anno III - numero 13 | giugno - luglio 2010 | € 5,00
anno III - numero 13 | giugno - luglio 2010
Puntare di più sul capitale umano Investire sulle risorse umane e sulla formazione per sconfiggere la crisi. L’analisi della situazione con il parere di esperti, manager e istituzioni
Case history
Focus su: M&M Fragrances Robur, Rollwasch, Serafi no Zani Stamperia di Lipomo
Marketing
Dalla strategie al CRM per migliorare la competitività
Fonti Rinnovabili Ecco la nuova scommessa di ABenergie Rinnovabili
Proprietà industriale Per saperne di più sul nuovo regolamento d’attuazione del Codice
Protagonisti
Francesco Barbarani Simona Bonaldi Roberto Crepaldi Massimo Iossa Marino Magri Emilio Zanetti
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Editoriale di Mauro Milesi
Creatività, complessità, cambiamento, crescita.
al futuro. Tutto questo determina l’esi-
Le aziende che stanno meglio sopravvivendo alla
genza di puntare al cambiamento come
crisi hanno saputo calare sul tavolo questo “Poker
modello generale di comportamento.
dei richiami grafici per aiutare la
di C”. Dopo un 2009 con il Pil in caduta libera
Nel DNA di un’impresa sana, la volontà
“navigazione” dei servizi e offrire
del 5% e 380mila posti di lavoro in meno rispetto
e la capacità di cambiare, non possono
Legenda delle icone di lettura Business & Gentlemen ha studiato
informazioni aggiuntive.
all’anno precedente, l’Italia fatica a ripartire, col-
non essere presenti. Creatività e gestione
Innanzitutto ogni articolo pre-
pita gravemente dalla difficile situazione interna-
della complessità ci spingono a cambiare
senta un’icona che ne identifica la
zionale con effetti negativi tra i peggiori rispetto
per rompere gli schemi consolidati a cui
alle altre grandi economie mondiali.
siamo spesso troppo abituati. Non dob-
In una situazione così difficile nelle previsioni
biamo fermarci mai, non è più possibile
anche per il 2010, le imprese che sopravvivono e
riposare sugli allori, rilassandoci su un
addirittura battono la crisi sono quelle che hanno
terreno che continua a muoversi sotto i
saputo mettersi in gioco, o che sono da sempre abi-
nostri piedi. Cambiare significa non ac-
tipologia di contenuto: Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collaboratori B&G. Tecnico-scientifico: studi e ricer-
tuate a farlo. Come? Innanzitutto con spirito cre-
cettare lo statu quo, cercare sempre nuovi
tecnico-scientifica e che sono
ativo, puntando sul valore aggiunto, sulla qualità,
modelli di business e, a volte, anche saper
realizzati da esperti, docenti o
sul carattere distintivo dei loro prodotti e dei loro
guardare al di fuori del proprio settore.
che che hanno una connotazione
studiosi.
servizi. Una scelta consapevole per lottare contro
Solo così si potrà avviare quel processo di
Divulgativo: notizie, curiosità,
la concorrenza, spesso sleale, di paesi come la Cina
crescita che consentirà alle nostre impre-
anteprime, focus di carattere
in cui il costo del lavoro è troppo inferiore rispet-
se di reggere sul mercato, magari facendo
generale: dalla moda ai motori,
to al nostro. Grazie a nuove idee, nuovi approcci,
squadra, trovando nuovi partner che ci
dall’arte al design.
modalità distintive, e prodotti/servizi d’eccellenza,
permettano di crescere allargando le no-
è possibile andare sul mercato ed essere premiati.
stre prospettive, migliorando i processi,
informazioni aggiuntive con le
E’, per fare un esempio, la Apple Filosofy ma è an-
abbattendo alcuni costi. Ecco quindi i
seguenti icone
che una regola a cui oggi tutti devono sottostare
quattro assi del nostro poker anticrisi, il
per vincere la gara della competitività. Ma la cre-
fattore “4C” per guardare al futuro con
atività da sola non basta, occorre saper gestire la
maggiore fiducia. Attenzione fiducia,
complessità. Complessità di periodo storico-eco-
non speranza. Perché fiducia significa
nomico, complessità del mercato, complessità dei
consapevolezza dei propri mezzi, signi-
fattori che intervengono nella vita di un’impresa.
fica scegliere consapevolmente. Speran-
Lo sanno bene quelli del Global Ceo Study 2010
za, invece, significa affidarsi all’incerto,
di Ibm, che hanno presentato un rapporto in cui
significa credere in ciò che faranno gli
1541 ceo, general manager e funzionari pubblici
altri, aspettare che si verifichino certe
definiscono la complessità come parola chiave del
condizioni. E un’azienda oggi non può
successo. In un mondo in cui scenari economici,
più permettersi di sperare. Deve trovare
sociali e fisici sono interconnessi tra loro a livello
il coraggio di scegliere. Ecco, un’altra “c”
globale, la capacità di affrontare questa comples-
che vale la pena prendere in considera-
sità risulta determinante per un’impresa votata
zione.
divulgativo sui temi d’interesse
Inoltre la lettura può riservare
Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’argomento
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Sommario numero 13 | giugno - luglio 2010
4.
Editoriale
42.
Le quattro C anticrisi
8.
Abstract
Capitale umano
46.
Banche e innovazione
50.
M&M Fragrances
54. 58.
Serafino Zani
30.
Robur
62.
Stamperia di Lipomo
66.
Rollwasch
94.
Mondo Rotary
Proprietà industriale
70.
Riorganizzare l’azienda
74.
Marketing e CMR
Mikimoto Sogni e magie dal profondo del mare
100. Golf e solidarietà L’importante appuntamento della Pro-AM Invitational
104. L’arte del tabacco
Innovazione di processi partendo dal cliente
La scommessa vinta lungo la strada dell’innovazione
Giulietta B&G scopre con Rota Group il ritorno di un mito dell’auto
Ecco come funziona il nuovo regolamento d’attuazione
Le armi del successo di un’azienda tessile doc
38.
88.
Lady Economy
SMAU Tutti a Bologna per la nuova tappa del Roadshow
L’associazione raccontate dal govenatore lombardo Marino Magri
Tecnologie per l’efficienza e il risparmio energetico
34.
86.
CR&S
L’intervista a Simona Bonaldi: l’impresa tra cuore e ragione
Quando il design è davvero Made in Italy
Trust La flessibilità per gestire il proprio patrimonio
A Milano ecco l’artigiano delle due ruote
Il primo atelier della profumeria in Italia
26.
82.
.Fox Networks
Liberalizzazione Del mercato dell’energia: ecco cosa bisogna sapere
Dal colosso tv un progetto tutto web
Come sostenere i progetti innovativi
22.
80.
Fonti rinnovabili
Supply lean Verso il cambiamento per la competitività
Nasce AB Energie Rinnovabili, per produrre energia pulita
Investire sulle risorse umane e sulla formazione
16.
78.
Puntare tutto sulla sicurezza e la qualità del servizio
Pillole di B&G dedicate al pubblico estero
10.
Il marketing di Autostrade
Lo speciale a puntate in collaborazione con Davidoff
108. Australia
Il ruolo fondamentale delle relazioni
Viaggio alla coperta di un continente magico
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Sono i vantaggi per coloro che sceglieranno di abbonarsi a Business & Gentlemen, per avere sempre uno sguardo attento e privilegiato sul mondo dell’imprenditoria in Lombardia. Abbonarsi alla rivista, che attraverso le sue pagine racconta sfide e imprese dei protagonisti del mondo imprenditoriale lombardo, permetterà non solo di risparmiare, usufruendo di sconti speciali e del prezzo bloccato per l’intera durata dell’abbonamento, ma anche di ricevere puntualmente ogni numero di B&G.
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Secondo. Stimato dalla durata di 9.192.631.770 periodi della radiazione di transizione dell’atomo di cesio 133. In Italia un campione è conservato all’Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris di Torino, Italia.
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Business&Gentlemen
giugno - luglio 2010
Nuggets of B&G
We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G
Human resources at the centre of recovery The makers of two-wheelers
In the beginning there is passion, followed by skill and excellence in the field of Milanese mechanics”, with experience alongside celebrities such as Enzo Ferrari and John Britten and a broad knowledge of the industry. The result? Motorcycles that are truly unique and “tailor-made” such as to challenge international giants with the “made in Milan” and quality label. We are talking about CR&S (Café Racers and Superbikes) Motorcycles, a Milan-based company that produces, in small series, motorcycles that are made to measure for two-wheeler connoisseurs. It is the only motorcycle manufacturer left in Milan to continue the city’s tradition of mechanics. CR&S’s soul and founder is Roberto Crepaldi who, in his long career in the world of engines, also boasts, among other things, a twenty-year collaboration with Enzo Ferrari and the merit of having introduced in Italy the Harley-Davidson with the number one company along with Carlo Talamo. He has personally
English version
taken part in many competitions with his team and has got to know personalities who have marked the history of motorcycling, such as New Zealand designer John Britten.
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Investing in human capital to face the recovery with the right organization and the proper skills. Th is warning comes from many quarters, i.e. government, business associations, trade associations and entrepreneurs themselves. Despite downturns and drops that have been recorded in this last year on the training front, at least in Lombardy investment is not “sacrificed”. Indeed, as explained by Alberto Meomartini, President of Assolombarda, the recent annual survey on work in Milan confi rms that Milan is among the leading places in terms of volume of training started up: the average rate of diff usion of training activities in Milan is equal to 70% and the number of small businesses that “does” training has risen from 41 to over 52%. The records of leading companies concerning human resources and positive work environment, including Microsoft Italia and Quintiles.
Abstracts
Giulietta, a returning dream The dream of so many young men of the fifties is back on the road again. A new platform, a new look and the right adjustment to modern times and styles, they all bring forth the new Alfa Romeo Giulietta, a sporting car capable of expressing both great agility on the most demanding routes and qualities such as roominess and comfort on everyday roads. It was created to appeal customers who are looking for class-leading dynamic performance, together with those reaching out for a saloon car featuring a distinctive style and high level of comfort. Indeed, this “Giulietta” brings out an all-new platform - named “Compact”- designed to meet the expectations of the most demanding customers in terms of road holding, agility and safety.
Safety and quality travel along the Motorway A marketing strategy that travels along approximately 35,000 kilometres of motorways, based on the aim of providing quick customer response, service safety and efficiency to the more than 5 million travellers who, in one year, make about 1 billion trips on roads managed by Autostrade per l’Italia. A
marketing and customer service that has allowed, in ten years, mortality the motorway neton work to be reduced by over 70%, equal to about 300 deaths less every year. This is what Massimo Lossa, Marketing and Commercial Developments Manager at Autostrade per l’Italia, says when speaking of the projects and strategies fielded to ensure greater safety and quality on the roads.
A journey in the cities and the breathtaking views of the Australian continent. From Sidney to the wonderful Great Barrier Reef, passing through the Red Desert, the Daintree rainforest and the beaches of Palm Cove. For those who are already living in a holiday atmosphere, although with their mind’s eyes only, Bradipo suggests a timeless and never banal journey to the Australian continent where you can let yourself be charmed by the combination of the urban and cosmopolitan elements of one of the most beautiful cities in the country and a dip in unpolluted nature. The itinerary starts from Sidney with a cruise in a sailing boat on the bay and ends with the discovery of the rainforest and the Great Barrier Reef.
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English version
Australia, boundlessly nature
Business&Gentlemen
giugno - luglio 2010
umane ripresa
Risorse al centro della
L’importanza di investire nel capitale umano qualificato per uscire dalla crisi. Nella sola città di Milano il numero di piccole imprese che fa formazione è salito nell’ultimo anno dal 41 a oltre il 52%. L’analisi sulla situazione e il parere di esperti, manager e istituzioni
Investire sul capitale umano per aff rontare la ripresa con la giusta organizzazione e le giuste competenze. Il monito arriva da più parti, Governo, associazioni imprenditoriali, di categoria e dagli imprenditori stessi. E nonostante le flessioni e i cali che si sono registrati nell’ultimo anno, sul fronte della formazione, gli investimenti, almeno in Lombardia, non vengono “sacrificati”. Come spiega infatti Alberto Meomartini, presidente di Assolombarda, la recente indagine annuale sul lavoro a Milano, svolta da Assolombarda e CGIL CISL UIL, conferma che quella milanese è una delle realtà leader per volume di
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formazione attivata: il tasso medio di diff usione delle attività formative è infatti a Milano pari al 70% e il numero di piccole imprese che “fa” formazione è salito nell’ultimo anno dal 41 a oltre il 52 %. “Milano e la Lombardia – spiega il presidente Meomartini – si confermano come un vero e proprio “sistema” di formazione continua: basti pensare che, solo per Fondimpresa, sul territorio regionale si concentrano il 25% dei piani formativi autorizzati a livello nazionale (di questi l’11% di imprese milanesi), pari al 35% delle risorse complessive a disposizione”. Secondo l’ultimo Rapporto 2010 dell’Unioncamere, il calo di posti
Occupazione e lavoro
Come creare un capitale umano pronto ad affrontare i cambiamenti Valore, strategia e azione. Tre parole chiave che diventano la base per il corretto ed efficiente funzionamento delle risorse umane, diventate, oggi più che mai, una delle principali leve per creare un’organizzazione pronta e reattiva ai cambiamenti. È quanto sostiene Dino Ruta, Direttore Master Organizzazione e Personale e coordinatore del percorso HR Manager, SDA Bocconi. Come sta cambiando l’organizzazione aziendale e la gestione del personale in un contesto economico non facile? Come Scuola di formazione abbiamo ricevuto diverse richieste sulle tematiche di efficienza organizzativa, razionalizzazione e ristrutturazioni. Ma anche un particolare interesse sui vari temi della gestione delle risorse umane, soprattutto in chiave strategica. Considerando le richieste di stage e placement, si può dire che le imprese stanno lentamente riprendendo a fare inserimenti, seppure in modo prudente e molto focalizzato. Le risorse umane non si sono fermate, di certo stanno lavorando su due livelli e a due velocità, riduzioni e inserimenti, perché occorre fronteggiare il presente, ma anche prepararsi al prossimo futuro.
di lavoro sta frenando: sono 830mila le assunzioni previste per quest’anno dalle imprese, 50mila in più rispetto al 2009. Il saldo tra entrate e uscite rimane però ancora negativo: -1,5% il calo atteso per l’occupazione nei 12 mesi, migliore del 2009 (-2%). Il tasso di entrata si attesterebbe poco sopra il 7% (era il 6,8% nel 2009), mentre il tasso di uscita si colloca all’8,6% (era l’8,7% nel 2009), arrivando così a un saldo di -1,5%. Quasi la metà delle nuove assunzioni riguarderà figure ad alta specializzazione professionale e proprio per questo motivo sarà indispensabile investire sulle competenze. “Il sistema produttivo locale – prosegue il presidente di Assolombarda - ha bisogno di risorse umane sempre più qualificate e di dedicare la massima attenzione alla formazione del personale affin-
Come e quanto le risorse umane possono generare un vantaggio competitivo per l’azienda? Le parole chiave sono: valore, strategia e azione. Le risorse umane devono generare valore, diverse forme di valore per i diversi portatori d’interesse d’impresa. In primis, la proprietà e gli azionisti attraverso risultati economici positivi, ma anche altre forme di valore (es. fiducia, sostenibilità, benessere, etc) attraverso l’identificazione e il coinvolgimento degli attori chiave. Le risorse umane devono comunque operare in chiave strategica, vale a dire consapevoli delle fonti della generazione di valore. È importante avere una visione chiara con precise priorità di azione. Ultimo elemento è proprio l’azione, saper realizzare è spesse volte più difficile di saper pianificare. Le risorse umane devono avere una capacità di visione strategica, unita anche ad una capacità di operare in modo pragmatico ed operativo seguendo e monitorando lo svolgersi delle attività. Tre concetti che si intrecciano e che servono a creare un’organizzazione pronta e reattiva ai cambiamenti. Si parla spesso di strumenti di gestione del personale più moderni. Cosa si intende nel concreto? La gestione delle risorse umane è stata da sempre caratterizzata dal ciclo di vita del personale: ricerca, selezione, inserimento, valutazione, sviluppo, carriera, uscita. Questo ciclo sembra sintetizzare una visione amministrativa della persona. Oggi ogni persona deve avere consapevolezza del valore generato dalle imprese, delle fonti del vantaggio competitivo e delle motivazioni e condizioni per l’azione organizzativa. Per far ciò le risorse umane stanno lavorando su altri temi e concetti chiave: 11
Business&Gentlemen
giugno - luglio 2010
segmentazione della popolazione, identificazione dei ruoli chiave ad alto impatto sul business, personalizzazione della relazione individuo-organizzazione attraverso l’utilizzo di tecnologie di comunicazione, raccolta e analisi di dati per decisioni strategica su base più razionale. Termini che determinano una contaminazione delle risorse umane con altre discipline: tecnologie, statistica e marketing.
Quali sono i ruoli che oggi più che mai risultano essere strategici all’interno dell’azienda? Ruoli che hanno un alto impatto sul valore generato dall’impresa, ma al tempo stesso anche un’alta varianza. Vale a dire, ruoli che se ricoperti da persone di talento possono realmente fare la differenza. Non tutti gli stessi ruoli sono strategici ovunque, ma vanno contestualizzati rispetto al business e anche ri-
Leonardo Zanardi, amministratore delegato del gruppo Quintiles per l’Italia
Per Quintiles un piano di assunzione per 300 persone Oltre 300 persone da assumere nel periodo 2010-2012 e una componente femminile che in Italia arriva a toccare il 70%. Sono alcuni dei numeri del gruppo Quintiles, leader mondiale nei servizi per le aziende farmaceutiche e biotecnologiche. Nell’ultima classifica Best Place to Work 2010 è passata dalla ventiduesima posizione al diciottesimo posto. A livello internazionale Quintiles conta 3mila addetti al mondo e un fatturato 2009 previsto a circa 3 miliardi di dollari, in Italia l’azienda conta complessivamente un organico di circa 670 dipendenti, di cui il 70% circa è rappresentata da donne. Come afferma Leonardo Zanardi, amministratore delegato del gruppo Quintiles per l’Italia “la gestione del capitale umano è fondamentale per l’azienda”. I risultati confermati dalla classifica Best Place to Work sono frutto di un lavoro costruito nel tempo e di un attenzione costante alle risorse umane. “Ogni anno raccogliamo, in maniera anonima, i feed back dei dipendenti per i diversi settori e per le divese categorie. Da qui vengono calcolati gli indici percentuali che dimostrano il grado di coinvolgimento dei dipendenti e identificano le aree da migliore attraverso apposizi piani di sviluppo e piani d’azione. L’indice italiano risultata essere migliore rispetto a quello della media europea e questo dimostra che mettiamo in pratica una politica di alto livello”. Tra le azioni messe in campo per migliorare l’efficienza dell’ambiente di lavoro, Zanardi mette in evidenza da una parte l’atteggiamento di apertura dei manager e dall’altro la costante comunicazione interna. “Stiamo avendo risultati e riscontri positivi grazie alla cosiddetta politica dell’open door, ergo una certa apertura da parte dei nostri manager che tengono sempre aperta la loro porta per ricevere qualsiasi tipo di informazione dai dipendenti. I nostri uffici sono tutti in un open space e gli uffici dei manager hanno porte in vetro per far passare il messaggio di completa trasparenza del gruppo. Abbiamo inoltre un house organ interno che esce ogni tre mesi su cui possono intervenire tutti i dipendenti”. Sul fronte della formazione Quintiles mette a disposizione dei neo laureati e delìlle future risorse dell’azienda dei master gratuiti sia per il clinical monitor sia per l’informazione medico-scientifica. www.quintiles.com
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Dino Ruta, Direttore Master Organizzazione e Personale e coordinatore del percorso HR Manager, SDA Bocconi
ché l’economia possa ripartire. Su questo fronte, per fortuna, Milano e la Lombardia costituiscono una realtà avanzata. L’aver acquisito una piena consapevolezza del legame tra la risorsa-uomo e la catena del valore aziendale – grazie anche all’azione svolta da Assolombarda e dalle altre associazioni imprenditoriali della regione – ha fatto sì che la “cultura” della formazione abbia trovato piena cittadinanza nel nostro sistema produttivo milanese e lombardo”. Quali i profi li più ricercati? Se da una parte sembra perdere quota la padronanza di sapere e co-
Il collaboratore ideale è colui che opera in modo autonomo in contesti professionali dove può pensare con la propria testa, prendere decisioni e sviluppare strategie senza il sostegno della gerarchia, indipendentemente da posizione e titolo ricoperti noscenze, di contro tendono ad affermarsi “le capacità creative e interpretative dell’uomo e il profi lo di competenza del lavoratore della conoscenza è legato a doppio fi lo alla capacità di esprimere il proprio potenziale individuale – prosegue Meomartini -. Sia l’imprenditore (nel caso delle piccole e medie imprese), sia il top manangement (per i grandi gruppi), devono affidarsi a persone che condividono la loro tensione verso l’obiettivo”. Il collaboratore ideale può essere idealmente dipinto come “colui che opera in modo autonomo in contesti professionali dove può pensare con
Occupazione e lavoro
spetto al mercato del lavoro di riferimento. Sui ruoli più strategici sarà opportuno fare determinati investimenti, sfruttando al meglio gli strumenti di gestione delle risorse umane a disposizione. In questo caso, gli investimenti e le priorità sono guidati dal driver strategico del ruolo, sempre nel rispetto dei portatori d’interesse e non solo del profitto. Infatti, questo approccio orientato alla strategia e alla generazione di valore, non può limitarsi a considerare solo il profitto come unica forma di valore d’impresa. Cosa può fare il mondo dell’università per guidare le imprese verso una riorganizzazione del proprio capitale umano interno? Sfruttiamo al meglio la nostra relazione consolidata con il mondo delle imprese e con le principali direzioni del personale per aggiornare costantemente tematiche, casi e teorie nelle nostre aule Master e nei programmi di
la propria testa, prendere decisioni e sviluppare strategie senza il sostegno della gerarchia, indipendentemente da posizione e titolo ricoperti”. Un ruolo centrale sul fronte della formazione è giocato dal mondo accademico chiamato a formare giovani a elevata qualificazione e capaci di dare il proprio fondamentale contributo alla crescita e alla tenuta competitiva del sistema economico e di tutto il sistema-paese. “Ma all’università è oggi sempre più richiesto anche di diversificare il suo campo di attività tradizionale e allargare il proprio tradizionale bacino di utenza per investire maggiori risorse nell’aggiornamento professionale e nella formazione continua, in un rapporto di collaborazione continuativo con le imprese – spiega Alberto Meomartini -. Solo andando in questa direzione - offrendo, cioè, innovazione sul piano conoscitivo e preparazione professionale a livelli elevati - l’università può rivendicare il ruolo che le compete di titolarità di
formazione post-experience. Lavoriamo per una moderna visione dell’impresa e per un ruolo dell’HR Leader in chiave strategica e socialmente responsabile. Ci teniamo a dare continui stimoli e opportunità di confronto, con lavori sul campo ed evidenze empiriche contestualizzate, certi che le nostre aule segnano un cambiamento del vivere organizzativo, naturalmente in meglio. |
www.unibocconi.it
Alberto Meomartini, presidente di Assolombarda
Una certificazione per i manager Formazione e riqualificazione dei manager per conquistare nuovi spazi di mercato. È la direzione che il centro Cefriel (società consortile a responsabilità limitata senza scopo di lucro i cui soci sono il Politecnico di Milano, l’Università degli Studi di Milano, l’Università degli Studi di Milano-Bicocca, l’Università degli Studi dell’Insubria, la Regione Lombardia e 15 aziende multinazionali operanti nel settore ICT e dell’editoria multimediale) ha intrapreso attraverso il percor-
so di project management per Aldai, (Associazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali) che permette di accedere alla certificazione di Project Management Professional, la più ambita attestazione delle competenze individuali acquisite per ciò che attiene alle metodologie e alle tecniche di gestione dei progetti. “La nostra missione, attraverso la Project Management Academy – spiega Silvia Fragola, manager del centro Cefriel –, è di trasferire l’innovazione nelle aziende
attraverso l’introduzione di tecnologie, la revisione processi e delle modalità di lavoro, innovando così il modo di lavorare nelle aziende”. La parola d’ordine che diventa il filo rosso del corso è il “lavoro per progetti”. “In un’epoca in cui la velocità di risposta rappresenta uno dei principali elementi differenzianti per un’organizzazione, sono evidenti i vantaggi che derivano da una gestione strutturata, logica e organizzata delle attività che, passo dopo 13
Business&Gentlemen
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Silvia Fragola, manager del centro Cefriel
passo, portano al raggiungimento di un determinato obiettivo – prosegue la dottoressa Fragola -. Lavorare per progetti è diventata una modalità acquisita e riconosciuta per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando le risorse a disposizione delle piccole e medie imprese dove le disponibilità economiche sono minori”. In questo contesto gioca un ruolo chiave il Project Manager, primo responsabile del raggiungimento degli obiettivi progettuali. Per ogni progetto deve esistere
un unico Project Manager, incaricato ufficialmente prima dell’avvio del progetto. Per poter raggiungere gli obiettivi individuati il Project Manager deve svolgere un continuo lavoro di integrazione tra gli output delle singole attività progettuali e, al tempo stesso, coordinare tutti gli stakeholder di progetto. Si tratta di un compito non semplice poiché richiede doti aggiuntive accanto alla competenza tecnica: capacità organizzativa, abilità di comunicazione ed empatia,
tutti i processi formativi e conferire all’idea di autonomia il significato più pieno di capacità progettuale e competitiva”. Università a parte sono diverse le strade da percorrere, soprattutto per quanto riguarda i finanziamenti alle imprese che vogliono investire sulla formazione: si può infatti attingere a moderni strumenti di finanziamento della formazione continua come Fondimpresa e Fondirigenti, i due fondi interprofessionali pensati dal Sistema Confindustria e dalle Confederazioni Sindacali per aiutare le imprese ad aggiornare le professionalità di chi vi lavora. “Fondimpresa, ad esempio, prevede un’apposita linea di finanziamento e programmi formativi per la riqualificazione dei lavoratori in cassa integrazione o in mobilità. Anche Fondirigenti ha messo a punto interessanti iniziative rivolte a manager temporaneamente disoccupati, come il progetto ‘’Professional Faculty’’ che ha l’obiettivo di valorizzare le competenze dei dirigenti, anche in un ruolo di docenti e formatori aziendali, attraverso un programma dedicato di selezione e training”. Il ruolo di Assolombarda Da parte sua Assolombarda sta lavorando per 14
capacità di individuare possibili situazioni rischiose e attitudine al problem solving. “È una figura che deve sicuramente avere una buona dose di creatività per poter affrontare gli imprevisti connaturati ad ogni progetto, ma che, allo stesso tempo, deve possedere anche metodo e rigore. A tal fine deve conoscere metodologie, tecniche e strumenti di Project Management e deve essere in grado di scegliere ciò che è più adatto in uno specifico contesto progettuale. Il Project Manager è diventato dunque una figura chiave all’interno delle organizzazioni e, per svolgere bene il proprio lavoro, deve avere esperienza e spiccate competenze”. I professionisti di Cefriel lavorano internamente alle aziende: nel 2008 sono state formate più di 200 persone, tra project manager e team leader, numero che si è mantenuto costante anche nel 2009, segno che la crisi non ha frenato la volontà di accrescere le proprie
integrare le funzioni classiche di supporto e servizio alle imprese con la capacità di leggere e interpretare in prospettiva le esigenze del tessuto produttivo al di là dei fabbisogni contingenti. “Ciò significa aiutare le imprese a guardare in avanti e attingere alle fonti esterne di conoscenza come strategia per fronteggiare la crisi e i rischi generati da mercati imprevedibili – spiega il presidente Alberto Meomartini -.
