Nowa rzeczywistość – działania i możliwości

Minęły już ponad trzy tygodnie od momentu ponownego uruchomienia polskich hoteli. Widzimy, że wielu hotelarzy nadal niechętnie otwiera swoje obiekty, obawiając się dodatkowych kosztów, a przede wszystkim powolnego lub nawet ujemnego tempa rezerwacji. Sytuacja ma szansę poprawić się dopiero po otwarciu polskich granic i lotnisk. Bez rynku międzynarodowego, zwłaszcza segmentu korporacyjnego i konferencyjnego, wiele hoteli nie może liczyć na rentowność.

Wpierwszej kolejności ruszyły nieruchomości nad morzem, na Mazurach i w górach, przy średnio niższym niż oczekiwano obłożeniu. Pomimo powszechnej potrzeby Polaków poczucia wolności, świeżego powietrza i bliskości natury, nadal istnieje strach i niepewność (także finansowa). Na szczęście w Polsce do tej pory nie mieliśmy tak ekstremalnej sytuacji, jak we Włoszech, ale to nie znaczy, że możemy czuć się bezpiecznie. Jako ojciec jestem również szczerze zaniepokojony przemieszczając się, ponieważ po prostu nie wiem, czy osoby wokół nas są pozytywne względem COVID-19. Noszenie maski i rękawiczek niekoniecznie zapewnia ochronę.

Dlatego dla hotelarzy głównym zadaniem jest zapewnienie bezpieczeństwa własnemu personelowi oraz potencjalnym gościom, a także gwarancji, że w ich obiektach nowo wdrożone procedury są skuteczne. Wiele hoteli przygotowało nowe wytyczne higieniczne, głównie koncentrując się

na kwestii gościa. Zachęcałbym do dodatkowego wysiłku, aby zapewnić zdrowie i bezpieczeństwo własnym zespołom. Trening i podstawowy sprzęt to dobry początek, ale nie sądzę, żeby to wystarczyło. Szczególnie ważne jest, aby na zapleczu obiektu istniała wyraźna separacja między czystym a brudnym (potencjalnie zainfekowanym) oraz, że bezkompromisowe procedury są wdrażane i kontrolowane w szatniach, stołówkach pracowniczych, strefie dla palących, w magazynach pościeli i uniformów. Dyrektor hotelu jest w pełni odpowiedzialny za zdrowie i bezpieczeństwo swojego zespołu oraz gości, dlatego kompromisów nie można zaakceptować.

Codziennie otrzymujemy nowe informacje o działaniach podejmowanych przez różne hotele i sieci, aby uspokoić potencjalnych gości i zbudować zaufanie. Z mojej perspektywy dyrektor, który od zawsze słuchał głosu gości, który jeszcze przed pandemią zbudował lojalność i zaufanie, będzie miał teraz przewagę nad konkurentami. Będzie mógł przekonać swoich gości do powrotu i dokonania bezpośredniej rezerwacji, a w konsekwencji ograniczyć niektóre koszty operacyjne (w tym głównie prowizje dla OTA). Budując w ten sposób lepszą bazę obłożenia, cena pokoju będzie mogła być wyższa niż u konkurencji, dla spokoju revenue menedżera i satysfakcji kontrolera finansowego.

Koszty i finanse

Zupełnie nowa rzeczywistość kosztowa powoduje, że hotele muszą ponownie obliczyć próg rentowności, a zatem także ceny sprzedaży pokoi, w gastronomii oraz strefie spa. Nowe procedury wdrażane przez większość hoteli powodują wzrost kosztów operacyjnych i nie chodzi tylko o środki do dezynfekcji i ochrony, ale także dodatkowe koszty wynagrodzeń potrzebne do świadczenia usług takich jak np. posiłki w ramach room service czy pełna dezynfekcja pokoju. Jest to nowe pole dla wszystkich, co oznacza, że przez okres co najmniej trzech miesięcy, koszty te muszą być utrzymywane pod lupą codziennie i należy podejmować natychmiastowe działania tam, gdzie będzie to możliwe i konieczne.

