Branding 2018

BRAND

BOOK •• •• kulonsza‘ m 2018

BRANDING 2018 CUSTOMER EXPERIENCE

MÁRKAÉLMÉNY

DESIGN THINKING MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉPÍTÉS

TREND

SZERZŐK: ARATÓ MÁRK I ÁGOSTON LÁSZLÓ I CSERTÁN ÁKOS I DOBÓ MÁTYÁS I DÖRNYEI OTÍLIA I DUCA ANDREA HAVASI ZOLTÁN I KÁLI GYÖRGY I KANDÓ ESZTER I KOLLIN ZOLTÁN I KÖVESDI CSILLA I KULCSÁR ZITA KUN MIKLÓS I RADNAI-TÓTH JUDIT I RADNAI ZOLTÁN I RADÓ ANDRÁS I RÉT ZSÓFIA I SZABÓ EDIT TOLNAI ÁKOS I TRAN LAM PÉTER

A

Brand Excellence Akadémia

képzései nem csak elérhetővé teszik a legkorszerűbb

szakmai gyakorlatokat, hanem meg is tanítják azokat.

2018-AS PROGRAMOK: ADATVEZÉRELT DÖNTÉSEK I B2B SALES WORKSHOP

DIGITÁLIS MARKETING WORKSHOP I MÁRKASTRATÉGIA

MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉPÍTÉS WORKSHOP I STORYTELLING

KREATÍV PARTNERSÉG TRÉNING I DIGITÁLIS PROBLÉMAMEGOLDÁS I CONSUMER LIFE WORKSHOP A GFK-VAL

Bevezető Brands Klub

A szakmai délelőttjein neves szakértők vitatnak meg a résztvevőkkel együtt olyan aktuális témákat, mint az: Influencer marketing I Design, mint üzleti gondolkodásmód I Márkaépítés a munkaerőpiacon I Blockchain és marketing I Márkaépítés a digitális korszakban I A B2B marketing ma I A csoportkreativitás fejlesztése

Középpontba helyezni a fogyasztót: közhelynek tűnhet, mégis forradalmi szemléletváltást hoz a cégek életébe és átalakítja azt, ahogy a márkák kommunikálnak. Hogy miért? Mert megszoktuk, hogy kampányokban, tv-spotban, bannerekben, posztokban gondolkodunk, pedig a másik oldalon a vevők fejében mindez másképp áll össze. Soha még nem volt ennyire a felhasználók kezében a kontroll: releváns, azonnali kizökkentés nélküli márkaélményt akarnak megélni csatornáktól függetlenül, 0–24 órában.

Felmérések szerint ezek az élmények a legmeghatározóbbak a vásárlási döntéseknél, és a fogyasztók közel fele továbbáll, ha a márka nem a személyre szabott igényeire reflektál. Hogyan tudnak a márkák reagálni ezekre a változásokra? Miért kell foglalkozni a munkavállalói márkaépítéssel és az ügyfélélménnyel? Milyen eszközök állnak ehhez rendelkezésre?

A Branding 2018-ban arra vállalkoztunk, hogy szerzőtársainkkal áttekint-

jük a márkaépítésre nagy hatást gyakorló trendeket és az ezekre reagáló márkastratégiai irányokat. Kiemelten foglalkozunk az ügyfélélmény területével, márkaélményre gyakorolt hatásával. Hiszünk abban, hogy a koherens márkaélményhez szükség van az elégedett és elkötelezett munkatársakra: bemutatjuk a munkáltatói márkaépítés külső brandre gyakorolt hatását és pár hazai jó gyakorlatot is. A kiadvány ötödik fejezetében azt az eszköztárat mutatjuk be, mely a bizonytalan, folyton változó üzleti, társadalmi, technológiai trendek közepette is releváns stratégiát segít kidolgozni és folyamatosan frissíteni. A dizájngondolkodás és azon belül a service design a fogyasztóközpontú tervezés népszerű módszerévé vált, melyet egyre szélesebb körben használnak itthon is. A fogalmi bevezető mellett áttekintjük a hagyományos marketingtervezéstől való különbözőségét, újdonságát, másrészt azokat a belépési pontokat, ahol egy-egy szervezet be tudja építeni az életébe a dizájnszemléletet és -módszereket.

DUCA ANDREA HD GROUP | managing partner

KÁLI GYÖRGY BRANDBOOK.HU | főszerkesztő

Információ: http://brandbook.hu/akademia

1

TARTALOM TREND

4

Bizonytalanság a legbiztosabb trend

CUSTOMER EXPERIENCE

20

30

Az employer branding nem buzzword, hanem kőkemény üzlet

22

BRANDBOOK •• ••

kulonsza‘ m

KIADÓ

Brand Content Kft. FELELŐS KIADÓ

Dr. László Géza

MÁRKAÉLMÉNY

14

Én a „jóarcoktól” vásárolok

17

Márka, élmény, tudatosság

25

Az ügyfélélmény taktikai és stratégiai mérésének lehetőségei

26

Customer first stratégia implementálása

Duca Andrea és Káli György

Élményalapú munkáltatói márkastratégia

OLVASÓSZERKESZTŐ

Mandler Judit KREATÍV KONCEPCIÓ

36

Hogyan változtassuk meg egy 16 000 fős cég kultúráját a belső kommunikáció segítségével?

38

Globális vállalat helyi elkötelezett munkavállalói

A jó ügyfélélmény anatómiája

Arccal a fogyasztók felé Lehet, hogy a te problémád is egy rosszul tervezett interakcióból adódik?

33

Mi az ügyfélélmény?

Termék vagy szolgáltatás

8

2

29

A márkaélmény mit sem ér a dolgozói elégedettség nélkül

FŐSZERKESZTŐ

6

11

MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉPÍTÉS

Tarkovács András LAYOUT, TÖRDELÉS

Scheitz András, Zádor György MUNKATÁRSAK

Kurcz Adrienne, Vida Orsolya SZERZŐK

Arató Márk, Ágoston László, Csertán Ákos, Dobó Mátyás, Dörnyei Otília, Havasi Zoltán, Kandó Eszter, Kollin Zoltán, Kövesdi Csilla, Kulcsár Zita, Kun Miklós, Radnai-Tóth Judit, Radnai Zoltán, Radó András, Rét Zsófia, Szabó Edit, Tolnai Ákos, Tran Lam Péter

DESIGN THINKING

39

Mi a service design?

42

Miben különbözik a design research a hagyományos kutatási módszerektől?

45

Látom, amit te nem látsz – service design belépési lehetőségek

48

4 gondolkodó, akik definiálta a STARTUP piacot

© Brand Content Kft. 1035 Budapest, Vihar utca 18.

E-mail: szerkeszto@brandcontent.hu Telefon: +36 1 887 4848 Minden jog fenntartva A kiadó és a szerzői jogok birtokosainak közös írásbeli felhatalmazása nélkül tilos a kiadvány bármely részét, szövegét, fényképét, logóját utánközölni, sokszorosítani, bármely formában és bármely értelemben felhasználni, ide értve a szkennelést, fénymásolást, rögzítést vagy az információtárolás bármely módját.

A kiadványban szereplő cégek mindegyike hozzájárult nevének, logójának és a róla szóló fényképeknek a közléséhez. Kérjük, hogy bármely, az egyes cégekkel kapcsolatos kéréssel az adott céghez forduljanak.

3

TREND

A digitális átalakulás trendje itthon is egyre erősebben jelentkezik. Ha épp a globális verseny nem kényszeríti ki a hazai cégek változását, akkor a megváltozó fogyasztói igények és elvárások szabják át a piacot. Nem könnyű ilyen változékony üzleti környezetben tervezni, előretekinteni. Vajon milyen lehetőségeink vannak felvenni a kesztyűt, és a trendek hullámait meglovagolva, a fogyasztók új és újabb igényeit szem előtt tartva menedzselni vállalkozásainkat? A lehetséges forgatókönyvekről Martin Wezowski, az SAP globális dizájnvezetője mesélt a Brandbook Magazinnak.

Hogyan lehet egyáltalán hosszú távra tervezni ebben a gyorsan változó világban?

Fontos megértenünk és a mindennapi gondolkodásunkba is át kell ültetnünk azt a tényt, hogy a gyors változások folya­ ma­tosan jelen lesznek életünkben és a változások flow-ja exponenciálisan gyorsul. Az átalakulásokat nem mindig látjuk előre, mivel az emberi agy lineárisan gondol a fejlődésre. A haladás pedig nem ilyen, teljesen váratlan kapcsolódások hozhatnak hatalmas előrelépést, például a mobiltelefon egészségügyi eszközzé válik, mely ténylegesen el tudja hozni a tömegek számára azokat az eddig csak az egészségügyi intézményekben elérhető mérő-tanácsadó eszközöket, melyekkel egészségtudatosabban élhetnek. Foglalkoznunk kell az exponenciális gondolkodással, fel kell készíteni az alkalmazottakat, hogy készüljenek a váratlan fordulatokra, játsszanak el olyan jövőszcenáriókkal, amikor a következő fejlődési ponthoz nem köthető szimpla lineáris vonal a mai világból. Rugaszkodjunk el a valóságtól.

Milyen konkrét eszközök használatát javasolja a tervezéshez?

Három oldalról tudjuk megközelíteni a fejlődést: az első a ma világa, amikor mindent megteszel azért, hogy kiszolgáld a fogyasztóidat és a partnereidet, és betartsd azokat az ígéreteket, melyekkel eladtad nekik a termékedet, szolgáltatásodat. Ezt tudod hatékonyabban skálázni, ez tud folyamatosan kalkulálható bevételt termelni. Ebből a pontból kiindulva tudod előkészíteni az újat, új terméket, szolgáltatást. Ezt közeli (adjacent) innovációnak hívjuk, ahol a jelenlegi erőforrásokra és szakmai tudásra építve, a cég érintettjeinek kutatásával, fogyasztók bevonásával tudsz létrehozni új ajánlatokat, és ily módon kisebb befektetéssel lehet innoválni. Ugyanakkor van egy harmadik nézőpont is, a Next, azaz a „Következő”, amikor a mindent átalakító innovációkon dolgozol, mely a jelenlegi termék- és ajánlati körön túlmutat, afelett áll.

Melyek azok a kulcsterületek, melyek a legnagyobb valószínűséggel megváltoznak 5-10 éven belül?

Ami biztos változni fog, az az afeletti elvárásunk és képességünk, hogy direkt hatással legyünk a jövőnkre. Ahogy Ingird Rothe (Paypal) fogalmaz: „10 éve egy hajnali repülőtéri taxi-

4

fuvart egy nappal korábban le kellett foglalnunk, ma pedig már alapelvárás, hogy egy applikációra kattintva 5 perc alatt szervezzük le a fuvart”. Az elképzelt jövő, tudományos fikciós álmok tudományos tényekké válnak, de ebben elég kemény munka van. Manapság le tudjuk egyszerűsíteni a legkomplexebb problémákat, és olyan eszközök elérhetők a nagy tömegek számára, mint soha korábban. Egyre kísérletezőbb és a valóságtól jobban elrugaszkodó módon kell a projektjeinken dolgozni, egyre több ötlet alapú projekt lesz a napi problémákra fókuszáltság helyett. A pénzügyi piacok állóvizét felkavaró, úgynevezett elosztott főkönyvi technológia (angol nyelvű rövidítéssel DLT, azaz distributed ledger technology) segítségével egyre átláthatóbb módon és biztonságosabban tudunk működni, ez egyúttal teljesen átalakítja a transzparenciával kapcsolatos gondolkodásmódot, és olyan rendszert hoz létre, amiben az átláthatóság pozitívan hat az üzletre és a közösségépítésre. Egy szó, mint száz, mind arra mutat, hogy a magasztosabb célok által vezérelt cégeké a jövő, akik a profitszerzést társítják egy-egy jobban vizionált társadalmi, környezeti hatással, nagyobb, a terméknél-szolgáltatásnál sokkalta tovább mutató cél elérésével. Mindig fel szoktuk tenni cégeknek azt a kérdést, hogy „miért fog létezni a vállalatod 10 év múlva?” – erre mindig tudnunk kell válaszolni.

A SZERZŐRŐL Arató Márk – kommunikációs vezető, SAP Arató Márk kommunikációs szakember, az üzleti szoftvercég hazai és délkelet-európai országaiért felelős kommunikációs vezetője.

Több új formátum (pl. SAP HU TV) fűződik a nevéhez. Tanulmányait a Budapesti Kommunikációs Főiskolán és a Pécsi Tudományegyetemen végezte. Tapasztalatokkal bír az államigazgatás, az olajszektor, a pr ügynökségi oldalról, és külföldön is dolgozott szakterületén.

A SZERZŐRŐL Káli György – alapító, SD4Good Káli György tíz éve foglalkozik kommunikáció­ val vállalati és ügynökségi oldalon, melyből hat éve digitális marketingstratégia-építés a specialitása. Jelenleg fogyasztóiélmény- (CX-) dizájn, munkavállalóiélmény- (EX-) tervezés, illetve a digitális transzformáció állnak szakmai érdeklődése fókuszában. A brandbook.hu szakmai oldal főszerkesztése és a BrandExcellence-képzések, üzleti klub szervezése mellett a service design hazai terjesztését célul kitűző SD4Good alapítója.

5

VANNAK TERMÉKEK ÉS VANNAK SZOLGÁLTATÁSOK. VAN AZ AUTÓNK, AMI NYILVÁNVALÓAN EGY TERMÉK, ÉS VAN A TAXI, AMI EGY SZOLGÁLTATÁS. MINDKETTŐ UGYANAZT A PROBLÉMÁT OLDJA MEG AZ ÉLETÜNKBEN – HOGY ELJUSSUNK OTTHONRÓL A MUNKAHELYÜNKRE VAGY A REPTÉRRE, MÉGIS EGÉSZEN MÁSHOGY GONDOLKODUNK RÓLUK. NEM MERÜL FEL BENNÜNK A VÁSÁRLÁSKOR, HOGY AZ AUTÓNK KEDVES LESZ-E VELÜNK – ÉS NEM CSERÉLJÜK LE, HA NEM AZ. NEM ÉRDEKEL, HOGY HÁNY LÓERŐS A TAXI – ÉS NEM FOGUNK TÁRSASÁGOT VÁLTANI, HA NINCS 150 FÖLÖTT. DE MI TÖRTÉNIK, HA ELMOSÓDIK A HATÁR, AMI A TERMÉKEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSOK KÖZÖTT HÚZÓDIK? MI ALAPJÁN VÁLASZTUNK MEGOLDÁST A PROBLÉMÁINKRA, ÉS HOGYAN FOGJÁK A CÉGEK KISZOLGÁLNI AZ IGÉNYEINKET?

DOLGOK HELYETT ÉLMÉNYEK

ELADÁS HELYETT MEGTARTÁS

Ma már két játékkonzol, két okostelefon, de akár két autó között sem tudunk csupán a funkciók, a specifikációk alapján választani. Figyelembe vesszük azt is, hogy milyen szolgáltatásokat nyújt nekünk a gyártó. A szolgáltatásokat pedig egészen más kritériumok mentén értékeljük, mint a termékeket. Nagyon jó példa erre a külső merevlemez és a felhő tárhely. A kettőt igazából ugyanarra használjuk – tárolni szeretnénk adatokat, fájlokat a számítógépünkön kívül. De amíg egy merevlemeznél elsősorban specifikációkat fogunk figyelembe venni, például hogy milyen csatlakozó van rajta, milyen nehéz, milyen sebességgel forog benne a lemez, addig egy felhő tárhelynél, mint a Dropbox vagy a Google Drive, ezek a kérdések nem fognak felmerülni. Ehelyett az fog érdekelni minket, hogy milyen a rendelkezésre állása, mennyire könnyű használni, és ha valami gond van, men�nyire készséges az ügyfélszolgálat.

Egy érdekes adat: a szolgáltatóvállalatok 80%-a gondolja úgy, hogy kiemelkedő ügyfélélményt nyújt. Ezzel szemben az ügyfelek mindössze 8%-a érzi azt, hogy a szolgáltatóitól kiemelkedő ügyfélélményt kap. Az egyetlen észszerű magyarázat erre, hogy a szolgáltatóvállalatok 80%-a nincs tisztában azzal, mit várnak az ügyfelei egy szolgáltatástól, milyen problémákra kellene megoldást kínálniuk. És hogy kik tartoznak a maradék 20%-ba? Azok az ügyfélközpontú vállalatok, akik egyre többet foglalkoznak ügyfeleik megértésével, azzal, hogy a szolgáltatásaikat rájuk szabják. Azok, akik felismerték, hogy hosszú távú céljaikat az ügyfelek legjobb kiszolgálásával érhetik el, nem pedig azzal, ha csupán az üzleti céljaiknak megfelelő, de a problémákra nem válaszoló szolgáltatásokat próbálnak kemény munkával eladni, és aztán az ügyfeleket hűségidővel magukhoz kötni. Gondoljunk csak bele: a Netflixnél nincs hűségidő.

Ezek a szolgáltatás élményét adják, azt, hogy a teljes felhasználói életutunk alatt – a vásárlástól a használaton át addig, amíg egy másik szolgáltatóhoz nem költözünk – mennyire tud minket kiszolgálni. Egyre kevésbé fizetünk magukért a dolgokért, és egyre inkább egy megoldásért a problémánkra, egy élményért, amit egy szolgáltató nyújt nekünk.

6

A SZERZŐRŐL Csertán Ákos, a Frontìra Strategic Design Consultancy társalapítója, a MOME dizájnelméleti kutatója. Eredetileg pszichológus, az elmúlt több mint 10 évben UX dizájnerként, dizájnvezetőként dolgozott ügynökségeknél, startupoknál. Jelenleg nagyvállalatoknak segít ügyfélközpontú szolgáltatásokat tervezni Berlinben, Budapesten és szerte Európában.

7

A Wall Street farkasában van egy visszatérő jelenet: Jordan Belfort, a történet főhőse, embereket kér meg a hallgatóságából, hogy próbáljanak meg eladni neki egy tollat. Azok, akik erre a toll tulajdonságait kezdik el sorolni, rögtön elbukják a tesztet: az értékesítés kulcsa ugyanis az, hogy a vásárlóra fókuszáljunk, ne pedig a termékünkre. Amíg nem tudjuk, hogy melyek az ügyfeleink igényei, preferenciái és problémái, addig nem fogunk tudni rá megoldást adni, és nem lesz üzlet.

Ez a megközelítés – a fogyasztók középpontba helyezése – természetesen nem csak az értékesítésben, hanem a termékek és szolgáltatások tervezésében is elengedhetetlen.

8

A TECHNOLÓGIA ÖNMAGÁBAN NEM ELÉG Úgy tűnhet, hogy sok cég és termék elsősorban a technológiai innovációnak köszönheti a sikerét, de ez csak a recept egyik összetevője. A technológia valójában csak egy eszköz, aminek a segítségével – jó esetben – megoldást tudunk adni valamilyen égető vásárlói problémára. Leegyszerűsítve így születnek a sikeres termékek.

Az önvezető autók például nagyon izgalmasak, de az igazi piaci jelentősége itt nem feltétlenül a mérnöki munkának van, hanem annak, hogy mindez milyen lehetőségeket tud majd nyújtani az embereknek. Annak, aki naponta több órát tölt autóban, egy önvezető jármű gyakorlatilag napi több óra extra szabadidőt jelenthet. Annak, aki valami miatt nem tud hagyományos gépkocsit vezetni (mert például látás- vagy mozgássérült), az önvezető autó a korábban elképzelhetetlen szabadságot és mobilitást jelentheti. Ezek már olyan értékek, amiért sokan szívesen fizetnének.

A hangvezérelt eszközök világa szintén egy nagyon érdekes terület, egyelőre elsősorban az interakció újszerűsége miatt. Amikor saját telefonunkkal „beszélgetünk”, kicsit úgy érezhetjük, mintha egy sci-fibe csöppentünk volna – bár őszintén szólva ez annyira azért nem szórakoztató, hogy csak emiatt minden helyiségbe beszerezzünk egy Amazon Echót vagy Google Home-ot. Ugyanakkor ha belegondolunk, hogy hány olyan szituáció van, amikor ilyen-olyan okokból nem tudunk gépelni (például mert a konyhában épp tele van a kezünk vagy autóban ülünk), és hány olyan felhasználó van, akik más módon csak nehezen tudnának irányítani egy számítógépet (például mert látássérültek vagy gyerekek, akik még nem tudnak gépelni, sőt írni-olvasni sem!), ezek az eszközök máris hasznos megoldásnak tűnnek létező felhasználói problémákra.

9

Szép lassan eljár az idő az olyan gyártók fölött, akik úgy versenyeznek egymással, hogy minél több – sokszor teljesen felesleges – funkciót pakolnak bele a termékeikbe. Elég csak felidézni, hogy a tévénk távirányítóján hány olyan gomb van, amit még soha nem használtunk és valószínűleg nem is fogunk.

