2.5. La institucionalidad a cargo de la Infraestructura Pública

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efectuados directamente por la Comisión Nacional de Riego (cnr),43 utilizando recursos que no requieren de una evaluación ex-ante. Este es un punto importante, pues la normativa actual permite la fragmentación de los proyectos.44 Esto, sumado a la escasa sistematización de la información implica que se pierda la trazabilidad de las inversiones. Actualmente es posible realizar las etapas de diseño y ejecución de manera que los tiempos entre ambas sea el menor posible. Esta posibilidad está dada para algunos tipos de contrato de obras públicas y para todos los contratos de concesiones.45 Según los datos bip, se ocupa principalmente en la construcción de hospitales, penitenciarías y escuelas (en el caso de una obra pública). La postulación conjunta de diseño y ejecución permite no solo disminuir las iteraciones ante el sni para obtener asignaciones presupuestarias (reduciendo el tiempo que demora en desarrollar una iniciativa en al menos un año), también permite tener una mayor claridad (para efectos técnicos) entre las decisiones tomadas por el mandante y los consultores en la etapa de diseño y aquellas que el contratista y el mandante deben enfrentar durante la ejecución. La experiencia en hospitales indica que esta modalidad tendría ventajas adicionales sobre los costos en la ejecución, disminuyendo los sobrecostos inducidos por modificaciones en los requerimientos de los contratos —por ejemplo— por diseños elaborados con mucha antelación a la construcción del proyecto. En concreto, se observa que en el caso de hospitales concesionados46 finalizados (de mediana y alta complejidad) el costo promedio está entre 40-50 uf el m2 , en cambio los hospitales finalizados vía Servicio de Salud (mediana y alta complejidad), ocupando la etapa de diseño y construcción por separado, presentan costos entre 40-70 uf el m2. Adicionalmente, en términos de plazos se puede observar una menor dispersión (por tipología) entre los hospitales concesionados a diferencia de aquellos gestionados por el Servicio de Salud (mediante etapas de diseño y construcción separados). En el

43 La Comisión Nacional de Riego es la mandante en estos casos. Es un comité interministerial que define las políticas de riego. 44 Proyectos que no ingresan, etapas preinversionales al sni o que entran bajo distintos códigos del Banco Integrado de Proyectos. 45 En el caso de concesiones, las licitaciones que se llevan a cabo siempre incluyen el diseño, la ejecución y la operación de la infraestructura en cuestión. En el caso de obra pública, a partir de 2009 existe una nueva modalidad de contrato en mop denominado DS108, el cual licita el diseño y construcción de manera conjunta, para lo cual los oferentes deben entregar (entre otras cosas) un anteproyecto avanzado. En el caso de minsal, también se tiene una modalidad de contrato (D160) que también permite licitar de manera conjunta ambas fases. 46 Los hospitales concesionados son licitados considerando la etapa de diseño y construcción juntas. Para identificar los costos en el caso de concesiones se consideró la información de los estados financieros de las concesionarias, según lo dispuesto en el sitio web de CMF.

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caso de los proyectos actualmente en ejecución se observa una menor dispersión en los costos por m2 en las modalidades que unen diseño y construcción.47 A pesar de sus ventajas, esta novedosa modalidad no ha sido usada ampliamente debido, principalmente, a la inercia. Solo 7 de 38 hospitales han sido levantados integrando diseño y construcción en la última década.48 La evidencia muestra que la gran mayoría49 de los proyectos presenta historias disímiles con distintas etapas de preinversión, con las modalidades que unen diseño y construcción en comparación con las de diseño y ejecución por separado.50 No obstante, el tiempo desde que se identificó una necesidad que requiere de una nueva obra, hasta que comienza la construcción de la misma (incluyendo los proyectos que en teoría se demoran menos en la formulación de la iniciativa y estudios de preinversión) puede abarcar más de dos periodos presidenciales, reflejando que aún queda espacio para mejorar. Entre las razones que pueden explicar la extensión temporal de los proyectos de infraestructura pública de gran envergadura destaca el efecto de los cambios de gobierno sobre algunas iniciativas de alta notoriedad. Los hospitales de alta complejidad son casos emblemáticos de proyectos cuyos procesos han sido postergados por temas políticos, pasando desde una modalidad de contrato de obra pública a concesión, y viceversa. Por ejemplo, los estudios de prefactibilidad del Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río se realizaron entre 2001 y 2002, para luego ingresar a su etapa de diseño en 2008. Sin embargo en 2010 el gobierno entrante decidió concesionarlo. Posteriormente, antes de la toma de razón de la adjudicación de dicha concesión, el gobierno entrante en 2014 decidió llevarlo a cabo por otra modalidad tradicional. Luego de un análisis, se optó por la modalidad que juntaba diseño y construcción (2018). Esto se tradujo en que recién en septiembre de 2019 se adjudicara el diseño y construcción del hospital, cuya entrega se estima para el año 2023. Es decir, desde el término del proceso de prefactibilidad original hasta la entrega estimada del establecimiento pasarán cerca de 21 años.

