Revista CARIERE 288

Februarie 2024 I Apariție bimestrială I anul 22 I numărul 288 I 30 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

ANDRADA VERDEȘ, Country Director LEONI România

MIHAELA SCURTU, HR Country Director LEONI România

În avangarda schimbării Femei lider care modelează viitorul prin diversitate și incluziune

EDITORIAL

u

Mănâncă! Transpiră!

Răzvrătește-te!

Un mix de calități, un amalgam de presiuni sociale și așteptări contradictorii, ce generează adesea conflicte interne. Un echilibru fragil între dorința de a te exprima liber și cerința de a te conforma unor idealuri predefinite. O realitate implacabilă, în care fiecare mișcare, fiecare aspect al vieții sunt puse sub lupa unei societăți tot mai exigente, dar, în același timp, mai degrabă înclinate să-și dosească neajunsurile ori metehnele sub preș.

Nu e ușor să răzbești într-o lume în care standardele sunt atât de înalte încât nu tolerează nici cel mai mic cusur! Nu e ușor să rămâi autentic într-o lume ce promovează perfecțiunea!

Nu e de mirare, așadar, că ne ascundem adesea sub măști. Măști sub care ne protejăm temerile, incertitudinile și vulnerabilitățile, considerate slăbiciuni în această societate în care conformismul e subiect de defilare. Ne camuflăm, ne zbatem să ne adaptăm, ne străduim să ne potrivim în tipare, într-o luptă constantă între esența noastră și așteptările celor din jur. Totul sub priviri iscoditoare și judecăți superficiale, construite pe imagini utopice. Acceptăm... pentru că, într-o lume iluzorie a perfecțiunii, povara de a nu corespunde poate fi de-a dreptul copleșitoare! Șabloanele acestea ca de șeherezadă sunt la fel de stricte, indiferent de gen. Însă par a fi și mai aspre cu femeile, supuse unor cerințe și mai exigente în ceea ce privește standardele de frumusețe, comportament și performanță.

Câteva exemple simple, mai mult decât banale...

Bărbații, dacă vor să alerge, aleargă pur și simplu. Nestingheriți. Nu se împiedică în detalii de genul: cum arată, cum se mișcă, cât transpiră.

Noi însă, trebuie să alergăm grațios, să arătăm bine, să respirăm elegant, iar la final, dacă se poate, să fim proaspete ca niște trandafiri.

Suntem educate că și alergarea noastră trebuie să fie o artă.

Ei sunt liberi să mănânce. Fără presiune! Au dreptul să savureze, să se bucure de arome și gust. Noi însă, trebuie să fim conștiente de fiecare aliment, de calorii, de orice are impact asupra siluetei. Încă, în percepția publică, burticile lor arată bunăstare, colăceii noștri, nesaț.

Ei pot da un simplu telefon și rămâne peste program la serviciu sau ieși la o bere. Noi, înainte de a spune da, pot să rămân, sau da, pot ieși la o cafea, trebuie să ne asigurăm că cineva îl poate lua pe cel mic de la grădiniță, că avem ceva prin frigider pentru urgențe, că..., că..., că...

Cam despre asta este vorba! Da, la nivel macro am câștigat bătălii importante, dar în universurile noastre mici, acasă sau la birou, mai e mult de lucru. În structura socială sau în normele culturale, diferențele dintre bărbați și femei sunt prea adânc înrădăcinate pentru a fi depășite într-un secol.

Eu sunt într-un punct al carierei și al vieții din care am privilegiul să pot privi înapoi fără regrete, fără resentimente, fără remușcări! În urmă, e multă lumină, realizări și oameni cu totul speciali. E multă muncă și multă bucurie.

Sunt însă și multe umbre, lucruri pe care astăzi le-aș schimba. De exemplu, aș ieși mai des la o cafea, aș sta mai mult cu mine și m-aș răzvrăti cu mai multă hotărâre. Încerc să repar umbrele acestea de ceva vreme, dar, pentru că sunt în punctul acela din care te pot îndemna, îți spun doar atât: Mănâncă! Transpiră! Răzvrătește-te! Firele albe și ridurile nu se ascund printre formele siluetei! Diplomele de pe perete nu reduc dioptriile! Gloria nu vindecă miraculos durerile de cap, de șold, de spate!

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3

SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

30. COVER STORY

56. BUSINESS ROMÂNESC

Mănâncă! Transpiră! Răzvrătește-te!

Evoluție și Identitate. Cum să te adaptezi la schimbare fără a‑ți pierde esența

Doctor Ruxandra Cîlțea: O viață dedicată stomatologiei și leadershipului empatic

6. BUSINESS EXCELLENCE

42. CHALLENGE

În avangarda schimbării.

Femei lider care modelează viitorul prin diversitate și incluziune

10. PIAȚA MUNCII Ioana Vrânceanu: „Peste 3 milioane de români au folosit platforma OLX pentru a căuta un loc de muncă în 2023”

15. WORKLIFE CHOICES Oana Gheorghiu și Carmen Uscatu. Cum poate vindeca forța civică un sistem bolnav cronic. Două femei, o misiune, un spital

44. IDENTITY

TRANSFORMATION

Maria Tătaru: „Am căutat în mod constant să îmi recalibrez stilul de leadership, păstrând un element la care țin foarte mult – autenticitatea”

46. LIDER AL SCHIMBĂRII

Impactul Gen AI asupra organizațiilor

26. TOP EMPLOYER

48. AGRIBUSINESS

Ileana Alexandru: „Știm că pentru dezvoltarea companiei este necesar, în primul rând, să susținem creșterea colegilor noștri”

Dana Ciuca: „Încurajăm feedbackul direct, asigurându-ne că fiecare voce este ascultată și luată în considerare”

28. EVOLUTION

Ionuț Stancu: Rolul managerului – provocări juridice și de business

51. DREPTUL MUNCII

Manuel Fernandez Amezaga: „Schimbarea este inevitabilă, iar evoluția este esențială pentru a rămâne competitiv și relevant în mediul de afaceri”

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4|

Sweet Moments: Fericirea are gust de dulce

Claudia Oanea: Adaptarea fără compromis.

Strategii pentru a-ți menține identitatea în fața schimbărilor

24. ORGANIZATIONAL FUTURE

58. LIDER AL SCHIMBĂRII

Andreea Mihnea: „Continuă să crezi că se poate și ia fiecare zi pe rând, făcând tot posibilul să elimini toxicitatea care-ți poate contamina mintea și intențiile”

54. AUTHENTICITY Andreea Voinea: „Construiesc mult pe transparență, încredere și respect”

61. SELF

Georgeta Dendrino: Leadership feminin – contraste și echilibru

64. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT Madi Rădulescu: Echilibrul - himeră sau posibilitate?

67. LEADERSHIP

STRATEGIC

Lavinia Rașcă: Controversata chestiune a timpului de lucru

70. LEADERSHIP FEMININ Violeta Ciurel: Leadershipul feminin în era schimbării

72. BRAIN STORY Dragoș Iliescu: Ce știm despre inteligența umană

REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista apare bimestrial.

BUSINESS EXCELLENCE

În avangarda schimbării

o

Femei lider care modelează viitorul prin diversitate și incluziune

O poveste de succes, începută în inima unui mic oraș din Germania, scrisă filă cu filă timp de patru secole și jumătate și care, în anul 2000, a deschis un nou capitol și în România.

Pe scurt, așa începe epopeea LEONI, inițial, o mică fabrică de sârmă bavareză, devenită astăzi furnizor global de produse, soluții și servicii pentru managementul energiei și al datelor în industria auto. În România, LEONI este unul dintre cei mai importanți angajatori, contribuind semnificativ la peisajul economic local din mai multe orașe și județe.

Despre paginile deja scrise în țara noastră, eroi, provocări și reușite, dar

6|

de FLORENTINA CARAIMAN și despre obiectivele viitoare, vorbim în cele urmează cu Andrada Verdeș, Country Director, și Mihaela Scurtu, HR Country Director, LEONI România.

Două femei lider, cu siguranță o reprezentare mai neobișnuită într-o industrie asociată predominant cu conducerea masculină. Dar neobișnuitul nu se oprește aici: la LEONI, 70% dintre angajați sunt femei (datele statistice arată că la nivel de industrie doar o treime din forța de muncă este reprezentată de femei). Astfel, povestea devine un autentic exemplu de succes feminin, într-un domeniu tradițional rezervat bărbaților.

În această perioadă plină de provocări economice și sociale, cum definiți dvs. rolul de lider care în orice decizie, obiectiv sau proiect pune în prim-plan oamenii?

Adresez întrebarea în contextul strategiei globale a companiei, ReWire, pe care dvs. ați îmbrățișat-o și care se concentrează pe valorizarea oamenilor.

Andrada: ReWire este programul strategic de sustenabilitate al LEONI prin care recunoaștem impactul pe care îl are compania noastră. Preocuparea noastră majoră, dincolo de amplele operațiuni pe care le desfășurăm, este de a fi un angajator responsabil, care sprijină comunitățile locale. Investim continuu

BUSINESS EXCELLENCE

în educația și dezvoltarea profesională a angajaților noștri, organizăm cursuri de calificare și perfecționare, traininguri, teambuildinguri și workshopuri pentru a descoperi noi talente și abilități. În plus, ne-am asumat un obiectiv extrem de important: dezvoltarea generațiilor tinere cu scopul de a pregăti un viitor sustenabil pentru acestea, aici, în România. Suntem implicați activ încă de la nivel de liceu și școală profesională până la nivel de Universitate! Susținem accesul la educație și tehnologie, suplimentar curriculei școlare. Suntem în parteneriat activ cu autoritățile școlare și beneficiem de susținerea acestora în îndeplinirea acestei misiuni. În același timp, lucrăm constant la modelarea unei percepții: industria auto este dominată de bărbați. În fabricile noastre, peste 70% dintre angajați sunt femei.

De asemenea, avem colegi cu diverse apartenențe etnice și rasiale, pentru că promovăm incluziunea dar și schimbul de experiență, atât profesională cât și socială. Incluziunea și diversitatea susțin și încurajează, în opinia noastră, flexibilitatea și generarea de idei, ambele atât de importante în contextul actual.

Ne-am prezentat public această viziune și, începând de anul trecut, suntem semnatari ai Cartei Diversității.

Mihaela: Aș vrea să mai adaug faptul că fabricile LEONI din România funcționează datorită contribuției celor aproape 12.000 de angajați. Ne bucură șansa de a putea integra 70% dintre angajații noștri - femei, inclusiv în funcții de conducere, și înțelegem că avem responsabilitatea de a le oferi o voce acestora. Astfel, am definit campania „LEONI la feminin” în cursul lunii Martie 2023, prin intermediul căreia femeile din LEONI au putut să își împărtășească experiența și să încurajeze alte femei să creadă în potențialul lor și să exceleze în fiecare zi. Campania a avut un real succes și intenționăm să o continuăm an de an!

Cum vedeți rolul dvs. în promovarea și menținerea unei alinieri strategice între departamentul de Resurse Umane, echipa operațională și viziunea pe termen lung

a companiei, având în vedere că această aliniere este esențială pentru succesul organizațional și pentru atingerea obiectivelor pe termen lung?

Andrada: Propun să ne uităm la rolul și abordarea departamentului de HR în cadrul LEONI. Deși obiectul nostru de activitate este producția de sisteme de cablaje auto, la LEONI percepem HR-ul drept core business. Pentru a ne menține statutul de pol de excelență pe harta internațională a producției automotive, depindem de profesioniștii din producție și dezvoltăm continuu strategii de atragere și retenție a angajaților.

unde, orice persoană din companie poate iniția discuții cu departamentul de HR și își poate expune, întrun cadru sigur, orice aspecte care necesită îmbunătățiri. Împreună cu departamentele operaționale, evaluăm frecvent necesitatea de dezvoltare a echipelor noastre, atât în sensul creării performanței, cât și în sensul echilibrului personal al fiecărui angajat. Acordăm o atenție sporită satisfacției tuturor angajaților, pe care îi susținem să își atingă obiectivele personale, care duc, implicit, la creșterea rezultatelor profesionale.

Privind retrospectiv la toată această „Ne-am asumat un perioadă în care schimbarea a fost cuvântul de ordine, pentru dvs. ca lider, obiectiv extrem de în particular, și pentru companie, în important: dezvoltarea general, care credeți că au fost realizările majore care v-au consolidat poziția și generațiilor tinere cu reputația? Dar aspecte/situații aparent scopul de a pregăti un mai puțin favorabile pe care ați reușit să le transformați în oportunități pentru viitor sustenabil pentru organizație? acestea, aici, în România”, Andrada: Industria auto are un rol esențial în economia națională, iar Andrada LEONI România se remarcă drept Referitor la a linierea dintre departamente, ne-am ajustat politicile astfel încât să construim un flow de comunicare consecvent, prin care să transmitem mesaje aliniate la prioritățile noastre. Majoritatea angajaților noștri (blue collars) nu beneficiază de canalele de comunicare pe care noi le considerăm de bază (e-mail și telefon, de exemplu), așa că e important să ajungem la ei cu informații clare, transmise eficient.

Abordarea noastră cross-departamente este de human leadership, prin care încurajăm feedbackul. Noi investim în oameni, prioritizăm conceptele de colaborare și ajutor, oferim recunoaștere.

Acestea sunt elemente esențiale, fără de care nu putem vorbi de rezultate remarcabile într-o industrie atât de plină de provocări!

Mihaela: Pentru a susține aceste procese, am implementat în toate fabricile noastre proiectul „HR corners”,

un centru de excelență în producția de cablaje și componente. Suntem recunoscuți pentru calitatea și agilitatea noastră, suntem premiați de clienții noștri și suntem unul dintre cei mai mari angajatori din țară, cu 10 fabrici și sateliți de producție în mai multe regiuni din România. Deși, evident, livrarea la timp a produselor este un aspect important, ceea ce ne-a diferențiat în fața clienților a fost transparența, disponibilitatea noastră de a găsi soluții eficiente la problemele clienților și adaptabilitatea în contextul actual, în condițiile în care tipul nostru de business este mai puțin flexibil. Am învățat și învățăm continuu cum să îmbinăm cerințele clientului cu condițiile de piață și cum să ne adaptăm cu rapiditate, astfel încât să ne păstrăm poziția de interes în fața clienților noștri.

O realizare semnificativă recentă, pe care vreau să o amintesc, este inaugurarea fabricii din Beiuș, care a avut loc anul trecut. Această fabrică este specializată |7

BUSINESS EXCELLENCE

în realizarea de cablaje pentru vehiculele comerciale. Investiția de 17,5 milioane de euro a permis reabilitarea unei clădiri, implementarea de linii de producție moderne și un sistem computerizat integrat conform standardelor internaționale. Și, să nu omitem un aspect extrem de important: această fabrică va genera până la 1200 de locuri de muncă în comunitatea locală!

Mihaela: Este foarte bine cunoscut faptul că în industriile producătoare există o criză a forței de muncă. Pe lângă campaniile de recrutare pe care le realizăm recurent, investim resurse în dezvoltarea unui plan de carieră bine structurat, adaptat competențelor și angajamentului fiecărui coleg, astfel încât să obținem rezultate sustenabile și performante. În acțiunile de recrutare am identificat o oportunitate pe care o susținem atât la nivel de management, cât și din liniile de producție, și anume colaborarea strânsă cu mediul educațional. Am dezvoltat parteneriate cu universitățile din toate orașele în care avem fabrici, aducem studenți în stagii de practică, investim în dezvoltarea laboratoarelor tehnologice. Tot la nivel universitar, am dezvoltat o serie de parteneriate și cu ONG-urile studențești și sprijinim echipele de robotică din fiecare oraș în care activăm. Recent, am început o colaborare cu ART TU, singura echipă românească de Formula Student, care a dezvoltat primul monopost electric și a participat la o competiție internațională cu acesta. LEONI sprijină inginerii în devenire! Începând de anul trecut, ne-am angajat să fim partenerul principal al UAV Arad în primul proiect de campus pentru învățământul dual din Arad și Reșița, extinzând colaborarea și în Pitești pentru acest an. Am realizat importanța implicării noastre de la nivel de liceu și școală profesională pentru asigurarea unui viitor sustenabil tinerilor din România, pregătind atât ingineri, cât și mecanici, electricieni, automatizatori etc.

Completăm educația formală din liceu cu activități non-formale în fabricile noastre, sub supravegherea specialiștilor, 8|

demonstrând tehnici și tehnologii actuale, complementare curriculei. Susținem orientarea vocațională a tinerilor liceeni

„Considerăm că succesul LEONI în România își are originea în retenția, dezvoltarea și crearea sentimentului de apartenență a angajaților”, Mihaela prin programul „Ora de carieră”, proiect implementat împreună cu Fundația Leaders, care contribuie la dezvoltarea noii generații, încurajându-i pe tineri să facă alegeri informate. În lumina acestor experiențe, ce veți folosi din lecțiile deja învățate pentru a vă continua cu succes misiunea și pentru a răspunde mai departe provocărilor sau oportunităților din industrie sau din cadrul organizației?

Andrada: Misiunea noastră este să continuăm dezvoltarea capacității forței de muncă specializate, având ca obiectiv îmbunătățirea mediului de lucru, creșterea satisfacției angajaților, precum și consolidarea și retenția echipelor noastre.

Stabilitatea forței de muncă, motivația și loialitatea echipelor, ne ajută la crearea și susținerea rezultatelor foarte bune în fața clienților noștri. În ceea ce privește provocările din industrie, în contextul promovării tranziției la automobilele electrice și, având în vedere poziția LEONI în lanțul de producție, una dintre responsabilitățile noastre rămâne să satisfacem în mod optim nevoile clienților, indiferent de contextul cererii. În același timp, suntem într-o cursă către automatizare, ceea ce aduce plusuri de flexibilitate a producției, de creștere a calității și rigurozității produsului finit. De asemenea, acest proces de

automatizare ajută la dezvoltarea calificării personalului, și, prin urmare, permite oferirea unui mediu de lucru motivant, atât din punct de vedere profesional, cât și financiar. Contextul și piața în care evoluăm ne aduc în situația în care alături de „automatizare”, cuvântul de ordine pentru noi este „flexibilitate”.

Succesul oricărei organizații depinde de câteva ingrediente esențiale, precum condițiile de muncă, crearea unui mediu inclusiv și divers, asigurarea de resurse care să îmbunătățească bunăstarea angajaților.

Cum vedeți rolul dvs în obținerea rețetei optime de lucru? Care sunt pașii-cheie pe care îi urmați pentru a vă asigura că toate inițiativele de HR sunt aliniate strategic și contribuie la creșterea și succesul pe termen lung al companiei?

Mihaela: Considerăm că succesul LEONI în România își are originea în retenția, dezvoltarea și crearea sentimentului de apartenență a angajaților.

Prin diverse acțiuni și proiecte de comunicare internă, dorim să fim aproape de oameni și să promovăm activ valorile LEONI. O serie de astfel de acțiuni sunt și: întâlniri cu top managementul, campanii de health & wellbeing (donare de sânge, testări Papanicolau, HPV etc.), campanii de celebrare a angajaților (aniversarea LEONI 20 de ani, cadouri de 1 și 8 martie, celebrarea 1 iunie alături de copii, în fabrici) și inițiative de educație și mentorat. Toate acestea ne-au demonstrat, în timp, că au o contribuție semnificativă la creșterea gradului de retenție dar și la evoluția unor angajați în posturi de conducere.

Cum vă implicați în construirea și promovarea unei imagini de brand care să atragă talentele potrivite și să susțină retenția angajaților? Ce strategii folosiți pentru a menține și a motiva angajații cheie în cadrul organizației?

Andrada: În 2021 am început o călătorie spre o transformare organizațională, prin care fiecare fabrică din România și-a oferit experții în crearea unei echipe de top management la nivel de țară. Această echipă a analizat structurile existente, a

BUSINESS EXCELLENCE

creat sinergii, politici noi, schimburi de experiență între fabrici cu scopul de a îmbunătăți rezultatele și a crea un brand LEONI România. Prin promovarea experților din fiecare fabrică, s-a creat atât o bază de know-how, cât și structura motivațională necesară pentru fiecare angajat în susținerea transformării.

Mihaela: Ne recunoaștem și ne apreciem colegii, evidențiem exemplele de leadership și colaborare, astfel încât să creștem satisfacția generală la locul de muncă, încurajând implicarea și angajamentul.

Ce strategii adoptați pentru a vă asigura că organizația este percepută ca un angajator atractiv și dorit de profesioniștii din domeniul dvs. dar și de forța de muncă locală?

Mihaela: Strategia LEONI România s-a definit ca urmare a contribuției echipei formată din 12.000 de oameni. Asta înseamnă că fiecare dintre noi și-a adus aportul pentru identificarea și punerea în aplicare a diverselor propuneri pentru

menținerea performanței: atragerea și păstrarea profesioniștilor, conștientizarea impactului în comunitate, de peste 20 de ani în fiecare locație, cât și la nivel de ecosistem, adică asupra a peste 2000 de furnizori - companii românești, împreună cu angajații acestora. LEONI România nu este doar despre cei 12.000 angajați, ci este și despre familiile colegilor noștri și despre toți cei care depind de noi în fiecare zi.

Cum vă implicați dincolo de granițele organizației, astfel încât să aveți un impact pozitiv și să fiți considerați un element central în comunitățile în care operați?

Andrada: Suntem foarte conștienți de rolul nostru complex în comunitățile din care facem parte și susținem dezvoltarea prin diversele programe educaționale, cu scopul de a construi pentru tinerii noștri un viitor aici, în țară. Credem că România are un potențial încă nematurizat în crearea de specialiști în domeniile și industriile viitorului. Obiectivul nostru ca țară trebuie să fie mult mai centrat pe capacitatea de dezvoltare de noi tehnologii

și servicii de înaltă performanță. Nu este relevant impactul calculat doar la nivel de LEONI, ci cel calculat la nivel de industrii, de aceea tratăm cu seriozitate rolul nostru în cadrul asociațiilor profesionale, care reunesc reprezentanți din mai multe industrii, nu doar din cea de automotive. La fel de important este să oferim o șansă pentru integrare persoanelor cu dizabilități locomotorii sau deficiențe de auz, cât și persoanelor vârstnice. Implicarea noastră transcede comunitatea locală. Ne îndreptăm atenția către toate categoriile pe care putem să le sprijinim și să le ajutăm.

De exemplu, în contextul războiului din Ucraina, ne-am susținut colegii de peste graniță și i-am integrat în echipele noastre, i-am inclus în comunitate, am organizat accesul la educație pentru copiii acestora. Mai mult decât atât, colegii noștri s-au implicat la nivel personal în organizarea de activități în timpul liber, astfel încât aceștia să poată continua să își păstreze o normalitate a vieții, chiar și în aceste situații de criză. |9

PIAȚA MUNCII

IOANA VRÂNCEANU:

„Peste 3 milioane de români au folosit platforma OLX pentru a căuta un loc de muncă în 2023”

î

de MIRABELA ANGHEL

Într‑un peisaj profesional în continuă schimbare și adaptare, recrutarea devine din ce în ce mai complexă, iar alegerile strategice ale platformelor de recrutare joacă un rol crucial în atingerea obiectivelor organizaționale. Pentru a aduce lumină asupra acestui subiect, am avut privilegiul de a discuta cu Ioana Vrânceanu, Sales Manager la OLX România, cea mai mare platformă de anunțuri generaliste de pe piața locală. În interviu, ne‑am concentrat pe rolul esențial pe care OLX Locuri de Muncă îl are în procesul de recrutare și în dinamica pieței muncii, facilitând conexiunile între angajatori și angajați și am explorat factorii care plasează această platformă în fruntea pieței de recrutare într‑un an 2024 plin de provocări și inovații.

10 |

În plus, descoperim strategiile inovatoare ale OLX Locuri de Muncă pentru a se diferenția într‑un peisaj competitiv al recrutării, luând în considerare cerințele specifice ale pieței muncii actuale. De la abordarea diversității generaționale până la crearea unei culturi organizaționale bazate pe respect și empatie, Ioana Vrânceanu oferă informații prețioase pentru angajatori și profesioniști în căutarea oportunităților de carieră.

Explorăm, de asemenea, cum OLX Locuri de Muncă se integrează în era digitală, aducând în discuție cele mai recente tendințe în tehnologii și instrumente de recrutare. Cum contribuie acestea la o experiență optimă pentru toate părțile implicate – angajatori și candidați?

Prin prisma experienței sale în domeniu, Ioana

PIAȚA MUNCII

Vrânceanu aduce perspectiva unui lider din spatele culiselor, oferind răspunsuri de interes la întrebările care modelează prezentul și viitorul recrutării într‑o eră digitală în continuă expansiune.

Cum a arătat sfera recrutării de personal în 2023? În 2023, sfera recrutării de personal în România a fost influențată de mai mulți factori economici și sociali, care au avut un impact asupra comportamentului angajatorilor și candidaților pe piața muncii. În secțiunea OLX Locuri de Muncă au fost postate peste 570.000 de anunțuri, cu 12% mai puține comparativ cu 2022.

Majorarea salariului minim pe economie, schimbările din sistemul fiscal, cât și scăderea cererii de produse și servicii din anumite sectoare au fost principalele motive care au temperat dorința angajatorilor de a recruta personal nou.

