BR-ND InMotion platform by BR-ND People

The new Insider for BR-ND Graduation thesis by Josien Pieters March 2012 Delft University of Technology Master Strategic Product Design

Coffee corner esults

Beans

Help

p us out with finding inspiration for the design of your new brand... ith nice logoâ&#x20AC;&#x2122;s, visuals or anything you like to share!

other results

Give a bean

Start

Inspiration finished!

23+1

Future

Design

6 days left!

starts in 10 days

23+1

DO +5

...?

...? +3

Activation

starts in +/- 60 days

The new Insider for BR-ND Graduation thesis by Josien Pieters Faculty of Industrial Design Engineering Strategic Product Design Delft University of Technology

BR-ND Amsterdam

Chair Supervisory Team Mentor Supervisory Team Company Mentor

Date Student Student number Contact

Dr. Ir. M.S. Kleinsmann Ir. E. Roscam Abbing A. Koene

March, 8th 2012 Josien Pieters 1559818 pieters.josien@gmail.com

Foreword

Who builds a brand? Is it the brand manager, his advertising agency, clients who talk positively about the brand? All of the above, one might say. But then we are missing out on the most important group of brand builders: the rich community of employees representing the brand on a daily basis. No matter what any advertising campaign shouts out to the world, itâ&#x20AC;&#x2122;s the people within the organisation who make or break the brand. They are the brand. They have to eat, sleep and live it. Whether itâ&#x20AC;&#x2122;s in product development, human resources, communication, finance, customer service or any other discipline, passionate employees, driven by a shared purpose, ensure the best brand experience. So, why are they then so often not part of the brand creation process? Corporate brand positioning, rebranding, visual identity development, in most companies it is done by a select group of people on top management level, without input from the work floor. Sometimes, another select group of lower level employees is consulted during the process. How often is the receptionist one of the privileged? Exactly. Although he or she might just be the most important brand touch point. At BR-ND, we believe that all employees are as important for the company and its brand image as the CEO. As they are expected to be the brand, why not involve them all in the brand creation process? Ask for their input, find out what drives them, what their common purpose is, why they go to work every day, what they love about it, and how they would love it even more. You would be surprised how much human emotive capital is right there, waiting to inspire the creation of an appealing brand. And, while they are involved, why not feed them back the choices made during the process? So that those can be thought over, discussed, challenged, adjusted and improved? By the time the new or refreshed brand is ready to reach the outside world, the inside world is ready and able. And motivated! It is their brand after all. They created it. Together. There is one problem in wanting to involve all employees in the branding process: how do you reach them all at once, get their input and enthusiasm and continuously keep the dialogue alive? The report of Josien Pieters you are about to read holds part of the answer. It has to do with internal branding, social media and coffee beans. And it is going to become business practice soon. Enjoy reading! Kim Cramer PhD BR-ND The Appeal Company

Preface This thesis is the result

of my graduation work as the

active BR-ND has seen many changes both internally and

final part of the Master Strategic Product Design at the

externally.

faculty of Industrial Design Engineering, Delft University of

BR-ND has noticed a shift in the needs of its clients, no

Technology.

longer only wanting to focus on measuring the identity of the organisation but also facilitating awareness and discussion.

The project was carried out on behalf of BR-ND. BR-ND is

In order to anticipate on these changing needs the current

a small branding agency based in Amsterdam specialised

Insider needs to be reassessed: this project aims on creating

in guiding large organisations with complex challenges

a future-proof Insider for BR-ND.

concerning their brand. The company has a great amount of expertise in the field of brand positioning strategy,

In figure 1 the structure of the report is visualised.

brand portfolio, brand symbolism (naming and design) and

In chapter 1 an introduction of BR-ND and the graduation

engagement.

project is given.

BR-ND has developed their own methodology, which forms

In chapter 2,3 and 4 the present situation from both an inter-

the foundation for their branding tools, these tools are used

nal and external perspectives is analysed.

to guide a company through a brand innovation process.

Next the future situation is sketched, again from an internal

Such a process is performed in order to renew a brand on

(chapter 5) and external (chapter 6) point of view.

one or multiple aspects such as the appearance, purpose or strategy of a brand.

The findings of the present and future analysis are translated into a design vision (chapter 7). This vision is used to guide the

One of these branding tools is the Insider: this tool facili-

ideation (chapter 8) and results in the final concept, explained

tates an organisation to participate in the brand innovation

in chapter 9. In chapter 10 the implementation of the concept

process by revealing the current identity and future ambi-

is discussed. The new concept is evaluated, which results in

tions of the organisation.

recommendations (chapter 11).

This tool has been successfully used in many projects,

In chapter 12 the conclusions are presented, looking back at

however over the past ten years the Insider has been

the whole project and future steps are indicated.

Fig 1: Structure of the report PRESENT

Internal

FUTURE

2 3 Brand Insider innovation process

Introduction External

DESIGN

5 Internal

Vision

Ideation

External

10 11

Concept

Implemen- Evaluation tation

Conclusion

Before diving into the report itself I would like to take the

I like to thank Roos-Marijn, my fellow graduate student,

opportunity to thank the people who have helped making

for sharing our graduation journey together. I enjoyed our

this project possible.

numerous of coffee breaks and energising talks.

First of all I like to thank my chair and mentor Maaike

I like to thank Harmannus for his great job on reviewing the

Kleinsmann and Erik Roscam Abbing for their support

report, Maggie for her thoughtfulness and delicious cup

and for sharing their knowledge with me throughout the

cakes and Guus and Alan for â&#x20AC;&#x153;putting upâ&#x20AC;? with me.

project. Our meetings have provided me with inspiring and fresh perspectives, helping me to take my work to

Last but not least I like to thank Brian for his endless

the next level.

patience, helping me and believing in me at all times.

A special thanks goes out to Kim Cramer and Alexander Koene of BR-ND for giving me the freedom to explore, for inspiring me, for the great lunches, for taking the time to share their expertise and helping me, even if it happen to be on a weekend day. I appreciate your hospitality, you have made me feel part of the team from day one. In addition I like to thank the rest of the BR-ND team, showing their interest and being great company during the project. I like to thank my friends and family who have supported me during my project and who have made sure that I was able to get my mind off things every now end then. I especially like to thank my parents for always being supportive and having confidence in me throughout my entire studies.

Executive summary This project has been carried out on behalf of branding

a continuous platform along the entire brand innovation

agency BR-ND, aiming at redesigning BR-ND’s Insider tool

process; this process has recently been extended with an

to fit the changing market. The Insider tool is used to gain

activation phase, this phase needs to be included in the new

input and engage the organisation during brand innovation

Insider as well. Besides the external context factors: new

processes; a process performed by BR-ND together with a

world of working, transparency, meaning and inside-out,

client to renew a brand on one or multiple aspects such as

need to be implemented in the new Insider.

the purpose, strategy or appearance of a brand. Design Present

Based on the present and future analyses the following

As a start an analysis of both the internal and external

design vision has been formulated:

situation has been carried out to gain more understanding

To create a platform that supports the brand innovation process,

about the current tool and its internal and external context.

forming the link between the project team and BR-ND, and the

The main findings of this analysis point out that a growing

organisation, through the use of the following elements:

need exists for tools that uses the brand for organisational

• Invite: Easy & Accessible

purposes, anticipating on the shift in branding moving

• Motivate: Attractive & Rewarding

more towards organisational culture. Furthermore a com-

• Generate: Input, Feedback & Dialogue

munication gap is revealed between the project team and

• Trust: Transparency & Exemplary behaviour

the organisation when feeding back results of the Insider

• Change: Connect & Activate

and during the rest of the brand innovation process. The new tool should offer more transparency in this process

A concept has been developed guided by the design vision,

and should facilitate feedback. In addition more attention

incorporating the needs and whishes revealed by the pres-

should be given to content that stimulates engagement of

ent and future analysis.

the employees in the process. The concept for the new Insider consists of a continuous Future

platform facilitating two main services; one providing

Secondly a future analysis from both an internal and an

predefined questions per phase to the organisation cor-

external perspective has been executed to reveal the needs

responding with the phases of the brand innovation process

and wishes for the future tool and to define a future context

executed in parallel by BR-ND and the project team. The

and field of focus. This analysis has made clear that the

other service facilitating a dialogue between the project

current Insider needs to be completely renewed in order

team and the organisation and the organisation itself, in the

to become a future proof tool. The Insider should become

form of a micro-blog.

Next to these two main services the platform offers transparency to the organisation by means of visualising the process in time. Furthermore gaming elements added to motivate are incorporated by means of instant feedback, virtual rewards and leader boards. Besides content used as input for the brand innovation process also content is included to stimulate engagement and to create a connection between the organisation. The public questions feature of the platform, where results of others can be viewed, supports this. An implementation plan is presented to provide guidance to the development and proposition of the new tool. In order to serve a broad range of clients the services are offered to clients in modules, splitting up the predefined content part together with the advice of BR-ND and the service of the platform (including the dialogue part). Set costs together with a subscription fee per employ per month are charged for the services of the platform together with a fixed amount per month for content and consultancy. A tool evaluation with an experts and clients has been carried out to test the execution and relevance of the tool. The most important findings show that the user-friendliness of the tool needs improvement. Furthermore focus should be given to the tailor-made possibilities of the platform in regards to the services as well as the design. In addition attention should be given to how to integrate the services with the already present Intranet facilities of clients.

Table of contents Introduction

1.1

Introduction of BR-ND

1.2

Introduction of project

Present

Future

Internal:

Internal

Brand innovation process 19

5.1

Generative sessions

2.1

Methodology

5.2

Conclusion

2.2

Tools

2.3

Process

2.4 Conclusion

External

6.1

Future context

6.2

Field of focus

6.3

Conclusion

Internal: Insider

3.1

Insider tool

3.2

Case study: development over time

Summary Future

3.3

Interviews

3.4

Conclusion

3. Insider External

4.1

Context

4.2

Field

4.3

Conclusion

Summary Present

Design Vision

7.1

Synthesis

7.2

Design vision

7.3

Design guidelines

Evaluation

124

11.1

Tool evaluation

125

11.2

Recommendations

131

Summary Design Ideation

8.1

Idea generation

8.2

Concept development

8.3

Concept validation

133

Concept

9.1

Concept introduction

9.2

Predefined content

9.3

Dialogue

100

9.4

Overall features

107

9.5

Stakeholders journey

108

Conclusion

134

12.1

Reflection

135

12.2

Future steps

137

References

138

Appendices

140

Implementation

116

10.1

Business model

117

10.2

Implementation plan

122

Introduction

The first chapter of this report provides infor-

mation to understand the company and what this graduation project is about, this is needed as background information for the rest of the report. First the company BR-ND will be introduced (paragraph 1.1). After which, the project brief will be presented (paragraph 1.2).

1.1 Introduction of BR-ND BR-ND is a branding agency based in Amsterdam. Kim Cramer and Alexander Koene established the company in 2010. Before they both worked at Positioneringsgroep, but in order to pursue their love for innovation they decided to start their own company. Before joining Positioneringsgroep Alexander Koene worked for several multinationals and Kim Cramer has been active as a scientific researcher in the field of branding. Philosophy

3. From Guru to cool tools

BR-ND strongly believes in their philosophy and tries to let

BR-ND likes to move away from the traditional expert

this reflect in their work. BR-NDâ&#x20AC;&#x2122;s mission is:

approach often seen in the field of branding and like to involve people related to the brand during the process of

â&#x20AC;&#x153;To beautify the world by creating appealing brands that touch people in their heartsâ&#x20AC;?1

innovating a brand. The process and accompanying tools are designed in such a way that clients participate in the process, next to employees and stakeholders being asked for their input.

Below the three pillars BR-ND works with and believes in

Work method

are explained 1:

BR-ND has much expertise in the fields of positioning strategy, brand portfolio, brand symbolism (naming and design)

1. From greed to generosity

and engagement. Since 2005 they have been involved

BR-ND believes that brands can contribute to creating a

with research on emotional brand appeal (see chapter 2.1).

better world. They like to move away from businesses that

Based on these studies various branding tools have been

are only interested in making lots of money. BR-ND believes

developed, which form the foundation of their branding

when brands can contribute to the world in a positive man-

methodology.

ner, in the end will be rewarded with loyalty and love from consumers. To accomplish this BR-ND helps clients to refo-

BR-ND is specialised in guiding large organisations with

cus on the purpose of the brand and supports companies to

complex challenges concerning their brand. These chal-

implement emotional values as drivers for the brand.

lenges concern matters such as a repositioning of the brand, researching the internal and external perception of the

2. From ratio to emotive

brand, reassessment of the brand portfolio or a full rebrand-

BR-ND focuses on building brands with emotional appeal.

ing process. These challenges often arise when companies

They believe that rational story follows up the emotional

are faced with major changes such as acquisitions, reorgani-

meaning and human drives triggered by the brand. By

sations, mergers or new management.

following a process that is guided by this emotional side, BR-ND believes that they can step away from the ratio and can create brands that are meaningful to people.

Introduction

The tools developed by BR-ND help to facilitate such a pro-

Naming & Design

cess of innovating a brand. The complete brand innovation

The last phase focuses on creating new brand symbolism

process is equipped for a full rebranding process including a

(name, logo) to strengthen the new brand.

new name and design, however the tools can also be used separately to fit the clients needs.

Team BR-ND works with a network of experts who can be

The current process of BR-ND consists of the following

addressed when their expertise is needed. This network

phases (see chapter 2.1 for a more detailed description):

includes experts in the field of market research, trademark research, naming and design and even brainscanning.

Analysis & inspiration phase In the analysis & inspiration phase several tools are used to

Clients

get to know the client and to get a view of the brand from

The clients BR-ND works with are active in a broad range

an internal and external perspective. Here the Insider is used

of fields such as insurance, health care and fashion. Clients

to get internal input.

they have worked with include Sint Antonius Hospital, Veldhoven group, REAAL, and de Telefoongids & Gouden

Strategy phase

gids.

The second phase consists of a strategy phase where several tools are used to define the new purpose of the brand and a new brand architecture that fits this new strategy.

Note: In 2010 Positioneringsgroep has split up in BR-ND and Positioneringsgroep. Kim and Alexander have already started their research on emotional brand appeal during their time at Positioneringsgroep. The tools and methods currently used by BR-ND are developed by Positioneringsgroep and now used by both companies.

1.2 Introduction of project One of the key tools that BR-ND currently has in its service portfolio is the “Insider”. This tool facilitates an organisation to participate in revealing the current identity and future ambitions of the brand. It is an online questionnaire offered to the entire organisation in the beginning phase of a brand innovation process. The questions of the Insider focuses on four different dimensions: individual level (what do they find important in their lives and how do they see themselves), work level (what does their work context looks like and what are the desired changes), organisational level (where should the company focus on in the future, and how do they identify with the organisation) and brand level (how do they perceive the identity of the company and what do they find unique about their organisation) 2. Assignment The Insider has proven to be a powerful tool for BR-ND to

In order to get a grip on the project emphasise has been put

support their clients in their brand innovation process and

on the analysis phase, which decomposed the assignment

has already served in many projects. However questions

itself, as well as the market and the different stakeholders

have been raised about the relevance of the tool within the

needs. The choice has been made to divide this analysis

current and future context. Since the tool was first intro-

into a present and a future part. This was done because

duced, the context of use has seen many changes. BR-ND

BR-ND in its current formation is still a small and “fresh”

has noticed a shift in the needs of their clients: they no

company: reactive and involved in what is going on around

longer want to focus solely on measuring the identity of the

them, hence the internal and external contexts do not

organisation, but like to facilitate awareness and discus-

lay far apart. With this in mind it was relevant to first lay

sion. The current Insider tool is not fully equipped to answer

down side by side the current situation of both internal and

these changing needs. Therefore the graduation assign-

external world and see the relationship between these two,

ment is formulated as follows:

next creating a future context from an internal and external perspective for BR-ND to react on.

“Redesign BR-ND’s Insider tool, to fit the changing market”

The extensive analysis phase resulted in a clear vision, laying down the foundation for creating a well-defined concept. The hands-on characteristics of the end

Approach

result are a useful guide for the company to start the

Having little experience in the world of branding consultancies,

implementation.

this project has given me the opportunity to discover a new field. However it did not take long to become aware of the complexity

Because the complex nature of the project an iterative

of the business and consequently the project, dealing with differ-

approach has been applied, matching the methods I have

ent stakeholders, each with their own needs and wishes.

learned throughout my education as Industrial Designer. All work has gone trough several iterations of reflection and

As reflected in the starting point of the project presented

improvements, helping me to get a grip on the business

above, the company allowed me plenty of room for my own

and the project and taking my work to a higher level. This

interpretation encouraging me to explore the unexplored and

approach has allowed me to create a tool relevant for all

determining my own approach for the project.

stakeholders and the zeitgeist we are living in.

Introduction

Present Internal 2. Brand innovation process 3. Insider 4. External

PRESENT: Internal

Brand innovation process

Chapter two covers the current brand

innovation process of BR-ND; a process performed

by BR-ND together with the client to renew a brand

on one or multiple aspects such as the purpose, strategy or appearance of a brand. This chapter provides information about the brand innovation process, its underlying methodology and its tools that BR-ND offers to their clients. This information creates understanding about how the current

brand innovation process of BR-ND looks like, what role the Insider has within this process and what needs to be taken into account for the new Insider. First the methodology used throughout the whole process is explained (paragraph 2.1). Secondly the tools of the brand innovation process are explained (paragraph 2.2) and the relations between the different tools are discussed (paragraph 2.3). Finally an overall conclusion is presented (paragraph 2.4).

ANALYSIS & INSPIRATION

23+1 Kick-off

Research

Vision meetings

Outsider

Insider

Fig 2: Overview of the tools used within the brand innovation process

Stack of 24 drivograms

One of the questions asked in the Outsider4

One of the questions asked in the Insider5

2.1 Methodology BR-ND handles a self-developed methodology called

In order to be able to measure the drive profiles of brands

23plusone that forms the foundation of BR-ND’s brand

and people, these twenty-four drives are translated into

innovation process (a process to innovate a brand on one

drivograms. Each of these drivograms consists of a card

or several aspects, such as purpose, strategy or appear-

containing four pictures and two words representing the

ance) and its tools. This methodology is based on scientific

world of emotions, motivations and values behind the drive

research in the area of brand appeal. The research focused

domains 3.

on the emotional response brands evoke and how these relate to brand appeal 3.

The goal of using this methodology is to approach projects from a more emotive perspective. 23plusone facilitates

BR-ND has defined twenty-four human drives that influ-

focussing on the question “what drives us” as a person or

ence how we feel about a brand. These twenty-four drives

as a brand, which creates an emotive driven process fitting

are categorised into five groups: Basics, Vitality, Attraction,

with the philosophy of BR-ND.

Self-development and Ambition.

23plusone forms the foundation throughout the whole

The research shows that when a brand simultaneously

brand innovation process as almost all tools contribute

triggers drives from different groups, the perceived

to making a well-considered choice for certain drives to

brand appeal becomes higher. Especially brands that

represent the brand and creating a strategy and design that

trigger “unexpected” drives, reach this result more eas-

fits these drives.

ily. Unexpected drives are those that do not fall into the category of drives related to category generic drives. A good combination between these category related drives and brand specific drives can create an attractive tension 3.

20 20

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

To see the 24 drivograms and to create your own 23plusone drive profile visit www.23plusone.info

STRATEGY

Kitchen

Trinity

Picture taken during a Kitchen workshop

Brandheart

Example of the Trinity6

NAMING & DESIGN

Brandfan

Brand symbolism

Explanation of the Brandheart7

Filled-in Brandfan for Nike8

2.2 Tools A full brand innovation process by BR-ND consists of three

Goal: to get an outside perspective on the brand to use

phases: analysis & inspiration phase, strategy phase and

as input for the rest of the process

naming & design phase. Within these three phases several tools are developed to support the process (see figure 2).

• Insider 5 Activity: quantitative research among all the employees of the client

Analysis & inspiration phase

Goal: to gain input for the rest of the process and to

• Kick-off

involve the organisation

Activity: meeting with the client Goal: to get to know the client and vice versa, discussing

Strategy phase

the upcoming plans and process

• Kitchen

• Research

Activity: one-day workshop with the project team of the

Activity: research the current situation of the brand

client (in some cases additional employees or stakehold-

(preferably performed together with the client)

ers join) where the drivograms are used in a game-like

Goal: to understand the status quo of the brand

setting

• Vision meetings Activity: interviews with employees, clients and/or

Goal: to determine the drive profile for the new brand • Trinity 6

stakeholders

Activity: visualisation of the drives selected for the new

Goal: to gain input from different parties on the brand

brand

and its future developments

Goal: to capture the brand drives and their mutual

• Outsider 4

relationships

Activity: quantitative research among consumers and stakeholders

21 21

ANALYSIS & INSPIRATION

Research

STRATEGY

NAMING & DESIGN

Vision meetings

Kick-off

Kitchen

Trinity

Brandheart

Brandfan

Brand symbolism

Outsider

Insider

• Brandheart 7

2.3 Process

Activity: visualisation of the drives together with the

Figure 3 gives an overview of the relations between the

most important insights and validation

different tools, the flow of the brand innovation process and

Goal: to provide a more extensive Trinity more suitable

the stakeholders involved. Clients can decide which part of

for communication (to the organisation or an advertis-

the brand innovation process they want to make use of. For

ing agency)

a substantiated process BR-ND strongly recommends their

• Brandfan 8

clients to run at least the entire first two phases.

Activity: visualisation of the new brand portfolio and brand architecture

Analysis and inspiration phase

Goal: to reassess and capture the brand portfolio and

The kick-off meeting(s) is used to define what will be asked

architecture based on the new brand strategy

in the Insider and Outsider. From that point the Insider and the Outsider can be prepared and carried out and desk

Naming & Design phase

research and vision interviews can be carried out as well.

• Brand symbolism

In most cases the Insider and Outsider are carried out simul-

Activity: translation of the new strategy into design and

taneously. In both questionnaires participants are asked

naming directions, trademark research of the selected

(among other questions) to select the drives that they feel

names and designs and implementation of the new

fit the brand. During the Insider employees are also asked

name and design

to create a personal drive profile, here they indicate which

Goal: to create and implement brand symbolism for the

drives are most important for them personally. The results

new brand.

of both the Insider and Outsider together with the insights of the research and vision meetings are used as input for the next phase. In this phase the new brand will be captured

22 22

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

Stakeholders During such projects BR-ND works together with a project team consisting of people Board / Company

from higher or middle management representing various departments within the organisation such as marketing, HR and communication. The project team is involved in all phases and works together with BR-ND to run the process. Besides the project team the board of the company, or another party to represent the company, is involved with

Project Team

BR-ND

the project. They need to be kept up to date about developments and need to approve decisions about the new brand. The Insider is the only tool that directly interacts with the organisation.

Fig 3: Overview of the relations between the different tools and its stakeholders within the brand innovation process Organisation

by means of defining six drives. Therefore the results of the

party to perform consumer research to test the names and

23plusone questions from the Insider and Outsider are most

designs (BR-ND has also experimented with using brain

leading for the rest of the process.

scanning for the testing of the names and designs), lawyers (trademark research), a company to facilitate the rebranding

Strategy phase

process (supplying new business cards, stickers etc) and an

All steps within this phase are carried out by the project

advertising agency.

team, facilitated by BR-ND. The result of the Insider and Outsider are discussed before or on the same day as the

2.4 Conclusion

Kitchen. At the end of the Kitchen workshop a Trinity model

This chapter shows that the brand innovation process of

(selection of six drives) should be completed that represents

BR-ND consists of many tools, which almost all function as

the new brand. During this process the results of the Insider

the starting point or as input for the next tool. This interde-

and Outsider represent the internal and external perspec-

pendence of the tools is mainly formed by the 23plusone

tive and are taken along in the process. This Trinity is in turn

methodology, that therefore plays a key role in the whole

used as the basis for the Brandheart.

process. This interdependence also counts for the Insider,

The Brandfan does not directly refer to 23plusone but helps

therefore it is important not only to have a closer look at

to define the new brand architecture based on the new

the Insider but also how the Insider relates to the rest of the

strategy.

brand innovation process and what the role of 23plusone is. This will help to define the context the Insider needs to con-

Naming and design phase

nect with. The next chapter addresses these matters from a

The steps within this phase are not defined in any tool. The

BR-ND and client perspective.

activities within this phase are carried out by BR-ND. During this phase also external parties are involved, for instance a

23 23

Insider

This chapter provides more information about the

content, process, strengths and weaknesses of the current Insider and how the Insider fits within the overall brand innovation process as perceived by BR-ND and clients. This informa-

tion will help to understand the starting point of this project, to determine what aspects of the current Insider will remain and what needs to be changed and which context factors need to be taken into account for the new Insider. This chapter will first focus on the Insider tool and its developments over time, in more detail (paragraph 3.1). Next the interviews done with clients and expert are shared (paragraph 3.2). An overall conclusion wraps-up this chapter (paragraph 3.3).

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

For a demonstration of the

3.1 Insider tool

Insider visit:

The Insider is an online questionnaire that is distributed

www.br-nd.com/br-ndbranding-tools/

across the whole organisation, at the beginning of a brand

and click on: Insider > demo

innovation process, where they are asked to answer various

or typ this in your browser:

open and closed questions.

http://goo.gl/yCT1k

The Insider is used to learn more about the people who work at the company, what they find important in their lives, how they see the current organisation and brand and how these should improve in the future. This information generated by the research is presented to the client and used as input when determining the drives and strategy for the brand. Also by involving the organisation in an early stage of the project, it is tried to generate support from the employees for the brand innovation process so that when the outcome is shared with the organisation they are more willing to adjust to this new strategy. Over the years BR-ND has collected the data of over 20.000 employees. All these results are stored in a database. This makes it possible to benchmark relevant questions (especially for the drive profiles) per organisation or in some cases even per sector. This information enables companies to compare their organisations to that of other companies or individuals and this way find out about the identity of the organisation. Content The Insider consists of four modules (see figure 4 on the next page): individual, work context, organisation and brand. Each of these modules consists of a question or questions relating to that module. The modules are not made explicit in the questionnaire and the order of the questions is not based on the modules. The overview of the Insider, divided into four modules is used for BR-ND to explain the content of the tool and what topics will be covered in the Insider, to clients or potential clients. On individual level employees are asked to create their personal drive profile by determining how important each drive is to them. This provides insight about the kind of people that work within the organisation and what they find important in life 2.

25 25

work context

individual

identity of the organisation

organisation

brand

Fig 4: Representation of the four modules together with example questions of each module 2,4

On work level, questions are asked regarding the work

predetermined competencies (see figure 3). Also the iden-

context. Majority of the questions have a scientific and

tification level is measured to see how much they identify

rational approach and work with a likert-scale. There is one

with the organisation and what their attitude is towards the

question within this module that differs from the other

current strategy (likert scale) 2.

questions by asking about the atmosphere within the organisation 2.

Finally on brand level inspiration is gathered for the future brand. This is done by asking about the current and future

On organisation level, positive and negative associations

drive profile of the brand (selecting five drives that fit the

are gathered (open question). Furthermore attention is

best), inspirational brands (multiple-choice with room for

paid to the future competencies the company should

explanation) for the company and the uniqueness of the

focus on, where the participants can choose from eleven

brand (open question) 2.

26 26

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

Fig 5: Visualisation of the process of an average Insider 9

BR-ND Client Metrixlab

Process

then, based on their expertise and experience, select the most

The average process of the Insider is visualised in figure 5.

insightful information that will be shared with the company.

First BR-ND and the client define the questions that will be

Sometimes Metrixlab is asked to provide some additional

asked in the research. This content is based on the standard

analysis that BR-ND feels could be of use. BR-ND than pre-

Insider; on request questions are removed or added. When

pares a presentation where the data is presented in a clear way.

BR-ND and the client have defined the content of the research,

All information is then fed back to the project group. After that

the programming of the questionnaire can start.

a summary of the information is communicated back to the

The programming of the questionnaire as well as the gather-

whole organisation. In the ideal case this is done in the form of

ing and processing of the data is in most cases outsourced to

a game-like workshop or something else memorable.

the online research expert Metrixlab. There is also an interim solution possible for smaller scale projects where BR-ND facilitates the questionnaire. For this BR-ND makes use of Viewlet, a program to create online questionnaires. Next to this a campaign is set up for the in -house promotion of the Insider. This is optional, however strongly advised by BR-ND to increase the effectiveness of the Insider. When the programming and pretesting is finished, the announcement of the research is done. This often involves a movie of the CEO, or some other creative motivational activity. Within a period of approximately two weeks, Metrixlab collects the data. The data then needs to be interpreted and visualised, to be able to communicate the results to the client. BR-ND receives data files from Metrixlab already containing processed results of the research, so Metrixlab already provides a standard analysis of the data. This data includes benchmarks of relevant questions with the database of BR-ND. All this information is viewed by BR-ND. They will

27 27

3.2 Case study: development over time

questionnaire distributed by the company’s Intranet. When

The first version of the BR-ND Insider, called the “Online

the research tool turned out to be a success and was used

Identity Monitor (OIM)”, was developed in 2000 and was

more often in projects, the online research expert Metrixlab

created for the branding process of a large client. In that

was approached. In collaboration an online version of the

time only internal and external vision interviews, desk

identity monitor was created. From then onwards Metrixlab

research and external market research was conducted.

also facilitated the gathering and processing of the data.

Back then BR-ND believed that they could not change the

For several years the tool was used in different cases. The first

identity of an organisation. They only could help to highlight

adaptations were made when in 2006 when the 23plusone

a part of this identity to the outside word, by means of

research was performed and also implemented in the Insider.

brand positioning.

This made it possible to benchmark different organisation

They realised that this organisation was too large to reveal the

with each other. The last years BR-ND has noticed clients to

identity of the whole organisation by just a few vision interviews

put less focus on the scientific questions, instead more focus

and decided to develop an internal market research to measure

is put on involving the organisation by means of the Insider.

the identity. The research tool was intended to reveal the iden-

In 2007, Diana Jianu was added to the team and put in

tity of the organisation and to be able to use an aspect of this

charge of the Online Identity Monitor. With her help, the

identity in the brand positioning (see figure 6). The focus of the

Online Identity Monitor started moving away from being

tool was to make it as scientific approved as possible.

purely a measuring tool, to also focussing on creating

At this point the research tool was more or less a quantitative

awareness and involvement among the employees.

ANALYSIS & INSPIRATION

Research

STRATEGY

Vision meetings

Kick-oﬀ

Fig 6: Function of the first version of the Online Identity Monitor (Insider). It was used in the beginning of the process, to get input and inspiration for the external brand positioning. There was no further interaction with the organisation.

External market research

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

for 14 cases. The tool was still facilitated by Metrixlab, although this caused a few difficulties. Metrixlab could not meet every request regarding new questions, layout and

Insider

interaction that BR-ND proposed. In 2008 the name of the Online Identity Monitor was changed into BR-ND Insider and in 2009 experiments started regarding a more fun and engaging way of communicating the insights back to the organisation. They started

Organisation

28 28

By this time the Online Identity Monitor was used already

with organising workshops and games to get the whole

company involved when sharing the results. The same was

companies come to them with questions regarding the

done for the activation of the organisation before start-

identity of the organisation. They ask for their support in the

ing the Insider’s research. Creative campaigns were being

process of behavioural change and transformation within

introduced to get people curious and engaged. By this time

the organisation. BR-ND realises that they need to adapt

33 projects had already made use of the Insider. Also a shift

their instruments to these changing needs.

was seen in being commissioned by marketing department exclusively to also moving towards the HR-department. In 2010 efforts have been made to build an in-house version to keep costs for the Insider lower. However this plan has not been implemented, as the financial resources were not available. Currently an interim solution is used. For this BR-ND makes use of Viewlet, a program to create online questionnaires. This program enables BR-ND to build an own Insider. However some compromises have been made in the area of usability and design since BR-ND is limited to the functions the software offers. When BR-ND is commissioned to do an Insider for a large organisation, Metrixlab is still approached to facilitate this.

“First we told our clients to go to the HR-consultancy for internal matters; we are for the brand, for the external world. We now realise that we are a people focussed company and help organisations to be meaningful again. This counts for the internal and external world.”

Nowadays BR-ND experiences that more and more

(Alexander Koene,2011)

ANALYSIS & INSPIRATION

Research

STRATEGY

NAMING & DESIGN

Vision meetings

Kick-oﬀ

Kitchen

Trinity

Brandheart

Brandfan

Brand symbolism

Outsider

CAMPAIGN TO INTRODUCE INSIDER

Insider

FEEDBACK RESULTS INSIDER REVEAL “NEW BRAND”

Organisation

Fig 7: Function of the current Insider. The Insider is still used at the beginning of the process, to get input and inspiration for the strategy phase. On various moments in the process there is additional interaction with the organisation.

29 29

3.3 Interviews

Participants

This paragraph shares interviews done with four people

Expert

representing different clients BR-ND has worked with or is

For the expert interview the person that was chosen has

working for and an expert interview with Kim Cramer.

been the most involved with the development of the Insider

These interviews were performed in order to gain insight

and has the most expertise of the Insider. Kim Cramer has

in the strength and weaknesses of the current Insider and

worked as senior strategist at Positioneringsgroep. During

how the Insider fits within the overall brand innovation

this period she was in charge of product development,

process as perceived by BR-ND and by clients. Below you

including the Insider.

can first find the research goal and an introduction of the participants. Furthermore the approach and results of the

Clients

interviews are presented.

The clients were selected based on the time of the project, since these kind of projects are time consuming, between

Research goal

half a year and year, it is likely that only more recent clients

The goal of this research is to gain insights about how

will still remember enough to get relevant information.

clients and BR-ND experience the current Insider. This is

People were selected that have been part of the project

done by finding answers on the following questions; what

team and have been actively involved with the project.

are the strength and weaknesses of the Insider perceived

Furthermore people were selected that have affinity with

by BR-ND and clients, what is the influence of the Insider on

the organisational side of the project due to their role within

the rest of the brand innovation process and what improve-

the company or their personal interest.

ments for the Insider are indicated by BR-ND and clients.

It is tried for each client to conduct interviews with more

This information will help to determine what aspects of the

than one person to get a broader perspective. Unfortunately

current Insider are important and what needs to be changed

this was only possible for one of the three clients. Three

or improved.

clients were selected who all have made use of a different part of the brand innovation process (see figure 8). ANALYSIS & INSPIRATION

Research

STRATEGY

NAMING & DESIGN

Vision meetings

Kick-oďŹ&#x20AC;

Kitchen

Trinity

Brandheart

Brandfan

Brand symbolism

Outsider

Insider

Fig 8: Parts of the brand innovation process BR-ND has been commissioned for, for each client

30 30

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

VELDHOVEN GROUP

REAAL

TELEFOONGIDS & GOUDEN GIDS

Fig 9: Information from the interviews clustered on the wall

De Telefoongids & Gouden gids

Veldhoven Group

At the time of the interview BR-ND and de Telefoongids &

Veldhoven Group has commissioned BR-ND around two years

Gouden gids were in the middle of Naming and Design phase

ago. A part of the analysis and inspiration phase and the strat-

of a full rebranding process, including all the services of BR-ND.

egy phase was carried out, including the Insider and Kitchen.

People I have interviewed were:

The person I have interviewed is:

• HR Manager

• Director Brand Marketing Strategy

• Head Internal Communication and Corporate Social Re-

This person has been selected because in that time he was

in charge of internal marketing and therefore interested in

sponsibility

The HR Manager was interviewed because she is represen-

the organisational impact of the project. Furthermore he

tative of the HR-discipline in the project team and therefore

was most involved with the project and the contact person

has a strong link with the organisation.

of BR-ND.

The head of internal communication was chosen because due to her function she also has a strong focus on the organ-

Approach

isation and has turned out to be one of the key members of

For both the expert and client interviews a list of questions

the project team, being strongly involved with the project

was prepared beforehand (respectively appendix A and B).

and the consequences of the project for the organisation.

The interviews were conducted in a semi-structured way and took around one and a half hour. The questions were

REAAL

used as guidance for the interviews but room was left for

BR-ND has been commissioned by REAAL to create a

extra questions or to go into more detail. The interviews

new brand strategy. No Naming and Design was included.

were recorded and later on transcripts of the interviews

REAAL has just finished the process and is now working on

were made (appendix C).

bringing the new strategy into the organisation. The person I have interviewed is:

The interviews have been analysed by means of the tran-

• Head Brand & Campaign Management and Studio Traffic

scripts. All relevant information identified in each transcript

The head of branding has been chosen for the interview

was written on post-its. These post-its have been clustered

because although he is responsible for the external brand com-

to discover returning themes and relations between infor-

munication is very involved with internal branding, and for a

mation (figure 9).

part of the project has been in charge of the project team.

31 31

Results All clusters have been analysed and summarised in an overview

clusters that have been identified. The cluster of the Insider

(fig 10), presenting the findings concluded from the interviews.

(green) has been divided into clusters. All findings are shortly

The different colours used in the overview indicate the different

explained and supported by a quote. INSIDER

BR-ND Expectations

Results

Science vs creativity

Little expectations

Expectations are met

The combination between science and creativity and being able to put this knowledge into practise is seen as BR-ND’s key asset. This combination is perceived as unique and is one of the main reasons for clients to commission BR-ND.

BR-ND feels that clients have little expectations concerning the Insider. They follow the advice of BR-ND when they advice to do an Insider.

The clients feel that the expectations of the Insider are met. The Insider creates enthusiasm and engagement among the organisation. The results of the Insider provide insights on the personal drives of employees and on how they feel about the brand, and what the gap is between those.

“Someone who approaches it from a scientiﬁc and practical point of view. That combination is crucial. The scientiﬁc side helps to support the story towards the organisation, but then also being able to make the translation to practise. Otherwise it just stays hot air.”

“I sometimes believe that the clients does not have much expectations. He trusts that when we advise something, that this is a good idea.”

1 Expect insights and engagement All clients expected the Insider to provide insights in the experience of the employees and to engage them in the process. These expectations are also indicated by BR-ND.

23PLUSONE

“If they do have expectations they cover involvement of the people and getting the know more about the emotional side of the organisation. So really about the people.”

Scientiﬁc support

“I could deﬁne these very existing brand values, but if people look at these with big eyes “I don’t know about this”, than it doesn’t work. So those were good insights.”

Results give confirmation The results of the Insider give much confirmation about how people feel about the brand. “The results are often a confirmation of things they already feel, sometimes there is also an eye-opener. But often more confirmation than eye-openers.”

Expect reveal urgency 23plusone forms the backbone of the entire process of BR-ND and represent the “scientiﬁc side” of BR-ND. The 23plusone plays a keyrole in attracting clients. 23plusone facilitates a well-underpinned story needed to create support of the board and the organisation.

The clients of de Telefoongids & Gouden gids indicated that their expectations also included creating evidence to convince the board of the urgency of the project. “One, to get solid support of why we are doing this, how our own people feel about our brand, to show the urgency. Everybody is talking about it but then you have it on paper how everybody feels about it.”

“I felt it was a solid process, based on something. Based on fact and also creativity. You also need facts to convince. Good combination.”

Insight in emotions The method is seen as a visual and appealing way of making the emotional side of an organisation more clear and concrete, something that is not covered in HR-questionnaires. The cards simplify the process and people are able to identify with them. “Branding has a lot to do with feelings, emotions and associations that you have towards a certain brand. This makes it concrete and transparent, because you have twenty-four cards that can give an explanation to this. Makes it much easier to have a conversation about it, especially with less creative people.”

Fig 10: Overview findings interviews

Experiences Positive reaction organisation

Complaints length Insider

In general the organisation is positive about the Insider. They are curious and pretty willing to participate.

Complaints of the organisation regarding the Insider usually cover the length of the questionnaire.

“Positive, curious, fun, fun factor to ﬁll it in. They also feel involved, “they also ask us”. Reasonably willing to participate, there is always a group that never participates. In general willing and the experience were ﬁne, people are curious.”

“Is also a comment that you often hear back. Reactions are positive and if there is something less positive than it is “ costs too much time”.

Complaints interface Visual appeal appreciated In general the clients are positive about the Insider. They all appreciate the visual elements and feel that the Insider is attractive in comparison to other questionnaires. “As a kind of online questionnaire, but then slick. Not some horrible kind of tool, just slick with the logo “look in the mirror of your brand” and those cards. Very visual, that is how I would describe it.”

“Did not ﬁnd the Insider that user-friendly. You had to move those buttons. And internally I was told a lot that these buttons did not work. That could be more user-friendly or a clearer interface.”

23plusone and T-shirt questions most remembered

Improvement visual appeal and interface

BR-ND feels that the visual appeal and the interface of the Insider are not up to date anymore and need to be brought to a more professional level.

“I enjoyed the T-shirt question at the end, because these were hung up. Sort of feedback, T-shirt were printed and hung up in the hallway. That was fun. So we did do something with the results.”

32 32

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

One client indicates that the interface of the Insider is not that user-friendly and that she also received complaints of the organisation about this problem. This compliant is also indicated by BR-ND.

“If you look at the possibilities of technology these days, just considering audiovisual wise what is possible on a computer screen. We can keep saying, “it is brought in an inspiring manner”. It is still a good tool, but it does not match my quality and innovation standards anymore.”

The findings have been analysed in order to discover

findings have lead to the insights as presented on page

relations or contrasts between different findings. The

34.

dotted lines and numbers in this overview show which INSIDER

GENERAL

Process Good communication to project team

Weak feedback to organisation

Inside-out thinking

All clients indicate that the communications of the results of the Insider to the project team has been very good and clear. BR-ND indicates that it is important to engage the client in this process as well.

It is indicated by clients and BR-ND that the feedback of the results of the Insider to the organisation takes too long and is sometimes not done at all.

The clients and BR-ND feel that it is necessary to match the internal and external world of their brand. Inside-out thinking is noticeable among the clients.

“In my view, the time between completion and communication of the results takes too long. I could have been more on top of that myself, but now we were not able to communicate anything for a long time.”

“If you are planning to do a rebranding process you could also do a internal or cultural process simultaneously. If you are thinking about how to extend the service, this is an interesting topic. Maybe there is a way to involve more people with branding. And then not regarding the design, but more with the values.”

“They have made a presentation of it, with all piecharts and the most striking things. That was perfect for us.”

Flexibility Insider appreciated

Campaign and feedback not standardised

Clients appreciate that the Insider is ﬂexible, that questions can be added or removed. This is often not possible with other HR-like questionnaires.

The internal campaign that goes prior to the Insider and the communication of the results of the Insider to the organisation are not standardised. For each case it is separately determined what will be done which internal channels are used and whether this will be performed in-house or by BR-ND.

“In advance, we have taken a critically look at the questions. We were also involved in this, it was not like: “this is it and you can not change anything about it”. With research it is often annoying that you can not change or add anything because otherwise you ruin the whole investigation.”

“We use to have a measuring tool, than we pasted something in front “make sure that there is a campaign”. For the process after that we also say “do you need some text?”. It has not been ﬁgured out yet “what are the next steps”. Should also be a standardised process to support the client.”

Standardisation of results BR-ND likes to receive the results in a more standardised and visualised manner, so that they do not have to make this translation anymore themselves. “That is also something for the future, you need to ﬁnd a way that what you get out of it that this is directly standardised and visualised, that you can use this right away. Now it is always a translation of raw data to how we like to use it for the client.”

Social media The clients indicate that the use of social media has potential for enhancing the branding process. They see possibility to use social media for creating a buzz and to start discussions, either for internal or external usage. “You can always create a circle of interest, internally as well as externally. I think it certainly can contribute. Of course you cannot share conﬁdential information but to create discussion, or rumours works also well. Whether they are true or not, at least they are talking about It.”

BRAND INNOVATION PROCESS

Insider key tool in process

Inﬂuence Insider on process unclear

More emphasis on implementation

Insider, Outsider, Kitchen and Trinity are the more heftier tools in the process as the ﬁrst two provide a lot of input (especially 23plusone input) for the Kitchen and in the Kitchen the Trinity is determined which forms the bases for the new strategy.

One of the clients and BR-ND indicate that it is not always clear how the result of the Insider contributes to the end result. BR-ND also points out that they ﬁnd it hard to manage expectations since there is no guarantee in ﬁnding something interesting.

“Insider and Outsider are heftier in the process, and the determining of the Trinity, but for this you need the Kitchen.”

“There is of course no guarantee that somewhere in the results you will ﬁnd that pearl, that will give inspiration. For some projects this is really clear “well this rolled out the Insider and is put directly in the Trinity”. But usually you can’t take it this literally”

The clients who have already ﬁnished their brand innovation process both indicate that they would like to see more emphasis on actually using the results within the organisation and implementing the strategy in the organisation. They indicate that it is necessary to actually work with the results and repeat the message to create ambassadors.

Benchmarking valuable for 23plusone Almost all question are benchmarked to the database, however the majority of this information is not used in the rest of the process. It especially stands out in the sales pitch, to build up credibility, and when presenting back information to the organisation. Benchmarking is especially valuable in the individual 23plusone context. “It is especially important for the personal drives, because you can see how unique it is that some drives are high or low. In what way we really make use of it, good question. Nice to say “we never saw a company this pride, above the benchmark”. For the personal drives this are often the inspiration sources for the Trinity.”

No transparency to organisation After the Insider there is little transparency towards the organisation regarding the brand innovation process, which causes enthusiasm created by the Insider to fade away. “It was all nicely launched, and with the cards. But after that, nothing happened. Than it just fades away or people start to doubt whether anything is going to happen, while you can keep them enthusiastic. People are looking forward to it.”

“So many people, if you want everyone to adopt this you should get a lot of supporters to carry it.You need to put a lot of energy into this. Not just an In and Outsider, but also put eﬀort in getting this in the organisation.”

Simpler and faster process The two clients that have finished their brand innovation process by BR-ND indicate a simpler and less scientific version of this process to make BR-ND future fit, this to be able to react quickly on changing circumstances. Also one of these clients indicates that a model should be considered that helps to check how the developments are going and whether adjustments are necessary. “See if there is a new form, in terms of a model, if there is a more simpler version, that it goes quicker. If you had told me in advance that this would take a year, I guess I would have really laughed. Six months is sort of the maximum horizon.”

33 33

On this page an overview can be found (figure 11) show-

The numbers in the overview correspond with the num-

ing the new clusters that have been formed based on the

bers of the description of the insights as presented on

insights derived from the findings.

page 36. 2

Science vs creativity

Expect reveal urgency

Expect insights and engagement

The clients of de Telefoongids & Gouden gids indicated that their expectations also included creating evidence to convince the board of the urgency of the project.

All clients expected the Insider to provide insights in the experience of the employees and to engage them in the process. These expectations are also indicated by BR-ND.

“One, to get solid support of why we are doing this, how our own people feel about our brand, to show the urgency. Everybody is talking about it but then you have it on paper how everybody feels about it.”

“If they do have expectations they cover involvement of the people and getting the know more about the emotional side of the organisation. So really about the people.”

Results give conﬁrmation The results of the Insider give much conﬁrmation about how people feel about the brand.

Scientiﬁc support

“The results are often a conﬁrmation of things they already feel, sometimes there is also an eye-opener. But often more conﬁrmation than eye-openers.”

23plusone forms the backbone of the entire process of BR-ND and represent the “scientiﬁc side” of BR-ND. The 23plusone plays a keyrole in attracting clients. 23plusone facilitates a well-underpinned story needed to create support of the board and the organisation.

Positive reaction organisation In general the organisation is positive about the Insider. They are curious and pretty willing to participate. “Positive, curious, fun, fun factor to ﬁll it in. They also feel involved, “they also ask us”. Reasonably willing to participate, there is always a group that never participates. In general willing and the experience were ﬁne, people are curious.”

23plusone and T-shirt questions most remembered

“I felt it was a solid process, based on something. Based on fact and also creativity. You also need facts to convince. Good combination.”

23plusone, T-shirt are most remembered by both the clients and the organisation. 23plusone questions stick because they are most used during the rest of the process and the T-shirt question is often used to feed back to the organisation. The modules the Insider is built up from cannot be remembered by any of the clients. “I enjoyed the T-shirt question at the end, because these were hung up. Sort of feedback, T-shirt were printed and hung up in the hallway. That was fun. So we did do something with the results.”

Insight in emotions

Flexibility Insider appreciated

Standardisation of results

The method is seen as a visual and appealing way of making the emotional side of an organisation more clear and concrete, something that is not covered in HR-questionnaires. The cards simplify the process and people are able to identify with them.

Clients appreciate that the Insider is ﬂexible, that questions can be added or removed. This is often not possible with other HR-like questionnaires.

BR-ND likes to receive the results in a more standardised and visualised manner, so that they do not have to make this translation anymore themselves.

“That is also something for the future, you need to ﬁnd a way that what you get out of it that this is directly standardised and visualised, that you can use this right away. Now it is always a translation of raw data to how we like to use it for the client.”

“Branding has a lot to do with feelings, emotions and associations that you have towards a certain brand. This makes it concrete and transparent, because you have twenty-four cards that can give an explanation to this. Makes it much easier to have a conversation about it, especially with less creative people.”

Visual appeal appreciated In general the clients are positive about the Insider. They all appreciate the visual elements and feel that the Insider is attractive in comparison to other questionnaires. “As a kind of online questionnaire, but then slick. Not some horrible kind of tool, just slick with the logo “look in the mirror of your brand” and those cards. Very visual, that is how I would describe it.”

34 34

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

Improvement visual appeal and interface

Weak feedback to organisation

BR-ND feels that the visual appeal and the interface of the Insider are not up to date anymore and need to be brought to a more professional level.

It is indicated by clients and BR-ND that the feedback of the results of the Insider to the organisation takes too long and is sometimes not done at all.

Fig 11: Overview findings interviews, clustered according to insights 3

Insight in emotions

Little expectations

Expectations are met

BR-ND feels that clients have little expectations concerning the Insider. They follow the advice of BR-ND when they advice to do an Insider.

“I sometimes believe that the clients does not have much expectations. He trusts that when we advise something, that this is a good idea.”

Expect insights and engagement

“I could deﬁne these very existing brand values, but if people look at these with big eyes “I don’t know about this”, than it doesn’t work. So those were good insights.”

All clients expected the Insider to provide insights in the experience of the employees and to engage them in the process. These expectations are also indicated by BR-ND. “If they do have expectations they cover involvement of the people and getting the know more about the emotional side of the organisation. So really about the people.”

“It is especially important for the personal drives, because you can see how unique it is that some drives are high or low. In what way we really make use of it, good question. Nice to say “we never saw a company this pride, above the benchmark”. For the personal drives this are often the inspiration sources for the Trinity.”