47 Concesiones, Diseño más Construcción vía Servicio de Salud como Diseño más Construcción vía mop (D108). 48 Tres hospitales de baja complejidad mediante D108 (diseño y construcción vía mop) y cuatro hospitales (2 de mediana y 2 de alta) mediante concesión. 49 25 en los últimos 15 años. 50 Reflejo en parte de cambios de modalidades de desarrollo y diseños, entre otros aspectos.

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2.5. La institucionalidad a cargo de la Infraestructura Pública

La falta de una mayor institucionalidad respecto de los objetivos de largo plazo que se buscan en el desarrollo de infraestructura, junto a la existencia de ciclos políticos cortos, fomentan una mirada de corto plazo.51 Conciliar eso con la necesidad de horizontes de planificación extensos es un desafío importante y siempre presente. La evidencia internacional indica la importancia que exista planificación de infraestructura formulada con miras a una estrategia de desarrollo de largo plazo que sea ampliamente consensuada a lo largo del espectro político. En definitiva, la planificación de largo plazo da mayor certidumbre a los procesos52 y esfuerzos asociados a la línea de programación, generando una oferta de infraestructura que se complementa adecuadamente.53 Una arquitectura institucional creíble que apoye la planificación es tan importante como el plan.54 Sin embargo en Chile la planificación es sectorial (reflejo del marco institucional), lo que se traduce en mayores costos de coordinación al momento de desarrollar una oferta (complementaria) adecuada de infraestructura pública. Por ejemplo, la política de vivienda y el desarrollo de infraestructura asociada está a cargo del Ministerio de Vivienda y Urbanismo; el Ministerio de Energía es el responsable de construir, mantener y operar la infraestructura de la red eléctrica; el Ministerio de Salud, a través de sus Servicios, es el responsable de la inversión en los edificios públicos que albergan la red de asistencia. Esta separación se observa claramente en el caso de transportes donde existen varios actores: el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones opera la red de transporte público y su infraestructura, pero la red vial interurbana, las concesiones (viales y otras) y los aeropuertos son responsabilidad del Ministerio de Obras Públicas. Además, una parte importante de las inversiones viales urbanas es llevada a cabo por los Servicios de Vivienda y Urbanización, que dependen del Ministerio de Vivienda. Adicionalmente, en transporte operan varias empresas públicas incluidas metro y Empresa de Ferrocarriles del Estado, y las Empresas portuarias. Los gobiernos regionales y locales también efectúan inversiones de infraestructura con fondos propios de las municipalidades o financiadas por el Fondo Regional de Desarrollo Regional (fndr).

51 Como los cuatro años que rigen en Chile. 52 Cada servicio o dirección encargado de formular las etapas de los proyectos sabrá que esas horas del personal (y contratistas), junto con otros gastos vinculados a la elaboración de la formulación, verán un resultado (sea rs o no), y no quedarán retrasados y postergados. 53 Se pueden reducir los costos de implementación de un proyecto al estar vinculado a uno existente, el cual consideró el futuro desarrollo del nuevo proyecto. Un ejemplo contrario es lo que sucede con el nuevo hospital de alta complejidad de Colina, el cual estará cerca de una autopista concesionada que nunca tuvo contemplada la construcción de dicha infraestructura. Esto implica que el costo de implementar una rampa de acceso es significativo (puede superar el 5% de un proyecto hospitalario). 54 itf-ocde 2017.

