B&G N°12 by Businessgentlemen Cobalto

Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale 45% - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB BERGAMO - COBALTO SRL In caso di mancato recapito inviare al CMP/CPO di BERGAMO per la restituzione al mittente che si impegna al pagamento dei resi. www.businessgentlemen.it

anno III - numero 12 | aprile - maggio 2010 | € 5,00

L’occupazione legata all’ecosostenibiltà conta circa 40mila addetti e ha un potenziale futuro che oscilla tra le 100mila e le 175mila unità

Crescono gli impieghi collegati al mondo ecosostenibile. La carica dei “colletti verdi”

Il fenomeno “Green job” La staffetta

Le imprese familiari e il passaggio generazionale

Case history

Focus su: Hasbro, Comelit Franceschetti Elastomeri, Panzeri

Tessile

Prove tecniche d’innovazione: due progetti contro la crisi

Poliauto

Il nuovo polo industriale lombardo dell’automotive

Sport marketing La nuova frontiera è il football americano

Protagonisti Patrizia Angelini Maurizio Di Robilant Enrico Finzi Massimo Lentsch Luigi Mensi Alessandro Zeigner

La combinazione

Con te per individuare la chiave di volta del tuo business e aprirti la strada del successo. Al tuo fianco per consigliarti la giusta strategia, allargare le prospettive e cogliere nuove opportunitĂ .

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Editoriale di Mauro Milesi

Dobbiamo farcene una ragione: non ci

spenderà la Camera per gli affitti

sono regole uguali per tutti. Già, mica è

degli immobili di Palazzo Marino

Business & Gentlemen ha studiato

una grande novità e ad ogni modo, per an-

(erano 30 nel 2007). A questi si de-

dei richiami grafici per aiutare la

dare avanti, cerchiamo sempre di farcene

vono aggiungere 4 milioni per ma-

“navigazione” dei servizi e offrire

una ragione. Però certe volte si fa dav vero

nutenzioni e spese antincendio e

Legenda delle icone di lettura

informazioni aggiuntive.

fatica a voltare la faccia dallo squallore e

2,6 milioni per gli appalti della ri-

Innanzitutto ogni articolo pre-

a trovare una motivazione per prosegui-

storazione. Magari no, parte delle

senta un’icona che ne identifica la

re lungo il nostro cammino, nonostante

maggiorazioni per le spese postali

tutto. Ma adesso, cerchiamo di spiegarci.

potrà servire per il saldo di circa

Dal primo aprile, come molti di voi sa-

1 milione di euro per i parcheggi

pranno, il governo ha abolito le agevo-

delle auto blu dei deputati con le

lazioni postali per l’editoria, vale a dire

relative spese di carrozzeria; op-

che una realtà come B&G si trova da un

pure per gli oltre 10 milioni spe-

che che hanno una connotazione

giorno all’altro a spendere circa il dop-

si per la pubblicazione degli atti

tecnico-scientifica e che sono

pio per spedire il giornale agli abbonati,

parlamentari o per i 600mila euro

realizzati da esperti, docenti o

alla rete di partner e di aziende collega-

spesi in corsi di lingue, oppure

te a questo progetto editoriale. Come

ancora per il milione e mezzo in

Divulgativo: notizie, curiosità,

noi, migliaia di testate tra periodici e

servizi di facchinaggio. Già forse

anteprime, focus di carattere

quotidiani in Italia si trovano nella stes-

grazie a questo prelievo forzato,

generale: dalla moda ai motori,

sa situazione e con esse anche riviste di

i nostri deputati potranno conti-

dall’arte al design.

onlus, associazioni sportive e culturali.

nuare al meglio il loro “lavoro”.

Nel bel mezzo della crisi, che colpisce ov-

Sappiamo perfettamente che si

informazioni aggiuntive con le

viamente anche il mondo editoriale, il go-

gioca sul filo del qualunquismo

seguenti icone

verno sferra una mazzata che certamente

nel fare questi ragionamenti. Però

Immagini: didascalie e spiegazione

farà i suoi danni. In questi giorni, proprio

quando si è attaccati ci si difen-

del materiale iconografico

mentre esce il nostro giornale, le trattative

de come si può. E tutto sommato

sono in corso affinché si possa trovare un

fare una rif lessione sui soldi spesi

accordo e il decreto venga ritirato. Ma al

dalla Camera, resi noti per la pri-

momento la situazione resta tale e quale.

ma volta nel 2010 dopo 34 anni di

Noi ce l’abbiamo messa tutta per trovare

richieste inascoltate, ci aiuta a fo-

una ragione comprensibile a questo de-

calizzare meglio i parametri con

creto e forse da qualche parte, in qualche

cui confrontiamo ogni giorno la

angolo di palazzo, ci sarà qualcuno che è

nostra vita e l’attività delle nostre

perfino capace di fornirne una. Però vor-

aziende. Per questo, spendiamo

remmo anche che ci spiegassero se i sol-

volentieri il doppio per farvi arri-

di tolti all’editoria serviranno magari per

vare questa rivista tra le mani in

pagare i 45 milioni di euro che nel 2010

tutta Italia e per raccontarvelo.

tipologia di contenuto: Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collaboratori B&G. Tecnico-scientifico: studi e ricer-

studiosi.

divulgativo sui temi d’interesse

Inoltre la lettura può riservare

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Sommario numero 12 | aprile - maggio 2010

Editoriale

40.

Il decreto contro gli editori

Abstract

Prove tecniche d’innovazione per trasformare la crisi in opportunità

44.

Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

10.

Networking

Green job

48.

Smau Roadshow

52.

Hasbro

56.

Franceschetti

60.

Comelit

64.

Panzeri

68.

Staffetta d’impresa

Innovazione Come considerarla un vero e proprio processo aziendale

70.

Illumina il Made in Italy a colpi di design

36.

Rinnovamento L’analisi di Enrico Finzi sulla competitività d’impresa

L’home automation, dalla bergamasca in tutto il mondo

32.

Il valore del brand Sviluppare una marca di successo per vincere la sfida del mercato

Un’impresa di famiglia che punta sull’innovazione

28.

Donne in “rete” Patrizia Angelini spiega il progetto Italian women in the world

Creare giochi nel solco della tradizione

24.

Banche e imprese Un nuovo rapporto è possibile: ce lo spiega Luigi Mensi

Le tappe in programma a Padova e Bologna

20.

Politecnico di Milano I consigli per creare una start up di successo

Cresce l’occupazione legata al settore ecosostenibile

18.

Poliauto Il nuovo polo industriale lombardo dell’automotive

L’arte di costruire relazioni

12.

76.

Tessile

Fotovoltaico Scegliere l’energia solare, questione di etica e razionalità

72.

Come funzionano i meccanismi del passaggio generazionale

Internazionalizzazione Alla conquista dei mercati esteri con Co.Mark

Intrastat Nuovi adempimenti un utile vademecum

80.

Maikiibox, chiavi usb Un nuovo progetto dedicato al retail

82.

L’insolito Una linea di prodotti alimentari esclusivi

86.

Il Golf Il circuito Travel Cup di Roncalli Viaggi ed e.20 srl

88.

Mondo tabacco Come nasce un sigaro: focus sulla coltivazione

92.

Yacht story I primi passi della nautica a motore: la Chris-Craft

98.

Sport marketing La nuova frontiera del Football americano

102.

Le forme del tempo Breitling, la storia di un marchio storico svizzero

108. Turismo a 5 stelle Sulle tracce del sogno americano Viaggio in California

112.

Fiere ed eventi Il calendario degli appuntamenti di aprile e maggio

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Metro. Barra di platino-iridio, si trova nel dipartimento dei pesi e delle misure del Pavillon de Breteuil a Sèvres, in Francia.

Unità di misura della lunghezza

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Secondo. Stimato dalla durata di 9.192.631.770 periodi della radiazione di transizione dell’atomo di cesio 133. In Italia un campione è conservato all’Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris di Torino, Italia.

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aprile - maggio 2010

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

The Green Economy: on the green road, economy and employment move into high Gross employment has totalled about 40,000 persons in the last 5 years and the future potential number oscillates between 100,000 and 175,000 persons, according to the actual capacity to compete with international companies and limit imports. Anyway, in order to accelerate the growth of the industry related to renewable energies, on the one hand the limits on the market of capitals need to be removed and, on the other hand, a greater industrial effort must be made. Th is is the utterance of Annalisa D’Orazio, a researcher at IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) who, with data in hand, says that Italy has invested in Green Economy, on a yearly average, about 4 billions over the past five years. Our report contains interviews with Alessandro Clerici, Senior Advisor of the CEO of ABB S.p.A and Federico Golla, managing director of the Siemens Group in Italy.

English version

In search of one’s own “talent” Restarting from one’s own “talents” and values to be different and return to compete on the market. Retrieving the essence and the “raison d’ être” of the company to innovate and differentiate oneself. Everything following a “Maieutic” path of discovery of one’s own truth, as Socrates (the father of Maieutics) used to do with his disciples. Once the real value of the enterprise is found, a brand full of messages and meanings and a trademark that effectively conveys the extreme synthesis of the rediscovered “talent” may arise and be placed on the market. How do you get to transform your brand into a vector of development for the company? According to Maurizio Di Robilant, the President of RobilantAssociati, a consultancy service for enterprises, a leading company in advice for the strategic development of Brands and the creation and restyling of brand and product images, the contractor is required to implement a “brand strategy” activity (the heart of Robilant’s method) that aims at identifying the core and diversifying values of his enterprise, based on which he can redraw the profi le and the positioning of internal and external communication as well as define future action plans that are able to enhance the potential incident to his Brand”.

Abstracts

Lady Economy. An interview with Patrizia Angelini Italy continues to be very slow both in terms of female employment and social-economic role played by women. Patrizia Angelini, expert in television communication and President and founder of “Italian Women in the World” asks for more guarantees for female entrepreneurs, managers and professionals. In the interview, Patrizia Angelini talks about the reality of micro-enterprises as a good alternative at the moment, especially in innovative sectors where creativity means women. Moreover, if the crisis has redu-

ced the turnover by 30%, microenterprises have not reduced the employees according to the same rate. In any case, “small businesswomen” are more and more like “Cinderellas”. Do not feel represented by politics and not have trade unions safeguarding them. They are professionals who are not protected by any association and claim Welfare benefits. Yet, they are those who retain the productive tradition of the territory. “In short, they should have easier access to credit and a more favourable taxation. They should be further incentivized as in practice they stand out for creativity, innovation and manufacture of the true Made-in-Italy”.

The down of a new enterprise

The Milan Polytechnic was one of the first universities in Italy to understand the importance of support for entrepreneurship to promote research within the University context. From this insight, the business Accelerator, managed by the Milan Polytechnic Foundation, founded in 2003 with the aim of bringing research to the world of businesses and public administration, was born. Today, nearly ten years since its inception, the University’s Incubator, led by the new manager Alessandro Zeigner, continues to encourage and support the development of innovative entrepreneurship by offering business start-ups

Bradipo Travel Designer proposes a route along the Pacific coast of California to enjoy the journey which, in the collective imagination, is considered as the “American dream”. From San Francisco to Los Angeles, via some of the most fascinating highlights of the state: modern metropolises and historic towns, sandy bays and rocky cliffs, clean waves to be surfed and national parks to be discovered. The itinerary starts from San Francisco, the “City-by-the-Bay” and passes across the Muirwood National Park, then, after leaving the city behind, the landscape changes to make room to a sequence of beaches, from Pacifica to Pillar Point Harbour, a natural harbour and a disused fishing centre, followed by Santa Cruz, Monterey and, continuing South to San Louis Obispo, Santa Barbara and Malibu, ending at Los Angeles.

the facilities and services required for their growth.

English version

A voyage to California

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aprile - maggio 2010

costruire relazioni

L’arte di

Il libro “L’Arte del Networking” fornisce consigli, idee, esempi e raccomandazioni su come migliorare le proprie capacità di networking per poter continuare a crescere e per individuare nuove aree di business a cura della Redazione

Trasfomare tutte le relazioni in opportunità di affari. In poche parole essere dei brillanti networker per avanzare professionalmente e per cogliere tutte le occasioni offerte dai cambiamenti in atto. Come? Il segreto dell’“Arte del networking” è quello di aprirsi agli altri, non tralasciare nessun contatto e far diventare ogni conoscenza una possibilità, partendo dal più comune biglietto da visita fino ad arrivare ai moderni social network. Tutti segreti e strategie messe nero su bianco nel libro “L’Arte del networking”, già caso editoriale e successo all’estero. Il libro è scritto da Steven D’Souza, docente della Business School di Madrid, e tradotto per l’Italia da Marcella Frati, fondatrice di Nmg Italia e del portale Simplybiz, “per dare un contributo concreto a tutti coloro che in questo momento sono in una fase di stallo del loro business – come lei stessa conferma - e sono alla ricerca di idee o di partner o semplicemente sono desiderosi di trovare nuove motivazioni e nuove amicizie per la loro vita personale e professionale”. Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da visita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti possono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita. “Più il nostro network 10

è ampio e forte e più abbiamo l’opportunità e la possibilità di avere una vita ricca e renderla più facile agli altri”. Il libro rappresenta un viaggio attraverso raccoma ndazioni, suggerimenti e consigli pratici su come migliorare le relazioni con gli altri e su come fare networking in modo positivo e di successo. Un networking pensato come esercizio di relazione, come rapporti costruiti sulla fiducia reciproca e attività di cooperazione. Secondo D’Souza le motivazioni che do-

Il Networking

vrebbero guidare le persone, ma soprattutto imprenditori e manager, verso la strada del networking possono essere riassunti in sette punti fondamentali: conoscere nuova gente; per avere informazioni importanti; per entrare in contatto con persone che hanno maggior esperienza; per permettere di trovare il lavoro dei propri sogni; per aiutare a risolvere problemi e dilemmi; per il raggiungimento di un obiettivo; per condividere la propria esperienza con gli altri. Un presupposto indispensabile per chi vuole fare networking è dato dagli obiettivi, ergo la consapevolezza delle opportunità da cogliere, dallo sviluppo di nuove amicizie all’acquisizione di nuovi clienti. Per rendere la propria missione ancora più brillante il libro individua un ulteriore passaggio: la condivisione con gli altri del lavoro da fare che passa attraverso la motivazione e la definizione di un messaggio accattivante da trasmettere a chi vuole entrare nella rete. “Sapendo quali sono i miei valori mi è più facile scegliere, ovvero sapere quali opportunità cogliere e quali invece tralasciare”, scrive D’Souza sottolineando la necessità di avere prima di tutto valori chiari che diventano il preludio e la base per azioni e comportamenti corretti. Nel libro tornano spesso parole che diventano gli ingredienti base per

Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da visita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti possono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita costruire un progetto di successo tra cui: fiducia, determinazione, motivazione e condivisione. Il segreto per avere fiducia in se stessi nel fare networking è “sviluppare modi di pensare positivi e iniziare a dubitare di tutte quelle idee che invece limitano la nostra capacità di networking”. Come farlo? Attraverso una serie di tecniche “fai da te” che partono dalla semplice quotidianità, destinate, si spera, a diventare abitudini. Ma il vero motore di tutto, mette in evidenza D’Souza, è la motivazione che può arrivare da un obiettivo desiderato o dall’obiettivo di stare lontano da cose che non si vogliono. Un altro modo per fare networking è condividere gli obiettivi con gli altri, passaggio che implica una “modalità generosa”, ergo dare nell’immediato agli altri perchè “se condividiamo abbiamo più probabilità che qualcuno ci possa aiutare a raggiungerli”. Il networking non è solo uno strumento di business e questo ben si capisce tra le pagine del libro. Per off rire scopi e opzioni diverse l’autore presenta la strategia della mappatura mentale per ricostruire

relazioni personali e di lavoro che potrebbero diventare un punto di partenza per la “rete”. Una volta costruita la mappa si dividono i “legami deboli” da quelli “forti”, tenendo presente che “spesso i legami deboli portano più risultati”. Tra i canali da utilizzare e sfruttare nel networking il libro riporta i gruppi, la comunità virtuale (social networks e blog), il semplicissimo biglietto da visita o la più comune mailing list, quali modalità per conoscere e cogliere nuove opportunità. Una piccola chicca: si pensi che in Asia il biglietto da visita viene dato con entrambe le mani e con la parte stampa in alto, a indicare la considerazione per chi lo riceve. Le relazioni personali diventano quindi la leva principale per affrontare il cambiamento e come afferma lo stesso autore “i brillanti networkers non dicono mai addio, perchè sanno che ci potrebbe essere la possibilità di rincontrare quella persona di nuovo”. | Fare un buon networking è far sì che trovi un vantaggio nella maggior parte delle persone che incontri Anonimo www.artedelnetworking.it

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aprile - maggio 2010

Sulla strada

ecosostenibile economia e lavoro mettono la quinta Il settore della Green Economy rappresenta per le imprese un’occasione per investire e innovarsi. Ma sono necessari, oltre al cambio di mentalità, nuovi sforzi imprenditoriali e la capacità di mettersi in rete. Ecco l’analisi di Annalisa D’Orazio, ricercatrice del centro IEFE della Bocconi, impegnata in prima linea nel riceca testi di Laura Di Teodoro

Un’occupazione lorda che conta circa 40mila addetti negli ultimi 5 anni e un potenziale futuro che oscilla tra le 100mila e le 175mila unità, secondo la reale capacità di competere con le imprese internazionali e di limitare le importazioni. Ma per accelerare la crescita del settore legato alle energie rinnovabili, è necessario da una parte rimuovere i limiti nel mercato dei capitali e dall’altra mettere in campo un maggior sforzo industriale. Parola di Annalisa D’Orazio, ricercatrice di IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) che, dati alla mano, parla, per l’Italia, di investimenti medi annui nella Green Economy di circa 4 miliardi negli ultimi cinque anni. Secondo il Rapporto annuale Eurispes 2010 si parlerebbe di un giro d’affari complessivo legato al business verde di circa 10 miliardi di euro. Buone cifre che evidenziano come anche il nostro Paese, seppure con lentezza e difficoltà, stia scoprendo le opportunità di sviluppo che l’attenzione nei confronti dell’ambiente può comportare. 12

Green Economy

Investire su tecnologie più economiche Cogliere le occasioni offerte dalla “Green Economy” a livello locale ma nello stesso tempo occorre rivedere il problema energiaambiente e livello globale per evitare “la migrazione delle aziende verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2” e, parallelamente, diventa fondamentale “investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche per evitare un aggravio dei costi dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzata da un alto costo energetico”. Il monito arriva da Alessandro Clerici, Senior Advisor al Ceo di ABB Spa, leader nelle tecnologie per l’energia e l’automazione. Quale è la situazione energetico - ambientale mondiale e come si inquadra in essa la “Green Economy” in Europa e in Italia? Negli ultimi dieci anni i consumi energetici mondiali sono aumentati del 20% e quelli elettrici del 30%, contro un aumento della popolazione del 12%. L’energia elettrica contribuisce, attualmente, per il 40% alle emissioni di CO2 ed è previsto un raddoppio dei consumi per il 2030; per la produzione di elettricità sarà assorbito circa il 45% delle risorse primarie utilizzate, da cui si evidenzia il ruolo di sempre maggiore rilievo che l’elettricità ha nel quadro energetico - ambientale. La tabella [1] riassume la situazione a livello mondo, Europa dei 27 e Italia, per quanto riguarda la produzione di energia elettrica nel 2008, evidenziando il contributo alla “Green Economy” di idroelettrico, nucleare, eolico e fotovoltaico. A fronte di questi dati, vale la pena ricordare che in Cina sono entrati in servizio, nel triennio 2006-2008, 300 megawatt/giorno (100.000 megawatt/anno: il doppio del picco di carico italiano) di nuove centrali prevalentemente a carbone, con una loro emissione di CO2 che supera di molto quella di tutte le centrali europee. Tenendo conto, quindi, che il target europeo di riduzione delle emissioni al 2020, pari al 20%, sarà solo il 2% circa dell’incremento della produzione di CO2 nel resto del mondo, occorre rivedere il problema energia-ambiente a livello globale, evitando di creare in Europa situazioni di eccessivi costi energetici che spingano le fabbriche, specie quelle “energy intensive”, a migrare verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2 e che, a causa della scarsa efficienza del loro sistema energetico, ne aumenterebbero l’emissione globale a parità di livello produttivo. Quali sono gli strumenti che, a livello globale, sono maggiormente presi in considerazione rispetto alla “Green Economy”? Per ridurre le emissioni di CO2, a livello mondiale si considerano cinque “pilastri” principali: l’efficienza energetica, che significa avere gli stessi prodotti e servizi con un consumo minore di energia, sfruttando le tecnologie; il risparmio energetico, ottenibile cambiando gli stili di vita con una riduzione dei consumi non essenziali; le fonti energetiche rinnovabili, considerando anche le biomasse che già oggi contribuiscono per il 10% alla fornitura di energia primaria; il nucleare, che produce elettricità senza emet-

Alessandro Clerici Senior Advisor al CEO di ABB S.p.A

tere CO2; la cosiddetta “sequestrazione” della CO2 prodotta dai combustibili fossili (CCS: Carbon Capture and Sequestration). Ricordo che la IEA (International Energy Agency), per ridurre la CO2 in modo da contenere l’incremento della temperatura media terrestre entro i 2°C al 2030, prevede i seguenti contributi: efficienza e risparmio energetico (54%), rinnovabili e biofuel (23%), CCS (14%), nucleare (9%).

Produzione energia elettrica 2008 dati Terna - WEC - Enerdata Mondo (~19000 TWh)

Europa 27 (~3200 TWh)

Italia(*) (~315 TWh)

Carbone

~40%

~32%

~16%

Gas

~17%

~21%

~53%

Idro

~17%

~9%

~15%

Nucleare

~14%

~30%

Prodotti petroliferi

~7%

~4%

~10%

Eolico

~1,3%

~4%

~2%

Fotovoltaico

~0,08%

~0,1%

~0,01%

Altri

~4%

~4,2% (˚)

(*) NB - L’ Italia ha importato circa il 13% di energia elettrica da aggiungere alla produzione locale (º) Biomasse 2,3% (delle quali 60% RSU) e Geotermia 1,7% Italia: ~80% da combustibili fossili Mondo: ~66% da combustibili fossili EU 27: ~57% da combustibili fossili

Quali potrebbero essere, quindi, le politiche che maggiormente favorirebbero la “Green Economy”? Attraverso le diverse conferenze mondiali, dall’iniziale di Rio al noto fallimento della più recente di Copenhagen, si è notata una crescita costante del coinvolgimento politico sul problema ambientale, ma si sono evidenziate anche le notevolissime difficoltà di fare coincidere gli interessi dei paesi emergenti con quelli dei paesi industrializzati e, di conseguenza, la necessità di raggiungere un accordo globale per ottenere risultati concreti. La Comunità Europea si è dimostrata leader nelle politiche della “Green Economy” con il suo programma, vincolante al 2020, di riduzione del 20% delle emissioni e di produzione del 20% dei consumi da rinnovabili (17% per l’Italia). Ha dato, però, anche un obiettivo non vincolante di una riduzione del 20% dei consumi mediante applicazione dell’efficienza energetica, e questo è molto importante, perché è evidente che un’estesa applicazione

Business&Gentlemen

aprile - maggio 2010

dell’efficienza energetica riduce l’impegno quantitativo per gli altri due obiettivi. Le diverse direttive a livello europeo hanno visto una forte concentrazione di incentivi su eolico e fotovoltaico che, occorre però ricordare, vengono ribaltati sulla bolletta degli utenti finali; per gli italiani tenendo conto degli attuali incentivi (che durano 20 anni per il fotovoltaico e 15 per l’eolico) nel 2020 il loro onere sarà di ~ 7 miliardi di euro l’anno, come previsto dall’Autorità dell’Energia. Se si vuole evitare un sensibile aggravio dei costi dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzate da un alto costo del kWh rispetto ai concorrenti europei, diventa, quindi, fondamentale investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche ed occorre inoltre realizzare in Italia almeno parte dei componenti fondamentali d’impianto attualmente importati. Quali sono i progetti su cui punta ABB per la “Green Economy”? ABB, leader nei settori della trasmissione e distribuzione elettrica e dell’automazione, da alcuni anni ha fatto la scelta strategica di essere attore di primaria importanza nello sviluppo di soluzioni per l’efficienza energetica, considerando l’intera catena che va

Il Rapporto mette in evidenza come, sul fronte delle energie rinnovabili in Italia sia sceso il consumo di petrolio dal 2001 al 2007 del 7,8% e sia cresciuto invece il consumo interno lordo di energia da fonti pulite superando i 10 milioni di toe a partire dal 2003 con una punta massima di 13,1 milioni di toe raggiunta nel 2006. Stando al rapporto, “nel confronto con gli altri paesi europei, l’Italia si posiziona al quinto posto per consumo interno lordo di energia da fonti rinnovabili, con un’incidenza del 9% sul dato complessivo europeo” “Alla luce degli obiettivi del pacchetto Clima Energia (c.d.

dall’estrazione delle materie prime e, attraverso le trasformazioni energetiche, il trasporto e la distribuzione dell’energia, fino agli utilizzi finali. Anche nel settore delle rinnovabili ABB è presente con i suoi prodotti e servizi. Quali sono i principali prodotti e servizi offerti da ABB in questo campo? Per quanto riguarda l’efficienza energetica, ABB si concentra su diverse attività. Gli azionamenti elettrici, anzitutto, che assorbono circa il 50% del totale consumo elettrico: ABB fornisce sia motori ad alto rendimento, che possono comportare un risparmio di oltre il 10% rispetto ai motori tradizionali, sia convertitori di frequenza che, controllando la velocità dei motori in base alle variazioni di carico di ventilatori, pompe e compressori possono aggiungere un ulteriore risparmio che può arrivare fino al 50% in funzione delle condizioni applicative. L’utilizzo di trasformatori a basse perdite in sostituzione dei tradizionali, specie quelli delle reti di distribuzione, consente di ridurre le perdite del sistema elettrico. ABB è anche attiva nel campo degli impianti di cogenerazione di piccola taglia (fino a 10 MW), mentre per ciò che riguarda l’automazione il

20 20 entro il 2020) europeo e degli obiettivi di aumento delle energie rinnovabili e di miglioramento dell’efficienza energetica per la riduzione delle emissioni in numerosi paesi mondiali, le opportunità di crescita sono notevoli - afferma Annalisa D’Orazio. I settori maggiormente interessati saranno: elettrotecnica, elettronica, costruzione, servizi di ingegneria e progettazione, servizi finanziari”. Ma per le imprese italiane gli ostacoli da superare per rispondere e vincere la sfida tecnologica sono purtroppo numerosi. “Le imprese manifatturiere italiane non

sono presenti nei mercati mondiali delle principali tecnologie di produzione di energia (turbine eoliche, moduli fotovoltaici, caldaie, etc.) e i prodotti ad alto valore aggiunto sono in gran parte importati – afferma la professoressa D’Orazio. Per sfruttare i potenziali della domanda è quindi necessario un considerevole sforzo industriale”. Dal lato dell’offerta (industria delle tecnologie), la ricercatrice dell’IEFE sottolinea la necessità di “rimuovere i limiti nel mercato dei capitali (ridotta capacità di autofinanziamento ma anche bassa capacità del nostro sistema bancario di par-

Siemens cavalca l’onda verde Un quarto del fatturato globale dell’azienda frutto della protezione dell’ambiente e per il 2011 le previsioni parlano di investimenti per 25 miliardi di euro, pari a un terzo del fatturato. La sola divisione Rinnovabili è cresciuta di 15 volte in poco più di un anno. Sono i numeri del Gruppo Siemens, una delle più importanti multinazionali operanti a livello mondiale, presentati da Federico Golla, amministratore delegato del Gruppo Siemens in Italia.

Federico Golla amministratore delegato del Gruppo Siemens in Italia

Alla luce degli obiettivi fissati dalla Comunità Europea (20-20-20), la Green Economy sta diventando un tema centrale e una forte leva per il rilancio dell’economia. Siemens come sta affrontando questa sfida? 14 Nel campo dell’energia l’obiettivo Italiano per il 2020 è di raggiungere il 17% di produzione di energia da fonti rinnovabili sul totale consumato. Questo im-

Green Economy

Gruppo opera sia nel settore industriale che in quello della building automation le cui applicazioni pratiche hanno portato a riduzioni fino al 40% della bolletta sia elettrica sia del gas. L’automazione, comporta sempre vantaggi, anche molto significativi, a favore non solo dell’efficienza degli impianti ma, nel caso industriale, anche della produttività, prevenzione di guasti e riduzione dei costi di manutenzione. Nel campo delle energie rinnovabili ABB è impegnata, oltre che nella fornitura dei singoli prodotti specifici per queste applicazioni (interruttori, trasformatori, inverter, quadri elettrici, apparecchi di protezione ecc.), nell’off rire il completo “balance of plant” elettrico. Nel campo dell’energia solare (fotovoltaico e termodinamico) ABB si presenta anche come “general contractor” per la realizzazione di impianti efficienti e complessi, come nel caso della recente acquisizione di un ordine dell’importo di 30 milioni di dollari da GA Solar, per la realizzazione di un impianto fotovoltaico da 13 megawatt nella Spagna settentrionale. ABB è inoltre leader nel campo delle “smart grids” per l’ottimizzazione del funzionamento dei sistemi elettrici ed integrazione delle rinnovabili con i conseguenti benefici in termini di riduzione delle emissioni. | www.abb.it

tecipare alla capitalizzazione dei progetti); aumentare gli incentivi all’industria; aumentare il sostegno alla ricerca e all’innovazione tecnologica; una maggiore capacità di internazionalizzazione delle imprese italiane, anche attraverso forme di cooperazione”. Dal lato della domanda (realizzatori di impianti per la produzione o il consumo di energia) invece l’attuale situazione vede: numerosi e alti incentivi ma molto frammentati e incerti; una concentrazione su grandi impianti di produzione elettrica in rete, a volte non supportabili dal sistema elettrico nazionale (problemi di rete, problemi di disponibilità della risorsa rispetto all’ubicazione dell’impianto); problemi di coordinamento Stato-Regioni-Comuni nei poteri esercitati e nella diffusione di una corretta informazione; alta burocrazia e difficile attuazione dei numerosi strumenti amministrativi; bassa conoscenza della relazione tra Economia e Sviluppo sostenibile.

plica l’installazione di impianti rinnovabili per 2.000 MW ogni anno, dei quali 800 MW da fonte eolica. Siemens sta investendo moltissime risorse sull’Italia, per essere pronta ad affrontare questa sfida. Già nel 2008 un quarto del fatturato globale dell’azienda è derivato dalla protezione dell’ambiente e nel 2011 prevediamo di raggiungere una quota pari a un terzo del fatturato totale, pari a 25 miliardi. Dal gennaio 2008 a oggi la divisione Rinnovabili del settore Energy è cresciuta di 15 volte e attualmente ricerca talenti da impiegare per rispondere alle domande di questo mercato in rapida crescita.