Cele mai numeroase oferte de muncă listate pe OLX în 2023 au vizat posturi în producție, depozit și logistică (aproximativ 164.000 de anunțuri), urmate de poziții pentru șoferi servicii auto curierat (peste 93.000 de anunțuri) și de personal hotelier‑restaurant (aproape. 82.000 de anunțuri).

Peste 3 milioane de români au folosit platforma OLX pentru a căuta un loc de muncă în 2023. Categoria șoferi servicii auto curierat a atras cei mai mulți candidați, adunând peste 530.000 de aplicanți unici.

Categoria personal hotelier‑restaurant a fost pe locul al doilea, cu peste 370.000 de candidați unici, iar sectorul producție depozit logistică a fost pe locul trei, cu aproape 350.000 de candidați.

Ce factori determină OLX Locuri de Muncă să se diferențieze de alte platforme de recrutare, având în vedere cerințele și schimbările specifice pieței muncii în 2024?

Alegerea OLX Locuri de Muncă vine cu avantaje semnificative, în special în contextul unei piețe a muncii în continuă evoluție și adaptare la cerințele moderne.

Platforma noastră este accesată lunar de peste 14 milioane de utilizatori, oferind o interfață accesibilă și intuitivă. Această

cifră nu doar că reflectă popularitatea platformei, dar și potențialul enorm de a ajunge la o varietate largă de candidați. În plus, comportamentul candidaților pe platforma noastră indică o preferință clară pentru interacțiunea directă cu angajatorii. 99% dintre candidați aleg să aplice prin apelare telefonică, SMS sau mesaj în aplicație. OLX Locuri de Muncă facilitează o comunicare rapidă și eficientă, permițând angajatorilor să gestioneze aplicațiile într‑un mod personalizat și direct.

Nu în ultimul rând, OLX Locuri de Muncă se distinge prin suportul dedicat oferit companiilor ce aleg să‑și posteze anunțurile prin platforma OLX, odată cu echipa noastră de consultanți.

Aceștia sunt pregătiți să asiste în etapele procesului de recrutare, de la setarea contului și până la interpretarea rezultatelor.

Expertiza și know‑how‑ul lor în piața muncii ajută la optimizarea strategiilor de angajare și la maximizarea eficienței procesului de recrutare.

Alegând OLX Locuri de Muncă, companiile se aliniază cu un partener de încredere care înțelege nevoile specifice ale pieței muncii și oferă soluții adaptate pentru a atrage și angaja talentele de care au nevoie.

Care este principalul motiv pentru care companiile, inclusiv cele din sectorul de vânzări, aleg să utilizeze OLX Locuri de Muncă în procesul lor de recrutare, și cum a contribuit acesta la succesul în atragerea de talente?

Principalul motiv pentru care companiile, inclusiv cele din sectorul de vânzări, aleg să utilizeze OLX Locuri de Muncă în procesul lor de recrutare este accesul extins la o piață diversă și dinamică de candidați.

Platforma OLX este recunoscută pentru interfața sa user‑friendly și pentru rețeaua vastă de utilizatori activi, ceea ce facilitează conectarea rapidă și eficientă între angajatori și potențialii angajați. Un angajator a primit în 2023, în medie, câte 11 candidaturi pentru fiecare anunț publicat.

IOANA VRÂNCEANU, Sales Manager OLX România

| 11

PIAȚA MUNCII

„Lucrăm constant la integrări smart și automatizări, cum ar fi profilul candidatului, panoul angajatorului și software‑uri de automatizare, care simplifică și mai mult procesul de recrutare.”

În plus, anunțurile promovate pe OLX Locuri de Muncă primesc de până la trei ori mai multe aplicări față de cele standard, crescând semnificativ șansele de a atrage candidați calificați. Această creștere a vizibilității anunțurilor contribuie la un proces de recrutare mai rapid și mai eficient.

Un avantaj suplimentar este că angajatorii beneficiază de suportul unui consultant dedicat care îi ajută în orice aspect necesar, fie că este vorba despre configurarea inițială a contului, sfaturi strategice bazate pe tendințele pieței muncii sau caracteristicile necesare ca un anunț de recrutare să fie eficient.

Lucrăm constant la integrări smart și automatizări, cum ar fi profilul candidatului, panoul angajatorului și software‑uri de automatizare, care simplifică și mai mult procesul de recrutare. Aceste instrumente avansate permit angajatorilor să gestioneze aplicațiile și să interacționeze cu candidații într‑un mod mai structurat și eficient.

Astfel, OLX Locuri de Muncă a devenit un instrument valoros în strategia de recrutare a companiilor, contribuind la optimizarea procesului de angajare și la creșterea eficienței în atragerea și retenția talentelor de top necesare pentru succesul într‑un mediu de afaceri competitiv.

Având în vedere diversitatea generațională și tipologiile de oameni prezente pe piața muncii, cum poate un angajator să‑și creeze o strategie de recrutare și retenție care să atragă și să rămână relevantă pentru mai multe categorii de profesioniști?

Angajatorii trebuie să adopte o strategie de recrutare și retenție care să fie atât incluzivă, cât și adaptabilă. În primul rând, este esențial să recunoaștem și să valorificăm punctele forte unice pe care le aduce fiecare generație la locul de muncă.

O strategie eficientă începe cu procesul de recrutare, care ar trebui să fie conceput pentru a atrage un spectru larg de candidați prin crearea unor descrieri de job care să sublinieze valoarea diversității și a dezvoltării profesionale.

Odată ce talentele sunt la bord, retenția devine cheia succesului. Angajatorii ar trebui să ofere oportunități de învățare și dezvoltare continuă, care să permită angajaților să‑și îmbunătățească abilitățile și să avanseze în carieră.

Prin ascultarea și răspunsul la nevoile

12 |

individuale ale angajaților, și prin adaptarea beneficiilor și politicilor pentru a reflecta schimbările din dinamica forței de muncă, angajatorii pot crea un mediu de lucru în care fiecare profesionist se simte valorizat și motivat să contribuie la succesul organizației. În esență, o strategie de recrutare și retenție eficientă este aceea care respectă și sărbătorește diversitatea, și care se angajează într‑un dialog continuu cu angajații săi pentru a rămâne relevantă și atractivă pentru toate categoriile de profesioniști. În contextul unei lumi a muncii tot mai digitale și diverse, cum poate OLX Locuri de Muncă contribui la construirea unei culturi a companiei bazată pe respect, empatie și echitate în rândul angajatorilor și angajaților?

Prin facilitarea unei interacțiuni transparente și deschise între angajatori și potențialii angajați contribuim la construirea unei culturi axată pe respect, empatie și echitate.

De asemenea, noi recomandăm angajatorilor să fie transparenți în descrierea rolurilor și așteptărilor, precum și în politica de remunerare și beneficii. Transparența poate ajuta la stabilirea unei relații de încredere și respect reciproc între angajatori și angajați.

Care sunt cele mai recente tendințe în tehnologiile și instrumentele folosite în procesul de recrutare?

OLX Locuri de Muncă le integrează în strategiile sale pentru a asigura o experiență optimă atât pentru angajatori, cât și pentru candidați?

Tendințele recente în tehnologiile de recrutare includ inteligența artificială pentru simplificarea procesului de recrutare și utilizarea analizelor de date pentru luarea deciziilor bazate pe date și tehnologii de comunicare avansate, pentru interacțiunea eficientă între angajatori și candidați.

Totodată, echipa OLX Locuri de Muncă a dezvoltat „OLX Indexul Locurilor de muncă”, o resursă valoroasă care oferă o analiză a evoluției pieței muncii din ultimul an, fundamentată cu ajutorul datelor colectate din anunțurile de angajare de pe platformă.

Dorința noastră a fost aceea de a veni în ajutorul angajatorilor în procesul de recrutare și a le oferi omul potrivit la locul de muncă potrivit.

Recomandăm tuturor angajatorilor să consulte cea mai recentă ediție a raportului „OLX ‑ Indexul Locurilor de muncă”, accesând pagina https://business.olx.ro/locuri‑de‑munca/.

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

CUM POATE VINDECA FORȚA CIVICĂ UN SISTEM BOLNAV CRONIC

Oana Gheorghiu și Carmen Uscatu.

Două femei, o misiune, un spital de CATI LUPAȘCU 9 niveluri, 140 paturi și 5 săli de operație. 12.800 de metri pătrați, simbol al speranței pentru copiii cu afecțiuni oncologice și alte boli grave.

53 de milioane de euro, fonduri strânse exclusiv din donațiile a 350.000 de români și sponsorizările a 8.000 de companii, simbol al solidarității și generozității.

Pe scurt, așa poate fi descris singurul spital de pediatrie construit în România exclusiv din donații și sponsorizări, simbol al normalității într‑un sistem de sănătate mult prea fragil și o țară deseori prea indiferentă.

Un proiect grandios, nu doar ca obiectiv construit ci, mai ales, prin numărul impresionant de oameni care au contribuit la realizarea lui, sute de mii de români care au crezut în visul a două femei și le‑au susținut necondiționat, motivați de pasiunea și determinarea lor de‑a dreptul contagioase.

Două femei remarcabile, care au reușit să restabilească în conștiința colectivă valori fundamentale și cuvinte precum „speranță”, „empatie”, „solidaritate”, revitalizând prin exemplul lor un adevărat izvor de bunătate și generozitate în țara asta.

Două femei curajoase, puternice și dedicate, care au demonstrat că schimbarea nu vine întotdeauna de la cei puternici, ci de la cei ce simt compasiune și dorința sinceră de a face bine.

Le‑ați recunoscut, probabil, sunt Oana Gheorghiu și Carmen Uscatu, fondatoarele Asociației Dăruiește Viață, inima și catalizatorul comunității #NoiFacemUnSpital.

16 |

Vă reamintesc, în cadrul Galei CARIERE 2023, Oana și Carmen au fost onorate cu cea mai înaltă distincție ‑ ÎN SLUJBA OAMENILOR ‑ Premiul de Excelență pentru leadership remarcabil și contribuție excepțională la binele comunității.

Astăzi, ele sunt eroinele unei noi povești din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de ASCENDIS și Revista CARIERE.

Un destin care le‑a unit Povestea lor a început în 2002. Pe atunci, Carmen lucra în departamentul de marketing al unei companii multinaționale, în timp ce Oana conducea operațiunile unei companii franțuzești în România. Locuiau în același bloc și își plimbau copiii în parcul din apropiere.

Așa s‑au cunoscut. Împărtășeau aceeași pasiune pentru voluntariat și se dedicau activităților caritabile în timpul liber.

Aveau aceleași credințe și valori, același program și preocupări, așa că le‑a fost ușor să lege o prietenie puternică. O prietenie care și‑a validat profunzimea câțiva ani mai târziu, când au fost confruntate cu povestea impresionantă a unui adolescent bolnav de leucemie. În acele momente de durere și disperare, în

fața primei confruntări cu sistemul de sănătate românesc, au înțeles că trebuie să se schimbe ceva.

Băiatul nu a supraviețuit, dar din această luptă s‑a născut Asociația Dăruiește Viață.

Niciodată nu am ținut socoteala interviurilor realizate de‑a lungul anilor de jurnalism, dar cu siguranță au fost foarte multe. Totuși, rareori am întâlnit o asemenea energie, o asemenea forță interioară, capabilă parcă să mute munții, o dedicare totală, un entuziasm sincer și, mai presus de toate, o modestie atât de autentică. Sunt multe de spus, dar vă las și pe voi să le cunoașteți pe Oana și Carmen, cele două femei care au sfidat limitele și au transformat imposibilul în posibil.

Oana, Carmen, cine sunteți voi și care este povestea voastră dincolo de Dăruiește Viață și #NoiFacemUnSpital? Cum v‑ați cunoscut?

Carmen: Am mai fost întrebată odată asta și atunci m‑am gândit la fel de mult. Încă încerc să îmi definesc acest eu, dincolo de munca pe care o fac și o facem în asociație, pentru că ea se confundă adesea cu viața personală. N‑ai cum să le separi și nici n‑ai de ce să le separi, pentru că viața profesională îmi aduce multe bucurii, pe care n‑aș vrea să le opresc atunci când se termina munca.

„Încă încerc să îmi definesc acest eu, dincolo de munca pe care o fac și o facem în asociație, pentru că ea se confundă adesea cu viața personală” Carmen Uscatu

credit foto: Cornel Brad

WORK LIFE CHOICES

Mai ales că munca nu se termină la o anume oră, să spui shut down și să continui cu viața personală. La noi s‑a întrepătruns mereu acest lucru, uneori a fost bine, alteori mai dificil. Dar dincolo de #NoiFacemUnSpital, viața mea înseamnă o fată de 22 de ani, despre care eu cred că încă e adolescentă, și o relație frumoasă dar adesea complicată, pentru că amândouă avem personalități puternice. Înseamnă prieteni, înseamnă citit, acum mai puțin, pentru că în perioada aceasta, viața mea dincolo de birou înseamnă învățat. M‑am apucat la 49 de ani să fac un master, în Statele Unite, la St. Jude, iar asta, din fericire, dar în același timp și din păcate, îmi ocupă toate weekendurile, uneori și serile.

Cum ne‑am cunoscut? De la copiii noștri a plecat povestea. Un prieten chiar îi scria fiicei mele: „Dacă nu

era să se plimbe mamele voastre cu cărucioarele prin parc, probabil acum nu era un spital!”. Da, așa ne‑am cunoscut, prin copiii noștri. Eram vecine, ei erau foarte mici și aveam activități comune. E drept că eu mai mult am plimbat căruciorul prin parc cu mama Oanei, pentru că ea a început mai devreme munca decât mine, dar ne întâlneam și vorbeam mult, stăteam mult împreună.

Consumam același filme... țin minte că pe atunci era Ally McBeal... și multă înghețată în timpul lor.

Oana: Eu sunt o femeie absolut normală, cu multe calități și cred la fel de multe defecte. Sunt norocoasa mamă a unui băiat extraordinar – chiar mă simt norocoasă că am un copil bun. Sunt norocoasă că am și un partener de viață care mă suportă așa cu toate defectele pe care le am, este suficient de tolerant, și am

„Eu sunt o femeie absolut normală, cu multe calități și cred la fel de multe defecte. Sunt norocoasa mamă a unui băiat extraordinar” Oana Gheorghiu | 17

WORK LIFE CHOICES

credit foto: Cătălin Georgescu

credit foto: Cătălin Georgescu

o gașcă de prieteni foarte faină. În rest, eu încă diger chestia asta pe care toată lumea din jur o spune: „ați făcut ceva ce n‑a mai făcut nimeni!”. Încă trece prin mine diferit de cum o văd ceilalți, și cred că e bine asta, pentru că mă face să rămân cu picioarele pe pământ... tot ce aud din jur sună ca și cum ar fi ceva fantastic. Undeva, în adâncul meu, chiar cred că e ceva fantastic, dar, pe de altă parte, aproape nu îndrăznesc să mă gândesc că e atât de extraordinar. Pentru noi e doar primul pas și mai avem foarte multe de făcut.

Că mai e un pic până o să ajungem să avem și noi nevoie de sistemul acesta de sănătate și, într‑un mod poate și egoist, mă gândesc că ar trebui ca în anii aceștia care ne‑au mai rămas până

acolo, să reușim să schimbăm ceva. Cred că noi așa, cu toți oamenii pe care am reușit să‑i adunăm în jurul nostru, chiar putem să facem asta! Chiar cred cu tărie în lucrul acesta, muncim pentru asta și sper să ne revedem peste 5 ani și oamenii să zică: „Wow! Ce ați făcut!”. Și atunci să mi se pară cu adevărat extraordinar, pentru că o să vedem dincolo de o clădire și echipamente moderne, un sistem funcțional. Deocamdată sistemul de sănătate este disfuncțional.

Legat de cum ne‑am cunoscut, amintirile acelea rămân fabuloase. Copiii noștri erau mici atunci. Îi cheamă Alex și Alexia, deși, curios, nu ne cunoșteam când i‑am botezat. Ei doi se comportă ca frate și soră, exact așa sunt și acum, păstrează legătura, deși sunt la distanță. credit foto: Cătălin Georgescu

credit foto: Cătălin Georgescu 18 |

Mi se pare că suntem norocoase să avem niște copii atât de faini, și frumoși, și deștepți, și devreme acasă (râde).

Ați terminat de construit un spital. În doar 5 ani, de la zero, fără niciun leu de la bugetul de stat. Acum, când îl priviți, este ceea ce v‑ați imaginat încă de la bun început?

Carmen: Cred că e un privilegiu să facem și noi parte din acest proiect. Într‑adevăr, noi am fost catalizatorul, dar spun că e un privilegiu pentru că ar fi putut să nu se întâmple la fel de bine cum s‑a întâmplat. Dacă ne‑am gândit de la început... sincer nu! Noi ne‑am dus la Marie Curie să construim niște toalete în saloanele care erau acolo. Deci am pornit de la o toaletă și am ajuns să facem un spital, în mod real, nu e nicio

WORK LIFE CHOICES

credit foto: Cătălin Georgescu

credit foto: Cătălin Georgescu

metaforă la mijloc. Și în acest moment copiii stau în aceeași secție unde sunt 31 de paturi și o singură toaletă. Mi se pare mai greu decât în casele de la țară, cu toaleta în fundul curții, eu am trăit la bunica mea unde era toaleta în curte. Acolo stau niște copii bolnavi și cu mamele lor cu lunile, și trebuie să stea la coadă atunci când au nevoie la toaletă. Din păcate, așa sunt spitalele din România, aceasta este realitatea. De aceea, această normalitate pe care noi am adus‑o prin acest spital este văzută ca ceva excepțional. Și da, pentru România e excepțional! Dar, de fapt, ceea ce încercăm noi să spunem este că aceasta este normalitatea.

Când am constatat că a construi toalete pe secția de oncologie și a păstra totuși numărul de paturi nu este posibil, când am constatat că nici extinderea cu un etaj a secției de oncologie peste o altă clădire existentă nu este posibilă, arhitecta noastră Raluca Șoaită (noi spunem arhitecta noastră, nu e a noastră, e a acestui proiect și a multor altor proiecte ‑ râde ) a zis că soluția este să facem o nouă clădire. Și noi am zis în momentul acela, amândouă: ce mare lucru să faci o clădire! Dar glumind, în continuare nu am avut acest plan.

Totuși am început să ne interesăm, spitalul ne‑a dat un teren, noi nu am fost mulțumite. Ne‑am dus după aceea la Grigore Alexandrescu, am discutat și acolo cu managerul. Raluca s‑a întâlnit cu inginerul, a stabilit locul unde să ridice clădirea, după care managerul nu

ne‑a mai răspuns la telefon, la mail, la nimic. Ne‑am întors la Marie Curie. Domnul Buzatu, managerul de la Marie Curie, nu e foarte fericit când spunem povestea asta, se simte cumva trădat (râde) că n‑au fost singura opțiune, dar nici noi nu eram pe atunci pentru ei o opțiune, nu li se părea viabilă atunci. Oanei i‑a venit ideea să aducem o firmă care să elaboreze un plan, pentru a arăta celor de la Marie Curie că un alt teren ar trebui să fie disponibil, cel pe care, de fapt, am și construit.

A fost o firmă franceză, care ne‑a convins că trebuie să facem un spital al viitorului și nu al trecutului, un spital modern, conectat la clădirea veche, anticipând dezvoltările viitoare. Am început cu planul pentru 3 etaje, respectiv secțiile de radioterapie și oncologie, dar am obținut aprobarea urbanistică și am proiectat structura pentru înălțimea maximă, planificând ulterior să lăsăm statul să continue proiectul cu încă 3 etaje. Nu credeam lucrul acesta, dar era un mod de a ne ușura viața și a simți că putem duce un proiect până la capăt.

Asemenea, pentru secția de radioterapie, am construit buncărele, intenționând să lăsăm statul să doteze cu echipamente, dar apoi tot noi am intervenit și furnizat echipamentele necesare.

Am avut șansa să se și adune oameni în jurul nostru, am avut și succes cu campania de SMS, apoi norocul să se alăture OMV Petrom care a dat 10 milioane de euro. Și tot așa, astfel încât, în momentul în care spitalul a zis trebuie să ne refaceți și blocul operator, că

„Noi ne‑am dus la Marie Curie să construim niște toalete în saloanele care erau acolo. Deci am pornit de la o toaletă și am ajuns să facem un spital, în mod real, nu e nicio metaforă la mijloc” Carmen | 19

credit foto: Cătălin Georgescu

WORK LIFE CHOICES

aveam noi un proiect dar a căzut, am zis ok, refacem! Dar nu s‑a putut nici asta reface în vechea clădire, așa că am zis ok, îl aducem în clădirea noastră. Și dacă am adus blocul operator, a trebuit să tragem după noi cumva și terapia intensivă, și neurochirurgia, care în momentul acesta este un compartiment mic, cu două saloane, și chirurgia, pentru că copilul oncologic are nevoie și de intervenții chirurgicale. Și uite așa am ajuns la acest spital, care are 12.800 mp, 9 niveluri și toate secțiile de mai sus.

Acoperă tot ce e necesar pentru tratarea și îngrijirea micilor pacienți?

Carmen: Nu, că de aia continuăm! Și de aceea spunea Oana că parcă nu e destul!

Când îți bagi mâinile, descoperi cât de mari sunt nevoile și e greu să te oprești.

Oana: Spitalul Marie Curie va funcționa începând cu anul acesta în două secole, cum zicem noi: o clădire din secolul acesta, cu tehnologie de ultimă generație, cu infrastructură ultramodernă, și o clădire din secolul trecut, cu aer condiționat de apartament și toaletă în capătul culoarului. Și cred că, de fapt, acesta este și motivul pentru 20 |

care nu simțim pe deplin bucuria acestui proiect. Noi ne dăm seama că și ceilalți copii care ajung aici, dar au nevoie de alt tip de tratament, au dreptul să fie tratați în condiții de secolul acesta. Va exista și multă frustrare printre cadrele medicale, doar pentru unii, condițiile vor fi extraordinare, cu spații luminoase și bine gândite pentru personalul medical.

Este tot mai evident că există o legătură între starea de spirit și comportamentul personalului medical și starea de bine a pacientului. Un spațiu de lucru adecvat, poate contribui la creșterea empatiei, deschiderii și abilităților de comunicare ale medicilor și asistenților. Arhitecta noastră subliniază deseori importanța modului în care spațiul influențează comportamentul. Așa că vorbim deja despre continuarea proiectului și construirea unui campus medical, în care toți pacienții să aibă acces la aceleași condiții și echipamente, dar și un spital care să asigure eficiență energetică, în care să vorbim despre reducerea amprentei de carbon, sustenabilitate, eficiență în ceea ce privește lanțul de aprovizionare, gândirea cheltuielilor, analiza costurilor, o eficientă utilizare a spațiilor și chiar a personalului

medical. La asta lucrăm acum, la a gândi acest proiect, care va conține nu doar spațiile de tratament, ci și spațiile anexe.

De la depozitare, laborator, farmacie, până la bucătărie, spații de cazare pentru părinții care vin din afara Bucureștiului.

Vrem un campus medical ca afară!

Carmen: În plus, creând aceste condiții, care sunt esențiale, ne ducem cu gândul și mai departe. Pentru că, fără creșterea calității actului medical, toate aceste echipamente, toate aceste investiții făcute cu un efort imens din partea societății civile și a companiilor, nu vor aduce rezultatele așteptate. Lucrurile nu se vor schimba în bine și în continuare vor fi vieți pierdute inutil. De aceea, ne propunem să oferim suport prin training personalului medical, prin parteneriate și colaborări internaționale cu cele mai importante clinici de oncologie pediatrică din lume. În acest sens, avem un parteneriat cu clinica Princess Maxima Utrecht Olanda, care este cea mai mare clinică de oncologie pediatrică din Europa și care tratează 600 de copii anual. La noi, la Marie Curie sunt tratați 40 de copii anual, iar la institutul oncologic sunt tratați 100 de copii anual. În toată țara sunt 500 de copii care se îmbolnăvesc anual, deci cumva similar ca număr cu cei din Olanda. Însă marea diferență este că ei tratează într‑o singură clinică acești copii, cu o rată de supraviețuire în leucemii, de exemplu, de 94%. Cred că viitorul în asta constă, în colaborare și concentrarea tratamentului într‑un singur loc, unul care poate rivaliza cu cele mai bune clinici din vestul Europei. Și există un mare potențial de dezvoltare a cercetării în România, deoarece UE oferă fonduri europene pentru parteneriate între astfel de clinici din vest și est, pentru a oferi șanse egale oricărui copil, indiferent de locul în care se naște. De asemenea, Spitalul Marie Curie are un parteneriat cu St. Jude, cel mai mare spital de oncologie pediatrică din lume, care are un program global pentru creșterea ratei de supraviețuire a copiilor bolnavi de cancer de la 30% la 60%. Marie Curie face parte din acest program global de sănătate.

WORK LIFE CHOICES

Care au fost cele mai intense momente, ce schimbări de stare de spirit sau emoții ați experimentat pe măsură ce proiectul avansa?