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Cada uno de estos actores efectúa una planificación de infraestructura y de priorización de inversiones para su sector. Destaca que los planes de largo plazo de cada actor consideran horizontes distintos, lo que dificulta hacer coincidir la visión de cada uno de estos esfuerzos. Por ejemplo, el mtt desarrolló un Plan Nacional de Desarrollo de Puertos en 2013 y un Plan Maestro de Transporte de Santiago al 2025. Dentro del mop, que, dado su peso en la ejecución de gasto en infraestructura para este estudio, es el actor de mayor relevancia, conviven diversos planes, incluyendo el Plan Director de Infraestructura, Planes de Infraestructura y Recursos Hídricos 2021 para cada región, más una decena de planes especiales, incluidos Plan Chiloé, Plan zonas rezagadas Plan Ñuble, Plan zonas extremas, etc., cada uno con horizontes de planificación distintos. También es importante señalar que se han hecho esfuerzos dentro del mop para generar una visión coherente de largo plazo. El 2018 se lanzó el Plan 30/3055 (en gran medida a partir de los planes individuales regionales y otros planes existentes) que buscaba “consensuar diagnósticos y prioridades de largo plazo en el territorio, con metas claras y objetivos compartidos”. Según el documento del plan, este implicaba “integrar acciones a demandas territoriales tan disímiles pero complementarias como la gestión hídrica, la conectividad, el transporte, la edificación cívica y la resiliencia ante desastres, sino que también modifica la forma fragmentada de desarrollar los territorios de Chile. Cambia el foco, hasta ahora centrado en las obras aisladas, y lo reemplaza por el foco en el territorio y las comunidades que lo habitan”.56 Ese mismo año donde se lanzó el plan 30/30 el mop comenzó a trabajar en un plan nacional de infraestructura y movilidad 2020-2050 que será implementado durante este año. Este nuevo plan también se basa en los planes anteriores, los nuevos planes de infraestructura de las regiones desarrollados durante 2018-2019 y, según lo publicado hasta el momento, pareciera ser un avance en el sentido que intenta integrar el desarrollo de infraestructura en transporte incluyendo las distintas modalidades utilizadas y no solo desde las unidades bajo el alero del mop. Es usual, tanto en infraestructura como en múltiples otras áreas de la política pública, que cada nuevo gobierno comience una nueva planificación para el largo plazo, que a su vez será desechada por la administración sucesora. Esto genera un desperdicio de recursos humanos y financieros que serían mejor aprovechados perfeccionando y ejecutando los planes ya elaborados. Adicionalmente, no existe un detalle público del seguimiento de estos planes y el avance de las obras comprometidas en ellos.

55 30 30 se refiere a desarrollar la infraestructura necesaria para un país de 30.000 dólares per cápita al año 2030. 56 mop; 2018.

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Por último, la planificación sectorial liderada por ejecutores incumbentes de obras tampoco permite una visión imparcial que dimensione las necesidades e impactos de los proyectos de infraestructura como un todo, sino que implica un incentivo a ejecutar dentro de un periodo de cuatro años dictado por el ciclo político. Estudios desarrollados en ee.uu. y el Reino Unido encuentran que hay fuertes incentivos para que los formuladores de grandes proyectos de inversiones exageren los beneficios sociales de los proyectos que impulsan. Esta literatura encuentra que dichos errores no se deben a dificultades técnicas de predecir el futuro, ni de un sesgo cognitivo optimista al diseñar los proyectos,57 sino más bien se deben al comportamiento estratégico de subestimar costos y sobrestimar beneficios para que los proyectos logren obtener aprobación y financiamiento. Este comportamiento fomenta la sobrevivencia de los peores proyectos. El problema es que son justamente estos, los peores proyectos, los que tendrán una mayor cantidad de problemas durante la construcción y operación en término de sobrecostos y riesgos de ser no viables.58 En definitiva, se aprecia, de parte de los servicios con facultades de planificación de proyectos, una serie de ineficiencias respecto de los criterios de planificación y priorización, la concordancia entre los programas de diversas entidades y los gobiernos, entre otros aspectos. No obstante, adicionalmente es posible notar los mencionados problemas de planificación, y priorización, en el contexto de autoridades como la dgc, no necesariamente planificadoras. En efecto, la dgc es un organismo ejecutor de obras, pero no un planificador, pues la definición de proyectos a concesionar en su cartera ocurre a nivel de cada organismo mencionado anteriormente. Lo anterior puede alterar de manera importante la priorización de proyectos a desarrollar (es decir, a llamar a licitación), problema que ha sido históricamente mencionado en el caso chileno (dipres, 2007),59 puesto que esta entidad puede depender fuertemente del accionar de externos. De acuerdo con la normativa, dgc tiene la misión de presentar planes anuales que programan y priorizan, con una proyección a 5 años, los proyectos a licitar.60, 61 En la práctica, los criterios identificados en torno a esto son variados, y pueden dar origen a importantes cambios de programación: (i) los avances de los estudios de iniciativas públicas, (ii) la evolución de los procesos de participación ciudadana, negociaciones y otros contingentes, (iii) las prioridades de la autoridad (tanto a nivel de mop como de los diversos mandantes), y (iv) la afluencia de iniciativas privadas. Sobre este último punto cabe recordar que las iniciativas privadas pueden ser propuestas a la autoridad en cualquier momento, lo que