Campaign and feedback not standardised

Inﬂuence Insider on process unclear

More emphasis on implementation

-Simpler and faster process The two clients that have finished their brand innovation process by BR-ND indicate a simpler and less scientific version of this process to make BR-ND future fit, this to be able to react quickly on changing circumstances. Also one of these clients indicates that a model should be considered that helps to check how the developments are going and whether adjustments are necessary. “See if there is a new form, in terms of a model, if there is a more simpler version, that it goes quicker. If you had told me in advance that this would take a year, I guess I would have really laughed. Six months is sort of the maximum horizon.”

35 35

Insights

It seems that BR-ND does a good job managing expectations

1. Scientific base needed to convince

of the clients regarding the Insider and is able to convince

Facts and a solid process are important for convincing the

clients of the necessity of involving the organisation. This

board and the organisation of the importance of such a proj-

means that when introducing a new kind of tool BR-ND will

ect and to show that the process is based on “something”.

be able to manage expectations and convince the clients of

23plusone represents this scientific side, forms the back-

the use of the Insider, as the clients trust their expertise.

bone of the whole brand innovation process and is a key player in attracting clients. 23plusone plays an essential role

4. Insider compared to HR-questionnaires

in the Insider by convincing the organisation of the solidness

Clients compare the Insider to HR-questionnaires. In this com-

of the process and to show the board how the organisation

parison the visual appeal, insight in emotions and flexibility of

feels about the brands and the future of the brand.

the tool is appreciated by the clients. In contrary to the very

It can be concluded that there is a need for a solid scientific

positive reactions of the clients about the visual approach of

background for convincing both the board and the organi-

the Insider, BR-ND feels that this is not up to date anymore.

sation. 23plusone does a good job filling in this need and

BR-ND would like to see the Insider being able to compare with

should be preserved in the new Insider.

modern websites and interfaces in order to increase the motivation of the participants and to be state of the art in their field.

2. Focus on engagement Besides this “convincing” function of the Insider, the Insider

5. Insider should offer transparency in process

also plays a crucial role in getting the organisation enthu-

There is a communication gap between the project team

siastic about the process and involving them. In general

and the organisation. When the Insider is completed there is

this goal is reached; employees are enthusiastic about the

little feedback to the organisation; this process is not stan-

Insider and feel engaged. The 23plusone and the T-shirt

dardised, done by internal channels often in a non-inspiring

questions are best remembered. The 23plusone questions

manner, and sometimes not done at all. After the Insider

are remembered because of the attractive presentation,

there is almost no communication to the organisation and

that they are asked about their emotional side and because

enthusiasm and the feeling of involvement fades away.

it tells something about the uniqueness of the organisation.

Furthermore it is not always clear how results of the Insider

The T-shirt question is remembered because its an original

contributed to the end result and BR-ND finds it difficult to

question that is often used for feedback to the organisation.

manage these expectations, as they do not always know

Other questions and the four modules did not come back in

whether something comes out of the Insider. However this

any of the client interviews.

is necessary when giving feedback to the organisation, to

The Insider could use more questions to support the engage-

show that something is done with their input.

ment part of the Insider; questions that can be fed back in a

The Insider can form the link between the organisation and

fun matter or that can give insights. It can be argued whether

the project team along the whole process and can create

the rest of the questions of the current Insider are all useful.

transparency in the process. This also includes being able to justify how results of the Insider have been used in the rest of

3. Clients trust expertise BR-ND

the process. Standardisation of the process in terms of feed-

BR-ND indicates that clients have little expectations when

back and communication as well as the campaign prior to

doing an Insider and trust the advise of BR-ND. All clients

the Insider can help to bring more transparency and manage

point out nearly the same expectations, the same as indi-

expectations of both the organisation and project team and

cated by BR-ND: insights and engagement.

will make this process easier and more controlled for BR-ND.

36 36

PRESENT: PRESENT:Internal Internal

6. More emphasise on implementation

3.4 Conclusion

The clients that have finished their brand innovation process

The interviews and case study of this internal analysis

by BR-ND indicate that there could be more emphasis on

makes clear that over the years BR-ND has realised that

the implementation phase of the strategy in the organisa-

for a brand innovation process to succeed, involving the

tion. To make this phase more tangible for a large group of

organisation is essential. Driven by external developments

people is difficult. Furthermore they indicate that in order to

and their philosophy they want to move to the more human

make BR-ND more future proof they should consider a faster

side of brands and help transform organisations. Since the

and less quantified process, being able to react on changing

Insider is the tool that forms the connection with the organi-

circumstances and measuring the developments and adjust

sation it is important for BR-ND to reassess the Insider and

when needed. Since only the two finished clients indicate

give it a leading role within the entire process.

this, it could be a result of reflecting on the process and actually working with the new strategy.

The internal analysis also points out that the Insider is an

When the Insider would become a facilitator between the

interconnected part of the entire brand innovation pro-

whole organisation and the project group, it can also be

cess so in order to create an optimal connection for the

used as a tool for supporting the implementation phase and

new Insider the internal analysis covering the future vision

even for keeping track of developments.

should take the developments of the entire process into account.

Action points The bullets below indicate concrete points that need to

This relation between the different tools is primarily based

be addressed in the new Insider derived from the findings

on the 23plusone methodology. 23plusone seems a solid

and insights in the interviews and will be taken along in the

foundation for the Insider, as it is the common theme

concept development phase.

throughout the whole process and is also indicated by

• 23plusone questions and benchmarking of these ques-

clients as a key element of the Insider and therefore should

tions should remain to give insight in the emotional side

keep play an important role in the new Insider.

of the originations and to provide facts.

• The Insider should put more focus on engagement of

From the analysis it can also be concluded that the vision

and developments around the Insider have been strongly

the organisation.

• Flexibility of the Insider (being able to add or remove

related to external factors. Therefore it is important to

reveal these external factors, to better understand these

questions) should remain or be increased.

• The visual approach for questions should remain

drivers and to be able to react to them and in this way cre-

ate a future-proof tool.

or be increased.

• The interface and visual appeal should be improved. • A more standardised process is desired for the new Insider. • Feedback to the organisation has to be improved. • More transparency of the brand innovation process to

the organisation is needed.

• The influence of the Insider on the brand innovation

process should be made clear.

• More emphasise on implementation of the strategy is

desired.

37 37

External

This chapter describes the external anal-

ysis of the current situation. This information

will help to understand the starting point of the Insider from an external perspective and will function as background information for the future context and field of focus. First the external context of the Insider will be discussed (chapter 4.1). Secondly the field the Insider operates in will be discussed (chapter 4.2). Finally an overall conclusion is presented, highlighting the main conclusion and relations between both chapters (chapter 4.3).

PRESENT: Internal

4.1 Context

Brands

This chapter describes the external context when the Insider

In 2000 brands are the domain of the advertising world.

was first developed. As explained in the previous chapter,

At that time a brand needs to fit the needs and wants of

the developments of the Insider are strongly influenced by

the market and are used as a one-way medium to inform

the developments within the external world of branding.

as well as convince its customers. The organisation is not

This illustrates the importance of defining a future context

involved with any decisions regarding the brand and is

for the new Insider in order to create a tool that anticipates

introduced with the projected brand image in the same way

on the needs of the market.

as customers. Over the years a need has been developed to explain the brand positioning internally so that employees

An image is created showing the context at the time when

can match their behaviour to this external image; internal

the Insider was developed and how this has changed over

branding. Nowadays the realisation has come that instead

time. This will help to understand the external factors that

of just explaining to the organisation what the brand stands

have influenced the lens of BR-ND to the outside world

for, more attention should be given to match the inter-

(paragraph 6.1), as they have been part of these changes,

nal and external brand identity. Over the years also the

and subsequently will help to understand the future context

meaning of the brand in regards to the external world has

defined for the new Insider (paragraph 6.1).

evolved. It has become clear that a brand can be more then just an identifier for products or services but instead can

Below an impression is given of values that played a

become a lifestyle or even an experience. Companies start

significant role in the world of business and branding

to open up for a dialogue with the user and more and more

around the year 2000 when the Insider was born, fur-

initiatives pop up to let users think along in the brand or

thermore it is explained how these values have changed

product development.

over time. Top down Shareholder value

During the time the Insider was developed everything regard-

Back in 2000 brands revolved around maximising

ing the company and the brand was determined top down

shareholder value, as represented in their mission state-

with little room for interaction within the organisation. When

ments. The stock market had already seen a long period

it came to change processes within the company this was

of growth. As a consequence there was much capital

decided by higher management often together with an exter-

to invest and much focus on status and making money.

nal party, and when finished â&#x20AC;&#x153;imposedâ&#x20AC;? on the organisation.

Businesses main focus was to grow financially. Just after

Over time the benefits of involving the organisation in the

the development of the Insider the prosperous times

developments within the company have become more

came to an end and a long time of economic uncertainty

evident. More attention is given to ideas and input from the

within the Netherlands sets in. Many companies going

organisation and effort is spend to involve employees during

bankrupt and unemployment rising accompany these

important changes. Despite this shift to a more bottom-up

years of economical decline. These years of uncertainty

approach, the structure behind these projects often remains

have caused people and companies to loose faith in the

top-down.

current capitalistic system and have people reprioritise their lives. Slowly a shift is noticeable where people and

Internet

companies start to believe there is more in life than just

Around 15 years ago Internet turned mainstream. This

increasing shareholder value.

caused the rise of the Intranet phenomenon a few years

39 39

later; an internal Internet page for the employees of organi-

Internal branding

sations. This Intranet made it possible to easily reach all

Internal branding has developed from an internal commercial

employees of a company and was used to build the first version

explanation service (internal branding 1.0) to match the behav-

of the Insider. Over time companies started to discover the

iour of the employees to the promises done externally into a

possibilities of the Internet and started to experiment with

process of matching the internal and external identity (internal

building websites and online stores. Slowly social media and

branding 2.0). Internal branding as we know it now, centres

mobile Internet came to life and changed the world of Internet.

around creating a mental platform within an organisation that all

These new developments were quickly adopted by society.

employees identify with and encourages matching their behav-

However companies were more hesitant to experiment with

iour to the identity of the company, so the brand can live up to

this new world of possibilities. Nowadays social media are

these promises made to the outside world 10.

established and corporations are slowly starting to adopt and implement the power of this Internet phenomenon.

The definitions of internal branding vary (see figure 12), however they show that internal branding: is a planned

4.2 Field

process that involves all employees. Is used to guide the

During the internal analysis it has become clear that the

attitude and behaviour of the employees to deliver the

Insider needs to make a shift from being just one of the

brand to the customer, and aims to improve the work cul-

tools within the brand innovation process to becoming

ture and connection with the company.

the link between the organisation and the project team. The Insider will go from being a refined questionnaire to being focussed on transformation processes within the organisation. This shift also changes the field the Insider is active in. Because the tool is used for internal purposes and the brand innovation process focuses on the brand, it is evident to explore the field of internal branding. When looking deeper at the role the Insider

“Internal branding is a way to involve all employees in deeply connecting with your customers, to involve all employees in truly understanding your customers. Then you can involve all employees in creating and delivering the brand.” - John Guaspari, Guaspari & Salc. Inc., 2003 10

will play, also organisational culture seems to be relevant for the new Insider as this field focuses on the culture within an organisation, the thoughts and behaviour that come along, and how to manage this. Internal transformation processes have everything to do with managing of the internal culture. In this paragraph a closer look is taken at internal branding and organisational culture. This information will help to get a better understanding of the principles and approaches of these fields and how these can be relevant for the Insider. This information is used in paragraph 6.2 for defining a field of focus for the Insider. First internal branding is explained followed by organisational

“Internal branding is a process that bonds staff behind a central cause that they can eventually believe in and feel committed and support.” - Ruth Mortimer, Marketing Week Magazine, 2002 10

“Internal branding is a continuous process that in line with the brand identity, is used to the control the attitude and behaviour of employees. Internal branding has as goal to communicate and implement the brand values within different business units and systems of the organisation in such a way that a positive work culture is created and that what is promised externally, can be lived up to internally.” – (translated from) SWOCC, 2005 10

culture. Secondly a case study is presented that illustrated a recent rebranding process of a large Dutch company.

40 40

PRESENT: PRESENT:External Internal

Fig 12: Definitions of internal branding

Application Internal branding will help to: • Give direction to the organisation

organisation 11. • Improve reputation and market brands A strong reputation will improve the brand and the

If the company determines where it stands for it will

credibility. It will also help in attracting potential

guide in making all kinds of choices 10.

employees 10.

• Create engagement (with and between employees) Internal branding creates involvement, pride and

Although internal branding can be applicable in many situ-

connection with the company. Shares of companies

ations it is especially used when a company is facing big

with over 60 percent engaged employees are worth 20

chances such as 10:

percent more. Furthermore best employers are charac-

• Fusions, acquisitions, reorganisation

terised by an average of 20 percent higher engagement,

• Brand positioning

a third less staff turnover and twice as many open solici-

• Reputation management

tations. So employers with an engaged and devoted

• Change of leadership

work floor are externally also attractive 10.

• Professionalising staff

• Create a community People have a need to build communities and belong

Fusions, acquisitions or reorganisations are the most

to a group 11. Internal branding can be a great means to

frequent situation when internal branding is applied. This is

facilitate this within the organisation by creating a bind-

because big changes create excitement as well as fear for

ing concept and matching values.

the unknown. If you involve employees to shape the process

• Ambassadors It will help to create ambassadors for the process and

you can take away this fear and make use of the enthusiasm of the organisation 10.

the brand, which will help to carry the project into the

Social media The book internal branding 2.0 explains that using social media and other online technologies as a means for internal branding is slowly gaining interest of companies. Online technologies are a great way to reach large group of people and to facilitate discussion. Especially within the function of engaging people a role is reserved for social media. Social media forms a perfect way for creating discussion in an open manner and for getting a grip on what is really going on within the organisation. However lots of companies are still preserved when it comes to using online technologies as part of internal communication. Companies have a fear of losing control and they worry that people will only “Twitter all day long”. However these worries are ungrounded as this was also the case when Intranet was introduced. It needs to be discussed that freedom also brings responsibility, in order to make people conscious of their behaviour 10. A special employee engagement report in the Sunday telegraph also gives elaborate attention to using social media and mobile phone technologies for employee engagement. Seven percent of organisations are already exploring social networking technologies. Social media is a great tool to let go of barriers between different levels of hierarchy. It stimulates cooperation, exchange of ideas and innovation. However research shows that only two percent of the employees will actually actively engage. Though the majority of the organisation that will not actively participate are using the network to look for information e.g. and this way are using the material. The article indicates that using the public available platform such as Facebook and Twitter is not the way to go for a company, since these are not (yet) optimised for use in a business-context 12.

41 41

Process

Organisational culture

As starting point of an internal branding process a “concept”

There are many definitions of organisational culture (see

needs to be developed. To do this you have to look for a

figure 13). Although definitions vary it can be concluded that

binding conceptual thought, a unique guiding concept where

organisation culture: Is a collective experience, focuses on

different facets of the organisation can be represented. Based

thoughts and behaviour, is passed on to new employees and

on this concept a company can give substance to identity com-

forms a part of the companies’ core identity.

ponents: symbolism, communication and behaviour 10. After a concept is created this needs to be implemented in the organisation. Such an implementation process is not done in a couple of months. Behaviour is static and hard to change and can take years before noticeable and sustain-

“The set of the set of beliefs, values, and norms, together with symbols like dramatised events and personalities, that represents the unique character of an organisation, and provides the context for action in it and by it”. - Gareth Morgan 13

able changes have been realised. The more dynamic drivers of change, communication and symbolic, can be quickly adapted. They can help to carry the desired change, which can lead to enthusiasm and engagement that in turn will help to stimulate behaviour change 10. Success factors

“A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems that has worked well enough to be considered valid and is passed on to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” – Schein 13

Things that are important for a successful internal branding process: • Feeling and thoughts In order to reach a sustainable change it is important to go beyond behaviour and address feelings and thoughts

“Organisational culture is the ongoing process of creating purpose within organisations, and the established patterns of thoughts and action arising therefrom.” – (translated) Jacky van de Goor 14

of employees 10. • Overcoming silo’s In order to really change behaviour and to give meaning to values, people have to experience how the values

Application

can be relevant for them on a daily basis. This requires

Organisational culture revolves around creating a clear goal,

people to work in teams and engage people across the

a challenge, for everyone to focus on. This gives energy and

organisation. To maximise intellectual capital, business

makes you happy 14. Meaning and striving for happiness is

units need to make connection. Cross-organisational

one of the most important human needs. There are three

activities such as workshops, meeting and project

levels of happiness that we strive for 15:

groups have to help with this 11.

• Pleasure

• Leadership

This is the most superficial level of happiness and

Also leaders have a crucial role in transforming the internal

revolves around experiencing positive emotions such as

culture within an organisation. Leaders have to show exem-

good food, a chat with a friend, playing a game.

plary behaviour and carry the change within the organisation.

42 42

Fig 13: Definitions of organisational culture

• Engagement

We will listen to a person with authority more likely than to a

The second level of happiness focuses on being able to

colleague who always wants things to be different 10.

use our qualities for something we are good at. This can

PRESENT: PRESENT:External Internal

Case study: PostNL This case study is an example of an internal branding process in

Although PostNL is already being introduced, they are still in

practise. I have participated in a workshop about the rebrand-

the process of replacing all the logos. A competition was set out

ing of TNTpost to PostNL. During this interactive meeting infor-

to spot the new logo. Employees were challenged to send in a

mation was provided about this large rebranding, with a special

picture of them together with the logo.

focus on internal branding. They are now in the process of creating a plan for the impleBackground

mentation of the new brand values into the organisation. They

TNT post is one of the largest employers of the Netherlands.

want to organise workshops to discuss with the employees

There are 77.000 employees spread over the Netherlands, UK,

what these brand values mean for their daily work.

Italy, and Germany. 50.000 of these employees are production employees (mail sorting, mail delivery etc.) and do not have ac-

Insights

cess to e-mail or Intranet.

Outside in

Post, the biggest department of TNT Post, has taken on the

tise it is not always that easy to involve the organisation since

biggest reorganisation of the history of the company. The new

it is a time consuming process. Getting good information about

structure that has been created causes 10.000 full-time jobs to

how the brand is perceived by the outside world is very valu-

disappear. In return part-time jobs will become available.

able as well, since it provides a clear image of how the brand is

Due to the division of TNT into two separate companies, a re-

perceived.

The rebranding was done based on external input only. In prac-

branding process was set in action. Within six months a project team has guided and executed this rebranding process and has

Accessibility

ensured TNT Post to become PostNL.

A majority of the employees of TNT does not have an e-mail account or access to the Intranet. This makes it difficult to reach

Approach

this party and to ask for their input. The Insider would not have

An internal project team together with an advertising agency

worked in this case. Although the Internet is well integrated in

executed the rebranding. The advertising agency worked with

society, you cannot assume that everyone has access to a com-

the brand asset valuator. The brand asset valuator looks at the

puter and the Internet.

characteristics of a brand as seen by the outside world. No input of the employees was asked due to time pressure and ac-

Tone of voice

cessibility of employees. Bases on this brand asset valuator

Such a rebranding process is often accompanied by reorgani-

three brand values were determined for PostNL. The logo and

sations and employees losing their jobs. The tone of voice dur-

name was created based on these three values.

ing an internal branding process is extremely important. During this case it was kept in mind that the style and communication

PostNL had the opportunity to communicate the brand to the

should not look too expensive, as the employees would not ap-

organisation before revealing it to the rest of the world. A post-

preciate this. A balance needed to be found between enthus-

card was send to all employees mentioning a website and login

ing the organisation about the new brand and keeping a serious

where they could go at a certain day and time to be the first to

tone of voice, as this is a sensitive matter for the employees.

see the new brand. At this website the employees could reveal the logo by (digitally) scratching off a layer with a coin.

Note: This rebranding process has been an extremely complex and sensitive case. The rebranding had to be done in a very short period

PostNL has used a sketch-like style to communicate the new brand, brand name and logo to the organisation in order to create the right tone of voice for the project. This style did not look too fancy and expensive and was a good indicator for the â&#x20AC;&#x153;in progressâ&#x20AC;? phase of the project.

of time. Furthermore TNTpost is one of the largest employers of the Netherlands and operates in a unique field, which came along with interference from even the national politics. So this case might not represent an average rebranding process (as such a thing even exists) though valuable insights can be taken from this case.

43 43 43

be in terms of a physical performance but also regard-

However a culture is not static but always developing. On

ing business performance such as getting a difficult job

one hand our behaviour results from the cultural core that

done. This level of happiness is the basis for experienc-

in turn strengthens and feeds this cultural core. This cyclic

ing â&#x20AC;&#x153;flowâ&#x20AC;?, where the experience of time disappears.

influence forms fixed patterns, which creates a culture with

â&#x20AC;˘ Meaning

a constant character. Although the process is dynamic, it

The deepest level of happiness is meaning. This level

creates a fixed and difficult to influence identity. Due to this

focuses on using our qualities for something meaning-

dynamic influence patterns are developed. The dynamic

ful. Realising this level leads to a longer experience of

development creates a fixed core that becomes predictable

happiness but is the hardest to realise.

and hard to influence, which seems immune for change.

Looking for inspiration and search for happiness is something

In order to be able to develop a healthy organisational

personal but is also a characteristic of organisations. In a

culture a three-step approach is suggested (see figure 14).

healthy organisation all of these three levels of happiness are

The approach consists out of three main processes. Below

present. In a healthy organisation there is room for pleasure

all three phases are shortly explained.

and relaxation, an appeal is done on the qualities and shared

inspiration

values of the employees and they feel connected with the higher purpose of the organisation. This goal of the organisation comes from the values and passions of the employees: what is their drive? A healthy organisation gives people a change to contribute to this goal. When this higher purpose is gone things becomes meaningless. The connection of the organisation with this goal comes from and is reflected by means of the organisa-

motion

tional culture 14. Approach

awareness Fig 14: Cycle of cultural development 14

An organisational culture is build up from several elements.

Inspiration

An organisation consist of cultural practice, these are the

This is the source for the motion. What touches us? What do

visual aspects of the culture such as habits and behaviour

we have to offer the world? Translated into a clear vision 14.

of people in the organisation and tangible elements such as the structure of the organisation, reward system, building,

Awareness

interior, logo, products etc.

Awareness is focussed on introspection. It is a search for beliefs and patterns that holds back the desired situation.

The cultural core of the organisation revolves around hard

This process leads to conscious and well thought choice

and soft artefacts and is an expression of the culture on a

encountering the subsequent lost as well 14.

deeper level. What does the organisation find important, and what are their thoughts? The cultural core is the secret

Motion

recipe of the organisation and consists of unwritten rules,

Sustainable development asks for focused action. The

beliefs and values. It is so deeply grounded that we do not

processes of movement focuses on concrete actions, persis-

even notice them anymore 14.

tence and perseverance 14.

44 44

PRESENT: PRESENT:External Internal

Success factors

Comparison internal branding vs. organisational culture

For a successful organisational culture process following

When taking a closer look at the subject of internal branding

factors are important 14:

and organisational culture many similarities can be found.

• Fresh perspective

In literature many efforts have been put into clarifying rela-

Have a talk with other people such as employees,

tions between aspects such as culture, reputation, image

clients, a new colleague or a supplier to get a different

and organisational identity, however branding has only

perspective on the matter.

recently entered the discussion in the organisational litera-

• Recognise feelings Do not ignore emotions. • Making facts explicit Show how the organisation is doing in such a way that it appeals to employees. These facts will be confronting

ture. This might have to do with branding finding its origin in the field of marketing as opposite to the other terms described before 16.

EXTERNAL

INTERNAL

branding

organisational culture

but also shows vulnerability and honesty. • Address people personally A call will be enhanced when people are addressed personally. • Create room for exploration and meaning Asking questions, creating a dialogue and focussing on emotions stimulate this. • From the heart

Fig 15: Development of branding over time

Over the last decade the field of branding has slowly moved towards the field of organisational culture (see figure 15).

The process of dreaming and inspiring people is a

There is a growing understanding that the brand can be

process from the heart, something that is not always

used not only to inform external stakeholder about the

common in organisations.

values of the organisation but also to create meaning and

• Co-creation

values for the organisation by instructing and directing

A shared dream asks for a process that includes all

employees, and in this sense can be viewed as management

employees to participate. When employees are active

and leadership practise 16.

in the process appreciation and ownership will be

Branding is moving towards the internal world of compa-

enhanced.

nies, and therefore starts to get an internal as well as an

• Myths Myths are mental models that we can use to give mean-

external function. Internal branding has been one of the first reactions to this paradigm shift.

ing to the environment and the organisation. This can be images, poems, stories or symbols but also rituals

Considering organisational members as target audience

and ceremonies. A myth does an appeal on our heart

for branding is especially important for professional service

and imagination. They connect us with the values and

providers such as accountings firms, insurance firms and

with each other.

management consulting firms. In this field the only touch

• Keep it simple

point a consumer has with the brand is the interacting with

It is the art to keep the dream simple. An inspiring image

employees. They are the “product”, therefore the values

with a good story or symbol is more important than a

associated with the brand need to be connected to the

fully argued story.

employees 16.

45 45 45

internal branding 10 and organisational culture 14 and the case study

support

When comparing the approaches of

we see that they have much in common. Both internal branding

NEW BRAND

as organisational culture essentially revolve around creating a shared

g new

ntin leme

imp

purpose for directing the organisa-

OLD BRAND

tion and creating support for this

deﬁning new brand

bran

NEW BRAND

goal. However there are some significant differences between the

time

Fig 16: Approach of internal branding by visualised in time and support

two, these are explained below. Internal branding

Organisational culture

In general the development of the new brand is done by an

In the approach suggested by the book “Hartelijk geor-

internal project team, consisting out of higher management

ganiseerd” 14 the shared goal is defined together with the

from different departments often together with an external

organisation in the inspiration phase. Then during the

party. In some cases input of representatives of the organi-

awareness phase time is spent on evaluating current behav-

sation is asked, for instance by means of a focus group.

iour and how to change this in order to get to the desired

Internal branding focuses especially on the implementa-

situation. Finally the motion phase focuses on implement-

tion part, when the new brand is already determined and

ing the new culture within the organisation. In each phase

needs to be realised. In this phase several activities will help

the whole organisation is involved and have influence on

to create understanding and support for the predefined

the end result. The whole process is guided by an external

brand. In this phase a dialogue is started to discuss what the

advisor or by management. Each step of the phase the

influences of this new brand are on the daily activities and

brand is strengthened and the support for the brand goes

the behaviour of the employees. So during this phase the

up (see figure 17).

in essence stay the same, but

support

new brand will

NEW GOAL

will be tightened by means of the employees giving content to the brand (see

ren

NEW GOAL

figure 16).

Fig 17: Approach of organisational culture visualised in time and support

46 46

PRESENT: PRESENT:External Internal

ing eﬁn

new

awa

NEW GOAL

o ch

at t

r wh

fo ess

e ang

atio

ent

lem

imp

goa

OLD GOAL

time

support

organisational culture

Internal branding

time

Fig 18: Comparison internal branding (grey) and organisational culture (pink)

When comparing the two approaches (see figure 18) the

for creating a healthy organisational culture, every step is

largest difference that can be found is that internal branding

done in collaboration with the organisation.

uses the brand as means for internal change and organisational culture uses a shared goal as a driver for change.

Additionally in the latter process there is more attention for

Although in the ideal situation the brand represents this

awareness and reflecting on the current situation and the

shared goal, within the organisational culture approach the

underlying problems and how these have to be changed to

brand is left out of the process.

get to the desired situation.

Furthermore it can be seen that for internal branding a con-

Below on overview is presented of the advantages of a top

cept is already created with little input of the organisation.

down approach and a bottom-up approach in regards to

This is then introduced to the organisation. In the process

brand innovation process.

Top down approach Time: an advantage of a (partly) top-down approach such as internal branding is time. When not involving the organisation during the first phase of the process this step can be executed quicker which is often very important in business-decision making. Quicker often means more economic as well. Control: implementing this process will also help to keep the control over the process. Giving employees more say in the process means that the power of management is reduced, something that is often hard to accept by managers 11. Accountability: when defining the brand with a small group of people, accountability to the organisation is not necessary. When asking employees for their opinion it is important that their opinion is respected and taken serious. Opinions cannot be asked just for the sake of â&#x20AC;&#x153;engagingâ&#x20AC;?, this will only frustrate in the end, making the process counterproductive 10. No commitment needed: when asking employees to contribute to the entire process, it requires much effort and time from the side of the organisation. In a more top-down process less participation of the organisation is needed.

47 47 47

Bottom up approach Support: a bottom-up approach will result in more support for the new brand. By involving the organisation in determining of the new brand, it will create a sense of ownership amongst the employees. By treating employees as partners in the process creates an understanding of having a shared purpose. You create support for the outcome of the process and employees will be more driven in helping to implement the outcome 17. When the organisation supports the new brand they will be more motivated and better able to communicate the brand to the outside world and consequently create a stronger brand. Awareness: because employees are involved early on in the process there is more time for awareness. By facilitating the dialogue between the project group and the organisation and between the employees for a longer period of time, a deeper level of awareness can be addressed. This can help to go beyond questioning the basic values and beliefs, into the more underlying believes and paradigms. Addressing these deeper levels of the organisationâ&#x20AC;&#x2122;s culture will help in realising an actual change in behaviour. Transparency: this approach offers more transparency to the organisation in regard to determining the brand. This will help to take away scepticism about the process and create more understanding and background for the implementation of the brand, which will make this process easier. Authentic brand: by involving the organisation in defining the new brand, a more authentic brand will be realised. The organisation will feel more connected with the brand, which will help to fulfil the brand promise to the external world.

4.3 Conclusion As illustrated in paragraph 4.1 the world of business and branding has changed much over the last decade. These external factors have influenced the way companies deal with their organisation and how branding is used internally as well as externally. Internal branding, born around the same time as the Insider, has reacted to these developments by moving from an internal advertising explanation service to a field that focuses on creating a mental platform within an organisation. Over the years branding has grown more towards organisational culture and it is opted that a brand can also be used for organisational purposes. With this shift a need comes along for tools that can anticipate on this changing context, creating a promising opportunity for the Insider. Since these fields are linked to external changes, it is essential to define a future context to anticipate on. This context can be found in paragraph 6.2. Furthermore a field of focus is provided in paragraph 6.2 that will specify how to anticipate on this context to create a future-proof tool.

48 48

PRESENT: PRESENT:External Internal

Summary Present The internal analysis of the present situa-

of the brand innovation process (see para-

tion has pointed out that over time BR-ND

graph 5.1).

has made a shift from using the brand as an external medium to pursuing the use

23plusone forms the foundation of BR-NDâ&#x20AC;&#x2122;s

of the brand for internal transformation

process and links the different tools

processes. Because of this shift in approach,

together. 23plusone forms a solid basis

the assignment of this graduation project

for the Insider and needs to be maintained.

is very relevant for the development of

23plusone is seen as the scientific foun-

BR-ND. It is essential to reassess the cur-

dation of the Insider needed to convince

rent Insider, as this is the tool within the

the employees and the board. However

brand innovation process that forms the

the other questions which are part of the

connection with the organisation.

Insider also hold a scientific approach,

However when looking at how the world

but have proven to be much less useful for

of business and branding has changed over

neither the process nor for involving the

the last ten years this shift is not com-

employees. Therefore many of the questions

pletely surprising.

need to be reconsidered for the new Insider.

External changes have caused branding to

Furthermore for the new Insider more

grow more towards organisational cul-

attention should be given to content that

ture and slowly the possibility of using a

stimulates engagement of the employees in

brand for organisational purposes comes

the process.

within reach. With this shift a need comes along for tools that can anticipate on this

Finally a communication gap is indicated

changing context, creating a promising

between the project team and the organi-

opportunity for the Insider.

sation when feeding back results of the

Since the development and vision of BR-ND

Insider and during the rest of the brand

are for a large part steered by external

innovation process. There is not enough

factors it is essential to determine an

transparency provided during the process,

external context that will help to create

which results in enthusiasm fading away.

a future proof tool (see chapter 6).

The new tool should offer more transparency in the process and should facilitate

The internal analysis also makes clear that

feedback.

in order to create a tool that will work well in the entire process of BR-ND it is necessary to incorporate the developments 49 49

Future 5. Internal 6. External

FUTURE: Internal

Internal

This chapter describes the internal

analysis of the future situation. This part of the internal analysis is executed to gain insight in the needs and wishes of the

future Insider and its context as perceived by BR-ND. First the generative sessions done with BR-ND are illustrated (paragraph 5.1). Finally the chapter is wrapped-up in a conclusion (paragraph 5.2).

5.1 Generative sessions

Research goal

This chapter explains the generative sessions done with

The goal of this research is to gain insights about how

Kim Cramer, Alexander Koene and Diana Jianu. These

BR-ND envisions the new Insider. This is done by finding

exercises have been put together based on the informa-

answers on the following questions; how does BR-ND see

tion and insights gathered during the internal analysis

the future brand innovation process, how does the new

and are focussed on revealing the future vision for the

Insider relate to this process, what are the most important

Insider. These sessions were executed in order to under-

functions/values for the new Insider and how does BR-ND

stand how BR-ND envisions the future brand innovation

see the clients of the new Insider.

process and the role of the Insider within this process, what these experts believe is most important for the

Participants

development of the new Insider and to learn how they

Kim Cramer and Alexander Koene participated in this

see the target group for the future Insider. This will help

research, in separate sessions. Diana Jianu was also asked

to understand the wants and needs for the new Insider

to participate since she has been closely involved with the

from a BR-ND perspective. First the research goal and

Insider development and application (see paragraph 2.2)

the participants are presented. Second the approach and

in the past, because of this background Diana Jianu has

results are shared.

many ideas on improving the Insider. Because she is not up

Fig 19: Impression of the outcomes of the generative sessions (see appendix E for all the results of the sessions)

52 52

FUTURE: Internal

to date about the current developments within BR-ND and

A set of exercises together with word and image stimuli

because the session was done by means of Skype (since she

(appendix D) for both Kim Cramer and Alexander Koene

currently lives in Berlin) a different approach was taken for

were prepared. Images and words were put together that

her session.

have some relevance for the topic and that are open for interpretation, so meaning can be given to these word and

Approach

images. Before the session they were asked to visualise

For this research generative exercises have been performed

how they believe the future of brand innovation process

where visual stimuli was used to explain and support the story

is going to look like, and to place yellow dots at the places

of the participants. This technique emerged from a context

that involves the organisation. This exercise was done to

mapping technique where a combination between say and

sensitize them and to use as input during the session. Both

make is used to reveal the more latent needs of the partici-

sessions took around one hour. During this time they were

pants 18. This method was chosen for this research, as it was

asked to discus how they see their future brand innovation

a good way of letting the participants think about the subject

process and were asked to write down and map the most

in advance, as they had to prepare some exercises before-

important functions and values for the new Insider. Kim

hand. Also the exercises helped to get into the participantâ&#x20AC;&#x2122;s

Cramer was also asked to write down characteristics of the

thoughts deeper and more easily during the sessions.

client of the new Insider. Alexander Koene could not do this exercise due to time limitations. A different set of exercises together with translated word and image stimuli were made for Diana Jianu. She was asked to fill in both exercises beforehand since we did not have the possibility to do a â&#x20AC;&#x153;liveâ&#x20AC;? exercise due to the distance. She was first asked to fill in what is important for the new Insider and how these things relate to each other. Secondly which steps she felt needed to be covered by the new Insider. These exercises were sent back to me by e-mail and were discussed in a Skype session of around 45 minutes. Appendix E shows the outcomes of the generative sessions. For the analysis all information extracted from the session was written on post-its. These post-its have been clustered to discover returning themes and relations between information (figure 20).

Fig 20: Information from the generative sessions clustered on the wall

53 53

Results Just as with the interviews all clusters have been analysed

clusters have been made. All findings are shortly explained.

and summarised in an overview (figure 21), presenting the

These findings have been analysed in order to discover rela-

findings concluded from the generative sessions. The differ-

tions or contrasts between different findings.

ent colours used in the overview indicate the different topics

The dotted lines and numbers in this overview show which

that were discussed during the sessions. Within each topic

findings have leaded to the insights as presented on page 56.

INSIDER

BRAND INNOVATION PROCESS

Phases

Motivate

Initiate

Inspiration / awareness

Accessible

Dialogue

“Things need to be diﬀerent” This is the ﬁrst phase indicated in the brand innovation process. This phase revolves around getting to know each other, determining the status quo of the company and getting input of the organisation about who they are and how they see the brand.

The Insider needs to be simple and accessible in order for people to join in.

Facilitating a dialogue is seen as an important function for the Insider. This also included encouraging an internal discussion.

Attractive

2 Strategy / deﬁning emotive capital “What do we want” Continuous This second phase revolves around deﬁning a purpose for the brand. This process asks for an inspiring and out of the box approach

It should also give back something to the participants in the form of surprise elements, instant feedback or gamiﬁcation to keep people motivated.

Gaining trust of the organisation is important to take away skepticism and to keep people motivated. Exemplary behaviour of leaders and providing an authentic process will help to achieve this.

Feedback Showing the contribution of the organisation is crucial in order to provide an authentic process. This should be done in a way that they can understand and enjoy. Using physical elements for feeding back information will help.

4 Interaction

Continuous The Insider should be a continuous platform facilitating interaction between the organisation and the project team during the entire process.

54 54

FUTURE: Internal

Together It is important that such a process is done together and that everyone of the organisation is able to join and have a say.

Trust

Activation / implementation “Doing things diﬀerent” The last phase focussed on actually realising a behavioural change. The new strategy needs to be activated in the organisation and embedded in the daily work. This should be done together with the whole organisation. This phase is the least deﬁned and BR-ND does not have a clear image of how to carry out this phase.

It is important that the Insider generates input for the brand innovation process. This can mean more than just answering questions. Online and oﬄine could be combined.

Reward

Design / creating emotive symbolism “Walk the talk” In this third phase symbols need to be created that ﬁt this new strategy and purpose to give meaning to the new deﬁned brand. This phase revolves around creativity and inspiration.

Input

The Insider should be attractive and create a feeling of curiosity and enthusiasm among the participants.

Create Behavioural change Feedback A goal of the Insider is to facilitate behavioural change among the entire organisation. Awareness is needed in order to reach his behavioural change.

Transparency The Insider should help to create a more open and transparent brand innovation process by means of informing the organisation and providing feedback.

CLIENT

Conditions

Wishes

Size of organisation

Corporate brand

The organisation should at least consist out of 100 people in order to make the Insider useful and aďŹ&#x20AC;ordable.

BR-ND prefers working with corporate brands, as these are often large organisation, that form more of a challenge for BR-ND and that can have a bigger impact than only transforming a market brand.

Fig 21: Overview findings generative exercises

IT-facilities The whole organisation should have access to the Internet.

Open-minded The client needs to be open for ideas and should not be scared to try out new things. Something that BR-ND tries to stimulate during the process.

HR / board level in project team People from HR and people from highest management have to be included in the project team in order to be sure that the process is taken seriously for both BR-ND and the organisation and to make sure that the result are actually implemented.

Together

The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Time The client needs to understand that it takes time for doing a transformation process and consequently the Insider, and should be willing to invest this time.

Purpose

The client should not only be focussed on money but should be, or start to be in search for its purpose.

Everyone The entire organisation has to be included for the Insider. No department can be left out.

55 55

On this page an overview can be found (fig 22) showing the

The numbers in the overview correspond with the num-

new clusters that have been formed based on the insights

bers of the description of the insights as presented on

derived from the findings.

page 58. 2

Inspiration / awareness

Design / creating emotive symbolism

Inspiration / awareness

“Walk the talk” In this third phase symbols need to be created that ﬁt this new strategy and purpose to give meaning to the new deﬁned brand. This phase revolves around creativity and inspiration.

Strategy / deﬁning emotive capital “What do we want” Continuous This second phase revolves around deﬁning a purpose for the brand. This process asks for an inspiring and out of the box approach

Continuous The Insider should be a continuous platform facilitating interaction between the organisation and the project team during the entire process.

Reward

Feedback

Together

It should also give back something to the participants in the form of surprise elements, instant feedback or gamiﬁcation to keep people motivated.

Showing the contribution of the organisation is crucial in order to provide an authentic process. This should be done in a way that they can understand and enjoy. Using physical elements for feeding back information will help.

It is important that such a process is done together and that everyone of the organisation is able to join and have a say.

Together Transparency The Insider should help to create a more open and transparent brand innovation process by means of informing the organisation and providing feedback.

Trust Gaining trust of the organisation is important to take away skepticism and to keep people motivated. Exemplary behaviour of leaders and providing an authentic process will help to achieve this.

The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Everyone The entire organisation has to be included for the Insider. No department can be left out.

56 56

FUTURE: Internal

Fig 22: Overview findings generative sessions, clustered according to insights

Design / creating emotive symbolism

Attractive

Feedback

The Insider should be attractive and create a feeling of curiosity and enthusiasm among the participants.

Input Activation / implementation

It is important that the Insider generates input for the brand innovation process. This can mean more than just answering questions. Online and oﬄine could be combined.

“Doing things diﬀerent” The last phase focussed on actually realising a behavioural change. The new strategy needs to be activated in the organisation and embedded in the daily work. This should be done together with the whole organisation. This phase is the least deﬁned and BR-ND does not have a clear image of how to carry out this phase.

Behavioural change Feedback A goal of the Insider is to facilitate behavioural change among the entire organisation. Awareness is needed in order to reach his behavioural change.

HR / board level in project team

Activation / implementation

Open-minded

People from HR and people from highest management have to be included in the project team in order to be sure that the process is taken seriously for both BR-ND and the organisation and to make sure that the result are actually implemented.

The client needs to be open for ideas and should not be scared to try out new things. Something that BR-ND tries to stimulate during the process.

Trust Gaining trust of the organisation is important to take away skepticism and to keep people motivated. Exemplary behaviour of leaders and providing an authentic process will help to achieve this.

Together The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Purpose The client should not only be focussed on money but should be, or start to be in search for its purpose.

57 57

Insights

Feedback also helps to create more transparency to

1. Additional fourth phase and continuous Insider for the

the organisation during the brand innovation process.

future brand innovation process

Furthermore it helps to show the organisation their contri-

The brand innovation process BR-ND envisioned by BR-ND

bution to the process and this way reveal the authenticity

for the future is quite comparable to the current process.

of the process, which will help to take away scepticism.

All current services and models are integrated in the future

Feedback will also help in having people reflect on the cur-

vision and the first three phases are quite similar as they

rent and future situation and will help to create awareness

are now. However a fourth phase is introduced by BR-ND

needed for behavioural change.

(implementation/ activation phase) that should embed the new strategy in the organisation. How this actually

5. Including entire organisation important

needs to be done is still vague, however they feel that this

Including the entire organisation is something that reoccurs

phase needs to be executed. Another change of the current

often in the findings and can be understood as important

process is that BR-ND sees the new Insider as a continu-

for the new Insider. This “together” refers to including the

ous platform along the entire brand innovation process

entire organisation during the Insider as well as building a

that functions as a link between the project team and the

brand together with the whole organisation.

organisation. 6. Support of higher management and HR key 2. Focus on change

Support of higher management and HR is seen as very

In the four phases of the brand innovation process as well

important for both BR-ND and the organisation. For BR-ND

as indicated for the Insider emphasise is put on creating a

support of higher management is necessary to have the

change within the organisation, actually “doing things dif-

company show their commitment to the project. For the

ferent”. BR-ND finds it important that their projects lead to

organisation it is important that leaders show exemplary

behavioural change that fits the new purpose of the brand.

behaviour, in order to create trust. HR needs to be involved

The Insider being the link to the organisation should have a

to make sure that the strategy is actually implemented in

key role in this process.

the organisation.

3. Emphasise approach and attraction participants and in-

7. Convincing client during process

cluding physical elements.

Besides conditions that need to be met by the client, BR-ND

There are many similarities between what Diana Jianu indi-

also indicates some nice-to-haves. These soft conditions are

cates as important for the new Insider and the perspective

something BR-ND tries to make the client aware of during

of Kim Cramer and Alexander Koene. What is interesting to

the process. It seems that clients need to gain trust in the

see is that Diana puts much emphasise on the approach and

expertise of BR-ND and the process, in order to start sharing

attraction of the participants and on not only using online

the ideas of BR-ND.

methods but also including physical elements. These fresh perspectives are interesting to take into account. 4. Feedback important The findings show that feedback should play an important role in the new Insider, for various reasons; (instant) feedback can be used as a reward to motivate the participants.

58 58

FUTURE: Internal

Action points

Conclusion 5.2

The bullets below indicate concrete points that need to be

The generative sessions done for this internal analysis

addressed in the new Insider derived from the findings and

shows that in general both Kim Cramer and Alexander

insights of the generative sessions and will be taken along in

Koene share the same vision of how they like to see the

the concept development phase.

new Insider and how the see the future brand innovation process. In order to create an Insider that works for BR-ND,

• The Insider needs to be a continuous platform parallel to

this vision needs to be well considered during concept development.

the brand innovation process, which forms the link between the organisation and the project team. • The Insider needs to facilitate behavioural change with-

Next to other important insights (see action points) the

in the entire organisation.

generative session have indicated three aspects that have a

•

The Insider should be able to convince clients of the ap-

major impact for the development of the tool:

proach of BR-ND.

The first being that the Insider need to become a continu-

• Providing feedback should play an important role in the

ous platform along the entire brand innovation process that

will form the link between the organisation and the project

Insider.

• Engaging the entire organisation should have a key role

team. This means that the current approach of the Insider

(only active for two weeks at the beginning of the process)

in the Insider.

• Exemplary behaviour of leaders should be stimulated in

needs to be changed completely.

order to create trust.

• More emphasise on approaching and attracting partici-

Secondly the additional phase indicated for the brand inno-

vation process will have much influence on the new Insider

pants and including physical elements as well is desired.

• The Insider needs to be accessible for participants.

as well. In this activation phase the interaction with the

• The Insider should be attractive.

organisation is essential and therefore the Insider needs to

• The Insider should give back to the participants (reward).

play an active role in this process. However many adapta-

• The Insider should create trust for the process among

tions are needed to realise this, as in the current Insider no attention is given to this subject.

the organisation and should facilitate a dialogue between the project team and the organisation as well as an internal dialogue.

Finally it has become clear that creating a dialogue and

•

The Insider should generate input for the brand innova-

providing feedback should have a key role in the Insider.

tion process and offer transparency in the process.

This requires a whole different approach for the new

• The size of the organisation needs to be at least 100

Insider as the current Insider is only equipped for one-way

communication.

people.

• The company needs to include everyone for the Insider. • The whole organisation needs to have access to the Internet • HR and board level needs to be included in the project

team.

• The company needs to be willing to invest time in the

project.

59 59

External This chapter gives a future analysis based on the external analysis described in chapter 4. This anal-

ysis is executed to create an image of the future external environment the Insider has to anticipate on. First a future context is created for the Insider (paragraph 6.1). Secondly a field of focus is defined for the Insider (paragraph 6.2). Finally the overall conclusion is presented highlighting the main conclusion and relations between both paragraphs (paragraph 6.3).

FUTURE: Internal

6.1 Future context Method

matches the believes of BR-ND as they will have to work with

This paragraph explains the future context defined for the

the tool. In order to reach this, the trends and developments

Insider. This context defines the external factors that should

have been evaluated through a “BR-ND lens”. This lens has

be encountered in the new Insider.

been created based on the internal analysis and conversa-

For determining the future context for the Insider there is

tions with Kim Cramer and Alexander Koene. The lens was

no such thing as right or wrong, however it is important that

used for filtering trends defined by means of literature,

this context has relevance. It is essential that the context

discussions with experts (innovation week), blogs etc.

BR-ND innovation week In the week from 8 till 12 August, BR-ND has hosted an innovation week where all kinds of experts (in and outside the field of branding) were invited to join in on the conversation on matters like the future of society/ business/ branding, BR-ND service portfolio, B2B models, documentation and the Insider. Participants: Alexander Koene, Annelies Engel, Bas Padberg, Elles Koch, Erik Roscam Abbing, Ester van Toledo, Ingmar de Lange, Ivo Grupping, Jeroen Timmers, Josien Pieters, Kim Cramer, Michiel van Beek, Nieske Casteleijn, Olivier van Veen, René Bosch, Thomas Wijnen, Wendelien Daan Below a brief overview of returning trends indicated during the innovation week: Fig 23: Impression of the BRND innovation week

Transparency The world is getting smaller and more and more transparent due to the Internet, social media e.g. Image and identity of a brand are blurring into one. Also more transparency will be offered in business strategies. Meaning and purpose The financial crisis and increasing transparency triggers the end of capitalism, as we know it. It forces companies to have a look at the essence of their existence, the “why” question. More and more companies like to be meaningful and contribute to the society instead of just making money. Connections All humans like to make a connection with others and want to feel like they belong to a group. A brand facilitates a connection between people that like to be associated with a certain group. Engagement Engagement of employees becomes more and more important for companies to build a strong brand. Gamification can be a means to create this engagement.

61 61

THE NEW WORLD OF WORK

TRANSPARENCY

Past The office is the main workplace of employees. The organisation’s culture is defined by believes, symbolism, rituals, communication and behaviour.

Past Brands consist out of identity (internally) and image (externally). These can have separate interpretations and do not necessarily match.

Trending Facilitated by technological developments the new world of work provides employees with more freedom regarding their work time and place. There is less physical interaction between

individuals. The traditional definers of culture, such as rituals and behaviour, require a different interpretation. The brand becomes more important in connecting people.

Trending The increased transparency, mainly due to the internet, has caused image and identity to no longer be seen as two separate things. What is communicated externally has to align with what is happening internally. People are getting more critical and conscious, they want to know what kind of company they are dealing with and have no problem finding out.

“Since you spend less time together and communication partly becomes virtual the contact will not only be reduced, but will also be more professional. Therein lies a trait. Precisely this more informal contact creates a strong connection between each other and the organisation. You will have to spend more

“A brand is a small town that never sleeps. It is open to (almost) everyone, it is vibrant, and it is made of and by people who are willing to connect in pursuit of either utilitarian value or a common cause - or both. It is composed of myriad social networks, micro-communities that

time in strengthening this mutual bond.” 19 - Kees Froeling, Conclusion #digitalisation #new_world_of_work #connecting_people

MEANING

communicate 24/7.” - Tim Leberecht, Chief Marketing Officer frog 20 #reputation #digitalisation #social_media

INSIDE-OUT

Past A brand is mainly used for advertising purposes and associated with the product or service it carries. In general the goal of any company is to grow financially.

Past The brand and what it sta

interaction.