(Távirányító helyett tetszés szerinti háztartási gép kezelőfelülete is beilleszthető az előző mondatba.) Ezzel együtt a mai napig jönnek szembe olyan innovatívnak szánt termékek (előszeretettel aggatják ezekre az „okos” jelzőt), amelyek bár technológiailag kétségkívül lenyűgözők, hasznosságuk megkérdőjelezhető. Pár éve mutatták be például az első olyan okoshűtőt, amelynek belsejébe egy HD kamerát építettek be, kívülre pedig egy óriási LCD-kijelzőt kapott az eszköz. A gyártó ugyanis azt találta ki, hogy a külső képernyőn élőben lehet látni, hogy mi van bent a hűtőben. Eltekintve attól, hogy ez valószínűleg a világ legunalmasabb élő közvetítése lehet, nehéz látni, hogy ez a komplex megoldás vajon milyen valós vásárlói igényen vagy problémán alapult.

FÓKUSZÁLJUNK A PROBLÉMÁS TERÜLETEKRE Ahhoz, hogy minél jobban értsük a felhasználóink vagy vásárlóink problémáit (angolul pain pointnak hívják ezeket, de magyar megfelelője nemigen van), egyszerűen annyit kell tennünk, hogy időről időre beszélgessünk velük. Egy dologra érdemes figyelni: ne arról faggassuk őket, hogy mit szeretnének, hanem hogy mire van szükségük. A kettő közti különbség elsőre nem feltétlenül egyértelmű, de jól szemlélteti Henry Ford (állítólagos) mondása: „ha megkérdeztem volna az embereket, hogy mit is akarnak, azt válaszolták volna, hogy egy gyorsabb lovat”.

A felhasználók sokkal kevesebbet tudnak a technológiai és piaci lehetőségekről, mint mi (és ez természetes), úgyhogy miért is várnánk el tőlük, hogy egyből a megoldással rukkoljanak elő? Meséljenek inkább arról, miben van szükségük segítségre, mi okoz nekik nehézséget vagy bosszúságot a mindennapjaikban. Ha azonosítani tudjuk a kulcsprob-

10

Ma már nagyon távolinak tűnik, de 10-20 évvel ezelőtt még tékákból kölcsönöztünk filmeket videókazettán vagy DVD-n. A kölcsönzőkkel egy nagy probléma volt annak idején, mégpedig a késedelmi díj: ha valaki nem vitte vissza időben a filmeket, sokszor aránytalanul nagy büntetést kellett fizetni. Egy korabeli szemfüles startup felismerte, hogy ez sokakban mekkora frusztrációt okoz, és bevezettek egy késedelmi díj nélküli, fix havidíjas DVD-kölcsönzőt az USA-ban, Netflix néven (1997-ben, hosszú évekkel az online streaming előtt). Az első marketingkampányaikban a fő üzenetük nem is a választék vagy a kedvező ár volt, hanem az, hogy az ő ügyfeleiknek soha nem kell késedelmi díjat fizetni. Az üzenet célba talált, a szolgáltatás sikeres lett, a vállalat pedig azóta a világ egyik legnagyobb médiavállalkozásává nőtte ki magát.

A Dropbox története is több mint 10 évvel ezelőtt kezdődött, amikor a felhő alapú szolgáltatások még finoman szólva is gyerekcipőben jártak. A termékötlet nem légből kapott volt: az alapítók megfigyelték, hogy sokan – jobb megoldás híján – mindennap pendrive-okra másolgatják vagy e-mailben küldik el maguknak a fontosabb dokumentumaikat. Az embereknek tehát láthatóan szükségük volt arra, hogy a fájljaikhoz akkor is hozzáférjenek, ha a számítógépük nincs épp náluk.

A problémára adott megoldás a felhő alapú fájltárolás lett, a terméket ma pedig több mint 500 millióan használják világszerte. És ha már piacteremtő ötleteknél tartunk, igazából az Uber sem csak az olcsóbb tarifái miatt tudta újradefiniálni a személyszállítási piacot. Hanem azzal, hogy egy jól összerakott app segítségével kiszámíthatóvá teszi az utazást: látjuk, hogy mikor jön az autó, mennyit fogunk fizetni, mennyi ideig tart az út, milyen útvonalon fogunk menni, és azon sem kell aggódni, hogy a sofőr fog-e tudni visszaadni.

Ehhez nyilván az kellett, hogy első lépésként azonosítsák, hogy a taxivállalatok utasai számára ezek mind problémás és kockázatos pontok.

A SZERZŐRŐL

LEHET, HOGY A TE PROBLÉMÁD IS EGY

FÁJÓ PONTOKBÓL SIKERSZTORIK

ROSSZUL TERVEZETT INTERAKCIÓBÓL ADÓDIK?

lémát (a lovas példa esetében A pontból B pontba minél gyorsabban eljutni, lehetőleg olcsón), magabiztosabban kezdhetünk el konkrét megoldási lehetőségeken gondolkodni és terméket tervezni.

AMIKOR MÁRKAÉPÍTÉSSEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓVAL FOGLALKOZUNK, FELMERÜLHET A KÉRDÉS, HOGY AMIT CSINÁLUNK, AZ MENNYIBEN KÖVETI ÉS MENNYIBEN FORMÁLJA A VALÓSÁGOT. HOGY A KOMMUNIKÁCIÓ ESZKÖZTÁRÁVAL, KÜLÖN SILÓKÉNT MŰKÖDVE VAJON HOSSZÚ TÁVON IS HATÓ EREDMÉNYEK ÉRHETŐK-E EL, ÉS PERSZE, HOGY EGYÁLTALÁN KOMMUNIKÁCIÓS PROBLÉMÁT PRÓBÁLUNK-E MEGOLDANI, VAGY CSAK TÜNETI KEZELÉSRŐL VAN-E SZÓ.

Kollin Zoltán – design manager, IBM Budapest Lab Az IBM Budapest Lab (volt Ustream) dizájncsapatának vezetője, több mint 10 éve foglalkozik felhasználói felületek tervezésével és felhasználói kutatásokkal. A budapesti Amuse konferencia egyik szervezője, több hazai tanfolyamon oktat UX dizájnt.

11

kolléga belépése apropóján). Vannak adminisztratív feladatok, tudásátadás, funkcionális kommunikáció, informális integráció. A kapcsolódási pontokat egyenként megvizsgálva és újratervezve születhetett egy olyan onboarding program, melyben a résztvevők tudatosan vannak jelen, az elvárásaik és a történések összhangban vannak, és pontosan definiált az egyes pontokon az értékek tranzakciója, így az interakciók többé már nem állhatnak az engagement kialakulásának útjába.

Az internet 2000-es évekbeli popularizálódásával, a világ összekapcsolódásával nyert teret az IT-vállalatok stratégiájában a Software as a Service (SaaS) modell, ami a dobozos termékek helyett előfizetéses alapon kínált szoftverhozzáférést, tárhelyet. Az ügyfelek számára ez flexibilitást, skálázhatóságot, sok esetben biztonságot hozott, a szolgáltatók oldalán pedig kiszámíthatóbb és visszatérő bevételi oldalt, innovációs nyomást, és az ügyfelekkel való szorosabb kapcsolatot, több interakciót. Ezekre az előnyökre sok digitális termékekkel foglalkozó vállalat felfigyelt, beépültek a köztudatba a Platform as a Service, Security as a Service, Games as a Service és más „as a Service” szóösszetételek. A digitális termékekkel foglalkozó vállalkozások mellett a magas hozzáadott értékkel dolgozó, akár hagyományos termékgyártók is átalakíthatták üzleti modelljüket (ahogy például egy klímaberendezéseket gyártó vállalat tette, amikor az eszközök értékesítését beszüntette, és szolgáltatásként kezdte árulni azt, hogy bizonyos terekben előre meghatározott díjért cserébe előre meghatározott hőmérsékletet biztosít). A trendben érdemes megemlíteni még a cloud és a mobilitás szerepét, amelyek lehetőséget adtak az utóbbi években a globális B2C szolgáltatásalapon működő vállalatoknak arra, hogy addig stabilan működő szektorokat forgassanak fel. Sikeres és kevésbé sikeres vállalkozások találták ki az étel-házszoszállítás Uberét, a virágküldés Uberét, az ingatlanpiac Uberét, vagy akár a rákkutatás Uberét.

A szolgáltatási portfólió bővülésével párhuzamosan az azokat igénybe vevők köre is gyarapodott. Nőttek az elvárások, és a vevők egyre tudatosabbá váltak a szolgáltatókkal való kapcsolatukban. Ezek az emberek vállalati döntéshozóként, családfőként vagy egy baráti társaság tagjaként is hasonló hozzáállást várnak el a szolgáltatóktól, így mozgatva a szolgáltatásfejlesztés spirálját a maguk oldaláról. Társadalmi jelenséggé vált az access economy, amiben egyik napról a másikra természetesnek vesszük, hogy a tárgyak helyett hozzáférésért fizetünk.

A szolgáltatások fejlődését két szereplő viselkedése határozza meg. A vevő által végrehajtani kívánt feladatok, az ebben őt akadályozó vagy nehézségként fellépő erők, a pozitív visszacsatolások és az ebből összeálló élmény jelentik az egyik oldalt. Másik oldalon pedig a szolgáltató víziója, üzleti céljai és kontextusa van. Szolgáltatás tervezésekor

12

tehát valójában interakció tervezéséről van szó, ami több dimenzióban teremt értéket a résztvevőknek. A megtervezett szolgáltatás különböző forgatókönyveket, különböző interakció-típusokat vázol, melyeknek van kívánt kimenetele. Ugyanakkor a teljes élménybe a lefektetett sínről lefutó, nem tervezett kimenetek és interakciók is beletartoznak – legtöbbször sokkal hangsúlyosabban is, mint a tervezettek. Ezek esetében lehet a legnagyobb az árok az elvárt és a valóságban megtörténő események közt. A jól tervezett szolgáltatás tehát körültekintő, sokféle forgatókönyvet tartalmaz és megfelelően adaptív, alapelveiben is definiált ahhoz, hogy a váratlan helyzetek is megfelelően kezelhetők legyenek.

Ez a szolgáltatói szemléletmód az, amely átformálva a problémamegoldók és egyéb érintettek gondolkodását, képes komplex problémákat új perspektívába helyezni. Így lehet új interakció-, élmény-, illetve emberközpontú megoldásokkal előállni, melyek időállók és értéket képviselnek a résztvevők számára.

A gyakorlatban ez a gondolkodásmód a problémán dolgozók közös platformjaként működik, ami a részeredmények, egyes funkciók, aktivitások számára kontextust, irányt ad.

A megközelítés megjelenésével az interakciók tervezésén dolgozók a következő kérdéseket tehetik fel: Milyen problémára adunk megoldást? Mi a célunk azzal, amit csinálunk?

Kinek milyen értéket teremtünk? Mi növeli az interakcióban résztvevők elégedettségét? Hogyan alakíthatjuk át a folyamatokat, felelősségi köröket vagy a szervezeti felépítést a változásért? Hogyan kapcsolódnak egymáshoz a folyamatban érintettek és sikerkritériumaik? Van-e olyan érintett vagy funkció, ami a teljes interakcióban zárványként működik, elzárva a többitől és a teljes képtől? Milyen képességek vannak a folyamatban résztvevőknél és érintetteknél? Az érintettek partnerek vagy passzív címzettek? Hogyan áramlik köztük az információ, hogyan osztják meg a tudásukat?

A kérdések elég általánosak, nem kifejezetten az ügyfél-szolgáltató kapcsolathoz kötöttek, ezért sokféle szituációban feltűnhetnek. Két példa, amelyek talán illusztrálják a lehetőségek széles körét.

Egy munkahelyen az új kollégák lassan válnak csak produktívvá és teszik magukévá a közösségi értékeket, szokásokat, ezért sokuk nem marad próbaidő után.

A szolgáltatói szemléletmóddal közelítve interakciós problémát látunk, melyben az új munkavállaló a szervezettel, a főnökével, a csapatával, a HR osztállyal lép kapcsolatba (a háttérben pedig ezek a résztvevők egymással is az új

Egy szoftvercégnél születő termékek minősége ingadozó, ami nehézséget okoz salesben és projekttervezésben is. A visszajelzések alapján az ügyfél-elégedettség is változó, nem mindenhol egyformán jók a felhasználói visszajelzések. A probléma megoldható a tudásmegosztás szélesítésével, standardizációval, melyek a fejlesztőcsapatok és a különböző role-ok közti interakciók tervezésében manifesztálódnak.

A szoftvertervezési folyamatokat és belső elvárásokat megvizsgálva megoldásként egy hub létrehozása és a hubhoz való hozzáférés definiálása, egy közös szoftverplatform ötlete merül fel.

A platform és kapcsolódó szervezeti változások (új szervezeti egységek) célja a vállalati kultúra megváltoztatása, a kollaboráció fejlesztése – végső soron pedig a szoftvertermékek általános minőségének javítása.

Ezekből a példákból látszik, hogy nincsen szükség a szó szoros értelmében vett ügyfélre és szolgáltatóra ahhoz, hogy szolgáltatást tervezzünk. És ez nem a kalapácsos ember esete, aki mindent szögnek lát, hanem egy gondolkodási séma, ami hasznos ötleteket hozhat, ha nehezen megoldható probléma került eléd.

A SZERZŐRŐL Tran Lam Péter – tanácsadó, Frontìra Strategic Design Consultancy Szenvedélyes problémamegoldó erős digitális kommunikációs háttérrel. Reklámügynökségeknél integrált, interaktív és közösségimédia-kampányokon dolgozott, később pedig munkáltatói márkaépítéssel foglalkozott. 2018 eleje óta a Frontìra csapatának stratégiai tanácsadó tagja. Szabadidejében e-commerce-tanácsadással foglalkozik és egy önkéntes szervezet belső kommunikációs csapatát vezeti.

13

MÁRKAÉLMÉNY

1,7 M

EN A " JOARCOKTOL " VASAROLOK .

Ebben a cikkben megkísérlem összefoglalni azokat a brandinget érintő tényezőket, amelyek a jelen és a közeljövő vásárlási döntései mögött húzódnak, illetve igyekszem bizonyítékokkal szolgálni arra, hogy átmeneti korban élünk: a márkaválasztás narratívájában paradigmaváltás zajlik.

Ha nagyon le szeretnénk egyszerűsíteni a képet, akkor a márka és a reputáció fogalmát kell egymással szembeállítanunk. Azt a fogyasztót, aki árérzékenysége révén kizárólag a „Ft/kg” elven hoz döntést, most ki kell hagyjuk a számításból. Azokat viszont, akiknek más szempontok is fontosak, két aspektusból érdemes vizsgálni: márkavezérelt vagy reputációvezérelt döntési folyamattal írhatók-e le.

2M

Nem vásárolom olyan cégek termékeit, melynek működését elítélendőnek tartom.

493 k

Szívesen vásárolok olyan cégek termékeiből, akik valamit visszaadnak a társadalomnak is.

1,4 M

A márkavezérelt fogyasztásban Kész vagyok a termék és annak jelentése kerül többet fizetni előtérbe. Ebben a mechanizmusa környezetbarát ban a vásárló azt keresi, hogy vajon termékekért. milyen előnyökkel jár számára a terméknek, vagy felépített márkák esetében, a márka szimbolikus jelentésének használata. A reputációvezérelt szemléletben viszont a gyártó hírneve kerül górcső alá: Ők a jóarcok vagy a rosszarcok? – teszi fel a kérdést az ilyen szemléletű fogyasztó. Példaként színűbb: nem akar senki sem lemaradni a versenyben csak tételezzük fel, hogy egy világelső autómárkát a legtöbb azért, mert a) ráhagyja a fogyasztóra a márka vs. reputáció vásárlója annak megbízhatósága, precíz kimunkáltsága, disszonanciával járó belső viaskodás kétséges kimenetelét, részletgazdagsága, mértéktartó dizájnja, nagy múltja és illetve b) egyetlen értékes munkavállalót sem akar elvesza nemzettudat kifejeződése miatt vásárolt. Majd kiderül, teni azért, mert máshol már sikerült a márkázásba oltani a hogy a márka feddhetetlen „jóarcnak” ismert gyártója tulaj- vállalati reputációt. donképpen megvezette a vásárlóit a károsanyag-kibocsátás terén, ráadásul kétes kísérleteket hajtott végre. Azok, akiket A véleményem az, hogy – amennyiben a kizárólag „Ft/ csak a márka érdekel, továbbra is venni fogják a modelle- kg” alapon választókat nem számoljuk, akkor – ma még a ket, mondván, a termék és jelentése a gyártótól független márkavezérelt döntési mechanizmussal jellemezhető fodimenziókban még mindig több előnnyel jár számára, mint gyasztók vannak többségben, de a közeljövőben a gyártók egy másik brand. Azok azonban, akik a gyártó reputációját reputációja alapján történő döntéshozatali folyamat térnyeis szem előtt tartják, nagy dilemmába esnek: Vegyek egy jó rése gyorsulni fog. Eltekintve attól az alapvető körülménytől, márkát a rosszarcoktól? – ekkor a márka és a reputáció mér- hogy például a munkaerő megtartása is könnyebb egy szelkőznek meg egymással a vásárlóban. Példák sokasága írja lemi és fizikai értelemben is etikusan működő és kommule ezt a disszonáns helyzetet. Legutóbb egy vezető sörmár- nikáló vállalatnál, a reputációvezérelt narratívára fogékony ka gyártója ellen lázadtak fel hevesen a mexikói farmerek, fogyasztók komplexebb világképpel, azaz magasabb státus�amiért a gyár tevékenysége nyomán az egyébként is száraz- szal, ergo több elkölthető jövedelemmel rendelkeznek. Ezen ság sújtotta területen a mezőgazdaságban felhasználandó állításom bizonyítékául egyrészt a TGI adataira támaszkodvizet sör formájában fogyasztják épp ebben a pillanatban tam1. Az utóbbi években konstans módon kb. 500 000 főre is a világ számtalan bárjában és partiján. Az erről szóló hí- tehető azon 18–59 évesek száma Magyarországon, akik az rek mémként száguldanak végig a hírcsatornák és a social alábbi három állítással mind egyetértenek, azaz – attitűdjeik media erezetén. Ebbe a sorba illik a „női pénztárosokat vé- szintjén – nem vásárolnak elítélhető működésű vállalattól, cére ki nem engedő áruházlánc” sztorija; a ruhagyártóké, preferálják azokat, akiknek van társadalmi felelősségvállaamelyek környezetszennyező festékanyagaikat lecserélni lása és környezetbarát módon működnek. Esetükben több voltak kénytelenek; az édesség, amely pálmaolajigénye tucat egyéb ismérvvel alátámasztható, hogy sokkal tudatomiatt az esőerdők fogyásával áll kapcsolatban; illetve a sabban vásárolnak, ám 69%-uk nagyban érdeklődik mások legnépszerűbb műanyagjáték-gyártó, aki mára 150 mil- kultúrája iránt; 75%-uk hazai terméket vesz, ha tud; 79%-uk lió dollárt költött arra, hogy cukornádból készítse minden kreatív személyiségnek tartja magát; 78% szerint fontos tiszdarabkáját 2030-ig a jelenlegi kőolajszármazékok helyett. telni a hagyományokat és a hitet; 76%-nak fontos, hogy jól A sort az üdítőóriások zárják, akik „plant-bottle”-be fogják tölteni termékeiket. Miért? E döntéseket lehet ugyan lelkiis- 1 Kantar–Hoffmann, TGI 2016 második fél év–2017 első fél év adatmereti okokkal is magyarázni, de az üzleti racionalitás való- bázisa 18–59 évesekre szűrve. Kerekített adatok.

15

Ön szerint az alábbi felsoroltak közül ki mennyiben tudna hozzájárulni Földünk állapotának javításához?

(Bázis: akik szerint a klímaváltozás az emberi tevékenység eredménye; N=344)

0%

Politikusok, kormányok Multinacionális termelő nagyvállalatok Kommunikációs cégek, média Mi, a hétköznapi emberek Karitatív, környezetvédő szervezetek

20% 8%

40%

20%

7%

80%

67% 36%

12%

51%

42%

14%

44%

42% 23%

Celebek

33%

35%

28%

Egyházak

41%

35% 24%

Értelmiségiek, művészek

100%

68%

22%

9%

Bankok, pénzintézetek

60%

27%

43% 35%

Egyáltalán NEM tudna hozzájárulni

Hozzá tudna járulni

NEM tudna hozzájárulni

Nagy mértékben hozzá tunda járulni

21% 28%

17%

Talán igen, talán nem / Nem tudom

öltözött legyen, továbbá magasan felülreprezentált2 közöttük a maximalisták, takarékoskodók és munkájukra hivatásként tekintők aránya is. Demográfiailag a 25–49 évesek, a magas vásárlóerővel rendelkezők, fehérgallérosok és nagyvárosiak jellemzik ezt a csoportot. A nemzetközi szakirodalom „aspirational consumer”-ként említi a hasonló mentalitású fogyasztókat azzal az érdekességgel, hogy a komoly célokkal is rendelkező vállalatokat a vásárlási döntéseik során támogatni hajlandó emberek mintegy 20%-a nem tud megnevezni olyan vállalatot, amelyik az elvárása szerint működne3. Ez pedig a „purpose gap”: vagyis még mindig óriási potenciál van a reputáció és a márkázás összeolvasztásán keresztül „jóarccá” válni a fogyasztók szemében.