57 Buehler et al. (1994; 1997), Newby-Clark et al. (2000). 58 Flyvberg and Cowi (2004), Wachs (1986; 1990). 59 Ver https://www.dipres.gob.cl/597/articles-141086_r_ejecutivo_institucional.pdf (pág. 3). 60 Artículo 22 ter, dfl mop 850. 61 Dispuesta en la página web de dgc. Ver http://www.concesiones.cl/proyectos/Paginas/Agenda Concesiones2018_2022.aspx

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potencialmente puede derivar en que la dgc modifique su cartera priorizada en virtud de la afluencia de este tipo de proyectos.62, 63 De esta forma, si bien la dgc es un organismo ejecutor, es importante considerarla en conjunto con los otros actores del sistema, pues su accionar —en términos de priorización de proyectos— depende de manera importante de la coordinación y adecuada planificación de las entidades formuladoras de proyectos. Lo anterior destaca particularmente dada la importancia de esta modalidad de contrato, pues, por un lado, el sistema de concesiones tiene importante notoriedad en algunos de los planes mencionados (para el año 2050),64 y porque los proyectos a concesionar entre 2019 y 2023 representan la mitad, y prácticamente el mismo monto agregado de inversión,65 de todas las obras concesionadas existentes (un total de 89 proyectos analizados en la historia del sistema). Es decir, existe una creciente proyección a futuro, que incluso se ha mantenido frente a la contingencia. Por ejemplo, en el contexto de un marco de entendimiento para la reactivación, liderado por el Ministerio de Hacienda en junio de 2020, se acordó acelerar la licitación de proyectos y agilizar los procesos administrativos en torno a concesiones.66 Lo mismo ocurre respecto del Plan Paso a Paso Chile se Recupera, que explícitamente considera la agilización de concesiones del mop.

67 Por otro lado, en virtud de que el Ministro de Obras Públicas ha señalado explícitamente que, al momento de definir las tipologías de proyecto más relevantes a impulsar por parte del sistema de concesiones, tales lineamientos se deben abordar en instancias en donde se cuente con la visión de, por ejemplo, otros ministros, para efectos de otorgar señales económicas correctas y propender a la coordinación.68

62 La evidencia internacional también señala que la existencia de iniciativas privadas puede, en ocasiones, desviar la atención de la autoridad respecto de su cartera de proyectos (Ver https://library. pppknowledgelab.org/d/4580/download) 63 Todo lo anterior cobra especial relevancia al notar que existen elementos que no contribuyen a que la cartera de proyectos siga un mejor, o más controlado, desarrollo. Por ejemplo, está el hecho que la cartera puede seguir expandiendo su ámbito de aplicación (puesto que pueden surgir nuevas tipologías de proyectos) y que inherentemente la cantidad de proyectos irá aumentando dado que, en general, es usual (bajo el marco legal actual) re-licitar todos los proyectos concesionados. 64 Presentación ex Ministro Fontaine, abril de 2019. https://www.mop.cl/CentrodeDocumentacion /Presentaciones/Presentacion_Ministro_Fontaine_Camara_Chileno_Canadiense_ 2018_2023_20042019.pdf 65 Más de 300 millones de uf. 66 Marco de Entendimiento para Plan de Emergencia por la Protección de los ingresos de las familias y la Reactivación económica y del empleo, junio 2020, p. 12. 67 Ver https://www.gob.cl/chileserecupera/inversion/ 68 A propósito de una discusión sobre modificación reglamentaria, en el año 2015. Ver http://www. concesiones.cl/Consejo_Concesiones/Documents/acta-sesion%20agosto2015.pdf