Occupazione e lavoro
competenze. “Per il 2010 prevediamo di aumentare il numero di oltre il 30% - prosegue Silvia Fragola -. La formazione sta diventando parte integrante del Dna delle aziende, soprattutto nelle grandi e in minoranza nelle piccole”. Il Centro guida e prepara il manager verso la certificazione Project Management in tutti i settori, dall’ICT al sistema bancario, assicurativo, dai servizi all’edilizia. “Sta crescendo la sensibilità da parte delle imprese verso queste tematiche – prosegue la manager di Cefriel – grazie soprattutto alla possibilità di attingere dai finanziamenti erogati. La nostra è una formazione molto pratica: oltre a illustrare il modello di riferimento vengono presentate delle case histories”. |
www.cefriel.it
Accanto alle iniziative a sostegno della formazione continua per il personale delle imprese, è fondamentale lo sviluppo di un sistema continuativo e strutturato di dialogo e collaborazione col sistema scolastico e universitario, a sostegno della qualità dei processi educativi e del livello di competenza dei giovani in uscita dal circuito formativo”. Ad esempio, per quanto riguarda le relazioni università-impresa, esiste sul territorio un importante patrimonio di progetti e buone pratiche che cresce ogni anno grazie all’impegno di Assolombarda. Obiettivo di queste iniziative (gli oltre 25 mila stage aziendali effettuati ogni anno delle università milanesi, i Master in apprendistato di alta formazione, le iniziative di trasferimento tecnologico, i Dottorati di Ricerca “executive”) è di incrementare la catena della produzione e della circolazione delle conoscenze attraverso la creazione di reti tra mondo accademico e sistema produttivo. |
Quanto più già si sa, tanto più bisogna ancora imparare. Con il sapere cresce nello stesso grado il non sapere, o meglio il sapere del non sapere. Friedrich Nietzsche www.assolombarda.it
Microsoft Italia, miglior ambiente di lavoro 2010 Un’organizzazione non troppo gerarchica e una giusta combinazione di benefit e di attenzione alla pianificazione della carriera di ciascun collaboratore. Sono alcuni degli ingredienti che hanno permesso a Microsoft Italia di vincere il premio come migliore ambiente di lavoro del 2010 secondo Great Place To Work Institute. “Le caratteristiche che possono rendere un ambiente di lavoro “eccellente” sono diverse, ma ritengo che in qualsiasi contesto giochi un ruolo fondamentale la meritocrazia – spiega Luca Valerii, direttore delle Risorse Umane di Microsoft Italia -. Esiste, infatti, un legame stretto e tangibile tra il clima aziendale e la presenza e l’efficacia delle politiche di riconoscimento del merito. Altri fattori che contribuiscono sono, senz’altro un’organizzazione non troppo gerarchica e informale che favorisca un flusso continuo e a due vie di informazioni tra il vertice dell’azienda e la sua base, l’offerta di strumenti e servizi che rendano più semplice la vita dei dipendenti e una giusta combinazione di benefit e di attenzione alla pianificazione della carriera di ciascun collaboratore. Quest’ultimo aspetto, in particolare, permette di conciliare gli obiettivi aziendali con le aspirazioni professionali delle persone rendendo l’azienda “attraente” per i talenti”. In Italia i dipendenti Microsoft superano le 860 persone, distribuite nelle sedi di Milano, Roma e Torino. Il clima di lavoro di Microsoft Italia, premiato dal Best Workplace Institute è anche il risultato di azioni concrete da parte dell’azienda “che permettono ai propri dipendenti di investire adeguatamente nella propria salute e nel proprio futuro finanziario”. I prodotti, le tecnologie messe a disposizione di tutti, come il PC, lo smartphone e la connessione a banda larga da casa aiutano a bilanciare correttamente il lavoro e la vita privata. “Ogni filiale – prosegue Valerii - inoltre, sceglie localmente i benefit aggiuntivi da offrire. Nel caso dell’Italia, ad esempio, viene offerto un servizio interno di concierge (lavanderia e calzoleria) e un asilo aziendale. Uno dei criteri su cui si basa la scelta dei benefit è quello dell’utilità, che viene misurata attraverso indagini interne”. Tra i principi che hanno permesso di costruire il successo dell’azienda, soprattutto del suo ambiente di lavoro, il concetto di “benessere” copre un ruolo rilevante: “Il concetto si riferisce al modo in cui una persona vive la relazione con l’organizzazione in cui lavora – spiega il direttore delle Risorse Umane -: tanto più ne condivide la cultura, tanto più “sta bene”, si sente a proprio agio ed è in grado di dispiegare il proprio po-
Luca Valerii, direttore delle Risorse Umane di Microsoft Italia
tenziale; tanto più la cultura organizzativa è trasparente e condivisa, tanto più le persone sono in grado di rispondere velocemente ai cambiamenti dell’ambiente interno ed esterno, di rispondere positivamente all’incertezza, di trovare motivazione nel lavoro e innovazione nell’affrontare i problemi”. Promuovere benessere, secondo Microsoft, significa in sintesi poter contare su capacità quali cooperazione, responsabilità e innovazione - tutti elementi che si rivelano strategici per permetterci di uscire rapidamente dalla crisi economica in cui ci troviamo oggi. Le persone e il capitale umano restano alla base del successo di un’azienda e sono il fattore critico di successo che può fare la differenza in un mercato iper-competitivo e veloce come quello attuale. In questo senso le aziende, a detta di Luca Valerii, sono chiamate a supportare le persone affinché crescano e arricchiscano il proprio bagaglio di esperienze e conoscenze. “È importante investire sullo sviluppo, affinché l’intera organizzazione possa beneficiare del ritorno sull’investimento sia da un punto di vista motivazionale sia di maggiore diffusione delle competenze e conoscenze in azienda. In Microsoft, ad esempio, una volta l’anno è previsto un momento formale per tutti i dipendenti, chiamato “Mid-Year Career Discussion”, dedicato alla discussione con il proprio manager del piano di sviluppo e di carriera. Inoltre, crediamo molto nella Job Rotation e lavoriamo affinché potenzialmente tutti i dipendenti abbiano la possibilità di cambiare ruolo durante la propria ‘vita’ in azienda. Infine, siamo fortemente convinti dell’utilità di uno strutturato programma di Mentoring. Ciascun dipendente, infatti, può liberamente scegliere un mentore che possa affiancarlo nel suo percorso di carriera, con cui confrontarsi per sviluppare le aree più deboli delle proprie competenze professionali”.
www.microsoft.com
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Banche e imprese:
innovare insieme si può
Guidare l’imprenditore verso un corretto dimensionamento d’impresa per capire opportunità e prospettive, per puntare sull’innovazione e vincere la sfida competitiva. Unico nel suo genere in Italia, nasce nel Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, un centro servizi di Ubi Banca specializzato nella consulenza alle aziende che vogliono battere la crisi puntando su Ricerca e Sviluppo testi di Fabrizio Calvo fotografie di Yuri Colleoni
XS, S, M, L, XL o XXL? Quale la ‘taglia’ giusta per le aziende che riusciranno a risollevarsi dalla crisi? E per quelle che si avventureranno in un mercato dai contorni profondamente diversi da quelli del passato, quale sarà la ‘misura’ ideale? Si adatterà meglio loro una delle taglie più piccole oppure un’originale M/L, frutto cioè di un adattamento a progetti aggregativi? 16
Oppure, ancora, il prossimo futuro vedrà maggiormente protagoniste le multinazionali che, proprio in virtù delle dimensioni, si potrebbero proporre come elementi catalizzatori di altre realtà produttive, magari iniziando a coinvolgere quelle più sinergiche alle specificità di ciascuna di esse? Se ne è parlato in un importante convegno promosso da Ubi Banca
Sostegno alle imprese
Popolare di Bergamo e organizzato al Centro delle Professioni del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso. “L’attuale arena competitiva internazionale – esordisce Alberto Pedroli, direttore Mercato Corporate della Banca Popolare di Bergamo - richiede intelligenza nel giusto dimensionamento d’impresa”. “Se le circostanze lo dovessero richiedere – puntualizza – si dovrà optare per la ‘taglia’ più snella. Se, al contrario, lo scenario dovesse richiedere risposte di altro tenore, ci si dovrà attrezzare di conseguenza, perseguendo con fermezza e determinazione processi aggregativi”. Anche per le aziende, pare di capire, è venuta l’ora della flessibilità. Dopo averne caldeggiato per anni, specie gli ultimi, l’applicazione nei confronti della forza lavoro, la classe imprenditoriale viene dunque chiamata ad una riflessione, preludio a un non indifferente “salto”. Soprattutto di ordine culturale. Impressione che Pedroli conferma: “I nostri imprenditori sono fortemente radicati nelle loro creature produttive. Ora si
rendono però conto che il contesto è mutato. Un corretto dimensionamento d’impresa consentirà una maggiore protezione verso gli stati di crisi e, magari, di migliorare la situazione aziendale di partenza”.“Questo – puntualizza il manager BPB – non significa che tutti i nostri imprenditori debbano per forza rivedere la propria dimensione aziendale. Ma rispetto al passato, questa è una variabile che, da sola, potrebbe determinare il successo o il declino di un business”. “Negli ultimi 18 mesi – aggiunge Pedroli - le imprese si sono giustamente concentrate sulla riduzione dei costi fissi per fronteggiare la minore domanda: in questo modo hanno così assunto una nuova ‘taglia’. Allo stesso modo, aggregazioni fra imprese possono portare a dimensioni ottimali per operare sui mercati internazionali”. Ed è proprio in vista del profilarsi di uno scenario di questo tipo, che il vertice dell’istituto di credito, che fa capo ad UBI Banca, ha deciso di aprire, al Centro delle Professioni al Kilometro Rosso, un proprio Centro Servizi per l’Impresa e Studi
Alberto Bombassei, presidente di Brembo e vicepresidente di Confindustria
Emilio Zanetti, presidente del consiglio di gestione UBI Banca
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Mirano Sancin, direttore generale di Kilometro Rosso
per l’Innovazione, articolato in tre tasselli: una CBU (Corporate Banking Unit), un Centro Estero BPB e un mini sportello bancario. Un’iniziativa unica nel suo genere in Italia e che rappresenta di fatto un passo in avanti nel dialogo tra banca e impresa. “Il superamento dell’attuale crisi e la modernizzazione del sistema industriale, ma soprattutto la capacità concreta di confrontarsi, affrontando e possibilmente vincendo le sfide del mercato – ha dichiarato Emilio Zanetti, presidente della Banca Popolare di Bergamo e del Consiglio di Gestione di UBI Banca - passano gioco-forza dalla quantità e dalla qualità dell’innovazione che verrà introdotta nelle aziende. Credo che questa sia una scelta senza alternative ed imprescindibile, un fattore di crescita fondamentale; mi rendo nel contempo conto di quanto e di come la spinta al cambiamento possa provocare resistenze e timori, ma, se non si vuole correre il rischio di una costante, strisciante emarginazione, non si può e non si deve avere paura”. Ma che attività viene svolta nel neonato Centro? “Il nostro primo obiettivo – chiarisce Alberto Pedroli – è di riuscire a supportare in modo completo 18
Gli imprenditori sono fortemente radicati nelle loro creature produttive. Ma devono rendersi conto che il contesto è mutato. Un corretto dimensionamento d’impresa consentirà di non correre rischi e, magari, di migliorare la situazione aziendale di partenza
Sostegno alle imprese
ed efficace le imprese nell’implementazione dei programmi che si sono date, siano essi di crescita, di consolidamento o di ristrutturazione, e ovviamente nella gestione quotidiana. Ci rivolgiamo alle imprese operanti in ogni settore, con un fatturato dai 5 milioni in su”. Strettamente collegata a questa mission, ce n’è un’altra: “In forza del rapporto consolidato che ci lega ai clienti, e potendo contare sul fattivo contributo di Centrobanca (società del Gruppo UBI operante nel Corporate and Investment Banking, specializzata nelle PMI ndr), cerchiamo di proporci in un’altra veste: quella di consulenti tester di eventuali progetti imprenditoriali che qualcuno, forse, custodisce in qualche cassetto”. E, a titolo d’esempio, il direttore Mercato Corporate di BPB ricorda l’esito di un ‘casuale’ (elemento ricorrente nella storia delle invenzioni ndr) esperimento: “Un imprenditore – racconta - aveva deciso di trattare con agenti protettivi i propri ma19
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L’obiettivo del nuovo Centro è di riuscire a supportare in modo completo ed efficace le imprese nell’implementazione dei programmi che si sono date, siano essi di crescita, di consolidamento o di ristrutturazione, e ovviamente nella gestione quotidiana
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Sostegno alle imprese
I numeri del Centro Servizi Sono circa 25, complessivamente, le persone che gravitano attorno al neo costituito Centro Servizi per l’Impresa e Studi per l’Innovazione della Popolare di Bergamo al Kilometro Rosso. Alla CBU (Corporate Banking Unit), di cui è responsabile Giorgio Bruno Damiani, fanno capo dieci persone, fra cui una sola donna. Sei sono gli Account Manager Corporate, cioè i gestori delle relazioni con le aziende Corporate operanti sul territorio di competenza e tre gli Assistants, che oltre a collaborare coi colleghi nella relazione commerciale con la clientela si occupano degli adempimenti amministrativi. “L’età media dello staff – spiega Daminai - si aggira sui 45 anni, con circa 21 anni di anzianità lavorativa in BPB. Tutti i collaboratori, incluso il sottoscritto, hanno sempre operato nell’ambito della rete commerciale BPB”. Il raggio d’azione della CBU copre, indicativamente, tutta l’area inclusa nel seguente perimetro: Valle Brembana a nord, Isola Bergamasca (sino ai confini con la provincia di Lecco) ad ovest, asse autostrada A4 a sud e prima cintura di Bergamo ad est. Il capoluogo è escluso, in quando di pertinenza del Centro Corporate della sede centrale. Il Centro Estero BPB conta invece su 7 collaboratori, di cui 2 donne, oltre al responsabile, Ferruccio Forlani. L’età media si aggira sui 50 anni e l’anzianità di servizio supera il quarto di secolo. “Si tratta di figure professionali con alta specializzazione nell’ambito dell’operatività con l’estero – sottolinea il direttore della CBU, non escluso un supporto consulenziale alla clientela. Il servizio svolto dal Centro Estero è dedicato non solo alle aziende Corporate, ma a tutta la clientela BPB del territorio di pertinenza (incluso quindi il mercato Retail), anche se ovviamente la parte del leone è svolta dalle PMI”. Il minisportello BPB, infine, è presidiato da una persona di circa 25 anni con 5 anni di anzianità lavorativa. “Oltre a noi fissi – conclude Damiani – sono circa una mezza dozzina i colleghi di altre società prodotto, leasing, factoring, assicurazioni e finanza agevolata, che fanno riferimento al Centro. Per un totale, appunto, di circa 25 unità”.
nufatti allo scopo di accrescerne la resistenza strutturale. Versando tali agenti, in un momento preventivamente considerato non adatto, l’imprenditore ha ottenuto un risultato strepitoso: la resistenza agli agenti atmosferici è aumentata vertiginosamente: dalle 3 alle 100 ore! In situazioni analoghe, lo staff del nostro Centro Servizi (vedi box, ndr) è in grado di supportare la valorizzazione dell’idea imprenditoriale per industrializzarla e/o sostenerne l’applicazione in altre aree di business”. L’aspetto interessante è che, all’interno della struttura insediata al Kilometro Rosso, ci sono tecnici in grado d’interfacciarsi in modo proattivo coi
clienti. “L’importante – precisa Pedroli - è che questi ultimi siano disposti e disponibili a farsi conoscere, mettendo un po’ da parte la gelosia per la propria creatura, fidandosi di un elemento terzo, una specie di arbitro quale noi siamo, in grado di distinguere la bontà di un’idea. E consigliando, di conseguenza, i passi più opportuni da compiere, per valorizzare al meglio le peculiarità di ogni singola azienda”. “Tanto lo sviluppo dei ‘progetti nel cassetto’ quanto la valutazione di possibili aggregazioni industriali – conclude il manager - hanno migliori probabilità di successo se coordinati da un partner esterno che operi super partes”. |
Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso e lavorare insieme un successo. Henry Ford
www.kilometrorosso.com www.ubibanca.it
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La sartoria del profumo
“su misura” M&M Fragrances è il primo atelier della profumeria in Italia, con sede a Milano. Nei suoi laboratori viene creato un prodotto di lusso destinato alle aziende che vogliono creare un profumo con il proprio marchio testi di Laura Di Teodoro
Marco Maffei, presidente di M&M Fragrances
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Una vera e propria sartoria del profumo dove ogni fragranza viene creata in base alle richieste ed esigenze del cliente per arrivare a costruire un prodotto esclusivo, di lusso e completamente Made in Italy. M&M Fragrances Srl è il primo Atelier della profumeria in Italia dove si realizzano fragranze per il mercato della profumeria di prestigio, per la cosmetica di lusso e per le fragranze d’ambiente. L’azienda, nata a Milano nel 2001 per volontà dell’imprenditore Marco Maffei, da oltre 30 anni nel settore, è cresciuta nel tempo diventando una realtà forte e competitiva a livello internazionale grazie alla cura nei dettagli e alla qualità. In pochi anni grazie a un team di nove professionisti provenienti da esperienze internazionali e culture diverse, l’atelier è cresciuto studiando e creando nuove e originali fragranze per il mercato della profumeria di prestigio, per la cosmetica di lusso, per l’igiene del corpo e della persona e per il nuovo mercato delle essenze per l’ambiente. “Sono un forte sostenitore del motto “grande è bello ma piccolo è meglio” – racconta Maffei -. Noi siamo piccoli e siamo orgogliosi di esserlo perchè riusciamo ad essere attenti ai minimi dettagli, al rapporto esclusivo con il cliente e soprattutto il prodotto che ne esce è di qualità e di alto livel-
Aziende da scoprire
Ogni fragranza viene pensata e ideata nei laboratori milanesi e prodotta a Grasse, in Francia, dove M&M Fragraces, dal 2006, ha avviato un accordo di distribuzione dei prodotti della storica azienda “Astier Demarest Leroux”, fondata nel 1880
lo. Spesso le grandi aziende dimenticano la necessaria peculiarità dei rapporti con i clienti, pensando solo all’immediata realizzazione di un risultato. Il nostro principale obiettivo è quello di sviluppare un Made in Italy della creazione di essenze e di sviluppo di progetti di lusso”. L’atelier è cresciuto negli anni grazie a un team di nove professionisti provenienti da esperienze internazionali e culture diverse. La nuova sede-laboratorio dell’azienda, in via Brunetti, a Milano, inaugurata nel 2005, è stata ricavata ad una vecchia teleria circondata da cespugli, pergole di vite americana e roseti. “Abbiamo creato una vera e propria sarto-
ria del profumo, tutta Made in Italy, dove tutto viene creato su misura e in grado di instaurare un rapporto assolutamente personale con il cliente – spiega Matteo Maffei -. Noi ci occupiamo di due attività: da una parte ci rivolgiamo alle aziende per la realizzazione di fragranze per profumare i loro prodotti e dall’altra realizziamo progetti chiavi in mano per off rire al cliente un prodotto di profumeria di lusso con il proprio marchio. Noi ideiamo l’essenza e il packaging”. Tra le caratteristiche che permettono a M&M Fragrances di competere a livello internazionale, Maffei sottolinea “la qualità delle materie prime, il controllo della 23
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Sede di Milano dell’Azienda M&M Fragrances
I Marchi Di M&M Fragrances Tra le grandi aziende che si sono affidate alla M&M Fragrances per realizzare in modo esclusivo progetti di profumi unici in full service si ricordano: Frank Namani, Renè Caovilla, Imperia Rounstam Standard, Sanofi-Aventis Gruppo Farmaceutico, Beautimport e Aqa. Le fragranze vengono create da due profumieri, Enrico Scortezzini e Luca Maffei, che operano nell’atelier di Milano avvalendosi della collaborazione di numerosi consulenti tra cui anche i professionisti delle aziende partner di Grasse. I profumieri di M&M Fragrances hanno realizzato fragranze per marchi importanti di fama internazionale quali: Borsalino uomo e donna, Palzileri, Lotto, Baldinini, Arrogance, Best Company, Sweet Year, Lancetti, Nazareno Gabrielli, Roberto Capucci, Enrico Coveri, Basile, Alyssa Ashley.
produzione, la cura nel seguire il cliente e le personalizzazioni”. “Noi interpretiamo il sogno del cliente e questo è l’aspetto più artistico del nostro lavoro – prosegue il fondatore dell’atelier -. Il target è alto perchè puntiamo da sempre sulla ricerca e sull’eccellenza”. Le fragranze vengono create da due profumieri, Enrico Scortezzini e Luca Maffei, che operano nell’atelier di Milano avvalendosi della collaborazione di professionisti delle aziende partner di Grasse, in Francia dove M&M Fragraces, dal 2006, ha avviato un accordo di distribuzione dei prodotti della storica azienda “Astier Demarest Leroux”, fondata nel 1880. Nel 2007 la collaborazione già esistente tra M&M Fragrances e Expressions Parfumees di Grasse si è consolidata trasformandosi in una Join-Ventures. Lo stabilimento sito a Grasse in Francia è tra i più moderni ed efficienti del settore, completamente automatizzato e robotizzato nei processi di produzione, mantenendo un alto livello di precisione, con una qualità costante su tutti i lotti di fabbricazione. “I nostri prodotti utilizzano materie prime pregiate che arrivano da tutto il mondo. Gli ingredienti sono spesso molto costosi e rari – prosegue Maffei – ma differenzianti e sempre coerenti con l’obiettivo che si vuole raggiungere: progetti diversi, sofisticati e personalizzati la sfida di M&M Fragrances è quella di mettere anni di esperienza nelle multinazionali del profumo al servizio di un prodotto artigianale, curato nei minimi dettagli, unico”. M&M Fragrances dispone di un altro prestigioso biglietto da visita sul fronte della qualità garantita: è la prima azienda italiana ad off rire la certificazione Ecocert, un ente francese operante in tutta Europa che ammette solo le materie prime di origine certificata biologica. |
Il profumo ha una forza di persuasione più convincente delle parole, dell’apparenza, del sentimento e della volontà. Non si può rifiutare la forza di persuasione del profumo, essa penetra in noi come l’aria che respiriamo penetra nei nostri polmoni, ci riempie, ci domina totalmente, non c’è modo di opporvisi. Patrick Süskind
www.mmfragrances.it
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Serafino Zani il design è
Made in Italy I prodotti dell’azienda di Lumezzane, Brescia, sono il frutto della felice unione tra sapienza artigiana e design di altissima qualità. L’impresa, arrivata alla terza generazione, continua a crescere nel mondo costruendo prodotti e progetti attorno all’Uomo testi di Laura Di Teodoro
Roberto Zani, uno dei titolari di Serafino Zani
Un’azienda nata dalla tradizione bresciana della lavorazione del ferro e dell’acciaio e diventata oggi sinonimo di qualità e design completamente Made in Italy. Serafino Zani nasce e cresce a Lumezzane, in provincia di Brescia. A distanza di oltre quarant’anni alle redini dell’impresa ci sono la seconda e la terza generazione pronte, insieme, ad affrontare la crisi a colpi di novità, prodotti funzionali e belli. La maggior parte dei prodotti, soprattutto per la cucina e la tavola, sono realizzati all’interno dell’azienda, come spiega uno dei titolari Roberto Zani. “Produciamo tutto internamente, inoltre ci avvaliamo di collaborazioni esterne che trovano, essenzialmente, la loro base nel bacino imprenditoriale di Lumezzane”. Tra i pilastri su cui regge l’intera attività c’è naturalmente il ruolo dei designer. “Abbiamo nostri designer interni e collaborazioni con progettisti esterni all’azienda. Il rapporto con loro non è mai sporadico – spiega 26
Zani -. Inizialmente parlo con i progettisti di cose che, apparentemente, poco hanno a che vedere con il progetto che vorrei affrontare. Devo capire, anche nella dialettica del confronto sui temi più vari, se loro stanno bene con me e io con loro. Se questo avviene, allora, propongo loro di lavorare su un progetto che, solitamente, si dipana in una serie completa di prodotti per la tavola, la cucina, il servire. Il nostro, prima di tutto, è un incontro umano basato su valori dia-
Impresa di successo
letticamente condivisi e che trova il suo sviluppo di lavoro nei progetti che realizziamo insieme”. La collaborazione con Konstantin Grcic, designer tedesco indicato come uno dei migliori talenti contemporanei, ha portato alla realizzazione di un progetto denominato “Passami il sale”. “Grcic è un uomo molto in gamba e un progettista di alto valore. L’essenzialità del suo linguaggio, unito ad una buona dose di ironia, si è incontrata bene con la nostra attitudine e capacità di lavoro. Abbiamo realizzato un’ampia gamma di prodotti: posate, pentole, vassoi e oggetti per servire in tavola. L’ultimo oggetto, in ordine di tempo, è la pentola a pressione. Molto bella,
La qualità è una fatica, un impegno costante e coerente, una scelta potremmo dire “esistenziale”. I prodotti del lavoro dell’uomo dovrebbero poter rappresentare chi li pensa e chi li produce. Ciò porta a dire che per “fare” cose di qualità bisogna “essere” di qualità 27
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molto funzionale”. Il motivo del successo? Secondo Roberto Zani il segreto è nascosto nella parola “inadeguatezza”, ergo quel non sentirsi mai completamente adeguati di fronte ai cambiamenti e alle varie situazioni. Il tutto unito alla componente della qualità e del bello. “Le cose cambiano ad una velocità sconosciuta, il mondo cambia e si modificano i bisogni. Se ci sentiamo “inadeguati” ad affrontare e a rispondere in modo esaustivo ai nuovi compiti, siamo consapevoli che dobbiamo “adeguarci””. Quindi studio, sperimentazione, coraggio e visionarietà diventano per Renato Zani, che rappresenta la seconda generazione dell’azienda, gli elementi che vanno ad incidere sui progetti e sulle azioni. “Così possono nascere prodotti moderni, per rispondere ai mutati bisogni. Ma alla base di tutto rimangono i principi e i valori rispetto ai quali Serafino Zani non abdica mai. E l’Uomo, con i suoi bisogni autentici, rimane il centro del nostro operare. Avendo l’Uomo come riferimento, costruiamo prodotti che, oltre ad essere
Breve storia dell’azienda L’azienda viene fondata nel 1963 da Serafino Zani che mette a frutto l’esperienza maturata lavorando il ferro e l’acciaio con il padre Bernardo Lorenzo. Fin dalla sua nascita, l’azienda ha saputo far tesoro di un sapere antico fatto di regole tramandate di generazione in generazione, di attenzione per i particolari, per le finiture e i materiali. La famiglia Zani continua oggi a guidare ed amministrare l’azienda, sviluppando progetti e fabbricando prodotti che coniugano tradizione artigianale con una visione industriale originale ed innovativa. Ancora oggi tutti i processi che portano alla realizzazione di pentole, casseruole, tegami, padelle in acciaio sono realizzati nell’azienda di Lumezzane, con la volontà di affermare la propria vocazione a produrre oggetti belli e di grande qualità.
Serafino Zani in Cina L’azienda ha siglato nel 2008 un accordo con un gruppo di investitori cinesi per la distribuzione esclusiva in Cina dei prodotti Serafino Zani fabbricati in Italia. L’accordo - che quest’anno si è ulteriormente ampliato, rafforzando la partnership - prevede l’apertura di 150 corner monomarca, nei prossimi 4 anni, all’interno dei più importanti department stores delle principali città della Cina e di Hong Kong. Questo, a conferma della strategia di forte espansione sui mercati esteri da parte dell’azienda. All’interno di questi “shop in shop” verranno venduti tutti i prodotti del catalogo Serafino Zani, comprese, tra le altre, le collezioni realizzate in collaborazione con importanti nomi del design italiano e internazionale quali Ettore Sottsass, Konstantin Grcic, Ferdinand Porsche, Liliana Bonomi e Tapio Wirkkala.
moderni , sono veri”. Il secondo fattore è la qualità, una strada da percorrere che non sempre è in grado di premiare al primo giro. “La qualità è una fatica, un impegno costante e coerente, una scelta potremmo dire “esistenziale”. I prodotti del lavoro dell’uomo dovrebbero poter rappresentare chi li pensa e chi li produce. Ciò porta a dire che per “fare” cose di qualità bisogna “essere” di qualità. Noi dobbiamo esserlo, prima dei nostri prodotti. E questo è un esercizio vero, nel quale non puoi barare. Noi sappiamo che nelle nostre cose c’è una intrinseca, autentica qualità. E se consideriamo il nostro impegno, se crediamo in ciò che facciamo, se lavoriamo non solo per l’immediato ma per il nostro e l’altrui domani, sentiamo di fare la cosa giusta. E questo è un importante premio che si trasforma nel giusto ritorno economico”. |
Forse credere nel buon design è come credere in Dio, ti rende ottimista. Sir Terence Conran www.serafinozani.it
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Robur tecnologie per l’efficienza
risparmio energetico
e
La storia di un’azienda che da oltre 50 anni punta sull’innovazione e sulla ricerca. Leader a livello internazionale nello sviluppo e produzione di sistemi di riscaldamento ad alta efficienza e basso impatto ambientale testo di Laura Di Teodoro Benito Guerra , presidente di Robur
Se l’Italia sostituisse il 6,3% del parco caldaie esistente con le pompe di calore ad assorbimento alimentate a metano e energia rinnovabile autosostenibile (denominate GAHP) raggiungerebbe l’obiettivo di riduzione dei consumi energetici fissati dal protocollo di Kyoto per l’anno 2010. Le conferme e le prospettive arrivano dai numeri e dai risultati raggiunti dall’azienda bergamasca Robur, leader nello sviluppo e produzione di sistemi di riscaldamento ad alta efficienza e basso impatto ambientale. Come spiega lo stesso presidente Benito Guerra infatti, grazie all’utilizzo di una sola GAHP ogni anno si evitano emissioni di 4,2 tonnellate di anidride carbonica nell’aria equivalenti a quanto viene assorbito da 599 alberi o alle emissioni di 2 automobili ecologiche. “Come azienda abbiamo già fornito, al 31 dicembre 2009, 4.025 delle nostre pompe di calore – spiega Guerra -, tecnologie che permettono di evitare, ogni anno, l’emissione di 16.905 tonnellate di CO2, equivalente alle emissioni di 8.050 automobili ecologiche e a quanto viene assorbito da 2.410.975 alberi che coprono una superficie di 33.760.000 metri quadrati. Con i nostri prodotti si riscaldano condomini, aziende e spazi commerciali in modo efficiente e nel rispetto dell’ambiente; inoltre le GAHP 30
sono un ottimo investimento perché l’utilizzo di energie rinnovabili fa guadagnare una o più classi energetiche all’immobile”. Numeri e mezzi che porterebbero a obiettivi di rilievo se fossero fatti conoscere alla maggioranza di utenti, ma purtroppo l’Italia si trova a scontare “un ritardo di 4-5 anni su questi temi” rispetto al Nord Europa che rappresenta il principale mercato di riferimento dell’azienda bergamasca che esporta, per l’appunto, il 70% dei propri prodotti. “Le nostre soluzioni garantiscono efficienze superiori al 170%, riducendo fi no al 40% il consumo di energia e le emissioni inquinanti. Talvolta però il sistema normativo e la resistenza all’innovazione tendono a rallentare la dif-
Storie di successo
Grazie all’utilizzo di una sola GAHP ogni anno si evitano emissioni di 4,2 tonnellate di anidride carbonica nell’aria equivalenti a quanto viene assorbito da 599 alberi o alle emissioni di 2 automobili ecologiche
Risparmio ed efficienza con le pompe di calore GAHP Con Robur GAHP ogni anno si evita l’emissione di 4,2 tonnellate di CO2 e si risparmiano 1,6 TEP (Tonnellate Equivalenti Petrolio). Robur GAHP, utilizzando fino al 40% di energia rinnovabile, fa guadagnare classi energetiche all’immobile. Beneficia inoltre degli incentivi statali: detrazione fiscale 55% (Legge Finanziaria), detassazione sugli investimenti 50% (Legge Tremonti Ter), detrazione del 36% (ristrutturazione). Con Robur GAHP ogni anno si risparmia fino al 40% sulle spese di riscaldamento rispetto alle caldaie a condensazione.