A Mediacom Insight csapatával számos kvalitatív és kvantitatív kutatást futtatunk. Teszteltünk egy ide vonatkozó kérdést a klímaváltozás témáján keresztül – másodsorban erre hivatkozom4. Kiderült, hogy a magyar 18–49 évesek 86%-a úgy véli, a klímaváltozás létező dolog és az emberi tevékenység következménye. 13% szerint ugyan létező dolog, de inkább természetes folyamatok állnak a hátterében, mintsem az ember. Csupán a válaszadók 1%-a mondta, hogy a klímaváltozás kitaláció. A számunkra fontos megfigyelés azonban nem csak az emberi tevékenységet okolók magas aránya, hanem az is, hogy ők kikben látják a potenciált a Föld állapotának javítására. A sort – érthető okokból – a politikusok és témánk szempontjából relevánsabban a multinacionális nagyvállalatok nyitják. Mindkét szereplőre a vizsgált csoport közel 70%-a úgy tekint, mint akik nagymértékben hozzá tudnának járulni a Föld állapotának javításához. A kommunikációs cégek, média világa, illetve a „mi, hétköznapi emberek” 2 Mindegyik kiemelt jellemző aránya kb. duplája ebben a csoportban a teljes 18–59 éves korosztályban megfigyelhető arányokhoz képest.

3 https://globescan.com/tag/aspirationals/ 4 Mediacom Insight, 2018. február. N=400, 18–49 évesek, reprezentatív online mintavétel. Ezen adatok első publikációja a 2018-as Evolution konferencián történt meg.

16

szintén magas pontszámokat kaptak. További fontos megállapítás, hogy a karitatív vagy környezetvédő szervezetekre csupán 41% tekint így. A sejtés az, hogy e sorrend hátterében van egy általános logika: az emberek érzékelik, hogy kik rendelkeznek a) nagy befolyással, b) sok pénzzel, c) elég idővel vagy d) mindegyikel egyszerre…

Az eredményekből egyértelműen kiolvasható, hogy az emberek megszólítják a multinacionális vállalatokat és a média világát is. Igaz, ez egy olyan társadalmi jelenség, amelyről az emberek „nem tudják, de teszik”: míg az adatok egy társadalmi szintű egyetértés meglétét vetítik, mégsem beszélhetünk arról, hogy ez a vélekedés egy mindenkiben hasonló módon aktiválható memóriastruktúra lenne.

Ugyanakkor ez a fogyasztói mentalitásváltozás már elemi erőt képvisel: a vállalatok sorra harmonizálják márkáik jelentését a reputáció szempontjából lényeges elemekkel.

Lassan a fogyasztói márka, a gyártó reputációja, illetve az employer branding között elmosódnak a határok. Ennek tömegessé válása fogja jelenteni a jelenlegi átmeneti korszak végét. Az új paradigma szerint valahogyan mindenki a „jóarcokhoz” akar tartozni.

Az emberek nem azért élnek a Földön, hogy márkákról gondolkodjanak. Kivéve persze azokat, akik éppen ezzel keresik a kenyerüket ;) De még mi, a márkák megálmodói és őrei is – mindenki máshoz hasonlóan – egészen hétköznapi módon viselkedünk a mindennapokban. Szükségünk van valamire, ami megoldja egy problémánkat, segít kihasználni egy lehetőséget. Valamiféle hasznosságot keresünk, ami a kedvünkre való. Ha megtaláljuk a számításunkat, szívesen visszatérünk a választásunkhoz.

A SZERZŐRŐL Kun Miklós Mediacom – Chief Strategy Officer Szociológus, majd média- és marketingkutatóként először az ökonometria, a ROI összefüggései és a statisztikai modellek világában mélyedt el. Hamar egyértelművé vált, hogy amíg a számok mögött felfedezett emberről csak hipotéziseket tudunk gyártani, addig az út feléig (sem) jutottunk. Figyelme ekkor fordult a márkázás, memetika és jelentésadás kreatívabb területei felé. A szakember 2004 óta dolgozik a Mediacomnál, 2008 óta a kutatás vezetője volt, 2010től kutatási igazgató, majd folyamatos new business és stratégiai tanácsadási feladatai révén 2014-től a cég boardjának tagja Chief Strategy Officer pozícióban. Mindemellett a MAKSZ Kutatói Fórumának alapító tagja, valamint 2012–2015 között marketingkutatást tanított a Károli Gáspár Református Egyetemen.

A márkák a fejünkben élő képzetek csupán. Ahogyan a világ dolgairól általában, úgy a márkákról alkotott véleményünket is két dolog formálja. A tapasztaló énünk adott pillanatban megélt valósága, és az azt emlékeinken keresztül kontextusba helyező narráló énünk. Kutatások szerint a narráló énünk dominál, amely közel sem objektív, és nem is feltétlenül idézi vissza valamennyi vonatkozó történetet. Az aktuális benyomásunkat tehát néhány meghatározó élmény és a legutolsó tapasztalatunk átlaga képezi.

A márkákról is folyamatosan alakul a bennünk élő képzet. Bármilyen benyomás is ér minket a márkával kapcsolatban -- származzon az a márka szándékolt tevékenysé-

géből, vagy bármilyen közvetett módon -- azt, és a korábbi meghatározó élményeinket összevetve alakul bennünk a márkakép.

Még valamit szükséges figyelembe venni. A hedonista adaptáció, egy természetes védekezőmechanizmusunk, amely segít nekünk a folytatólagosan felmerülő élményeinket eljelentékteleníteni. Ha folyamatosan ugyanaz a rossz élmény ér bennünket, idővel hozzászokunk, és már fel sem tűnik (gondoljunk csak a kellemetlen szagokra). Ugyanez igaz a jó élményekre is. A természetünk nem hagyja, hogy egy kellemes élménynek újfent ugyanannyira tudjunk örülni, újabb jó élmények után kell nézzünk.

17

A márkák világára lefordítva ez azt jelenti, hogy ami tegnap meglepett, az mára elvárttá válik. Amit ma normálisnak tartunk, arra holnap már csak biggyesztjük a szánkat.

Ha tehát egy márkát annyira tartunk, amilyennek a legemlékezetesebb és a legutolsó élményünk alapján gondoljuk – egyre csökkenő lelkesedéssel –, akkor vajon hogyan lehet tartósan magas márkaélményt nyújtani?

A fogyastói úthoz hasonlóan a márkaélmény is ciklikus

A marketing erőfeszítései, a márkával kapcsolatos ígéreteink tehát csak a fogyasztói elvárásokat befolyásolják. Az igazság pillanata az ígéreteink beteljesítésekor következik be.

Ha túlígérünk vagy – ha úgy tetszik – alulteljesítünk, azon a termék, vagy szolgáltatás javításával, esetleg az ígéreteink csökkentésével, reálisabb kommunikációval tudunk változtatni. A várakozások leszállítása vagy a tényleges tapasztalás javítása tud újra egyensúlyt teremteni.

Ennek az ellenkezője is előállhat, ha folyamatosan alulígérünk vagy túlteljesítjük a várakozásokat. Ez a pozitív kommunikációs rés látszólag kedvező, azonban azzal is jár, hogy nem tudjuk teljes mértékben kiaknázni a termékben rejlő lehetőségeket. Nem tudunk mindenkit megnyerni magunknak, akiknek amúgy megelégedettségére lehetnénk. Ilyen esetben a kommunikációinkon érdemes javítani. Többeknek, meggyőzőbben juttatni el a termékünkben lévő jóságot.

Ha éppen azt tudjuk hozni, amit ígérünk, amire a fogyasztók számítanak, abban az esetben is érdemes a termék jobbításán dolgozni. A korábban már említett hedonikus adaptáció miatt ugyanis még az állandóan kielégítő teljesítmény is relatív deficitbe kerül. A fogyasztók megszokják, és egyre kevéssé tartják értékesnek azt.

Már csak egy kérdés van hátra. Vajon megtérülnek-e a márkaélményre fordított erőfeszítéseink? Meghaladja-e az üzletre gyakorolt hatása a létrejöttéhez szükséges befektetést?

A MÁRKA A MÁRKA

A MÁRKA A MÁRKA

A MÁRKA

VÁLTOZTAT

Az új/megváltoztatott termékelem hozzáad az ígéretünk teljesítéséhez?

ígéret

teljesítés

várásokat támaszt várásokat

evárásokat támaszt evárásokat

teljesítés támaszt

támaszt

18

MEGVÁSÁROL

márka =

ELHAGY

Mivel tudja a kommunikáció támogatni a teljesítésünket?

Okoz többletvásárlást az ígéretünk?

Zárjuk be a pozitív kommunikációs rést

Mondjuk el jobban, amiben jók vagyunk

Javítsunk a teljesítésünkön

Fejlesszünk új vagy hozzunk felszínre látens lehet! ségeket

1+ teljesítés ígéret Hogyan tudja a teljesítésünk támogatni a kommunikációnkat?

1.0

Zárjuk a várakozás/teljesítés rést

0.x Zárjuk be a negatív kommunikációs rést

Csökkentsük az elvárásokat Ne ígérjünk túl

ÉLMÉNY

Egy ember és környezetének kölcsönhatása, amely az egyénen belül a cselekedet pillanatában születik meg. Ezek a tapasztalatok egyedülállók az egyén számára, sőt ugyanaz a tapasztalat más időpontban eltérő észlelést eredményezhet.

A tapasztalatok komplex természetűek, több­di­men­ziósok (kognitív, érzékszervi, ér­ zel­mi, társadalmi és viselkedési) és összefoglalják a különböző helyzetekben zajló eseményeket.

MEGÉRTENI

BEÁLLÍTANI

FOGYASZTÓI ÉLMÉNY (CX)

Az a benyomás, amelyet az ügyfél a márkával, termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban közvetlen módon szerez. A reakció, amit a márkával kapcsolatos ingerek az ügyfélben keltenek. A fogyasztóélmény az ügyfél teljes életciklusán keresztül zajlik (megtalál, értelmez, vásárol, használ, elhagy), és mindig az adott szakasz legjobbjával veti azt össze a fogyasztó, akár a kategórián kívülről is. Ezekből az eseti összehasonlításokból születik meg az elégedettség, ami az időn és érintkezési pontokon átívelő valamennyi élmény összességéből adja ki a teljes fogyasztói élményt.

KIVITELEZNI

Milyen üzleti hatásuk van a interakcióknak?

Milyen üzleti hatásuk van a interakcióknak?

A felhasználói élménytől a márkaélményig A felhasználói élménytől a márkaélményig INTERAKCIÓ

UX

Alakítja INTERAKCIÓ

UX

ÉLMÉNY

Alakítja Kiváltja

CX SZEMÉLYES KONTEXTUS

CX

ÉLMÉNY

MEGELÉGEDETTSÉG Meghatározza

Kiváltja KAPCSOLAT

VERSENYTÁRSI KÖRNYEZET

Befolyásolja

BX

SZEMÉLYES KONTEXTUS

MEGELÉGEDETTSÉG VISELKEDÉS

Eredményezi Meghatározza

ÜZLETI HATÁS

VERSENYTÁRSI KÖRNYEZET

KAPCSOLAT Befolyásolja

BX

VISELKEDÉS Eredményezi

ÜZLETI HATÁS

cepciója vagy megítélése. Bár kapcsolódik a

többi elemhez, a fogyasztó szemszögéb l amikből a márka felépül, kon-

az összevetésre alapot ad az összevetésre

alapot ad összevetésre ígéret teljesítés

HASZNÁL

a fogyasztó szemszögéb a fogyasztó l szemszögéb l A márkaélmény nem a márka általános pera fogyasztó szemszögéb a fogyasztó l szemszögéb l

l alapot ad ngszemszögb alapot ad

összevetésre alapot ad összevetésre

Hogyan lehet javítani?

ÉRTELMEZ

MÁRKAÉLMÉNY (BX)

gszemszögbmarketingszemszögb l l gszemszögbmarketingszemszögb l l

Min érdemes javítani?

MEGTALÁL

MÁRKA JELENTÉS

Ameddig a szolgáltatásunk vagy termékünk nem valós igényre ad érdemi választ, addig nincs is miről beszélni. Ha ez adott és ezen felül nyújtunk olyan jelentőségteljes különbséget, amire van vevő, már csak az a dolgunk, hogy az általában kiegyensúlyozott teljesítményünk folyamán nyújtsunk néhány igazán kiemelkedő pillanatot.

Beváltjuk az ígéretünket?

teljesítés teljesítés

várakozás várakozás

tapasztalás várakozás tapasztalás várakozás

várakozás

cepcionálisan mégis is különbözik azoktól.

A márkaélmény az összes ügyféltapasztalat halmozott eredménye. Ez összességében határozza meg, hogyan értékelik az emberek a márkával való kapcsolatukat. Azaz milyen mértékben tudta beváltani a márka a saját tapasztalás tapasztalás ígéretét, illetve az mennyiben találkozott a fogyasztó előzetes elvárásaival.

tapasztalás

Ehhez először ki kell válasszuk az üzleti változót, amelyre a márkaélmény gyakorolta hatást vizsgálni szeretnénk.

Ez lehet egészen rövid távú, mint a többletvásárlás; középtávú, mint a lojalitás; vagy egészen hosszú távú is, mint a Customer Lifetime Value. A független változónk pedig a fogyasztói élmény, azaz az előzetes várakozások és az aktuális tapasztalás különbsége. Innentől már csak a rendelkezésre álló adatok szabják meg, hogy az egyes fogyasztók egyéni szintjén vetjük össze az értékeket valamennyi találkozási pontra megfeleltetve, vagy tömegében, néhány kitüntetett élményre szűkítve, kontrollcsoporton mérjük a hatást.

A SZERZŐRŐL Havasi Zoltán – Chief Strategy Officer – Wavemaker Hungary Tizenkét évesen feltaláltam a gőzgépet. Azóta megtanultam, zseniális ötletei bárkinek lehetnek, végül csak az számít, ami megvalósul belőlük.

Szövegíróként kezdtem, voltam ügyfélkapcsolatos, végül stratéga lettem. A hat, FCB, GGK, Y&R és az Isobar után most az Wavemaker-ben próbálom megérteni a jövőt. Az hajt, hogy büszke lehessek arra, amit csinálok. És hogy ettől talán a világ is egy kicsit jobb hely legyen.

19

CUSTOMER EXPERIENCE

Az ügyfélélmény az új buzzword. Mindenki használja, mindenki ebbe öltözteti a projektjeit, és mindenki mást ért alatta. Ma szinte mindent ezzel akarnak eladni, ami korábban marketing volt vagy HR, esetleg folyamatszervezés, sőt az IT projektek is hirtelen CX projektekké váltak. Ha minden lehet ügyfélélmény, akkor valójában semmi sem az? Hogyan lehet meghatározni? Csábító lenne élni azzal, hogy egyetlen magyarországi CCXP-tanácsadóként megmondjam, hogy mi az egyetlen, szent definíció, de azt gondolom, amíg a cél – és néhány alapelv – nem sérül, addig mindegy, hogy mit öltöztetünk be ilyen köntösbe, az ügyfelek nyernek vele, és közép-, illetve hosszú távon egy jó projekttel a cégek is.

Ha muszáj definíciót adni, akkor mi a következőt használjuk:

A VÁSÁRLÓ ÉS A MÁRKA KÖZÖTTI ÖSSZES ISMERT, KONTROLLÁLT ÉS ISMERETLEN VAGY KONTROLLÁLHATATLAN INTERAKCIÓJÁNAK ÉRZELMI LENYOMATA, EMLÉKE, VAGY MÁS NÉVEN: PERCEPCIÓJA.

ügy

Mi a

félé

z

Miért ezt használjuk? A márka jelenthet terméket, szolgáltatást, találkozást a szervezettel, reklámot, ügyfélszolgálatot és bármilyen egyéb interakciót. Ugyanígy a márka hoz magával bizonyos előfeszítéseket, ezért fontos eleme az élménynek. A következő része a mondatnak nagyon fontos elem, mert rámutat arra, hogy vannak olyan részei az interakcióknak, amelyek fölött nincs hatalmunk, csak szeretnénk, hogy jó benyomás alakuljon ki, de sokszor azt sem tudjuk, mi az interakció és hol történik. Ide tartozik munkavállalói élmény, reklámok, szponzoráció, indirekt hatások, hogy pl. hogyan parkol valaki egy céges autóval és mit gondolnak mások ennek hatására a cég termékeiről. Az utolsó része a mondatnak a legfontosabb: az érzelmi lenyomat, emlék, percepció.

Az élményt, így az ügyfélélményt is elmeséljük másoknak, jót is, rosszat is. A történetek tele vannak érzelmekkel, sokszor a valóságtól eltérő módon ábrázolják az eseményeket.

Mondhatjuk, hogy irracionálisak. Aki beszélt már ügyfelekkel, csinált interjúkat, az pontosan tudja, hogy milyen furcsa dolgok derülnek ki ilyenkor.

Ezek azok a vezérmotívumok, amelyek minden projektet áthatnak: érzelmi hatás, interakciókon keresztüli megértés és márkaközpontúság.

döntéshozóknak, hogy mi miért fontos. Mi az élménytervezés és a stratégia vonalról jövünk, ott értünk el kiemelkedő sikereket, de kár lenne tagadni, hogy a kudarcaink pontosan arra voltak visszavezethetők, hogy csak egy részére volt hatásunk a 6 pillérből. És ez a megközelítés nagyon sok projekt esetében megmagyarázza a szervezeten belüli kudarcok okait is.

Számos esetben lehetett tudni, hogy 30-50%-os javulást tudunk elérni (volt, ahol árbevételben, volt, ahol NPS-ben, volt, ahol profitban), de szükség van szervezeti, folyamatbeli vagy termékbeli változásokra. És hiába támasztották alá tesztek a várható eredmény hitelességét, ezek végül megakadtak a rendszerben. Ugyanez fordítva is igaz: hiába a megfelelő kultúra és vezetői támogatás, a nincsből nem lehet főzni, a rosszul működő szolgáltatásokon a jó munkatársak csak ideig-óráig tudnak felülkerekedni, a termék minden esetben maga alá gyűri a felépített képet.

A termékünk vagy szolgáltatásunk a valóság: mondhatunk bármit, az ügyfél majd eldönti magában, hogy mit gondol, mit mesél tovább.

Gondolhatjuk, hogy ez magyar sajátosság, de a CXPA tagjaival történő beszélgetések során mindenki ugyanezt tapasztalja Indiától Kenyán át Amerikáig. Ez a terület velejárója, egy ilyen „harc”.

Miért fontos mind a hat pillérre koncentrálni?

Ha el is indítunk egy projektet és megfogalmazzuk a változtatásokat, azok végrehajtásához

lm é ny ?

Az alapokról egyszerűen

De mitől lesz jó egy projekt? Mi kell a sikerhez?

Az Ügyfélélmény Szakértők Szövetsége (amerikai alapítású nonprofit szervezet) hat területet jelöl meg az ügyfélélmény pilléreiként. Ezek az ügyfélközpontú kultúra, Voice of Customer (és Employee) & Customer Insight, szervezeti adoptáció és felelősség, stratégia, élménytervezés & innováció, mérések & ROI. Ahogy a felsorolásból látszik, ez egy eléggé kiterjedt lista, szinte minden területet lefed, de legalábbis minden terület érintett kisebb vagy nagyobb mértékben.

Nekem megkönnyebbülés volt, amikor a vizsgára készülve megismertem ezt a nézőpontot, és gyorsan magamévá tudtam tenni. Miért? Mert nagyon jól bemutatja egy sikeres ügyfélélményprojekt komplexitását, és segít a tanácsadó cégeknek, akik ezen a területen tevékenyek, bemutatni a vállalati

20

szükség van arra, hogy az ügyfélélmény köré épüljön a stratégia. Ez garantálja, hogy van egy zászló, ami alá fel lehet sorakozni, hogy a folyamatok elvileg ezeknek a céloknak vannak alárendelve, vagy ha nem, akkor a felülvezérlésük támogatott.

A mérés adja magát, nem egy új paradigma, amióta a menedzsment mint fogalom létezik, tudjuk, hogy azt lehet változtatni, amit mérünk. Jellemzően NPS (Net Promoter Score) mérése történik mindenütt, de azt érdemes tudni, hogy eredetileg az NPS nem ügyfélélményt mért, hanem lojalitást, és sok cég esetében nem is függ össze a kettő. Ez azt jelenti, hogy a metrikák esetében is érdemes átgondolni, hogy hol és mit érdemes mérni, mert az ügyfélélmény legegyszerűbben az árbevételben és a pénzügyi számokban mérhető. Ha nem, akkor az nem valódi ügyfélélményprojekt. Itt jutunk el az ügyfélélmény stratégiai fontosságáig, hogy az ügyfélélménynek hatása kell hogy legyen az árbevételre, a profitra.

A szervezeti kultúra a végrehajtás elengedhetetlen feltétele. Tehát hogy milyen gyorsan történik a változás vagy egyáltalán történik-e, valamint hogy az ezzel kapcsolatos felelősségi körök vagy lehetőségek adottak-e. Azért, hogy legyen, aki magáénak érzi, jelezze, hogy másként kell csinálni, és legyen lehetősége, támogatottsága másként csinálni.

