Diretor: Hermínio Santos
N IV E R S Á C IA L D E A E P S E O Ã E D IÇ
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Mensal
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Ano IV
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N.º 37
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Setembro de 2012
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8 euros
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www.briefing.pt
Medir o pulso de Portugal O Briefing e a Ipsos Apeme lançam neste número a iniciativa Think Tank. Todos os meses, quase quatro dezenas de figuras públicas darão a sua opinião sobre o estado do País, as tendências que marcam a atualidade e uma campanha de publicidade
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Iniciativa Briefing/Ipsos Apeme
Ricardo Costa, Expresso
Luís Paixão Martins, LPM
PORQUE TUDO MUDA E OS LÍDERES SÃO SEMPRE OS MESMOS Págs. 8 a 34
José Fragoso, TVI
Miguel Osório, Continente
Ricardo Monteiro, Havas Worldwide
Artigos de João David Nunes, José Miguel Júdice, Jorge Fiel, Manuel Falcão e Filipa Martins
Destaques
EDITORIAL
Diretor-geral João David Nunes jdn@briefing.pt Diretor Hermínio Santos hs@briefing.pt Editora Executiva Fátima de Sousa fs@briefing.pt
Diretora de Marketing Maria Luís Telf. 961 571 629 ml@briefing.pt
Das goleadas ao Briefing
No tempo em que o Briefing nasceu as goleadas no futebol eram a sério. Nada comparáveis às versões light que hoje os media tanto apreciam. Em 1989, uma goleada a valer tinha de ser superior a cinco golos de diferença. Hoje, chama-se goleada a uns míseros três golos sem resposta. Mas qual a importância das goleadas para a história do Briefing? Servem para relembrar um dos bens mais preciosos de qualquer país: a memória. Ter memória implica conhecer os percursos dos líderes, capacidade para distinguir entre propaganda e verdade, olhar olhos nos olhos a História, confrontar as certezas inabaláveis do presente, um código de valores, um ADN de sabedoria, convicções sem pés de barro. Este é o número que assinala os três anos de vida do Briefing sob propriedade da Enzima Amarela mas há 20 anos de história de um título cuja publicação nunca foi interrompida e que se afirmou como o jornal da comunicação em Portugal. No aspeto da longevidade o Briefing dá uma goleada a muitos dos títulos da imprensa portuguesa. Num número especial, nada melhor do que dar o palco aos líderes da comunicação em Portugal: o Continente (maior anunciante), a Havas Worldwide Portugal (maior agência de publicidade), o Expresso (o jornal mais influente), a LPM (maior consultora de public relations) e a TVI (estação de TV líder). À sua maneira, fartaram-se de marcar golos até atingirem o estatuto de liderança, que faz deles parceiros de crescimento e laboratórios de tendências em Portugal. Hermínio Santos hs@briefing.pt
Distribuição por assinatura Preço: 85€ (12 edições) assinaturas@briefing.pt Tiragem média mensal: 2.500 ex. Depósito legal: 21725 N.º registo ERC: 113427 Propriedade Enzima Amarela - Edições, Lda Av. Infante D. Henrique, 333H, 44 1800-282 Lisboa Tel. 218 504 060 Fax: 210 435 935 briefing@briefing.pt www.briefing.pt Impressão: Sogapal, Rua Mário Castelhano, Queluz de Baixo 2730-120 Barcarena
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OPINIÃO
13 questões para 2013
João David Nunes, diretor-geral do Briefing, recorda o nascimento do jornal e lança 13 questões para o próximo ano. Muitas delas certamente que terão resposta nestas páginas
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eNSAIO
Pistas para o futuro
“A crise, o caos e a salvação” é o título do ensaio que o advogado e sócio da PLMJ José Miguel Júdice escreveu, em exclusivo, para esta edição de aniversário do Briefing. Precisa-se de um “momento iluminista”
Comunicação, Design e Multimédia Av. Marquês de Tomar, 44-7 1050-156 Lisboa Tel: 217 957 030 geral@motioncreator.net
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MARCA
Tudo começou com uma newsletter
O Briefing começou por ser uma newsletter de quatro páginas A4 “num papel de tonalidade amarelada e cujos textos eram escritos numa máquina Olivetti”. Esta é uma das muitas histórias dos 23 anos do jornal que hoje é uma referência na comunidade da comunicação Setembro de 2012
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Opinião
O Briefing é hoje a mais antiga publicação do género em Portugal, embora renovada e pronta para entrar no 4.º ano deste novo ciclo, contando com todos os seus leitores, anunciantes e colaboradores para conseguir optimizar objectivos ambiciosos
Briefing E aqui estamos nós em Setembro! Mês de mudanças, de luz inconfundível e de regressos. O regresso às aulas, o regresso ao trabalho, os novos projectos, as previsões, a preparação do próximo ano, os planeamentos, os orçamentos. Briefings vários. O nosso briefing também recomeça, em Setembro, o seu percurso. Há três anos já, nesta nova fase em que tenho o privilégio de participar. Muitos antes de nós fizeram o briefing, nomeadamente o seu criador e mentor durante vários anos, James Lanham, que aqui saúdo especialmente. E assim o briefing é hoje a mais antiga publicação do género em Portugal, embora renovada e pronta para entrar no 4º ano deste novo ciclo, contando com todos os seus leitores, anunciantes e colaboradores para conseguir optimizar objectivos ambiciosos.
João David Nunes diretor-geral do Briefing
Isto dito, importa ainda assim reflectir, dado que a época é propícia, acerca do que vai ser 2013 e dos desafios que nos coloca. Não é difícil assumir que, em Portugal e no mundo, 2013 vai ser um ano de interrogações. Assim aqui ficam:
..E serão todos capazes de se pôr de acordo quanto a critérios, métodos e procedimentos em medida de audiências? ..Em 2013 iremos assistir ao regresso da criatividade, ou à institucionalização do politicamente correcto e ao triunfo da banalidade? ..Os cidadãos, com menos direitos, os consumidores, com menos dinheiro e os contribuintes, com mais impostos vão ficar diferentes ou indiferentes? ..E assim, e com toda a evolução tecnológica previsivel, o poder de decisão dos anunciantes, meios, agências, produtores, distribuidores e consumidores continuará a ser o mesmo? ..E nas redes sociais e na net, tudo o que vem à rede é peixe? ..E o conceito de marketing, livre escolha e audiências continuará a ser o mesmo? ..Finalmente, a grande interrogação para muitos, o 13 vai dar sorte ou vai dar azar? A resposta a todas estas questões poderá vê-la nas edições do briefing ao longo do ano. Contamos consigo!
13 questÕes para 2013
..Portugal vai regressar aos mercados? ..A crise vai ser superada? ..Como é que se vai organizar a RTP e todo o
mercado televisivo? ..Como é que se vai organizar o mercado com mais oferta e menos procura e mais espaço e menos dinheiro? ..Os Meios vão finalmente ter uma visão de conjunto face aos desafios de mercado, ou vão continuar nos descontos sobre descontos e com guerras de preços que não servem a ninguém? ..E os Anunciantes e Agências vão finalmente perceber que os baixos custos que exigem aos Meios provocam um tal ruído que se anula a eficácia da mensagem? 4
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Texto escrito segundo as regras anteriores ao acordo ortográfico. www.briefing.pt
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Ensaio
O que se exige é, afinal, que surja o que em momentos também trágicos sempre permitiu salvar a Humanidade: um momento iluminista, em que um Homem (ou um conjunto de seres humanos) foi capaz de exprimir e interiorizar o pulsar da Necessidade em direção ao Futuro, mobilizando os povos e levando-os a ultrapassar os seus egoísmos e receios, dando mais do que receberam, sacrificando-se pelas gerações futuras. Perdendo o medo para assegurar a sobrevivência
A crise, o caos, a salvação
“A RAIZ TELÚRICA DO MEU OTIMISMO ANTROPOLÓGICO (QUE ALGUM PESSIMISMO HISTÓRICO TEMPERA) RESIDE NESTA TESE NUNCA DESMENTIDA: À BEIRA DO PRECIPÍCIO SURGE SEMPRE ALGUÉM QUE SALVA O SEU POVO POR SER CAPAZ DE O ENFRENTAR, DE LHE DIZER NÃO, DE LHE NÃO PROMETER NADA DO QUE É DESEJADO EM TEMPOS PACÍFICOS” 6
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José Miguel Júdice advogado, sócio da PLMJ
As crises são oportunidades, o caos é criativo, as trevas anunciam a luz, não há mal que sempre dure ou bem que se não acabe. Ao longo dos tempos, os povos foram capazes de encontrar frases como estas e nelas construir as bases para acreditar em razões de esperança e de otimismo. Mas também Fernando Pessoa disse que já foram escritas todas as palavras necessárias para salvar Portugal, e agora (há um
século…) só falta salvar Portugal. E é também verdade que as multidões reagem a estímulos, são sensíveis e influenciáveis, amplificam as tendências; o medo, desde tempos imemoriais, é um dos instintos mais fortes e determinantes, até porque essencial à sobrevivência das espécies. Finalmente, existem tempos – como Marx viu, quando descreveu o bonapartismo – em que o passado já não existe nem a ele se pode regressar, mas o futuro ainda não é possível. Esses são tempos de incerteza, perigosos, propícios a aventureiros, falsos profetas, guerreiros destemidos, visionários, loucos habitados por um fogo sagrado, criminosos mascarados de cordeiros. Juncker – o quase eterno Primeiro-ministro do Luxemburgo – disse uma vez que os políticos europeus sabiam todos muito bem o que tinha de ser feito para resolver os problemas europeus, o que ainda não sabiam era como poderiam ganhar eleições a seguir. Creio que situação de Portugal, da Europa e do Mundo se pode perceber bem se utilizarmos tudo o que atrás se refere como base onde construir uma reflexão. A tragédia do nosso tempo está também nisso. As soluções são conhecidas, tecnicamente implementáveis e viáveis economicamente. A questão é outra: politico-sociologicamente não parece que se consiga concretizá-las, como se uma espécie de maldição – ou mais prosaicamente a cegueira das multidões – o impedisse. Se a Europa avançar rapidamente para um Estado Federal, se o sistema bancário for protegido pelo BCE, se os investidores ficarem inequivocamente convencidos de que o euro não terminará e que nenhum país dele sairá, se for reforçado fortemente o orçamento da União Europeia, se o Parlamento Europeu passar a ter real legitimidade e poder, se for também claro que todos os recursos monetários serão mobilizados se for caso disso para bater a especulação, se as reformas no sentido da liberalização www.briefing.pt
“NÃO HÁ POIS NADA A FAZER? TUDO SERÁ CADA VEZ PIOR NO PIOR DOS MUNDOS POSSÍVEIS, COMO PODERIA AFIRMAR UM ANTI-PANGLOSS? CREIO QUE NÃO, COMO É EVIDENTE. E, DE NOVO, É PARA UM INSTINTO QUASE TÃO BÁSICO COMO O MEDO (QUE ALIÁS ESTE AJUDA A VIABILIZAR), O DA SOBREVIVÊNCIA, QUE APELO”
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económica forem concretizadas, se os controlos ao despesismo público forem implementados, os problemas que vivemos seriam rapidamente ultrapassados. Mas o sistema jurídico é um sistema social e o sistema político também. O que solucionaria os problemas não é factível sem um complexo processo de decisões políticas que alterem um conjunto de regras jurídicas nacionais e europeias, que ninguém pode garantir que - arrastando-se ao longo de anos - se concretizem e em devido tempo. E os eleitores dos países mais ricos não querem as consequências dessas reformas, no que são acompanhados pelos partidos e movimentos soberanistas hostis à redução formal da soberania das nações europeias. E, como se tudo isso não bastasse, o modelo social europeu que dava tudo a todos e com isso garantia a paz social, dificilmente sobreviverá nos países mais pobres e mesmo nos mais ricos será inevitavelmente afetado pelos constrangimentos da solidariedade europeia. Não é por isso de admirar que o pessimismo se tenha instalado, roendo a energia criativa e positiva dos que poderiam resolver os problemas, destruindo a sua capacidade de sobreviver em sistemas ultra-democráticos, como são os que juntaram as novas tecnologias de comunicação a uma tradição de liberdade e à fragilidade de governos que são sempre de compromisso entre interesses e grupos sociais com agenda estratégicas não coincidentes e tantas vezes incompatíveis. Não há pois nada a fazer? Tudo será cada vez pior no pior dos mundos possíveis, como poderia afirmar um anti-Pangloss? Creio que não, como é evidente. E, de novo, é para um instinto quase tão básico como o medo (que aliás este ajuda a viabilizar), o da sobrevivência, que apelo. E recordo a esse propósito a lição de Toynbee, com a sua teoria do Desafio-resposta: quando os desafios são muito difíceis as respostas são por isso mesmo muito fortes; foi assim que e a Humanidade progrediu e a Civilização se foi construindo. Não é preciso ir mais longe do que a 2.ª Guerra Mundial: dos seus escombros se fez o progresso impressionante que julgávamos talvez sempre crescente e eterno, mas que em todo o caso nos trouxe até onde – mesmo no meio da crise – estamos melhor como povos do que alguma vez se esteve globalmente na História da Humanidade. Eu sei que a crise muitas vezes passa (alguns dirão mesmo que tem de passar) por um período de guerra que altere os dados dos problemas; e sei que não é descartável a hipótese de que isso aconteça no Médio Oriente e mesmo mais perto de nós. Mas nem sempre foi preciso passar por isso, é a opinião que construí a partir das minhas próprias reflexões, cada vez mais intensas, sobre a História da Civilização. O que se exige é, afinal, que surja o que em momentos também trágicos sempre permitiu salvar
a Humanidade: um momento iluminista, em que um Homem (ou um conjunto de seres humanos) foi capaz de exprimir e interiorizar o pulsar da Necessidade em direção ao Futuro, mobilizando os povos e levando-os a ultrapassar os seus egoísmos e receios, dando mais do que receberam, sacrificando-se pelas gerações futuras. Perdendo o medo para assegurar a sobrevivência. Por isso acredito que surgirá alguém como Winston Churchill, para continuar a usar um exemplo bem recente. A raiz telúrica do meu otimismo antropológico (que algum pessimismo histórico tempera) reside nesta tese nunca desmentida: à beira do precipício surge sempre alguém que salva o seu povo por ser capaz de o enfrentar, de lhe dizer não, de lhe não prometer nada do que é desejado em tempos pacíficos. Nestes tempos começamos a estar preparados para ouvir o que não admitíamos ainda há pouco tempo, pois começamos a perceber que se não for assim não sobreviveremos. Mas no Século XXI isso pode não bastar. É também essencial que os criadores de noticias/comentários, que formam ou deformam a opinião pública, sejam capazes de alterar o seu paradigma funcional, talvez deontológico e sem dúvida que ideológico. A cultura mediática que se construiu em tempos de prosperidade e otimismo não serve para tempos de crise. Em épocas de sucesso e abusos, ela servia como uma espécie de decisivo contra-poder, quantas vezes o único, que protegia os mais pequenos e fracos pois assustava os mais poderosos e fortes. O side effect dessa missão – sobretudo quando se percebeu que o “justiceirismo” faz aumentar as audiências – foram os assassinatos de caráter sem apelo nem agravo, a hípervalorização das pequenas e periféricas falhas dos políticos, a perseguição e linchamento de muitos que afinal eram inocentes ou não mereciam tão fortes castigos. E o resultado foi o auto-afastamento dos melhores, desgostosos ou sem ambição que chegasse para aguentar o opróbrio injusto e excessivo. Os media passaram assim a ser parte do problema. Homens como Churchill, nesta época em que vivemos, provavelmente não suportariam as perseguições (ou, o que é quase o mesmo, perderiam demasiado tempo e energias a lutar contra isso) ou nem sequer estariam disponíveis. Por isso ouso propor que os media apostem no esforço de mobilização dos povos para enfrentarem os desafios, ajudem a que acreditemos que é possível a salvação, em total independência valorizem o meritório e não se limitem a estigmatizar o que esteja mal. Dir-me-ão que isso é o mesmo que pedir ao escorpião que não pique quem o transporta para atravessar o rio, mesmo sabendo que se o fizer também morre. Mas o que todos nós estamos e temos de continuar a fazer também não é praticamente impossível e apesar disso não é o que fazemos? Setembro de 2012