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Breve storia dell’azienda L’azienda Robur inizia a muovere i primi passi nel lontano 1956 quando l’allora diciassettenne Benito Guerra, con l’aiuto del padre Dante, fondò a Bollate, nel milanese, la ditta D.Guerra, officina meccanica per la produzione di beccucci a gas per scaldabagni e caldaie. Negli anni Novanta la Robur, che nel frattempo aveva acquistato la prima sede produttiva a Zingonia, provincia di Bergamo e si era allargata sull’intero territorio nazionale con una fitta rete di agenti e centri assistenza, acquisisce un ramo d’azienda da Dometic, società del gruppo Electrolux, relativo ai refrigeratori ad assorbimento funzionanti a metano, entrando ufficialmente nel settore del condizionamento. Da allora il successo è costante e fa registrare, anno dopo anno, traguardi importanti e all’avanguardia: solo per citarne alcuni nel 2001 il primo premio nazionale Qualità Italia e nel 2003 lo Special Prize Winner “European Quality Award”; le pompe di calore ad assorbimento Robur sono inoltre premiate sempre nel 2003 al Premio Innovazione Amica dell’Ambiente e al Premio Innovazione Tecnologica; nel 2006 arriva la menzione d’onore all’AHR Expo Innovation (Chicago, USA) promosso dall’Ashrae, un’anno dopo la menzione d’onore categoria miglior prodotto, nel 2008 la menzione d’onore del Premio per l’Innovazione HVAC&R di Costruire Impianti.
fusione di questa tecnologia – prosegue Guerra. Come azienda ci stiamo muovendo nelle varie commissioni, anche a livello europeo, per portare l’attenzione sulle pompe di calore ad assorbimento a metano. Devo dire che in effetti alcune regioni, come Piemonte e Lombardia, o province, come Trento, Bolzano, Milano, si sono dimostrate disponibili a recepire e sostenere l’adozione delle nostre soluzioni”. Tra i primi Paesi dove l’azienda ha trovato terreno fertile c’è sicuramente l’Olanda dove Robur ha installato una serie di pompe di calore in una zona di edilizia popolare. “Forse grazie a quella iniziativa, dopo al32
cuni anni di monitoraggio, il governo ha erogato una serie di contributi per coprire il 95% del costo del macchinario per chi installava questi prodotti”. Grazie a queste tecnologie e ad un’innovazione diventata leit motive e parte del DNA dell’azienda, Robur ha registrato buoni risultati negli anni, anche e nonostante la pesante crisi fi nanziaria che ha colpito l’intero tessuto economico mondiale. “In questi ultimi sei mesi stiamo ulteriormentente crescendo – spiega il Presidente – e prevediamo un grosso sviluppo per quest’anno. La ricerca e l’innovazione premiano sempre solo se portate avanti in maniera costan-
te e proprio per questo noi investiamo il 7% del fatturato”. Robur conta un organico di circa 240 collaboratori, una sede principale a Zingonia, nel Bergamasco, due fi liali in Germania e negli Stati Uniti e un fatturato complessivo di 25 milioni di euro. |
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giugno - luglio 2010
Stamperia di Lipomo, tessere la qualità Un’azienda nata nel solco della tradizione comasca legata alla seta e cresciuta nel segno dell’innovazione. Qualità, prezzo ed efficienza nel servizio al cliente alla base di questo successo Gianluca Brenna, amministratore di Lipomo
Innovazione di processo, qualità, servizio, dedizione al cliente e prezzo. Quattro armi che la Stamperia di Lipomo sta affi lando da tempo e oggi più che mai necessarie per sconfiggere la crisi. La media impresa tessile situata nel cuore del comasco, da secoli zona ad alta cultura serica, sta portando avanti la propria battaglia giocata sul fronte dell’efficienza e della qualità, sul solco di una tradizione e di una storia di oltre mezzo secolo. Gianluca Brenna, amministratore dell’azienda che opera nel settore tessile come stamperia e fi nissaggio con conto terzi, si dice “ottimista” per il futuro, nonostante le difficoltà legate al periodo economico non facile. “L’intero settore serico sta soff rendo – racconta Brenna, espressione della seconda generazione al comando dell’azienda e 34
a cura della redazione fotografie di Carlo Pozzoni
presidente del Gruppo Filiera Tessile di Confi ndustria Como -. Come azienda da sempre abbiamo spinto, e continuiamo a farlo, sul fi lone dell’innovazione di processo, nella direzione del risparmio energetico e della ricerca di applicazioni particolari sui materiali per creare effetti diversi”. La Stamperia di Lipomo serve clienti italiani che sono a loro volta esportatori dei prodotti. I principali settori merceologici a cui sono rivolte le produzioni sono: abbigliamento femminile esterno, abbigliamento maschile, accessori in genere, bagno, intimo. Vengono lavorate una vasta serie di fibre naturali, quali seta, lana, cotone; sintetiche quali poliestere, nylon, artificiali, viscosa, rayon ecc.; miste, ottenute tramite mischia delle precedenti. Per off rire e garantire la migliore qualità, in un’unica realtà, sono stati riuniti gli impianti per i servizi offerti ai clienti, che sono sintetizzati in: stampa a mano, carrello, tavolo rotante, stampa manomacchina, stampa rotativa, vaporizzaggio, lavaggio, fi nissaggio, ink jet. L’azienda conta un organico complessivo di 70 persone, di cui 50 dedicate alla sola stampa. “Siamo un’azienda familiare nel senso più reale della parola – spiega Brenna -. Siamo da sempre legati
Azienda di successo
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L’azienda conta un organico complessivo di 70 persone, di cui 50 dedicate alla sola stampa. I principali settori merceologici a cui sono rivolte le produzioni sono: Breve storia dell’azienda La Stamperia di Lipomo Spa fu fondata nel 1960 da 4 soci, che il 3 luglio iniziarono la vera e propria attività produttiva di stampa a mano. Già dal 1962 e, successivamente, nel 1966 l’azienda subisce ampliamenti strutturali (viene raddoppiato lo stabile) e tecnologici, come l’utilizzo di tavoli da stampa meccanizzati. Il boom economico degli anni 70 rende possibile inoltre l’incremento del personale fin oltre le 100 unità anche se, recentemente è stato ridotto a scapito della crescente tecnologia di cui l’azienda si avvale (tavoli elettronici, manomacchine e macchine per stampa rotativa). Dei 4 soci iniziali si è passati ai 2 del 1969 e, successivamente, dopo una nuova riorganizzazione , l’azienda assume la configurazione attuale, diretta da un solo imprenditore che si avvale della collaborazione di figli e famigliari.
abbigliamento femminile esterno, abbigliamento maschile, accessori in genere, bagno, intimo ai valori originali e, insieme, cerchiamo di crescere nel segno dell’innovazione. Non siamo certo nuovi al tema del risparmio energetico ad esempio, nell 1999 abbiamo ottenuto i fi nanziamenti per il programma “Life” per la maggior sostenibilità ambientale legata alla stampa digitale”. Un’innovazione che è proseguita negli anni e che oggi permette di ammortizzare i colpi della crisi. “Noi non possiamo prescindere sicuramente dal mercato – prosegue l’amministratore delegato. Facciamo un prodotto serico rivolto alla fascia medio-alta, una delle più penalizzate oggi. Siamo di fronte a un eccesso di offerta e sicuramente il mercato dovrà trovare nuovi equilibri. Per farlo non dovrà esserci un ampliamento del mercato ma dovrà ridursi l’offerta, quindi qualcuno dovrà chiudere. Per quanto ci riguarda stiamo portando avanti la nostra battaglia giocata sull’efficienza dal punto di vista produttivo, sul servizio e la dedizione al cliente, al prodotto e sulla qualità”. | Non esistono condizioni ideali in cui scrivere, studiare, lavorare o riflettere, ma è solo la volontà, la passione e la testardaggine a spingere un uomo a perseguire il proprio progetto. Konrad Lorenz www.stamperiadilipomo.com
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Rollwasch
la scommessa vinta lungo la strada dell’innovazione Innovazione, perfezionamento dei prodotti e analisi del mercato uniti alla produzione completamente italiana, hanno permesso all’azienda brianzola di crescere e affermarsi a livello internazionale. Il presidente Paolo Redaelli racconta storia e strategie dell’azienda familiare
Un’azienda che fa del Made in Italy la proU pri bandiera e che può vantare una produpria zione “fatta in casa”, tra la Brianza e piccole e medie imprese venete, emiliane, piemontesi e qualc qualcuna anche del centro-sud Italia. Stiam Stiamo parlando della Rollwasch, azienda bria brianzola fondata nel 1950 e specializzata nel trattamento di finitura in massa delle superfici s e che sta per esordire con una nuov nuova serie di macchinari di finitura totalmente innovativi e inediti a livello mondiale, le cui cu prerogative dovrebbero, a conti fatti, consen consentire interessanti vantaggi economici sia come iinvestimento, sia come costo di esercizio nel tem tempo. Come ci racconta il presidente del consigl consiglio di amministrazione, Paolo Redaelli, alla guida guid dell’impresa familiare insieme ai fratelli Ambra e Roberto, “l’azienda è dinamicamente 38
Storie di successo dalla Brianza
improntata ad offrire un programma di produzione fra i più moderni, completi e specialistici nell’ambito del trattamento in massa delle superfici come burattatura e vibrofinitura, a livello internazionale”. I pilastri su cui appoggia l’intera struttura sono tre: innovazione, perfezionamento dei prodotti e analisi del mercato volta alla valutazione dei cambiamenti e delle esigenze della clientela. “Comprendere nuove esigenze del mercato significa identificarne le potenzialità, adeguare le offerte, ricercare soluzioni di finitura sempre migliori, nell’ottica del compromesso ottimale fra la soddisfazione del cliente e la crescita aziendale – spiega Paolo Redaelli . Da molti anni la nostra filosofia di vendita è improntata con ampia priorità alla soddisfazione del cliente. Questo rappresenta, in molti casi, il miglior investimento per entrambi”. L’azienda è nata in Brianza e qui continua a crescere arrivando a toccare altre regione italiane ma sempre rispettando quel Dna iniziale e il Made in Italy che caratterizza i suoi prodotti. “Dal 1985 circa la nostra filosofia di produzione - prosegue il presidente - è passata dal fare tutto in casa, a riorganizzare
“L’azienda investe risorse proprie per la ricerca e lo sviluppo e, tra il 2008 e il 2010, ha depositato ben quattro domande di brevetto europeo e internazionale, provando tutto il peso derivante dalla scarsità di aiuti e fondi debitamente indirizzati” la produzione e spalmarla su un ampio numero di aziende esterne sub-fornitrici, tra le quali figurano prevalentemente artigiani, piccole e medie aziende brianzole, ma anche venete, emiliane, piemontesi e, sia pur in minoranza, ma non per qualità, del centro-sud. Sono circa trecento sub-fornitori accomunati soprattutto dall’essere “italiani che lavorano” e che hanno raggiunto un’elevata specializzazione. Ne conseguono qualità e affidabilità “sostenibili”, senza ricadere nei prodotti fuori mercato poiché troppo costosi, mantenendo perciò quel necessario equilibrio tra competiti-
vità ed eccellenza qualitativa che va tenuto sempre sotto attenta e costante sorveglianza”. Unico rammarico per un’azienda
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Il 60 per cento degli addetti, coinvolti nella ricerca e sviluppo Il nome Rollwasch trae le proprie origini da un fantasioso binomio anglosassone: “roll” deriva da “rotolare”, come i barili dei buratti degli anni ‘50 - ’60 e “wash” deriva da “lavare”, come l’acqua impiegata nei barili con le pietre di fiume che a suo tempo costituivano la soluzione di partenza di questa attività. L’azienda conta una sede meccanica e logistica, sita ad Albiate, in provincia di Monza e Brianza e una sede per la produzione di abrasivi e composti di finitura e depurazione acqua, sita a Nibionno, in provincia di lecco. Con un organico contenuto in poco più di settanta collaboratori, grazie al rilevante contesto di circa trecento subfornitori esterni, l’azienda è in grado di sostenere una discreta flessibilità operativa. La rete tecnico-commerciale è articolata, a livello nazionale, su personale dipendente fisso, che opera in tutta Italia per offrire la miglior qualità possibile nel servizio pre e post vendita. All’estero opera attraverso distributori autorizzati e, in alcuni casi, esclusivi, che sono coinvolti in periodici aggiornamenti in Italia per mantenere un buon livello professionale e rappresentare al meglio il nostro brand. La ricerca e sviluppo coinvolge, spess o , direttamente o indirettamente, fino al 6070% degli addetti produttivi, tecnici e d i laboratorio.
che punta tutto sul fattore “Italia” è l’eccessiva burocrazia che permane nel nostro Paese. “Un’azienda come la nostra investe praticamente quasi solo risorse proprie per ricerca e sviluppo e, tra il 2008 e il 2010, ha depositato ben quattro domande di brevetto europeo e/o internazionale, provando tutto il peso derivante dalla scarsità di aiuti e fondi debitamente indirizzati. Vorremmo ci fossero iniziative volte a lasciarci lavorare con minor peso burocratico e prevedendo aiuti per le aziende che si impegnano, come noi, a raggiungere traguardi tecnologici e di eccellenza”. La Rollwasch vanta 60 anni di storia e dello spirito iniziale mantiene ancora forte la passione per un mestiere piuttosto specialistico come la burattatura e la vibrofinitura, tramandata dal suo fondatore, Giuseppe Redaelli, alla seconda e terza generazione. Dopo un periodo “critico”, conseguenza della crisi che ha investito la finanzia e l’economia mondiale, l’azienda sta viaggiando verso la ripresa. “Punteremo su tutti i nostri prodotti, macchinari e prodotti di consumo, quelli classici e quelli innovativi, in modo indistinto. La nostra filosofia è quella di fare leva sulla soddisfazione del cliente e, in tale direzione, sono molte le possibilità offerte dal nostro programma di produzione. In particolare stiamo rinforzando l’economia e l’ecologia di alcuni nostri prodotti di consumo che, offerti con le dovute presentazioni ai clienti più sensibili al calcolo di convenienza, offrono reali vantaggi sotto diversi punti di vista (ecologici, economici, riduzione dei trasporti e degli spazi di stoccaggio, oltre a tagli di costo a fronte di una qualità invariata se non migliorata)”. In cantiere ci sono alcuni progetti tra cui una nuova serie di macchinari di finitura totalmente innovativi e inediti a livello mondiale, le cui prerogative dovrebbero consentire interessanti vantaggi economici sia come investimento, sia come costo di esercizio nel tempo. “Ma tutto, in realtà, dipende da quanto effervescente sarà la domanda e il mercato, che, come ormai ben compreso, non facciamo noi. Possiamo solo prepararci a tempi migliori”. |
Non devi mai piegarti davanti a una risposta. [...] Una risposta è il tratto di strada che ti sei lasciato alle spalle. Solo una domanda può puntare oltre. Jostein Gaarder www.rollwasch.it
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Since 1902 La prima organizzazione fra imprenditori sorta in Italia
CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA RIANZA
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La
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sicurezza e la qualità viaggiano in autostrada Un marketing costruito partendo dalle esigenze di sicurezza e qualità di servizio da parte dei viaggiatori che ogni anno compiono un miliardo di spostamenti sulle autostrade italiane. Intervista a Massimo Iossa, responsabile Marketing e Sviluppi Commerciali Autostrade per l’Italia testo di Laura Di Teodoro
Un marketing che viaggia su circa 3,5mila chilometri di autostrade, costruito sugli obiettivi della risposta veloce al cliente, la sicurezza e l’efficienza del servizio per gli oltre 5 milioni di viaggiatori che in un anno compiono circa 1 miliardo di spostamenti sulle strade gestite da Autostrade per l’Italia. Un marketing e un servizio al cliente che hanno permesso, in dieci anni, di ridurre la mortalità sulla rete autostradale di oltre il 70%, pari a circa 300 morti in meno ogni anno. È quanto afferma Massimo Iossa, responsabile Marketing e Sviluppi Commerciali Autostrade per l’Italia che parla dei progetti e delle strategie messe in campo per garantire maggior sicurezza e qualità sulle strade. Come si struttura l’attività di marketing nella realtà Autostrade per l’Italia? Partirei da un dato: tutti i giorni sulla nostra rete viaggiano 5 milioni di persone che in un anno compiono circa 1 miliardo di viaggi. Per questo motivo riteniamo fondamentale capire cosa pensano di noi i nostri clienti e le attività di marketing hanno come principale obiettivo quello di migliorare la soddisfazione dei clienti. Svolgiamo indagini di Customer Satisfaction 2 volte l’anno e buona parte degli obiettivi del management sono legati all’andamento della soddisfazione dei clienti. I risultati ci stanno dando ragione dato che nel 2009 abbiamo raggiunto il massimo storico nel CSI (Customer Satisfaction Index) grazie soprattutto ai risultati raggiunti sul fronte della sicurezza ed ai miglioramenti significativi nelle aree che da sempre costituivano elementi di criticità, come ad esempio la gestione della “viabilità”, “la disponibilità di parcheggi” o “la pulizia dei bagni nelle aree di servizio”. 42
Ogni anno, mediamente, arrivano ad Autostrade per l’Italia circa 10mila reclami. Reclami che riguardano prevalentemente quali aspetti? Riceviamo in media 1 reclamo ogni 10 mila viaggi. I temi riguardano come detto, la viabilità, le operazioni di pagamento al casello, l’informazione o i comportamenti del nostro personale. Un dato che ritengo molto importante è che rispondiamo al 100% dei reclami e i tempi di risposta sono da vera best practice: in media 3 giorni, ma spesso anche meno. Tra l’altro diamo riscontro ai clienti degli interventi effettuati puntualmente. Gli automobilisti chiedono prima di tutto sicurezza. Tutor e campagne di sensibilizzazione hanno permesso di ridurre i rischi di incidenti. Ci sono dei dati in merito? Come si organizza una campagna? In dieci anni siamo riusciti a ridurre la mortalità sulla rete di Autostrade per l’Italia di oltre il 70%, pari a circa 300 morti in meno ogni anno. Un altro dato che non tutti conoscono è
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Le autostrade italiane sono 2 volte più sicure delle strade ordinarie. Ad oggi sappiamo che oltre il 90% degli incidenti che accadono sono dovuti ad errori nei comportamenti di guida, primi fra tutti l’abuso di alcool o il colpo di sonno
Massimo Iossa, responsabile Marketing e Sviluppi Commerciali Autostrade per l’Italia
che le nostre autostrade sono 2 volte più sicure delle strade ordinarie. Ad oggi sappiamo che oltre il 90% degli incidenti che accadono sono dovuti ad errori nei comportamenti di guida, primi fra tutti l’abuso di alcool o il colpo di sonno. È per questo motivo che le nostre campagne di comunicazione si concentrano su questi aspetti: il “Caff è gratis di notte” sui rischi di affaticamento, “La vita è un soffio” sull’abuso di alcool o i “luoghi comuni da sfatare” sulla mancanza di percezione del pericolo, sono solo alcune delle iniziative che abbiamo fatto negli ultimi tempi. Che risposta state ricevendo per il servizio di Car Pooling? Chi maggiormente lo utilizza? Il Car Pooling è un’iniziativa che abbiamo lanciato da meno di un anno nell’area lombarda e stiamo registrando un notevole interesse: abbiamo sviluppato un sito dedicato www.autostradecarpooling.it che in pochi mesi è diventata la prima piattaforma d’Italia per numero di viaggi disponibili. Gli obiettivi del progetto sono: meno traffico, meno inquinamento, più risparmio e più socializzazione. Ad utilizzare il servizio sono soprattutto i pendolari di età compresa fra i 25 e 45 anni, con un giusto equilibrio fra uomini e donne. C’è bisogno però che altri soggetti, sia pubblici che privati, si attivino per promuovere l’iniziativa ed anche in questo senso stiamo registrando un interesse crescente da parte degli interlocutori. Ci sono progetti a cui state lavorando per i prossimi mesi? Partirei proprio dal Car Pooling: siamo pronti a raddoppiare lanciando il Car Pooling Eventi, il nuovo servizio esteso a tutta Italia per cercare compagni di viaggio per andare ai Concerti, alle Manifestazioni Sportive etc. In questo caso il target sono i giovani che si spostano anche di mille chilometri per andare a vedere il proprio cantante preferito o la squadra della quale sono tifosi. 44
Autostrade Autostrade per l’Italia si posiziona ai primi posti in Europa tra i concessionari di costruzione e gestione di autostrade a pedaggio e dei connessi servizi alla mobilità. In Italia circa 5 milioni di viaggiatori transitano quotidianamente sulla rete di Autostrade per l’Italia e delle Società Controllate, che si estende per 3413,4 km e ha la funzione di avvicinare il Paese al baricentro socio-economico dell’Europa, assicurando un’efficace articolazione territoriale e un indispensabile servizio alla mobilita’ presso le maggiori aree metropolitane. Autostrade per l’Italia è detenuta al 100% dalla holding di partecipazioni Atlantia quotata alla Borsa Italiana SpA con una capitalizzazione di circa 10 miliardi di euro a fine 2009.
Un altro tema fondamentale è quello legato alle Informazioni sul traffico: stiamo per lanciare un nuovo servizio 24 ore su 24 con una primaria radio italiana in modo da poter informare i nostri clienti durante tutto il viaggio e stiamo pensando di fare altrettanto anche con i nuovi media televisivi. Inoltre grazie anche all’attività di Infoblu (società controllata da Autostrade per l’Italia) stiamo sviluppando il settore dei navigatori satellitari. Stiamo anche potenziando i servizi offerti dal nostro Call Center che anche in questo caso 24 ore su 24 è in grado di fornire utili informazioni ai viaggiatori, con aggiornamenti in tempo reale. |
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Energie rinnovabili “chiavi in mano”
Il nuovo progetto targato ABenergie e completamente dedicato alle energie rinnovabili, è nato con l’obiettivo di progettare e realizzare impianti in grado di produrre energia pulita attraverso le risorse che la natura mette a disposizione a cura della redazione
Alessandro Bertacchi, presidente di ABenergie
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Un progetto nato per ricercare e sviluppare nuove soluzioni di produzione di energie rinnovabili e promuovere nei consumatori la scelta e i comportamenti sostenibili. Con questo obiettivo prende vita ABenergie Rinnovabili, che si sviluppa con una propria sede e affianca la sorella maggiore ABenergie (società trader e venditrice di energia elettrica verde e gas al cliente finale) aggiungendo un altro importante tassello all’evoluzione globale del Gruppo Apeiron Spa. Il progetto “Made in Bergamo” si pone obiettivi che sono legati a doppio fi lo con il sempre più centrale tema delle energie prodotte da fonti rinnovabili, come sottolinea il presidente di ABenergie, Alessandro Bertacchi: “Gli obiettivi del Gruppo sono principalmente due: essere parte attiva in tutta la fi liera dell’energia verde, promuovendone la scelta e i comportamenti sostenibili coerenti con questa; diventare un Gruppo innovativo che ha la possibilità di dedicare risorse alla ricerca e allo sviluppo di nuove soluzioni di produzione di energia rinnovabile. Crediamo fermamente che la produzione di energia elettrica diff usa sul territorio sia un obiettivo a cui tendere per contribuire attivamente alla diminuzione delle perdite di energia date dal trasporto della stessa. Se la percentuale di energia prodotta che arriva al consumatore aumenta grazie alla vicinanza delle piccole produzioni locali il risultato è un’efficienza che riduce le emissioni di CO2”. ABenergie Rinnovabili si occupa di verifica e studio di fattibilità, realizzazione, commercializzazione e gestione di impianti per la produzione di energie rinnovabili. Le offerte si rivolgono alle famiglie e alle aziende, soprattutto piccole e medie imprese. “Progettiamo in ogni contesto l’impianto migliore in funzione delle
Energie rinnovabili
ABenergie Rinnovabili si occupa di verifica e studio di fattibilitĂ , realizzazione, commercializzazione e gestione di impianti per la produzione di energie rinnovabili. Le offerte si rivolgono alle famiglie e alle aziende, soprattutto piccole e medie imprese
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Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie
I vantaggi dell’energia verde Impianti semplici da gestire e mantenere, tempi di ritorno degli investimenti relativamente brevi e produzione di energia locale. Vantaggi e occasioni che ABenergie Rinnovabili mette in primo piano, come conferma Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie. Solare fotovoltaico, minieolico e cogenerazione. Tre tipologie di impianti su cui ABenergie Rinnovabili sta lavorando. Che risposta state ricevendo dal territorio? Dopo un’iniziale inerzia e un periodo di grande curiosità ma poca concretezza, nell’interesse dei nostri clienti, finalmente stiamo ricevendo risposte molto positive e concrete. Interpretiamo in duplice maniera questa reazione: oggi le persone e le imprese hanno capito l’importanza della sostenibilità ambientale e hanno fatto loro i concetti base legati all’idea di autoproduzione di energia. Noi interpretiamo il fatto che si rivolgano a noi, come una conferma di fiducia nei nostri confronti e
nel nostro modo di operare. Quali sono i vantaggi per chi installa un impianto fotovoltaico (privato e azienda)? Qual è il periodo medio di ritorno dell’investimento? Il fotovoltaico è oramai una tecnologia consolidata ed affidabile, i vantaggi sono sia economici che di contributo verso la sostenibilità ambientale, i tempi di rientro in questo momento sono particolarmente brevi e dipendono da fattori quali la dimensione, l’irraggiamento e l’autoconsumo. Mediamente per un impianto domestico il tempo stimabile di rientro è di circa 6 anni, per un impianto industriale con autoconsumo è di circa 5 anni; tempi che ovviamente si allungano leggermente in caso di finanziamento dell’impianto. Secondo i più recenti studi, in Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una potenza di 10mila megawatt. Perchè persiste ancora un po’ di diffidenza verso questa tematica? Quali sono i principali “miti da sfatare”? Il mito da sfatare è che l’impianto sia da gestire e complesso da mantenere, inoltre non dimentichiamo che in un momento di crisi non tutti sono propensi a pensare di effettuare “investimenti”. Ricordiamo che l’energia prodotta dagli impianti fotovoltaici non è programmabile quindi non potrà e non dovrà comunque superare una certa percentuale del fabbisogno nazionale di energia elettrica, pena la destabilizzazione del sistema; comunque siamo ancora molto lontani da questa soglia. Un altro aspetto positivo dell’installazione di impianti fotovoltaici è che si contribuisce alla diffusione di produzione di energia locale.
