanpassungen 40 Teambildungsmassnahmen 8 Terminplan 67 Testzyklus 41 Umsetzungsphase 40 Vertragsbedingungen 63 Vertragsbestandteile 66 Vertragsgegenstand 66 Werkvertrag 64 Workshops 30 Zeitplan 10

Lösungspartner

11 Lösungspartner ABACUS Research AG

Meinrad Egger Abacus-Platz 1 9301 Wittenbach-St.Gallen

Phone +41 (0)71 292 25 25 Fax +41 (0)71 292 25 00

www.abacus.ch info@abacus.ch

Als einer der führenden Schweizer Hersteller entwickelt ABACUS seit mehr als zwei Jahrzehnten qualitativ hochstehende Business-Software. Das flexible modulare Design ermöglicht integrierte Gesamtlösungen für jedes Unternehmen und ist offen für individuelle Anpassungen an neue Technologien und an veränderte Geschäftsprozesse.

Der modulare Aufbau und die Möglichkeit, die ABACUSProgramme als Einplatz-Lösung oder in Netzwerken integriert einzusetzen, erlauben jederzeit eine nachträgliche Erweiterung der Anwendungen. Der Betrieb kann so die ABACUS-Software seinen wachsenden Anforderungen anpassen. Durch den Einsatz modernster Technologien optimiert die ABACUSSoftware sowohl die internen Prozesse als auch die Beziehungen mit den Lieferanten und Kunden. Zudem lässt sich die ABACUS-Software auch übers Internet (SaaS) ortsunabhängig nutzen.

Praxisbeispiel «Holzfeuerungen» Seite 53

eNVenta ERP Schweiz AG François Berger Bahnstrasse 25 8603 Schwerzenbach

Phone +41 (0)44 825 77 88 Fax +41 (0)44 825 77 01

www.enventa.ch fberger@enventa.ch

Als Schweizer Generalvertretung für die Business-Software eNVenta ERP suchen und betreuen wir IT-Dienstleister, die Know-how, Erfahrung und Engagement bei der Implementierung von eNVenta ERP einbringen können. eNVenta-Partner bleiben mit ihrer Leistung am Markt sichtbar, agieren eigenständig und positionieren sich unter eigenem Namen als Lösungsanbieter. eNVenta ERP ist webbasiert, plattformunabhängig, updatefähig und ausfallsicher, unbegrenzt skalierbar, radikal anpassbar und absolut zukunftssicher, für alle Unternehmensgrössen und Branchen, mit zahlreichen speziellen Branchenlösungen, jetzt auch als Anwendungsservice (SaaS) im Cloud Computing.

Praxisbeispiel «Holzwerkstoffe» Seite 43

76

Lösungspartner

IFS Schweiz AG

Niederhaslistrasse 4 8105 Watt ZH Phone: +41 (0)44 87160 00 Fax: +41 (0)44 87160 10

www.IFSWORLD.com ifsch@ifsworld.com

IFS ist eine in Stockholm notierte Aktiengesellschaft und wurde 1983 gegründet. IFS entwickelt, vertreibt und implementiert IFS Applications™, eine vollintegrierte, komponentenbasierte ERP-Lösung mit Fokus auf dem gehobenen Mittelstand.

Schwerpunkte liegen in der Produktion, Service- & Instandhaltung, Supply Chain und im Projektgeschäft. Das Unternehmen hat über 2000 Kunden in mehr als 50 Ländern und beschäftigt ca. 2700 Mitarbeiter.

IFS ist im deutschsprachigen Markt mit IFS Deutschland in Erlangen und als IFS Schweiz in Watt ZH mit über 185 Mitarbeitern vertreten. Zu den über 250 namhaften Kunden zählen unter anderem BMW, Franke, FRIWO, maxon motor, Schulthess Maschinen, Siemens TS und Völkl.

Praxisbeispiel «Antriebslösungen» Seite 37

GUS Schweiz AG Urs Bachmann Sonnenstrasse 5 9000 St. Gallen

Phone +41 (0)71 242 71 00 Fax +41 (0)71 242 71 01

www.gus-group.ch urs.bachmann@gus-group.ch

Die GUS Group ist führender Anbieter von Unternehmenssoftware (ERP-Lösungen) mit Schwerpunkt in den Branchen Pharma, Food, Chemie sowie bei Komplettlösungen für den Distanzhandel und Logistik-Systeme.