Oana: Nu cred că au fost momente în care am zis că nu răzbim. Au fost doar momente în care am simțit că trebuie să găsim soluții. Că trebuie să luptăm mai mult, că trebuie să depunem mai mult efort. Au fost și momente în care pur și simplu am simțit atacuri nejustificate din partea zonei politice. Nu le‑am înțeles la momentul acela, era greu să le acceptăm, dar cred că fiecare astfel de moment ne‑a adus mai multă forță și mai mulți oameni aproape. Pentru că asta s‑a întâmplat în toată această perioadă: de câte ori au existat niște atacuri asupra acestui proiect, pentru că proiectul era vizat, și noi cumva la pachet, am simțit foarte multă solidaritate. Oamenii au reacționat ca și cum acest proiect ar fi fost al lor. Iar asta înseamnă că noi ne‑am făcut bine treaba și i‑am făcut să simtă și să vadă că stă în puterea lor să facă lucruri și că, dacă s‑au implicat și au donat, trebuie să și apere această construcție. Acesta a fost lucrul cel mai bun, acele momente au fost foarte importante pentru tot ce a venit mai departe. Pentru că oamenii atunci când luptă pentru ceva, inclusiv să apere un proiect, rămân pe termen lung acolo. Politicienii au calculat greșit, ceea ce lor li s‑a părut că va defăima proiectul și‑i va slăbi forța nu s‑a întâmplat. A fost pe dos, i‑a făcut pe oameni să se simtă și mai implicați, și mai alături. În rest, vine cumva și din firea noastră de luptătoare, când simțim atacuri, ne mobilizăm mai tare.

Carmen: Unul dintre momentele cheie pozitive a fost când am realizat că din SMS noi am strâns 20 milioane de euro. Asta mi s‑a părut cel mai mare lucru! Și o să povestesc. Atunci când am început campania, una dintre colege a venit și ne‑a spus: „Cum pot eu să îl conving pe un prieten care mi‑a zis: «bine, bine, vă dau eu 2 euro, 4 euro, dar voi aveți de făcut un spital! Cât contează pentru acest proiect acești 2 euro ai mei?!». Deci cum pot eu să‑l conving că e important?”. Nu mai știu ce discuții am avut atunci, dar am rămas cu întrebarea aceasta: cum convingi oamenii că acei 2 euro, 4 euro sunt importanți. Și când am tras linie și am văzut că avem 20 milioane de euro din SMS am zis wow!, iată că e posibil ca 2 euro și 4 euro să însemne ceva imens. Un alt moment a fost când a donat OMV cele 10 milioane de euro. Atunci ne‑au crescut aripi și am zis da, putem face și radioterapia, și încă o clădire, da putem să ducem proiectul acesta la un alt nivel. Acela al unui campus medical pe care România îl merită și nu

îl are la momentul acesta.

Ce încercăm noi să construim cu sponsorii și donatorii e o relație pe termen lung, pentru că sprijinul de care are nevoie spitalul acesta nu se oprește aici.

Să faci mentenanța echipamentelor, upgrade‑ul lor, training personalului e nevoie de un efort pe termen lung.

Leadershipul social este, din punctul meu de vedere, forma supremă de a conduce, te împlinește mai mult decât orice, dar te și epuizează în egală măsură. Voi cum vă reîncărcați, de unde și cum vă luați doza de energie și, foarte important, de optimism? ‑ lupta cu cancerul nu are întotdeauna un final fericit.

Oana: Eu energia o găsesc acasă. Apoi în sport, îmi place să fac sport în echipă și sunt alături de o gașcă de fete foarte faine cu care mă amuz teribil. Dar și cu gașca de prieteni, unde avem parte de mult râs și facem haz de necazuri... și cu un pic de autoironie. În plus, amândouă suntem pe formatul acesta, cu cât provocarea este mai mare, cu atât crește și energia, deci găsești soluții și resurse interioare să mergi mai departe. Însă ce cred că ne‑a ajutat foarte mult în anii aceștia a fost că am învățat enorm făcând lucruri.

Situațiile, proiectul ne‑au pus în această postură de a fi în permanent proces de învățare. Am învățat mult despre construcții, despre materiale, norme și reguli, despre ce zice ISU, ce zice DSP , despre ce zic normele românești vs standardele europene, despre cum se fac lucrurile afară și ce am putea aduce de acolo astfel încât să facem și aici din ce în ce mai bine. Și cred că procesul acesta de învățare permanentă ne ține în formă. Și, na!, dacă mai obosești câteodată tragi aer adânc în piept și o iei de la capăt a doua zi sau peste o săptămână, uneori când îți iei un răstimp de relaxare.

Carmen: Într‑adevăr, noi ne‑am expus foarte mult la noțiuni noi și ne‑am provocat să fim mereu acolo, așa și trebuie, atunci când alții vin și încearcă să‑ți diminueze puterea. Iar noi am fost provocate deseori, pentru că lucrăm cu oameni din diverse medii, fiecare cu ritmul său. Da, avem mediul privat, dar avem și mediul public, în care colaborăm și lucrăm cu viteze diferite. Și trebuie să spunem că în mediul public lucrurile se întâmplă încet spre nu se întâmplă, feedbackul pe care îl dai nu te aștepți să aibă

„Amândouă suntem pe formatul acesta, cu cât provocarea este mai mare, cu atât crește și energia, deci găsești soluții și resurse interioare să mergi mai departe”, Oana | 21

vreun efect și să producă niște schimbări.

Experiența noastră în interacțiunea cu alte sisteme din alte țări ne‑a deschis ochii și ne‑a ajutat să gândim diferit, dar ne‑a și încurcat, pentru că am generat o foarte mare opoziție.

Chiar dacă oamenii rareori verbalizează, simt așa că mă întreabă: „Cine ești tu să vii să‑mi spui cum să fac?”. Și este o întrebare cu sens, având în vedere că nu sunt medic. M‑am simțit neputincioasă la început, deoarece nu aveam un răspuns clar pentru a colabora eficient cu echipele medicale, dar asta m‑a determinat să‑mi doresc să învăț mai mult. Acesta este motivul pentru care am aplicat la master – să înțeleg ce înseamnă medicina bazată pe dovezi, de unde îmi pot culege datele pentru a oferi soluții care să aducă eficiență și calitate actului medical. Pentru că, repet, degeaba ai echipamente, dacă nu ai o calitate a actului medical. Oamenii vor muri în aceeași măsură în care mor și fără acele echipamente. Deci nu poți genera un real impact.

Revenind, în pandemie m‑am apucat să dansez tango, m‑am dus fără nicio așteptare și în continuare mă duc și dansez tango fără nicio așteptare. E singurul loc în care nu mi‑am creat așteptări și sper s‑o țin tot așa, E o experiență nouă pe care o trăiesc, sunt un om competitiv și tot timpul cer de la mine mai mult și mai mult. Acesta e singurul loc în care nu cer nimic de la mine, doar mă bucur că sunt și că dansez. Îmi place să citesc și mă frustrează că în momentul acesta citesc doar literatură care mă ajută la ce am de învățat pentru master. Am început să mă plimb și uneori merg și 2 ore pe jos, sunt momentele cu mine și de claritate. Nu îmi aduc neapărat răspunsuri, dar îmi clarifică peisajul în care trăiesc.

Cum procedați atunci când trebuie să luați decizii, să prioritizați resursele, timpul, energia?

Oana: De obicei încercăm să folosim expertiză. Când avem de luat decizii, ne bazăm foarte mult pe experți, ne consultăm cu oamenii în care avem încredere. Sigur că în permanență sunt provocări, în permanență trebuie să 22 |

credit foto: Cătălin Georgescu

WORK LIFE CHOICES

prioritizăm alocarea resurselor, suntem o echipă foarte mică deocamdată. Sper să ne mărim, pentru că volumul de muncă și provocările sunt din ce în ce mai mari.

Dar asta e regula, ne bazăm mult pe acest tip de consultanță și e normal, că facem lucruri care nu s‑au mai făcut. Cum zice Carmen: n‑am mai făcut un spital!

Carmen: Eu aș întări ce zice Oana: lucrăm cu cei mai buni experți. Dacă mă gândesc numai la Raluca noastră, cum îi spunem, nu mai există un alt arhitect specializat pe spitale care să facă ce face ea, și am să vă spun ce ne‑a spus ea: „Pentru mine, provocarea nu a fost să construiesc acest spital din punct de vedere tehnic, să stabilesc fluxuri, să gândesc circuite. Nu! Provocarea a fost să gândesc un spital în care să nu ne mai uităm la boala copilului, ci să ne uităm la copil și la copilăria lui, la modul cum el interacționează cu aceste spații. La fel și pentru medici”.

De aceea am făcut workshopuri cu medicii, cu asistenții, cu pacienții și părinții lor, ca să le înțelegem nevoile.

Toate spațiile arată excepțional acum pentru că au fost construite să îndeplinească nevoi, nu au fost construite doar ca să arate frumos, așa pur și simplu.

Radioterapia, de exemplu, am lucrat‑o cu cel care a fost președintele Asociației Fizicienilor din Statele Unite, care conduce 40 de centre de radioterapie

din America și Europa. Când am definit echipa de oncologie ‑ și când zic echipă mă refer inclusiv la chirurgi, neurochirurgi, toate specialitățile care stabilesc traseul unui pacient oncologic ‑ am lucrat cu cea mai bună clinică de oncologie pediatrică din Europa. Apoi, pentru a dezvolta colaborarea dintre echipele medicale de la Marie Curie și alte centre medicale din țară, colaborare care nu există la momentul acesta, am încheiat acest parteneriat cu St. Jude. Deci da, fără lipsă de modestie, spun că lucrăm cu cei mai buni experți în domeniu și încercăm să luăm decizii în funcție de sfaturile avizate pe care ei ni le dau.

Spitalul e gata, dar încă nu a intrat în circuit.

Când va putea primi primii pacienți?

Oana: Spitalul este în acest moment în procedură de autorizare de funcționare.

Asta presupune că trece prin niște proceduri birocratice. Sunt trei instituții de stat (ISU, DSP, MS) împreună cu Spitalul Marie Curie care trebuie să îndeplinească aceste proceduri și care sunt dincolo de controlul nostru. În ceea ce privește spitalul, este pregătit să primească pacienți în orice moment. Avem și o firmă cu care am făcut consultanță pe zona de relocare, pentru că nu e atât de simplu să muți niște secții dintr‑o clădire în alta. Dincolo de mutarea

WORK LIFE CHOICES

efectivă a unor pacienți, materiale, relocarea presupune niște traininguri, să înveți să folosești spațiile, echipamentele, tot ceea ce această nouă infrastructură oferă. Este totul digitalizat și tehnologizat și asta se întâmplă acum, cadrele medicale fac traininguri aproape zilnic. Se lucrează intens și sperăm că și cele trei instituții își vor face treaba cât de repede, astfel încât pacienții să beneficieze de aceste spații cât mai curând.

Cum simțiți personalul medical care va lucra în noul spital? Care e starea de spirit în rândul echipelor?

Oana: Cred că este ca în orice proces de schimbare, 15 % sunt cei early adopters și care sunt nerăbdători, urmează valul 2, vreo 35% , și ei au devenit din ce în ce mai nerăbdători și restul care vor veni încetul cu încetul. Sunt destul de mulți căutători de nod în papură, avem și din aceștia, dar așa e societatea în general, nu cred că e doar la noi. Cert e că am văzut mult entuziasm la ultimele întâlniri, și la medici, și la asistente, și sunt convinsă că odată ce se vor muta și vor avea și ei niște spații mai frumoase, mai luminoase și mai mari vor deveni și mai entuziaști.

Carmen: Cred că se uită cu entuziasm și teamă în același timp. E firesc, e o schimbare ‑ eu aș zice radicală ‑ să te muți dintr‑un spațiu în care îți ții raportul de gardă pe un hol pe unde copiii trec la toaletă și cu niște saloane în care mamele și copiii stau înghesuiți și își spală la lighean corpurile, într‑un spațiu în care există saloane individuale și toalete în fiecare salon... da, poate fi foarte frumos dar și înspăimântător. Pentru că, de la o toaletă treci la 50 pe care trebuie să le cureți, mai multe saloane de care să ai grijă, mai multă comunicare cu pacientul, și el trebuie învățat să folosească tehnica asta. Și atunci sentimentele sunt amestecate, cum amestecate sunt și la noi, ne și bucurăm, dar ne e și teamă de ce urmează pentru că realizăm cât de multe mai avem de făcut.

Care ar fi „marea lecție” pe care ați învățat‑o în acești ani? Ca lideri, ca oameni?

Oana: În primul rând cred că am învățat că noi ca oameni suntem atât de puternici cât ne lăsăm să fim. Că implicarea chiar contează și că muncind chiar poți să faci ceva de impact.

Nouă asta ne lipsește în societate, încrederea în noi înșine și în forța noastră de cetățeni. Ne simțim tot timpul mici în raport cu autoritățile și cu lucrurile care pot fi făcute. Și, de fapt, proiectul acesta asta a adus societății: conștientizarea puterii pe care o au cetățenii și a faptului că putem să facem lucrurile bine. Și m‑aș bucura dacă oamenii cu asta rămân

din proiectul acesta.

Apoi cred că tot ce am trăit în anii aceștia, cu proiectele și asociația, cumva ne‑a ajutat și să creștem noi personal, să ne depășim niște limite și să ne vedem potențialul în același timp, dar și să rămânem cu picioarele pe pământ, iar asta cred că e un lucru bun.

Carmen: Am învățat că e frumos să înveți, pentru că din școală nu ieși cu lucrul acesta. Am învățat că poți să visezi și că lucrurile chiar se pot întâmpla. Am învățat însă și că schimbarea nu vine la fel de ușor pentru toți și nu vine de la sine. Vine în timp și începând să te schimbi tu, iar acesta e pasul cel mai greu. E un pas uriaș acest proiect și o să învăț permanent din el, văzând zi de zi ce schimbări va aduce, unele cu siguranță neprevăzute, și mă refer la lucruri bune.

Oamenii au încredere în noi și asta e apăsător, dar avem și o mare speranță pentru că, iată, ne‑a ieșit și acel nu se poate! a devenit acum se poate!

Dincolo de construcția propriu‑zisă, de succesul comunitar, de lecțiile învățate, ce înseamnă, de fapt, acest spital?

Oana: E foarte important ca oamenii să ne rămână în continuare aproape, pentru că mai avem de făcut lucruri. Vrem să ducem la bun sfârșit și acest campus medical, dar nu atât ca infrastructură cât ca model de bune practici în sistemul de sănătate. Și apoi să‑l putem scala. Pentru că asta ne propunem să facem din Marie Curie: un proiect pilot, care să fie începutul schimbării în sistemul de sănătate. Și pentru asta avem nevoie de oameni care să ne rămână alături, să creadă în continuare în noi. Pe siteul nostru dăruieșteviață. ro, oferim toate instrumentele necesare ca fiecare om sau companie care dorește să se implice să o poată face într‑un minut‑două.

Carmen: Eu aș vrea ca fiecare om să se gândească, atunci când se simte mic și neînsemnat – toți cred că simțim asta ‑ cât de mult a însemnat el în acest proiect.

De celaltă parte, copiii nu vor avea o șansă reală decât dacă fiecare membru al echipei medicale ‑ fie medic, asistentă, infirmieră sau portar, precum și toți cei din resurse umane sau departamente administrative, care poate nu văd legătura directă cu a salva un pacient ‑ înțelege cât de crucial este rolul lui în acest mecanism complex. Este ca un ceas, în care fiecare componentă este esențială pentru funcționarea corectă a întregului sistem.

„Oamenii au încredere în noi și asta e apăsător, dar avem și o mare speranță pentru că, iată, ne‑a ieșit, și acel nu se poate! a devenit acum se poate!” Carmen | 23

ORGANIZATIONAL FUTURE

Impactul Gen AI asupra organizațiilor

a

de FLORENTINA CARAIMAN

Așteptările față de inteligența artificială generativă (Gen AI) rămân înalte printre liderii globali. Potrivit unui studiu Deloitte intitulat „The State of Generative AI in the Enterprise: Now decides next”, opt din zece respondenți (79%) consideră că tehnologia va transforma organizațiile în următorii trei ani. Majoritatea respondenților (56%) se vor concentra în special pe beneficiile tactice ale tehnologiei, cum ar fi îmbunătățirea eficienței și a productivității, în timp ce 35% vor urmări reducerea costurilor. În contrast, aspecte strategice precum încurajarea inovației (29%) și descoperirea de noi idei și informații (19%) nu sunt considerate prioritare. În ceea ce privește provocările, lipsa angajaților cu abilități tehnice este menționată de respondenți drept cea mai mare barieră

în adoptarea Gen AI. Doar 22% dintre lideri cred că organizațiile sunt bine sau foarte bine pregătite să gestioneze problemele legate de capitalul uman generate de adoptarea Gen AI. În plus, puțini respondenți acordă atenție educației și recalificării, 47% dintre organizații declarând că își instruiesc suficient angajații cu privire la funcțiile, beneficiile și valoarea adusă de Gen AI. Cu toate acestea, este de așteptat ca prima generație de experți în Gen AI să se concentreze pe educația și recalificarea angajaților, precum și pe atragerea de personal cu abilități tehnice pentru gestionarea inițiativelor legate de Gen AI. De exemplu, 74% dintre respondenții cu o expertiză vastă în Gen AI menționează că își instruiesc personalul în acest sens.

TOP EMPLOYER

ILEANA ALEXANDRU:

„Știm că pentru dezvoltarea companiei este necesar, în primul rând, să susținem creșterea colegilor noștri”

î

de MIRABELA ANGHEL

Într‑un interviu exclusiv, Ileana Alexandru, HR VP Mega Image, a împărtășit cu noi viziunea sa asupra rolului crucial al Employer Brandingului în atragerea și retenția talentelor remarcabile. Cum se integrează această componentă în strategia de resurse umane a companiei? Ce importanță acordă Mega Image percepției angajaților și candidaților despre organizație? Toate aceste întrebări vor primi răspunsuri într‑un articol captivant cu unul dintre liderii de vârf din lumea resurselor umane.

Care este viziunea dvs. asupra rolului Employer Brandingului în atragerea și retenția talentelor pentru Mega Image și cum se integrează aceasta în strategia de resurse umane a companiei?

Modul în care suntem percepuți de către angajați și candidați, cum simt și ce cred ei despre organizația din care fac parte sau își doresc să fie parte, este extrem de important pentru noi. Toate acțiunile dedicate colegilor din organizație, succesul acestor acțiuni prin atingerea scopului și satisfacerea așteptărilor avute din partea lor, definesc Brandul nostru de angajator. În industria de retail, pentru o mare parte dintre angajați, primul aspect luat în calcul în alegerea unui loc de muncă este cel legat de beneficiile financiare. La Mega Image, experiența de aproape 29 de ani ne‑a învățat că este mai mult decât atât. Astfel, ne‑am propus să avem un parteneriat uman puternic și am creat un diferențiator unic – o comunitate

26 |

puternică a celor 12.000 de colegi și micro‑comunitățile construite în jurul valorilor noastre: integritate, grijă, spirit de echipă, curaj, umor.

Petrecem o mare parte din timp la locul de muncă, de aceea, pe termen lung, confortul emoțional, sentimentul de apartenență și comunitatea se dovedesc la fel de importante ca beneficiile financiare.

Un loc de muncă este mai mult decât ceea ce pare pentru că aici înveți, crești, te bucuri, ai emoții. Un loc de muncă este acolo unde simți că trăiești, nu doar ești remunerat, iar pentru asta este nevoie să fii printre oameni ca tine, să aparții și să fiți împreună. La Mega Image, oferim spațiul și beneficiile necesare pentru ca fiecare coleg să se poată dezvolta profesional și, mai presus de toate, să fie parte dintr‑o comunitate și astfel să se simtă în siguranță.

Mai mult, susținem diversitatea, indiferent de gen, generație, nivel de studii, statut social, etnie și naționalități, dizabilități, orientări religioase și sexuale, și ne luăm angajamentul că suntem echitabili, pentru ca fiecare coleg să aibă un loc în Comunitatea Mega.

Pornind de la una dintre cele mai importante valori ale companiei, grija, ne‑am luat angajamentul de a pune colegii în centrul tuturor acțiunilor la nivel intern.

Astfel, în Comunitatea Mega, ceea ce ne definește este puterea lui „împreună” și o promisiune făcută tuturor angajaților ‑ „Când suntem împreună, suntem Mega!”, iar asta se reflectă în activitatea noastră de zi cu zi.

ILEANA ALEXANDRU, HR VP Mega Image Cum gestionați feedbackul angajaților cu privire la experiența lor în cadrul companiei și cum aceste informații influențează strategiile dvs. de Employer Branding? În Mega Image am dezvoltat un mediu de lucru în care colegii noștri se simt confortabil, motivați și încurajați să contribuie la succcesul organizației. Ne bazăm pe o comunicare transparentă și deschisă pentru exprimarea oricărei opinii, sugestii sau preocupări.

Astfel că, desfășurăm cu recurență sesiuni de feedback cu scopul de a înțelege mai bine nevoile colegilor noștri, dar și întâlniri periodice în cadrul echipelor din fiecare departament, care oferă oportunități de a interacționa direct și de a împărtăși idei.

Acesta este motivul pentru care desfășurăm în fiecare an „Sondajul privind nivelul de angajament al angajaților”. Cu o rată de participare de 93%, feedbackul colegilor noștri reprezintă o resursă valoroasă pentru îmbunătățirea experienței lor în cadrul

TOP EMPLOYER

companiei, pentru a construi o cultură organizațională incluzivă, în care diferențele dintre noi devin atuul nostru, în care avem grijă unii de ceilalți și de clienții noștri, astfel încât să devenim mai buni în fiecare zi.

Care sunt inițiativele cheie pe care le desfășurați, prin care implicați angajații în viața Comunității Mega?

Ne mândrim cu programul „12 Fapte Bune” care integrează toate valorile companiei și transmite în cel mai autentic și relevant mod ceea ce ne definește: puterea lui „împreună”.

Programul intern de voluntariat „12 Fapte Bune” este inițiativa care schimbă vieți și prin care sute de colegi Mega Voluntari se implică activ în viața comunității. Pentru acțiuni de voluntariat acordăm o zi liberă plătită, în plus, pe an.

Mai mult, am lansat un program dedicat tinerilor din organizație – Young@Mega – unde aceștia se pot implica activ în diverse inițiative din organizație. Este o inițiativă strategică a ariei Diversitate & Incluziune și reprezintă prima comunitate dedicată unei generații. Creat din nevoia colegilor noștri din Generația Z, din toate ariile de lucru, de a socializa și de a‑și face vocea auzită, acest program reprezintă modalitatea prin care am reușit să îi conectăm pe colegii noștri, cu scopul de a dobândi experiențe noi, de a învăța, de a se dezvolta profesional, de a‑și transforma pasiunile în obiective și proiecte de succes, dar și de a crește nivelul de angajament în rândul angajaților tineri, prin rolul lor de Brand Ambassador Mega Image.

Grija față de colegi se traduce prin acțiuni concrete, un exemplu fiind inițiativa desfășurată în cadrul programului nostru de Wellbeing „Mega stare de bine” – Caravana de Screeninguri mamare, abdominale și tiroidiene, oferite până în prezent unui număr de peste 1.200 de colegi din magazinele, depozitele și Sediul Central Mega Image.

Credem mult în ideea de prevenție, care înseamnă, evident, depistarea din timp a unor afecțiuni ce pot fi tratate, astfel, mai ușor. Luăm în calcul să organizăm mai

multe inițiative de acest gen, să adăugăm și investigații noi pentru colegii noștri, să reluăm aceste caravane care s‑au dovedit a fi un succes și prin care am reușit să schimbăm mentalități legate de sănătate și prevenție.

Tradiție fac la Mega Image și momentele în care celebrăm împreună sărbătorile din an, fie că vorbim de Paște, Crăciun și Anul Nou, 24 ianuarie, 1 iunie, 1 mai, Ziua Națională a României sau Sfânta Maria. În Comunitatea Mega, momentele sunt mai frumoase când le petrecem împreună, așadar echipele din Mega Image se bucură de mese delicioase cu produse marcă proprie.

Acestea sunt doar o parte dintre acțiunile prin care implicăm colegii în viața comunității noastre, prin care ne reafirmăm grija față de ei, dar și recunoștința pentru munca și dedicarea fiecăruia.

Cum se reflectă angajamentul Mega Image față de dezvoltarea profesională a angajaților și care sunt exemplele concrete de programe sau oportunități oferite pentru dezvoltarea continuă a acestora? În Mega Image, știm că pentru dezvoltarea companiei este necesar, în primul rând, să susținem creșterea și dezvoltarea colegilor noștri.

Toți angajații Mega Image beneficiază de oportunități de dezvoltare profesională și personală, sunt încurajați constant să fie din ce în ce mai buni în activitatea lor, continuând procesul de formare, dezvoltare și învățare pe tot parcursul activității desfășurate în cadrul companiei. „IChange” este unul dintre programele de dezvoltare dedicat Șefilor de Magazin și District Managerilor. Programul este calibrat pe nevoile specifice ale colegilor noștri și se concentrează asupra abilităților care pot fi îmbunătățite, punând totodată accentul pe experiențe practice. Le oferim Șefilor de Magazin și Managerilor de District instrumentele necesare și suportul aplicat pentru a putea răspunde mai bine provocărilor și pentru a implementa cu succes inițiativele din sfera operațională.

Pentru susținerea unei culturi a dezvoltării, punem la dispoziție programe dedicate fiecărei zone de lucru, oferim acces la instrumente și tehnici de leadership, sprijinim formarea viitorilor lideri prin dezvoltarea competențelor acestora. Pentru că doar așa, împreună, devenim mai buni!