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Energie rinnovabili specifiche esigenze del cliente – prosegue Bertacchi -, grazie a un pacchetto che copre tutte le fasi di realizzazione e che garantisce il massimo livello di qualità nella soddisfazione del cliente”. Questa nuova realtà, partita inizialmente con il fotovoltaico, sta già lavorando anche sul fronte dell’eolico e dell’idroelettrico: “Stiamo già costruendo diversi impianti per noi e per i nostri clienti – spiega il Presidente di ABenergie. Continuiamo i test di un prodotto di piccolo eolico, coerente con la nostra mission di diff usione della produzione locale, e stiamo lavorando a un progetto legato al piccolo idroelettrico”. Tra le mission del Gruppo un ruolo importante è ricoperto da attività e campagne di sensibilizzazione sul tema delle energie da fonte rinnovabile. “Studiamo campagne promozionali per diffondere il ricorso all’utilizzo di questo tipo di energie, sostenendo in favore delle famiglie il costo della certificazione che garantisce la provenienza dell’energia da fonte rinnovabile. Promuoviamo eventi culturali che coniughino arte ed energia con l’obiettivo di porre l’accento sull’importanza delle risorse disponibili in natura – conclude Alessandro Bertacchi. Abbiamo in corso progetti con le scuole primarie e secondarie, perché siano proprio le nuove generazioni le prime a condividere il messaggio di sostenibilità ambientale”. |
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pubblicità viaggia sul web Nuovi modelli di comunicazione, web e rapporti sempre più stretti con il consumatore. Il futuro dell’advertising raccontato da Francesco Barbarani, head di .Fox Networks Italia, il network di pubblicità on line di proprietà di .Fox International Channels testo di Desirèe Cividini fotografie di Matteo Mottari
Web, social network e advertising online. Francesco Barbarani, head di .Fox Networks Italia, il network di pubblicità on line di proprietà di .Fox International Channels, ci parla del futuro dell’advertising, sempre più destinato a sfruttare le potenzialità messe a disposizione dal web. E, nonostante il momento di difficoltà economica, le aziende sono chiamate ad aprirsi a nuovi modelli di comunicazione, puntando ad instaurare un rapporto sempre più stretto con il consumatore. .Fox Networks è oggi un vero e proprio network internazionale che genera oltre 10 miliardi di impression al mese con più di 1.300 siti. Qual è, a suo parere, la formula che ha determinato il successo dell’azienda? Questa realtà nasce un anno e mezzo fa e quello che ha determinato e continua a determinare la crescita dell’azienda è la capacità di puntare su contenuti accattivanti, che siano in grado di attirare l’interesse degli sponsor. Più il contenuto è di qualità più gli sponsor si sentono attratti. È per questo motivo che da sempre cerchiamo di puntare su contenuti di alto livello, come ad esempio l’anteprima della serie televisiva di Boris. L’obiettivo a cui da sempre lavoriamo è la creazione di un ecosistema sui vari media, che ci permetta di proporci come interlocutore a 360 gradi. Nel processo di crescita di .Fox Networks l’avvicinamento a MySpace ha rappresentato una svolta per il gruppo. In termini pratici cosa ha portato questa nuova allenza? L’avvicinamento delle attività di MySpace a Fox con l’integrazione all’interno di .Fox Networks è avvenuto in maniera del tutto naturale. Ovviamente questa alleanza ha dato un valore aggiunto a .Fox International Channel, in quanto ha portato ad un incremento notevole delle presenze sul web e ha permesso a MySpace di avvicinarsi al mezzo televisivo. In pratica è stato possibile ottenere dei vantaggi reciproci. Cosa differenzia il vostro modello di business da quello di altri social network? La nostra forza è quella di poter contare su un pubblico fortemente creativo, che utilizza la piattaforma per farsi conoscere e mettersi in mostra. Questa caratteristica, insieme a dei contenuti altamente innovativi e di qualità, differenziano MySpace dagli altri social network e sono dei tratti distintivi che ci permettono di distinguerci rispetto ai nostri competitor. 50
Comunicazione on line
Francesco Barbarani, head di .Fox Networks Italia
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Ritratto d’azienda .Fox Networks è il network internazionale di pubblicità on line di proprietà di .Fox International Channels, specializzato nell’offerta della pubblicità on line con servizi che vanno dall’online display e video online, di cui è leader di mercato, a prodotti contestuali e per telefonia mobile. La società nasce due anni fa in America Latina a seguito dell’acquisizione da parte di Fox International Channels di due affermati player nel mercato latinoamericano e Usa: Directa Networks e ClickDiario, già leader per servizi di performance e branding. Nel marzo 2008, Fox Networks si arricchisce del know how fortemente innovativo di Utarget, gruppo già attivo in Italia dal settembre 2007 e leader nel video on line advertising e nell’offerta di formati full page. Dal 1° luglio 2009, la società gestisce anche tutta la raccolta pubblicitaria dei siti del gruppo Fox, FoxLife, FoxCrime, FX, Cult, National Geographic Channel, History Channel e di Floptv, e dal 1° settembre 2009, forte del suo know how si occupa anche tutte le attività sia marketing che commerciali di MySpace Italia.
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Il web sta diventando uno strumento sempre più utilizzato nell’ambito della comunicazione e del marketing. Quanto è importante oggi per le aziende saper sfruttare la rete e, in particolare, i social networks? Farsi conoscere utilizzando il web oggi è estremamente importante per le aziende che operano sul mercato. Il web, infatti, permette un contatto non solo più diretto con il consumatore, ma anche più sincero. È quanto emerge da alcune ricenti recerche in base alle quali è stato dimostrato che il consumatore è maggiormente sincero su un social network. Nonostante le scottature provocate della crisi in atto questo, quindi, è il momento più opportuno per puntare sul digital marketing e investire nella comunicazione on line. Per coloro che oggi vogliono farsi conoscere, infatti, non è più sufficiente puntare solo sui mezzi tradizionali, ma occore presidiare i social networks per creare un rapporto costante con il consumatore. Stati Uniti, Inghilterra e Germania hanno capito da tempo l’importanza di questo nuovo modo di stabilire un contatto con il consumatore. L’Italia, al contrario, ha ancora molta strada da fare, anche se nell’ultimo anno e mezzo sono stati fatti dei passi importanti in questa direzione da parte delle aziende. Come vede il futuro della pubblicità e secondo lei su cosa dovranno puntare in futuro le aziende per riuscire a distinguersi sul mercato? Le aziende oggi hanno paura ad aprirsi, ma non sanno che questo è un passo fondamentale per costruire un rapporto nuovo con i propri consumatori, vera e propria strategia vincente per quanto riguarda il mercato attuale. Per farlo, però, è necessario rivedere le proprie con-
Comunicazione on line
Da MySpace il primo web serial per l’advertising online
Le aziende che vogliono farsi conoscere oggi devono essere in grado di andare oltre i mezzi tradizionali, puntando sui social network per creare un rapporto costante con il consumatore
vinzioni e sapersi rimettere in gioco, correndo magari anche qualche rischio. Come ho già detto per creare un rapporto stretto con il consumatore è necessario fare riferimento anche ai social networks, che consentono di coinvolgere maggiormente gli utenti, rendendoli attivi. In Italia una modalità assolutamente innovativa per far conoscere il marchio è stata quella sfruttata da Ford Fiesta, che ha scelto di diventare partner esclusivo del MySpace Secret Show, il concerto che MySpace organizza gratuitamente per tutti i suoi fan, svelando data, luogo e artista pochi giorni prima dell’evento. La collaborazione con Fox ha permesso di aggiungere un elemento di novità anche al Secret Show, grazie alla possibilità di rendere ripetibile il concerto in televisione. Un altro strumento che permette alle aziende di promuovere campagne di advertising online è MySpot, che unendo le potenzialità crescenti del formato video al linguaggio avvincente della fiction, consente di raggiungere gli utenti in modo estremamente insolito e coinvolgente. |
L’arte non consiste nel rappresentarne cose nuove, ma nel rappresentare con novità Ugo Foscolo www.foxnetworks.it
Un web serial a episodi che permette alle aziende di promuovere in modo nuovo campagne di advertising online presso la community. Si tratta di MySpot, un servizio che, unendo le potenzialità crescenti del formato video al linguaggio avvincente della fiction, consente di raggiungere gli utenti in modo coinvolgente. Attraverso la realizzazione infatti di un finto spot per una reale azienda sponsor, viene messa in scena la richiesta da parte di un cliente a un reale team creativo (il cast) di realizzare una campagna pubblicitaria e, in quattro episodi di 5 minuti ciascuno che si susseguono in quattro settimane, ne viene rappresentato l’iter di sviluppo fino alla proposta dell’ipotetico spot. La prima azienda sponsor dell’iniziativa è Canon che, con la prima puntata assoluta di MySpot, promuove per quattro settimane la nuova fotocamera reflex digitale EOS 550D. “MySpot è un progetto assolutamente all’avanguardia nell’ambito della comunicazione che ci permette di uscire sempre più dai canoni classici della pubblicità, esplorare le nuove frontiere dell’advertising online, oggi in forte crescita, e sfruttare le potenzialità della nostra piattaforma social per accorciare le distanza tra brand e utenti” - spiega Francesco Barbarani, Head di .Fox Networks Italia. “Il valore aggiunto e distintivo di MySpot – prosegue - risiede nella sua capacità di mettere in contatto le aziende con la community in modo spontaneo, evitando l’invasività grazie all’integrazione totale del brand nella storia. Questo nuovo strumento è in grado di soddisfare in modo ancora più completo e innovativo le esigenze di comunicazione e promozione di contesti di business differenti, ampliando ulteriormente il portafoglio di .Fox Networks”. La fase di produzione effettiva dello spot Canon è stata preceduta da un momento social che ha visto coinvolta la community tramite un bando su MySpace per la candidatura e la selezione dei quattro artisti del cast fisso di MySpot: regista, musicista, comico e attrice. Iscriversi alla selezione richiedeva di postare un commento con indicato il ruolo per cui candidarsi, accompagnato da una presentazione breve ed efficace. “Dal 20 aprile abbiamo lanciato online su MySpace un contest per reclutare i 4 volti di MySpot e in pochissimo tempo abbiamo ricevuto centinaia di richieste”- continua Francesco Barbarani. “Le oltre 400 candidature pervenute – spiega Barbarani - di cui 35 selezionate dallo staff e sottoposte alla fase di casting, insieme agli 800 amici del profi lo MySpot raggiunti in poche settimane e i 100 brani musicali proposti dagli utenti musicisti per la sigla dello spot, dimostrano ancora una volta quanto la rete sia fortemente recettiva verso iniziative originali e coinvolgenti e quanto la community di MySpace sia ricca di creativi e talenti emergenti in grado di generare con il proprio contributo contenuti a valore aggiunto”. Per ogni nuovo ciclo e sponsor, al cast fisso potranno aggiungersi alcuni personaggi di puntata come i responsabili commerciali delle aziende promotrici. Oltre alla campagna pubblicitaria, MySpot mette a disposizione contenuti speciali quali backstage e curiosità sui personaggi, un blog e uno spazio social per postare commenti e scambiarsi opinioni. | 53
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giugno - luglio 2010
Artigiano della due ruote L’
Gruppo di lavoro CR&S motorcycles
Moto fatte da motociclisti per i motociclisti. Questa la missione di CR&S, Cafè Racers and Superbikes, fondata da Roberto Crepaldi nel 1992 con lo scopo di promuovere le moto sportive anni ’60 e ’70 (Cafè Racers) e le loro nipoti odierne (Superbikes). Unico costruttore di veicoli rimasto a Milano, Crepaldi racconta i motivi del suo successo testo di Laura Di Teodoro
All’origine c’è la passione. Seguono la bravura e l’eccellenza nel campo della meccanica “milanese”, l’esperienza a fianco di grandi personaggi tra cui Enzo Ferrari e John Britten e un’ampia conoscenza del settore. Il risultato? Moto uniche, create “su misura” che sfidano i grandi colossi internazionali con il marchio del “Made in Milan” e della qualità. Stiamo parlando di CR&S (Cafè Racers and Superbikes), motorcycles, azienda milanese che produce in piccola serie motociclette fatte su misura per intenditori delle due ruote. Si tratta dell’unico costruttore di moto rimasto a Milano a continuare la tradizione meccanica della città. Anima e fondatore della CR&S è Roberto Crepaldi, che nella sua lunga carriera nel mondo dei motori vanta tra le altre cose una collaborazione ventennale con Enzo Ferrari e il merito di aver introdotto in Italia la Harley-Davidson con la società Numero Uno insieme a Carlo Talamo. Ha partecipato in prima persona e con il suo team a numerose competizioni e ha conosciuto personaggi che hanno segnato la storia del motociclismo come il progettista neozelandese John Britten. Come ci si sente ad essere rimasti gli unici costruttori di moto a Milano? È un onore oltre che un orgoglio anche se questo mi lascia un po’ di amaro in bocca per come stanno andando le cose nel mercato. La Lombardia, e soprattutto Milano, hanno una ricchezza di tradizioni ed eccellenze nel campo meccanico e all’estero la nostra parte creativa, unita all’esperienza, premiano. Gli italiani sono i migliori. Siamo i più innovativi, i più performanti e abbiamo sicuramente qualcosa in più da dare rispetto ad altri. 54
Come nasce la vostra azienda? Da sempre ci definiamo artigiani della moto. L’azienda in realtà nasce nel 1992 con lo scopo di promuovere le moto sportive degli anni Sessanta e Settanta (le Cafe’ Racers appunto) e le loro nipoti odierne, le superbikes. Ho iniziato lavorando con Enzo Ferrari, ero importatore per la Lombardia insieme a mio padre. Successivamente portammo la Harley - Davidson in Italia. Nel 1984 con l’amico pubblicitario Carlo Talamo nacque la Numero Uno, il distributore esclusivo per l’Italia di Harley-Davidson. Un anno dopo, nel 1985, iniziammo a importare direttamente. Dopo la nascita dell’azienda e con l’incontro con John Britten, nel 1993, la CR&S diventa un team. Dopo la morte di Britten abbia-
Eccellenza Lombarda mo iniziato una fase di riflessione e di studio che ci ha portato alla realizzazione del primo prototipo di moto con il marchio CR&S: una monocilindrica stradale basica fatta costruire alla Raceco in Inghilterra. Giovanni Cabassi e Giorgio Sarti nel 2010 sono entrati a far parte dell’azienda. Nel 2004 Roberto Pattoni, patron della Paton è diventato partner della CR&S come responsabile tecnico. Avete chiamato la vostra prima moto, uscita nel 2004, con il nome “CR&S VUN”, in dialetto milanese. Come mai? Perchè siamo milanesi e ne siamo orgogliosi. Inoltre in dialetto suona bene. Diciamo che il dialetto milanese permea il nostro vocabolario motociclistico: Vun come la prima moto prodotta con il marchio CR&S, monoposto e monociclica; Duu è il nostro secondo modello, biposto e bicilindrica; Vunic è il moto club a cui sono iscritti tutti i proprietari di una CR&S; Vùndes Vun van a Man è il titolo di uno dei docu-film realizzati da CR&S per documentare le imprese del Vunic Club, in questo caso il viaggio all’Isola di Man con undici VUN in occasione del 100° anniversario del TT. Definite le vostre moto “sartoriali”. Come mai? Possiamo dire di aver introdotto il concetto di “moto fatta su misura” per esteti e appassionati delle due ruote
Roberto Crepaldi Nato a Milano nel 1954, Roberto Crepaldi è un imprenditore impegnato nella distribuzione di veicoli di prestigio fin da quando aveva 18 anni e un appassionato di due ruote che ogni anno percorre almeno 10 mila km in sella ad una delle numerose moto che ha posseduto finora. Dal 2002 ha realizzato il sogno di una vita: costruire la “sua” moto, la CR&S VUN. E nel 2009 replica con il secondo modello, la CR&S DUU. Crepaldi inizia la carriera nel mondo dei motori con le auto. Dal 1973 al 1993 è concessionario Ferrari per la Lombardia con il padre Gastone; dal 1994 al 2003 concessionario Jaguar per Milano; dal 1996 al 2003 importatore Aston Martin per il Nord Italia. Ma il cuore batte per le due ruote e nel 1984 fonda con Carlo Talamo la Numero Uno, distributore per l’Italia dell’Harley-Davidson (1984-1992). Intanto diventa importatore per l’Italia della Triumph con la Numero Tre (1989-1992) e importatore italiano Norton (1992-1993). Tra il 1984 ed il 1987 ha collaborato come socio della Husky Italia, importatrice italiana Husqvarna, con i fratelli Vertemati. Intanto corre in ogni genere di competizione – enduro, rally e con le “classiche” – e sale in sella a moto di tutti i tipi - cross, enduro, touring, custom, naked, streetfighter, supersportive, classiche, stradali, da competizione. Dal 1993 al 1995 è collaboratore e “base” europea di John Britten e del suo Team, con il quale partecipa al T.T. dell’Isola di Man. Nel 1992 fonda la CR&S, Cafè Racers and Superbikes, con lo scopo di promuovere le moto sportive anni ’60 e ’70 e le loro nipoti odierne. Dal 2002 è ideatore e promotore del progetto CR&S VUN, la prima moto prodotta con marchio CR&S con la quale nascono una nuova categoria, la “Mistostretto” e il concetto di moto “fatta su misura”. Dal 2009 lavora al concept della nuova DUU, presentata in anteprima mondiale al Salone delle Moto di Milano ed esposta al MAD 2009 tra i modelli che per design e innovazione hanno segnato la storia del motociclismo negli ultimi decenni.
I tre soci Giovanni Cabassi, Giorgio Sarti e Roberto Crepaldi davanti alla nuova DUV
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giugno - luglio 2010
La nuova moto DUU
La CR&S ha introdotto il concetto di “moto fatta su misura” come un abito sartoriale per esteti delle due ruote che vogliono provare il piacere di costruirsi il proprio “giocattolo” personalizzandolo in ogni sua parte
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Eccellenza Lombarda
CR&S DUU Due posti, due litri, due cilindri. È la nuova CR&S DUU (“due” in dialetto milanese), una naked al vertice del settore Premium che unisce il meglio delle tradizioni motociclistiche occidentali permettendo una guida divertente e intuitiva. Potenza e agilità si sposano in una moto con propulsore americano e ciclistica europea, pensata per esteti ed esperti delle due ruote che amano spingere l’acceleratore sui rettilinei made in the USA, ma non rinunciano al brivido di affrontare le curve del Vecchio Continente. Una moto con una forte caratterizzazione emotiva, che mette a nudo la sua anima e mostra i muscoli. Il telaio non copre il motore, ma lo incornicia evidenziando un propulsore inedito da 1916 cc realizzato per il 50° anniversario da S&S X Wedge, azienda leader nelle parti speciali per elaborazioni di motori bicilindrici a V. Come tutte le CR&S, ogni DUU è unica, assemblata a mano e fatta su misura come un abito sartoriale: a partire dalla versione standard è possibile scegliere il proprio allestimento tra un’infinita gamma di varianti tecnico-estetiche. La DUU è anche modulare: il modulo base può essere configurato in modo diverso a seconda delle esigenze del motociclista mantenendo le caratteristiche estetiche e funzionali del progetto.
che vogliono provare il piacere di costruirsi il proprio “giocattolo” personalizzandolo in ogni sua parte. Assembliamo le moto a mano e quello che ne esce è un pezzo unico: infatti partendo dalle versioni standard dei due modelli VUN e DUU il cliente può scegliere tra un’infinita gamma di soluzioni tecniche ed estetiche. Lei è passato dal settore auto a quello delle moto. Come sono cambiati questi due mondi? Diciamo che nel settore auto è presente un’utenza generica fatta di piccoli appassionati di quattro ruote. La macchina è sempre stata una necessità. Al contrario, nella motocicletta, si sente la passione. Nella moto la maggior parte di coloro i quali posseggono una due ruote è un vero appassionato spinto dalla scelta precisa di avere quel determinato tipo di mezzo per un proprio stile di vita da assecondare e perseguire. E oggi più che mai questa passione è sempre più forte e diventa sinonimo di libertà vera e “fuga” dalla quotidianità. Diciamo che oggi la moto è diventata un oggetto che appartiene alla sfera del tempo libero. Lei ha trasformato la sua passione nel suo lavoro, nella sua quotidianità. Cosa si prova a realizzare con le proprie mani la moto dei propri sogni? Penso sia il sogno di tutti i motociclisti, è sicuramente l’apoteosi del motociclismo. Ogni anno percorro mediamente almeno 10mila chilometri in sella a una delle 200 moto che ho posseduto finora. Scegliere fra una di queste? Impossibile. Ognuna delle mie moto ha una parte più bella.
Lei ha incontrato e lavorato con personaggi importanti quali Enzo Ferrari. Cosa le hanno lasciato questi incontri? Ferrari mi ha illuminato la strada. È stato unico in quello che ha fatto: ricordiamoci che nel 1947, dopo la seconda guerra mondiale, Ferrari costruì il primo motore 12 cilindri di 1500 centimetri cubici e realizzò una macchina che conferma la visione lungimirante di quell’uomo. Ha già pensato alla prossima moto che uscirà dalla sua azienda? La moto è sempre in evoluzione e sicuramente ce ne sarà una prossima. L’obiettivo è di riuscire a proseguire sulla strada tracciata, perseguendo nuovi modelli innovativi. | Ciò che è stato scritto senza passione, verrà letto senza piacere. Samuel Johnson www.crs-motorcycles.com
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giugno - luglio 2010
L’intervista a Simona Bonaldi, amministratore delegato del Gruppo Bonaldi, tra i più importanti d’Italia nel mondo concessionarie con i marchi Lamborghini, Porsche, Audi, Volkswagen, Skoda e Seat. Un piccolo impero da 220 milioni di euro, guidato da una donna che ha saputo imporsi in un mondo prettamente maschile quale è quello dei motori. Il segreto? “Trovare il giusto equilibrio tra sensibilità e razionalità” testo di Mauro Milesi fotografie di Matteo Mottari
Simona Bonaldi, amministratore delegato del Grupo Bonaldi, dagli specchietti retrovisori di una splendida Porsche
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Lady economy
Alla guida dell’impresa tra cuore e passione Non è facile conservare la propria identità, quando tutto intorno a te funziona in maniera diversa. Proviamo a pensare al mondo dei motori. Probabilmente uno degli ambiti più al maschile che si conosca, eppure proprio in questa realtà c’è chi ha saputo affermare lo spirito e i valori dell’essere donna. Donna e imprenditrice allo stesso tempo. Cuore e ragione, emozionalità e razionalità che si fondono nella prospettiva di una conduzione d’azienda che offre un indiscutibile valore aggiunto. Ecco, per raccontare una manager come Simona Bonaldi forse bisogna partire da qui. Da questa duplice combinazione di identità opposte che si attraggono, si combinano nel piccolo grande universo di una delle più importanti realtà aziendali del settore motori nel panorama nazionale ed europeo. Una leadership confermata anche dai risultati: con oltre 10mila veicoli venduti nel 2009 e il traguardo superato delle 200mila unità vendute dal 1959, anno di fondazione dell’azienda Bonaldi. Il fatturato consolidato è di 220 milioni di euro, 15 nel settore ricambi. Il gruppo conta oggi 6 società con specifici ambiti di competenza, 230 dipendenti e 12 rivenditori autorizzati esterni. Sette sono i marchi oggi rappresentati: Volkswagen, Seat, Skoda, VIC (Veicoli Commerciali Volkswagen), Audi, Porsche, Lamborghini. A tutto questo si aggiunge l’usato garantito di Supernova Car Outlet che, con oltre 1000 veicoli venduti ogni anno, rappresenta un punto di riferimento nazionale nel mercato dell’usato di qualità. Infine c’è la divisione Motor Sport con la presenza del marchio nei differenti campionati Porsche e Lamborghini. La storia di una realtà leader nelle quattro ruote come Bonaldi, inizia tuttavia dalla passione per la moto… È vero. L’impresa nasce dall’impegno di mio padre Lorenzo nel settore motociclistico con Moto Guzzi. Poi nel 1959 è arrivato il primo accordo con Volkswagen. Ci sono voluti lungimiranza e coraggio imprenditoriale nell’intuire le potenzialità di questa operazione, scegliendo un marchio pressoché sconosciuto nel mercato italiano. È stato un inizio in sordina ma è stato scelto un cavallo di battaglia straordinario: il mitico “Maggiolino”. Fu l’inizio dell’avventura targata Bonaldi e mio padre aveva al suo fianco mia madre. Lui aveva un’anima più commerciale, con un grande fiuto e intuito, oltre alla capacità di vedere le cose in anticipo rispetto agli altri. Mia madre Carla gestiva la parte amministrativa, la tipica donna che ha la borsa in mano. 59
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giugno - luglio 2010
Dal 1959 di strada ne è stata fatta e oggi Bonaldi è diventato un piccolo impero da 220 milioni di euro di fatturato. Quali sono i punti di forza della vostra azienda? Innanzitutto la capacità di essere molto concentrati sul nostro business per ottenere i massimi risultati. Poi la forza di vantare l’esclusiva su Bergamo e provincia dei nostri marchi e dell’area Nort Est Italia per Lamborghini. Da sottolineare anche la nostra struttura organizzativa che vanta meccanismi consolidati e un presidio del territorio importante con una rete di assistenza comunque in grado di operare scelte autonome. Lei ha conquistato il testimone lasciato da suo padre, come è avvenuto il passaggio generazionale? Oggi come allora alla guida dell’azienda ci sono un uomo e una donna. Prima facevano squadra mio padre e mia mamma, adesso il ruolo di amministratore delegato è suddiviso tra me e Gianemilio Brusa. Abbiamo conservato questa impostazione vincente che si sviluppa in due competenze diverse, senza creare sovrapposizioni, ma lavorando in equilibrio e sinergia. Io mi occupo della gestione finanziaria e se60
guo in primo piano il brand Porsche, lui segue da vicino tutti gli aspetti commerciali del Gruppo. Il dottor Brusa ha una visione più razionale, io sono più sensibile ed emozionale. Insieme abbiamo consolidato la capacità di gestire situazioni diverse e di operare le giuste decisioni.
Simona Bonaldi nel suo ufficio Nella pagina a fianco uno scatto della festa per il cinquantesimo anniversario dell’azienda
Oggi come allora alla guida Dal vostro osservatorio privilegiato, come è oggi il mercato dell’auto? Dopo l’abolizione della distribuzione selettiva nel 2003 ci si aspettava una rivoluzione nel mondo delle concessionarie. Invece abbiamo verificato che su questo fronte nulla è cambiato. Perché il legame con i nostri marchi è troppo forte e abbiamo lavorato sodo per sviluppare sempre più servizi e assistenza al cliente. Non bisogna dimenticare che l’auto è l’acquisto più importante per le famiglie dopo la casa. Quindi bisogna garantire affidabilità oltre che il prezzo. Da noi possono toccare con mano l’auto desiderata avendo la sicurezza del marchio e dell’assistenza Bonaldi. E come sta andando in questo periodo di crisi? Beh la situazione, come tutti sappiamo, è certamente difficile, soprattutto nell’espri-
dell’azienda ci sono un uomo e una donna. Prima facevano squadra mio padre e mia madre, adesso il ruolo di amministratore delegato è suddiviso tra me e Gianemilio Brusa. Abbiamo conservato questa impostazione vincente che si sviluppa in due competenze diverse, senza creare sovrapposizioni, ma lavorando in equilibrio e sinergia
Lady economy mere al meglio il valore aggiunto di una realtà come la nostra. In ogni caso ci difendiamo bene e abbiamo chiuso il 2009 con un volume di vendite simile al 2008. Per il 2010 ci siamo posti l’obiettivo di conservare questi risultati, ma dovremo darci da fare. Un grande sforzo in questa direzione va fatto ad esempio sul marchio Seat, ultimo arrivo in casa Bonaldi proprio in questo momento non felice. È una sfida di mercato che comporterà delle scelte difficili e grande impegno per riportare il marchio a certi livelli. Ma a noi le sfide piacciono molto. La crisi per molte azienda ha significato cambiamenti radicali e nuovi approcci al business. A voi cosa ha “insegnato” la crisi? Ci ha dato una grande conferma, ci ha ricordato che bisogna essere sempre concentrati sul proprio business, su ciò che ogni azienda sa fare meglio e le permette di distinguersi. Nel nostro settore c’è una concorrenza spietata, se
Per me è importante trovare sempre il giusto equilibrio tra razionalità e sensibilità a seconda delle situazioni. Sono una donna che cerca di restare tale al 100 per cento, dovendo comunque mediare con le esigenze del mondo dell’impresa. Da noi la figura femminile ricopre da sempre un ruolo chiave, ben rappresentato sin dall’inizio dai fondatori dell’azienda Lorenzo e Carla Bonaldi non lavori in un certo modo vieni schiacciato. Noi abbiamo lavorato lungo il cammino dell’efficienza e della trasparenza per non essere fagocitati dalla guerra dei prezzi. Abbiamo dimostrato nei confronti delle nostre case madri di rispettare gli impegni assunti e di non scendere a ricatti, dimostrandoci un partner leale e affidabile. In questo mondo dei motori, prettamente maschile, lei è riuscita a imporsi con grandi risultati. Qual è il suo segreto? Per me è importante trovare sempre il giusto equilibrio tra razionalità e sensibilità a seconda delle situazioni. Sono una donna che cerca di restare tale al 100 per cento, dovendo comunque mediare con le esigenze del mondo dell’impresa. Da noi la figura femminile ricopre da sempre un ruolo chiave, ben rappresentato sin dall’inizio dai fondatori dell’azienda Lorenzo e Carla Bonaldi. Parliamo del settore corse. Un punto importante della vita imprenditoriale del gruppo Bonaldi... Abbiamo cominciato per gioco 15 anni fa e oggi siamo in prima linea su tre campionati. Il Campionato Tricolore, organizzato da Porsche Club Italia e dedicato agli amatori; il Campionato Porsche Carrera Cup e il Trofeo Lamborghini con impostazioni agonistiche e l’impiego di piloti di grande caratura. L’impegno nel mondo corse ha determinato la nascita di una apposita business unit Motor Sport che comprende tecnici specializzati, team manager, ingegneri e che comporta investimenti importanti. Per noi rappresenta il settore Ricerca e Sviluppo perché ci troviamo ad affrontare situazioni limite, trasferendo poi il know how nell’attività quotidiana a beneficio di tutti i nostri clienti . Domanda d’obbligo: ma lei che auto possiede? La mia auto è una Audi S3. Adoro guidare, andare veloce e correre in pista. Tuttavia mi piace anche rilassarmi al volante e godermi il viaggio. |
IL GRUPPO BONALDI OGGI La fisionomia stessa del Gruppo si articola nella separazione logistica della gestione dei marchi automobilistici: ■ Bonaldi Motori S.p.A. si occupa dell’attività commerciale dei marchi Volkswagen, Audi, Skoda e Veicoli Commerciali Volkswagen, nelle sedi espositive di Bergamo, Treviglio e di Azzano S. Paolo con SupernovaCar Outlet e Lamborghini Bergamo, il grande spazio monomarca riservato alle supercars della Casa del Toro. Da sempre Bonaldi Motori è azienda di riferimento sul territorio bergamasco per la vendita, l’assistenza e la distribuzione dei ricambi per i marchi del gruppo Volkswagen, oltre che per l’offerta di servizi complementari al mondo dell’auto quali assicurazioni, carrozzeria e noleggio, servizio offerto in collaborazione con Euromobil, per il noleggio di auto e veicoli a tariffe competitive e particolarmente interessanti. ■ Bonaldi Tech S.p.A.,opera sotto la denominazione “Centro Porsche Bergamo” e segue l’attività di vendita delle auto della Casa di Stoccarda. Concessionaria esclusiva per il marchio Porsche a Bergamo e Cremona, è ospitata in una sede che si sviluppa su 1.300 mq, dove il cliente può rivolgersi sia per la vendita che per l’assistenza affidandosi alla professionalità di personale altamente qualificato e trovare servizi esclusivi. La testimonianza del successo acquisito negli anni arriva anche dall’attività sportiva targata Motorsport che gestisce da 15 anni le vetture in pista nelle competizioni ottenendo sempre grandi risultati. ■ Comfortauto S.r.l., società del gruppo che si è occupata negli anni ’80 prevalentemente della vendita dei prodotti motociclistici Moto Guzzi, MBK e Benelli. Dal 2009 ha iniziato la commercializzazione dei prodotti del marchio Seat. ■ Bonaldi S.p.A., società del Gruppo che si dedica esclusivamente alla gestione dei servizi amministrativi e informativi. ■ B.V.A. Leasing S.p.A., opera nel settore del leasing, in particolare del settore automobilistico a servizio del Gruppo ■ Lorenzo Bonaldi S.r.l., azienda vitivinicola
Le donne sono venute in eccellenza di ciascun’arte ove hanno posto cura. Ludovico Ariosto
www.bonaldi.it
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Marino Magri, Governatore Rotary del distretto lombardo
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Personaggio
Il volto umano del Rotary Solidarietà, umanità, valori e sguardo rivolto alle nuove generazioni. I progetti e gli obiettivi di Marino Magri, Governatore Rotary del distretto lombardo fotografie di Leonardo Grassi
Un’associazione sinonimo di prestigio ma anche e soprattutto di solidarietà e umanità. Valori che Marino Magri, da un anno Governatore Rotary del Distretto 2040 che copre il territorio lombardo, continua a portare avanti seguendo l’esempio del fondatore Paul Harris a cui recentemente è stata dedicata una stele commemorativa in un parco della città di Bergamo. Cosa è il Rotary oggi? Il Rotary è un’associazione diff usa in tutto il mondo. Da poco abbiamo aperto il primo Rotary in Cina, a Shangai, al momento aperto solo ai rotariani di altri Paesi. Tra i messaggi più importanti che abbiamo portato avanti in questi anni c’è sicuramente la campagna antipoliomelite partita nell’ambito bergamasco, dal distretto di Treviglio, in collaborazione con altre associazioni e l’organizzazione mondiale della sanità. Oggi siamo arrivati a risultati importanti limitando i pochi focolai a zone dell’Afghanistan, Nigeria, India e Pakistan. Stiamo lavorando molto per cercare di portare il Rotary tra la gente. Qual è il sogno che vorrebbe realizzare in questo suo mandato da Governatore? Il sogno riguarda il Rotary e i rotariani. Chi appartiene a questa associazione spesso tende a comportarsi come il primo della classe, nonostante siano tutte bravissime persone. Nel mio anno in qualità di Governatore ho cercato di diffondere il sentire e il senso di appartenenza a questo gruppo con l’obiettivo di creare una vera e propria massa critica che lavora, insieme, sui progetti importanti che stiamo portando avanti. Bisogna tornare all’aspetto umano del Rotary degli inizi mettendosi in gioco con un po’ più di umiltà. Un altro messaggio che mi trovo spesso a diffondere e inculcare riguarda una maggiore apertura verso il mondo dei giovani con l’obiettivo di creare un futuro pieno di speranza e ottimismo. Il tutto conservando e portando avanti la nostra cultura e i valori dell’amore verso il prossimo e verso un’umanità che chiede il nostro aiuto.