A többi rész már operatív terület az élménytervezéstől a folyamatokon át az ügyfélkutatásokig. Ezek a területek nagyon komoly és gyors változásokat tudnak hozni, jellemzően rövid távú eredményeket itt lehet a leggyorsabban elérni. Az ügyfelek ezeknek a területeknek a hatását érzik a leggyorsabban, de tartósságot a lista első fele biztosít.

Az ügyfélélmény az a kitörési pont Magyarországnak, ami az informatika volt 10 éve. Olyan értéket, tudást, tapasztalatot és best practice-t lehet létrehozni, ami világszerte érdekes, izgalmas és előremutató lehet. A legtöbb esetben ráadásul ez nem elsősorban pénz, hanem elkötelezettség kérdése.

Az AbilityMatrixnál három fontos szabályra hívjuk fel ügyfeleink figyelmét, zárásként ezt üzennénk a jelen és a jövő vezetőinek is:

1. Az

ügyfélélmény az egyetlen versenyelőny, amit nem lehet másolni.

2. A z ügyfélélmény nem egy zéró összegű játszma, a versenytársak által felosztott torta is nagyobb lesz tőle – magasabb ár, több ráhordás.

3. A komplex problémákat ne egyszerűen akarjuk megoldani, mert az nem lesz tartós megoldás. ÜGYFÉLÉLMÉNY STATISZTIKÁK

86%

A vásárlók 86% -a fizetne többet jobb ügyfélélményért.

(Oracle)

7x 95%

A problémával rendelkező vásárlók 95%-a lojális marad, ha a problémája azonnal megoldásra kerül.

(Lee Resources Inc.)

7x kerül többe új ügyfelet keresni, mint megtartani egy meglévőt.

(Bain and Company)

40% 40%-kal több az egy személyre jutó értékesítés az ügyfél iránti elkötelezettség révén.

(Bain and Company)

75% A poteciális vásárlók 75%-a előbb megvárja mások véleményét egy adott termékről/szolgáltatásról. Az ilyen jellegű információkat jelentős részben közösségi oldalakról szerzik.

(SalesForce) Egy pozitív ügyfélélmény hatására a vásárlók 6x nagyobb eséllyel vásárolnak, 12x nagyobb eséllyel javasolják másoknak a céget, és 5x nagyobb eséllyel bocsájtanak meg egy hiba miatt.

(Temkin Group)

6x

76%

70% Az egész vásárlási élmény 70%-a azon múlik, hogy a vásárló hogy érzi, hogyan viselkednek vele.

(Oracle)

13%

20

Az elégedetlen vevők 13%-a 20 további emberrel osztja meg negatív tapasztalatát.

(White House Office of Consumer Affairs)

Vásárlók 76%-a nem folytat további tevékenységet egy céggel rossz ügyfélélmény miatt.

(Ovum)

AbilityMatrix infografika ©

A SZERZŐRŐL Tolnai Ákos, CCXP CEO, AbilityMatrix 2011-ben Amerikában alapította AbilityMatrix néven ügyfélélmény-stratégiai tanácsadó cégét. Ügyfélélmény alapú stratégiák és innovációk fejlesztésére specializálódott, szolgáltatásának különlegességét a saját fejlesztésű ügyfélélmény-alapú szegmentálás adja. 2017ben megszerezte a legmagasabb szakmai minősítést, a CCXP-t, így az első magyarországi székhelyű minősített ügyfélélmény-tanácsadó lett. Az amerikai CXPA (Ügyfélélmény Szakértők Szövetsége) aktív tagja. A nagyvállalati tanácsadás mellett aktívan együttműködik startupokkal Európában és Amerikában.

21

A JÓ ÜGYFÉLÉLMÉNY

Elmúltak azok az idők, amikor a nagyvállalatoknak újdonság volt, hogy az ügyfélélmény fontos dolog. Olyannyira, hogy ma már a nagyvállalatok többsége prioritásként kezeli az ügyfélélmény javítását (Forrester). Sőt úgy tűnik, hogy a customer experience Szent Grálját, az ügyfélélmény és a bevételek közti korrelációt is sikerült megtalálni (Forrester, HBR).

Szívesen írnám azt, hogy eljött a fantasztikus szolgáltatások aranykora, de őszintén, ha csak a legutóbbi ügyfélszolgálati élményemre gondolok, nem biztos, hogy magas pontszámot adnék az NPS skálán. És a jelek szerint nem csak én érzem így – 2017-ben a szolgáltató nagyvállalatok többségének customer experience mutatói az egyre nagyobb költések ellenére is stagnáltak vagy csökkentek, és úgy tűnik, ez a trend 2018-ban is folytatódik (Forrester). Egy ennél is drasztikusabb előrejelzés szerint az idei ügyfélélmény javítását célzó programok 93%-a semmilyen differenciáló hatással sem fog járni (Customer Think).

Ezt persze lehetne magyarázni csupán azzal, hogy az ügyfelek elvárásai gyorsan változnak, és a szolgáltatóknak egyre nehezebb ezt követni. Ami természetesen igaz, de csak egy része a teljes képnek. Legalább ennyire nagy szerepe van benne a customer experience programok dinamikájának.

A legtöbb nagyvállalatnál az ügyfélélmény-tervezés ugyanolyan módon jelenik meg: egy izgalmas, új lehetőség, amivel a brandet megélhetőbbé lehet tenni, esetleg növelni lehet a loyaltyt. Viszont hamar kiderül, hogy rengeteg változást kívánna – egymástól távol álló divízióknak kellene együtt dolgozniuk, esetleg belenyúlni a core szolgáltatásokba, akár árazási vagy termékstratégiai szintű döntéseket hozni, le­ gacy IT rendszereken alakítani –, és még sorolhatnánk. Ezért mielőtt a cég igazán, stratégiai szinten beleáll a változásokba, bizonyítékra van szüksége. Olyan projektekre, amelyek kis befektetéssel, gyorsan, mérhető eredményeket produkálnak. Mivel az ügyfélélmény-tervezés tényleg hatékony és gyorsan mérhető, ez általában működik is. Az érintett touchpointokon emelkedik az NPS, több lesz a szerződéshosszabbítás, kevesebb hívás érkezik a call centerbe. Emiatt a cég tovább halad a legkisebb ellenállás irányába – nem egy felépített stratégia szerint rendezi a customer experi­ence projekteket, hanem a gyors, könnyen elérhető eredmény alapján. A könnyű győzelmek viszont egyszer elfogynak – a legtöbb nagyvállalat esetében, ahogy ez az elemzésekből látszik, éppen idén. Így 2018 már nem a customer experience forradalmak éve, hanem a következetesen felépített customer experience stratégiáké.

Minden ügyfélélmény

más és más

Végtelenül sok módja van annak, hogy hogyan hozhatunk létre rossz ügyfélélményeket. Lehet egy szolgáltatás használata nehézkes, érezhetjük azt a customer oldalon, hogy mást kaptunk, mint amire számítottunk, vagy lehet furcsa és kínos. Ugyanígy egy jó élmény is sokféle lehet, néha komoly és profi, néha könnyed és gyors, néha vicces. A pozitív ügyfélélmény egészen más lehet különböző szolgáltatási területeken, más áll jól különböző márkáknak.

Ma már az sem elég, ha csak a közvetlen konkurenciá­ hoz mérjük a szolgáltatásokat, mert az elvárásokat is egyre több, néha nem is triviális hatás befolyásolja. Az ügyfelek néha már azért elégedetlenek egy banki online szerződéskötéssel, mert megszokták, hogy az Amazonon néhány kattintással lehet vásárolni, így minden online szolgáltatástól ezt a könnyedséget várják el – és így történhet meg, hogy egy területen minden szolgáltatóval elégedetlenek az ügyfelek.

A jól felépített, fenntartható ügyfélélmény-stratégia három szinten reagál az ügyfelekre. Az alapját a szolgáltatással szemben támasztott alapvető elvárásoknak való megfelelés adja, erre épülnek az elvárásokat túlszárnyaló delight élmények, és ha ezek az alapok már stabilan állnak, a márka teljesebb megélését szolgáló élmények következnek. És ezek közül sajnos egyik sem olyan egyszerű, amilyennek elsőre tűnhet.

Megfelelni az elvárásoknak A jó CX-stratégia alapja annak megértése, hogy mit is várnak el pontosan az ügyfelek egy terméktől, szolgáltatástól, szolgáltatótól. És ez bármennyire is triviálisnak hangzik (vagy talán éppen ezért), itt a legkönnyebb hibázni. Főként azzal, hogy elhisszük, a konkurenciával való összehasonlítás elég lesz. Ha megtettünk mindent, amit a piacon mindenki alapként kezel, mehetünk tovább, ugye?

Hát nem.

Amikor összehasonlítjuk a szolgáltatásainkat a konkurenciával, egy nagyon fontos dolgot felejtünk el, mégpedig azt, hogy a konkurensek szolgáltatási élményét az ügyfeleink szinte biztosan nem élik át, ott ugyanis valószínűleg nem ügyfelek. Ügyfelei viszont 4-5 szolgáltató nagyvállalatnak, 2-3 közösségi médiaportálnak, pár webshopnak, és az okostelefonjukon is van néhány app.

Ezek a szolgáltatásélmények alapvetően meghatározzák, hogy egy ügyfél mit vár el egy szolgáltatástól, szolgáltatótól, még akkor is, ha még sosem találkozott vele. Ezek az elvárások ráadásul folyamatosan változnak, szegmensenként végtelenül sokszínűek, és egyre jobban befolyásolják őket a digitális termékélmények.

Ez egészen furcsa helyzeteket hozhat létre – kezdve attól, amikor egy adott szolgáltatási területen minden szolgáltatóval elégedetlenek az ügyfelek, mert senki nem vett észre egy megváltozott ügyféligényt. Vagy amikor egy innovatívnak tűnő ötlet visszafelé sül el – az azonnali szerződéskötés jó ötlet a Google-nél, de az AI-val támogatott azonnali hitelelbírálás bizalmatlanságot válthat ki egy banki ügyfélben. Az élmény mindkét esetben ugyanaz: azonnal megkapod, amit szeretnél; ám míg az egyik esetben pontosan ezt várod el a szolgáltatótól, a másikban ettől érzed úgy, hogy nem foglalkoznak eléggé az ügyeddel.

Az egyre komplexebb szolgáltatási ökoszisztémák korában az alapvető elvárásoknak való megfeleléshez is első kézből kell megvizsgálni az ügyfelek elvárásait, igényeit, az elképzeléseiket egy ideális szolgáltatásról.

23

Authenticity

Brand promise

Delight

Unmet needs

Hygiene

Túlszárnyalni

az elvárásokat

Minden szolgáltatási területen lehet még találni olyan emberi igényt, amire még egyetlen szolgáltató sem adott választ. Olyan élményt, amit az ügyfél nem vár el, de értékeli, ha mégis megkapja. Ennek nem is kell feltétlenül kapcsolódnia a márkához, elég, ha a szolgáltatás egy negatívabb pontját kellemesebbé teszi (mint amikor az autószerelő a hosszú várakozás idejére megkínál egy kávéval), vagy egy semleges, érdektelen pontját élménnyé teszi (mint amikor kiválaszthatom, milyen grafika kerüljön a bankkártyámra, hogy már azelőtt a sajátomnak érezzem, hogy megkaptam). Ezek azok, amik egy ügyfélélményt kiemelkedővé és emlékezetessé tesznek, amiket elmesélünk a barátainknak, és amikért akár egy negatív élmény ellenére is megtartunk egy szolgáltatót.

Sajnos ezekre az élményekre, mivel nem függnek nagyban a márkától, jellemző, hogy egy idő után lemásolják őket a versenytársak, és szép lassan elvárttá válnak. Eleinte talán még különlegesnek éreztük, hogy néhány webshopon követhettük a megrendelt csomagunkat, de ez ma már an�nyira része lett az elvárt szolgáltatásnak, hogy nem örülünk a meglétének, hanem elégedetlenné tesz minket a hiánya.

Mint a wifi a szállodában. Így ezen a területen folyamatosan kutatni kell az új emberi igények után, hogy a szolgáltatásunk hosszú távon kiemelkedő maradjon.

Hűnek lenni a márkához És végül az ügyfélélmény legfelső szintje lehet az, amikor a szolgáltatások megélhetővé teszik a márkát. Talán azért, mert nem befolyásol alapműködéseket, talán az utóbbi évek kommunikációs trendjei miatt, a legtöbb szolgáltató ezzel a szinttel kezd – és legtöbbször ez vezet az ügyfélélményprogramok gyors bukásához. Sajnos ugyanis jó alapok nélkül hiába jó a márkaélmény. Kiemelkedően fontos ezzel a területtel is foglalkozni, sőt minél erősebb a márka, annál fontosabb, hogy a szolgáltatások élményében is megjelenjen.

A brand kommunikációja kialakít egy brandvalóságot, egy sor érzelmi elvárást azzal kapcsolatban, hogy milyen érzés lesz egy szolgáltató ügyfelének lenni. Barát vagy szakértő

24

Cultural expectations

lesz az életemben? Szabadságot ad, hogy kifejezzem magam, vagy megkönnyíti a döntéseimet, hogy nekem ne kelljen megértenem egy bonyolult technológiát?

Ha azt akarjuk, hogy az ügyfelek azt a valóságot éljék meg, amit a brand alapján elvárnak, nem elég megragadni a tone-of-voice és a kiegészítő szolgáltatások szintjén – néha core szolgáltatásokat is igazítani kell a brand valóságához.

Ha például két telekommunikációs szolgáltató közül az egyik a szabadság élményét ígéri nekem, a másik pedig az önkifejezés lehetőségét, más szerződésre fogok számítani – az első esetben zavarni fog a hűségidő, míg a másodiknál talán az adatforgalom-korlátozások miatt fogok csalódni és azt érezni, hogy nem azt kaptam, amire számítottam.

Ezek azok az élmények, amelyek a szolgáltatásokat megkülönböztethetővé teszik, és amelyek hosszú távon is meghatározók lehetnek – ezeket ugyanis nemcsak nehéz lemásolni a versenytársaknak, de felesleges is –, mivel az ő márkájuk más, ugyanaz az élmény vagy hatástalan lenne, vagy fura és testidegen.

Hogy lehet ilyen

stratégiát építeni?

A rövid válasz: lassan és nehezen. Ma az ügyfélélmény az egyik legfontosabb faktor, ami meghatározza egy szolgáltató sikerességét, és ennek megfelelő elköteleződést is igényel. Már nem elég sem egy izgalmas ötlet egy kreatív brainstorming végén, sem pedig egy apró, minimális felhatalmazású customer experience csapat. A jó ügyfélélmény mindenki feladata, így csak akkor lehet kialakítani és fenntartani, ha ebben mindenki részt vesz. Következetesen és elkötelezetten.

A SZERZŐRŐL Csertán Ákos, a Frontìra Strategic Design Consultancy társalapítója, a MOME designelméleti kutatója. Eredetileg pszichológus, az elmúlt több mint 10 évben UX designerként, designvezetőként dolgozott ügynökségeknél, startupoknál. Jelenleg nagyvállalatoknak segít ügyfélközpontú szolgáltatásokat tervezni Berlinben, Budapesten és szerte Európában.

AVAGY AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY NEM ÚJDONSÁG, DE MOST MÁR MUSZÁJ VELE FOGLALKOZNI MINDEN CÉGNEK Elsőként tisztázzuk a fogalmat! A Customer Experience-t elsőnek körülbelül 10 évvel ezelőtt tapasztalatnak, esetleg tapasztalásnak fordítottuk magyarra, aztán elég gyorsan rájött a hazai marketing- és kutatói szakma, hogy ez így nagyon döcögős megfogalmazás. Ezután megjelent az „ügyfélélmény” magyarul, viszont nem árt hozzátenni, hogy ez nem azt jelenti, hogy minden egyes pillanatban el kell ájulni az ügyfélnek a termékünktől vagy szolgáltatásunktól! Hanem azt jelenti, hogy a vevő igényeinek kell megfelelni, és azon túl pozitív tapasztalatokat, ha jobban tetszik, élményeket, sőt pozitív érzeteket kell kínálni.

Az ügyfélélmény esetében az időtávon (rövid vagy hosszú táv) és találkozási pontok (touchpoints vagy experience points) gyakoriságán érdemes még stratégiai szinten gondolkodni.

Egészen más találkozási gyakoriság lesz a működési modell egy élelmiszer-kereskedelmi lánc és más egy bank esetében. Élelmiszert hetente többször, akár naponta vásárlunk, míg bankkapcsolatot az ügyfelek többsége csak jóval ritkábban és koncentráltabban ápol. Ez utóbbi esetben legfeljebb havi tranzakció (havi számla, utalások stb.) vagy egyedi esetek, pl. hiteligénylésre kell összpontosítani az ügyfélmenedzsmentet.

Kutatási szempontból az elmúlt évek egyik legizgalmasabb témája stratégiai szinten az ügyfélélmény feltérképezése volt, amelynek célja, hogy a szolgáltató több ügyfelet tudjon megszerezni, ill. a meglévőket minél tovább megtartsa. A már több éve felállított Customer Lifetime Value (CLV) modell megszületése és használata után sem tudjuk minden esetben, hogy mennyibe kerül egy ügyfél megszerzése, ill. megtartása.

Szép számban akadnak szolgáltatók, amelyek létrehoztak és működtetnek ilyen ügyfélmenedzsment-modelleket. A vállalkozások másik széles köre azonban inkább megérzések, másoktól átvett gyakorlatok mentén halad továbbra is. Ezen túl azonban érdemes átgondolni az intuitív ügyfélélmény-menedzsment elhagyását és invesztálni a folyamatos mérésre, hiszen a mérés olcsóbb lesz a végén, mint a kísérletezésből származó kockázat.

Stratégiai szinten ebben a környezetben az igazán sikeres márkák proaktívan különböztetik meg magukat a többiektől, és nem azt várják, hogy a verseny kikényszerítse a változást.

Minden felsővezetőnek azzal kell felkelnie reggelente, hogy tudja, milyen kapcsolatot épít a márkája és a fogyasztói közé.

Az, hogy hogyan jut el erre a szintre, már jó delegálás eredménye lehet. A stratégiai célok elérése operatív feladatokra való „feldarabolása” és delegálása még vezetői kompetencia, ahogy a feladatok elvégzésének nyomon követése is.

Az operatív, napi méréseknél a fő mutatószámok rendszere lehet a vezetőség segítségére. Azt, hogy mindezt Balanced Score Cardnak hívják-e vagy csak a kötetben máshol is részletezett NPS (Net Promoter Score), vagy egy ügyfélelégedettség-mérés indexszáma, az már cégfüggő. A legtöbb cégnél adottság (nemzetközi előírásként vagy csupán történelmileg), hogy valamelyik indikátor a folyamatos mérőszám. Az idősoros összehasonlításoknál óhatatlanul felmerül az összehasonlíthatóság kérdése. Minden egyes cég működése más, ezért nincs univerzális recept, van, ahol érdemes másféle mérési

módszerre váltani, mert az operatív nyereséget hozhat, van, ahol a legkisebb ellenállást a mérés folytatásával érhetjük el.

A legklasszikusabb, ma már akár azt is mondhatnánk, „oldschool” megoldás a mystery shopping vagy próbavásárlás. Ennek a kutatásnak a lényege, hogy egy valós szituációt játszik el egy erre külön képzett próbavásárló, majd az eredményeket egységszinten megismeri a vezetőség. Alapvetően a próbavásárlás az egyéni teljesítmények mérésére jó, ezért is tartozik a taktikai megoldások köré. A riportok elérési formájában manapság leginkább az online dash-bordok hódítanak. Ezek alapján egy területi vezetőnek a hozzá tartozó egységek adataihoz van hozzáférése, míg egy felső vezetőnek egy összesített KPI-t (Key Performance Indicator) tud mutatni a rendszer. Összességében viszont a vállalat valós idejű, operatív teljesítményének mérésére való a próbavásárlói rendszer működtetése.

A céges működésekben még tovább erősödik a csapatmunka. Ma már egy menedzser nem dolgozhat egyedül a cégen belül, a marketing vagy PR-osztály, az ügyfélélmény-menedzser nélkül nem tud jó kínálatot kínálni, vagy az ügyfélszolgálat megoldásait valóban ügyfélbarátan kialakítani. Nem csak a kommunikációt vagy a terméket kell felépíteniük, a fogyasztó termékhez kapcsolódó élményét is, ráadásul mindegyiküknek együtt.

A fogyasztó szempontjából minden találkozás élményként értelmezhető. Az a fogyasztó, aki látja hirdetését a tv-ben este tízkor, ugyanaz a fogyasztó, mint aki a vevőszolgálatot hívja délután kettőkor, vagy az interneten keresztül vásárol négykor, és este hatkor a barátaival eltöltött közös vacsorán beszélget azokról a dolgokról, amelyeket szeret, vagy éppen nem szeret.

Egyszóval őket kell jól és egyre jobban kiszolgálnunk!

A SZERZŐRŐL Dörnyei Otília, Consumer&Retail director, INSPIRA Research 20 éve dolgozik piackutatásban, szakterülete a fogyasztói és vásárlói kutatások.