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A televisão
O atual contexto das televisões em Portugal é “muito agressivo” e existe uma “rarefação da publicidade” mas para a TVI isso é “um estímulo à criatividade e à eficiência”, afirma José Fragoso, diretor de conteúdos da estação de televisão que é líder em Portugal. A ficção em português “de Portugal” tem sido uma das traves-mestras do sucesso e no último ano apostou fortemente na renovação da informação
José Fragoso, diretor de conteúdos da TVI
Eduardo Ribeiro
Ficção é o grande ativo
Briefing | Quais os objetivos da criação da TVI Ficção e da + TVI, no MEO e ZON, respetivamente? José Fragoso | Corresponde a uma ideia que temos de que a TVI é o maior produtor de conteúdos de televisão em língua portuguesa de Portugal no mundo. Temos diariamente na nossa grelha praticamente só conteúdos que nós produzimos. Esse é um dos fatores que nos orgulha enquanto empresa portuguesa da área dos media. Desde as seis da manhã até à meia-noite e meia todos os conteúdos que produzimos são em língua portuguesa. É raro ver-se uma legenda na TVI, é raro ter-se o português do Brasil. A TVI e a nossa 8
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produtora, a Plural, trabalham para conseguir responder ao longo do ano aquilo que, do nosso ponto de vista, o povo português mais aprecia que é melhor ficção, o melhor entretenimento e o melhor desporto. Neste contexto, e como o consumo da televisão também se tem vindo a alterar com o digital, considerámos que faria todo o sentido que a TVI se envolvesse em mais projetos no cabo, onde estamos presentes atualmente com um canal, a TVI 24. Apareceu, naturalmente, a ideia de fazer um canal virado para a ficção e outro para o entretenimento. São projetos que temos para lançar ainda este ano e que correspondem ao nosso desejo
de estarmos ligados ao público de forma mais complementar. Briefing | Como é que está a correr a experiência da TVI 24? JF | Está a correr muito bem, quer do ponto de vista de audiência, que cresceu, quer do ponto de vista do conforto que temos hoje quando olhamos para o canal e vemos que está claramente perfilado como um canal de informação que tem capacidade de estar ligado aos eventos, aos acontecimentos e ao que se vai passando em Portugal e no mundo de uma forma direta. Os dois novos canais vêm abrir para a TVI uma nova perspetiva de ligação ao público através de canais
de cabo que permitem desenvolver projetos que já são conhecidos e outros novos desenvolvidos especificamente para cada um dos canais e que nós vamos desenvolver com as nossas equipas, quer na área da ficção quer na área do entretenimento. Briefing | A ficção tem sido fundamental para consolidar a liderança da TVI entre os canais generalistas portugueses? JF | A ficção em português é o conteúdo forte e é nela que a TVI tem alicerçado a sua liderança. Estamos a falar em ficção feita em português, pensada por portugueses, escrita por autores www.briefing.pt
portugueses, realizada por equipas técnicas portuguesas e com atores portugueses como protagonistas. Temos quatro novelas em antena que sustentam neste momento o prime time da TVI mas esta linha vem de há muitos anos e foi-se consolidando. Foi uma linha fundamental para a TVI ganhar a posição que tem hoje junto do público mas foi também fundamental para a criação, em Portugal, de uma indústria audiovisual que hoje é das mais fortes de todas, mesmo em comparação com outros países da Europa. Trata-se de um investimento significativo e também um ganho muito significativo para um país como Portugal. O nosso centro de produção é exemplar, mesmo à escala europeia e internacional.
“A Plural é a nossa produtora integrada, tem também uma atividade na área da produção com meios exteriores e uma capacidade de construção de cenografias”
Briefing | É por isso que a Plural é tão importante para a TVI? JF | A Plural é a nossa produtora integrada, tem também uma atividade na área da produção com meios exteriores e uma capacidade de construção de cenografias. Tem um conjunto de valências que são importantes na ficção, até para a indústria em Portugal, não apenas para a TVI. A Plural entra aqui como a grande produtora destes conteúdos e fundamental na nossa manobra. Briefing | Esses conteúdos na ficção têm feito sucesso em mercados de língua portuguesa? JF | Aí e não só. Os “Morangos com Açúcar”, por exemplo, estão a passar em Israel. Há produções da TVI e da Plural que estão em 25 países. Algumas delas no Brasil, onde passou recentemente o “Equador”. Hoje existem muitos canais de televisão pelo mundo inteiro o que facilita, de alguma maneira, a distribuição pois há uma necessidade de conteúdos e a ficção é um conteúdo rico. O facto de a TVI ter recentemente ganho um Emmy projetou as nossas ficções internacionalmente e uma das nossas
vontades é manter esse eixo de distribuição para outros mercados.
“Desde as seis da manhã até à meia-noite e meia todos os conteúdos que produzimos são em língua portuguesa. É raro ver-se uma legenda na TVI, é raro ter-se o português do Brasil”
Briefing | Ao contrário do que acontecia anteriormente, a TVI é hoje uma televisão “transversal”. Tem essa ideia? Como é que isso se conseguiu? JF | Não queria ser eu a fazer essa avaliação mas a TVI tem de ser um canal capaz de responder em cada momento à forma como as pessoas olham para uma televisão. Temos que ter claramente quatro vetores num canal generalista: o melhor entretenimento (e nós temo-lo), a informação (a TVI tem uma oferta de informação muito credível e que deu ao público um sinal de que tinha capacidade de se revitalizar nessa área – o José Alberto Carvalho e a Judite de Sousa conseguiram transmitir, neste último ano, essa ideia de que a TVI podia ser líder na informação e hoje somos líderes) e a ficção (o nosso grande ativo, sendo a TVI a única estrutura capaz de produzir ao mesmo tempo uma quantidade de horas de ficção em português de Portugal com uma qualidade assinalável). >>>
Desde 1992 que nos orgulhamos de fazer da vida das empresas um grande evento. www.briefing.pt
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A televisão
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A estas três áreas juntamos ainda o desporto e este ano fizemos uma aposta na Champions League, que é a maior competição de futebol do mundo.
“O facto de a TVI ter recentemente ganho um Emmy projetou as nossas ficções internacionalmente e uma das nossas vontades é manter esse eixo de distribuição para outros mercados”
Briefing | Não vai estar é na Liga portuguesa… JF | É uma questão de opção. A TVI teve a Liga portuguesa nos últimos anos e quando começámos a desenhar as opções para esta altura a nossa opção foi ir à procura da melhor competição de clubes. Só podia ser a Champions, onde temos o Benfica, o Porto e o Braga, as principais equipas da Europa e treinadores e jogadores portugueses a competir em diversos clubes. Do meu ponto de vista fazia todo o sentido que a TVI optasse por esse investimento. Briefing | As alterações introduzidas na área da informação também contribuíram para alterar o perfil do espetador? JF | O que queremos é que os novos espetadores tenham a melhor oferta e a TVI, na área da informação, tem agora uma oferta muito clara. Por aqui passam os principais protagonistas das várias áreas. Temos formatos de entrevista, de debates, uma informação alinhada com aquilo que deve ser uma informação televisiva de referência em Portugal. Julgo que os resultados também estão à vista pois neste último ano conseguimos, quer na TVI, com os noticiários do almoço e do jantar, quer com a mudança estrutural da TVI 24, que mudou completamente desde fevereiro, garantir para o nosso lado essa perceção de que a informação da TVI é de referência na área televisiva. Eu diria que nesta área o trabalho feito no último ano tem sido fantástico. Briefing | Em relação às audimetrias a TVI tem adotado uma postura um pouco ziguezagueante: contestou a Marktest, depois contestou a GfK. Porque é que agiu desta forma? Qual a posição atual? JF | A nossa preocupação é que o sistema seja credível e a nossa po-
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“Neste último ano conseguimos, quer na TVI, com os noticiários do almoço e do jantar, quer com a mudança estrutural da TVI 24, que mudou completamente desde fevereiro, garantir para o nosso lado essa perceção de que a informação da TVI é de referência na área televisiva”
sição tem sido, ao longo do tempo, garantir que o seja. É credível se as pessoas que no mercado utilizam as audiências, e que são os profissionais de televisão, os anunciantes e as agências, acreditarem nesse trabalho. O que temos dito sempre é que é absolutamente essencial que esse processo seja desenhado da forma mais profissional e credível possível. Para que essa mensagem passe é preciso, em alguns momentos, tomar determinadas posições e a TVI tem-no feito quando considera que isso é importante. O objetivo é garantir que o sistema de audiências usado em Portugal é absolutamente credível. Houve, no último ano, uma mudança nesse sistema. Estas alterações, quando são feitas e em vários países do mundo, têm sempre uma fase de adaptação e há, normalmente, algumas dificuldades de adaptação. O que queremos garantir, e é isso que continuamos a dizer de uma forma muito clara dentro da CAEM, a entidade onde estes assuntos devem ser discutidos e debatidos e devem evoluir, é que o trabalho nesta área é credível e que toda a gente, quando recebe os dados, acredita neles. Briefing | E estamos a caminhar para isso? JF | Esse é o objetivo e é esse trabalho que a TVI tem acompanhado de uma forma muito direta e presente dentro da CAEM, que é a entidade que tem de garantir que é assim que vai ter de se fazer.
“A TVI teve a Liga portuguesa nos últimos anos e quando começámos a desenhar as opções para esta altura a nossa opção foi ir à procura da melhor competição de clubes. Só podia ser a Champions”
Briefing | Como é que vai evoluir o mercado da televisão em Portugal? Vão as generalistas perder cada vez mais quota de mercado para o cabo? JF | Há uma realidade nova que tem a ver com o facto de a distribuição de conteúdos de televisão ser hoje muito diversa e no futuro vamos ter ainda mais formas de distribuição. Hoje podemos ver televisão nos telemóveis e nos tablets, gravar programas e vê-los mais tarde, construir os nossos próprios canais e produzir conteúdos. Tudo isto é verdade mas quando olhamos para a realidade dos factos a verdade é que, em Portugal, >>>
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A televisão
JORNALISMO
“Há hoje uma maior dificuldade de acesso à informação” Briefing | Começou o seu percurso profissional no jornalismo. Como é que olha para o jornalismo português atual e vê a sua evolução?
“A ficção em português é o conteúdo forte e é nela que a TVI tem alicerçado a sua liderança”
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temos uma oferta de televisão que, somados os quatro canais generalistas, têm hoje uma percentagem do mercado ainda muito significativa e os conteúdos mais vistos. A televisão em Portugal, e ao contrário do que muitas vezes se pensa, é muito rica pois somos um País muito pequeno e temos três canais de notícias. Se formos a França, Espanha e Alemanha não existem canais de notícias como em Portugal. Os canais de informação portugueses fazem um esforço significativo para acompanhar aquilo que se passa no mundo. Há um olhar português que as televisões continuam ainda a garantir, seja no Médio Oriente, seja na América Latina, nos EUA ou no resto da Europa. A forma como em Portugal a TVI construiu o edifício da ficção nacional é também muito relevante. Não encontramos paralelo para isto noutros países. Briefing | Como é possível manter esse edifício com o investimento publicitário em queda e, com a privatização de um canal da RTP, o aparecimento de mais um player no sector? JF | É verdade que o contexto é muito agressivo e que muitas vezes 12
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“Os canais de informação portugueses fazem um esforço significativo para acompanhar aquilo que se passa no mundo. Há um olhar português que as televisões continuam ainda a garantir, seja no Médio Oriente, seja na América Latina, nos EUA ou no resto da Europa”
JF | É um tema sobre o qual tenho ideias diferentes em dias diferentes…Acho que a tarefa do jornalista é hoje muito facilitada por um conjunto de oportunidades que a tecnologia e as comunicações e o contacto muito fácil vieram oferecer. Quando comecei a trabalhar na rádio, em 1987/88, na TSF, não havia telemóveis e fazíamos um direto a partir da cabine telefónica mais próxima. Quando comecei a trabalhar na SIC, e quando fizemos a primeira Volta a Portugal, tínhamos de ir enviar as peças às torres que existiam em Montejunto, no Mendro, na Fóia e noutros locais. Hoje não é assim e temos uma grande facilidade de entrega de conteúdos. Atualmente basta ir à internet e podemos recolher informação sobre qualquer parte do mundo. Isto há 20 anos não era possível. Por outro lado, do ponto de vista jornalístico, há hoje uma maior dificuldade de
a tentação até seria comprar novelas já feitas noutros países e por um décimo do preço do que custam em Portugal. É verdade que há uma rarefação da publicidade e que há um mercado cada vez mais competitivo mas isso, para nós, deve ser um estímulo à criatividade e à eficiência. Somos hoje mais eficientes a fazer algumas coisas do que fazíamos há uns alguns anos. Daqui a alguns anos certamente que vamos procurar ser ainda mais eficientes. Isso consegue-se com
acesso à informação pois as organizações defendem-se mais, existem muitas barreiras para conseguir chegar às fontes diretas e há mais contra informação e desinformação. É mais difícil fazer a triagem da informação verdadeira e da que é falsa. Sinto que há uma “nuvem” que existe e que não tem nada a ver com informação e isso acentuou-se nos últimos anos. Mas acho que quem continua a trabalhar na profissão com gosto e rigor consegue diferenciar-se. Temos em Portugal excelentes jornalistas nas televisões, nas rádios e na imprensa escrita e o jornalismo tem de continuar a ser encarado como uma paixão, como era no meu tempo. Os jornalistas têm de saber que com esta profissão estão a contribuir para a transformação da sociedade, das pessoas e de um conjunto de situações que muitas vezes podem ser injustas e devem ser corrigidas pela sociedade. O trabalho do jornalista deve ter esse vínculo, esse compromisso. Quando ele é assumido pelos meios de comunicação temos bom jornalismo. Fico muito triste quando vejo o contrário.