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giugno - luglio 2010
Il Governatore Marino Magri Il Governatore del Rotary Distretto 2040 è un Medico chirurgo con specializzazione in Otorinolaringoiatria. Libero docente e professore a contratto presso l’Università degli Studi di Milano e Primario di Otorinolaringoiatria presso il Presidio Ospedaliero di Bollate, ha ricevuto la Medaglia d’argento di Benemerenza Civica dal Comune di Milano nel 1973. È socio del Rotary Club Milano Porta Vittoria dal 1986 e ne è stato Presidente nel 1996-1997. In ambito distrettuale ha ricoperto cariche di: assistente del Governatore per il Gruppo Milano 4; segretario distrettuale; presidente Azione Interna; presidente Commissione Ambiente; presidente Commissione Contributi Rotary Foundation. Ha ricevuto l’attestato “Four Avenues of Service Citation for Individual Rotarians” e l’attestato “Per i servizi resi al Distretto a favore della Rotary Foundation” nell’a.r. 1998-99; insignito di PHF con 3 rubini.
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Quanto la crisi economica ha inciso sulla vita del Rotary? Stiamo assistendo a una crisi dell’associazionismo in generale perché continuano a sorgere associazioni, onlus e i contributi economici sono sempre meno. Di contro però stiamo riscontrando una maggiore solidarietà e un ritorno alle origini, a quel volto umano su cui continuiamo a insistere mettendolo come prioritario. L’obiettivo di tutti non deve essere il dare il semplice sostegno economico ma il dare se stessi, la propria esperienza, mettendosi in gioco soprattutto in un momento critico come quello che stiamo attraversando. C’è la necessità di una maggior personalizzazione dei progetti e degli obiettivi in campo. Come è cambiato l’essere e il sentire rotariano rispetto agli anni in cui lei ha iniziato il suo personale percorso in questa associazione? Ai miei tempi il Rotary era soprattutto uno status symbol. In primo piano c’erano: lo scambio di idee, messaggi culturali e soprattutto la richiesta di una grande amicizia. Oggi bisogna mettersi in gioco in prima persona indipendentemente dal fatto di essere il
Personaggio
Il Distretto 2040 comprende 85 Rotary Club con oltre 5.400 rotariani ed ha una solida attività in favore delle nuove Generazioni. Sono infatti presenti nel distretto ben 32 Rotaract Club e 9 Interact Club che vengono costantemente affiancati e supportati dalle strutture del Rotary
numero uno nella propria categoria o associazione. Diciamo che siamo passati da un movimento elitario come era in partenza a un movimento di massa in cui ciascuno tende a mantenere la propria individualità per contribuire tutti insieme a una determinata causa. C’è una maggiore testimonianza attiva e soprattutto una maggiore partecipazione di giovani e donne. Quale progetto le sta più a cuore? Quest’anno ho dato la benedizione a vari progetti. Uno dei più importanti è sicuramente il “progetto alfabetizzazione” che ha preso il via proprio da Bergamo a cui si aggiungono le borse alimentari per l’Afghanistan, portate avanti in collaborazione con Regione Lombardia. Verrà completato quest’anno il progetto realizzato insieme a
Breve storia del Rotary Il Rotary nacque la sera del 23 febbraio 1905, quando Paul Harris, allora giovane avvocato di Chicago, si incontrò con tre amici per discutere un’idea che da tempo lo assillava: dar vita ad un club di persone di differenti professioni, organizzando incontri regolari all’insegna dell’amicizia, per trascorrere un po’ di tempo in compagnia e allargare le conoscenze professionali. Quella sera, assieme a Paul Harris, c’erano Silvestre Schiele, commerciante di carbone, Gustavus Loehr, ingegnere minerario e Hiram Shorey, sarto. Si riunirono presso l’ufficio di Loehr, in Derarborn Street 127, in un edificio, l’Unity Building, che esiste ancor oggi a Chicago. Da quella riunione cominciò a realizzarsi l’idea di un club maschile dove ogni socio rappresentava la propria professione. Le riunioni si svolgevano settimanalmente, a turno presso l’ufficio o a casa dei vari soci. Era, questo, un sistema di rotazione che aveva lo scopo di far conoscere a ogni socio l’attività degli altri e che portò poi Harris a chiamare il suo sodalizio: Rotary. Ci sono nel mondo più di 1.208.000 rotariani che danno vita a circa 32.554 Club divisi in 530 Distretti presenti in più di 168 Paesi. Il suo prestigio, la sua tradizione e il carisma degli uomini che lo compongono e lo guidano ne fanno l’unica associazione non governativa che ha un suo rappresentante al Consiglio delle Nazioni Unite. E tutto nacque in una riunione di quattro amici circa un secolo fa.
tutti i distretti italiani per la ricostruzione di un’ala della Facoltà di Ingegneria della facoltà dell’Aquila con interventi di alcuni nostri volontari locali, ingegneri, architetti e nostri soci professionalmente preparati. Chi può essere un rotariano oggi? Chi mostra molta attitudine nel servizio verso il prossimo e chi ha potenziali capacità di un leader. Quali sono? Avere poche idee ma chiare su quello che si vuole fare; avere la disponibilità ad accettare anche le idee degli altri e riuscire a convincere chi ci ascolta. La qualità non è saper comandare ma saper convincere gli altri a fare la cosa migliore. Il Rotary non è un’azienda, non si comanda e nemmeno si può licenziare. Avete da poco inaugurato a Bergamo una
stele commemorativa in ricordo di Paul Harris, l’avvocato americano che nel 1905 fondò il movimento internazionale del Rotary. Che significato ha oggi questo ricordo? Paul Harris ha fondato un movimento oggi presente in 202 Paesi del mondo con oltre 33 mila club. La figura di Harris ha una valenza che va oltre i confini del Rotary: è un uomo che con la sua opera, la sua figura e il suo pensiero ha diff uso un messaggio di servizio e soprattutto di amore tra la gente di tutto il mondo. | L’amicizia è stata la roccia sulla quale è stato costruito il Rotary,la tolleranza è ciò che lo tiene unito. Paul P. Harris www.rotary2040.it
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Proprietà
Industriale
ecco come funziona il nuovo CODICE Un’analisi sul nuovo regolamento di attuazione del Codice di proprietà industriale sviluppato con l’obiettivo di semplificare le procedure previste per l’ottenimento e per la gestione dei titoli testo dell’avvocato Vincenzo Cutugno
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Internazionalizzazione
In un’ottica di allineamento alla normativa europea, il 10 marzo scorso è entrato in vigore il regolamento di attuazione del Codice della Proprietà Industriale (decreto del Ministero dello Sviluppo Economico n. 33 pubblicato sul supplemento ordinario n. 48/L alla Gazzetta Ufficiale n. 56 del 9 marzo 2010). Da una prima analisi, e in attesa di valutare gli esiti della sua concreta applicazione, il regolamento costituisce un passo significativo verso la semplificazione delle procedure previste per l’ottenimento e per la gestione dei titoli della proprietà industriale. Il regolamento ha infatti: reso più immediato l’accesso agli strumenti per adempiere alle pratiche amministrative per la tutela dei diritti di privativa e disciplinato dettagliatamente il deposito delle domande, delle istanze e le modalità di applicazione delle norme sul procedimento di opposizione. Queste, in sintesi, le novità più rilevanti: 1.
Deposito delle domande e delle istanze Ai sensi dell’art. 2 del regolamento, è oggi possibile provvedere al deposito delle domande di marchio o di brevetto, delle istanze, degli atti (ivi incluso l’atto di opposizione a un marchio), dei documenti e dei ricorsi anche in forma telematica.
2.
Procedimento di opposizione Il nuovo procedimento amministrativo di opposizione diventa più economico, snello e veloce (tempi certi per la definizione della procedura). Ai sensi dell’art. 56, difatti, «l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi decide l’opposizione entro ventiquattro mesi dalla data di deposito dell’atto di opposizione». Vengono fatti salvi i periodi di sospensione di cui all’art. 54. Prima dell’adozione del regolamento attuativo, la contestazione di un marchio in conflitto ovvero di un segno illegittimamente registrato veniva attratto nelle maglie del procedimento giurisdizionale ordinario. Di conseguenza, difficilmente la tutela del marchio poteva avvenire con tempi e costi contenuti.
3.
Domande “divisionali” Gli artt. 14 e 15 del regolamento prevedono la possibilità di dividere la domanda di marchio in più domande parziali. La domanda oggetto di divisione può, ad esempio, riguardare diversi segni o, ancora, il titolare di una domanda di marchio può voler dividere la stessa (ad esempio in caso di contestazione), relativamente a una parte di beni o servizi in essa rivendicati.
4.
Diritti della personalità L’art. 12 del regolamento prevede che «qualora si intenda registrare come marchio un ritratto di persona o un segno notorio, con la domanda di registrazione di marchio deve essere prodotto il consenso di cui all’art. 8, commi 1 e 3 del Codice». La norma intende garantire una più stringente tutela ai diritti della personalità (i.e. diritto al nome e all’immagine).
L‘internazionalizzazione
sale in cattedra Un progetto per “formare” le imprese verso nuove strategie di internazionalizzazione e che vede insieme le Confi ndustrie di Monza e Brianza, Como e Lecco, Banca Popolare di Bergamo e il Politecnico di Milano
Un corso di alta formazione sul tema dell’internazionalizzazione d’impresa. È il progetto messo in campo da Confindustria Monza e Brianza, Confindustria Como e Confindustria Lecco, con il sostegno di Banca Popolare di Bergamo-Gruppo Ubi Banca, in collaborazione con MIP – la Business School del Politecnico di Milano, dal titolo Management of International Business. Il corso – rivolto a imprenditori e executive - intende fornire le competenze manageriali e gli strumenti necessari per inserirsi in contesti multinazionali a livello di organizzazione dei processi produttivi, delle strategie di penetrazione dei mercati di vendita e delle relazioni con i fornitori e in particolare: trasferire conoscenze relative a modelli, tecniche e strumenti di organizzazione e gestione aziendale in contesto internazionale; favorire lo sviluppo di competenze manageriali; sviluppare le capacità di lettura e analisi dei mercati per l’elaborazione di strategie di intervento; trasferire conoscenze relative al contesto giuridico internazionale; offrire casi di studio concreti e realtà applicative significative. Il corso, iniziato il 14 maggio e in programma fino al 17 dicembre, avrà un durata di 112 ore di attività didattica con anche esercitazioni pratiche, discussioni e lo svolgimento da parte dei partecipanti di un progetto nella propria azienda. È inoltre prevista la possibilità di uno study tour in un paese estero. La docenza è tenuta da professori universitari ed esperti di economia, uomini d’azienda e imprenditori, altamente qualificati e specializzati in tema di internazionalizzazione delle imprese coordinati direttamente dal professor Fabio Sdogati, docente di Economia Internazionale del MIP. “Con questa iniziativa – osserva il presidente di Confindustria Monza e Brianza, Renato Cerioli – vogliamo offrire alle aziende la possibilità di migliorare le loro competenze, adeguandole ad un commercio internazionale che sta cambiando profondamente. I paesi che fino a poco tempo fa potevamo ancora definire emergenti - come Cina, India, Corea, Russia, Brasile, Tunisia, solo per fare qualche esempio - sono ormai emersi. Si stanno 67
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Contributi regionali per la brevettazione delle Pmi lombarde Testo dell’avv. Massimiliano Patrini È operativo dal 10 marzo il bando per il sostegno ai processi di brevettazione delle micro, piccole e medie imprese lombarde. Si tratta di un bando con una dotazione complessiva pari a 3 milioni di euro. Possono beneficiare dei contributi regionali le micro, piccole e medi imprese e i centri di ricerca privati (purché costituiti nella forma di micro, piccola o media impresa). Il supporto a soggetti di piccole o piccolissime dimensioni è importante, poiché, come dimostra l’esperienza sul campo, proprio nel tessuto connettivo della piccola imprenditoria, anche artigianale, risiedono spesso soluzioni tecniche che, se debitamente valorizzate e incentivate, possono prestarsi ad applicazioni industriali di più ampia portata, capaci di imporsi, a livello globale. Requisiti di ammissione La mancanza di uno solo dei seguenti requisiti comporta la non ammissibilità. • Essere iscritti e attivi nel Registro delle imprese e avere sede operativa in Lombardia. • Non trovarsi in liquidazione, fallimento, amministrazione controllata, concordato preventivo o qualsiasi altra situazione equivalente. • Essere in regola con gli obblighi contributivi e con le norme sulla sicurezza e salute sul lavoro. • Non ricadere in una delle situazioni riconducibili ad “aiuto di stato” da parte della Commissione europea. Destinazione del contributo • Brevetto per invenzione industriale • modello di utilità • disegno o modello registrato • nuova varietà vegetale • topografia di semiconduttori. Non sono compresi i marchi di impresa. Spese rimborsabili Sono considerate rimborsabili le spese sostenute in relazione alla procedura relativa alla domanda di brevetto italiano, europeo e internazionale. Sono considerate ammissibili, al netto di Iva e altre imposte, le seguenti spese: • Costi sostenuti nei confronti di UIBM ed EPO o di analoghi uffici di Stati non aderenti alla convenzione sul brevetto europeo • Costi di consulenza solo se prettamente inerenti alla procedura di brevettazione • Costi di traduzione per la nazionalizzazione del brevetto europeo e/o internazionale • Costi del personale per la gestione dell’iter brevettuale nella misura massima del 20% del totale delle spese ammissibili. Le spese ammissibili saranno comunque solo quelle sostenute dal 1 gennaio 2010, entro 12 mesi dalla concessione del contributo. Importo del contributo Il contributo è concesso nella misura del 50% delle spese totali ammissibili e viene erogato con i seguenti massimali: • € 2.500,00 per brevetto italiano • € 5.000,00 per due o più brevetti italiani • € 8.000,00 per brevetto europeo e/o internazionale • € 16.000,00 per due o più brevetti europei e/o internazionali. È possibile presentare una sola domanda, senza poter cumulare i contributi previsti per il brevetto italiano con quelli per il brevetto europeo e/o internazionale. Presentazione della domanda Il bando è operativo dal 10 marzo 2010 sino a esaurimento risorse, comunque non oltre il 31 dicembre 2010. Vige il criterio di presentazione cronologica dell’invio da effettuarsi, solo ed esclusivamente, in via telematica seguendo le istruzioni reperibili all’indirizzo https://gefo.servizi.it/ (è necessaria la firma digitale o la Carta Regionale dei Servizi). 68
Rifiuto di registrazione di un marchio internazionale Ai sensi dell’art. 16 del regolamento, l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi invia all’Organizzazione Mondiale della Proprietà Intellettuale una notifica di rifiuto provvisorio ex ufficio alla registrazione internazionale, ivi indicando i motivi di tale rifiuto. A partire da questo momento, decorre il termine entro il quale il titolare della registrazione può presentare le proprie deduzioni. Questa procedura può dar esito alle seguenti alternative conclusioni: a) l’UIBM notifica il ritiro del rifiuto provvisorio al titolare della registrazione internazionale, se ritiene che sussistano le condizioni per assicurare la protezione del marchio in Italia
Il corso, iniziato il 14 maggio e in programma fino al 17 dicembre, avrà un durata di 112 ore di attività didattica con anche esercitazioni pratiche, discussioni e lo svolgimento da parte dei partecipanti di un progetto nella propria azienda definendo nuovi equilibri, che rendono necessarie strategie di mercato diverse e mirate. Consapevoli di ciò, abbiamo unito le forze con altre territoriali lombarde, un importante istituto bancario e una delle migliori scuole di management in Italia per proporre un prodotto all’altezza di un sistema industriale di lunga tradizione, come il nostro, impegnato a riposizionarsi nella nuova geografia del commercio mondiale e cogliere le prime occasioni della ripresa.” “L’iniziativa sviluppata in collaborazione con le altre territoriali integra il panel dell’offerta formativa rivolta ai nostri associati – sottolinea il presidente di Confindustria Lecco Franco Keller – la centralità della formazione tra le leve per agganciare la ripresa e la vocazione internazionale del corso ne fanno un’esperienza estremamente interessante e utile. Le imprese del Nord Lombardia a cui viene riconosciuto ingegno progettuale, grande capacità produttiva e un alto livello di problem solving, hanno necessità di competenze qualificate e professionisti esperti nel settore dell’export, anche alla luce delle trasformazioni che investono la comunità economica”. “Sono particolarmente soddisfatto per questa iniziativa – commenta Ambrogio Taborelli, pre-
Internazionalizzazione
b) l’UIBM notifica il rifiuto definitivo, se ritiene che il marchio non sia registrabile in Italia e il provvedimento di conferma del rifiuto, comunicato al titolare della registrazione internazionale, sia divenuto inoppugnabile per decorrenza dei termini di impugnazione o si siano conclusi gli eventuali ricorsi proposti avverso tale provvedimento. Se il rifiuto riguarda soltanto una parte dei prodotti e servizi, continua la norma, il provvedimento di rifiuto indica i prodotti e i servizi per i quali il marchio non è registrabile. 6.
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Elementi contenuti nella descrizione della domanda di brevetto L’art. 21, comma terzo, indica i requisiti che deve avere la descrizione della domanda di brevetto: specificare il campo della tecnica a cui l’invenzione fa riferimento indicare lo stato della tecnica preesistente, per quanto a conoscenza dell’inventore, che sia utile alla comprensione dell’invenzione e all’effettuazione della ricerca, fornendo eventualmente i riferimenti a documenti specifici esporre l’invenzione in modo tale che il problema tecnico e la soluzione proposta possano essere compresi
descrivere brevemente gli eventuali disegni descrivere in dettaglio almeno un modo di attuazione dell’invenzione, fornendo esempi appropriati e facendo riferimento ai disegni, laddove questi siano presenti indicare esplicitamente, se ciò non risulti già ovvio dalla descrizione o dalla natura dell’invenzione, il modo in cui l’invenzione può essere utilizzata in ambito industriale. |
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“Più competenze e più formazione per le imprese” Elaborare efficaci strategie di internazionalizzazione per cogliere le nuove opportunità di sviluppo offerte dalla rapida evoluzione dello scenario economico mondiale. È questo il filo conduttore che accompagna il corso coordinato da Fabio Sdogati, docente di EconomiaInternazionale del MIP che vede nella “formazione una leva fondamentale per il rilancio della competitività delle imprese italiane”. Professor Sdogati, come è cambiata la sfida dell’internazionalizzazione in questo periodo di forti mutamenti del mercato? Nell’epoca della globalizzazione dei mercati e dei processi produttivi, lo storico vanto italiano del “piccolo è bello” si sta rivelando un punto debole strutturale delle aziende italiane. Il miracolo economico, che in vent’anni ha trasformato l’Italia del dopoguerra in uno dei paesi più industrializzati del mondo, oggi è acqua passata. È necessaria l’elaborazione di efficaci strategie di internazionalizzazione al fine di cogliere le nuove opportunità di sviluppo offerte dalla rapida evoluzione dello scenario economico mondiale. Cosa manca oggi alle aziende per “adattarsi” a questi cambiamenti? Esportare non basta, è necessaria una profonda conoscenza dei mercati esteri, delle strategie di internazionalizzazione perché la globalizzazione si trasformi da minaccia ad opportunità. È necessario prepararsi a comperare attività produttive e a venderne, ad entrare in catene produttive multinazionali in cui si è ad un tempo compratori e venditori, a gestire contratti internazionali complessi.
sidente di Confindustria Como - prima di tutto perché nasce dall’impegno condiviso di tre Associazioni territoriali che guardano nella stessa direzione. In secondo luogo, ritengo che un corso di tale livello e qualità possa veramente offrire ai nostri imprenditori degli strumenti in più per affrontare in maniera competente e competitiva i merca-
Come devono muoversi oggi le imprese per operare sul mercato globale? Le imprese debbono anzitutto migliorare le proprie competenze, adeguandole ad un commercio internazionale che sta cambiando profondamente. Si stanno definendo nuovi equilibri, che rendono necessarie strategie di mercato diverse e mirate. L’attività di internazionalizzazione va pianificata nel migliore dei modi. È di fondamentale importanza individuare i punti di forza dell’azienda nei diversi mercati esteri, ridefinire l’organizzazione interna dell’azienda e va posta particolare attenzione alle differenze culturali e normative. Qual è l’obiettivo del Corso di cui lei è responsabile? Il corso – rivolto a imprenditori ed executive - intende fornire le competenze manageriali e gli strumenti necessari per inserirsi in contesti multinazionali a livello di organizzazione dei processi produttivi, delle strategie di penetrazione dei mercati di vendita e delle relazioni con i fornitori e in particolare: trasferire conoscenze relative a modelli, tecniche e strumenti di organizzazione e gestione aziendale in contesto internazionale; favorire lo sviluppo di competenze manageriali; sviluppare le capacità di lettura e analisi dei mercati per l’elaborazione di strategie di intervento; trasferire conoscenze relative al contesto giuridico internazionale; offrire casi di studio concreti e realtà applicative significative.
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ti internazionali e le sfide che tutti i processi di internazionalizzazione inevitabilmente comportano”. “La nuova configurazione territoriale ed organizzativa assunta dalla Banca Popolare di Bergamo in seguito alla recente operazione di scambio di sportelli infra gruppo – osserva il condirettore generale, Osvaldo Ranica - ha rafforzato ed
accresciuto l’impegno a collaborare con le sedi di Confindustria presenti nei territori di comune riferimento”. |
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Riorganizzare l’ partendo dal
azienda cliente
Innovazione di processi e organizzazione aziendale per migliorare l’efficienza e aumentare i valori generati dall’azienda testo di Massimo Appiotti partner di Valeocon Management Consulting
Nello scorso numero abbiamo parlato in generale dei diversi tipi di innovazione possibili dividendoli in 4 grandi sottogruppi come nello schema qui sotto.
Questa volta spiegheremo in particolare come innovare e migliorare i processi e l’organizzazione aziendale.
Lo spettro
L’innovazione di processo Parleremo di processo in senso lato, ovverosia nell’accezione che comprende i sistemi e le competenze che stanno alla base di tutte le attività “core” e “di supporto” di una qualunque realtà aziendale. I tipici processi “core” sono quelli legati al prodotto/servizio, ossia tutta la catena di attività che vanno dall’ordine cliente alla sua soddisfazione.
Value Chain Business model
Networks & Alleanze
- Come realizziamo i nostri profitti oggi? - Il nostro modello organizzativo è ancora la risposta migliore alle esigenze del business? - Uniamo le nostre forze per un beneficio comune? - Abbiamo un equilibrio corretto tra “make” e “buy”?
Offerta Prodotti
Servizi
- Quali sono i vantaggi competitivi dei prodotti della concorrenza? - I nostri prodotti o servizi soddisfano appieno i bisogni dei nostri clienti? - Esistono dei bisogni emergenti dei clienti che non siamo ancora riusciti ad appagare? -Abbiamo realizzato dei test di customer satisfaction?
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Processi Processi di supporto
Processi core
- Quali processi sono considerati “core” e in che cosa sono unici? - Esistono opportunità di aumentare esponenzialmente il valore generato dai nostri processi? - Come funzionano i processi di supporto e come misuriamo le loro performance?
Customer Experience Canale
Brand
- Come raggiungiamo i nostri clienti? - L’esperienza di acquisto dei nostri prodotti / servizi è veramente unica? - Come raccogliamo dati in merito? -Come presentiamo la nostra offerta? -Come ci assicuriamo che raggiungiamo il nostro target? -La nostra marca è ben riconosciuta presso i nostri clienti?