Trending Increased transparency and the new financial climate have raised questions about the capitalistic system. Consumers, employees and companies start to believe that there is more than just making money and are looking to add value to their lives. A brand becomes more than just a product or service. Complementary to this, Corporate Social Responsibility becomes and increasing topic on brand’s agendas. “Brands that will thrive in this Era of Social Capital Rising will be brands that turn their back on the traditional practice of offering society short-term, crippling debt wrapped up as the next best offer or exclusivity. Instead they will genuinely invest in society, with long-term equity contributions via collaborative, constructive experiences that drive rich dialogue, deep thinking and widespread trust. These are what we call Social Equity Brands: brands that invest with society, not hedge against it. Brands that are not tolerated by society, but truly valued.” - Brand valued 21 #increased_transparency #financial_crisis #rethinking_capital-

nds for are determined top-down. The sented to the employee s without any

brand and values are pre

Trending Companies realise that in order to survive in the cur rent climate they need to be authentic. Thi s means that the brand and what it stands for has to come from the organisation, as the emplo yees have to live the brand. Companies star t to recognise how their employees can contribute to the brand and are also getting more com fortable with their increased visibility and responsibility. “The (brand) idea needs to

reaffirm the most import ant aspects of the organisat ion’s essence and to stre tch it towards meeting its goa ls. This suggests that it is far better for employees to define the brand, than an external consultancy. Although a consultant can facilita te the process, the authentici ty will only come throug h internal understanding.” - Nicholas Ind 22 #internal_branding2.0 #en gagement #transparenc y #meaning #authenticity

ism #CSR

Fig 24: Future context

62 62

FUTURE: External

technoeconomic logical

social

ACTIVATORS Internet, video chat, ﬁle-sharing blending private + work

technological

new world of work

ACTIVATORS Internet, smart phones social media

transparency CAUSE DEMAND

Fig 25: Drivers of the future context

inside-out

social

economic

ACTIVATORS ﬁnancial crisis career attitude, lifestyle

CAUSE

meaning

In the first two chapters already some insights are shared

technologies or theories and not wait until there is an

on how BR-ND looks at the external world and how this has

actual need for this expressed by the market. They

developed over the years. Of course this vision of BR-ND

believe that this need will follow by itself.

on the external world is dynamic and is influenced and strengthened by the developments within this world and

Future context

vice versa. Below four values that BR-ND believes in are

On the previous page the new context of for the Insider

presented. These values have shaped the lens used for the

is explained. These four trends are chosen as they are in

selection of the trends:

line with the philosophy of BR-ND though still managing

• BR-ND main focus is emotive branding and their entire

to provide a challenging context. The trends are explained

process is geared to facilitate this. They like to bring

by means of a small impression of the situation as it was

out the human side of companies by searching for their

or is now, the trend is explained and a quote is used to

reason of existence.

strengthen the story.

• BR-ND has adopted a symbolic interactionism view 23

on how brands are perceived. This means that brands

Next to the trends, the relations between the trends and the drivers for these trends are illustrated (see figure 25). This

create value for people by touch points with the brand

gives more insight in where they come from and in which way

but also by interaction with others that in turn interact

they influence each other. The drivers are based on the PEST

with the brand. We are influenced by groups of people

analysis, which stands for Political, Economic, Social and

we belong to or want to belong to, this also counts for

Technological analysis. This framework of macro-environ-

our perception of brands.

mental factors can be used for external strategic analysis 24.

• BR-ND does not believe in the “quick fix approach”.

It was determined for each trend which factor(s) activate the

They want to address the underling problem companies

trend and more specific which developments have contrib-

are facing, which preferably results in internal transfor-

uted to this development.

mation processes where the brand is used as means to facilitate this. They believe that the whole organisation should be part of this, as the brand is owned by the whole organisation. • BR-ND has a passion for new technologies and innovation. They are early adaptors of new technologies such as brain scanning and social media. They want to be a pioneering company and experiment with new

63 63

Consequences

6.2 Field of focus

In order to create a pioneering tool, the future context

In paragraph 4.2 the fact that branding is slowly mov-

should be taken into account for the development of the

ing towards organisational culture was discussed. When

new Insider. Below the consequences of the four indicated

considering the trends as defined in the future context

context factors are briefly illustrated.

(paragraph 6.1) and especially looking at the trends: transparency and inside-out, it can be expected that in the

For the Insider to fit the lifestyle of the employee of the

future branding will even move closer towards internal cul-

future it needs to be accessible anyplace at anytime, and

ture and brands will be built on the organisational culture.

needs to be easy to understand. The upcoming new world

This will mean that a brand will more and more become a

of working also means that the brand and the philosophy

tool for the internal organisation, and therefore will form

behind the brand becoming more important in connection

a combination between internal branding and organisa-

the organisation. For this reason the new Insider should play

tional culture.

a role in connecting the organisation by means of the brand. With this focus on using a brand as an internal management Since the world is getting more and more transparent there

tool slowly a new field is arising. With this new field, a need

is also a need to increase transparency within companies.

comes along for a tool that can facilitate this process.

Companies cannot get away with doing large change pro-

The tools developed within internal branding are not suit-

cesses without being clear about what this process exactly

able to play a role within this process. They are not very

entails. This will only create skepticism, which in the end

innovative, often only provide roadmaps for the manag-

will sabotage the process of change. The Insider should

ers or are focused on one part of the process. Also the

facilitate transparency within the brand innovation process

tools within this field handle a top-down approach and are

to stimulate honesty and trust.

mostly not made for the entire organisation to participate. The tools within the world of organisational culture are

Creating brands with purposes that go beyond making money

again mostly roadmaps for facilitating processes and are

is already incorporated within the core of BR-NDâ&#x20AC;&#x2122;s process.

not equipped for using the brand as a means for change

Although creating meaning is the foundation of the brand

processes. Online platform tools developed for professional

innovation process this is not really reflected in the Insider and

usage such as Socialcast or Yammer can be seen as the pro-

results of the process are not always fed back to the organisa-

fessional equivalents of social platforms such as Facebook

tion. So in other for the new Insider to fit the philosophy of

and Twitter and are more focused on sharing of information

BR-ND more attention should be given to this matter.

and ideas, and are less equipped for facilitating an internal transformation process.

The increased transparency within the world makes it essential to have the internal and external identity of a com-

The Insider could bridge this gap by being an online plat-

pany aligned. This means that it is necessary when building

form that handles an integral approach on internal change

a brand to look at what the organisation has to offer

processes by means of the brand. This also matches well

and what it can live up to, to create an authentic brand.

with the expertise of BR-ND and the 23plusone methodol-

Although the 23plusone method handled by BR-ND already

ogy they have developed.

responds to this need, the Insider should facilitate making more use of the potential of the organisation to create an

The tool will be of value when a company is facing big

even more authentic brand.

changes such as acquisition, reorganisation, rebranding,

64 64

FUTURE: External

merger and new management 10. However the expected

Consequences

shift of companies starting to focus more on meaning

When looking at the fields of internal branding and organi-

can also be seen as an opportunity, as the Insider can

sational culture we see that the bottom-up approach of the

help strengthen the purpose of the brand. Besides the

latter will fit better with the intentions of the platform and

tool can also be used as a validation means to check how

with BR-ND’s vision.

the brand is doing and to adjust when necessary. During such brand innovation processes, as described above, the

However when choosing a more bottom-up approach this

tool can help to include and engage the whole organisa-

comes with several pitfalls, defined in paragraph 4.2, that

tion, creating a brand that is build and supported by the

need to be taken into account:

organisation.

• Time It should be taken into account that involving the

As described earlier in this report, BR-ND works with

organisation in such a process is more time consuming

clients in widely separate fields and will continue this

than when having a more top down approach. Although

in the future. They do not have a clear target group, as

this will likely be compensated in the end by creating

they like to help any company to transform. This means

more support within the organisation, which in turn will

that the tool needs to be generic to be accessible for

make the implementation phase easier, it is important

a broad group, or should be adaptable to the target

to make this clear to the client.

group. Furthermore since the tool is focused on includ-

• Control

ing the entire organisation it needs to be taken into

It should also be understood by the client that having your

account people from all kinds of levels of education will

employees help with such a transformation process, means

make use of it.

loosing a part of the control over the process. Although it might seem difficult it is essential for higher management

The internal and external analyses have indicated that ser-

to trust their organisation. For this to happen the outcomes

vice providers form an interesting group, as it is even more

of the process should assure management of the potential

important for them to focus on branding as an organisation

within the organisation.

tool, since in this industry the employees are the main touch points and are “the product” 16.

• Accountability When asking the organisation for input this brings along accountability for handling the results and feeding back

Additionally working on corporate brand level will be

to the organisation. When applying a more bottom-up

preferred, since literature has shown that corporate brands

approach this does not mean the process becomes

are most effective when using the brand as organisational

democratic however it does mean that there is transpar-

tool. It implies a shift in focus from middle management

ency offered within the process and decisions made are

to responsibility of the CEO 16. Furthermore this fits the

communicated and explained. The platform should be

need of targeting large organisations. Also operating on

tailored to deal with this important matter.

corporate level offers the biggest challenge for BR-ND and

• Commitment

will have the largest impact for the organisation. Targeting

When applying a process where you ask people for their

corporate brands can also be commercially beneficial for

input, commitment is needed of the organisation. It is

BR-ND when it comes to implementing the strategy for

important that the platform is developed in such a way

the separate market brands; this may very well lead to

that it is attractive for employees to participate, without

extended activities over a longer period.

overloading them.

65 65

Success factors of both internal branding and organisation cul-

6.3 Conclusion

ture can be of use for the new Insider:

Both the new defined context and field of focus of the external analysis make clear that an entire new approach for

Co-creation A shared goal asks for a process that includes all employees to participate. When employees are active in the process appreciation and ownership will be enhanced 14.

the Insider is needed to be able to forefront on the changing need of the market. Although several elements are indicated important for the development of the new Insider the following stood out from an external perspective:

Overcoming siloâ&#x20AC;&#x2122;s A cross-organisational approach will help to actually realise change in behavior and give meaning to values 11. Feeling and thoughts

The new Insider needs to be accessible and attractive in order to fit with the lifestyle of the future employees and to have the organisation commit to the platform.

In order to reach a sustainable change it is important to go beyond behaviour and really address feelings and thoughts of em-

Offering transparency to the organisation about the proj-

ployees 11, 14.

ect is indicated as a very important characteristic of the new Insider. Transparency will help to take away disbelief

Leadership Leaders have a crucial role in transforming the internal culture within an organisation. Leaders have to show exemplary behaviour and carry the change within the organisation 10, 14.

about the process and will create trust and understanding. Furthermore offering transparency will help to facilitate an inside-out approach.

Making facts explicit

Another important element is that the Insider should have

Show how the organisation is doing in such a way that it ap-

a cross-organisational approach in order to create a shared

peals to employees. These facts will be confronting but also

goal among the entire organisation and to create a strong

shows vulnerability and honesty 14. Address people personally A call will be enhanced when people are addressed personally 14. Create room for exploration and meaning Asking questions, creating a dialogue and focussing on emotions stimulate this 14. Myths Myths are mental models that we can use to give meaning to the environment and the organisation. This can be images, poems, stories or symbols but also rituals and ceremonies. A myth does an appeal on our heart and imagination. They connect us with the values and with each other 14. Keep it simple It is the art to keep the dream simple. An inspiring image with a good story or symbol is more important than a fully argued story 14.

66 66

FUTURE: External

connection between employees, which will benefit the brand.

Summary Future Both the internal as external part of this

- It needs to have a cross organisational

future analysis makes clear that mak-

approach to create a strong connection

ing some adaption to the current Insider

between the whole organisation and to

will not be enough to fulfill the needs

enhance the created shared goal.

and wishes from the BR-ND or market perspective. The Insider needs to completely

- The Insider needs to fit within the entire

refresh itself in order to become a future

brand innovation process. This process

proof tool while the 23plusone methodol-

also includes an activation phase in order

ogy still keeps its value within the tool.

to actually create behavioural change within the organisation.

The internal and external analysis points out that the Insider will need to enter a

- Providing a dialogue and feedback

new field and should become a tool com-

should be a key role within the new

bining the field of both internal branding

Insider. This will help to create trans-

and organisational culture by using the

parency within the process. Transparency

brand for organisational purposes. In

within the process is important, this is

order to reach this and to create a tool

needed to take away scepticism, to cre-

that fits with the future external con-

ate trust and to facilitate a bottom-up

text and the vision of BR-ND, the Insider

approach.

should adopt a more bottom-up approach. The following aspects will be important

- Furthermore the Insider needs to be

for succeeding in creating such a renew-

accessible and attractive to fit with the

ing tool:

lifestyle of the employee of the future.

- The Insider needs to become a continuous platform along the entire brand innovation process that will form the link between the organisation and the project team.

Design 7. Vision 8. Ideation 9. Concept 10. Implementation 11. Evaluation

Introduction DESIGN: Vision

V ision

The first chapter of the design phase discuses the design vision

defined by means of the present and future analysis. This design vision will help to converge the information of the analysis phase into a concrete starting point for the concept development of the new Insider. The first chapter of the design phase discusses the synthesis based on the analysis phase. This synthesis forms the introduction of the design vision, bringing together and restructuring the information from the analysis phase (paragraph 7.1). Secondly the design vision, interaction flow and values for the stakeholders involved, derived from the synthesis are presented (paragraph 7.2). Finally design guidelines are given, summarising the requirements for the idea generation and concept development (paragraph 7.3).

For the synthesis all insights gathered from the analysis

Here an overview of the synthesis of the analysis phase

phase were brought together. These insights have been

can be found. This synthesis forms the introduction of the

briefly described and colour coded by chapter. All insights

design vision, bringing together and restructuring the infor-

have been analysed and clustered to discover categories

mation from the analysis phase.

that cover the findings of the analysis.

Accessible & attractive

Engagement

Interface

Should be accessible and attractive for participants to start

Should facilitate enthusiasm and involvement of the organisation

Easy to understand

Commitment

Insider should be intuitive and easy to understand

Approach & attract More emphasise on approaching and attracting participants

Interface should be improved

To create commitment the Insider should be attractive without overloading

Interface

Insider should give back to the participants (instant feedback, gamiﬁcation)

Easy to understand

Feedback

Means

The Insider should be intuitive and easy to understand

Providing feedback important for rewarding, transparency and awareness

A continuous platform parallel to the brand innovation process

The Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Acc

Accessible anyplace, anytime Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Tone of voice is important to create the right atmosphere

Visual appeal visual appeal should be improved Insider should be attractive

Engagement Standardisation

Entire organisation

creating enthusiasm and involving the organisation

More standardised results and process of Insider

Involving entire organisation is important

Insights in emotions

Access Internet

Means

Insights in emotional side of organisation appreciated

Whole organisation needs to have access to the Internet

Reveal urgency

Result

Insider should create evidence to convince the board Convince clients Should convince clients of the approach of BR-ND Conﬁrmation

Exploration and meaning Asking questions, creating a dialogue and focussing on emotions stimulate this.

70 70

DESIGN: Vision Introduction

Results give conﬁrmation about how people feel about the brand

Feedback Providing feedback important for rewarding, transparency and awareness

Ins ch

GENERATE

Result

Flexibility

Make use of the potential within the organisation

Sh ap

Need

A continuous platform parallel to the brand innovation process

Inside-out

Con

Tone of voice is important to create right atmosphere

Continuous platform

When employees are active, appreciation and ownership will be enhanced.

Ins con

Tone of voice

Insights and engagement of the employees is expected

Inﬂ

Los

A call will be enhanced when addressing people personally

Insights & engagement

Ma org

Inﬂ be

visual approach for questions should remain or increase

Should generate input for the brand innovation process

Co-creation

Ins

Visual approach

Input

Being able to add or remove questions

So the

Address people personally

Tone of voice

Need

Accessible for diﬀerent levels of education and backgrounds

Attractive

Continuous platform

Accessible anyplace, anytime

Ins pro

Means

Interface should be improved

Accessible for a broad group

MOTIVATE

Reward

INVITE

visual appeal should be improved

Means

Visual appeal

Tru

Need

Result

Need

7.1 Synthesis

Ins th

Mo of

Dialogue Facilitate dialogue between PT and organisation as well as internal dialogue Fresh perspective Feedback Talking with a colleague or client can provide a fresh perspective

Fig 26: Synthesis of the analysis phase

After reflecting on the results and re-clustering them,

within the categories were created. A division is made

five representative categories have been formed that

between needs, describing the need or a part of the

are able to structure the findings. Many of the findings

need of this category, results which indicate why this

were relevant for more than one category. The findings

need has to be tackled and means that could help

that are similar to other findings are linked together (no

address the needs. Not every category is represented by

white space between the boxes). By decomposing the

all three of the subcategories as the categories vary in

clusters in different layers of abstraction, subdivisions

level of abstraction.

Transparency

HR & board level

Insider should create trust for the process among the organisation

Facilitate transparency within the process to stimulate honesty and trust

HR & board level needs to be included in the process

Accountability

Transparency

Exemplary behavior

Something needs to be done with the input of the organisation

Should provide transparency within the brand innovation process

Leaders should show exemplary behavior to stimulate trust

Inside-out

Transparency

Leadership

Make use of the potential within the organisation

More transparency of the process to the organisation is needed

Exemplary behaviour is necessary

ons

Feedback to the should be improved

Convince clients

23plusone provides a solid foundation Benchmarking Benchmarking is valuable 23plusone questions

Continuous platform

Should convince clients of the approach of BR-ND

eate

Scientiﬁc base needed to convince

Providing feedback important for rewarding, transparency and awareness

Insider should deal with loss of control experienced by management

hen

organisation

Feedback

Loss of control

Company needs to be willing to invest time

TRUST

Feedback

Inﬂuence Insider on process should be made clear

Time

Means

Inﬂuence Insider

A continuous platform parallel to the brand innovation process

for

Making facts explicit

Need

Facts will be confronting but also shows vulnerability and honesty

Behavioural change

Continuous platform

Entire organisation

Insider should facilitate behavioural change

A continuous platform parallel to the brand innovation process

Involving entire organisation is important

Insider needs to take into account the additional activation phase

HR & board level needs to be included in the process

Emphasise implementation

Time

More emphasis on implementation of strategy

Company needs to be willing to invest time From the heart Do not ignore emotions Feeling and thoughts

The company needs the include everyone for the Insider Overcoming silo’s Cross-organisational approach is needed Connecting Insider should create a connection between the organisation

CHANGE

HR & board level

Means

Include everyone Activation phase

Means

MOTIVATE

Need

Trust

Means

easy

Attention to purpose Insider should give more insights in the shared goal

Feelings and thoughts need to be addressed to create sustainable change PRESENT: Internal PRESENT: External

Myths

FUTURE: Internal

Myths (stories, symbols , images) helps giving meaning to organisation

FUTURE: External

71 71

7.2 Design vision

Motivate

For the development of the design vision, the means of

When the attention from the organisation is triggered by

each category derived by the synthesis have been anal-

the invite, it is necessary to keep the participants motivated

ysed and the most relevant and inspiring means have been

in order for them to engage in the platform.

selected. This approach was used since the needs describe the problem of that particular category and the results

Generate

form support for the needs. The means indicate a solution

When the organisation is motivated and has actively joined

for actually tackling the needs and in this way can provide

in, it is important that the platform proves to be functional. It

direction for the idea generation and concept development.

should generate results that can support the brand innovation

The outcome of the synthesis has been analysed and trans-

process for both the project team as well as the organisation.

lated into a design vision. Trust Structure design vision

When the platform proves to be functional and actually

Figure 27 presents the structure of the design vision, using

generates results, trust in the process will grow on the side

a Maslow-style representation to indicate the priority

of the project team as well as the organisation.

and order in the different stages of Insider. First the lower stage needs to be fulfilled before the next stage can be

Change

reached.

When over time confidence in the outcome of the process has been established for both parties, the ultimate

Invite

goal of the platform can be reached: actual change

First the Insider needs to be inviting in order to get people

within the entire organisation matching the new brand.

introduced with the platform. The platform should not form

This change will carry out what has been developed

any threshold for participants to join in.

throughout the brand innovation process.

Fig 27: Structure of the design vision: hierarchy of the stages of the new Insider

CHANGE TRUST GENERATE MOTIVATE INVITE

72 72

DESIGN: Vision Introduction

Design visions Based on the synthesis an overall goal and points of focus for each stage of the platform have been indicated, forming the design vision for the new Insider:

To create a platform that supports the brand innovation process, forming the link between the project team and BR-ND, and the organisation, through the use of the following elements: Invite

Trust

Easy & Accessible

Transparency & Exemplary behaviour

The Insider needs to be simple and easy to

The Insider needs to help provide the organisa-

understand not forming any threshold to join

tion with trust regarding the process and the new

in. It needs to blend in with the lifestyle of the

brand by providing transparency in the process

(future) employee and be accessible anywhere,

and by stimulating exemplary behaviour of higher

anytime.

management.

Motivate

Change

Attractive & Rewarding

Connect & Activate

The Insider needs to be visually attractive to

The Insider needs to facilitate creating a connec-

create curiosity and get people motivated.

tion between the entire organisation and needs to

Besides it needs reward participants for their

focus on activating the brand strategy within the

effort.

organisation.

Generate Input, Feedback & Dialogue The Insider needs to generate input for the brand innovation process and feed back results to the participants. It needs to provide a dialogue between the project team and the organisation as well as between the organisation that will support the brand innovation process.

73 73

Board / Company ANALYSIS & INSPIRATION

Research

STRATEGY

NAMING & DESIGN

ACTIVATION

Vision meetings

Project Team

Kick-off

Kitchen

Trinity

Brandheart

BR-ND

Brandfan

Brand symbolism

Outsider

Insider

Fig 28: Interaction flow between the different stakeholders for the new Insider

Organisation

Interaction flow & value

the hierarchy as illustrated in the design vision (figure 29).

Figure 28 illustrates the interaction flow between the differ-

When moving up in this hierarchy the amount of value the

ent stakeholders in relation to the brand innovation process.

tool creates for all stakeholders involved, will increase. The

This visualisation shows that the new Insider functions as a

higher level is reached, the more value is created:

platform to facilitate interaction between the project group,

The first two levels represent characteristics of the plat-

BR-ND and the organisation during the brand innovation

form necessary for activating the organisation (invite) and

process. Here the project team is the team in charge of

to engage and stimulate them (motivate). The third level

the process, consisting of people form higher or middle

of the hierarchy (generate) is the level that is linked to the

management representing various departments within

interaction flow.

the organisation such as marketing, HR and communica-

The interaction flow starts with the project team and

tion. This project team will be involved in al phases and

BR-ND, which will send out requests to the organisation by

works together with BR-ND to run the process. The tool will

means of the platform. The organisation will give input for

support the complete brand innovation process, including

the brand innovation process that in turn will be fed back

the (new) activation phase, creating a communication link

to the organisation. Secondly a dialogue is created that will

between all active parties.

also contribute to the brand innovation process. When actually starting to generate input for the process this is where

The interaction flow between the organisation and the

the project team will starts noticing the strength of the tool

project team and BR-ND (yellow) is an iterative process

and when the organisation start to see their contribution,

that over time will facilitate stakeholders to move up in

and therefore holds much value for both parties.

74 74

DESIGN: Vision Introduction

This iterative process between the project team and BR-ND and the organisation helps to create the wanted outcome, represented by the upper two levels of the hierarchy (trust and change). The input and dialogue the organisation provides will help to create results that the project team can use for the process. This creates confidence in the process on the side of the project team, Fig 29: When moving up in the hierarchy of the design vision, the amount of value the tool creates increased

CHANGE TRUST GENERATE MOTIVATE INVITE

which in turn will result in support for the process. By providing transparency in the process (by means of feedback and dialogue) trust will also be generated on the side of the organisation. This trust and the feeling of actually contributing to the process will help to create a sense of ownership among the organisation. Eventually the entire organisation is willing to strive for a shared goal created by means of the brand innovation process. When reaching the level of trust, this creates support for the new brand. This will make it possible to activate the new strategy within the company and actually create behavioural change within the organisation, the ultimate goal of the Insider and the brand innovation process. The purple part in figure 28 indicates the interaction flow between the organisation, the project team and BR-ND and the board. The results generated by the Insider can also be used to inform the board. These results will help to create trust from their side, which in turn will result in support and approving of the changes that need to be made.

75 75

7.3 Design Guidelines Below the guidelines are presented. These design guidelines are based upon the synthesis derived from the analysis phase and provide concrete elements the platforms needs to address. Together with the design vision the design guidelines will be used as starting point for the developments of the platform. First aspects are indicated that need to be obtained, below solutions are given how to obtain them.

Guidelines The platform should be accessible for a broad target group

motive the organisation as it can add a fun element

• When developing the tool it should be kept in mind

to the platform and can help make the transformation more visible within the company.

that it needs to be accessible for organisations active in multiple branches. This means dealing with people

• Adding elements to provide instant feedback can be

from all kinds of levels of education and different

backgrounds. For this reason the platform should

• Incorporating gaming elements can help to get

have an inviting and accessible tone of voice appeal-

people in a flow, keeping them engaged and reward

ing for a broad target group.

for what they have done.

a way of rewarding people for their effort.

• The platform should be user-friendly to accom-

modate everyone to understand and interact with

Content needs to be developed, reaching multiple goals

the platform.

• 23plusone questions need to have a prominent role

as they form the backbone of the brand innovation

The platform should fit the lifestyle of the employee of the

process.

future

• Content needs to be included that forms input for

• The platform should be accessible on multiple

the part of brand innovation process executed by

devices, making it possible for participants to use the

the project team and BR-ND, including the new acti-

platform anywhere at anytime.

vation phase.

• Content needs to be included that give confirmation The platform needs to be attractive

about the current situation to the project team and

• The Insider needs to adopt a visual approach for

board

the platform, presenting questions in a visual man-

• The current questions of the Insider need to be

ner, setting them apart from HR-like questionnaires.

reassessed to see what can be used for the new tool.

• The visual world should be inviting to stimulate

• Content needs to be included to stimulate engage-

people to actively involve in the platform.

ment of organisation within the brand innovation process.

• Content to create awareness about the current and

76 76

The platform should give back to participants

future situation needs to be included in order to cre-

•

ate an actual change within the organisation.

Combining online an offline elements can help to

DESIGN: Vision Introduction

• Content is needed that will help connect the organisation, making it easier to transform Content used for the platform needs to be flexible • Creating a flexible tool, being able to add or remove questions to the Insider, is a benefit for (potential) clients. Results need to be fed back to the organisation • Benchmarking of 23plusone questions needs to have

a role in the Insider as this can tell about the unique-

ness of the organisation interesting to feed back to the

organisation.

The platform needs to provide transparency in the brand innovation process • Showing contribution of the organisation regarding the

process is needed to create trust.

The platforms needs to standardise certain steps • Standardisation of processing of the results of questions asked by means of the platform is desired by BR-ND, as this can create a faster feedback loop. • Standardisation of the process of the Insider, including

elements that are not standardised in the current Insider

such as the campaign prior to the Insider and feeding

back of results is desired, as it will help to go through

a profound process, which will benefit the end result.

77 77

Ideation

The second chapter of the design

phase discusses the ideation phase for the Insider. In the ideation phase the design vision together with the design

brief are translated into a concept for the Insider. First the idea generation is explained (paragraph 8.1) and the concept development is described (paragraph 8.2). Finally a concept evaluation is presented where the concept is shortly introduced and evaluated according to the design vision and guidelines (paragraph 8.3).

Introduction DESIGN: Vision

8.1 Idea generation This paragraph illustrates the idea generation phase executed to produce ideas for the new Insider. Over time several activities have been undertaken to gather ideas and inspiration for the concept development of the platform. On the next pages an overview can be found of the main activities and their outcomes.

Brainstorm innovation week In the week from 8 till 12 August, BR-ND hosted an innovation week where all kinds of experts (in and outside the field of branding) were invited to join in on the conversation on matters like the future of society / business / branding, BR-ND service portfolio, B2B models, documentation and the Insider. During this week I have facilitated a day of brainstorms covering the subject of the Insider (see appendix F for the set-up). This brainstorm day, executed early in the process, was useful to explore the field of interest for the Insider and generate first ideas in order to get a feel for the subject. Besides the brainstorm has resulted in potential ideas regarding content for the platform and ideas on how to make the tool enjoyable and attractive for participants to use. The outcome of the brainstorm has been documented (appendix G) and evaluated in order to select the most potential ideas. These ideas have been taken into consideration during the concept development phase (see chapter 8.2).

Fig 30: Impression of the brainstorm during innovation week

79 79

Inspiration OPEN IDEO BY IDEO 25 Open innovation platform to solve big challenges for the social good. Challenges are divided in phases and in each phase people can contribute. The design quotient indicates in what phase you have been most active.

During the project a range of inspirational materials have been collected all interesting for the new Insider. The materials mainly cover websites, applications and tools, gathered for varies reasons (functionality, interface, content). These inspiration materials have helped to get a feel for how other platforms approach users, and provide interesting ideas for content, interaction and gamification

Nice way of showing contribution of the participants. Visualisation of different phases makes the process transparent!

elements for the platform. On the next page the most relevant inspirational materials are presented, together with a brief explanation and points of interest for the Insider. These points of interest have been taken along during the

PRIJS DE PRIJS 27 Website where you give your vote. Original interaction where you drag the item you do not want to select in the trash bin.

concept development phase. BIJENKORF 26 A photo challenge by Bijenkorf, asking for pictures showing a hexagon shape, as represented in the logo of Bijenkorf. A photo challenge can be a fun way of engaging participants!

Simple and original interaction. Making something boring fun to do!

FROGMOB BY FROG 28 Tool for crowdsourced design research. Frogmob invites people to send in pictures regarding a certain topic. These help to gain inspiration and insights. Visual input can help to gain insights and inspiration!

USERVOICE 30 Forum to empower customers to create, discuss, and vote for ideas. You can give and earn votes.

Nice way of creating a discussion and selecting ideas!

80 80

Introduction DESIGN: Ideation

REPUDO 29 Platform that combines online and offline actions, by linking multimedia to a physical place. Great way of combining online and offline!

7DAYS IN MY LIFE BY ZILVER INNOVATION 31 An online design and brand research tool. Participants are asked to keep an online journal for one week, by sharing pictures, answering questions, creating collages etc.

Offering a more creative way for participants to express can gain richer data and can give insights about the context!

NIKE + CHALLENGE 32 Tool to challenge your friends for a running competition and track how they are doing.

Good motivation when seeing your progress in comparison to that of your colleagues!

ROAMLER 33 Crowdsourced research tool where members can perform assignments by means of their smartphone. When performing these exercises well you earn credits. The more credits, the better the assignments get.

The more input you give, the better the questions become!

INNOCENT DRINKS 34 Employees expressing their love for their brand at the innocent website.

GET SATISFACTION 35 Online community tool that enables people to give feedback about your brand, website etc. You can share ideas, ask questions, indicate problems or give a compliment.

Nice question to share with everyone of the company!

Easy and effective way of providing feedback! Works in both directions: participants can have their say, and product/service can be improved.

Research gamification Gamification was indicated during the innovation

Gamification

week as one of the main ways of making the Insider

Gamification is not similar to games. Gamification

more attractive, fun and rewarding. Furthermore

is the application of gaming concepts to non-game

elements of gamification can be recognised in many

experiences in order to stimulate desired behav-

of the inspiration websites and applications pre-

iour from a group of people. Gamification increases

sented above.

employee engagement, changes behavior and stimu-

For this reason a closer look has been taken into the

lates innovation 36.

topic of gamification and the mechanism behind gamification.

General strengths of Gamification 37: 1. Accelerated feedback cycles

Here (continuing on the next page) a brief overview of

2. Clear goals and rules of play

gamification can be found, explaining the mechanisms

3. A compelling narrative

and ways to gamify, providing concrete elements that

4. Tasks that are challenging but achievable

can be incorporated within the new Insider platform. These findings have been taken into account during

Gaming mechanisms 38:

concept development.

â&#x20AC;˘ Element of chance to increase anticipation

81 81

• Countdown: only having a small amount of

Progression bar: showing your personal progression

Leaderboard: compares progression to friends, overall,

time to fulfill a task

• Team competition

or nearest

• Narrative

Userprofile: information about who you are, badges you

• Leaderboard to show who is leading

have earned etc.

• Progression dynamic: show personal progression

Avator: representation of player

• Meta game: small games embedded in other games

Rewards:

• Status: rank or level

• Points

• Achievements

• Achievements (badges) • Levels 36

Gaming elements :

• Virtual goods

Notifier: instant feedback about earned credits or other

• Facebook credits

rewards or achievements

• Coupons

Brainstorm vision After having defined the design vision a brainstorm has been organised using this design vision as a starting point, to generate ideas for the different stages of the design vision and an overall idea for the platform (see appendix H for the set-up). The brainstorm, participated by industrial designers, focussed on generating solutions for each of the stages of the vision and the accompanying points of focus (see appendix I for the results). This brainstorm has resulted in design solutions for tackling the design vision and overall ideas for the platform. The results have been analysed and the most promising ideas have been taken along in the concept development phase.

Fig 31: Impression of the vision brainstorm

82 82

Introduction DESIGN: Ideation

8.2 Concept development Idea selection All potential ideas generated throughout the project by

CHARACTERISTICS

have been collected in an overview. In order to give structure to the ideas they have been categorised by type of idea; characteristic of the platform, functionality, content, gamification elements and extra’s (add-on’s for the plat-

GAMIFICATION ELEMENTS

- Spread questions, not all questions at the same time

- Notiﬁer: instant feedback about earned credits or other rewards or

- Time for reﬂection, let them think about questions and get back to them

achievements

- Combining online and oﬄine

- Not everyone answers the same questions Insights are used for new ques-

- Progression bar: showing your personal progression

- Original interaction (prijs de prijs)

tions

- Leaderboard: compares progression to friends, overall, or nearest

- Has to look good, clear interface

- Roamler: The more input you give, the better the questions become

- Userproﬁle: information about who you are, badges you have earned etc.

- Sketchy visual world to have participants feel free to give their input and to make

- Get satisfaction: providing participants the possibility to give feedback at

- Status: rank or level

clear that it is not referring to the future brand

anytime

- Aviator: representation of player

- Little witty things such as sounds or details should be added to make it more

- Repudo: Combining physical interaction with digital objects Infographic for

- A counter that keeps track of the amount of input

appealing

feeding back data

- Auction elements, time is counting down

- Tasks that are challenging but achievable

- Instant feedback about how much you have completed your questions or

- Nike+: Seeing your progress in comparison to that of your colleagues

- Clear goals and rules of play

showing results of the rest of the company in an infographic

- Comparison between departments or others (show scores)

- A compelling narrative

- Datamining is used for eveluation of qualitative data

- Element of chance to increase anticipation

- Personal tone of voice

- Certain people are responsible for gathering insights of a part of the data

- Countdown: only having a small amount of time to fulﬁll a task

- It is made clear that the participants are experts of their own lives and that they

- Participants can help analyse the qualitative information by looking for

- Team competition

can not give wrong answers

patterns

- Meta game: small games embedded in other games

- Need to be made clear that it can be executed during work time

- Clusters in terms of what you ﬁnd important instead of function or depart-

- Rewards: recognition, praise and appreciation, sense of inﬂuence, job

- Be clear about what input is public, what is shared and whether it is anonymous.

ment

security, opportunity for growth, ﬂexible hours

- The necessity of participation has to be made clear

- Random questions asked in the beginning of the Insider, that will be used as

- Reward: you can go home earlier, company party, special food

- OpenIDEO: Clear visualisation of the process and contribution to process

means of the activities described in the previous chapter

FUNCTIONALITIES

- Anytime, anyplace anywhere (mobile) - Costumisable for needs client (questions, as well as design)

QUESTIONS / ASSIGNMENTS - Random questions: make it more fun More human questions: who are you?

funny feedback “did you know that together we own 200 cats, 60 dogs 8 birds

- Rewards: Points, achievements (badges), levels, virtual goods, Facebook

and 1 snake”

credits, coupons

- Sharing passions and skills of people within the organisation (hidden gems)

- Cool giveaways as reward that each time can be won based on diﬀerent

to celebrate the potential within the organisation and stimulate interaction

criteria: most input, most creative etc (Punchtab)

“We have a person in our organisation that has climbed the Mount Everest”

- As reward you can collect “little extras”: freetime, broodje kroket or a

- Personal mission (dream)

- Sort of Facebook discussion where you have to choose sides, per comment

plant for in your room

- Why questions: why this 23plusone card?

people can change their minds and the most inﬂuential comments will be

- Collect “did you knows” at physical places in and around the oﬃce

- Questions for input naming and design

marked

(Repudo) Unlock badges with titles reﬂecting diﬀerent roles within the

- Bijenkorf: Photo challenge question

- Peer pressure: only as a team you can complete a question and collect points:

company “I have the CEO badge now”

- Innocent drinks: What is the best thing of working at innocent?

“Josien just answered this question”

- 7daysinmylife: Oﬀering generative techniques for questions

- For every input the status is communicated: “we have received it”, “we have

- Visual input can help as inspiration and to gain information

processed it” (whatsapp)

- Kiki-bouba kind of questions (fun interface)

- Early adaptors: a group that can start earlier to already create content and to

- Question where ﬁrst options are generated, next question you can vote for the

check everything beforehand

answers generated before

- Management has to provide the example questions so they have to do the

- Doing assignments together (physically) and results or notes are fed back to the

question beforehand and show exemplary behavior

Insider

- After you have ﬁnished something you get an unexpected reward instead of

- Let the organisation create own questions

telling beforehand

- Execute “homework”

- First a quality check is executed before getting credits

- Own market research by organisation

- CEO asks questions (spoken/movie questions)

- Change of rolls within the company, CEO becomes secretary for one day Have

- CEO tells you how you are doing and gives you compliments

the organisation help prioritise things that need to be changed

- A clear start and end of the activation phase to be able to celebrate and

- Ask people for their own job, what needs to change for them in order to do their

reﬂect

job diﬀerently, and what do they think they can do diﬀerently

- When the project is “ﬁnished” use the Insider as an internal idea box, and

- Matching of same functions, departments or types together in order to discuss

once a years as check tool to see how things are going and whether things

what has to be changed

need to be adjusted

EXTRA - Sneak previews and cliffhangers - Personal teaser: story that involves you - Count down before Insider begins - Introduction and explanation of authority or expert in the form of a column, for instance the CEO or BR-ND - Personal “question hour” with someone who is independent and has beroepsgeheim - BR-ND takes the role of mediator and will look out for the interest of the organisation: “we have a meeting next Friday, anything you like to share” - 5-piece glossy “invite, motivate, generate, trust, change” with quotes, interviews and feedback - Have the results come back on physical object such as napkins, coﬀee

Fig 32: Ideas categorised by type (see appendix J for a larger overview) cups or business cards, business card can represent who you are based on 23plusone results

- Have tryouts for a week long based on ideas and suggestions gathered before-

form) (see appendix J).

hand, were changes are tested: “how do you like to pick up the phone, ﬂexible work hours, diﬀerent food in the cantine”.

All ideas have been evaluated by means of the design vision and the design brief, filtering out too generic ideas and ideas that will not enhance the platform or help to reach the design vision. In order to narrow down the ideas and to determine where to focus on during concept development, the ideas where categorised by the following criteria: ideas relevant for the new Insider, ideas that can form an extra feature or a supplement to the platform, ideas to be considered for future development

Fig 33: Overview idea selection (see appendix J for a larger overview)

(see appendix J). Concept development The list of ideas for the new Insider acquired by the idea selection has functioned as the starting point for concept development. During this phase activities have been undertaken to develop an overall concept for the platform that could incorporate characteristics, functionalities, content and gaming elements defined during idea selection (see figure 34 and 35).

Fig 34: Impression of the concept development (see appendix K for an overview of the concept development)

During concept development several important decisions have been made that were leading for the initial concept. These main decisions covered the questions on how to offer content for the brand innovation process to the organisation, how to facilitate a dialogue and how to incorporate gamification elements. First an important decision was made to separate the gathering of input for the brand innovation process and the

Fig 35: Impression of the concept development (see appendix K for an overview of the concept development)

83 83

dialogue. This was done to make the platform accessible for

mechanism. Eventually the decision was made to facilitate

as many people as possible. People that are less interested

a continuous dialogue by means of a micro-blog combined

in the dialogue part are able to make use of the rest of the

with comments. This was done in order not to limit the

platform and in this way are more likely to provide input by

participant to only being able to discuss a certain topic in

means of answering questions. This will avoid important

a short and defined time-window. Secondly this solution

input to be lost.

helps to make it easier to create a dialogue between the organisation internally and to create a vibrant platform

For offering the content for the brand innovation process

that is embraced by employees. It is also decided to divide

to the organisation several options have been considered.

the dialogue part in different categories, creating a more

These options include: offering the content question

structured and controlled environment.

per question, so first needing to finish a question before “unlocking” the next. This would create a gaming element

For the gaming elements choices have been made in order

that could help to motivate people to fill in questions. Also

to realise a healthy balance between making the platform

proving a countdown for every question, needing to finish

more fun and rewarding by means of adding gamification

it before time runs out, has come across. This could help to

elements while not distracting too much from the content.

generate certain data earlier in the process and to motivate

Finally a “ down to earth” gaming concept is developed,

people to fill in questions. However I’ve chosen not to relate

in which a coffee theme is used to provide a compelling

the questions to an “unlock” or “time” mechanism, this

but accessible narrative, relevant for the office context.

way creating a more accessible tool offering the opportu-

It is chosen to reward people by means of coffee beans

nity for everyone to answer as many questions as possible

for their effort and to be able to use the beans to reward

and giving them freedom to chose which kind of questions

colleagues. This way providing a reward-system that will

to answer, and allowing them to skip questions, avoiding

stimulate use of the platform and keeping the system rela-

people to stop when they have difficulties with answering a

tively simple (not making use of levels, badges etc). Also

certain question.

leaderboards and personal progression dynamics have

A decision is made to split up the predefined content in a

been implemented however it has been chosen not to give

public part, for everyone to see and a private part which is

these a prominent role, making it possible to ignore when

only (anonymously) shared with the project team. These

not interested,while still being a nice bonus for the more

public questions stimulate the creation of a connection

engaged employees.

between the organisation by being able to see each others entries, learning and being inspired by each other.

The activities in the concept development phase have

However having a private part provides an environment

resulted in an initial concept that forms a sturdy founda-

where people are comfortable about personal and sensi-

tion to give further substance to. The concept forms a base

tive subjects.

to fit both the design vision and brief and to form a coherent part while connecting the separate ideas from the

In order to facilitate a dialogue between the organisation

idea selection. In the next paragraph this concept is briefly

and BR-ND and the project team and between the organi-

outlined (the final concept is explained in detail in the next

sation itself, several decisions have been made. Options

chapter) and evaluated according to the design vision and

that were considered include having defined moments

guidelines.

where a certain topic is discussed and where question can be handed-in beforehand or making use of a direct chat

84 84

DESIGN: Ideation Introduction

8.3 Concept validation This paragraph describes the validation of the initial concept developed in the ideation phase. First the concept is concisely explained describing the main functionalities and features of the platform. Next the concept is evaluated against the design vision and guidelines. In addition the development of the final concept is briefly explained. Concept What

How

The main functionalities of the

• The platform will provide the organisation with questions and

platform focus on:

assignments by BR-ND and the project team (which support the

• Generating input of the organi-

phases of the brand innovation process executed by the project

sation for the part of the brand

team and BR-ND. The organisation has a certain amount of time

innovation process done by

to complete these questions before the phases “close”. For each

BR-ND and the project team

phase new content is delivered to the organisation.

• Creating transparency

• These phases are communicated to the organisation and it is

throughout the brand innova-

tion process executed by BR-ND

• Per phase the results are being fed back to the organisation. Also

and the project team

• Feeding back results of this

process to the organisation

shown where they are in the process. instant feedback is provided for the questions, showing your results and that of others.

• A part of the platform is committed to facilitating a dialogue

• Facilitating a dialogue regard-

between the project team and the organisation and the organi-

ing the brand and the transfor-

sation itself. The project team, together with input from the

mation process between the

predefined content and the organisation, feed this dialogue.

project team and the organisa-

• Gamification elements (coffee beans) are used to reward par

tion and the organisation itself

ticipants when completing questions. This will be translated to

• Rewarding the organisation for

a score and will help to show the contribution distribution of

participants for each phase.

their contribution

Features • The platform will be accessible from multiple devices • The platform makes it possible to rate entries of others, creating an internal analysis mechanism • The rating element is linked to the reward system, first needing to earn credits before being able to spend them •

A daily “did you know” element will be added to the platform focussing on the human-side of the organisation.

These “did you knows” are generated by questions asked before the start of the Insider focussing on passions,

hobbies, accomplishments, background, funny facts of the individual employee as well as the organisation.

85 85

Validation The concept as presented before provides a platform that supports the brand innovation process, forming the link between the project team and BR-ND, and the organisation

Summary concept evaluation by means of the design vision Invite •

and therefore meets the overall goal of the design vision. Besides the initial concept provides a promising starting

Easy to use: Needs to be addressed during further development

•

Accessible anywhere & anytime: Accessible on multiple devices

point for integrating elements as indicated in the design vision and guidelines in paragraph 7.2 and 7.3. The majority of the elements and points of focus are either integrated in the concept or the concept forms a foundation to address these matters during further development.

Motivate •

Visually attractive: Needs to be addressed during further development

•

Rewarding: Gaming elements & instant feedback

First of all the concept integrates being able to use the platform on multiple devices, making the platform accessible for

Generate

the lifestyle of the future employee.

•

By including elements of gamification and instant feedback the participants are rewarded for their effort. Besides rewarding users, the instant feedback forms a way of standardising

Input brand innovation process: Predefined content & dialogue

•

Feedback results: Instant feedback & feedback per phase

•

Dialogue to support the process:

a part of the data, making it easier for BR-ND to analyse. Also

Dialogue between PT and organisation and organisation

the gamification elements have multiple functions: next to

itself

making the platforms more fun it is a way of showing the participants their contribution to the process in regards to the different phases and to create a content filter executed by the organisation itself. By connecting the “earn and spending game”, people are stimulated to fill in questions.

Trust •

Transparency in the process: Divided in phases and visualisation of “where we are”

•

Exemplary behaviour: Should be addressed during further development

The structure of the platform allows for any content to be

Change

featured on the platform. The predefined content however

•

“Did you know’s” and public content

is tailored to each phase of the brand innovation platform. Since this predefined content is developed in collaboration with the project team before every phase, flexibility in content choice is offered to clients. The dialogue part of the platform makes is possible for the project team to address the organisation and vice versa, this can happen at any time. This dialogue helps to connect the organisation, getting ad hoc input for the brand innovation process and giving the organisation updates about the process, engaging them in the project. It is necessary to develop content that will form input for the brand innovation process and to give substance to the dialogue, being able to steer this.

86 86

DESIGN: Introduction Ideation

Connecting the organisation:

•

Activating the strategy: Included in the brand innovation process so consequently also addressed by the new Insider

Transparency is offered by means of visualising the process

more insights into the thoughts and ideas of others and

and by the feedback that is offered when each phase is

provides a means for taking away silo’s between different

finished, this helps to show the contribution of the organisa-

departments or offices.

tion to the process as well. By including the activation phase within the brand innovaThe “did you know” elements will help to connect the

tion process the activation of the strategy is addressed

organisation by highlighting the more human-side of the

within the process. Again content needs to be developed

company, allowing people to learn about their own organi-

to facilitate this.

sation. In addition the public content and dialogue part of the platform will stimulate connection, as it will provide

Development of the final concept The validation of the concept makes clear that the initial concept gives room for many of the ingredients indicated in the design vision and guidelines, and forms a promising foundation for the remaining elements of the design vision and guidelines. After validation the initial concept has been further developed into the final concept for the new Insider. During this process ideas from the initial concept were shaped. Furthermore focus is given to address elements not yet included in the platform and the content development for the platform (see appendix K for an overview of the concept development). The validation of the concept indicates that the following aspects need to be addressed during the development of the final concept:

Tone of voice and visual world

Profile

Inviting an accessible tone of voice

•

Inviting visual world

•

Visual approach for the platform

User-friendliness

Messages

Discusion

•

Content Activation phase

see

ts ul

FINISHED! STARTS IN +/- 60 DAYS

Analysis phase

re s

38%

•

Content to stimulate engagement

•

Content to create awareness

•

Content to stimulate connection within the organisation

Strategy phase

w ie

curious...

see

pr ev

Design phase

62%

ph as

STARTS IN 10 DAYS...

The input needed for the brand innovation process

go to thi s

6 DAYS LEFT!

•

Fig 36: Impression of the concept development (see appendix K for an overview of the concept development)

87 87

Concept

This chapter describes the final concept

representing the new Insider tool for BR-ND. First

an introduction to the concepts is given (paragraph 9.1). Second the two main services of the platform are discussed including the content, structure and interaction elements of the tool. This is first done for the predefined content (paragraph 9.2), followed by the dialogue part of the platform (paragraph 9.3). Next the parts of the platform relevant for both services are explained (paragraph 9.4). Finally a stakeholders journey is presented explaining the different steps that are taken by the stakeholders during the process of the new Insider (paragraph 9.5).

Introduction DESIGN: Vision

9.1 Concept introduction

Services

This paragraph gives an introduction to the new Insider,

The platforms offers two main services: support of the

explaining the main services and characteristics of the

brand innovation process by means of predefined content

platform. The platform is explained in more detail in the fol-

and support of the brand innovation process by means of

lowing paragraphs of this chapter.

dialogue generated content (see figure 37).

In order to explain the concept I have chosen to use a

This predefined content is divided into three phases (today,

screenshot-style prototype for visualising the look and feel

future, tomorrow) which are adjusted to the part of the

and the different functionalities of the platform. This is done

brand innovation process which is executed by the project

because the new Insider is a digital platform that for a large

team and BR-ND. The platform will run over a time span of

part depends on the visual execution of the concept, so

10 - 13 months, in the case of a full rebranding process (see

screenshots form an effective way of communicating how

figure 37).

the platform works and what it looks like. Secondly creating a working prototype would have been too time consuming

The predefined content is developed by BR-ND in col-

and beyond the scope of my expertise.

laboration with the project team and provided to the organisation at the beginning of each phase (while new

The visual style and interaction elements as presented

content can still be added during the phase). These ques-

later on in the screenshots give a taste of the desired style.

tions and assignments have to be filled in before the end

It might need fine tuning by a visual designer, when the

of the phase.

final platform is built. The screenshots cover only the basic functionalities up to a level of proof of concept, so not

Besides this predefined content part there is a part of the

all interaction possibilities and details are worked out by

platform that gives room to a continuous dialogue between

means of visuals.

the project team and the organisation and the organisation itself. This part of the platform is called the Coffee Corner.