grande envolvimento das equipas e com a capacidade de alterar até métodos de trabalho de acordo com as circunstâncias sem perder o objetivo central que é garantir que os nossos espetadores continuam a ter os melhores conteúdos. Mas a verdade é que é uma tarefa extremamente difícil e hoje em dia há uma crise dos media que tem a ver com questões mais antigas do que com a atual crise económica, com a entrada da internet e das multiplataformas. www.briefing.pt
Ramon de Melo
A consultora de comunicação
Consolidou com agências de dimensão média, lançou uma consultora concorrente da própria LPM, deu corpo a uma rede internacional. Diz a contabilidade que os seus colaboradores gerem 146 projetos “contratados e continuados”. “É um exercício profissional ímpar em Portugal”, sublinha, orgulhoso. Por isso, “convidamos sempre os prospetores a virem conhecer-nos. Devia ser uma regra – antes de contratar veja como trabalha a sua consultora de Comunicação”
Luís Paixão Martins, administrador da LPM
Estamos num processo de hibridez Briefing | A LPM tem sido, há mais de uma década, a líder destacada da prestação de serviços de Conselho em Comunicação. Não teme que essa constante venha a ser interrompida em face da crise económico-financeira do nosso País? Luís Paixão Martins | Se tivesse jeito para adivinhas, jogaria no Euromilhões. Como não tenho, faço um enorme esforço para identificar os novos sinais do mercado e 14
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luto para que a minha organização se mantenha atualizada. Não dormimos em serviço. Temos procurado enfrentar a crise refletida na redução dos investimentos em Comunicação com o aumento da prestação de serviços mais tangíveis e mais eficazes. Estamos a oferecer aos nossos clientes menos estratégias e mais táticas. Em 2011, saíram 20 pessoas dos nossos quadros e entraram 22. Estivemos a preparar-nos, em an-
damento como sempre fazemos, para a mudança. Hoje continuamos a ser consultores estratégicos, mas reforçámos muito a diversidade e a tangibilidade dos nossos serviços. Briefing | Quer dizer que introduziram novos serviços na vossa oferta? LMP | Sim, mas essencialmente o que fizemos foi aumentar os recursos humanos e de parcerias
externas para reforçar certo tipo de serviços existentes que nos parecem mais apropriados a este momento de dúvidas, perplexidades e desmoralização. Há, por exemplo, menos procura de estudos para opções estratégicas e de criação de novas identidades, que pressupõe opções estratégicas, mas há muito mais procura de disciplinas relacionadas com o mundo digital e as ferramentas sociais, e com a comunicação de www.briefing.pt
crise. Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas. É uma área do nosso negócio que está a crescer a dois dígitos. Infelizmente. Briefing | E como tem sido a vossa adaptação aos novos media? LPM | A LPM nasceu no tempo em que os editores da Imprensa eram os guardiões dos portões desse enorme latifúndio que é o sistema mediático. Os muros estão, agora, cheios de buracos e, em grande parte, já foram mesmo derrubados. Confesso que tenho saudades do velho gate keeper, profissional, previsível, o tipo dos critérios jornalísticos. Mas, eu próprio tenho procurado liderar a minha organização na adaptação aos novos tempos. E o movimento tem sido muito fácil porque, nas Public Relations, ao contrário de outras disciplinas mais convencionais e egocêntricas do Marketing, estamos habituados a partilhar com públicos e canais. O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso caminho natural para a gestão da relação com os públicos. A atualização consiste em sofisticar o dia-a-dia de trabalho com mais formas de intervenção, uma abordagem segmentada e maior e melhor poder de fogo. Estamos sempre a aprofundar temas e competências e a melhorar a performance. Continuamos nas “old news”, mas também procuramos intervir na wikipedia. Por isso, não contratámos competências 2.0 para somar às competências 1.0. Levámos os nossos colaboradores a integrarem novas competências nas metodologias existentes através de um processo de hibridez. Daí afixarmos agora a ideia de que a LPM é uma consultora de “Hybrid PR”. Briefing | O mercado queixa-se muito da quebra dos honorários pagos pelos clientes. A LPM não é exceção, pois não? LPM | Pois não, mas deixe-me responder com transparência a essa questão que raramente é abordada com transparência. Porque somos www.briefing.pt
“Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas”
líderes, porque temos recursos humanos mais experientes, porque somos “a agência do regime”, sentimos que os clientes estão disponíveis para nos retribuir um pouco mais do que aos nossos concorrentes. Por isso, podemos dizer que criámos uma espécie de “bolha” remuneratória muito interessante. Dito isto, temos o contexto, como nenhuma outra consultora, para aceitar trabalhar em condições especiais novos projetos que nos entusiasmem, que contribuam para o nosso currículo, ou projetos que decorram em momentos de dificuldades para instituições que respeitamos. É isso que tem ocorrido, isto é, temos procurado manter os níveis remuneratórios tradicionais da LPM, mas temos estado mais abertos a exceções. Briefing | E qual é o critério? LPM | A moeda de um consultor de Public Relations como a LPM não é o euro. O que vale mais para nós é sermos essenciais. Quando os clientes nos sentem essenciais, sentimo-nos muito bem retribuídos. E, neste momento de crise, sentimos que a nossa importância está a aumentar nas organizações com as quais trabalhamos.
“Em 2011, apesar do nosso pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quota de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas”
“O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso caminho natural para a gestão da relação com os públicos”
Briefing | E, em relação ao mercado, sente que a importância da LPM está a aumentar ou a diminuir? LPM | Em 2011, apesar do nosso pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quota de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas. Neste ano, temos consciência de que já não conseguimos manter esse tipo de performance e, muito provavelmente, iremos registar uma evolução plana ou ligeiramente negativa – e o último ano em que não crescemos foi o primeiro ano do governo Guterres, veja bem. Mas, mantivemos todas as equipas e até temos feito alguns investimentos em recursos. Na LPM, alargámos as áreas de Saúde, Consumo e Comunicação de Crise. A NextPower é a exceção do nosso mercado com um crescimento obsceno de 80% no último exercício e números da ordem do milhão e meio de euros que a >>>
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A consultora de comunicação
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colocam no top ten em menos de três anos de atividade. Abrimos agora uma nova consultora autónoma no Porto, comprámos parte de um laboratório criativo. Como se vê, business as usual. E sempre tendo em vista o aumento da nossa quota de mercado. Ora, se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a aumentar.
“Se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a aumentar”
Briefing | A LPM é conhecida por ter feito os esforços mais visíveis de consolidação do sector. Tencionam continuar esses movimentos? LPM | Nos meses já passados de 2012 estudámos seis dossiês. Não escondo, no entanto, que vivemos um período particularmente difícil para a consolidação, porque muitas consultoras encontram-se já numa fase em que se torna difícil retirar-lhes valor, mesmo com poupanças sinergéticas, e detêm carteiras de clientes muito debilitadas. Estou confiante em que possa fechar, até ao final do ano, um desses dossiês, sempre seguindo o princípio da integração de competências, de mercados e/ou de valor para os clientes. Uma fusão por integração não tem, hoje em dia, qualquer valor: Ou as empresas estão estruturadas e, portanto, bem. Ou estão acabadas e, portanto, não interessam. Enfim, não é fácil. O que gostaríamos mesmo era de comprar um dos três ou quatro grandes atores do mercado e, aí, como sabe, parecem existir problemas de ego inultrapassáveis. Briefing | E quanto à própria LPM. Porque um grupo com a vossa dimensão continua independente, sem ligações internacionais? LPM | Ligações internacionais temos e até ganhamos algum dinheiro com elas. Temos uma rede – Private Network – que é gerida a partir de Lisboa pela LPM e que tem consultoras nos principais mercados que interessam a clientes nossos. Ou seja, integramos uma rede de exportação de serviços de Public Relations que é, realmente, o que conta para os nossos clientes nacionais.
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“Em termos empresariais, nos últimos dois anos, temos andado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nossa holding a um dos grandes grupos globais de Serviços de Marketing, embora sem perdermos, a curto prazo, o controle e a gestão. O dossiê é, para já, irrelevante porque não projeto reformar-me”
Permite-nos partilhar competências e visões, especialmente na medição da reputação do nosso País e das suas Marcas. Todos esses contratos nascem em Portugal. O que não temos é uma relação internacional chamemos-lhe descendente daquelas em que a operação local paga elevados “fees” na esperança de ser chamada para contas multinacionais. Em termos empresariais, nos últimos dois anos, temos andado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nossa holding a um dos grandes grupos globais de Serviços de Marketing, embora sem perdermos, a curto prazo, o controle e a gestão. O dossiê é, para já, irrelevante porque não projeto reformar-me. Além disso, tenho a questão da sucessão devidamente enquadrada, porque os quadros dirigentes têm muita qualidade e estão habituados a trabalhar com autonomia. Todos gostamos do que estamos a fazer, apreciamos o nosso trabalho, adoramos os nossos clientes, e ganhamos algum dinheiro. E estamos agora a dar corda a outro tipo de alianças que nos ajudam a melhorar a expertise e a aumentar a visibilidade em segmentos específicos. Muita gente olha para nós como generalistas, esquecendo-se que somos especialistas de vários segmentos. A associação da LPM a marcas globais sectoriais, por exemplo na Saúde ou no Turismo, poderá ajudar-nos a mostrar essa realidade. Briefing | Como avalia aquele segmento de mercado dos grandes negócios que constitui, pelo menos em termos públicos, a base de desenvolvimento da LPM? LPM | Ora aí está um segmento para o qual não precisamos de falar muito. Estamos sempre muito bem posicionados quando o que está em causa são resultados visíveis em parcerias duradouras. Temos um nível de aconselhamento muito superior ao mercado porque tal só se ganha com a experiência e a maturidade de equipas muito seniores. Além disso, temos a felicidade de, ao contrário do que ocorre com os www.briefing.pt
consultores financeiros, de gestão ou os advogados, sermos forçados a trabalhar em exclusividade sectorial, o que diminui o leque de opções. O mesmo se passa com a Comunicação de Crise: quando uma instituição teme o pior, bate-nos à porta. Briefing | A dada altura, a LPM ficou muito ligada a contratos com o Estado. Essa situação mantém-se? LPM | Então como agora, pensamos que somos o grupo de conselho em Comunicação com mais contratos públicos. O que é natural porque somos de longe o maior grupo. Se temos uma quota de mercado da ordem dos 25% seria natural que tivéssemos 25% dos contratos públicos. Infelizmente tal não acontece porque muitos agentes políticos e dirigentes do Estado não saem da zona de conforto quando procedem a contratações. E essa zona de conforto é o preço mais baixo, sejam médicos, sejam advogados, sejam consultores de Comunicação. Ora, o modelo de contratação sucessiva pelo preço mais baixo, se liberta o contratante da responsabilidade da escolha, liberta o consultor do mérito. Isto é, o consultor sabe à partida que o seu contrato é de curta duração e que, no final do mesmo, será feito um novo concurso pelo preço mais baixo. Se é assim deixa de ter estímulos para trabalhar bem. Porque, no final do dia, sabe que o que vai contar não são os resultados, é o preço. O Estado está assim a decretar a sua própria sentença de morte em matéria de colaborações externas e a tornar-se ainda menos competitivo em relação aos interesses privados. Como se tem visto.
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“O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com menos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente”
“Muita gente olha para nós como generalistas, esquecendo-se que somos especialistas de vários segmentos”
Briefing | Em jeito de fim de entrevista, que palavras gostaria de deixar ao mercado? LPM | Primeiro, para os profissionais, uma palavra de confiança. Lembrem-se sempre que o nosso trabalho é criar uma boa história, uma história diferente, interessante e credível, que o devemos fazer sem jargão, com sound bites memoráveis e imagens impactantes, que temos de construir relações assentes na credibilidade e no prestígio, e de preparar porta-vozes competentes, seguros e emotivos. Se o conseguirmos fazer, os nossos serviços serão sempre solicitados, sejam quem foram os gate keepers, seja 1.0 ou 2.0 ou 3.0, seja media profissional ou media social. No que respeita aos clien-
tes e potenciais clientes, gostaria de dizer que temos consciência de que o ambiente económico puxa-nos a todos para baixo. Mas, atenção, só alguns é que irão afundar-se com o ambiente económico. Muitos, os melhores, saberão resistir. Esses, nos quais me espero encontrar, têm a responsabilidade de fazer escolhas competentes e ambiciosas em matéria das suas parcerias de Public Relations. O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com menos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente.