Az elmúlt 10 évben cégvezetőként az operatív piackutatási feladatok tervezését vezette, nemzetközi tapasztalatait multinacionális vállalatok hazai és európai kutatási projektjei során szerezte.

2004 óta tanít óraadóként felsőoktatási intézményekben gyakorlati tárgyakat, emellett gyakorlott konferencia-előadó, workshopmoderátor.

2018 májusa óta az Inspira Research fogyasztási cikk és kereskedelmi részlegét vezeti.

25

TERMÉK 2.0 – HOGYAN HAT A MÁRKAHŰSÉGRE AZ ÜGYFÉLKÖZPONTÚ TERMÉKFEJLESZTÉS? Tíz évvel ezelőtt a szakemberek még arról beszéltek, hogy egy termékkel márkát, a márkával pedig életérzést is vásárolunk. Ma ez már kevés a márkahűség kialakításához. A fogyasztók komplett szolgáltatáscsomagot is elvárnak, amely motivál a termék használatára és sikerhez segít. Vásárláskor ezt a sikert előlegezi meg a felhasználó. Ha csalódnia kell, oda a márkahűség, sőt: a fogyasztók csaknem 90 százaléka egy héten belül visszaviszi azokat a termékeket, melyek használata túl bonyolult vagy nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket a Support.com 2016-ban készült, piacokon átívelő felmérése szerint.

A Harvard Business Review közismert kutatása rámutat: egy új vásárló megnyerése 5, vagy akár 25 százalékkal is drágább lehet, mint egy meglévő ügyfél megtartása. Egyre több vállalat ismeri fel a fenti fogyasztói igény üzleti jelentőségét, sikert azonban csak azok a cégek érnek el, ahol a szervezet DNS-ébe épült az ügyfélközpontú gondolkodás, és ez következetesen megjelenik a célokban, belső metrikákban és eredményességi mutatókban egészen az egyéni szintig.

Bár sokan példaként tekintenek a startupok agilis, a hagyományos szervezeti egységek közti határokat elmosó, gyorsan reagáló termékfejlesztési megközelítésére, ez sem vezet automatikusan hűségesebb vásárlókhoz átfogó, ügyfélközpontú stratégia nélkül. De melyek e stratégia fő mérföldkövei?

TERMÉK 2.0 Ha az ügyfelek, vásárlók vagy felhasználók szemszögéből vizsgáljuk, egy termék több, mint optimális funkciókkal rendelkező szoftver vagy mondjuk egy edzőcipő.

A mai fogyasztók számára egy termék azon funkciók és szolgáltatások összességét jelenti, melyek együtt, egy tervezett felhasználói életút mentén sikeresen adják át a funkcióban rejlő értéket a felhasználónak. Ezen érték megtapasztalása vezethet márkahűséghez, és ahhoz, hogy az elégedett ügyfél maga is termékevangelistává váljon, meggyőzve ismerőseit is a vásárlásról. Az edzőcipő példájánál maradva gondoljunk csak arra, hogyan segítenek a cipőkhöz kapcsolódó hivatalos mobilapplikációk az érték (egészséges élet, kívánt edzettség) közvetítésében egyéni edzésprogramokkal, navigá­cióval, közösségteremetéssel stb. Jól látható ebben az eset-

ben is, hogy a termékfunkciók és szolgáltatások egysége segít a siker elérésében.

AZ ÉRTÉK A MÉRTÉK Mindez azt jelenti, hogy a termék elsősorban mint „értékhordozó” jelenik meg a felhasználó számára, a vállalatoknak tehát kiemelten fontos feladata, hogy tisztában legyenek azzal: milyen értéket képvisel a termékük. Vannak esetek, ahol ez nyilvánvaló. A Skype kezdeti sikere például abban rejlett, hogy a piacon szinte elsőként kínált online videóhívásokat – ingyen.

Vannak termékek, melyeknél azonban hosszas piackutatásra van szükség ahhoz, hogy kiderüljön, melyik funkció jelenti a legnagyobb értéket a felhasználók számára. Ezt a kutatást azonban nem érdemes megspórolni, hiszen nélküle lehetetlen az ügyfélközpontú cégkultúra kialakítása, és az optimális termék-szolgáltatáscsomag pozicionálása. A pontos értékismeret ugyanis lehetővé teszi, hogy az egyes szervezeti funkciók világos célokat fogalmazhassanak meg ennek közvetítésére. Minél hamarabb tapasztalja meg a felhasználó a termékben rejlő, számára legfontosabb értéket, annál biztosabb, hogy hosszú távon is hűséges marad a márkához.

TERMÉKKÖZPONTÚ HELYETT ÜGYFÉLKÖZPONTÚ GONDOLKODÁS A holisztikus funkció- és szolgáltatáscsomag megteremtéséhez arra is szükség van, hogy az egyes vállalati területek (fejlesztés, dizájn, értékesítés, marketing, UX, CX, pénzügy, HR) megosztott erőforrásokkal, közös stratégia mentén dolgozzanak, és belső metrikáik felhasználó-központúak legyenek. Minden szervezeti egységnek fel kell tennie a kérdést: mit tudunk MI tenni a felhasználók, vásárlók vagy ügyfelek sikeréért, az érték közvetítéséért?

Az egyik legismertebb európai tech startupnál, a barcelonai székhelyű Typeformnál például kétheti rendszerességgel kerül sor olyan értekezletekre, ahol a különféle vállalati részlegek közösen dolgoznak a felhasználók számára legfontosabb problémák és igé-

27

MUNKÁLTATÓI MÁRKAÉLMÉNY

nyek beillesztésén a fejlesztési ciklusokba. A belső KPI-ok nem egyedi sikereket mérnek, a vállalati prioritásokat részleg-, csapat- és egyéni szintre is lebontják. Így minden munkatárs közvetlenül motivált a felhasználói értékek közvetítésében, személyes munkájával mérhető hatása lehet a vállalat sikerére is. Ez pozitív hatással van a dolgozó személyes elkötelezettségére is.

LEBONTANI A FALAKAT Fontos, hogy a vállalatok egyensúlyt teremtsenek a szervezeti egységek autonómiája és a cégvezetés által meghatározott, „top down” célok között.

A felső vezetés feladata, hogy az egész cég számára ügyfélközpontú belső metrikákat határozzanak meg, ahol siker csak a szervezeti egységek együttműködésével képzelhető el.

Ha ez a rendezőelv hiányzik, a szervezeti egységek kollaboráció helyett befelé fordulhatnak, és az eredményességet saját szintjükön definiálják. Egy ilyen vállalatnál akár egymásnak ellentmondó KPI-ok is előfordulhatnak, az erőforrások eloszlása pedig belső lobbizás alapján dőlhet el. Ahhoz, hogy a szervezeti egységeken átívelő együttműködés hatékony lehessen, foglalkozni kell a belső kommunikáció optimalizálásával és bizalmat kell építeni a csapatok között, akár külső segítség (coaching) igénybevételével.

Mindez nemcsak a felhasználók érdeke: a McKinsey 2017-es Insight Study kutatásából kiderül, hogy akár 50%-kal költséghatékonyabban működik egy olyan szervezet, ahol az egységek közti falakat lebontották és a szükséges munkafolyamatokat optimalizálták.

A márkahűség kialakítása érdekében tehát a vállalatoknak termékfunkciókból és szolgáltatásokból épülő felhasználói életutat kell tervezniük, mely a fogyasztó kezdeti érdeklődésétől a vásárláson keresztül a folyamatos lojalitás optimalizálásáig tart. Ezen az „életvonalon” kell az egyes szervezeti egységeknek definiálniuk saját szerepüket. Ebben pedig meghatározó jelentősége van annak, hogy a vállalat tisztában legyen a termék fogyasztókat leginkább vonzó értékével, mely segít a konkrét célok és eredményességi metrikák kialakításában.

28

A MÁRKAÉLMÉNY MIT SEM ÉR A DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG NÉLKÜL

A SZERZŐRŐL Radnai Zoltán Ügyfélkapcsolati élménytervező és kommunikációs szakember. Szakterülete a változásmenedzsment, a felhasználó-központú szervezeti stratégiaépítés, a felhasználói életúttervezés.

Jelenleg a barcelonai központú Typeform ügyfélkapcsolati igazgatója. Korábban cégalapítástól nyolc éven át a Prezi globális customer fókuszú csapatait vezette. Emellett nemzetközi inkubátorokkal együttműködve startupokat is mentorál.

Meghívott előadója volt többek között a Stanford egyetem kreatív design intézetének, valamint a Cranfield Egyetem üzleti tanszékének.

A márkák számára határozottan elérkezett az a korszak, amikor már nemcsak az ügyfelek elégedettsége, de a dolgozók elkötelezettsége és a külső-belső folyamatok összehangolása is elengedhetetlen, ha folyamatos növekedésre vágynak.

A marketingben már az elmúlt pár évben sem volt kérdés, hogy szoros együttműködésre van szükség az értékesítési területtel ahhoz, hogy ez a növekedés gond nélkül megvalósulhasson. Azonban a teljes képet, a 360 fokos lefedettséget, egy másik területtel való együttműködéssel lehetséges igazán elérni, ez pedig a HR. Sok cég életében a customer branding és az employer branding erősen különváló területek. Pedig egy márka (el)ismertségét a dolgozók felé és a dolgozókon keresztül történő kommunikáció tudja igazán megerősíteni. Ahogy a márkák online elérése folyamatosan csökken, úgy értékelődik fel az egyes emberek személyes aktivitása. Kutatások mutatják, hogy egy márkaüzenetet 24szer többen osztanak meg, ha az egy dolgozótól származik, mint ha a márka maga posztolja1. Ennek fényében érdemes összevont erőkkel folytatni a márkakommunikációt és a lehető leghatékonyabban bevonni ebbe a dolgozókat is.

Arra, hogy dolgozóink „márkanagyköveteinkké” váljanak, a humán erőforrás terület támogatása nélkül nincs esélyünk. Közösen összehangolt programmal és kommunikációval érdemes nekilátni a dolgozók elkötelezésének, már csak azért is, mert a kollégák által behozott fogyasztók, vagy éppen új alkalmazottak egyaránt legalább 30%-kal tovább maradnak a márkával2, mint a más csatornákon elértek.

Ilyen Employee Advocacy programokat az alább található infografika segítségével bárhol indíthatunk. Ezek nemcsak kollégáink motiváltságát, de fogyasztóink erősebb elköteleződését is növelhetik.

A kiváló ügyfélélményt egyértelműen a dolgozók elégedettsége fogja biztosítani. Hiába a rengeteg jól felépített CX program, az NPS mérések és a multi-channel jelenlét, ha a kollégák nem elkötelezettek, nincs az az operáció, ami kiegyenlítse a hézagokat. Éppen emiatt igazán fontos szem előtt tartani, amit Stephen R. Covey mondott: „Mindig úgy kezeld a dolgozóidat, ahogy azt szeretnéd, hogy ők kezeljék a legjobb fogyasztóidat.”

1 Forrás: https://getbambu.com/blog/what-is-employee-advocacy/ 2 Forrás: https://getbambu.com/blog/what-is-employee-advocacy/

Dolgozói MárkaNagykövet Program Előkészületek Határozd meg a célokat: elérés, megosztás vagy weboldalforgalom; és válaszd ki a csatornákat (FB, Insta, LinkedIn, Twitter stb.)!

01

02 Készíts tartalmat Legyen szó cikkről, posztról, képről vagy videóról, a gyártásban a profik mellett a lelkesebb kollégák is részt tudnak venni.

Hivatalos kommunikációval indítsd és folyamatosan kövesd és elemzed a programot és díjazd a kollégákat!

Rendszerek használatával mérhető és játékosabb lesz a program. Már csak egy házon belüli „nagykövet” kell.

03 04

Indítsd el és mérd!

Válassz platformot és képviselőt

Hirdetés és tréning Küldj e-mailt, posztold az intraneten, tarts meetinget és persze személyes tréninget is a kollégák profilbeállításához.

05

A SZERZŐRŐL Szabó Edit - Europe Marketing Director, Bare International Pályáját a MediaSales online- és médiaügynökségnél kezdte, dolgozott a Citibanknál online marketingvezetőként, majd az OTP Bank Digitális Értékesítési igazgatójaként a cég online stratégiájáért felelt, ahonnan a Microsofthoz vezetett az útja, mint digitális marketing lead. Jelenleg a Bare International nemzetközi piackutató cég európai marketingvezetője, ahol 52 országért felel. Az idei évvel felkerült a Forbes 30 sikeres fiatal 30 alatt listájára, illetve a nemzetközi Customer Experience Network 30 under 30 listájára is.

29

Kevés szerencséstől eltekintve mindannyiunknak vannak konkurensei a piacon, ezért ha termékeink, szolgáltatásaink minőségét folyamatosan növelni szeretnénk, még a legjobbak is függnek a magasan kvalifikált szakemberektől. Ezekért a tehetségekért nemcsak a konkurensek versenyeznek, hanem némely munkakörben (pl. pénzügy) más iparágak vállalatai is beszállnak, sőt a külföldi cégek is.

Amikor a jó szakembereknek két cég közül kell választaniuk, döntésüket kimagaslóan a hiteles, erős és pozitív munkáltatói profil határozza meg.

Az employer branding kőkemény üzlet.

A nagyvállalatok óriási pénzeket költenek toborzásra, további hatalmas összegeket pedig a megfelelő jelölt kiválasztására és betanítására. Ezt részben meg lehetne úszni a megtartásra fordított kisebb összeggel, ha végre stratégiába lenne foglalva a sok kis jól működő eszköz. Erre már látni néhány jó példát, de egyelőre keveset.

Vannak viszont olyanok, akik nagy pénzekért virtuális munkáltatói márkát építenek a cég köré, miközben rengeteg aprósággal hiteltelenné teszik magukat a munkavállaló felé. Pár éve tele volt a város az egyik nagy IT cég stockfotós „Gyere hozzánk dolgozni!” feliratú plakátjaival.

Mennyivel hitelesebb lett volna, ha a modellek helyett, akiket bárki letölthet joghurt-, zokni- vagy informatikuskereső hirdetéshez, a cég munkavállalói jelennek meg a plakáton, névvel, pozícióval.

Gyakran látott munkáltatói hiba az is, mikor a cégvezetés kikéri a munkavállalók véleményét, de aztán nem veszi gyelembe. Kiteszik ugyan a véleménydobozt, amibe összegyűjtik a kollégák kéréseit, javaslatait majd, de amikor szembesülnek a hiányosságokkal a jobbító szándékú javaslatok révén, nem tesznek semmit, ezzel nagy kárt okozva munkáltatói márkájuknak.

Személyesen találkoztam olyan céggel, amely közvetlenül a „Legjobb Munkahely” kutatás elé időzítette a bónuszosztást és a családi napot, de olyan is volt, amely azzal kereste meg az ügynökségünket, hogy telepítsünk egy munkaerő-felvételi irodát a konkurens gyár bejáratának közelében. Ezekkel a megkérdőjelezhető taktikákkal legfeljebb pillanatnyi sikereket lehet elérni, pedig az employer branding lényege pontosan a hosszú távú elköteleződés kialakítása.

Sajnos még ma sem evidencia, hogy a vállalat termékei minden munkavállaló számára elérhetők. A vállalatok gyakran úgy gondolják, hogy a dolgozók csak azért, mert ott dolgoznak, láthatták a tévéreklámot, vagy mert a honlapon van róla információ, ismerik a cég teljes termékpalettáját.

Belső kommunikációs feladat megteremteni annak a lehetőségét, hogy az egyes osztályok interakcióba lépjenek egymással és bemutassák, mivel foglalkoznak, illetve a produktumot, amit előállítanak. Az is fontos, hogy a munkavál-

30

lalók tájékoztatva legyenek a cég stratégiájáról és helyéről a gazdaságban. Az elégedett munkavállalók közös tulajdonsága, hogy büszkék arra a cégre, ahol dolgoznak.

Úgy gondoltam, hogy jó employer branding stratégia nélkül a mai munkaerő-piaci helyzetben nem ehet hatékonyan működtetni egy céget. Közgazdászszociológus végzettségem és érdeklődésem a szervezetszociológia iránt arra ösztönzött, hogy egy kis felmérést végezzek a témában, hét magyarországi nagyvállalat kommunikációs igazgatójával és belső kommunikációs vezetőjével beszéltem.

Mindenekelőtt érdekelt, hogy mennyire érzékelik a fluktuációt, és mennyire tartják nehéz feladatnak az utánpótlást. Van-e employer branding stratégiájuk, milyen célokat fogalmaztak meg, melyik terület foglalkozik a megvalósítással? Amire a leginkább kíváncsi voltam: milyen employer branding eszközök váltak be a leginkább ebben a nagyvállalati körben?

Nagyon meglepett, hogy a 7 cég közül csak 1 válaszolta, hogy problémát okoz náluk a fluktuáció. Ők viszont pontosan beazonosították az okát: kiöregedik a kolléga a pozíciójából, de nincs feljebb, viszont az utódképzésről nem gondoskodnak tudatosan.

Mindössze 1 nagyvállalat mondta azt, hogy nemzetközi mintára van employer branding stratégiája, 3 azt, hogy most készítik, a többieknél pedig nincs és nincs is rá keret allokálva. Ahol tudatos az employer branding, ott jellemzően a kommunikáció, a HR és a belső kommunikáció együtt dolgozik a munkáltatói márkaépítésen és az alábbi célokat fogalmazták meg: • Toborzás támogatása és munkaerő-meg tartás egyformán mindenkinél • A cég értékeinek megismertetése munka vállaló és a piac számára • Hatékonyságnövelés • Minden munkavállaló márkanagykövet

Az employer brandingről beszélgetve a kiindulás szinte kivétel nélkül az volt, hogy miként lehet létrehozni a munkavállalói élményt.

31

A vállalati belső kommunikáció fontos eleme az írott tájékoztatás: az első fecske a hírlevél, hírújság, majd az intranet. A tapasztalatok szerint az működik a legjobban, amit a kollégák maguk is szerkeszthetnek. Ez volt az egyik első belső kommunikációs eszköz, és ma már talán banálisnak tűnhet, pedig óriási hatása van. Van, aki még mindig arra használja hetente egyszer, hogy operatív tájékoztatót küldjenek, az egyik nagyvállalatnál például fontos mérföldkőnek számított, amikor elkezdtek a hírlevélben tegeződni, de vannak már digitálisan érettebb vállalatok is, saját belső appal, push üzeneteket küldenek a kollégáknak, online közösségi térként működik, aminek egy részét a kollégák maguk szerkesztik.

Jól működnek a közösségimédia-megjelenések, kiemelték a LinkedInt és minden olyan megjelenést, ami a valós munkavállalót mutatja testimony helyzetben. Az a vállalat, amely aktív a LinkedInen és arra buzdítja a kollégákat is, hogy posztoljanak munkájukról, számíthat rá, hogy a kollégák ismeretségi körében pozitív kép alakul ki a cégről.

Amikor az eddigi legsikeresebb employer branding eszközre kérdeztem rá, a legtöbben a rendezvényt említették, amely élményeken keresztül adja tovább az üzenetet, és az így mélyebben és kollektív módon rögzül.

Kommunikációs ügynökség vezetőjeként jól tudom, hogy egy rendezvény – típusától függően – men�nyi mindenre alkalmas. Legyen szó tudásátadásról, tapasztalatszerzésről, kapcsolatépítésről, vagy éppen a család bevonásáról. A tréningek, workshopok, stratégiai tájékoztatók, családi napok, székházbejárások, karácsonyi ünnepségek, ahová a családot is el lehet vinni, mind-mind erősítik a cég iránti elköteleződést. A rendezvények utáni visszajelzések is erről tanúskodnak.

Nem is beszélve arról, hogy a természeténél fogva a mai digitális, közösségi média által determinált világban a rendezvényeken a dolgozók saját tartalmat tudnak generálni. Nagyot dobban a munkaadó szíve, ha a kolléga a céges rendezvényt önként és örömmel posztolja, különösen ha mellé teszi, hogy #lovemyjob. Ennek komoly multiplikatív hatása van, hiszen a pozitív márkaélményt a hiteles márkanagykövetek terjesztik tovább az online térben.

Kutatásom eredményét és tanulságait saját ügynökségemnél is felhasználom, kiegészítve három pilléren álló employer branding stratégiánkat. Az első pillér, hogy a profilunknak köszönhetően többnyire olyan projektjeink vannak, amiken élvezettel dolgoznak a kollégák, inspirá-

32

ciót nyernek belőlük és büszkék rájuk. A következő pillér, a kollégáink a tervezésbe való bevonása, vagyis figyelembe vesszük véleményüket a szakmai fejlődésük tekintetében, a munkakörülményeik javításában. A jó körülmények alatt nem csak a minőségi íróasztalt vagy széket értem. Ezek is fontosak. De ennél sokkal többet számít, hogy gondosan válogatott és szocializált csapatunk tagjai bizalommal dolgoznak együtt, valamint olyan mágnesvezetőink vannak, akik vonzzák a minőségi munkaerőt. És végül a harmadik pillért az az attitűdünk jelenti, hogy dolgozóink a belefektetett munkájukért megfelelő visszajelzést kapjanak emberileg és anyagi értelemben is.