Quando si parla di innovazione di processo occorre prima di tutto, distinguere due grandi tipi di miglioramento: quello incrementale, generalmente prodotto con molti piccoli e frequenti cambiamenti che sommati assieme portano comunque a effetti considerevoli, e quello esponenziale, ossia il ridisegno completo e spesso veramente innovativo di alcuni grandi processi aziendali. In entrambi i casi il punto focale è che il modo migliore per innovare è sempre quello di ripensarlo partendo dal punto di vista del cliente. Il miglioramento incrementale Abbiamo detto che il principio fondamentale per generare un miglioramento incrementale di processo è la capacità di analizzare il nostro processo (dalla produzione alla fatturazione) attraverso il punto di vista del cliente, chiederci cioè, per ogni attività svolta: il nostro cliente è disposto a pagare per questa attività? Se la risposta è “no” significa che essa non gli aggiunge nessun valore, oppure la stessa attività aggiunge valore solamente all’azionista/imprenditore, o non aggiunge valore a nessuno. Visto che il “tempo” in azienda è quasi sempre il più grosso investimento ricorrente, capire come esso è speso diventa fondamentale. La divisione fra attività a Valore Aggiunto per il cliente, quelle senza Valore per il cliente ma con un razionale di business (che chiameremo di Valore Interno Ottimizzabile) e quelle a Non Valore Aggiunto tout court, costituiscono la base per la nostra analisi. Negli ultimi 15 anni di attività sul miglioramento di processo si è ormai consolidata una chiara visione di quanto queste tre categorie valgano in percentuale sul totale del tempo speso dalle risorse aziendali: risulta che il cliente sia disposto a pagare solo per una minima parte, quantificabile tra l’1% e il 5%, mentre il Valore Interno Ottimizzabile costituisce circa il 50% delle attività e quelle Non a Valore Aggiunto il 45%. Il messaggio però estremamente positivo racchiuso in questi dati è che esiste
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Partire dal cliente per rivedere il nostro modo di lavorare non è solo un modo per migliorare la sua soddisfazione, ma paradossalmente la miglior maniera per migliorare la redditività aziendale
normalmente un’opportunità di migliorare significativamente dal 95 al 99% dei processi in azienda, con un rilevante impatto sui margini e quindi sui profitti. Citiamo alcuni esempi emblematici, e forse fra i più comuni, ricordandoci che per il solo fatto di non aggiungere valore, ciò non vuol dire assolutamente che un’attività sia inutile: • Movimenti Interni – Il cliente non ci paga per spostare persone, merci o documenti all’interno della nostra azienda o per attività non collegate direttamente al ricevimento del prodotto/ servizio. • Controlli – Il cliente non è disposto a pagare perché qualcuno di noi controlli che qualcun’altro di noi abbia fatto bene il suo lavoro. Il cliente ci paga semplicemente per un prodotto e servizio fatto. • Rilavorazioni – voi paghereste per questo? • Sovra e Sottoproduzioni – Il cliente non vuole pagare lo stock che abbiamo in magazzino, anzi, grandi quantità di stock sono il primo segnale di processi inefficienti o non ottimizzati. • Tempi di attesa – Soprattutto nelle società di servizi la maggior parte del tempo impiegato è costituita dai tempi di attesa ed è ovvio che il cliente non paghi perché la sua pratica rimanga ferma sulla scrivania di qualcuno. 72
Ora, per tutti quelli che leggendo questo elenco si sono detti: “beh grazie, ma i controlli, gli spostamenti, gli stock sono assolutamente necessari se non fondamentali per garantire tanto la qualità del prodotto che il livello di servizio” rispondiamo: assolutamente si! Ma solo se pensiamo alla nostra azienda focalizzandoci sul modo in cui lavoriamo adesso. Per essere innovativi dobbiamo lasciarci alle spalle i DOGMI utilizzati fino ad ora e ripensare i processi per arrivare a minimizzare stock, controlli, movimenti e tempi morti, dando così al cliente un servizio migliore, ma anche a costi più bassi. Come si fa quindi ad arrivare a tali risultati, innovare un processo in modo da soddisfare maggiormente il cliente ma allo stesso tempo guadagnare di più? Vediamolo con un esempio pratico e al lettore lascio il compito di astrarre ed applicare alla sua particolare situazione. Prendiamo in considerazione una delle molte tecniche di ridisegno di processo, una tecnica che per sua natura porta benefici generalmente immediati, la “semplificazione”, e vediamo quali sono i suoi effetti sulla performance di un processo. Immaginiamo un processo con 5 attività in sequenza a cui corrispondono 5 operatori. Immaginiamo ora che, mediante la nostra analisi del valore, troviamo come 2 di queste attività siano in effetti dei controlli, necessari per una scarsa affidabilità delle atti-
vità precedenti e per esigenze di reporting. Immaginiamo ancora che un team di miglioramento di processo focalizzato sull’eliminazione dei controlli riesca a trovare la maniera di rendere completamente inutili queste due attività, migliorando l’affidabilità dei processi a monte e introducendo della documentazione che genera automaticamente le informazioni necessarie. Eliminate le due attività ormai ridondanti il nostro processo produce esattamente lo stesso output, ma con 3 interessanti differenze: 1.
2.
3.
Il processo dura meno – dobbiamo fare 3 cose invece di 5 – quindi è più probabile rispettare i tempi e soddisfare il cliente finale; Il processo costa meno – dovendo investire in solo 3 attività invece di 5 abbiamo liberato due persone che possiamo eventualmente riposizionare su altre attività a Valore Aggiunto; Il processo produce una migliore qualità – Se ogni attività ha una sua probabilità intrinseca di produrre errori o difetti la probabilità aggregata di 3 fasi è sempre minore di quella di 5. |
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Marketing vicino CRM
Il ai tempi della crisi: stare più al cliente con il Di fronte ai cambiamenti a livello aziendale portati dalla crisi mondiale, il marketing suggerisce vari strumenti per arrivare al cuore dei clienti, migliorandone la conoscenza e sviluppando così strategie di fidelizzazione mirate testo di Chiara Fogliata
La crisi che dal 2008 ha colpito l’economia mondiale ha portato profondi cambiamenti a livello aziendale. Per sopravvivere in un mercato globale competitivo e caotico, caratterizzato da incertezze e rischi sempre più elevati, le imprese hanno dovuto fare i conti con crescenti difficoltà. Ad inizio 2010 la situazione sembra sia in recupero, ma ci sono i danni da riparare e servono nuove strategie per recuperare competitività. Il marketing, inteso come l’insieme di processi volti a creare, comunicare e trasmettere un valore ai clienti, e quindi a gestire i rapporti con essi (AMA Board, 2008), suggerisce vari strumenti per far breccia nel “cuore” dei clienti. Dal focus sulle 4P (Product, Price, Place, Promotion) si è passati alle 4C suggerite da Robert Lutoerborn: i punti critici da considerare per un’efficace strategia aziendale sono diventati la Customer Need, il Cost to the Customer, la Convenience e la Communication. L’impresa dunque vede come punto critico per il suo successo la customer satisfaction e la fedeltà del cliente nel tempo. Proprio in questo frangente, la relazione impresa-cliente, può venire in aiuto alla strategia aziendale con uno strumento che negli ultimi anni sembra sempre più indispensabile per quelle imprese che vogliano creare e mantenere un vantaggio competitivo sulle concorrenti: il CRM (Customer Relationship Management). Il CRM Letteralmente il termine significa “gestione delle relazioni con il cliente”, ma trovare una definizione univoca di CRM è un’operazione complessa poiché vi sono tante sfumature nascoste dietro tale acronimo. Il CRM non è solo un prodotto né solo un’applicazione, esso costituisce una strategia di lungo termine che coinvolge l’azienda nel suo complesso e la porta, attraverso processi di raccolta ed elaborazione dati, a creare un rapporto stretto e bidirezionale con il cliente attuale e potenziale. In questo modo arriva a conoscerlo, capirlo e addirittura anticiparne i bisogni. Il CRM rende così più efficienti i processi aziendali, permettendo di aumentare la customer loyalty, ridurre i costi operativi, incrementare i profitti di lungo termine e quindi accrescere e mantenere il vantaggio competitivo. Nel breve periodo, un sistema CRM permette di perseguire molti obiettivi importanti 74
per un’azienda che persegue una strategia “clientecentrica”. Il CRM, infatti, permette di creare valore, sia per l’azienda, sia per il cliente: migliora il livello di conoscenza dei propri clienti e quindi consente di riconoscere i più importanti e profittevoli, e di sviluppare strategie di fidelizzazione mirate, aumentando così la retention. Inoltre incrementa e aiuta il monitoraggio del livello di customer satisfaction e permette la costruzione di relazioni basate su fiducia e fedeltà. Generalmente un buon sistema CRM è supportato da un applicativo software che ha lo scopo di comprendere, indirizzare e migliorare i rapporti coi clienti. Tutto ciò avviene grazie ad un database condiviso da tutte le funzioni aziendali che permette l’univocità delle informazioni e l’eliminazione dei dati ridondanti. Questo porta ad un notevole risparmio di tempo e di costi , e migliora la comunicazione inter- e intra-divisioni, poiché ognuno può trovare i dati che cerca nel momento desiderato e sa che le informazioni sono esatte e corrette per l’uso che ne dovrà fare. Il CRM permette così di registrare in modo organico le informazioni che provengono dalla relazione con i clienti per poter applicare facilmente il marketing one-to-one, e riuscire a fare al giusto cliente, la giusta offerta, attraverso il giusto canale e nel giusto momento (Caruso 2007). Come già accennato, il CRM è un grado di integrare tutte le procedure aziendali dal front-office al backoffice e quindi influenza gran parte dei processi all’interno dell’impresa. Alcuni Esempi Applicativi del CRM Si parla oggi di “Contact Center”, che è quel “luogo”
Marketing
dove azienda e clienti collaborano per trarre vantaggio l’uno dall’altra. Esso è deputato all’erogazione di servizi inbound, che concernono l’ascolto dei bisogni ma anche la raccolta di domande/reclami e la soluzione a problemi tecnici e post-vendita, e di servizi outbound cioè l’ offerta di prodotti, le campagne pubblicitarie, le indagini rivolte ai clienti già acquisiti e/o potenziali. È importante sottolineare che l’interazione avviene in real time ed in ogni momento della giornata. Il CRM integra una moltitudine di strumenti tecnologici che permettono al Contact Center di interagire con i clienti. Il canale telefonico è assistito dall’ACD (Automatic Computer Distributor), un centralino intelligente con funzioni di distributore automatico delle chiamate, e dall’ IVR (Interactive Voice Response), il sistema di risposta automatica con menu a scelta multipla dalla tastiera telefonica o a riconoscimento vocale. Una nota importante per il lavoro degli operatori telefonici di un Contact Center va fatta in merito al CTI (Computer Telephony Integration), lo strumento che permette l’integrazione tra telefono e computer. Più nello specifico, esso consente di identificare il chiamante dal suo numero telefonico, di riconoscere il servizio di cui ha bisogno e di fornire delle informazioni congruenti, prelevandole dal database aziendale. Con il CTI vengono fornite automaticamente le informazioni su clienti e prodotti, e ciò permette un notevole abbattimento dei costi, una velocizzazione dei tempi operativi e sicuramente un miglioramento della qualità del servizio. Il canale Internet si integra velocemente con il CRM grazie a strumenti quali il VoIP
(Voice over IP) e cioè “voce tramite protocollo internet” che rende possibile effettuare una conversazione telefonica sfruttando una connessione Internet o un’altra rete dedicata che utilizza il protocollo IP. Inoltre, generalmente, l’interfaccia con cui l’azienda si propone al consumatore interessato ad informazioni è il sito web: esso è diventato un “must” per ogni impresa che vuole competere sul mercato moderno. Il sito internet però non deve soltanto presentarsi come vetrina per il cliente e cioè come mera esposizione di “chi siamo” e “cosa facciamo”, esso deve contenere strumenti di interazione che permettano al cliente di sentirsi considerato ed assistito in ogni momento. In questo modo il cliente si sente “coccolato” e l’azienda ha l’opportunità di raccogliere informazioni utili per contatti futuri. Il CRM agisce in questo senso registrando gli interventi sul sito web e rispondendo in modo adeguato nel più breve tempo possibile. Vi sono anche strumenti CRM molto innovativi, quali ad esempio, il sistema di “call me back”. Esso è un servizio che consente al cliente che è alla ricerca di informazioni di essere ricontattato via e-mail, fax o sms a spese dell’azienda. Infine negli ultimi anni va sempre più diffondendosi la creazione di software che integrano il CRM per la visualizzazione attraverso sistemi di mobilità (cellulari e smartphone). In ogni momento ed ovunque si trovino i venditori possono collegarsi al sistema CRM aziendale attraverso il proprio dispositivo mobile e conoscere in un attimo ogni dettaglio sul cliente che si accingono a visitare. In questo modo diventa più facile la trattativa di vendita e più veloce la chiusura
del contratto. Il modulo di CRM che si occupa delle vendite è chiamato tecnicamente SFA (Sales Force Automation). Implementando tutti questi strumenti tecnologici l’azienda beneficia di minori costi di struttura ed inoltre la loro integrazione nel CRM dà la possibilità di raccogliere un’enorme quantità di informazioni preziose sul cliente e sul suo comportamento d’acquisto. L’elaborazione dei dati consente di migliorare la qualità dei servizi offerti, e di creare così quel circolo virtuoso che porterà un servizio di customer-care eccellente e quindi ad un miglioramento dei profitti aziendali. Il CRM diventa quindi essenziale per un’azienda che vuol essere competitiva sul mercato e raggiungere una posizione profittevole rispetto alle concorrenti. Il focus sul cliente e sui suoi bisogni è una delle strategie che maggiormente riflettono l’andamento dei tempi correnti dove il consumatore è attivo nella ricerca di informazioni e richiede sempre più spesso un prodotto personalizzato ed adatto alle proprie esigenze. L’implementazione del CRM Prima ancora di decidere la tecnologia ed il software più adatti, per implementare un sistema CRM, si deve verificare il livello di accettazione da parte dei dipendenti. Bisogna considerare la possibile diffidenza e la perplessità dei dipendenti al cambiamento della loro routine lavorativa, perchè potrebbero considerare questa innovazione una perdita di tempo oppure come un metodo di supervisione e controllo per giudicare il loro operato. È importante innanzitutto creare una cultura aziendale di condivisio75
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Il CRM diventa quindi essenziale per un’azienda che vuol essere competitiva sul mercato e raggiungere una posizione profittevole rispetto alle concorrenti. Il focus sul cliente e sui suoi bisogni è una delle strategie che maggiormente riflettono l’andamento dei tempi correnti dove il consumatore è attivo nella ricerca di informazioni e richiede sempre più spesso un prodotto personalizzato ed adatto alle proprie esigenze ne delle informazioni e un ambiente fiducioso rispetto all’introduzione di uno strumento che va a supporto di tutte le funzioni aziendali. Poche attività hanno la stessa capacità del CRM di attraversare trasversalmente tutte le aree funzionali, perciò è veramente importante pianificare le operazioni passo passo. Una volta creato l’ambiente favorevole all’introduzione del sistema CRM, è necessario scegliere il software applicativo di supporto. Esistono in commercio alcuni pacchetti standard che forniscono i servizi generali di cui un’azienda può avere bisogno. Un buon sistema CRM però deve anche essere costruito su misura. Questo costituisce un grande investimento e per ovviare alla difficoltà di sostenere un costo ingente l’impresa può decidere di adottare una soluzione diversa da quella dell’acquisto di tutto il pacchetto. Esistono due possibili soluzioni organizzative corrispondenti ad altrettante configurazioni: se si sceglie la soluzione in-house, cioè gestione in proprio dell’intero sistema, si parla di CRM ON-PREMISE; se si sceglie la soluzione in outsourcing, cioè la gestione affidata all’esterno di una parte o di tutto l’insieme dei servizi, si parla di modello SaaS (Software as a Service) o CRM ON-DEMAND. In questo secondo caso esiste un provider che fornisce una connessione al cliente con il proprio data-center; tale connessione permette al cliente di utilizzare gli applicativi informatici attraverso la rete Internet. Il database risiede sul server del provider e l’accesso è limitato a coloro che conoscono il codice d’accesso, generalmente costituito da username e password. Alla scelta della configurazione organizzativa più adatta alla propria situazione aziendale deve seguire la decisione del tipo di strumenti da inserire nel sistema CRM.
Worldwide Vendor Revenue Estimates for Total CRM Software (Millions of U.S. Dollars) Company
2008 Revenue
2008 Market Share (%)
SAP
2007 Revenue
2008 Share (%)
2007-2008 Growth (%)
Come scegliere Nel mondo sono presenti centinaia di aziende fornitrici di software CRM (565 aziende secondo Thomasglobal.it, 2008). Il settore del CRM mondiale è però dominato da cinque società che insieme forniscono i servizi adatti a quasi il 60% delle aziende che necessitano di un sistema di tale genere. I dati nella [table 1] mostrano le quote di mercato nel 2007 e 2008 delle maggiori società vendor di CRM a livello globale. Un punto di forza di quasi tutti i sistemi CRM è proprio quello di comprendere tutte le funzioni aziendali, ma di avere la possibilità di essere venduti/comprati a moduli secondo le necessità e disponibilità di budget. Il CRM è quindi una soluzione possibile anche per le aziende che non hanno ingenti risorse economiche ed inoltre è uno strumento molto facile da usare per tutti, anche per coloro con scarse competenze informatiche. Di solito basta un collegamento ad internet e attraverso un login con username e password si accede direttamente all’interfaccia del proprio sistema. Ci sono quindi moltissimi strumenti differenti e tante interfacce tra cui scegliere. I servizi che i fornitori offrono sono molteplici e quasi sempre personalizzabili, ma si possono sintetizzare le funzionalità standard per identificare buon sistema CRM. 1. Un database gestionale in cui confluiscono tutte le informazioni sui clienti, tra cui i dati personali (nome, cognome, indirizzo...), 2. Informazioni sul venditore di fiducia ma anche termini di pagamento, convenzioni, offerte ecc., 3. Dati di fidelizzazione, si pensi agli hobby, al nome dell’animale domestico, alle informazioni sul tempo libero, alle vacanze preferite. Dimostrare al cliente che si ricorda la data di compleanno o il nome del figlio ha effetti positivi sulla relazione. Un’importante caratteristica del database è quella di essere unico e condiviso per tutta l’azienda; ogni ufficio deve potervi accedere e visualizzare o inserire i dati che servono alla propria attività. I dati possono essere visualizzati secondo parametri di segmentazione modificabili dall’utente. Un buon software CRM dovrebbe essere in grado di registrare in tempo reale l’attività di contatto con il cliente sia esso attuale o solamente potenziale, inoltre dovrebbe contenere strumenti statistici di analisi dati, reporting periodici e data mining. Altre importanti funzionalità sono quelle legate alla facilità d’utilizzo per gli utenti ad ogni livello di conoscenza IT ed inoltre i sistemi di sicurezza di controllo sull’integrità delle informazioni. Partendo dai servizi standard, a volte è doveroso inserire delle funzioni particolari. Per scegliere il fornitore e la configurazione più adatti alla propria situazione, un’azienda può seguire diversi criteri: alcuni esempi sono l’aderenza del sistema agli standard del mercato, l’integrazione delle applicazioni con Internet e con il maggior numero di canali multimediali possibile, il supporto e l’assistenza post-vendita. Concludendo possiamo perciò definire il CRM un’opportunità che le aziende hanno per migliorare sé stesse: all’interno attraverso l’automatizzazione, la riorganizzazione e la fluidità dello scambio d’informazioni e all’esterno attraverso la miglioria dei rapporti e della collaborazione coi propri clienti. |
Oracle Salesforce.com Microsoft Amdocs Others Total
Fonte: Gartner (Luglio 2009) 76
B&G n.06 pag. 74 La Coda lunga del business on line B&G n.03 pag. 82 Pricing on line. Pregi e difetti dell’E-Commerce B&G n.02 pag. 80 Crescono gli investimenti nella pubblicità online B&G n.01 pag. 70 La relazione d’impresa. Clientela nell’era di internet per potenziare l’interazione
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Supply Lean
Marketing Strategy La competizione globale ha reso i mercati più liquidi e come scrive Zygmunt Bauman, noto sociologo e filosofo britannico nell’introduzione del suo libro “Vita Liquida” ( ediz. Laterza 2006 ), le “situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure”. Diventa difficile poter dominare i cambiamenti repentini degli scenari mondiali dovuti a cambi di governo, rivoluzioni sociali, crisi internazionali, default finanziari, eventi naturali, competitorship aggregative (esempi sono Apple, Google e Oracle diventati player plurisettoriali in competizione con i loro fornitori e Clienti). Secondo Jacques Attali autore di “La crisi e poi?” ( ediz. Fazi 2009 ) economista, scrittore e banchiere francese “permane una vena di pessimismo e sicuramente dopo la crisi nulla sarà come prima. Tuttavia continuano a delinearsi sullo scenario futuro minacce prossime venture e probabili nuove crisi finanziarie”. Quanto successo a Toyota e Boeing sono esempi di possibili fragilità dei sistemi, con ricadute a catena sugli stakeholders (in particolare dipendenti, fornitori e clienti), e dell’importanza che assumono le fonti di approvvigionamento, come fattore strategico di successo delle aziende. In tempi di crisi la riduzione dei prezzi, dei lead time, degli stock e l’allungamento dei pagamenti sono fattori che non fanno la differenza, se ottenuti al di fuori di una strategia complessiva d’acquisto. Anzi potrebbero rivelarsi come vincoli limitanti la crescita dell’impresa e della capacità di generare valore, se consideriamo la Theory of Constraints sviluppata dal fisico israeliano Eliyahu M. Goldratt da fine anni ‘70. Una teoria sistemica che supera il meccanicismo a favore di una visione organicistica d’impresa con due concetti fondanti: • L’azienda è un sistema di processi interdipendenti che si muovono in modo sincronizzato per raggiungere un obiettivo comune. • In un sistema esiste sempre un numero limitato di fattori che ne impediscono crescita e miglioramento, questi fattori sono il vincolo dell’organizzazione e dettano la velocità con cui essa è in grado di raggiungere il proprio obiettivo. Il marketing (compreso quello di acquisto) è uno dei key pillars del sistema che Philip Kotler, in Marketing Decision-Making impostando lo studio da un punto di vista manageriale, fa evolvere da funzione aziendale a processo di gestione dell’impresa. Deflazione, coli produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi in aumento (chiusi a percentuali sempre più basse) sono mine vaganti per la sopravvivenza delle aziende. Dal rischio sopravvivenza non sono esclusi i fornitori, molte aziende hanno chiuso o sono fallite, mettendo in difficoltà i loro clienti per il venir meno delle fonti di approvvigionamento e delle risorse finanziarie derivanti dalla mancata vendita prodotti/servizi. Poter contare su fornitori affidabili è decisivo soprattutto se si opera 78
Verso un cambiamento di paradigma della supply chain per competere meglio sui mercati e conseguire i target aziendali e personali
di Alberto Claudio Tremolada Metatech Group - Socio e responsabile G.a.m. Componentistica in Adaci sez. Lombardia/ Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti) in mercati complessi, competitivi, globalizzati dove è forte la concorrenza anche per gli acquisti (un esempio sono le criticità in questo periodo nei settori delle materie prime e componentistica elettronica). Sulla base di tali premesse un numero crescente di aziende (soprattutto PMI) hanno compreso che necessita un cambio di paradigma della supply chain, aumentando l’effort non solo sul fronte riduzione prezzi, lead time, stock e allungamento dei pagamenti ma anche per una: • • • • •
Standardizzazione dei prodotti e servizi Riduzione fonti di approvvigionamento Comakership con i propri fornitori Outsoursing diretto forniture non strategiche E-Sourcing tramite centrali o portali d’acquisto ( utilizzando operatori specializzati come BravoSolution )
Evoluzione che in una visione organicistica dell’impresa con strategie sempre più emergenti (come teorizza Henry Mintzberg accademico canadese), evidenzia come il marketing d’acquisto abbia assunto importanza fondamentale e consente alle aziende di: • • • •
Minimizzare i potenziali trade-off negli approvvigionamenti Cogliere tutte le opportunità offerte dai mercati di fornitura Razionalizzare e liberare risorse Acquisire vantaggi competitivi per il raggiungimento degli obiettivi di business
La gestione degli acquisti, in particolare il marketing d’acquisto, non dovrebbe essere svincolata dalla strategia aziendale, ne prende gli input mantenendo validi i passaggi sintetici del ciclo di marketing (analisi, pianificazione, implementazione e controllo ).
Strategie aziendali
Le fasi di analisi e pianificazione si articolano in 4 step: • Studio dell’ambiente di fornitura (riprendendo i concetti del modello delle cinque forze competitive di Michael Porter, accademico ed economista statunitense): minaccia di nuove entrate, intensità concorrenza tra imprese, concorrenza prodotti sostitutivi, potere contrattuale clienti, potere contrattuale fornitori •
Studio del mercato (utilizzando la matrice di Peter Kraljic): - dimensioni, trend di crescita volumi acquisto azienda e volumi produttivi fornitore - struttura concorrenziale mercato di fornitura e di sbocco - redditività prodotti, struttura dei costi aziendali e costi di fornitura - complessità e ciclo di vita tecnologica prodotto/servizio - barriere all’entrata e all’uscita - strutture, dimensioni e competenze della logistica
•
Definizione della strategia di acquisto, utilizzando la matrice delle tre forze in campo e degli indirizzi strategici le implicazioni sono diverse per: volume, prezzo, copertura, fornitori, stock, qualità, produzione, prodotti sostitutivi, analisi valore, logistica
•
Definizione procurement mix: prodotto, prezzo, fonti acquisto e tipologia relazioni
Le successive fasi operative di implementazione e controllo (sintetizzabili in scouting, individuazione fornitori, r.d.o., valutazione offerte, scelta fornitore, trattative, definizione, emissione ordine, valutazione livello prodotti/servizi forniti rispetto ai capitolati o accordi) possono essere influenzate da: • • • •
Fattori ambientali quali andamento domanda, produzione industriale ed evoluzione della situazione competitiva Fattori organizzativi quali cambiamento procedure e politiche di vendita Fattori interpersonali quali differenze potere contrattuale, status, empatia, capacità negoziale Fattori individuali quali età, livello di istruzione, reddito e professionale
L’utilizzo di Supply Chain Balanced Scorecard (adattando nello specifico le b.s.c. sviluppate da Robert Kaplan e David Norton) come strumento a supporto delle fasi operative di implementazione e controllo, consente di minimizzare l’impatto dei fattori influenzanti oltre a facilitare il monitoraggio e la misurabilità delle perfomance seconda la: • Prospettiva finanziaria con indicatori dei costi di produzione, logistica ecc. • Prospettiva Clienti con indicatori livello dei prezzi, qualità percepita e tempi di risposta • Prospettiva interna con indicatori riferiti ai diversi processi che rilevano ad esempio aderenza al piano strategico, aderenza alle previsioni, le risorse impiegate, gli scarti, il lead time; • Prospettiva della crescita e apprendimento con indicatori di trend delle prestazioni nel tempo di sviluppo capacità/competenze del personale, delle infrastrutture aziendali (sistemi informativi, organizzazione) L’ analisi e confronto dei dati raccolti con i target-value determinati nella fase di formulazione della strategia, consente la definizione e creazione di una serie di azioni migliorative che genera valore aziendale. L’utilizzo pervasivo di sistemi/strumenti classici per la gestione della Supply Chain o Web 2.0 conosciuti (per citarne alcuni): ERP, MRP, PLM, SRM, E-Sourcing, Blog, Facebook, Feed RSS, Friendfeed, Google Docs, You Tube, Slideshare, Twitter, Wiki. Sistemi e strumenti basati su intranet, extranet, portali, gestiti da società esterne che diventano abilitanti e differenzianti nel conseguire i target aziendali e personali. Considerando che la quota di prodotti/servizi acquistati dalle aziende all’esterno incide ben oltre il 50% sul fatturato, il marketing d’acquisto può impattare significativamente sull’efficienza della supply chain, nella creazione di valore, sul mantenimento e sviluppo di vantaggi competitivi aziendali. Per massimizzare il valore trasferibile ai clienti e differenziarsi nelle vendite rispetto ai concorrenti, aumentando l’appetibilità del brand per gli stakeholders. Dallo “sconto” come principale leva commerciale al “valore trasferito” come fattore fidelizzante. Nel valutare la Vostra realtà potrebbe emergere come competere meglio sui mercati locali e globali. |
B&G n.10 pag. 72 Supply chain involvment partnership
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giugno - luglio 2010
Il mercato
libero dell’ energia elettrica Con la riforma Bersani nel 2007 si è arrivati alla completa liberalizzazione del mercato elettrico. L’obiettivo è quello di creare concorrenza fra gli operatori, invogliati a migliorare l’efficienza degli impianti per ridurre il costo marginale di produzione dell’elettricità a cura di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili
Il “mercato libero dell’energia” permette di scegliere attraverso vari fornitori di energia elettrica l’offerta migliore per il fabbisogno energetico delle nostre aziende o delle nostre case. Prima di tutto bisogna definire quali sono i protagonisti di questo nuovo mercato e come, con la riforma Bersani, nel 2007 si è arrivati alla completa liberalizzazione del mercato elettrico. La liberalizzazione del mercato elettrico è stata avviata in Italia con il decreto legislativo 16 marzo 1999, n. 79, noto come decreto Bersani. Tale decreto, con il quale sono state recepite le indicazioni contenute nella direttiva comunitaria n. 92 del 1996 sulla creazione del Mercato Unico dell’energia, ha segnato l’inizio del processo di liberalizzazione delle attività di produzione, importazione, esportazione, acquisto e vendita di energia elettrica. In precedenza in Italia vigeva un modello di mercato di tipo monopolistico. Infatti, dal 1962 (anno di nascita dell’Ente Nazionale per l’Energia Elettrica) tutte le attività legate alla produzione, al trasporto e alla vendita di energia elettrica erano per legge riservate solo a Enel. Nel 1999 il decreto Bersani prevede, tra l’altro, l’istituzione di un mercato elettrico organizzato (la Borsa Elettrica) nel quale si possa contrattare l’acquisto e la vendita di energia. La gestione economica nonché l’organizzazione del mercato elettrico è stata affidata al Gestore del Mercato Elettrico (GME), con il compito di garantire il rispetto di criteri di neutralità, trasparenza, obiettività, nonché di concorrenza tra produttori, e di assicurare, altresì, la gestione economica di un’adeguata disponibilità della riserva di potenza. Il documento che disciplina il funzionamento del Mercato elettrico è il “Testo integrato 80
della Disciplina del Mercato Elettrico”, approvato con decreto ministeriale il 19 dicembre 2003. Condizione fondamentale della liberalizzazione del mercato elettrico è la garanzia del servizio: l’energia elettrica è oggi un bene primario, di conseguenza si è creata la necessità di mantenere il “servizio fisico di erogazione dell’energia elettrica gestito da società controllate dallo stato e che esercitassero il proprio lavoro sotto la guida di un ente statale. Nasce così l’“Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas” che ha il compito di regolamentare le varie fasi della produzione, trasporto (alta, media bassa tensione) e consegna dell’energia elettrica. Il servizio di trasporto, di manutenzione delle linee e di operazioni tecniche su cabine e contatori sono per legge affidate alle società di distribuzione locali, (ad esempio Enel), mentre il trasporto in alta tensione è affidato alla società Terna: questo garantisce il servizio di trasporto e consegna indipendentemente dal proprio venditore. Le motivazioni del passaggio da un mercato monopolistico ad uno liberalizzato vanno ricercate in fattori diversi e contemporanei: la globalizzazione e la dematerializzazione dell’economia, la riduzione dell’autonomia degli Stati membri dell’Unione Europea nell’ambito delle politiche comunitarie, la ricerca
Mercato dell’energia
di schemi di sviluppo caratterizzati da una fiscalità ridotta e semplificata, la maggiore attenzione posta agli aspetti ambientali ed allo sviluppo sostenibile. L’Unione Europea, fra le varie possibilità di apertura del mercato disponibili, ha scelto di liberalizzare sia la domanda, sia l’offerta, richiedendo nel contempo il libero accesso alle reti di trasporto. Tramite la liberalizzazione del settore si punta a creare concorrenza fra gli operatori, invogliati a migliorare l’efficienza degli impianti per ridurre il costo marginale di produzione dell’elettricità e potersi così meglio difendere sul mercato. Il confronto diretto con gli utenti da parte dei distributori, inoltre, dovrebbe produrre una serie di effetti positivi, come la fornitura di servizi aggiuntivi, l’implementazione di sistemi di rilevamento dei carichi orari (con la connessa possibilità di controllo e regolazione dei picchi), il miglioramento della continuità e della qualità del servizio, la scomparsa di gare ed appalti dettate da logiche di spartizione perverse in presenza di mercati fortemente imperfetti ed una maggiore consapevolezza degli aspetti strutturali da parte dell’utenza energetica. Quali sono i vantaggi per un’azienda o una famiglia che scelgono il mercato libero dell’energia? Innanzitutto il primo vantaggio sta nella parola stessa,
I certificati RECS (Renewable Energy Certificate System) sono titoli che attestano la produzione di energia elettrica da fonte rinnovabile, i quali favoriscono la produzione di energia elettrica da impianti che altrimenti non avrebbero le condizioni economiche per continuare a produrre energia “verde”. Mediante il loro consumo, l’acquirente finanzia l’energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili testimoniando, pertanto, il proprio impegno a favore dell’ambiente. Possiamo concludere che il mercato libero dell’energia elettrica ha certamente portato dei benefici economici sia ai consumatori finali sia ad un mercato che fino alla liberalizzazione era di tipo monopolistico. Consigliamo quindi ad aziende e famiglie di passare, dopo un attento esame, al mercato
La scelta tra le società del mercato libero dell’energia deve prendere in considerazione vari fattori tra cui ovviamente il prezzo proposto, ma anche i vari servizi post vendita, come il servizio clienti dedicato, i tempi di risposta alle richieste, la possibilità di invio via mail delle fatture e altri piccoli servizi che rendono un “piccolo” risparmio un grande risparmio
libero: le aziende e le famiglie sono libere di poter scegliere il proprio fornitore senza nessun onere per il passaggio da un fornitore all’altro. La scelta tra le società del mercato libero dell’energia deve prendere in considerazione vari fattori tra cui ovviamente il prezzo proposto, ma anche i vari servizi post vendita, come il servizio clienti dedicato, i tempi di risposta alle richieste, la possibilità di invio via mail delle fatture e altri piccoli servizi che rendono un “piccolo” risparmio un grande risparmio in termini di tempo e bisogni effettivi del consumatore. Il mercato libero dell’energia elettrica, dando la possibilità di contrattazione del prezzo, da anche la possibilità di bloccare per un determinato periodo di tempo il prezzo dell’energia; infatti le offerte a prezzo bloccato possono arrivare anche fino a due anni. Un ruolo importante tra le offerte del libero mercato dell’energia elettrica lo sta facendo la cosiddetta energia verde, ma cos’è esattamente? Acquistare energia verde significa comprare certificati Recs in proporzione al proprio consumo.