W przypadku hoteli, które mają zdolność finansową do inwestowania kapitału, istnieje możliwość zakupu dodatkowego sprzętu, który może pomóc w zmniejszeniu kosztów operacyjnych i ryzyka zakażenia wśród gości i współpracowników. Na liście zakupów powinny się znaleźć: stanowiska do samodzielnego zameldowania i wymeldowania, zamki w drzwiach otwierane przy użyciu aplikacji na smartphonie, skanery temperatury ciała przy wejściu oraz wejściu dla personelu, lampy UV nowej generacji, nowe stacje bufetowe, które nie wymagają obsługi przez personel, automat samoobsługowy zastępujący minibary, a w kuchni sprzęt do przygotowywania posiłków sous vide i piec konwekcyjno-parowy do systemu gotowania i chłodzenia w usługach bankietowych, a także cały sprzęt informatyczny ułatwiający pracę zdalną.

Outsourcing i praca zdalna

Nowa normalność w naszych hotelach zmusza dyrektorów generalnych do przemyślenia sposobu prowadzenia działalności. Należy skoncentrować się na poszerzeniu outsourcingu oraz pracy zdalnej w tych działach, w których to możliwe. Do tej pory najczęściej działy housekeepingu, ochrony i gastronomii posługiwały się pracownikami firm zewnętrznych. Jeśli hotelowa restauracja i/lub cafe bar nie są prowadzone przez zewnętrznych operatorów, to część produkcji kuchennej może zostać zlecona na zewnątrz, tak jak dzisiaj często ma to już miejsce w przypadku wyrobów cukierniczych. Potencjalnie wyższy koszt żywności jest wówczas rekompensowany niższym kosztem płac. Potrzeba respektowania procedur dotyczących zachowania dystansu dwóch metrów może spowodować konieczność rozciągnięcia godzin pracy w kuchni nawet do systemu dobowego, aby sprostać wymogom produkcyjnym, co może niestety wpływać negatywnie na koszty personelu.

Praca zdalna stała się niezwykle popularna w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Branża hotelowa patrzyła do tej pory z dystansem na tę możliwość. Do czasów pandemii wszystkie działy musiały mieć powierzchnię biurową w hotelu. Dzisiaj powiedziałbym, co za marnotrawstwo miejsca! Dostępna obecnie technologia pozwala nam lepiej wykorzystać przestrzeń hotelową na zapleczu i powinniśmy to uczynić. Początkowo może spowodować to dodatkowe nakłady inwestycyjne, ale jestem przekonany, że analiza kosztów i korzyści wykaże, że w przypadku wielu hoteli zwrot z inwestycji wynosie maksymalnie dwa lata i to bez uwzględnienia czynnika ludzkiego.

Cóż za świetna okazja dla wszystkich hoteli, które są obecnie w fazie planowania i dla tych, które dopiero powstaną!

O AUTORZE

Posiada ponad 30-letnie doświadczenie w branży hotelarskiej. Doświadczenie zdobywał pracując w Europie w wiodących sieciach hotelowych takich jak Marriott International, Starwood Hotels & Resorts, Penta Hotels i InterContinental Hotels. W Polsce pracuje od roku 1997. Do roku 2002 był dyrektorem ds. F&B, w hotelu Sheraton Warsaw, od roku 2003 do 2006 pełnił funkcję Executive Assistant Manager w The Westin Hotel Warsaw dołączając w czasie przygotowania do otwarcia. W maju 2006 powrócił do Sheraton Warsaw jako Resident Manager. W 2016 roku został powołany na stanowisko dyrektora generalnego hotelu Sheraton Sopot, pełnił tę funkcję do 2019r. W trakcie tego okresu był w pełni odpowiedzialny za integrację hotelu z siecią nowego właściciela Marriott International. Posiada bogate doświadczenie na polskim rynku hotelarskim, biegle włada językiem angielskim, niemieckim, włoskim i polskim. W 2020r. dołączył do FORTECH Consulting gdzie współodpowiada za rozwój biznesu oraz usług doradczych związanych z otwieraniem hoteli (hotel pre-openings), audyty oraz funkcjonowanie obiektów hotelowych (hotel audits & operations).