Green Economy IEFE svolge diverse analisi in merito alla green economy. Attualmente sta lavorando a ricerche specifiche su tecnologie smart grid, autovetture “ecologiche”. Inoltre è impegnata su analisi di politica energetica nazionale che prevedono anche la valutazione di opportune misure di politica industriale. Per quanto riguarda aspetti formativi IEFE svolge regolare attività seminariali su tematiche di economia dell’energia e dell’ambiente, tra cui alcuni dedicati alle tecnologie low carbon e alla crescita della c.d. green economy. Bocconi ha un master in economia e gestione dell’energia e dell’ambiente che copre le principali aree disciplinari (economiche, tecniche e giuridiche) dei due settori.

Occupazione “green” Secondo una ricerca condotta dall’Isfol (Progetto Ambiente) relativa alle ricadute sul versante dell’occupazione della formazione ambientale, appena un anno dopo il completamento di un master ambientale, ben l’80,6% degli intervistati risulta essere occupato. Il dato diventa ancora più significativo se lo si studia nel dettaglio: l’80% di chi ha trovato lavoro, dopo il percorso formativo, non ha atteso più di sei mesi dalla sua conclusione. L’occupazione trovata, poi, è di alto profilo e in buona misura coerente con la formazione realizzata. Più della metà degli occupati (58%) ha raggiunto l’obiettivo di far coincidere il proprio percorso di studi con le aspirazioni professionali e il lavoro svolto. Il 68% degli occupati ha trovato una collocazione rispondente al livello formativo acquisito: il 31% circa ha un lavoro nell’ambito delle professioni intellettuali, scientifiche

Quanto gli investimenti nel settore Energy e Green vi hanno permesso di crescere? La crescita nel settore Energy è stata notevole. Nel mondo Siemens una parte importante dei volumi di vendita deriva dal nostro portfolio ambientale e ci aspettiamo un incremento ancora maggiore nei prossimi anni. La rotta strategica di Siemens per i prossimi anni risulta chiaramente delineata se a questo si aggiungono il nostro impegno in ambito smart Grids ed e-cars e la nostra solida presenza nel progetto Desertec, che si propone di fornire ener-

gia sostenibile prodotta da centrali solari termodinamiche nel Sahara all’Europa, al Medio Oriente e al Nord Africa. Quali e quante opportunità lavorative e di investimento si sono create grazie alla crescita del settore green? Negli ultimi quattro anni la divisione Siemens Wind Power è cresciuta di 10 volte nel mondo, in termini sia di revenues sia di collaboratori, con una media di assunzione di addirittura 3 persone al giorno. Ad oggi siamo leader mondiali indiscussi nel settore eolico Offshore e siamo in gra15

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do di fornire impianti chiavi in mano nel campo CSP (Concentrated Solar Power), grazie anche a partecipazioni e acquisizioni nel mondo. Proprio in questi giorni il settore Energy ha siglato con l’azienda norvegese Statkraft un importante accordo quadro, il più significativo firmato da Siemens in Europa nel campo del fotovoltaico, per la costruzione di centrali solari in Italia, con un’erogazione di picco pari a 40 megawatt (MW). In ambito fotovoltaico attualmente gestiamo progetti chiavi in mano in tutto il mondo. In Italia la divisione Rinnovabili negli ultimi due anni ha creato circa 20 nuovi posti di lavoro, e prevediamo di crescere ancora. Che tipo di tecnologie per le energie rinnovabili state sviluppando? Oggi siamo in grado di creare un impianto a concentrazione solare chiavi in mano, con la possibilità di utilizzare diverse tecnologie innovative, fra le quali i sali fusi. E’ recente la posa della prima pietra per la costruzione dello stabilimento a Massa Martana, in Umbria, di Archimede Solar Energy (ASE), joint venture nata nell’aprile 2009 tra Siemens e il gruppo Angelantoni e attualmente unico produttore al mondo di tubi ricevitori solari a sali fusi, basati sull’intuizione del premio Nobel Carlo Rubbia, per le centrali del solare termodinamico. Nel campo eolico abbiamo recentemente presentato la nuova turbina SWT-2.3-101, un prodotto innovativo e affidabile che sta riscuotendo ampi consensi sul mercato, in particolare nell’area del mediterraneo. Inoltre, stiamo lavorando, insieme alla norvegese Statoil, sull’opportunità di installare turbine Off-shore su piattaforme flottanti, per sfruttare al meglio anche le zone di mare mediamente profonde. Abbiamo già lanciato sul mercato un nuovo prodotto che consente di ottimizzare l’efficienza delle nostre turbine anche in siti molto complessi e quest’anno ci saranno molte altre novità. L’Italia soffre ancora un forte ritardo per quanto riguarda le energie rinnovabili (ecc.). Come dovrebbe muoversi il mondo delle imprese per contrastare questo rallentamento? L’ostacolo più grande ad oggi è la burocrazia, oltre alla mancanza di linee guida condivise da tutte le regioni in modo univoco. Nel settore eolico il tasso di “mortalità” dei progetti dovuto alla lentezza nell’ottenere le autorizzazioni è elevatissimo. Spesso dalla presentazione della domanda all’ottenimento di un’autorizzazione passano diversi anni, con il rischio che le tecnologie proposte risultino obsolete. Ci auguriamo che il mondo dell’industria lavori a stretto contatto con il Governo e con le Regioni, per stimolare e suggerire alternative in grado di rendere le energie rinnovabili una risorsa realmente utile a una società moderna. Quali sono le effettive e concrete possibilità di investimento che attualmente esistono in Italia sul fronte delle energie rinnovabili, secondo lei? I numeri sono chiari, e sono quelli concordati con l’Unione Europea: se fossero confermati, le possibilità di investimento sarebbero notevoli, con un mercato da oltre 2 miliardi di euro l’anno. Siemens è già presente sul territorio per supportare lo sviluppo di queste nuove tecnologie e per sviluppare il suo programma di sostenibilità con il massimo impegno. | www.siemens.com

e di elevata specializzazione, il 31,7% svolge professioni di tipo tecnico ed il 5,2% è collocato nelle posizioni di legislatore, dirigente, imprenditore. A dare maggiori garanzie di successo per quanto concerne la collocazione lavorativa sono i master ambientali di II livello con l’85% di occupati, seguono i master privati con l’83%. La formazione ambientale è diffusa ampiamente su tutto il territorio nazionale. Ogni anno vengono realizzati mediamente circa 2.000 corsi da piu’ di 500 enti pubblici e privati (scuole, enti di formazione, università, consorzi, associazioni, imprese). Significativi i dati sulla partecipazione media annuale stimata tra le 50.000 e le 55.000 persone. Un importante aumento dell’attivita’ formativa programmata si registra nel Mezzogiorno che segna un incremento del 29,9% nell’anno scolastico 2007-2008. L’Isfol ha anche analizzato i dati sul mercato del lavoro dal 1993 al 2008, individuando un trend crescente per gli occupati nel settore ambientale. Nel periodo, si registra un +41%: da 263.900 occupati del 1993 si passa a 372.100 del 2008. A caratterizzare maggiormente il dato è la connotazione di genere: infatti il mercato del lavoro ambientale (green job) valorizza le donne. La componente femminile passa dal 12,7% del 1993 al 25,5% del 2008. Sul fronte della formazione, a detta di Annalisa D’Orazio “l’ap-

Green Economy

prendimento avviene innanzitutto a livello d’impresa, la crescita dell’impresa genera quindi un aumento della formazione e della specializzazione”. Le carenze delle università e delle istituzioni sarebbero invece maggiori nella ricerca e “quindi nella capacità di individuare nuove soluzioni, magari vincenti nel mercato in una logica di più lungo periodo”. Le imprese Ad oggi le imprese che guardano con maggiore interesse le energie rinnovabili sono le aziende produttrici di tecnologie (Ansaldo, Alsthom, General electric, Siemens, Solon, Q-cell, Vestas, Gamesa… per fare degli esempi), di componenti (Santerno-Carraro, ABB, Forster Wheeler..) e di gestione di impianti di produzione di energia (Enel, E.On, Sorgenia, Edison, EdF, International power, ecc.). “Le imprese tradizionali di elettrodomestici sono presenti nei prodotti con migliore prestazione energetica (A++) - prosegue Annalisa D’Orazio -, così come le imprese elettroniche stanno entrando nel business dei sistemi di gestione dei consumi energetici. Sono entrate numerose imprese nuove di piccole dimensioni concentrate principalmente nella parte della catena di sviluppo con minore valore industriale, nei settori della progettazione e dei servizi “complementari” (costruzioni, installazione, sviluppo impianti)”. Nuove attività Le nuove possibilità offerte dalla Green Economy possono aprire il campo a iniziative imprenditoriali e idee innovative. Ma quali sono le imprese realmente vincenti? Secondo la professoressa D’Orazio,

“la piccola dimensione è in generale un limite per attività industriali in crescita”. La semplice iniziativa imprenditoriale potrebbe infatti coprire la prima fase, quella della ricerca di una soluzione vincente (scoperte). “Numerose buone idee nel campo delle energie alternative sono frutto di idee di brillanti imprenditori. Per fare diventare tali idee dei prodotti da sviluppare nel mercato, l’organizzazione di impresa e la capacità di investimento sono fattori importanti”. La parola d’ordine diventa ancora una volta “la rete”. Uno strumento sfruttabile potrebbe essere: quello delle Iniziative Industriali Europee nell’ambito del Set plan (strategia UE in materia di ricerca energetica e per l’accelerazione allo sviluppo di tecnologie a minore contenuto di carbonio), forme di coordinamento messe in piedi dalla Commissione UE e a cui vengono erogati specifici finanziamenti di ricerca applicata, “ma che richiedono – conclude Annalisa D’Orazio - una dimensione minima raggiungibile appunto attraverso l’aggregazione in reti di impresa”. |

Non c’è sicurezza in questo mondo: ci sono solo delle opportunità Douglas MacArthur

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aprile - maggio 2010

Smau Business in tour

Le prossime tappe del circiuto a Padova e Bologna e a ottobre torna Smau Milano

Smau Business Roadhsow è al suo giro di boa. Dopo aver aperto il 2010 con la tappa di Bari, ospitando oltre 2.500 visitatori professionali, il circuito è sbarcato per il primo anno a Roma raccogliendo le adesioni dei più importanti player nazionali e internazionali dell’ICT, tra cui Adobe, Cisco, Dell, Fastweb, Google, IBM, Intesa Sanpaolo, Microsoft, Oracle, Salesforce.com, Sap, Sas, Vodafone, Zucchetti. A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedicata a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio. “Attraverso questo circuito di eventi itineranti – afferma Pierantonio Macola, Amministratore Delegato di Smau - intendiamo facilitare l’incontro tra i principali fornitori di soluzioni tecnologiche nazionali e locali e gli imprenditori e i decisori aziendali italiani, mostrando alle imprese come innovare al meglio i processi aziendali per migliorare la produttività e la competitività. Con questo progetto ci rivolgiamo soprattutto alle PMI Italiane che rappresentano più del 90% delle imprese in Italia, per aiutarle a cogliere le opportunità legate al difficile contesto di mercato attuale e a percepire la necessità di un cambiamento culturale in cui le tecnologie possono e devono giocare un ruolo fondamentale”. Le iniziative più seguite del 2010, che hanno finora registrato il tutto esaurito, sono il Premio Innovazione ICT, iniziativa che dà un riconoscimento alle imprese e pubbliche amministrazioni italiane che hanno mostrato di credere nelle nuove tecnologie quale strumento indispensabile per migliorare le proprie performance in tutti gli ambiti aziendali; l’Arena Marketing Trend, un’area in cui i manager in visita possono scoprire tutti i segreti sull’utilizzo dei Social Media e del Web Marketing - facebook, youtube, twitter, google adwords - per migliorare il proprio business, attraverso un ciclo no stop di incontri a cura dei massimi esperti in materia; da non perdere poi il Laboratorio Fatturazione Elettronica che, in una mezza giornata di formazione organizzata dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica della School of Management del Politecnico di Milano, illustra al pubblico presente i benefici della digitalizzazione e dematerializzazione dei documenti e dei processi in termini di riduzione dei costi aziendali. Basti pensare che con tale tecnologia è possibile risparmiare dai 2 ai 3 euro a fattura e fino a 80 euro per ogni intero ciclo di ordine-fattura-pagamento attraverso 18

l’archiviazione e lo scambio digitale dei documenti. Smau accende i riflettori anche sulle giovani forme di innovazione con Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business, l’area dedicata a start up e spin off, centri di ricerca e università, parchi scientifici e distretti tecnologici e a tutte le realtà che contribuiscono a dare valore al genio Made in Italy attive nei diversi settori, dall’informatica alla robotica, dalle nanotecnologie all’aerospazio, dalle biotecnologie al soft ware design: qui giovani ricercatori e nuovi imprenditori saranno alla ricerca di finanziatori e partner per trasformare un’idea in business. Infine, in collaborazione con Comufficio, Smau presenta l’area Innovazione per il Retail e la GDO che, oltre a proporre le più innovative soluzioni per il

Pianeta Smau

A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno, con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedicata a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio

punto vendita, propone alcuni convegni e workshop che porranno al centro del dibattito come le nuove tecnologie diventano indispensabili per far crescere la competitività nei settori del commercio specializzato (moda, arredamento, ecc.), della distribuzione organizzata, dell’edilizia, dei pubblici esercizi, del turismo e dell’hospitality. Come ultima tappa del suo tour 2010, Smau tornerà in ottobre a Milano per la 47esima Esposizione di Information & Communications Technology, in programma dal 20 al 22 ottobre a Fieramilanocity. L’Evento, con oltre 49.000 visitatori business - di cui 22.000 operatori del Canale ICT -, un‘articolata offerta di contenuti indipendenti curati da oltre 600 relatori delle migliori università italiane e società di consulenza,

500 aziende partecipanti e più di 100 start up innovative dell’area Percorsi dell’Innovazione, si riconferma anche quest’anno un appuntamento immancabile e un’occasione di aggregazione per tutto il mondo dell’Information & Communication Technology. In un’ottica di consolidamento del percorso intrapreso negli ultimi anni, Smau Milano 2010 avrà due anime ben distinte: Smau Business dedicata a manager, decisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni centrali e locali, e Smau Trade, rivolta agli operatori del canale ICT, ovvero a rivenditori, VAR, ISV, system integrator, soft ware house, ecc. |

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Giochi e tradizione contro la crisi La ricetta di Hasbro per crescere: storicità, innovazione e cuore. È così che giocattoli “vecchi” di oltre mezzo secolo continuano ad entrare nelle case delle famiglie lombarde e italiane, vincendo la sﬁda contro videogiochi e consolle a cura della Redazione

I giochi da tavolo vincono la sfida contro il mondo di videogiochi e consolle elettroniche. La tradizione, nonostante i tempi, fa “business” e registra fatturati in positivo. Lo confermano i dati arrivati dalla recente Fiera del Gioco, “Play”, che parlano di un 2008 dove il segmento del Games&Puzzle ha rappresentato circa il 13% delle vendite totali del comparto generale del giocattolo, settore che segna complessivamente valori prossimi a 1,3 miliardi di euro. Lo confermano i numeri di Hasbro, leader mondiale nella realizzazione di prodotti per il divertimento e per il tempo libero dedicati a famiglie e bambini. L’azienda sta rafforzando la sua presenza anche in Italia grazie ad Hasbro Italia, fi liale commerciale della multinazionale impegnata nel fornire un’impronta sempre più “Made in Italy” al marchio internazionale. La storia di Hasbro continua a regalaree giochi e prodotti al passo con i tempi, senza subire le conseguenza della crisi mondiale. Al contrario, il fatturato e i risultati del 2009 sono positivi e fanno ben sperare anche per un 2010 in crescita, come spiega Cinzia Gerasi, responsabile marketing per Hasbro Italia. “Il mondo dei giocattoli – racconta Cinzia Gerasi - non risente dei colpi della crisi. In questo periodo il bambino non viene sacrificato. Siamo cresciuti rispetto all’anno precedente anche grazie al lancio di Monopoly e Transformer. Il lancio del Monopoly è stato il migliore degli ultimi anni. Siamo in grado di rispondere alle flessioni del mercato in generale, a suon di tradizione, innovazione e coerenza e questo ci continua a premiare. Lo dimostrano 20

Azienda di successo

Cinzia Gerasi responsabile marketing per Hasbro Italia

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Hasbro Hasbro è una società leader a livello mondiale nella produzione di giochi e articoli per l’intrattenimento e il tempo libero di bambini e famiglie, dai più tradizionali ai più tecnologici. A livello internazionale, Hasbro – attraverso le società controllate – distribuisce i marchi di giochi più conosciuti nel mondo, assicurando il più alto livello di qualità e sicurezza. Quotata alla Borsa di New York e presente in 25 Paesi, Hasbro Inc. (con sede a Pawtucket, Rhode Island) occupa globalmente circa 6000 dipendenti dei quali circa 60 in Italia. I suoi prodotti sono commercializzati in 102 paesi, con un fatturato globale di 3500 milioni di dollari, di cui 60 milioni sul mercato italiano. Nel nuovo millennio la strategia di Hasbro si è concentrata su 3 capisaldi: sviluppare i suoi brand principali, nelle varie categorie; identificare opportunità nelle nuove tendenze e prodotti innovativi; stipulare accordi di licensing con le più grandi società nel settore dell’intrattenimento come Disney e Lucasfilm. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico mantiene Hasbro sulla cresta dell’onda nel mercato del divertimento mondiale per consumatori di ogni età.

La mission di Hasbro, sintetizzata dal claim “Making The World Smile”, è quella di essere il principale punto di riferimento nel mondo del divertimento per tutte le famiglie del mondo e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori

i dati, le novità che ogni anno riusciamo a proporre e l’entusiasmo ad ogni lancio di giochi nuovi”. Hasbro Italia conta un organico di 45 persone impegnate soprattutto nel marketing e nelle vendite con l’obiettivo di “costruire un’offerta commerciale cucita ad hoc per il mercato italiano”. “La mission di Hasbro – prosegue la responsabile marketing -, sintetizzata dal claim “Making The World Smile”, è quella di essere il principale punto di riferimento nel mondo del divertimento per tutte le famiglie del mondo e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori. La globalizzazione e il fatto di essere presenti in 102 Paesi non ha scalfito il marchio: vengono mantenute le linee guida dei singoli prodotti, da cui non si può prescindere, a cui si aggiungono le specificità del 22

locale, a seconda delle diverse concorrenze in campo”. Per l’Italia “gioca” forte il fattore creatività e innovazione, caratteri e caratteristiche che vanno ad arricchire i diversi prodotti. “Nel corso dell’ultimo anno siamo cresciuti del 15%. La corporate ha dato segno di credere nella globalizzazione e allo stesso tempo la casa madre sta considerando l’impostazione data dai vari Paesi per sviluppare il prodotto e le strategie commerciali. Come Italia, al momento, siamo coinvolti nella pianificazione e nella creazione delle linee anche per il 2011”. La concorrenza con i giochi elettronici non ha avuto ripercussioni sulla storicità e crescita dei vari Monopoly, presente sul mercato da 75 anni, l’Allegro Chirurgo, forte di 80 anni di vita, Forza 4, Transformer e Trivial Pursuit. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in

chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico, mantiene così Hasbro sulla cresta dell’onda nel mercato del divertimento mondiale per consumatori di ogni età. “Hasbro ha iniziato da anni il suo processo di re-innovamento e restyling – spiega Cinzia Gerasi. Abbiamo mantenuto l’anima del brand aggiungendo dei plus tecnologici e tutto ciò che può rendere più frizzante ed entusiasmante il gioco. Partiamo dal gioco tradizionale, dal cuore di Hasbro per poi evolverci. Ad esempio, molti autori di videogiochi hanno deciso di portare sulla loro piattaforma interattiva alcuni dei nostri giochi”. | Ci vuole un bel pò di storia per spiegare un pò di tradizione Henry James

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aprile - maggio 2010

Franceschetti rilancia la sﬁda dell’azienda di famiglia Il presidente della Piccola Aib torna alla guida dell’azienda di famiglia, la ex Vtc Synco divenuta oggi «Francesco Franceschetti Elastomeri». Un nuovo inizio dopo 5 anni di “formazione” e obiettivi di crescita ambiziosi per l’impresa di Nigoline, Corte Franca, che scommette su innovazione e attenzione al cliente per sconﬁggere la crisi Francesco Franceschetti presidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti elastomeri

testi di Laura Di Teodoro - foto Matteo Mottari

Un progetto imprenditoriale che riparte dopo cinque anni di “formazione” oltreoceano. Un progetto che riparte da basi forti e con obiettivi ambiziosi che fissano la meta a un fatturato che potrebbe arrivare a 20 milioni di euro nel 2013, partendo dai 12,9 milioni di ricavi del 2009. E’ il disegno tracciato da Francesco Franceschetti, presidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti Elastomeri» con sede a Corte Franca, Brescia. Un ritorno alle origini che parte da un business plan elaborato da Franceschetti e dai manager dell’impresa e concretizzato grazie all’appoggio finanziario di un istituto finanziario. Come racconta il titolare stesso, la ormai ex Vtc Synco Srl era stata ceduta nel 2005 al gruppo Vita (fondo anglo americano quotato), puntando sul mercato degli elastomeri e la commercializzazione di “materie prime per clienti che stampano articoli finiti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fino ad arrivare all’automotive”. Gli elastomeri sono infatti sostanze ricavate dal petrolio che hanno le proprietà tipiche della gomma, la più evidente delle quali è la capacità di subire grosse deformazioni elastiche. Nei cinque anni “americani” Franceschetti ha operato nell’azienda come business manager, seguendo in prima linea la lunga “formazione accademica”: “Questa esperienza ha permesso all’impresa di crescere dal punto vista della ricerca e sviluppo sui prodotti e sulle applicazioni finali – afferma Franceschetti -. Dal 2005 ad oggi abbiamo registrato una fortissima crescita a livello di regole legate alla sicurezza, all’ambiente e all’etica del luogo di lavoro; abbiamo aumentato la formazione non solo a livello dei manager ma anche a livello dei dipendenti fino all’ultimo degli operai. Abbiamo inoltre implementato la parte pratica della ricerca del cliente, del mercato e dei nuovi sbocchi. Possiamo sinceramente dire che dal 2005 fino al momento dell’acquisizione del gennaio scorso, l’azienda è stata all’università”. Consapevole degli sforzi fatti e della crescita aziendale, Franceschetti, credendo nel suo progetto originario, nel settembre 2009 ha valutato personalmente l’ipotesi di poter riacquistare dagli inglesi ciò che era stato ceduto dalla sua stessa famiglia. “A ottobre ho presentato la lettera di intento al gruppo che non 24

poteva che esserne felice. A gennaio l’operazione è andata a buon fine, ho rilevato il pacchetto azionario della Vtc Synco Srl che si è quindi tramutata in «Francesco Franceschetti Elastomeri»”. La nuova realtà, che vede il presidente della Piccola AIB ricoprire il ruolo di amministratore delegato, non ha perso dipendenti per strada e mantiene un organico di 32 persone. Con la precedente proprietà rimarranno sinergie commerciali, in particolare nel settore medicale in cui la «Franceschetti Elastomeri» supporterà nella prima fase la commercializzazione dei prodotti Vita in Italia. “Mi sono staccato dal gruppo con accordi di non concorrenza e con la volontà di continuare a collaborare in un sistema di rete orizzontale”. L’azienda si sviluppa per il 55% nel settore sportivo, sia invernale che estivo, per cui produce la materia prima necessaria per fabbricare scarponi da sci, pinne, maschere, pattini e quanto può essere completamentare allo sport. Fra gli altri settori ricoprono una particolare importanza il casalingo, l’automotive (5-6%) e le costruzioni. “All’automotive – prosegue Franceschetti – forniamo la materia prima per lo stampaggio di pezzi di automobili molto particolari, una nicchia nella nicchia che ci ha permesso di non

Storie di successo

I macchinari della ÂŤFrancesco Franceschetti elastomeriÂť con sede a Corte Franca, Brescia. Nella macchina la materia prima, gomma termoplastica, per stampare articoli finiti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fino ad arrivare allâ&#x20AC;&#x2122;automotive

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essere travolti dall’onda anomala del settore”. Un altro settore su cui l’impresa sta puntando è quello del medicale partendo dai prodotti fatti dalle aziende dell’ex Gruppo di appartenenza svedesi e inglesi. La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad affermarsi rispetto alla concorrenza. “Nel mercato cinese abbiamo 50 concorrenti ma continuiamo a vendere molto perchè abbiamo promosso in modo imponente il nostro brand. In Cina infatti non siamo conosciuti come «Franceschetti» ma come «Mafra», un brand nato nel 1992 e che individua un trend di prodotto riconosciuto per applicazioni sportive invernali e tecniche”. La spinta che ha permesso di dare il “la” al nuovo progetto imprenditoriale firmato Franceschetti, oltre all’appoggio finanziario naturalmente, è tutta nero su bianco nel business plan presentato dallo stesso titolare: “Si tratta di un’operazione completamente a debito. L’Intesa La carriera

La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad affermarsi rispetto alla concorrenza San Paolo ha creduto nel business plan fatto dai manager, un piano che viene quantificato e rispettato mese per mese e che corrisponde pienamente in quello in cui io credo. Oggi credo molto in quello che ho scritto e ho presentato”. Il segreto del successo? Da una parte la qualità del prodotto e dall’altra una forte attenzione al cliente, soprattutto per un settore come quello della gomma termoplastica il cui andamento è direttamente collegato al mercato. “La gomma termoplastica – spiega Franceschetti - è una materia prima che tecnicamente possono fare tutti. Noi ci siamo distinti per due situazioni: una è la qualità l’altra è la customer care e l’attenzione alle esigenze del cliente. Il prodotto deve essere necessariamente buono e deve avere un costo adeguato a quanto il mercato può permettere. Tutto il resto invece dipende da noi. Stiamo lavorando anche per la certificazione ISO 14mila. Insomma, dal dipendente all’amministratore delegato c’è la coscienza di ciò che viene fatto”. Il piano di crescita dell’azienda, almeno secondo le aspettative dei dirigenti, parlano di aumenti attorno al 10% annuo a partire dal primo anno. | 26

Francesco Francechetti è nato il 19 ottobre 1968 a Lovere, Bergamo, residente a Provaglio d’Iseo. Diplomato Perito Aziendale e Corrispondente in Lingue Estere. Dopo il diploma ha frequentato il corso di Gestione Integrata d’impresa presso San Felice del Benaco organizzato e sponsorizzato da Regione Lombardia e Associazione Industriale Bresciana, della durata di 6 mesi. Nel 1992 ha iniziato ad occuparsi dell’azienda di famiglia Franceschetti Elastomeri, specializzata nella produzione di gomme termoplastiche, divenuta poi Valerio Franceschetti Elastomeri SpA, sita in Corte Franca. Presidente per il quadriennio 2009-2013 del Comitato Piccola Industria di AIB, nonché membro di giunta, l’imprenditore è stato recentemente protagonista di un’operazione di management by out riacquistando dal fondo inglese Vita il ramo d’azienda di Vtc Synco il cui controllo ora torna alla famiglia Franceschetti con la “Francesco Franceschetti Elastomeri”. Iniziata nel 1992, la lunga esperienza associativa ha visto Francesco Franceschetti impegnato nel Gruppo giovani imprenditori di Aib, di cui è stato componente del direttivo sotto le presidenze di Franco Tamburini ed Arturo Medeghini, diventando quindi presidente nel quadriennio maggio 2005 aprile 2009. il presidente della Piccola AIB siede nel consiglio di amministrazione dell’Immobiliare Fiera di Brescia spa e nel consiglio di amministrazione di Isfor 2000, oltre che nel consiglio regionale e nazionale della Piccola industria e nel Comitato tecnico Europa di Confindustria. La padronanza delle lingue inglese e tedesca ha consentito in passato a Franceschetti esperienze professionali prima nella Willich di Dortmund – società specializzata nella realizzazione di tunnel e miniere - quindi in Ara Schuhe di Luenen, azienda che produce calzature, iniziando nel 1992 ad occuparsi dell’azienda di famiglia e diventando nel 2005 business manager della Vtc Synco, divisione italiana per gli elastomeri del gruppo inglese. Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontano Tucidide www.lufran.it

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Newsmercati è un progetto editoriale del Gruppo delle strutture camerali per l'Internazionalizzazioni del sistema camerale italiano. Partecipano: Aries - Camera di Commercio di Trieste, ASSRI - Camera di Commercio di Lecce, Azienda Speciale ConCentro della CCIAA di Pordenone, Azienda Speciale Imprese e Territorio - I.TER della CCIAA di Udine, Camera di Commercio di Avellino, Camera di Commercio di Torino, Centro Estero per l’Internazionalizzazione del Piemonte, Centro Estero delle Camere di Commercio del Veneto, Eurosportello Napoli Intertrade Salerno, Promos - Camera di Commercio di Milano, Unioncamere Emilia-Romagna, Unioncamere Lombardia, Unioncamere Toscana, Vicenza Qualità

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aprile - maggio 2010

Comelit l’innovazione

a portata di “casa”

Dalle Valli Bergamasche ai mercati internazionali. Puntando su invenzione, innovazione e design, l’azienda di Rovetta specializzata in home automation, è cresciuta costantemente negli ultimi anni, arrivando a fatturare 45 milioni di euro nel 2009, distribuiti al 50% in Italia e all’estero testo di Laura Di Teodoro Ingegno e creatività “Made in Italy”, produzioni decentrate, ricerca e progettazione all’avanguardia e un felice connubio tra tecnologia, design, qualità e competitività dei prezzi. Sono questi i pilastri su cui il Gruppo Comelit di Rovetta, Bergamo, ha costruito e consolidato il suo successo e una crescita che non si è arrestata neanche di fronte alla crisi mondiale. Al contrario, dati alla mano, l’azienda leader nel settore elettrico con prodotti di videocitofonia, telefonia, controllo accessi, Tv a circuito chiuso, antifurto e domotica, ha chiuso il 2009 con un sell-in per il mercato italiano incrementato dell’1 per cento rispetto al 2008 e del 3,5 per cento per l’estero; per il solo trimestre gennaio-febbraio-marzo 2010 si prevede una crescita che va oltre il 10 per cento. Nella storia di Comelit vince il fattore “innovazione”, vera mission e fi lo conduttore dell’intera struttura aziendale. Un’innovazione nata con l’azienda stessa, nel 1956, grazie allo spirito imprenditoriale di alcuni amici e portato avanti dall’attuale Presidente, Pier Antonio Brasi, con i discendenti di seconda generazione dei fondatori. Crescendo costantemente soprattutto negli anni più recenti, l’azienda è arrivata a fatturare nel 2009, 45 milioni, distribuiti al 50% in Italia e all’estero, perseguendo e seguendo la strada dell’innovazione, come racconta lo stesso Brasi. “Mi piace raccontare la nostra azienda come una realtà non normale perché le persone che ci lavorano non sono normali, nel senso che sono al di sopra della norma. L’azienda non fa attività di produzione ma vive e cresce, grazie alla conoscenza profonda delle tecnologie elettroniche ed informatiche. Non vendiamo fatica fisica ma invenzione, innovazione e design”. Nella sede di Comelit Group Spa, sono concentrate le attività di: direzione generale che gestisce e coordina i servizi di qualità e ambiente, prevenzione e protezione; le funzioni di risorse umane, ricerca & sviluppo, acquisti, EDP, qualità della produzione ovunque realizzata, la direzione commerciale Italia, la direzione commerciale estero, la logistica, markerting e comunicazione, direzione finanza e amministrazione e controllo. Le decisioni strategiche e di indirizzo, passano al vaglio del Consiglio di Amministrazione, del quale sono membri oltre al presidente Pier Antonio Brasi: il vice presidente Gianni Lazzari. Il direttore generale Edoardo Barzasi, il presidente emerito Guglielmo Brasi e Demetrio Trussardi, direttore commerciale Italia. “Produrre apparecchiature 28