Die GUS Group entwickelt, vertreibt und implementiert Lösungen für den gesamten Business Cycle: ERP, Qualitätsmanagement, Lieferanten- und Kundenanbindung (SCM, EDI), Kundenbindung (CRM), Datenanalyse (MIS/BI), Warenwirtschaft/Lager, Rechnungswesen und HRM. GUS-OS ERP ist die neuste webbasierte, auf JavaTechnologie entwickelte ERP-Software. Die Lösung erfüllt die Branchenstandards von der EU-VO 178/2002 über IFS, GMP, GAMP5, FDA bis AMG. Mit GUS-OS ERP arbeiten heisst: überall Zugriff auf Daten haben, optimaler Bedienkomfort, prozessorientiert mit eigenem Workflow.

GUS-OS ERP hat den europäischen Preis ERP des Jahres 2009 gewonnen.

Praxisbeispiel «Medizintechnik» Seite 29

77

Lösungspartner

Opacc Software AG Urs P. Amrein Industriestrasse 13 6010 Kriens LU

Phone +41 (0)41 349 51 00 Fax +41 (0)41 349 51 05

www.opacc.ch welcome@opacc.ch

Partnerschaften: Microsoft Certified Gold Partner, IBM Advanced Business Partner, Hewlett Packard Preferred Gold Partner, swiss made software.

Mit der Softwarefamilie OpaccOne® bietet Opacc langfristig tragende Konzepte für eine nachhaltige Businessautomation.

Eine Umsetzung erfolgt mit erfahrenen, qualifizierten Projektleitern für die Einführung und den Ausbau, die Schulung, den Support und den laufenden Betrieb (Hosting).

OpaccOne® ist die erste Softwarefamilie für KMU mit umfassenden Anwendungen für Geschäftsabwicklung, E-Commerce und Mobile Commerce in einem!

Einzigartigkeit: Opacc bietet für OpaccOne® als einziger Hersteller von Business-Software eine 100%ige Update-Garantie.

Darin eingeschlossen sind die vollständige Aufwärtskompatibilität aller Daten, Einstellungen sowie Auswertungen auf neue Releases.

Praxisbeispiel «Projekt-Management» Seite 61

Sage Schweiz AG

D4 Platz 10 6039 Root Längenbold Phone +41 (0)848 868 848 Fax +41 (0)58 944 18 18

www.sageschweiz.ch info@sageschweiz.ch

Sage Schweiz AG ist im Schweizer Markt einzigartig positioniert: International verankert und mit mehr als 25-jähriger Erfahrung im und für den KMU-Markt bietet es seinen Kunden eine einmalige Kombination aus globaler Perspektive und Kenntnis des Schweizer Marktes. Das umfassende Softwareangebot für KMU zeichnet sich durch Bedienerfreundlichkeit, hohe Funktionalität und moderne Technologie aus. Durch die offene Softwarearchitektur sind die Softwarelösungen einfach mit branchenspezifischen Produkten anforderungsgerecht erweiterbar. Durch ein ausgewähltes Netzwerk von 700 Sage Vertriebs- und Lösungspartnern garantiert Sage Schweiz AG Kundennähe und eine ganzheitliche Informatikbetreuung.

Darüber hinaus verfügt das Unternehmen neben dem Produktsupport über ein breites produkt- und fachspezifisches Ausbildungsangebot sowie umfassende Projekt-Dienstleistungen.

Sage – KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben.

Praxisbeispiel «Maschinen- und Apparatebau» Seite 21

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Lösungspartner

SAP Business One

SAP Business One – die starke KMU-Lösung vom Marktführer für Geschäftslösungen. Folgende SAP-Gold-Partner stehen Ihnen für eine kompetente Beratung, Implementierung und Betreuung zur Seite: Data Unit AG Roger Wipfli Surentalstrasse 10 6210 Sursee T +41 (0)41 925 17 17 F +41 (0)41 925 17 18 roger.wipfli@dataunit.ch www.dataunit.ch

Steffen Informatik AG Martin Ginter Limmatstrasse 10 8957 Spreitenbach T +41 (0)56 418 33 33 F +41 (0)56 418 33 66 mg@steffeninf.ch www.steffeninf.ch

BurBit GmbH Marcus Burch Gersag-Platz Rüeggisingerstrasse 29 6020 Emmenbrücke T +41 (0)41 859 10 20 F +41 (0)41 859 10 29 marcus.burch@burbit.ch www.burbit.ch

MTF Schweiz AG Isabelle Bachmann Solothurnerstrasse 259 4603 Olten T +41 (0)62 205 97 07 F +41 (0)62 205 97 08 isabelle.bachmann@mtf.ch www.mtf.ch

Praxisbeispiel «Maschinenhersteller» Seite 15

SolvAxis SA

Pierre-Alain Schnegg ZI de la Suze 2605 Sonceboz Phone +41 (0)32 488 38 38 Fax +41 (0)44 905 65 00

www.solvaxis.com info.solvaxis.com

SolvAxis in Sonceboz BE beschäftigt 125 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aufgeteilt auf ihren Hauptsitz und ihre Standorte in Gland VD, Baden AG, St.Gallen SG, Annecy (Frankreich) und Shanghai (China).