Valójában mindebben nincs semmi rendkívüli, hiszen más vállalat is kínálja ugyanezt a három pillért.

Ha közülük legalább kettő teljesül, akkor egy munkahely már általában rendben van. Attól a cégtől, ahol mindhárom pillér megvan, az ember már nem akar elmenni. Ez egy őszinte képlet, amiből természetesen alakul ki egy jó munkáltatói márka, és a mi esetünkben azt eredményezte, hogy gyakorlatilag nincs fluktuáció.

Tapasztalataim azt mutatják, hogy apró oda figyeléssel is építeni lehet a vállalat iránti elköteleződést.

Például, ha a cég támogat egy sportklubot, akkor érdemes az ismert sportolóját elhívni a családi napra, hogy a dolgozók és a családjuk is találkozhasson velük, ami garantáltan óriási pozitív élmény lesz, amit a vállalathoz fognak kötni.

Ugyanez a helyzet egy kulturális intézmény támogatása esetén is. Minél több céges eseménynek ad helyet az intézmény, a munkavállaló annál jobban azt fogja érezni, hogy MI támogatjuk a helyet. Ha egy vállalat rendszeresen adományoz, karácsony előtt, felállított pop-up boltokkal adhat a kollégáknak is lehetőséget a megismerésére és a nagylelkűségre.

A SZERZŐRŐL Duca Andrea – Managing Partner, HD Group Közgazdász-szociológus, szakmai érdeklődésének fókuszában a motiváció van és a márkák vállalaton kívüli és belüli kommunikációja.

Az ország egyik legnagyobb BTL ügynökségét vezeti, amelynek szolgáltatási portfólióját folyamatosan bővíti, most éppen PR és Employer branding területekkel. Hét nyelven beszél, tanít a Metropolitan Egyetemen, TEDXDanubia mecénás. Két gyerek édesanyja.

Egy vállalat hosszú távú sikeréhez elengedhetetlen a kifelé és befelé irányuló kommunikáció tudatos tervezése.

Kiemelt fontosságú, hogy felfedezze kultúrája valós karakterét, értékeit és megalkossa az üzleti stratégiájával összehangolt, a versenytársaktól megkülönböztető, a célcsoportok számára vonzó, ugyanakkor hiteles munkáltatói márkáját. A munkáltatói márkaépítés belülről kifelé irányuló folyamat, mely hosszú távon csak akkor lehet sikeres, ha a valós alkalmazotti élményen alapszik.

33

A márkák világában ma különösen nagy a zaj. A brandek lépten-nyomon különböző ígéretekkel, szlogenekkel bombázzák a fogyasztókat, így a munkavállalókat is. Ahogy a vállalatok egyre hangosabban kommunikálnak munkáltatói márkájukról, körülöttük is egyre nő a zaj. A mai generációk megtanulták szűrni a számukra releváns információt, ráadásul a marketingszakembereknek a zaj mellett a közösségi média adta transzparenciával is számolniuk kell. Ma már nincsenek titkok, a régi trükkök nem működnek. Ha egy csoki nem finom, az hamar kiderül, és ha egy munkahely nem olyan, mint amilyennek hirdeti magát, gyorsan lelepleződik.

ezt ígéri neki, nyilvánvalóan csalódott lesz, ha Mozart helyett technót hall. Hiába kommunikál magáról egy szervezet tudatosan, ha nem tartja be a munkavállalók felé tett ígéreteit, az alkalmazott csalódott lesz, és nagy eséllyel hamar elhagyja a céget, sőt rossz élményéről valószínűleg a barátainak és ismerőseinek is mesél majd, ami negatívan hat a munkáltatói márka megítélésére.

Ha egy cég employer branding stratégiája csak a külső kommunikációra és a jelöltek vonzására fókuszál, miközben a munkavállalói élménnyel nem foglalkozik, nagy károkat okozhat magának.

A munkáltatói márkakommunikációnak igazodnia kell ezekhez a trendekhez. A sablonos munkáltatói márkaígéretek nem tudnak átjutni a zajon, ha pedig egy cég olyasmit ígér a dolgozóinak, amit nem képes betartani, elveszti a hitelességét. A fülbemászó szlogenek kora lejárt, a munkáltatói brandek világában az egyszerű, őszinte, valóságon alapuló narratívák működnek.

Egyre több cég ismeri fel ezt az összefüggést, és igyekszik a munkáltatói márkát összehangolni a szervezeten belüli élményekkel, hogy ne legyen különbség a külső megítélés és a belső márkaélmény között. Az egyik legnagyobb globális munkáltatói márkakutató cég, az Univerzum felmérése szerint a cégek 50%-a tervezi, hogy nagyobb hangsúlyt fektet a belső munkáltatói márkaépítésre, a dolgozói élményre 2018-ban. A növekvő trend ezen a területen nem véletlen: az álláskeresési preferenciákkal foglalkozó kutatások és a tapasztalat is azt mutatják, hogy az emberek ma leginkább ajánlások útján keresnek és találnak munkát. Az álláskeresők ugyanis a családi, baráti vagy ismerősi

Az Amazon-alapító Jeff Bezos elhíresült mondása szerint a márkád az, amit akkor mondanak rólad az emberek, ha kimész a szobából. A munkáltatói márka nem más, mint a cég kommunikációja által kiváltott érzelmek és a vállalattal kapcsolatos élmények együttese. Szintézise mindannak, amit a cég magáról kommunikál, amit a dolgozók, jelöltek, exmunkatársak átélnek, amikor a vállalattal kapcsolatba kerülnek (interjúznak, dolgozni mennek), és ami a cégről a közösségi médiában, vagy akár egy kávézóban terjed. Ezek együttesen alkotják a munkáltatói márkát, ez befolyásolja a jelölteket és dolgozókat a céggel kapcsolatos döntéseikben.

A vállalatnak közvetlen hatása azonban csupán ezek egy részére lehet, a többit, például azt, hogy mit mondanak az alkalmazottak barátaiknak egy szombat esti sörözés közben, csak közvetetten, tudatos munkavállalói élménytervezésen keresztül tudja csak befolyásolni. Ha a munkavállalói élmény pozitív, akkor a dolgozó pozitív dolgokat mesél majd ismerőseinek a cégről.

A munkáltatói márkaépítés folyamata éppen ezért belülről kifelé indul: azzal kezdődik, hogy megvizsgáljuk és megértjük a jelenlegi alkalmazotti élményt, ebből kiindulva lehet csak hiteles munkáltatói márkaígéretet alkotni. Éppen emiatt az employer branding nem korlátozódhat felülről megfogalmazott ígéretekre és azok kommunikációjára. Hiába a célcsoportra szabott, üzleti stratégiával összehangolt, megkülönböztető munkáltatói márkaígéret (EVP), ha nem a valóságon alapszik. A munkáltatói márkaígéret ugyanis olyan, akár a bakelit hanglemez közepén a címke: olvasható ugyan rajta a szerző neve és a dal címe, mégis le kell játszanunk a lemezt ahhoz, hogy értékelni tudjuk a zenét. Ha valaki klasszikus zenét szeretne hallgatni, és a címke

34

A design thinking az emberre és az élményre fókuszál, nem a folyamatra. Segít abban, hogy a HR a jövő kihívásaira felkészülve újraértelmezze önmagát, és a folyamatalapú gondolkodást ember- és élményközpontú gondolkodásra cserélje. Lehetőséget ad a munka minden aspektusának újratervezésére, például a kiválasztási, fejlesztési, értékelési folyamatok, vagy épp a fizikai tér kialakításának optimalizálására. ajánlásokat sokkal hitelesebbnek tartják, mint bármilyen hirdetést. A munkáltatói márkastratégia hatékonysága ezért egyre jobban függ a cég alkalmazottainak ajánlásaitól, melyet saját ismeretségi körükben tesznek. Az ajánlási valószínűség (net promoter score) pedig a pozitív munkavállalói élménytől függ.

A legvonzóbb munkáltatómárkával rendelkező cégek egyre gyakrabban hivatkoznak az alkalmazottaik által készített és megosztott közösségi tartalmakra, személyes történetekre kampányaikban. Mégpedig azért, mert a munkatársi vélemények, történetek jobban működnek, mint a felfújt, kampányszagú tartalmak. Nincs hitelesebb annál, mint ha egy munkahelyet maguk a dolgozók vagy az exdolgozók ajánlanak az ismerőseiknek. Ez azonban nem működik felső utasításra. Előfeltétele a munkáltatói branddel, az értékígérettel összehangolt, konzisztens, pozitív munkavállalói élmény.

Ahogy a felhasználói élmény, úgy a munkavállalói élmény is tervezhető, szakaszai jól definiálhatók. Jól működő eszköz erre a design thinking módszertana, ami azt vizsgálja, mit érez a fogyasztó egy termék vagy szolgáltatás használata közben. Ha úgy tekintünk a dolgozóra, mint a HR ügyfeleire, a design thinking módszertanának segítségével felderíthetjük, pontosan mit érez, mit gondol a különböző munkahelyi helyzetekben. Kirajzolódnak a problémás pontok a jelentkezési, az onboarding, a teljesítményértékelési, a kilépési és egyéb HR folyamatokban. Feltűnik a különbség az ígért és a valójában átélt élmény között. Ezek azok az információk, melyek birtokában a munkavállalói élmény optimalizálható és összehangolható a munkáltatói márkával.

A munkavállalói élménytervezés segít, hogy hatékonyabbá tegyük a HR működését, felkészítsük a jövő kihívásaira.

A munkáltatói márka szempontjából pedig nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a dolgozók között megjelenjenek azok az

elkötelezett, lelkes munkatársak (munkáltatói márkanagykövetek), akik őszintén viszik hírét a vállalati kultúrának, az értékeknek, a munkáltatói márkának, így támogatva a toborzást és a dolgozók megtartását.

A SZERZŐRŐL Kulcsár Zita, Worki-alapító Employee Experience Designer | Human Adaptation Consultant | Global Talent Strategist Nemzetközi szervezetfejlesztési szakember és PhD-kutató. Több mint 10 évet dolgozott nagyvállalati és ügynökségi oldalon olyan ügyfeleket támogatva globális piacon, mint a GE, Voda­ fone, Dell, Citigroup, General Motors, Ericsson és Msci Barra. Az elmúlt években üzletfejlesztési vezetőként támogatta az Aon Hewitt csapatát. Korábban tanácsadóként szervezetfejlesztési, toborzási és employer branding területeken segítette a GI Group nemzetközi cégcsoportot. Jelenleg a Worki alapító partnereként munkavállalói élménytervezésben, sokszínű cégkultúra kialakításában és munkáltatói márkaépítésben segíti ügyfeleit.

A SZERZŐRŐL Radnai-Tóth Judit, Worki-alapító Employee Experience Designer | Employer Branding and Diversity Consultant Kommunikációs és HR szakértő a Worki alapító partnereként munkavállalói élménytervezésben, sokszínű cégkultúra kialakításában és munkáltatói márkaépítésben segíti ügyfeleit.

Korábban a Prezi munkáltató márkastratégiájának kialakításáért, majd az Aon Hewitt Employer Branding szakterületének vezetéséért felelt. Tanácsadóként számos multinacionális nagyvállalattal, hazai és nemzetközi startuppal dolgozott együtt innovatív humán és employer branding stratégia kialakításában.

35

Megoldás

Hírlevelek

Az alábbi 5 fő pillérre épült az új belső kommunikációs stratégia (Magyarországon):

Heti hírlevelünkből az is értesül a hét legfontosabb történéseiről, akinek hét közben nem volt ideje online barangolni.

Több mint 10 000 címre küldjük ki a hét legfontosabb híreiből összeállított hírlevelet, amelynek a piaci átlagnál jóval magasabb a megnyitási és az átkattintási rátája. A vezetők kommunikációs hatékonyságát a heti vezetői hírlevéllel támogatjuk, amely a hét 3-4 legfontosabb, legérdekesebb hírén túl „tálalási” segédletet is tartalmaz, hogy az adott információ úgy érjen célba, ahogy az mindenkinek a legjobb.

1.

Online hírportál

2.

Hírszerkesztő csapat

3.

Nyomtatott magazin

4.

Hírlevelek

5.

Social media

Online hírportál

4 ország, 1000 áruház, tucatnyi raktár, 4 központi iroda és nagyjából 75 000 kolléga. Ez a közép-európai Tesco számokban. De létezik, hogy ennyi nemzetnél, ilyen létszámnál működhet egy, közös belső kommunikációs stratégia? Nézzük meg!

Háttér Az elmúlt 20 évben a Tesco nagy ütemben fejlesztette operációját a közép-európai régióban, sorra nyitotta a boltokat és vette fel az embereket. A (kommunikációs) sikereket mi sem bizonyítja jobban, mint hogy ma egyik érintett országban sem kell bemutatni a Tescót. Ugyanakkor korábban a belső kommunikáció kevésbé szervezett és top-down módon működött (ahogy annak idején a legtöbb vállalatnál).

2015 tavaszán a Tesco közép-európai piacai (Magyarország, Csehország, Szlovákia és Lengyelország) egy üzleti egységbe tömörültek, és így a négy piacon megkezdődhetett a különböző belső folyamatok összehangolása, egységesítése. Ez a folyamat természetesen kiterjedt a korábban helyi kompetenciaként működő belső kommunikációra is, lehetőséget teremtve új alapokra helyezni a kommunikációt a struktúrák és aktivitások összehangolásával.

Cél Fő cél a munkatársi elköteleződésen túl a kultúra átalakítása, fejlesztése volt.

36

Olyan interaktív, őszinte, nyitott, mindenki számára egységesen elérhető csatornákat szerettünk volna létrehozni, amelyek a kollégákról és a kollégáknak szólnak. Tartalmilag pedig olyan, hiteles információkat átadó, „real time” reagálású, megbízható belső kommunikációs struktúra kialakítására törekedtünk, amely a corporate híreken túl a több tízezer kollégáról, az ő mindennapi (hős)tetteikről, a vállalat emberi oldaláról szól.

Nehezítő tényezők Az egyik kihívást a kollégák különböző munkakörülménye (iroda, raktár, áruház) és helyzete jelentette, hiszen a munkatársak több mint 95%-a fizikai munkát végez, azaz nem a számítógép előtt ül egész nap, így nehezebb hozzájuk gyorsan eljuttatni a híreket. A Tesco folyamatos kiemelt médiafigyelmet élvez, így a pletykák és féligazságok is gyorsabban terjednek. Ahhoz, hogy ezek terjedését meggátoljuk, a hiteles híreket gyorsan, sőt sok esetben lehetőleg inkább azonnal el kell juttatni a lehető legtöbb kollégához. Az „új időszámítás” óta kollégáinkat tájékoztatjuk először a vállalatot érintő hírekről és csak utána a sajtót, amely szintén nyomás alá helyezi a kommunikációs csapatot.

Az első lépés egy szokásos intraneten túlmutató hírportál (www.entescom.hu) bevezetése volt, amelyhez minden aktív dolgozónak hozzáférése van. Naponta 5-6 feltöltött hír (mind vállalati, mind az áruházak, illetve a kollégák életét feldolgozó cikkek, fényképek, videók és lifestyle tartalmak) mellett számos ennél statikusabb információ is ide került (szabályzatok, formanyomtatványok, céges információk, szervezeti struktúrák, elérhető képzések stb.). Ezzel a HR csapat is olyan eszközt kapott, mellyel gyorsan és hatékonyan juttathatja célba üzeneteit, illetve amelynek segítségével könnyen szervezhet különböző aktivitásokat, játékokat, versenyeket. A tartalmak egy részét a kollégák küldik be az áruházuk, csapatuk életéről, büszkeségeikről, sőt sokszor vezetőjükről. 2 év alatt az egyik legnagyobb siker, hogy a kollégák egyre inkább hiteles hírforrásként tekintenek az oldalra, és a médiában itt-ott megjelenő találgatások helyett az itt leírtakat tekintik valós információnak. Arra is büszkék vagyunk, hogy munkatársaink egyre több hírrel, büszkeséggel, beszámolóval árasztanak el minket.

Az oldal egy része bárkinek elérhető (nem csak kollégáinknak), azért külső kommunikációs eszközként is használjuk, valamint sokat segít az employer branding erősítésében is.

Hírszerkesztő csapat „Minden kőben benne van a szobor, csak a felesleget kell lefaragni róla” – mondta Michelangelo. A Tesco életében ezt úgy fordíthatnánk le, hogy a történetek benne vannak a szervezetben, csak meg kell találni őket. Ehhez kellettek a kollégák. Egy évente megújuló 10 fős csapat (az ország legkülönbözőbb pontjairól) ma már szerkesztőségként működik, rengeteg érdekes és különleges tartalmat küld, illetve egyre többet már saját maga állít elő (cikkek, videók). Kommunikációs hubként működnek, összegyűjtik és továbbítják az érdekes történeteket.

Nyomtatott magazin A helyi éntescóm.hu (külföldön mojetesco) mellett a leglátványosabb eszköz, ami egyforma, de mégis országonként különböző, az a negyedéves A Mi Tescónk magazin. Egységes megjelenés és az egységes tartalmi struktúra, ám számos helyi tartalom teszi egyértelművé mind a 4 országban, hogy ugyanannál a cégnél dolgozunk. Erős belső márkaépítő hatása van, hiszen a vállalati témákon túl itt is sokat foglalkozunk kollégáinkkal, csapatainkkal.

Social media A nagy belső kommunikációs fejlesztések megkezdése előtt már létezett egy, a dolgozók által létrehozott Facebook-csoport, ahol régi és jelenlegi tescósok aktív, sokszor a cég stratégiáját is a legapróbb részletekig kielemző diskurzust folytattak. A tagok által innen-onnan szerzett „megbízható” információk számtalanszor okoztak felesleges és nagy, már nem csak a kommunikációra kiható károkat okozó turbulenciát. Úgy döntöttünk, hogy a belső kommunikáció szolgálatába állítjuk ezt a csatornát is, és a nyílt harc helyett együttműködünk. Jól döntöttünk. A dolgozók közt, azok demográfiai összetétele miatt is népszerű Facebook remek felületnek bizonyult ahhoz, hogy egyrészt folyamatosan nyomon követhessük a kollégáinkat foglalkoztató témákat és erre a saját csatornáinkon megfelelően reagáljunk, valamint hogy a csoport tagjait átcsábítsuk a mi oldalunkra. Az együttműködés a mai napig mind a Tesco, mind a kollégák számára gyümölcsöző.

Eredmények Az eredmények minden várakozásunkat felülmúlták. Nem egészen 2 év alatt a dolgozók több mint 80%-a regisztrált az éntescóm.hu oldalra, ezen időszak alatt az oldalletöltések száma meghaladta a 3 milliót, melynek 1/3-a már mobil eszközről érkezik. A heti hírlevelet pedig 10 000+ címzett olvassa. A kollégák az ország minden pontjáról küldik a történeteiket, és a kezdeti lelkesedés nemhogy lanyhult volna, hanem napról napra egyre több hír érkezik a szerkesztőségbe.

Munkatársaink büszkén olvassák a róluk szóló történeteket online és offline. A fenti felületek és az ott megjelenő céges vagy személyes, magyar vagy külföldi, életmód vagy szakmai, vidám vagy néha szomorú, de mindenképpen őszinte és transzparens hírek erősítették a munkatársak bizalmát, ennek köszönhetően erősödött az employer brand, valamint hosszú, kitartó munka után a Tesco hivatalos kommunikációs platformjait egyre inkább hiteles hírforrásnak tekintik.

Sikerült a cég elmúlt 20 évében kialakult kultúrán és percepción változtatni. Újra menő dolog a Tescónál dolgozni.

A SZERZŐRŐL Radó András – Wizz Air Corporate Communications Manager Első diplomáját szakdiplomácia szakon szerezte, majd a CEU-n MBA-t végzett. Kommunikációs tapasztalatait hazai gyárak belső kommunikációs struktúráinak átvilágításával alapozta meg. Az elmúlt években a Tesco belső kommunikációját vezette, valamint a cég új, közös európai belső kommunikációs stratégiáját dolgozta ki. Az őszinte, hiteles és gyors kommunikáció híve. Most a Wizz Air pia­cainak feléért felelős PR manager.

37

DESIGN THINKING

Globális vállalat helyi elkötelezett munkavállalói Az employer branding legtöbbször emlegetett területei a toborzás és a munkavállalók megtartása, de épp ilyen fontos a márkaértékek közvetítése, hogy minél nagyobb legyen a márkához lojális munkatársak száma.

Ez még egy családias kkv-nél is kihívás, nem beszélve az óriás nemzetközi vállalatokról. Hogyan lehet a márkakötődést erősíteni a munkavállalókban?

A GE radikális átalakuláson megy keresztül, de még mindig egy hatalmas globális vállalat, ami egyszerre előny és hátrány: előny az ismertség, illetve az az érzés, hogy az emberek életminőségét világszinten tudjuk befolyásolni a termékeinkkel, míg a hátrány is a nagyságból adódik.

A kommunikáció például egészen komplex: a márka tartalma és megjelenése meglehetősen központosított, ami egy világcégnél nem meglepő: kőbe vésett irányadó alapoktól nem lehet eltérni. Ugyanakkor fontos szerepet játszik a lokalizáció, mivel jelentős kulturális különbségek vannak a régiók, országok között. Emellett üzletági szinten is van szabadság, cégre szabott márkaértékek, célok, víziók lehetnek.