Storie di successo

Gian Antonio Brasi presidente Gruppo Comelit

Il cuore dell’azienda batte nei centri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Rovetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lecco) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA elettroniche è una attività manuale, che non da valore aggiunto – prosegue il presidente Brasi - Difficile e strategico, è inventare i prodotti e “vestirli” con il migliore design. Quindi abbiamo deciso di delegare la produzione oltreconfine, anche perché in Italia i costi sono troppo alti. Ci focalizziamo a inventare/ creare prodotti esclusivi, che non ci sono sul mercato. Utilizziamo l’ingegno e la “materia grigia” quali miglior linfa per nutrire la crescita dell’azienda”. Comelit è passata nel tempo dalla realizzazione degli interfonici, ai citofoni poi i videocitofoni, la TVCC, la domotica, puntando molto anche sul mercato estero, ponendo molta attenzione da un lato, alla ricerca e sviluppo e dall’altra al controllo della qualità e al design. Il gruppo è cresciuto prima sul fronte internazionale e solo dopo è approdato sul mercato italiano. “Sono stato uno dei primi a viaggiare e vendere all’estero - spiega Brasi. - Sono andato a proporre i nostri prodotti prima in Spagna, Portogallo, Francia, nei Paesi Arabi del Mediterraneo, in Arabia Saudita e negli Emirati. Sono andato in Iran, quando governava ancora lo Scià Reza Palevi (prima di Komeini). Per

molti anni vendevamo più all’estero che in Italia. Un’altra importante “innovazione/scelta strategica”, fu quella di delegare sempre più ciò che prima facevano solo i soci, a giovani laureati, dando loro fiducia ed incarichi sempre più importanti”. Oggi i prodotti Comelit sono presenti in più di 70 Paesi nel mondo; il Gruppo è una realtà internazionale con filiali in: Francia, Belgio, Olanda, Germania, Inghilterra, Spagna, Stati Uniti e Cina. Sedi commerciali negli Emirati Arabi e a Singapore in Dubai, Singapore, Irlanda. “Abbiamo la capacità di stare sui mercati e soprattutto abbiamo eccellenti persone che lavorano con noi - prosegue il Presidente. Per restare sul 29

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aprile - maggio 2010

comelit sede di Rovetta, bergamo

L’azienda La Comelit nasce a Bergamo nel 1956 dall’incontro di amici: Pio Giudici, ed altri, per vendere un interfono che allora funzionava a valvole elettroniche. Questo interfono era stato inventato da un professore clusonese: Donato Guerini. Poi Pio Giudici si trasferisce a Clusone, sua città di origine, e trova altri soci: Angelo Lazzari al quale subentrerà il figlio Gianni Lazzari attuale Vicepresidente di Comelit. Giovanni Barzasi, papà di Edoardo attuale Direttore

mercato e crescere, bisogna avere la capacità di innovare e anticipare i bisogno dei mercati, essere presenti in molti Paesi del mondo, per avere una visuale più ampia sui bisogni dei vari mercati. Non solo, ho sempre avuto la convinzione della validità e unicità dei nostri prodotti, è questa la miglior garanzia di successo per una media impresa”. Il Gruppo conta su un organico di 130 persone nella sede di Rovetta: 330 in totale. Il cuore dell’azienda batte nei centri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Ro30

Generale di Comelit, Gugliemo Brasi responsabile per lungo tempo delle Risorse Umane e della Gestione Finanziaria tuttora membro del Consiglio di Amministrazione. Pier Antonio Brasi, che ai tempi faceva il calciatore nel Novara in serie B, ma con la passione per l’elettronica, provò a modificare quell’interfono usando gli allora nuovissimi transistors, riducendolo di dimensione e diminuendo di dieci volte i costi. Il prodotto ebbe un buon successo. Quando alcuni soci, vendettero le loro quote, le acquistò Pier Antonio Brasi ed iniziò una nuova avventura. Nei successivi vent’anni l’azienda si presenta sul mercato con una serie di altri prodotti innovativi. Nel 1977 Comelit diventa Spa e cinque anni più tardi diventa Comelit International Spa. Nel 1990 l’azienda diventa Comelit Group Spa e da allora è un susseguirsi di successi soprattutto sul fronte internazionale. Nel 1996 infatti si fonda la prima filiale estera, Comelit International con sede a Lione; cinque anni più tardi nasce la filiale in Belgio e la Divisione Comelit Security, in Italia. Nel 2002 viene inaugurata la filiale in Inghilterra e nel 2004 in Spagna a Barcellona. Nel 2005 vengono aperte sedi commerciali negli Emirati Arabi e a Singapore; un anno più tardi la Filiale in Cina, con sede a Shanghai. Altre due filiali commerciali in Italia, in Piemonte e in Campania: Comelit Sud Srl. Viene inoltre avviato l’ufficio commerciale in Irlanda. Nel 2007 e nel 2008 vengono fatte due importanti acquisizioni: la filiale Comelit in California: Comelit Group Cyrex, e Immotec SA di Parigi, poi fusa con la preesistente Comelit International di Lione da cui nasce Comelit-Immotec SA. a Parigi. Il gruppo di Rovetta acquisisce inoltre Alarmsystems Srl, azienda italiana specialista nei sistemi di sicurezza antifurto e Domotica. Recentemente il presidente di Comelit, Pier Antonio Brasi ha ricevuto direttamente dal ministro degli interni di Singapore durante la fiera Safe & Security Asia 2009, il premio «Merlion Award 2009» per il prodotto più innovativo dell’anno, grazie a Hi - Power, sistema di videocitofonia che si installa senza impianto dedicato.

vetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lecco) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA. In totale, nei quattro centri di ricerca, lavorano cinquanta ricercatori. Grazie a questa “armatura” creata da un’innovazione forte di 30 anni di esperienza, il Gruppo Comelit non sembra aver accusato i colpi della crisi: “Come fatturati siamo seppur di poco, sopra rispetto all’anno scorso. La formula funziona. La nostra ricchezza è fatta dall’eccellenza di chi lavora con noi; dobbiamo essere capaci di individuare

i più bravi e proprio per questo il nostro programma di formazione continua, è molto ricco e vario. Per il 2010 l’obiettivo è quello di continuare sulla strada che abbiamo da tempo intrapreso “spingendo” sulla domotica e sul settore della sicurezza, che off rono svariate possibilità per crescere nel mercato”. | Non riesco a capire perché le persone siano spaventate dalle nuove idee. A me spaventano quelle vecchie. John Cage www.comelit.it

La casa degli imprenditori dĂ piĂš spazio alle imprese e ai servizi...

... flessibili, personalizzati e interdisciplinari per sostenere la competitivitĂ delle imprese.

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Panzeri

“illumina” il Made in Italy Partendo dalla Brianza l’azienda ha costruito una storia di successo arrivata a toccare 42 Paesi in tutto il mondo, puntando sull’estetica, sul design italiano, sull’etica e sull’ecocompatibilità testo di Laura Di Teodoro l’esterno dell’azienda Panzeri di Biassono

Cambiare per crescere senza perdere il substrato di valori e caratteri vincenti che hanno permesso all’azienda di raccogliere successi per più di 50 anni. Cambiamenti che la Panzeri Carlo Srl, impresa di Biassono (MB) sta portando avanti con determinazione, quel giusto tocco di coraggio e soprattutto con la volontà di fare da esempio e traino per molti “colleghi” brianzioli. L’azienda, specializzata nell’illuminazione d’interni, è da sempre fedele alla formula del Made in Italy e sta interpretando l’attuale periodo economico cavalcando l’onda del risparmio energetico, dell’investimento in macchinari e del design di alto livello. Il risultato? Numeri in costante crescita e riconoscimenti che arrivano da tutto il mondo. Come racconta l’amministratore delegato Norberto Panzeri, “il successo è frutto di un ottimo lavoro di squadra con i miei fratelli Enzo e Simona, con i miei collaboratori e con tutti i dipendenti”. L’azienda nasce a Biassono nel 1947 su iniziativa di Carlo Panzeri. “Nostro padre – prosegue Norberto Panzeri – iniziò l’attività producendo fusti per lampadari per i grossisti di Milano. Continuò per diversi decenni, lavorando per conto di grandi aziende. Attorno al 1993 siamo subentrati io e i miei fratelli Enzo e Simona che abbiamo portato avanti le nostre produzioni. Enzo è un bravissimo designer e produttore e oggi possiamo dire di essere ben strutturati con un organico di 35 dipendenti”. L’azienda conta due sedi, una produttiva e la nuova sede in via Padania, a Biassono, distribuita su 4mila metri quadrati ed è dotata di un nuovissimo magazzino automatizzato, uno dei punti di forza della Panzeri Srl. “Il macchinario è stato un investimento che ad oggi ci permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati svolgiamo inoltre un lavoro efficace ed efficiente e riusciamo a consegnare la merce da una a due settimane”. La Panzeri Srl, forte di una rete di vendita composta da 18 agenti, distribuisce prodotti in 42 Paesi in tutto il mondo. “Abbiamo distributori in Germania, Spagna, 32

Canada, America e in Russia dove stiamo raccogliendo molte soddisfazioni”. L’azienda, e soprattutto i suoi prodotti, possono essere definiti come “la perfetta sintesi” tra eccellenze lombarde e venete perchè il Made in Italy firmato Panzeri sta tutto nella tecnica brianzola applicata al vetro e all’arte vetraria di matrice veneta. “Noi lavoriamo bene il ferro e i veneti il vetro e ci è sembrato giusto dare spazio a queste specificità che diventano sinonimo di qualità – prosegue Panzeri. A tutto questo uniamo la bravura dei nostri designer, tra cui mio fratello Enzo”. Il design applicato alla produzione dell’azienda di Biassono parla italiano ma non solo. Tra i principali architetti infatti emergono i nomi di: Valerio Bottin, Diego Chilo e Hiroki Takada. “Teniamo molto al design. Come cataloghi, presentiamo due famiglie di prodotti, quelli di alto livello e altri più a portata di mano. Questo ci ha permesso di segmentare il mercato raccogliendo consensi da diversi fronti”. Contro i colpi della crisi l’azienda ha deciso di reagire non tagliando personale e cercando ogni via percorribile pur di non limitare il lavoro. Da qui nasce l’idea di produrre internamente foglie d’oro da applicare ai prodotti: “Questo – prosegue Norberto Panzeri – ci ha permesso di far lavorare i nostri dipendenti in questi ultimi 18 mesi che non sono stati

Azienda di successo

La Panzeri Srl si Ă¨ dotata di un magazzino automatizzato che permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati riescono a consegnare la merce da una a due settimane

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Panzeri Carlo srl

da sinistra: Enzo, Simona e Norberto Panzeri

L’azienda Panzeri Carlo Srl opera nel settore dell’illuminazione d’interni dal 1945. Da più di 50 anni Panzeri è un punto di riferimento nel settore dell’illuminazione artistica, L’esperienza accumulata dall’impresa, consente di produrre degli articoli di alta qualità e di attento design, rispettosi delle normative di sicurezza vigenti. La produzione è flessibile e capace di rispondere alle esigenze della clientela più varia, dai distributori tradizionali ai contractors. Il prodotto si avvale di tecnologie tradizionali per la lavorazione del ferro e dell’alluminio e della personalizzazione di vetrini serigrafati. Recentemente l’azienda è stata premiata dalla Osram durante una manifestazione fieristica in Canada con l’importante riconoscimento “The next icon Osram led design challenge” che premia le eccellenze del design di lampade d’arredamento che utilizzano le nuove fonti di illuminazione led. La Panzeri Srl è iscritta all’Albo delle aziende storiche di Monze e Brianza.

facili. Fortunatamente non abbiamo subito una brusca frenata grazie soprattutto alle numerose richieste che sono arrivate dai mercati russo e arabo”. L’azienda, da sempre vicina al territorio di Biassono e in generale della Monza e Brianza, ha deciso di raccogliere le nuove sfide percorrendo da una parte il sentiero dell’estetica e del design e dall’altra la strada della coscienza etica ed ecocompatibile: “Non abbiamo lasciato a casa nessuno e ci stiamo impegnando per contribuire al risparmio energetico del territorio”. Verrà infatti installato un impianto fotovoltacio sopra il capannone della Panzeri Srl che permetterà di produrre 80mila kilowatt, quantificabile in un risparmio annuo di circa 16mila euro. “Saremo autonomi dal punto di vista energetico e venderemo l’energia in esubero. Ci piace dirlo perché altre aziende, nonostante la crisi, dovrebbero avere il coraggio di adottare questa filosofia. Come realtà legate al territorio abbiamo anche il dovere di dare e non solo ricevere: in questo caso dare occupazione ed energia elettrica. Tutti noi abbiamo dei capannoni che possono essere sfruttati in questo senso: l’obiettivo è quello di essere più verdi anche se siamo aziende piccole. Ci daremo un’immagine etica a cui tengo particolarmente per una questione sociale”. Un altro appello che il numero uno della Panzeri Carlo Srl vuole lanciare chiama in causa la capacità di fare rete, un monito non nuovo in questo periodo: “Dobbiamo essere capaci di fare rete con le altre aziende che operano nello stesso segmento di mercato, facendo dialogare gli intellettuali, i designer e i tecnici per poi presentarci insieme nel mondo”. |

Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosa Abraham Lincoln www.panzeri.it

Since 1902 La prima organizzazione fra imprenditori sorta in Italia

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA RIANZA

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Passaggio

generazionale di impresa In Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese familiari scompare dopo la terza generazione. La staffetta tra una generazione all’altra è sempre stata un passaggio delicato soprattutto per gli imprenditori con un minimo di lungimiranza. Un percorso di cinque tappe per affrontare questa fase con le giuste armi e consapevolezza testo di Avvocato Marco Ribaldone di LS Lexjus Sinacta

In passato, il tema del passaggio generazionale di impresa è stato discusso in numerose occasioni ed è stato esaminato sotto svariati punti di vista. Questo non lo ha di sicuro reso meno attuale. Si può dire, anzi, che il problema della tutela del patrimonio famigliare e, in questo più a mpio

contesto, lo specifico argomento della continuità dell’impresa familiare, intesa come componente dinamica del patrimonio familiare, sono (o dovrebbero essere) sempre più all’ordine del giorno per qualsivoglia imprenditore che abbia degli eredi ed un minimo di 36

lungimiranza. I dati resi noti in un recente passato1 ed ancora attualissimi sono quanto mai significativi: in Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese famigliari scompare dopo la terza generazione. Il tema è, quindi, molto attuale e di assoluto rilievo. Questi due dati di fatto inducono a proseguire nella disamina del fenomeno. E’ possibile individuare cinque regole base destinate a presiedere il tema. In sintesi, sono queste: 1. avere piena consapevolezza dell’esistenza del problema e della necessità di affrontarlo con adeguate risorse (materiali e psicologiche) e decidere di affrontarlo seriamente; 2. avere chiarezza in merito agli obiettivi perseguiti; 3. avere piena consapevolezza delle dinamiche psicologiche presenti ed operanti all’interno della famiglia; 4. avere piena consapevolezza della realtà aziendale e del mercato in cui questa si colloca; 5. individuare il / i professionista / i cui affidare la gestione

della pratica e lavorare insieme a lui / loro, fornendo piena collaborazione. Proviamo ad analizzarle una alla volta. La prima regola - avere piena consapevolezza dell’esistenza del problema e della necessità di affrontarlo con adeguate risorse (materiali e psicologiche) e decidere di affrontarlo seriamente Può sembrare assurdo, ma tutto comincia da qui. L’Italia è un Pa-

Passaggio Generazionale ese caratterizzato dall’esistenza di un grande numero di imprese piccole e medie. La stragrande maggioranza di queste sono state create nel corso di qualche decennio da un solo imprenditore, il quale, non potendo contare su alcun patrimonio né su risorse finanziarie di qualche genere, privo di significative relazioni sociali e spesso di cultura (non solo imprenditoriale), partendo dal nulla e contando essenzialmente sulla sua intelligenza, sulla sua forza, sul suo intuito, sulla sua capacità di sacrificio e sul suo amore per il rischio, ha creato e fatto crescere, spesso fino ad un livello notevole, un’impresa. Troppo spesso quest’uomo non si pone il problema della continuità dell’impresa dopo la sua scomparsa. Anche se ha dei figli e questi ultimi sono intenzionati a proseguire l’attività, subentrando al padre, il fondatore continua imperterrito a tenere saldamente in mano il timone dell’azienda, apparentemente senza comprendere (e, comunque, senza preoccuparsene) che, data la sua mortalità, ad un certo punto l’impresa si troverà davanti ad un bivio: la gestione da parte di un altro imprenditore o la scomparsa2. Ecco, quindi, perché la prima regola ha proprio a che vedere con una presa di coscienza e con un atto di volontà. L’imprenditore deve: • afferrare ed accettare il concetto che la sua azienda potrà3 sopravvivergli; • capire che, nell’interesse dell’impresa e di coloro che, in quanto figli dell’imprenditore che l’ha creata, saranno chiamati ad assicurarne la

•

continuità, il relativo passaggio di mano può e deve essere preparato per tempo e con cura; adottare, nel suo intimo e con autentica convinzione, la decisione di pianificare quel passaggio e di assecondarlo con il meglio di quelle stesse capacità, che hanno consentito all’azienda di nascere e di prosperare.

La seconda regola – avere chiarezza in merito agli obiettivi perseguiti Finora si è sempre genericamente parlato di “tutela del patrimonio”, di “continuità

dell’impresa”, di “passaggio delle leve del comando nelle mani dei figli” e di altri concetti analoghi, altrettanto vaghi. In concreto, invece, il tema deve essere affrontato con l’individuazione di obiettivi molto precisi e circostanziati. In particolare, l’imprenditore deve capire se la futura gestione dell’impresa può essere affidata a tutti i suoi figli o se, invece, solo uno di essi ha le capacità imprenditoriali per poter efficacemente subentrare al padre. Nel primo caso, deve capire se e come la gestione può essere suddivisa tra i figli in base alle loro specifiche caratteristiche ed attitudini; nel secondo caso, come si possono escludere i figli inadatti dalla gestione dell’impresa senza ledere i loro diritti e, ove possibile, senza necessariamente separarli dalla titolarità del patrimonio aziendale. Un individuo conosce i propri figli ed un imprenditore conosce la propria azienda. In astratto, l’individuo – imprenditore ha, quindi, in mano tutte le carte necessarie per compiere le scelte migliori. La terza regola – avere piena consapevolezza delle dinamiche psicologiche presenti ed operanti all’interno della famiglia Benché l’azienda sia solo un “ .. complesso di beni e servizi organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa” 4, quando essa costituisce parte integrante del patrimonio di una famiglia risulta impossibile esaminarla senza tenere nella dovuta considerazione gli elementi psicologici ed

titolo di esempio – che uno dei figli sia inadatto a subentrare al padre per il suo carattere eccessivamente sensibile ed il suo scarso senso della realtà ed è possibile che questo figlio venga percepito come il più debole e, quindi, come quello maggiormente bisognoso di tutela. In un simile contesto, appare tutt’altro che irrealistico che la madre si opponga al solo concetto teorico della sua esclusione dalla gestione dell’impresa paterna o che lo stesso padre imprenditore non abbia il coraggio di adottare una decisione apparentemente molto dura, ma di sicuro beneficio per l’azienda. Se davvero l’imprenditore vuole realizzare l’obiettivo del passaggio generazionale di impresa deve prevedere il possibile verificarsi di situazioni come quella dianzi accennata e giocare d’anticipo, individuando gli strumenti più idonei per “disinnescare” l’esplosione di gravi conflitti interni alla famiglia, potenzialmente idonei a distruggere non solo l’impresa, ma anche la serenità della famiglia che, da quell’impresa, ha sempre tratto il proprio benessere.

La quarta regola – avere piena con-

sapevolezza della realtà aziendale e del mercato in cui questa si colloca emotivi che – per così dire – le ruotano intorno. L’imprenditore, il quale correttamente si ponga il duplice obiettivo di assicurare la continuità dell’azienda e, al tempo stesso, garantire la sua esistenza all’interno del patrimonio famigliare, deve individuare i possibili ostacoli sulla strada della realizzazione di tale obiettivo e prepararsi ad affrontarli per tempo. E’ possibile – lo si dice a mero

E’ possibile che, per assicurare la continuità dell’impresa, debbano essere adottate decisioni importanti: separazione di rami d’attività, ingresso in nuovi mercati, trasformazione di settori dell’azienda, ecc. Per l’imprenditore, adottare ed eseguire tali decisioni prima di passare la mano e, al tempo stesso, farlo insieme al figlio designato al subentro, può costituire un’arma importante per garantire non solo il buon esito del 37

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passaggio generazionale, ma anche la prosecuzione della vita dell’impresa. Questo, sotto un duplice profilo: • si può rafforzare l’impresa, posizionandola meglio nel / i mercato / i di riferimento o addirittura aprendo nuovi settori di attività e, quindi, dando all’impresa nuove chanche di crescita e sviluppo; • consentire al futuro gestore dell’azienda di maturare sul campo una concreta esperienza di valore inestimabile. L’imprenditore deve, quindi, guardare al passaggio generazionale non solo come ad un’inevitabile evoluzione della vita, ma anche e soprattutto come ad una grande opportunità per dare nuovo slancio all’impresa e, dopo averla creata, contribuire significativamente anche ad assicurarle una vita lunga e prospera. La quinta regola – individuare il / i professionista / i cui affidare la gestione della pratica e lavorare insieme a lui / loro, fornendo piena collaborazione Nessun imprenditore, per quanto capace nel suo lavoro, esperto del suo settore di attività e conoscitore della sua famiglia, ha le competenze per affrontare da solo e compiere con successo una svolta epocale come il passaggio generazionale di impresa. In primo luogo, egli potrebbe essere troppo coinvolto emotivamente per avere la necessaria lucidità di analisi e la necessaria capacità decisionale. Potrebbe, per esempio, non accettare l’idea che un certo settore dell’azienda, da lui così faticosamente creata negli anni, debba essere dismesso o addirittura chiuso. Ed ancora: sul fronte dei rapporti interni alla famiglia, potrebbe non accorgersi delle scarse capacità imprenditoriali di un figlio o di una figlia oppure, accortosene e, quindi, consapevole del problema, potrebbe non avere la forza ed il coraggio di decidere, benché a fin di bene, la sua esclusione dalla gestione dell’impresa. In secondo luogo, ben difficilmente l’imprenditore è in possesso di quel bagaglio di conoscenze tecniche che appare, invece, indispensabile per gestire al meglio situazioni spesso complesse e sempre delicate, magari attraverso scelte originali ed innovative. Da qui sorge la necessità che l’imprenditore si rivolga a dei professionisti preparati ed esperti dello specifico tema del passaggio generazionale di impresa. Da un lato, potrebbe essere richiesto l’intervento di uno psicologo, chiama38

to a comprendere le già citate dinamiche psicologiche della famiglia e a suggerire all’imprenditore come gestirle. Dall’altro lato, è sicuramente necessario l’intervento di consulenti nel settore giuridico (avvocati) e nel settore economico ed aziendale (commercialisti). Dopo aver capito quali figure professionali devono comparire sulla scena ed avere concretamente individuato i professionisti, chiamati a ricoprire quei ruoli, l’imprenditore deve impegnarsi a collaborare efficacemente con loro. “Collaborare” non è inteso qui come la supina accettazione di tutte le indicazioni e di tutti i suggerimenti che provengono dai professionisti; esso non significa, però, neanche che i professionisti devono essere relegati al ruolo di meri esecutori di quanto l’imprenditore ha già deciso per conto suo. Se è vero che i professionisti sono chiamati ad aiutare l’imprenditore a raggiungere i suoi obiettivi, è altrettanto vero che essi hanno interesse a che questo avvenga nel migliore dei modi, anche quando ciò significa deviare dal percorso che l’imprenditore aveva in mente. Come spesso nella vita, è consigliabile optare per una equilibrata via di mezzo. L’imprenditore deve chiarire ai professionisti quali sono i suoi obiettivi di carattere generale, ma deve anche ascoltare e seguire i loro suggerimenti, talvolta accettando – quando occorre – di rettificare certe sue posizioni e di modificare le strategie che aveva in mente; per parte loro, i

Passaggio Generazionale

L’imprenditore deve guardare al passaggio generazionale non solo come ad un’inevitabile evoluzione della vita, ma anche e soprattutto come ad una grande opportunità per dare nuovo slancio all’impresa e, dopo averla creata, contribuire significativamente anche ad assicurarle una vita lunga e prospera

professionisti devono agire per conseguire gli obiettivi dell’imprenditore e, quindi, individuare gli strumenti tecnici più efficaci a questo scopo, anche qualora si trovino a non condividere certe scelte di fondo compiute dal loro assistito. Può comunque dirsi che, di regola, quando i professionisti coinvolti sono seri, capaci ed esperti, il problema non si pone o viene, comunque, risolto agevolmente. Per meglio comprendere l’importanza del ruolo e dell’intervento dei professionisti, appare opportuno riferire di un paio di casi, concretamente accaduti, nei quali l’assenza dell’esperto, con conseguente gestione “faida-te” della pratica, ha provocato (o avrebbe potuto provocare) disastrose conseguenze, laddove il tempestivo coinvolgimento dei professionisti adatti avrebbe potuto garantire (o ha garantito) all’imprenditore il conseguimento di tutti gli obiettivi, che egli si era prefissato. Il primo caso riguarda un imprenditore con tre figli, uno solo dei quali intenzionato a subentrare al padre ed in possesso delle necessarie capacità. L’imprenditore pianifica la divisione del suo patrimonio in modo tale da lasciare l’impresa a questo figlio senza ledere i diritti degli altri due. Decide di formalizzare le sue decisioni e, a tal fine, chiede ai figli di sottoscrivere una scrittura privata, con la quale si impegnano, ora per allora, a dividere il patrimonio ereditario in conformità ai desideri del padre. Alla morte dell’imprenditore emerge che la scrittura privata, in quanto patto successorio, è nullo ex art. 458 cod. civ., e che, pertanto, si deve dar corso alla successione legittima. La conseguenza è che tutti i figli ereditano in parti uguali l‘impresa. E’ intuibile la conseguente esistenza di potenziali conflitti sulla proprietà e sulla gestione dell’azienda. E’ altrettanto intuibile il duplice rischio che l’impresa non solo non vada al figlio che la saprebbe gestire, ma addirittura non sopravviva e che l’armonia famigliare risulti compromessa per sempre. In altre parole, l’imprenditore ottiene esattamente il risultato che si era prefissato di evitare. Cosa avrebbe potuto fare in alternativa l’imprenditore? Un professionista competente gli avrebbe potuto suggerire di ricorrere al patto di famiglia, previsto dagli artt. 768 bis e seguenti cod. civ. Si tratta, in sostanza, di un contratto, stipulato tra l’imprenditore e tutti coloro che sarebbero suoi eredi legittimari se egli morisse in quel momento. Attraverso di esso l’imprenditore può legittimamente disporre dell’azienda a favore del figlio designato a succedergli nella gestione ed attribuire agli altri beni

in misura tale, da soddisfare la loro quota di eredità. L’eventuale divisione così convenuta non sarebbe stata sindacabile da parte di coloro, che avessero partecipato al patto di famiglia: l’impresa sarebbe risultata di proprietà del figlio, chiamato a subentrare al padre nella sua gestione, e i diritti degli altri figli sarebbero stati soddisfatti. In questo modo, l’azienda sarebbe rimasta in famiglia ed avrebbe proseguito la sua vita e l’armonia famigliare sarebbe stata preservata. Il secondo caso riguarda un imprenditore con due figli legittimi ed un terzo figlio naturale, nato da una relazione extraconiugale e mai riconosciuto dal padre. L’imprenditore aveva l’obiettivo di trasferire l’impresa ad uno dei figli legittimi e di assegnare altri beni all’altro. Il figlio naturale non riconosciuto era escluso da qualsiasi partecipazione al patrimoni ereditario. Al contempo, l’imprenditore aveva il desiderio di creare un meccanismo abbastanza flessibile da consentire in futuro, di fronte alle eventuali fondate rivendicazioni del figlio naturale, il mantenimento dell’obiettivo prefissato. I professionisti incaricati di seguire questo passaggio suggerirono all’imprenditore di istituire un trust, in cui segregare il patrimonio per poterne disporre in base ai suoi desideri. In sostanza: • l’intero patrimonio dell’imprenditore venne segregato e divenne così proprietà di un trustee, soggetto terzo ed operatore professionale; • l’imprenditore, in veste di guardiano del trust, si riservò la nomina dell’amministratore dell’impresa e potè, così, designare il figlio da lui prescelto; • quali beneficiari del trust (e cioè del reddito derivante dal patrimonio segregato) furono indicati i figli dell’imprenditore. Il che facilita enormemente le cose nell’ipotesi di accertamento dell’esistenza di un terzo figlio, che semplicemente si aggiunge agli atri. Questa soluzione, cui certamente l’imprenditore non sarebbe mai giunto da solo, consentì il perseguimento di tutti gli obiettivi: • il patrimonio famigliare è preservato; • la continuità aziendale nel passaggio generazionale è assicurata, attraverso l’affidamento della gestione dell’azienda al figlio a ciò designato; • la flessibilità e la variabilità delle posizioni beneficiarie previene il rischio che il meccanismo “salti” e che, di conseguenza, gli obiettivi dell’imprenditore sfumino, per effetto dell’iniziativa del terzo figlio. |

1 dati pubblicati dal Corriere della Sera (“Strategie di successione”, a firma G. Favretto, pubblicato sul Corriere della Sera – Corriere Veneto del 14 marzo 2006) 2 al riguardo, basti pensare al dato riportato sopra. se l’85% delle imprese scompare con la terza generazione, questo non può che signifi care che il passaggio generazionale è un problema e che questo problema è, nella stragrande maggioranza dei casi, gestito molto male; 3 e, nell’ottica dei fi gli, dovrà; 4 questa la definizione contenuta nell’art. 2555 cod. civ..