Cum ați abordat digitalizarea și ce inițiative specifice ați implementat în cadrul departamentului de Resurse Umane pentru a susține dezvoltarea angajaților?

Complementar cu strategia de Resurse Umane, care pune oamenii în centrul acțiunilor noastre, pentru a crea un mediu de lucru plăcut și productiv, am dezvoltat un model de business adaptat la noile tehnologii.

Suntem în permanentă căutare de noi soluții digitale care să ușureze munca fiecăruia dintre noi și să eficientizeze procesele din cadrul fiecărui departament. Ne‑am optimizat o parte din procese și vom continua să creăm un mod mai performant de operare.

Am implementat soluții noi de HR care oferă suportul necesar colegilor noștri din toate zonele de lucru prin: simplitate, eficiență, transparență și rapiditate.

Mega Image a obținut, pentru al doilea an consecutiv, certificarea Top Employer. Ce reprezintă acest titlu pentru organizație?

Toate eforturile, implicarea și grija de a construi un loc de muncă mai bun, au primit și în acest an o recunoaștere valoroasă, prin obținerea Certificării Top Employer 2024, validând astfel eforturile depuse pentru susținerea promisiunii de brand de angajator „Când suntem împreună, suntem Mega”.

Totodată, suntem motivați să devenim și mai buni și să ne îmbunătățim continuu procesele de Resurse Umane.

Ne bucură enorm această certificare, dar, mai mult decât orice, pentru noi contează recunoașterea celor peste 12.000 de colegi, cărora le mulțumim pentru încredere, efort, implicare și pentru modul în care arată zi de zi puterea lui „împreună”. | 27

EVOLUTION

MANUEL FERNANDEZ AMEZAGA:

„Schimbarea este inevitabilă, iar evoluția este esențială pentru a rămâne competitiv și relevant în mediul de afaceri”

î

Într‑o lume a afacerilor în continuă schimbare, menținerea echilibrului între evoluție și păstrarea valorilor personale și organizaționale reprezintă o provocare majoră. Însă, pentru Manuel Fernandez Amezaga, CEO al Pluxee România și Bulgaria, aceasta nu a fost doar o provocare, ci și o oportunitate de a crește și de a inova. Încă de la preluarea rolului de CEO, el a adoptat o abordare proactivă față de schimbare, recunoscând că adaptarea continuă este cheia durabilității într‑un mediu concurențial dinamic. A fost capabil să transforme provocările schimbării în oportunități de inovare și dezvoltare, construind astfel un parcurs de succes pentru organizația sa. Interviul cu Manuel Fernandez Amezaga este o poveste inspirațională despre cum evoluția și schimbarea pot merge mână în mână cu valorile solide și credințele autentice.

Cum ați simțit impactul accelerat al schimbărilor din mediul de business în ultimii 4 ani asupra stilului dvs. de leadership?

Acum aproape 4 ani am acceptat oportunitatea de a mă muta în România.

Când am ajuns în țară, mediul de afaceri era într‑o continuă evoluție, lucru care m‑a impresionat. Știam că acesta este mediul propice pentru a contribui la dezvoltarea unei echipe efervescente, creative, și cu o mentalitate aliniată cu viziunea mea de business. Această oportunitate m‑a inspirat să contribui la stimularea potențialului din jurul 28 |

de MIRABELA ANGHEL meu, evidențiind agilitatea remarcabilă a profesioniștilor români.

Nu pot să nu menționez pandemia.

Aceasta a reprezentat un factor major care a influențat modul în care ne desfășurăm activitatea și, implicit, a presupus o adaptare a modului în care conducem echipe. Trecerea la munca de la distanță a reprezentat o schimbare semnificativă, iar relația dintre angajați și angajatori a suferit ajustări. Am fost nevoit să adaptez rapid modul în care gestionam echipa și să dezvolt strategii eficiente pentru a menține angajații conectați și motivați în această nouă paradigmă. S‑a consolidat o relație bazată pe încredere. Cred cu tărie în faptul că oamenii progresează dacă li se oferă libertate și îi responsabilizează faptul că pot munci de unde vor și sunt stăpânii programului lor. În ultimii doi ani, observ o schimbare evidentă în importanța acordată f lexibilității și adaptabilității. În prezent, se pune accentul pe facilitarea unui mediu de lucru care să încurajeze inovația, colaborarea și echilibrul între viața profesională și cea personală. Este necesar să fim mai receptivi la schimbare și să fim pregătiți să adoptăm practici de leadership agile, care să răspundă rapid la transformările din mediul de business.

Trecerea de la Sodexo la Pluxee a marcat substanțial felul în care trebuia să abordăm lucrurile, schimbarea identității unei companii cu o vechime de 25 de ani fiind o adevărată provocare, ce a necesitat resurse umane implicate și motivate.

Am învățat că este esențial să rămânem

deschiși la inovație și să ne adaptăm rapid la noile realități ale mediului de afaceri pentru a asigura succesul și dezvoltarea sustenabilă a echipei noastre. Pluxee nu mai este doar despre cardul de masă, ci este despre a construi un ecosistem de beneficii personalizate pentru angajați, angajatori și comercianți. Ne dorim să creăm oportunități care să permită oamenilor să se bucure de ceea ce contează cu adevărat pentru ei. În contextul schimbărilor generate și accelerate din pandemie, cum ați reușit să vă dezvoltați și să vă adaptați abilitățile de leadership pentru a rămâne eficient și autentic?

Una dintre cheile adaptabilității în perioada respectivă a fost deschiderea constantă către oameni și ascultarea atentă a nevoilor și preocupărilor lor.

The Happiness Index a reprezentat un instrument esențial, implementarea sa oferindu‑mi o perspectivă clară asupra așteptărilor colegilor mei și asupra modului în care percep mediul de lucru.

Accentul pus pe acordarea de încredere angajaților, flexibilitate și ascultarea nevoilor lor a contribuit la crearea unei culturi organizaționale pozitive și la deschiderea unor oportunități noi pentru toți membrii echipei noastre. Sunt mândru să spun că avem o rată a retenției talentelor de 100%, în ultimul an fiscal.

Vorbind despre planurile de dezvoltare, am adoptat o abordare proactivă pentru a aduce businessul la un nivel superior.

Diversificarea gamei de beneficii și

EVOLUTION

MANUEL FERNANDEZ AMEZAGA, CEO Pluxee România și Bulgaria

introducerea pachetelor de wellbeing au fost inițiative care au consolidat preocuparea noastră pentru starea de bine a angajaților. Prin parteneriatul cu platforma de loializare şi beneficii MyBenefits, am oferit angajaților noștri libertatea de a alege beneficii personalizate, simplificând procesul de acordare și gestionare. Cu costuri fixe și transparență, această inițiativă nu doar consolidează imaginea companiei ca angajator de top, dar extinde beneficiile și către companiile partenere, promovând grija și flexibilitatea în oferirea avantajelor salariale.

Un alt aspect care a condus la dezvoltarea companiei este digitalizarea, care a fost accelerată cu precădere în operațiuni, inclusiv în procesele de comandă și gestionare a beneficiilor, contribuind la eficiența și adaptabilitatea organizației. Această îmbunătățire a experienței angajaților contribuie nu numai la satisfacția lor la locul de muncă, dar și la creșterea angajamentului și loialității față de companie.

Implicarea activă a angajaților este esențială pentru obținerea succesului în afaceri, deoarece angajații dedicați și motivați contribuie la creșterea

productivității și a capacității de a inova. Atunci când sunt implicați în procesul decizional și simt că opiniile lor contează, angajații devin un factor cheie în atingerea obiectivelor organizaționale.

Cum ați reușit să mențineți echilibrul între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri la valorile și credințele dvs. personale sau organizaționale?

Am adoptat o perspectivă proactivă față de schimbare. Am recunoscut că schimbarea este inevitabilă și că evoluția este esențială pentru a rămâne competitiv și relevant în mediul de afaceri în continuă transformare. În același timp, am fost atent la a nu face compromisuri la nivelul valorilor și credințelor noastre, care stau la baza culturii organizaționale.

Am promovat o cultură a învățării continue, încurajând membrii echipei să fie deschiși la idei noi și să îmbrățișeze schimbările necesare pentru a progresa continuu. Am susținut proiecte de inovare și am investit în dezvoltarea competențelor echipei pentru a răspunde cu succes la provocările schimbării. În timpul procesului de evoluție, am menținut și am consolidat valorile organizaționale. Am implicat echipa

în discuții deschise și transparente cu privire la direcția pe care o urmăm și m-am asigurat că schimbările aduse sunt aliniate cu misiunea și viziunea noastră.

Deschidem o lume de oportunități pentru a amplifica bucuria în viețile oamenilor.

Sprijinim clienții în dezvoltarea relațiilor autentice cu angajații. Ajutăm comercianții să‑și extindă afacerile și inspirăm colegii să‑și construiască cariere prospere, influențând pozitiv milioane de vieți. Ne focusăm pe nevoile beneficiarilor, utilizând tehnologia pentru a oferi experiențe personalizate și relevante, promovând alegeri responsabile și sustenabile. Am împărtășit clar motivația din spatele schimbărilor, am explicat modul în care acestea contribuie la evoluția organizației și ne‑am asigurat că membrii echipei se simt implicați în procesul de luare a deciziilor. Evoluția și schimbarea au devenit astfel o oportunitate de creștere și îmbunătățire, în armonie cu valorile fundamentale ale organizației. În procesul de remodelare a vocii și stilului de leadership, care au fost principalii piloni care au contribuit la succesul dvs. în acești ani?

Comunicarea deschisă și ascultarea activă au reprezentat fundamentele principale, creând un mediu propice în care membrii echipei se simt înțeleși și valorizați. Ambiția și determinarea de a găsi soluții au fost elemente‑cheie în abordarea fiecărei provocări cu reziliență și creativitate. Capacitatea de a vedea oportunitățile din fiecare obstacol a fost un alt aspect crucial, promovând o perspectivă pozitivă și orientată spre creștere. Flexibilitatea și adaptabilitatea constantă la schimbări au reprezentat un alt pilon a unei abordări eficiente într‑un mediu de afaceri în continuă evoluție. Colaborarea strânsă cu echipa și partenerii a fost o componentă esențială, susținând identificarea și implementarea inițiativelor care au condus la succesul organizației. În ansamblu, acești piloni au contribuit la dezvoltarea unui stil de leadership responsabil și orientat către echipă, adaptat cu succes la schimbările rapide ale mediului de afaceri. | 29

COVER STORY

Evoluție și Identitate.

Cum să te adaptezi la schimbare fără a‑ți pierde esența de Cati LUPAȘCU

30 |

COVER STORY

Evoluția și schimbarea au fost inseparabile dintotdeauna în mediul de business, însă niciodată atât de accelerate ca în ultimii ani. Pandemia a dat un impuls puternic liderilor să își dezvolte abilitățile, să experimenteze și să își extindă practicile și modelele de leadership dincolo de zona de confort.

Fie ei bărbați sau femei, au fost forțați deopotrivă să își revizuiască și să își ajusteze stilurile de conducere.

Dar, dacă evoluția a fost motorul care a modelat constant noua lume în schimbare, identitatea a rămas fundamentul, nucleul de stabilitate și autenticitate. De aceea, e normal ca unul dintre pilonii importanți pe care s‑a

construit în acești ani succesul să fie echilibrul, această armonie între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri de la valorile și credințele personale sau organizaționale.

Evoluție și identitate, tema centrală a ediției, rămâne punctul principal de discuție și în acest Cover Story. Voi extinde însă perspectiva, pentru a aduce subiectul în lumina egalității de gen și a explicațiilor neuroștiințifice privind comportamentele umane. Și, împreună cu invitații mei, Roxana Dumitrache, feministă și activistă pentru drepturile omului, și Dragoș Cîrneci, doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și

aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri, vom explora rolul crucial al activismului în modificarea percepțiilor societății asupra rolurilor de gen și vom încerca să înțelegem în ce măsură stereotipurile și comportamentele sunt înrădăcinate în biologie ori sunt modelate și perpetuate de normele societale.

Vă propun, așadar, o explorare a interconexiunilor dintre evoluție, schimbare, identitate, activism feminin și determinanții comportamentului uman, oferind o perspectivă holistică asupra acestei teme atât de complexe.

| 31

COVER STORY

ROXANA DUMITRACHE: „E UN TRUISM, POATE, DAR E LIMPEDE CĂ E MAI SIMPLU SĂ TE NAȘTI BĂRBAT ȘI CĂ GENUL ÎȚI DEVINE DESTIN”

Spirala sacrificiului. Prizoniere sau arhitecte ale propriului destin?

ROXANA DUMITRACHE, feministă și activistă pentru drepturile omului, manager cultural

32 |

Personaje adesea percepute secundare într‑un tablou social impregnat de norme rigide, stereotipuri și prejudecăți, pentru femei, navigarea prin viață și carieră încă rămâne o provocare destul de dificilă. Chiar dacă peisajul s‑a schimbat și orizonturile s‑au lărgit, traseul lor încă este presărat cu trepte abrupte, stânci alunecoase și intersecții complicate.

Da, privind retrospectiv, recunoaștem: transformările au fost semnificative! Dar mai sunt lupte de dus, mentalități și comportamente de modelat, preconcepții de demontat.

Egalitatea de gen este, în esență, o călătorie continuă, în care contribuția fiecărei femei, fiecărei generații este importantă, mai ales că dincolo de linia orizontului se întrevăd în permanență noi și noi provocări. „Există o spirală a sacrificiului feminin care traversează istoria”, spune Roxana Dumitrache, feministă și activistă pentru drepturile omului. O spirală din care, crede ea, generațiile viitoare ar trebui să se desprindă.

De aceea i se pare esențial ca noi, acum, să depunem toate eforturile posibile, să facem toate demersurile necesare pentru a ne asigura că fiicele noastre se eliberează din captivitatea obiceiurilor și prejudecăților, având astfel libertatea deplină de a‑și modela propriul destin.

Roxana Dumitrache a studiat științele politice la London School of Economics and Political Science și la SNSPA București.

A condus, vreme de un an, misiunea Institutului Cultural Român de la Londra. A lucrat la Comisia Europeană pe politici care prioritizează egalitatea de gen, echitatea socială, incluziunea socială, precum și în comunicare politică. De 8 ani este coordonator de programe culturale la ICR. Scrie și are apariții constante în spațiul

public pe teme feministe (reprezentarea femeilor în politică, diplomație sau în business, canoane estetice, educație, inegalitatea de gen, discriminare). Urmează un doctorat în epistemologie feministă și este câștigătoarea premiului de debut al editurii Polirom.

Curatoriază proiecte de artă independente.

O voce care rupe vraja Pe Roxana am descoperit‑o într‑o vreme în care cercetam intens femeia lider și evoluția leadershipului, concentrându‑mă pe acea imperativă nevoie de schimbare în atitudine și abordare, pe dorința crescândă a mediului de business de a insufla actului de conducere mai multe tușe feminine. Am descoperit o voce distinctă, care reușea de fiecare dată să imprime un altfel de ritm și sens discuțiilor, o opinie clară, ce surprindea prin excepționalul echilibru între sensibilitate, forță interioară și curajul de a destrăma iluzii, de a spune adevăruri, inclusiv incomode, crunte ori dureroase. Un stil direct și autentic de exprimare în care fiecare cuvânt era ales cu grijă și încărcat cu semnificații.

Așadar, astăzi, nu o să vă ofer o poveste, ci vă propun un dialog. Vom coborî de pe tocuri, vom renunța la mănuși și vom vorbi franc despre femeia secolului XXI, despre modul în care își conturează și percepe propria identitate, dar și cum această identitate este oglindită și interpretată de societate. De asemenea, ne vom apleca și asupra felului în care femeilor le sunt atribuite sau își asumă diverse roluri, subliniind nuanțele acestei lupte (doar aparent delicate și tăcute) pentru egalitatea de gen. O discuție pe care o vom plasa în cadrul favorabil al secolului și părții de lume în care trăim, deci într‑o perioadă, o țară și un continent unde politicile sociale recunosc și legitimează egalitatea între sexe.

COVER STORY

Roxana, tu ești exponentă a generației de mijloc și o voce clară ce susține deschis principiile și valorile feminismului, având o implicare activă în lupta pentru egalitatea de gen. Mai mult, te‑ai dezvoltat exact în perioada de vârf de acestei tranziții sociale. Privește în urmă cu 15 ani, cum ai perceput, în perioada aceea, presiunile sociale și așteptările legate de ceea ce însemna să fii femeie? Cum au influențat aceste percepții dezvoltarea ta personală și alegerile pe care le‑ai făcut?

Cum ți‑ai remodelat în timp propria voce, fără a te abate de la esența ta ca om?

Cu 15 ani în urmă, eram o studentă care înțelegea lumea și, implicit, politicul, cu o infinită candoare – ca să folosesc un eufemism. Venisem la facultate, la București, oraș în care sunt născută, dar din care am plecat în copilăria mică, și am plonjat într‑un mediu academic, intelectual, care mi se părea atunci fermecător și terifiant deopotrivă. Aceeași combinație de fascinație și spaimă m‑a urmărit și în mediul academic britanic, cred că este un aliaj care îmi este predestinat. Partea cea mai complicată a fost, însă, să plec din casa părinților mei, care era pentru mine un cocon de protecție, grijă și dragoste și să fiu pe picioarele mele rămânând fiica perfectă.

Iar aici aș vrea să fac o paranteză care mi se pare esențială ‑ femeile sunt educate și internalizează de mici o autodefinire relațională, respectiv se definesc prin roluri. Ne definim ca mame, fiice, soții, partenere, deci aproape întotdeauna în raport cu o altă persoană. Am făcut de multe ori, în contextul unor evenimente publice cu invitați femei și bărbați, exercițiul de a compara biografiile pe care aceștia le trimit. Aproape toate femeile au tendința de a include această definire relațională, dar în cazul bărbaților rar spre deloc se întâmplă să se definească și prin rolurile de gen, cel puțin la nivel discursiv.

Devenirea mea ca feministă a fost rezultatul unor întâlniri intelectuale cu filosofia și teoria politică feministă și a unor ,,întâlniri cu realitatea” din poziția unei femei care are datele de a fi privilegiată. Nu mă pot delimita de eticheta de feministă, deși e reducționistă

și prost înțeleasă de cele mai multe ori, însă mi‑am asumat niște cauze și nu voi renunța la ele. Mai mult, ar fi o lipsă de tact, de recunoștință și chiar o meschinărie față de generații întregi de femei remarcabile care și‑au asumat lupte intelectuale, instituționale, destinale complicate ‑ și o voi menționa aici pe Mihaela Miroiu, una dintre cele mai importante teoreticiane feministe și realmente o creatoare de școală de studii de gen.

Iar privilegiul meu nu e nici merit și nici vină, e un datum: sunt o femeie care nu aparține unei minorități etnice sau sexuale, unui grup vulnerabil, am o familie partenerială și fac parte dintr‑o familie extinsă de intelectuali din ceea ce în România poate fi definită drept clasa de mijloc autentică în care resursele s‑au direcționat prioritar către educație, deci nu am avut de dus lupte suplimentare cu discriminarea sau precaritatea. Sunt, poate, o răsfățată a sorții și am simțit tot timpul o nevoie care mi‑a devenit imperativ moral de a da înapoi și de a‑mi manifesta solidaritatea în lupte pentru echitate, egalitate de gen. În definitiv, e și un interes aproape egoist: mă interesează în mod fundamental cum arată lumea în care am adus‑o și la un moment dat o voi lăsa pe fiica mea, iar dacă pot lupta să o schimb – la nivel micro – nu voi ezita să o fac cu toate armele intelectuale și emoționale.

Conform raportului anual publicat de Institutul European pentru Egalitate de Gen (EIGE), în 2023, deși la nivel UE s‑au înregistrat progrese fără precedent, România s‑a clasat pe ultimul loc în ceea ce privește Indicele Egalității de Gen. Ce înseamnă exact asta? Până unde ar trebui să ne îngrijoreze și dincolo de ce ar trebui să ne motiveze/ambiționeze?

E un truism, poate, dar e limpede că e mai simplu să te naști bărbat și că genul îți devine destin. De la educația primită în familie la primele medii de socializare, școală – în toate etapele educaționale, ulterior în profesie, există așteptări diferite de la cele două genuri.

Indicele Egalității de Gen este un agregator al mai multor variabile, nu doar | 33

COVER STORY

venit, ci cuprinde inclusiv diferența în accesul la sănătate, starea clinică generală, incidența violenței sau timpul liber. Or, decalajele există și sunt ramificate pe toate palierele: la nivel agregat, femeile au mai puțin timp liber, au o stare de sănătate mai precară și sunt în proporție semnificativ mai mare victimele abuzurilor (de la cel psihic la cele fizice). Pentru mine, cu adevărat revelator și revoltător a fost Eurobarometrul de gen conform căruia 55 % dintre români consideră că violul poate fi justificat în anumite cazuri. Mă terifiază și refuz să concep pur și simplu că există în proximitatea noastră, pe stradă, bărbați și femei, care pot legitima cel mai grav asalt asupra corpului uman.

Atitudinea corectă nu este o îngrijorare paralizantă și cred că trebuie să citim aceste statistici înspăimântătoare ca pe un strigăt de ajutor. E nevoie de solidaritate, de lobby, de punerea insistentă a temelor pe agenda publică și de acolo pe cea politică. ONG‑urile și vocile activistelor și activiștilor nu sunt, din păcate suficiente, chiar dacă duc lupta aceasta în mod constant și cu efecte, există limite în puterea lor de influențare a agendei politice.

34 |

Despre schimbare discutăm însă în contextul unui proces cu două dimensiuni, care se reflectă atât la nivelul extern, adică la nivel de societate, cât și în interiorul fiecărui individ, în propriul eu. Noi, femeile românce, având în vedere multiplele roluri și responsabilități cu care trebuie să jonglăm în fiecare zi, suntem suficient pregătite să abordăm această dublă provocare? Avem suficient curaj, sprijin, energie etc să ridicăm propriile bariere, să îndrăznim să sfidăm convențiile, cutumele?

Evit generalizările pripite, dar cred că româncele sunt niște supraviețuitoare prin excelență și s‑au dovedit mai echipate moral, intelectual și fizic să reziste decât bărbații. O spun cu egală tristețe și admirație, dar vorbim de o constantă istorică.

Dacă ne gândim la tranziția românească, greul a căzut întotdeauna pe umerii femeilor.

Femeile au devenit atunci susținătorii principali ai familiilor. Mai mult, migrația economică din ultimele două decenii este într‑un procent de 70% a femeilor, e dureros și legitim să utilizăm sintagma feminizarea migrației.

Sunt milioane de femei românce care și‑au suspendat viețile, mame care și‑au sacrificat relațiile cu copiii și de cuplu pentru a‑și salva familiile de la precaritate. Pentru mine, ele sunt marile eroine ale istoriei recente, dar nu vor primi statui în piețe publice și nici vreo formă de recunoaștere. În privința multiplelor roluri pe care femeile le îndeplinesc, istoria lumii poate fi citită, la limită, și ca o istorie a patriarhatului sau, mai precis, a diferitelor tipuri de patriarhate și de atitudini sexiste. De la femeia‑muză, lipsită de autonomie, cu un rol decorativ, în unele epoci istorice, am ajuns la modelul de Superwoman: femeia completă, care trebuie să fie impecabilă profesional, prezentă, activă, soția/partenera perfectă (orice ar însemna asta), supermama – dacă este cazul – și, evident, managerul perfect al casei pentru că responsabilitățile casnice sunt aproape integral în fișa postului ei. Mai mult, internalizează și canoane estetice aberante, promovate cu o ferocitate aproape sadică în media, cu predilecție în social media, de a se conforma estetic, fizic, unor imagini lipsite de realism. E un sadism să promovezi o tinerețe eternă și e un masochism să refuzi acest proces natural, fiziologic, firesc.

COVER STORY

Pentru a răspunde la a doua parte a întrebării, cred că femeile din România au curajul și energia să sfideze convențiile, însă nu au suficient sprijin în prezent. La nivelul companiilor, de pildă, există acest interes, e chiar într‑un crescendo, pentru egalitatea de gen, pentru rediscutarea conceptului de meritocrație, dar de multe ori nu sunt asimilate firesc, organic, par un transfer de agendă dinspre companiile‑mamă din Europa către cele din România. Realitatea este că în companii există, în multe cazuri, lideri ‑ atât bărbați, cât și femei ‑ cu tendințe dictatoriale, care își vulnerabilizează subalternii, le desconsideră munca și, în definitiv, pe ei ca persoane. Femeile sunt mai frecvent vulnerabilizate și din cauza unui sexism puternic integrat în stilul de leadership.

În același timp, cred că e sănătos să discutăm și despre cât de nocivă este reprimarea oricărei vulnerabilități în leadershipul masculin. De la așteptări de tipul boys never cry până la nevoia unor lideri bărbați de a‑și camuf la emoțiile în raport cu echipele, pentru că așa consideră că sunt lideri puternici.

Sigur, asta nu înseamnă că un lider bun trebuie să se manifeste histrionic sau să fie într‑o smiorcăială continuă prin sălile de ședință, acestea sunt ieșiri paroxistice.

„Există această raportare schizoidă la vârstă: tinerețea unei femei într‑o poziție de decizie e o vină, dar în cazul unui bărbat este un merit, o reușită.”