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“O Continente não é só uma grande marca mas é também, e perdoem-me a imodéstia, uma instituição no panorama das marcas portuguesas”. Quem o diz é Miguel Osório, administrador da Sonae MC com o pelouro do marketing, empresa que detém a marca Continente, o maior investidor publicitário em Portugal, parceiro fiel da RTP e da seleção portuguesa de futebol e que é capaz de comunicar “quer num contexto económico de expansão quer num de recessão”
Miguel Osório, administrador da Sonae MC
nFactos
O Continente é uma instituição
Briefing | O Continente é o maior anunciante em Portugal. Este sempre foi um objetivo da marca? Miguel Osório | O nosso objetivo é sermos o líder na preferência dos nossos clientes. Não temos nenhum KPI key performance indicator, termo utilizado mais a nível de recursos humanos, usado normalmente para avaliar o sucesso de uma atividade, projeto ou área em relação à ordem e posicionamento entre os anunciantes. Obviamente que acreditamos que as coisas estão interligadas no sentido em que o negócio do retalho 18
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é muito ativo e dinâmico e que a capacidade de marcar a agenda e de inovar num negócio que é muito transversal e ter uma quota de presença na mente dos consumidores é obviamente importante. Uma curiosidade: se olharmos para a sua quota de investimento e de mercado o Continente tem, provavelmente, o rácio mais baixo dos últimos cinco anos, o que não deixa de ser curioso quando vemos o indicador dos preços de tabela que nos vai aparecendo a todos nas notícias e que também, para quem está na indústria, diz muito pouco sobre os investimentos reais. Digo
muitas vezes, a brincar, que esse é aquele tipo de indicador que me dá a mim mais dores de cabeça do que benefício pois não diz nada sobre nada mas que a indústria, de alguma maneira, e a media, vai dando sempre grande significado. Não deixa de ser curioso que é o indicador mais irrelevante e provavelmente com mais top of mind na relação com os meios. Briefing | Para si, qual é o indicador mais relevante? MO | Por um lado, as vendas, a quota. Por outro, e muito importante, são também todos os in-
dicadores que temos, uns mais qualitativos, outros mais quantitativos, da qualidade da relação que temos com os nossos clientes. É evidente que, no curto-prazo, as vendas são um barómetro muito importante mas, depois, todos os indicadores referidos, os prémios que a marca vai conquistando, também atestam que não é uma relação “oportunista” de curto-prazo. Se olharmos para os quase 27 anos de história do Continente vemos que o seu posicionamento tem sido muito estável e a comunicação tem procurado e sabido desbravar novos territórios sempre www.briefing.pt
com este foco no cliente, na sua preferência, dando-lhe o maior valor possível em cada um dos momentos. Acho que isso é o que nos deve preocupar. Briefing | O investimento publicitário tem ajudado à construção dessa imagem… MO | Acredito que sim. Hoje, o Continente não é só uma grande marca mas também, e perdoem-me a imodéstia, uma instituição no panorama das marcas portuguesas. Tem uma responsabilidade que vai para além da troca comercial que existe todos os dias com a preferência dos clientes pelas nossas lojas. Quando uma marca como o Continente se preocupa em dar descontos ou em ajudar as famílias em despesas como a eletricidade, a gasolina, as férias, os espetáculos ou o futebol está a extravasar as suas próprias competências “naturais”. Hoje, quando falamos do nosso claim, “Eu conto com o Continente”, é, claramente, daquelas assinaturas que mais se adequa à cultura da empresa e dos colaboradores que aqui trabalham. Briefing | Como é que tem evoluído o orçamento do Continente para publicidade nos últimos cinco anos? Tem aumentado? Tem mantido o mesmo nível? MO | Há um facto importante nesta resposta e que tem a ver com o movimento de marca única que fizemos nos últimos anos com a aproximação das insígnias Bonjour e Modelo sobre a umbrella Continente. Isso teve um impacto significativo nos orçamentos pois há muitas sinergias de comunicação nesse movimento. O que tem acontecido é que temos, objetivamente, investido menos euros, contrariamente ao aumento de quota. O que acontece também é que, por um lado, temos conse-
“Se olharmos para os quase 27 anos de história do Continente vemos que o seu posicionamento tem sido muito estável e a comunicação tem procurado e sabido desbravar novos territórios sempre com este foco no cliente, na sua preferência, dando-lhe o maior valor possível em cada um dos momentos”
guido fazer novas parcerias com um conjunto de marcas, que nos permite também comunicar e, por outro, o contexto publicitário é de deflação. O retorno que temos conseguido retirar por cada euro investido é maior. Estas duas realidades fazem com que, do ponto de vista de perceção, a insígnia esteja a fazer mais coisas por menos valor. Do ponto de vista objetivo os orçamentos têm diminuído, porque também tem havido mais eficiência e há um conjunto de programas muito grande dentro da companhia para sermos mais relevantes e mais eficientes nos investimentos que fazemos e portanto todos estes estímulos fazem com que as equipas tenham a capacidade de fazer mais mudando também a forma como as negociações são feitas. Mas obviamente que o contexto económico também tem aqui um peso grande. Briefing | Apesar da crise e das movimentações da concorrência mais direta, o Pingo Doce, que aposta nas promoções pelo preço em vez de investir mais em publicidade, o Continente mantém a sua aposta na publicidade. Porquê? MO | Sempre fui do tempo em que o Continente teve uma estratégia muito clara e centrada naquilo que é mais importante: o cliente. Os investimentos publicitários têm acompanhado essa evidência. Obviamente que podem oscilar mas não é expectável que o Continente faça flik-flaks em função das conjunturas pois se nos gostamos de ver como uma marca de contexto em que, nos momentos de expansão, conseguimos abrir as portas para os gastos das famílias, também temos que saber dar-lhes as soluções que elas mais precisam porque a conjuntura assim o exige. A comunicação de um e de outro
“Hoje, quando falamos do nosso claim, ‘Eu conto com o Continente’, é, claramente, daquelas assinaturas que mais se adequa à cultura da empresa e dos colaboradores que aqui trabalham”
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“O que tem acontecido é que temos, objetivamente, investido menos euros, contrariamente ao aumento de quota” >>>
é algo que está também no nosso ADN. Somos capazes de comunicar quer num contexto económico de expansão quer num de recessão. Os investimentos que fazemos em soluções de poupança é claramente o foco da nossa comunicação. Briefing | A marca é o maior anunciante da RTP mas o novo sistema de medição de audiências aponta para a queda do canal público. Isso implica uma revisão da vossa estratégia ou este assunto não faz parte das vossas preocupações? MO | Faz parte das nossas preocupações enquanto anunciantes, parceiros da RTP e também enquanto contribuintes. São dois problemas diferentes. Em primeiro lugar há uma questão que tem a ver com as audiências. O que o mercado quer, estamos em crer, é um sistema de audiências que reflita o melhor possível a realidade. Se o sistema de audiências que tínhamos era melhor ou pior foi um facto que foi avaliado no concurso feito. Se o sistema de audiências escolhido está de acordo com o caderno de encargos por todos amplamente sufragado é algo que a auditoria feita no âmbito da CAEM esteve a avaliar. Chegou-se à conclusão que há margem de melhoria num sistema que é jovem. 20
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“Não é expectável que o Continente faça flik-flaks em função das conjunturas pois se nos gostamos de ver como uma marca de contexto em que, nos momentos de expansão, conseguimos abrir as portas para os gastos das famílias, também temos que saber dar-lhes as soluções que elas mais precisam porque a conjuntura assim o exige”
Este tipo de situações precisa, obviamente, de amadurecimento. A nossa posição, agora enquanto grande anunciante, foi sempre de grande reserva e tranquilidade em relação aos resultados que foram publicamente apresentados pois não queremos – e isso faz parte da responsabilidade de um líder enquanto marca e no contexto do grupo – focar a nossa estratégia no curto-prazo. É evidente que no curto-prazo esta situação também provoca movimentos negociais e nós fomos mais ou menos assediados pelo mercado no sentido de tomarmos algumas medidas. A nossa promessa a todos os intervenientes, desde a APAN aos canais de televisão e passando por algumas agências de meios, foi a de dar tempo ao tempo, não vamos tomar medidas oportunistas e vamos todos daqui a um ano ter a oportunidade de perceber o que é que estava bem e menos bem. Somos todos pessoas de bem no sentido de encontrar modelos de negociação que tornem a indústria, por um lado, credível, que me parece o mais importante nisto tudo, e, por outro, sustentável para todos os parceiros. Portanto, a questão das audiências para nós é um tema que precisa de ser amadurecido. Briefing | Do ponto de vista do anunciante e enquanto investidor o que pensa sobre a privatização da RTP? MO | É um tema que está muito quente e onde se veem muitas soluções – ainda recentemente tivemos mais uma. O que nós podemos dizer da RTP hoje, enquanto anunciantes, é que, sendo uma estação de serviço público, tem feito um esforço, ao longo dos anos, de profissionalização e de grande parceria com os anunciantes e as agências de meios no sentido de redescobrir o seu espaço. É evidente que a pressão sobre o seu orçamento e os investimentos em grelha também a obrigaram a isso. Eu não gostava que quem ficasse com a responsabilidade de gerir a RTP, com este ou outro nome, perdesse isto que se conseguiu construir. A RTP tem hoje uma visão sobre a construção de conteúdos e a exploração de receitas dos >>>
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anunciantes que eu não gostava que se perdesse e aí não fica nada a perder para os outros canais. Se o modelo é mais de concessão ou de privatização pura e dura, se é que pode ser privatizada dessa forma, eu acho que o mercado é experiente e tem pessoas muito experientes que vão conseguir encontrar o modelo que melhor serve os interesses do Estado. Como anunciante venha quem vier nós vamos estar disponíveis para continuar a fazer um trabalho que passa muito pelo brand mas gostaria que também não se perdesse este dinamismo que a RTP tem sabido dar nestes últimos anos.
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Briefing | O Continente aproveitou o Euro para ativar a marca de uma forma original, com campanhas em países adversários de Portugal. Qual o retorno dessa aposta? MO | A relação com a portugalidade, de proximidade com a produção nacional, foi um tema que sempre nos preocupou. Há uns anos lançámos uma iniciativa, o Pic Nic, que teve um sucesso muito grande do ponto de vista mediático mas também o envolvimento de todos produtores que fazem daquele momento um momento de partilha e de demonstração do trabalho que é feito todos os dias. É um evento que está para durar e que tem sido capaz de levar, com muito sucesso, mais de meio milhão de pessoas à avenida da Liberdade e ao Terreiro do Paço. Depois temos os anos pares, em que o Continente está associado a grandes eventos futebolísticos da Seleção. Este ano não foi exceção e tivemos o Europeu na Polónia e na Ucrânia. Era um grande evento em que a empresa estava mobilizada em dar força e estava na agenda do País. Numa estratégia de diferenciação do ponto de vista dos conteúdos e dos meios a utilizar, focámo-nos totalmente no digital e nas plataformas online. Todas essas ativações de que fala foram pensadas apenas para a internet e com visibilidade nesse meio. Tivemos mais de um milhão de views nesses conteúdos. Foi uma forma de a marca estar presente em plataformas que não as habituais.
“Quando uma marca como o Continente se preocupa em dar descontos ou em ajudar as famílias em despesas como a eletricidade, a gasolina, as férias, os espetáculos ou o futebol está a extravasar as suas próprias competências ‘naturais’”
Briefing | O Continente não vai alterar o seu posicionamento em relação ao pagamento com cartões? MO | O nosso posicionamento base não passa por prejudicar o cliente na sua relação connosco. A nossa pressão é até no sentido inverso. Isto é, como é que nós conseguimos com uma equação equilibrada melhorar a experiência de compra do cliente dia após dia. Briefing | Como é que está o projeto de expansão em Angola? MO | Mantemos o que já foi dito publicamente: o caminho já escolhido há vários meses foi de fazer as coisas como gostamos de fazer e pelos canais certos com os parceiros locais certos e as devidas formalizações em tempo útil. Até ao final do ano vamos ter mais novidades mas o processo está a correr conforme o que já foi anunciado.
Prémios Eficácia
“Indústria deve estar orgulhosa” Miguel Osório é o presidente do júri dos Prémios à Eficácia da Comunicação, que tem este ano a sua oitava edição. Satisfeito com o aumento do número de inscrições, afirma que a indústria publicitária deve estar orgulhosa do trabalho que produziu. Briefing | Há este ano um maior número de inscrições em relação ao ano passado. Como é que interpreta este aumento? Em tempos de crise cria-se mais? MO | O aumento do número de inscrições tem a ver com dois fatores: a credibilidade dos prémios – acho que hoje os Prémios Eficácia ganharam uma credibilidade na indústria muito grande e ela, de uma forma geral, vê grande valor em ser reconhecida nos prémios; o contexto económico – pois as marcas têm a necessidade de mostrar que cada vez mais
investem melhor e portanto demonstrar esta eficácia é algo que tem uma importância muito grande para a indústria, seja para os meios, anunciantes ou agência de meios. Estou muito surpreendido, pela positiva, e de um ponto de vista global os casos apresentados deixam a indústria orgulhosa do trabalho que produziu e que conseguiu sistematizar para análise. Briefing | Como é que define a eficácia em comunicação? MO | Para mim a eficácia é conseguir merecer, de uma forma continuada, a preferência dos clientes. Se conseguirmos isso, somos eficazes. De uma forma sustentada conseguirmos ser a preferência dos clientes é o desígnio. Obviamente que daqui decorrem muitos conceitos de eficácia que têm de estar muito presentes quando se fazem avaliações muito concretas.