I giovani non sono vasi da riempire ma fiaccole da accendere Marco Fabio Quintiliano

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Prove tecniche

tessile innovativo

in Lombardia

Alla fi ne, il violento tsunami abbattutosi sul comparto tessile, un effetto positivo lo ha generato. Almeno in Lombardia. Dopo l’inevitabile choc iniziale, alcuni imprenditori di questo settore e di quello meccano-tessile si sono chiesti che cosa avrebbero potuto fare per reagire ad una crisi tanto aggressiva quanto devastante. Le riflessioni che ne sono derivate hanno portato al varo di due distinte iniziative, attorno alle quali si sono aggregate, complessivamente, una ventina di realtà, tra produttive, istituzionali e accademiche. Avviato a fi ne 2007, il Progetto Biotex ha puntato all’individuazione di nuovi metodi di produzione, alla ricerca di fattori ad elevato tasso di innovazione; decollato nell’estate 2009, il Consorzio Lombartech ha cercato di fare della creazione di sinergie tra imprese tessili e meccano-tessili, della valorizzazione dei rispettivi know-how e della generazione di flussi di risorse professionali e conoscenze tecniche, i cardini della propria azione. Qualche risultato, queste prove tecniche per trasformare la crisi in opportunità lo hanno dato. B&G ha deciso di raccontare le due esperienze. In parte, anche nella speranza che da esse possano derivare gli stimoli giusti perché possano concretizzarsi analoghe iniziative. Anche in altri ambiti produttivi. |

Come trasformare la crisi in opportunità. Il progetto Biotex e il Consorzio Lombartech scendono in campo per rilanciare il tessile costruendo sinergie tra le imprese testo di Fabrizio Calvo

Tessile innovativo

I partner in Biotex

Giuliano Freddi coordinatore scientifico di Biotex

FTR – Forniture Tessili Riunite, Albano S. Alessandro (Bg) Felli Color Spa, Martinengo (Bg) Linificio e Canapificio Nazionale, Villa d’Almè (Bg) C.Sandroni e C srl, Busto Arsizio (Va) Tessitura Enrico Sironi Sas, Gallarate (Va) Mascioni Spa, Cuvio (Va) Cittadini Spa, Brescia (Bs) Stazione sperimentale per la Seta Centro Tessile Cotoniero e Abbigliamento Spa Collaborazione scientifica delle Università di Torino e di Bergamo

Investire su tecnologie più economiche Quattro brevetti - uno dei quali sul “procedimento di bioassorbimento con biomasse”, depositato a febbraio, e gli altri tre di imminente presentazione e la gemmazione di tre nuovi progetti. Sono i risultati conseguiti dal Progetto Biotex, l’Associazione temporanea di scopo (ATS) costituita a fine 2007 e sciolta lo scorso febbraio. Alla luce di quanto fatto, i partner (vedi box) hanno deciso di proseguire la loro esperienza di ricerca scientifica che, nella parte iniziale, aveva esplorato tre ambiti: applicazione di processi biocatalici alla preparazione e nobilitazione di substrati tessili, in sostituzione dei tradizionali processi chimici; sviluppo di tessili bioattivi, associando i tessuti a enzimi specifici per ottenere tessuti bioattivi per trattamenti antivegetativi, bioprotettivi, biofi ltranti, biotracciabili; e, infine, sviluppo di nuove tecnologie per il trattamento dei reflui di tintura basate sull’impiego di biomasse fungine inattivate, che come spugne assorbono gli inquinanti presenti. “Per quanto riguarda i processi biocatalici – spiega Giuliano Freddi, della Stazione Sperimentale per la Seta, nonché coordinatore scientifico di Biotex – siamo riusciti a svilupparne uno (quello relativo alla preparazione alla tintura dei fi lati in fibre cellulosiche) fino al livello pre-industriale, includendo, cioè, anche valutazioni di impatto economico. Il processo relativo alla nobilitazione enzimatica di tessuti in fibra cellulosica è stato sviluppato fino a livello di impianto pilota, con produzione di prototipi; per altri ancora, tra cui la nobilitazione enzimatica di tessuti in fibra sintetica, poliestere e poliammidica, siamo arrivati a dimostrarne la fattibilità a livello di laboratorio”. Sul versante dei tessili bioattivi, invece, sono stati prodotti e validati prototipi con attività antivegetativa e a protezione bioattiva contro sostanze chimiche tossiche e nocive. Due dei brevetti di imminente presentazione riguardano proprio questi aspetti. E’ stato inoltre messo a punto un approccio biologico innovativo per la tracciabilità dei materiali tessili; e su questo c’è in pre-

parazione un terzo brevetto. Sul fronte dello sviluppo di nuove tecnologie per il trattamento dei reflui, i lavori condotti da Biotex hanno dimostrato che “biomasse fungine inattivate sono potenzialmente utilizzabili come bioassorbenti per la depurazione dei reflui di processo tessili”. E su questo, proprio a febbraio è stato depositato un brevetto. Tre, dicevamo, i progetti gemmati dall’ATS. Decollato nell’autunno 2009 e ormai prossimo alla conclusione, Puracqua (la cui finalità era la depurazione dell’acqua di tintoria, eliminando colore, sale e tensioattivi) ha raccolto l’interesse delle bergamasche Felli Color ed Europizzi e delle varesine Giuseppe Tosi e Tintoria Vago, che sono state assistite da UniTorino e dalla Facoltà di Ingegneria della Ferdinando II. Coniugare innovazione e sostenibilità è invece l’obiettivo di Green Made, secondo progetto gemmato da Biotex. “Per abbinare ai normali progressi incrementali, veri e propri ‘salti tecnologici’, che garantiscano significativi vantaggi competitivi al settore tessile, i partner hanno puntato su un’attività di ricerca interdisciplinare, di alto profi lo” spiega Freddi. Che aggiunge: “Tecnicamente la ricerca si concentrerà sullo sviluppo della biocatalisi tessile e sull’applicazione dei principi della green chemistry nei processi di nobilitazione tessile”. Tre le linee di ricerca perseguite: sviluppo dell’applicazione di enzimi ossida-

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tivi nella nobilitazione tessile; sviluppo di tessili bioattivi mediante immobilizzazione di enzimi su substrati tessili e, infine, applicazione di solventi “green” nella nobilitazione tessile. Terzo ed ultimo progetto fi liato da Biotex è BIOinNANO, presentato nel bando Industria 2015 – Made in Italy e di recente ammesso al finanziamento da parte del Ministero dello Sviluppo Economico con un budget complessivo di 6,5 milioni di euro. “Obiettivo del programma

– spiega Giuliano Freddi – è di sviluppare fino allo stadio di prototipo, substrati tessili innovativi e multifunzionali, oltre alle relative tecnologie di produzione, per applicazioni che vanno dall’abbigliamento sportivo, per il tempo libero e tecnico-protettivo, ai dispositivi di protezione individuale, tessili per arredamento e per la casa, per ambienti pubblici, per comunità e per esterni, per trasporti”. L’adozione di soluzioni nano e bio tecnologiche dovrebbe

garantire la multifunzionalità dei prodotti tessili di ultima generazione. Promosso da otto aziende della nobilitazione tessile, due chimiche-tessili, una meccano-tessile e una specializzata in ricerca industriale in campo nanotecnologico, a BIOinNANO collaborano due Centri di ricerca (partner) e due Università (consulenti). |

www.progettobiotex.it

Il Consorzio Lombartech L’ultima adesione è arrivata dalla Erhardt+Leimher, filiale italiana dell’omonima multinazionale tedesca del tessile. Con quest’azienda, sale così a 9 il numero delle realtà consorziatesi in Lombartech (vedi box). Costituito poco più di un anno fa per svolgere il ruolo di incubatore di progetti d’avanguardia per il tessile e il meccanotessile, il Consorzio Lombartech ha mosso i primi passi per volontà di cinque realtà industriali bergamasche: Lamiflex, Reggiani Macchine, Promatech, Stamperia Pezzoli e Tesmec. Dopo qualche mese se ne sono aggiunte altre tre NewCoCot di Cologno Monzese, Jakob Mueller Italiana di Lainate e I.T.T. Srl di Gerno di Lesmo – mentre più recentemente è stata la volta di Erhardt+Leimher. “L’allargamento della compagine ha avuto un duplice effetto: oltre ad accrescere la diversificazione delle competenze nel tessile e nel meccanotessile si è estesa la base territoriale del Consorzio stesso” commenta Fabio Marazzi, presidente di Lombartech. I cui primi nove mesi di lavoro sono stati contraddistinti sia da incontri di tipo tecnico “per la valutazione, lo studio, lo sviluppo, la promozione, nonché l’attuazione di progetti innovativi proposti dai consorziati” sia dall’analisi degli strumenti di finanziamento “più opportuni da destinare alle attività di Lombartech, anche tramite la partecipazione a bandi indetti da soggetti pubblici e privati”. In quest’ambito, tre delle imprese consorziate - Promatech, Lamiflex e I.T.T – hanno chiesto un finanziamento europeo di

I soci del Consorzio Lombartech

Fabio Marazzi Presidente Consorzio Lombartech

Lamiflex, Ponte Nossa (Bg) Promatech, Colzate (Bg) Reggiani Macchine, Grassobbio (Bg) Stamperia Pezzoli, Gazzaniga (Bg) Tesmec, Grassobbio (Bg) New CoCot, Cologno Monzese (Mi) Jacob Mueller Italiana, Lainate (Mi) I.T.T., Gerno di Lesmo (Mb) Erhardt+Leimher (Bg) Confindustria Bergamo Università di Bergamo

Tessile innovativo circa 1,5 milioni di euro allo scopo di realizzare un telaio innovativo finalizzato alla produzione di tessuti compositi in fibra di carbonio. “Senza dubbio un mercato di nicchia” concorda Giuseppe Casarotto, direttore dell’Area Ricerca e Sviluppo di Promatech “ma con ottime potenzialità di sviluppo, soprattutto per le caratteristiche di resistenza e durata evidenziate dai prodotti di in fibra di carbonio. Ma anche per quelle estetiche , visto che il tessuto, una volta impregnato di resina, diventa anche bello da vedere”. E a dimostrazione dell’interesse che l’azienda meccanotessile, guidata da Miro Radici, creda in questo progetto a prescindere dai finanziamenti Ue, Casarotto puntualizza che il vertice dell’azienda ha stanziato più di tre milioni per realizzare, entro l’anno prossimo, alcuni prototipi di queste macchine. Anche in questo caso, così come nel precedente riguardante Biotex, fondamentale si sta dimostrando la collaborazione con un Ateneo, la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Bergamo, nello specifico. Oltre ad off rire ospitalità al Consorzio all’interno del nuovissimo Centro per l’innovazione, inaugurato all’interno del Kilometro Rosso (il Parco scientifico-tecnologico che sorge lungo l’autostrada Milano-Bergamo ndr), l’Università sta mettendo a disposizione le sue competenze e il suo know-how per attivare e realizzare progetti di ricerca industriale nell’ambito delle filiera tessile. “Inoltre – conclude il presidente Marazzi - l’Ateneo è impegnato a promuovere progetti di ricerca imperniati sull’innovazione, costituendo un canale efficiente per la collaborazione tra aziende e il mondo accademico”. Tra gli obiettivi del Consorzio c’è anche l’intenzione di accreditarsi per divenire una piattaforma tecnologica, sia a livello nazionale sia comunitario. |

Giuseppe Casarotto direttore dell’Area Ricerca e Sviluppo di Promatech

www.lombartech.eu

Convegno internazionale sulla “chimica sostenibile”

Alessandro Gigli presidente dell’Associazione AICTC

Dal 5 al 7 maggio, Stresa ospiterà la XXII edizione del periodico congresso organizzato dalla Federazione internazionale delle Associazioni di chimica tessile e coloristica. Il tema della tre giorni sarà: ‘Dalla chimica tessile alla moda: multifunzionalità, sostenibilità, competitività”. Argomenti che verranno affrontati ed esaminati da vari punti di vista, partendo dagli oltre 100, fra papers e posters, che costituiranno la base di partenza del confronto. “Considerato l’elevato livello scientifico dei lavori finora pervenutici e preso atto, con piacere, che parte di essi sono stati redatti da giovani laureandi in attesa

di specializzazione - spiega Alessandro Gigli, presidente dell’Associazione italiana di chimica tessile e coloristica (AICTC) – credo che ci siano tutte le premesse per un’ottima riuscita del nostro congresso”. e tra quanti si sono registrati ci sono anche americani e giapponesi. “Sicuramente quella del XXII congresso sarà l’occasione ideale per fare un punto sulla situazione tecnico-scientifica del settore oltre che per avviare proposte di rilancio del settore” conclude Gigli. All’evento è prevista la partecipazione sia di universitari sia di studenti di Istituti tecnici della Lombardia.

Scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità. John Fitzgerald Kennedy

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nuovo polo lombardo dell’ automotive Il

Un settore che ad oggi conta in Lombardia oltre 100 aziende di mediograndi dimensioni, più di 50mila addetti e un fatturato complessivo di circa 15 miliardi di euro. L’industria automotive lombarda, settima in Europa e seconda in Italia dopo il Piemonte, resta uno dei settori più innovativi e dinamici, nonostante la crisi in atto. E per parare i colpi di flessioni e cali di fatturato, e soprattutto per creare un vero e proprio network, è nato il progetto Polo Industriale Lombardo Automotive (Poli-Auto), ergo un unico sistema produttivo per rappresentare in modo coordinato l’intera realtà automotive lombarda. Il progetto, promosso da Kilometro Rosso e presentato dal capofi la Politecnico di Milano, dipartimento di Ingegneria Meccanica è stato riconosciuto ufficialmente dalla Regione Lombardia (bando Driade) tra i sette sistemi produttivi lombardi più innovativi. Il cluster dell’automotive lombardo copre le province di Milano, Bergamo, Brescia, Cremona, Lecco e Mantova e conta già oggi circa 70 imprese, 5 università, 11 associazioni di categoria, 7 istituzioni pubbliche e 5 consorzi di imprese. L’obiettivo è quello 44

di promuovere le collaborazioni attraverso la condivisione di risorse e conoscenze, per l’innovazione, l’internazionalizzazione, l’organizzazione e la logistica. A tale fine è stato costituito un comitato ristretto, composto da Politecnico di Milano, Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, ComuniImprese Scarl e CSMT, che ha l’obiettivo di svolgere le necessarie azioni di networking per la formalizzazione del nuovo “sistema produttivo”. Aderire al progetto, come afferta il professor Gianpiero Mastinu, referente per il Politecnico di Milano, rappresenta per le imprese “un’importante opportunità per dare visibilità a livello regionale, nazionale ed internazionale a coloro che in Lombardia operano in un settore industriale strategico come quello automotive; ma soprattutto per individuare le tematiche prioritarie ed emergenti e favorire progetti di Ricerca e Sviluppo fortemente orientati ad ap-

Settore Automotive

Un nuovo sistema produttivo dedicato interamente al settore dell’automotive lombardo. Nel progetto sono coinvolti Politecnico di Milano, Parco Scientiﬁco Tecnologico Kilometro Rosso, ComuniImprese Scarl e CSMT testo di Laura Di Teodoro

Il cluster dell’automotive lombardo copre le province di Milano, Bergamo, Brescia, Cremona, Lecco e Mantova e conta circa 70 imprese, 5 università, 11 associazioni di categoria, 7 istituzioni pubbliche e 5 consorzi di imprese

plicazioni innovative. La messa in rete di imprese, istituzioni e centri ricerca potrà costituire inoltre una importante protezione, soprattutto per le PMI, di fronte ad andamenti congiunturali come quelli che stiamo vivendo in questi giorni”. Il Progetto al momento è messo nero su bianco in una lettera di intenti tra i soggetti protagonisti con l’obiettivo, spiega Mastinu, “di costruire un cluster dove possano collaborare le realtà produttive insieme alle amministrazioni pubbliche e università”. Secondo i dati messi a disposizione da Poli-Auto, nonostante una congiuntura non certo favorevole al settore automotive, si ipotizza comunque una crescita dal punto

di vista globale e si prevede entro il 2020, un raddoppio del parco circolante mondiale. Un ruolo centrale è giocato dalla Ricerca e Sviluppo chiamata a interpretare il processo di trasformazione in atto soprattutto sul fronte della sostenibilità ambientale: “La ricerca del cluster è orientata su tre fronti che sintetizzerei nel motto greener, saver e smarter – spiega il professor Mastinu. Quindi attenzione al verde, alla sicurezza e all’innovazione. Se la Lombardia riuscirà ad essere competitiva, le prospettive di crescita potranno essere anche migliori di quanto ipotizzato: l’integrazione della fi liera produttiva che non è mai stata neppure ipotizzata in Lombardia (e 45

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Come nasce il progetto poliauto Il progetto è stato inserito in via sperimentale dal Governo Italiano e lanciato per definire delle aggregazioni e sistemi produttivi innovativi e che hanno rilevante peso economico nella regione. I primi passi del progetto sono stati mossi nella primavera 2009 con la costituzione dei due comitati promotori, Poli Auto e Filiera Industria Automotive, per partecipare al programma della Regione Lombardia Driade/Dafne, facendo entrambi riferimento alla realtà automotive lombarda. Per presentare in modo coordinato l’intera realtà automotive lombarda, i due soggetti hanno concordato di unirsi in un unico sistema produttivo (denominato PoliAuto) per promuovere e sviluppare la creazione di un unico sistema produttivo automotive. È stato costituito un comitato ristretto, composto da Politecnico di Milano, Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, ComuniImprese Scarl e CSMT, con l’obiettivo principale di svolgere ulteriori azioni di networking per la formalizzazione del nuovo “sistema produttivo”. Successivamente alla formalizzazione del sistema unico denominato “sistema produttivo Poli-Auto”, è stato richiesto alle grandi aziende e associazioni di categoria aderenti al comitato promotore di identificare altre imprese innovative del settore automotive potenzialmente interessate a sviluppare in aggregazione progetti di R&S all’interno del sistema produttivo. Sono state svolte una serie di azioni mirate alla promozione e all’ampliamento del sistema produttivo. Il ruolo strategico dei nuovi partecipanti per lo sviluppo e il consolidamento del network, è sintetizzato nel documento “Dichiarazione d’intenti per la promozione e lo sviluppo tecnico-tecnologico del Sistema Produttivo Poli-Auto” che definisce l’accordo di base per la effettiva formalizzazione del Nuovo Cluster Lombardo Automotive.

che si vorrebbe creare col progetto POLI-AUTO) potrebbe essere un fattore determinante per il progresso del settore automotive locale”. Il network PoliAuto andrebbe ad abbracciare non solo l’ambito automobilistico e la produzione industriale ma anche: i produttori di componenti automotive per auto, motocicli, veicoli industriali e veicoli vari; costruttori di motocicli, veicoli agricoli, veicoli industriali e caravan; produttori di macchine, impianti ed attrezzature (stampi, attrezzature di assemblaggio, sistemi per l’automazione industriale); fornitori di servizi: design, progettazione CAD/CAM, prototipazione, simulazione, informatica e consulenza organizzativa; laboratori di prove meccaniche, elettriche, crash test, failure analysis, test acustici e di compatibilità elettromagnetica. Tra gli ambiti tecnologici di maggior rilievo è possibile citare: meccanica, meccanica di precisione, elettronica, meccatronica, sviluppo di nuovi materiali di base, tecnologie di trasformazione dei materiali (esempio: stampaggio gomma e materie plastiche, lavorazioni ad asportazione di truciolo e di deformazione leghe ferrose e leghe leggere), informatica e telecomunicazioni, illuminotecnica, sensoristica e visione artificiale. L’industria automotive coinvolge inoltre molti altri settori legati alla componentistica; a titolo esemplificativo ma non esaustivo possiamo citare: l’industria del design, l’industria tessile, l’information technology. I maggiori insediamenti, in termini numerici, fanno riferimento alle province di Brescia, Milano, Bergamo, Mantova e Lecco. I dati ANFIA (Associazione 46

Gianpiero Mastinu referente per il Politecnico di Milano

Nazionale Filiera Industria Automobilistica), partner del sistema produttivo automotive, dimensionano nel 2008 il settore automotive nell’intera Regione Lombardia in un numero complessivo di 711 aziende. “Dalle imprese – prosegue Mastinu – è emersa la volontà di fare rete. Quali le opportunità? Una volta in rete le aziende potranno avere chiara l’evoluzione della situazione del settore e noi stessi saremo a disposizione delle aziende per capire in quale direzione andare”. |

Riesce in tutto chi si dà da fare mentre aspetta. Thomas Alva Edison

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Alessandro Zeigner nuovo responsabile dellâ&#x20AC;&#x2122;Acceleratore dâ&#x20AC;&#x2122;Impresa del Politecnico di Milano

Formazione

Alba

L’ di una nuova impresa Investire e puntare sull’imprenditoria innovativa, stimolare la business competition tra giovani e avere molta voglia di fare: ecco la ricetta per una start-up di successo. Parola ad Alessandro Zeigner, nuovo responsabile dell’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano testo di Desirée Cividini foto di Matteo Mottari

Il Politecnico di Milano è stato uno dei primi atenei in Italia a comprendere l’importanza del sostegno all’imprenditorialità per promuovere la ricerca all’interno dell’università. Da questa intuizione è nato l’Acceleratore d’Impresa, gestito dalla Fondazione Politecnico di Milano, sorta nel 2003 con il preciso intento di avvicinare la ricerca al mondo delle imprese e della pubblica amministrazione. Oggi, a quasi dieci anni di distanza dalla sua nascita, l’incubatore dell’Ateneo, guidato dal nuovo responsabile Alessandro Zeigner, continua a incoraggiare e a sostenere lo sviluppo dell’imprenditoria innovativa, off rendo alle start up le infrastrutture e i servizi necessari alla loro crescita. Lei ha preso la guida dell’Acceleratore in un momento importante. Oltre al trasloco nella sede di Bovisa e allo sviluppo del nuovo Regolamento, siamo nel pieno di un processo di crescita della struttura. Quali sono gli obiettivi che intendete perseguire con l’avvio di questo processo di cambiamento? Il nostro principale obiettivo è riuscire a dare un assetto più ordinato alla struttura. Per farlo abbiamo introdotto un processo di maggiore selezione, rispetto al passato, delle start up: anzitutto chiediamo che siano aziende costituite in Srl o S.p.A. o sul punto di costituirsi e che possano contare su un team già formato. Inoltre abbiamo deciso di introdurre un tempo limite per l’incubazione, che dovrebbe essere di tre anni, seguendo l’esempio dei Paesi stranieri che ci hanno preceduto nella creazione di incubatori d’impresa. Benché l’incubatore debba fare il possibile affinché l’azienda si sviluppi, non possiamo tenere conto del fatto che non sempre tutte le aziende ce la fanno. Introdurre una durata limite dell’incubazione è quindi un provvedimento utile ad evitare una dispersione di risorse. 49

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aprile - maggio 2010

Tra i primi in Italia l’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano è stato seguito a ruota da altri 35 atenei italiani. Secondo PNI Cube, l’associazione che raggruppa gli incubatori universitari, le aziende così partorite sono 306 e danno lavoro a 1335 addetti. Un risultato importante, ma forse non abbastanza consistente se paragonato alle migliaia di società lanciate a livello internazionale dalle università europee e americane... In Inghilterra i primi incubatori d’impresa sono nati negli anni Sessanta, circa una ventina d’anni prima rispetto al nostro Paese. Questo gap, ancora oggi, è piuttosto evidente e riflette la condizione dell’imprenditoria giovanile italiana: un’imprenditoria non particolarmente sviluppata, che deve essere aiutata a crescere attraverso soprattutto un’attività di scouting, che aiuti ad individuare le idee più interessanti e a trasformarle in prodotti. Per farlo, però, è necessaria la collaborazione tra più soggetti e il sostegno delle istituzioni: in questo il Comune di Milano è stato lungimirante e il suo ruolo è stato fondamentale. La Lombardia è la regione con il maggior numero di idee innovative e il Co50

mune del capoluogo ha individuato e investito su questo grande potenziale. Quali sono gli ostacoli che generalmente un aspirante imprenditore incontra nel creare un’impresa propria? Cosa fa l’Acceleratore per aiutarlo? Il primo ostacolo che la persona intenzionata a dar vita ad un’ impresa incontra è se stessa. Ho notato che la prima resistenza che un giovane deve vincere è quella a “buttarsi”. Entusiasmo e voglia di fare generalmente non mancano, ma le prime difficoltà che si incontrano sul cammino spesso possono portare ad arrendersi. Gli incubatori in questo sono fondamentali perché incoraggiano, anche attraverso le business plan competition, a concretizzare le idee. Altro ostacolo al quale spesso non si attribuisce l’importanza adeguata riguarda la costituzione di un team: eppure chi sceglie di avviare un’impresa propria dovrebbe tenere a mente che mentre un’idea può facilmente evolversi, cambiare un team è più complicato.

Formazione Personaggi

L’Acceleratore punta sulle Clean Technologies Nel 2008 l’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano ha deciso di avviare una nuova area dell’incubatore dedicata alle Clean Technologies – l’Incubatore Energia. Un’iniziativa attuata per offrire sostegno alle idee imprenditoriali che promettono di introdurre innovazioni significative nella risposta ai problemi energetici e ambientali. L’area Clean Technologies rientra nel progetto, coordinato dal Comune di Milano, “Milano Crea Impresa – La Rete degli Incubatori della Città di Milano”, nato per sostenere lo sviluppo degli incubatori e la crescita imprenditoriale nei settori ad elevata tecnologia. Si tratta di un’iniziativa unica a livello nazionale che consolida l’attività avviata negli anni precedenti dall’amministrazione civica. In particolare, la focalizzazione sulle Clean Technologies implica un’attenzione particolare a tre grandi filoni di attività che vanno dalla produzione, stoccaggio e distribuzione di energia, all’efficienza energetica, attraverso i materiali e le tecnologie che permettono di sfruttare al meglio le risorse disponibili. Fino ad arrivare alla riduzione degli impatti ambientali con l’introduzione di tecnologie di processo innovative.

La Lombardia è la regione con il maggior numero di idee innovative e il Comune del capoluogo ha individuato e investito su questo grande potenziale Da cosa dipende il successo di una startup? Quali consigli darebbe ad un giovane che oggi vuole avvicinarsi al mondo dell’imprenditoria? E qual è, se esiste, la ricetta del successo per un imprenditore di prima generazione? Non esiste una ricetta vincente, ma un ingrediente fondamentale c’è ed è la voglia di fare. Voglia di fare che, però, deve essere accompagnata da una certa perseveranza. Purtroppo in Italia c’è la tendenza a pensare che se si fallisce una volta bisogna abbandonare il proprio progetto. Negli Stati Uniti, invece, non è così: spesso i venture capital preferiscono puntare su chi, ad esempio, è già al terzo tentativo. Sono convinto che anche nel nostro Paese occorra

cambiare la mentalità e spingere affinché si possa incoraggiare l’avventura imprenditoriale. Fatto questo mi sento di consigliare a coloro che hanno un’idea e vogliono trasformarla in un prodotto, di prestare attenzione alla presentazione di questa idea. E’ importante, per dirla in gergo televisivo, riuscire a “bucare lo schermo”, ovvero colpire nel segno quando ci si presenta ad un finanziatore. Attraverso le sessioni di presentazione noi insegniamo anche questo. Quali sono, secondo lei, i settori che offrono maggiori sbocchi? I mercati più favorevoli rimangono quello dell’Ict, anche se piuttosto inflazionato, e quello dell’energia. Credo, tuttavia,

che questo vento di crisi possa rivelarsi favorevole alla crescita dell’imprenditoria giovanile in generale. Sempre più giovani, non potendo più contare sul posto fisso, aguzzano l’ingegno e provano a costruire qualcosa partendo da un’idea o un’intuizione. Questo momento difficile per la nostra economia, dunque, potrebbe favorire la nascita di nuove realtà, a discapito di quelle che non hanno saputo innovarsi. | Scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità. John Fitzgerald Kennedy

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aprile - maggio 2010

regole per un nuovo modello di banca

Trasparenza, chiarezza, capacità di guardare in faccia agli imprenditori invece di basarsi soltanto sui bilanci: un nuovo modo di vivere il rapporto tra banca e impresa è possibile. E’ quanto sostiene Luigi Mensi, direttore generale della Bcc di Pompiano e Franciacorta, prima banca di credito cooperativo in Lombardia per numero di sportelli e seconda in Italia per patrimonio testo di Mauro Milesi

Trentacinque anni fa Luigi Mensi muoveva i suoi primi passi nella sede di una piccola Bcc a Pompiano, nel cuore della Bassa bresciana. Un territorio operoso, produttivo, dove la campagna ha imparato a convivere con gli insediamenti della piccola e media industria. Terra fertile, gente di poche parole, abituata al lavoro, a costruire con le proprie mani, metro dopo metro, la strada del proprio futuro. Una strada spesso in salita, ma qui la fatica, la voglia di provarci non sono mai mancate. E’ dentro a questo piccolo mondo che Mensi ha iniziato a lavorare come cassiere dell’istituto, assunto come dipendente numero sei. In prima linea ha imparato a conoscere le persone, a guardare in faccia imprenditori e famiglie, ad ascoltare i problemi e a capirne i bisogni. Oggi nel 2010 Luigi Mensi è sempre nella stessa banca, da cassiere, passo dopo passo, è arrivato fino ai vertici, diventando direttore generale, incarico che riveste dal 2002. E oggi quella piccola banca di credito cooperativo di provincia è diventata la prima Bcc in Lombardia per numero di sportelli e seconda in Italia per patrimonio, con circa 250 dipendenti e filiali nelle province di Brescia, Bergamo, Cremona, Lecco, Monza/Brianza e da aprile anche a Milano con l’apertura della fi liale di Cologno Monzese. Una crescita notevole e il grande salto è arrivato proprio da quando Mensi è alla guida della Bcc di Pompiano e Franciacorta. In questa intervista racconta il suo “modello” di banca, parla della crisi e spiega come un istituto bancario possa diventare un partner importante per le imprese. Questione di trasparenza e di regole precise. 52

Tempo di crisi, non solo per le imprese, ma anche per un certo modello di banca che forse ha fatto cilecca... Lei cosa ne pensa? Il 2009 è stato un anno difficile per le imprese, ma noi abbiamo sempre cercato di investire sul territorio. E abbiamo anche cercato di portare avanti un modello nuovo di fare banca, in questo modo siamo riusciti progressivamente a strappare clientela ai grandi gruppi. Il modello organizzativo dei gruppi bancari più grossi è spersonalizzante, i direttori delle filiali sono semplici notai del budget. Noi puntiamo sulla personalizzazione del rapporto, un sistema che è apprezzato soprattutto dalle Pmi. Nel Dna di una Bcc il concetto di prossimità col territorio è un aspetto fondamentale. Quindi, lavorando a stretto contatto con gli imprenditori, riesce a farci una fotografia della situazione in questo periodo così complesso? Il nostro rapporto diretto con il territorio