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Establecer mecanismos de planificación y priorización claros facilitaría la continuidad de la inversión y una asignación eficiente de recursos. Un desfase entre los mecanismos de planificación y priorización es perjudicial para el desarrollo de la obra, ya que no solo retrasa el acceso a un servicio definido como beneficioso y necesario para la población, sino también puede aumentar los riesgos y costos para la etapa de ejecución. Por ejemplo, las condiciones de un terreno pueden verse alteradas por movimientos sísmicos, los terrenos a expropiar podrían cambiar de dueño o de valor, los requerimientos técnicos o cambios en los estándares de seguridad actualizados podrían volver a los diseños obsoletos. Según los contratistas de las obras públicas, la dificultad de trabajar con diseños desactualizados es un factor importante que explica mayores plazos de construcción.69 Más de un tercio de las modificaciones de contratos se deben a cambios en el diseño, los que son la razón principal tras los mayores plazos de lo originalmente planificado en la construcción de las obras civiles y los costos totales del proyecto.70 La falta de planificación y priorización también se observa en los recursos dedicados a desarrollar proyectos con diseños que luego no fueron implementados.

Hallazgo 2.2: Según información del bip, entre 2009 y 2014 se destinaron recursos por sobre usd 150 millones para la etapa “Diseño” de proyectos que nunca fueron ejecutados. Esto implica que se dejó de realizar alrededor de usd 3.000 millones en infraestructura pública cuya evaluación de rentabilidad social fue positiva.

Estos recursos utilizados para desarrollar diseños que no terminaron en la ejecución de los proyectos equivalen al costo total de la Reposición con Relocalización del Hospital Pediátrico de Alta Complejidad Exequiel González Cortés, el Hospital de Angol, el costo estimado del mejoramiento del Tramo I de la Ruta Porvenir a Manantiales en Tierra del Fuego (68 kilómetros), u 85.000 ventiladores mecánicos invasivos. El emplazamiento físico que implica toda obra de infraestructura también trae consecuencias sobre su entorno, las cuales se deben analizar en su conjunto buscando potenciar sinergias entre ellas. La práctica institucional actual de evaluar ex-ante bajo el criterio

69 Según las Normas, Instrucciones y Procedimientos (nip) para el proceso de inversión pública, los diseños tienen una validez no superior a los 3 años, pero ese rs tiene validez por dos años adicionales. Por lo tanto, la normativa permite que un diseño tenga hasta 5 años de antigüedad al momento de ejecución de un proyecto; si el plazo excede dicho tiempo es necesario reevaluar el Diseño del proyecto. 70 Ver sección 7.1.2 que analiza en detalle el desarrollo de contrato tradicional de obras públicas y nota técnica de “Análisis de Evaluaciones Ex-post de Proyectos de Inversiones”.

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costo-beneficio71 es uno de los aspectos más alabados por los organismos internacionales en materia de inversión pública en Chile. Sin embargo existe abundante literatura tanto nacional como internacional que apunta a las debilidades de efectuar evaluaciones solo desde la perspectiva del proyecto individual.72

Hallazgo 2.3: Chile no cuenta con planificación y priorización efectivas a nivel nacional. La planificación ocurre a nivel sectorial, con horizontes distintos entre sectores, que no se complementan, que cambian frecuentemente y donde no se hace seguimiento de ellos, dificultando la continuidad de las etapas del ciclo de las inversiones.