Note: the explanation of the concept is based on a full rebranding process, it is also possible to do a part of the process or to exclude the naming & design phase

TODAY (2 - 3 months)

Fig 37: Services of the platform in relation to the brand innovation process

This section is divided into three categories (news, share and questions) all with their own specific function.

FUTURE (3 - 4 months)

TOMORROW (5 - 6 months)

predeďŹ ned content dialogue

89 89

Fig 38: Structure of the platform in relation to the two main services

Predefined content: Questions Results

Questions per phase

Beans

Results questions

Help

Dialogue: Coffee corner

Overall scores Explanation platform

Dialogue per category

Structure

Ease of use

The functionalities and structure of the platform are

Although not being a webdesigner I have been able to use

adapted to the two main services (see figure 38). The

my experience as both industrial designer and platform user

platform consists of a question page, where the ques-

to design a user-friendly tool. A visual approach for both

tions of the predefined content can be found and where

the platform and its content is applied to create an inviting

an overview is given of the brand innovation process.

and attractive tool and to make the core elements easy

The result page gives instant feedback of the questions

recognisable.

and offers feedback of the project team and BR-ND per

The interaction mechanisms of the tool and in particular the

phase to the organisation.

Coffee Corner are inspired by shown principles of existing

The Coffee Corner, consisting of three categories,

platforms and websites that have proven to be effective

facilitates a dialogue between project team and the

and that many of us are familiar with, such as the use of

organisation and the organisation itself.

horizontal navigation and being able to â&#x20AC;&#x153;likeâ&#x20AC;? and comment

The beans page presents the scores of both the pre-

on posts. This will invite people to try the Insider as they find

defined content and the Coffee Corner (see gamification

it easy to adapt to the new platform.

page 91). In the help section explanation of the whole platform can be found. Questions

Results

Coffee corner

Beans

Help

We are here!

Accessibility

Today

Future

who are we?

In order to create an accessible tool that fits

Tomorrow

Who do we want to be?

How do we get there? Starts in 15 days!

Hurry up, just 6 days left!

See results

the lifestyle of the employee of the future,

+5 when completing all!

the platform will be manageable and accessible from multiple devices. Besides the computer it will also be available from mobile

23+1

...?

23+1 +5

23+1

DO +3

Anonymous Shared

devices such as smart phones or tablets creating a platform that is accessible anywhere at

...?

...? Start

anytime. This gives participants the opportu-

Inspiration finished!

nity to make a picture with their smartphone

Introduction DESIGN: Concept

23+1

Design

...?

starts in 10 days

...? +3

access the Insider from anywhere, or when-

90 90

when they see something inspiring or to ever suits them best.

+ Future

6 days left!

Fig 39: Impression of the platform

Activation

starts in +/- 60 days

Tone of voice & visual world

9.2 Predefined content

For the tone of voice a sketch-like style is chosen. This is

This paragraph discusses the predefined content part of the

done for several reasons:

platform, one of the main two services the platform offers.

First of all with this sketch-like style it is tried to create

First the content of this service is discussed. Secondly the

a playful but professional environment, inspired on the

components of the platform supporting the predefined

approach used for generative techniques 18: playful to make

content are presented.

the platform inviting for participants to bring their own ideas and to fill-in questions. However still professional

Content

enough to make the participants feel that they are taken

One of the main goals for the predefined content is to

seriously 18.

provide input for the part of the brand innovation process

Secondly creating a sketch-like visual world makes it clear

executed by the project team and BR-ND and to facilitate

for participants that this is not related to the new visual

the brand innovation process on the side of the organisa-

world of the brand. This avoids people getting too attached

tion. For this reason the predefined content is divided into

to the look and feel and indicates an “in progress” status,

different phases related to the phases of the brand innova-

just as was done with PostNL (see case study paragraph

tion process the project team and BR-ND are involved with.

4.2).

Another goal of the predefined content is to engage the

Finally the sketch-like style also invites for addressing

organisation with the process and facilitate the connection

people personally in an informal tone of voice 39 , something

creation within the organisation itself.

that is desirable for the new Insider, as this will encourage

Figure 41 on the next page shows an overview of the

people to participate and fits the nature of the platform.

content for each phase. First it is explained what is needed for a phase to be successful, secondly the characteristics of

Gamification

the content are discussed and finally example questions are

In order to make the platform attractive and to increase

given. The yellow bullet points indicate that this question is

motivation of participants, gaming elements have been

based on a question already asked in the current Insider.

added. The gaming elements are represented in the form of coffee beans. These coffee beans can be both earned and

Today

spent by respectively completing questions and receiv-

The first phase is called “today”, focussing on the question

ing beans from colleagues or by rewarding other people’s

“who are we?”. This phase tries to find out what the employ-

entries or posts.

ees find important in their lives, how they feel about their

It is chosen for a coffee theme to give substance to the gam-

organisation and how they see the future of the organisation.

ing elements of the platform since it provides a compelling

This phase should also help providing results that give confir-

narrative relevant for an office context and for complemen-

mation to higher management and the project team about the

tary offline actions.

current situation.

Next to making the platform more fun, the coffee beans

The today phase forms input for the strategy phase executed

also form a way of showing the participants their contribu-

by the project team and BR-ND. This part of the new tool most

tion to the process in regards to the different phases and to

resembles the current Insider and therefore uses quite some

create a content filter executed by

questions already asked in the current Insider. However these

the organisation itself (more information on this can be found in the next paragraph).

questions will be presented in a different way, making them Fig 40: Coffee beans

more attractive and fun to do. Besides creating input for the process, the content (counting for all three phases) aims at

91 91

What do we need?

Today Future

to find out who are the people of the organisation to find out what is important for them to find out how they feel about the brand to know what the dream of the organisation is for the future? confirmation of the situation for top-managment revealing differences within the organisation create engagement with the process and platform create a connection within the organisation

• • • •

• transparency regarding new brand strategy • check of the new brand strategy • recognition and awareness regarding the new brand strategy • give substance to the new brand strategy • input for naming and design • create engagement with the process and platform • create a connection within the organisation

Tomorrow

PREDEFINED CONTENT

• • • •

Characteristics content

• • • • •

identifying the obstacles applying strategy regarding own job exemplary behavior and courage for experimenting create engagement with the process and platform create a connection within the organisation

• • • •

focus on individual 23+1 questions combination open and closed questions balance scientiﬁc and fun

• questions based on results “today” phase • combination open and closed questions • associative questions

• do questions • focus on individual

creating engagement with the process among the participants

Future

and creating a connection within the organisation. Including

The “future” phase focuses on the dream of the organi-

more “fun” questions and having “public” questions, sharing

sation “who do we want to be?”. This phase takes into

results with the other participants, tries to reach this goal (see

account the results of the Kitchen, meaning that a large

What do we need?

Characteristics part of the strategy is alreadycategory defined. During the future

figure 43).

The today phase has a• focus on the individual and how he or updates about the project

Insider, I aim to find a balance between both open and closed

(see figure 44). In addition this phase will generate input

DIALOGUE

News

phase, creation awareness forteam the results posts by project only of the first • of organisation can only reply when questions • additional questions as input for the brand innovation • she feels. Also this phase is characterised by the 23plusone phase is stimulated, the new brand strategy is checked process are asked additional explanation of process is notiﬁed • the questions as this forms foundation for the next phase (see with the organisation and substance is about given important to this new • organisation news updates • exemplary behaviour figure 42). Based on the experience of BR-ND of the current strategy, as this has not completely been pinned down yet • beans can be given to posts for the naming and design phase executed by BR-ND. For

questions. Closed questions are easier to analyse however

• posts can be made by anyone • dialogue about results predeﬁned content and open questions can provide more rich information and reveal this part I attemp to provide for the designers. can beinspiration given to posts process • beans sharing of posts, pictures, links that have something • things otherwise unidentified. Also a combination is sought Using associative questions to create an image of how the to do with the brand or can function as inspiration between scientific based questions behavior such as 23plusone, to give organisation perceives the new brand helps to provide • exemplary

the organisation and management the feeling of a solid pro-

this inspiration, as this is an effective technique that the

Questions

• more cess, and offering them fun questions thatabout are focussed of BR-ND Nevertheless there is Answering of questions the process ordesigners the canfamiliar be madewith. by anyone • postare platform

on engagement and connection of the organisation.

92 92

DESIGN: Introduction Concept

beans can be given to posts

• also room to experiment with using other ways of gaining

Fig 41: Overview of the predefined content per phase

Example questions

• Module 23+1 questions: personal, current brand, future brand (likert scale) - Drag the 24 card, depending on how important it is to you at this moment, in the appropriate box • What comes in mind when you think of your organisation (open question) • Take a picture of what you feel is the best thing about working at this company (open question) • What sort of coffee would fit the current brand and why? (multiple-choice + open) • What makes your organisation unique? (open question filled-in on a T-shirt) • module to get an overall image of the organisation (likert scale) - My organisation is: effective - ineffective, open - closed etc. • If your brand were a piece of music how would it sound? (multiple-choice with real pieces of music) • What are our strengths (multiple-choice + open) • What are our weaknesses? (multiple-choice + open) • Module about attachment of employees in regards to the organisation (likert scale) - I feel proud to work here, - I feel good when our organisation performs well • Module concerning the new brand strategy (likert scale) - The new brand strategy is clear to me, - I am enthusiastic about the new brand strategy etc • What would be an inspiring example for our organisation and why (multiple-choice + open) • Put the selected 23plusone cards in order of importance, according to you, and explain why (23plusone + open) • Do you have an idea for the new brand strategy that can benefit the organisation? • What sort of coffee machine fits the new brand strategy and why (multiple-choice + open) • What kind of car and house would you choose for the new brand and why? (multiple-choice + open) • Choose a shape and colour you feel represents the new brand (multiple-choice) • Help us out with inspiration for the new design of the brand, inspire us with logo’s, visuals are anything you feel can give inspiration If you were to be assigned to be the CEO for two weeks, what would you do first? (open question) How would you explain the new brand in your own words to a costumer? (open question) What things in general you feel need to be done differently in the future to actually live the new brand? (open question) Show what you feel the new pillars of the brand strategy mean for the organisation by sending in pictures that in your view represents one or multiple pillars of the new brand • Meet-up with colleagues with the same function and discus what needs to be changed for your function in order to be able to represent the new brand • • • •

Examples

Neutral Bit important

Somewhat important

Important

Very important

Fig 42: Example of a 23plusone question (the content of the original question stays the same)

about the new design, it’s going to be great! • We just has a meeting Take a look at each card. Depending on how important our organisation the colour green forand our new design, we would like to know how come most of you • We see that 23+1 it is to youisatkeen this on moment in time, drag selected green? drop it in the appropriate box. • We have noticed that there are question about why we have included the freedom card in the Trinity. We have done this because... • Something has changed in the planning because we needed some extra time to look at the result of the Today phase • The results of the Today phase are ready, you can ﬁnd them here. There will also be a presentation by the CEO about the results this Wednesday at 12.oo in the Blue room. More information on this will follow. Fig 43: Example of a shared

• • • • • • • • • •

question I like this picture! I love to visit clients as well and see how our products are useful for them ...?I found, this is how the competition is doing! Interesting right.. Look at this article I am curious, what is your favourite brand and why? mine is ... Imagine that from now on you will Who is going towear the meeting this afternoon? I always have the feeling they tell the same story your own designed T-shirt I want to share representing this complaint I got from a client, maybe someone has an idea on improving Click on this the in the future. I received an email.... your organisation. T-shirt and about that Look at this movie about our product, this is also a way of using it hahah, didn’t thought Costumers willnewest see it, colleages will see it. Write on the T-shirt what makes your brand unique.

write your text!

How do I upload a picture for a do question? I don’t completely understand how the third pillar of the new strategy is applicable for us? Where is the information going that I send in? does it go to my own department? I like to add multiple pictures for a question, is that possible?

93 93

...?

What sort of coffee machine you feel represent the new brand strategy the best and why? Click on the picture of your choice and explain your choice below.

DO Now that we have defined our future, we would like you to meet up with colleagues that have a similar function, and discuss what things need to change for you to be able to let the future come to life.

Here you can give a short summary of what has been dicussed during the meeting!

Fig 44: Example of a questions asked in the Future phase

Fig 45: Example of a do question in the Tomorrow phase

inspiration for the designers. This will help to gain experi-

in order to live the new brand strategy. Exemplary behav-

ence in this field, as the designers never had the opportunity

iour is key for this phase, to show the organisation trust

to “make use of” an entire organisation. However it should

and commitment to change. This phase is characterised by

be kept in mind and communicated to the participants that

more “do-assignments” in comparison to the other phases,

the focus is on gathering inspiration, providing the design-

so asking people to carry out certain tasks and feed results

ers with enough creative freedom.

back to the platform (see figure 45). This will help to experi-

Again for this phase a combination of open and closed

ment with actually doing things differently and to let the

questions is provided to create a balance between easier to

new brand come to life.

interpret data, and giving the organisation the opportunity to express themselves.

Supply & Analysis Now that an image is created of the kind of content covered

Tomorrow

by the questions, it is explained how this content is supplied

The last phase is called “tomorrow” and focuses on “how

and analysed. Figure 46 shows a schematic overview of the

do we get there”. This phase revolves around defining what

supply and analysis flow.

needs to be done tomorrow in order to reach the dream for the future. By this time the new brand strategy is fully

Below the steps of figure 46 are explained:

defined and shared with the organisation. This phase will

1. The predefined content is supplied by BR-ND and in

help to define what needs to be done differently in order

collaboration with the project team fine-tuned for use,

to activate the strategy. So for this phase it is necessary to

providing flexibility in content for the client. The content

identify obstacles this new strategy brings. This should also

is determined per phase, being able to quickly start the

be done on an individual level, to see what needs to change

process when the “today” phase is ready. During the phase

94 94

DESIGN: Introduction Concept

predeﬁned content analysis predeﬁned content

extra content can be added, avoiding the platform from becoming too static. The priority of the questions is roughly divided in two: ques-

dialogue predeﬁned content analysis dialogue analysis predeﬁned content dialogue analysis dialogue

tions that provide input for the brand innovation process and questions that have more an engagement and connection function. Although this separation is not as black and white, a part of the questions have less value for the process

Project Team

ﬁndings shared 4 with PT ﬁndings shared 4 with PT

BR-ND

Project Team 1

or are difficult to analyse, but useful for feeding back to the

predeﬁned content

organisation for an engagement and connection purpose.

BR-ND

CC T 3

data analysed by BR-ND 3

data analysed by BR-ND

predeﬁned content INSIDER

These are for the most part public questions. 2. This predefined content is launched at the platform and the organisation can start giving their input.

INSIDER 2 input

3. The data of the predefined content is analysed by BR-ND. The analysis takes place after the phase has closed,

2 input

however in-between-analyses can be execute to already get an indication of the respond rate, and to take action when needed. The questions that support the brand innovation pro-

Organisation

Fig 46: Supply and analysis flow of the predefined content

cess applicable for quantitative analysis such as the 23plusone questions, multiple choice or likert scales will be analysed as

The results are translated into relevant insights by means Organisation

is done now with the current Insider. For the open question,

of the expertise BR-ND has build up over the years. These

data mining is suggested (see the information box below).

insights will be captured in an understandable and attractive

For the questions that focus on engagement and connec-

matter.

tion, a mechanism is created were participants analyse a

4. Subsequently the insights are viewed and discussed

part of the entries themselves. This is done by means of

with the project team and used as input for the brand

the beans that can be rewarded to entries (as these are

innovation process. Based on the gathered data and the

public questions). These beans will form a filter system,

results of the process executed by BR-ND and the project

indicating the most popular entries. Additional questions

team, new questions are defined by BR-ND in collaboration

can be asked in the Coffee Corner regarding these popular

with the project team. After defining the new content, the

posts, to get more information about why these are appre-

process starts over again for the next phase. This is done for

ciated by the organisation.

each of the three phases.

Text mining Text mining is a specific type of datamining and can be used to process unstructured textual information to recognize patterns and clusters. Text mining makes it possible to analyse large amount of open questions without having to go through all the data manually. Text mining can be used to create clusters of text and indicate how it is distributed, whether the sentiments are negative or positive. Text mining software can be used to analyse text, however to get more effective results it is adviced to make use of the services of specialised datamining companies. Such companies are able to tailor-make software to fit the type of questions or the research making the results much more accurate. Besides analysing open questions, text mining is very well suited for analysing trending topics and sentiments across micro-blogs and social media. Creating a real-time view from both the inside of the organisation as well as the external world 40.

95 95

dialogue CC Te analysed by organisation 3 and CC Team dialogue analysed by organisation and CC Team

Platform In this part the components of the platform supporting the predefined content are presented, showing the look and feel and the interaction elements of the platform. Start When entering the platform the participants will start at the “questions” page. This page gives an overview of the three phases and shows which phase is currently active. You can see when other phases will start and you can directly go to the results of the phases that are already finished. By providing an overview of the different phases of the predefined content transparency is offered to the organisation regarding the brand innovation process. This visual representation allows participants to get insight into which phase is currently active and when a phase starts and ends. It also creates clear deadlines for participants to finish exercises and for the project team and BR-ND to finish things off, and to feed back results. On the questions page all exercises of the current phase are shown. To improve visibility the colors in the menu change according to which phase is active. Only exercises can be executed of the phase that is currently active. This to provide participants with freedom of when to answer questions, without overloading them with questions and keeping clear deadlines for both the organisation and project team. The questions are divided into three categories: • 23plusone: these questions involve the 23plusone methodology. So this can be either the current 23plusone questions

about your personal drives, those of the brand and of the future brand, or additional 23plusone questions.

• Questions: yellow indicates any kind of question besides that of 23plusone, this can be an open or closed question. • Do-exercises: this indicates a do-assignment. To complete this question, a task needs to be carried out and results need

to be fed back by means of the Insider.

This division in questions is made to give participants a quick overview of the type of questions that are offered. Furthermore an emphasis is given to the 23plusone method. Having people recognise and remember 23plusone helps during the rest of the process, as the methodology comes back further in the process. When an icon is grey it means that this question has not been completed yet, so the start page will become more colorful over time. A double icon means that results of this question are public results. This means that when you have finished this question you can have a look at the results of others. You can only see results after finishing the question to limit people being influenced by others. As can be seen a clear division is made between public questions and the questions that are only (anonymously) shared with the project team and BR-ND. These questions cover the more personal and confronting questions: questions people might be hesitant to share or would influence their answer when knowing other people are able to see them. The public questions cover the more light-hearted questions that are fun to share and take a look at, targeted at engagement and connection within the organisation. By completing questions you can collect coffee beans, the number of coffee beans is indicated next to the question. Besides earning coffee beans by means of the exercises you can earn coffee beans from colleagues when they reward a post or a public result. In turn you can hand out beans and reward coworkers. In the top-right corner your current bean count is indicated. The coffee beans provide a way of stimulating use of the platform by both rewarding participants for their effort, and being able to be rewarded with recognision of others by receiving beans.

96 96

DESIGN: Introduction Concept

Questions

Results

Coffee corner

Beans

Help

We are here!

Today

Future

who are we?

Tomorrow

Who do we want to be?

How do we get there? Starts in 15 days!

Hurry up, just 6 days left!

See results

+5 when completing all!

23+1

...?

23+1 +5

23+1

DO +3

Anonymous Shared

...?

Fig 47: Start page

Questions > Question

Results

23+1

...?

Coffee corner

Beans

Help

How do you feel about the new brand strategy? To answer the questions, drag the yellow rounds to the right place

Strongly agree

Neutral

Strongly disagree

The new strategy is clear to me I;m getting enthosiatic about the new strategy I feel this is the right strategy for us It is clear to me how I can contribute to the strategy I am prepared to cooperate with the new strategy I do not have faith in the realisation of the strategy

Fig 48: Example of a question

97 97

Questions

Results

Coffee corner

Beans

Help

Did you know:

Did you know someone of us climbed the Mount Everest 3 years ago!

Today

23+1

Josien Pieters

23+1

Most important personal drives:

BR-ND’s drives

Future Tomorrow

Quote: “Never say never” Passion: “Dancing and movies”

Best thing about working at BR-ND:

...?

How do you see BR-ND?

slow

innovative

fun

boring

passionate

and The great people fantastic food:)

cold

Fig 49: Result page (the “did you know bar” is further expained in paragraph 9.3)

Questions

Results Coffee corner > Public results

Beans

Help

Can you help us out with finding inspiration for the design of your new brand... Inspire us with nice logo’s, visuals or anything you like to share!

other results

Give a bean

Fig 50: Example of shared results

98 98

DESIGN: DESIGN:Concept Introduction Vision

When filling out a question you directly see how many

the amount of beans they have received.

beans you have earned and they will be added up to

An entry can be rewarded with a bean by hovering over one

your bean balance. You can choose to have a look at

of the results and clicking on the pop-up (see figure 52).

the results, do another question or leave the page (see figure 51).

The “giving of beans” has many similarities with “likes” on Facebook, or “+1” on Google Plus, phenomena that are well

Good job, you just received 5 beans! Spent them well.

known and popular. By adding an “earning and spending” element much like what was implemented in the Uservoice website 30, participants need to be more conscious about

See your results

Next question

where they spend beans on. This will create more considerate choices and will make the results (high scores items) more valuable and become a better indicator of ambassa-

Fig 51: Completion of a question

dors among the organisation.

Results

When double clicking on a result it enlarges and you can see

On the results page the answers on the questions are visu-

whose entry it is. Results can be posted in the Coffee Corner,

alised providing the participants with instant feedback. This

however in order to do this additional argumentation has to

instant feedback creates an accelerated feedback loop, one

be provided. This is done to avoid people posting all kinds of

of the elements indicated to stimulate motivation 37.

things in the Coffee Corner without consideration.

The results are fed back and displayed in an infographic style, creating an attractive look and feel. The questions that are not answered yet are presented in grey already

Posted by Lisa Braam

indicating how the results will look when answered. This will create curiosity and remind participants to fill in the remaining questions. Give a bean

The results are presented per phase and divided into anonymous and public results (these would appear when scrolling down). Although the anonymous questions are not public, they can still provide feedback about the answers of the rest of the company. This will stimulate reflection and awareness as participants can see their results in comparison to others.

9 Post in the Coffee corner: Add a comment:

When a double layer page is visible this means that this phase is finished and the project team has posted feedback

Fig 52: Example of a public result

regarding this phase explaining the overall results and choices that have been made. When results are posted this will also be indicated in the Coffee Corner. Here an example is given of how the results of a public question can look like. All the results can be seen, together with

99 99

Questions

DIALOGUE

News

What do we need?

Characteristics category

• updates about the project • additional questions as input for the brand innovation process • additional explanation of process • exemplary behaviour

• posts by project team only • organisation can only reply when questions are asked • organisation is notiﬁed about important news updates • beans can be given to posts

• dialogue about results predeﬁned content and process • sharing of posts, pictures, links that have something to do with the brand or can function as inspiration • exemplary behavior

• posts can be made by anyone • beans can be given to posts

• Answering of questions about the process or the platform

• post can be made by anyone • beans can be given to posts

9.3 Dialogue

organisation about a meeting they had, or to indicate when

The dialogue part of the platform is named the “Coffee

changes to the planning have been made. Additionally the

Corner” and serves multiple purposes: it provides room

news section helps getting additional and ad hoc input for

for the project team to update the organisation about

the brand innovation process, not included in the pre-

the project and to generate additional input for the brand

defined questions. Also additional information can be given

innovation process. It provides the opportunity for the

to the organisation when questions arise about certain

organisation to get involved in discussions about the

matters.

process and organisation related matters, facilitating engagement and connection within the organisation. Also

Exemplary behaviour is essential for this phase as the

the Coffee Corner makes it possible for the organisation to

project team needs to show initiative in order to get the

ask question related to the process or covering practical

conversation going.

issues about the platform. The Coffee Corner is divided into three parts: news, share and questions.

This category of the Coffee Corner only allows posts made by the project team, being able to steer the dia-

Content

logue and avoid clutter. However when the project team

Figure 53 shows an overview of the content for each of the

asks a question, the organisation is able to reply. The

categories (including the questions category). First it is

organisation is notified when important posts occur in

explained what is needed for a category to be successful,

this category.

secondly the characteristics of the category is discussed and finally example posts are given. News The news section is used for the project team to post updates about the project for instance to inform the

100

DESIGN: Concept

Examples • We just has a meeting about the new design, it’s going to be great! • We see that our organisation is keen on the colour green for our new design, we would like to know how come most of you selected green? • We have noticed that there are question about why we have included the freedom card in the Trinity. We have done this because... • Something has changed in the planning because we needed some extra time to look at the result of the Today phase • The results of the Today phase are ready, you can ﬁnd them here. There will also be a presentation by the CEO about the results this Wednesday at 12.oo in the Blue room. More information on this will follow. • • • • • •

I like this picture! I love to visit clients as well and see how our products are useful for them Look at this article I found, this is how the competition is doing! Interesting right.. I am curious, what is your favourite brand and why? mine is ... Who is going to the meeting this afternoon? I always have the feeling they tell the same story I want to share this complaint I got from a client, maybe someone has an idea on improving this in the future. I received an email.... Look at this movie about our newest product, this is also a way of using it hahah, didn’t thought about that

• • • •

News Pieter Houten:

As you saw in the results we are an (above average) pride company. We would like to know where you are proud of privetly as well as proffesionally. Help us out!

| 1 day ago

Place a comment |

See all 16 comments

Sarah Reys:

I am proud of that I have finsihed by degree next to my full-time job. In my work I feel proud when a see a costumer on the street using our products!

Jaap Houde:

We just had a meeting about the new design for our brand, it is going to look great! However still a lot needs to be done, we keep you posted!

| 3 days ago

Alex van de Groene

We have noticed that this posts is very popular. I see this as a metafor for what we need to start working on! We are curious about what the picture means for you?

| 4 days ago

Place a comment | See all 8 comments Jo Reitsma:

I feel that the picture represent the oppertunity that we are given, and that together we have to try to make this work. It will only work if we all put effort in it. So I guess that comes down to what you were saying Alex.

Fig 54: Example of possible dialogues in the news section

101

Share Josien Pieters:

Post something new...

Benjamin Huis:

I found this article about our competitors, it think we can learn something about how they deal with costumer relations...what do you think?

| 13 hours ago

Place a comment |

See all 13 comments

Dennis van Vroom:

Yes I do have to agree with you on that Megan, but I do think that those two things are not that easy comparable. However the tips on page 6, especially the last two, should be included in the new plans.

Mia Davison

I like this picture that is shared by David Smet, I feel that we all should try to recapture the feeling we had that day. All be a bit more relaxed and maybe even become more informal towards clients, that would fit the new direction we are heading.

Place a comment |

Fig 55: Example of possible dialogues in the share section

| 2 days ago | repost in other topic See all 12 comments

| 13 hours ago | repost in other topic

Questions

This category mainly focuses on facilitating a dialogue

The questions category as the name implies can be used by

between the organisation itself, by taking away silos and

the organisation to ask questions about both the process

being able to share thoughts and ideas.

and the platform itself. Other users, the project team or the

The share category makes it possible to discuss the results

technical support team can answer questions. When ques-

of the shared questions generated by the predefined con-

tions are asked multiple times or when questions receive

tent. Also links, pictures and posts relevant for the brand

many beans, the project team can cover this item in the

innovation process or for connection the organisation can

news section, giving an update to everyone.

be shared. You can browse through posts of others and

This category allows anyone to ask a question. Also beans

reward them by giving beans.

can be given to questions, indicating that you are dealing

In this category posts can be made by anyone and

with the same matter.

beans can reward posts. Exemplary behaviour by higher management is desired, as it shows commitment to the organisation.

102

DESIGN: Concept

predeﬁned content

Supply & analysis

analysis predeﬁned content

Now that an image is created of the kind of content

dialogue analysis dialogue

covered by the Coffee Corner it is explained in more detail predeﬁned content how this content is supplied and analysed. Figure 56 shows

ﬁndings 4 shared with ﬁndings sharedPT4and BR-ND

analysis predeﬁned content

a schematic overview of the supply and analysis flow. dialogue analysis dialogue

with PT

BR-ND

Project Team

CC Team

The content developed by means of the Coffee Corner is initiﬁndings ated by the organisation (including the project team). As this 4

BR-ND

CC Team predeﬁned content

important that it comes from people within the organisation instead of an external party.

data analysed For monitoring and analysing the dialogue-generated 1 by BR-ND

predeﬁned content an extra team is added to the project: the “Coffee content

data analysed by BR-ND

dialogue revolves around their organisation and brand, it is Project Team

shared with PT

Project Team

BR-ND

dialogue analysed by organisation and CC Team

INSIDER

2 input

Corner team”. This team consists of employees of internal communication, internal branding and designated people INSIDER

input dialogue

INSIDER

from the organisation, managed by someone of the project team. This is done in order 2 to discharge the project team of

2 input

input

having to deal with everything going on in the Coffee Corner. Furthermore this team is able to monitor the dialogue, removing clutter when necessary, steering the dialogue by posting relevant items for the project and attending the project team when needing to answer questions. BR-ND will stay Organisation

Organisation Fig 56: Supply and analysis flow of the Coffee Corner

Organisation

informed, by checking the statistics of the Coffee Corner and receiving check-ups by the Coffee Corner team. Below the steps of the supply and analysis flow for the

3. The dialogue is monitored and analysed by the

Coffee Corner are explained (figure 56):

Coffee Corner team. This team makes sure that the

1. The project team, encouraged by BR-ND, generates

platform stays clutter free, that inappropriate things are

input for the dialogue. This input covers things such as

removed, that questions are being answered and the

asking for additional information regarding the brand inno-

team initiates conversations when needed. They analyse

vation process or giving updates about the project. Also the

the data by indicating most popular topics discussed,

Coffee Corner team can help to get the discussion going, by

looking at the most rewarded posts and observing the

for instance asking a question in the share category or by

statistics (text mining, see page 95, can also be of use

sharing an article.

for the analysis of the content generated by the Coffee

2. The organisation is able to react on these posts or can

Corner).

posts items themselves. The project team or the Coffee

4. This will be regularly briefed to the project team and

Corner team can react on these posts. Just as with the

BR-ND. This way they are able to react on the subjects and

predefined content, all posts can be rewarded with coffee

activities going on in the Coffee Corner.

beans filtering out the most interesting and enjoyable posts.

103

dialogue analysed by organisation and CC Team

Questions

Results

Coffee corner

Beans

Help

Did you know:

Did you know someone of us climbed the Mount Everest 3 years ago!

News

Invite someone for coffee!

Lastest news from the project team

Pieter Houten:

As you saw in the results we are an (above average) pride company. We would like to know where you are proud of privetly as well as proffesionally. Help us out!

Read the latest updates or help out by joining in the discussion.

| 1 day ago

Place a comment |

See all 16 comments

Questions

Latest news | go to the coffee corner

You have finished 5 questions You have 6 questions still open

Pieter Houten:

days left!

We just had a meeting about the new brand identity, It is going to look amazing, we keep you posted

| 1 day ago

Fig 70: Impression of a dashboard including a general explanation movie of the platform and a movie of the CEO explaining why this process is necessary and why and how the organisation can help

131

• Move “questions” category in Coffee Corner to help page In order to avoid confusion in the Coffee Corner it is bet-

Sales • Promotion packages

ter to move the questions category to the help section.

Clear packages for the promotion of the tool that

Here people will be able to ask a question when they

can be offered to clients need to be developed. These

want to know something. People who want to share a

packages need to focus on making people more aware

question in the Coffee Corner will not be confused about

of the brand and how they are part of this brand, stim-

what category to use.

ulating people to engage in the platform. By offering packages for the promotion of the platform, this will

Context

contribute to the sales of the platform, as clients are

• Physical rewards for coffee beans

able to imagine how the organisation is activated. It

In order to increase the motivation of the participants

would also be interesting to include reminders in these

and to make the coffee bean challenge more relevant,

packages, anticipating on the long-term characteristic

BR-ND can suggest to clients to link the earned beans

of the platform.

with physical rewards. For instance by collecting coffee beans, a free cup of coffee, muffin or lunch can be redeemed.

• Tailor-made focus For BR-ND to appeal to a broad range of companies it is advisable for the sales proposition to empha-

• Life feedback sessions In order to combine online and offline communication

This includes the possibility to tailor the design to

and in this way increase the strength of the tool I would

the visual identity of the brand and to be able to

suggest to develop more questions that make use of a

make use of different packages that fit the organisa-

combination between online and offline.

tion and that fit the Intranet facilities. To be able to

Besides BR-ND needs to emphasise that the platform

offer this proposition to clients I advise BR-ND to do

should be combined with other means. Especially for

more research into the existence of Intranet, to find

feeding back the results it is advisable for BR-ND to

out about the main players and the possibilities for

incorporate a live feedback session with a fun and inter-

collaboration.

active approach. This will benefit the engagement and transparency towards the organisation, which will have a positive effect on the platform. • Expert advice for activation phase As is discussed during the evaluations, much of the success of the platform is dependent on what is actually done with the result and information gathered by the tool. Therefore I would advise BR-ND to consult an expert in the field of implementation of organisational changes. The expert can help with the development of effective content for the platform and can give advice on how to approach the activation phase.

132

sise the tailor-made possibilities of the platform.

DESIGN: Evaluation

Summary Design Based on the present and future analyses

platforms shows transparency to the

the following design vision has been formu-

organisation by means of visualising the

lated. To create a platform that supports the

process in time. Furthermore gaming ele-

brand innovation process, forming the link

ments for motivation are incorporated by

between the project team and BR-ND, and the

means of instant feedback, virtual rewards

organisation, through the use of the follow-

and leader boards.

ing elements:

Besides content used as input for the brand

- Invite: Easy & Accessible

innovation process also content is included

- Motivate: Attractive & Rewarding

to stimulate engagement and to create a con-

- Generate: Input, Feedback & Dialogue

nection between the organisation. The public

- Trust: Transparency & Exemplary behaviour

questions feature of the platform, where

- Change: Connect & Activate

results of others can be viewed, supports this.

The structure of the design vision represents a Maslow hierarchy; first the lower

The services are offered to clients in mod-

stage needs to be fulfilled before the next

ules, splitting up the predefined content

stage can be reached.

part together with the advice of BR-ND and the service of the platform (including the

By means of several idea generation initia-

dialogue part).

tives, gathering of inspirational materials

For the pricing strategy a staggered

and research in the area of gamification a

approach is suggested, varying cost for

concept for the new Insider has been devel-

the number of employees in the company.

oped and evaluated according to the design

Set costs together with a subscription fee

vision and design guidelines.

per employ per month are charged for the services of the platform together with a

The concept for the new Insider consists

fixed amount per month for content and

of a continuous platform facilitating two

consultancy.

main services; one providing predefined questions per phase to the organisation

Evaluation has made clear that the user-

corresponding with the phases of the brand

friendliness of the tool needs improvement.

innovation process executed by BR-ND and

Furthermore focus should be given to the

the project team. The other service facili-

tailor-made possibilities of the platform in

tating a dialogue between the project team

regards to the services as well as the design.

and the organisation and the organisation

In addition attention should be given to how

itself, in the form of a micro-blog.

to integrate the services with the already

Next to these two main services the

present Intranet facilities of clients. 133

Conclusion

This chapter concludes the report

by looking back on the initial assignment and indicating future steps for BR-ND in

regards to the further developments of the platform. First a reflection is given on the initial assignment and how substance is given to the project (paragraph 12.1). Finally future steps are indicated for BR-ND that will help in realising the new Insider (paragraph 12.2).

12.1 Reflection The initial assignment of this project was formulated as follows (paragraph 1.2): “Redesign BR-ND’s Insider tool, to fit the changing market”. This was a quite an unrestricted starting point that needed to be given direction to during the project. By means of a thorough present and future analysis for the internal as well as the external world, a clear image of this “changing market” has been developed. This image made it possible to form a design vision that could was used as guidance for the development of the tool. The overall design vision defined for the new Insider was formulated as followed: “to create platform that supports the brand innovation process, forming the link between the project team and BR-ND, and the organisation”. This part of the vision has formed the foundation of the new Insider. A continuous platform has been developed creating a means of communication between the project team and BR-ND and the organisation throughout the entire brand innovation process and gives room to realising the different stages of the design vision. It can be concluded that the tool succeeds in fulfilling most of the needs derived by the analysis as presented in the design vision (see chapter 7.2). However evaluation has pointed out that the user friendliness of the tool needs improvement. Creating a more inviting tool is essential for succeeding in moving up the hierarchy outlined in the design vision, which forms the backbone of the Insider. This is a crucial step in the process, with the goal of involving the whole organisation. When this is not achieved the tool loses its strength. Furthermore it should be kept in mind that the tool only forms a means for supporting the brand innovation process, so fulfilment of the stages of the design vision, especially the trust and change stage , are highly depended on the quality of execution.

135

The tool evaluation executed with an expert and clients and feedback of BR-ND has revealed that the tool anticipates the need of different stakeholders. This indicates that the analyses has successfully defined the requirements of the changing market. Reflecting on the needs and wishes revealed during the analysis, it can be concluded that the proposed new Insider fits the criteria well. The old Insider is completely refreshed, moving away from HR-like questionnaires and anticipating on the changing market, while the 23plusone methodology still maintains its value within the tool. The tool is able to support the brand innovation process (including an activation phase) and bridging the gap between the organisation and the project team, creating a more integrated proposition in comparison to the old Insider, being able to engage the organisation and provide transparency in the process. Furthermore the tool provides flexibility to clients being able to tailor content and services to the context of the organisation. The Insider anticipates on the changing external world by providing a tool that uses the brand for organisational purposes and fits with the external context: being compatible with the new world of working, providing more transparency in the process and helping to give meaning to an organisation. Overall it can be concluded that the new Insider as presented in this report, has potential to become a valuable asset for the service portfolio of BR-ND and therefore implementation of the new insider is encouraged.

136

Conclusion

12.2 Future steps

Experiment & evaluate

Below future steps are indicated for BR-ND that will help to

BR-ND should not see the new Insider as a static tool, the

further guide the developments of the platform.

attitude especially in the beginning needs to be one of ‘learning by doing’. Testing different content, gaming ele-

Start improvement and development

ments and campaigns will give BR-ND valuable insight for

“The proof of the pudding is in the tasting”.

making the Insider better every time it is implemented for

The best way for BR-ND to gain insights about the effective-

one of its clients.

ness of the tool is by testing it in a real-life situation.

If this way of thinking is truly embedded in BR-ND’s

In order to start the development of the tool, BR-ND should

approach the tool will stay up to date with the changing

team-up with possible students or graduates in the field

market and grow in its value, and maybe even become a

of interaction design and/or visual design, being able to

standard in the world of branding.

improve the user experience of the tool. This can already start before a client or developer is found. Also meeting up with potential developers is advisable for BR-ND. This will help to create an image of the costs, possibilities and limitation and will help to tell an informed story towards potential clients. In these meetings the subjects content management and data supply need to be discussed extensively. When finding a client takes some time, BR-ND can decide to start the development of the predefined content part of the platform, as this part needs to be developed regardless of the situation of the client. Finding a client As already mentioned, BR-ND should look for a client to develop the platform with as soon as possible. Having a clients will give more insight about how to implement the dialogue part of the coffee corner based on the current Intranet facilities of the client. Research Intranet & text mining I recommend BR-ND to do more research in the world of Intranet to get a better understanding of the latest trends and developments, the main players and possibilities for collaboration. Furthermore, research in the direction of text mining will help to decide whether to implement this method for analysing open questions as well as the dialogue content generated by the Insider.

137

References [1] BR-ND, 2012. [online] Available at: <http://www.br-nd.

organizationalculture101.com/definition-of-organizational-

com/> [Accessed 20 July 2011].

culture.html> [Accessed 28 July 2011].

[2] BR-ND Positioneringsgroep, 2010. Organizational

[14] van de Goor, J. 2011. Hartelijk Georganiseerd. Den Haag:

identity & BR-ND Insider. [online] Available at: <http://issuu.

Sdu Uitgevers.

com/br-nd/docs/br-nd_Insider_identity/1> [Accessed 18 July

[15] Seligmann, M. 2002. Authentic Happiness. Free Press.

2011].

[16] Kärreman, D. and Rylander, A., 2008. Managing

[3] Cramer, K. and Koene, A., 2010. 23plusone: a scientific

Meaning through Branding: the Case of a Consulting Firm.

study on brand appeal [online] Available at: <http://issuu.

Organization Studies, 29, p.103.

com/br-nd/docs/23plusone/1> [Accessed 20 July 2011].

[17] Nasseer, Tanveer., 2010. Why employers need to

[4] [4] BR-ND. [online] Available at: <http:// websurvey2

engage with purpose. Tanveer Nasseer, [blog] February

.opinionbar.com/projects/po9test_in_en/display_question

1. Available at: <http://www.tanveernaseer.com/why-

.asp?email_address=2012_02_23_16_42_25_109_Netscape

employers-need-to-engage-with-purpose/> [Accessed 9

__1280x800> [Accessed 18 July 2011].

September 2011].

[5] BR-ND, 2010. Identity & the BR-ND OUTSIDER. [booklet]

[18] Sleeswijk Visser, F., Stappers, P.J., van der Lugt, R.,

[6] BR-ND, 2010. Brand creation BR-ND trinity. [booklet]

Sanders, E.B.N., 2005. Contextmapping: Experiences from

[7] BR-ND, 2010. Brandheart. [.pdf]

practise. CoDesign: International Journal of CoCreation in

[8] BR-ND, 2010. Complexity made simple: the BR-ND Brand

Design and Arts, 1(2), p.119-149.

Fan. [online] Available at: <http://issuu.com/br-nd/docs/

[19] Froeling, Kees., 2011. Het Nieuwe Werken en zijn

br-nd_brandfan/1> [Accessed 18 July 2011].

valkuilen. Het Nieuwe Werken Blog, [blog] 23 August.

[9] BR-ND, 2010. BR-ND Insider planning. [.ppt]

Available at: <http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-

[10] van Beers, L. and Nedeski, G., 2011. Internal branding

werken-en-haar-valkuilen/ > [Accessed 12 September 2011].

2.0. 2nd ed. Deventer: Kluwer.

[20] Leberecht, Tim. Wanted: Chief Meaning Officer. Design

[11] Nicholas, I., 2004. Living the brand. 2nd ed. Kogan

mind, [blog] Available at: <http://designmind.frogdesign.

Page.

com/articles/power/wanted-chief-meaning-officer.html>

[12] Sunday Telegraph, 2011. Employee Engagement Report

[Accessed 12 September 2011].

[pdf] Available at: <http://www.cultureconsultancy.com/

[21] Champniss, G. and Rodés Vilà, F., 2011. Brand valued.

employee-engagement/employee-engagement-sunday-

John Wiley & Sons

telegraph-special-report> [Accessed 28 July 2011].

[22] Nicholas Ind, 2002. Inside out. [online] Available at:

[13] oganizationalculture101, 2007. Definitions of orga-

<http://www.dotrs.gov.au/media/anders/archive/2000/

nizational culture. [online] Available at: <http://www.

jan_00/al6_2000.htm> http://www.nicholasind.com/articles/

138

References

articles_insideout.html> [Accessed 3 September 2011].

getsatisfaction.com/index.html> [Accessed 28 November

[23] Wikipedia, 2011. Symbolic interactionism. [online]

2011].

Available at: <http://en.wikipedia.org/wiki/Symbolic_inter-

[36] Mashable Business, 2011. How to: Gamify your market-

actionism> [Accessed 5 October 2011].

ing. [online] Available at: <http://mashable.com/2011/07/18/

[24] Wikipedia, 2011. PEST analysis. [online] Available at:

gamification-marketing/> [Accessed 12 November 2011].

<http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis > [Accessed 5

[37] Lopez, Jeff., 2011. Gartner: 50% of Innovation will be

October 2011].

Gamified by 2015. The gamification blog, [blog] 23 August.

[25] Open IDEO. [online] Available at: <http://www.

Available at: < http://gamification.co/2011/04/13/gartner-

openideo.com/> [Accessed 28 November 2011].

50-of-innovation-will-be-gamified-by-2015/> [Accessed 12

[26] Bijenkorf. [online] Available at: <http://www.debijen-

November 2011].

korf.nl/> [Accessed 28 November 2011].

[38] DesignWell, 2011. How to: Gamify your marketing.

[27] Prijs de prijs. [online] Available at: <http://prijsdeprijs.

[online] Available at: <http://mashable.com/2011/07/18/

nl/> [Accessed 28 November 2011].

gamification-marketing/> [Accessed 12 November 2011].

[28] frogMOB.[online] Available at: <http://frogmob.frogde-

[39] Smashing magazine, 2008. Hand-drawing Style in

sign.com/> [Accessed 28 November 2011].

Modern Web Design â&#x20AC;&#x201C; Volume 2. [online] Available at:

[29] Repudo. [online] Available at: <http://www.repudo.

< http://www.smashingmagazine.com/2008/06/18/

com/> [Accessed 28 November 2011].

hand-drawing-style-in-modern-web-design-volume-2/>

[30] Uservoice. [online] Available at: <http://www.uservoice.

[Accessed 8 January 2012].

com/> [Accessed 3 December 2011].

[40] StatSoft. Text mining. [online] Available at: <http://

[31] 7daysinmylife. [online] Available at: <http://

www.statsoft.com/textbook/text-mining/> [Accessed 10

www.7daysinmylife.com/wordpress/> [Accessed 28

January 2012].

November 2011].

[41] Osterwalder, A. and Pigneur, Y., 2010. Business Model

[32] Nike running. [online] Available at: < http://nikerunning.

Generatie, Deventer: Kluwer.

nike.com/nikeos/p/nikeplus/en_US/plus/#//challenges/>

[42] Socialcast. [online] Available at: < http://www.social-

[Accessed 28 November 2011].

cast.com/> [Accessed 2 February 2012].

[33] Roamler. [online] Available at: <http://www.roamler.

[43] Coconut. Hoe bieden we Coconut aan? [online] Available

com/> [Accessed 28 November 2011].

at: <http://www.coconutcenter.com/tarieven> [Accessed 7

[34] Innocent. [online] Available at: <http://www.innocent-

February 2012].

drinks.co.uk/> [Accessed 28 November 2011]. [35] Get satisfaction. [online] Available at: <http://

139

Appendices The following appendices have been included in the report:

140

Appendices

Appendix A - Questions expert interview

142

Appendix B - Questions client interviews

143

Appendix C - Transcripts interviews

144

Appendix D - Stimuli generative sessions

171

Appendix E - Results generative sessions

172

Appendix F - Set-up brainstorm innovation week

176

Appendix G - Results brainstorm innovation week

177

Appendix H - Set-up brainstorm vision

180

Appendix I

- Results brainstorm vision

181

Appendix J

- Idea selection

184

Appendix K - Concept development

186

Appendix L - Questions evaluation

189

Appendix M - Screenshots used for evaluation

191

Appendix N - Scenario used for evaluation

192

Appendix O - Summary evaluations

196

141

Appendix A

(plaatje: individueel, werk, organisatie, brand) welke pijlers

Questions expert interview (Dutch)

geven de meest/minst waardevolle informatie? •

Wat vind je de meest en minst waardevolle vragen/opdrachten/

Insider ontwikkeling

onderdelen van de Insider?

•

Wat is je rol geweest bij de ontwikkeling van de Insider?

•

Missen er dingen, of zijn er dingen overbodig in de Insider?

•

Hoe zou je de eerste versie van de OIM kunnen omschrijven?

•

Want zijn in je ogen de strengths van de Insider?

•

Waarom is deze versie uiteindelijk doorontwikkeld?

•

En wat zijn de weaknesses?

•

Hoe is de visie van de OIM en uiteindelijk de Insider, ontwikkeld

•

Ken je andere branding tools die lijken op de Insider of voor het

over de jaren?

zelfde doel worden ingezet?

•

Is het gelukt om aan die laatste visie te voldoen?

•

Ken je andere tools (binnen of buiten het gebied van branding)

•

waar BR-ND van zou kunnen leren?

Insider nu

•

Wat voor veranderingen zijn er de laatste jaren opgetreden op

•

Hoe zou je de Insider nu omschrijven?

het gebied van branding, dat volgens jou betrokken zou

•

Waarvoor precies zetten jullie de Insider in?

moeten worden in de Insider?

•

Wat zijn de verwachtingen van de klant als ze een Insider gaan

•

Als je alle resources en tijd zou hebben, wat zou je dan met de

doen?

Insider gaan doen?

•

Wordt de Insider door verschillende klanten voor verschillende

doelen ingezet?

•

Waarom willen jullie de Insider nu updaten?

Insider proces •

Kun je het proces toelichten dat de Insider in het algemeen

doorloopt?

•

Wat is jullie rol daarin?

•

Waar zitten de moeilijke stukken (knelpunten) in dit proces?

•

Hoe worden resultaten over het algemeen teruggekoppeld?

•

Wat is jullie rol in bij zowel het promoten van de Insider als het

terug koppelen van de resultaten?

•

Hoe koppelen jullie resultaten van de Insider terug naar de klant?

Insider resultaat •

Wat zijn de reacties van de deelnemers over het algemeen?

•

Wat zijn de reacties van klanten over het algemeen?

•

Zijn ze tevreden over het resultaat?

•

Wordt er aan de verwachtingen voldaan?

•

Doen jullie een evaluatie sessie na de hand?

•

Kun je de meest negatieve en positieve reactie herinneren?

•

Komen er vaak verassende resultaten uit?

•

Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces?

•

Hebben de resultaten vaak invloed op het proces?

•

Hoe word er teruggekoppeld op de resultaten van de Insider in

de Kitchen?

•

Denk je dat de werknemers zich meer betrokken voelen bij de

organisatie door dit proces?

•

Hoe zou dit beter kunnen?

•

Als u het model van de vier pijlers van the Insider bekijkt

142

Appendices

Appendix B

•

Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen

Questions clients interviews (Dutch)

(zowel positief als negatief)?

•

Wat vind u sterk aan deze tool? En wat niet zo sterk?

Voorstellen (Thomas)

•

Vind u de tool vernieuwend?

Wie zijn wij? Wat doen wij voor BR-ND? Waar gaan we het over

•

Wat vond u van de manier van vragen afnemen?

hebben? Toestemming voor het opnemen van het gesprek.

•

Wat lijkt u een goede manier om dit te doen?

•

Zijn er nog dingen die u graag had willen weten die niet aan

bod zijn gekomen in de Insider?

Introductie (Thomas) •

Wat is uw functie binnen het bedrijf?