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Vamos falar? catarina.s@tux-gill.pt www.tux-gill.pt
PARABÉNS À BRIEFING. VENHAM MAIS BRIEFINGS! Desafios, pitches ou provocações. Na Tux & Gill estamos preparados para transformá-los em matéria de sonhos e, no caminho, encontrar soluções para o seu puzzle de comunicação. A Catarina, responsável de new business, adoraria falar consigo. Até já ;)
Ramon de Melo
O jornal
“Há 40 anos que o Expresso dá sábados pouco tranquilos a muita gente. Isso faz parte da nossa razão de existir”. A afirmação é de Ricardo Costa, diretor do semanário, numa alusão à polémica com o ministro Miguel Relvas. Pano de fundo: a privatização da RTP, de que a Impresa é crítica – e o jornalista também. Líder de audiências, o jornal fundado por Pinto Balsemão está “relativamente seguro” no atual contexto de crise económica e publicitária. “Estamos a atravessar a tempestade perfeita”, comenta
Ricardo Costa, diretor do Expresso
Sábados pouco tranquilos Briefing | Num contexto em que a imprensa perde cada vez mais leitores, qual é o segredo do Expresso para manter as audiências? Ricardo Costa | O segredo do Expresso, se é que é um segredo do Expresso, é nunca ter perdido o sentido daquilo que são os seus valores originais, independentemente das mudanças que foi sofrendo, quer na direção e na redação, quer na estrutura do próprio jornal, como os cadernos e a revista. O Expresso é um jornal que mantém um ADN relativamente fácil de identificar para os leitores, para os anunciantes e para quem cá trabalha. 24
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Briefing | E daqui para a frente, atendendo ao momento de contração económica e, nomeadamente, do investimento publicitário? RC | Aí entramos numa fase mais complexa porque estamos numa situação de mercado adversa. Costumo dizer que esta é a tempestade perfeita, porque se junta uma crise económica e uma crise do mercado publicitário a uma mudança tecnológica, não só na distribuição, mas na maneira como os leitores contactam com a nossa marca, e a uma mudança nos hábitos de consumo, que está ligada quer à questão económica, quer à tecnológica. Neste quadro sentimo-nos rela-
tivamente seguros. Temos a cabeça aberta para trabalhar nas várias plataformas possíveis e, naturalmente querendo que os leitores venham até nós através da edição impressa e da edição impressa transferida para tablet, iremos à procura de leitores em todas as outras plataformas possíveis. A segurança parte desta ideia – achamos que estamos a fazer um bom trabalho e estamos disponíveis para irmos mudando em função dessas alterações. Não vamos ficar sentados à espera que as coisas aconteçam. Briefing | Como é que têm gerido essa dupla crise? RC | Esta crise o que fez foi acele-
rar ainda mais as eventuais fraquezas da imprensa. No Expresso há muito tempo que trabalhamos com controlo de custos, mais eficaz e brutal nos últimos anos. Adaptámo-nos brutalmente desse ponto de vista. Os resultados da Impresa revelam isso mesmo, uma fortíssima componente de receitas mas muito trabalho a montante. O jornal tem-se alterado muito nos últimos anos, sobretudo desde a restruturação que houve quando foi criado o nosso principal concorrente semanal. Nos anos seguintes foram feitas sucessivas alterações internas. Temo-nos preparado. Hoje é um jornal feito com menos meios do que há dez ou cinco anos. www.briefing.pt
Briefing | E quanto ao impacto da quebra no mercado publicitário? Como é que se adaptam? RC | Também depende de nós. Temos a capacidade de nos adaptarmos no sentido de fazermos um trabalho de alto valor que permite que os anunciantes percebam que anunciar num jornal que tem os leitores X, do target Y, se justifica e é importante. Temos feito muito trabalho na área do new business, com projetos editoriais em ligação direta a parceiros externos. Temos procurado receitas das mais variadas maneiras. Não há a mínima dúvida de que já não estamos num jornal que se limitava a receber publicidade, em que as pessoas faziam fila para colocar anúncios. Não estamos nem vamos voltar a estar. Briefing | Mencionou o Sol, mas os diários fazem cada vez mais concorrência ao fim-de-semana com edições especiais. Que impacto é que estes movimentos têm tido no Expresso? RC | O Expresso sempre viveu com concorrência e gosta de viver com concorrência. Achamos que fazemos melhor, vendemos mais do que a concorrência e queremos continuar a vender mais. As coisas são relativamente simples… O mercado está aberto, é um mercado obviamente difícil e, já quando o Sol foi lançado, achávamos que o projeto era muito arriscado, pelo histórico e sobretudo pelo momento. Houve da parte das pessoas que fundaram o projeto aquela ideia ‘vamos matar o Expresso’; não conseguiram, mas que tenham uma vida tranquila e próspera. A única questão que colocámos foi a da titularidade da propriedade. Não temos nenhum medo da concorrência, mas a lei portuguesa obriga claramente a que se conheçam os últimos proprietários dos órgãos de comunicação social e não é o caso no Sol. Sabe-se que termina numa offshore no Panamá e mais nada. Não faz dele como produto jornalístico nem melhor, nem pior, mas levanta-se essa questão, que é fundamental para a democracia.
“Esta é a tempestade perfeita, porque se junta uma crise económica e uma crise do mercado publicitário a uma mudança tecnológica, não só na distribuição, mas na maneira como os leitores contactam com a nossa marca, e a uma mudança nos hábitos de consumo”
Briefing | O Expresso pertence a um grupo de comunicação social. É uma vantagem? E inevitável? RC | Hoje em dia, é extraordinariamente difícil ou mesmo impossível um órgão de comunicação social vingar isolado. Há uma série de vantagens em trabalhar em grupo, mas também dificuldades. Torna tudo mais complexo. Aliás, as alterações anunciadas na Impresa vão no sentido da verticalização, transformando-a claramente num grupo multimédia em que quem está acima tem de pensar integradamente as várias marcas. E esse vai ser o nosso grande desafio dos próximos anos: como que é podemos fazer as coisas mais em conjunto sem diluir as marcas e tirando daí vantagem para o grupo e para quem consome conteúdos. Briefing | Há uma questão recorrente que é a de saber se a integração num grupo económico condiciona, ou não, a independência editorial. Condiciona? RC | Não tem condicionado. De todo. Mesmo com a chamada crise publicitária, que podia dar azo a mais sensibilidade daqui ou dacolá, estamos tranquilos. À informação o que é da informação, às áreas de negócio o que é do negócio. Desde que as pessoas saibam quais são os limites de cada um, não há problema nenhum.
”Já o dissemos em várias ocasiões que não temos nenhum medo da concorrência, mas a lei portuguesa obriga claramente a que se conheçam os últimos proprietários dos órgãos de comunicação social e não é o caso no semanário Sol”
Briefing | E quanto à independência face ao poder político? Ainda recentemente o Expresso esteve envolvido numa polémica com o ministro Miguel Relvas… RC | Há 40 anos que o Expresso dá sábados pouco tranquilos a muita gente. Isso faz parte da nossa razão de existir. Não temos nenhum objetivo contra A, B ou C, mas é óbvio que os poderes instituídos acabam por ser alvo de um jornal independente e política e economicamente agressivo. Se um jornal é um contrapoder, é-o dos poderes instituídos – todos, político, judiciário, económico. Não sendo contra ninguém, acabamos por incomodar quem está no poder. Há sempre pessoas que confundem muito as coisas. Obviamente que o ministro Miguel Relvas pode >>>
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“Não há a mínima dúvida de que já não estamos num jornal que se limitava a receber publicidade, em que as pessoas faziam fila para colocar anúncios. Não estamos nem vamos voltar a estar”
não ficar contente com as notícias que se escrevem sobre ele, mas querer que façam parte de uma teoria da conspiração por causa da privatização da RTP não tem pés nem cabeça. Por uma razão muito simples: a privatização vai fazer-se e, mesmo que o ministro saísse, quem viesse a seguir seria obrigado a mantê-la, caso contrário seria um sinal óbvio da fraqueza do primeiro-ministro. As notícias desagradáveis que têm saído têm a ver com coisas que ele fez, disse ou terá dito. Os casos dos espiões, do Público e da Lusófona não foram inventados. Podem ter tido reações excessivas, podem. Porque se foram somando um ao outro. A posição da Impresa, e a minha, porque são relativamente parecidas, sobre a privatização da RTP é pública. O que me preocupa como cidadão é que, ao contrário de outras privatizações, esta não tenha sido, até agora, minimamente pensada. Ninguém viu um estudo que leve a privatizar. Não há nenhum trabalho sobre benchmarketing europeu porque não há nada que se pareça. A privatização da RTP parece-me uma aventura total. É uma ideia para poupar dinheiro. E não sei se não se põe em causa coisas mais complexas como a política da língua e a política do audiovisual. Além de que há o risco da implosão do mercado publicitário. É este tipo de estudos que ninguém conhece. Briefing | É diretor desde janeiro de 2011. O Expresso incomoda mais com a sua direção? RC | Estou na direção como adjunto desde 2009 e devo dizer que, de facto, já tive mais diferendos aqui do que em anos na SIC. Agora se o Expresso incomoda mais? Se incomoda tem a ver com uma coisa que é quase intangível. Há um peso político e económico do Expresso que é desproporcionado, que vem de uma história, de uma relevância. Acho que é bom, quer dizer obviamente alguma coisa. Briefing | Introduziu algumas alterações ao nível da estrutura do jornal. Na revista, por exemplo… RC | Quando a nova direção assumiu funções, mudámos muita coisa no primeiro caderno, nome-
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“O mercado está aberto, é um mercado obviamente difícil e já quando o Sol foi lançado nos achávamos que o projeto era muito arriscado, pelo histórico e sobretudo pelo momento. Houve da parte das pessoas que fundaram o projeto aquela ideia ‘vamos matar o Expresso’; não conseguiram”
“É óbvio que os poderes instituídos acabam por ser alvo de um jornal independente e política e economicamente agressivo. Não sendo contra ninguém, acabamos por incomodar quem está no poder”
adamente na economia e no atual, mas a revista deixámos ficar. É um modelo difícil, um caderno que mudou muitas vezes. Mas sentimos que o ciclo da Única estava a terminar, pelo que decidimos acabar com o tema único e trabalhar numa revista mais aberta. Ainda não estamos completamente e o modelo não está completamente afinado. Mas, no global, não achamos que o jornal precise de grandes ruturas. Briefing | Logo no início, mencionou que a forma como os leitores chegam ao jornal está a mudar. Qual é a estratégia no digital? RC | Temos políticas separadas: o que publicamos no papel normalmente não é publicado no online. Quem lê o Expresso online não lê o Expresso impresso. Achamos que outros jornais que fizeram o caminho de ter tudo em todo o lado erraram, porque criaram nos leitores a ideia de que se lessem online já não precisavam de ler o papel. Presumo que estejam arrependidos. Isso não quer dizer que não se invista no online. Queremos ter uma política agressiva de notícias e de trabalhos para o online, mas de maneira a que as pessoas percebam que devem seguir o Expresso online mas devem ler o Expresso ao sábado, porque é completamente diferente. É uma evidência que as pessoas hoje têm ritmos de consumo de informação que não se compadecem com esperas e, por isso, temos de ter um online competente e diversificado. Temos e teremos mais ainda. E temos de ter uma edição o melhor possível para quem compra ao sábado. O leitor exigente vai precisar das duas coisas.
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Briefing | No online coloca-se também a questão da publicidade. Acredita que vá equilibrar a quebra no papel? RC | Para nós já é relevante, mas acho que não vai salvar jornais. A única coisa que poderia salvar jornais seria o paywall, o modelo de pagamento que já têm o Financial Times ou o Wall Street Journal. Não tenho a certeza que seja exequível em Portugal. Nós temos vários conteúdos só para assinantes e, tendencialmente, os jornais vão www.briefing.pt
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ter de ter mais trabalhos de valor acrescentado fechados. Como é que isso é feito, como é que se vai medir o sucesso dessa medida é difícil. Repare: no New York Times a queda de utilizadores foi brutal, mas ainda assim o jornal manteve um número muito relevante de leitores. Ora, estamos a falar do universo de língua inglesa, em que, quando se fecha a porta a milhares de leitores também se sabe que se mantém a porta aberta a um público muito volumoso, que é internacional, porque são marcas globais. A dimensão do mercado português não é essa. Briefing | Numa altura em que a quebra nas vendas dos jornais é mais do que óbvia e em que há menos gastos com publicidade, há lugar para todos? “A posição da Impresa, e a minha, porque são relativamente parecidas, RC | Espero que haja mercado sobre a privatização da RTP é para muitos, mas não sei se há pública. O que me preocupa como para todos. O mercado publicitário cidadão é que, ao contrário de outras afB_ntk_mr brief_jornal briefing_235x164mm_06SET.pdf 9/6/12 19:33 PM tem mudado1muito e houve muita privatizações, esta não tenha sido, gente que não quis antecipar isso. até agora, minimamente pensada”
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“A única coisa que poderia salvar jornais seria o paywall, o modelo de pagamento que já têm o Financial Times ou o Wall Street Journal. Não tenho a certeza que seja exequível em Portugal”
Quando estava na SIC Notícias já o dizia a propósito da TVI24. Não tem a ver com a qualidade da informação, tem a ver com a sobrevivência.No caso da imprensa, não sei se daqui a dois ou três anos teremos o mesmo número de órgãos. Duvido. Os que são historicamente deficitários terão muita dificuldade em sobreviver neste contexto. Quem entra num mercado destes não entra para perder dinheiro sempre. Queremos continuar a fazer bom jornalismo e a ganhar dinheiro. Para continuarmos a existir, porque a independência económica, essa sim, é o garante primeiro e último, se quisermos, da independência jornalística. Quando somos financeiramente sólidos a nossa capacidade de independência é muito superior, é com mais facilidade que aguentamos um embate com um anunciante ou um choque com um governo. O Expresso é lucrativo e vamos fazer tudo para que continue a ser.
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A agência de publicidade
“A publicidade não dá educação, não presta serviços de saúde, não constrói fábricas, nada. É um instrumento comercial”. É assim que Ricardo Monteiro, global vice president da Havas Worldwide, refuta a crença de que a publicidade é solução para os problemas do País. Globetrotter no mundo da comunicação, acredita que o mercado publicitário vai reerguer-se mas que a maioria das tentativas de criação de agências vai soçobrar
Ricardo Monteiro, global vice president da Havas Worldwide
Ramon de Melo
O cliente é mais importante que a agência
Briefing | Há cerca de 10 anos foi enviado à Europa com a missão de restruturar a Euro. Qual foi a sua visão para levar a bom porto essa visão? Ricardo Monteiro | Não posso arrogar-me de ter sido mandado para a Europa para “restruturar” a Euro, antes ajudá-la a ultrapassar problemas de negócio e crescimento. Sobre esta etapa da minha vida gostaria apenas de dizer que contribuí, dentro do possível, para que a empresa ganhasse dinamismo e encontrasse o caminho do crescimento. Creio que tive algum êxito, pois continuei a progredir até 30
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chegar à vice-presidência mundial com atribuições importantes de direção na conquista de novos clientes por todo o mundo e das diferentes empresas na vasta área ibero-americana. O nosso negócio é muito simples e baseia-se no cumprimento de três ou quatro coisas que nunca devemos esquecer. A primeira é que o cliente e os seus objetivos são mais importantes que os nossos e que o nosso êxito decorre exclusivamente do seu. A segunda é que os clientes se ganham pelo talento e confiança e se conservam pelo serviço. A terceira é que ganhar
novos clientes através de concursos serve o propósito inevitável do crescimento e prosperidade e serve também para atualizar as agências nos seus talentos e para manter viva a sua alma. É também o maior motivador e emblema comercial que se pode ter. Briefing | Podemos dizer que jogou por antecipação, preparando a rede para um cenário de crise? RM | “Esperar o melhor e preparar-se para o pior”. Sempre fiz isso. Todas as agências sob minha responsabilidade apresentam um
leque de oferta adequado ao estado de desenvolvimento de cada mercado e às necessidades dos seus clientes. Há muito que a Euro RSCG deixou de ser uma rede de agências de publicidade. Temos oferta em design, arquitetura, digital, media, eventos e também publicidade. Do grupo Euro RSCG em Portugal menos de metade do revenue é publicidade e muito menos do seu lucro. Este modelo está hoje implantado na vasta maioria dos países sob minha responsabilidade e começo agora a estendê-lo a outras geografias. No Brasil somos uma www.briefing.pt
das pouquíssimas agências a ter uma verdadeira oferta digital. Lá existe uma separação entre agências digitais e de publicidade. No México, acabamos de ganhar uma importantíssima conta pure digital (Pepsi, naquele que é o seu segundo maior mercado mundial); na Espanha, estamos a fazer as novas lojas da Telefónica (Movistar), na China temos uma das maiores field-forces de marketing direto (mais de 30.000 contratados...). Enfim, sempre tive a noção que o cliente precisa de soluções diferentes ainda que muitas vezes os objetivos sejam os mesmos. Esta multidisciplinaridade é uma fonte de receita e adaptação a situações que mudam em permanência. E o segredo de uma relativa estabilidade e, porque não dizê-lo, também o segredo da nossa prosperidade mundial.