În mediile profesionale competitive, există presiunea de a arăta că ești capabil să faci față tuturor provocărilor fără a lăsa să transpară vreo fragilitate. Cât de greu/ ușor este astăzi pentru o femeie să‑și facă auzită vocea și să‑și consolideze propriul stil de leadership, fără a‑și abandona propriile principii și valori, fără a‑și ascunde propriile vulnerabilități? „Treapta ruptă”, „podeaua lipicioasă”, „stânca E mult mai ușor acum decât în trecut, de sticlă” sunt printre cele mai folosite pentru că numărul de femei în poziții metafore prin care autorii mai multor studii de leadership a crescut. Mai puțin, sigur, globale au încercat să descrie plastic în politică, dar aceasta este o discuție inechitățile cu care se confruntă femeile în atingerea obiectivelor de carieră. Dincolo de separată. Există modele de leadership feminin care s‑au construit printr‑o impactul metaforei, din experiența ta, cum masculinizare forțată, auto‑impusă, se vede în realitate ascensiunea unei femei din care orice urmă de manifestare a către un rol managerial? vulnerabilității este evacuată. Doar că Experiența mea este una atipică din s‑a dovedit în timp o carte necâștigătoare multe puncte de vedere și cât se poate în dinamica echipei și chiar la nivel de tipică – dacă pot formula astfel – din personal – e un efort constant, cronofag altele. Încă din copilărie și adolescență am și extenuant de a‑ți pune o mască socială fost extrem de concurențială, mi se lipise care să nu conțină nicio breșă prin care să eticheta de șefă de promoție perpetuă. iasă la suprafață vulnerabilitatea. Riscul Sigur că era și multă vulnerabilitate acolo, dar resorturile interioare erau este însă unul uriaș – când joci un rol în mediul profesional, foarte probabil, altele: mi se părea corect să fiu foarte acasă, în mediul privat, îți va fi extrem bună la școală, liceu, facultate, master și de greu să te desparți de el, efortul de mai departe pentru a fi o fiică perfectă, o partajare fiind unul foarte mare. În fond, elevă, studentă perfectă. Profesional, am sună a platitudine, dar cel mai ușor, mai plecat cu acest reflex, am ajuns la 23 ani puțin consumator de resurse emoționale să coordonez strategia și comunicarea și intelectuale, este să alegi autenticitatea. unui partid politic nefiind niciodată

înregimentată politic, membră de partid. Apoi au mai existat câteva borne profesionale în care eram cea mai tânără, încă trăiesc în momente punctual această vină, deși după 30 ani nu a mai fost atât de pregnant. În multe contexte profesionale, există această raportare schizoidă la vârstă: tinerețea unei femei într‑o poziție de decizie e o vină, dar în cazul unui bărbat este un merit, o reușită.

La antipod, bătrânețea și îmbătrânirea sunt văzute fundamental diferit, chiar în medii profesionale care se laudă că nu sunt ageiste.

Cum vezi misiunea generației tale în a contribui la o lume mai echitabilă și la o mai bună moștenire pentru viitoarele generații de femei?

Evit cuvintele mari și îmi sunt profund antipatice și sper, atipice, gonflările ego‑ului, dar realmente cred că este o datorie morală a generației mele. Din două motive: am avut șansa istorică de a ne naște într‑un regim democratic (sigur, unul imperfect, neconsolidat suficient dar perfectibil), deci nu am avut parte de experiența traumatizantă a unui regim totalitar și, mai mult, nu am făcut nimic pentru această șansă istorică. Al doilea motiv este că, din perspectiva mea, suntem datoare și datori față de niște femei care s‑au sacrificat în moduri cunoscute dar și în moduri nebănuite de‑a lungul istoriei.

Există o spirală a sacrificiului feminin care traversează istoria, mi‑ar plăcea ca generațiile următoare de femei să iasă din ea. Și da, dacă trebuie ca niște femei, niște voci din România, să își asume în continuare public rolul de feministe, cu tot ce vine la pachet – inclusiv demonizări, culpe inventate, minimalizare intelectuală de multe ori – pentru ca generațiilor viitoare de femei să le fie mai ușor, atunci merită. Și pentru că unele schimbări nu se pot întâmpla în absența voinței politice, cred că e din ce în ce mai important să încurajăm femeile să lupte pentru roluri de leadership în instituții publice și în politică. Sigur, mă refer la femei cu un anumit profil intelectual, cu CV‑uri corecte și cu simț moral. | 35

COVER STORY

CU PSIHOLOGUL DRAGOȘ CÎRNECI PRIN LABIRINTUL MINȚII UMANE

Ce face din noi creierul

DRAGOȘ CÎRNECI, doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri. Este conferențiar universitar doctor la Universitatea Spiru Haret și cadru asociat la Universitatea din București

36 |

Anatomic, femei și bărbați, în mod evident, suntem diferiți, consecință a ceea ce numim dimorfism sexual. Anumite diferențe există inclusiv la nivel cerebral, dar acestea nu dictează capacitățile noastre cognitive. Abilitățile mentale nu sunt influențate sau restricționate de gen, ci, mai degrabă, de accesul la resurse și oportunități, de libertățile ori constrângerile culturale și sociale.

Când intrăm în sfera comportamentală însă, sub puternica influență a hormonilor sexuali și a altor substanțe (neurotransmițători) produse și eliberate de creier, care interacționează cu aceștia, diferențele de gen prind contur. Astfel, în timp ce structura cerebrală ne oferă aceeași fundație pentru abilitățile intelectuale, influența hormonilor adaugă nuanțe diverse în modul în care ne manifestăm în diferite situații, inclusiv în relații, fie că sunt ele personale, sociale sau de muncă. De aceea, femei și bărbați, deși împărtășim aceleași nevoi și aspirații, emoțiile noastre au partituri diferite, iar sentimentele prind formă într‑un alt fel ori ritm. Percepem, gestionăm și exteriorizăm diferit emoțiile, înțelegem și abordăm diferit sentimentele, comunicăm, facem alegeri și luăm decizii în mod diferit, reacționăm diferit la stres. Însă exact aceste diferențe, acest mod distinct de a naviga prin viață și relații dă culoare fiecărei zile, fiecărei provocări. Și, dincolo de simpla etichetă de „femei” sau „bărbați”, ne determină să deschidem în permanență noi uși către explorarea și înțelegerea diferențelor și asemănărilor noastre.

La urma urmei, exact aceste diferențe aduc vibrație și profunzime conexiunilor dintre noi.

Așadar, ce ne apropie și ne ține împreună? Ce ne dezbină?

Vă invit într‑o nouă călătorie prin fascinanta și totodată delicata lume a universului uman. Voi trasa itinerarul fără a ocoli zonele sensibile ori potecile alunecoase ale diferențelor de gen, pentru că obiectivul este de a explora legătura profundă dintre creier și comportament, acel cod unic ce ne orchestrează viața și ne definește ca indivizi.

Acel cod care oferă consistență relațiilor noastre, emoțiilor și modului în care ne manifestăm în

diverse contexte, dar, mai ales care ne ghidează prin labirintul intern și extern, mărginit de moșteniri, cultură, experiențe ori valori.

Un cod pe care îl vom descifra împreună cu Dragoș Cîrneci, doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri.

Dragoș Cîrneci este conferențiar universitar doctor la Universitatea Spiru Haret și cadru asociat la Universitatea din București. Este, de asemenea, autorul mai multor volume, dintre care menționez: „Creierul de Homo Sapiens ‑ ghid de utilizare”, „Demascarea secolului: Ce face din noi creierul. Introducere în neuroștiințele dezvoltării” și „Stresul din mintea noastră și războiul din lumea celulelor”.

Acele zile din lună Femeile și bărbații produc diferite cantități de hormoni sexuali, cum ar fi estrogenul, în cazul femeilor, și testosteronul, în cazul bărbaților, hormoni care influențează nu doar caracteristicile reproductive, ci și comportamentul. Aceste variații hormonale, explică Dragoș Cîrneci, au impact asupra modului în care femeile și bărbații abordează emoțiile, rezolvă problemele și interacționează: „Aceste diferențe influențate de activitatea hormonală există și sunt mult mai evidente în partea de viață tânără. Odată cu instalarea menopauzei, ele se estompează, întrucât apare o scădere semnificativă a nivelului hormonilor sexuali, precum estrogenul și progesteronul, care caracterizează perioadele fertile. Există, de asemenea, un ciclu lunar dar și unul circadian la cele două sexe, influențate de acești hormoni sexuali și care se manifestă prin comportamente diferite”.

La femei, de exemplu, spune prof. Cîrneci, este perioada de ovulație când estrogenii sunt la nivel maxim. Aceștia interacționează nu doar între ei, ci și cu alte substanțe chimice precum dopamina și oxitocina, o interacțiune complexă ce determină modificări în comportamentul femeilor în comparație cu alte perioade ale ciclului menstrual: „În timpul ovulației, unele femei sunt mult mai deschise la anumite experiențe, mai

COVER STORY

exploratoare, chiar sunt studii care arată că sunt mai deschise la a consuma alcool, chiar droguri. Comportamentul sexual este mult mai activ, chiar și preferințele sexuale sunt ușor diferite în acea perioadă.

De exemplu, genul de bărbaţi de care sunt atrase se modifică, majoritatea femeilor preferȃnd bărbaţi mai «macho» în această perioadă. În general, întreg sistemul acesta de recompense este afectat. Crește foarte mult activarea lui, datorită acestei comunicări între estrogen și dopamină și tot ce înseamnă recompensă, lucru plăcut și plăcere este mult accentuat în acea perioadă. De aceea, în bunele practici ale studiului cu RMN, trebuie să ai grijă, dacă ai subiecți feminini, să nu fie în acea perioadă a lunii. Pentru că riști să vezi o activare foarte mare pe circuitul recompensei și ai impresia că îi place tot ce îi afișezi tu și vede ea la RMN și atribui greșit rezultatele”.

Acea parte din zi La bărbați, în schimb, ritmul ciclului hormonal este de tip circadian, punctează Dragoș Cîrneci, adică se desfășoară pe durata unei zile. Acest ciclu este strâns legat de nivelurile de testosteron, care ating maximul dimineața și minimul seara: „Ca urmare, toate comportamentele umane influențate de testosteron sunt accentuate dimineața și atenuate seara.

Astfel, bărbații se manifestă prin a fi

mai competitivi, mai agresivi și mai puțin empatici dimineața, prezentând o rezistență crescută la durere. Pe de altă parte, seara, aceștia devin mai liniștiți, mai empatici și mai puțin predispuși către manifestări agresive”.

Ei bine, tocmai pe fondul nivelului acesta de reglare prin hormoni sexuali, apar și multe dintre diferențele de comunicare, atrage atenția invitatul meu. Mai precis, detaliază el, în timpul zilei (când bărbații sunt extrem de competitivi), atunci când interacționează cu alți bărbați, orice formă de comunicare sau contact social cu semeni masculini devine automat o competiție. Uneori intră în competiție și cu ei înșiși. Iar această dorință de a se întrece se manifestă în diverse aspecte ale vieții lor de zi cu zi, inclusiv în activități aparent obișnuite precum cumpărăturile la supermarket, unde își propun să stabilească recorduri personale sau să concureze cu alți bărbați pentru a vedea cine termină mai rapid: „E ciudat și caraghios, dar așa se întâmplă. Chestia e că, ajungând seara acasă și neavând niciun motiv de competiție, automat intră într‑un fel de mod repaus, în care își conservă energia și nu mai simt nevoia să spună nimic, să facă nimic. Doar să se relaxeze, să compenseze ce a pierdut în timpul zilei prin acele competiții nesfârșite. Seara nu mai au chef să demonstreze nimănui

nimic, pentru că nu mai e nimeni de față decât soția, iar pe ea nu o vede ca pe un competitor”.

Ei bine, la femei, dimpotrivă, pe tot timpul zilei, prin structura lor, ele sunt mereu dispuse la a face compromisuri, la a manifesta îngăduință, dornice a păstra consensul și menține armonia în relații.

Ziua, ele adoptă o atitudine conciliantă, renunțând adesea să‑și exprime pe deplin gândurile, pentru că se tem că orice cuvânt, orice gest se poate întoarce împotriva lor. Pentru femei, navigarea zi de zi prin diversele provocări ale vieții pare mai degrabă o bătălie surdă, subliniază diferența Dragoș Cîrneci. De aceea, seara, când ajung acasă, ele simt nevoia să se descarce de tot ceea ce au acumulat în timpul zilei, să își exprime fără restricții gândurile, frustrările și emoțiile: „Numai că acasă nu e decât bărbatul, iar acesta e deja pe mod relaxare, nu mai vrea să demonstreze nimic nimănui. Așa apare această diferență de comunicare, în care unul vrea să se descarce, să vorbească, să‑și spună problemele, iar celălalt vrea doar să se relaxeze, efectiv nu vede sensul în a face orice altceva. Aceste diferențe de comunicare nu sunt neapărat probleme de cuplu, ci țin de felul în care suntem noi construiți în funcție de acest reglaj circadian și a felului în care ne raportăm unul la altul”.

Ce ține, totuși, o relație lungă și fericită Și totuși, în ciuda acestei diferențe, care, privită așa, la rece, are potențial de a declanșa conflicte, supraviețuim în relații, unii chiar pe perioade lungi.

Așa e, confirmă invitatul meu, dar, mai degrabă, ceea ce reglează durata acestora ține, în esență, de două aspecte. În primul rând, capacitatea de a tolera frustrarea joacă un rol crucial ‑ cu cât poți tolera mai multe situații neplăcute sau neconvenabile și le poți depăși, cu atât relația ta are șanse să dureze mai mult și să fie mai fericită. În al doilea rând, gradul de asemănare între parteneri este un alt factor determinant în longevitatea și fericirea unei relații: „Chestia aia cu contrariile se atrag nu e valabilă, toate | 37

COVER STORY

agențiile matrimoniale au algoritmi care îi potrivesc pe oameni pe similarități, nu pe contradicții. Cu alte cuvinte, cu cât există o mai mare asemănare între parteneri, cu atât crește probabilitatea unei relații de cuplu durabile. Chiar dacă diferențele pot crea o senzație de intensitate la început, pe termen lung, acestea nu asigură neapărat succesul”. În plus, a insistat el, există rețele distincte de neuroni care se ocupă de integrarea informației sociale cu experiența personală, planurile de viitor și emoțiile, rețele extrem de complexe care ghidează comportamentul nostru.

Default mode, rețeaua care ne orchestrează relațiile Astfel, conform prof. Cîrneci, cea mai mare parte a comportamentului social este orchestrată de rețeaua principală din creierul uman, cunoscută sub denumirea de „default mode”. Această rețea integrează percepțiile noastre asupra altor oameni cu aspirațiile noastre, acțiunile recente, regulile sociale și planurile de viitor, construind cumva relațiile dintre noi și noi, dar și dintre noi și cei din jur.

Modul în care această rețea funcționează în anumite zone ale ei ‑ inclusiv gestionarea discordanței dintre ceea ce ne dorim să facem și așteptările celor din jur ‑ variază, pentru că informația este procesată diferit. În sensul că, la unii oameni, această discrepanță generează stres, jenă, rușine sau frică, determinându‑i să adopte un comportament conformist, să se plieze așteptărilor sociale pentru a evita conflictul. Adică tind, explică Dragoș Cîrneci, să spună ceea ce vor ceilalți să audă de la ei și să acționeze conform așteptărilor celor din jur. În schimb, la alții, această discordanță nu produce stres, iar aceștia pot adopta comportamente mai nonconformiste, fiind mai puțin afectați de părerea altora: „Această reacție diferită la discordanță are și o componentă de gen, în sensul că, conformismul social pare să fie mai prezent la femei decât la bărbați în situații în care trebuie să ia decizii sociale sau care îi afectează pe ceilalți. Studiile arată că femeile tind să aleagă soluții 38 |

de mijloc, evitând extremele pentru a menține armonia și a evita deranjul. În schimb, bărbații tind să fie mai radicali, iar acest comportament extrem devine și mai pronunțat în prezența altor masculi.

Contrar așteptărilor, prezența altor bărbați nu îi face să fie mai echilibrați sau ponderați, ci, dimpotrivă, pot deveni și mai extremi în deciziile lor”.

Ce se întâmplă când apare copilul Venirea unui copil în viața unui cuplu marchează însă o transformare semnificativă, aducând cu sine atât bucurii cât și provocări. Copilul aduce schimbări importante în relația dintre parteneri, influențând nu doar dinamica cuplului, ci și aspecte precum starea emoțională, rutina zilnică și percepția asupra vieții.

A deveni părinte e un moment inegalabil, confirmă psihologul, dar dincolo de asta și provocările sunt fără precedent. Schimbările majore în rutina zilnică, nivelul sporit de stres, pierderea controlului asupra vieții și provocările noi aduse de responsabilitățile parentale pot crea un climat propice dezvoltării stresului în timp. Riscul de depresie postnatală afectează nu doar femeile, și unii bărbați dezvoltă depresie postpartum, și, pentru că la ei nu e o dereglare hormonală cum e la femei, e un fel de stres posttraumatic: „În studiile ce privesc starea de bine, există modele care măsoară diferite dimensiuni, iar una dintre acestea este environmental mastery (adică capacitatea de a‑ți controla viața și viitorul). Cercetările indică faptul că această componentă este afectată în

COVER STORY

special în primii ani de viață ai copilului, pentru că prezența unui copil, cel puțin în primii ani, influențează negativ percepția controlului asupra vieții, atât pentru femei, cât și pentru bărbați”.

Cu toate acestea, atrage el atenția, există o serie de factori, precum diferențe culturale și context, care pot influența impactul venirii unui copil. De exemplu, sprijinul din partea familiei ‑ părinți, bunici sau mătuși, care pot prelua din sarcinile zilnice ‑ poate atenua semnificativ provocările. În plus, cu cât devii părinte la o vârstă mai înaintată, cu atât resimți mai intens oboseala și schimbările în ritmul vieții de zi cu zi: „Există numeroși factori care influențează această experiență. E o provocare ce devine mai accentuată pentru cei care se confruntă cu lipsa suportului social, dificultăți financiare, au o vârstă mai înaintată ori au o toleranță la frustrare redusă, pentru că adaptarea la noul rol de părinte poate presupune gestionarea unui ansamblu complex de probleme.

Iar ca să gestionăm mai bine situația, când avem diverse emoții negative, este bine să știm de unde vin”.

de ani. Sunt doar niște concluzii greșite ale unor studii făcute prin anii ‘68 – ‘70, dar cu o procedură greșită, contestată ulterior. Când s‑au replicat studiile în aceeași populație, nu a mai ieșit nimic.

Partea culturală, parentingul de care ai avut parte, limbajul pe care îl folosește cultura ta, experiențele de viață pe care le‑ai avut, toate acestea contribuie la a construi ceea ce noi numim emoții. Și da, construcția aceasta a emoțiilor conștiente e mult mai pregnantă la femei. Indiferent de perioada lunii, de momentul din zi, cu copil sau fără”.

Ea... la psiholog. El... la medicul de familie La bărbați, însă, manifestarea corporală a afectului poate să fie prezentă, dar ea nu se transformă neapărat într‑o emoție în creier. „De aceea, bărbații, cel mai des,

„Încă de mici, băieții nu au voie să plângă.

Li se spune: tu ești bărbat, trebuie De unde vin emoțiile Părinte sau nu, deseori, indiferent să rezolvi situația, de situație materială, sex sau vârstă, ne simțim prinși în hățișul provocărilor și bărbații nu au voie să ne lăsăm copleșiți de stres. Viața, însă, plângă!” nu este nici frumoasă, nici urâtă. „este

fix așa cum o vezi tu!”, este categoric profesorul Cîrneci. Iar stresul, explică el, este doar o construcție a creierului nostru.

Nu există vreo situație stresantă sau non stresantă, există doar o situație pe care oameni diferiți o percep diferit. Toate emoțiile sunt, în esență, construcții ale creierului nostru și reflectă interpretarea subiectivă a realității: „Asta poate nu știați, e cumva șocant pentru cultura în care trăim: în creier nu există circuite ale emoțiilor. Nu există o zonă a emoțiilor sau centre ale emoțiilor. Toată povestea lui Paul Ekman cu cele șase emoții de bază ‑ bucurie, tristețe, furie, frică, surpriză și dezgust, exprimate la fel peste tot în lume și recunoscute de toată lumea ‑ sunt doar niște preconcepții pe care le‑am avut zeci

ajung la doctor pentru gastrită, pentru boli de inimă sau boli de respirație... zic ei. Pentru că simptomele pe care le simt în corp, ei nu le asociază cu o emoție concretă, ci, mai degrabă, cu boli somatice, sau cu oboseala, sau cu altceva. Și atunci, ei nu ajung la psihiatru sau psiholog, ci la medicul de familie. De aceea spun că sunt diferențe mari și, pe aceeași situație, ea simte niște emoții puternice și le poate controla, el simte doar rău fizic”, explică Dragoș Cîrneci. Și asta deoarece, continuă el, bărbații nu leagă acest disconfort fizic de circumstanțe emoționale, ci mai repede îl atribuie unei zile proaste la birou sau lipsei de odihnă. Pentru emoții, ai nevoie

„să dai vina” pe cineva, or ei nu dau vina pe vreo emoție pusă în cârca partenerului, copilului ori oricui altcuiva. Pur și simplu „dau vina” pe stresul zilnic. Percep această senzație ca pe un disconfort fizic, evitând să o recunoască drept o emoție. De aceea, insistă el, femeile sunt mai frecvent în cabinetele de psihologie decât bărbații, mai ales că, pentru bărbați, în cultura noastră, e rușinos să admită că au emoții: „Încă de mici, băieții nu au voie să plângă. Li se spune: tu ești bărbat, trebuie să rezolvi situația, bărbații nu au voie să plângă! Sunt și crescuți să fie mai individualiști și autonomi, să se descurce. Toți am crescut în situația asta în care băieții erau, de exemplu, trimiși la cumpărături, pe când, la fetițe nu era așa de relaxant să le trasezi o astfel de sarcină, ca părinte îți era teamă... dacă pățește ceva. Apoi, la adolescență, un alt exemplu, băieții merg singuri la petreceri sau în oraș, pe când fata stă acasă și vine băiatul să o ia. Din astfel de motive, băieții dobândesc instinctiv această abilitate de a se descurca. Ei întocmesc mereu un plan mental, navighează în spațiu cu precizie, stabilindu‑și repere pentru a ști cum să se întoarcă sau să se orienteze într‑un anumit loc. La fete, protecția aceasta cumva le defavorizează în a‑și forma aceste deprinderi de orientare. Deci este ceva ce nu ține de felul în care e construit creierul, ci de cultura în care noi trăim.

Mare parte din aceste diferențe sunt culturale, iar o altă mare parte ține mai degrabă de stereotip”.

Iar un stereotip des întâlnit este creativitatea: „Sunt percepții foarte diferite privind creativitatea, inclusiv femeile au impresia că bărbații sunt mai creativi decât ele, deși niciun test nu dovedește așa ceva. Este doar un stereotip, o percepție pe care inclusiv femeile o au despre ele. La fel pentru tot ce înseamnă performanță academică, nu există niciun fel de diferență între femei și bărbați.

Deosebirile se regăsesc în arii precum personalitatea și comportamentul social, dar nu în rezultatele academice sau nivelul de inteligență (IQ)”, a fost categoric Dragoș Cîrneci. | 39

COVER STORY

Q&A: De ce atât de puține femei reușesc să răzbească în Olimpul leadershipului.

O perspectivă neuroștiințifică Abilitățile, aptitudinile, nivelul de pregătire, experiența sunt principalii factori care conturează harta profesională și asigură capacitatea de a excela într‑o profesie sau alta. Cu toate acestea, există încă stereotipuri care sugerează că anumite cariere sunt mai potrivite pentru femei, altele pentru bărbați. Și, în ciuda eforturilor depuse pentru a asigura oportunități egale, discrepanțele de gen persistă și se regăsesc la toate nivelurile unei organizații.

Studiile din domeniul neuroștiințelor arată însă că există diferențe fine în modul în care bărbații și femeile pot procesa și răspunde la diferite provocări și oportunități în mediul de lucru. De asemenea, există studii sociologice care indică faptul că femeile se confruntă uneori cu presiuni suplimentare pentru a‑și gestiona responsabilitățile profesionale și personale.

Cât din toate acestea reprezintă rezultatul unor construcții sociale ori mituri și cât diferențe reale, biologice sau psihologice?

Răspunde Dragoș Cîrneci în secțiunea Q&A. 40 |

Există în mentalul colectiv anumite percepții că unele profesii sunt mai potrivite pentru femei, în timp ce altele sunt considerate mai adecvate pentru bărbați. Din perspectiva neuroștiințelor, există confirmări ale adecvării profesionale în funcție de gen? Și da, și nu. De exemplu, dacă o anumită meserie presupune să ai mai multă empatie, sunt mai preferate femeile. Și pe bună dreptate, pentru că sunt mai empatice decât bărbații, sensibile la emoții, mai conformiste. Bărbații ar duce mai degrabă conflicte într‑un astfel de job.

Categoric, când e vorba de îngrijit copii, femeile sunt mai degrabă programate să fie atente la nevoile celor mici.

Bărbații, exact ca masculii multor specii, nu prea sunt empatici cu cei mici. Până nu devin ei părinți, rareori arată empatie față de stresul unui copil. De regulă, dacă sunt undeva în oraș, în magazin (să spunem) și aud un copil plângând, se enervează.