•

Hoe bent u in aanraking gekomen met BR-ND?

Insider resultaat (Josien)

•

Hoe zou u BR-ND omschrijven? (wat is het volgens jou voor

•

Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

soort bedrijf?)

•

Kwamen er verassende resultaten uit?

Waar hebben ze jullie mee geholpen?

•

Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces geweest?

•

Hebben de resultaten invloed gehad op het proces?

23plusone (Thomas)

•

Is de identiteit van de organisatie duidelijk geworden mbv de Insider?

•

Bent u bekend met 23plusone?

•

Was deze anders dan verwacht?

•

Heeft u gewerkt met 23plusone? En de drivograms (kaartjes)?

•

Wat vond u van de manier waarom de uitkomsten van de Insid

•

Wat was u ervaring hiermee?

er naar u zijn gecommuniceerd?

•

Wat vind u van de drivograms?

•

Hoe is de organisatie op de hoogte gesteld van de uitkomsten van

•

Vond u deze methode een goede leiddraad om een merk te bouwen?

de Insider?

•

Hoe is de organisatie op de hoogte gesteld van de uitkomsten

Service portfolio (Thomas)

van het brand innovation proces?

•

Welke tools (services) kent u?

•

Hebben de deelnemers het gevoel gehad betrokken te zijn ge -

•

Uitleg service portfolio.

weest bij het proces?

•

Met welke tools (services) hebben jullie gewerkt?

•

Denkt u dat de werknemer meer betrokken zijn geworden bij

•

Vond u de services goed op elkaar aansluiten?

de organisatie door dit proces?

De volgende vragen worden gesteld voor al de tools die gebruikt zijn:

•

Hoe zou dit beter kunnen?

•

Is deze tool waardevol geweest voor het proces? Was deze tool

•

Als u een ongelimiteerd budget en tijd zou hebben, wat zou u

leuk om te gebruiken?

dan hebben gedaan ipv de Insider?

•

Vond u de tool vernieuwend? Wat vind u sterk aan deze tool?

•

Heeft u nog advies mbt de het ontwikkelen van een nieuwe Insider?

En niet zo sterk?

•

Heeft u nog iets anders te delen over de Insider?

•

Voelde u, u betrokken in het proces? Algemeen (Thomas)

Insider algemeen (Josien)

•

Bent u tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

•

Hoe zou u de Insider omschrijven?

•

Gelooft u in de nieuwe strategie die is neergezet?

•

Waarom hebben jullie voor de Insider gekozen?

•

Hadden jullie dit ook alleen kunnen doen zonder hulp van BR-ND?

•

Wat was jullie doel voor het gebruiken van de Insider?

•

Wat vond u van de planning van het proces?

•

Wat waren de verwachtingen van de Insider? En zijn deze uitgekomen?

•

Vind u dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

•

Wat vind u van de klant omgang van BR-ND?

Insider proces (Josien)

•

Hoe vind u de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-ND?

•

Kunt u het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn bes-

•

Wat vond u uniek aan de aanpak / proces van BR-ND

chrijven (zover u dit nog kan herinneren)?

•

Wat had u anders aangepakt als BR-ND zijnde?

•

Hoe heeft u dit proces ervaren?

•

Denk u dat nieuwe technologieën (social media, tablets etc)

•

Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-

het branding proces kunnen veranderen?

text, organisatie, brand. Welke informatie was het meest/minst

•

Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

waardevol voor jullie?

•

Nog iets dat u wilt delen?

143

Appendix C

De eyeopener kwam voor mij toen we op het Antonius project ook

Transcripts interviews (Dutch)

gebuikte. Toen moesten wij als merk bureau steeds een stapje inhouden omdat een andere partij het hele project met de fusie deed

Expert interview - Kim Cramer

en die waren nog aan het rekenen en businessmodellen aan het doorrekenen en praten met maatschappen en artsen. Heel ingewik-

Wat is jouw rol geweest bij de ontwikkeling van de Insider?

keld en moeilijk. Toen hadden wij de IM ingezet en toen bleek dat

In het vorige bedrijf was ik verantwoordelijk voor alle produc-

dat heel goed te gebruiken was om mensen te betrekken bij het to-

tontwikkeling en marketing daarvan, van de tools dus. Dat betek-

taal stuk. Toen mensen IM terugzagen bleek dat de twee organisa-

ent dat ik met betrekking tot de Insider Diana aanstuurde. En Diana

ties die moesten fuseren wel verschillend waren maar dat ze het-

was de productmanager van de Insider, dus die had de taak om de

zelfde wilde in de toekomst. En toen zei de raad van bestuur van

kar te trekken en dingen door te ontwikkelen, ideeën te generen.

het ziekenhuis “dit is een goed hulpmiddel om volle kracht door te

En ik begeleide dat allemaal een beetje. Dus wat dat betreft heb ik

gaan bouwen aan het merk”. Want het blijkt dat als je mensen bij

ook op de inhoud van de Insider invloed gehad. Het was niet zo dat

het merk traject betrekt dat ze dan heel enthousiast worden over

ik het in mijn eentje zat te ontwikkelen. Zorgen dat het ontwikkeld

de toekomst. Was voor mij een beetje een eyeopener, van het is

werd. Voor Diana waren daar andere mensen mee bezig. Heb door

niet alleen een meetinstrument maar het is ook echt een interven-

de jaren heen gezorgd dat het gebeurde.

tie-instrument.

Zou je de eerste versie van de OIM kunnen omschrijven?

Het is altijd zo geweest dat we het presenteerde als een onder-

Allereerste versie is nog van voor mijn tijd. Zou ik meer omschrijven

zoeksinstrument om de identiteit te onderzoeken en er komt dan

als een meetinstrument, waarbij het interessant was om te kijken

data uit die je kan gebruiken voor het positionerings traject. En

vanuit die data of er inspiratie te halen was voor de positionering

daarnaast zeiden we altijd “en ja het is ook wel goed om mensen te

van het merk extern. En dan was eigenlijk het argument van, “als

betrekken”. En vanaf dat moment werd het duidelijk “he het is bi-

je extern een merk gaat bouwen en iets gaat beloven aan je doel-

jna eerder andersom”. Je hebt een interventie methode tool nodig

groep dan moet je wel weten of je dat intern kan waarmaken”. Dus

om de mensen te betrekken en dat je ook nog relevante informatie

moet je weten wat voor identiteit je organisatie heeft. En misschien

uithaalt is mooi meegenomen.

zit daar dan wel iets heel interessant in wat je kan gebruiken. Ken je

Op een gegeven moment, samen met drie dames van de internal

het identiteitsmodel van Kapler? Hij had zes aspecten opgenoemd,

branding en engagement en Diana een keer om de tafel gaan zitten

zoals de typische gebruikers. En die vulde die dan voor het merk in.

omdat we toen zeiden van “ja als we toch veel daar mee te maken

Dan is de theorie een beetje dat als je identiteit is ingevuld, voor de

krijgen dan moeten we kijken of we niet ook modules er in moes-

positionering licht je een van die aspecten eruit en daar ga je over

ten stoppen die wat beter de cultuur meet, die wat meer de zach-

communiceren. En daar is die eerste versie van de Insider opgebas-

tere kant van de organisatie meet”. En op een gegeven moment is

eerd. Nou als je wil weten waar je je schijnwerpers op wilt zetten

23plusone ontstaan en hebben we dat erin kunnen stoppen. Visie is

moet je eerste weten wat die dan allemaal zijn. De eerste IM was

toen wel beetje gekanteld naar interventie op de eerste plaats en

er op gericht om die identiteit in kaart te brengen. Nou als ik een

inhoud op de tweede plaats.

speciale identiteit heb, in die tijd van Achmea, “willen heel graag

Dus de Insider die er nu staat hoe zou je daarvan de visie om-

zorg uit handen nemen”, dan ontzorgen we dus. Dat is een van die

schrijven?

aspecten die is gevonden bij de IM, dan is besloten “dat is wel heel

Nou die visie is wel wat we net hebben gezegd. Je hebt een tool

bijzonder we gaan dat aspect uitvergroten voor de positionering”.

nodig om met de organisatie samen te bepalen hoe het merk eruit

Dus heel erg denken van de identiteit is heel rijk, zitten allemaal

moet gaan zien, bedoel ik niet visueel, waar het merk voor moet

verschillende kenmerken in. Dan ga je een zo’n kenmerk gebruiken

staan. En als je dat met elkaar doet dan werkt dat beter. Tegen de

voor je positionering.

tijd dat het er dan is, is het al omarmd, dat is wel de visie. Maar als

Dus dat was ook de visie?

ik puur kijk naar wat het eigenlijk is, dan vind ik dat dat nog hele-

Ja eigenlijk wel.

maal niet goed aansluit bij die visie. Het is misschien wel zo bedoelt

Wanneer kwam dan dat besef van “we moeten het verder

maar als je puur kijkt naar wat het is, blijft het toch maar gewoon

ontwikkelen”?

een online vragenlijst die twee weken draait. Dus als ik echt heel

Voor mij kwam dat toen we... We hadden al meerdere IM gedraaid.

eerlijk ben is de Insider op dit moment nog wel beetje meer een

144

Appendices

meetinstrument dan een engagementinstrument. Vind het ook wel

costumisen. We hebben een keer voor Veldhoven groep behoorlijk

bij engagement, je kan mensen alleen betrekken als je ze ook iets

ver kunnen stretchen bij Metrixlab. Maar altijd binnen hun mogeli-

geeft. En nu geven we alleen de vragen en we geven niet de feed-

jkheden. Dat zou ik wel wat verder willen brengen. Door het ge-

back of de dialoog.

woon interessanter te maken, maar heeft uiteindelijk wel weer het

Wat zijn de verwachtingen van de klant als ze een Insider gaan

hoofddoel om mensen te engagen. Dat ze alleen al door de vorm

doen?

van zo’n Insider denken van “wow bij wat een gaaf bedrijf werk ik”

Aan de ene kant denk ik weleens, de klant heef niet zoveel verwa-

alleen dat al.

chtingen die vertrouwd erop als wij iets adviseren dat het een goed

Uiteindelijk hebben al die kleine dingetjes allemaal te maken met

idee is. Als ze wel verwachtingen hebben zit het in de betreken van

die visie van mensen betrekken en ervoor zorgen dat ze een goed

de mensen en iets te weten te komen van de meer emotionele kant

gevoel krijgen.

in de organisatie. Dus over de mensen, echt op mensen niveau. Zijn

Kun je het proces toelichten dat de Insider in het algemeen door-

natuurlijk heel veel HR-achtige onderzoeken maar die gaan heel

loopt?

vaak over “hoe ervaar je de werkdruk”, hele detail dingen over “hoe

Begint met checklist van allerlei dingen die geregeld moeten wor-

ervaar je je manager, wordt je goed beloont”. Dat soort vragen en

den. Heel operationeel. Zoals de vragenlijst en ook contact tus-

gaat niet zo zeer over de vragen van “wat vind je belangrijk in je lev-

sen Metrixlab en IT persoon, technische details. Moeten zo snel

en”. En dat aspect, wat heel erg in 23plusone zit, dat vind de klant

mogelijk database hebben, “verschillen tussen groepen, zitten die

heel interessant want dat hebben ze nog niet die informatie en dat

kenmerken in die database”. Moeten afstemmen hoe we interne

je dat dan ook nog eens kan relateren aan “wat vinden mijn mensen

campagne gaan doen zodat alle medewerkers weten dat ie er aan

nu eigenlijk van hun eigen merk en hoe zouden ze willen dat het

komt en mee gaan doen. Dat soort dingen. Planning afspreken. Da-

was”. Antwoord op dat soort vragen verwachten ze eruit.

tabase krijgen is soms nog best probleem, kwestie van afwachten

Wordt de Insider door verschillende klanten voor verschillende

en achteraan zitten. Meeste werk is voor ons de standaard vragenli-

doelen ingezet?

jst opzetten, die met de klant bespreken. Dan gaat die naar Metrix-

Verschilt niet echt per klant. Wat wel zo is, dat we aan die stan-

lab, die gaat het programmeren, krijgen we een test link en dan is ie

daard Insider iets kan toevoegen specifiek voor de klant. Bij REAAL

klaar. Proces interne campagne is echt een creatief proces, is beetje

hadden ze ook net klantbeloften gemaakt. Toen hadden we paar

afhankelijk van de klant. Soms wordt dat zelf gedaan en denken

vragen in de Insider gestopt over klantbeloften. Of mensen die wel

we mee. Maar voor DTG hebben we echt het creatieve proces zelf

kende, wat ze ervan vonden of ze die goed vonden. Dus dan is het

gedaan en echt samen met de klant geïmplementeerd.

in dit specifieke geval zo van dat je iets wat normaal niet in de In-

Wordt de Insider ook weleens zonder campagne gedaan?

sider zit, wel voor een klant kan doen. Maar in principe is het doel

Wordt ook weleens zonder gedaan dan is respons meestal lager. Wij

wel standaard.

adviseren dat, dat moet gebeuren. Als daar niet een budget voor

Willen jullie de Insider updaten om aan de visie te voldoen of zijn

is dan adviseren we de klant dat zelf te doen. Dat is hoe het nu in

er nog meer redenen?

de praktijk gaat. Maar vind eigenlijk dat het altijd moet. Vroeger

Nu, grootste doel is om aan die visie te gaan voldoen. Zitten paar

verkochten we los de IM en op een gegeven moment zeiden we “ja

redenen waarmee ik al een paar jaar mee in mijn hoofd zit. Ik vind

dat communicatie traject is eigenlik wel belangrijk en als een klant

de interface niet mooi. Vind het dat het naar een professioneler

dat niet zelf bedenkt dan moeten wij dat gaan zeggen”, en dan de

niveau kan. We zijn natuurlijk al paar jaar geleden al een beetje met

volgende stap was “dan moeten wij zorgen dat het gaat gebeur-

deze visie gaan ontwikkelen naar aanleiding van de praktijk, dus

en”. Dat ding verkocht je voor een bedrag en dan was het altijd

zijn al heleboel dingen gedaan. Met Metrixlab kwamen we daar

“owja moet nog wat bij, als we dat moeten gaan ontwikkelen”. Als

nooit heel veel verder mee omdat ze dat ons niet konden bieden.

je van ene bedrag komt is best wel eng om opeens nog meer geld

Maar dat heeft te maken met het visuele en gebruiksvriendelijkheid

te gaan vragen. Op een gegeven moment ben ik dat bij plan van

en ook te maken met dat ik denk dat mensen gemotiveerder zijn

aanpak gaan zetten van “als je een Insider doet dan moet je reken-

om het in te vullen en door te gaan als ze feedback krijgen onder-

ing houden dat je tussen de vijf en zeven duizend euro kwijt bent

weg. En dat kan ook nooit. Tenminste dat was niet met Metrixlab

voor zo’n communicatie traject”. De praktijk leert als je de lef hebt

zo, konden we dat niet door ontwikkelen. Zou het nog meer willen

om dat te doen dan kopen klanten dat ook want die vinden het ook

kunnen costumisen naar de klant. Dus wel standaard maar visueel

een goed idee en die snappen dat het geld kost. Dat heeft best wel

145

lang geduurd voordat ook mensen dat standaard durfden te gaan

dat is laatste is wel dat we onszelf regelmatig in een timesqeeze

aanbieden, dus gebeurde ook weleens niet en dan zie je toch dat

duwen, dat je heel snel die conclusies moet opleveren. Dan heb je

het wat minder impact heeft. En ik vind dat het naar de toekomst

twee verschillende stappen die je met de klant kan nemen. Je hebt

toe gewoon onderdeel van het plan moet zijn. Eigenlijk ook iets wat

een grote bak met data, ene manier is met project team van de

je niet weg moet bezuinig, misschien wel integraal in de kosten op

klant naar grote bak met data kijken en kijken van wat herkennen

worden genomen.

we daarin, hoe kunnen we het interpreteren. En met z’n alle weet

Daarna hebben wij er geen werk aan in principe. Hooguit twee keer

je meer en herken je meer. En bovendien is de klant helemaal aang-

in de week vragen naar de respons, want de klant is nieuwsgierig.

esloten. Een andere methode die weleens voorkomt is dat wij de

Maar heb je op zich niet zo veel werk aan. Al hoewel bij REAAL in

interpretatieslag maken en zeggen, “dit zijn de tien belangrijkste

de terugkoppeling, want deden na elke fase een evaluatie, kregen

inzichten” en dat je dat al in samengevatte vorm bij de klant brengt.

wij toen terug van ”voor ons is het heel gaaf en bijzonder en zijn

Jullie gebruiken zeker vaker de eerste?

hele enthousiast, we hadden van jullie kant meer aandacht daar

50/50 in de afgelopen jaren. Dat eerste is ook weer een stukje en-

voor verwacht. We snappen wel dat jullie dit misschien al wel voor

gagement want als je de klant erbij betrek krijgen zij veel beter be-

de tiende keer doen maar...”. Dat het voor de klant ook leuk is dat

grip van alles wat er speelt, als ze het zelf doen. Vroeger hadden

de dag dat ie live gaat dat je even beeld van “spannend he, gaat live

we misschien meer de neiging om te zeggen “wij weten het, wij

vandaag” dat je daar meer aandacht aangeeft. “We moesten steeds

hebben de data voor je bekeken en dit komt er uit”. En ik denk dat

zelf om respons vragen terwijl het wel leuk zou zijn om aan het eind

naast het betrekken van de klant, “laten we er samen naar kijken”,

van iedere dag een overzichtje te krijgen”. Dus op zich niet veel

denk dat het ook extra informatie kan leveren van dingen die je zelf

werk aan, behalve beetje klant aandacht geven. Dan sluit ie. En dan

niet had gezien. Dus die eerste methode vind ik wel beter.

hebben we heel veel werken, komt alle data binnen en moeten we

Daarna wordt het weer terug gekoppeld naar de organisatie?

gaan interpreteren. Eerste stap is gewoon data even op een rijtje te

Ja je hebt vaak een project team waar je echt de data mee door-

zetten en te kijken “wat betekent het nou”. En tweede stap daarin is

loopt en dan in de loop van de presentatie, ga je weer naar de board

“maak het maar duidelijk in een presentatie naar de klant”.

enzo, wordt wel een indikking en samenvatting van die presentatie.

Jullie krijgen echt gewoon lijsten met data?

En als je het terugkoppelt naar de organisatie dan is het natuurlijk

In principe een rapportage van Metrixlab, een PowerPoint met ta-

al in een samengevatte vorm. Gaan niet hele negatieve dingen ter-

bellen en grafieken. In principe leveren zij een volledige rapport-

ugkoppelen, moet natuurlijk ook enthousiasmeren, dus dan pakken

age van alles wat is gemeten maar soms komen we in tijdnood. Dan

we kritisch maar vooral ook positieve dingen eruit. Tot nu toe is het

hebben we weleens gezegd “stuur ons maar gewoon platte Excel

altijd zo van “klant, wat voor communicatie kanalen heb je allemaal

sheets dan maken we zelf wel PowerPoint sheets erbij”. Dat is dan

intern?”. Zijn vaak de zelfde als bij het voortraject. En dan soms kan

ietsje meer werk, maar op zich niet heel veel meer werk want de

de klant dat zelf, en soms help je hem met een artikeltje schrijven

rapportage van Metrixlab geven we nooit zo door aan de klanten.

voor het personeelsblad of intranet. Dus soms help je de klant en

Maken we toch een eigen rapportage van en dan knippen en plak-

soms doen ze het zelf. En in de meeste gevallen gebeurt het onvol-

ken we de tabellen wel ,maar de interpretatie slag moeten we

doende.

toch zelf doen. Krijgen we rapportage denken we “waarom deze

Wat zijn de reacties van de deelnemers?

sheets?”. Als je de dat al op de juiste manier verwerkt en visuali-

Ik vraag er wel altijd naar maar krijg er vaak geen heel goed beeld

seert hoe we hem ook willen gebruiken, scheelt heel veel ruis op de

van. Het eerste waar je het uit kan leren is natuurlijk de respons. Als

lijn en tijd. Veel efficiënter. Dat is ook iets naar de toekomst toe, je

de respons heel hoog is dan moet er iets goed zijn, moeten ze het

moet een manier zien te vinden dat wat je eruit krijgt dat dat direct

wel beetje leuk vinden. En andere is, hoeveel mensen zijn er aan

gestandaardiseerd en gevisualiseerd is, dat je het gelijk kan gebrui-

beginnen en hoeveel maken het af. Maar die gegevens hebben we

ken. Nu is het altijd een vertaalslag van platte data naar hoe wij het

niet eens altijd. Als ik heel basaal moet zeggen: mensen vinden het

willen gebruiken naar de klant toe. Omdat wij het al zo vaak hebben

leuk en ze vinden vooral de vraag over de merken heel leuk, “wat

gedaan is het een redelijk standaard proces of oefening, als je het

vind je een inspirerend merk, wat zou je op je T-shirt zetten, 23plu-

echt hebt over de sheets maken. Maar de conclusies trekken, moet

sone oefening eigen merk”. Wat ik vaak terug krijg is “het duurde

je even over nadenken en over praten. Je kan zeggen “dit is de top

heel lang”. Vaak geven we een indicatie aan het begin aan van hoe

vijf van de 23plusone kaartjes”. Maar je kan ook goed kijken van wat

lang het ongeveer duurt. Daar zitten we altijd een beetje te worstel-

komt er precies uit en wat leert ons dat nu precies over de mensen.

en want je wilt niet zeggen het duurt 25 min want dan gaan mensen

En dat laatste is iets daar moet je wel wat langer op kauwen. En

er niet eens aan beginnen maar als je zegt het duurt 15 min dan

146

Appendices

zeggen mensen achteraf, “dat duurde lang”. Is ook een opmerking

managen van de verwachtingen van de klant. Gaat er iets uitkomen

die je vaak terug hoorde. Is positief en als het iets minder positief is

en hoe gaat dat de rest van het proces beïnvloeden? Ten eerste dat

dan is het “kost te veel tijd”.

je mensen betrokken houd in de terugkoppeling dan gaan ze straks

Wat zijn de reacties van de klanten?

het nieuwe makkelijker omarmen, maar dat is natuurlijk niet meet-

Meestal ook heel positief en heel veel herkenning. De resultat-

baar. En ten tweede omdat er soms iets uitkomt wat je rechtstreeks

en zijn vaak een bevestiging voor dingen die ze al dachten, zit

terug vind in de positionering. Maar soms ook niet. Dat is wel zo dat

ook weleens een eyeopener bij. Maar vaak meer bevestiging dan

er een aantal modules of vragen zijn waar ik van denk na in al die

eyeopeners. Ook soms wel een beetje schrik wat we hadden bij de

jaren heb ik daar eigenlijk nooit meer iets mee gedaan.

telefoongids bijvoorbeeld, negatieve resultaten van het merk maar

Welke zijn dat?

ook het geloof in de organisatie. Zelfs bij de directie. Als je dan met

Nou dingen die ik er ondertussen al heb uitgesloopt. Zoals, er zat

die objectieve cijfers terug komt “luister eens directie jullie zitten

een hele serie van vragen in over “ik werk prettig samen met mijn

hier met z’n achten en vier van jullie geloven er niet meer in”, kan

collega’s”, volgens mij vragen die in de module van de werk context

heel confronterend zijn. Weet je wat ook scheelt, er is altijd wel ie-

zaten. En er zat ook veel overlap in dingen die gaan richting indica-

mand binnen project team die dit project trekt, en dat is in som-

tie met de organisatie. Zitten een aantal vragen, ook vragen die ik

mige gevallen een onderzoeker. En die is vaak van het heel erg op

wel leuk en interessant vind, van “hoe trots ben je op de organisatie

de cijfertjes te reageren. En wat ik net zij die interpretatie slag, daar

enzo”. Die uitkomsten zijn of erg schrikbarend of “wow wat goed

zit ook nog wel iets blackbox-achtig iets in, dat waneer je met een

zeg, jullie zijn wel een hele trots bedrijf”. Maar je doet er voor de

onderzoeker te maken hebt moeilijk te accepteren is. “Hoe kom je

rest niets mee, is alleen een constatering. Wat leuk is daaraan dat

nou bij die conclusie want dit is toch 37% en dit 38%”. En dat is nat-

je aan die mensen weer kan terug koppelen van ”wow jullie zijn zo

uurlijk ook wel beetje lastig want je doet dit ook om onderzoek te

trots, dat hebben we nog niet eerder gezien”. Dat is natuurlijk weer

doen. De specifieke cijfertjes zijn niet het doel, maar wat je daar uit

een feel good ding wat leuk is om terug te geven, maar niet zoiets

kan halen aan inspiratie en eyeopeners of bevestigingen of confron-

waar je natuurlijk heel veel van leert. Dat niet wil zeggen dat het er

taties. Dat is vaak een specifieke doelgroep die net iets ander reag-

gelijk uit moet.

eert dan de rest van de klant.

In hoeverre worden de resultaten van de Insider in de Kitchen

Zijn ze tevreden over het resultaat, hebben jullie een evaluatie

meegenomen?

sessie eigenlijk?

Vaak is het dat we of aan het begin van de Kitchen of in eerdere

Ja niet standaard, probeer dat wel altijd in te bouwen, als je van

sessies de resultaten gepresenteerd hebbend, dus mensen heb-

de een naar de andere fase gaat dat je dat dan even evalueert met

ben al de kennis van wat er uit de Insider en Outsider is gekomen en

elkaar. Als je echt close bent met een klant gebeurt dat ook altijd

daar blijven we dan op terug komen. “Dit is wel interessant dat je

wel een beetje tussendoor. Dus dan heb je niet altijd een formeel

dit nu neerlegt want we hebben net gezien dat dat in de organisa-

evaluatie moment. Kan eigenlijk niet heel veel negatieve ervarin-

tie heel erg belangrijk is”, of juist niet. Zelf als experts in de Kitchen

gen noemen.

blijven we dat wel doen. Kijk als er echt interessante dingen uitko-

Geen knelpunten in het proces?

men vanuit de organisatie, dan heb je zelf natuurlijk al wel beetje

Wel soms, maar dat zijn dan meer specifieke dingen, bijvoorbeeld

idee van welke richting het op kan gaan. En als het nodig is ga je het

“de wijziging hebben we al doorgegeven maar hebben jullie nog

in de Kitchen beïnvloeden. Vaak ontstaat dat ook wel een beetje

niet doorgevoerd”. We zijn misschien beetje slordig in hele opera-

vanzelf omdat mensen dat toch hebben opgeslagen. Als er uit de

tionele dingen en in dat het helemaal gelikt met aandacht voor de

Insider dingen komen van “ow daar moeten we een beetje van weg

klant, dat het helemaal slick is. Nou ik zou het slordigheidjes noe-

blijven”, dan speelt dat wel mee in het creatie proces of andersom.

men. Zijn kleine dingetjes waar mensen vaak niet over klagen.

Om welke dingen gaat het dan?

Zijn de resultaten over het algemeen waardevol voor het proces?

Vooral die verandering van nu en wat het zou moeten zijn.

Er zijn wel projecten dat ik achteraf terug kijk en denk “hebben

En wordt er ook naar de individueel gekeken?

we achteraf nu iets met de resultaten uit de Insider gedaan?”. Er is

Ja ook. Kijk in de Kitchen is de uitkomst dat er minimaal een Trinity

natuurlijk ook geen garantie dat je ergens tussen die resultaten er-

ligt en de Trinity bestaat uit 23plusone, dus de 23plusone resultaten

gens een pareltje vind dat je inspiratie geeft ofzo. En bij sommige

uit de Insider kunnen daar heel leidend in zijn.

projecten is heel heel duidelijk van “nou dit kwam zo uit de Insider

Is het dan meer een vergelijking achteraf, of is het ook deels in-

rollen en hebben we zo in de Trinity gestopt”. Maar meestal kan je

spiratie voor de Trinity?

dat niet zo letterlijk nemen. Dat is soms wel beetje moeilijk bij het

Ja dat laatste denk ik ook. Ik denk ook dat voor een Kitchen ses-

147

sie heb je misschien niet eens al die resultaten nodig, zijn vooral

Huiskamertje op scherm “welke bank kies je dan en welk schilderij”.

23plusone resultaten uit de Insider. Nu doen we die Insider van, in

Daar kreeg je wel een beetje een sfeerbeeld. Dat gebied van “hoe

die twee weken rammen we er alles doorheen. We gaan zorgen dat

kunnen we voor creatieve disciplines, hoe kunnen we die nou inspir-

iedereen die kennis in zijn hoofd heeft voordat we aan die Kitchen

eren met data uit de Insider?”. Dat is iets wat ik nog wel interessant

beginnen. Maar eigenlijk heb je alleen de persoonlijke drijfveren en

vind maar wat nooit echt tot bloei is gekomen. We hebben weleens

voor het merk van nu en in de toekomst en misschien een paar ref-

als we al van te voren wisten van hier komt een rebranding, hier

erentie merken nodig om een Kitchen te starten. Misschien is dat

moet echt een nieuw brand worden ontwikkeld, of als wij dat von-

op dat moment in de timing als je een continu platform hebt, miss-

den of de klant wist dat nog niet, hebben we weleens gevraagd wat

chien alleen die dingen nodig en nog niet al die andere troep.

ze van hun eigen naam en logo vinden. Maar dat was eigenlijk meer

Heb je die andere troep dan wel nodig? Individueel...

om bewijs voering op te bouwen dat ze niet gehecht zijn eraan of

Individueel is nuttig.

niet zo mooi vinden, maar niet echt voor inspiratie.

Dan heb je werk...

Nog andere dingen die missen?

Vragen over samenwerken en zichtbaar beloont worden en “ik

Niet zo inhoudelijk maar meer van hoe de tool op dit moment ge-

word goed gemanaged”. Meer je eigen werkomgeving. Volgens mij

bruikt wordt en hoe ik het zou willen. Maar dan moet het wel veel

is dat een module die nu niet zo nuttig. Vooral ook omdat er veel

inspirerender en state of the art zijn in vormgeving, en gebruik

overlap zit in andere vragen.

van feedback. Maar inhoudelijk... nou een van de dingen die we bij

Ja en ook niet voor het terugkoppelen naar de organisatie, dat het

Miele hebben gedaan, over “purpose”. “Wat maakt ons nou blij om

daar leuke dingen voor oplevert?

dit de hele dag door te doen”. Voor Miele eerste poging om daar

Nee.

iets meer te weten te komen daarover door er gewoon rechtsreeks

En de organisatie ...

naar te vragen, “dus ja natuurlijk maken jullie wasmachines maar

Verbondenheid, “ik voel me trots als dit bedrijf goed presteert”,

eigenlijk ben je met een groter goed bezig en wat is dat dan”. Als

iets van vijf stellingen. Dan is er identificatie met de strategie, die

voorbeeld, “Coca-Cola is natuurlijk ook maar een frisdrank maar die

vind ik op zich wel interessant. In de laatste Insider heb ik hem ook

willen je een happy moment geven”. Rechtstreeks gevraagd “wat

verkort van iets van vijftien stelling naar vijf. Vind hem interes-

is het dan voor jou”, kwamen mooie dingen uit. Die input zou ik er

sant, hoeft niet perse eruit op dit moment. En dan sfeer, weet niet

ook wel willen uithalen. Maar misschien niet door er rechtstreeks

zo goed wat ik er mee moet. Persoonlijk vind ik het zo’n vraag van

naar te vragen, misschien zijn er betere manieren.

“oke nou ok het is dus een gestreste organisatie”, bevestiging van

Wat zijn in jouw ogen de strenghts van de Insider?

wat we wisten. Maar het is wel een leuke vraag, dat het niet re-

Een van de strenghts is de hele organisatie vragen wat ze van hun

chtsreeks vraagt “wat is de sfeer in de organisatie”. Misschien zou

eigen merk vinden en hoe ze dat in de toekomst anders zouden wil-

je wel echt muziek moeten laten luisteren. Owja en competenties in

len zien. Dat je dat ook durft te vragen aan je eigen mensen. Wat

organisatie. Die kan nog wel interessant zijn. “Waar vind je dat deze

ik er ook goed aan vind maar dat we er al heel erg op achterlopen,

organisatie goed in is en waar niet”. Zit meestal niet in HR onder-

goed aan vond, dat het niet alleen platte stellingen en vragen en

zoeken en dat kan nog wel beetje inspiratie geven. En dan krijg

vijfpuntsschalen zijn. Zitten er wel een paar van in, maar dat er ge-

je merk en alles wat in merk zit vind ik heel nuttig. En dat vinden

probeerd is om de vraag op een inspirerende manier te stellen. Zo

mensen ook heel erg leuk. Soms kan je weleens afvragen bij refer-

met dat T-shirt en die muziek. Ik vind dat we van alleen maar vra-

entie merken, komen altijd bijna zelfde merken naar boven, maar ik

genlijst een hele slag hebben gemaakt naar op een inspireerde en

vind dat toch wel inspirerende data.

leukere manier dingen te vragen, dingen die meer creativiteit op-

Missen er dingen?

wekken. Maar daar is in al een paar jaar niets aan gebeurt en is nu

Niet eens zo zeer op inhoud. Waar we ook wel met Diana naar

enorm aan het achterlopen, als je nu ziet wat er allemaal mogelijk is

gezocht hebben toen... Toen wij als bedrijf de shift maakten van

met technologie. Alleen al audiovisueel wat er allemaal mogelijk is

alleen maar strategie naar ook naming en design erbij, “hoe kun-

om op het computerscherm te zien. Kunnen wij nu nog wel roepen

nen we nu zorgen dat er dingen uit de Insider komen waar creatie

“het is op een hele inspirerende manier gebracht”. Het is nog steeds

ook wat aan heeft, dat de namers en designers daar ook inspira-

wel een heel goed ding, maar voldoet totaal niet meer aan mijn

tie uit kunnen halen”. Dat is nooit tot bloei gekomen, niet echt go-

kwaliteits en vernieuwingseisen. Ik vond dat heel bevestigend dat

ede ideeën op tafel gekomen. Bleef beetje bij “goh vind je je merk

Martijn zei “ow je bedoelt die online vragenlijst” toen dacht ik “ja

nou meer een blauw vierkantje of een rood rondje”. Wat we ook

shit je hebt gelijk, zo bijzonder is dat niet meer”. We zaten gevan-

weleens hebben gedaan, lieten we mensen huiskamers inrichten.

gen in het Metrixlab en een andere context qua bedrijf. Weinig drive

148

Appendices

om dat te gaan veranderen, het was goed genoeg.

gen van Indie). Online mysterie game, Facebook platform. Wat

Zou je alle vijfpuntsschalen enzo eruit willen halen en alles op

we net zagen van Royal Club. Wat me ook inspireert zijn online

een meer inspirerende manier willen vragen?

magazines. Wij bepalen nu de volgorde, maar zou het niet een ont-

Nou om dingen te weten te komen is zo’n vijfpuntsschaal natuurlijk

dekkingstocht moeten zijn van de mensen zelf. Die dan aan het

heel goed, maar zelfs dat kan je visueel op een leuke manier aan-

bladeren of navigeren zijn door een online omgeving. Of misschien

kleden.

een combinatie, van “nu willen wij dit weten voor ons proces”, maar

Denk je dat je er mee aan kan komen bij een bedrijf als het alle-

tegelijkertijd kunnen ze gewoon rond kijken. Heeft te maken met

maal heel kwalitatief wordt, dat het allemaal inspiratie materi-

de opzet “is het strak geregisseerd stappenplan of kunnen ze zelf

aal word?

rondneuzen”. Vond ik toen heel erg leuk (VMC.nl). Alles op het ge-

Ik denk dat de kracht van het instrument er inzit dat het inspira-

bied van social media: Roamler, Facebook, Seven days of your life

tie en objectieve data combineert. Want dat heeft natuurlijk ook

van Erik.

erg te maken met reputatie van wetenschappelijk onderbouwt en

Wat voor veranderingen zijn er opgetreden op het gebied van

creatief. Goed weten wat je doet en heel creatief zijn. Dus zou die

branding dat meegenomen moet worden?

combinatie willen behouden. Maar dat betekent niet dat het er

“Why question”, terug naar de vraag waarom, “voor wie, hoe hel-

saai en droog uit hoeft te zien. Je kan een vijfpuntsschaal hebben,

pen we de wereld”. Bewust zijn. En dan natuurlijk technologie,

maar ook een poppetje hebben dat gaat lachen als je hem naar

nieuwe dingen, sociaal media.

recht schuift, zeg maar wat hoor, In plaats van “ik klik rechterbol-

De wereld is transparant aan het worden. Je kan nu niet als bedrijf

letje aan”. Heleboel van deze ideeën zijn er al een paar jaar, probl-

alleen maar met top van de organisatie bedenken van dit moet er

eem was dat er niet de wil was, maar ook dat het veel geld kost om

gebeuren. Je moet zorgen dat je identiteit en imago klopt en match

uit te voeren. Dat zat niet in een potje “innovatie”. Wel vaker din-

bij elkaar. Is geeneens dat het vroeger niet moest, maar was toen

gen gewild en niet kunnen doen. En soms was er wel een klant en

minder zichtbaar. Dat kan nu niet meer, wereld wordt transparant

die wilde daar wel een beetje extra voor betalen en zo kwamen er

dus wordt bijna een en hetzelfde. Dus betekent ook dat je als or-

wel gave dingen. Voor Veldhovengroep hebben we meer aandacht

ganisatie, al die poppetjes moeten dat leven. Hoeft maar een pop-

besteed aan het design en met een extern bureau nog een evalua-

petje te zijn die een vervelende fout maakt en de hele wereld weet

tieonderzoekje gedaan over het event, zag er erg mooi ook uit. Dat

het, of iets slechts te zeggen over de organisatie. Al die poppetjes

waren wel dingen waar wij blij van werden. Ik denk dat we gewoon

moeten dat voelen en daarom denk ik dat je ze ook maar beter mee

achterlopen in plaats van vooruit lopen, en dat moet om.

kan nemen in het proces. Is heel veel moeilijker als de directie zegt

Zijn er nog andere weaknesses?

van “dit hebben we bedacht en dit moeten jullie nu gaan voelen en

Dat het heel erg een moment opname is. Niet zozeer dat de data

doen”. Samen doen en goed doen en andere dingen die het nodig

dan niet waardevol is, maar meer dat het daarna voorbij is. We had-

maken om het goed te doen. Geen gebakken lucht verkopen.

den vroeger alleen het meetinstrument, toen hebben we er een

Als je nu alle geld en tijd van de wereld zou hebben, wat zou je

voorkant aan geplakt zoals ik net beschreef “ok ook zorgen dat er

dan doen?

een campagne loopt”. Voor het proces daarna daar roepen we ook

Iedereen door de brainscanner. Nou als ik geld en tijd had ik wel

weleens van “heb je een tekstje nodig”. Maar dat is nog niet uitge-

meer met brainscanning gedaan. We gebruiken 23plusone om te

dacht van “wat zijn de stappen die je daarna neemt”. Zou je ook een

begrijpen wat mensen belangrijk vinden, kan je ook rechtstreeks

standaard proces voor moeten hebben waar je de klant mee onder-

uit het brein halen. Maar als ik geld en tijd zou hebben dan zouden

steunt. Stel dat het een ding is dat twee weken loopt, je hebt een

hier vijf josien’s en thomassen zitten en dan zou ik mensen die echt

voorkant, loopt ie twee weken, twee weken na de sluiting doe je

dat soort dingen kunnen prototypen hier hebben zitten. Wat ik voor

dit, dan doe je dat. Dat je een aantal standaard stappen hebt. Maar

me zie is een continu online mobiel engagement platform, moet

ik zou graag willen dat we verder vooruit denken, “wat doe je nou

wel een betere naam moet krijgen. Met een minimale looptijd van

daarna”. Heel erg learning by doing, allemaal heel ad hoc.

een jaar. Wat je gebruikt als je start en wat dan doorloopt tijdens

Ken je andere branding tools die lijken op de Insider of voor het

het traject, als je dingen gaat definiëren en als je je merk gaat bou-

zelfde doel worden ingezet?

wen en ook daarna nog. Wat ik nog een beetje een vraagteken vind

Nee ken ik niet maar zie wel veel dingen om me heen die me inspir-

“hoelang loopt zoiets door, is dat dan een onderdeel van je bedrijf

eren. Geloof niet dat er zo iets nu is voor het merk of purpose.

op den duur of gaat het nieuwigheidje er van af en moet er weer

Wat zijn die andere dingen dan?

iets ander komen?”. Dat laatste denk ik wel, “hoe lang hou je dat

Wat wij toen in Wenen hebben gezien op SIME voor Microsoft (jon-

vol?”. Dat iedereen dat enthousiast blijft doen, dan moet je telkens

149

nieuwe dingen er op zetten. Misschien raakt dat op, op een ge-

Met het tot stand brengen van de brand. Kijken naar de oude en

geven moment.

nieuwe situatie en ons daar ook in begeleiden. Daar hebben ze een

Even over het benchmarken, ik hoor het niet vaak terug komen.

heel proces voor, om van a naar b te komen.

Alleen vanuit de individueel. Wordt er veel gedaan mee, in ho-

Ben je bekend met 23plusone?

everre wordt dat naar de klant gebruikt?

Ja.

Alle vragen die we kunne benchmarken die benchmarken we,

Heb je er zelf mee gewerkt?

vooral de vijfpuntsschalen. Persoonlijke drives, merk drives natu-

Ja, meer met BR-ND. Niet op eigen initiatief. Nou jawel met mijn

urlijk niet. In sommige gevallen kunnen we specifieke categorieën

eigen team, heb ik laten zien: dit is de Trinity. Omdat ik van HR de-

benchmarken. We hebben voor REAAL wel bepaalde 23plusone

gene ben die in het branding proces zit heb ik wel laten zien hoe we

scores vergeleken met andere financiële dienstverleners. Als je de

dat hebben gedaan met de Kitchen enzo. En we hebben hier natu-

Outsider doet kan je het daar ook aan relateren. Vooral voor die

urlijk alle kaartjes uitgedeeld voor de Insider dus iedereen heeft er

persoonlijke drives is het belangrijk omdat je daar aan kan zien hoe

wel mee zitten spelen. Meer op een fun manier, meer kennismak-

bijzonder het eigenlijk is bij bepaalde drives hoe hoog of laag ze

ing mee.

zijn. In hoeverre we eigenlijk echt heel veel gebruik van maken, go-

Wat is je ervaring van de 23plusone?

ede vraag. Leuk om te zeggen “we hebben nog nooit een bedrijf

Wat het fijne eraan is, is dat het heel concreet is. Branding gaat veel

gezien die zo trots is, boven de benchmark”. In persoonlijke drives

over gevoel, emotie, associaties die je bij een bepaald merk hebt.

zijn dat vaak de inspiratiebronnen voor het bouwen van de Trinity.

Dit maakt het concreet en inzichtelijk, omdat je 24 kaartjes heb kan

Vaak ook in je sales verhaal, vinden mensen dat heel prettig, bouwt

je uitleg daar aan geven. Maakt het simpeler om daar over gesprek-

mee aan de geloofwaardigheid. Maar of we er echt heel veel mee

ken te hebben, zeker met mensen die niet zo creatief zijn. Ook voor

doen... Vraagt het vanuit “in hoeveree moet ik daar rekening mee

ons MT: voor mensen van financiën en operations is het heel moe-

houden?”. Voor 23plusone is het belangrijk dat sowieso.

ilijk om dat los te krijgen. Dit is een goede methode om bepaalde

Wat is ook alweer de Outsider, doen jullie die zelf?

waardes en gevoelens concreter te maken en zo uitleg te geven.

Bij de Outsider werken we met dat model van brandappeal in het

Ook bij de Kitchen, dat we dat allemaal die dingen presenteerde,

midden. We doen het samen met Metrixlab. Outsider hebben we

maakte het wel een stuk makelijker om daar vorm aan te geven.

nog nooit voor een klant zelf gedaan.

Heb het positief ervaren.

Zitten in die Outsider ook wel vragen die je in de Insider ook zou

Vond u deze methode een goede leiddraad om een merk te bou-

kunnen vragen, zoals van “is er echt iets uniek aan je organisatie?”.

wen?

“Ik houd echt van ... en er zijn momenten dat ik naar... verlang”,

Ja en ook een middel om een discussie te voeren. Je kan een kaartje

kan je ook best intern vragen. Dan kan je het beter vergelijken. On-

pakken en vertellen wat je daarbij voelt. Je hebt het in HR ook, ver-

geveer de helft van de vragen van de Outsider worden intern ook

schillende spellen met kaartjes voor teambuilding enzo. Kaartjes

gevraagd.

concept ken ik al, maar niet op deze manier. Deze is echt gelinkt aan een brand. Goede manier om discussie op gang te krijgen en concreet te maken hoe het allemaal tot stand is gekomen, dat het

Client Interview - HR Adviseur Sales bij De Telefoongids &

wel een gedegen proces is geweest.

Gouden Gids

Thomas uitleg service portfolio Komt alles bekend voor?

THOMAS:

Ja, ik zit alleen te denken wat de kickoff en vision meeting was. Ja

Hoe bent je in aanraking gekomen met BR-ND?

volgens mij was kickoff in december en was ik daarbij. Wat nou ook

Ik ben aangesloten bij de project groep, heb er zelf niet mee te

alweer precies de vision meetings zijn?

maken gehad. Zijn pitches geweest en ben pas aangesloten toen zij

Uitleg Thomas: Desk research waarbij zo veel mogelijk naar het totaal

er al waren. Ik ben zelf niet bij de pitches geweest.

plaatje gekeken wordt. Praten dan met verschillende klanten enzo.

Hoe zou je BR-ND omschrijven, wat is het volgens jou voor soort

Oow dat ken ik wel ja, was even vergen dat dat de vision meetings

bedrijf?

waren.

Ik relateer dat echt aan branding, merken creëren en beleving-

Ben er wel bij elke stap bij geweest.

swereld. Echt een branding bureau dus niet een marketing bureau.

Thomas gaat stap voor stap langs het service portfolio.

Dus echt op een conceptueel en strategisch niveau.

Vond u de services goed op elkaar aansluiten?

Waar hebben ze jullie mee geholpen?

Ja heb alleen bij de Insider bijvoorbeeld, daar mis ik een beetje de

150

Appendices

aansluiting me de Kitchen en de uiteindelijk Trinity. Vind het een

Vond je de tools vernieuwend?

heel goed middel om de mensen hier enthousiast te maken, want

Ik heb eigenlijk voor het eerst zo’n uitgebreid branding proces

is naar iedereen gegaan, maar vraag me wel af....want uiteindelijk

meegemaakt dus dat was sowieso nieuw voor mij. Ja wel vernieu-

is met het project team en de MT in de Kitchen de Trinity opgezet.

wend. Vooral brainscanning dat, dat ook wordt voorgesteld al is dat

Maar dan vraag ik me af hoe de resultaten van de Insider en Outsid-

nog nooit gedaan. Het gaat wel volgens een bepaald proces ,het

er uiteindelijk linken met de Trinity die met de project groep en MT

gaat om research. Maar dat er wel wordt gekeken naar wat voor

is opgezet. Uiteraard geeft het inzicht in: wat vinden de medewerk-

soort research er nog meer kan worden gedaan. Zo’n scan is nog

ers en komen we een beetje op hetzelfde uit. Maar het beïnvloed

nooit ingezet, dus dat is vernieuwend. Proces op zich: ik heb niet

niet de Trinity die we uiteindelijk kiezen, want dat is wat uiteindelijk

echt vergelijkingsmateriaal.

uit de Kitchen komt. Het is wel goed om het inzichtelijk te hebben,

Kan je nog dingen herinneren die je niet zo leuk vond aan het

zeker de Outsider voor klanten. Vooral wat we nu vinden kan je heel

proces?

veel mee...dat geeft alleen maar de urgentie aan, van dat we echt

Nou nee over het algemeen heel positief. Moeilijke vraag. Zit vooral

iets nieuws moeten verzinnen. Want we werden echt door intern en

aan de Kitchen te denken, daar hadden we verschillende activit-

extern, en intern zelfs nog harder, gezien as stoffig, oud en oubol-

eiten. Vond het hele positief dat we op een andere locatie zaten en

lig en heel functioneel. Dus daar was het heel sterk voor om aan te

door die activiteiten op een gegeven moment iedereen los komt.

geven waar staan we en dat is absoluut niet wat we naar toe willen,

Wat ik negatiever vond, dat lag niet zo zeer aan het proces. Maar

dus dan gaf het eigenlijk onderbouwing om het project aan te gaan.

dat er toen eventjes moest ingegrepen worden in de groep omdat

Dus het gaf nog meer onderbouwing aan het management van dit

er lacherig werd gedaan. Omdat mensen natuurlijk, vooral MT-

project moeten we doorzetten. Maar resultaten van wat moet het

leden, niet gewend zijn om over gevoelens te praten en dan worden

nu worden, want mensen geven ook aan op basis van de kaartjes

ze lacherig en cynisch, angst voor het onbekende. Dat vond ik jam-

van waar hebben ze het meest gevoel bij. Dat vraag ik me af in ho-

mer dat er toen minder serieus mee om werd gegaan. Maar dat lag

everre komt dat terug in de Trinity. Je kan het wel vergelijken met

niet zo zeer aan het proces maar aan de groep en hoe manage je

de resultaten, maar het heeft er niet echt invloed op, in mijn optiek.

een groep. Uiteindelijk is het allemaal goed gegaan, werd gezegd

Omdat uiteindelijk de project groep en het MT de beslissing heb-

“hallo jullie moeten dit wel serieus nemen”.

ben gehad en de Insider en Outsider hebben daar niet veel mee te

Maar werd dit dan door de groep gecorrigeerd?

maken gehad.

Nee werd door Joris gecorrigeerd op advies van Alexander. Alex-

Welke services vond jij waardevol? Waren er services die weg

ander gaf aan van het gedrag te schrikken. Dat mensen te veel op

hadden kunnen gelaten worden?

elkaar reageerde terwijl het bedoelt is om constructief kritiek te

Vond ze eigenlijk allemaal wel waardevol op hun eigen manier. De

geven. Dit werd opgevangen door Alexander en tegen Joris gezegd.

Brandheart is niet zo veel meer terug gekomen. En misschien moet

Die groepsdynamiek is belangrijk om op te letten. Dat is ook eigen

er een Brandstatement bij als processtuk.

verantwoordelijkheid, maar wel fijn dat, dat word geconstateerd

Waar dan?

door Alexander en op in wordt gespeeld.