SolvAxis bietet leistungsfähige, zuverlässige, solide und dauerhafte Business Software für KMU/KMI. Zu diesem Zweck entwirft, entwickelt und vertreibt SolvAxis ihre Software ProConcept ERP für Firmen in den Bereichen Dienstleistung, Industrie und Handel. Um allen spezifischen Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen zu können, vertreibt und installiert SolvAxis als Ergänzung zu ihrer Entwicklungstätigkeit auch Drittprogramme.

Als Vertrauenspartnerin der KMU bietet SolvAxis Lösungen in den Bereichen ERP (Enterprise Resource Planning), BPM (Business Process Management) und CRM (Customer Relationship Management) an.

Praxisbeispiel «Elektronik» Seite 9

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Autorenteam & BPX

12 Autorenteam & BPX Bruno Neeser Partner i2s-Consulting, selbstständig seit 1976 als Projektmanager, Auswahlberater und Projektleiter in ERP-Projekten seit 1986, ab 2005 Partner der i2sConsulting, Dozent für Projektmanagement an den Höheren Fachschulen Sfb und GS1. neeser@i2s-consulting.com Maria Winkler Juristin (mag. iur) und Geschäftsführerin der IT & Law Consulting GmbH mit Sitz in Zug, Dozentin für Informatikrecht an der Hochschule Luzern Wirtschaft, Kursleiterin des CAS IT-Law, Datenschutzbeauftragte des Vereins swissdec, Auditorin für Datenschutz-Zertifizierungen bei SQS. maria.wnkler@itandlaw.ch Grobevaluation auf topsoft.ch Wer Business-Software sucht, der wird auf www.topsoft.ch fündig.

Die Messe für Business-Software findet zweimal pro Jahr statt. www.topsoft.ch BPX steht für Best Practice Xperts Martin & Martina Dalla Vecchia Herausgeber der BPX-Booklets.

Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. edition@bpx.ch

80

Bestellung und Verlagsprogramm

Bestellung und Verlagsprogramm Das Verlagsprogramm von www.bpx.ch.

BPX finden

Sie auf

Sie können die Bücher beim Verlag BPX bestellen oder beim jeweiligen Editionspartner (siehe ein paar Seiten weiter vorne). Diese freuen sich, mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können und geben die Bücher gelegentlich auch kostenlos ab.

Beim Verlag BPX werden Sie an den Shop weitergeleitet und erhalten eine ausführliche Rechnung.

Sie können auch das Bestellformular verwenden mit einem vereinfachten Ablauf und Rechnungstellung.

www.bpx.ch

28

Bruno Neeser Maria Winkler

Wie werden ERP-Projekte erfolgreich umgesetzt?

Welches sind die Erfolgsfaktoren?

Worauf ist bei einem Projektauftrag zu achten?

Wie sieht das Auswahlverfahren aus?

Welches sind die rechtlichen Aspekte?

Worauf ist beim Projektvertrag zu achten?

Wie wird die Systemeinführung geplant?

Welches sind die wichtigsten Werkzeuge?

Editionspartner:

Die Autoren Maria Winkler und Bruno Neeser sind Experten und profunde Kenner der Projektmanagementpraxis. Während Maria Winkler die rechtlichen Aspekte beleuchtet, zeigt Bruno Neeser, wie ERP-Projekte erfolgreich oder eben nicht erfolgreich gestartet und umgesetzt werden.

In dieser Publikation finden Sie Antworten auf Fragen, die sich Manager heute stellen müssen.

Komplexe Inhalte werden einfach dargestellt und auf den Punkt gebracht. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-15-1

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ERP-Projektmanagement - Systemauswahl, Einführung, Projektvertrag

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Antriebslösungen Holzfeuerungen Holzwerkstoffe Elektronik Maschinen- und Apparatebau Maschinenhersteller Medizinintechnik Projekt-Management

Leitfaden zum ERPProjektmanagement in KMU Editionspartner:

Systemauswahl, Einführung, Projektvertrag Erfolgsfaktoren ERP-Projekte Stolpersteine bei ERP-Projekten ERP-Systemeinführung Projektorganisation Auswahlverfahren Werkzeuge Projektrisiken Kostenkontrolle Vertragliches Risikomanagement Best Practices Checklisten

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