Nu au empatie până nu ajung să aibă ei propriul copil. Abia atunci devin empatici și chiar se îngrijorează, se întreabă ce a pățit copilul acela de plânge. Pentru că se văd în postura de tată. În creierul unui bărbat apar modificări după ce ajunge

să aibă un copil. Dar până nu ajunge în postura asta, el nu este programat să fie empatic cu copiii. Și automat meseriile care presupun să răspunzi la diferite situații de disconfort ale copiilor nu‑i sunt favorabile unui bărbat, dacă nu are deja la rândul lui copii.

Sunt și chestii mai frivole. De exemplu, dacă sunt meserii în care se cere doar vocea – anunțuri sonore la metrou, în magazin, roboții care răspund la telefon – apăsați tasta 1 etc. De cele mai multe ori se aude o voce de femeie, pentru că publicul percepe ca fiind mai puțin deranjantă o voce de femeie decât o voce de bărbat (fiind mai agresivă se simt mai deranjați). Poate fi și o percepție culturală, dar diferența aceasta de percepție există și angajatorii țin cont ea – vă dați seama, să auzi o voce de bărbat care te tot amână – toți operatorii noștri sunt ocupați ‑ râde.

Te‑ar enerva și mai mult.

Deci da, există anumite lucruri care favorizează mai mult un gen. Dacă e un job care presupune să iei mereu decizii pe situații incerte, ambigue și care presupun risc, bărbații sunt preferați. Femeile sunt mai defensive, mai precaute. Sunt, așadar,

COVER STORY

nișe de joburi în care un gen e favorizat sau defavorizat. Bineînțeles că e acces liber, doar că e mai puțin natural, persoana respectivă trebuie să facă un efort mai mare. Sunt mai degrabă diferențe de nuanță, nu chestii foarte evidente.

Să vorbim și despre accesul femeilor la funcțiile de conducere, pentru că, deși la nivel de middle management întâlnim multe doamne, pe măsură ce ne apropiem de zona de top, coloana se îngustează, puține reușesc să răzbească până în vârf. Sociologii atribuie această tendință dublei măsuri în ceea ce privește responsabilitățile, atât profesionale, cât și casnice. Dvs cum percepeți aceste diferențe de gen de la nivelurile superioare ale ierarhiei?

Sunt studii care arată că, în zonele de top ‑ fie că sunt corporații, fie în politică, fie apărare ‑ se observă un procent mai mare de oameni cu tendință psihopatică.

A nu se confunda cu antisocial disorder – psihopatia înseamnă oameni foarte inteligenți, dar care nu sunt empatici, cam manipulatori și care pun mai presus interesul personal, nu arată compasiune sau jenă în relațiile sociale, au capacitate redusă de a avea remușcări. Oarecum logic, când ești într‑o poziție de top, unde trebuie să iei cumva decizii grele, acest gen de funcționare e favorizant. E un fel de pragmatism dus la maxim. Iar pragmatismul dus la maxim este mai mult asociat cu sexul masculin decât cu sexul feminin. Femeile sunt mult mai afectate de emoții și de cât rău ar putea face cuiva. Le e mai greu să dea un feedback negativ, care ar induce emoții negative celui care îl primește. Femeile au compasiune, au mustrări de conștiință, ceea ce într‑o componentă psihopatică masculină nu există. Mai degrabă, aceasta ar fi explicația, din punctul meu de vedere, nu neapărat presiunea sau dilema carieră ‑ familie. Barierele interne ce țin de familie oricum le afectează și la nivel de mai jos, ba chiar depui mai mult efort într‑o poziție inferioară. Așa că, nu neapărat de volumul de muncă depinde să‑ți desăvârșești cariera cu o funcție de top, ci de detașarea emoțională cu care, femeie sau bărbat, iei decizii care altora

poate să le facă rău. Apoi, cu cât o poți face mai detașat și mai pragmatic ești mai bine văzut de sus. Și atunci, conducerea preferă oameni de genul acesta, care pot face treburi de genul acesta fără niciun fel de încărcare. Ei pot s‑o facă și dorm liniștiți noaptea. Cred că mai degrabă aceasta ar fi explicația.

Deci lipsă de empatie, compasiune și remușcări... atât?

Mai e o caracteristică de personalitate dovedită prin studii și care ține tot de partea masculină – dominanța. E predominant masculină, o găsim și la femei, dar procentul este mult mai mic.

Sunt foarte multe exemple de succes, femei care au ajuns foarte sus, dar ele nu mai sunt percepute ca fiind feminine. În percepție, feminitatea le este afectată.

Ne aflăm într‑o situație interesantă, nu‑i așa? După pandemie, există o cerere tot mai pronunțată de abandonare a vechiului model tradițional de conducere, masculin, în favoarea adoptării unor trăsături asociate cu leadershipul feminin. Și, cel puțin declarativ, majoritatea liderilor îmbrățișează acest nou model, mai empatic, aplecat spre oameni. Având în vedere complexitatea comportamentului uman, e posibil să te schimbi așa, peste noapte?

Categoric nu. Dar, de la caz la caz... poate unii fac concesii, alții doar mimează, alții poate deleagă pe altcineva să transmită deciziile, măsurile nepopulare, o persoană tampon, capabilă să prezinte o decizie dură într‑o manieră mai soft, mai empatică. Alții poate chiar s‑au mutat în domenii unde nu trebuie să fii empatic și atent la nevoile celor de jos. Ideea e că nu prea te poți schimba așa ușor. Mai ales că atunci când ești top de top nu prea ai 25 de ani, de regulă ești undeva 40 – 45 sau peste. Ei, la 45 de ani, nu te mai schimbi de pe o zi pe alta. La vârsta asta, schimbarea se face mai greu, pui o presiune mai mare pe tine, consumul să fii altceva sau altcineva e foarte mare și se pune problema: merită sau nu merită?

Deci vorbim de seniori. Dar cum evoluează tânăra generație? Cum conturăm viitorii lideri?

La tânăra generație e mult mai simplu.

Ei cresc practic în stilul acesta. Oricum, felul în care tinerii de 25 de ani percep astăzi mediul profesional e altfel, nu seamănă deloc cu cel pe care îl percepeau acum 20, 25 de ani cei care aveau atunci aceeași vârstă. S‑a schimbat foarte mult. De aceea ei au și o problemă de comunicare cu cei mai vârstă din mediul profesional. Au nevoi total diferite, îi motivează lucruri total diferite, felul în care percep programul, recompensele, creșterea personală e diferită. Deci nu pentru ei mi‑aș face griji pentru viitor, ci pentru cei care la 45 de ani încă sunt în câmpul muncii și au un stil care nu mai este congruent cu ce se cere acum.

Pentru ei e marea problemă, pentru că ei au fost crescuți într‑un mediu dominat de leadershipul masculin, în care trebuia să strigi mai tare decât alții ca să te faci ascultat și să pari că ești mai competent.

Pentru ei e greu să se schimbe. Unii vor reuși, alții nu. Cei care vor veni din spate vor avea un alt stil. De fapt, multe se vor schimba în felul în care se vor conduce organizațiile în viitor, nu neapărat doar stilul de leadership, clar mai spre feminin.

Felul în care va fi programul de lucru, probabil 4 zile, flexibil, felul în care se aleg motivațiile etc. Va fi o mare provocare pentru leadership în viitor, să zicem peste 10 – 15 ani. Și în organizații este o situație oarecum similară cu învățământul. Gândiți‑vă ce sunt învățați astăzi copiii în școală, în special în învățământul preuniversitar.

Foarte multe lucruri care azi li se predau ei consideră că nu mai au treabă cu realitatea, sunt depășite, inutile, în limbaj de lemn.

Stilul în care se predă la clasă nu e cum vor ei să fie. Copiii vor altceva și profesorii nu știu ce să facă. Cum să schimbe stilul de a preda, de a raporta, de a evalua, de a nota, de a comunica. Aceeași poveste, într‑o altă scară, este și într‑o companie. Una este că ești profesor și ai elevi, alta este că ești lider și ai oamenii din echipă. Dar cam același lucruri ai în responsabilități, să îi supervizezi, să îi dezvolți, să‑i evaluezi, să‑i motivezi. Și nu știu nici unii, nici alții cum să facă. De aceea ceva trebuie să se schimbe în ambele sisteme. | 41

CHALLENGE

ANDREEA MIHNEA:

„Continuă să crezi că se poate și ia fiecare zi pe rând, făcând tot posibilul să elimini toxicitatea care-ți poate contamina mintea și intențiile”

î

În lumina schimbărilor masive și accelerate din perioada pandemiei, liderii s-au aflat într-o continuă provocare de a-și adapta abilitățile pentru a rămâne eficienți și autentici într-un mediu în schimbare rapidă. Această perioadă neașteptată și fără precedent a testat limitele leadershipului, cerând nu doar adaptabilitate, ci și autenticitate în gestionarea echipelor și organizațiilor. În mijlocul incertitudinii, liderii au fost nevoiți să găsească soluții rapide, să își redefinească prioritățile și să se conecteze autentic cu echipele lor întrun mod care să inspire încredere și să mențină coeziunea. Despre toate acestea, am stat de vorbă cu Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank.

Cum ați simțit impactul accelerat al schimbărilor din mediul de business în ultimii 4 ani asupra stilului dvs. de leadership?

Percepția mea a fost că mediul de business în sine nu s-a schimbat dramatic în ultimii 4 ani. Mai degrabă și-a ajustat răspunsul la dinamica economică și a capitalului uman, care au creat pe rând, stupoare, recul și ulterior o reacție care a indicat o mare capacitate de adaptare din partea acestuia. La rândul meu, confruntarea cu nivelul crescut de incertitudine perceput și mai ales cu modul cum se reflecta nesiguranța în reacțiile oamenilor, a determinat o modificare a stilului personal de leadership. A crescut considerabil nivelul meu de toleranță față de vulnerabilitatea și nevoia echipelor de a gestiona planurile 42 |

de MIRABELA ANGHEL multiple ale vieții lor. A crescut nivelul de empatie și toată această perioadă m-a ajutat să îmi versatilizez perspectiva asupra colegilor din echipe, tinzând mai mult către a îi percepe în complexitatea umanității lor. Deși am rămas un om preponderent decisiv, de acțiune, am devenit mai reflexivă, am învățat că nu este întotdeauna cel mai bine să iei măsuri imediate ci să lași uneori mediul să manifeste propria entropie, să o observi și abia apoi să decizi care va fi pasul următor.

În contextul schimbărilor generate și accelerate din pandemie, cum ați reușit să vă dezvoltați și să vă adaptați abilitățile de leadership pentru a rămâne eficientă și autentică?

Am acordat mai multă atenție propriilor mele temeri și am ascultat mai mult decât am spus. Am relativizat mai mult așteptările mele de la oameni și de la mine și am verbalizat mai mult percepția mea despre ceea ce se întâmplă, pentru a oferi celorlalți platforma de

ANDREEA MIHNEA, Chief People Officer, First Bank

CHALLENGE

a își formula propriile percepții. Însă leadership înseamnă mai mult decât EQ deși acesta reprezintă o mare parte din ceea ce înseamnă a realiza obiective prin oameni. Leadership înseamnă și viziune. Înseamnă și capacitatea de a înțelege cum se schimbă mediul din jurul tău, de a descifra complexitatea acestuia, de a percepe schimbările care se produc sau urmează să te afecteze pe tine și să influențeze echipa și businessul din care faci parte. Înseamnă să poți simplifica ceea ce înțelegi și să transferi înțelegerea ta către ceilalți. Înseamnă să stabilești prioritățile relevante pentru a naviga în contextul dat către ceea ce îți propui. Înseamnă capacitatea de a te menține pe tine echilibrat pentru a putea face toate acestea. Și pentru asta este important să continui să citești, să te instruiești, să te dezvolți în domeniul tău și în cel al activității pe care o susții.

M-am concentrat pe dezvoltarea proprie astfel încât în fiecare an să obțin cel puțin o certificare sau o nouă competență care mă poate ajuta să înțeleg mai bine ce merită făcut, cum și în ce moment, în domeniul în care activez.

Ați simțit presiunea să ajustați stilul de conducere în funcție de genul dvs.? Cum ați navigat prin această presiune și ce modificări ați făcut pentru a menține coeziunea și direcția echipei dvs.?

Absolut deloc. Cred că stilul de conducere are mai puțin legătură cu genul cuiva ci mai mult cu abilitățile, caracterul și munca pe care o depui pentru a fi un bun lider. În perioada aceasta a fost nevoie de comunicare mai mult ca oricând. În echipă, am creat o cadență de comunicare și câteva „ritualuri” specifice nouă. Mi-am permis și ne-am permis să ne autopersiflăm, să râdem, să ne împărtășim mai multe din registrul personal. Țin minte că în toiul pandemiei aveam câte o sesiune periodică de tipul „Flori, fete, filme sau băieți”, un joc de copii pe care cu toții îl știm dar care ni se pare a fi desuet la vârsta adultă.

Am râs copios în acea perioadă. Am democratizat conf lictul în echipă

deoarece exista inițial o mare doză de rezervă în a intra în conflict deschis cu o colegă sau un coleg. Odată ce am reușit să ne verbalizăm nemulțumirea unii față de alții, în cadrul unui anumit cod de respect pe care l-am dobândit în timp, desigur, am ajuns la un grad mult mai mare de responsabilizare colectivă și individuală. Am aplicat teste psihometrice validate academic pentru a ne cunoaște mai bine pe noi înșine și pe ceilalți, ceea ce a scăzut mult pragul judecării reciproce. M-am asigurat că putem să discutăm deschis despre greșelile pe care le facem atâta timp cât ne asumăm că învățăm din ele.

La nivel structural, am deschis dialogul cu întreaga organizație despre siguranța psihologică, despre comunicarea pozitivă, despre managementul emoțiilor și despre cum ne conținem pe noi și pe ceilalți în perioade de incertitudine.

Direcția pentru Divizia de resurse umane a fost întotdeauna dată de aspirația businessului. Personal m-am ocupat de o formulare permanentă a strategiei noastre către colegi și am lăsat foarte mult loc pentru co-creare în cadrul echipei.

Cum ați reușit să mențineți echilibrul între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri la valorile și credințele dvs. personale sau organizaționale? În cazul meu, începutul pandemiei a coincis cu preluarea unui rol dificil, de transformare culturală într-o organizație al cărei acționariat mizase pe schimbare.

Pentru echipa pe care o preluam, era nevoie de o perioadă în care să se facă un transfer de încredere în același timp cu luarea unor măsuri nepopulare. Cel mai dificil, odată ce ți-ai propus o direcție care știi că este aliniată atât cu prioritățile pe termen mediu și lung ale organizației și mai ales cu valorile și convingerile tale profesionale, este să rămâi ferm în perioada inițială, până când începi să ai primii adepți. Să continui să crezi că se poate și să iei fiecare zi pe rând, făcând tot posibilul să elimini toxicitatea care poate contamina mintea și intențiile tale în perioada aceea. Am fost consecventă

și hotărâtă în execuția direcției asumate și consider că cea mai mare greșeală ar fi fost să ezit în a lua deciziile dificile, care făceau experiența să fie una realmente neplăcută, atât pentru mine cât și pentru ceilalți, pentru o bună bucată de vreme, care a durat aproape un an. Cultura era nealiniată cu direcția, colegii aveau o solidaritate puternică unii față de alții și o opoziție puternică față de tot ceea ce doream să schimb. În plus, exista mult conflict nemanifestat acoperit de o armonie artificială care părea comodă pentru grup. Știam că trebuie să trecem printr-o perioadă neplăcută pentru a ajunge la etapa în care atât cultura cât și climatul aveau să fie în parametrii doriți.

Determinarea și consecvența în execuție au fost probabil pilonii principali în a traversa perioada dificilă atât în mediul general cât și particular din experiența respectivă. În procesul de remodelare a vocii și stilului dvs. de leadership, care au fost principalii piloni care au contribuit la succesul dvs. în acești ani?

Am o nevoie puternică de a avea impact în locul în care mă aflu și decența de a atrage în echipele mele oameni care mă depășesc ca și competențe în anumite zone. Îmi place să ofer claritate, motiv pentru care mă străduiesc să descifrez cât mai precis mediul în care ne desfășurăm activitatea pentru a putea mapa „realitatea” și prioritățile pentru echipa mea. Vreau să cred că, prin conversațiile pe care le susțin, pot ajuta membrii echipei să lege aspirațiile lor personale cu rolul pe care îl ocupă și cu valoarea adăugată pe care o aduce fiecare. Respect membrii echipei și îmi propun să găsesc și să recunosc ce fac bine în munca lor, ori de câte ori pot.

Deși am propriile convingeri personale și profesionale, îmi propun în permanență să rămân cu ochii larg deschiși către posibilitatea de a vedea lucrurile din mai multe perspective. În ultimul rând, am reușit să îmi iau în serios munca și obiectivele fără a mă mai lua pe mine atât de mult în serios, o simbioză care până nu demult nu prea îmi reușea. | 43

IDENTITY

MARIA TĂTARU:

„Am căutat în mod constant să îmi recalibrez stilul de leadership, păstrând un element la care țin foarte mult – autenticitatea”

î

Într‑o lume în continuă schimbare, evoluția devine motorul care modelează constant noul și ne aduce în fața provocărilor inerente transformării permanente. Cu toate acestea, în mijlocul furtunii schimbărilor, identitatea rămâne un far de stabilitate și autenticitate. Este fundamentul solid care, în ciuda valurilor de inovație, susține succesul pe parcursul timpului. În acest context, echilibrul se dezvăluie ca un pilon esențial, o armonie fină între evoluție și schimbare, care se realizează fără a sacrifica valorile și credințele personale sau organizaționale. Acest echilibru devine un ingredient crucial în rețeta succesului, oferind stabilitate în timp ce navigăm prin apele tumultuoase ale transformării. Despre toate acestea, am stat de vorbă cu Maria Tătaru, HR Director al companiei Arctic. În plus, expertul în resurse umane ne‑a dezvăluit cum a reușit compania pe care o reprezintă să se transforme dintr‑un simplu angajator în constructor de capital uman.

Cum v‑ați remodelat propria voce și propriul stil de leadership, fără a vă abate de la esența dvs. ca om, ca lider?

Dezvoltarea mea ca lider stă sub semnul evoluției continue și al învățării permanente, elemente esențiale pentru a face față provocărilor și oportunităților oferite de o lume în continuă schimbare.

Am căutat în mod constant să îmi recalibrez stilul de leadership, păstrând un element la care țin foarte mult – autenticitatea. Totodată, am rămas fidelă valorilor mele fundamentale – respectul, 44 |

de MIRABELA ANGHEL încrederea, transparența și comunicarea. Învățarea este un proces complex și știu cât de important este să îi acordăm timp, în special când vorbim de leadership, pentru că experiențele sunt cele care contează și care ne ajută să evoluăm. În același timp, după cum spuneam, respectul, încrederea, transparența și comunicarea sunt vitale atât pentru mine ca lider, cât și la nivelul companiei Arctic. Crearea unui context de integritate, de etică și de respect reciproc a fost prioritatea mea în toate echipele din care am făcut sau fac parte. În momentele dificile am acționat cu atât mai mult în conformitate cu aceste valori, chiar dacă nu a fost întotdeauna calea cea mai ușoară.

Ce v‑a transformat dintr‑un simplu angajator în constructor de capital uman?

Transformarea dintr‑un simplu angajator în constructor de capital uman a fost rezultatul unei evoluții profunde a modului în care privesc oamenii și gestionez situații diverse din organizație. Aceasta presupune asumarea responsabilității de a‑i ajuta pe cei din jur să‑și dezvolte abilitățile și competențele, dar și înțelegerea faptului că fiecare persoană este unică, cu nevoi și aspirații proprii. Fiecare dintre noi își dorește conexiuni și relații interpersonale autentice, iar un constructor de capital uman acționează în această direcție, întrucât știe că trebuie să privim oamenii nu doar din prisma sarcinilor pe care le au, ci dintr‑o perspectivă mai amplă.

Această abordare, în care definirea și respectarea limitelor este esențială, m‑a

ajutat să descopăr motivații mai adânci, precum și interese, dorințe, pasiuni, așteptări.

Strategia de resurse umane a Arctic se bazează pe o abordare proactivă, centrată pe dezvoltarea angajaților și satisfacția la locul de muncă. Astfel, înțelegând nevoile, implementăm programe de dezvoltare care sunt în concordanță cu ultimele tendințe în materie de tehnologie și digitalizare, dar am investit și într‑un proiect major de well‑being. Programele de dezvoltare și mentorat pe care le desfășurăm au creat un climat bazat pe ideea că învățarea continuă face parte din noi. Răbdarea a fost esențială în acest proces. Am învățat că schimbările și creșterea personală nu se întâmplă peste noapte și că este nevoie de timp și efort pentru a obține rezultate durabile. Așa că am fost perseverenți și am încurajat oamenii să facă pași mici, dar siguri în direcția lor de dezvoltare. În noul context din piața muncii, în care retenția angajaților, motivarea, implicarea, loialitatea sunt sarcini tot mai dificile pentru un angajator, investiția în oameni este adevăr sau provocare?

Investiția în oameni este atât un adevăr, cât și o provocare în noul context din piața muncii. Mai mult, investiția în oameni nu mai este doar o opțiune, ci devine o necesitate strategică, rămânând unul dintre cei mai siguri piloni ai succesului pe termen lung al oricărei organizații.

Prin programe de pregătire și dezvoltare a angajaților, asigurarea unui mediu de lucru plăcut și benefic, cu beneficii și

IDENTITY

MARIA TĂTARU, HR Director Arctic

compensații atractive, se poate crea un mediu în care fiecare individ să se simtă valorizat și să își poată exprima întregul potențial. Însă astăzi oamenii nu caută doar beneficii financiare competitive, ci și o valoare adăugată în ceea ce privește scopul și rolul lor în organizație, precum și echilibrul între viața personală și cea profesională. Ei își doresc să fie încurajați în direcția creativității și colaborării. Pe de altă parte, investiția în oameni poate fi o provocare. Angajatorii trebuie să fie dispuși să investească resurse și efort considerabile în recunoașterea și recompensarea angajaților, precum și în menținerea unei culturi organizaționale pozitive.

Sunteți certificați ca Best Places To Work. Ce v‑a ajutat să vă construiți un brand puternic de angajator? De ce este atât de important să aveți un brand de angajator puternic?

Dezvoltarea unui brand de angajator solid este crucială pentru orice companie care își dorește succesul în atragerea, retenția și motivația angajaților.

Un astfel de brand de angajator

transmite un sentiment de încredere și credibilitate în rândul angajaților existenți și a potențialilor candidați, dar și în relațiile cu clienții, partenerii de afaceri și investitorii.

De‑a lungul timpului, Arctic și‑a creat un brand solid de angajator, la care au contribuit programele de dezvoltare profesională continuă și beneficiile oferite, dar și accentul pus pe incluziune, comunitate și valori. Am construit, deci, pe o fundație sănătoasă, ținând pasul cu tendințele din piață și dezvoltând, în ultimii patru ani, o strategie amplă de employer branding, aliniată direcției strategice a companiei, axată pe sustenabilitate, grijă pentru oameni și pentru planetă, precum și pe tehnologii avansate. Proiectul de employer branding Arctic a fost unul complex, prin care am abordat toate etapele parcurse de angajați într‑o organizație, de la recrutare, onboarding, training și development, până la comunicare internă, evenimente, programe de engagement sau well‑being. De asemenea, suntem dedicați promovării unei culturi

incluzive, care prețuiește diversitatea și promovează egalitatea de gen. Dincolo de obiectivele la nivel de grup, am făcut și o serie de evaluări interne prin diferite metode – focus grupuri, surveys, discuții one to one – pentru a afla ce nevoi există în organizație și a dezvolta programele cele mai potrivite.

Arctic se află pe un trend ascendent în ceea ce privește atractivitatea pe piața muncii, în special în rândul generației Z, potrivit studiului Employer Brand Research 2023 realizat de grupul Randstad, lider mondial în servicii de recrutare. La nivel național, atractivitatea Arctic a crescut de la 46,3% în 2021 la 54% în 2023, iar în rândul generației Z de la 38,8% în 2021 la 48,7% în 2023. Acest rezultat reprezintă o confirmare a strategiei de implicare a companiei atât la nivelul învățământului dual, cât și la nivelul celui universitar.

Arctic a dezvoltat o serie de parteneriate solide cu universități din România. Astfel, în parteneriat cu Universitatea Valahia, Arctic organizează anual concursul TechCamp, dedicat studenților cu specialitatea inginerie. O inițiativă similară a fost dezvoltată împreună cu Universitatea din Pitești, evenimentul Hackathon oferindu‑le tinerilor ocazia de a‑și demonstra creativitatea, abilitățile tehnice și aptitudinile de a găsi soluții sustenabile. De asemenea, programul de internship FreshStart, care evoluează de la an la an, are rolul de a‑i susține pe studenți în parcursul lor profesional.

Future In Talent (FIT) este un alt proiect de succes, dedicat absolvenților de masterat în domeniul tehnic. Acesta este un program intensiv de dezvoltare cu durata de trei ani prin care ne propunem să creștem următoarea generație de specialiști și lideri. Prin toate aceste inițiative, Arctic investește continuu în dezvoltarea talentelor, cu focus în zona tehnică și nu numai. Sunt onorată să contribui la acest efort, cu atât mai mult cu cât sustenabilitatea – grija pentru planetă și pentru oameni – este în centrul strategiei de afaceri a companiei pe care o reprezint. | 45

LIDER AL SCHIMBĂRII

Adaptarea fără compromis.