Lâ&#x20AC;&#x2122;analisi

Luigi Mensi direttore generale della Bcc di Pompiano e Franciacorta

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aprile - maggio 2010

ci permette di avere un osservatorio privilegiato della situazione. E io mi sono fatto delle domande: non è che ci stiamo abituando troppo a questa crisi? Vogliamo davvero reagire? Di fatto, in un periodo come questo ci rendiamo conto che operazioni tipiche di investimento non vengono fatte. Credo che questo avvenga per tre motivi principali. Da un lato molte aziende si sono abituate troppo alla crisi e viaggiano con il freno a mano tirato, dall’altro gli sbocchi lavorativi sono note-

volmente diminuiti e, infine, molte aziende non sono state capaci di riconvertirsi. Eppure, al di là di tutto, noi avvertiamo segnali positivi, ad esempio il manifatturiero si sta lentamente muovendo: ce ne accorgiamo perché abbiamo avuto richieste di aumento dei “castelletti” e delle operazioni a breve termine. E poi stanno aumentando i costi delle materie prime, quindi è un segnale di crescita della domanda. Ci sono segnali anche dall’automotive, noi abbiamo il polso su alcune fabbriche che fanno componentistica e che stanno lavorando su tre turni. Anche l’agricoltura e l’allevamento possono finalmente godere di una stabilizzazione dei prezzi. Quindi, direttore, dal suo punto di vista qualcosa si muove. State aiutando le aziende in questa fase così delicata? Noi abbiamo avuto un incremento degli impieghi nel 2009 di quasi il 13%: abbiamo dato alle aziende circa 200 milioni in più rispetto all’anno precedente. Mi pare che sia un dato significativo del nostro impegno a sostegno delle imprese. Però le imprese si devono muovere, devono investire e noi non gli faremo mancare i soldi. Non siamo una banca che fa finanza speculativa, siamo una banca che lavora sugli impieghi. Però mi preme dire una cosa. Non sono solo le banche che devono andare incontro alle aziende. E’ necessario anche che le aziende rispettino tra loro termini di pagamenti. A volte assistiamo in tv a messaggi da parte di associazioni di categoria imprenditoriali che puntano il dito sulle banche, poi però scopriamo che i grandi gruppi spesso strozzano con le scadenze i loro fornitori. C’è un sistema per cui le grandi aziende chiedono scadenze anche di 180 giorni e, poi, sotto scadenza chiedono ulteriori proroghe. Questo ovviamente è inaccettabile e parte della crisi si potrebbe risolvere se le aziende cominciassero a rispettare tra loro i termini di pagamento. Certo, però spesso le banche sono attente più ai bilanci e al patrimonio, rispetto al valore dei progetti... Noi guardiamo in faccia i nostri clienti e il sostegno sui progetti è uno dei nostri fiori all’occhiello. Ad esempio siamo stati i primi in Italia a studiare e proporre un progetto mirato per finanziare il fotovoltaico: è stato un successo. Il modello Bcc presuppone di prendere in considerazione le persone e i loro progetti, prima ancora delle garanzie. Noi le idee innovative le finanziamo davvero. Il 2010 porterà nuove regole, come l’abolizione delle operazioni antergate. Proprio sulle regole andrebbe fatta un’operazione di trasparenza nel rapporto tra banche e imprese... Sono d’accordo. Io sposo com-

54 54

L’analisi

I numeri dellaBcc di Pompiano e Franciacorta 2009

2008

2007

andamento degli impiegi negli ultimi 5 esercizi

1.646,5 mio +12,86%

1.458,8 mio +14,35%

1.275,8 mio +17,61%

1.084,7mio +21,06%

896,05 mio 15,56%

andamento degli investimenti negli ultimi 5 esercizi

315,3 mio +4,58%

299,9 mio +15,35%

260,04 mio +34,88%

192,8 mio -5,21%

203,4 mio +10,0%

andamento della raccolta diretta negli ultimi 5 esercizi

1.681,6 mio +12,12%

1.499,9 mio +17,85%

1.272,8 mio +22,71%

1.037,2 mio +14,45%

906,3 mio +16,96%

andamento del patrimonio negli ultimi 5 esercizi

300,2 mio +7,20%

280,06 mio +8,06%

259,2 mio +10,68%

234,2 mio +11,33%

210,3 mio +7,13%

andamento dell’utile netto negli ultimi 5 esercizi

18,46 mio -21,22%

23,44 mio -11,85%

26,59 mio +4,01%

25,57 mio +48,16%

17,26 mio +6,7%

Non sono solo le banche che devono andare incontro

2006

2005

Un’imaggine della See della Bcc di Pompiano e Franciacorta

alle aziende. E’ necessario anche che le aziende rispettino tra loro i pagamenti. A volte assistiamo in tv a messaggi da parte di associazioni di categoria imprenditoriali che puntano il dito sulle banche, poi però scopriamo che i grandi gruppi spesso strozzano con le scadenze i loro fornitori pletamente l’idea del resto dei Paesi europei, in cui il rapporto banca-cliente è regolato praticamente solo sul tasso. In Italia, invece, ci sono una miriade di commissioni e in queste operazioni i margini sono esplosi. Io credo che ci si dovrebbe accordare semplicemente sui tassi, definendo con chiarezza parametri e limiti, tutto il resto si può togliere. Questo permetterebbe un rapporto più trasparente con i clienti e consentirebbe anche di fare maggiore chiarezza sui bilanci delle banche. Parliamo del rating, del sistema di cui le banche si sono dotate per classificare le imprese. Perché le banche non possono dire chiaramente come funziona questo sistema in modo che le aziende possano migliorarsi cercando di rispettare al meglio i parametri presi in considerazione? Noi lo abbiamo fatto. Addirittura abbiamo messo a punto delle riunioni di zona con i nostri responsabili e le Pmi per spiegare come sono viste le aziende con gli occhi delle banche, come analizziamo i bilanci. Nel nostro sistema di rating è importante anche la componente notching, ossia la conoscenza

diretta con lo storico dell’azienda e delle persone che la rappresentano. In sintesi, non guardiamo solo le carte. Se facciamo 100 il punteggio massimo, il 60% è composto dalla componente notching, dalla conoscenza diretta, da come ti proponi, dalla patrimonializzazione e dalle disponibilità finanziarie. Come vede il futuro delle Bcc nel mondo bancario italiano? Il modello Bcc potrà avere qualche problema nel prossimo futuro. Noi abbiamo forti limitazioni e non possiamo accrescere il patrimonio se non attraverso gli utili. Le Bcc deboli dal punto di vista patrimoniale dovranno cercare aggregazioni con le Bcc patrimonialmente forti. E’ un processo inevitabile. A questo punto sarà ancora valido il modello Bcc come lo intendiamo oggi? Riusciremo a conservare l’identità e la prossimità che ci contraddistinguono ora, diventando dei conglomerati di Bcc? Sono questioni aperte, su cui fare quanto prima importanti valutazioni e analisi per capire quale sarà il nostro futuro. In ogni caso noi continuiamo oggi sulla strada tracciata che ci vede sempre più primeggiare per efficienza e competitività. | B&G n.5 pag. 26 Si spegne il dialogo tra banche e imprese Colui che rinuncia a qualche cosa con tutta la forza e per lungo tempo, crederà, nell’incontrarla di nuovo, di averla scoperta. E quale felicità provano gli scopritori Nietzsche www.bccpompianofranciacorta.it

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aprile - maggio 2010

Lady Economy

donna “rete”

La imprenditrice si mette in

L’Italia continua a essere molto indietro sia per l’occupazione femminile che per il ruolo socio-economico delle donne. Patrizia Angelini, esperta di comunicazione televisiva, presidente e fondatrice di “Italian Women in the World” chiede più garanzie per imprenditrici, manager e professioniste testo di Laura Di Teodoro

Un esempio d’imprenditoria in rosa internazionale. Patrizia Angelini, esperta di comunicazione televisiva, presidente e fondatrice di “Italian Woman in the World” non si rassegna ai dati poco gratifianti per le piccole imprendititrici e lancia un appello per migliorare le condizioni dell’accesso al credito e per un fisco più favorevole. Il tutto, per portare nel tessuto produttivo italiano quelli dosi di creatività ed entusiasmo proprie delle donne, come dimostra il percorso lavorativo della nostra “lady economy”.

In un momento di crisi quale quello che stiamo attraversando, come sta reagendo l’imprenditoria femminile? Le donne sono la linfa. E anche se “poche” ricoprono ruoli di comando, restano comunque il motore della nostra produzione. Non potrei immaginare settori senza professionalità al femminile. E mi viene da sorridere quando ci chiamano “quote”. Le donne non si arrendono mai, sono propositive originali, abili mediatrici e molto rassicuranti. Oggi escono dalla crisi mettendosi “in proprio”. Le microimprese sono una buona alternativa in questo momento soprattutto nei settori innovativi dove la creatività è donna. E se la crisi ha ridotto i fatturati del 30%, le mini-aziende non hanno tagliato i dipendenti secondo le stesse percentuali. Ma le “piccole imprenditrici” sono sempre più “cenerentole”. Non si sentono rappresentate dalla politica e non hanno alle spalle i sindacati. Sono professioniste non tutelate dagli Ordini e che chiedono Welfare. Eppure sono quelle che conservano la tradizione produttiva del territorio. Insomma dovrebbero avere condizioni migliori nell’accesso al credito e un fisco più favorevole. Bisognerebbe incentivarle di più visto che si distinguono poi sul piano pratico in creatività, innovazione e nella produzione del “vero Made in Italy”. 57

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aprile - maggio 2010

In quali settori del panorama economio, le donne sono maggiormente presenti e con ruoli importanti? Premesso che l’Italia vive un vero e proprio deficit di presenza femminile, non solo in Parlamento ma anche ai vertici di grandi aziende quotate in borsa e della Pubblica Amministrazione, al contrario nel settore dell’artigianato la donna sembra ricoprire un ruolo sempre rilevante, anche in virtù del fatto che la famiglia all’interno del comparto è sempre più importante. Le imprese femminili,comunque, su scala nazionale sono maggiormente concentrate nei settori tradizionali del commercio e dell’agricoltura. Sono quasi 1,3 milioni le imprenditrici artigiane sul territorio nazionale e crescono nei settori “maschili” 58

dell’investigazione, vigilanza, informatica, sport, editoria, metallurgia, alimentari. Ma nonostante il lavoro delle imprenditrici artigiane sia quantificabile nel 2,2 del PIL, l’Italia continua a essere molto indietro, sia per quanto concerne l’occupazione femminile, sia per il ruolo socio-economico delle donne, rispetto agli altri Paesi Europei e agli obiettivi del Patto di Lisbona. Le imprese rosa hanno oggi difficoltà ad operare in un ambiente sfavorevole allo sviluppo d’impresa, occorre attuare gli sgravi fiscali per quelle che assumono lavoratrici e per le donne che intendono avviare nuove attività prevedendo piu’ fondi regionali di garanzia per sostenere l’accesso al credito delle imprese.

Lady Economy

La carriera Dopo la laurea in Giursprudenza, Patrizia Angelini intraprende la carriera giornalistica. Tante scuole e gavetta nelle tv private. Poi le varie specializzazioni e i master in “pubblicità, palisensti e format radio-tv”. Arriva in Rai nel 1997 per uno stage giornalistico; qui inizia la sua carriera di conduttrice televisiva, senza però dimenticare l’amore per i suoi format tv. L’ultimo è stato presentato proprio in questi giorni alla Presidenza del Consiglio dei Ministri: un progetto che racconta storie di successo dei talenti italiani all’estero: storie poco conosciute in Patria. Un format che rende merito ai connazionali attraverso il Premio internazionale dal titolo “Il globo tricolore. Innovazione e creatività italiane nel mondo”. I migliori italiani saranno premiati il prossimo 18 settembre nella seconda edizione di Bologna per poi raccontarli in un libro ed in un format tv.

Le imprese femminili su scala nazionale sono maggiormente concentrate nei settori tradizionali del commercio e dell’agricoltura. Sono quasi 1,3 milioni le imprenditrici artigiane sul territorio nazionale e crescono nei settori “maschili”

Lei è un’esperta di mass-media e comunicazione, si occupa della creazione e della realizzazione di format radio-televisivi. Come nasce un format televisivo? Verso quale direzione si sta andando? Ascoltando le persone, i loro problemi e le loro domande ricevo uno stimolo per creare i miei format, come è accaduto ascoltando le richieste dei connazionali all’estero. Il format è una risposta creativa, molto vicino all’utente, una notizia da condividere. Un modello di programma radio-tv che, se ha successo, può essere venduto e replicato in tutto il mondo. Un progetto creativo con le sue regole specifiche. Oggi la tendenza è quella di acquistare dall’estero. In realtà in Italia ci sono molti creativi. Il problema è che i nostri editori non sperimentano e si affidano ad opere già collaudate. Questo per il paese degli inventori è spiacevole. Poi ci sorprendiamo se facendo zapping sulle web-tv troviamo dei prodotti originali di creativi italiani che innovano. L’Italia dovrebbe essere più coraggiosa nello sperimentare la propria creatività e gli editori dovrebbero puntare più sulle risorse interne. Ad oggi, qual è la formula “migliore” per parlare di economia nei mezzi di comunicazione quali tv e radio? Fare economia in tv puntando sulle risorse interne. È come fare il pane in casa. Offrire più specializzazione ai dipendenti e stimolarli con i corsi di aggiornamento. Il confronto è sempre costruttivo. Oggi invece si preferisce sempre più dare in appalto e ricorrere a risorse esterne. Cosa manca, secondo lei, alla comunicazione di oggi? L’informazione specializzata sui canali televisivi. Troppi palinsesti confusi, troppa offerta informativa sugli stessi canali o troppa informazione manipolata. Ormai il pubblico è cresciuto, è autonomo, non ha un solo canale. Mi piacerebbe che la politica avesse i suoi canali informativi e non che l’informazione facesse politica. Negli anni ’50 era normale una sola offerta per tutta la famiglia. Oggi la famiglia è cambiata, esistono “tante famiglie” e tante realtà. Il digitale è una buona alternativa ma non è cosi per tutti. La tv sarà sempre più interattiva. Tra le donne che sta incontrando per lavoro in questi anni (o che le piacerebbe incontrare), quale, secondo lei, può rappresentare un esempio per il mondo femminile? Ammiro il lavoro delle soldatesse, delle ricercatrici, delle missionarie. Nessuno parla di loro. Mi farebbe piacere conoscere le loro storie. Cre-

dell’investigazione, vigilanza, informatica, sport, editoria, metallurgia, alimentari do che il coraggio di queste donne possa essere un esempio per tutte noi. E a proposito di chi presta volontariato voglio comunque ringraziare tutte le collaboratrici della rete IWW che prestano spontaneamente il loro lavoro e che con passione si dedicano alla promozione dell’immagine Italia nel mondo e agli italiani all’estero. Come e perchè nasce l’idea di creare la rete “Italian Women in the World”? La rete “Italian Women in the World” potrebbe essere un modello per uscire dalla crisi. Il network, “fare rete” in questi tempi è un’alternativa. Stiamo, infatti, esportando il nostro knowhow nei sistemi camerali all’estero. Insegnamo come organizzare eventi a “costi-zero” (o quasi) alle Camere di Commercio. La rete non gode di alcun contributo ma lavora grazie alle diverse professionalità delle socie. L’idea della rete nasce però per rendere omaggio agli italiani all’estero. La forza della rete è data dall’organigramma internazionale. Una struttura per aree geografiche presente in tutto il mondo, che comunica attraverso la nostra banca-dati. Non esisteva una sola rete professionale che riunisse tutti gli italiani del mondo. Ma il nostro obiettivo è un work in progress. |

È una calunnia parlare di sesso debole a proposito di una donna. Mohandas Karamchand “Mahatma” Gandhi www.italianwomenworld.com

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aprile - maggio 2010

Alla scoperta del proprio“talento” Intervista a Maurizio Di Robilant, presidente di RobilantAssociati, società leader nella consulenza per lo sviluppo strategico del Brand. Identificando i valori fondamentali e diversificanti dell’impresa e utilizzando le leve del marketing strategico, del design e della comunicazione, l’azienda guida i clienti verso la riscoperta dei propri valori per rendere la marca ancora più competitiva sul mercato testo di Laura Di Teodoro fotografie di Matteo Mottari

Ripartire dai propri “talenti” e valori per differenziarsi e tornare a competere sul mercato. Recuperare l’essenza e la ragione d’essere dell’impresa per innovarsi e differenziarsi. Il tutto attraverso un percorso “maieutico”, di scoperta della propria verità, sulla scia di quanto faceva il filosofo Socrate (padre della Maieutica) con i suoi allievi. Una volta trovato il reale valore dell’impresa possono nascere e collocarsi sul mercato una marca densa di messaggi e significati e un marchio capace di veicolare l’estrema sintesi del “talento” ritrovato. Come si arriva a trasformare la marca in un vettore di sviluppo per l’azienda? Secondo Maurizio Di Robilant, Presidente di RobilantAssociati, società di consulenza alle imprese, leader nella consulenza per lo sviluppo strategico del Brand e nella creazione e restyling dell’immagine di marca e prodotto, l’imprenditore è chiamato a mettere in atto un’attività di “brand strategy” (cuore del metodo di Robilant) che “ si pone l’obiettivo di identificare i valori fondamentali e diversificanti dell’Impresa, sulla base dei quali ridisegnarne il profi lo ed il posizionamento di comunicazione interna ed esterna, e definire i futuri piani di azione capaci di valorizzare il potenziale insito nella sua marca”. Come nasce una marca? La marca è l’insieme olistico che rappresenta l’azienda, la sintesi della sua essenza. Direttamente collegato è il marchio che racchiude l’ulteriore sintesi dei tanti valori della marca. È altrettanto vero che quanto più forte è una marca tanto più il suo marchio si rafforza. La manutenzione del marchio va di pari passo con la valutazione della marca, i suoi valori e il continuo confronto con il contesto quotidiano. Bisogna tenere bene in considerazione questo ultimo passaggio 60

Brand Strategy

Maurizio Di Robilant presidente di RobilantAssociati

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aprile - maggio 2010

Per ottenere un risultato più consistente è necessario risalire agli elementi differenzianti e unicizzanti dell’impresa, alla sua ragion d’essere che ne motiva la permanenza sul mercato. Identificare e valorizzare il carattere unico e peculiare di un’impresa accresce la sua competitività, ne rinsalda il successo e ne orienta il potenziale d’innovazione perchè l’evoluzione della società porta a una evoluzione dei nostri modi di comportarci e dell’ambiente che ci circonda. In questo senso il marchio segue gli stessi percorsi cercando di mantenere costante la capacità di cominciare il messaggio che vogliamo veicolare. Prima di creare un marchio è necessario capire i valori dell’impresa e della marca. Cosa intende quando parla di “valore”? Ogni azienda ha un suo specifico “talento”, un elemento differenziante “naturale” che realmente le appartiene e sul quale può far leva per crescere e realizzarsi pienamente. Far emergere con chiarezza gli elementi che sostanziano ciascun “talento” particolare e trasferirli sul piano della marca, è un’opportunità straordinaria. Per ottenere un risultato più consistente è necessario quindi risalire agli elementi differenzianti e unicizzanti dell’impresa, alla sua ragion d’essere che ne motiva la permanenza sul mercato. Esiste questa consapevolezza e questa volontà di ricercarsi e leggere i “valori” delle proprie aziende da parte degli imprenditori? Tenderei a dire che nella sua complessità la risposta è negativa. Gli imprenditori sono ancora molto product oriented e fanno 62

fatica a investire sulla propria marca perchè non ne percepiscono il valore reale. Noi cerchiamo di fare un lavoro maieutico nei loro confronti: andiamo nell’azienda, scaviamo e tiriamo fuori l’essenza nell’impresa. L’azienda non sta sul mercato e non ha la capacità di competere se non ha dei valori. Una capacità che è determinata dalla sua unicità. Andando a scavare e riuscendo a trovare quella ragione d’essere si riesce a ridare energia alla propria attività. Prima di proporre questo tipo di lavoro, abbiamo fatto un lavoro su noi stessi: abbiamo raggiunto la consapevolezza di quali fossere gli elementi che ci rendevano, e rendono, capaci di competere. Una volta individuati i valori e i talenti, questi vengono restituiti all’azienda con un effetto di piacevole scoperta. Le scoperte però impegnano perchè chiamano ciascuno di noi a utilizzarle, sfruttando così quel potenziale che era rimasto coperto e rischiava di andare perduto. Comprendendo il proprio talento allora è possibile viaggiare verso un’innovazione vera e cucita sulle proprie potenzialità. Che metodo utilizzate per arrivare a questi risultati? Guidiamo le imprese verso una migliore lettura di loro stesse, mettendole di fronte alle opportunità di valorizzare le cose che

Brand Strategy

La carriera Maurizio Di Robilant è Presidente di RobilantAssociati, società di consulenza alle imprese, leader nella consulenza per lo sviluppo strategico del Brand e nella creazione e restyling dell’immagine di marca e/o prodotto. La sua carriera di designer inizia nel 1971. Lavora per diversi anni a New York e in Italia per primarie aziende internazionali di design. Nel 1984 fonda a Milano l’agenzia che porta il suo nome con l’obiettivo di realizzare progetti di alta qualità creativa e visiva sostenuti da solide basi di brand management. L’ingegno tipicamente italiano, l’approccio strategico-creativo adottato per ogni progetto, l’autonomia intellettuale, la capacità di stabilire con i propri clienti proficue relazioni di partnership e la passione per la qualità sono gli elementi chiave che ne hanno determinato l’affermazione nel panorama nazionale ed internazionale. Negli anni RobilantAssociati ha aumentato la sua presenza nei mercati internazionali sviluppando progetti per aziende di tutto il mondo, in particolare in Europa, Giappone, Nuova Zelanda e Cina, dove ha aperto una sede propria a Shangai nel 2005 in joint venture con un socio locale. Tra i principali clienti Artsana, Bolton Group, Bacardi Martini, Campari, Ermenegildo Zegna, Ferrari F.lli Lunelli, Ferrero, Fiat Automobiles, Galbani, JTI, Intesa San Paolo, illycaffè, Martini & Rossi, Pernod Ricard, Prometeia, Seat Pagine Gialle, Unilever, Valsoia e altri. L’impresa oggi si avvale del contributo di più di 70 persone, con competenze e talenti diversi e complementari, che garantiscono ai clienti una partnership allargata a tutti i temi relativi alla valorizzazione degli assets intangibili d’Impresa.

sanno fare; aiutiamo gli imprenditori a definire meglio gli obiettivi dell’azienda, fornendo loro gli strumenti per andare avanti. Il nostro è un mestiere che sta cambiando moltissimo perchè tocca diverse leve: comunicazione, gestione dell’impresa, cultura del design, della sintesi, dell’ascolto dell’emozionale e delle risoluzione dei problemi. A seconda del caso specifico, interveniamo focalizzando gli elementi unici della marca fino a progettare tutte le sue espressioni comunicative e traduciamo l’unicità della marca in cultura d’impresa condivisa fino a diventarne “tutors” nei processi decisionali chiave per l’Impresa. Insomma, cerchiamo di rendere eccellente l’azienda. È una missione in itinere, fatta di scontri con il mercato, con i contesti e con i bisogni delle persone. La nostra prospettiva è quella della marca d’impresa e della valorizzazione dell’intangibile che è nell’impresa. In tempi di crisi come si possono valorizzare le aziende, dal loro interno? Innanzitutto lavorando sulle risorse umane quale prima fonte e leva di innovazione. Si tratta di capire come il proprio personale stia lavorando, cosa pensano dell’azien-

da e come si relazionano con essa. Bisogna farlo con la prospettiva della marca, nella direzione di ciò che l’azienda è. Solo in questo modo tutte le attività delle risorse umane prendono maggiore forza e si inizia a viaggiare tutti nella stessa direzione, facendo sentire tutti protagonisti di un unico, grande progetto. In questi momenti il valorizzare il potenziale umano sia di persone che qualità di prodotto, aiuta molto ed è a costo basso. Su che tipo di impresa è possibile fare questo tipo di lavoro? Noi ci rivolgiamo alla media impresa italiana perchè ci vuole un imprenditore capace di una visione a medio-lungo termine. Abbiamo il dovere di potenziare la “Marca Italia” attraverso la valorizzazione del “talento” delle imprese del Paese, a partire dalle PMI, salvaguardando le loro preziose culture produttive e sostenendo una continua tensione all’eccellenza che rafforzi la loro capacità competitiva. Continuo a pensare che l’Italia sia meglio di così: questo Paese continua ad avere grandi capacità e potenzialità. L’imprenditore deve lavorare sulle sue persone stimolando una rivalutazione interna. Se ognuno

di noi guardasse alla propria azienda come un’opportunità per migliorare la qualità del mondo, le cose andrebbero molto meglio. Abbiamo bisogno di fare cose che diano senso alla nostra esperienza. E mi auguro molto che ci sia voglia di aiutare gli imprenditori a prendere consapevolezza delle opportunità che hanno. Cosa le manca nella sua ricca carriera? Mi manca quest’ultimo step che è quello di rendere l’azienda indipendente. È un processo che si realizzarà e concretizzerà nell’arco di un po’ di tempo. Si prepara così una fase della vita in cui ci sono altre cose più importanti. Per il bene del nostro Paese qualche volte bisogna imparare a saper lasciare e riflettere su una parte della vita nuova che non c’è mai stata (parlo della gente sopra i 55 anni), dove la volontà e la voglia di fare è ancora forte. Il loro ruolo nella società va rimesso a punto. |

Un vero viaggio di scoperta non è cercare nuove terre, ma avere nuovi occhi Marcel Proust www.robilant.it

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aprile - maggio 2010

L’analisi del sociologo Enrico Finzi, sulle nuove esigenze di mercato e sui comportamenti da mettere in atto da parte delle imprese, partendo dalla diversificazione fi no ad arrivare all’apertura verso nuovi mercati testi di Desirèe Cividini fotografie di Pietro Sparaco

Parola d’ordine:

rinnovamento Diversificare, evolversi e aprirsi a nuovi mercati. Per resistere al vento della crisi il sociologo Enrico Finzi, esperto di strategie di marketing e di posizionamento di mercato, invita le imprese a mantenersi al passo con i tempi e ad adeguarsi alle nuove esigenze del mercato. Secondo Finzi, infatti, la crisi, che continuerà a far sentire i suoi effetti per tutto il 2010, costringerà le imprese a ripensare alla propria strategia e ad esplorare nuove strade. “In questa fase – spiega il sociologo, ospite di Confindustria Bergamo per partecipare al ciclo “Serate per l’imprenditore” - tre sono gli slogan che le imprese italiane dovrebbero fare propri: prima di tutto resistere, cercando di dilazionare al massimo i cali dell’occupazione; in secondo luogo diversificare, cercando di produrre prodotti nuovi che tengano ben presente l’attenzione al prezzo non disgiunta da una qualità accettabile. Due fattori sui quali Ikea, H&M e altri marchi stranieri, oggi da considerarsi modelli vincenti, hanno costruito la propria fortuna. Infine non 64

dimentichiamo l’importanza di puntare sulla valorizzazione delle donne: il tasso di occupazione femminile nel nostro Paese è ancora troppo basso e questo comporta una perdita di competitività”. Resistere, dunque, è il primo passo, ma innovare oggi è fondamentale per rimanere sul mercato che sta risentendo degli effetti della crisi. Una crisi che, come sottolineato da Finzi, porterà tra qualche anno “ad avere meno industria, con un conseguente aumento del peso dei servizi. Alcune imprese usciranno rafforzate dai forti processi di razionalizzazione in atto”. Ma questi cambiamenti dovranno necessariamente essere accompagnati dalla capacità delle aziende di aprirsi a nuovi mercati: “Per rimanere a gal-

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aprile - maggio 2010

Enrico Finzi

Per rimanere a galla le aziende dovranno essere in grado di diversificare i mercati di sbocco, evitando di esportare prevalentemente in Europa. I mercati tradizionali, infatti, non avranno mai più tassi di crescita elevati

La carriera Enrico Finzi è uno dei più noti ricercatori sociali. Si occupa da oltre 25 anni di scenari predittivi e di indagini di mercato. È presidente di Astra Ricerche, che ha fondato nel 1983, e della TP, la più antica e vasta associazione di professionisti della comunicazione. Nel 2008 ha pubblicato “Come siamo felici. L’arte di godersi la vita che il mondo ci invidia” (editore Sperling & Kupfer), nel quale l’autore descrive, fornendo numerosi dati, quanti e quali sono gli italiani appagati, come definiscono la felicità, come la cercano e come spesso la trovano. Alla fine del percorso emerge la filosofia vincente dell’”abbastanza” e del “meno ma meglio”

la – sottolinea Finzi – le aziende dovranno essere in grado di diversificare i mercati di sbocco, evitando di esportare prevalentemente in Europa. I mercati tradizionali, infatti, non avranno mai più tassi di crescita elevati. Di fronte a queste prospettive, dunque, è necessario cercare di allargare i propri orizzonti a est e a sud ovest. Mi riferisco in particolare al Brasile, all’India, alla Cina, al Sud-est asiatico e anche all’Africa, dove presto le nostre aziende potranno giocare un ruolo importante”. Altra mossa che potrebbe rivelarsi vincente è la fusione con le altre realtà presenti sul mercato: “Gli imprenditori italiani – fa notare Finzi – non si fondono, al massimo vendono. Oggi, invece, è molto importante allearsi prendendo come esempio real66

tà quali il Sistema Moda Italia”. La parola d’ordine, quindi, è evolversi, investendo sulla formazione, spingendo sul ricambio generazionale, particolarmente difficile in questa fase e sfruttando le nuove tecnologie: “Purtroppo – spiega Finzi – si fa un uso ancora troppo limitato della rivoluzione tecnologica. Internet è uno strumento attraverso il quale è possibile parlare in modo nuovo con gli utenti, passando dalla figura del consumatore passivo a quella del consumatore attivo. Le imprese dovrebbero imparare a sfruttare questi nuovi strumenti, utilizzando positivamente i mezzi offerti dalla rivoluzione tecnologica”. Più coraggio, unito ad una sana dose di ottimismo, potrebbe dunque essere utile per affrontare questa crisi. In questo senso la

nostra Penisola si è dimostrata il Paese al mondo, su una cinquantina fra quelli testati, col più forte recupero psicologico. “Nei mesi scorsi, quindi ancor prima che la crisi rallentasse – rileva Finzi – gli italiani hanno ricominciato a sperare. Negli ultimi tre mesi c’è stato un rinnovato peggioramento, dovuto agli effetti di una ripresa lenta e faticosa sia per le famiglie che per le imprese, per le quali, però, il peggio sembra essere passato”. |

Cambiare le cose è l’essenza del comando; cambiarle prima di chiunque altro è creatività Arthur Bloch

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aprile - maggio 2010

Innovazione

forse non tutti sanno che Fare dell’innovazione un vero e proprio processo aziendale: un viaggio nelle concrete possibilità per le imprese di Massimo Appiotti e Edoardo Monopoli partner di Valeocon Management Consulting