Mindezt ráadásul csapat- és egyéni szintre is le kell fordítani – ez jelenti talán a legnagyobb kihívást: mit jelent a márka egy-egy csapat és az egyén szintjén. Jó vezetők kellenek ahhoz, hogy mindezek az irányok a belső és a külső kommunikációban is harmóniában legyenek. A kommunikációs szakemberek ebben nyújtanak segítséget. A vezetőnek ös�sze kell tudnia hangolni a márka- és üzletági célokat, csapatcélokat, és legalább ilyen fontos, hogy coacholni tudja a munkatársakat is, és így az egyéni és csapatcélok között ne legyen feszültség.

Belső kutatásainkban visszaköszön, hogy a vezetőink jók abban, hogy pl. egy változási folyamatban mind a tágabb kon­

38

textust, mind a változás egyénre gyakorolt hatását meg tudják világítani, így segítve az alkalmazkodást a változó körülményekhez. Talán ebből a figyelemből is fakad, hogy a csapatkohézió nálunk nagyon erős.

A teljes munkavállalói élményt figyelemmel kísérjük. A folyamat minden lépésénél fontos, hogy transzparensek legyünk, és őszintén kommunikáljunk, akár a nehézségekről, kihívásokról is – nem fogunk hazudni.

Házon belül personákat határoztunk meg és feltérképeztük, hogy munkavállalóink különböző típusainak mi fontos, mi motiválja őket.

Az építkezés intenzív időszakában hetente több mint 100 ember lépett be a cégbe és ez a hatalmas forgalom strukturált folyamat kidolgozását indukálta. Természetesen a már belépett munkatársak tapasztalataival is foglalkozunk, például a külföldi munkavállalóknak nagy az igénye a közösségteremtésre, a munka utáni programokra, ezért támogatjuk az önkéntesek által működtetett közösségüket. A magyarok számára a flexibilitás, csapatmunka és a munkakörnyezet minősége a legfontosabb, így irodai orvosi rendelőt, speciális biztosítást, tornatermet és sok más szolgáltatást dolgoztunk ki.

De visszatérve az eredeti kérdéshez: a GE nagy előnye a magas szintű szakmai munka és a nemzetköziség, pl.

Budapestről is globális csapatban lehet dolgozni. A szakmai, vezetői fejlődéshez, vagy akár egy saját ötlet megvalósításához is lehet támogatót találni. Formális hierarchia gyakorlatilag nem létezik, bárkivel kapcsolatba lehet lépni a vállalaton belül. A felsővezetők is folyamatosan várják a munkatársak kérdéseit, visszajelzését, és reagálnak is rá.

A SZERZŐRŐL Kövesdi Csilla – kommunikációs vezető, Európa, GE Global Operations A GE Global Operations integrált kommunikáció­ ját vezeti Európában, ahol a vállalat több mint 30 országban van jelen, emellett az értékesítés és követelések területek globális kommunikáció­jáért is felel. A márka formálása érdekében a korábbi tapasztalatait, amelyeket vállalati kommunikációs és PR-vezetőként, valamint transzformációs programokban való munkája során szerzett, nemzetközi terepen tudja alkalmazni.

Egyre többen ismerik fel, hogy a vonzó arculat, a hatalmas reklámkampány és a tökéletes árucikk ma már egyre kevésbé elég egy cég sikerességéhez. Ha a fogyasztónak hosszú sort kell kivárnia a boltban vagy túlbonyolított vásárlási procedúrával találkozik, esetleg okostelefonról nem tud hozzáférni bizonyos adatokhoz, akkor csalódott és frusztrált lesz – a csalódás pedig ma már nem csupán egyetlen ügyfél elvesztéséhez vezethet. A rossz tapasztalatot szerző fogyasztó ugyanis számtalan közösségi értékelő felületen meg tudja osztani negatív élményeit, és mivel a tudatos vásárló ma már elsősorban az interneten tájékozódik vásárlás előtt, a cégnek a reklámköltései ellenére is csökkenhet a reputációja.

A SERVICE DESIGN ALAPELVEI Ügyfélközpontúság | A fogyasztók problémáit, motivációit és szokásait figyeljük meg és elemezzük.

Közös értékteremtés | A tanácsadó a megoldásokat az ügyféllel közös munkával találja meg, a fogyasztókat és az érintetteket is bevonva.

Iteratív folyamat | Fokozatosan közelítünk az eredményhez, több lépést akár többször ismételve.

Kézzelfoghatóság | A szolgáltatásokat a felmérések alapján vizualizáljuk, ezáltal „megfoghatóvá” és tervezhetővé válnak.

Holisztikus gondolkodás | A teljes környezettel foglalkozunk, a szolgáltatás minden aspektusát megvizsgálva.

GENERÁCIÓS ÉS TECHNOLÓGIAI KIHÍVÁSOK A közösségi oldalak térhódítása mellett a folyamatok katalizátora az új generációk eltérő igénye is. A jó szolgáltatás nem elég, a vásárló ma már hajlandó többet fizetni a jobb

Napjaink sikeres cégei jól ismerik a vevőiket, és a szolgáltatásaikat gondosan megtervezik, hogy az ügyfél pozitív élményeket kapjon, valamint lojális, visszatérő vásárló legyen. Ebben segít a service design. ügyfélélményt nyújtó termékért. Elvárja, hogy problémáira azonnali megoldást kapjon, személyre szabott kiszolgálásban részesüljön és megbecsültnek érezze magát.

A VÁSÁRLÓ HAJLANDÓ TÖBBET FIZETNI A JOBB ÜGYFÉLÉLMÉNYÉRT. Amelyik cég nem képes jó szolgáltatást és élményalapú márkát kialakítani, komoly versenyhátrányba kerülhet – a piacon és vállalaton belül is. A belső márkaépítés, a munkavállalóknak szánt szolgáltatások fejlesztése nélkül ugyanis a jó szakembereket nem tudják megtartani, és a toborzási kampányok is alacsony hatásfokúak maradnak.

Mindezek mellett a cégeket iparági szinten is komoly kihívások fenyegetik: erősödik a globális technológiai verseny, ahol egy-egy innováció teljes iparágakat alakíthat át – akár néhány éven belül is. A közösségi szállásfoglalásnak megalapozó Airbnb vagy a fuvarszervezésben utazó Uber példája is mutatja, hogy a valós problémákra és felhasználói élményekre koncentráló, egyedi megoldásokat létrehozó vállalkozások már rövid távon is földrengésszerű változásokat indíthatnak el. Azok a cégek, amelyek a múlt szemléletében próbálják megoldani a jelen problémáit, rugalmatlanná válnak. Nehézkességük, lassúságuk és a megújulás hiánya hosszú távon káros lehet, sikerességük veszélybe kerülhet.

A vállalatok ma már csak úgy maradhatnak versenyképesek, ha megismerik és megértik fogyasztóik gondolkodását, problémáit, és fókuszáltan tudnak rájuk reagálni. Ebben a folyamatban segíthet a service design. Az új diszciplína segítségével a cégek meg tudják érteni a fogyasztók gondolkodását és viselkedését, hogy mitől lesz a termék vagy a márka releváns a szemükben, mi az az aspektus, amely valós élményt nyújt számukra a termékkel kapcsolatban – mindez pedig akár új piaci lehetőségeket is teremthet.

39

A SERVICE DESIGN FOLYAMATA Egy olyan tervezési módszerről beszélünk, amely a szolgáltatást és az ügyfélélményt a fogyasztók és valamennyi közreműködő igényeinek, motivációinak, gondolkodásmódjának feltérképezésével alakítja ki. A szolgáltatás teljes folyamatát megvizsgálva pontos képet kaphatunk arról, mely pontokon halad végig a fogyasztó, milyen üzenetekkel találkozik, mely kommunikációs eszközöket használja, a folyamat közben

MEGÉRTENI, HOGYAN GONDOLKODNAK ÉS VISELKEDNEK A FOGYASZTÓK. milyen impulzusok érik, és milyen érzelmek kavarognak benne. Ezzel a módszerrel a komplex rendszerek is felvázolhatók, a cégek pedig el tudják juttatni releváns üzeneteiket a célcsoportnak úgy, hogy az adott probléma megoldásán túl koherens márkaélményt is nyújtsanak.

A folyamat során kulcsfontosságú megtalálni a találkozási pontokat összekötő infrastruktúrát, a legfontosabb

kommunikációs elemeket, üzeneteket és csatornákat. Szó szerint „térképet” kell alkotni, amely révén átláthatóvá válnak a szolgáltatás különböző folyamatai (például a vásárlás menete egy webáruházban). A térkép lehetővé teheti a célzottabb kommunikáció tervezését, vagy akár mérőpontok beépítését is, melyek segítségével figyelemmel kísérhetjük tevékenységeink hatékonyságát. Ezáltal a cégek üzleti eredménye javul, miközben a fogyasztók jobban fogják szeretni a cégek által nyújtott megoldásokat, és ajánlani majd ismerőseiknek.

A folyamat során először igényfelmérés történik, majd elkészül a „térkép”. Az így összeállított terveket tesztelik a felhasználókon, és a válaszok alapján véglegesítik a szolgáltatási koncepciót. A service design folyamata tehát egyfajta intenzív újragondolás, amely időt és pénzt spórol a cégeknek, gyakorlati eredményeket hozva.

A SERVICE DESIGN ESZKÖZEI A service design számtalan, többnyire a szociológia, az antropológia és üzleti tervezés területén ismert eszközt alkalmaz. A nemzetközi műhelyek programterületekhez (például üzletfejlesztés, nonprofit szektor, okosváros) illeszkedő

többféle eszközzel dolgoznak, melyek mindig a specifikus ágazathoz igazodnak.

A SERVICE DESIGN FOLYAMATA

A megfigyelést a belső interjúk mellett a szolgáltatást igénybe vevők tevékenységeinek nyomon követésével lehet a leghatékonyabban végezni. Az ügyfelekről alkotott benyomások csoportosításával personákat lehet kialakítani, melyek tartalmazzák egy-egy fogyasztói típus általánosított adatait, motivációit, szokásait és céljait.

Megfigyelés | Megismerjük az ügyfél gondolkodásmódját, és értelmezzük a problémáját. Emellett megvizsgáljuk a piaci trendeket és a versenytársakat.

A service design legismertebb eszköze a fogyasztói „életút” felrajzolása, amely folyamatában tartalmaz minden adatot: felméri, hogy a felvázolt fogyasztói típus milyen találkozási pontokon, milyen élményekkel szembesül a fogyasztás előtt, alatt és után.

Koncepció és tervezés (ideate) |Az ügyfelekkel közösen találjuk meg a válaszokat a problémákra.

A DESIGN EGYRE NÖVEKVŐ SZEREPE Egyre több cégnél ismerik fel, hogy érdemes service design segítségével újragondolni a folyamatokat, ezért folyamatosan növekvő igény van a felkészült szakemberekre: az amerikai startupoknál például a dizájnerek aránya a fejlesztőkhöz képest a 2012. évi 1:72-es arányról mára 1:8-ra nőtt.

Problémafeltárás | A fogyasztóval közösen feltárjuk a problémák gyökerét és az elakadásokat.

Prototípus készítése | A válaszokból tesztelhető, könnyen elkészíthető prototípusokat készítünk.

Tesztelés és megvalósítás | A prototípusok tesztelése és az eredmények beépítése után elkezdődik a tervek megvalósítása.

A jó service design-szakember képes összekapcsolni a cég érdekeit és a fogyasztók igényeit. Az emberközpontú dizájn módszertani elvei mentén szabadítja fel a kreatív erőt és az innovációs potenciált a céges alkalmazottakban, akik ennek köszönhetően más perspektívából értelmezhetik újra tapasztalataikat. Emellett a felfedezett problémákra innovatív megoldásokat és új lehetőségeket is ajánl.

A jó service design-szakember egyik fontos ismérve a megfelelő kommunikációs képesség, amelyre azért van szüksége, hogy párbeszédet tudjon teremteni a hagyományos üzleti életben szocializálódott döntéshozók, a különböző területeken dolgozó alkalmazottak, valamint a fogyasztók között.

Stratégiai gondolkodásmód mellett otthonosan kell mozognia az üzleti élet, a kutatások és az elemzések világában is.

Az sem árt, ha kiemelkedő empátiával rendelkezik, hiszen a folyamat során nagy hangsúlyt kapnak a benyomások.

A nemzetközi nagyvállalatoknál egyre inkább terjed a dizájnvezetők alkalmazása (chief design officer – CDO): ők felelnek többek között a dinamikusabb fogyasztói kapcsolatok kiépítéséért és az élményalapú szolgáltatások üzemeltetéséért. Nagyon fontos azonban, hogy kevés csak „beemelni” a dizájnt a szervezetbe – valódi szemléletváltásra van szükség, nem elég a pozíció létrehozása.

Káli György cikke eredetileg a HVG EXTRA. BUSINESS 2017/3-as számában jelent meg.

A SZERZŐRŐL Káli György – alapító, SD4Good Káli György tíz éve foglalkozik kommunikáció­ val vállalati és ügynökségi oldalon, melyből hat éve digitális marketingstratégia-építés a specialitása. Jelenleg fogyasztóiélmény- (CX-) dizájn, munkavállalóiélmény- (EX-) tervezés, illetve a digitális transzformáció állnak szakmai érdeklődése fókuszában. A brandbook. hu szakmai oldal főszerkesztése és a Brand Excellence képzések, üzleti klub szervezése mellett a service design hazai terjesztését célul kitűző SD4Good alapítója.

40

41

Fontos, hogy a hagyományos kutatói módszertanból ismert kvantitatív, reprezentatív kutatási eszközök ugyanúgy – igaz, esetről esetre más hangsúllyal – megtalálhatók a dizájnkutatásban, mint a kvalitatívak. Cikkünkben elsősorban az utóbbiakat mutatjuk be.

A BESZÉLGETÉST VEZESSE A TARTALOM!

A kutatás szó kultúránkban alapvetően akadémiai hangulatú, tudományos szintű, kizárólag grafikonok vagy jól strukturált eredmények útján megközelíthető tevékenységet jelent. Ezzel szemben a valamivel felszabadultabb közegekben (pl. az amerikai sorozatokban) a research szó a maga teljesen hétköznapi értelmében is jelen van, kicsit sem tudományos dolgokban való utánanézésre, információszerzésre, beszélgetésekre is használják.

A nagyvállalati környezetben megszokott, lineáris folyamatokban a kutatás kőbe vésett módszertani lépésekkel a termék vagy szolgáltatás kidolgozásának a nulladik eleme.

A szépen csomagolt eredményeket a döntéshozók különböző mértékben hasznosítják: van, hogy a fiókban gyűlnek az anyagok, és előfordul, hogy bizonyos grafikonok, egy-két szám vagy insight viszi tovább a gondolkodást.

A dizájnműködésben arra törekszünk, hogy a kutatás a teljes folyamaton át a mindennapi életünk részévé váljon.

A projektben az első, megismerésre és mély megértésre

42

irányuló fázis után az összes többi fázisban is szerepe van.

A tesztelés, iterálás és validálás mind kutatási eszközökkel dolgozik.

A dizájnkutatást ugyanúgy a fogyasztóközpontúság jellemzi, mint az egész design thinking vagy esetünkben a service design gondolkodásmódot. A lehető legmélyebben szeretnénk megismerni azt, aki az adott terméket vagy szolgáltatást használja, és a konkrét viselkedése mellett tudnunk kell azt is, hogy mi motiválja, hogyan hoz döntéseket, milyen az attitűdje vagy miket tart fontosnak az életében.

A dizájnprojektek a felfedezés, megismerés, megértés szakasszal kezdődnek. Empátia alapú megértésnek is szokták nevezni ezt a fázist. Itt a service designerek, a döntéshozók és a projektcsapat valamennyi tagja kutatóvá válik.

Az élmény alapú megértéshez mihamarabb ki kell lépniük a saját komfortzónájukból. A feldolgozandó témához (fejlesztendő termékhez, megjavításra szoruló szolgáltatáshoz) bedobált saját ötletek, tapasztalatok hamar beragadhatnak a tervezőcsapatban, muszáj az irodát elhagyva gyorsan terepre menni. (Ilyen szempontból az, hogy először egymás között beszéljük át, hogy kinek mi jut az eszébe a projektről, milyen személyes tapasztalatai vannak, a kutatás elején óvatosan kezelendő, mert bár kiindulópontot, irányokat adhat, de be is korlátozhatja a gondolkodásunkat.)

A felfedezési szakasz egyik legkedveltebb kvalitatív kutatási eszköze a terepszemle (pl. safari), amikor a felhasználókat a saját közegükben ismerjük meg, és amely során a legőszintébb viszonyulásokat tudjuk elcsípni. Kezdésnek általános és nagyon nyitott (előfeltevéstől mentes) kérdéseket teszünk fel az utca emberének, például minden apró részletre kiterjedően elmeséltetjük vele, hogy hogy történt a legutóbbi utazása. A feltételes kérdésekben, például itt, hogy „Hova utazna el legszívesebben?” – azért bízunk kevésbé, mert a valós tapasztalatokra, élményekre építünk. Ezekből

kiindulva egy jól vezetett (nem irányított) beszélgetés során a nem megélt igényekre, tervekre, vágyakra is rátalálhatunk.

Ezeknél a beszélgetéseknél nem használunk kérdőívet, csak egy vezérfonal van a fejünkben (vagy a papírunkon), amiben csak nagyobb témákra lebontva tervezzük meg a beszélgetés fonalát. A lényeg a nyitott, hipotézismentes kérdezésen van, és hogy ne ragaszkodjunk minden kérdésünkhöz, menjünk arra, amerre a válaszok visznek.

Az így begyűjtött insightok összesítése, szintetizálása workshop keretében zajlik, ahol a csapat szintén közösen dolgozza fel élményeit. Akár journey-be, akár personákba vagy egyéb struktúrába rendezik az adatokat, egy erős és közös megértéssel vágnak bele a tervezésbe.

Szintén még a megértés szakaszban szakértőkkel, stakeholderekkel is készítünk mélyinterjúkat, hogy feltérképezzük a körülményeket, elvárásokat, üzleti célokat is.

A külső és belső interjúk és beszélgetések mellett felhasználjuk a már említett kvantitív adatokat, a hagyományos kvalitatív adatokat (pl. fókuszcsoport, naplózás). A következő, kitalálási szakaszba fordulva pedig gyakran alkalmazzuk a best practice kutatást, amikor a projektcsapat inspiráló példákat gyűjt a világból az érintett iparágból is kitekintve.

DIGITÁLIS BESZERZŐHELYEK A digitális világ (a különböző ügyes, a vizualizációt és a rendszerezését segítő eszközök, applikációk mellett) a kutatási szakaszban úgy is megjelenhet, hogy pl. mini Facebook-csoportokban, napi 20 perc elfoglaltságot kérve kérdezzük meg a témában érintett ismerőseinket és ismerőseink ismerőseit (friends of friends), hogy mi jut eszükbe egy-egy termékről,

43

A KVANTITATÍV ADATOK TITKOS ÉLETE A kvantitatív kutatás eredményei nemcsak kutatócégektől érkezhetnek, hanem a megbízótól is. Minden cég gyűjt adatokat vásárlóiról, felhasználóiról, ezek között könnyedén akadhat olyan is, amit nem használnak fel a riportokban, nekünk meg épp az hiányzik a teljes képhez vagy mutat rá valami olyanra, amit a visszajelzések már karcolgattak. A kvalitatív kutatásokból származó insightokat, persona hipotéziseket tehát validálhatjuk a cég belső és külső kvantitatív adataival. Vagy fordítva: a kvantitatív, reprezentatív állítások mélyebb megértése is történhet kvalitatív úton.

A GDPR május végi bevezetésével az adatok hozzáférhetősége viszont változni fog, hisz azáltal, hogy a cégek kevesebb ügyféladathoz jutnak majd hozzá automatikusan, kevesebb – nekünk esetleg érdekes – keresztadatot is nyelhetnek el. Másfelől ez a változás még jobban aktuálissá teszi az emberközpontú (human-centered) dizájn jelenlétét, amellyel nemcsak jól és hatékonyan lehet kommunikálni az ügyfelek felé a felhatalmazáskéréseket, hanem a design research segítségével a kiesett digitális adatlyukakat is be lehet tömni.

szolgáltatásról. Ez ráadásul egy igen költséghatékony kvalitatív adatbeszerzés. A design research kapcsán gyakran felmerülnek új, alternatív eszközök is (jóval költségesebbek), így például a VR és az AR vagy a neuroscience-szel kapott új ismeretek. Ezek elsősorban prototipizálásnál, validálásnál, tesztelésnél vethetők be, de az explore szakaszban kerülendők. Ott tényleg az embert kell keresni a maga átlagos hétköznapjában.

MINDSET CHANGE A dizájn módszertan akkor mutatja meg legjobban, hogy mit tud, ha folyamatosan tartani tudjuk a fókuszt az emberen, illetve a tőle érkező inspirációkon, insightokon. Ezt – a főképp – nagyvállalati munkakörnyezettől szokatlan megközelítést először nehezen tudják be- (és el)fogadni a megrendelő cégek, de a mentális gátat nagyon jól át lehet törni a megértés szempontjából kulcsfontosságú explore szakaszban.