La normativa actual no contempla una metodología para la priorización de proyectos a nivel país o sectorial que permita informar la conformación de carteras de los servicios, regiones o municipios. Tampoco existe información pública respecto a la priorización de los proyectos contenida en los planes o en las carteras de inversión de un servicio público. Es entendible que el desarrollo de dicha metodología es difícil, especialmente al considerar las distintas características, magnitudes y criterios de evaluación (costo-beneficio vs costo-eficiencia73) de los distintos proyectos. Pero existe experiencia internacional y nacional en esta materia que pueden servir de guía. Por ejemplo, la Dirección de Vialidad del mop ha avanzado en esta materia desarrollando una metodología de multicriterio para determinar la cartera de proyectos usando variables que abarcan objetivos múltiples de la política de desarrollo. Sin embargo la aplicación de esta metodología se ha visto limitada debido a que la evaluación social de las inversiones requeridas para la asignación de presupuestos se enfoca en la rentabilidad social del proyecto individual, sus costos y beneficios (cuantificables), con limitadas consideraciones sobre posibles impactos, sinergias con el entorno, y otras inversiones en el territorio relevante o cartera de proyectos. Una mirada global a las inversiones de infraestructura que busque la coherencia entre los planes de inversión y los objetivos de desarrollo del país al largo plazo facilitaría la tarea de priorizar inversiones y permitiría el seguimiento por parte de los actores relevantes y la ciudadanía.

71 El enfoque costo-beneficio evalúa si los beneficios son mayores que los costos. En estas evaluaciones se cuantifican los costos y beneficios de un proyecto, por ejemplo la disminución de tiempos de viajes, valorizado a precios sociales correspondientes, lo que permite compararlo y determinar la rentabilidad social del proyecto. 72 Agostini y Razmilic (2015), ocde (2017), Nguyen, Cook and Gunawan (2018), entre otros. 73 El enfoque costo-eficiencia busca identificar la alternativa con menor costo que otorgue los mismos beneficios. Este enfoque se ocupa cuando es difícil cuantificar los beneficios de un proyecto, en particular si conllevan un juicio de valor, como por ejemplo en el sector salud o educación (mdsf, 2013).

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Generar certeza con planificación de largo plazo, pero teniendo flexibilidad de cambiar la infraestructura frente a cambios en las condiciones externas e internas es un desafío que enfrenta todo Estado. Un gobierno tiene mayor probabilidad de atraer inversiones del sector privado cuando tienen una estrategia integrada, claramente articulada de infraestructura de largo plazo, y una lista de proyectos requeridos para lograrla. Por ejemplo, Australia reformó su sistema y creó en 2008 Infraestructure Australia, una agencia independiente federal cuya función es entregar una visión comprehensiva y de largo plazo al desarrollo de infraestructura (ver Cuadro 2.4). Esta institución lleva a cabo los análisis costo-beneficio de los proyectos y genera una lista de proyectos prioritarios para guiar las decisiones de los ejecutores. Esta lista de proyectos tiene dos niveles: una de iniciativas prioritarias que requieren de un estudio para desarrollar los proyectos específicos requeridos,74 y la lista de proyectos que ya se han sometido a un análisis de costo-beneficio y cuyos estudios de preinversión ya están realizados. Un factor clave en la conformación de estas figuras institucionales independientes que lideran los procesos de planificación de largo plazo es la efectividad para vincular gasto en infraestructura a un compromiso de largo plazo de financiamiento independiente del ciclo político. Este vínculo permite mejorar la transparencia y limita los incentivos de corto plazo impuestos por los ciclos políticos. Adicionalmente aumenta la permanencia de los planes de infraestructura de largo plazo, lo cual puede ayudar en el proceso y costo de la construcción de las obras.75 La idea de una institución planificadora como la descrita recién no busca aislar a los políticos del proceso de toma de decisiones, sino que busca entregar herramientas e información sobre la cual los gobiernos y actores involucrados puedan basar sus decisiones. Toda inversión en infraestructura es una decisión política, y por tanto ninguna herramienta puede reemplazarlos. Las instituciones de planificación y herramientas de evaluación transparentes permiten mejorar la calidad de las decisiones. También generan espacios para que se identifiquen los costos y posibles impactos que pueden implicar proyectos estratégicos y prioritarios a nivel nacional, para así poder diseñar políticas de mitigación y negociaciones con actores locales, de ser necesario.

74 En este caso los plazos de referencia están asociados a los plazos donde el problema a resolver por medio de la infraestructura comienza a evidenciarse. Por ejemplo, el plazo para una carretera es 5 años, entonces en 5 años más el no tener dicha infraestructura generará un impacto en el bienestar de dichos usuarios. 75 itf-ocde 2017.

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Cuadro 2.4. Comisiones de infraestructura en los países desarrollados: Entidades independientes a cargo de la planificación estratégica de largo plazo.