In questi ultimi anni è sicuramente cresciuta in maniera esponenziale l’attenzione delle aziende sul tema dell’innovazione. L’imperativo è combattere crisi di mercato e competizione di paesi a basso costo del lavoro o semplicemente per guadagnare o riguadagnare market share e profitti. Ma cosa vuol dire veramente “essere innovativi” in ambito aziendale? La definizione di innovazione Il nostro lavoro di consulenti ci permette di conoscere imprese che tentano di districarsi fra definizioni d’innovazione decisamente diverse fra loro: dalla farmaceutica che punta milioni di euro sulla ricerca e lo sviluppo di nuove molecole, alla società di servizi finanziari che pensa di innovare sistemando le “cassette delle idee” ad ogni piano. In effetti ci sembra opportuno proporre un‘interpretazione un po’ più univoca del concetto di “innovazione”, prima di raccomandare una metodologia per realizzarla in azienda. È fondamentale infatti comprendere come esista una sostanziale differenza fra innovazione e creatività. Non basta generare delle buone idee per innovare: bisogna essere capaci di metterle in pratica, coerentemente con le strategie e le competenze aziendali. Tutto ciò con l’obiettivo di farle arrivare sul mercato al momento giusto. Ci riferiamo a quello che gli anglosassoni chiamano in una parola “l’execution”, la messa in pratica. Innovare dunque deve essere visto molto più il risultato di un vero e proprio “processo” aziendale, piuttosto che come la ricerca di idee nuove affidata al caso. Gli 8 tipi di Innovazione Aziendale Una seconda, importante distinzione riguarda i differenti ambiti a cui possiamo applicare un’iniziativa di innovazione. Sulla base della nostra esperienza, siamo arrivati alla conclusione che possiamo parlare di almeno otto diversi tipi di innovazione riportati nella tavola sottostante, accompagnati da alcune domande chiave che possono condurci a scegliere l’ambito prioritario su cui cambiare marcia, definendo una vera e propria “agenda strategica dell’innovazione”: Anche se sono veramente moltissime le occasioni e gli ambiti per innovare, alcuni di essi attirano più 68

frequentemente l’attenzione di imprenditori e manager. Ci riferiamo a tutte quelle innovazioni che nel nostro modello riguardano l’Offerta, ossia quelle legate alle caratteristiche del prodotto e/o servizio. Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è infatti considerato più direttamente correlato alla crescita del fatturato, ma da recenti ricerche (London Business School, IBM), le innovazioni che pagano di più sono quelle che costruiscono nuovi modelli di business. Basti pensare a Zara, che ha reinventato la supply-chain del suo settore facendo uscire nuove collezioni alla velocità della luce, al Cirque du Soleil, che si è addirittura creato uno spazio competitivo, alla stessa Apple, che ricava un’importante fetta dei sui profitti vendendo musica e applicazioni, non lettori e telefoni. Il processo d’innovazione Definita dunque l’innovazione secondo parametri piuttosto ampi, ed avendo quindi trovato un modello che spieghi differenti tipi di innovazione (il cosa), ci preme ora discutere più in dettaglio come qualsiasi azienda possa arrivare ad innovare seguendo un processo strutturato ma semplice (il come). L’innovazione comincia ben prima della generazione di idee, non si riduce ad una semplicistica attività di brainstorming (come da figura seguente): Lo “spunto vincente” arriva solo se si è in grado di leggere in anticipo sui concorrenti le opportunità che l’ambiente ci presenta. Noi chiamiamo queste opportunità “insights”, vale a dire delle vere e proprie “illuminazioni” che spesso arrivano da fonti non convenzionali o, semplicemente, mettendo in comune informazioni detenute da funzioni differenti (es. la rete di vendita, un’operatore del call center, un product manager, un esperto di assistenza tecnica). Dopo aver ben definito quale sia il bisogno di innovazione ed impostato un progetto per rispondere a tale bisogno, la scoperta degli “insights” è la vera, prima grande tappa del processo di innovazione. Per innovare veramente, per esercitare un impatto tangibile nel nostro business è cruciale rispondere a quattro domande: 1. Quali tendenze (economiche, tecnologiche, demografiche, sociali, politiche, regolatorie, culturali) caratterizzano il nostro mercato? Possiamo costruire degli scenari o dei “mega-

Innovazione

Lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è considerato più direttamente correlato alla crescita del fatturato, ma da recenti ricerche le innovazioni che pagano di più sono quelle che costruiscono nuovi modelli di business

trends”, collegando informazioni di natura differente? Quali bisogni emergenti ha il nostro cliente, che cosa lo “tiene sveglio di notte”, che cosa lo interessa e lo preoccupa? Si tratta spesso di aspettative che lo stesso cliente non è in grado di articolare in maniera compiuta. L’unica soluzione è osservarlo, conoscerlo profondamente, immaginarlo nell’ambiente familiare od organizzativo in cui si muove Su quali competenze distintive (asset, processi, skills) può puntare la nostra azienda per costruire il proprio futuro? Bisogna tenere conto di ciò che sappiamo fare meglio degli altri per evitare di intraprendere avventure pericolose Quali convinzioni profonde, quali paradigmi caratterizzano la nostra azienda o il nostro settore (“da noi si è sempre fatto così”), rischiando di emarginare, ridicolizzare, infine accantonare una proposta innovativa? I dogmi sono molto pericolosi, perchè spesso sono i veri responsabili della mancata traduzione in pratica di una grande idea creativa.

Abbiamo collaborato con aziende di diversa dimensione in differenti settori merceologici: la nostra esperienza conferma che una volta scoperti gli insights, è notevolmente più semplice generare, selezionare ed implementare delle idee innovative.

Siamo pronti ad innovare? Se volessimo misurare la propensione della nostra organizzazione a generare e realizzare idee innovative, dovremmo tenere conto di tre importanti fattori, presentati nella figura sottostante. La capacità di innovare dipende da due fattori: il potenziale interno e l’apertura verso l’esterno. Il potenziale di un’organizzazione misura quanta parte della creatività degli individui è veramente utilizzata. Le idee generate da individui o da piccoli gruppi di talento necessitano di un ambiente ricettivo per svilupparsi e diventare vera innovazione. D’altro canto, il potenziale di un’organizzazione non viene indirizzato nella direzione più produttiva se non in presenza di una comprensione degli “insights” nascosti nell’ambiente. L’apertura indica “quanto lontano” è capace di vedere un’azienda, anticipando i segnali deboli che provengono dall’ambiente. Un’organizzazione realmente innovativa, che non fonda il proprio successo sulle intuizioni di pochissimi, sul caso o su condizioni competitive particolarmente favorevoli, dovrebbe manifestare sia un buon potenziale che una spiccata apertura verso l’esterno. Le situazioni intermedie sono meno favorevoli, per differenti motivi: Una chiara apertura verso l’esterno, accompagnata da un potenziale interno limitato, conduce infatti ad una ambiente organizzativo in cui le informazioni che arrivano da clienti, dalla rete di vendita, dal customer service non vengono convertite in valore per l’azienda ed il mercato. D’altra parte, un elevato potenziale

interno combinato con una scarsa apertura verso l’ambiente conduce allo sviluppo di iniziative volonterose ma non collegate a delle opportunità reali, figlie spesso dei dogmi interni o dell’imitazione della concorrenza. Conclusioni Nel corso di questo articolo abbiamo provato a individuare alcuni concetti chiave per rendere l’innovazione alla portata di tutti. Riepilogando: • •

•

L’innovazione è diversa dalla pura creatività, perchè genera valore Esistono otto ambiti diversi per l’innovazione, ben al di là della semplice individuazione di nuovi prodotti o servizi Le idee innovative sono il risultato di un processo, che parte dall’individuazione di un bisogno di business e passa attraverso una interpretazione originale dell’ambiente (insights) Gli insights nascono dall’anticipazione delle tendenze, dalla lettura dei bisogni profondi del cliente, dallo sfruttamento delle competenze distintive e dal superamento dei dogmi Per essere veramente innovativa, un’azienda dovrebbe manifestare sia un buon potenziale interno, che una spiccata apertura verso l’esterno. | www.valeocon.com

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aprile - maggio 2010

energia fotovoltaica:

Impianti di

una scelta etica e razionale

Il fotovoltaico al centro della rubrica curata in collaborazione con ABenergie. Secondo i più recenti studi, in Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una potenza di 10mila megawatt, equivalente a quanto prodotto complessivamente da circa sei moderne centrali nucleari a cura di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili

Sono già passati cinque anni dal primo Conto Energia, l’incentivo statale attivo dal settembre 2005 e sostituito dal Nuovo Conto Energia nel marzo 2009 con lo scopo di remunerare gli investimenti volti alle fonti rinnovabile, in particolare agli impianti fotovoltaici. Nonostante ciò, c’è chi ancora dubita riguardo l’affidabilità della tecnologia o addirittura dell’erogazione dell’incentivo da parte dal GSE. Il caso emblematico a difesa della tecnologia fotovoltaica è quello di un impianto installato a Lugano: risalente al 1982 detiene il record di primo impianto connesso alla rete installato in tutta Europa. In più “l’Istituto Sostenibilità Applicata all’Ambiente Costruito di Lugano” (ISAAC) non ha mai apportato modifiche all’impianto nel corso di questi anni proprio per poter verificare l’effettivo deterioramento dei moduli fotovoltaici sia dal punto di vista della performance, sia da quello della resistenza meccanica alle intemperie. La cosa stupefacente è che in quasi 30 anni si ha avuto un decadimento delle prestazioni pari solo all’11% del valore della potenza dei moduli installati: direi che 70

le aziende e i privati che hanno scelto il fotovoltaico hanno ben poco di cui preoccuparsi. Il dato è molto confortante e soprattutto è un indice di quanto siano prudenti le stime, sia dei produttori sia degli installatori, sull’effettiva durata dei pannelli fotovoltaici. I pannelli sono infatti venduti con una garanzia di perdita di potenza pari al 10% per 10 anni e del 20% per 25 anni. Questo esempio, su una tecnologia installata quasi 30 anni fa, permette di dire che ciò che viene installato oggi sulle nostre case e sulle nostre aziende sia davvero un prodotto di qualità e performante. In Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una potenza di 10mila megawatt, equivalente alla potenza

Energie rinnovabili Testatina

E’ necessaria una presa di coscienza immediata. Ognuno di noi ha il dovere di intervenire per ridurre le emissioni nocive: scegliere l’energia rinnovabile è una scelta etica obbligata complessiva di circa sei moderne centrali nucleari. A cui si aggiungono altri dati importanti: nessuna emissione di CO2 nella produzione di energia e tanti incentivi. Sono questi i dati presentati recentemente a Milano da Legambiente. Legambiente spinge su una questione semplice che mette in ordine le scale di priorità nelle scelte di politica energetica a livello nazionale. In primo luogo occorre investire sull’efficienza, riducendo gli sprechi e poi investire in maniera massiccia e comprensiva sulle tecnologie rinnovabili. I pannelli fotovoltaici rappresentano una fonte di energia rinnovabile quale strumento per combattere il surriscaldamento globale. Il protocollo di Kyoto ci mette in guardia verso gli imminenti pericoli climatici e ci pone di fronte alla nostra responsabilità verso il pianeta e le generazioni future. E’ necessaria una presa di coscienza immediata.Ognuno di noi ha il dovere di intervenire per ridurre le emissioni nocive: scegliere l’energia rinnovabile è una scelta etica obbligata. Perché scegliere la tecnologia fotovoltaica? • Perché è una fonte di energia elettrica

ecologica, non inquinante e rinnovabile. • Per la necessità, dal punto di vista economico e soprattutto ambientale, di un uso razionale dell’energia e di un maggiore risparmio energetico. • Perché fra le varie tecnologie per lo sfruttamento delle fonti rinnovabili, quella fotovoltaica appare nel lungo termine, la più allettante per la produzione di energia elettrica, particolarmente in paesi come l’Italia, con alti livelli di insolazione. • Perché oltre ad essere un’opportunità di risparmio sulla bolletta dell’elettricità può essere un investimento nel tempo grazie agli incentivi ventennali del Conto Energia. Scegliere di installare un impianto fotovoltaico è soprattutto una scelta etica perché non comporta alcun rischio per l’ambiente ed elimina il rischio di incidenti ad impatto ambientale. Il fotovoltaico è una delle varie fonti di energia alternative verso le quali si deve e si dovrà indirizzare la civiltà moderna per centrare l’obiettivo del vivere in modo sostenibile. Scegliere una soluzione di installazione fotovoltaica “intelligente” è importante e determinante nella riuscita dell’investimento. Ma cosa si intende per installazione “intelligente”? Molti sono convinti che per installare un impianto fotovoltaico si debba per forza ricoprire tutta la copertura dell’edificio oggetto dello studio. Al contrario la soluzione è molto più semplice e spesso risolve problemi che non abbiamo mai voluto affrontare per paura di spese troppo onerose, come il caso della sostituzione dell’eternit. In caso di installazione di un impianto fotovoltaico

a sostituzione di una copertura in eternit è previsto una maggiorazione percentuale della tariffa incentivante in Conto Energia. Diventa quindi meno gravosa l’operazione di bonifica e rifacimento copertura, ed è importante valutare bene l’installazione di un impianto fotovoltaico dove già bisogna intervenire sul rivestimento. È inoltre bene sapere che il valore dell’incentivo in Conto Energia è più elevato tanto più l’impianto risulta essere integrato alla copertura, ovvero dove l’impianto diventa la copertura. Una soluzione che si sta diffondendo molto è quella delle tettoie fotovoltaiche, o pensiline; probabilmente qualcuno di Voi le avrà già viste nelle stazioni di rifornimento autostradali. Le pensiline fotovoltaiche hanno molti vantaggi: per primo sono di semplice installazione, non hanno bisogno di nessun intervento in copertura, soddisfano spesso il bisogno di avere posti auto coperti, ma soprattutto godono dell’incentivo in Conto Energia più remunerativo perché sono i pannelli fotovoltaici stessi la copertura e rientrano quindi nella categoria dei “totalmente integrati”. É bene quindi essere consapevoli di tutte le soluzioni che un impianto fotovoltaico può offrire, rivolgersi ad un esperto nella gestione dell’energia oggi è la prima cosa da fare se ci si affaccia al mondo delle fonti rinnovabili. |

B&G n.10 pag. 74 L’uso razionale dell’energia

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aprile - maggio 2010

conquista

Alla dei mercati esteri

Co.Mark, nata da una brillante intuizione del suo fondatore Massimo Lentsch, Ă¨ diventata in poco tempo leader di mercato nella consulenza nel campo dellâ&#x20AC;&#x2122;internazionalizzazione e nel business contact 72

Consulenza aziendale

I supervisior Co.Mark con il presidente Massimo Lentsch e l’amministratore Stefania Frattolillo

In oltre dieci anni dalla sua nascita ha avuto la forza di adeguare il proprio core business originario, fornire consulenza alle Piccole e Medie Imprese nella ricerca di clienti e nella creazione di reti commerciali in Italia e all’estero, facendolo evolvere nel tempo, trasformandosi quindi da semplice studio di consulenza a SpA di prima grandezza nel campo dei servizi all’internazionalizzazione per le Pmi e nel business contact. Oggi, con un team di oltre 50 addetti, Co.Mark spazia con la sua attività non solo nell’ambito delle regioni del nord Italia: Lombardia, Veneto, Piemonte ed Emilia Romagna, aree che hanno visto il suo primo sviluppo; ma anche al centro sud con sedi in franchising aperte in Toscana, il suo primo centro pilota, nelle Marche, in Abruzzo ed ora nel Lazio nonché nel Friuli Venezia Giulia con il marchio Co.Mark Network. La forza di Co.Mark è stata saper cogliere i bisogni e rispondere alle esigenze commerciali delle Piccole e Medie Imprese italiane: aziende manifatturiere, di subfornitura, industriali o artigiane che si confrontano con difficili situazioni di mercato,

comprendendo la loro necessità di accrescere la propria presenza non solo in Paesi stranieri, ma progettando o riprogettando la loro rete distributiva anche in Italia. Forte di uno staff di professionisti altamente qualificati e con solide motivazioni orientate al risultato, Co.Mark entra in realtà che difficilmente posseggono al loro interno figure in grado di creare e gestire lo sviluppo di una rete commerciale, le supporta e le fa crescere sviluppando il loro mercato. Concreti incrementi di fatturato dunque, e non solo indicazioni di massima su cosa fare per risolvere il problema della collocazione commerciale del proprio prodotto. Gli esperti Co.Mark prendono per mano l’imprenditore e lo accompagnano passo dopo passo ad incrementare il proprio business, al suo fianco, nella sua azienda, nel suo ambiente. I numeri parlano da soli: sostanziali incrementi di fatturato raggiunti dai clienti Co.mark che, solo nei nei primi tre mesi del 2010, superano i quattro milioni di euro. La formula di successo adottata da Co.Mark ha un nome: “temporary management in outsourcing”, soluzione molto 73

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aprile - maggio 2010

Massimo Lentsch fondatore di Co.Mark

La forza di Co.Mark è stata saper cogliere i bisogni e rispondere alle esigenze commerciali delle Piccole e Medie Imprese italiane, comprendendo la loro necessità di accrescere la propria presenza non solo in Paesi stranieri, ma progettando o riprogettando la loro rete distributiva anche in Italia apprezzata dalle imprese che, in sempre più numerose occasioni, vivono questa esperienza come un vero e proprio nuovo modello di organizzazione aziendale, affidando in ousourcing l’ufficio commerciale e l’export deparment, legando il loro costo ai risultati ottenuti. Con questo innovativo intervento gli Export Specialist Co.Mark, esperti di marketing internazionale e manager capaci di comprendere le esigenze delle imprese e le trasformazioni dei diversi mercati, assistono le aziende on-site, direttamente presso le loro sedi, portandole ad allargare e gestire correttamente la loro rete commerciale in Italia e all’estero, sviluppando in modo significativo il loro fatturato. Queste aziende hanno ottenuto tali risultati affidandosi ad una struttura agile, snella, quale è Co.Mark, dotata dei più innovativi strumenti e che ha fatto proprio un metodo consolidato in anni di esperienza; vantaggi, questi, difficilmente riproducibili in ciascuna impresa a costi di gestione contenuti e, soprattutto, legati ai risultati. Simili successi sono raggiungibili solo grazie alla professionalità e alle caratteristiche degli Export Specialist Co.Mark. Questi esperti, specializzati nella creazione di strategie di marketing, sono in grado di progettare azioni ad hoc per ogni singola impresa, indipendentemente dal settore merceologico di appartenenza, portando al suo interno strumenti, metodi e strategie commerciali innovative fi nalizzate alla vendita, collocandola così sui diversi mercati con grande professionalità ed efficacia. Il segreto di tanta efficienza? Formazione continua degli Export Specialist attraverso interventi operati dai migliori international marketing trainer interni; accordi quadro con le più importanti scuole di management in Italia, SDA Bocconi in primis; impiego di strumenti operativi tecnologici di elevatissimo livello a supporto del marketing e del commerciale sempre all’avanguardia e metodo innovativo e unico nel suo genere. Dal mix di questi elementi Co.Mark ha forgiato figure profesionali 74

di indiscussa competenza che operano direttamente presso le aziende, mettendole in grado di aff rontare con competenza e determinazione qualsiasi sfida imposta loro dai mercati potenziali. Una spinta innovazione, quindi, una costante attenzione rivolta alle tecnologie emergenti nel campo del marketing, nell’Information and Communication Tecnology, la continua ricerca di sempre nuovi strumenti ed un approccio creativo nell’impiego delle più evolute applicazioni nel campo del marketing internazionale: questi gli elementi che hanno determinato il successo di Co.Mark. Oltre alla sede centrale di Bergamo e i tre distaccamenti dislocati in Lombardia, Co.Mark è direttamente presente sul territorio con unità locali in Veneto, Piemonte ed Emilia Romagna, metre la rete in franchising Co.Mark Network, partita dalla Toscana, sta sviluppando la sua copertura su tutta la Penisola: Friuli Venezia Giulia, Lazio, Marche ed Abruzzo per cominciare. Il successo che viene raccolto dalle imprese e la loro soddisfazione nei confronti degli interventi operati dagli Export Specialist, è la migliore testimonianza della qualità dell’assistenza erogata alle aziende, tanto che oggi Co.Mark dialoga con il mondo delle associazioni di categoria, supportandole nell’erogazione di nuovi servizi alle imprese, essendosi meritata la fiducia per il riconoscimento del lavoro svolto sul campo. Ma oltre a questo, da oggi Co.Mark ha un motivo in più per essere orgogliosa di quanto è riuscita a costruire; ad oltre dieci anni dalla sua nascita è stata infatti selezionata fra le aziende di servizi avanzati avente le caratteristiche idonee per insediarsi presso le strutture del “Kilometro Rosso”, uno dei più importanti parchi scientifici europei, che accoglie le eccellenze innovative in diversi settori e di aziende non solo italiane: un terreno fertile per la produzione e la promozione di nuove idée delle quali Co.Mark si farà portatrice nei confronti dei propri clienti. |

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aprile - maggio 2010

Nuovi

adempimenti in materia di Intrastat

Servizi oggetto di rilevazione nei modelli Intrastat Le prestazioni di servizi, rese o ricevute, aventi congiuntamente le tre caratteristiche seguenti dovranno essere rilevate nei nuovi modelli Intra: •

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prestazioni disciplinate dall’articolo 7 ter (Per le novità in materia di territorialità Iva per le prestazioni di servizi si veda il Decreto legislativo 11 febbraio 2010, n. 18 e la circolare 58/E del 31 dicembre 2009): sono pertanto esclusi i seguenti servizi in deroga di cui all’articolo 7 quater e quinquies: servizi relativi a beni immobili, trasporto passeggeri, ristorazione e catering, ristorazione e catering a bordo di treni, navi o aerei in viaggio intra UE, noleggio a breve termine di mezzi di trasporto, attività culturali, artistiche, sportive, scientifiche, educative, ricreative e simili (comprese le fiere). scambiate fra soggetti passivi stabiliti in Stati membri della Comunità Europea distinti: sono pertanto esclusi i servizi prestati a soggetti privati, i servizi scambiati fra soggetti passivi stabiliti nel medesimo Stato membro e i servizi scambiati resi a o ricevuti da soggetti non residenti nella Comunità. imponibili nel paese in cui è stabilito il committente: sono pertanto esclusi taluni servizi che, pur essendo disciplinati dall’articolo 7 ter, sono non imponibili o esenti per un’espressa previsione normativa nel paese del committente (taluni servizi, quali ad esempio le operazioni di assicurazione, sono esenti in tutti i paesi membri per quanto previsto dalla direttiva 2006/112). Ad esempio, nel caso in cui il committente sia un soggetto passivo stabilito in Italia, il trasporto di beni in esportazione o le intermediazioni su beni in esportazione sono non imponibili in Italia per cui non sorgono obblighi in materia di Intra.

Segue un elenco, non esaustivo, di prestazioni di servizi oggetto di rilevazione nei modelli intra nella misura in cui siano imponibili nel paese del committente: •

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• • •

prestazioni di trasporto di beni, comprendendo in tale ambito i trasporti nazionali, quelli intracomunitari ed escludendo quelli internazionali prestazioni di qualsiasi genere su beni mobili materiali, ovunque rese, ed indipendentemente dall’uscita fisica dei beni, al termine della prestazione, dallo Stato membro in cui la stessa viene eseguita prestazioni di intermediazione relative a cessioni nazionali o comunitarie locazioni a lungo termine di mezzi di trasporto prestazioni di servizi, già disciplinate dall’articolo 7, quarto comma, lett. d) del DPR n. 633 del 1972, indipendentemente da dove siano materialmente utilizzate: prestazioni derivanti da contratti di locazione,

Le norme di recepimento delle modiﬁche alla direttiva 2006/112 hanno apportato sostanziali modiﬁche al sistema Intrastat tra le quali: l’obbligo di rilevare nei modelli i servizi resi o ricevuti in ambito CE, l’obbligo di presentazione dei modelli per via telematica e le nuove soglie per determinare le periodicità di presentazione di Pier Paolo Ghetti anche finanziaria, noleggio e simili di beni mobili materiali diversi dai mezzi di trasporto; cessioni di diritti immateriali redevances, royalties, diritti di autore, e simili; prestazioni pubblicitarie; consulenza e assistenza tecnica o legale, comprese quelle di formazione e di addestramento del personale; elaborazione e fornitura di dati e simili; interpretariato e traduzioni; servizi di telecomunicazione, di radiodiff usione e di televisione; servizi resi tramite mezzi elettronici; prestiti di personale; concessione dell’accesso ai sistemi di gas naturale o di energia elettrica, servizio di trasporto o di trasmissione mediante gli stessi e fornitura di altri servizi direttamente collegati; cessioni di contratti relativi alle prestazioni di sportivi professionisti.

Momento di rilevazione delle operazioni nei modelli Intra I servizi dovranno essere riepilogati nei modelli Intra: • con riferimento al momento di registrazione della fattura nel caso di servizi resi • con riferimento al momento di registrazione dell’autofattura nel caso di servizi ricevuti (per tale aspetto si è ancora in attesa di maggiori chiarimenti da parte dell’amministrazione). Non sono intervenute invece modifiche per quel che riguarda la determinazione del momento di rilevazione delle cessioni e degli acquisti intracomunitari. Tale momento rimane quindi collegato alla data di regi-

Internazionalizzazione

strazione della fattura con l’eccezione delle operazioni per le quali prima della consegna o spedizione sia stata emessa fattura o pagato in tutto o in parte il corrispettivo le quali devono essere rilevate con riferimento al periodo nel quale è stata eseguita la consegna o spedizione. Soglie e periodicità di presentazione La periodicità di presentazione è di regola mensile. Si potranno presentare i modelli con periodicità trimestrale solo qualora fosse soddisfatta le seguente condizione: in nessuno dei quattro trimestri precedenti (per trimestri si fa riferimento ai quattro trimestri dell’anno solare) e per ciascuna categoria di operazioni (beni e servizi devono essere valutati distintamente) non sia stato realizzato un ammontare totale trimestrale superiore a 50.000 euro. La soglia è posta a 50mila euro sia per il lato passivo (intra 2) che per il lato attivo (intra 1). Va segnalato che è comunque possibile presentare i modelli con cadenza mensile anche se si avesse diritto alla presentazione trimestrale. L’operatore dovrà pertanto verificare il volume di operazioni intracomunitarie per ciascuno dei quattro trimestri precedenti a quello in corso. Se dovesse aver superato, anche in un solo trimestre, la soglia di 50.000 euro nei beni o nei servizi dovrà presentare il modello con cadenza mensile. Questo vuol dire che, se un operatore con periodicità trimestrale non supera la soglia per le cessioni di beni, ma la supera per le prestazioni di servizi diventa mensile per tutte le tipologie di operazioni. Qualora nel corso del trimestre di riferimento si superi la soglia di 50.000 euro la periodicità di presentazione diventa immediatamente mensile. In tal caso si diventa operatori mensili dal mese successivo a quello in cui è stata superata la soglia e si deve presentare un elenco per il trimestre di riferimento specificando nel frontespizio se in esso sono contenuti i movimenti di un singolo mese o di due mesi o dell’intero trimestre (a seconda del mese in cui è stata superata la soglia). Esempio • Gennaio 2010 (volume di 30.000 euro) • Febbraio 2010 (volume di 40.000 euro). Avendo superato la soglia di 50.000 euro a febbraio 2010 si diventa operatori mensili da marzo 2010 e si dovrà presentare l’elenco del I trimestre 2010 specificando nel frontespizio che nell’elenco sono inclusi i movimenti di due mesi cioè quelli relativi a gennaio 2010 e a febbraio 2010. Inoltro per via telematica 1. I modelli dovranno essere inoltrati per via telematica. Le aziende potranno scegliere se aderire al servizio telematico doganale ovvero delegare la presentazione ad un soggetto abilitato alla presentazione telematica. 2. Fino al 30 aprile 2010 sarà ancora possibile presentare gli elenchi su supporto informatico (floppy), in tal caso sarà altresì necessario presentare gli stampati INTRA-1 e/o INTRA-2 (frontespizi) debitamente compilati e sottoscritti dal soggetto obbligato o dal soggetto delegato. Termine di presentazione • Elenchi mensili: entro il giorno 25 del mese successivo a quello di riferimento (entro il giorno 20 per presentazioni su sup-

porto informatico) Elenchi trimestrali: entro il giorno 25 del mese successivo al trimestre di riferimento (entro il giorno 20 per presentazioni su supporto informatico). Integrazione o rettifica di un elenco presentato con riferimento ai servizi Inserimenti di movimenti non dichiarati in precedenza: vanno registrati nei modelli Intra1Quater o Intra2Quater specificando nel frontespizio relativo il periodo nel quale il servizio è stato reso/ ricevuto. Modifiche di movimenti dichiarati in precedenza: vanno registrate nei modelli Intra1Quinquies o Intra2Quinquies specificando gli estremi dell’elenco da modificare e i nuovi dati che sostituiscono quelli precedentemente dichiarati. Cancellazioni di movimenti dichiarati in precedenza: vanno registrate nei modelli Intra1Quinquies o Intra2Quinquies specificando gli estremi dell’elenco da modificare lasciando vuote le successive informazioni. Contenuto e modalità di compilazione della Sezione quater (dedicata al riepilogo dei servizi) Riferimento normativo: Determinazione n. 22778 del 22 febbraio 2010. Fatto salvo quanto stabilito per la compilazione di ciascuna colonna, i soggetti che presentano gli elenchi riepilogativi con cadenza mensile e/o trimestrale devono compilare tutte le colonne. Gli importi da indicare nella colonna “Ammontare delle operazioni in euro” sono arrotondati all’euro. L’arrotondamento va effettuato per difetto, se la frazione è inferiore a 0,5 euro, e per eccesso se è uguale o superiore. Nel solo caso di importi inferiori a 0,5 euro l’importo da indicare dovrà essere sempre pari a 1 euro. Gli importi da indicare nella colonna “Ammontare delle operazioni in valuta” sono arrotondati all’unità. Nel solo caso di “Ammontare •