Terepre nem csak mi, a kutatók, hanem a projekten dolgozó csapattal – beleértve a döntéshozókat is – megyünk. Ennek a közös munkának az eredménye nem csak az lesz, hogy rengeteg érdekes insightot nyerünk, hanem hogy a munkatársak máshogy kezdik el nézni, kezdenek el gondolkodni a márkájukról és a munkájukról, és hogy a fogyasztóközpontú gondolkodásmód szervezeti szinten is megtapadhat, változásokat hozhat a cég kultúrájában.

A fenti megközelítést vesszük alapul a Telenor transzformációs projektjeiben is. A cég munkatársaival rendszeresen kimegyünk az utcára, ellátogatunk üzletekbe vagy egyéb terepekre, hogy ott sokféle emberrel beszélgessenek (akik az utcán már nem ügyfelek, hanem emberek). Több projekt kapcsán már több mint 100 telenoros jött velünk terepre, és sokaknak ezek az irodán kívül, beszélgetésekkel töltött órák, napok valódi változást hoztak a gondolkodásukban. „Eszembe jutott, hogy miket mondtak, amikor elővettem a szokásos riportomat. Került is bele egy új oszlop” – számolt be lelkesen egy résztvevő. A safari azért is jó eszköz, mert fontosnak tartjuk, hogy a módszertanunk által használt kifejezések értelmet nyerjenek azok számára, akik alkalmazzák.

A terepről az irodába visszatérve a szó legszorosabb értelmében tapasztalják meg az „outside-in” mibenlétét. Ezután

44

LATOM, AMIT TE NEM LATSZ

– SERVICE DESIGN BELÉPÉSI LEHETŐSÉGEK A SERVICE DESIGN (ÉS A DESIGN GONDOLKODÁS) EGYIK LEGFONTOSABB HATÁSA, HOGY A TERMÉKEK, FOLYAMATOK VAGY SZOLGÁLTATÁSOK ALAKÍTÓI A SAJÁT PERSPEKTÍVÁJUKAT EGYBEN TUDJÁK LÁTNI, HARMONIZÁLNI KÉPESEK AZ ÖSSZES ÉRINTETT PERSPEKTÍVÁJÁVAL – EMPATIKUSABBÁ VÁLNAK.

pedig már könnyebben gondolják végig a problémáikat külső szemmel, az ügyfelek szemszögéből, ami a design thinking egyik alapja.

A kutatást tehát nem egyszerűen információfelhalmozásként értelmezzük. A kutatás egy része a dizájngondolkodásnak, egy reflexiós platform, ami információt gyűjt, tesztel, validál és szemléletet is formál. A kis stratupokban természetes, hogy maga a cégvezető megy ki az utcára tesztelni és véleményeket gyűjteni. Ő is látja a használóktól beérkező visszajelzéseket. Ez egy nagyvállalatban nem ilyen magától értetődő, de a service design projektek kutatási szemléletével a nagy multik valamennyi munkavállalóját utolérheti.

A SZERZŐRŐL Rét Zsófia (Kreater) Szociológus és kommunikációs szakember alapú service designer. Kutatóként az infokommunikációs eszközök használatának terjedését és társadalmi hatásait vizsgálta, később innovációs projektek fejlesztésével foglalkozott.

A kvantitatív és kvalitatív kutatási eszközök terén szerzett tapasztalatok mellett az innovációs mentorálás és a coachingismeretek tették kiteljesedett service design tanácsadóvá. Az elmúlt két évben a Y&R Labstore Design ügynökségében volt vezető service designer, idén már a saját ügynökségével, a Kreaterrel vesz részt a Telenor transzformációs projektjeiben tanácsadóként.

A SZERZŐRŐL Kandó Eszter (Kreater) Junior service designer a Kreaternél. Korábban a médiában dolgozott, a bölcsészkar elvégzése után szabadúszó újságíróként először a HVG-nek és a Vs.hu-nak írt kulturális témákban cikkeket. A Független Médiaközpontnál többször is sikeresen pályázott a nemek közti egyenlőséget vizsgáló riportokkal, 2015-ben az Amerikai Nagykövetség és a Voice of America közös ösztöndíját nyerte el Washingtonba.

2016 elején a Kreatív magazinnál folytatta, ahol a reklám- és médiapiac mellett dizájnnal és digitális kommunikációval foglalkozott.

Kimerészkednek a pozíciójukon, területükön, szervezetükön, iparágukon kívülre, és onnan néznek vissza arra, amit működtetnek, árulnak vagy meg akarnak változtatni. Ezt hívjuk outside-in szemléletnek, ez a fenntartható és innovatív üzleti működés kulcsa.

Aki ma üzletileg sikeres szolgáltatást vagy terméket nyújt, sikeres márkát épít, az valahogy képessé teszi magát arra, hogy ezt a képességét folyamatosan fejlessze nemcsak a vezetőkben, hanem mindenkiben: elérje, hogy ne belülről nézzen kifelé, hanem kívülről befelé. Aki erre nem képes, nem dolgozik azon, hogy ebben napról napra fejlődjön, az nem

hallja meg az ügyfelek vagy munkatársak igényét, problémáját, nem tart lépést a technológiai fejlődéssel, nem veszi észre, hogy új versenytársak jelennek meg – emiatt lehetőséget ad arra, hogy valaki más az igényeket jobban követő megoldással álljon elő, és meglepő gyorsasággal elvegye az ügyfeleit, piacát.

Nem kell ahhoz néven nevezni azt a megközelítést és módszertani arzenált, ami ebben mindenkinek hatékonyan segíthet – de mi tudjuk, hogy ez a dizájn gondolkodásmód és a service design. Ez ma mindenkinek feladat, induló cégnek és nagyvállalatnak ugyanúgy.

45

HOL LÉPHET BE A SERVICE DESIGN? Fontos, hogy a service design belépési pontjait ne úgy fogalmazzuk meg, hogy távolító, érthetetlen legyen azoknak, akik még nem tudják, mi a service design. Nem lehet beavatottaknak, értőknek szóló fogalmakkal belépni, mert irritáció lesz a hatása, és becsukódnak ajtók ott, ahol ki kellene nyílniuk. Ez a service design outside-inje: fogalmazd meg úgy, hogy mit tudsz hozzátenni, hogy tisztán üzleti megoldásnak tűnjön, és anélkül is lehessen értelmezni, hogy a másik fél ismerné, elfogadná a service designt. Ebből a megfontolásból dolgoztuk ki a következő modellt.

A service design négy ponton léphet be egy szervezet életébe – legyen szó akár nagyvállalatról, induló vállalkozásról, állami intézményről vagy civil szervezetről. Fontos azonban, hogy a belépési pont tényleg csak egy kiindulás, mert az ábra mind a négy területét fontos bejárni ahhoz, hogy valóban dizájn gondolkodásról, service designról beszélhessünk. A szintek egymásra épülnek és nehezen értelmezhetők egymás nélkül – belépési pontként azonban lehet és érdemes róluk külön beszélni.

#1 STAK EHOLDER INTELLIGENCE Beléphet ott, hogy segít kívülről, az érintettek (munkatársak, ügyfelek, partnerek stb.) szemszögéből ránézni a szolgáltatásra, termékre, folyamatokra, márkára és márkaélményre.

Ez jellemzően dizájnkutatási belépési pont, eredményei lehetnek minőségi insightok vagy számszerűsített információk, célcsoportszegmensek és rájuk jellemző viszonyulástípusok megszemélyesített meghatározásai (personák). Ezzel segíthetünk az ügyfelek/munkatársak szemével látni, fel tudunk tenni olyan kérdéseket, amelyekre nincs meggyőző válasz vagy a rutinválasz nem elég, be tudunk azonosítani kielégítetlen igényeket és feltárni olyan – akár nem megfogalmazott – vágyakat, amelyek üzleti lehetőséget jelenthetnek. Ez a belépési pont szólhat arról is (sőt akkor van igazán értelme), hogy nem egyszeri alkalommal merülünk el a releváns ügyfélvalóságban (vagy más érintett csoport világában), hanem fejlesztjük és javítjuk azt a képességet, hogy a szervezet a jövőben magától is képes legyen ezt folyamatosan és integráltan csinálni.

Dolgoztunk például a Danone-nak azon, hogy segítsük a magyar társadalomra szabni a globális ügyfél-szegmentációjukat. Tudták, hogy az XY típusú nő mostantól a kommunikációs célcsoportjuk, de ezt olyan globális értékek mentén definiálták, hogy érezték (nem voltak benne biztosak), hogy Magyarországon ugyanazt jelenti, mint máshol. Az Opel, a Telenor, az Auchan vagy a Corvinus Egyetem kapcsán az volt a kérdés, hogy hogyan, milyen szempontokat mérlegelve vesznek új autót, telefont, előfizetést, választanak heti nagybevásárlási helyszínt vagy friss húst a vásárlók – vagy milyen információkat keresnek a hallgatók az egyetemi honlapon.

#2 VIZUALIZACIO ALAPÚ FOLYAMATFEJLESZTÉS A service design beléphet ott, hogy belső folyamatokat, termékfolyama­ tokat vagy szolgáltatásokat vizua­lizál, beazonosítva a nem elég jól működő vagy nem elég jó élményt adó pontokat és fejlesztési lehetőségeket. Ezeknek az outputja jellemzően az ügyfél vagy más érintett szempontját bemutató journey vagy a folyamatot a háttérrel együtt, tervrajzszerűen bemutató service blueprint. Ezek fázisokra bontva mutatják be a folyamat különböző dimenzióit: pl. élményszint, a szereplők feladatai, fájdalmak és vágyak, bizonytalanság, touchpointok és interakciók, kommunikációs üzenetek, háttérfolyamatok stb.

46

A vizualizálás hasznos lehet akkor is, amikor nem a fejlesztés a cél, hanem az egységesítés vagy a terjesztés. A vizualizációt el lehet végezni úgy is, hogy csak a belső, üzleti szempontok, a belső résztvevők véleménye alapján rajzoljuk meg a folyamatot – de egyértelművé kell tenni, hogy ez csak egy rétege a teljes folyamatnak, egy hipotetikus belső nézet – nem lehet addig a folyamathoz (jól) hozzányúlni, amíg ennek a külső megélése, az ügyfél (vagy a munkatársi) dimenzió nincs mellérakva.

A MagNet Bank „újfiókjaiban” például azért kellett vizualizálni a számlanyitás folyamatát, hogy a sorra nyíló újfiókokban könnyebb legyen adaptálni – és amennyire lehet, egységes legyen a számlanyitás folyamat és élmény ezekben a fiókokban. A Corvinus website redesign projektben azért vizualizáltuk a hallgatók élményútját a teljes egyetemi időszak alatt, hogy bemutassuk, hogy mennyire más igényekkel és elvárásokkal szembesül az egyetemi honlap az egyes hallgatói életciklusfázisokban. A Telenornál azért dolgoztuk ki az egységes ügyfélutat, hogy egyben lássa mindenki a nagy képet, és egyértelművé váljon mindenki számára, hogy az a részfolyamat, amihez neki köze van (pl. kártyaaktiválás, onboarding, számhordozás, online selfcare felület használata, roamingaktiválás stb.), az ügyfelek szempontjából egy nagy Telenor élményút része.

#3 STRUKTURA-, ÜZLETIMODELL- ÉS INNOVÁCIÓFEJLESZTÉS Izgalmas belépési pont, amikor arra van lehetőség, hogy egy új szolgáltatás vagy szervezeti egység kialakítását, vagy egy létező szolgáltatási terület teljes átalakítását támogassuk – vagy csak legyen koncepciónk valami nagy dobásra. Ha ez a belépési pont, ez biztosan magával vonja az összes többi belépési pontot is, hiszen ez valódi igények beazonosítását, és ezeket követő megoldási koncepciók folyamatos validálását és fejlesztését igényli.

Ez volt a belépési pont, amikor a Telenorban ügyféléletciklus-modellt kellett kidolgozni vagy egy új üzleti logika alapján kellett új szolgáltatást kidolgozni, vagy a Telekomnál, amikor a készpénzes csekkbefizetői közül kellett mindenkit az online számlafizetés felé terelni, akit csak lehet.

#4 UJ MUKODES A belépési pont lehet az új, kollaboratív és iteratív (együtt) működés kialakítása, fejlesztése, támogatása is – ez a transzformáció fontos eleme. Ilyenkor facilitátorként vagy a háttérben workshopok tervezésében támogatást nyújtó szakértőként lehet igény a service designerre. Az új műkö-

dés minden belépési pont járulékos belépési pontja is egyben – kollaboráció és iterálások nélkül nem beszélhetünk dizájn gondolkodásról, service design értelemben így nem lehet kutatni, sem vizualizálni vagy stratégián dolgozni.

A Telenorban eleinte „csak” facilitálni hívtak külső service design csapatot, és a Telekom kkv szegmens marketingcsapata is úgy találkozott először a service designnal, hogy egy félnapos workshopot kértek a sok, szerteágazó (belső és külső) szempont összefésülésére.

A BELEPES UTÁN SZINTEK NÉLKÜLI, END-TO-END MŰKÖDÉS A belépési pontok nagyon fontosak, ezek teremtik meg a lehetőséget a service design számára, hogy jobb üzleti működést érjen el. Ha már megjelent a service design, minden projekt kapcsán mind a négy funkciónak egyszerre kell aktívnak lennie: új típusú együttműködésben fejleszteni kell az outside-in megközelítést, hogy vizualizáció alapján lehessen folyamatokat fejleszteni, és hogy a szervezeti-iparági rutinból hátralépve valódi, de nemcsak jól hangzó, hanem működőképes innovációk valósuljanak meg.

Ehhez end-to-end működésre van szükség, ha valamihez hozzányúlunk, azt végig kell vinni, nyomon kell vinni az elejétől a végéig, rajta kell tartani egy csapatot (akármilyen kis csapatról is beszélünk). Ha ez nem valósul meg vagy nem indulunk el ebbe az irányba, a service design eredményei minden törekvésünk ellenére megrekednek a koncepcionális szinten, és előbb-utóbb értelmetlen és drága divatmódszertannak tűnik majd a szervezetben. Ha viszont megvalósul, akkor teljesen mindegy, hogy mi volt a belépési pont, a service design iránt fogékony üzleti döntéshozók száma fokozatosan megnő, és az iránta mutatkozó igény hamarosan exponenciálisan nőni fog – amíg csak megszűnik az izoláltsága, és be nem épül minden üzleti terület gondolkodásába és működésébe.

Sok ilyen elmenyt minden se rvice designe rnek!

A SZERZŐRŐL Ágoston László – Digital&Business Transformation Director, DDB Budapest Változásmenedzsment szakirányú szociológus­ ként épített fel már innovatív kutatócéget, társadalmi innovációs ügynökséget és startup inkubációs programot, valamint service design és ux tanácsadó céget. 2017-ben büszkén csatlakozott a DDB-hez, hogy felépítse a digitális és üzleti transzformációs csapatot, ami a piacon egyedülálló módon egy nagy ügynökség dizájn gondolkodású, üzleti tanácsadó részlegeként működik.

47

EGY STARTUP LEGFONTOSABB FELADATA, HOGY GYORSAN ÉS OLCSÓN MEGOLDJON NAGY, SÜRGETŐ PIACI PROBLÉMÁKAT (BUMPS, BIG URGENT MARKET PROBLEMS).

HA SZERETNÉD TUDNI, HOGYAN ÁLLNAK EHHEZ A FELADATHOZ A MODERN VÁLLALKOZÁSOK, AKKOR ÉRDEMES A VEZETŐ GONDOLKODÓKAT MEGÉRTENI, AKIKNEK A MODELLJEIRE AZ EGÉSZ IPARÁG TÁMASZKODIK. 2. C ustomer Validation. Felkészülés az értékesítésre, az első értékesítési pillanatok menedzselése és pozicionálás – Értékajánlat megfogalmazása – Sales roadmap – Első sales emberek – Első értékesítések – Értékesítési folyamat pontosítása – Értékesítéscsatorna partnereknek – Termékpozicionálás és cégpozicionálás

Product Market fit, Marc Andreesen Bár sokan próbálták megfogalmazni, hogy mi is egy startup feladata, de Marc Andreesen volt az első, aki kristálytiszta megfogalmazásban leírta, hogy egy startup számára a legfontosabb feladat, hogy megtalálja a termék-piac kapcsolatát. Ez a fő fókusz és a legtöbb startup ott rontja el, hogy előbb kezd el növekedni, mielőtt ezt megtalálta volna.

Design Thinking, David Kelley A David Kelley – IDEO – által popularizált dizájn gondolkodás beette magát a modern startupok minden szintjére, amely a következő gondolkodási sémák használatát jelenti: z emberi értékekre fókuszálás, vagyis arra fókuszálA ni, hogy az ügyfél számára mi értékes, és megoldást találni arra.

A beszéd helyett a mutatás. Prototípusok készítése.

3. C ustomer creation. Amikor a felhasználók tömegesen megjelennek, piacfoglalás. – Piac körberajzolása – PR-aktivitások – Éles indulás, kommunikáció és vis�szamérés – Igénygenerálási stratégia és végrehajtás 4. C ompany Building. Amikor a cég már elindult és elkezdődik a növekedés menedzselése. – Nagyszámú fogyasztó menedzselése – Menedzsment- és kultúraformálás – Funkcionális területek kialakítása

Lean startup, Eric Ries Eric Ries tette össze először azt a modellt, amely a dizájnmódszertant, a technológiai fejlesztést, a piactesztelést egy modellbe hozza és utat mutat egy modern startup felépítéséhez.

A lean startup modell azt mondja, hogy az ötlet, a fejlesztés, az ebből szerezhető adat folyamatos körforgásban üzemel egy startup életében, és a startup egyik legfontosabb feladata, hogy minimalizálja a tanuláshoz szükséges ciklus­ időt. Ez pedig azt jelenti, hogy:

kísérletezgetés előtérbe helyezése. Mindenki hibáA zik, fontos a gyors és olcsó kísérletezgetés.

1. G yorsabban kell építeni: unit tesztek, usability tesztek, folyamatos integráció, folyamatos élesítés stb.

Tudatos folyamat.

2. G yorsabban kell mérni: Split tesztek, funnel elemzések, NPS, élő adatok, előrejelzés, valós idejű monitorozás stb.

tett számít. Hogy minden esetben a tettet és az abA ból szerezhető tapasztalatot kell előtérbe helyezni. adikális együttműködés. Mindenhol, ahol lehet, a köR zös munkát kell előtérbe helyezni. egértésre törekvés. Minden esetben a megértésre M kell törekedni, az ügyféligények, a projekt és a megoldás tekintetében is.

3. G yorsabban kell tanulni: Fogyasztófejlesztés, fogyasztói interjúk, legmélyebb okok elemzése, fogyasztói fórumok stb.

A lean startup legfontosabb gondolata, hogy nem az okos startupok győznek, hanem a gyors ciklusok segítségével gyorsan reagáló startupok.

Customer development, Steve Blank Steve Blank az egyik legmélyebb szakértője annak, mi is történik akkor, amikor egy startup formálódik, az ő Customer Development modellje rendkívül részletes formában írja le egy startup fejlődési stációit.

1. C ustomer Discovery. A hipotézis formálása, a problémahipotézis tesztelése, termékhipotézis tesztelése – Fogyasztó és probléma, igénykreálás – Problémaprezentálás – Első baráti kapcsolatfelvétel a leendő fogyasztókkal – Piacismeret megteremtése – Termék első tesztelése, találkozás a valósággal

48

A SZERZŐRŐL Dobó Mátyás csaknem húsz éve dolgozik digitális területen, korábban startup cégek fejlesztésével, digitális adatbiztonsággal is foglalkozott, de bloggerként és a SMART-konferencia alapítójaként is ismert. Hosszú évek óta dolgozik a telekommunikációs iparban, korábban a Magyar Telekom üzletfejlesztési igazgatói posztját is betöltötte. Jelenleg az Invitech Magyarország stratégiai és üzleti támogatások igazgatóhelyettese és az újgenerációs termékek fejlesztésének irányításáért felel.

Superbrands-kiválasztás Az 1995 óta működő, a legkiválóbb fogyasztói márkákat díjazó Superbrands Program és a legeredményesebb üzleti márkákat díjazó Business Superbrands Program a világ több mint 90 országában van jelen. A kiválasztás folyamata minden országban azonos elveket követ: a díjazási folyamatban való részvétel a márkák számára ingyenes, a díjazottakat többlépcsős kutatási folyamat során emelik ki. A kutatók több szempont alapján szűrik a márkákat, majd a végső értékelést a független szakértőkből álló bizottság hozza meg. A díjazott márkákat a Superbrands Magyarország értesíti. A kiválasztás szakmai színvonalát és feddhetetlenségét a bizottságok és a kutatókat irányító igazgató garantálja. A díjazott márkák igényelhetik az éves logóhasználatot és részt vehetnek kommunikációs kampányokban, közös eseményeken, amelyekért logóhasználati és részvételi díjat fizetnek.