Strategii pentru a-ți menține identitatea în fața schimbărilor

î

Într-o lume a afacerilor în continuă evoluție, unde schimbările se produc cu o viteză uluitoare, liderii au fost nevoiți să se adapteze și să-și redefinească stilurile de conducere. Pandemia a fost un catalizator puternic pentru această schimbare, obligând liderii să-și revizuiască abordările și să navigheze cu agilitate prin transformarea constantă.

Cu toate acestea, într-o lume în mișcare rapidă, este esențial să ne întrebăm cum putem să ne păstrăm identitatea și esența personală în timp ce ne adaptăm la schimbare.

Ca Managing Director la Siemens Healthineers, am experimentat această evoluție accelerată și am învățat câteva lecții valoroase despre cum să ne păstrăm identitatea în timp ce ne adaptăm la schimbările din mediul de afaceri.

Pentru a ne păstra esența în timpul schimbării, este crucial să ne cunoaștem profund. Am investit timp pentru a înțelege valorile mele personale, credințele și prioritățile. Înțelegerea a ceea ce mă definește ca lider și individ m-a ajutat să rămân autentică în ciuda provocărilor și schimbărilor.

Cu pasiune pentru ceea ce fac, mă declar un lider al schimbării, al transformării și un susținător ferm al dezvoltării continue a echipei și a persoanelor cu care lucrez.

Cred cu tărie că empatia este sursa noastră de energie pe drumul către performanță.

De-a lungul carierei mele, am avut privilegiul de a experimenta evoluția rapidă a industriei medicale și a mediului de afaceri în general. Această evoluție

46 |

de CLAUDIA OANEA constantă m-a convins că adaptarea și schimbarea sunt imperative pentru succes. Cu toate acestea, am învățat că schimbarea poate fi înfruntată cu empatie și înțelegere pentru a menține oamenii motivați și implicați.

Empatia nu este doar o virtute umană, ci și o puternică resursă de conducere. Prin a asculta cu atenție și a înțelege nevoile, preocupările și aspirațiile membrilor echipei mele, am reușit să creez un mediu

„Mă angajez să continui să promovez dezvoltarea personală și profesională a echipei mele și să încurajez empatia ca instrument esențial pentru a depăși provocările și a atinge succesul.” de lucru în care oamenii se simt valorizați și susținuți. Într-un astfel de mediu, ei se pot dezvolta și pot contribui la succesul organizației în mod autentic și pasionat.

Empatia ne permite să ne conectăm cu ceilalți la un nivel mai profund, să construim relații solide și să creăm un mediu în care fiecare membru al echipei se simte apreciat și încurajat să-și aducă contribuția unică. Cu fiecare schimbare și transformare, empatia este farul care ne ghidează în calea performanței.

Prin urmare, mă angajez să continui

să promovez dezvoltarea personală și profesională a echipei mele și să încurajez empatia ca instrument esențial pentru a depăși provocările și a atinge succesul.

Suntem mai puternici împreună, iar empatia este cheia care ne deschide ușile spre performanță și împlinire.

Comunicarea empatică este o forță puternică în leadershipul feminin, dar și în leadership în general. Am observat de-a lungul carierei mele că atunci când încurajăm și practicăm comunicarea empatică, putem obține rezultate remarcabile în mediul de afaceri. Echipele motivate și angajații mai implicați sunt consecințele directe ale acestei abordări.

Empatia deschide uși către inovație, creativitate și colaborare, construind astfel o bază solidă pentru succesul organizațional.

Am avut ocazia de a observa și analiza schimbările semnificative din mediul de afaceri ca urmare a pandemiei și a tranziției masive către munca de la distanță. Această perioadă a reprezentat, fără îndoială, un șoc pentru mulți dintre noi, în special pentru managerii care erau obișnuiți cu munca față în față și coordonarea directă a echipelor. Cu toate acestea, am constatat că, în ciuda reticenței inițiale și a stresului asociat cu această tranziție, managerii au reușit să obțină performanțe notabile din partea echipelor lor. Munca de la distanță și-a demonstrat eficiența, iar rezultatele pot fi mai mult decât decente.

Cu toate acestea, trebuie să recunoaștem că această perioadă a adus cu sine unele provocări, în special pentru manageri.

LIDER AL SCHIMBĂRII

CLAUDIA OANEA, Managing Director Siemens Healthineers Romania

Un aspect semnificativ este stresul adițional pe care managerii l-au resimțit în timpul acestei tranziții. Presiunea de a se asigura că totul funcționează bine în mediul virtual și că nu scapă nimic din vedere a dus la un ritm alert de întâlniri virtuale și coordonare constantă. Acest ritm de lucru a contribuit, în unele cazuri, chiar la epuizare sau la crearea unui mediu de lucru extrem de solicitant

pentru echipă.

Totuși, această perioadă a adus și oportunități semnificative de dezvoltare personală pentru manageri. Aceștia au învățat să acorde mai multă atenție relațiilor și să înțeleagă importanța lor. Au descoperit cât de esențială este conectarea la nivel personal și cât de mult contează dezvoltarea capacității emoționale și a încrederii în fiecare echipă.

Un aspect pe care îl observăm cu claritate în acest context este dilema între munca de la distanță și munca în birou.

Mulți manageri au ales să promoveze munca de la distanță pentru că oferă confortul imediat al libertății personale în organizarea timpului și a vieții private. Totuși, această alegere trebuie făcută cu discernământ, deoarece există riscul unei distanțări față de colegi și de spiritul de echipă. Trebuie să înțelegem că importanța relațiilor și a conexiunii între membrii echipei nu trebuie subestimate.

Acestea sunt elemente esențiale pentru colaborarea eficientă și pentru obținerea de rezultate semnificative în cadrul organizației. Pandemia a evidențiat importanța acestor aspecte și trebuie să continuăm să le promovăm în mod activ.

Un alt „pericol” constă în reducerea angajamentului și a contribuției individuale din cauza lipsei de timp și a lipsei rigorii în organizarea timpului de lucru. Managerii și liderii trebuie să fie conștienți de aceste aspecte și să găsească modalități de a încuraja angajamentul și contribuția echipei. În concluzie, această perioadă a adus cu sine provocări și oportunități semnificative pentru lideri și manageri.

Trebuie să găsim un echilibru între munca de la distanță și munca în birou, să promovăm conexiunea și relațiile în echipă și să ne asigurăm că angajații noștri se simt susținuți și motivați. Este momentul să ne adaptăm și să evoluăm într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, ținând cont de nevoile și aspirațiile oamenilor, dar și de obiectivele organizației noastre.

Când ne oferim timp pentru a reflecta asupra sugestiilor și ideilor din partea colegilor noștri, deschidem uși către niveluri mai ridicate de implicare și motivație. Avem oportunitatea de a aborda probleme dificile, de a învăța și de a ne dezvolta încontinuu. Nu subestimați puterea acestor contribuții - ele pot aduce schimbări semnificative în modul în care operăm și în rezultatele pe care le obținem. Aceste principii ale empatiei și colaborării nu doar că definesc cultura noastră organizațională, ci și mă definesc pe mine ca lider. | 47

AGRIBUSINESS

DANA CIUCA: „Încurajăm feedbackul

î

direct, asigurându-ne că fiecare voce este ascultată și luată în considerare”

În domeniul agribusiness, Agricover este unul dintre cei mai importanți angajatori. În acest context, Dana Ciuca, HR Director la Agricover, ne oferă o perspectivă interesantă asupra echipei și a mediului de lucru al acestei companii. Îmbinând experiența specialiștilor cu potențialul și entuziasmul tinerilor, Agricover investește în pregătirea noilor generații de experți agricoli. Dana Ciuca ne dezvăluie astfel de programe de formare dedicate, cum ar fi „Sales Force One”, un program menit să pregătească următoarea generație de manageri în organizație.

Pe lângă angajamentul față de dezvoltarea profesională continuă, Agricover se distinge și prin preocuparea pentru crearea unui mediu de lucru sănătos, colaborativ și eficient.

Investițiile constante în proiecte și studii de cultură și eficacitate organizațională reflectă angajamentul lor față de o experiență profesională optimă.

Agricover este recunoscut drept unul dintre cei mai importanți angajatori din domeniul agribusiness. Ce v-a ajutat să ajungeți în acest punct?

Agricover a devenit unul dintre cei mai importanți angajatori din domeniul agribusiness din România, dezvoltând, an de an, echipe de profesioniști care să contribuie la realizarea angajamentului nostru pe termen lung în sprijinirea fermierilor și a dezvoltării sectorului agricol.

De-a lungul celor 23 de ani de activitate, ne-am concentrat pe satisfacerea nevoilor fermierilor prin oferirea de inputuri agricole de înaltă calitate, finanțare specializată și soluții

48 |

de MIRABELA ANGHEL pentru agricultura de precizie. Am contribuit la creșterea productivității agricole, la dezvoltarea infrastructurii agricole și la adoptarea soluțiilor pentru agricultura de precizie în sector.

Principalele noastre realizări contribuie la transformarea agribusinessului și au un impact semnificativ asupra agriculturii din România.

Pentru a ajunge aici, nu doar modelul de afaceri a trecut prin dezvoltări și transformări, ci și întreaga organizație.

Echipa Agricover, formată astăzi din specialiști experimentați, dar și din tineri cu potențial de dezvoltare, este recunoscută drept etalon de performanță în mediul de bussiness din agricultură.

Suntem mândri că am reușit să dezvoltăm o echipă de specialiști în domeniu, oameni cu pasiune pentru agricultură și cu abilități relevante, devenind în piață o „școală de agribusiness”. Echipa noastră este motorul principal al succesului nostru și suntem dedicați continuării dezvoltării profesionale și a competențelor care să ne permită sa fim în continuare liderul pieței de agribusiness și unul dintre cei mai importanți și vizați angajatori în domeniu.

Pregătiți an de an generații noi de experți.

Cum faceți, concret, acest lucru?

An de an, ajustăm programele de formare astfel încât să răspundă nevoilor specifice de dezvoltare ale colegilor noștri pentru a susține strategia companiei. Formăm anual specialiști în domeniul agricol, în unele cazuri chiar fără o expunere anterioară prealabilă în domeniul agricol și ajungem să măsurăm eficiența acțiunilor noastre constatând

că cei care au și atitudinea corectă ajung în lista top performerilor din organizație.

Anul trecut, am lansat un program nou numit „Sales Force One”, dedicat colegilor din echipele comerciale din agribusiness și agrifinance, centrat pe dezvoltarea competențelor manageriale. În felul acesta, am pregătit următoarea generație de manageri în organizație oferind participanților la program posibilitatea să înțeleagă contribuția lor având imaginea de ansamblu a bussinesului.

Totodată, colegii participanți sunt astfel mult mai bine pregătiți pentru a fructifica oportunitățile de promovare în cadrul organizației. Avem deja absolvenți ai programului promovați pe roluri manageriale, fapt ce a condus atât la creșterea motivației în echipe cât și la un interes sporit din partea colegilor din vânzări.

Nu ne oprim aici. Una din preocupările noastre constante este să fim pregătiți pentru impactul tehnologiei în domeniul agricol, asigurându-ne că suntem la curent și pregătim colegii cu cele mai recente tendințe și tehnologii din domeniul agricol. Totodată, prin echipe mixte din generații diferite am creat un mediu de lucru ce facilitează transferul de cunoștințe din partea specialiștilor cu experiență către tineri colegi plini de energie și idei nonconformiste, dornici de a învăța și de a crește.

Colaborăm strâns cu diverse universități oferind stagii de practică și programe de internship, mare parte dintre tineri alegând să rămână în organizație, tocmai pentru că văd această oportunitate de creștere și specializare pe domenii de interes (finanțare, ITtechnologie, comercial sau operațiuni).

AGRIBUSINESS

DANA CIUCA, Director HR Agricover

De ce ați decis să investiți în proiecte și studii de cultură și eficacitate organizațională?

Cultura unei organizații poate fi asemănată cumva cu ADN-ul ei, astfel încât, odată cu expansiunea noastră în domeniul agribusiness, am înțeles importanța dezvoltării și menținerii unei culturi organizaționale sănătoase și a unui climat de lucru colaborativ pentru toți angajații noștri.

Anul trecut, am lansat pentru prima oară în parteneriat cu Human Synergistics, un survey intern de cultură organizațională pentru a evalua tipul de cultură, eficiența organizațională și modul în care se simt angajații în acest mediu. A fost o oportunitate valoroasă de a obține feedback direct de la angajați și de a înțelege mai bine nevoile lor.

Analiza rezultatelor și discuțiile deschise din cadrul workshopurilor interactive ne-au permis să evaluăm starea actuală a culturii organizaționale și să identificăm direcțiile în care ne dorim să evoluăm.

Obiectivul nostru este să creăm un mediu de lucru în care fiecare membru al echipei să se simtă motivat, respectat și conectat la valorile și obiectivele Agricover. Cultura organizațională joacă un rol esențial în susținerea dezvoltării profesionale și personale a angajaților noștri și vrem să ne asigurăm că reflectă în mod corespunzător identitatea și misiunea noastră ca organizație.

Care este profilul de angajator al Agricover?

Suntem o corporație antreprenorială sau un antreprenoriat corporatist cum ne place să ne definim. Ce înseamnă asta? Îmbinăm structura și guvernanța corporativă cu agilitatea, flexibilitatea și spiritul inovator al unei afaceri antreprenoriale. Cu o echipă de peste 550 de angajați, din care jumătate sunt activi pe teren, am setat un cadru de procese și reguli ce permit derularea operațiunilor similar unei corporații, avem însă flexibilitatea să ne adaptăm rapid la schimbări și să găsim soluții inovatoare pentru a eficientiza operațiunile și a satisface nevoile clienților noștri. Sigur, adaptarea la diverse situații vine si cu provocări de multe ori, astfel încât managementul schimbării este una dintre preocupările noastre constante.

Agricover este o companie cu un portofoliu diversificat, acoperind trei segmente principale de business. Având în vedere această diversitate, regăsim în grup competențe specifice fiecărui segment de business, având însă în comun ca echipă același set de valori. Împărtășind viziunea comună a grupului și valori comune, creăm un mediu de lucru în care fiecare angajat simte că poate aduce contribuții valoroase și este apreciat și încurajat să se dezvolte.

Cum vă încurajați echipa să adopte o mentalitate deschisă față de schimbare, să accepte și să promoveze o cultură a rezilienței?

Promovăm o mentalitate deschisă față de schimbare și cultivăm reziliența în echipa noastră printr-o abordare holistică ce se bazează pe comunicare, susținere și încurajarea creativității.

Comunicarea este un pilon esențial.

Asigurăm transparența și deschiderea în ceea ce privește direcția companiei și schimbările din industrie. Furnizăm angajaților informații actualizate astfel încât să înțeleagă contextul schimbărilor. Folosim canale diverse de comunicare, inclusiv un newsletter intern care evidențiază atât realizările profesionale ale angajaților, cât și aspecte din viața lor personală, pentru a crea o legătură mai profundă și un sentiment de comunitate. Încurajăm și colectăm feedback direct de la angajați, asigurându-ne că fiecare voce este ascultată și luată în considerare. Prin intermediul chestionarelor online și a proiectelor periodice de interacțiune cu top managementul, le oferim posibilitatea să-și exprime întrebările, preocupările și sugestiile. În cadrul proiectelor derulate, alegem să implicăm colegi aflați la început de drum în echipe de proiect în care lucrează alături de manageri seniori, încurajând și susținând intervențiile lor pentru a aduce idei noi, pentru a experimenta și a-și asuma riscuri calculate. Încurajăm un mediu de lucru în care angajații se simt liberi să exploreze și să încerce lucruri noi și constatăm că această abordare contribuie la creșterea motivației angajaților. În ansamblu, promovăm o cultură organizațională în care angajații se simt sprijiniți, valorizați și încurajați să abordeze schimbarea cu încredere și să se adapteze la provocările din mediul de afaceri și din viața lor profesională, să fie actori ai procesului de schimbare. | 49

DREPTUL MUNCII

î

Rolul managerului – provocări juridice și de business

În gestionarea aspectelor privind personalul din cadrul organizației, pe lângă contribuția departamentului de resurse umane, rolul managerului este esențial. În activitatea de coordonare a echipei, managerul întâmpină situații care, pentru a fi gestionate în concordanță cu nevoile de business, implică și aspecte juridice ce nu ar trebui scăpate din vedere.

Ele se regăsesc în diferite împrejurări, pornind de la faza recrutării unor salariați, continuând cu gestionarea performanței și conduitei lor, inclusiv în contextul încetării colaborării.

Implicarea managerului este importantă încă din faza de recrutare a viitorilor salariați din echipa sa, când sunt evidențiate cerințele pentru a fi angajat un candidat potrivit. Sunt necesare anumite verificări prealabile ale candidaților, fiind important a se cunoaște că legislația

de IONUȚ STANCU impune anumite reguli cu privire la informațiile ce pot face obiectul acestor verificări, astfel încât managerul să știe ce poate și ce nu poate să întrebe sau să solicite unui candidat.

Mai departe, managerul trebuie să cunoască implicațiile perioadei de probă aplicabile noilor salariați, conștientizând faptul că pe parcursul perioadei de probă (în cadrul contractelor pe durată nedeterminată, maximum 90 de zile calendaristice pentru funcții de execuție), ar trebui să observe dacă salariatul este potrivit pentru rolul pe care a fost angajat și, în caz contrar, să comunice acest lucru în timp util reprezentanților societății.

Sunt numeroase cazuri în care managerii ridică problema încetării colaborării cu un salariat imediat după expirarea perioadei de probă, când nu se mai poate face uz de procedura simplificată reglementată

de lege în acest scop (încetarea printr-o notificare scrisă, fără preaviz și fără a fi necesară motivarea).

De asemenea, legat de organizarea timpului de lucru, este important ca managerii să aibă în vedere dispoziții legale relevante, pentru a se conforma cu cerințele aplicabile când, spre exemplu, organizează turele de lucru, doresc implementarea muncii suplimentare, gestionează evidența timpului de lucru. Față de amploarea pe care a luat-o munca de acasă, managerii trebuie să țină cont de regulile legale și ale procedurilor interne când au de gestionat solicitări de a desfășura munca în acest regim, fiind necesară și documentarea corespunzătoare a aranjamentului. Necunoașterea deplină a acestor aspecte naște discuții pe teme privind programul de lucru, compensarea | 51

DREPTUL MUNCII

aferentă, neprezentarea la birou când s-ar fi dorit acest lucru. Programarea și aprobarea concediilor de odihnă sau gestionarea situațiilor de absență din motive medicale invocate de salariați ar trebui făcută corespunzător, evitând situații în care salariații beneficiază de mai mult concediu de odihnă decât era cazul (generând complicații la încetarea contractului) sau nu utilizează concediul de odihnă aferent anului respectiv (generând complicații cu reportarea sa) ori în care salariatul este pontat în concediu medical, deși nu a prezentat un certificat medical doveditor (generând complicații privind plățile sau tratarea absenței ca nemotivată, după caz).

Managerul este implicat în evaluarea performanței salariaților, fiind important să aibă reprezentarea modului în care ar trebui să documenteze acest proces, evitând situații în care salariații se consideră discriminați (evaluarea având impact asupra eventualelor beneficii și bonusuri) sau performanța este gestionată deficitar. Sunt cazuri în care se dorește încetarea colaborării cu un salariat, pentru că performanța sa este considerată necorespunzătoare, dar apar dificultăți în a implementa o astfel de măsură, pentru că nu este susținută de dovezile și argumentele ce ar fi trebuit pregătite în prealabil sau pentru că poziționarea managerului și acțiunile sale față de salariat nu sunt în concordanță cu specificul unui proces de necorespundere profesională, cu pașii și regulile aferente.

O altă latură în care managerul intervine este răspunderea disciplinară a salariaților din subordine. Este esențial ca managerul să pregătească un referat de sesizare corespunzător, care să acopere aspectele necesare din perspectivă juridică, să documenteze cazul cu probe relevante, pentru ca ulterior să poată fi dispuse măsurile care se impun. Uneori, managerii ridică probleme privind conduita unui salariat, fără a descrie în concret abaterile (de exemplu, sesizează că salariatul are un limbaj inadecvat, dar nu redau replici specifice, datele concrete și împrejurările în care au avut loc). Se întâmplă și ca managerii să scape din 52 |

vedere că răspunderea disciplinară poate fi angajată cu privire la fapte săvârșite în ultimele 6 luni și ajung să sesizeze târziu anumite abateri.

Comunicarea și acțiunile managerului în legătură cu salariații din subordine trebuie să țină cont de principiile în materia combaterii discriminării și a hărțuirii. În situații contradictorii și tensionate care se pot ivi, managerul trebuie să fie pregătit pentru ca intervențiile sale să fie oportune, iar situația să fie adresată adecvat. În ultima perioadă se înmulțesc situațiile în care salariații ridică acuzații de hărțuire, iar cadrul legal aplicabil a suferit modificări și actualizări. Pentru o bună gestionare a cazurilor ce pot apărea, pe lângă unele cerințe legale care impun informări și instruiri ale personalului pe aceste teme, este util ca managerii să fie incluși în traininguri specifice. În practică apar situații ce se puteau adresa în altă manieră dacă managerul ar fi avut perspectiva asupra implicațiilor juridice ce țin de zona discriminării și a hărțuirii, dar în lipsa acestei perspective conflictul escaladează și capătă ramificații ce nu sunt de dorit. În situațiile în care managerii doresc implementarea unor reorganizări ce implică desființarea unor posturi din echipele lor, este esențial ca aceștia să înțeleagă diverse chestiuni juridice, necesitatea ca măsurile să fie justificate cu argumente obiective de business care să documenteze restructurarea, faptul că implementarea presupune factori de luat în calcul în gestionarea activității și a bugetelor, precum obligativitatea respectării unui preaviz de minimum 20 de zile lucrătoare acordat salariaților sau potențiala acordare a unui pachet compensatoriu.

Managerii ar trebui sa aibă o înțelegere corectă și asupra unor concepte precum preavizul la demisie, cunoscând că angajatorul are posibilitatea de a renunța total sau parțial la preaviz în măsura în care nu mai are nevoie ca salariatul ce a demisionat să îl respecte.

Așadar, managerii ocupă un rol primordial în gestionarea raporturilor de muncă existente cu salariații pe care

IONUȚ STANCU, Asociat Manager NNDKP. Este specializat în dreptul muncii și acordă asistență clienților în legătură cu problematici diverse, precum negocierea și executarea contractelor colective de muncă, organizarea timpului de muncă, restructurarea forței de muncă, proceduri privind transferul angajaților, investigații disciplinare și litigii de dreptul muncii

îi supervizează și întâmpină diverse provocări. Pentru o bună gestionare a acestora, este necesară adaptarea abordării ținând cont și de latura juridică. Sunt utile acțiuni de instruire a managerilor care să vizeze și aspecte legale, astfel încât să fie pregătiți să ia decizii în cunoștință de cauză, pentru atingerea obiectivelor urmărite sau rezolvarea situațiilor întâmpinate. Acest lucru poate face inclusiv diferența între o activitate armonioasă și una conflictuală la nivelul echipei, evitând chiar situații litigioase ori contribuind la soluționarea favorabilă în cazul în care acestea apar.

AUTHENTICITY

ANDREEA VOINEA:

î

„Construiesc mult pe transparență, încredere și respect” de MIRABELA ANGHEL

În lumea dinamică a finanțelor și a mediului de afaceri, Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, este un exemplu de lider autentic și rezilient. Într‑un interviu oferit în exclusivitate pentru Revista CARIERE, specialistul ne‑a dezvăluit cum a reușit să gestioneze echilibrul dintre evoluție și schimbare, fără a face compromisuri asupra valorilor și credințelor personale sau organizaționale.

Un aspect interesant al poveștii directorului de resurse umane al BCR este modul în care și‑a modelat propria voce și stilul de leadership, păstrându‑și totuși esența ca om și lider. Vom descoperi, alături de Andreea Voinea, pilonii cheie care au contribuit la succesul său în cadrul unei instituții financiare de prestigiu precum BCR.

Cum ai gestionat echilibrul între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri la valorile și credințele tale personale sau organizaționale?

Evoluția este un tip de schimbare activă și de aceea pozitivă. Presupune strategie, inovație, educație. Evoluția și schimbarea nu sunt antagonice și nici măcar complementare, aparțin aceluiași „flux” dacă vreți. Da, e important de găsit un echilibru: între schimbare și consolidare, între accelerarea către nou și recuperarea a ce este valoros din trecut.

Acestea sunt, într‑adevăr, niște provocări ale timpului nostru. Iar soluția e dată de valori.

Cred că, indiferent de context, valorile 54 |

noastre personale rămân neschimbate.

Mai mult, ele ne ghidează și ne echilibrează în tot acest proces de accelerare. Dacă ne ancorăm în valori, schimbarea va fi cu sens și va fi pozitivă. Avem aici o ecuație simplă: schimbare + valori = evoluție.

Fără valori, schimbarea este ceva ce ți se întâmplă. Și nu îți este neapărat favorabilă.

Pentru ca schimbarea să joace de partea ta, trebuie să te antrenezi, să te dezvolți în sensul dat de niște valori. Mă refer aici atât la dezvoltarea personală cât și la dezvoltarea unei organizații.