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aprile - maggio 2010

delle operazioni in valuta” inferiori a 1 si dovrà indicare 1. Numero progressivo: Indicare il numero progressivo di riga nell’ambito della sezione 3. Stato: Indicare il codice ISO dello Stato membro dell’acquirente. Codice IVA: Indicare il codice di identificazione IVA del partner commerciale. Il numero di caratteri è variabile da Stato a Stato. Ammontare delle operazioni in euro: Indicare l’ammontare dei servizi, espresso in euro, conformemente alle disposizioni in materia di imposta sul valore aggiunto. Ammontare delle operazioni in valuta (solo nel caso di servizi ricevuti da prestatori stabiliti in paesi che non hanno adottato l’euro): Indicare l’ammontare dei servizi ricevuti espresso nella valuta dello Stato membro del fornitore. Numero fattura: Indicare il numero della fattura relativa al servizio. Data fattura: Indicare la data della fattura relativa al servizio. Codice servizio: Indicare il codice del servizio secondo quanto previsto nella classificazione CPA 2008 (classificazione dei prodotti associati alle attività pubblicata su www.agenziadogane.gov.it sezione Intrastat). Modalità di erogazione Indicare il codice I (istantanea) nel caso in cui il servizio venga erogato in un’unica soluzione. Indicare il codice R (a più riprese) nel caso in cui il servizio venga erogato a più riprese. Modalità di incasso • Indicare il codice B (bonifico) nel caso in cui il servizio venga pagato mediante bonifico bancario • Indicare il codice A (accredito) nel caso in cui il servizio venga pagato mediante accredito in conto corrente bancario • Indicare il codice X (altro) nel caso in cui il servizio venga pagato in altre modalità diverse dalle prime due. Paese di pagamento: Indicare il Codice ISO del Paese in cui viene effettuato il pagamento del servizio. Violazioni commesse nel primo periodo La circolare N. 5/E pubblicata il 17 febbraio 2010 ha chiarito che, in applicazione dell’art. 10, comma 3, della legge 27 luglio 2000 n. 212, recante disposizioni in materia di statuto dei diritti del contribuente, l’Amministrazione finanziaria, in sede di controllo, non applicherà sanzioni in caso di eventuali violazioni concernenti la compilazione dei suddetti elenchi, relativi ai mesi da gennaio a maggio 2010 per gli obblighi mensili, nonché al primo trimestre 2010 per gli obblighi trimestrali. Ciò a condizione che i contribuenti provvedano a sanare eventuali violazioni, inviando, entro il 20 luglio 2010, elenchi riepilogativi integrativi redatti secondo le modalità che saranno definite dalla normativa in corso di emanazione. La circolare sopra citata non prevede quindi la non applicazione delle sanzioni in caso di omessa o tardiva presentazione degli elenchi per cui è consigliabile presentare in ogni caso un elenco per poi provvedere in un momento successivo, ma comunque entro il 20 luglio 2010, all’integrazione/correzione. Per una panoramica completa di norme e prassi nazionali si veda la sezione del sito dell’Agenzia delle Dogane. |

B&G n.10 pag. 18 Export, cercando nuove fonti di domanda B&G n.09 pag. 68 Trasferimenti infragruppo, risvolti doganali e fiscali B&G n.06 pag. 78 Internazionalizzazione. Gli effetti della crisi sull’economia russa B&G n.05 pag. 88 Emirati Arabi. Come investire con successo www.promos-milano.it www.mglobale.it www.newsmercati.com

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aprile - maggio 2010

Maikiibox un nuovo concetto di brand

Un progetto nato per comunicare e conciliare utilità, originalità e sti stile in un unico prodotto. Una Un mission che ha guidato Ma Maikii alla creazione di una linea innovativa d chiavi Usb che rivoluziona di i mercato dei supporti digitali il aattraverso il linguaggio de del design

Il progetto “The Maikiibox” Ma nasce per soddisfare un’esigenza nuova nel mercato delle chiavi Usb; originalità e stile in un quella di conciliare utilità, u unico prodotto che non è più ricercato solo per la sua funzio funzione d’uso, ma che è destinato a diventare un vero e proprio oggetto di diventar culto e collezione. c Forme all’avanguarmateriali innovativi, dimensioni dia, mat ridotte aal minimo: con Maikiibox inizia l’era dell’USB dell come media di comunicazione. “E’ il desiderio di comunicare che ha ispirato la nostra vision e la nostra mission Maikiibox – dice Matteo Fabbrini General Manager di Maikii - evolvendo quella che in principio era una vocazione esclusivamente tecnica legata alla trasmis80

Idee per le imprese

Il progetto “The Maikiibox” nasce per soddisfare un’esigenza nuova nel mercato delle chiavi USB: conciliare utilità, originalità e stile in un unico prodotto che non è più ricercato solo per la sua funzione d’uso, ma che è destinato a diventare un vero e proprio oggetto di culto e collezione sione e conservazione delle informazioni digitali. Maikiibox – continua - ha trasformato un prodotto quale la chiave Usb che tutti noi utilizziamo per la sua innegabile utilità, in un oggetto del desiderio, da cercare e collezionare anche per il suo valore intrinseco di design e di riconoscibilità. Una vera e propria creazione in grado di distinguersi e di farci distinguere dagli altri, esclusiva e ricercata.” “Ricerca e analisi sono alla base del nostro progetto, che non riusciamo mai a vedere come concluso – spiega Francesco Poloniato designer del gruppo – e che in effetti è in continuo divenire, con modifiche costanti ai prodotti, al packaging, alla comunicazione, per riuscire ad essere sempre in anticipo rispetto alle richieste del mercato.” Maikiibox è anche una filosofia di pensiero che si esprime, oltre che attraverso gli aspetti formali ed i valori che il prodotto è in grado, da solo, di esprimere anche tramite un Manifesto, che riassume credo e

obiettivi di questa giovane società, il cui team è tutto under30, e che termina recitando: “Crediamo in uno stile diverso, nei cambiamenti. Perché siamo giovani, con la sensibilità per sorprendere e l’audacia per osare. Percorriamo le strade dello studio, dell’analisi e della ricerca. Ma seguiamo la passione. Perché ciò che è fatto senza passione verrà guardato senza piacere”. |

B&G n.9 pag. 66 Chiavi usb, la rivoluzione targata Maikii L’arte è una passione Oscar Wilde

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aprile - maggio 2010

“L’Insolito” o il coraggio La nuova linea creata da Mario Visintini propone una serie di prodotti alimentari fuori dell’ordinario, al passo con i tempi e fedeli alla tradizione

della novità E’ stato ribattezzato da qualcuno, felicemente, “nemico del deja-vu” e mai definizione è stata più appropriata. Stiamo parlando di Mario Visintini, creativo triestino oramai adottato da Milano. Dopo aver creato, infatti, l’immagine di numerosi prodotti alimentari e non, Visintini decide di proporre ricercatezze alimentari il più possibili innovative nel panorama internazionale del gusto e di dedicarsi a una linea culinaria che esprima pienamente la cultura mitteleuropea, e non solo, di cui è impregnato sin dalla nascita. Coerentemente con la sua avversione al noto e con la sua voglia di “novità”, Visintini firma la linea con l’accattivante nome di “L’Insolito” e inizia a divertirsi, offrendo una serie di prodotti alimentari fuori dell’ordinario che rispettino però le ricette di un tempo realizzate con l’apporto della tecnologia odierna. Affiancando una linea base caratterizzata da una ricerca per quanto possibile del non comune, “L’Insolito” propone

ogni anno nuovi prodotti per la regalistica alto di gamma. Così le Pepite di Cioccolato, i Pandolci Genovesi alle Noci e Cioccolato e i morbidi Amarelli alla Frutta hanno iniziato a essere affiancati da Salse di Cipolle e Arance, o di Amarene con Menta e Zenzero. Le Olive Caramellate e le Fragole Pepate sono state proposte insieme ai Cioccolatini della Marmotta e alle Caramelle di Bormio. La Confettura di Prugne e Noci con l’Uva al Rosmarino e Peperoncino, il Pepe del Bengala con quello Cubeba dell’Isola di Giava, per non parlare poi del Sale di Marras e di quello Marino Rosso delle Hawaii. Prodotti che ben si abbinano a Formaggi e non solo. Scatole di cioccolatini di nuovissimo disegno, scatoline con un solo cioccolatino, quadrotti di cioccolato contenuti in scatole particolarissime... e le novità continuano... Prelibatezze incredibili, presentate con un accurato e divertente gioco di vasetti di vetro molto particolari da impilare e/o incastrare,

Prodotti innovativi

Ricercatezze alimentari di alta selezione e nuova immagine per il regalo dâ&#x20AC;&#x2122;Azienda e la Promozione. Un regalo che distingue chi lo regala dando la sensazione a chi lo riceve di essere una persona speciale

Business&Gentlemen

aprile - maggio 2010

Chi sceglie la linea “L’Insolito” è consapevole di offrire un omaggio esclusivo, che si distinguerà tra tanti altri e per il quale potrà essere sempre ricordato, anche senza alcun biglietto di accompagnamento

avvolti da una delicata carta velina rossa, con una grafica ovviamente “insolita”, e venduti in scatole di cartone assolutamente “non comuni”, fatte a mano appositamente per “L’Insolito” da artigiani italiani tra i più rinomati del settore. Il tutto con un costo assolutamente non riconoscibile (e questa è classe!). Ogni scatola di cartone può avere più piani, e ogni piano può presentare prodotti diversi, regalando così un’emozione dopo l’altra alla persona speciale che riceve il dono, per Natale, o per ogni altra occasione da festeggiare nel corso dell’anno. Promozioni Aziendali, Convegni, Congressi, Fiere, Manifestazioni in genere e perché non proporre il cioccolatino della buonanotte ed un appropriato regalo negli Alberghi di alta gamma. Potremo spedirlo per il Cliente in tutte le parti del Mondo. La linea “L’Insolito” non si trova volutamente nei negozi: chi la sceglie è consapevole di offrire un omaggio esclusivo, che si distinguerà tra tanti altri e per il quale potrà essere sempre ricordato, anche senza alcun biglietto di accompagnamento; un dono mai uguale a sé stesso, dal posizionamento particolare in una nicchia del mercato sconosciuta ai più. Spedizioni in tutto il mondo, consegne preavvisate da una cartolina, puntualità e assoluta affidabilità di un servizio che cerca, se possibile, di perfezionarsi sempre più. Riservatezza assoluta. “L’Insolito” è nuova immagine e qualità dei prodotti, è la voglia di proporre qualcosa di insolito, è il desiderio di prendere le distanze da cesti cellophane e fiocchi, è trasmettere un messaggio ben preciso, quello di volere clienti speciali che non hanno paura del nuovo, clienti che sanno che regalando “L’Insolito” proietteranno un’immagine nuovissima, speciale e decisa. E’ in sintesi un regalo che si distingue, desta sorpresa, si fa ricordare e non fa capire quanto può costare. |

Il mondo è nelle mani di coloro che hanno coraggio di sognare e di correre il rischio di vivere i propri sogni Paulo Coelho www.delixo.com

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aprile - maggio 2010

Torna il golf con

Travel Cup 2 010

lo sport che conquista, diverte e diventa passione

Sport, natura, gioco e relazioni si fondono in un unico evento: il circuito di golf Travel Cup targato “Roncalli Viaggi” ed “e.20”

Mondo Golf

Con 80 milioni di praticanti, il golf è lo sport più giocato al mondo, in grande crescita anche nel nostro paese. Sport esclusivo oltre che di grande impatto e prestazione scenografica, oggi è un’attività che sta entrando nell’immaginario collettivo come sinonimo di relax e divertimento. Questo sport, fino a non molto tempo fa riservato a un’èlite, sta iniziando ad acquistare popolarità anche in Italia: rilassante e benefico, privo di rischi per la salute e praticamente senza alcuna controindicazione, il golf si addice a qualunque età, non richiede preparazione atletica e consente di trascorrere alcune ore all’aria aperta. Dopo i grandi successi ottenuti nelle scorse edizioni (nell’edizione 2009 si sono contate oltre 2000 presenze), riparte anche quest’anno la Travel Cup

La Travel Cup 2010 si svolge nel periodo compreso tra marzo e settembre; ciascuna competizione consta di un percorso di 18 buche modalità stableford e i partecipanti sono divisi in tre categorie definite da abilità e handicap By Roncali Viaggi ed e.20, manifestazione sportiva di punta per gli appassionati di golf. La Travel Cup 2010 si svolge nel periodo compreso tra marzo e settembre; ciascuna competizione consta di un percorso di 18 buche modalità stableford e i partecipanti sono divisi in tre categorie definite da abilità e handicap. La palla correrà sui green più eleganti ed esclusivi del Nord Italia. Travel Cup è un circuito di dieci gare di cui nove nazionali ed una estera. Le prime tappe si sono giocate a Cornate D’Adda (MB) presso il Villa Paradiso Golf Club e Pieve Emanuele (MI) – Castello di Tolcinasco Golf & Country Club. Seguiranno poi entusiasmanti sfide nei circoli di Bergamo – Golf Club Parco dei Colli, Usmate Velate (MB) – Golf Brianza Countri Club, Nigoline di Corte Franca (BS) – Franciacorta Golf Club, San Bartolomeo (RE) – Golf Club Matilde di Canossa, Almenno San Bartolomeo (BG) – Glof Club Bergamo l’Albenza, Pozzolongo (BS) – Chervò San Vigilio Golf Club. L’accesso alla gara estera è riservato a tutti coloro che verranno estratti durante le premiazioni delle gare nazionali e a

chiunque volesse trascorrere 9 giorni di sport e relax in una località da sogno nei Caraibi. La finale si disputerà, dopo una pausa di qualche mese dal termine delle gare, a gennaio 2011. Il periodo migliore per visitare, vivere e godere dello spettacolo della natura della Repubblica Domenicana è infatti fra gennaio e marzo. Teatro della grande sfida oltre oceano sarà il Golf Residence La Estancia, situato nella zona di Bayahibe, a circa 20 minuti dall’aeroporto internazionale La Romana. La struttura si trova in una posizione privilegiata, su una delle più belle spiagge dell’isola. Immersa in un incantevole giardino tropicale è in perfetta armonia con la natura circostante e si affaccia direttamente sul turchese del mare caraibico. Grazie al crescente successo ottenuto ad ogni edizione, Roncalli Viaggi ed e.20 possono contare su numerosi sponsor fra cui Isolgamma, Union Battery Service, Bergamo Economia, B.L.S. Consulting, Devco, Pagani Pavimenti, UBI Leasing, Meckarpo Consulting, SER Group, Atmosfera Arredamento, Hotel Excelsior San Marco, Roof Garden Restaurant e Medicalia, che hanno sposato l’iniziativa e grazie ai quali è stato possibile realizzare anche quest’anno il prestigioso circuito di golf. La capillare presenza sui green di banner, bandiere e palline brandizzate, diventa un’importante occasione di promozione per gli sponsor; la presenza inoltre della tenda hospitality per consegna omaggi, materiale pubblicitario e ritiro degli score diventa il luogo ideale per costruire o consolidare relazioni fra giocatori, sponsor e organizzatori. Per Roncalli Viaggi ed e.20, il golf è un lavoro e una passione che da anni svolgono con professionalità ed impegno costante, curando ogni dettaglio, dalla ricerca delle mete golfistiche più adatte alle esigenze del cliente, alla prenotazione dei campi e l’organizzazione di circuiti e gare. L’Italia grazie alla sua abbondanza di campi è ritenuto dalla European Golf Federation un paese importatore di golfisti; si sta pertanto cercando di costruire un dualismo turismo/golf che possa unire lo sport alla vacanza vera e propria off rendo anche alle famiglie accompagnatrici alternative interessanti. Il golf: sport, natura, benessere e amicizia…un’esperienza da provare! |

www.e-venti.com

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Alle

aprile - maggio 2010

origini del tabacco

Uno speciale a puntate in collaborazione con Davidoff interamente dedicato al pianeta dei sigari: dal seme alla cenere. Il tabacco è frutto di complessi cicli produttivi che partono dalla coltivazione alla raccolta, dalla stagionatura ﬁ no ad arrivare alla manifattura. In questo numero trattiamo l’affascinante fase della coltivazione a cura di Enrico Della Pietà Brand manager Davidoff per International Tobacco Agency

Speciale Sigari - Dal seme alla cenere - Prima puntata

Cigar world

Nella foto Una vasta piantagione di tabacco davidoff nella valle del cibao in repubblica dominicana

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aprile - maggio 2010

La semina inizia a fine settembre nei semenzai appositamente preparati e coperti con paglia di riso per mantenere l’umidità del terreno. Verso la metà di novembre le piante più sane e forti vengono trapiantate nei campi di tabacco veri e propri, dove saranno irrigate regolarmente. La raccolta comincia a inizio gennaio e dura diverse settimane

Ogni sigaro racchiude un mondo a sè fatto di tradizioni, volti e nomi di chi lo ha visto “nascere”, di lunghe e complesse fasi di produzione e innumerevoli cicli di lavoro che diventano racconti da tramandare e, perchè no, frangenti di storia di una terra, di un paese. Piccoli e grandi tesori che rendono unici i sigari arrotolati a mano, composto per il 100% da tabacco selezionato e frutto di singole fasi, dalla coltivazione delle piante di tabacco, alla raccolta, alla stagionatura, alla manifattura e infine alla commercializzazione. Per capire la filosofia che sta dietro il pianeta del fumo lento bisogna partire da qui, dal lungo viaggio che si svolge per arrivare alla degustazione di un prodotto di culto, quale è il sigaro. Un viaggio che comincia proprio dalla terra, perché l’origine di tutto è nel terreno, nella sua composizione e soprattutto nella sua posizione: elementi che diventano fondamentali per la crescita dei migliori tabacchi. Uno dei marchi più celebri al mondo come Davidoff ha scelto il paradiso della Repubblica Dominicana per far crescere il proprio tabacco, in particolare nella regione di Santiago de los Caballeros, nella fertile valle del Cibao che si estende tra la Cordigliera Settentrionale e la Cordigliera Centrale, nel nord-ovest dell’isola. Un territorio ideale, dove

gli elementi della natura e un microclima unico al mondo si sposano con le proprietà straordinarie del terreno per diventare una sorta di Champagne del tabacco. La mentalità con cui lavorano gli esperti Davidoff, infatti è simile a quella dei migliori

produttori al mondo del vino. Le zone di produzione vengono accuratamente selezionate per microclima, morfologia, struttura del terreno e i loro nomi evocano emozione tra gli appassionati: Navarrete, Palmarejo, Villa Gonzàlez, Jacagua e La Canela. Tutti questi territori sono perle custodite nella Valle del Cibao, una fascia di terra lunga oltre 100 chilometri con un’ampiezza compresa tra i dieci e i trenta chilometri. Qui sole, acqua e umidità danno vita a una vegetazione rigogliosa e la terra è fertile e ricca di minerali importanti per la crescita delle piantagioni del tabacco. Ma come avviene la coltivazione? Si snocciola in passaggi e fasi meticolose frutto di esperienza di una tradizione che risale al XVI secolo. Davidoff punta la propria selezione su tre varietà di tabacco: San Vincente (leggero), Olor (medio-leggero) e Piloto (forte). Verso la fine di settembre avviene la semina in terreni specifici, definiti “semenzai” appositamente preparati e coperti con paglia di riso per mantenere l’umidità del terreno. Le piantine appena germinate vengono curate ed irrigate quotidianamente. Trascorsi dai 40 ai 45 giorni, verso la metà di novembre, le piante più sane e forti vengono trapiantate nei campi di tabacco veri e propri. Qui la cura dei cosecheros, dei coltivatori di tabacco, è totale: le piante vengono

Valle del Cibao Cibao, riferita solitamente come “EL Cibao” è una regione del Repubblica Domenicana situato alla parte settentrionale del paese. “Taíno esprima Cibao,” significa “il posto in cui le roccie abbondano”. Il nome della regione del Cibao trae origini da questo concetto usato durante la conquista spagnola per riferirsi a un territorio straordinario in cui la terra convive con le rocce el montagna A fianco: ka pianta di tabacco nella sua prima fase di vita Sopra: particolare della infiorescenza

MONTE CRISTI

PUERTO PLATA

guarda l’oceano negli occhi. La

de Ciba Valle o

regione del Cibao occupa ESPAILLAT

la parte setten-

SALCEDO

SANTIAGO RODRIGUEZ

trionale

SANTIAGO DUARTE

LA ESTRELLETA

LA VEGA

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SANCHEZ RAMIREZ

EL SEIBO

SAN CRISTOBAL

AZUA DISTRITO NACIONAL

BAORUO

LA ALTAGRACIA

LA ROMANA

SAN PEDRO DE MACORIS

PERAVIA

INDIPENDENCIA

BARAHONA

tutto il territorio

PEDERNALES

regolarmente irrigate, le erbacce vengono estirpate per consentire una crescita ottimale e uniforme, infine, i germogli laterali e le infiorescenze vengono asportati per ottenere foglie più grandi e vigorose. La raccolta comincia a inizio gennaio e dura diverse settimane: le foglie mature vengono staccate in quattro-cinque passate incominciando dal basso e suddivise e classificate in base al livello dato dalla loro posizione sulla pianta. Per indicare i vari livelli delle foglie di tabacco dal basso verso l’alto della pianta i coltivatori hanno scelto nomi precisi: volado, seco, ligero e picadura. La tipologia di foglie preferite da Davidoff sono quelle che stanno nella parte centrale della

dominicano.

A nord e a est della regione c’è l’Oceano

At l a n-

tico, ad ovest il confine con Haiti e a sud

la catena

montuosa centrale che separa natu-

ralmente “El

Cibao” dalle altre regioni dominica-

ne. All’interno

di questo territorio convivono

quattordici pro-

vince: Dajabón, Duarte, Espail-

lat, La Vega, María

Trinidad Sánchez, Monseñor

Nouel, Monte Cristi,

Puerto Plata, Hermanas

Mirabal, Samaná, Sán-

chez Ramírez, Santiago, verde. La popolazione nel centro della reSantiago de los

principalmente

riunita

gione, dove sorge la capitale Caballeros, che costituisce il

centro ammini-

strativo ed economico della zona.

Due dei più

grandi fiumi della Repubblica Do-

minicana

scorrono all’interno di quest’area: lo

Yaque del

Norte e lo Yuna. Entrambi i corsi d’acqua

s o n o tura

Santiago Rodrígueze Valè

ritmati da dighe che permettono la forniidrica alle coltivazioni e forniscono energia idroelettrica. Le principali coltivazioni, oltre al tabacco, riguardano il riso, il caffé e il cacao. Nella zona montuosa persiste un’importante attività estrattiva dove sorgono le miniere d’oro, ferro e

pianta, le cosiddette seco e ligero, quelle da cui nasce il tabacco più aromatico. La suddivisione delle foglie è rigorosa e avviene tenendo conto della differenza di aromi e di contenuto di nicotina che aumenta mano a mano che si sale verso l’apice della pianta. Questo procedimento, quasi chirurgico e studiato appositamente da Davidoff consente di dare una certa costanza alle miscele di tabacco. Dopo la fase di coltivazione e di raccolta si passa alla prefermentazione e all’essicazione. Di questo e di altri importanti capitoli della lavorazione del tabacco parleremo sul prossimo numero. |

nichel. Il litorale atlantico è assai noto turisticamente per le sue belle spiagge. Qui sorgono rinomate località turistiche tra cui Sosúa, Cabarete (conosciuta in particolare dai surfisti) e Samanà, diventata famosa per l’ecoturismo e l’avvistamento delle balene. La valle è non solo un’unità geografica, ma anche un’unità culturale e linguistica. Un tipico dialetto spagnolo viene parlato nella zona, una parlata con espressioni particolari e una fonetica inconfondibile.ì Qui si balla e si suona il Merengue ad

Il mondo è nelle mani di coloro che hanno coraggio di sognare e di correre il rischio di vivere i propri sogni Francis Bacon

opera dei Pericos Ripiaos, gruppi musicali tipici della regione. A cavallo tra gennaio e febbraio si svolgono parecchi carnevali, il più popolare appartiene alla provincia di La Vage e risale ai tempi dei primi insediamenti europei. Il tema dei

www.davidoff.com www.itagency.it

riti carnevaleschi si muove attorno al concetto di vittoria del bene sul male

Speciale Sigari - Dal seme alla cenere - Prima puntata

Cigar world

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febbraio - marzo 2010

I primi passi

della

nautica a motore con la leggendaria Chris-Craft

Nautica story

Dopo lo speciale a puntate dedicato alla nautica a vela, da questo numero B&G si occupa della nautica a motore. Tutto comincia nel XVIII Secolo negli USA. Protagonista della prima fase storica delle imbarcazioni motorizzate Ă¨ la mitica Chris-Craft a cura di Roberto Magri

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aprile - maggio 2010

Se, come si è già avuto modo di osservare, (vedi numero precedente) la nautica da diporto a vela ha avuto i natali in Europa, la nautica da diporto a motore, di contro, nasce e si sviluppa nel Nuovo Continente. Se il diporto velico è la storia di mastri d’ascia, di fantasiosi artigiani, di nobili sovrani, la motonautica è la storia di imprenditori e cantieri che, con l’avvento del motore, diedero vita ai motoscafi. Il motore a vapore, che precedette il motore a scoppio nella propulsione navale, ebbe la sua prima applicazione nel XVIII secolo. Più precisamente, nell’anno 1783 monsieur Claude de Jouff roy varò un modello sperimentale che, tuttavia, non ebbe fortuna e fu senza storia. Il primo battello a vapore, detto anche piroscafo, fu varato nel 1807 ad opera di Mr. Robert Fulton e navigò sul fiume Hudson. Il “Clermont”, questo il nome della imbarcazione, aveva un motore che sviluppava una potenza di 18 cavalli vapore ma, si narra, venne deliberatamente demolito dai battellieri del fiume nel timore di veder scomparire la fonte del proprio guadagno. Il vapore determinò la progressiva scomparsa dei vascelli a vela, tant’è che, sul fi nire del XIX secolo soltanto Italia, Canada e Norvegia costruivano ancora navi a vela. Il motore a vapore, fatte salve alcune stravaganze, non ebbe mai seria e autentica applicazione nella nautica da diporto, e ciò per ovvie ragioni. Il peso e la complessità del sistema richiedevano spazi adeguati e conseguentemente volumi che richiedevano una stazza proporzionata con l’effetto che soltanto le grandi navi avevano la possibilità e la convenienza di montare propulsioni a vapore. Diverso fu per il motore a scoppio, che trovò, proprio nella nautica, il fertile terreno per le sue prime applicazioni. Infatti il principa-

Company founder Chris Smith

All’inizio si trattò di costruzioni rudimentali e ci volle del tempo perché si impostasse un’attività organizzata ma il seme era stato gettato e la pianta non tardò a crescere

le impedimento all’applicazione pratica del motore a combustione interna in veicoli terrestri era dovuta al fatto che, a differenza del motore a vapore, non poteva partire da fermo, e la frizione non era stata ancora inventata.

In mare il problema non si poneva, poiché l’elica immersa nel liquido è sostanzialmente esente da momenti di inerzia. Ciò aveva quindi consentito ai primi sperimentatori di sfruttare al meglio le potenzialità del nuovo sistema. Fu così, quindi, che con due anni di anticipo rispetto alla fabbricazione della prima automobile, che per la verità si trattava di un veicolo a tre ruote, avvenuta nel 1886 ad opera di Carl Benz, un signore, tale Mr. Christopher Columbus Smith, sulle sponde del lago St. Clair, nel Michigan (USA), vicino a Detroit, varava la prima imbarcazione da diporto dotata di motore a scoppio ed iniziava la leggenda: nasceva la mitica Chris-Craft, certamente la più antica azienda cantieristica del mondo dedicata alla nautica da diporto. Per la verità si suole far risalire la nascita della Chris-Craft a dieci anni prima, e cioè al 1874 quando Christopher, soltanto tredicenne, costruì e varò la sua prima imbarcazione. All’inizio si trattò di costruzioni rudimentali e ci volle del tempo perché si impostasse un’attività organizzata ma il seme era stato gettato e la pianta non tardò a crescere. Il primo battello a motore, di cui si è detto, e che fu varato dalle spiagge del lago St. Clair nel 1884 altro non era che un “duck boat”, una barca per la caccia alle anatre, attività venatoria molto diff usa lungo i falaschi, i canneti prossimi al confine canadese del lago Michigan. La costruzione di imbarcazioni da diporto a motore con il marchio Chris-Craft, con l’avvento del XX secolo, crebbe rapidamente e fu testimone della progressiva conquista di record di velocità. Nel 1908 un motoscafo Chris-Craft raggiunse la velocità di 25 mph contro le 16 mph del “duck boat” che montava un motore a nafta. Nel 1914 venne infranta la barriera delle 40 mph e l’anno dopo, era il 1915, venne raggiunta la velocità di 50 mph pari a 80 km/h, non poco per quasi cento anni fa. Furono questi gli anni gloriosi nel corso dei quali mr. Christopher, coadiu-

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aprile - maggio 2010

Il Chris-Mestiere ha supportato patriottico lo sforzo di guerra, dove la sue tecnologia avanzata e qualità di produzione passate alla tassazione a delle prove una possono immagine: il 6 giugno 1944 un Chris-Mestiere era il primo mestiere alleato sulla spiaggia della Normandia

vato dai figli che lo avevano affiancato nella conduzione dell’azienda, “marinizzando” dei motori aerei da 90 hp aprì la strada alle motorizzazioni per imbarcazioni da diporto che, abbandonata ormai la livrea di battelli da pesca o da caccia, rozzi ed essenziali, si trasformarono in eleganti “runabouts” in mogano inaugurando quella felice sta-

gione che vedrà poi l’Italia, principalmente con i cantieri Riva di Sarnico (Bergamo), protagonista indiscussa nella costruzione di imbarcazioni da diporto. Dopo la grande depressione del 1929, l’economia stentava a riprendersi ed allora la Chris-Craft inaugurò una linea di piccole barche molto economiche aprendo la strada alla nautica di massa. L’economia progressivamente si riprese e con essa anche la borsa. Gli uomini di affari raggiungevano i propri uffici professionali a Wall Sreet, dalle loro residenze del Connecticut, New Jersey, Rhode Island, con veloci imbarcazioni chiamate appunto “fast commuters”: è il trionfo della nautica a motore e con essa della Chris-Craft che realizza delle splendide imbarcazioni. Ma la seconda guerra mondiale bussa alle porte dell’industria americana e la Chris-Craft, secondo il più autentico spirito patriottico e con altrettanto autentico realismo imprenditoriale, risponde puntuale fabbricando ben 14 mila mezzi da sbarco che verranno utilizzati sui vari fronti di guerra. Ma sono gli anni del secondo dopoguerra che sanciscono la definitiva affermazione del cantiere statunitense in tutti i mercati del mondo. E’ l’epoca dei prestigiosi “constellation”, sapientemente fabbricati da abili maestri d’ascia, che lasceranno poi il campo alla serie dei “commander”, rimasti in produzione per molti anni sino ad essere costruiti in vetroresina ed essere tuttora ricercati dagli estimatori. E non possono essere dimenticati i “roamer” splendide imbarcazioni in acciaio prima ed in alluminio poi. Molte star acquistarono imbarcazioni della Chris-Craft ed il management era molto orgoglioso di poter annoverare tra i pro-

pri clienti personaggi del calibro di Dean Martin, Katharine Hepburn, Frank Sinatra, Elvis Presley. Il cantiere, negli Anni Sessanta non si sottrasse alla lusinga del mercato dei “fisherman”, le classiche imbarcazioni utilizzate per la pesca d’altura molto praticata negli states, anche se i risultati non collocarono il cantiere nell’empireo del settore. Oramai molti altri cantieri, sull’onda del successo delle imbarcazioni da diporto e sulla relativa semplicità di costruzione offerta dalla vetroresina, si erano affacciati sul mercato conquistando i favori della clientela con imbarcazioni specificatamente progettate così fatalmente avviando lo storico cantiere verso il “sunset boulevard”. A nulla infatti valse la creazione di succursali costituite in varie parti del mondo, tra le quali anche l’Italia, dove venne fondata la “ChrisCraft Italia”, al fine di favorire lo sviluppo commerciale e produttivo del cantiere. Alla fine degli anni novanta la centenaria ditta chiudeva i battenti. Ma il mito non poteva scomparire ed ecco quindi, quasi per incanto, che agli inizi del secolo XXI il marchio più antico della nautica da diporto torna a solcare i mari per il piacere dei diportisti e per la felice intuizione di chi ha ritenuto di non dover abbandonare il know-how e la classe di un prodotto che ha concorso a scrivere la storia della nautica mondiale. | B&G - n.10 pag. 82 “Coppa America oltre 150 anni di grandi sfide” www.marboats.it www.chriscraft.com