libero dell’energia, partendo dalle realtà territoriali, che possono off rire un servizio legato alla territorialità che grandi trader non possono off rire. |
B&G n.10 pag. 74 L’uso razionale dell’energia B&G n.12 pag. 70 Impianti di energie fotovoltaica una scelta etica e razionale
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giugno - luglio 2010
Trust, la flessibilità nel gestire il proprio patrimonio Come tutelare il patrimonio, l’azienda di famiglia, i beni riportati in Italia con lo scudo fiscale, tramite il Trust, uno strumento giuridico recepito dal diritto anglosassone di Avv. Maria Grazia Monegat, di LS Lexjus Sinacta
Il trust (letteralmente “fiducia”) è un istituto di origine anglosassone con il quale la proprietà di un bene viene trasferita a un soggetto fiduciario al fine di perseguire un interesse meritevole di tutela. Come funziona un Trust? Il Trust è un atto unilaterale nel quale la proprietà di un bene viene trasferita dal disponente a un soggetto fiduciario, il trustee, che non ne ha la piena disponibilità in quanto vincolato da un rapporto di natura fiduciaria che gli impone di esercitare il suo diritto reale a beneficio di un altro soggetto (beneficiario) al quale saranno trasferiti in piena proprietà i beni alla fine del trust, oppure di uno scopo. Il trust può riguardare sia beni mobili che beni immobili. I beni appartenenti a un trust non possono essere oggetto di pignoramento, né da parte dei creditori personali del disponente, giacché sono usciti dal suo patrimonio, né da parte dei creditori del trustee, perché vi è la segregazione, né del beneficiario che ha una mera aspettativa su di essi. In Italia non c’è una norma di diritto interno che regoli il trust, ma l’istituto trova legittimazione nell’ordinamento giuridico italiano a seguito dell’adesione dell’Italia alla Convenzione dell’Aja del 1° luglio 1985, resa esecutiva grazie alla Legge 364 del 16 ottobre 1989, entrata in vigore il 1 gennaio 1992. È dunque possibile realizzare anche nel nostro Paese una protezione del patrimonio istituendo un trust c.d. “interno”, nel quale l’unico elemento di estraneità è la legge regolatrice. Ciò è possibile se il programma di protezione del patrimonio persegue un interesse lecito e meritevole di tutela. Cosa può fare il trust per l’impresa? Ecco alcuni esempi: •
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Concordato stra-giudiziale e risanamento della crisi d’impresa La riforma del diritto fallimentare ha “privatizzato” la gestione della crisi d’impresa e, anche quando la crisi è tale da determinare l’impossibilità
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a continuare nell’attività d’impresa perché sono venute meno quelle risorse che ne consentivano la vita stessa, consente di trovare un accordo con i creditori per sanare i debiti. Tramite questo accordo, denominato appunto concordato, l’imprenditore, sulla base della perizia di un esperto, sottopone ai propri creditori che poi sono chiamati a votarlo, un piano per rientrare di una parte del loro credito, attraverso la liquidazione dei beni dell’azienda. In questo caso, il trust potrebbe servire a isolare determinate risorse, a esempio i crediti che man mano vengono riscossi dall’imprenditore in pagamento delle forniture realizzate, in modo che nessuno dei creditori possa aggredirle, in rispetto della “par condicio creditorum”, per il tempo necessario a realizzare l’accordo o comunque sino all’apertura di una qualsiasi procedura concorsuale. Gestire le partecipazioni societarie, ad esempio con i patti di sindacato aventi effetto reale I patti di sindacato sono quegli accordi che i soci assumono, ad esempio, per votare in un certo modo nelle assemblee, e per mantenere quindi una certa governance. Sono patti, ovvero contratti, che hanno un’efficacia obbligatoria, ossia obbligano le parti ad adempiervi anche se libere di non farlo, nel qual caso si procederà nei loro
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È possibile realizzare anche nel nostro Paese una protezione del patrimonio istituendo un trust c.d. “interno”, nel quale l’unico elemento di estraneità è la legge regolatrice. Ciò è possibile se il programma di protezione del patrimonio persegue un interesse lecito e meritevole di tutela confronti per inadempimento. Se poi il socio che ha aderito al patto decede, il suo impegno non si trasmette agli eredi. Non solo, se il socio che ha aderito al patto ha a propria volta dei debiti e i suoi creditori vanno ad aggredire le quote finalizzate a realizzare un certo assetto nella governance, anche se queste quote sono poste sotto la tutela di un custode, il patto non ha più ragione di esistere. Un trust invece elimina tutti gli inconvenienti legati al decesso di un socio o a un suo eventuale cambio di idea, perché conferire in un trust un pacchetto di azioni, finalizzate per esempio a realizzare un certo assetto nella governance oppure finalizzate a una trasformazione della società o a una sua fusione con un’altra società, 84
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crea una segregazione reale. Il trustee dovrà quindi perseguire lo scopo del trust (che può essere per esempio far quotare in borsa una società, porla in liquidazione, traformarla da SpA in una Srl, etc..) e se il trustee dovesse venire a mancare, ci sarà un altro trustee che continuerà a perseguire lo scopo del trust, la cui garanzia è data dal fatto che ha un effetto reale e non meramente obbligatorio. Favorire il passaggio generazionale Il trust favorisce il passaggio generazionale perché consente di ovviare agli inconvenienti della successione. La successione crea una comunione ereditaria e come tutte le comunioni è destinata a essere sciolta: non si possono obbligare i comproprietari a mantene-
re la comunione. Il patto di famiglia è oggi il modo più utilizzato per attuare il passaggio generazionale d’impresa. Si tratta di un contratto, per cui bisogna trovare l’accordo di tutti coloro che sono in quel momento eredi, cosa non sempre semplice. Inoltre, il patto di famiglia presuppone che il figlio che riceverà l’impresa o le quote di partecipazione della società, debba poi liquidare gli altri eredi. Il trust elimina tutti gli inconvenienti del patto di famiglia poiché l’assegnatario immediato è il trustee, mentre gli assegnatari mediati sono i beneficiari i quali possono essere sia gli eredi, sia coloro che non lo sono. Inoltre il disponente può rimanere il beneficiario delle quote che mette in trust e mettere in trust solo la nuda proprietà, mentre nel patto di famiglia può trasferire totalmente le quote. Il trust può quindi essere utilizzato come un patto di famiglia con tutte le flessibilità che il patto di famiglia non possiede. |
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Appuntamento con
l’innovazione a Bologna Il 9 e 10 giugno Smau Business ritorna nel capoluogo emiliano per due giorni di formazione con i più autorevoli docenti e analisti e i migliori fornitori di tecnologie riuniti con soluzioni a misura di PMI
Si chiude a Bologna, quarta ed ultima tappa, il circuito Smau Business Roadshow che quest’anno ha toccato le città di Bari (2.500 visitatori), Roma (4.500 visitatori) e Padova (2.800 visitatori). La fiera dell’innovazione targata Smau aprirà le porte il 9 e 10 giugno al padiglione 33 di BolognaFiere. L’evento, che lo scorso anno aveva accolto più di 2.700 imprenditori e manager di tutta l’Emilia Romagna, torna a Bologna per offrire un’occasione di incontro tra i principali fornitori di soluzioni tecnologiche nazionali e locali e gli imprenditori e i decisori aziendali delle imprese del Nord Italia e per aiutare le imprese del territorio a comprendere come utilizzare in modo efficace le nuove tecnologie, oggi più che mai indispensabili per accrescere la propria competitività in un contesto di mercato come quello attuale. All’evento sono attese oltre 90 aziende fornitrici di soluzioni tecnologiche, tra cui spiccano i nomi di Adobe, Cisco, Dedagroup, Fastweb, Ibm, Infor, Intesa Sanpaolo, Microsoft, Poste Italiane, Sap, Sas, TeamSystem, Zucchetti. Gli imprenditori e decisori aziendali dell’Emilia Romagna potranno trovare in due giorni tutte le migliori soluzioni tecnologiche per far crescere il proprio business e prendere parte agli oltre 40 workshop gratuiti sulle tematiche di maggiore interesse: web 2.0, sicurezza informatica, virtualizzazione, networking, unified communication e collaboration, sistemi gestionali integrati, CRM, business intelligence, fatturazione elettronica, e molte altre. I workshop saranno tenuti da docenti e analisti di alto livello tra cui Aicel, AISM, CSIG, Gartner, IWA, School of Management del Politecnico di Milano, e molti altri. Anche quest’anno sotto i riflettori saranno i migliori casi di eccellenza in materia di innovazione di imprese e pubbliche amministrazioni del territorio. 86
Smau Business
Anteprima SMAU Milano
A Smau Bologna sono attese oltre 90 aziende fornitrici di soluzioni tecnologiche. Gli imprenditori e decisori aziendali dell’Emilia Romagna potranno trovare in due giorni tutte le migliori soluzioni tecnologiche per far crescere il proprio business e prendere parte agli oltre 40 workshop gratuiti sulle tematiche di maggiore interesse Ad aprire ufficialmente l’evento, mercoledì 9 giugno sarà il Premio Innovazione ICT Bologna, che mira a valorizzare le migliori storie di imprese e pubbliche amministrazioni che hanno mostrato di credere nelle nuove tecnologie quale strumento indispensabile per migliorare le proprie performance. Il bando aperto in questi giorni on line sul sito www.smau.it sta raccogliendo decine di candidature di aziende di Emilia Romagna, Marche, Umbria, Toscana appartenenti ai più svariati settori merceologici. Temi caldi quali facebook, youtube, twitter, google adwords verranno aff rontati all’interno dell’Arena Marketing Trends, un’area in cui le piccole e medie imprese in visita potranno scoprire, attraverso un ciclo no stop di incontri a cura dei massimi esperti in materia, tutti i segreti sull’utilizzo di questi strumenti che sempre più spesso vengono utilizzati per migliorare il proprio business come emerge da una recente ricerca condotta fra i marketing manager americani. I dati emersi evidenziano una crescente percezione dei benefici apportati dai social media nella sfera professionale: al primo posto troviamo la visibilità per il proprio business (81%), seguono l’incremento del traffico e degli iscritti (61%), la creazione di nuove partnership (56%), l’aumento e il miglioramento del posizionamento sui motori di ricerca (52%), la creazione di risultati di qualità (48%) la riduzione delle spese di marketing (45%) e la semplificazione nel creare e portare a segno nuove opportunità di business (35%). Da non perdere poi il Laboratorio Fatturazione Elettronica che, in una mezza giornata di formazione organizzata giovedì 10 giugno dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica della School of Ma-
Dopo un primo semestre 2010 dedicato agli eventi itineranti per portare le tecnologie digitali a casa delle piccole e medie imprese e delle pubbliche amministrazioni italiane, Smau torna a Milano da mercoledì 20 a venerdì 22 ottobre a Fieramilanocity con una tre giorni ricca di novità per il mondo dell’impresa e del canale ICT e un calendario denso di appuntamenti. L’Evento, con oltre 49.000 visitatori business - di cui 22.000 operatori del Canale ICT – proporrà un‘articolata offerta di contenuti indipendenti curati da oltre 600 relatori delle migliori università italiane e società di consulenza, 500 aziende partecipanti e più di 100 start up innovative dell’area Percorsi dell’Innovazione, si riconferma anche quest’anno un appuntamento immancabile e un’occasione di aggregazione per tutto il mondo dell’Information & Communication Technology. In un’ottica di consolidamento del percorso intrapreso negli ultimi anni, Smau Milano 2010 avrà due anime ben distinte: Smau Business dedicata a manager, decisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni centrali e locali, e Smau Trade, rivolta agli operatori del canale ICT, ovvero a rivenditori, VAR, ISV, system integrator, software house, ecc.
nagement del Politecnico di Milano, illustrerà a imprenditori e manager tutti i benefici della digitalizzazione e dematerializzazione dei documenti e dei processi in termini di riduzione dei costi aziendali. Basti pensare che con tale tecnologia è possibile risparmiare dai 2 ai 3 euro a fattura e fino a 80 euro per ogni intero ciclo di ordine-fattura-pagamento attraverso l’archiviazione e lo scambio digitale dei documenti. Per il secondo anno Smau accende i riflettori anche sulle giovani forme di innovazione. Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business sarà un’area dedicata alle start up e spin off attive nei diversi settori, dall’ICT alle energie rinnovabili, dalle biotecnologie al soft ware design: qui giovani ricercatori e nuovi imprenditori saranno alla ricerca di finanziatori e partner del territorio per trasformare un’idea in business. Infine, in collaborazione con Comufficio, Smau presenterà l’area Innovazione per il Retail e la GDO che, oltre a proporre le più innovative soluzioni per il punto vendita, presenterà alcuni workshop che porranno al centro del dibattito come le nuove tecnologie diventano indispensabili per far crescere la competitività nel settore del commercio specializzato (moda, arredamento, ecc.) e della distribuzione organizzata, come contrastare la criminalità nei negozi e quali benefici il settore turistico e dell’hospitality possano trarre dall’utilizzo di questi strumenti. L’ingresso a Smau Business Bologna è gratuito, previa registrazione obbligatoria sul sito www.smau.it. |
www.smau.it
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Torna a splendere un’auto mito degli anni Cinquanta e della storia recente di questo Paese. Alfa Romeo la ripropone sul mercato in versione completamente rinnovata. Soluzioni tecnologiche di ultima generazione, prestazioni da “alfisti” puri, senza trascurare sicurezza e consumi ecosostenibili. Uma Thurman è la splendida testimonial per la campagna pubblicitaria e noi abbiamo chiesto a un personaggio d’eccezione di raccontarci le emozioni alla guida della nuova Giulietta
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Miti a quattro ruote
Giulietta sogno
Bentornata il ALFA risplende ancora Anteprima
RotaGroup
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Il sogno di tanti giovani degli anni Cinquanta torna in strada. Una nuova architettura, nuove vesti e il giusto adeguamento ai tempi e agli stili ed ecco pronta la nuovissima Giuletta dell’Alfa Romeo, una vettura sportiva capace di esprimere sia grande agilità sui percorsi più impegnativi che doti di abitabilità e comfort sulle strade di tutti i giorni. In grado di soddisfare i clienti che ricercano il massimo delle prestazioni dinamiche e coloro che ambiscono a una berlina dallo stile distintivo e dal comfort elevato. Abbiamo chiesto di raccontare la storia di un’auto così straordinaria a una realtà nel mondo delle quattro ruote ha costruito una storia imprenditoriale di oltre cent’anni. Quindi una storia nella storia: quella delle Giulietta e quella delle famiglia Rota, oggi protagonista insieme a B&G nel spiegare un’auto simbolo del Made in Italy. “La “Giulietta” - spiega Sergio Rota, ad del Gruppo con sede a Bergamo - porta al debutto un’architettura completamente nuova denominata “Compact” e progettata per soddisfare le aspettative dei clienti più esigenti in termini di tenuta di strada, agilità e sicurezza”. Il piacere di guida e il comfort
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possono essere adattati alle esigenze di ogni guidatore grazie al selettore Alfa DNA: il dispositivo che personalizza il comportamento della vettura in base ai differenti stili di guida o alle diverse condizioni stradali. La nuova architettura dell’Alfa Giulietta è infatti progettata per integrare ed esaltare al massimo i diversi sistemi del veicolo enfatizzando così le tre funzioni di set-up (Dynamic, Normal e All Weather) rese disponibili dal selettore Alfa DNA. Questo dispositivo, di serie sull’intera gamma del nuovo modello, permette di modificare i parametri di funzionamento di motore, cambio, sistema sterzante, differenziale elettronico Q2, oltre alle logiche di comportamento del sistema di controllo della stabilità (VDC). La nuova architettura “Compact” prosegue la strategia di razionalizzazione delle architetture di Fiat Group Automobiles - preceduta da quelle “Mini” per il segmento A e “Small” per i segmenti B ed L0 - e rappresenta un vero e proprio “punto di rottura”
rispetto alle architetture precedenti. Un’evoluzione che si scopre attraverso nuovi contenuti introdotti, i materiali utilizzati e i livelli prestazionali raggiunti. Del resto, fin dalle prime fasi di impostazione, l’obiettivo è stato proprio quello di concepire un nuovo concept che permettesse alle future vetture di segmento C di Fiat Group Automobiles - a partire dall’Alfa Romeo Giulietta - di essere “best in class” per handling, feeling di sterzo, rapporto tra prestazioni e peso, comfort di guida (Ride Comfort), NVH (Noise Vibration Harshness), sicurezza (attiva e passiva) e comfort climatico. Giulietta off re eccezionali prestazioni di handling e comfort grazie soprattutto al nuovo schema di sospensioni adottato. In particolare, la sospensione anteriore, di tipo Mc Pherson, è stata rivista per ottenere la massima rigidezza sotto i carichi laterali riducendo il peso grazie all’impiego dell’alluminio (rispetto ad una soluzione in ghisa si risparmiano 4 kg). Invece, la sospensione posteriore è completamente nuova: si tratta di un sofisticato Mul-
Miti a quattro ruote
“Guidarla è davvero un’emozione”
Scheda tecnica I numeri Lunghezza
mm 4.350
Larghezza
mm 1.800
Altezza
mm 1.470
Passo
mm 2.600
Capacità bagagliaio
l
350
Versioni
Equipaggiamenti
Quadrifoglio Verde
Motore: 1750 TBi CV: 235
Distinctive
Motore: 2.0 JTDM CV: 170 Motore: 1.4 MultiAir Turbobenzina CV: 170
Dotazioni tecniche VDC (Vehicle Dynamic Control) DST (Dynamic Steering Torque) Electronic Q2 (Differenziale elettronico Q2 ) Selettore Alfa DNA Cambio Manuale a 6 rapporti o Automatico a doppia frizione
La Giulietta porta al debutto un’architettura completamente nuova progettata, denominata “Compact”, per soddisfare le aspettative dei clienti più esigenti in termini di tenuta di strada, agilità e sicurezza tilink evoluto che non penalizza il volume utile del vano bagagli e, grazie ai bracci in alluminio, pesa oltre 10 kg meno di un tradizionale Multilink. Inoltre, il nuovo sistema sterzante ad asservimento elettrico garantisce un ottimo feeling di sterzo ed è integrato con i sistemi attivi della vettura. Anche il sistema di climatizzazione è stato espressamente concepito per realizzare all’interno dell’abitacolo le migliori condizioni di comfort climatico a fronte di una riduzione significativa dei sovra-consumi di carburante (-30% rispetto ad un sistema tradizionale). Allo stesso modo, sfruttando alcuni interventi tecnici, è stato possibile raggiungere ottimi valori nel campo della rumorosità e qualità vibrazionale. Per quanto concerne la sicurezza passiva, l’Alfa Romeo Giulietta è stata realizzata per ottenere il massimo rating Euro NCAP come dimostrano più di quindicimila ore di calcoli, 80 crash test, 150 prove su slitta HyGe e più di 100 prove su componenti e sottosistemi. In dettaglio, la nuova terza linea di carico aumenta la capacità di assorbimento di energia del frontale veicolo e riduce sia le forze inerziali che le intrusioni in abitacolo, innalzando pertanto la severità degli urti alla quale è garantita una protezione ottimale degli occupanti. Alla prestazione di sicurezza contribuiscono anche 6 airbag (di serie sull’intera gamma); le cinture a tre punti con doppio pretensiona-
Abbiamo chiesto a chi è impegnato ogni giorno sul campo, di raccontarci quali sono gli elementi distintivi e le caratteristiche che rendono davvero unica la nuova Giulietta. A rappresentare la filosofia Alfa Romeo c’è Rossella Marcone, account di Rota Group, una delle concessionarie più conosciute in Lombardia e dealer anche dei marchi Ferrari, Maserati e Fiat. Un passato fuori dal comune quello di Rossella Marcone che molti ricorderanno nelle sue performance a Sanremo Giovani nel 1995 e Sanremo Big nel 1996 e che oggi è passata dalla passione per la musica a quella per i motori. Allora come è la nuova Giulietta? Vendo Alfa Romeo da circa 3 anni, dopo precedenti esperienze con marchi come Porsche, Mercedes e Bmw e devo dire che questa macchina mi ha davvero impressionata. Giulietta è un concentrato di tecnologia, comfort, sicurezza, performance, stile ed ecologia. Sembrano soltanto degli slogan ma questa macchina è davvero così. Qual è la vera novità di quest’auto? Come dicono ai vertici Alfa, questa volta la musica è davvero cambiata. Giulietta monta un telaio completamente nuovo, pensato e progettato esclusivamente per quest’auto. Uno sforzo importante per la casa madre e che sottolinea la volontà di fare davvero qualcosa di grande. E i motori? Sono tutti motori turbocompressi ed euro 5 a sottolineare l’impegno ecologico, sottolineato ancora di più dal sistema “start & stop”. Ovviamente l’alfista puro punta sulle motorizzazioni benzina, ma anche i diesel offrono grandi soddisfazioni. Al volante come si comporta? Scattante, dinamica, precisa: Giulietta è quanto di più emozionante si possa provare guidando nella sua categoria. Ho imparato da mio marito Sergio che la sa lunga “la canzone”. Da evidenziare la tenuta di strada che è eccellente, l’auto sembra davvero incollata all’asfalto anche nelle situazioni limite. 91
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tore e limitatore di carico; la pedaliera e il piantone collassabili; il sistema antiwhiplash di seconda generazione e gli attacchi Isofi x.
Giulietta è Uma Thurman “Senza cuore saremmo solo macchine”: è questo lo slogan della campagna pubblicitaria dedicata alla Giulietta con una testimonial che di fascino ne ha da vendere e che incarna perfettamente il sogno del mitico personaggio shakespeariano. Nei panni di Giulietta c’è Uma Thurman, la diva capace di legare bellezza e forza come ha fatto più volte nei ruoli cinematografici che la vedono protagonista.
Motori innovativi per una guida entusiasmante e rispettosa dell’ambiente Alfa Romeo Giulietta assicura performance e tecnologia ai massimi livelli come dimostra una gamma motori che rappresenta lo stato dell’arte in termini di tecnica, prestazioni e rispetto dell’ambiente. Al lancio sono disponibili 4 motori Turbo, tutti omologati Euro5 e dotati di serie del sistema “Start&Stop” per la riduzione dei consumi e delle emissioni: due benzina (1.4TB da 120 CV e 1.4TB MultiAir da 170 CV) e due diesel (1.6 JTDM da 105 CV e 2.0 JTDM da 170 CV, entrambi appartenenti alla seconda generazione dei propulsori JTDM). Infine, alla gamma si aggiunge il brillante 1750 TBi da 235 CV abbinato all’esclusivo allestimento Quadrifoglio Verde. Sicurezza e comportamento dinamico ai vertici del segmento Alfa Romeo Giulietta è stata realizzata per ottenere il massimo rating Euro NCAP futuro in modo tale da offrire una protezione totale per guidatore e passeggeri. Inoltre, sospensioni, sterzo e impianto frenante sono stati progettati per dare il massimo equilibrio alla nuova vettura anche nelle manovre al limite. Infine, Alfa Romeo Giulietta propone di serie i più sofisticati dispositivi elettronici per il controllo del comportamento dinamico: dal VDC (Vehicle Dynamic Control) al DST (Dynamic Steering Torque), dal differenziale elettronico Q2 al selettore Alfa DNA. Sono tutti sistemi che garantiscono la sicurezza di guida, la motricità della vettura e prestazioni da vera Alfa Romeo.
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Sportività e comfort declinati secondo lo stile italiano Sintesi di sportività ed eleganza, l’Alfa Giulietta nasce dal nuovo corso stilistico e tecnologico di Alfa Romeo iniziato con la “supercar” “8C Competizione” e sottolineato dal ritorno ai nomi italiani, che da una parte riporta al passato glorioso del brand, dall’altra parte proietta nel futuro i suoi valori di tecnologia ed emozione. Tra i primi a scommettere su questo nuovo corso, incarnato proprio dalla 8C Competizione ci sono stati gli uomini di Rota Group che hanno fin da subito ottenuto successi di vendita da primato in Lombardia. Una cultura in stile “racing” che trova fondamento dal know how della famiglia Rota protagonista anche sul fronte Ferrari e Maserati. Tornando alla Giulietta, il frontale si sviluppa a partire dal “trilobo” con un’inedita interpretazione del classico scudetto, incastonato nel paraurti anteriore e sospeso tra le prese d’aria. Da qui, idealmente, si evolve l’intera vettura che combina personalità grintosa con una spiccata eleganza delle forme. I proiettori anteriori adottano la tecnologia a LED con funzione “luce diurna” (DRL) per la massima sicurezza attiva. Anche il profi lo dell’Alfa Romeo Giulietta è ricco di personalità e fa percepire il modello come un’auto agile e solida. Merito, soprattutto, della vetratura laterale che richiama quella di un coupé, sottolineando il dinamismo e la fluidità delle forme grazie anche alle maniglie posteriori nascoste. La nervatura della fiancata dona slancio alla vettura mentre le linee tese, che chiudono sul posteriore, accentuano la forma “a cuneo” del corpo vettura. La parte posteriore, come il frontale e la fiancata, presenta una forte impronta stilistica che accentua l’impressione di vettura “muscolosa” e decisamente “aggrappata” all’asfalto. Inoltre,
Miti a quattro ruote
L’Alfa personalizzata in stile SR
SR è il marchio di Sergio Rota specializzato nella realizzazione di auto personalizzate. Ne è un esempio questa Alfa Mito che SR ha creato nel colore verde opaco. Le personalizzazioni SR off rono un kit innovativo e dallo stile davvero inconfondibile per gli appassionati delle quattro ruote. La scelta del verde militare è stata voluta direttamente dal titolare di SR a testimonianza del suo personale attaccamento ai colori della bandiera nazionale.
come i proiettori anteriori, anche gli innovativi fari posteriori adottano la tecnologia a LED al servizio non solo dell’estetica ma anche della sicurezza preventiva. Gli interni riprendono chiaramente l’impostazione della Giulietta degli anni Cinquanta con linee tese e leggere e una plancia a sviluppo orizzontale. I comandi a “bilanciere” al centro della plancia sono invece richiami espliciti alla “8C Competizione”. La ricercata cura del dettaglio e l’alta qualità dei materiali impiegati rappresentano, ieri come oggi, l’espressione più evoluta dello stile “made in Italy”. Infine, le misure della nuova vettura “disegnano” una forma compatta e dinamica e, al tempo stesso, garantiscono un’ottima abitabilità ed un bagagliaio capiente (350 litri): è infatti lunga 4,35 metri, alta 1,46 larga 1,80 e con un passo di 2,63 metri. | Noi siamo fatti della stessa materia di cui sono fatti i sogni William Shakespeare www.rotagroupspa.it www.rotacorse.it
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La forza della qualità e del prezzo A tutti coloro che vogliono scoprire la nuova Giulietta, Rota Group si propone con una marcia in più. La forza e la differenza di questo Gruppo si dimostrano non solo nel valore delle marche e nella qualità del servizio, ma anche nella la competitività sul prezzo con sconti veri fino al 30%.