Die is eigenlijk gevormd met de Trinity tegelijk. De Brandheart vond

En ik denk dat we in het begin heel hard van start zijn gegaan en

ik een hele goede weergave, maar heb hem daarna eigenlijk nooit

dat het nu allemaal wat langzamer gaat. Dit heeft natuurlijk ook

meer echt terug zien komen. Het is ook eigenlijk de Trinity dus in

met ons te maken. Maar in het begin waren er heel duidelijk stap-

hoeverre moet je dat ook eigenlijk terug laten komen?

pen, aan het eind is het wat losser in de planning. En dat ligt ook

Thomas toelichting van Brandheart: het proces eindigt soms daar,

aan dat wij bezig zijn aan een strategisch plan. Maar in het begin

het Brandheart kan dan worden gebruikt om bijvoorbeeld reclame bu-

was er een stuk duidelijke planning dan aan het einde.

reaus te briefen.

Is dit niet helemaal duidelijk gepland aan het begin?

Dus die is misschien wel heel belangrijk voor andere partijen. Als

Jawel maar het moet ook flexibel kunnen zijn en kunnen schakelen.

dat soort dingen wel noodzakelijk zijn voor reclame bureaus enz.

Ik denk dat het verwacht was dat de uitkomsten van het onderzoek

dan moet je die hebben, kan ik zelf niet zo inschatten.

iets sneller zouden zijn. Past op zich prima in de planning, levert

Misschien voor jullie minder waardevol?

geen problemen op. Denk dat het begin misschien iets duidelijkere

Op zich wel op het moment zelf, maar daarna hebben we het nau-

stappen heeft, aan het eind iets minder.

welijks meer gebruikt. Maar misschien gebruikt communicatie het

Zijn er nog andere positieve of negatieve dingen?

wel voor briefing? Nu is het ook niet ingezet in presentatie naar de

Ik vond het een heel gedegen proces, ergens op gebaseerd. Gebas-

board of EDSA om hun te overtuigen, de Trinity wel.

eerd op feiten en ook creativiteit. Je hebt ook feiten nodig om het

151

over de bühne te krijgen. Goede combinatie.

gaat gebeuren terwijl je ze juist enthousiast kan houden, mensen

En strategisch meedenken, en niet alleen van “ken alleen mijn ei-

kijken er heel erg naar uit.

gen toko”. Meedenken met hoe onze business in elkaar zit, heel

Er is weinig feedback en ik weet ook even het antwoord niet, maar

positief.

het zou wel handig zijn om daar naar te kijken. Hebben het daar

Voelde je, je betrokken bij het proces?

toevallig ook net over gehad, kunnen we iets communiceren naar

Ja zeker. We spraken altijd met kernteam af om voor te bereiden

de medewerkers want die vraag is groot. We kunnen de Trinity wel

voor een MT meeting. Hoe ga je dat sturen. Dus ja, er zijn altijd mo-

laten zien, maar niemand begrijpt dat, moet je ook uitleg geven.

menten dat je bij elkaar komt.

Hoe kan je nou mensen laten zien dat je verder bent in het proces, zonder dat je iets weg geeft?

JOSIEN:

Kunt u het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn beschri-

Heb je zelf een Insider gedaan?

jven (zover u dit nog kan herinneren)?

Ja heb ik gedaan.

Ze hebben de Insider gehad. Reminders gehad, naar iedereen ge-

Heeft de hele organisatie heeft meegedaan?

maild en via het intranet. Even nadenken...en nadat het gesloten

Ja op zo’n online vragenlijst.

was heeft iedereen een dankjewel mail gehad.

Hoe zou je de Insider omschrijven?

En zijn de resultaten weer teurg gecommuniceerd naar de

Als een soort online vragenlijst, maar het zag er wel gelikt uit. Niet

deelnemers?

zo’n vies tool ding, gewoon gelikt met logo “kijk in de spiegel van

Nee, alleen naar de board. Kan me niet herinneren. We hebben het

je merk” en die kaartjes. Wel heel beelden en visueel, zo zou ik het

wel aan het management team terug gekoppeld maar niet aan alle

omschrijven.

medewerkers. Wel een samenvatting, maar niet alle resultaten an-

Waarom hebben jullie voor de Inisder gekozen?

ders krijgen ze weer teveel informatie. Er is wel een samenvatting

Een, om een goede onderbouwen te krijgen van waarom we dit ook

geweest via intranet. Dus alleen een samenvatting maar niet in de-

alweer doen, wat onze eigen medewerkers vinden van ons merk,

tail, omdat dat dan meer vragen dan antwoorden oplevert omdat je

om de urgentie aan te geven. Iedereen praat erover maar dan heb

het niet in context kan zetten. Resultaten zijn niet gepresenteerd of

je het ook feitelijk staan wat iedereen ervan vind. De resultaten

iets, wel aan het management.

geven ook aan dat intern men nog negatiever zijn dan klanten. Ze

Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-

zien het als oud, stoffig en heel functioneel als informatie voorz-

text, organisatie, brand. Welke informatie was het meest/minst

iening. Bevestigd wat wij denken, concreet onderbouwd. En ook,

waardevol voor jullie?

waar vinden mensen dat we naar toe moeten. Hebben ook een

Wat het meest is blijven hangen is de resultaten van wat mensen nu

medewerkers betrokkenheidonderzoek elk jaar, en dit kwam wel

denken van het merk. Wat het minst is blijven hangen voor mij per-

overeen. Eigenlijk ook leuk om te zien dat veel mensen dezelfde

soonlijk was de algemene conclusie van wat het zou moeten wor-

richting op denken. Ook heel belangrijk om mensen betrokken en

den, en daar is voor mijn gevoel ook het minst mee gedaan. Niet

enthousiast te krijgen, dat ze een puntje op de horizon hebben. Zo

dat, dat perse erg is omdat je het wel kan vergelijken me de Trinity.

van “we zijn er mee bezig, we hebben een lange weg te gaan, maar

Maar het is niet bij mij blijven hangen wat ook al weer het resultaat

we vragen ook om jullie mening”. Ook dat filmpje hielp daarmee

was van wat mensen vonden. We hebben het wel vergeleken en het

aan het begin van de Insider.

paste wel redelijk goed bij elkaar. Trinity stel je op en verder denk je

Dus ik denk als middel om mensen betrokken te krijgen, is het een

er niet bij na wat uit de Insider kwam. Of dat erg is, dat weet ik niet.

heel goed middel. Maar daarin heb ik wel een puntje. Zoals eerder

Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen

werd gevraagd, van “wat zou je verbeteren aan het proces?”. Als je

(zowel positief als negatief)?

zo’n Insider doet, is er best een lange weg te gaan tot het eindre-

Ja die kaartjes is natuurlijk gewoon blijven hangen, dat je dat kan

sultaat. Mensen vragen heel veel “wat gaat er gebeuren”, we kun-

aanvinken. Ja en wat men nu vind, dat is het meest blijven hangen.

nen nu nog niets vertellen want dat is vertrouwelijk. Wat zou je tus-

Wat vind je sterk aan de tool? En wat niet zo sterk?

sentijds kunnen doen om toch mensen te betrekken, zonder dat

Als middel om in te zetten om mensen betrokken te krijgen juist

je mensen gelijk te veel vertelt. Dat is iets waar we te weinig naar

erg goed, maar wat doe je met het resultaat. En tijdsgebonden... ja

gekeken hebben. Dat is onze eigen verantwoordelijkheid, maar ook

stond twee weken open en dat is wel genoeg. Prima periode, soms

handig om daar over mee te denken. Het was allemaal heel leuk

is korter zelf beter. Dat is per organisatie inschatten.

gelanceerd en met de kaartjes, maar daarna is er niets meer ge-

Zijn er nog dingen die je graag had willen weten die niet aan bod

beurt. Dan ebt het weg of twijfelen ze over het feit of nog wel wat

zijn gekomen in de Insider?

152

Appendices

Ik weet niet meer precies wat er allemaal in zat. Ik weet niet of

menvatting en Tshirt, daarna niets meer gecommuniceerd.

mensen konden aangeven wat ze coole merken vonden, stond dat

Weet je al hoe je het gaat terug communiceren?

in de Insider? Ik vind dat op zich wel een leuke. Er staat me iets van

Nee nog niet over nagedacht, beetje afhankelijk van de strategie,

bij, maar dat is wel een leuke vraag. Ook de T-shirt vond ik leuk aan

volgende fase waar we inkomen. In de vorm van workshops of iets

het einde, omdat we die intern hebben opgehangen. Soort terug-

anders, dat weten we nog niet. Zijn nog niet zo ver.

koppeling, T-shirt geprint en in de gang gehangen. Dat was leuk.

Denkt u dat de werknemer meer betrokken zijn geworden bij de

Dus hebben toch wat met de resultaten gedaan. Meer tastbaar,

organisatie door dit proces?

belangrijkste dingen eruit gehaald. Dat was hartstikke leuk, leuk

Ja mensen onthouden het wel nog steeds en hebben nog steeds die

gedaan.

kaartjes en daarom is er ook nieuwsgierigheid. Omdat er gevraagd

Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

is naar hun mening, blijft die nieuwsgierigheid hangen.

Positief. 60 of 70% heeft meegedaan, dat had op zich hoger

Als u een ongelimiteerd budget en tijd zou hebben, wat zou u

gekund. Positief, nieuwsgierig, leuk, funfactor om dat in te vullen.

dan hebben gedaan ipv de Insider?

Ze voelen zich ook betrokken, “ze vragen het ook aan ons”. Redelijk

Moeilijke vraag. Ik vond die T-shirts hartstikke leuk en de kaartjes

bereid om mee te doen, er is altijd een groep de nooit mee doet.

en dat het erg visueel was. Ja in de ideale wereld, vanuit mijn per-

Over het algemeen bereid en de ervaringen waren goed, mensen

spectief, hadden we de kernwaarden niet van te voren geformu-

zijn nieuwsgierig. Het was ook kort en krachtig, niet van die ellen-

leerd maar ook als onderdeel van het branding project. Corporate

lange vragen lijsten, maar ook visueel.

brand en internal brand, hoeft niet allemaal hetzelfde en is ook niet

Kwamen er verassende resultaten uit?

precies hetzelfde. Maar het is wel leuk voor het proces om te kijken

Nee dat denk ik niet, meer bevestiging wat ook fijn is want het had

in hoeverre je kernwaarden kunt creëren die bij het corporate brand

ook de andere kant op kunnen gaan.

passen. Die hebben we nu wel passend gemaakt omdat die vrij

Is de identiteit van de organisatie duidelijk geworden mbv de In-

breed waren maar in de ideale wereld zijn dit twee processen: voor

sider?

corporate brand en wat dat betekend voor interen waardes en pro-

Ja ik denk dat, dat wel een basis heeft gegeven waaruit je verder

cessen. Misschien heel erg mijn ding vanuit HR perspectief, maar in

gaat denken.

de ideale wereld zijn dit twee processen die naast elkaar lopen. Je

Was deze anders dan verwacht?

hebt brand als geloof en kernwaarden als gedrag (zoals Alexander

Ja dat denk ik wel, ik denk wel dat we in de goede richting zaten te

ook heeft verteld). Je hebt gedrag en attitude nodig om de organi-

denken. Maar wat het verassend heeft gemaakt is het hogere doel

satie te zijn die je wilt zijn en die we ook verkopen aan de markt

dat we hebben geformuleerd.

dmv branding. Het hoeft niet helemaal bij elkaar te passen, maar

Heeft de Insider hier aan bijgedragen?

het zit wel aan elkaar verbonden. Het moet wel met elkaar klop-

Nee dat denk ik niet. Nee ik denk dat, dat vooral uit de Kitchen is

pen. Als je een rebranding proces in gaat, zou je ook een cultuur of

gekomen. De Insider heeft meer gezorgd dat het klopt met de Trin-

intern proces kunnen doen dat daar misschien simultaan aan loopt.

ity, maar niet bijgedragen aan het resultaat van het hoger doel of

Als je ook denkt aan hoe de services uit te breiden, is dit een inter-

de drie uiteindes van de Trinity op zich. Er zijn wel overeenkomsten,

essant onderwerp. Misschien ook een manier om meer mensen bij

maar dat hoger doel is echt uit de Kitchen gekomen.

de branding te betrekken. En dan niet zo zeer bij de vormgeving,

Wat vond u van de manier waarom de uitkomsten van de Insider

maar meer bij de waardes. Dus bij zo’n rebranding proces goed om

naar u zijn gecommuniceerd?

ook naar bestaande kernwaarden te kijken. We hebben het nu be-

Ja wel goed. Eerst was alle data doorgestuurd en dan zit je een

wust niet gedaan omdat die kernwaarden net waren gelanceerd,

beetje te kijken en er mee te spelen. Daarna was er een presentatie,

dus we hebben ervoor gekozen om ze passend te maken. Maar voor

die was heel helder, helemaal prima.

rebranding goed om dit mee te nemen. En of BR-ND dat dan doet,

Hebben jullie al ideeën over hoe jullie de organisatie op de hoog-

of een andere organisatie...

te gaan stellen van de uitkomsten van het brand innovation proces?

THOMAS:

Wat we kunnen communiceren proberen we wel te communiceren.

Ben je tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

Planning staat op het intranet, high level planning, heel algemeen.

Ja. Ik vind de brandfans ook heel handig, om te zien waar staat je

Maar er staat niet echt een einddatum op. Maar wel dat ze weten

brand dan op die waaier. En ook visueel dat je op een geven mo-

dat het een proces is dat lang kan duren, dat is op zich helder. Maar

ment ook er een beeld bij krijgt. Ja positief en gedegen proces.

er is vanaf de Insider weinig gecommuniceerd. Alleen dus de sa-

Niets op aan te merken?

153

Nee over het algemeen niet, alle andere verbeter puntjes heb ik al

ingmateriaal, dus moeilijk om te beantwoorden. Heel belangrijk is

eerder opgenoemd.

dat je de rollen van iedereen in het project worden gedefinieerd.

Gelooft je in de nieuwe strategie die is neergezet?

Maar dat is ook wel gebeurt, is een goed punt geweest.

Ja ik geloof daar erg in. Ik denk ook naast het feit dat ik er zelf in

Vind het moeilijk zonder vergelijkingsmateriaal, maar hun inlev-

geloof, heb ik het gevoel dat onze medewerkers er ook in gaan gel-

ingsvermogen is heel hoog, dus dat is een goed punt.

oven als ze het zien.

Iedereen heeft tegenwoordig Blackberries enzo. Denk je dat

Hadden jullie dit ook alleen kunnen doen zonder hulp van BR-

nieuwe technologieën (social media, tablets etc) iets voor het

ND?

branding proces kunnen betekenen?

Nee dat denk ik niet. Niet zonder hulp van een bureau in ieder geval

Ja op zich wel. Je kan altijd een circle of interest creëren zowel op

en ik denk ook niet zonder hulp van BR-ND. Wat het fijn maakt is

interne en externe basis. Denk dat het zeker wel kan meehelpen,

dat het een klein bureau is. Met grotere bureaus ben je vaak een

kan natuurlijk ook niet vertrouwelijke dingen delen maar wel dis-

van de vele klanten en gaat het veel meer procedure achting, bij

cussie creëren of rumours werkt ook goed. Of ze nu waar zijn of

elke stap een offerte ofzo. Samenwerking is prettig, snel schakelen,

niet, dan hebben ze het er in ieder geval over. We hebben intern

zit flexibiliteit in maar blijven steeds kijken naar de horizon. Kijken

ook yammer, soort interne twitter achtig iets, waar je berichten op

naar “waar we moeten we staan”. Denk dat Kim hier ook een grote

kan achterlaten. Dit wordt steeds vaker gebruikt. Is wel grappig,

rol in speelt. Dus dat is heel positief, ze managed het wel zo dat we

mensen gaan toch communiceren dat ze bij een klant zijn geweest

bij de les blijven. Het laatste deel van het proces is het moeilijkst

en iets nieuws hebben gezien. Het kan dus wel discussie creëren

omdat je dan ook met strategische dingen zit. Misschien dat daar

of ideeën ophalen, en dat kan intern of extern zijn. Dat mensen je

nog andere momenten in vast kunnen worden gezet, dat weet ik

gaan volgen voor bepaalde zaken. Met brainscanning gaan we PR

niet.

voor inzetten, maar je kan er al eerder in het proces volgers op krij-

Vind je dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

gen, dus je zou absoluut waarde kunnen creëren.

Vind ik van wel ja.

Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

Wat vond je van de planning van het proces?

Ja mooi woord, future fit. Moeilijk vraag. Zit een nieuwe interim bij

Ja nu is het wat losser inderdaad. Denk wel dat, dat het ook aan

communicatie die had het erover hoe mensen met elkaar omgaan

ons ligt omdat we met allemaal beslissingen zitten. Ik denk ook dat

in allerlei cirkels. Had Alexander het ook over, Google plus waar je

door het wachten op het kwalitatieve research, dat daar een luwte

aparte cirkels kan maken. Denk wel dat het zit in veel trends vol-

zit. En dat is misschien prima, maar dan moeten we wel bedenken

gen en ook, daar had die interim het ook over, flagging. Dat als je

dat we daarna weer samen komen. Dat staat dan niet straks vast.

een goed merk hebt dat een icoon is waar je trots op bent, dat je

Je moet natuurlijk ook niet meeten om te meeten. Misschien heeft

dat dus flagged. Wel heel interessant onderwerp, weer iets nieuws

het research gedeelte wel iets langer geduurd dan verwacht. Miss-

geleerd. Zij gaan het automatisch doorsturen, wat waarde creëert.

chien is dat het.

Hoe je, je merk laad heeft veel invloed op de waarde. Hij had een

Wat vind je van de klant omgang van BR-ND?

voorbeeld ervan: Dat je een muts hebt van KPN, een schaatmuts,

Prettig, professioneel, maar niet te formeel.

of er staat op de voorkant KPN of een schaatser met ergens klein

Hoe vind je de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-

KPN. Wat dat doet is dat mensen die schaatsen leuk vinden den-

ND?

ken “zij staan voor schaatsen”. Eigenlijk zouden wij ook een beeld

Dat moet je niet aan mij vragen, geen flauw idee. Daar gaat Erik

moeten vormen met gemeentes of wat dan ook, om plaatjes te lat-

over.

en zien van daar staan wij voor. Hoe je jezelf in de markt zet is wel

Wat vond je uniek aan de aanpak/proces van BR-ND?

belangrijk voor hoe je wordt ervaren. Weet niet of dat deel is van

Ik denk dat ze heel goed in staat zijn om er echt boven te hangen

je branding proces. In de vormgeving misschien. Moet maar even

en de business te begrijpen, en ook de mensen. Vanuit business

opzoeken: flagging. Mensen associëren zich graag met persoonli-

oogpunt er boven te hangen en bedenken hoe gaan we dat dan

jke waardes, wat ze interessant vinden. En niet met wat bedrijven

aanpakken. Ik denk dat ze goed bepaalde groepsdynamiek kunnen

belangrijk vinden, dus moeten we daar op in spelen. Waar willen zij

aanvoelen en wat we zouden moeten doen om het te verbeteren. Ik

mee geassocieerd worden, dat is wat social networks doen. Jij vind

denk dat, dat erboven staan, en de vinger erop leggen, vind ik wel

dit, dit en dit leuk, dat is belangrijk. Wil je met dit bedrijf geasso-

een uniek punt.

cieerd worden moet je wel ergens voor staan. Je moet passen bij

Wat had u anders aangepakt als BR-ND zijnde?

persoonlijke waarden van groepen mensen.

Moeilijke vraag. Ben hier geen expert in. Ik heb niet veel vergelijk-

Uitgebreid interview. Wat ik leuk vind is het resultaat te zien van

154

Appendices

de interviews, of jullie dat willen delen. En vind het ook alleen maar

merken omdat: je kan jezelf daar heel goed mee identificeren, om-

goed, want je moet jezelf scherp houden. Zijn wij te laat me begon-

dat je daar zelf gedachtes over hebt. Voor mij gelden bepaalde

nen, kun je niet vroeg genoeg bij zijn. Hoop dat jullie er wat aan

kaartjes die voor een ander niet gelden. Ik vind het leuk dat je het

hebben.

naar je eigen normen en waarden kan trekken. Je kan er met collegaâ&#x20AC;&#x2122;s mee spelen, en je kan dit doen met vrienden en familie. Niet dat ik dit heb gedaan, maar dat kan ik me wel voorstellen dat je er

Client interview - Hoofd interne communicatie en maatschap-

een best grappig iets van kan maken. Ik vind daarnaast mooi dat je

pelijk verantwoord ondernemen bij De Telefoongids & Gouden

merken heel makkelijk met elkaar kan vergelijken. Je ziet direct het

Gids, Ervaring in rebranding bij vorige werkgever (TomTom)

verschil tussen een Apple, een Google, een Telefoongids. Waarom zoâ&#x20AC;&#x2122;n merk wel zoveel emotie los maakt bij mensen en waarom wij

THOMAS

niet. Door die kaartjes omdat die zelf simpel zijn en omdat je met

Hoelang werkt BR-ND al voor de DTG?

de kaartjes kan identificeren, snap je het wel en is het makkeli-

Ze werken al lang voor de Telefoongids, voor de Goudengids weet

jk uit te leggen. Ik vind het een mooi spel/gedachten filosofie om

ik het niet. De Goudengids is in 2008 overgenomen. Die zijn toen

bepaalde dingen uit te leggen, ook intern. Daarvoor heb ik het ook

gefuseerd. BR-ND (Positioneringsgroep) werkte toen al voor de

gebruikt.

Telefoongids of de Goudengids. Zijn hebben hier al een keer een re-

Dus de kaartjes vond je goed/fijn mee te werken?

branding gedaan, maar dat is nooit doorgezet. Dat is het enige wat

ja prima

ik er van weet. Dit was onder de hoed van Dolf Wijer, de corporate

Denk je ook dat het een goede leidraad is om een merk te bou-

marketeer. Die is er nog steeds in een andere rol. De executie ervan

wen?

is nooit er doorgekomen.

Nou daar is natuurlijk wel iets meer bij nodig, maar ik denk wel dat

Blijkbaar is het wel goed gegaan dat ze weer BR-ND hebben

je de basis/fundament ermee kan leggen. Dus als je kijkt hoe we het

gevraagd?

hebben gebruikt in de Kitchen met de directie onder begeleiding

Intern is er wel een stevige relatie opgebouwd, er is wel een ver-

van Kim en Alexander, het wekt discussie op, en in groepjes heeft

trouwensbasis gelegd. En dat zie ik nu ook wel bij de manier waar-

iedereen daar een andere mening over. Elke groep komt met een

op ze werken. Maar ik denk dat zij zich wel ook nog eens verbazen

andere Trinity, maar er komen ook overeenkomsten uit. Het dwingt

over ons.

je ook om keuzes te maken. Hoe je merk eruit ziet en hoe je het zou

Dat vorige voorstel is dus niet uitgevoerd. Waarom niet?

willen. Het versimpeld een moeilijk proces in het begin om die dis-

Dat weet ik dus eigenlijk niet. Volgens mij was het in de tijd dat de

cussie aan te wakkeren. Ik denk dat je er een stevig fundament mee

Goudengids werd overgenomen. Ik denk dat het budget technisch

kan neerleggen. Merken zijn daarnaast uit zoveel dingen opgebou-

niet gelukt is, of met EDSA. EDSA is de moeder holding, en miss-

wd. We kunnen een fantastische Trinity neerleggen, maar als je dat

chien is het daar opgehouden. Misschien hebben ze gezegd dat we

waardeloos in de markt zet, dan flopt het alsnog. Dus het is niet een

dat even niet gaan doen. In 2009 of 2010 hebben we een herfinan-

definitie van succes.

cieringronde gehad, en dat zijn ook wel spannende tijden. Dus ik

Ik heb hier de service portfolio, opgedeeld in drie fases. Komt

weet het niet. Het kan allemaal daarmee te maken hebben. Eric zou

alles je bekend voor?

het je wel kunnen vertellen.

Ja. Kickoff meeting was ik er niet bij. Vision meetings weet ik ook

Hoe zou je BR-ND omschrijven?

niet. Zijn dat projectteam meetings?

Integer, innovatief, intelligent. De kunst van BR-ND is dat ze niet

Uitleg Thomas.

het geijkte pad volgen als ik kijk naar merken en het herposition-

ok. Kwalitatieve research vs Outsider, wat is daar het verschil tus-

eren van bedrijven. Zij weten veel van merken, zij hebben een gi-

sen?

gantische kennis. Ik vind het mooi dat ze met echt nieuwe dingen

Uitleg Thomas.

komen. Dat hele brainscanning verhaal is gewoon nog nooit ee-

Waar zit het brainscanning gedeelte?

rder gedaan. Innovatief, vriendelijk, het zijn ook gewoon gezellige

Uitleg Thomas: is validatie van Trinity.

mensen. Dat vind ik voor mij persoonlijk prettig werken.

Dan herken ik alles verder. We zitten dus nu hier (naming & design

Ken je het principe 23plusone?

fase).

Vond je de services goed op elkaar aansluiten?

Heb je er ook mee gewerkt? Wat vond je ervan?

Ja. Dat geloof ik wel. De kracht vind ik dat ze je meenemen in het

Ja. Boeiend. Ik vond het een spannend element in het denken over

hele proces. Daar zitten ook niet maanden tussen. Er zitten strakke

155

deadlines in die je als bedrijf dwingen om door te gaan. Het is du-

beetje oenig zijn als ik nu zeg “wat is die Trinity nou?”. Nogmaals

idelijk wat we hier doen om daar te komen.

hoe visueler je het maakt en hoe simpeler je dingen uitlegt, dat

Vond je elke tool even waardevol?

vind ik de kracht van de kaartjes, dan blijft het hangen. Brandheart,

Als ik er nu naar kijk, dan zou ik het Brandheart terug moeten zien.

shit…

Ik weet wel wat het is maar wat er allemaal precies instond dat vind

Thomas legt functie Brandheart uit.

ik lastig om terug te halen. Weten jullie hoe die eruit ziet voor ons? Nou dat doet er even niet toe, maar van de rest weet ik nog hoe

JOSIEN

het eruit ziet. En van het Brandheart niet meer. Verder vind ik alles

Heb je zelf de insider gedaan? Wat vond je ervan?

relevant. Elk stapje heeft geleid tot de volgende en tot waar we nu

Ja, ik heb van te voren al met de kaartjes gespeeld. Ik was heel

zijn. Ik denk dat bepaalde dingen wel zwaarder zijn, met beslissing

nieuwsgierig wat er voor mij uit zou komen. Ik heb het voor mezelf

momenten.

gedaan en daar komen gewoon grappige dingen uit. Ik heb het van

Wat vond jij de zwaardere dan?

tevoren op 23plusone.org gedaan. Dat vond ik heel leuk. En toen

Insider en Outsider zijn zwaarder in het proces, en het bepalen van

wist ik wat er ging komen. Dat vond ik leuk.

de Trinity, maar daar heb je de Kitchen weer voor nodig. En die

Hoe zou je de insider omschrijven?

Brandfan vind ik helemaal top. Die vind ik zo makkelijk en helder te

Ik vond het wel wat lang. Speels, visueel, niet gebruiksvriendelijk

begrijpen voor iets wat bij ons in ieder geval zeker complex is. Om-

(klachten over schuifbalken). Klachten, was meer gezeur. Informa-

dat we zoveel verschillende merken hebben en zoveel verschillende

tief, je moest ook nadenken over Google etc.

producten. Daarmee categoriseer je en maak je alles helder waar

Wat was de reden om voor de insider te kiezen?

wat hoort. Dus daar zit ook wel een zwaartepunt in. En in de ex-

Ik heb geen alternatief gezien haha. Wij hebben expliciet tegen

ecutie ook, maar daar zijn we nog niet. Ik heb er alle vertrouwen in,

elkaar gezegd, “je kan niet rebranden zonder dat je je medewerk-

maar dat moet nog blijken.

ers erin betrekt”. Daar geloof ik heilig in. Nou zullen er vast bedri-

Vond je de tools leuk om te gebruiken?

jven zijn die daar anders over denken maar een bedrijf als dit waar

Ja ik vond de Kitchen een helemaal leuke dag, met spel en film en

toch wel kritische mensen zitten, de betrokkenheid is nog niet om

gekke dingen en dat proeven en voelen. Dat dwingt je om bepaal-

over naar huis te schrijven. Ik vind bij zulke grote projecten dat je de

de dingen uit te leggen. Zonder dat je vage verhalen krijgt. En de

werknemers mee moet nemen.

kaartjes vind ik ook helemaal cool.

Dus het doel was je werknemers erin te betrekken?

Vind je dat vernieuwend?

Ja, en ook hun input krijgen. Het is wel grappig, vorige week is het

Ik had het nog nooit gezien dus ja. Ja wel innovatief, met in de

in de Edsa groep gepresenteerd, en daarin is het heel fijn om feiten

Kitchen enzo. Het is wel de rode draad in hun proces en de filosofie.

te presenteren. En daar komt de insider in terug. Dan kan je zeg-

Wel vernieuwend ja.

gen: “luister, onze mensen geloven niet meer in het merk of hebben

Heb je ook dingen in de tools waarvan je denkt deze vind ik niet

er negatieve associaties mee”. Hoe moet je dan ooit mensen trots

zo sterk?

op hun bedrijf laten zijn, Als het merk al niet meewerkt.

Vond de Insider niet zo gebruiksvriendelijk. Je moest daar met

Wat waren de verwachtingen van de uitkomst van de insider

knopjes schuiven. En intern hoorde ik veel dat de knopjes het niet

voor jou?

deden. Dat mag gebruiksvriendelijker of duidelijkere interface.

Daar was ik wel nieuwsgierig naar. Ik vond het heel opvallend dat

Verder ben ik niet zo gespecialiseerd dat ik kan zeggen of ik iets an-

meer dan de helft van de directie het merk niet goed vind, dat vond

ders zou hebben gedaan.

ik een mooie insight. En het kwam erg overheen met de externe

Voelde je, je betrokken in het proces?

perceptie. Dat hoeft namelijk niet zo te zijn. Dat had ik niet verwa-

Ja. Dat komt overigens door mijn rol, ik moet betrokken zijn. ik heb

cht. En dat iedereen eerlijk was, ook de directie. 4 van de 7 vinden

een goede klik met ze, met beide. Het is vaak heel relaxed. Dat je

het een klotemerk. Ik kan me voorstellen dat de directie leden den-

met een glaasje wijn om vijf uur op kantoor komt kletsen, en met

ken, “ik blijf een beetje neutraal”, je kan ze er bijna uitpikken.

nieuwe inzichten en nieuwe ideeën komt. Dat spreekt mij aan.

Hoe zou je het proces van de Insider beschrijven?

Bovendien vind ik het een leuk traject en leerzaam voor mij.

we hebben gekeken hoe we dit intern gaan uitrollen en hoe krijgen

Was deze rol voor jou in het begin duidelijk?

we zoveel mogelijk mensen mee. Daar hebben we een thema om-

Ja. Ik kan me voorstellen dat het voor andere mensen anders voelt.

heen bedacht, “wat willen we er nou mee zeggen?”. Toen kwam de

Ik moet er straks wat mee gaan doen. Ik moet het gaan communi-

slogan “kijk in de spiegel van je merk”. Ik wilde niet een platte uit-

ceren. Je moet wel weten waar je het over hebt. Dat zou wel een

nodiging van de CEO, omdat het een creatief proces is. Dus we heb-

156

Appendices

ben het niet met een e-mail maar met een filmpje gedaan. Kijkend

Vind jij dat de uitkomsten van de insider waardevol zijn voor het

in de spiegel. Van tevoren hebben we kritisch naar de vragen gekek-

proces?

en. Daar waren we ook wel bij betrokken, het was niet, dit is het en

Onmisbaar.

daar kan je niks meer aan veranderen. Het is vaak vervelend aan

Hebben ze veel invloed gehad op het proces?

onderzoeken dat je er niks meer aan kan toevoegen of weglaten

In ieder geval bevestigd wat we al dachten. Dat had invloed op dat

omdat je anders het hele onderzoek verpest. Dat was dus flexibel.

het nu wel helemaal doorgaat. Dat we met deze veranderingen niet

Toen hebben we allerlei informatie op intranet gezet over de re-

door kunnen gaan onder het huidige merk. Zowel de Insider als de

branding en planning. Toen hebben we ook droogmolens in het ge-

Outsider.

bouw gezet met T-shirt van de T-shirts vraag. Uiteindelijk mochten

Hebben jullie dan alleen naar het huidige of ook naar de toekom-

mensen het T-shirtje meenemen. Uiteindelijk is het goed gegaan,

stvisie gekeken?

veel mensen hebben gereageerd. Veel participatie.

Ja. Er stonden namelijk ook wel dingen over in over aanhaken op

Dus intranet leeft wel?

onze nieuwe strategie. Er stonden ook wel dingen in dat er meer

Ja dat leeft wel redelijk

passie in kon. Hebben we wel naar gekeken.

Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-

Is die identiteit van de organisatie duidelijk geworden met de

text, organisatie, brand. Welke informatie was het meest/minst

Insider?

waardevol voor jullie?

Ja je ziet wat er wel is en je ziet precies wat je mist. Dus je weet wat

dat is me niet bijgebleven. Hoe?

je moet doen om de identiteit te versterken.

Josien legt uit.

Wat vind je van de manier waarop de uitkomsten van de insider

Nee weet niet meer.

zijn gecommuniceerd naar jullie?

Zijn er vragen of opdrachten die eruit sprongen?

Dat weet ik nog wel. Een hele lange Excel met een lange lijst van de

T-shirts. Omdat je er ook iets mee kan. De tagcloud. Die is aan

T-shirt vragen. Zij hebben er toen een presentatie van gemaakt met

beide kanten blijven hangen, Insider en Outsider. Die is bij mij bi-

allemaal piecharts, en meest opvallende dingen. Dat was voor ons

jgebleven. De associaties waren niet alleen negatief van de buiten-

top. Omdat we de T-shirts wouden gaan drukken heb ik de lange li-

wereld. Er waren ook nog positieve dingen zoals “betrouwbaar”.

jst opgevraagd, zo kan je het ook aangeleverd krijgen: “dit zijn de

De manier van vragen gaf af en toe problemen?

resultaten en succes ermee”. Maar er waren overzichtelijke grafiek-

als je aan mij vraagt “is het een gebruiksvriendelijk onderzoek”,

en die we zelf ook meteen konden gebruiken. Dat is wel prettig

geef ik een 6. Dat kan dus beter, dat moet een 8 zijn.

Hebben jullie al ideeën hoe je de resultaten terug gaan koppelen

Zijn er dingen niet aan bod gekomen?

naar de organisatie?

Zat er een vraag in maakt me merk me trots? We hebben nog

Nee daar zijn we ook mee aan het worstelen. We hadden vanmor-

getweekt en gedaan. We hadden net een werknemers tevreden-

gen ook een meeting over de scenario’s. daar hadden we ook een

heids onderzoek gedaan, dus misschien zijn die vragen er tussen

discussie hoe je het dan gaat communiceren intern. Daar zijn we nu

uitgehaald. Dat zou ik nog wel interessant hebben gevonden, of het

mee bezig, de translationfase, hoe gaan we het doen? Wordt het

merk tot trots leidt.

een big bang, of zet je er een merk naast.

Wat waren de reacties van de medewerkers?

Hoe wordt dat uiteindelijk gekozen?

Ze vonden het spannend. De aanloop ernaar toe hebben we leuk

Dat is een mega denk proces. Je moet alle risico’s afdekken. Op wat

en ludieke dingen gedaan met stickers op auto’s en spiegels. Daar-

voor invloed heeft het op je klanten, adverteerders, gebruikers, je

over was nog niks gecommuniceerd dus dat was wel een leuke trig-

medewerkers, je belanghebbende. Dat wordt uiteindelijk bepaald

ger. Het enige wat ik jammer vind is de tijd tussen de Insider en de

door de directie en het projectteam samen. Wij geven een advies

tijd dat je gaat communiceren is lang, en tot nu toe hebben we zo

af met pro’s en con’s. dat is wel een doordacht ding. Maar we zijn

weinig informatie kunnen geven naar de medewerkers. Dat gaat

er nog niet uit, dus we moeten niet te snel besluit nemen. En ik

natuurlijk ook niet. We kunnen niet laten zien van we hebben drie

wist dat dit het moeilijkste stuk wordt. De Insider, de Outsider, de

nieuwe namen en designs. Maar daar zit wel een dingetje voor mij.

Kitchen, de Trinity zit heel veel denk werk in, maar nu gaat het pas

Nogmaals de tijd tussen het invullen en nu, voordat we iets kunnen

echt gebeuren. Welke naam gaan we kiezen, dat is wel onderbouwd

gaan communiceren is lang.

met feiten en onderzoeken en brainscanning. Maar hoe je dat gaat

Hoe hebben jullie dat teruggekoppeld naar de werknemers?

laden? Ga je dat met een big bang doen? Wordt het niet oude wijn

We hebben een medewerkers meeting gehad met de CEO, een dri-

nieuwe zakken? Dat is nu een grote uitdaging.

eluik moment.. En intranet. In de interne nieuwsbrief en de T-shirts.

Denk je door de Insider dat de deelnemers zich betrokken voelen

157

in het proces?

THOMAS

Ja. De tijd tussen het invullen en het communiceren van de resul-

Ben je tevreden over het resultaat?

taten is naar mijn mening te lang. Daar had ik zelf misschien ook

Ja. Tot nu toe ja. Dikke 8. Waarom geen tien? We zijn er nog niet.

wat meer bovenop kunnen zitten maar nu hebben we een hele tijd

Met de transitie scenario’s en brainscanning, dat is voor hem ook

niks kunnen communiceren. We kunnen alleen maar communiceren

nieuw. Dat wordt nog spannend. Ik heb wel blind vertrouwen. Als

over het proces. De CEO laat dan alleen zien in welk proces we zit-

het over een jaar staat, en het is goed geladen, en de juiste keuzes

ten. Maar de mensen willen gewoon wat zien. Interesseert het hun

zijn gemaakt op feiten. Dan zou het een 10 zijn.

dat we nu met scenario’s etc bezig zijn. Als ik in de finance of back

Zouden jullie dit zonder BR-ND gedaan kunnen hebben?

office zit, interesseert mij dat ook niet. Mensen hebben niet een

Ik geloof niet in ware liefde. Ik denk dat BR-ND en de Telefoongids

goed beeld hoeveel werk erin gaat zitten. Zoals merkrecht onder-

een goede match is, en zeker met dit team. Beide ambitieus en

zoek, dat zijn dure advocaten. Dat is wel het mooie van BR-ND, ze

harde werkers. Flexibel. Maar hadden het niet kunnen doen, ook

zijn klein, maar hebben wel de expertise. Zoals Kiki, Yvo en Elles.

niet op deze manier met de Brandfan. Maar niemand is onmisbaar,

Die weten wel waar ze het over hebben. Dus ik heb wel vertrouwen

we hadden anders ongetwijfeld een ander bureau gehad. Ik zou wel

over wat die aan het doen zijn. En wij zelf ook, we hebben ook go-

willen weten wat voor namen er uit zouden komen met een ander

ede mensen in dienst.

bedrijf. Lijkt me te gek als je dat parallel zou kunnen doen. Volmon-

Heb je ideeën om mensen beter te betrekken tijdens het proces?

dig is het een goede klik en een prettige samenwerking. Qua per-

Nee, ik vind dat we dat wel goed hebben gedaan met de Insider. Je

soonlijker in het team loopt het ook goed.

kan het misschien visueler maken, de planning visueler maakt of

Vind je dat BR-ND het proces goed begeleidt heeft?

een aftel klok hebt. Het blijft moeilijk wat je tijdens een business

Ja, naast het project team wat vaak aangesloten is op processen

update gaat roepen. Als mensen in de gang vragen “hoe is het met

hebben ze de directie aan de hand meegenomen. Door duidelijk en

je merk”? En je komt aan met het proces verhaal, zie je mensen

geforceerd momenten in te plannen met het MT. Dit is namelijk een

denken, “wanneer komt het merk nou?”. Dus vind ik dat moeili-

project waar mensen heel gemakkelijk vanaf haken. Omdat het te

jk. Je wilt niet dat mensen het merk op straat gaat gooien. Interne

lang kan duren, en dan haak je af, en dan weet je het niet meer. Dan

communicatie=externe communicatie. Nou zijn we niet beursgeno-

moet je weer bij het begin beginnen. En dat is niet gebeurd.

teerd, dus dat valt mee. Maar als je beursgenoteerd bent, dan vraag

Wat vind je van de planning?

ik me af of je een Insider moet doen. Dat is misschien te gevoelig.

Snel. Er zitten korte adempauzes is maar dat houdt het motortje

Twee, als je een mensen een zegje laat doen, dan moet je daar ook

ook aan. En we moeten nu weer een nieuwe planning maken voor

wel iets mee doen. Dus als je nu drie namen en drie concepten laat

de komende tijd weer. We hadden een planning tot nu toe, we heb-

zien, moet je daar iets mee doen. Stel nou iedereen kiest één con-

ben alles gedaan. We zijn twee weken te laat, en dat is natuurlijk

cept en het wordt een andere, dan gelooft ook niemand je meer.

niks. Normaal kan je maanden uitlopen.

Dan moet je dat wel verdedigen. Je kan wel zeggen dat het uit de

Heeft het te kort of te lang geduurd?

brainscanning komt, maar vraag het dan niet. En je vraagt mensen

Nee. Ik vind het een moeilijke vraag. De resultaten van de Insider en

van hun werk, elk uur is natuurlijk centen verdienen in deze sales

Outsider duurde lang omdat je het wel moet communiceren, maar

organisatie.

ik kan me voorstellen dat je er wel tijd voor nodig hebt. Ik kan er

En als je een opdracht geeft wat vind jij nou een mooi logo?

niks negatiefs op zeggen.

Ben ik met je eens, maar je moet er dan iets mee doen.

Wat vond je van de klant omgang?

En als inspiratie?

Gezellig. Ik heb een goede klik met ze. Ik ga dan ook na werken nog

Je zou wel een paar focusgroepen kunnen houden, dat je die laat

even langs, praten hoe een meeting is gegaan bijvoorbeeld of een

meedenken. Het proces is niet democratisch. Het is de board die

meeting voorbereiden. Met een glaasje wijn. Ze zijn mee geweest

uiteindelijk bepaald, samen met de mensen die ermee bezig zijn.

naar Wenen, dat was hartstikke leuk. Dan praat je ook een keer op

Het is een utopie om te denken dat het met deze processen mo-

een andere manier met elkaar dan alleen maar over dat brand. Je

gelijk is.

komt daar uiteindelijk toch wel weer op terecht.

Heb je nog advies voor de nieuwe insider?

Wat vind je van de prijswaarde perceptie?

Gebruiksvriendelijker. Weet het ook niet meer heel goed. Maak het

Nee ik weet niet wat ze kosten. Als je 200.000 zegt of 50.000 geloof

vooral visueel. Met die kaartjes bijvoorbeeld, dat is leuk. Maar de

ik het, 20.000 niet.

kaartjes waren niet goed te lezen. Is een tijdje geleden, raar hoe

Wat vind je uniek aan BR-ND?

snel je weer dingen vergeet.

Slim, in alle opzichten. In verzinnen met kaartjes, brainscanning.

158

Appendices

Ook slim hoe ze dingen aanpakken, proces, vooruitdenkend op de

Tips om BR-ND future fit te maken?

volgende stap. Slim in de contacten, hoe ze omgaan met mensen,

ze moeten weer op een gegeven moment met een nieuw iets ko-

verbanden leggen tussen afdelingen. Creatief slim, sociaal slim, in-

men. Brainscanning, we zijn de eerste die dat hebben gedaan. Dat

telligent slim.

moeten ze helemaal dik gaan inzetten. Dat is heel cool, uniek, in-

Had je iets anders aangepakt als je BR-ND zou zijn?

novatief, sexy. Daar moeten ze fors op gaan inzetten. Ze moeten nu

Moeilijke vraag. Er is één moment geweest, dat was de eerste keer

al gaan bedenken wat is de next thing. Misschien met de kaartjes,

dat we gingen kijken naar de visuele concepten en namen. Dat ging

misschien uitbreiden naar USA, daar een vestiging openen. Ze heb-

te snel. Want dat is zoveel. Dan komen er 200 namen voorbij en vi-

ben die mensen via Skype leren kennen, je moet het maar doen.

suele werelden. Misschien zit er wel een filosofie achter, omdat juist

Krachten bundelen. Blijven innoveren, blijf slim, blijf coole dingen

snel te doen. Maar de meeting duurde 2,5 uur en dat een hele mid-

doen.

dag op het strand moeten zijn met een hele relaxte omgeving waar

Geloof je in de nieuwe strategie die er aan komt?

je alles op kan nemen. We hebben het een keer ’s avonds gedaan

Ja absoluut. Gaan met die banaan. Klaar met het papieren imago.

en dat vond ik niet zo’n goede meeting. Dat had ik anders gedaan.

Nog iets anders wat je wilt delen?

Echt de tijd daarvoor nemen. Het is namelijk ook een leuk moment.

Nee, vond het best intensief. Wel leuk hoor.

Dat je de eerste schifting gaat maken. Je gaat van 200 naar 30 van

…..je kan bij product ontwikkeling niet al je medewerkers erbij be-

10. En daar moet je de tijd voor nemen.

trekken. Zoals Apple, heel succesvol, maar er is een selectief gro-

Zat er een aanpak achter?

epje mensen wat weet wat er gaat gebeuren.

Weet ik niet. We hebben ook gezegd achteraf dat we het nog een

Heeft de CEO geen tunnelvisie?

keer zou moeten doen, of meer tijd nemen.

Nee er zijn wel veel mensen erbij betrokken. 10 mensen intern en

Dus je zou wel alle services gebruikt hebben?

8 mensen directie. En 1000 Insider en Outsider. De CEO zal op het

Ja. Moeilijke vraag omdat ik geen referentie heb met andere pro-

einde niet iets tegenhouden. Hij is niet de beslisser. Dat zijn wij met

cessen. Alles sluit wel naadloos op elkaar aan. En je hebt het één

zijn allen. Wij gaan een advies afgeven en moeten er met zijn allen

nodig om te komen tot de volgende stap. Er zitten geen stappen

achterstaan. Edsa geeft alleen akkoord over wat het gaat kosten.

in waarvan ik denk laat die maar zitten. Misschien wel het Brand-

Niet over de naam. Die zijn betrokken bij de Insider, en 2 maan-

heart. Er is één ding afgevallen. Een meeting met allemaal bekende

den betrokken bij process, planning en resultaten. Moet ook. Zeker

mensen, mensen die bekend zijn in de communicatie wereld en

na de ervaring die we ervoor hebben gehad. Maar nu weten ze al-

veel met merken hebben gedaan. Om aan die te vragen wat zij er

lang hoeveel het gaat kosten, ze zijn niet achterlijk. Je kan niet iets

van vinden. Het is niet gelukt om deze mensen bij elkaar te krijgen.

afkeuren als je er de hele tijd betrokke

Maar of ik dat gemist heb weet ik niet. Denk je dat de nieuwe technologieën in kunnen worden gezet bij BR-ND?

Cllient interview - Hoofd Merk & Campagnemanagement en

Ongetwijfeld. Ik kan me voorstellen dat je social media inzet voor

Studio&Traffic bij REAAL

focusgroupen. Dan hoef je niet fysiek bij elkaar te komen. Dan kan je op facebook een groep aanmaken, waarbij je dingen met elkaar

THOMAS:

gaat delen. Ik kan me ook voorstellen om twitter te gebruiken om

Hoe bent je in aanraking gekomen met BR-ND?

de eerste buzzen te creeren bij het nieuwe merk. Maar ik weet niet

Bij een masterclass over merken bij SRM en Kim kletste daar de

of BR-ND zich moet gaan bemoeien met hoe wij het in de markt

boel aan elkaar. Toen dacht ik, die heeft een goed verhaal. Daarna

moeten gaan zetten. Maar ik denk dat wij wel behoefte hebben

heb ik haar nog een keer gezien bij SWOOC. Toen dacht ik als ik oo-

om met hun erover te sparren. Maar om social media er voor in te

it zo’n traject ga doen, ga ik dat aan Kim vragen. Dat heb ik gedaan

zetten, vind ik moeilijk. Dus meer als communicatie middel. Miss-

en heb ook een andere partij gevraagd een voorstel te doen. Die

chien wel met focusgroepen, bijvoorbeeld als je een internationaal

van BR-ND sloot naadloos aan bij REAAL. Nuchter, to the point.

bedrijf bent die over de hele wereld zit.

Met een heel duidelijk stappenplan en met een duidelijke uitkomst.

En om dingen terug te communiceren intern?

Dat het niet een soort van ding blijft waar je links of rechtsmee kan.

Ja zou ook nog kunnen. We hebben intern Yammer. Daar hebben

Maar dit geeft echt richting en dat sprak ons aan.

we niks mee gedaan, daar zaten maar twee mensen op. Maar daar

Hoe zou je BR-ND omschrijven?

zie ik wel mogelijkheden. Maar ik ben geen social media expert. Ik

Vakgekken. Achtergrond, iemand die het vanuit de wetenschap

heb sinds kort Facebook en kijk eens per week.

en praktijk benadert, die kruising is cruciaal. Dat wetenschappeli-

159

jke helpt voor onderbouwing naar de organisatie, maar dan ook de

Andere partijen had ik al een keer eerder mee gewerkt, die pakken

vertaling kunnen maken naar de praktijk. Anders blijft het maar een

modellen erbij die veel minder aansprekend waren. Meer highbrow.

mooi verhaal. Dat samen voegen van wetenschappen en praktijk is

Hier kon ik me goed in vinden.

heel mooi. Voor de rest ook gewoon een prettig persoon. No non-

Uitleg service portfolio

sens, geen gelikt verkoop verhaal. Sommige kunnen heel goed een

Welke tools heb je gebruikt?

verhaal verkopen, maar als het erop aan komt blijft er weinig van

De Insider, Outsider, Kitchen Trinity, Brandheart. Die brandfan ken

over. Bij hun zit je ook aan tafel met degene die het ook tot uitvoer-

ik vanuit Kim, maar niet gebruikt. Alles is gevalideerd vanuit kwan-

ing brengen.

titatief en kwalitatief. Herken veel.

Waar hebben ze jullie mee geholpen?

Vond je de tools goed op elkaar aansluiten?