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aprile - maggio 2010

Sport marketing la nuova frontiera

football americano è il

Dai fasti degli Anni Ottanta al declino ﬁ no alla rinascita di questi ultimi tempi. Il ritorno in tv, la ﬁ nale scudetto a Milano e un bestseller mondiale scritto da Grisham: uno sport di grande spettacolo tenta il ritorno nel palcoscenico dei grandi e alcuni sponsor come Buitoni, Doctor Glass e Giglio hanno già creduto nel progetto foto di Manuela Pellegrnini, Giulio Busi, Mario Notarangelo

Sport e marketing

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aprile - maggio 2010

qui sopra: gli hogs reggio emilia contro i panthers parma nella pagina a fianco, dall’alto verso il basso: elephants catania vs lions bergamo; dolphins ancona vs marines lazio; giants bolzano vs marines lazio; warriors bologna vs hogs reggio emilia; i rhinos milano

La nuova frontiera dello sport marketing? E’ il football americano. Se fos-

football ai livelli di un tempo, compreso il ritorno nel Coni. Questo ha

simo in Borsa, sarebbe come puntare su un titolo azionario sconosciuto e

provocato una rottura del movimento e una reazione a catena anche nel

che potrebbe fare il botto. Roba da addetti ai lavori, da cacciatori di nuovi

mondo delle società minori. Una sorta di rivoluzione in cui si è cercato

“oceani blu” del marketing nel mondo dello sport. Negli ultimi anni l’Ita-

di trovare un contenitore comune che potesse fare da collante per tutti i

lia ha visto nascere e crescere il fenomeno del rugby, un’operazione da ma-

team, grandi e piccoli. Da qui è nata l’opportunità di ripescare la Fidaf,

nuale tenuto conto che solo pochi anni fa era una nicchia per eletti. Ora tv,

federazione di football nata in Sicilia dopo il commissariamento della

giornali e new media non possono fare a meno di parlare della palla ovale,

Fiaf. La Fidaf era limitata territorialmente alla sola regione siciliana ma

soprattutto grazie al buon lavoro di comunicazione fatto sulla Nazionale

aveva attivato tutte le procedure per essere rispettosa dei parametri del

e grazie all’ingresso di sponsor importanti. Ma in Italia c’è un’altra palla

Coni. Gli mancava, sostanzialmente la possibilità di vantare un’attività

ovale che sta lentamente risalendo la china per tornare agli antichi splen-

agonistica in tutta Italia.

dori ed è del quella del football Usa. Cerchiamo di riepilogare. Il ritorno nel Coni I fasti e il declino

Con l’adesione delle squadre della lega IFL al progetto Fidaf, la federazio-

Dopo i fasti degli anni Ottanta con ampi spazi sulle tv nazionali e poi sul

ne ha potuto raggiungere i requisiti necessari per bussare nuovamente

satellite c’è stato il lento declino nel corso degli Anni Novanta. L’abban-

alla porta del Coni e tentare il rientro. Due anni fa è arrivato un primo

dono progressivo degli sponsor, qualche guaio di troppo a livello federale

riconoscimento con l’ingresso all’interno dell’Osservatorio Coni, una

hanno gettato il football nel limbo con il crollo totale nel 2000 a seguito

sorta di limbo della durata di 2 anni dopo i quali, verificato che le attività

del commissariamento della federazione Fiaf dal Coni, causa situazioni

sono tutte nei parametri, ci sarà il ritorno ufficiale nel Coni. E il termine

debitorie pregresse. Da allora il movimento è ripartito praticamente da

è ormai alle porte.

zero e ha cercato di andare avanti ricostituendosi all’interno della Nfli, associazione sportiva privata che ha gestito i campionati successivi. Il fo-

Il caso Grisham, dal bestseller al film

otball è tornato lentamente a crescere soprattutto promuovendosi con i

Un primo grande successo per il nuovo corso del football è arrivato nel

settori giovanili, ma molte cose continuavano a non funzionare, anche

2008 con l’uscita negli Usa e in Italia del libro “Il professionista” del cele-

in mancanza di un progetto di comunicazione adeguato per il rilancio

bre scrittore John Grisham. Un best seller oggi tradotto in tutto il mondo

di questo sport.

che parla proprio del football americano in Italia visto con gli occhi di un quarterback americano. La morale del libro? La vera anima del football

La rivoluzione

è in posti come l’Italia dove si gioca per passione, dove lo sport non è

La svolta è arrivata nel 2007 quando le società maggiori hanno deciso

“macchiato” dal denaro e dai grandi interessi. Adesso negli Usa è in corso

di cambiare rotta riunendosi in una lega autonoma, la IFL - Italian Fo-

il progetto di realizzare un film dedicato a questo libro e pare che sia già

otball League, con l’obiettivo di costruire un progetto d’eccellenza, con

stato identificato l’attore protagonista, il biondo e muscoloso Matthew

un piano di comunicazione mirato e di riportare progressivamente il

McConaughey. Se tutto andrà come previsto il film sarà realizzato tra il

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Sport e marketing

L’Italian Football League E’ la lega di Serie A che raggruppa 9 società da Bolzano a Catania e rappresenta il campionato d’eccellenza. Le squadre IFL, da nord a sud, sono: Giants Bolzano, Lions Bergamo, Rhinos Milano, Panthers Parma, Hogs Reggio Emilia, Warriors Bologna, Dolphins Ancona, Marines Lazio e Elephants Catania. La lega esprime anche le società che rappresentano l’Italia nelle competizioni europee Eurobowl (la Champions del football) ed Efaf Cup (l’equivalente della coppa Uefa calcistica). Nella lega militano anche giocatori stranieri che provengono dalle leghe professionistiche d’Oltreoceano.

2010 e il 2011 e poi, ovviamente, appro-

tare il football sul grande palcoscenico

derà anche in Italia.

della riviera romagnola, prima a Cattolica e poi a Milano Marittima ottenendo

Il ritorno anche sui Media

un interesse crescente anche da parte del

In questi ultimi tre anni IFL e Fidaf han-

pubblico non appassionato. Quest’anno

no cercato di lavorare su un progetto di

l’Italian Super Bowl si terrà a Milano,

comunicazione integrata. A singhiozzo

piazza di primo piano della comunica-

il football è tornato anche sui giornali

zione nazionale e le istituzioni del terri-

nazionali con Gazzetta, Corriere dello

torio hanno già aderito al progetto.

Sport, Qn, Sport Week e altri magazine che gli danno visibilità ancora a fasi al-

Lo spettacolo

terne. Ma l’interesse è crescente anche

Altro punto di forza del football ame-

perché, nel frattempo, il football è tor-

ricano è la grande spettacolarità dello

nato in tv.

sport. Lanci, corse, intercetti, scontri: le immagini sono sempre straordinarie e

Il ritorno in tv

chi lentamente ci si avvicina, se ne ap-

Da quest’anno Rai Sport Più e Sport Ita-

passiona. E poi ci sono tutte le attività di

lia, sul circuito Sky, ospitano ogni setti-

contorno perché una partita di football è

mana una trasmissione televisiva dedi-

uno spettacolo nello spettacolo, con che-

cata alla serie A-IFL. La produzione delle

erleader, musica, gadget e molto altro.

immagini è realizzata direttamente dalla lega e dalla federazione e il “pacchetto

Il movimento

video” viene anche proposto territorial-

Con la ruota che gira anche il movimen-

mente sulle tv locali in collegamento alle

to sta tornando a crescere e conta oggi

società sportive delle varie città.

oltre 4mila tesserati in tutta Italia, in costante incremento. Al di là delle società

La forza di internet

maggiori presenti in serie A, con quattro

Uno punto forte del football è il web.

team impegnati anche nelle competizio-

Negli anni di oblio mediatico il football

ni europee, ci sono società praticamente

ha saputo sviluppare tutta una serie di

in ogni città italiana, poi ci sono i cam-

canali di visibilità grazie a internet. Sul

pionati giovanili e il circuito del flag fo-

web il popolo del football si ritrova e

otball, quello senza contatto dedicato ai

partecipa postando in tutta Italia, video,

più piccoli e anche alle donne.

fotografie, articoli. I siti di riferimento sono quello della lega e quello federale,

Il ritorno dei grandi sponsor

ma poi c’è tutto il mondo dei siti delle

Questa nuova ondata di interesse e un

varie società e l’universo di blog, com-

progetto di comunicazione mirato han-

munity, social network. Inoltre Repub-

no attirato i primi sponsor nazionali a

blica.it dal 2010 dedica ogni settimana

investire sul football: Buitoni, Doctor

un ampio servizio dedicato a tutti i ri-

Glass, Great Wall, Giglio. E dalla lega

sultati delle varie giornate.

IFL e dalla Fidaf fanno sapere che altre trattative sono già in corso per la fina-

L’Italian Super Bowl

lissima di Milano e per le prossime sta-

Con il nuovo corso del football ha trova-

gioni. |

to nuovo splendore anche la finalissima scudetto, l’Italian Super Bowl. La lega IFL è riuscita nel 2008 e nel 2009 a por-

www.ifleague.it www.fidaf.org

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Business&Gentlemen

aprile - maggio 2010

Breitling le ali

della performance

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B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO

Per tutto il Novecento la storia di Breitling è stata intimamente legata a quella dell’aeronautica. La maison offre in tutti i suoi modelli movimenti qualiﬁcati ufﬁcialmente come cronometri ed è una delle ultime marche di orologi indipendenti rimasta esclusivamente in Svizzera

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Business&Gentlemen

aprile - maggio 2010

Il fornitore ufficiale dell’aviazione Orologi-strumento di elevata effi cienza e grande affi dabilità, progettati per i professionisti più esigenti. Cronografi che rispondono alle norme più severe in fatto di robustezza, leggibilità e funzionalità. «Strumenti da polso» che ci accompagnano in tutta sicurezza nelle imprese più impegnative in terra, in cielo e sotto i mari. Questo è il mondo di Breitling, questa è l’area privilegiata in cui opera la marca che si distingue per la «B» alata. Quando Léon Breitling apre la sua offi cina a St-Imier, nel 1884, decide di impegnarsi nella produzione di strumenti altamente specializzati: gli orologi «tecnici» e i contatori di precisione. La marca conquista ben presto una fama internazionale, grazie ai contributi decisivi che porta all’evoluzione del cronografo:

Cronografi che rispondono alle norme più severe in fatto di robustezza, leggibilità e funzionalità. «Strumenti da polso» che ci accompagnano in tutta sicurezza nelle imprese più impegnative in terra, in cielo e sotto i mari

primo cronografo da polso nel 1915, primo pulsante indipendente nel 1923, secondo pulsante nel 1934, cronografo automatico nel 1969. I pionieri dell’aviazione hanno bisogno di strumenti effi cienti e affi dabili, ed è naturale che si rivolgano ai prodotti Breitling. Da quel momento in poi la marca partecipa a tutti i grandi avvenimenti che segnano la storia dell’aeronautica. Nel decennio 1930-40 Breitling diventa uno dei principali fornitori dell’aviazione militare e delle grandi compagnie aeree, grazie ai suoi cronografi da polso e ai contatori di bordo. Nel 1952 Breitling lancia il celebre modello Navitimer, dotato di un regolo calcolatore circolare che permette di eseguire tutti i calcoli occorrenti alla navigazione aerea. Il Navitimer diventa rapidamente un oggetto di culto per i piloti e gli appassionati dell’aeronautica. Nel 1979 la società, che per tre generazioni è stata diretta da membri della famiglia Breitling, viene rilevata da Ernest Schneider, ingegnere elettronico ed esperto pilota, il quale imprime un nuovo slancio alla marca. Pur restando fedele alla tradizione aziendale, dedicata ai cronografi meccanici, Breitling si impone anche come pioniere nel settore dell’elettronica e degli orologi multifunzioni. Ernest Schneider e suo fi glio Th éodore, che oggi guida l’azienda, stringono ulteriormente i legami che l’uniscono all’aeronautica. Nel 1984 Breitling presenta al mondo il suo famoso Chronomat, un cronografo automatico progettato in stretta collaborazione con la squadriglia acrobatica italiana delle Frecce Tricolori. Il 1995 è l’anno dell’Emergency. Si tratta di un orologio multifunzioni munito di una microtrasmittente d’emergenza che opera sulla frequenza dell’aviazione. Nel 1999 il Breitling Orbiter 3 compie un’impresa destinata a restare nella storia: il primo giro del mondo senza scalo in pallone aerostatico.

Sopra il retro del cronografo airwolf raven A sinistra una delle fasi di lavorazione nei laboratori breitling

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B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO Nel cuore dell’aeronautica Breitling continua intanto a dare il suo sostegno al mondo dell’aeronautica. La fabbrica di orologi che sorge a Granges, nel cantone di Soletta, ha dato vita infatti a varie squadriglie aeree composte di mitici apparecchi che sono ormai entrati nella storia, oltre che di aerei destinati al volo acrobatico. Il nome di Breitling è portato in alto da diverse formazioni che participano regolarmente a manifestazioni aeree in tutti i continenti. Il Breitling Jet Team, per esempio, è la prima squadriglia civile al mondo che vola a bordo di jet, capaci di prestazioni eccezionali e pilotati da professionisti sperimentati. Breitling coltiva un rapporto privilegiato con le più celebri squadriglie aeree nazionali, per le quali ha creato degli orologi personalizzati. Inoltre la nostra marca è lo sponsor principale delle celebri «corse al pilone» che si disputano a Reno (USA), una delle maggiori manifestazioni aeronautiche del pianeta in cui si affrontano, sul deserto del Nevada, aerei favolosi lanciati a velocità vertiginose. Grazie al «Breitling Super Constellation», uno dei tre soli esemplari del «Super Connie» ancora in condizioni di volare, Breitling concorre a mantenere viva un’autentica leggenda volante, la più splendida testimonianza del periodo aureo degli aeroplani a elica. Breitling ha contribuito inoltre a rilanciare il volo acrobatico, e ha legato il suo nome alle manifestazioni agonistiche sostenendo i migliori piloti acrobatici. L’aviazione resta dunque più che mai il migliore banco di prova degli orologi-strumento che portano la firma di Breitling. Progettati per i professionisti più esigenti, e partecipi alla conquista dei cieli, i cronografi Breitling alimentano la passione di quanti ricercano oggetti che incarnano il vero spirito dell’aeronautica, primo fra tuti John Travolta. Il famoso attore cinematografico è un pilota sperimentato, qualificato a pilotare ben otto diversi tipi di aerei, e vanta oltre 5000 ore di volo. Percelebrare questo suo incontro con Breitling, dal 2005 John Travolta è protagonista di una campagna stampa pubblicitaria imperniata sulla sua professionalità di pilota e sullo stretto legame che lo unisce a Breitling. 105

Business&Gentlemen

Sopra il modello chrono matic

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aprile - maggio edizione speciale2010 - dic 2009/gen 2010

B&G Dossier - LE FORME DEL TEMPO

Per raggiungere e conservare questo livello di perfezione, Breitling ha adottato tutta una serie di misure e di soluzioni tecniche esclusive, che hanno richiesto cospicui investimenti. In particolare ha fatto costruire a La Chaux-de-Fonds un edifi cio modernissimo destinato a ospitare Breitling Chronométrie, il centro specializzato nello studio e nella produzione di movimenti cronografi ci meccanici

Un’idea fissa: la qualità Legato a un mondo in cui la sicurezza è questione di vita o di morte, Breitling si è sempre sforzato di migliorare le prestazioni dei suoi «strumenti da polso», perfezionandone al tempo stesso l’aspetto estetico. Questa ricerca ossessiva della qualità ha toccato il culmine nel 1999: da quell’anno tutti gli orologi prodotti da Breitling – il 100% – ottengono la qualifi ca uffi ciale di cronometro. Oggi Breitling sottopone tutti i suoi movimenti, tanto quelli meccanici quanto quelli a quarzo, ai rigorosi test previsti dal COSC (Controllo Uffi ciale Svizzero dei Cronometri), la massima autorità in tema di precisione e di affi dabilità. Per raggiungere e conservare questo livello di perfezione, Breitling ha adottato tutta una serie di misure e di soluzioni tecniche esclusive, che hanno richiesto cospicui investimenti. In particolare ha fatto costruire a La Chaux-de-Fonds un edifi cio modernissimo destinato a ospitare Breitling Chronométrie, il centro specializzato nello studio e nella produzione di movimenti cronografi ci meccanici. Anche nell’ambito del quarzo Breitling ha introdotto importanti innovazioni, adottando per esempio movimenti «termocompensati» chiamati SuperQuartz™, dieci volte più precisi di un movimento a quarzo di tipo corrente. Nel 2002 la marca ha festeggiato il 50° anniversario del suo modello leader, il Navitimer, che – prodotto ininterrottamente da mezzo secolo – è considerato il decano dei cronografi meccanici. Il 2004 ha visto salire alla ribalta il Chro-

nomat in occasione dei suoi vent’anni di vita. Breitling ha presentato recentemente di questo suo best-seller una nuova versione, ridisegnata con sapienza e chiamata Chronomat Evolution. Infine Breitling ha stretto un’alleanza con un’altra marca che esibisce anch’essa come marchio una «B» alata: stiamo parlando del celebre costruttore britannico di automobili Bentley. Da questo felice incontro è nata una collezione di orologi che rifl ette il meglio dei due mondi. Eleganza e agonismo. Classe e bravura tecnica. Buon gusto britannico e tradizione svizzera. Tutti i cronografi e orologi «Breitling for Bentley», rifi niti con cura estrema, possiedono caratteristiche tecniche esclusive e «motori» eccezionali, capaci di fornire prestazioni ineguagliate. Il loro originale design presenta i segni distintivi della celebre marca britannica, per esempio la fi nitura zigrinata dei pomelli di comando e la speciale lavorazione del cruscotto. Siamo di fronte a gioielli di meccanica racchiusi in splendide carrozzerie. Tutto è relativo. Prenda un ultracentenario che rompe uno specchio: sarà felicissimo di sapere che ha ancora sette anni di disgrazie. Albert Einstein

www.breitling.com/it/ www.serafinoconsoli.it

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aprile - maggio 2010

Sulle tracce del

â&#x20AC;&#x153;sogno americanoâ&#x20AC;?

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Turismo a cinque stelle

Da San Francisco a Los Angeles passandro per metropoli moderne cittĂ storiche, baie e onde da surfare. Un viaggio alla scoperta della California in collaborazione con Bradipo Travel Designer

pigeon point, uno dei fari piĂš alti della california

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aprile - maggio 2010

in questa foto: il Golden Gate Bridge che collega l’Oceano Pacifico con la Baia di San Francisco sotto: uno dei meravigliosi grattacieli di Los Angeles nella pagna a fianco: half moon bay

Bradipo Travel Designer propone un itinerario lungo la costa pacifica della California per vivere il viaggio che nell’immaginario comune è considerato come il “sogno americano”. Da San Francisco a Los Angeles passando per alcune delle più affascinanti attrazioni dello stato: metropoli moderne e cittadine storiche, baie sabbiose e scogliere rocciose, onde da surfare e parchi nazionali da scoprire. L’itinerario parte da San Francisco, la “City-by-the-bay”, dove si pernotterà presso l’hotel Clift per 3 notti e dove durante il soggiorno si avrà modo di visitare, con la guida parlante italiano, il quartiere di Chinatown considerato il più grande ed antico del paese il cui portale d’accesso in Grant Avenue è stato ritratto in numerose

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pellicole, Haight-Ashbury con le sue architetture vittoriane, North Beach con la celebre Washington Square, Fisherman’s Wharf con i chioschi di pesce fresco e centri commerciali ed il Financial District che ospita iconici grattacieli come il Transamerica Pyramid. Il secondo giorno sarà dedicato alla visita del Parco Nazionale di Muirwood, famoso per le sue sequoie giganti, per poi proseguire nel sobborgo di Sausalito con la sua atmosfera mediterranea, ristoranti e boutique. Il quarto giorno, dopo aver ritirato la propria auto a noleggio, si parte in direzione sud. Lasciando la città alle spalle il paesaggio cambia facendo spazio ad una serie ininterrotta di spiagge, da Pacifica a Pillar Point Harbor, porto naturale e dismesso centro di pesca. Meritano una fermata Half Moon Bay, antico centro agricolo, Pescadero con i suoi edifici perfettamente imbiancati e Pigeon Point, uno dei fari più alti dello stato. Arrivati a Santa Cruz, delizioso villaggio fronte mare e centro universitario dominato dalla Santa Cruz Mission sarà immancabile la passeggiata sul Beach Boardwalk all’ombra del Gian Dipper, complesso in legno di montagne russe realizzate nel 1924 ed oggi monumento nazionale. L’arrivo a Monterey è previsto in serata dove si pernotterà a The Lodge at Pebble Beach per 2 notti. Il giorno successivo sarà dedicato alla

Turismo a cinque stelle

scoperta di Monterey, capitale della California fino al 1848. Il centro di Old Monterey è ancora caratterizzato da edifici in stile coloniale mentre sul porto il complesso di Fisherman’s Wharf è stato convertito in una zona di negozi, boutique e ristoranti di pesce. Proseguendo paralleli all’oceano, Cannery Row è sede di altri negozi e ristoranti ricavati da edifici industriali oggi dismessi che avevano formato la scenografia dell’omonimo romanzo di John Steinbeck. Uno di questi stabilimenti è stato trasformato per divenire l’attrazione più famosa della città, il Monterey Bay Acquarium che con le sue 550 specie marine è uno dei più rinomati a livello nazionale. Proseguendo il viaggio sempre in direzione sud, e lasciandosi alle spalle la deliziosa cittadina di San Louis Obispo con il suo centro storico caratterizzato da architetture vittoriane, si attraverserà il centro di Lompoc, zona di produzione floreale, particolarmente scenografico in primavera, tanto da aver identificato una “19-miles-drive” che attraverso le vallate fiorite tocca le principali aziende agricole. Si giungerà cosi a Santa Barbara per il pernottamento di 2 notti presso il Bacara Resort & Spa in camera Village View Room. Con i suoi edifici imbiancati che contrastano con i tetti di tegole rosse e di suoi viali di palme,

INFO UTILI SULLA CALIFORNIA Capitale Sacramento Documenti Passaporto deve essere in regola sulla base delle normative previste per l’ingresso negli Stati Uniti. Per entrare negli Stati Uniti d’America in esenzione di visto “Visa Waiver Program” – Programma di viaggio in esenzione di Visto”, occorre essere in possesso di uno dei seguenti documenti: • passaporto elettronico, rilasciato a partire dal 26 ottobre 2006. • passaporto a lettura ottica rilasciato o rinnovato prima del 26 ottobre 2005 • passaporto con foto digitale rilasciato fra il 26 ottobre 2005 e il 26 ottobre 2006 • per usufruire del programma “Visa Waiver Program” (Viaggio in esenzione di visto) è necessario: • viaggiare esclusivamente per affari e/o per turismo • rimanere negli Stati Uniti non più di 90 giorni • possedere un biglietto di ritorno. In mancanza anche di uno dei suddetti requisiti, è necessario richiedere il visto. Si ricorda che il passaporto deve avere inoltre una validità residua di 6 mesi successivi dalla data di partenza dagli USA. A partire dal 12 gennaio 2009, è obbligatorio ottenere un’autorizzazione ESTA (Electronic System for Travel Authorization) per potersi recare negli Stati Uniti nell’ambito del programma “Viaggio senza Visto” (Visa Waiver Program: https://esta.cbp.dhs.gov.) L’autorizzazione va ottenuta prima di salire a bordo del mezzo di trasporto, aereo o navale, in rotta verso gli Stati Uniti. Lingua Inglese. Clima Clima gradevole e mite tutto l’anno. Religione La principale religione è il cristianesimo. Due terzi dei cristiani sono cattolici e i restanti si dividono tra mormoni, battisti, metodisti e presbiteriani. Numerosissimi sono poi gli ebrei. In California vive la maggior parte degli ebrei americani e la comunità ebraica californiana è la seconda degli Stati Uniti.

la città di Santa Barbara è una delle più caratteristiche d’America. Tra i suoi edifici più caratteristici: il Presidio risalente al 1782 e la Santa Barbara Mission, conosciuta come la Queen of Missions. Ora mancano le ultime 72 miglia che separano Santa Barbara a Malibù da percorrere attraversando le cittadine di Ventura ed Oxnard e Santa Monica, dove si pernotterà al Shutters on the Beach e dove si trascorrerà una piacevole giornata visitando la città e godendosi l’Oceano prima di dedicarsi alla frenesia e alla visita di Los Angeles tra i negozi di Rodeo Drive e un tour negli Actor Studios. |

Fuso orario meno 8 ore rispetto all’Italia meno 9 ore quando in Italia vige l’ora legale. Moneta dollaro Usa

California - you’re so nice. California - your paradise Dakota Fanningt

www.bradipotravel.com

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aprile - maggio 2010

Edil 2010 Dall’8 all’11 aprile 2010 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Dall’8 all’11 Aprile Bergamo sarà la capitale del comparto delle costruzioni lombardo, che guarda con ottimismo al futuro del mondo delle costruzioni grazie alla 24a edizione di EDIL 2010 TECH, la più importante rassegna dell’edilizia lombarda (seconda per importanza a livello nazionale per i macchinari edili e movimento terra) che vedrà il “ritorno” dei principali marchi internazionali. Massima attenzione all’edilizia sostenibile e al risparmio energetico con il Terzo salone dedicato all’universo delle applicazioni per migliorare l’efficienza energetica delle costruzioni

Salone internazionale del Mobile Dal 14 al 19 aprile 2010 Sede: Polo Fieristico Milano-Rho

Un’offerta merceologica ampia e di qualità caratterizza come di consueto il Salone Internazionale del Mobile e, all’interno della medesima maglia espositiva, il Salone Internazionale del Complemento d’Arredo che presentano tutte le tipologie di arredo e complemento - dal pezzo unico al coordinato - e tutti gli stili - dal classico al design al moderno. A completare il panorama del settore arredo-casa, ritornano inoltre le biennali Eurocucina e Salone Internazionale del Bagno e il SaloneSatellite, dedicato alla creatività giovanile.

aprile 01

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Exa Dal 10 al 13 aprile 2010 Sede: Brixia Expo, Fiera di Brescia

Exa, il salone più importante d’Italia per chi ama le armi sportive e da caccia, giunto alla sua 29^ edizione riceve, anche per quest’anno, l’alto Patrocinio del Ministero dell’Interno e si riconferma la mostra di riferimento per il settore armiero italiano. Grande successo sul fronte espositivo con alcune importanti novità, riconfermata la presenza degli storici marchi italiani conosciuti in tutto il mondo.

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Venditalia 2010 Dal 28 aprile al 1° maggio 2010 Sede: Polo Fieristico di Milano-Rho

Venditalia è per un espositore, uno straordinario palcoscenico di promozione commerciale, di comunicazione e di contatto con il proprio cliente e più in generale, con il mercato. I protagonisti del mercato si danno appuntamento a Venditalia 2010 per concentrare in un unico spazio e in pochi giorni obiettivi quali: proiezione dell’immagine aziendale, illustrazione di strategie, conoscenza dei clienti, presentazione dei prodotti, feedback dal mercato e supporto alle vendite.

I prossimi appuntamenti

L’agenda delle Fiere

La Campionaria delle qualità italiane Dal 7 al 10 maggio 2010 Sede: Fieramilanocity

In mostra i prodotti e le aziende che diffondo l’eccellenza italiana nel mondo, dall’artigianato all’industria, dall’archiettura ai parchi, dalle nuove tecnologie all’arte, dall’agroalimentare al terzo settore. In programma un ricco palinsesto di convegni, eventi, testimonianze, con autorevoli interventi del mondo politico, istituzionale e d’impresa. E in più una straordinaria partecipazione: il David di Donatello, appena restaurato, per la prima volta a Milano. Nel padiglione adiacente, direttamente raggiungibile dalla Campionaria

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IMART – Fiera dell’artigianato Dal 14 al 16 maggio 2010 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Fiera dell’Artigianato vuole essere un tributo ad un’eccellenza che rappresenta il Bel Paese sotto l’etichetta del Made in Italy. In questo contesto la kermesse dedicata all’artigianato, presso il Polo Fieristico di Bergamo, punta, più che ad essere una mostra mercato una vera fucina di scambio di diverse discipline artigianali. Una piazza dove si incontreranno le diverse professionalità, si metteranno in mostra qualità e performance della creatività .

ExpoSicuraMente Dal 26 al 28 maggio 2010 Sede: Brixia Expo, Fiera di Brescia

L’evento, oltre a qualificati convegni, presenta esempi concreti di formazione, con brevi corsi, nonché prove pratiche ed esercitazioni sulla sicurezza. EXPO SicuraMente vuole valorizzare il ruolo della formazione e degli strumenti quali momento efficace della prevenzione. Espongono le aziende che producono e/o commercializzano materiali, servizi e soft ware nei settori prevenzione, antincendio, antinfortunistica, pronto soccorso, dispositivi di sicurezza, nonché le istituzioni e le associazioni più rappresentative del settore e l’editoria specializzata.

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B&G - Business&Gentlemen Pubblicazione bimestrale www.businessgentlemen.it Anno III – numero 12 - aprile/maggio 2010

Direttore responsabile Mauro Milesi mauro.milesi@cobalto.it Redazione Coordinamento: Laura Di Teodoro laura.diteodoro@cobalto.it In redazione e contenuti web: Desirée Cividini desiree.cividini@cobalto.it Segreteria: redazione@businessgentlemen.it Impaginazione Stefania Bugada, Enrico Benedetti Equipe tecnico-scientifica Daniela Andreini, Gianpaolo Baronchelli, Ivan Consoli, Andrea Bonalumi, Enrico Della Pietà, Mario Gastaldi, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Maria Teresa Zorza, Alberto Claudio Tremolada

re Moto rca e ic di r o intern

Hanno collaborato Alessandro Rossi, Alice Sofia Neri, Elena Sottocornola, Marco Ribaldone, Massimo Appiotti, Edoardo Monopoli, Dario Fiorina, Fabrizio Calvo, Pier Paolo Ghetti Fotografie B&G Matteo Mottari, Pietro Sparaco

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Archivi fotografici Comelit, Hasbro Italia, MediaHook, Panzeri Carlo Srl, Co.Mark, Maikii, Delixio, Marboats, Davidoff Immagini uffici stampa NMG Financial Services Consulting, ABB Spa, Gruppo Siemens, Politecnico di Milano, Smau, e.20Srl, Bradipo Travel Design, Italian Football League Editore e Redazione Cobalto Srl via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Pubblicità Nazionale Cobalto Adv via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Executive Account Sara Franceschini sara.franceschini@cobalto.it

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