“O nosso negócio é muito simples e baseia-se no cumprimento de três ou quatro coisas que nunca devemos esquecer. A primeira é que o cliente e os seus objetivos são mais importantes que os nossos e que o nosso êxito decorre exclusivamente do seu”
Briefing | É o n.º 2 de uma das maiores redes do mundo. O que pesou na nomeação? RM | Talvez tenha ajudado o facto de ser um homem de negócios num mundo em que muitas vezes se confunde talento criativo com capacidade de gestão. Mas, na realidade, o que o talento criativo necessita é de um ambiente de tranquilidade financeira e empresarial para se desenvolver em pleno. Aí reside um dos segredos. No entanto, é mesmo verdade que a continuada liderança do grupo em Portugal, os excecionais resultados no Brasil, o turn-around da Espanha, a estabilização de uma miríade de agências na América Latina, a recente prosperidade na Colômbia, no Chile e na Argentina, recentes sucessos na Inglaterra e muitos outros pequenos exemplos, acabaram por me ajudar muito nesta nomeação.
Briefing | Qual o desempenho da Euro Portugal no universo EuroRSCG? RM | A EuroRSCG em Portugal continua a ser um exemplo no mundo. Pelo leque de serviços que presta, pela rentabilidade e pela qualidade do produto. As campanhas da Optimus, o desempenho excecional do Continente, os rebrandings da TMN, da Optimus, do Montepio, e de tantas outras marcas, o chef online, e, anteriormente, o Euro 2004, a assinatura do Tratado de Lisboa, enfim, tantas e tantas iniciativas que se têm saldado por outros tantos êxitos. Quem não recorda a Expo 98, que, aliás, foi realizada ainda antes da minha chegada? E quem não se lembra do Scollari a convocar os portugueses? A Euro em Portugal constitui um padrão pelo qual muitas outras agências do grupo tentam pautar a sua atuação. O facto de, ano após ano, mantermos estável o nosso grupo de trabalho e a nossa carteira de clientes – que nos últimos 12 meses cresceu com o Santander e com a Unicer - são prova do nosso acerto. Briefing | Como olha para a conjuntura atual do mercado publicitário? RM | O mercado publicitário é um reflexo do mercado mais amplo em que se insere. Ele voltará a erguer a cabeça quando o país, como um todo, emergir da atual crise. Não somos um sector “motor” do crescimento económico. Estamos no fim da cadeia de valor, somos “a cereja no topo do bolo”. Precisamos de industriais ou prestadores de serviço que apostem na criação de marcas e que recorram ao nosso talento. Não somos originadores de negócio per se. Mas após a tempestade vem a bonança. Tenho esperança no futuro.
“Acho que contribuí positivamente para que a Euro RSCG, hoje Havas Worldwide seja uma das empresas mais fortes na sua área em vários países do mundo, entre os quais Portugal”
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Ninguém conhece VOZ como nós. A ZOV É Ú N I C A , P I O NE I RA, I NÉ D I T A , OR IG INA L, IN OV A DOR A .
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Quero acreditar que este velho país encontrará a força para continuar na sua já muito longa caminhada e que melhores tempos virão. A publicidade não vai acabar, nem as ideias deixarão de ter mercado. Ele pode retrair-se ou expandir. Mas vai continuar.
“Esperar o melhor e preparar-se para o pior. Sempre fiz isso”
Briefing | Já vaticinou que, num cenário extremo, só duas ou três agências “verdadeiras” sobreviverão. Mantém? RM | Como sabe, em Portugal, por exemplo, o grupo Omnicom (BBDO, TBWA e DDB) já restruturou profundamente as operações. Não existem mais três agências inteiramente separadas. Entre elas há já muitos serviços partilhados e não só o back-office. Uma coisa é ter uma placa na porta, outra totalmente diferente é que cada uma dessas placas corresponda a uma agência completa, com todos os departamentos a funcionar de forma independente e verdadeira. Obviamente, não contesto essa opção, sempre válida num mercado pequeno, a passar por dificuldades. Por outro lado, experiências de um ou dois criativos que abrem um escritório apenas poderão ser consideradas agências quando disponham da panóplia de serviços e carteira de clientes que lhes permitam intitular-se de agências. Até lá são ateliers de criatividade que, sem contestar o seu talento, não podem carregar os pianos que muitas vezes uma agência tem que levar às costas. Quando afirmei que restariam apenas duas ou três agências nunca pensei que a realidade me iria dar razão tão depressa. Hoje já apenas considero existirem umas quatro ou cinco. Tudo o resto são balcões de representação de uma rede estrangeira ou meras tentativas de criação de postos de trabalho. Naturalmente – e assim o espero e desejo – algumas sobreviverão. Mas a maioria vai soçobrar. Briefing | Como é que uma agência deve pensar se quiser sobreviver? RM | O nosso ofício não é complexo. Uma agência não é o CERN, a Airbus ou sequer uma
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“O que o talento criativo, de publicidade ou outro, necessita é de um ambiente de tranquilidade financeira e empresarial para se desenvolver em pleno. Aí reside um dos segredos”
“A Euro em Portugal constitui um padrão pelo qual muitas outras agências do grupo tentam pautar a sua atuação. O facto de, ano após ano, mantermos estável o nosso grupo de trabalho e a nossa carteira de clientes são prova do nosso acerto”
fábrica têxtil. Somos uma indústria de serviços, um cruzamento de talentos ao serviço de uma causa comercial. Às vezes, essas causas são feitas maiores pelo nosso talento. A Nike poderia ser apenas um fabricante de sapatilhas. Mas é sobretudo um símbolo de enriquecimento pessoal pela prática do desporto. A Coca-Cola poderia ser apenas uma bebida refrescante. Mas é uma fábrica de felicidade. O Continente poderia ser apenas uma cadeia de hipermercados. Mas é um aliado com o qual podemos contar. São as ocasiões que fazem a grandeza. Manter o espírito aberto, com altura e generosidade de espírito, trabalhando hoje como ontem e acreditando nos valores básicos de honestidade e trabalho, com muito talento à mistura, constituem os únicos valores que darão grandeza a pequenas coisas, farão grandes marcas de pequenos produtos e transformarão pequenos ateliers em grandes agências. Briefing | E como passar essa mensagem a um mercado em retração? RM | É necessário recuperar a confiança. A confiança no país, nas pessoas, nas empresas. Pode parecer pouco. Mas se não tivermos confiança no país e nos portugueses, não se investirá em fábricas, restaurantes, explorações agrícolas… Ora, não podemos confundir a crise com a própria vida. Temos que, individual e coletivamente, sermos maiores que as dificuldades. Curiosamente isso passa por assumir riscos, quase o oposto do que a confiança exige. Como homem de negócios sei que quanto maior for o risco maior será a recompensa. Mas assumir riscos não significa fazê-lo impensadamente. Significa visão, capacidade de antecipação de oportunidades, investigação e muita perseverança. Briefing | Há oportunidades de crescimento? RM | Portugal tem características únicas. Existe uma comunidade de mais de 250 milhões de pessoas que se exprimem em português. É um mercado imenso em >>>
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A agência de publicidade
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“Temos que, individual e coletivamente, sermos maiores que as dificuldades. Curiosamente isso passa por assumir riscos, quase o oposto do que a confiança exige”
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que os portugueses possuem a força de trabalho melhor qualificada. Portugal tem uma das zonas económicas exclusivas marinhas maior do mundo. A economia do mar encerra um potencial que nem sequer começámos a explorar. Se, na Europa, somos periféricos também somos, no comércio marítimo, o primeiro país de entrada na Europa. Sines, Lisboa e Leixões podem transformar-se em portos de imensa competitividade logística e devem ser prioritários no investimento público estruturante. A abertura da fábrica da Embraer em Évora pode criar um novo polo aeronáutico e dar nova confiança às riquíssimas empresas brasileiras para investir em Portugal. A Fundação Champallimaud é já exemplar na pesquisa que desenvolve e continuará a atrair cérebros a Portugal. Os exemplos são imensos, apenas mencionei alguns. Briefing | Qual o papel da publicidade nesta engrenagem? RM | A publicidade encontra-se no fim da cadeia de valor. Pode ajudar os sectores agrícolas de marca, no turismo, e na imagem geral do país. Mas, quando ouço falar na “marca Portugal” fico com os cabelos em pé porque essa expressão tem como corolário, para alguns, que a publicidade pode ser a solução dos problemas do país. E isso é falso. A publicidade não dá educação, não presta serviços de saúde, não constrói fábricas, nada. É um instrumento comercial que se destina a dar a conhecer a um grande número de pessoas, de forma económica, as virtudes e características de um produto, de um serviço, de um país. Mas apenas funciona se a verdade subjacente à sua mensagem for comprovável por aqueles a quem se destina. Não vale a pena publicitar Portugal como o Sillicon Valey europeu se por cá não há nem as empresas de capital de risco vocacionadas para start-ups tecnológicas, nem as universidades que vomitam programadores e visionários, nem sequer a massa de jovens dispostos a assumir o risco no início das suas vidas. Uma tal publicidade apenas faz com que mais
“Não somos um sector motor do crescimento económico. Estamos no fim da cadeia de valor, somos ‘a cereja no topo do bolo’. Precisamos de industriais ou prestadores de serviço que apostem na criação de marcas e que recorram ao nosso talento”
“Quando ouço falar na ‘marca Portugal’ fico com os cabelos em pé porque essa expressão tem como corolário, para alguns, que a publicidade pode ser a solução dos problemas do país. E isso é falso”
pessoas, mais depressa se deem conta das nossas fraquezas nessa área. A publicidade culmina um processo, não o inicia. E, podendo exagerar, não pode mentir. Briefing | Como é que a Euro Portugal vive neste contexto? RM | Como praticamente todos os negócios, estamos em retração há cerca de dois, três anos. Continuamos rentáveis graças à atividade digital, de design e eventos. A nossa atividade publicitária está apenas um pouco acima do break-even. Devido à rigidez da força de trabalho, estamos a fazer um grande esforço para controlar os custos na área da publicidade, desde baixar o contrato de arrendamento a diminuir despesas em todas as áreas. Também parámos com as contratações. Mas a empresa está comercialmente muito forte, graças a uma invejável carteira de clientes e à diversidade de serviços. Briefing | Possuir no portefólio de clientes o maior anunciante português é uma garantia ou um desafio? RM | A Unicer (Super Bock e Água das Pedras), o Banco Santander Totta, a Peugeot, a Citroen, o Ponto Verde, a Farsana (Chicco), a Reckitt Benckiser (mais de 15 marcas), a Toshiba, a Pernod Ricard (Chivas), o Banco Best, a Kraft e um long tail de cerca de 200 clientes ativos, por projeto ou por contrato como a IBM (eventos) e mesmo a McDonalds, todos eles são nossos clientes e constituem a maior carteira ativa do país. A Sonae é o nosso maior cliente e também o maior anunciante português. Para nós isso é um motivo de orgulho e um fator de segurança. Na realidade, e contrariamente à perceção, a Euro RSCG não depende de um só cliente mas de muitos e o nosso grau de concentração é inferior ao que se verifica na indústria. Por exemplo, quase todas as pequenas agências surgidas recentemente dependem, elas sim, de um só cliente para muito mais de 50 por cento do negócio. Na Havas Worldwide (ex-Euro) a diversificação por sectores e disciplinas é invejável, a qualquer título. www.briefing.pt
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Marca (própria)
Quando o Briefing nasceu a Rússia chamava-se União das Repúblicas Socialistas Soviéticas, os estudantes chineses revoltavam-se na praça Tiananmen e um aparelho chamado telemóvel chegava a Portugal, onde a Constituição era revista pela segunda vez. Carlos Queirós sagrava-se campeão na Arábia Saudita com os juniores portugueses. O Briefing era então uma jovem newsletter. Hoje, com 23 anos, tornou-se numa referência
De Berlim ao Allgarve
Três exemplos da história do Briefing: a primeira edição da Enzima Amarela (esq.), a primeira remodelação que o transformou num jornal (ao centro) e um dos primeiros números da então newslletter (dir.)