Hoe zorgen we ervoor van REAAL een aantrekkelijk merk te maken,

Nou, staat hier ander beschreven overigens, maar ze hebben ge-

onderscheidend in de markt. In ieder geval het mert aantrekkelijk

woon van te voren een plaatje gemaakt van dit zijn stappen die we

maken. REAAL is heel erg een merk van de ratio. Vanaf 2004 zijn

nemen en dit moet leiden tot: en dan heb je eerst onderzoeksfase

we erg ingegeven met ratio, “zoveel procent dat”. Daar hebben dan

en validatie en vervolgens de doorvertaling. Dus alles zit hier in.

een product voor. Financiële dienstverlening is sowieso een no in-

Vond je elke tool even waardevol?

terest markt en daar komt veel ratio bij kijken, maar emotie speelt

Alles is nodig om de volgende stap te kunnen nemen. Voor ons was

ook een belangrijke rol. Wanneer je een huis of auto koopt heeft dat

belangrijk intern en extern, om het intern te dragen en verwacht-

veel met emotie te maken maar er komt ook financiële dienstver-

ingen te managen en ambassadeurs te creëren. Dus de Insider was

lening bij kijken. We moeten emotie bij het merk toevoegen, maar

heel belangrijk en visie gesprekken, waren belangrijke tools om

ook niet meer dan dat. Maar niet sexy of hip maken, dat is het per

het verder te brengen in organisatie. Dus gaat twee kanten op: ene

definitie niet. Realist in verzekeren, en voeg daar emotie aan toe.

kant om inzicht te geven en andere kant om het bij ons verder te

Ben je bekend met 23plusone?

brengen intern. Dat betreft, wel mooie opbouw naar de Kitchen

Ja ben ik bekend mee.

toe. Vind trouwens Kitchen qua benaming wat minder spannend,

Wat was u ervaring hiermee?

hoe zeg je dat. Zet hoop mensen op verkeerde been die uiteindelijk

Vanuit de gedachte als je emotie wil toevoegen door dat dan in 24

wel aangehaakt zijn maar niet genoeg om...Ze hebben het wel een

hapklare brokken te presenteren, maakt het wel overzichtelijk. Dat

keertje horen vallen en uitgelegd gekregen, maar volgende keer

je dat kan vatten in een overzichtelijk aantal, is 24 overigens nog

zijn ze het kwijt. In presentaties ook als Kitchen beschreven, naar-

veel. Uiteindelijk in de implementatie, iedereen voelt daar wat bij.

mate je dat naar meer mensen gaat doorsturen, zet het mensen op

Ook samen met de uitleg, iedereen kan het plaatsen. Het enige is

het verkeerde been.

dat de terminologie die gebruikt wordt dat als je naar de finan-

Niet beschrijvend genoeg dan?

ciële dienstverlening toe vertaald, daar zitten wat elementen in,

Nee. Wel mooi met metaforen van proeven en zintuigen enzo, in

zoals sexy/passie, die dan naar de erotiserende betekenis wordt

die zin klopt het wel. Maar ik zou een wat zakelijkere benaming

uitgelegd. Terwijl dat niet altijd hoeft. Zo ook met prestige/vooruit-

pakken, die wat meer beschrijft. Zo kan je het wel beschrijven “we

gang , wordt in hoekje van innovatie of techniek geplaatst, terwijl

gaan alle zintuigen prikkelen” en kan je als metafoor de keuken ge-

dat niet hoeft. Te richtinggevend, de kaartjes. Bij de Kitchen zag je

bruiken. Maar in de presentaties die door het pand hingen stond

dat daar veel mensen op af haakte, “sexy/passie met die hartjes”.

overal Kitchen op. Heb er overal workshop van gemaakt. “Kitchen,

Bij ons gepassioneerd met flair, zijn ook dingen die op een andere

wat de fuck is een kitchen?”. Gaan mensen denken dat wij met een

manier worden getriggerd dan sexy/ passie. Zijn allemaal degelijke

grote groep spannend allemaal merk dingetjes hebben gedaan.

mensen, zijn dan woorden die gelijk opzij worden geschoven. Net

Niet veel mensen kunnen er een beeld van vormen. Bij ons werken

zo als speels en plezier gelijk associaties op roept die mensen blok-

zoveel mensen, niemand denkt na over het merk. Mensen zijn

keren, terwijl als je het uitlegt mensen er wel voor open staan. Maar

bezig met eigen dingetjes dat ze al 100 jaar doen, weten helemaal

de methodiek op zich, ja.

niet hoe dat ene dingetje bijdraagt aan het merk. Kijken er op een

Vond je deze methode een goede leiddraad om een merk te bou-

hele andere manier tegenaan. Door het Kitchen te noemen wordt

wen?

het voor die mensen bijna een klein leuk speeldingetje.

Voor ons wel. Zijn 101 modellen die je kunt helpen bij dit proces,

Vond je de Tools leuk om te gebruiken?

dus je pakt er eentje die bij de organisatie past en waar je zelf wat

Ja. Veel traditionele enquêtes zijn zinnetjes en een aantal keuzes.

mee kan. Dit was er zeker eentje van.

Alleen maar tekstueel geprikkeld, en hier wordt alles geprikkeld

Heb je ook ervaring met andere methodes?

zowel visueel als tekstueel. Ik geloof heel erg in beelden, en dat

160

Appendices

dat meer los maakt dan alleen maar woordjes. Die prikkelen niet

ze weer zo trots zijn dat er ook houden van bij komt te kijken. Dat

genoeg, lees je over heen. Beelden wordt je sneller geraakt. We

hart was dus aan ene kant als metafoor heel goed maar in tekst en

hadden ook een onwijs hoge respons rate. En ook om uiteindelijk

definiëren, kwam heel vaak houden van terug. Had ik zo iets van,

af te maken, als je eenmaal begint. Ik doe dat altijd omdat ik het

hmm moet je ook oppassen. Mensen kunnen daar ook door af-

leuk vind om te kijken wat er gevraagd wordt, maar bij heel veel en-

haken, dat het bijna soort van sektarisch begin te worden. Van die

quêtes haak ik halverwege af. Kan ik me niet meer concentreren.

kleine dingetjes moet je bewust van zijn, wat dat doet bij een club

Visueel is heel belangrijk. En de rest, bijvoorbeeld het maken van

zoals onze met nuchtere mensen. Het is dat wij er dan tussen zitten

Brandheart of merkkompas hebben wij hem trouwens genoemd,

en naar de organisatie nog een klein beetje aanpassen. Maar je wilt

de Trinity. Kompas geeft richting, merkwaarden die daar uit rol-

uiteindelijk wel dat het wat gaat doen in een organisatie, je wilt wel

len. Trinity is heel erg zo’n model naampje. Merkkompas geeft ook

wat te wegen brengen. Moet wel oppassen dat je ze niet al gelijk

intern veel meer richting aan, door het zo visueel te maken door

van je vervreemd omdat ze zich helemaal niet meer huis voelen,

de driehoek en de verschillende laagjes. Heb zelf nog een aantal

om het zo te beschrijven.

dingetjes toegevoegd. Door op de onderste laag er ook echt bij te

Voelde je, je betrokken in het proces?

zetten van “wat” en “hoe”, “op welke manier”. En de ambitie. Om

Ja. Kan ook niet anders. Binnen het bedrijf is alles zo aan het ve-

het intern nog wat meer vorm te geven. Zodat de plaatjes meer tot

randeren. Het hele business model gaat op z’n kant. Economisch

leven komen. Brandheart wordt redelijk goed begrepen. Ook nog

veradert er veel, dit is het moment om dit ook tegen het licht te

iets wat de Trinity mist, het daadwerkelijke inzicht. Tot wel inzicht

houden. Ook omdat het zo aan het veranderen is heeft iedereen zo

moet je komen om daadwerkelijk naar je Trinity te komen. Je moet

iets van “wie zijn we eigenlijk”. Was ook eigenlijk wel een beetje te

een bepaald inzicht hebben om die stap te kunnen maken.

verwijten naar de directie toe, dat het bedrijf ontbrak aan visie en

Welke stap, vanuit waar?

strategie omdat we zo aan het veranderen zijn. Goed moment om

Om de Trinity goed te kunnen begrijpen moet je wel weten, wat

dit de organisatie binnen te halen. Want dat kan dan ook weer de

is het inzicht dat heeft geleid dat je het zo hebt vormgeven, wat

directie helpen om de stip op de horizon duidelijk te maken. Want

is dan het inzicht. Bijvoorbeeld het kan zoiets zijn als dat je gel-

dat is nu niet duidelijk, het ultieme doel. Nee en ook vanuit mijn

ooft dat je voor mensen de wereld een stukje beter kan maken,

geloof, het is niet alleen maar een campagne kunstje, maar het

dat dat leid tot welke merkwaarden je hebt gekozen. Dat inzicht

gaat uiteindelijk om die inhoudelijkheid. Dus wat vanuit die organi-

heb je nodig. Ook wel discussie over gehad, met het hartje... Dat

satie komt moet ook kloppen, en dat maakt een merk. Door ieder-

mensen van je merk gaan houden dat is voor sommige mensen

een heel erg bewust van te maken wat zijn of haar bijdrage daar

echt een stap. Om echt van je merk te gaan houden, dat is wel echt

aan kan zijn, dat maakt uiteindelijk het merk en niets anders. En ik

wat. Mijn overtuigen was ook dat je als medewerker niet meer je

zorg dat het leuk verpakt word en passend is daarbij. Bij ons zie je

REAAL pet en privé pet op hebt, dat wordt een. Vergelijk het met,

heel extreem, er is een probleem “ow dat lossen ze bij communica-

bijvoorbeeld jij bent secretaris en gaat UPC mailen dan verwacht je

tie wel op”. Maar communicatie is een middel.

als persoon gewoon binnen een dag antwoord. Kom je op kantoor, als afdeling hebben we afgesproken als iemand een klacht indient

JOSIEN:

of een vraag dat je daar vijf werkdagen over mag doen. Waarom

Heb je zelf een Insider gedaan?

vind je als privé persoon dat dat niet langer als een dag mag du-

Ja.

ren en als medewerker dat we daar vijf dagen over mogen doen.

Wat vond je ervan?

Dat verschil mag er niet meer zijn. Hoe jij privé behandelt wil wor-

Goed, leuk. Ja ik was natuurlijk al bevooroordeeld omdat ik me met

den, zo gedraag je je ook op je werk. Behandel een ander zo als je

het tot stand komen ook bemoeid heb. Inhoudelijk bezig mee ben

zelf ook behandelt wil worden. Maar veel mensen verschuilen zich

geweest. Maar vond het leuk om te doen.

achter een merknaam of bedrijf. Proberen dat mensen dat nu los-

Waar om hebben jullie voor de Insider gekozen om die te doen?

laten en kijken wat hun eigen maatstaf is. We zijn afgelopen jaren

Vanuit onderzoek hebben we veel ervaring met tracking en imago

zoveel bezig geweest met overnames en eindjes aan elkaar kno-

en zulk soort onderzoeken, die zijn vaak heel erg plat. Dit was, door

pen, dat we heel weinig geïnvesteerd hebben in het merk en de

die kaartjes, een veel aantrekkelijkere manier om mensen te laten

company pride. Zijn nu bezig om mensen stiekem een beetje trots

deelnemen. Vond ik met name aan de Insider gewoon goed, puur

te laten worden, dat ze op een feestje zitten en weer zeggen dat ze

vorm gedeelte. En met name ook omdat we het uit de medewerk-

voor REAAL werken in plaats van Utrecht. Dat is het eerste, en dan

ers willen laten komen en hun stem is daarin cruciaal. Voor ons in-

langzaam naar die stip op de horizon. Van REAAL te houden, dat

teressant om te zien wat daar in de gap was tussen hoe medewerk-

161

ers zelf in het leven staan en hoe ze dat ervaren. Wij konden ge-

van de grootse ambassadeurs geworden. Hij kan het verhaal ook in

woon zien wat daarin de gap was en om te zien “waar zijn de mo-

een nutshell vertellen, en op een emotionele en betrokken manier.

gelijkheden met het kapitaal dat we hebben”. Wat hebben zij ini-

Geen verkoop verhaal maar oprecht zijn verhaal. Dus die koppeling

tieel in zich als medewerker, en hoe kunnen wij daar als bedrijf van

ook daarbij, samen met die merkfilm. Helpt om het verhaal nog een

profiteren. Dan maak je mensen daar extra belangrijk in. Dat is es-

keer visueel te laten landen. Kracht zit hem in de herhaling zodat

sentieel denk ik. Ik denk ook niet dat je dit verhaal kan doen binnen

het meer gevoel bij mensen krijgt.

zo’n grote organisatie als de onze, waar zoveel mensen bezig zijn

Hebben jullie een samenvatting van de resultaten van de Insider

uiteindelijk de klant te servicen, als je die zou overslaan. We hebben

teruggekoppeld?

het ook aangejaagd door mensen van te voren te laten weten dat

Ja samenvatting. We hadden ook een kopgroep “geef om de klant”.

dit traject eraan zat te komen, wat van hen verwacht werd en waar-

Daar zitten allemaal, vanuit management, allemaal mensen die in

om hun stem zo belangrijk is. Hebben het helemaal aangejaagd en

de verschillende beschrijfonderdelen werkzaam zijn. We hadden

het verhaal naar iedereen gemaild vanuit de directie voorzitter als

zoiets van, we willen vanuit elke discipline en ambassadeur hebben

boegbeeld.

om in hun eigen bedrijfsonderdeel dat weer naar de vloer te bren-

Kun je het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn beschri-

gen. Dus dat ze daar het woord gaan verkondigen. En die groep is

jven?

bij elke stap die we hebben genomen betrokken geweest. Bij het

We hebben dat “ik hou van REAAL” genoemd, in kader van houden

optuigen van de Insider, en zo bij elke stap die kopgroep te betrek-

van. “Ik hartje Reaal” en als ondertitel “doe mee met de merkbelev-

ken om zo als olievlek de organisatie in te laten gaan. Je moet het

ing”. We hebben het door heel het pand in alle locaties op spiegels,

van meerdere mensen horen. Moet niet mijn verhaal zijn vanuit

op wc’s, op deuren, het hele verhaal met van die stickers neergezet

merk of marketing, anders krijgen mensen het gevoeld dat het een

zodat niemand dat kon ontgaan. We hebben de directie voorzitter

communicatie kunstje wordt. Het moet ook vanuit eigen ambassa-

een flipcamera meegegeven om zich zelf te filmen, om te laten zien

deurs ook gedragen worden, en dat was wel heel goed. Die mensen

dat hij ook maar een mens is. Grappige dingen, als gewoon mens.

hebben we ook gebruikt om filmpje mee te maken om hun verhaal

Hij doet dan ook een oproep om mee te doen met de merkbelev-

te vertellen hoe ze het ervaren hebben. En dat is geweldig want ze

ing. Wij hebben het merkbeleving genoemd, richting medewerk-

vertellen eigenlijk het zelfde verhaal maar dan in eigen woorden.

ers. Wat vernederlands en naar onze mening wat begrijpelijker

Het merkkompas is eigenlijk zo eenvoudig dat iedereen het ook kan

gemaakt. We hebben nog soort kaartjes gemaakt met ook daar

vertelen, iedereen voelt het ook.

weer merkbeleving en verhaaltje van directie voorzitter met een

Bij de Kitchen, de hoofd directie (6 of 7 mensen), ambassadeurs

verhaal over aantrekkelijk merken, belang mee te doen. En dan

vanuit kopgroep en nog links en recht wat mensen, en dat was het

hadden we chocolaatjes, en op die chocolaatjes als logo allemaal

clubje. Die hebben we daar continue bij betrokken, ook de directie.

sterke merken. Bijvoorbeeld van Apple tot en met Shell, tot en met

Verwachtingen gemanaged.

Hema. Grappig, krijg je gelijk mailtjes over. Mensen gaan reageren

En die acties zijn die samen met BR-ND tot stand gekomen?

dat we daar Shell als voorbeeld geven. Mensen hebben gelijk een

Ze hebben wel inspiratie gegeven, maar uiteindelijk inhoudelijkheid

menig, dat is goed, maakt wat los. Vervolgens ook mailtjes of die

zelf gedaan. Ook vanuit de ervaring naar de organisatie toe, zo iets

chocolaatjes fairtrade zijn. Wel mooi dat mensen er mee bezig zijn.

van dat moeten we zelf doen. Wel gevraagd van wat hebben jullie

Dus dat hebben we gedaan en we hebben in het traject ook gezegd

met andere partijen gedaan. Niet zo iets van “gaan jullie dat dan

dat we de resultaten weer zouden delen. Op een gegeven moment

ook maar doen”. Voor het traject met nieuwe partijen, als ik Kim

hebben we weer chocolaatjes uitgedeeld. Voor de terugkoppeling

en consorten was, zou ik dat wat strakker optuigen. Zit er niet echt

van de Insider nog keer gedaan en met de terugkoppeling van het

heel erg in, wel heel erg op Insider en Outsider. Terwijl het helpt om

hele proces, met Pasen. Eerste keer op de bureaus, voor het invul-

het in de organisatie te laten landen, het niet een feestje te laten

len van de Insider samen met de link van de Insider. En met de ter-

zijn. Zoveel mensen, als je wilt dat iedereen dat adopteer moet je

ugkoppeling merk verhaal naar de medewerkers, naar hun huis ges-

veel medestanders krijgen die dat dragen. Daar moet je best veel

tuurd met Pasen. Ook vanuit dat de partners betrokken worden bij

energie in stoppen. Niet alleen een In en Outsider draaien, maar

het verhaal, om een beetje Company pride te creëren. Goede reac-

ook echt werken om het in de organisatie in te krijgen. Bij ons was

ties op gehad, vonden mensen attent. En ook weer samen met een

dat de lijn tussen wat ik doe en de hoofddirectie kort. Dus maakt

koppeling naar de directie voorzitter, waar hij het verhaal nog een

dat ik redelijk toegang heb. Maar als daar een laag tussen had

keer vertellen. Die man kan het verhaal heel goed vertellen omdat

gezeten is het wel de voorwaarde dat de directie het draagt, vol er

hij vanaf het eerste moment er bij betrokken is geweest, is hij een

achter staat. Dan helpen dit soort dingen, ook om het heel helder in

162

Appendices

presentaties te brengen. Bewust voor gekozen om alle presentaties

toe. Hoe ga je dat meten in een imago onderzoek. Betekent dat je

naar directie en kopgroep door Kim te laten doen. Ook beetje van

weer de Outsider gaat doen? Of kun je dat ook op een andere ma-

“vreemde ogen dwingen”, autoriteit. Als ik dat doe dan wordt heet

nier doen. Beetje mee aan het stoeien geweest. Imago onderzoek

een beetje “preken van eigen parochie”. We hadden zoiets van, laat

die we nu hebben gedaan, krijg je weer van die kaartjes van mensen

Kim dat maar brengen als externe specialist. Al die extraatjes als

die er heel Amerikaans uitzien. Hoe ga je imago versus dit, tegen

chocolaatjes heeft wel geholpen om respons te creëren.

elkaar afzetten in de volgende stap. Je wilt dit in een aantal jaren

Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen

tegen het licht houden. In hoeverre krijgen we hier feedback op en

(zowel positief als negatief)?

hoe gaan we dat sturen. Aan welke touwtjes moeten we trekken

Ik denk vanuit de Outsider, de inzichten vanuit de concurrentie.

om die merkwaarden teruggespeeld te krijgen. Houd ergens op he.

We hebben ook nog klanten en niet klanten bevraagd en we heb-

Het is nu gedefinieerd en dan ga je aan de slag om het gedragen te

ben onze distributiepartners in de Outsider meegenomen. Zodat

krijgen intern, traject dat doorlopend is. Nu komt er een traject dat

we een heel mooi beeld krijgen van “hoe kijken ze tegen ons aan”,

je in een soort loepje elke keer, dat doe je jaarlijks denk ik, dat je dat

maar ook tegen het concurrentie veld. En dat gaf wel hele mooie

tegen het ligt wil houden en dan weer wilt sturen om het constant

inzichten. Met name dat de investeringen in het afgelopen jaar in

te kunnen aanpassen op de veranderende omstandigheden. Eigen-

het distributie kanaal, dat wij daar wel weer beter gescoord hebben

lijk komt er nog een proces achteraan. Ook intern van “waar staan

dan de concurrentie. Dan zie je dat die investering heeft uitbeta-

we, is dat gat al gedicht, of word die groter?”.

ald. Aan de andere kant, richting klanten en niet klanten, dat er ge-

Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

woon een heel vlak beeld is van ons. Bij alle financiële dienstverlen-

Buiten het aanjagen over merken, eigenlijk niet zo heel veel. En-

ing overigens. Dat we die afgelopen jaren heel goed zijn geweest

keling neemt de moeite om iets ongenuanceerd de lucht in te schi-

in producten verkopen, maar niet in de moment of truths. Op het

eten. Maar over het algemeen positief. Gewoon ook vanuit die am-

moment dat je schade rijd ofzo, dat dan de service en dienstverlen-

bassadeurs overigens. Mensen hadden zoiets van “goed eindelijk er

ing goed is. Dan kun je zien dat we daar niet op gefocust hebben.

wordt wat van duidelijkheid gecreëerd”. Hoe wij ons bijvoorbeeld

Mensen hebben een heel grijs beeld. Vond ik echt mooie inzichten.

onderscheiden ten opzichten van andere, hadden mensen wel erg

En bij de Insider met medewerkers, hoe ze zelf in het leven staan.

behoefte aan.

En hoe ze REAAL ervaren.

Kwamen er verassende resultaten uit?

De 23plusone voor de individueel?

Wat ik nog wel grappig vond, dat op sexy/passie medewerkers privé

Ja. De merkwaarden moeten wel passen bij de medewerkers.

sterk scoren, zien zichzelf als gepassioneerde typen, meer als in de

Kan wel hele spannende dingen aan mensen toedichten of merk-

bench naar voren kwam. En aan de andere kant veraste me dat ook

waarden gaan definiëren. Maar als mensen daar naar kijken met

weer niet, omdat het wel erg meegaande mensen zijn. Gaan heel

grote ogen van “dat ken in niet”, dan houd het op. Dus die inzichten

ver in diensten, maar niemand weet dat omdat we het niet tentoon

waren goed.

spreiden. Dat was een bevestiging van dat dat in mensen aanwezig

Wat vind je sterk aan deze tool? En wat niet zo sterk?

is, maar dat mag wel meer naar de oppervlakte gebracht wor-

Dat het heel erg inzicht geeft in wat mensen zelf drijft en de dri-

den. Dat onderscheid onszelf ten opzichte van de concurrentie. We

jfveren ten opzichten van het merk. Heel goed, geeft onwijs inzicht.

wisten dat dit aanwezig was, maar in die mate dat dit naar voren

Minder vond ik het visuele en tekstuele, op sommige vlakken. Miss-

kwam, was wel leuk.

chien moet je hem wel operationaliseren naar type dienstverlening

Heeft buiten de individuele 23plusone ook de 23plusone voor de

of branche. Bij financiële dienstverlening is dat wat anders dan bij

nieuwe merkwaarden invloed gehad op het proces?

een fastmover. High involvement versus low involvement.

Ja ik denk het wel. Die groep die met de Kitchen aan de slag is

Zijn er nog dingen die je graag had willen weten die niet aan bod

gegaan, uiteindelijk ook vanuit de uitkomst echt wel begrijpt waar-

zijn gekomen in de Insider?

om bepaalde... Als je uiteindelijk met die kaartjes aan de slag gaat,

Goede vraag. Imago wordt belangrijk verhaal, niet alleen naams-

wat echt afvalt. Dat er een aantal kaartjes echt overblijven waar een

bekendheid maar ook hoe je wordt gepercipieerd. Wij zijn bezig

goede discussie over ontstaan. Dus door die groepen te verdelen en

geweest om een imago onderzoek op te tuigen. Hoe dat zich ver-

er mee aan de slag te laten gaan, krijg je al vrij snel dat, soort van

houdt tot definiëren van het werk. Hebben natuurlijk Insider en

selectie, dat er gediscussieerd gaat worden. Binnen die kaartjes die

Outsider gehad, op basis van methodiek om tot je merkwaarden te

overblijven kan het nog een aantal kanten op. Het help de discussie

komen, hoe zich dat verhaal tot imago. Als je dat wil onderzoeken.

scherper te maken. Bij ons met de verhouding tussen speels/ plezier

Dit is je status, de nul meting. Naar een traject van een aantal jaren

versus passie, maar ook fit/sportief, discussie over. Ik was heel erg

163

fan van speels/plezier omdat ik geloof dat als mensen met plezier

het communiceren naar de organisatie toe?

en overtuiging hun werk doen dat dat dan afstraalt naar je klanten

Nee. We hebben dit zorgvuldig afgestemd met de directie en de di-

toe. Andere zaten meer op fit/sportief, hele competitieve club, en

rectie naar de raad van bestuur. Iedereen was op de hoogte van de

ook een fitte. Maar of dat onderscheidend is? Lekkere discussies

stappen. Als daar vragen zouden zijn geweest dan hadden we dat

over. Uiteindelijk door discussies, uiteindelijk mensen die het felst

wel gehoord. Iedereen gelooft in het proces en dat dat nodig is om

waren, heel veel sympathie gingen voelen en het mooie er wel van

het helder te omschrijven.

inzage. Woorden op een weegschaal leggen. “Wat is de definitie

Wat vond je van manier dat de uitkomsten van de Insider naar

van fit/sportief”, kom je toch op hetzelfde uit. Mensen geven an-

jullie zijn gecommuniceerd door BR-ND?

dere vertaling aan en daar moet je achter zien te komen, “waarom

Goed. We hebben wel een heel team zitten die er mee bezig zijn ge-

heb je gekozen voor dit kaartje?”. Sommige liggen heel dicht tegen

weest. Alle terugkoppelingen hebben we na lopen schaven. Het was

elkaar en dan kiezen we samen een van de twee, omdat dat beter

niet dat het werd opgeleverd en naar de organisatie door werd ge-

aansluit bij wat we beogen.

presenteerd. Alle stappen die we hebben gezet, met elkaar hebben

Is dat nog gecheckt met de resultaten van de Insider?

gemaakt, hebben we onwijs veel gespard heen en weer. Kim gaf

Ja, ook gevraagd aan Kim om de keuzes die gemaakt zijn nog een

aan dat dat niet veel vaker voorkomt, dat wij zo er zo in betrokken

keer met de Insider en Outsider tegen het licht te houden om het

zijn om het aan te scherper. Ook met oog op de organisatie om het

ook daarna toe te schrijven. Ook in de Brandstatement en Brand-

goed de organisatie in te krijgen. Heel mooi aangegeven wat we ve-

heart om voor te zorgen dat je er geen gaten meer in kan schieten.

randert wilden zien, en telkens kwamen zij met een aangescherpte

Even advocaten van de duivel spelen, om het echt hard te maken,

versie, hielp heel goed. Echt gevoel dat je kan sparen om het uitein-

dat het klopt. Bijvoorbeeld ook toen we het gepresenteerd hebben

delijk beter te maken, prettig.

binnen de directie kwamen er ook nog aantal vragen terug van “hoe

Heeft u nog advies met betrekking tot de het ontwikkelen van

hard is dat”. Hoe blijkt dat ten opzichte van de concurrentie, omdat

een nieuwe Insider?

dat toch nog even extra tegen het licht te houden. Dat hebben we

Die plaatjes en woordjes dan. Het is een beetje the whole package.

gedaan en dat klopte. Even een paar stappen terug doen, valideren.

Hoe ga je je organisatie helpen om de respons zo hoog mogelijk te

Hebben de deelnemers in het proces, tussendoor nog feedback

maken, door de organisatie duidelijk te vertellen wat je doet en wat

gehad?

je van ze verwacht. Bij dat gedeelte, kan nog wel wat punten op

Nee, na de Insider resultaten terug gegeven en na de workshop, en

worden gescoord.

helemaal aan het eind van het verhaal.

ZIt het dan in het aanmoedigen om dat te doen of om het op

Hebben jullie na de workshop de Trinity gedeeld?

zich te nemen?

Ja. Het verhaal is daarna pas weer gekomen. Wel strakke planning

Beetje afhankelijk van wat de organisatie wil. Beide denk ik. Aan

maar toch genoeg tijd tussen gezeten om alles goed neer te zetten.

ene kant, het mooie is de inhoudelijkheid, theoretisch gezien goed

Was de organisatie op de hoogte van het proces door bijvoor-

verhaal, scoren ze serieus punten. Vervolgens is het “hoe verkoop

beeld een planning?

je verhaal intern”, zoveel mogelijk respons en dat medewerkers het

Ja, elke keer werd er gezegd wanneer wat komt, om zo de verwa-

gaan beleven en ervaren. Ik begrijp het wel vanuit mijn vak hoe het

chtingen te managen.

werkt, maar gewone medewerkers ook bereiken vergt een andere

Hebben de deelnemers het gevoel gehad betrokken te zijn ge-

benadering dan voor mijzelf en de directie. Dus daar valt nog wel

weest bij het proces?

iets te behalen. Voor de rest was de insider dummie proof zeg maar.

Goede vraag. We zijn zo aan het veranderen, dus dit is onderdeel van een groter geheel. Maakt het moeilijker, speelt zo veel. Moet

THOMAS:

uitkijken dat we ze niet gek maken met alles wat op ze af wordt

In hoeverre waren eigenlijk de aandeelhouder betrokken bij het

gestuurd. Waar ik echt in geloof dat het in zo’n vorm, zo simpel is

proces?

dat iedereen het kan begrijpen wat we ermee beogen. Geeft soort

Puur intern. Aandeelhouders zijn hartstikke belangrijk maar heb

van hou vast. Stip op de horizon waar we naar toe willen, dat daar

zoiets van “zit hier om consistent merk te bouwen op lange termi-

aan bij draagt. Iedereen die dit verhaal, we zijn nog bezig naast am-

jn” en dat begint intern. De aandeelhouder bepaald niet de merk-

bassadeurs om zoveel mogelijk mensen het te laten dragen... Ik kan

beleving, wie wij zouden moeten zijn. Begint bij definiëren van

in een half uur het verhaal vertellen en dan is iedereen om. Klinkt

“waarom zijn wij hier?”.

heel arrogant, maar zo is het wel.

Bent je tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

Omdat jullie beursgenoteerd zijn, gaf dat nog problemen met

Ja. Ja vind het heel mooi, helder, simpel uiteindelijk. Hoe de percep-

164

Appendices

tie is bijvoorbeeld bij de directeur bij ons, die zei tegen mij van “ja

Dit is wel een aanpak voor grote organisaties. Bij kleinere organisa-

hartstikke mooi, maar dat hadden wij toch ook zelf gekund”. Eigen-

ties of een andere branche, dat dat er dan heel anders uitziet.

lijk is dat het verhaal zo simpel is dat iedereen zo iets heeft van..

Wat vond je uniek aan de aanpak /proces van BR-ND?

Hadden jullie het ook zelf gekund?

Heel goed is de combinatie tussen wetenschap en praktijk. Insider,

Nee. Simpelheid qua uitkomst, goed verhaal, klopt. Iedereen die

Outsider, 23plusone verhaal, is gewoon een model dat wetenschap-

het ziet heeft zoiets van “common sense” geen hogere wiskunde.

pelijk onderbouwt is en heel goed doorvertaald naar de praktijk.

Dat maakt het in mijn ogen gewoon goed.

Vind ik er heel sterk aan, geeft heel duidelijk richting.

Je gelooft er dus in?

Wat had je anders aangepakt als BR-ND zijnde?

Als ik het verhaal vertel en ik moet mensen extra gaan overtuigen

Misschien wat je er aan toe kan voegen: het nog meer verkopen van

hoe goed het wel niet is, dan schiet het zijn doel voorbij. In die zin is

je verhaal. Dat ik overtuigd ben is een, maar ik moet het verhaal

de eenvoud, het klopt bij de organisatie. Maar uiteindelijk de weg

weer intern brengen. Denk dat dat uiteindelijk kan helpen om het

ernaar toe is wel een heftig traject geweest, om iedereen erbij te

verder te brengen. heb je intern ambassadeurs nodig die dat richt-

betrekken. Vergt wel nodige missie werk. En ook het met elkaar,

ing directie brengt. We weten ook wel welke knoppen we moeten

het sparen om het sterker te maken. Gaat uiteindelijk om woordjes

drukken. Dat is wel wat als leverancier, dat je daarbij kunt helpen.

op een weegschaal te leggen. Die doorvertaling die je daar aan-

Denk je dat nieuwe technologieën (social media, tablets etc)

geeft zodat negen van de tien medewerkers het in een keer begri-

kunnen helpen bij het proces?

jpt. Op het moment dat ik drie van de tien moet uitleggen, is het

Wellicht.

niet goed genoeg. Al die stappen er naartoe vergt van het project-

Maak je daar gebruik van?

team ook veel, essentieel om het gevoel te krijgen. Anders wordt

Weinig, begint een beetje te komen, appjes en dingetjes. De uit-

het alleen maar een report.

leg is essentieel. Voorbeeld dat Kim gaf voor waarom het ene merk

En hoe was de planning?

aantrekkelijk is dan andere merk en waar dat dan in zit. Mooi voor-

Planning was goed, op elkaar afgestemd. Hangt per organisatie

beeld om punt te maken. We hadden zelf nog filmpje van TED, zo’n

af, dat je met elkaar tot planning moet komen. Is denk ik niet een

knakker vertelt waarom Apple als merk het beter doet dan andere

model voor, heeft tijd nodig om dingen op te tuigen. Denk dat dit

merken, “the why question”. Die vertelt dan uiteindelijk waar het

wel een reëel beeld schept van hoe lang zoiets duurt. Bijna jaar voor

om gaat.

uit getrokken, bij ons. We hadden dit nodig.

Als je dan naar Apple kijkt wat ze doen, misschien is die van Sony

Vind je dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

wel tien keer beter. De man gaat dan naar de essentie. Dat verhaal,

Ja. Vind wel het prettigste dat degene waarmee je praat, dat dat

wordt iedereen stil van. The why vraag, onze ambitie, en dat je noo-

ook je aanspreek punt is. Kim was een dedicated aanspraakpunt,

it uitverandert bent. Degene die beste is in aanpassen aan de veran-

werkt wel goed. Vind ik een voorwaard, vond ik hier ook prettig.

derende omstandigheden overleeft. Dus niet de sterkste. Betekent

Wat vind je van de klant omgang van BR-ND?

dus dat je continu in een loepje bezig bent om jezelf te verbeteren

Goed. Ben ik heel simpel in. Het is people business, dus je moet ook

in belang van de klant. Maar dat verhaal naar de professionals toe

met elkaar kunnen fietsen. Dat bepaald of je iets aanneemt van

kan het inhoudelijk, maar naar niet professionals moet dit meer in

elkaar. Dat is wel randvoorwaarde nummer een, open en eerlijk te-

hapklare brokken. Weg blijven van terminologie.

gen elkaar. Is gewoon goed.

Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

Hoe vind je de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-

Kijken of er weer een nieuwe vorm, qua model, of daar een sim-

ND?

pelere versie van is, dat het sneller gaat. Als je me van te voren had

Jeetje ja, moeilijk om intern te verkopen. Kan zelf wel zeggen dat

vertelt dat dit een jaar ging duren had ik je heel hard uitgelachen

ik het value for money vind. Ik weet wel wat voor kosten dat geeft

denk ik. Een half jaar is toch wel een beetje de maximale horizon.

zo’n Insider en Outsider, dat kost geld. Ik geloof dat het elke cent

Dus het duurde te lang?

waard is, maar daar zal niet iedereen van overtuigd zijn. Kan me

Ja goed, het verhaal hebben we al eerder gedefinieerd. Basis is al-

ook wel voorstellen. Wij waren als merk een beetje in de war. Vanaf

lang gelegd. Maar ik denk dat je naar een model zou moeten waar-

2004 zijn we al bezig met allerlei overnames, REAAL weer van de

mee het sneller kan en eenvoudiger.

planken gehaald, Axa overgenomen. Allemaal merken opgegaan in

Wat zou je er dan uithalen?

REAAL, die mensen werken nu bij ons. Samenraapsel van culturen

We hebben gekeken naar intern, klanten, niet klanten, distribu-

en medewerkers. Dan is het nodig om opnieuw te definiëren. Als je

tiepartners. Hangt af van je dienstverlening of product. Had zoiets

een merk bent met minder mensen dat zal je dit anders benaderen.

van “we gaan all the way”. Om het hele plaatje te maken kan je niet

165

zeggen, “doen we dat wel, en dat niet”. Dat zou raar zijn.

altijd naar voren te laten komen en de andere op de achtergrond

Dus voor jouw kan het niet korter?

te laten blijven. Heeft bij ons wel eens voor verwarring gezorgd. Ik

Ja weet ik niet hoor. Misschien kan het wel. Je krijgt wel een heel

zat volledig in het traject, dus kon het nog wel beetje plaatsen maar

heel heel duidelijk beeld, misschien is het niet nodig om het zo uit-

als je de ene keer wel versterking meeneemt en de andere keer in

gebreid te doen. Misschien is er wel een methodiek waarbij je veel

dezelfde setting dat niet doet. Mensen gaan ook beetje wennen

harder gaat. Kan me voorstellen dat niet iedereen zo geduldig is.

aan een gezicht en gesprekspartner. Denk dat dat ook heel belan-

Nog iets dat je wilt delen?

grijk is , ook in de perceptie van meerwaarde en geen meerwaard.

Ja, daarom heb je een nog simpeler model nodig. Ik denk dat heel

Ook met het traject op oog qua geld, met de perceptie dat het duur

veel bedrijven in een soort vergelijkbare situatie zitten. De wereld is

is. Dus probeer ook in de perceptie de verwachtingen te managen,

zo rap aan het veranderen. Het gaat zo hard dat je eigenlijk de tijd

dus door altijd alleen te komen of altijd met z’n tweeën. En niet

niet heb om zulk soort exercities te doen. Ook als je het over online

de ene keer wel en de andere keer niet. Consistent. Kim werd als

hebt, over media. Op het moment dat je een reclamebureau aan-

het gezicht gezien, die was er altijd. Laat die persoon dat dan lek-

neemt met expertise op het gebied van sociaal media, tegen de tijd

ker doen . Tenzij dat het omgekeerd is natuurlijk, als Alexander het

dat je proeftijd door bent is de kennis alweer veroudert. Je moet ei-

gezicht is naar de klant toe. Dat is wel belangrijk.

genlijk naar een model toe, het deel erachter, dat je het continu te-

Ook met die Kitchen, het duidelijker naar voren laten komen naar

gen het licht kan houden om het bij te sturen. Ik wil het eigenlijk elk

de mensen waarvoor ze er zijn. Voor heel veel mensen was dat niet

jaar tegen het licht houden, aan welke touwtjes moeten we trekken

helemaal duidelijk. Om dit echt nog even wat duidelijk naar voren

om meters te maken. Dan is dit iets meer lange termijn. Het verhaal

te brengen.

hierna “wat ga ik doen straks”, om zo de vinger aan pols te houden dat je snel kan ingrijpen. Is dat jouw functie ook, ga je dat doen?

Client interview - Director Brand Innovation bij Vlisco Group,

Ja is wel de bedoeling ja. Ik zie dat vanuit mijn rol, om ook con-

hiervoor werkzaam als Director Brand Marketing Strategy bij

stituent dat beeld uit te dragen. Dat is missie werk, blijft continu,

Veldhoven Group

ook intern, het verhaal uitgedragen waar we voor staan. Komen nieuwe mensen bij, is een doorlopend proces. Onze organisatie

THOMAS

gaat er anders uit zien, dit is er ook een onderdeel van, de organi-

Hoe ben je in aanraking gekomen met BR-ND?

satie is aan het schipperen “waar gaan we dat onderbrengen”.

Ik heb Kim leren kennen bij een presentatie van EURIB, Rotterdam.

Onderdeel in marketing, directie. Ik weet hem wel. Als je gelooft

Daarna heb ik Renee Peeters leren kennen bij het SWOCC. Toen

dat dat de organisatie maakt tot wie je bent, dan moet je het niet

werkte ik nog bij Mexx. Toen zijn de eerste gesprekken geweest.

een onderdeel van marketing maken maar ook bij je directie leg-

Kim was toen net met zwangerschap verlof. Daarna ben ik naar de

gen en daar op sturen. Anders dan interne communicatie binnen

Veldhovengroup gegaan. Ik weet niet meer wat de eerste aanlei-

de afdeling. Op dat momnet kan je het bij alle bedrijfsonderdelen

ding was, maar uit die contacten is het ontstaan met de Veldhoven-

naar binnen pompen en bij marketing is het toch meer een me-

group.

dia kunstje, verkoop verhaal. Terwijl ik geloof dat het echt vanuit

Hoe zou je BR-ND omschrijven? Waarom heb je ze ingeschakeld?

je medewerkers komt. Klinkt beetje Amerikaans. Als je kijkt naar

Door de SWOCC achtergrond, denk dat dat wel een rol speelde. De

Bill Gates, die staan ergens voor, maakt dat mensen trots zijn en

onderzoekskant met de wetenschappelijke onderbouwing ervan.

daar graag willen werken. Dat maakt dat vroeger ze bij Joop van de

Alhoewel dat wel lastig is. Dat was de inleiding. Bij de Veldhoven-

Ende wilde werken. Zo’n bedrijf staat ergens voor, en dat willen wij

group stonden we voor de opgave om het merk denken funda-

ook zijn. Mensen moeten bij ons willen werken. Krijgt ook andere

ment te geven. Er werd wel op merk niveau gedacht, maar dat was

medewerkers, mensen die ook mee willen veranderen en dat leuk

op label niveau, als image. En wij wilden het merk als een leading

vinden.

principle binnen het bedrijf introduceren. In dat traject hebben we

Nog een andere kritische noot. In het hele traject is Kim het gezicht

gekeken, “wat bied de methode BR-ND, de Insider en de Outsider”.

en aanspraakpunt geweest. Denk dat je duidelijk moet zijn met

Toen hebben we een Insider traject gedaan onder het personeel,

de partij waarmee je in zee gaat, van met wie doe je dit. Along the

heel veel respons op gehad. Kort daarop hebben we een strategie

way is Alexander in het traject gekomen. Ik denk dat het goed is

launch event georganiseerd. Met BR-ND samen in Rotterdam. Dit

om vanaf het begin al gelijk met gezichten naar buiten te komen

was de kickoff van de strategie ontwikkeling vanuit het merk denk-

en dat dat de aanspraakpunten zijn. Of om gewoon dat ene gezicht

en. Dit was in eind 2009, het idee was om in 2010 wat te gaan doen.

166

Appendices

Dus er werd naar de werknemers gepresenteerd dat er een strat-

er niet achter stonden, maar ze snappen het gewoon niet. En dan

egie ontwikkeld ging worden?

moet je heel veel tijd investeren om het te laten landen en dat kost

Ja dat was een. Ook strategie vanuit het merk denken. Dat is een

tijd dat kan je niet forceren. Je gaat het pas zien als je het door

belangrijke component. En dit was niet naar alle werknemers toe,

hebt. En als je het wilt doorkrijgen, dat kost tijd. Dat is een mentale

dit was een dwarsdoorsnede van de top 80 management vanuit

slag die je moet maken. Je kan het wel tien keer uitleggen maar als

alle landen. Het was voor het eerst in de Veldhovengroup dat de

het mentaal niet gepakt wordt dan heeft het geen zin. Dan komen

landen op zo’n manier bij elkaar kwamen. Dat is nooit gedaan. En

er al snel andere prioriteiten. En ga jij maar door met wat je aan

vanuit daar was het de bedoeling dat we het gingen oppakken. Op

doen bent. En daar heb je een disconnectie.

onderdelen is dat gebeurd maar niet in zijn totaliteit omdat we nog

Vind je 23plusone een goede leidraad om een merk te bouwen?

een heel stuk management development nodig hadden, kwamen

Daar heb ik, ik zeg niet geen vraagtekens bij, maar het is een on-

we tot de ontdekking. Bij het management zat geen strategisch

derdeel van merk bouwen. Maar voor mij gaat het om het totale

denken. Dat moest nog moest nog ontwikkeld worden om op board

pakket. Dus wat doe je daarmee. En dat is nog belangrijker in de

level alles op één lijn te krijgen.

context waarin ik zit, dan al die randvoorwaarde, en alle compo-

Dat hadden jullie van te voren niet voorzien?

nenten die je ook moet invullen. Maar het tastbare, daar gaat het

Niet in die mate nee.

eigenlijk om. Dus die vertaalslag is een belangrijke.

Ken je het principe 23plusone? Wat was je ervaring ermee?

Welke tools heb je gebruikt?

Ja, heb er ook mee gewerkt. Heb de Insider met het personeel

We hebben alleen inspiratiefase, en een stukje analyse met de In-

gedaan. 23plusone was een van de aanleidingen om met BR-ND te

sider. Outsider nooit gedaan. We hebben op de strategie launch, ik

gaan praten. Ik had een artikel in een marketingtijdschrift gelezen

weet niet of dat de Kitchen is, dat spel met dat bord. We hebben

dat BR-ND bezig was dit te ontwikkelen, dat triggerde mij in eerste

kickoff meeting gedaan, puur voor het gedachtegoed, niet van daar

instantie. Toen waren we ook heel druk bezig met merk definitie

moeten we alles uithalen.

etc. We hebben gewerkt met de kaarten met de online tool. Heel

Als je in een design omgeving zit, zitten mensen die het allemaal

intuïtief, op zich prima. Als je hebt over het werken over het ge-

zelf weten, en het lastige in deze trajecten, is al die consultants

hele proces, dan is het bij ons gestopt bij de volgende stap. Wat

die binnenkomen, die iets willen weten. Terwijl iedereen in de rij-

na, als je je end values weet op een abstract level, wat ga je ermee

dende trein zit naar de volgende collectie. Dus wij hebben dat nooit

doen, en hoe. Die doorvertaling heeft niet plaats gevonden. Het is

gedaan. Ik heb wel moeite als zulke trajecten worden ingezet. Dat

op een abstract niveau die end values, en het management bij de

is niet de manier om het te doen binnen een bedrijf. Er is een te

Veldhovengroup was heel pragmatisch, ook operationeel, er was

sterke design cultuur. Waar mensen wel flarden van dit soort dingen

helemaal geen strategisch denken. Er was een disconnect tussen

weten en het inside out denken en werken staat voorop. Fashion

het abstracte niveau waarop ik zat, en daardoor BR-ND naar binnen

bedrijven zijn merken bij uitstek, het is alleen vaak niet expliciet ge-

gehaald, en een deel van de board die anders dacht. Die dachten

maakt. Al die externe consultants worden niet echt gewaardeerd bij

heel pragmatisch, ik heb een logo nodig. Of ik heb een image cam-

zulke bedrijven, bij een bank zal dat anders zijn. dat zijn meer boek-

pagne. De kernwaarden waren er, expliciet, maar wat doe je er-

houders en cijfers strategen. Binnen dit bedrijf zitten heel veel cre-

mee? In die tijd werkte BR-ND nog samen met Mountain design, de

atieve mensen en die zitten niet te wachten om anderen te bevra-

design executie, maar er zat een gap tussen het gedachten goed

gen vanuit een consultancy insteek. Veldhovengroup was een heel

van BR-ND, en doorvertaling naar het design. Dus je moet ook de-

introvert bedrijf , Mexx was meer open, en heel erg gedreven vanuit

signers hebben die de slag kunnen maken. Wat zit daar überhaupt

een interne visie. Die hoef je niet te vertellen hoe je een merk moet

tussen? Dat is waar de gap ontstond. Dat is het laddering verhaal.

bouwen. Hij heeft wel hulp nodig op een aantal onderdelen, maar in

Van hoog abstract naar heel concreet. En andersom. Die exer-

de meeste gevallen zocht hij deze hulp intern. Het inside out den-

cities moet je continu doen. En fashion is direct tastbaar. Er moet

ken vind ik een sterkte, maar introvert zijn is een zwakte. Inside out

gewoon volgende maand iets in de winkel liggen. Zo werkt fash-

is een voorwaarde om een sterk merk te bouwen. Een echt sterk

ion, het is heel pragmatisch en recht toe recht aan. En op sommige

merk, ik heb het niet over een verzekeringsmaatschappij die een

punten zitten er vertaalslagen tussen maar dat doen maar weinig

leuke huisstijl wilt, je cultuur begint intern en daar gaat het uitein-

mensen. Als je die doorvertaling niet maakt dan heeft het voor de

delijk om. Je logo is een expressie van de interne cultuur.

actievere grote groep in het bedrijf helemaal geen waarde.

Hebben jullie iets met de Kitchen gedaan?

Waar is het mis gegaan?

Nee, hij is alleen gebruikt als eyeopener tijdens de strategie launch.

Er waren verdeelde meningen binnen de board. Het is niet dat ze

Een aantal workshops georganiseerd, een paar door BR-ND. Dat

167

was meer op de awareness te kweken. Het idee was niet om de

Beide. Als het een big bang is kan je het topdown opleggen. Maar je

Kitchen te doen en dan de resultaten uit te werken.

kan je wakker schudden door een big bang maar het moet geleideli-

Vond je het wel waardevol?

jk ontstaan, een cultuur dwing je niet af. De cultuur moet bottom

Ik vond het waardevol. De Kitchen weet ik niet, we hebben het noo-

up ontstaan, de richting kan wel top down. Het strategie launch

it afgemaakt maar het was leuk om te doen. Maar hoe het echt gaat

event was meer wakker schudden, mensen uit hun comfort zone

passen in de hele methodiek hebben we nooit gedaan. De Insider

halen, met de bedoeling ze open-minded te maken voor de dingen

vond ik waardevol, maar daar weer ook, wat ga je doen met je bev-

die zouden moeten gaan gebeuren. Die zijn uiteindelijk niet in 2010

indingen. Het is in de lucht blijven hangen.

ingezet, maar uiteindelijk ben ik begin dit jaar met een aantal exer-

Jullie hebben bij de Kitchen niet de resultaten van de Insider ge-

cities begonnen.

bruikt?

Hoe betrek je de ‘down’ erbij?

Nee, de Kitchen is gebruikt met wisselende groepen in een roulatie

Door workshops, maar door de regie intern. Dus als de theorie niet

schema. Maar het is nooit als informatie geconsolideerd.

100% intern ligt, en gedragen wordt, dan word het een exercitie

Vond je de tools vernieuwend?

van buiten naar binnen. De komen de consultant ons vertellen wat

Ik vond het leuk, maar de waarde hangt af van wat er uiteindelijk uit

wij moeten gaan doen en dat gaat bij fashion bedrijven er niet in.

komt. De resultaten. En daar hebben we nooit iets mee gedaan.