Reino Unido: La Comisión Nacional de Infraestructura (nic) se creó durante 2015, con la función de evaluar la necesidad futura de infraestructura a nivel nacional que permita mantener la competitividad y entregar mayor certeza a los inversionistas al desarrollar un enfoque de largo plazo para las decisiones de inversiones de gran envergadura. La nic publica el National Infrastructure Assessment indicando las necesidades de infraestructura y sus prioridades para los próximos 10-30 años y se presenta en cada sesión del Parlamento. Además, la nic debe ejecutar estudios específicos respecto a los principales desafíos que enfrenta la infraestructura, emitir un informe anual donde monitorea el avance del gobierno en las áreas identificadas en el Assessment. En forma adicional, recientemente el Design Group asesora en el diseño de los grandes proyectos. Australia: Infrastructure Australia es una agencia creada en 2008 (reformada en 2014) que asesora al gobierno y sector privado sobre las inversiones y reformas necesarias para entregar mejores servicios de infraestructura. Tiene dos funciones principales. La primera es fijar la agenda de oportunidades de largo plazo, haciendo una auditoria cada 5 años sobre las necesidades de infraestructura y los desafíos futuros. Adicionalmente publica un Plan de Infraestructura donde se fijan las políticas y reformas necesarias para satisfacer las necesidades identificadas en la auditoría. La segunda función es evaluar los proyectos para las inversiones que son significativas a nivel nacional (ausd100 mm) y asesora sobre los pasos a seguir para ser incluidos en la lista prioritaria. Esta lista incluye proyectos con desarrollo más completo e iniciativas que están en una etapa preliminar de estudio. Nueva Zelanda: Infrastructure Commision es la entidad autónoma creada en 2019 para mejorar la coordinación de proyectos de magnitud significativa, el uso de la infraestructura existente, y efectuar la planificación de largo plazo tal que la infraestructura entregue los servicios necesitados, cuando se requieran. Sus funciones son crear estrategias y planes de largo plazo, como también apoyar en el diseño, desarrollo y temas contractuales de grandes proyectos.

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La necesidad de una entidad planificadora que encauce la estrategia de largo plazo en infraestructura pública ha sido levantada previamente. La ocde en su informe Gaps and Governance Standards of Public Infrastructure in Chile (2017) la presenta como una de sus recomendaciones clave para mejorar el sistema. La experiencia internacional mencionada en esta sección es enfática al señalar que el fin de dicha institución es centralizar la planificación de largo plazo, otorgando una visión independiente y no sectorial de las necesidades de infraestructura del país, que entregue herramientas para la toma de decisión y priorización de proyectos. Algunas de las funciones que debiera llevar a cabo esta institución son:76 • Evaluar las necesidades de largo plazo de infraestructura. • Desarrollar, junto a otras entidades del gobierno, objetivos de desarrollo de largo plazo que informen la planificación de infraestructura. • Asesorar, entrenar y apoyar a los gobiernos regionales para mejorar sus capacidades de identificar y priorizar sus necesidades de infraestructura, y planificar y ejecutar sus inversiones. • Desarrollar metodologías para la evaluación de inversiones y priorización de proyectos dentro y a través de sectores. • Desarrollar un plan nacional de infraestructura con una lista de proyectos prioritarios que reflejen objetivos de desarrollo de largo plazo. • Asesorar respecto a la modalidad de desarrollo de una obra (Concesión u Obra pública), como también respecto a los modelos para la asignación de riesgos y recuperación de costos. • Asesorar, a través de un portafolio balanceado, sobre las modalidades de desarrollo de proyectos (Concesiones u Obra pública) para asegurar un flujo continuo de inversiones derivados de planes de inversiones territoriales, de tal forma de mantener la consistencia de las iniciativas independiente de su fuente de financiamiento. • Recolectar y analizar datos de manera sistemática sobre el desarrollo de infraestructura a lo largo de su ciclo de vida. • Desarrollar y diseminar buenas prácticas en la preparación de proyectos, evaluación, selección, estructuración, financiamiento, procesos de licitación y contratos, etc. En Chile existe experiencia en la gestión de proyectos de infraestructura. En efecto, muchas de las funciones mencionadas son parte del Sistema Nacional de Inversiones. Sin embargo, uno de los limitantes del sni de hoy es que no cuenta dentro de sus funciones

76 ocde 2017.

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