Resistiu durante 28 anos e foi um dos símbolos da Guerra Fria. Tinha 302 torres de observação e dividia dois mundos. Ficou conhecido como o Muro de Berlim e caiu em 1989, o ano que teria marcado o fim da história se a realidade não se tivesse encarregado de desmentir as teorias dos académicos. Foi nesse histórico ano, em janeiro, que nasceu o Briefing. Ao contrário do Muro, derrubado pela ânsia de liberdade, o jornal afirmou-se pela ânsia de ser uma referência na área das publicações especializadas em media, marketing, comunicação e marcas. A história do Briefing começou em 1988, quando James Lanham decidiu registar o nome através da Ediforma, a empresa que já editava a revista Marketing & Publicidade. Segundo um livro que assinala os 15 anos do jornal, editado em 2004, Lanham quis transformar as páginas que há três anos davam o nome a uma das secções da revista numa 36
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nova publicação. Foi assim que, em janeiro de 1989, começaram a ser distribuídas, aos assinantes da revista e com uma periodicidade quinzenal, “quatro páginas A4 num papel de tonalidade amarelada e cujos textos eram escritos numa máquina Olivetti”. James Lanham era o editor, aparecendo Luís Charters Marchante como diretor. Sucedeu-lhe, em agosto de 1989, Luís Segadães e, já em 1990, João Xara Brasil. Margarida Pereira Muller, que hoje escreve livros de contos e lendas e de gastronomia e faz a comunicação de algumas companhias aéreas, entre as quais a Lufthansa, foi chefe de redação do Briefing em 1989 e recorda-se que o jornal era já, na altura, “muitíssimo importante”. No final dos anos 80 “não havia nada, mesmo nada, no campo do marketing e da publicidade”, recorda. Tessa Goffin foi redatora do jornal nesse mesmo ano. Na redação “todos faziam um pouco de tudo”. Com seis pessoas a traba-
lhar – mais tarde chegaria a oito – o Briefing era feito, segundo Tessa, com notícias oriundas de publicações dos EUA e da Europa, faxes enviados pelas agências ou pelos departamentos de promoção/marketing das empresas e “pequenas entrevistas ou artigos que não poderiam esperar pela publicação na revista Marketing & Publicidade”. Em 1993, a SOCI, que na altura detinha o semanário O Independente, fundado por Paulo Portas e Miguel Esteves Cardoso, e era controlada por Miguel Pais do Amaral, comprou o Briefing a James Lanham. A 31 de maio saiu uma edição completamente renovada, com um preço de capa de 450 escudos (pouco mais de dois euros) e um novo logotipo. Deixava o seu passado de newsletter e suplemento e assumia-se como jornal. Oito anos mais tarde, já integrado na estrutura da Media Capital, surgiria o site www.briefing.iol.pt. Rui Camarinha foi um dos direto-
res que acompanhou estas fases de mudança do jornal. Foi diretor durante dois períodos: de 1998 a 2000 e entre 2005 e 2009. Do primeiro período destaca a criação do Fax Briefing, “o embrião do que viriam a ser as próprias redes sociais e o mundo da internet”. No segundo aconteceram “imensas evoluções, gráficas e editoriais” mas o mais importante foi o lançamento da newsletter diária, que ainda hoje existe. Para Camarinha, hoje CEO da consultora Wannabe, que fundou, aqueles foram “tempos divertidos”. Em setembro de 2009 o Briefing, um dos media mais antigos de Portugal, iniciou um novo capítulo da sua vida. Foi nesse ano que a Enzima Amarela adquiriu o título à Media Capital, já controlada pelo grupo espanhol Prisa. No primeiro número a grande destaque de capa era uma entrevista com Manuel Pinho, apresentado como o ministro da “Marca Portugal e dos Allgarves”. www.briefing.pt
Think Tank
Um painel de decisores que dá a sua opinião qualificada sobre diversos temas da atualidade portuguesa. Este é o bilhete de identidade do Think Tank, que reúne um conjunto de personalidades que todos os meses responderá aos desafios colocados pelo Briefing e pela Ipsos Apeme, que organizam esta iniciativa. O que se pretende é um olhar de vanguarda, um ponto de vista de referência, um diagnóstico preciso e um rumo eficaz. A partir de hoje o Think Tank é o grande barómetro de atitudes e tendências
Medir o pulso a Portugal
Ana Miranda
Diretora Marketing da Ibersol
Joana Queiroz Ribeiro
Diretora de Pessoas e Comunicação da Unicer
Manuela Botelho
Secretária-Geral da APAN
Paulo Padrão
Diretor de Comunicação do BES
Ana Portela
Anthony Gibson CEO da Plubicis Portugal
Diretor de Comunicação da Vodafone
António Carriço
António Costa
Diretor de Marketing da Sonae MC
João Seara
John Alves, Diretor de Marketing e Comunicação da McDonald’s
Jorge Seguro Sanches, Membro
Diretor-Geral da RTP
CEO do Omnicom Media Group
Manuel Maltez
Miguel Horta e Costa
Diretora de Comunicação da CP
do Secretariado Nacional do PS
Diretor do Diário Económico
Luís Marinho
Country Manager da WPP
Vice-Presidente da Havas Worldwide Portugal
Miguel de Sá da Bandeira, Diretor de
Miguel Velhinho
Marketing da Citroen, SA
CEO/Owner Projeto Manhatan
Pedro Casquinha
Pedro Gonzalez
Reinaldo Campos
Ricardo Monteiro
Executive director, Chief Marketing Officer da ANF
Diretor Executivo da Mola Ativism
Direção Marketing Estratégia & Business Devolopment da CIN
CEO da Havas Worldwide Portugal
Catarina Fernandes
Fernando Seara
Isabel Rodrigues
Diretora de Comunicação, Marca e Resp. Corporativa da Sonae
Presidente da CM Sintra
Diretora Marketing da Cofina (Área Jornais)
Luís Mergulhão
Luís Paixão Martins
Luís Pereira Santos
Mónica Chaves
Nathalie Ballan
Paulo Campos Costa
Admnistradora da Brandkey
Rita Sambado
Diretora de Marketing da Fidelidade Mundial
Administrador da LPM
Partner da Sair da Casca
Rodrigo Moita
de Deus, CEO da NextPower Comunicação
Global Marketing and Portugal Sales Director da Sovena
Diretor de Marca e Comunicação da EDP
Rui Almeida
Director Intelligence & Research HAVAS MEDIA
UMA INICIATIVA:
&
Rui Dias Alves
CEO da Return On Ideas
www.briefing.pt
Sandra Vera-Cruz
Senior Consumer Insights Manager EEMEA
Tiago Sigorelho
Diretor Estratégia Marca Grupo PT
Tim Solomon CEO da Ogilvy
Vanessa da Trindade
Diretora Geral da Trendalert.me
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Think Tank FICHA TÉCNICA
METODOLOGIA > Entrevistas online aplicadas através do Painel Questionários online, ferramenta da Ipsos Apeme. O trabalho de campo decorreu entre 24 de Agosto e 03 de Setembro de 2012. AMOSTRA > 32 entrevistas
MOOD
RECUPERAÇÃO EM 2014?
Há uma data para o início da recuperação do País? Sim, em 2014. Esta é a opinião de grande parte dos membros do painel Think Tank quando questionados sobre o ano que marcará a inversão da crise em Portugal. Na altura em que a pergunta foi colocada ainda não se tinha conhecimento das novas medidas de austeridade entretanto anunciadas pelo Governo. No próximo mês ficaremos a saber se o painel continua a acreditar que daqui a dois anos é que é.
CLASSIFICAÇÃO DA ATUAL SITUAÇÃO ECONÓMICA DO NOSSO PAÍS COMPARADA COM A DE HÁ UM ANO
SE TIVESSE DE ESCOLHER O ANO QUE MARCARÁ A INVERSÃO DA CRISE EM PORTUGAL, SERIA…
66%
38%
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CONTEXTO DE CRISE DOS SEGUINTES AGENTES ECONÓMICOS E SOCIAIS AO LONGO DO ÚLTIMO ANO Distribuição e Retalho ONG’S Fabricantes Prod. Grande Consumo Saúde Igreja Órgãos Comunicação Social Energia Administração Pública Educação Sector Automóvel
31%
19%
19% 9% 9%
6%
25%
(0%)
Melhor
Idêntica
Pior
Muito Pior
2014
2015
2013
VOICES Patrícia Santos, 37 anos, casada, com dois filhos, residente em Sintra
38
Setembro de 2012
3%
44% 2016
2020
50% 69%
PERSONAL
CONSUMIDOR PERGUNTA MARCA RESPONDE
“O que é que acontece aos produtos que passam de prazo? Há cadeias de supermercado que uns dias antes de terminar o prazo dos produtos os colocam em promoção para os tentar escoar, mas nem todas o fazem. Os produtos são deitados fora ou são doados?” Responde João Seara, Diretor de Marketing da Sonae MC “A Sonae MC dispõe de uma estrutura central dedicada, atuando na identificação das causas que originam as quebras e definindo as medidas necessárias à sua minimização. As medidas implementadas, além de minimizarem o desperdício, reduzem ainda a respetiva produção de resíduos. Para além desta preocupação, as
25%
6%
28%
3% Muito Melhor
25%
12%
quebras alimentares das diversas lojas Continente são doadas semanalmente a mais de cinco centenas de instituições de solidariedade social. Esta gestão é levada a cabo pela Fundação Belmiro de Azevedo, sendo depois agilizada localmente entre as lojas e as próprias instituições. Com esta iniciativa, diversas instituições locais e nacionais como o Banco Alimentar, a AMI, a Legião da Boa Vontade, as delegações regionais da Cruz Vermelha, a Santa Casa da Misericórdia, entre muitas outras, recebem semanalmente apoio através da doação de produtos. Estes encontram-se em perfeitas condições de serem consumidos mas que não podem, por imposições legais do sector, ser vendidos nas lojas.”
KEEP IT SIMPLE
Hermínio Santos, diretor do Briefing Na era da sofisticação, das comunicações ultra-rápidas, da voragem mediática e da pressão dos resultados, reina um princípio “básico”: a simplicidade. Os membros do painel Think Tank não tiveram dúvidas em reconhecer a “simplicidade no dia-a-dia” como uma tendência e 88 por cento acredita que ela tem muito provavelmente/de certeza impacto nos negócios (78 por cento também considera que tem impacto positivo no mercado português). Apesar de ser aparentemente fácil de atingir, a caminho para chegar à simplicidade está atulhado de obstáculos. Exige paciência, capacidade de diálogo, disponibilidade para entender as di-
ferenças e um verdadeiro espírito de serviço público. São estes valores que melhoram a gestão, a produtividade e o trabalho de equipa e promovem a recuperação da economia. Grande parte do painel Think Tank acredita que o País começará a sair da crise em 2014 e certamente que estão a contar com a valorização da simplicidade. Como o trabalho de campo para estas opiniões decorreu ainda antes do anúncio de novas e radicais medidas de austeridade por parte do Governo, é provável que, em outubro, o estado de espírito do painel seja outro. Certamente menos simplificado, provavelmente mais baralhado. www.briefing.pt
UMA INICIATIVA:
&
TRENDS SIMPLICIDADE
A simplicidade aparece como uma tendência natural face ao momento complexo e difícil que o consumidor atravessa - vários estudos, nomeadamente o C - the consumer intelligence lab, reforçam a tendência para simplificar valores, objetivos, padrões de compra, de consumo e vivência. Porque a realidade onde nos mexemos é hoje um emaranhado de incertezas, riscos e hesitações, a que acresce um bombardeamento de informação por cada vez mais canais e plataformas. Os gestores compreendem a
RECONHECIMENTO ENQUANTO TENDÊNCIA
IMPACTO NOS NEGÓCIOS
IMPACTO NO MERCADO PORTUGUÊS 9%
De certeza que sim
9%
relevância desta tendência e percebem que a lealdade às marcas e o estatuto de as usar ou consumir estão em causa neste momento. O excesso de oferta já não é necessariamente sinónimo de sofisticação mas sim a causa frequente de indecisão, arrependimento e frustração por parte do consumidor. A quantidade de informação veiculada pelas marcas pode não ser empowering mas sim overwhelming, como defende o artigo “Keep it Simple”, na edição de maio da Harvard Business Review.
3%
Muito provavelmente
Muito provavelmente
Talvez
Talvez
38%
Pouco provavelmente
19%
3%
De certeza que sim
25%
Pouco provavelmente
(0%)
De certeza que não
De certeza que não
50% 53%
SIM
84%
NÃO
Avaliação positiva: (Muito provavelmente / De certeza) 88%
Avaliação positiva: (Muito provavelmente / De certeza) 78%
HOT
VITORINO DE ALMEIDA NA ALDEIA GLOBAL AVALIAÇÃO MÉDIA
4
EFICÁCIA
5
RELEVÂNCIA
6
INOVAÇÃO
7
3 2 1 0
Todos os meses escolhemos uma campanha acerca da qual gostaríamos de ter a sua opinião. Como avalia esta campanha em termos de inovação, relevância e eficácia?
Smartphones para todos já. Esta frase resume a mais recente campanha institucional da Optimus. O seu objetivo principal é democratizar o uso dos smartphones. A iniciativa junta dois conceitos antagónicos: o de modernidade e o de tradição, ao colocar toda uma aldeia a cantar a mais global e icónica banda, os Beatles, dirigida pelo maestro António Vitorino de Almeida. Um “casamento” original entre o erudito e o popular, filmado em três aldeias da serra do Gerês. A “Aldeia Global” é uma campanha multimeios que conta com cinco filmes diferentes e esteve no ar até ao final de agosto. O filme é da autoria da Euro RSCG, com realização de Marco Martins para a Ministério dos Filmes. www.briefing.pt
Setembro de 2012
39
Restaurante
E que tal umas lulinhas recheadas?