Bij de bedrijven die ik ken althans. Misschien zou het bij een Zee-

Is dat vanuit jullie of vanuit BR-ND gekomen?

man kunnen werken, omdat die totaal geen design denken of brand

Van beide kanten. Ik had verwacht dat we na de Insider met een

denken hebben. Het merk denken is onderdeel van je kroonjuwel-

aantal conclusies, tastbare uitkomsten zouden zitten. De conclu-

en, net als fashion design. Je kan wel af en toe een top designer uit-

sies zijn wel gekomen, maar het is blijven hangen, het is niet con-

nodigen, maar je kan je collectie niet door externen laten maken.

creet genoeg geworden. En dan zit je met wat verwacht de één en

Wel als de regie in huis ligt, als je een hele sterke interne top design-

wat kan de ander leveren. Kosten, tijd en dat soort dingen meer.

er hebt, die dan er een paar externe bij haalt.

En als het niet land intern, dan wordt je te afhankelijk van externe

Voelde je je betrokken in het proces met BR-ND?

partijen en kosten om het dan verder te trekken. Daar ben ik geen

Ja we hebben een aantal goede brainstorms gedaan. Het traject

voorstander van. Wat ik nu doe, ik bouw me eigen modellen, en ik

naar de strategie launch was prima, daarna zijn de uitkomsten niet

nodig externen uit, om dit bij ons te komen faciliteren. En de regie

concreet genoeg geweest, waardoor een aantal van de board leden

voer ik zelf. Dat vind ik belangrijk, je moet het zelf houden. Je kan

afhaakten. En toen kwamen er nieuwe prioriteiten naar binnen.

tien consultants inhuren, deze hebben allemaal andere menin-

Dan ebt het snel weg, ik ben zelf pragmatisch doorgegaan. Ik heb

gen, veel komt op hetzelfde neer. Het is maar net wat voor naam

een simpel model gemaakt en dat ben ik ook gaan workshoppen.

je eraan koppelt. De endvalues kan je ook zelf uit een brainstorm

Dus personas and consumer journeys ontwikkelen, wel vanuit in-

halen.

tern. De board is in dit traject ook mee gegaan, omdat het iedere

De modellen zijn aangepast om draagvlak te creëren?

keer ook tastbare resultaten waren. Ook heel visueel. En dat is ook

Ja door het de mensen zelf intern te laten doen en de hele regie in-

belangrijk bij fashion.

tern te laten, krijg je inderdaad draagvlak maar bouw je tegelijkertijd ook de cultuur. Je creëert ambassadeurs, je gaat met workshops

JOSIEN

werken. Het klinkt eigenwijs maar ik wil me niet door consultants

Heb je zelf de Insider gedaan? Wat vond je ervan?

laten vertellen wat ik moet doen. Ik wil me wel laten helpen. Het

Ja, de online tool. Ik vond het een heel leuk ding om te doen. We

kunnen gevalideerde eindwaarde zijn, maar wat is de meerwaarde

hebben wel het T-shirt veranderd door het schort, met het state-

ervan? Ik kijk wel naar mijn eigen industrietak, waar misschien de

ment. Een schort zet je wel op een ander mentaal level. Dat was het

functie van het merk anders ligt. Bij fashion gaat het om het prod-

enige waar we wel discussie over hadden. Ik vond het een goede

uct en de image, wat doe je dan met de eindwaarden. Terwijl die

exercitie.

wel in mijn deel zitten hoe we een DNA moeten bouwen. Het heeft

Had iedereen eraan mee gedaan?

alleen niet zo’n zwaar accent, dat we er de hele tijd 23plusone op los

We hadden een score van meer dan 80% die uitgenodigd zijn. We

moeten laten. Want wat kost dit? Je bent zo een ton kwijt, en wat is

hebben ook fabriekspersoneel in China die geen Engels spreken.

daar de waarde voor, voor een fashion merk. De vier eind waarden

Alle Engelstalige mensen hebben meegedaan. Over de hele wereld.

kan je ook met een brainstorm ontdekken met een aantal goede

Iets van 300 mensen.

keuzemomenten, en aanscherping, en verfijning.

Wat was het doel van de Insider?

Is een cultuur bouwen een big bang of gaat dat gaande weg?

Inzichten in de beleving van het personeel. Hoe zij tegen het merk

168

Appendices

aankeken. En een stukje betrokkenheid punten, insights, tips, hun

De visuele kant met de kaartjes vond ik sterk. Het enige was dat het

perceptie.

niet duidelijk was waar we over aan het praten waren. Veel mensen

Zijn die verwachtingen ook uitgekomen?

zagen de Veldhovengroup niet als een merk.

Ja, ik vond de uitkomsten ook heel goed, goed gedocumenteerd.

Zijn er dingen niet aan bod gekomen in de Insider?

Ben heel tevreden.

Ongetwijfeld, maar daarvoor is het te lang geleden. Ik denk met

Zou je het proces kunnen uitleggen?

name, je kan op verschillende niveaus conclusies trekken. Op de

De hele aanvliegroute naar het finetunen van de Insider, dat was

eerste lijn waren de conclusies goed. Maar wat gaan we er concreet

een behoorlijk traject. Dat moet niet onderschat worden, ook HR

mee doen, daarin zat nog een te grote gap. Er werden wel heel veel

moest erbij betrokken zijn. dat heeft wel een paar weken geduurd,

open einde aangedragen, van we zouden dat moeten doen, en wat

voordat echt de Insider stond. 80% was standaard en daar hebben

kost dat? Met het materiaal wat er lag, hadden er al veel meer con-

wij nog dingen aan toegevoegd. En dan het bouwen van de online

crete dingen gedaan moet zijn. ook aan onze kant, het is niet alleen

tool, de teksten, tweetalig. Toen hebben we een mini guerrilla cam-

een verwijt naar BR-ND toe. Aan onze kant hadden we met een kle-

pagne opgezet. Waarbij we vrijdag dingen hadden losgelaten in

ine groep en BR-ND al direct concreet moeten worden.

kantoren, en maandag startte de Insider. Dus we hebben een mini

Kwamen er verrassende resultaten uit de Insider?

campagne gedaan, toen de Insider. De uiteindelijke resultaten,

De is eerste verrassende was de enorme respons. Wat aangaf

de communicatie naar het personeel hebben we laten liggen. Dat

dat de betrokkenheid heel groot was. De hoge motivatie van de

heeft ook met kosten te maken, intern hadden we er de capaciteit

mensen. Te weinig besef hoe je als sterk merk moet gedragen. Be-

niet voor en extern was het waarschijnlijk te kostbaar. Dus dat was

trokkenheid alleen is niet voldoende. Hoe je omgaat met merken in

het enige jammere.

portfolio. Dat besef was er helemaal niet bij de medewerkers. Ver-

Hoe hebben jullie de resultaten teruggekoppeld, bij de work-

schillende bloedgroepen, dat kwam wel uit de analyse naar voren,

shop?

de analyse was daarin perfect. Verschillen in divisies. Marketing, re-

Een deel wel, we hadden een notitieboekje gemaakt waarbij quotes

tail , supply chain. De uitkomsten van de analyse vond ik heel goed.

en resultaten op verschillende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s terugkwam. En speeches

Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces geweest? Hebben

van een aantal board leden. Dat werd daar rond gedeeld. Maar du-

jullie er iets mee gedaan?

idelijk niet genoeg. En op ons intranet is het toen geplaatst. Maar

Te weinig meegedaan, voor een kleine groep waardevol. Het was te

het is niet genoeg, je moet er mee gaan werken. En dat is moeilijk

moeilijk om een grote groep te mobiliseren.

in fashion bedrijven, mensen mobiliseren in de breedte in een korte

Hebben jullie de resultaten gebruikt om de merkwaarden op te

tijd.

zetten?

Waren er dingen die eruit sprongen?

Nee, dat is de next step. Dat is te weinig aan bod gekomen. Ik be-

Is wel lang geleden. Schort is blijven hangen. We hadden het

grijp dat de Trinity ook een apart traject is uit de service portfo-

gedaan voor vier merken, de Veldhovengroup en drie product-

lio. De trinities kwamen bij ons uit de Insider. Daar hebben we de

merken, voor allemaal hebben we de cardsorting gedaan en dat

Kitchen te weinig bij betrokken. En we hebben dit ook niet tastbaar

was voor sommige lastig, het was ook niet duidelijk dat we Veld-

gemaakt. Ik kan me nog een board meeting herinneren dat we een

hovengroup als een merk zagen. Voor de meeste was dat geen

voorstel kregen op methode gebied. Van dit gaan we doen en dit

merk, dat moesten we al doorbreken. Dus waarom doen we dat

gaat het kosten. Toen haakte er veel mensen af, het was gewoon

eigenlijk voor de Veldhovengroup. Maar gezien de respons is het

te kostbaar in die context. Te duur en te weinig concreet in de con-

een heel groot succes geweest. 80% is heel hoog. Uit de feedback

text waarmee we als fashion brand mee bezig waren Er moest een

die we kregen bleek ook wel dat er een hoge betrokkenheid was.

identiteit ontwikkeld worden, in de fashion wereld laat je dat niet

We hebben er veel reacties op gekregen. Het enthousiasme en het

extern doen. Dat hadden we intern moeten doen, maar hoe hadden

moment was daar met de strategie launch, maar de bedoeling was

we dat dan gedaan? Als we eerst nog een aantal consultancy sessie

om in 2010 verder te gaan en daar is het fout gegaan. Het speelde,

doormoet met prijskaartjes is het snel van de baan.

zeker na de strategie launch, het leefde. Dan blijkt weer dat je de

Hebben jullie de Insider gebruikt om de merkwaarden op te stel-

organisatie zelf klaar moet hebben staan, om daarmee verder te

len?

gaan. Er kwamen ook dingen bij die we niet hadden voorzien, zo-

Nee, het was meer een toetsing om te zien hoe het beleefd werd

als een overnamen van een vierde merk. Dat heeft zoâ&#x20AC;&#x2122;n impact, dan

op dat moment. We hadden een aantal merkwaarden jaren geleden

gaat alles van tafel.

vastgesteld die zijn nooit 1 op 1 getoetst. En de bedoeling was om

Wat vond je sterk aan de tool en minder sterk aan de tool?

dat ook voor het hele portfolio te gaan doen. Dus hoe verschillen

169

merken ook ten opzichte van elkaar. Die slag hebben we niet goed

nen doen maar voor de audience was het heel geslaagd traject en

gemaakt.

event. De ambitie was hoog, daarna is het ingezakt.

Hebben de participanten van de Insider het gevoel betrokken te

Is het goed begeleid door BR-ND?

zijn geweest in het proces?

Ja, we hebben goed samengewerkt. Intensief.

Ja, tot daaraan wel. Het werd goed ontvangen. Daarna niet. Er is

Wat vond je van de klantomgang?

ook niet zoveel gebeurd daarna. Logisch dat ze zich niet betrokken

Vriendelijk, ging perfect

voelde.

Prijs/waarde perceptie, wat vond je er zelf van?

Heb je advies voor het ontwikkelen voor een nieuwe Insider?

Voor mij zit er te vaak te veel lucht in. Ik snap ook dat ze het

Nee, voor mij zit het met name in het vervolg traject. Als dat con-

moeten rekenen, met overhead ect. Maar naar mijn idee is het ni-

cretere resultaten oplevert, tastbaar, het communicatie gedeelte;

et altijd nodig. Daarom werk ik het liefst met eigen regie en eigen

De resultaten op een toegankelijke manier terugkoppelen naar de

freelancers. Die ik in onderdelen inschakel, dat is voor mij kosten

organisatie. Ook naar het warehouse personeel, die moeten het

efficienter. Dan zitter er geen schijven tussen die ook allemaal de

ook snappen. Communicatietraject is een belangrijke. De final cam-

uren moeten schrijven.

pagne was goed ingezet. Dus het natraject.

Moet het transparanter zijn? Transparanter is niet het juiste woord. Als er een logo voor een the-

THOMAS

madag ontwikkeld moet worden, hoeft er geen strateeg bij. En dat

Ben je tevreden met het resultaat?

is hoe een bureau vaak werkt, dat zijn urenfabrieken. Freelancers

Ja, ik zal ze nog eens om hulp kunnen vragen, alleen via de interne

zijn meer gedifferntieerd. Vaak spreek je met een senior en krijg je

regie. Als hulp, dus ik heb hier jullie hulp nodig, en voor hulp elders

een junior op je project. Die het vaak moet leren op het project.

vraag ik weer iemand anders.

Had je iets anders aangepakt als BR-ND zijnde?

Zou je het ook zonder BR-ND gedaan kunnen hebben?

Nee, het was perfect. Alleen het erna gebied was grijs. Niet con-

Naar die dag toe niet. Maar op een andere schaal had ik het anders

creet. En sommige dingen konden ook simpeler. De slag tussen de

kunnen doen, er zijn meerdere manieren. Hier hebben we veel in-

consultancy en het design. Er zat een gap in de vertaling/concreti-

gezet op de end values, maar het downladdering heeft niet plaats-

sering.

gevonden. Ik zou niet meer inzetten op het end values niveau met

Wat vind je uniek aan BR-ND?

alle validatie daarvan. Ik zou dat simpeler doen, ik zou meer focus-

De filosofie. En de set-up, ook al stond hij in de kinderschoenen. Nu

sen op concrete uitkomsten. Ik zou het pragmatischer inzetten.

is die vast door ontwikkeld.

Concrete plaatjes. Het wetenschappelijke gedeelte is voor 99% niet

Denk je dat nieuwe technologieen invloed kunnen hebben?

belangrijk.

Ja zeer zeker. Outsider en social media. Social intranet, met de

Wat zou je voor resultaat willen?

bedoeling het uit te breiden met externe groepen. Je kan met de

Met de Insider en de Kitchen, en duidelijker portfolio plaatje. Hoe

Insider en Outsider mensen er beter bij betrekken. Moet het wel

zitten de trinities ten opzichte van elkaar. Een ander punt is de 24

makkelijker en minder wetenschappelijk. Moet aantrekkelijker wor-

eindwaarden. Uiteindelijk kom je op één eindwaarde, gelukkig wor-

den op een leuke manier. Hoeft niet altijd gevalideerd te zijn.

den. Is dat voldoende, die 24. Geeft dat een voldoende voeding

Wat moet BR-ND doen om future fit te zijn?

om de portfolio in kaart te brengen ten opzichtte van je competi-

Wat ik net zeg. Downladdering naar concrete toepassingen. Meer

tie. In je omgeving van 4 seizoenen/collecties per jaar. Fashion gaat

workshops, zodat meer mensen de regie zelf kunnen doen. Niet

om de winkel vullen, een trein. Als een designer strategisch moet

teveel opgelegd. Ik mis een stukje markt kant, hoe je business in

gaan denken is het seizoen al voorbij. Gebeurt heel veel op intuï-

elkaar zit. En concrete uitingen. Mensen visueel aan laten haken,

tie, onderzoek is shoppen. Is de straat op bij fashion. Intuïtief, snel,

en mensen willen snel willen kiezen. Een franchise pakket zou kun-

collectie ontwikkelen en klaar. en je werkt vaak aan meerdere col-

nen als het helemaal compleet zou zijn. met een deel de consumen-

lecties tegelijk. Je moet snel denken en handelen, meer besluiten

tenkant erin. Hoe gedraagt de buiten wereld zich. Met personas en

nemen. Het belangrijke is alignement. De concept designer beslist

consumer journeys. Met een vaste rotatie.

vaak alles snel. Het fashion product moet niet te strategisch. Je

Iets anders wat je wilt delen?

moet een basis methode hebben die heel simpel is en die ga je door

Nee. De concretiseringslag is het belangrijkste.

ontwikkelen. Wat werkt wel en wat werkt niet. Wat vond je van de planning van het proces? het was ambitieus maar het ging goed. We hebben niet alles kun-

170

Appendices

Appendix D Stimuli generative sessions

Image stimuli

vaak

klein

gehaast

emotie

open

kritisch

prikkelend

transparant

serieus

efficient

bruikbaar

vertrouwen

verveling

verniewend

haalbaar

eerlijk

sfeer

dialoog

vertrouwd

complex

betrekken

tijd

zelfstandig

creatie

connectie

design

divers

visie

teleurstelling

brand

flow

makkelijk

persoonlijk

belangrijk

merk

verhaal

innovatief

proces

alleen

begrijpbaar

authentiek

open

raar

feit

fases

sterk

inspirerend

mening

strategisch

feedback

continu

expert

inside-out

onzin

tegenstrijdig

organisatie

richtlijnen

interesant

waardevol

moeilijk

creatief

goed

balans

doel

aandacht

herkenbaar

gevoel

vraag

superieur

voldoening

leuk

bewust

onduidelijk

saai

input

gedachte

keuze

extern

team

hulp

waarden

gelijk

meedenken

toelichting

planning

duur

board

samen

mooi

difficult

strategic

valuable

feedback

continues

expert

organisation

out of the box

good

balance

inside-out

nonsense

contradictory

goal

attention

recognizable

guidelines

interesting

together

world

feeling

question

superior

satisfaction

nice

beautiful

intern

input

thoughts

choices

extern

team

expensive

board

creative

conscious

help

unclear

values

boring

equal

thinking

explanation

planning

behavior

support

often

small

quick

emotion

open

critical

stimulating

transparent

disappointed

brand

new

time

usable

doable

independent

honest

personal

alone

open

easy

outside-in

serious

important

trust

bored

brand

understandable

strange phases

story

authentic

fact inspiring

atmosphere

dialogue

comfortable

complex

creation

connection

design

divers

gedrag

wereld

onderbouwing

intern

outside-in

Word stimuli (Dutch)

professional

out of the box

profesioneel

innovative

process

strong

opinion

involve

vision

Word stimuli (English)

171

Appendix E Results generative sessions Results generative sessions Kim Cramer

172

Appendices

173

Results generative sessions Alexander Koene

174

Appendices

Results generative sessions Diana Jianu

175

Appendix F Set-up brainstorm innovation week

Brainstorm BR-‐ND innovation week 2011 August, 12th Participants morning session (9.00 -‐ 12.30): Alexander Koene, Kim Cramer, Thomas wijnen, Erik Roscam Abbing, Nieske Castelijn, Bas Padberg, Participants afternoon session (14.00 -‐ 17.30): Alexander Koene, Kim Cramer, Thomas wijnen, Nieske Castelijn, Jeroen Timmers

Ice breaker Everyone writes down a made-‐up dream of the person across. This person has to pretend that this is his/her dream and has to explain it to the rest of the group. -‐ introduction-‐round participants Brainstorm morning (9.30 -‐ 12.30) 9.30 -‐ 10.30 Introduction Insider by showing an example of the previous Insider. -‐ What information would be interesting to know for the new version? -‐ What kind of information is interesting to know from your individual expertise? -‐ Why? 10.30 -‐ 11.00 How can you engage people in this process? -‐ Imagine the persons who is least willing to participate, how can you get him involved? 11.00 -‐ 12.30 Example “hutje op de hei”. -‐ How can you create depth in this process and make it accessible for a large group? -‐ In groups of two, come up with an idea to realize this. Keeping in mind that the data needs to be processes as well, how are you going to do that? Make a drawing of the idea and present to the group.

Break (12.30 -‐ 14.00)

Energizer -‐ Act out your favorite game Brainstorm afternoon (14.30 -‐ 17.30) 14.30 -‐ 15.00 Introduction movie of the Fun Theory by Volkswagen. -‐ Gamiﬁcation (Like stamp/buttons, badges, Bolle Gijs, vlieg in wc, nike running) is a powerful tool, why does this work so well, what are the drives and key factors? 15.00 -‐ 15.30 -‐ How can you use these underlying drives to improve engagement? 15.30 -‐ 17.30 -‐ What is the ideal Insider? -‐ In groups of two create presentation of the ideal insider and present these to each other.

176

Appendices

Appendix G

Groepsopdracht “ideale Insider”

Results brainstorm innovation week (Dutch)

Groep 1 •

ingrediënten Insider:

OCHTEND SESSIE:

•

moet leuk zijn

Vragen Insider

•

mensen “ontdekken”

•

hobbies

•

kwetsbaarheid leiderschap

•

onzin vragen - leuker

•

transparantie en uitleg wat ermee gebeurt van te voren

•

menselijker: wie ben je, waarom Miele?

•

techniek/platform

•

persoonlijke missie (droom)

•

waarom welke kaartjes

•

vragen naming en design

anytime, anyplace, anywhere (mobiel) wegnemen van verstand

flow “motivatie”

•

luisteren en gehoord worden (begrepen worden)

Ideeën voor de Insider

•

van of of naar en en (reconciliation)

•

groei ervaring

kaartjes zonder tekst

beeldende stimuli, objectiviteit loslaten

iets inbouwen waar je steeds beter in wordt, levels,

ongeremd respons, is 23plusone de goede manier hier

dashboard

voor?

self-direction, mastering, purpose

•

Insider - rationeel - moet meer onbewust

•

modules verspreiden, dus niet alles op hetzelfde moment vra-

Groep 2

gen

doel Insider: intentie naar boven krijgen

basis vs engagement

•

fysieke interactie heeft voordelen over online

alles online heeft fysieke beperkingen: verbinding

creëren

•

tijd geven voor reflectie, synthesisen, over na laten denken en

erop terug komen

•

laten zien: ik ben zo - eigen identiteit

•

vergelijken met de rest van de organisatie

•

clusters - wat vind ik belangrijk ipv naar functie indelen

•

input voor rest van proces - dit is er / mensen erbij betrekken/

meedoen - dit willen we

•

is er genoeg uitleg vooraf waarom de Insider wordt gedaan?

•

doel klant - engagement, doel organisatie - wat kan ik bereik-

en?

Groep 3

•

reactietijden meten (IAT)

Game om het ideale bedrijf te bouwen met iedereen in een andere

•

instant feedback / beloning

context (bijvoorbeeld maan). Anders beloond worden (in happy

•

online / offline combineren

costumer, happy employee punten). Rollen organisch op basis van

•

aanpassen op het doel van de klant

leuk. Banen zoals schoonmaker en receptioniste zijn meer waard

•

wat voor soort organisatie is het?

(effectiever voor happy costumer, happy employee).

ziekenhuis

functie: barrières loslaten, problemen anders aanpakken.

DTG

Het spel kan zorgen voor awarness. uiteindelijk kan het

online goed middel om ware ik te creëren “silent disco”, Insider krijg je te horen online downloaden en krijgt allemaal tegelijk op drachten te horen (improv everywhere) inspiratie: Jamie Oliver die zelf recepten uitlegt op de Ipad CEO vragen laten stellen

•

kiki/bouba achtige vragen

spel worden terug vertaald naar de realiteit (gedrags

•

Insider 3.0 (opdelen in fases)

verandering).

vragen

Ook de slag maken tussen virtueel en fysiek.

terugkoppelen

bewustwording

Uitkomsten discussie na groepsopdracht

verandering

• •

interview je zoon of je dochter als vraag organisatie “huiswerk” of opdrachten laten doen kinderen meenemen naar je werk

177

mensen in een andere rol zien

•

zichtbare terugkoppeling in het bedrijf (information decora-

•

inspirerend persoon de vragen laten stellen

tion)

•

medewerker van de maand

•

je mag vraag elementen van de Insider veranderen...eeuwige

roem

zelf kiezen wie

•

zonder bewustwordingsproces geen verandering

samen dingen ontdekken

Insider niet meer informatie ophalen maar awarness creëren online technologie is nodig als facilitator

Fantasie:

online versus offline

•

module: mijn droom voor dit bedrijf/organisatie..”I have a

voorbeeld: webcam in caravan en iedereen kan discussie

dream...”

volgen en meedoen

•

je bent Tinkerbel, wat zou je toveren voor de organisatie?

•

cultuur is breder dan identiteit

•

je ziet zeven abstracte vormen en moet een zinnetje maken

•

HR is moeilijk te bereiken maar dit is aan het veranderen

wat je ziet

•

cultuurveranderingen: stijl leidinggeven, langere tijdsas, roots

•

2 vormen/objecten op het scherm die je kan slepen naar een

•

ipv ik wil dit weten: wat vind je dat ik moet weten.

nieuwe vorm

geen informatie uit de mensen zuigen maar samen ont

•

collectief een verhaal schrijven, om de beurt voegt een indivi-

dekken

dueel een alinea/zin/fragment toe

•

snake - associatieslang

kracht kiki/bouba: het vrije en de eenvoud naar cultuur vertalen: bijv. meer sinaasappel of meer

•

sprookjes: knibbel knabbel & de CEO

citroen?

•

fantasiewereld integreren in het bedrijf, receptionisten zijn elf-

jes

MIDDAG SESSIE:

•

virtual reality layer, to reveal the real world

Wat zijn de drivers van gamification?

•

iets virtueel doorgeven “Repudo” en dingen voor elkaar achter

beloning, fantasie / virtueel , LARPEN, beter worden in iets, andere

laten

context, dingen loslaten, structuur/ overzichtelijkheid, niet bedrieg-

•

bouwstenen voor nieuwe bedrijf ophalen in de echte wereld

end, kan niet fout, samenwerken, uitstappen, mag fouten maken

•

iedereen zijn eigen karakter laten maken

,stickers, dingen verdienen, flow / verslavend, bereiken, fanatiek, spannend, bewijzen, uitdaging, terug naar kind zijn, leert er iets

LARPEN:

van, competitie, bluffen, experimenteren, niet te verliezen, skills,

•

real-life rollenspel: in de Insider mensen oproepen om een

showen, trots, improvisatie, escapisme, hersenen inspannen, zit in

(verkleed) rollenspel te spelen met afdeling, of andere groep

je, tijdverdrijf / tegen verveling, spelen / leren, sport vs spel, reken-

•

een bekend fantasiefiguur: hoe zou sneeuwwitje deze vraag

ing houden met ander, vriendschap / sociaal, link naar realiteit

beantwoorden? (sneeuwwitje stelt de vraag of je ziet een frag-

manipuleren

ment)

•

opdracht om een dag verkleed als creatieven. boekhoudes,

Uitkomsten opdracht om bovenstaande (grijs) termen te combi-

doktoren, timmerman naar kantoor te komen

neren met Insider

•

Avatar naspelen: goed vs slecht

Beloning:

•

battle of the old vs the new, wat was er vs wat zou er verbeterd

•

levels

moeten worden

•

daadwerkelijk uitvoeren van verbeter suggesties

•

elkaar uitdagen: wie pakt de macht

•

meer feedback, resultaten laten zien

•

een dag van afdeling ruilen: receptionist pakt kantoor van CEO,

•

geld

CEO gaat achter de receptie zitten

•

spaarpunten

•

de battle in de kantine: indianen vs de kaaskoppen

•

eerder naar huis

•

karakters laten kiezen aan het begin van de Insider: welke ava-

•

feestje / uitje

tar ben jij?

•

lekker eten en drinken

•

Pipi langkous rol: lapt alle regels aan haar laars

•

hoe meer input je geeft hoe meer je mee mag doen in het pro -

ces

Flow / verslavend:

•

wat wil je zelf als beloning

•

178

Appendices

laten zien wat je level is, persoonlijke feedback

•

sneakpreviews en cliffhangers geven, dat je verder wilt

Competitie:

•

je stuurt het door aan collega's of vrienden

•

vergelijken tussen afdelingen en anderen

•

soap eromheen bouwen, je wilt de volgende aflevering zien

•

vergelijkbare merken en organisaties bijv. wat zou je over wil-

•

fysieke exercise (endorfine)

len nemen / leren van organisatie X?

•

foursquare check-in module + levels

•

resultaten van een ander laten zienwaarom wordt jouw organi-

•

afdelingen of groepen vragen op verschillende tijdstippen / da-

satie de beste / slimste / etc.

gen in te loggen en per afdeling highscores te delen via face-

•

vergelijken met benchmarks

book o.i.d.

•

toppranking, komt hoger in de lijst

•

soort bieding / veiling principe invoegen (tijd loopt af)

•

random teams maken die tegen elkaar strijden

•

resultaten in stukjes (hoofdstukken) laten tekenen wat telkens

•

spelletje als Nike running: als je hem “bent” dan ben je tijdelijk de ezel

wordt vervolgd

•

ministerie of game

•

steeds meer geven Experimenteren:

Spanning:

•

een groep iets anders laten doen dan de andere

•

ophakken in stukjes, tussentijdse resultaten

•

ze zelf vragen laten formuleren

•

schrikeffect inbouwen (wake-up)

•

verschillende scenario’s laten uitspelen, wat werkt het beste

•

mythe creëren..er is iets gebeurd...

•

rollenspellen zoals Das Experiment, iemand anders zijn

•

geheime opdrachten geven

•

verschillende stijlen van de Insider

•

verhaal er omheen maken

•

random vragen: hoe heet je buurman

•

corruptie / chantage

•

costumizen van logo

•

onverwachte opdrachten en vragen op onverwachte moment

•

maak je eigen logo / naam

en zonder te weten te weten of ze wat met Insider te maken

•

verassende inzichten koppelen aan vragen

hebben

•

gesproken vragen

•

mogelijkheid om resultaten te beïnvloeden

•

Roamler idee: eigen marktonderzoek

•

mogelijkheid om eigen ideeën toe te voegen

•

mystery opdracht / vraag eerst stellen en dan terugtrekken

Thema's die tijdens de brainstorm naar voren kwamen

“nee was niet voor jou bedoelt”

•

Insider moet leuk zijn

•

fysieke opdracht bijv in de vorm van het moordspel, iemand

•

Insider moet menselijker, kijken naar de individu

krijgt een opdracht die hij/zijn aan niemand mag vertellen ter-

•

Insider moet meer kijken naar de waarom

wijl de andere dmv opdrachten / vragen moeten raden wat en

•

(instant) feedback is nodig

wie de opdracht heeft

•

om verandering te bereiken moet je eerst bewustwording

creëren

•

technologie zal de faciltator zijn voor de nieuwe Insider

Terug naar kind: •

speelse manier van geheugentraining, vragen laten terugkeren: •

social media (internet) is een goed middel om veel mensen te

bijv. memory elementen met 23plusone / zoek de verschillen

bereiken en dingen mogelijk te maken

tussen de medewerkers etc.

•

fysiek blijft belangrijk, is nodig om mensen te verbinden, hoe

•

merkentikkertje

kan je dat combineren?

•

meer waarom vragen om te stimuleren dat ze er ook echt over

•

belonen is belangrijk

nadenken

•

engagement is belangrijk, maar wat is dat dan?

•

en krul als je je module af hebt

•

verbinding tussen mensen is belangrijk

•

vraag die je niet zelf moet beantwoorden maar door een kind

•

mensen onderdeel laten zijn van het vormen van de Insider is

•

wat is je eerste herinnering?

veel naar voren gekomen

•

wat was je liefste object / knuffel / spel en waarom?

•

fun en een beetje onzin erbij

•

in de huid van barbapapa of meneer de uil een vraag beant

•

mysterie (geheimzinnigheid) is interessant

woorden

•

doen van opdrachten: “huiswerk”, laten bezinken (op terug

kunnen komen), niet alle vragen in een keer vragen, dieper op

vragen ingaan, is veel naar voren gekomen

179

Appendix H Set-up brainstorm design vision

Brainstorm: December 4th, 5th Participants December 4th (15.00 -‐ 18.00) Jasper Dekkers, Jan van der Asdonk, Martijn Jegerings, Brian Schuur Participants December 5th (20.00 -‐ 22.30) Brian Schuur, Guus Baggermans

Brainstorm December 4th (15.15 -‐ 18.00) Warming up (15.00-‐15.15) Everyone has to draw an animal in 3 seconds and the other participants have to guess what kind of animal it is. 15.15 -‐ 16.00 Project is broadly explained and the vision is presented. 16.00 -‐ 16.30 First a mindmap of association words of each phase of the vision is created together with all of the participants. 16.30 -‐ 17.15 The group is divided in two and for each phase ideas are generated with the help of the mindmaps. The last phase is either done together or by the couple who already have ﬁnished the other two. 17.15 -‐ 17.30 coﬀee break 17.30 -‐ 18.00 The ideas are presented and explained to each other and are used for generating associating ideas.

Brainstorm December 5th (20.00 -‐ 22.30) Warming up (20.00 -‐ 20.15) The no “yes or no or uhmm” game. 20.15 -‐ 20.45 Creating a list of nice, beautiful, fun, effective apps, games, websites, interfaces etc 20.45 -‐ 21.15 Defining for each of this app, game, website, interface what makes it this great 21.15 -‐ 21.30 coffee break 21.30 -‐ 22.30 Using the list created before to come up with ideas for the Insider platform -‐ How are the questions presented? -‐ Do you get a question each day or are they al presented right away? -‐ How does the Insider match with the brand innovation process? How does it show transparency? -‐ Etc.

180

Appendices

Appendix I Results brainstorm design vision

181

182

Appendices

183

Appendix J Idea selection

CHARACTERISTICS

FUNCTIONALITIES

GAMIFICAT

- Anytime, anyplace anywhere (mobile)

- Spread questions, not all questions at the same time

- Notiﬁer: instant fe

- Costumisable for needs client (questions, as well as design)

- Time for reﬂection, let them think about questions and get back to them

achievements

- Combining online and oﬄine

- Not everyone answers the same questions Insights are used for new ques-

- Progression bar: sh

- Original interaction (prijs de prijs)

tions

- Leaderboard: com

- Has to look good, clear interface

- Roamler: The more input you give, the better the questions become

- Userproﬁle: inform

- Sketchy visual world to have participants feel free to give their input and to make

- Get satisfaction: providing participants the possibility to give feedback at

- Status: rank or leve

clear that it is not referring to the future brand

anytime

- Aviator: representa

- Little witty things such as sounds or details should be added to make it more

- Repudo: Combining physical interaction with digital objects Infographic for

- A counter that kee

appealing

feeding back data

- Auction elements,

- Tasks that are challenging but achievable

- Instant feedback about how much you have completed your questions or

- Nike+: Seeing your

- Clear goals and rules of play

showing results of the rest of the company in an infographic

- Comparison betwe

- A compelling narrative

- Datamining is used for eveluation of qualitative data

- Element of chance

- Personal tone of voice

- Certain people are responsible for gathering insights of a part of the data

- Countdown: only h

- It is made clear that the participants are experts of their own lives and that they

- Participants can help analyse the qualitative information by looking for

- Team competition

can not give wrong answers

patterns

- Meta game: small

- Need to be made clear that it can be executed during work time

- Clusters in terms of what you ﬁnd important instead of function or depart-

- Rewards: recognit

- Be clear about what input is public, what is shared and whether it is anonymous.

ment

security, opportunit

- The necessity of participation has to be made clear

- Random questions asked in the beginning of the Insider, that will be used as

- Reward: you can g

- OpenIDEO: Clear visualisation of the process and contribution to process

funny feedback “did you know that together we own 200 cats, 60 dogs 8 birds

- Rewards: Points, a

and 1 snake”

credits, coupons

- Sharing passions and skills of people within the organisation (hidden gems)

- Cool giveaways as

to celebrate the potential within the organisation and stimulate interaction

criteria: most input,

- Random questions: make it more fun More human questions: who are you?

“We have a person in our organisation that has climbed the Mount Everest”

- As reward you can

- Personal mission (dream)

- Sort of Facebook discussion where you have to choose sides, per comment

plant for in your roo

- Why questions: why this 23plusone card?

people can change their minds and the most inﬂuential comments will be

- Collect “did you kn

- Questions for input naming and design

marked

(Repudo) Unlock ba

- Bijenkorf: Photo challenge question

- Peer pressure: only as a team you can complete a question and collect points:

company “I have the

- Innocent drinks: What is the best thing of working at innocent?

“Josien just answered this question”

- 7daysinmylife: Oﬀering generative techniques for questions

- For every input the status is communicated: “we have received it”, “we have

- Visual input can help as inspiration and to gain information

processed it” (whatsapp)

- Kiki-bouba kind of questions (fun interface)

- Early adaptors: a group that can start earlier to already create content and to

- Question where ﬁrst options are generated, next question you can vote for the

check everything beforehand

answers generated before

- Management has to provide the example questions so they have to do the

- Doing assignments together (physically) and results or notes are fed back to the

question beforehand and show exemplary behavior

Insider

- After you have ﬁnished something you get an unexpected reward instead of

- Let the organisation create own questions

telling beforehand

- Execute “homework”

- First a quality check is executed before getting credits

- Own market research by organisation

- CEO asks questions (spoken/movie questions)

- Change of rolls within the company, CEO becomes secretary for one day Have

- CEO tells you how you are doing and gives you compliments

the organisation help prioritise things that need to be changed

- A clear start and end of the activation phase to be able to celebrate and

- Ask people for their own job, what needs to change for them in order to do their

reﬂect

job diﬀerently, and what do they think they can do diﬀerently

- When the project is “ﬁnished” use the Insider as an internal idea box, and

- Matching of same functions, departments or types together in order to discuss

once a years as check tool to see how things are going and whether things

what has to be changed

need to be adjusted

QUESTIONS / ASSIGNMENTS

- Have tryouts for a week long based on ideas and suggestions gathered beforehand, were changes are tested: “how do you like to pick up the phone, ﬂexible work hours, diﬀerent food in the cantine”.

184

Appendices

EXTRA

- Sneak previews an

- Personal teaser: st

- Count down before

- Introduction and e

column, for instance

- Personal “question beroepsgeheim

- BR-ND takes the ro

organisation: “we h

- 5-piece glossy “inv

interviews and feed

- Have the results co

cups or business car 23plusone results

ts of their own lives and that they ts of their own lives and that they

d during work time during work time ared and whether it is anonymous. ared and whether it is anonymous. clear clear and contribution to process nd contribution to process

TS TS man questions: who are you?

GAMIFICATION ELEMENTS

man questions: who are you? e

and get back to them

are used for new ques-

king at innocent? uestions become king at innocent? s for questions ity to give feedback at for questions n information information l objects Infographic for ext question you can vote for the ext question you can vote for the eted your questions or results or notes are fed back to the graphic esults or notes are fed back to the a

ts of a part of the data

mation by looking for

- Certain people are responsible for gathering insights of a part of the data - Participants can help analyse the qualitative information by looking for - Participants can help analyse the qualitative information by looking for patterns patterns - Clusters in terms of what you find important instead of function or depart- Clusters in terms of what you find important instead of function or department ment - Random questions asked in the beginning of the Insider, that will be used as - Random questions asked in the beginning of the Insider, that will be used as funny feedback “did you know that together we own 200 cats, 60 dogs 8 birds funny feedback “did you know that together we own 200 cats, 60 dogs 8 birds and 1 snake” and 1 snake” - Sharing passions and skills of people within the organisation (hidden gems) - Sharing passions and skills of people within the organisation (hidden gems) to celebrate the potential within the organisation and stimulate interaction to celebrate the potential within the organisation and stimulate interaction “We have a person in our organisation that has climbed the Mount Everest” “We have a person in our organisation that has climbed the Mount Everest” - Sortinstant of Facebook discussion where credits you have choose sides,orper comment - Notifier: feedback about earned or to other rewards - Sort of Facebook discussion where you have to choose sides, per comment people can change their minds and the most influential comments will be achievements people can change their minds and the most influential comments will be marked - Progression bar: showing your personal progression marked - Peer pressure: only progression as a team you complete a question and collect points: - Leaderboard: compares tocan friends, overall, or nearest - Peer pressure: only as a team you can complete a question and collect points: “Josien just answered this question” - Userprofile: information about who you are, badges you have earned etc. “Josien just answered this question” - Forrank every - Status: or input level the status is communicated: “we have received it”, “we have - For every input the status is communicated: “we have received it”, “we have processed it” (whatsapp) - Aviator: representation of player processed it” (whatsapp) Early adaptors: group can startofearlier - A counter that keepsatrack ofthat the amount inputto already create content and to - Early adaptors: a group that can start earlier to already create content and to check everything beforehand - Auction elements, time is counting down check everything beforehand - Management to provide the example questions they have to do the - Nike+: Seeing your has progress in comparison to that of yoursocolleagues - Management has to provide the example questions so they have to do the question between beforehand and show exemplary behavior - Comparison departments or others (show scores) question beforehand and show exemplary behavior - Afterofyou haveto finished something you get an unexpected reward instead of - Element chance increase anticipation - After you have finished something you get an unexpected reward instead of telling beforehand - Countdown: only having a small amount of time to fulfill a task telling beforehand - First a quality check is executed before getting credits - Team competition - First a quality check is executed before getting credits - CEO asks questions questions) - Meta game: small games(spoken/movie embedded in other games - CEO asks questions (spoken/movie questions) - CEO recognition, tells you howpraise you are doing and givessense you compliments - Rewards: and appreciation, of influence, job - CEO tells you how you are doing and gives you compliments A clear start and end of the activation phase to be able to celebrate and security, opportunity for growth, flexible hours - A clear start and end of the activation phase to be able to celebrate and reflect - Reward: you can go home earlier, company party, special food reflect - WhenPoints, the project is “finished” use thelevels, Insider as angoods, internalFacebook idea box, and - Rewards: achievements (badges), virtual - When the project is “finished” use the Insider as an internal idea box, and once a years as check tool to see how things are going and whether things credits, coupons once a years as check tool to see how things are going and whether things need to be adjusted - Cool giveaways as reward that each time can be won based on different need to be adjusted criteria: most input, most creative etc (Punchtab)

omes secretary for one day Have dmes of function orfor departsecretary one day Have d to be changed d to be changed hange for them in order to do their sider, will be ange that for them in used orderas to do their n do differently n do 200differently cats, 60 dogs 8 birds types together in order to discuss ypes together in order to discuss anisation (hidden gems) nd suggestions gathered befored stimulate interaction nd suggestions gathered beforee to pick up the phone, flexible - As reward you can collect “little extras”: freetime, broodje kroket or a bed e tothe pickMount up theEverest” phone, flexible

ose sides, per comment

tial comments will be

uestion and collect points:

ave received it”, “we have

ady create content and to

s so they have to do the

pected reward instead of

dits

mpliments

ble to celebrate and

internal idea box, and

ng and whether things

- Countdown: only having a small amount of time to fulfill a task - Team competition - Team competition - Meta game: small games embedded in other games - Meta game: small games embedded in other games - Rewards: recognition, praise and appreciation, sense of influence, job - Rewards: recognition, praise and appreciation, sense of influence, job security, opportunity for growth, flexible hours security, opportunity for growth, flexible hours - Reward: you can go home earlier, company party, special food - Reward: you can go home earlier, company party, special food - Rewards: Points, achievements (badges), levels, virtual goods, Facebook - Rewards: Points, achievements (badges), levels, virtual goods, Facebook credits, coupons credits, coupons - Cool giveaways as reward that each time can be won based on different - Cool giveaways as reward that each time can be won based on different criteria: most input, most creative etc (Punchtab) criteria: most input, most creative etc (Punchtab) - As reward you can collect “little extras”: freetime, broodje kroket or a - As reward you can collect “little extras”: freetime, broodje kroket or a plant for in your room plant for in your room - Collect “did you knows” at physical places in and around the office - Collect “did you knows” at physical places in and around the office (Repudo) Unlock badges with titles reflecting different roles within the (Repudo) Unlock badges with titles reflecting different roles within the company “I have the CEO badge now” company “I have the CEO badge now”

EXTRA EXTRA - Sneak previews and cliffhangers

- Sneak previews and cliffhangers - Personal teaser: story that involves you - Personal teaser: story that involves you - Count down before Insider begins - Count down before Insider begins - Introduction and explanation of authority or expert in the form of a - Introduction and explanation of authority or expert in the form of a column, for instance the CEO or BR-ND column, for instance the CEO or BR-ND - Personal “question hour” with someone who is independent and has - Personal “question hour” with someone who is independent and has beroepsgeheim beroepsgeheim - BR-ND takes the role of mediator and will look out for the interest of the - BR-ND takes the role of mediator and will look out for the interest of the organisation: “we have a meeting next Friday, anything you like to share” organisation: “we have a meeting next Friday, anything you like to share” - 5-piece glossy “invite, motivate, generate, trust, change” with quotes, - 5-piece glossy “invite, motivate, generate, trust, change” with quotes, interviews and feedback interviews and feedback - Have the results come back on physical object such as napkins, coﬀee - Have the results come back on physical object such as napkins, coﬀee cups or business cards, business card can represent who you are based on cups or business cards, business card can represent who you are based on 23plusone results 23plusone results

plant for in yourper room Ideas categorised type - Collect “did you knows” at physical places in and around the office (Repudo) Unlock badges with titles reflecting different roles within the company “I have the CEO badge now”

Idea selection

185

Appendix K Concept development

186

Appendices

187

Profile

Messages

Discusion

Activation phase

see

Analysis phase

FINISHED!

ts ul

re s

38%

STARTS IN +/- 60 DAYS

62%

ph as

STARTS IN 10 DAYS... w ie

pr ev

Discusion

curious... see

Profile

Strategy phase

Design phase

go to thi s

6 DAYS LEFT!

Messages

days left

...?

23+1 Assignments

...?

62% ...?

23+1

Question 23+1 question

188

Appendices

23+1

Appendix L

organisatie / klanten (er van uitgaand dat u een brand

Questions evaluation expert and clients (Dutch)

innovatie proces gaat doen)? • Denk u dat de tool toegankelijk is voor iedereen in uw

Voorstellen

Wie ben ik? Wat ben ik aan het doen voor BR-ND? (opfrissen

• Denkt u dat de mensen in de organisatie bereid zijn hier

geheugen) Waar gaan we het over hebben het komende

uur? Toestemming voor het opnemen van het gesprek.

• Denkt u dat het project team en management bereid

organisatie? aan mee te werken? zijn hier actief aan mee te doen?

Inleiding •

Wat is uw functie binnen het bedrijf?

Tool in relatie tot het brand innovatie proces • Vind u dat deze tool transparantie in het proces bied

Opdracht

[ Uitleg bevindingen van de analyse en de design visie:

• Denk u dat deze tool bewust wording van de huidige

behoefte aan een doorlopend platform tussen de project

team en BR-ND en de organisatie, dat meer transparantie

• Denkt u dat de tool connectie tussen de mensen van de

bied aan de organisatie, feedback geeft over het proces en

dat ruimte bied voor dialoog tussen het project team en de

• Vind u dat deze tool voorbeeld gedrag van het manage-

organisatie en in de organisatie onderling. Voor de rest dat

de 23plusone vragen een belangrijke functie in het geheel

• Vind u dat het platform een goede manier biedt om een

houden en dat er meer vragen worden geïntroduceerd voor

dialoog te voeren met de organisatie (en onderling) mbt

het betrekken van de organisatie in het proces en om een

het brand innovatie proces?

connectie te creëren tussen de mensen van de organisatie:

• Zou het platform kunnen helpen met het activeren van

het met z’n allen te doen.]

aan de organisatie? situatie stimuleert? organisatie stimuleert? ment en het project team stimuleert?

de strategie?

• Sluit dit aan bij uw eigen ervaringen en behoeftes? Tool specifieke vragen: Concept

• Wat vind u van de verschillende fases en de benaming?

[uitleg van het concept mbv screenshots van het platform

zie bijlage M en user scenario zie bijlage N]

• Wat vind u van het koffie boontjes thema en die gam-

Passen deze goed bij het proces?

ing elementen die hier aan zijn gekoppeld? Denkt u dat

Eerste indruk

dit mensen in de organisatie stimuleert om actief te zijn

• Wat is u eerste indruk van de tool?

op het platform?

• Zijn er dingen onduidelijk?

• Wat vind u van de (instant) feedback elementen?

• Vind u het makkelijk te begrijpen hoe het werkt?

• Wat vind u van de gedeelde vragen? Denkt u dat

• Spreekt de tool u aan, wel/niet, waarom?

mensen bereid zijn hier aan mee te werken en het leuk

• Heeft u weleens iets vergelijkbaars gezien?

vinden om resultaten van andere te zien?

• Wat zijn de dingen die u sterk aan het concept vind?

• Wat vind u van de “did you knows”? Helpt dit om con-

• En wat vind u minder sterk?

nectie binnen de organisatie te stimuleren?

• Wat vind je van de categorieën van de coffee corner? Platform in relatie tot de eigen organisatie / klanten Zou u dit platform willen gebruiken voor uw eigen

Verwacht je dat deze verdeling goed werkt?

• Wat vind je van de scores pagina? Denk je dat dit

189

stimuleert om actief te zijn op het platform?

Prijsbeleving • Heeft u een idee hoeveel het gebruik van zo’n platform

zou kosten? Heeft u ervaring met andere platforms en

de kosten hiervoor?

• Hoeveel bent u bereid te betalen voor het gebruik van

het platform?

• Wat vind u van het idee om per maand voor het plat-

form te betalen?

• Wat vind u van het idee om het gebruik van het plat-

form en de content en advies van BR-ND los te koppelen

en hier apart voor te betalen?

Algemeen • Heeft u nog verbeteringen voor het concept? • Nog iets dat u wilt delen?

190

Appendices

Appendix M Screenshots of the platform used during the tool evaluation

Start

Results

Coffee corner

Beans

Help

We are here!

Today

Future

who are we?

Tomorrow

Who do we want to be?

How do we get there? Starts in 15 days!

Hurry up, just 6 days left!

See results

+5 when completing all!

23+1

...?

23+1 +5

23+1

DO +3

Anonymous Shared

...?

Start Results Question >

Coffee corner

23+1

...?

Beans

Help

How do you feel about the new strategy? To answer the questions, drag the yellow rounds to the right place

Strongly agree

Neutral

Strongly disagree

191

Overview Results > Question

Coffee corner

Scores

Explanation

Personal drives:

23+1

Take a look at each card.Depending on how important it is to you at this moment in time, drag and drop it in the appropriate box.

Good job, you just received 5 beans! Spent them well.

Somewhat

Neutral

See your results Next question important

Important

Bit important

Start

Results

Coffee corner

Beans

Very important

Help

Did you know:

Did you know someone of us climbed the Mount Everest 3 years ago!

Today

Josien Pieters

23+1

Most important personal drives:

Future Tomorrow

Best thing about working at BR-ND:

...?

How do you see BR-ND?

innovative

fun

and The great people fantastic food:)

Appendices

BR-ND’s drives

Quote: “Never say never” Passion: “Dancing and movies”

192

23+1

passionate

slow

boring

cold

Start

Results Coffee corner > Shared results

Beans

Help

Can you help us out with finding inspiration for the design of your new brand... Inspire us with nice logoâ&#x20AC;&#x2122;s, visuals or anything you like to share!

other results

Give a bean

Start

Results Coffee corner > Shared results

11 11

Beans

Help

Can you help us out with finding inspiration Posted by Lisa Braam for the design of your new brand... Inspire us with nice logoâ&#x20AC;&#x2122;s, visuals or anything you like to share!

other results

Give Give aa bean bean

9 Post in the Coffee corner: Add a comment:

11 11

193

Start

Results

Coffee corner

Beans

Help

Did you know:

Did you know someone of us climbed the Mount Everest 3 years ago!

News

Invite someone for coffee!