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Mikimoto
sogni e magie dal profondo del mare
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Le perle di Kokichi Mikimoto, vate dell’alta gioielleria e leader mondiale del settore. Storia e mito di una Maison che da 116 anni scrive pagine straordinarie che nascono dal profondo del mare
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Oggi Mikimoto è leader mondiale nel settore delle perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle. I criteri di qualità e valore fissati da Mikimoto sono un riferimento internazionalmente riconosciuto per la classificazione delle perle (Oriente e spessore di perlagione, Forma, Aspetto della superficie, Colore, Dimensione). Mikimoto impiega solo perle di altissima qualità: Akoya giapponesi, Perle dei Mari del Sud (Bianche e Gold), perle dal grigio argento al nero da Tahiti ed i colori naturali delle perle di acqua dolce Sopra Filo di perle bianche dei mari del sud Nella pagina a destra un’immagine dell’epcoa di kokichi mikimoto
Un sogno racchiuso in una gemma di mare. Un sogno diventato realtà più di un secolo fa grazie all’entusiasmo, alla costanza e all’innato senso della bellezza che hanno fatto di Kokichi Mikimoto uno dei più importanti gioiellieri della storia. È stato lui, nel 1893, ad ottenere la prima perla coltivata. Oggi Mikimoto è leader mondiale nel settore delle perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle. I criteri di qualità e valore fissati da Mikimoto sono un riferimento internazionalmente riconosciuto per la classificazione delle perle (Oriente e spessore di perlagione, Forma, Aspetto della superficie, Colore, Dimensione). Mikimoto impiega solo perle di altissima qualità: Akoya giapponesi, Perle dei Mari del Sud (Bianche e Gold), perle dal grigio argento al nero da Tahiti ed i colori naturali delle perle di acqua dolce. Un sogno da coltivare Con il loro misterioso, ma allo stesso tempo puro e semplice splendore, le perle nei secoli hanno conquistato molti. A partire dalla metà del 1800, poco prima del periodo Meiji, il Giappone sviluppa fortemente il commercio internazionale e le sue perle naturali, già considerate preziosissime, diventano ancor più richieste e costose. Le ostriche perlifere che si trovano attorno a Ise-Shima, città natale di Mikimoto, diventano oggetto di forsennate ricerche, tanto da sfiorare l’estinzione. Mikimoto si dedica allora alla coltivazione delle ostriche, avendo chiaro nella mente un sogno: quello di coltivare le perle. Per decenni impegna ogni suo istante in ricerche ed esperimenti. Le perle naturali sono create dalla natura in modo casuale e ogni sforzo di indagare i loro misteri all’inizio non dà risultati. Eventi marini come le “onde rosse” (fenomeni che provocano una eccessiva concentrazione di plancton) e variazioni nella temperatura dell’acqua sono la causa di ripetuti fallimenti. A dispetto dei molti ostacoli, Kokichi si impone di dedicare ogni energia che ha in corpo alla sua missione, convinto di riuscire a piegare la natura a sua alleata. Il giorno che da tempo attendeva giunge l’11 luglio 1893. Con la moglie Ume al fianco, fa risalire una cassa di ostriche dal mare, ne apre una e all’interno trova una incantevole perla. È la prima volta nella storia che un uomo riesce a creare una perla. Un sogno da far crescere Una volta ottenuta la prima perla, Kokichi sente ancor più forte il bisogno di continuare nelle sue ricerche. È infatti sempre stato affascinato dall’aura misteriosa che circonda le leggendarie perle nere e grigie e decide di provare a coltivare anche queste. Nel 1914 Kokichi apre un’azienda perlifera per perle Nere dei Mari del Sud a Okinawa, e precisamente a Ishigaki Island. Superando le spesso sconfortanti ostilità della natura, tra le quali anche i tifoni, nel 1931 per la seconda volta riesce a trasformare una fantasia in realtà quando ottiene una perla allora gigante, dal diametro di 10 mm.
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Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere la prima perla coltivata della storia l’11 luglio 1893, dopo molti anni di duro lavoro e incessante ricerca. Apre il suo primo negozio nel 1899, a Tokio, nel quartiere di Ginza, luogo che accoglie le ultime tendenze della moda occidentale
Qui sopra Filo di perle nere dei mari del sud
Mikimoto non si ferma e invia anche a Palau, isola nell’Oceano Pacifico, un team di ricercatori che ha notevole successo nella coltivazione delle perle. Impegnato nella sfida di coltivare perle nere e dai riflessi grigi, Kokichi dà un impulso all’industria perlifera su isole che fino a quel momento erano economicamente poco sviluppate. Il suo contributo al loro progresso è tale che ancor oggi il nome di Mikimoto è ricordato con riconoscenza e rispetto. Uno stile unico Spinto dal desiderio di avvicinare la gente comune alle perle, rendendole più accessibili, Kokichi apre la prima bottega specializzata a Ginza, quartiere di Tokio. Nel 1906 la trasferisce in un nuovo edificio situato a Ginza 4-chrome. Il nuovo ne98
gozio, un edificio in pietre bianche, di ispirazione occidentale e su due piani, ha uno stile che lascia trasparire la costante attenzione di Kokichi alla bellezza e all’altissima qualità intrinseca degli oggetti che propone. Giovani commessi in eleganti abiti sartoriali accolgono i clienti, mentre ogni mese le vetrine e gli allestimenti interni vengono rinnovati sotto la guida di esperti designer. Kokichi riserva la massima cura alla preparazione delle bacheche, nelle quali espone gioielli che sono una testimonianza dei più alti standard qualitativi e dello stile più raffinato. La boutique Mikimoto presto attrae su di sè gli occhi del mondo. Kokichi senza sosta continua ad inseguire i suoi sogni. |
La scienza e la tecnica, preziose risorse dell’uomo quando si pongono al suo servizio e ne promuovono lo sviluppo integrale a beneficio di tutti, non possono da sole indicare il senso dell’esistenza e del progresso umano. Donum viate www.mikimoto.com www.serafinoconsoli.it
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Qui sotto mikimoto al lavoro mentre misura delle perle
116 anni di storia Da 116 anni l’azienda è leader mondiale nel settore delle perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle; è internazionalmente riconosciuta per i suoi elevatissimi standard nel design dei gioielli, nella selezione delle perle e nel rigoroso controllo della qualità. Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere la prima perla coltivata della storia l’11 luglio 1893, dopo molti anni di duro lavoro e incessante ricerca. Apre il suo primo negozio nel 1899, a Tokio, nel quartiere di Ginza, luogo che accoglie le ultime tendenze della moda occidentale. Sei anni più tardi, a seguito della sua instancabile ricerca, Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere una perla perfettamente sferica. Di lì a poco incontra l’imperatore Meiji a Ise-Shrine e in quell’occasione afferma: “Vorrei poter ornare con un filo di perle il décolleté di tutte le donne del mondo”. Il primo punto vendita all’estero viene inaugurato a Londra nel 1913 e solo un anno dopo viene inaugurata l’azienda perlifera per perle nere dei Mari del Sud a Ishigaki Island. Ma è solo nell’ottobre del 1931, dopo anni e anni di
duro lavoro, che Mikimoto ottiene una perla nera dei Mari del Sud dal diametro di 10 mm. Nel 1922 parte l’avventura anche nel Sud Pacifico con l’inaugurazione dell’azienda perlifera a Palau. Alcuni ricercatori sono inviati a Palau, dove i loro sforzi conducono con successo alla coltivazione di perle grigie. Mikimoto incontra anche Thomas Edison che gli dice: “Ci sono solo due cose che non hanno potuto essere inventate nei miei laboratori: i diamanti e le perle”. Nel 1930 Kokichi Mikimoto è tra i top 10 inventori giapponesi invitati a Palazzo Imperiale. Riconosciuto dall’Imperatore come uno dei 10 più grandi inventori, Kokichi Mikimoto è invitato a cena a Palazzo Imperiale insieme a personaggi del calibro di Umetaro Suzuki e Kotaro Honda. Due anni più tardi, con un gesto pubblico che sottolinea l’importanza attribuita alla qualità, Kokichi Mikimoto brucia perle di qualità inferiore in presenza dei rappresentanti della Camera di Commercio di Kobe. I numerosi giornalisti presenti a Kobe fanno conoscere questo fatto al mondo intero. 99
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impresa
L’
non si ferma, continua a regalare
speranza
Lo scorso 17 maggio il grande golf italiano ha fatto tappa a Bergamo con l’edizione 2010 della Pro-Am Invitational con l’obiettivo di raccogliere fondi a favore dell’associazione italiana per la ricerca sul cancro
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Non è solo questione di cuore e passione, il golf sa dare emozioni e allo stesso tempo forti scosse di vita. Attraverso questa disciplina si ha la possibilità di apprezzare ancor di più le cose che ci sono vicine, la natura e la semplicità. Ma non solo, perché il grande golf italiano ha fatto tappa lo scorso 17 maggio al Golf Club Parco dei Colli di Bergamo, in occasione dell’edizione 2010 della ProAm Invitational – Bergamo. Lo sport è vita, la spensieratezza dona energia a chi come ogni golfista non perde occasione per liberare la mente nei più suggestivi circuiti di golf. L’importante non è vincere un torneo, ma far
Golf e solidarietĂ
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Il grande golf italiano ha fatto tappa lo scorso 17 maggio al Golf Club Parco dei Colli di Bergamo, in occasione dell’edizione 2010 della Pro-Am Invitational – Bergamo. Lo scopo della giornata è stato quello di donare fondi a favore dell’AIRC (Associazione Italiana per la Ricerca sul Cancro) per finanziare un progetto di borsa di studio triennale di 20.000 euro ogni anno, sui tumori dello stomaco vincere la propria battaglia a chi ne ha bisogno. L’umiltà e lo spirito agonistico non sono mancati, ma solo la serenità verso il golf può determinare tanti successi che vanno anche al di là del green. La manifestazione, dopo l’enorme successo della passata edizione, è stata organizzata da Roncalli Viaggi ed Eventi Golf & Oltre. In scena i numeri uno della disciplina e tutti coloro che hanno voluto partecipare per una Pro-Am di Golf. Lo scopo di una ricca giornata di sport è stato quello di donare fondi 102
a favore dell’AIRC (Associazione Italiana per la Ricerca sul Cancro) per finanziare un progetto di borsa di studio triennale di 20.000 euro ogni anno, sui tumori dello stomaco. Nel 2009 sono stati già raccolti e stanziati i primi 20.000 euro. La grande passione per questo sport ha portato e porterà nuovi stimoli a chi vorrà dare la propria impronta. Il golf insegna che vince sempre il carattere e la convinzione di credere sempre nei propri mezzi, anche nei momenti più difficili. Il bello del golf è che la sfida
non è contro un avversario specifico, ma contro il campo. Per un giorno, la vittoria è stata rappresentata da tutti coloro che hanno voluto mandare in buca il proprio sostegno all’AIRC. «L’impresa non si ferma, continua a regalare speranza…». |
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L’
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arte della lavorazione del tabacco
Lo speciale a puntate realizzato in collaborazione con Davidoff, prosegue alla scoperta del processo di lavorazione delle foglie di tabacco per arrivare alla realizzazione del sigaro ďŹ nito a cura di Enrico Della PietĂ Brand manager Davidoff per International Tobacco Agency
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Speciale Sigari - Dal seme alla cenere - Seconda puntata
Cigar world
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Il tabacco veniva coltivato già ben prima del 1492 dalle popolazioni indigene dell’America, specialmente nell’area caraibica. Tramite Cristoforo Colombo, partendo dall’odierna Repubblica Dominicana la pianta intraprende il suo viaggio attorno al mondo 106
Dopo il capitolo sulla coltivazione e sulla raccolta, il viaggio alla scoperta del pianeta dei sigari, dal seme alla cenere, prosegue sul piano della lavorazione, prefermentazione ed essiccazione, processi altrettanto delicati e importanti per arrivare alla “nascita” del prodotto finale. Terminata la raccolta nella fertile valle del Cibao, che si estende tra la Cordigliera Settentrionale e la Cordigliera Centrale, nel nord-ovest della Repubblica Dominicana, le foglie di tabacco vengono legate insieme con cura e appese direttamente nei campi delle case di fermentazione Davidoff, i cosiddetti ranchos, per l’essiccazione naturale all’aria. Il processo di essiccazione dura mediamente 45 giorni, periodo nel quale l’umidità contenuta nelle foglie di tabacco si riduce da circa l’80% a più o meno il 20% e il colore passa dal verde al marrone tabacco. Terminata questa fase le foglie vengono ammassate in pile e umidificate leggermente in modo costante, iniziando così una specie di prefermentazione in cui assumono una colorazione uniforme e una struttura fine. L’intero processo di fermentazione varia da 60 a 210 giorni a seconda del tipo di foglia e della varietà di tabacco. Dopo il primo controllo di qualità e la selezione dei tabacchi, le foglie vengono trasferite in magazzino per la fermentazione vera e propria. Le foglie per la sottofascia e quelle per il tabacco da ripieno vengono accatastate separatamente e inumidite. Il processo è sotto sorveglianza costante per il calore sviluppato dalla fermentazione. Una volta raggiunta una determinata temperatura, la pila viene riaccatastata, operazione che viene ripetuta più volte finchè il processo di fermentazione principale non è pienamente completato. A questo punto le foglie vengono umidificate, scostolate, di nuovo essiccate e impilate per un ultimo ciclo di fermentazione. Il processo di fermentazione influisce notevolmente sull’aroma, sul grado speziato e sulla combustibilità del sigaro. I tabacchi vengono poi classificati in base al tipo di foglia, alla zona di coltivazione, alla varietà della pianta, all’anno di raccolta e al produttore, dopodiché vengono impacchettati in cartoni e balle di juta e quindi immagazzinati. La maturazione in questa fase conferisce al tabacco note di sapore particolari e raffinate. Altra fase delicata è la miscelazione dei tabacchi selezionati e lavorati dai cosiddetti tabaqueros. Le miscele hanno una formulazione speciale per ogni serie di sigari Davidoff che vengono
Speciale Sigari - Dal seme alla cenere - Seconda puntata
Cigar world
Hecho a mano I sigari Davidoff sono prodotti a mano dai migliori e più esperti arrotolatori, i torcedores, nella manifattura Davidoff presso Villa Gonzàlez. L’operazione consiste nell’arrotolare la miscela di foglie da ripieno nella sottofascia creando la cosiddetta pupa. La pupa viene posta in uno stampo (molde, in spagnolo), diverso a seconda del formato, che le dà forma attraverso una pressa a mano. Le fasce esterne, scelte e tagliate a regola d’arte, vengono avvolte con la giusta pressione intorno al ripieno e alla sottofascia. Questa operazione richiede notevole accuratezza per poter garantire al fumatore un tiraggio uniforme. Infine, la testa del sigaro viene sagomata con arte usando lo stesso pezzo di fascia esterna e il sigaro viene tagliato nella lunghezza desiderata. Chi ha assistito una volta alla nascita di un sigaro nelle mani di un torcedor sa quanto questa arte sia difficile da padroneggiare.
adattate armoniosamente al relativo formato. La miscelazione avviene combinando opportunamente tra loro il tipo di foglia, la zona di coltivazione, la varietà di tabacco e l’anno di raccolta. Importante è anche la scelta delle migliori foglie per la fascia esterna che Davidoff controlla rigorosamente in base a tessuto e colore e sottopone a fermentazione speciale. L’abile arte della miscelazione, che richiede un’ottima formazione e soprattutto molta esperienza, garantisce la qualità elevata e costante dell’aroma, del sapore e della combustione. |
B&G n.12 pag. 88 L’origine del tabacco Il sigaro è una grande risorsa in quanto inganna la fame, sconfigge la noia, rasserena, aiuta a riflettere e spesso richiama alla mente dolci ricordi. Il duca di Rochefoucauld-Liancourt www.davidoff.com www.itagency.it
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Australia sconfinatamente natura Un viaggio tra le città e i panorami mozzafiato del continente australiano. Da Sidney fi no ad arrivare alla splendida Grande Barriera Corallina, passando per il deserto rosso, la foresta pluviale di Daintree Rainforest e le spiagge di Palm Cove in collaborazione con Bradipo Travel Designer
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Turismo a cinque stelle
Sydney
Il deserto rosso dell’australia
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Sydney Harbour Bridge, sotto: la foresta pluviale di Daintree Rainforest
Per chi già è in clima vacanziero, anche se solo con il pensiero, Bradipo propone un viaggio intramontabile e mai banale nel continente australiano dove lasciarsi affascinare dalla combinazione di elementi urbani e cosmopoliti di una delle città più belle del paese e un assaggio di Outback con i panorami mozzafiato della Grande Barriera Corallina e della foresta pluviale. L’itinerario incomincia da Sidney con una crociera in barca a vela nella baia di Sidney che vi farà ammirare la città dall’acqua, passando sotto il Sydney Harbour Bridge, vedendo l’Opera House, Circular Quay ed i Rocks. Proseguirete lasciandovi alle spalle i Botanical Gardens, Mrs Macquarie’s Chair e Ford Denison. Avrete cosi modo di vedere baie e scogliere sulle quali si affacciano splendide residenze oltre che apprezzare la vita notturna e cittadina una volta scesi dalla crociera. Si proseguirà con un’esperienza in volo da Rose Bay, sede del primo aeroporto internazione del Paese, dove vi imbarcherete sul De Havilland Beaver che vi porterà in circa 20 minuti dal cuore di Sydney fino al prestigioso ristorante della baia di Cottage Point. Realizzato all’interno del Ku-Ring-Gai National Park, questo ristorante è rinomato per il suo menù basato su una cucina australiana 110
Turismo a cinque stelle
Grande Barriera Corallina , Australia
contemporanea servito in un contesto di eccezionale bellezza e tranquillità. Rientrerete in idrovolante a Rose Bay nel pomeriggio, dopo un secondo volo panoramico sulla baia con viste mozzafiato del ponte e dell’Opera House. Il quinto giorno si parte alla volta del rosso deserto Australiano e dell’immancabile tappa ad Ayers Rock. Quindi già in serata è prevista la prima escursione per scoprire le misteriose dune rocciose dei Kata Tjuta. Una breve camminata attraverso le dune vi garantirà la possibilità di ammirare panorami mozzafiato. Camminerete lungo le formazioni rocciose per scoprire i segreti di piante ed animali che si sono adattate a questo clima così arido. Non appena il sole sarà tramontato vi addentrerete attraverso il Canyon di Great Walpa dove scoprirete la ragione per la quale questo luogo è così importante per le popolazioni aborigene. Il giorno seguente si partirà un’ora prima dell’alba per ammirare il sole sorgere sopra il monolito di Uluru gustando una deliziosa colazione. Una serie di escursioni vi porterà in aree di particolare interesse alla base del monolito dove apprezzerete pregevoli opere di arte rupestre aborigena. Al termine potrete visitare l’Uluru-Kata Tjuta Cultural Centre. In serata parteciperete
L’itinerario incomincia da Sidney con una crociera in barca a vela nella baia per concludersi alla scoperta della foresta pluviale e della Grande Barriera Corallina
alla cena “Sound of Silence” dove potrete gustare una ottima cucina australiana in un ristorante che utilizza come tetto il magnifico cielo stellato australe. Il viaggio continuerà passando dal deserto alla foresta pluviale di Daintree Rainforest affacciati sul Mossman River, qui potrete partecipare ad escursioni guidate nella foresta, fare trekking lungo il fiume oppure concedervi un trattamento presso la Healing Waters Spa, famosa nella regione per l’utilizzo esclusivo di materie prime naturali combinate a trattamenti tradizionali. E ancora, per non farsi mancare proprio nulla, dopo il soggiorno nella foresta pluviale si partirà alla volta delle spiagge di Palm Cove dove dedicarsi alla scoperta della Grande Barriera Corallina, dei curatissimi giardini di palme e degli ottimi ristoranti locali, tutto all’insegna del relax a bordo Oceano prima di ritornare in Italia.|
INFO UTILI SU SIDNEY Luminosa e vitale, premiata come una delle più affascinanti e vivibili del pianeta, oltre ad essere la più bella e famosa città australiana, Sydney ne rappresenta la quintessenza. Le “vele” dell’Opera House e l’Harbour Bridge, il ponte di ferro che ne collega la parte vecchia con quella nuova, sono icone che l’hanno resa celebre in tutto il mondo. È impossibile non innamorarsi di Sydney. Avviene semplicemente, confondendosi tra i surfisti della mitica Bondi Beach, passeggiando nelle animate vie dello shopping alla moda di George Street, nella zona del centro commerciale Harbourside, tra i negozi di arte aborigena. Oppure lasciando l’architettura ultramoderna del centro per spingersi verso la parte storica, nella zona di Rocks, tra le vie che costeggiano l’insenatura più spettacolare del mondo, dove musicisti e artisti di strada allietano i passanti a caccia di souvenir o di una buona birra australiana. Le innumerevoli attività a sfondo ludico o culturale difficilmente rendono monotono il soggiorno in questa città: Whale Watching, crociere nella baia con pranzo, cena o aperitivo, ingressi allo zoo o all’acquario, l’emozionante scalata al ponte sulla baia, escursioni in giornata a Canberra, alle Blue Mountains o nella Hunter Valley con degustazioni di vino e prodotti tipici. Chi ha poco tempo a disposizione potrà partecipare ad un Air Safari per ammirare a bordo di un light airctaft le Blue Mountains, la Hunter Valley, la Middlebrook Station (una autentica “cattle station”) e terminare al tramonto la giornata con un sorvolo di Sydney fino alle Northern Beaches. Chi vorrà vivere un’autentica esperienza “aussie” potrà partecipare ad una lezione di surf nella celebre Bondi Beach. Imperdibile un pranzo a Cottage Point o da Doyle’s, entrambi su spiagge raggiungibili unicamente dopo un emozionante volo in idrovolante o elicottero sulla baia.
Questa terra è la mia mente. Les Murray
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Automotive Dealer Day
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Dal 25 al 27 maggio 2010
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L’agenda delle Fiere
Sede: Fiera di Verona
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Automotive Dealer Day intende facilitare l’incontro tra gli operatori coinvolti direttamente o indirettamente nel business della distribuzione automobilistica e off re informazioni, strategie, strumenti e nuovi stimoli a concessionari, riparatori, operatori di servizi e post-vendita, manager di case auto e altri player della fi liera.
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Dal 26 al 28 maggio 2010
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Sede: Brixia Expo – Fiera di Brescia
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Expo Italia Real Estate
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Sede: Polo fieristico di Milano
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Tra le più importanti fiere internazionali dedicate al settore immobiliare, EIRE-Expo Italia Real Estate si concentra sulla gestione, la valorizzazione, lo sviluppo e la riqualificazione dei patrimoni immobiliari pubblici e privati. Attraverso una manifestazione estremamente qualificata che coinvolge un elevato numero di operatori del settore e di espositori, Expo Italia Real Estate è l’evento privilegiato per pubbliche amministrazioni o privati che desiderano inserirsi e farsi conoscere sul mercato immobiliare, incontrando operatori specializzati nei vari settori coinvolti.
Ritorna EXPO SicuraMente, l’appuntamento annuale della Fiera di Brescia, ormai inserito con autorevolezza nel panorama italiano delle rassegne sulla salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro. L’evento, oltre a qualificati convegni, presenta esempi concreti di formazione, con brevi corsi, nonché prove pratiche ed esercitazioni sulla sicurezza. EXPO SicuraMente vuole valorizzare il ruolo della formazione e degli strumenti quali momento efficace della prevenzione.
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Sì Sposa Italia Dal 18 al 21 giugno 2010 Sede: FieramilanoCity
Presentazione Internazionale di Abiti da Sposa e da Cerimonia, Si – Sposa Italia Collezioni è l’evento dedicato al matrimonio che catalizza su di sé l’attenzione di migliaia di buyers italiani ed esteri, grazie ad una esposizione di abiti ed accessori davvero incredibile. Gli operatori del settore troveranno a Si – Sposa Italia Collezioni una vetrina di splendide creazioni per il giorno del matrimonio.
Smau Business 9 e 10 giugno 2010 Sede: Fiera di Bologna
Il 9 e 10 giugno a Bologna numerosi casi concreti di innovazione da parte di imprese e Pubbliche Amministrazioni dell’Emilia Romagna, le soluzioni tecnologiche più avanzate e i migliori partner per sviluppare il tuo business. L’appuntamento è riservato a imprenditori, manager, decisori aziendali e dirigenti delle Pubbliche Amministrazioni.
22a CAM PAG N
NOI CI SIAMO
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NALE GALGAN OD AZIO AN
8-14 novembre 2010
22ª CAMPAGNA NAZIONALE DELLA QUALITÀ nell’ambito della 16a Settimana Europea della Qualità 8 - 14 novembre 2010
IL GRUPPO GALGANO
invita Aziende e Istituzioni ad aderire alla Campagna Nazionale per testimoniare il ruolo strategico della Qualità a beneficio del Sistema Paese
ADERISCI ANCHE TU alla Campagna pubblicitaria condivisa, puoi aprire una vetrina sulla tua azienda dal sito dell’Iniziativa ed essere ospite Galgano agli Incontri - Confronti organizzati per l’occasione www.galganogroup.it/allegati/gmq/CampagnaNazionaleQualita.pdf
B&G - Business&Gentlemen Pubblicazione bimestrale www.businessgentlemen.it Anno III – numero 13 - giugno/luglio 2010
Direttore responsabile Mauro Milesi mauro.milesi@cobalto.it Redazione Coordinamento: Laura Di Teodoro laura.diteodoro@cobalto.it In redazione e contenuti web: Desirée Cividini desiree.cividini@cobalto.it Segreteria: redazione@businessgentlemen.it Impaginazione Stefania Bugada, Enrico Benedetti Equipe tecnico-scientifica Daniela Andreini, Ivan Consoli, Andrea Bonalumi, Enrico Della Pietà, Mario Gastaldi, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Cristina Moro, Maria Teresa Zorza, Alberto Claudio Tremolada Hanno collaborato Alessandro Rossi, Alice Sofia Neri, Elena Sottocornola, Maria Grazia Monega, Massimo Appiotti, Edoardo Monopoli, Dario Fiorina Fotografie B&G Yuri Colleoni, Leonardo Grassi, Matteo Mottari
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P erché celebrare la QUALITA’
perché la Qualità consente di eliminare gli sprechi e migliorare la produttività; perché Qualità, modello a tendere verso l’Eccellenza, significa attenzione al cliente, innovazione, competitività; perché è solo sulla Qualità che si può mobilitare il Cuore e la Mente delle persone; perché la Qualità può essere ovunque, condiziona la nostra vita quotidiana e dipende da tutti noi; perché siamo convinti che rappresenti un valore centrale della Storia del nostro Paese, per la nostra civiltà e il nostro sviluppo economico. Per informazioni: tel. 02.39605295 fax 02.39605212 - relazioni.esterne@galganogroup.it www.galganogroup.it
Archivi fotografici CR&S motorcycles, Stamperia di Lipomo, Rollwasch, ABenergie Immagini uffici stampa Assolombarda, Sda Bocconi, Microsoft Italiam, Aida Parners, D.A.G. Communication, Blu Wom, Perego Solera, Robur, Smau, e.20Srl, Bradipo Travel Design, Autostrade per l’italia Editore e Redazione Cobalto Srl via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Pubblicità Nazionale Cobalto Adv via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Executive Account Sara Franceschini sara.franceschini@cobalto.it Pubblicità per Monza e Brianza Marketing Planet Srl Via V. Emanuele, 15 – 20052 Monza Tel. 039 2308568 – Fax 039 2308576 Coordinamento Aldo Nobile a.nobile@mktplanet.it Stampa CPZ Spa via Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG) Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto, anche non pubblicati non verranno restituiti. Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008 N. iscrizione ROC 12491
anno III - numero 13 | giugno - luglio 2010 | € 5,00
anno III - numero 13 | giugno - luglio 2010
Puntare di più sul capitale umano Investire sulle risorse umane e sulla formazione per sconfiggere la crisi. L’analisi della situazione con il parere di esperti, manager e istituzioni
Case history
Focus su: M&M Fragrances Robur, Rollwasch, Serafi no Zani Stamperia di Lipomo
Marketing
Dalla strategie al CRM per migliorare la competitività
Fonti Rinnovabili Ecco la nuova scommessa di ABenergie Rinnovabili
Proprietà industriale Per saperne di più sul nuovo regolamento d’attuazione del Codice
Protagonisti
Francesco Barbarani Simona Bonaldi Roberto Crepaldi Massimo Iossa Marino Magri Emilio Zanetti