Shis
Praia do Ourigo Esplanada do Castelo Foz do Douro, Porto T. 226 189 593
Jorge Fiel
subdiretor do Jornal de Notícias (foi diretor do Briefing entre março de 2010 e maio de 2011)
40
Setembro de 2012
Sou uma pessoa de formatos. E no Shis o meu formato consiste em pedir as lulinhas recheadas com camarão, rúcula e coentros. Claro que tenho planos B. Também gosto muito do bife de atum, com teriyaki balsâmico e tagliolini de legumes, bem como da variada oferta de sushi e sashimi. No vinho é que me mantenho irredutivelmente fiel ao Kopke branco, bem fresco. Dizer que o Shis é o melhor restaurante do Porto é uma afirmação subjetiva, suscetível de gerar acesas discussões – e nem sequer tenho a certeza de que o seja. Mas se escrever que é o mais bem localizado já estou a entrar nos domínios seguros da incontestável objetividade, da unanimidade consensual. Instalado em cima da areia da primeira praia do Porto, a do Ourigo, o Shis é imbatível em vistas para o mar e Paulo Lobo, há que dizê-lo, caprichou ao assinar uma decoração adequada à invejável localização do restaurante. Apesar de já ter completado cinco anos, apesar da crise, apesar de ter cem lugares, apesar de todos estes apesares, o Shis continua na moda, pelo é irresponsável aventurar-se a aparecer sem reserva – e se quer um conselho peça uma mesa na esplanada, pois Ricardo Campos Costa, o dono, não poupou no investimento para garantir o conforto dos clientes que preferem o ar livre, mesmo em dias de intempérie. Não é preciso matutar muito para perceber porque é que o Shis continua na moda. O segredo está na combinação entre a qualidade e a flexibilidade. A carta é flexível, já que nela convivem pacificamente soluções japonesas, contemporâneas e de fusão. O ambiente também é flexível, pois na clientela convivem alegremente homens (e mulheres de negócios) com pares de namorados que buscam no lugar um suplemento de romantismo. O Shis continua in por ser flexível e, ainda, por ter ao leme um empresário sabedor e arrojado. Há sempre uma boa razão para um antigo internacional de andebol, que se tornou um médico radiologista, com nome feito na praça e sócio da CUF nos negócios da saúde, investir num restaurante uma soma superior ao que 80% dos portugueses ganham numa
vida de trabalho. A boa razão, no caso de Ricardo Campos Costa, 56 anos, foi o facto dele adorar comida japonesa desde aquele dia, em 1991, em que mordeu pela primeira vez a maçã – ou melhor, dito sem metáforas, provou peixe cru, em Dusseldorf, onde tinha ido a uma feira para ver equipamento de radiologia para o seu consultório. Ficou viciado em sushi, ao ponto de se ter iniciado na difícil arte de bem cortar o peixe cru durante um curso de cozinha dirigido por Tozé (à época chef no Cafeína), até que num belo domingo de Janeiro de 2007 - num daqueles dias luminosos de Inverno de que o Porto tem o segredo, com um céu tão azul que até parece acabado de lavar – jurou a si próprio que ia fazer um restaurante. Ricardo concede que, naquele domingo, não saiu cedo de casa, mas ficou consternado ao constatar que a partir das três da tarde não havia na cidade um sítio decente para um almoço tardio, e, depois de dar muitas voltas, deu por ele a trincar uma tosta mista no Cais de Gaia. Arranjou um local (o Ourigo, que comprou a Mário Ferreira), um sushiman, um chef a sério (António Vieira da Silva, o Tozé do Cafeína, a quem ofereceu 40% da sociedade para o decidir a mudar) e em Julho o Sushi abria as portas. “Sou um verdadeiro homem do Porto. Nasci aqui. Amo a cidade. Temos de fazer alguma coisa por isto. Fiz o Shis por gosto e amor ao Porto”, confessa Ricardo,1m95, que na adolescência, como era o matulão da turma, inevitavelmente foi parar ao desporto, chegando ao serviço do FC Porto, um dos mais célebres andebolistas internacionais portugueses, ao ponto de ter sido convidado para jogar no Barcelona. Continua com o nariz no ar, a farejar novos negócios. Uma das coisas que aprendeu na vida é que o gato gordo não caça ratos. “ A pior coisa que nos pode acontecer é tornarmo-nos gatos gordos”, conclui Ricardo, que vai abrir um novo Shis, no Passeio dos Clérigos, com Pedro Lemos como chef e um objetivo: conquistar uma estrela Michelin. www.briefing.pt
Ramon de Melo
Objeto
O momento decisivo “Este quadro, do pintor português Carlos Correia, é uma presença constante ao meu lado, na sala onde trabalho, desde que o recebi, de presente, há uns anos. Conjuga, de cada vez que olho para ele, três coisas: uma obra da qual intrinsecamente gosto muito; a evocação de uma atividade que me continua a apaixonar e que é a fotografia (e sobretudo o foto-jornalismo); e, finalmente, um olhar de afeto e carinho de quem mo ofereceu – sabendo como eu gostava do trabalho do artista e do que (este em particular) me faz evocar. Cruzam-se assim três olhares nesta obra, que acaba por ser um elogio à forma de ver. Neste quadro há um frenesim de captar o momento que me agrada: todos os dias temos de tomar decisões em tempo oportuno – na realidade a nossa vida é feita de instantâneos que se vão somando, de momentos que se vão sucedendo. Na fotografia costuma dizer-se que há um momento decisivo, e que é ele que faz a imagem – um segundo antes ou depois e já não é a mesma coisa. Este quadro tem um duplo momento decisivo – o do pintor, que o imaginou e interpretou; e aquele que se adivinha passar-se deste lado do quadro, permanentemente observado. É quase interativo. Muitas vezes sento-me de frente para este quadro, não como se fosse um espelho, mas sim uma forma de me fazer encontrar o momento que procuro. Quem mo ofereceu sabe como ele é especial para mim”. 42
Setembro de 2012
Manuel Falcão diretor-geral da Nova Expressão
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5
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LPM confirma liderança das consultoras de comunicação A LPM confirmou a posição de liderança destacada do mercado das consultoras de Comunicação, de acordo com os dados oficiais relativos a 2011 agora conhecidos. O Briefing considerou as empresas com mais de meio milhão de euros de fees anuais, seguindo a metodologia do Holmes Report, no total de 16. O mercado analisado teve um crescimento global de cerca de 2% comparativamente com o exercício anterior. A companhia fundada por Luís Paixão Martins, que emprega 75 consultores, declarou 5,1 milhões de euros de fees, tendo registado a evolução positiva de cerca de 10%. A sua quota de mercado manteve-se estacionária nos 25%. A GCI de José Manuel Costa (2,4 milhões de euros) e a JLM de João Líbano Monteiro (2 milhões de euros) completam o pódio. A Lift, com o segundo maior crescimento, posicionou-se em 4º lugar. As performances registadas pelas quatro principais consultoras contrastam, no entanto, com uma quebra acentuada das empresas médias. Neste plano negativo destacaram-se a Porter Novelli do grupo Omnicom (-25%) e a Unimagem (-24%), aquelas que mais sofreram em 2011. Também se registaram decréscimos significativos na Youngnetwork de João Duarte (-17%), na Imago do grupo espanhol Llorente y Cuenca (-14%), na Parceiros (-14%) e na First Five de João Tocha (-14%). Os elementos disponíveis permitem relevar o elevado crescimento (80%) da Nextpower, de Rodrigo Moita de Deus. Quanto ao número de consultores, Youngnetwork (de 26 para 48) e Nextpower (de 4 para 15) distinguiram-se pela criação de emprego. O ranking omite os dados da consultora CVA por esta ter deixado de os publicar. 44
Setembro de 2012
Ranking Portugal 2011
FEES
COLABORADORES
1
LPM
5.073.378
75
2
GCI
2.393.833
55
3
JLM
1.956.879
12
4
Lift
1.713.127
38
5
Inforpress
1.270.165
20
6
Imago
1.160.627
21
7
Parceiros
967.211
25
8
YoungNetwork
881.432
48
9
First Five
786.224
11
10
Porter Novelli
707.303
17
11
NextPower
559.513
15
12
M Public Relations
546.615
14
13
Unimagem
535.994
9
14
OgilvyPR
514.183
9
15
Media Consulting
509.523
10
16
Hill & Knowlton
509.304
13
Consultoras com “Fee Income” superior a 500 mil euros em 2011. Dados obtidos a partir da declaração oficial de IES do ano 2011.
Ranking global 2011
FEES
SEDE
GRUPO / OBS.
1
Edelman
615
EUA
Independente
2
Weber Shandwick
590
EUA
IPG
3
Fleishman Hillard
520
EUA
Omnicom
4
MSL
474
França
Publicis
5
Burson-Marsteller
450
EUA
WPP
6
Hill & Knowlton Strategies
390
EUA
WPP
7
Ketchum
385
EUA
Omnicom
8
Ogilvy PR
280
EUA
WPP
9
EuroRSCG
208
França
Havas
10
FTI
201
GB
Financeira
11
Brunswick
200
GB
Financeira
12
Cohn & Wolfe
160
EUA
WPP
13
Golin Harris
150
EUA
IPG
14
Grayling
144
GB
Huntsworth
15
Media Consulta
124
Alemanha
Independente
Fees: Milhões de US Dólares. Fonte: The Holmes Report / Apenas um número reduzido de consultoras disponibiliza dados de Recursos Humanos
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Vodafone BES Revelação Portugal 2012 já com com novo vencedores CEO
Mário Vaz é o novo presidente executivo (CEO) da Vodafone Portugal. Até aqui, o gestor era responsável pela unidade de negócios particulares da empresa, substituindo desde 1 de setembro António Coimbra, que assumiu, na mesma data, o cargo de CEO da Vodafone Espanha. O agora CEO da Vodafone Portugal, de 50 anos, é licenciado em direito pela Universidade Clássica de Lisboa. Ingressou na Telecel, mais tarde Vodafone, como gestor de grandes contas, em 1992.
Os projetos de Diana Carvalho, Joana Escoval, Tiago Casanova e da dupla Mariana Caló e Francisco Queimadela foram os grandes vencedores da edição de 2012 do BES Revelação. Cada vencedor recebeu uma bolsa de produção no valor de 7500 euros para produzir os projetos que serão apresentados, em Novembro, no Museu de Arte Contemporânea de Serralves. A exposição será comissariada por Carolina Rito com o mecenato exclusivo do Banco Espírito Santo. O júri desta edição foi composto por Alessandro Rabottini, curador do GAMeC (Bergamo), Carolina Rito, curadora independente (Londres), Elena Filipovic, curadora no Wiels (Bruxelas), Filipa Loureiro, curadora do Museu de Serralves (Porto) e Lorenzo Benedetti, Director do Kabinetten van De Vleeshal (Holanda).
TREND ALERTS SOLARMOTIVE
A tendência solarmotive refere-se à busca constante de energias alternativas para o funcionamento dos nossos veículos. A almejada independência do petróleo, através da utilização de opções de combustível mais ecológicas, faz-nos andar na direção da luz: a energia solar é uma das alternativas energéticas mais influentes em vários sectores, influindo também no automóvel.
ROBOTICARE
o Briefing online EM AGOSTO As mais lidas Joana Duarte na capa de setembro da Playboy Como se cria um anúncio com cheiro a café (com vídeo) IKEA: Transformar o catálogo numa experiência Multilem cria “Pão de Forma” Santini 800 hotéis em quatro cliques
As mais partilhadas no Facebook Como se cria um anúncio com cheiro a café (com vídeo) Um hotel ao ar livre em Lisboa? Ideia IKEA Marca Rio 2016: Gostosa demais! (com vídeo) Jorge Ponce de Leão é o novo presidente da ANA Havaianas a cair do céu (com vídeo)
46
Setembro de 2012
Assistimos, a uma velocidade galopante, a uma terceirização dos cuidados de saúde e assistência médica para a tecnologia. Tendo começado por assistir e auxiliar médicos e enfermeiros, os avanços tecnológicos nas áreas da robótica e maquinaria começam mesmo a substitui-los. A este ritmo, vão ser cada vez mais raras as típicas consultas médicas de rotina, com o surgimento de dispositivos robóticos que auxiliarão os (já conhecidos e preferidos por muitos) sistemas de autodiagnóstico no conforto do lar. Trend Alerts é um glossário de tendências elaborado pela TrendAlert.me para o Briefing
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www.energia.edp.pt
ADESÕES ATÉ 30 DE SETEMBRO
AUDIÊNCIAS
CASA TOTAL 10+2
A EDP DÁ-LHE AINDA MAIS ENERGIA
DESCONTOS
Reinventar a publicidade na TV
GÁS NATURAL
ELETRICIDADE
Ana Mendes
diretora-geral da OMG Consulting
A crise em que nos encontramos mergulhados tem pelo menos o mérito de estimular os espíritos mais audazes e se por um lado somos confrontados com uma quebra significativa no volume dos investimentos publicitários (quase transversal a todos os sectores de atividade) não é menos verdade que em paralelo assistimos à proliferação de novas estratégias, novas técnicas, novos formatos por parte dos diferentes players. Tal esforço reflete-se não apenas com o aparecimento de novos veículos de comunicação (onde o digital continua a assumir grande protagonismo), mas também nos suportes ditos mais convencionais, em que a procura incessante da inovação e da criatividade constitui, sem dúvida, a chave do sucesso. Se não vejamos o caso da Televisão, que com uma quebra de investimento que se aproxima dos 2 dígitos, entre junho e agosto, curiosamente exibe uma crescente taxa de ocupação de tempo alocado à publicidade (+9%). Como explicar esta aparente contradição? Um olhar atento sobre a utilização de diferentes tipos de publicidade parece indiciar uma procura de novos formatos, criando também oportunidade para entrada de novos anunciantes. A título de exemplo, veja-se o crescimento de quase 300% dos Patrocínios Parciais, que embora não correspondam às tipologias mais utilizadas pelas marcas – Telecompra e Tema, com respetivamente 24% e 20% do tempo de publicidade total – aumentaram de forma expressiva num comparativo de períodos homólogos. Também ao nível das localizações é possível identificar um boom na PUBLICIDA48
Setembro de 2012
DE ESPECIAL, que não sendo a que detém maior fatia de tempo de publicidade – a qual continua a pertencer à localização NORMAL e à AUTOPROMOÇÃO DA ESTAÇÃO – é das que mais cresce. Em suma, o objetivo prioritário continua a ser potenciar as oportunidades de contacto com o consumidor, num contexto económico francamente adverso, pelo que o desafio é cada vez mais o de identificar formatos que garantam o máximo de eficácia ao mais baixo custo… sendo que ainda haverá muito por descobrir, certamente!
Repartição da publicidade por tipos e por localização
EDP com nova campanha para promover descontos A EDP Comercial (empresa comercializadora do grupo EDP para o mercado livre) aposta numa nova campanha publicitária para comunicar o prolongamento da oferta dual para o mercado liberalizado, a Casa Total 10+2, que oferece descontos de 10% no gás natural e 2% na eletricidade, afirma a empresa em comunicado. A campanha multimeios, que arranca hoje e pretende reforçar a aposta da EDP no mercado liberalizado, prolonga-se até ao dia 28 de setembro. Desenvolvida pela agência de publicidade BAR, estará em destaque na rádio, televisão, imprensa, online e em mupis por todo o país. Esta campanha é o prolongamento de uma campanha publicitária lançada em julho último e que responde ao interesse demonstrado pelos clientes na promoção Casa Total 10+2. Para dar corpo ao spot de TV, que contou com produção da Kripton e produção musical da Índigo, a EDP voltou a apostar na produção nacional, convidando os Expensive Soul a desenvolverem uma versão da música “Feeling Good”, uma canção que se enquadra perfeitamente no conceito “I Feel Good Energy” adotado recentemente pela empresa.
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Os filmes de...
Neste terceiro aniversário convidámos a jornalista e autora Filipa Martins, diretora do Briefing na segunda etapa da vida do jornal, a dar conta das suas preferências cinematográficas. E as escolhas são ecléticas mas, de certa forma, convergentes: são histórias de vida as que estes cinco filmes contam
01 02
Filipa Martins Título: O Despertar da Mente (Eternal Sunshine of the Spotless Mind), 2004 Realizador: Michel Gondry Protagonistas: Jim Carrey, Kate Winslet, Kirstan Dunst “O título deste filme foi retirado do poema Eloisa to Abelard de Alexander Pope. Trata-se de uma alegoria de enorme beleza aos mecanismos de autoproteção que acionamos perante um coração destruído. Magistralmente realizado”. Título: Pulp Fiction, 1994 Realizador: Quentin Tarantino Protagonistas: John Travolta, Samuel L. Jackson, Uma Thurman, Bruce Willis “Os diálogos deste filme foram ditados por diabinhos. Uma delícia”.
03
Título: O mundo a seus pés (Citizen Kane), 1941 Realizador: Orson Welles Protagonistas: Orson Welles, Joseph Cotten, Dorothy Comingore “No fim está a solução. É reconfortante. Uma obra-prima”.
04
Título: Beleza Americana (American Beauty), 1999 Realizador: Sam Mendes Protagonistas: Kevin Spacey, Annette Bening, Thorca Birch “Este filme é sobre a melancolia e o ressentimento elevados ao expoente máximo e potenciados por uma normalidade suburbana triste, complexa e com um efeito devastador. Escarafuncha-nos”.
05 diretora do Briefing entre setembro de 2009 e fevereiro de 2010
50
Setembro de 2012
Título: O Grande Peixe (The Big Fish), 2003 Realizador: Tim Burton Protagonistas: Ewan McGregor, Albert Finney, Jessica Lange “Este filme é a antítese de tudo o que foi escrito sobre o filme Beleza Americana”.
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