Să vă dau două exemple de schimbări pornite din valori, cu impact extrem de pozitiv în organizație.

Schimbare pornită din transparență.

Noi credem în transparență. Credem că, în HR, este esențial să fim transparenți și asumați în tot ceea ce facem. Fie că vorbim de vești bune sau de vești mai puțin bune.

E esențial ca oamenii să vadă contextul în care operăm, să aibă acces la „the big picture”, pentru a înțelege anumite decizii punctuale de business. În ultimii ani, am făcut progrese extrem de mari în ceea ce privește transparentizarea strategiei de remunerare pe 3 piloni și a grilelor salariale. Ne‑am schimbat și abordarea în comunicare: am ales să vorbim simplu, direct, proactiv. Iar colegii au apreciat foarte mult acest lucru.

Schimbare pornită din participare.

O altă valoare a noastră este legată de co‑creare. Cele mai bune idei vin de la oamenii noștri, trebuie doar să îi întrebăm. Am realizat puterea acestei valori în pandemie, când trebuia să venim

ANDREEA VOINEA, directorul de resurse umane BCR în timp record cu soluții de adaptare la nou. Așa am creat și implementat Smart Work@BCR, programul nostru despre cum lucrăm împreună în sistem hibrid: cu ajutorul unei echipe multifuncționale formată din peste 70 colegi. Această echipă de co‑creare a venit cu peste 50 de inițiative despre leadership & cultură, colaborare & productivitate, tehnologie & procese, respectiv spații de lucru & wellbeing. Iar spiritul de co‑creare l‑am încurajat și post pandemie. Întreg exercițiul de design al noii strategii a BCR pentru ciclul 2023‑2026 a fost derulat în co‑creare: 200 colegi din bancă. Și din nou, rezultatul a fost stelar, atât la nivel de conținut dar mai ales la nivel de motivare în a pune conținutul în practică.

Există un potențial imens de reinventare, de inovație, în colegii noștri. Noi trebuie doar să creăm context pentru ca acest potențial să se manifeste.

Cum ai reușit să menții fundamentul identității tale în fața acestor schimbări rapide și care au fost strategiile tale pentru a rămâne autentic în timpul acestui proces?

Fac parte dintr‑o organizație care răspunde foarte bine la contexte dificile.

Ne mobilizăm fără egal în situații de

AUTHENTICITY

criză. Suntem în mod clar o echipă care înflorește în contexte de schimbare.

Pentru că ne ancorăm în valori și așa putem rămâne autentici. Așa avem direcție, nu mergem unde ne duce drumul.

Personal, sunt genul de om care învață permanent și încurajează învățarea, înainte de toate. Pentru că învățarea ancorată în valori este cheia pentru autenticitate. Încă din 2019, am avut ambiția de a deveni o organizație a învățării continue: learning anytime, anywhere and on any device. O învățare autentică și foarte personalizată – adaptată la călătoria fiecărui coleg.

Pandemia ne‑a ajutat să accelerăm această ambiție. În fond, a fost pentru noi o mare oportunitate. Și acest lucru s‑a văzut în rezultate. De exemplu anul trecut, timpul dedicat învățării a crescut cu 21% fata de anul precedent și acest trend se menține din 2020. Dar și nivelul general de engagement al colegilor este unul la nivel‑record, de 84%. Pentru că atunci când te dezvolți, când organizația te ajută să investești în tine în linie cu valorile tale, te simți energizat și motivat.

Cum ai navigat prin presiunea de a adopta anumite trăsături specifice de leadership, în funcție de stereotipurile legate de gen, fără a‑ți pierde autenticitatea și originalitatea ca lider?

Atributele mele de autenticitate constau în faptul ca sunt directă, „nu evit să adresez elefanții din camera”, și construiesc mult pe transparență, încredere și respect.

Dau foarte mult spațiu de decizie și de inovație oamenilor mei. Pentru că nu‑mi place micro‑managementul. În schimb, investesc timp și energie în dezvoltarea echipei mele și a mea personală.

Cum ți‑ai remodelat propria voce și propriul stil de leadership, fără a te abate de la esența ta ca om, ca lider?

Odată cu maturizarea mea ca lider, am învățat să ascult mult mai mult. Și să ascult activ. Petrec mult mai mult timp în discuții individuale cu colegii, pentru a le înțelege cu adevărat nevoile. Petrec mult timp cu echipele din bancă pentru a le povesti despre strategia noastră legată

de oameni și a le explica transparent de ce facem anumite lucruri. Mi‑am mișcat complet focusul din execuția strategiei în zona de ambasador și promotor al strategiei noastre legate de oameni.

Un alt element de maturizare a mea ca lider este o nevoie mult mai pregnantă de a mă ancora în „bigger meaning”, în ce contează. Încurajez același lucru, ancorarea în sens, la nivelul echipelor noastre și la nivelul organizației. Mă ajută faptul că BCR este o bancă care se implică mult în comunitate. Nu doar prin clasicele programe ale departamentului de CSR. Ci om cu om, indiferent dacă lucrează sau nu în CSR. Avem peste 1500 de colegi din toată organizația care sunt profesori de educație financiară în comunitățile lor: în școli, grădinițe, facultăți. Cu Școala de Bani și Financial Coach am educat, în 8 ani, peste 1 milion de români să facă alegeri financiare inteligente. Iată că putem avea impact dacă facem acele lucruri în care credem.

Legat tot de „bigger meaning”, o altă dimensiune în care am evoluat ca lider este legată de modul în care mă implic ca președinte HR Club. În boardul HR Club ne‑am asumat un rol activ legat de responsabilitatea noastră ca profesie în a pregăti tinerele generații pentru piața forței de muncă din România. Un exemplu concret este proiectul Joblandia, în care dăm liceenilor posibilitatea de a avea acces la experiență practică în companii. Din martie 2023 de când am lansat acest program, avem deja peste 4000 de liceeni din 96 de instituții de învățământ care au mers în vizită la 59 companii, prin Jobladia. Și sperăm ca acest număr să ajungă la 7000 de liceeni în 2024.

Un alt element pe care l‑am activat în profilul meu de leadership este legat de modul cum comunic, în special în online. În trecut, focusul meu era în principal pe vizibilitatea mea în intern, în BCR și în aparițiile publice, în special în conferințele de specialitate. În ultimii ani, am realizat importanța comunicării online, prin promovarea inițiativelor noastre în mediul virtual. Deși încă nu îmi este natural, am învățat să fiu mult

mai vizibilă în online și să împărtășesc ceea ce facem. Pentru că e până la urmă tot un mod de asumare și de transparență. În procesul de remodelare a vocii și stilului tău de leadership, care au fost principalii piloni care au contribuit la succesul tău în acești ani?

Oamenii. Mă sprijin pe o echipă fantastică, HR Management Team, care nu ezită să mă provoace, să vină cu idei noi.

O echipă care ia mereu pulsul schimbării.

Apoi am suportul Boardului și al colegilor din Sounding Board‑ul SMART WORK, care ne‑au susținut toate inițiativele de schimbare pe care le‑am propus în acești ani. Și, poate cel mai important, colegii noștri din organizație, care ne oferă în mod constant feedback despre soluțiile pe care le propunem pentru ei. Mă refer aici la: feedbackul și ideile pe care le colectăm în focus grupurile pe care le organizăm cu colegii pe diverse inițiative noi prin care le organizăm (în călătoria noastră de co‑creare împreună cu ei a tot ceea ce propunem pentru ei), feedbackuri punctuale pe care le primesc de la colegi cu care mă întâlnesc uneori în lift, și îmi spun la cald reacția lor referitor la diverse inițiative pe care le implementăm; până la feedbackul primit formal în employee engagement survey, unde suntem la maxim istoric, avem un grad de engagement de 84% cu o rată de participare a colegilor de 92%.

Faptul că gradul de participare în survey‑ul nostru de engagement a fost în ultimii ani de peste 90%, constant, faptul că avem un grad foarte mare de participare în comunitățile noastre interne (peste 1500 de colegi în Școala de Bani, peste 3000 de colegi în Liga Experților Digitali), toate acestea sunt extrem de încurajatoare și ne energizează să continuăm exercițiul nostru de transformare, la nivel de organizație. Ne arată că linia noastră de evoluție este către o bancă de comunitate.

Pentru că viitorul este al celor care gândesc ca niște integratori. Viitorul este al celor care construiesc și energizează comunități. | 55

BUSINESS ROMÂNESC

DOCTOR RUXANDRA CÎLȚEA:

O viață dedicată stomatologiei și leadershipului empatic

î

de MIRABELA ANGHEL

În lumea de afaceri plină de provocări, în care obstacolele par adesea insurmontabile, Ruxandra Cîlțea, stomatolog și adeptă a filozofiei „spune-mi ce nu pot să fac, am să o fac de două ori și am săți trimit poze”, reprezintă o sursă de inspirație și perseverență. Cu o încăpățânare ce nu cunoaște limite, Ruxandra refuză să accepte ideea că ceva nu se poate realiza. „Se poate orice, depinde însă cu ce preț și de înțelepciunea de a discerne dacă merită sau nu”, mărturisește ea.

Viața sa este ghidată de convingerea fermă că nu există obstacol imposibil de depășit. Iar această încredere îi deschide ușile către visare, planificare, proiecte și idei ambițioase. Însă, Ruxandra Cîlțea nu doar visează, ci și acționează pentru a-și transforma visele în realitate, căutând neîncetat soluții eficiente pentru a le concretiza.

Drumul către medicina stomatologică Visul de a deveni stomatolog a fost semănat în mintea doctorului Ruxandra Cîlțea încă din clasa a 6-a. Cu pași hotărâți și o determinare admirabilă, ea a urmat acest vis până în prezent, devenind nu doar 56 |

medic stomatolog, ci și manager al clinicii Dentare Dipa Dent. Într-un interviu exclusiv pentru Revista CARIERE, Ruxandra Cîlțea ne-a dezvăluit cum a ajuns să își împlinească visul și cum a devenit un nume respectat în lumea stomatologiei.

Despre copilăria ei, Ruxandra ne spune cu zâmbetul pe buze: „Da, desigur, visam să devin stomatolog. Mi-a intrat treaba asta în cap prin clasa a 6-a, și, deși au existat momente când am avut și alte idei, când a venit momentul alegerii finale, am ales stomatologia”. Această alegere, născută dintr-o preocupare deosebită pentru propria dantură și din primele contacte cu mediul unei clinici dentare, a stat la baza unei cariere impresionante. „Nu știu să spun exact cum am ajuns să-mi doresc să devin medic stomatolog, dar de mică am avut o preocupare deosebită pentru propria dantură.

Mereu mă studiam în oglindă și îmi îngrijeam dinții foarte conștiincios”, ne-a dezvăluit ea. Interacțiunea cu mediul unei clinici dentare i-a deschis ochii asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat să fii medic stomatolog. Astfel, visul a prins contur și a devenit o realitate.

BUSINESS ROMÂNESC

De la medic stomatolog la manager de clinică Odată devenită medic stomatolog, Ruxandra și-a dorit să ajungă cât mai sus.

Așa că, nimic nu a oprit-o să pună bazele unei clinici stomatologice împreună cu fostul soț și încă un asociat, din care s-a retras atunci când drumurile personale s-au separat. Ulterior acestui eveniment, a ajuns să conducă Clinica Dentară Dipa Dent, o provocare care a necesitat o adaptare a vocii și stilului ei de leadership. „Să fii lider este greu. E greu să știi când să tolerezi anumite lucruri sau când să fii ferm. Dar cred sigur că echipa trebuie să fie unită, iar membrilor ei să le fie drag să vină la serviciu”, ne-a mărturisit ea.

Remodelarea propriei voci și a stilului de leadership a fost o călătorie învățată zi de zi. „Caut să fiu fermă, dar nu tiranică.

Vreau să mențin o atmosferă lejeră și plăcută în clinică”, recunoaște Ruxandra.

Colaborarea strânsă cu partenerul ei de

afaceri și susținerea constantă au fost cheia succesului în conducerea clinicii.

Ce spune managerul despre calitățile necesare pentru a fi un lider eficient Ruxandra Cîlțea descrie calitățile necesare pentru a fi un lider eficient. „Cred că cel mai bun cuvânt este echilibrat. Eu încă învăț, zi de zi, alături de echipa mea, ce funcționează și ce nu.

Adaptabilitatea este esențială, să știi să iei decizii și să ai reacții în funcție de context”, susține ea.

Ce a învățat din cel mai mare eșec din viața ei Succesul nu a fost însă lin. Într-o notă mai personală, Ruxandra a împărtășit cu noi cel mai mare eșec din viața ei: divorțul. „Cel mai mare eșec a fost divorțul prin care am trecut, care a însemnat încheierea unui mare capitol

RUXANDRA CÎLȚEA, medic stomatolog, manager al clinicii Dentare Dipa Dent

nu doar în viața personală, ci și în cea profesională”. Eșecul personal s-a extins în viața profesională. Despărțirea de fostul soț, a presupus o reconstrucție de la zero. „Practic, primii pași în antreprenoriat au fost făcuți prin fondarea unei clinici stomatologice cu fostul soț și un alt asociat.

Clinica a avut inițial trei scaune, apoi am extins-o la șase scaune. Eu mi-am vândut partea după ce am divorțat”. Această încercare dificilă a necesitat timp, putere, echilibru și sprijinul necondiționat al celor dragi.

Cele mai mari succese și învățături La întrebarea despre cel mai mare succes, Ruxandra mărturisește că este dificil să facă o ierarhie. „Faptul că am ajuns unde sunt astăzi este un mare succes în sine, rezultatul multor ani de studiu, muncă și experiențe de viață”, spune medicul. Încăpățânarea ei și determinarea de a-și atinge obiectivele au stat la baza multor succese în carieră.

Ruxandra își amintește cu căldură de primul îndrumător în stomatologie, care a devenit mentorul și prietena ei. „Această doamnă doctor m-a format ca medic, m-a învățat atât stomatologie, cât și etica, și mi-a fost alături în primii mei pași ca medic”, împărtășește ea, adăugând că îi este recunoscătoare pentru sprijinul și învățăturile primite. „Ea continuă și în ziua de astăzi sămi fie aproape, mă susține într-un mod incredibil, avem proiecte noi împreună”, adaugă managerul Dipa Dent.

Importanța sănătății dentare Întrebată dacă românii vin la stomatolog, Ruxandra a spus în glumă un adevăr crunt: „Da, când îi doare”. Totuși, sfatul său pentru aceștia este să se axeze și pe prevenție, nu doar pe tratare.

Despre importanța sănătății dentare, Ruxandra subliniază: „Dantura este extrem de importantă pentru factorul psiho-social, încrederea în sine. O persoană cu un zâmbet perfect este mult mai bine văzută în societate. S-a demonstrat că inspiră mai multă încredere și captează atenția mult mai ușor”, conchide specialistul. | 57

LIDER AL SCHIMBĂRII

Sweet Moments:

î

Fericirea are gust de dulce

În era în care tinerii își doresc să-și construiască propriile destine, mulți își îndreaptă pașii către afirmare și independență, dorind să fie stăpâni pe propriile vieți, atât în plan personal, cât și financiar. În spatele multor astfel de povești se ascunde pasiunea, iar pentru un nume notabil în lumea prăjiturilor, aceasta a fost cheia succesului.

La doar 27 de ani, Alina Răducan a făcut o alegere îndrăzneață - să-și urmeze pasiunea, în ciuda unui job stabil deja existent. Pentru ea, provocările vieții nu erau obstacole, ci trepte către un alt nivel.

Astăzi, Alina strălucește ca un competitor desăvârșit în domeniul cofetăriei, fiind Pastry Chef și Fondatoarea Cofetăriei Artizanale Sweet Moments. Tânăra ne ghidează prin povestea sa ca antreprenor și ne arată că dacă vrei, totul se poate!

Aveați un job într-o companie cu capital românesc și ați urmat cursurile de Pastry Chef. Ce v-a făcut să vă îndreptați către pasiunea dvs.?

Timp de 8 ani am lucrat într-o companie cu capital românesc, având ca responsabilități realizarea de contracte, licitații și păstrarea relației de afaceri în domeniul de sănătate. În tot acest timp cochetam acasă cu momente dulci pentru familie, colegi și prieteni. Apoi la îndemnul soțului meu și al șefului meu m-am înscris la școala de cofetari.

Am lucrat în paralel cu jobul meu la un hotel de lux din București, și acolo am învățat, de la lucrurile de bază ale cofetăriei, până la trucuri, lucruri de finețe, respectiv detaliu.

Cred că momentele dulci au apărut din pasiunea de a crea prăjituri pentru familia mea. Lucrul acesta a fost inspirat și din familie, de la mama mea. Îmi aduc

58 |

de MARILENA ISPAS

aminte când eram mică, în fiecare zi aveam câte o prăjitură de casă făcută de mama sau bunica. Gustul prăjiturilor din cofetăria Sweet Moments este foarte mult asociat de clienții noștri cu gustul prăjiturilor de casă. Sunt prăjituri făcute cu pasiune, din ingrediente cât mai naturale, folosim ouă de la fermă, făină de cea mai bună calitate, ciocolată și cacao belgiană, toate pentru a asigura clienților noștri gustul și calitatea pe măsură. Știam că îmi plac prăjiturile, adoram să lucrez cu ciocolata și îmi plăcea că îmi ieșeau din mâini și din minte preparate senzațional de bune, însă cu toate astea nu m-aș fi gândit să devin Pastry Chef, cel puțin nu la 27 de ani! În tot acest timp în care am lucrat și am învățat, am continuat să fac prăjituri pentru familia mea. Până într-o zi, când împreună cu soțul meu am decis să încercăm să deschidem un laborator de cofetărie axat pe vânzarea online, dar având și un magazin fizic. I-am prezentat planul unui investitor, un om minunat

care a crezut în mine, care m-a încurajat, sprijinit și învățat cele mai bune sfaturi, o persoană pe care, deși nu făcea parte din familia mea, am considerat-o de multe ori ca fiind tatăl meu și de acolo am început această aventură numită Sweet Moments.

Care a fost cea mai mare provocare în acest demers? În acest domeniu provocările sunt zilnice. Vorbim despre un business creat de la 0, un business care oferă clienților săi un altfel de dulce, cu produse delicioase și lipsite de potențiatori de gust sau alte „ciudățenii”. Provocarea a început la 27 de ani, când am pornit afacerea și drumul acesta după 8 ani a fost presărat cu multe provocări, momente frumoase și satisfacție pe măsură.

Poate că cea mai mare provocare a fost să regândim strategia de business în perioada pandemică, să avem în obiective protejarea angajaților, protejarea business-ului și în același timp păstrarea nivelului operațional.

LIDER AL SCHIMBĂRII

De ce calități este nevoie pentru a reuși într-un astfel de domeniu?

Pentru a pune bazele unei afaceri este nevoie de pasiune în afaceri, multă creativitate, flexibilitate, perseverență și o gândire antreprenorială care să te ajute în elaborarea unor strategii de dezvoltare, indiferent de „zgomotul de fundal”. Am învățat că mai întâi de toate trebuie să fiu un lider pentru echipa mea. Angajații mei dau valoare afacerii fiindcă se simt motivați, îndrumați și sprijiniți.

Care este profilul clientului Sweet Moments? Încă de la început brandul Sweet Moments a fost creat în jurul clienților din mediul online, aici strategia noastră este în continuă dezvoltare. Totodată, evenimentele de nuntă, botez și corporate sunt cele vizate de noi, însă zilnic ne trec pragul clienți noi și ne bucurăm să vedem că majoritatea acestora revin cu zâmbetul larg pe buze și cu o încântare că au resimțit gustul copilăriei. Astfel de reîntâlniri ne fac să credem că cee ace facem este bine și ne încurajează să mergem mai departe în fiecare zi.

Ce face Sweet Moments diferit de competiție?

Toate produsele sunt realizate în laborator propriu, începând cu blatul pentru prăjituri și terminând cu decorurile. Materia primă este obținută de la producători locali, rețetele au la bază doar ingrediente proaspete, cât mai naturale, preparatele sunt repartizate în camera frigorifică, iar transportul nu este nici el neglijat, produsele ajungând la client cu propria noastră rețea logistică de transport frigorific autorizat. Exigența și devotamentul echipei Sweet Moments și-au spus cuvântul, existând până în prezent peste 80.000 de clienți fericiți și peste 15.000 de prezențe la diferite evenimente, iar livrările săptămânale au depășit pragul de 400.

Care sunt cele mai solicitate produse?

Platourile de mini prăjituri sunt foarte căutate și solicitate fiind urmate de torturile aniversare. Fiecare comandă este importantă pentru noi. Echipa lucrează cu aceeași pasiune și entuziasm atât pentru o comandă mică formată dintr-un tort sau platou de prăjituri cât și pentru comenzile mari care ajung la nivelul zecilor de kilograme de tort sau prăjituri. Avem solicitări din partea companiilor, a persoanelor fizice și a instituțiilor publice, atât din țară, cât și din afara țării.

Ce ingrediente și echipamente folosiți?

Ingrediente folosite de echipa Sweet Moments sunt cât mai naturale, selectate exigent pentru a oferi clienților cea mai bună calitate a produselor. Echipamentele sunt profesionale, laboratorul fiind echipat conform normelor obligatorii din domeniul alimentației publice.

Ați dezvoltat sau îmbunătățit vreodată o rețetă?

Rețetele Sweet Moments sunt rețete proprii, lucrate cu tehnologi, cofetari, oameni speciali aleși pentru a bifa toate gusturile din gama cumpărătorilor. Avem atât produse fresh pentru iubitorii de fructe, gusturi proaspăt aromate cât și produse pe bază de ciocolată.

Constant aducem game noi de produse, respectăm tendințele în acest domeniu și suntem în pas cu cerințele clienților.

Care au fost cele mai frumoase aprecieri primite de cofetărie?

Suntem mândri fiindcă primim laude în fiecare zi din partea clienților însă îmi aduc aminte de un moment când am primit un apel de la o doamnă din Olanda și ne-a rugat să le facem o surpriză copiilor, prin livrarea unor pachete de mini prăjituri. Am livrat comanda, iar a doua zi ne-a trimis un e-mail în care ne mulțumea fiindcă i-am făcut cea mai mare bucurie, copiii au spus că au mâncat cele mai bune prăjituri, gust ce le-a adus aminte de mama și copilăria lor și așa au simțit-o mult mai aproape de ei. Este o satisfacție inegalabilă când primești laude în modul acesta.

Cum vedeți evoluția afacerii dumneavoastră?

Se spune că o afacere nu poate crește mai mult decât nivelul celor care o conduc. Investesc constant în abilitățile mele și urmez cursuri de dezvoltare personală și management. O afacere de succes are la bază nu doar o idee genială, ci și un antreprenor de top.

Ne dorim în viitorul apropiat deschiderea celei de-a doua locații în inima orașului pentru o expunere mai mare către clienții noștri și dezvoltarea unor pachete de workshopuri pentru doritorii pasionați de dulce.

Până atunci ne puteți vizita la adresa: Str. Emil Racoviță, Nr 25, Sector 4, București, sau auzi la numărul 0745.199.938. | 59

SELF TRANSFORMATION

n

Leadership feminin – contraste și echilibru de GEORGETA DENDRINO

„Nu mai sunt drăguță! Nu sunt destul de deșteaptă ca să fiu interesantă. Nu știu chirurgie cerebrală, nu am pilotat un avion. Nu sunt președintă. Nu sunt în Curtea Supremă. Nu sunt destul de bună pentru nimic. E practic imposibil să fii femeie.

Ești atât de frumoasă și deșteaptă, că mă omoară gândul că nu te crezi destul de bună. De parcă trebuie mereu să fim extraordinare!

Dar, cumva, facem mereu ceva greșit. Trebuie să fii slabă, dar nu prea slabă, și nu poți spune că vrei asta, ci că vrei să fii sănătoasă, dar trebuie să fii și slabă. Trebuie să ai bani, dar nu poți să

ceri bani, pentru că e de prost gust. Trebuie să fii șefă, dar nu poți fi rea. Trebuie să conduci, dar nu poți să zdrobești ideile altor oameni. Trebuie să îți placă să fii mamă, dar să nu vorbești doar de copii. Trebuie să fii femeie de carieră, dar să ai grijă mereu și de alți oameni. Trebuie să răspunzi pentru purtarea proastă a bărbaților, ceea ce e o nebunie, dar, dacă subliniezi asta, ești acuzată că te plângi. Trebuie să fii drăguță pentru bărbați, dar nu atât de drăguță încât să îi ispitești prea mult sau să ameninți alte femei, pentru că trebuie să fii aliata femeilor, dar să ieși în evidență. Și să fii mereu recunoscătoare! Dar să nu uiți niciodată

| 61

SELF TRANSFORMATION

că sistemul e manipulat, deci ia seamă la asta, dar fii și recunoscătoare.

Trebuie să nu îmbătrânești, să nu fii nepoliticoasă, să nu te lauzi, să nu fii zgârcită, să nu cazi niciodată, să nu eșuezi, să nu arăți frică, să nu sari calul. E prea greu, prea contradictoriu, și nimeni nu îți dă o medalie sau îți spune mulțumesc. Și până la urmă nu reiese doar că faci totul greșit, ci și că totul e din vina ta.

M-am săturat să ne văd, pe mine și pe toate celelalte femei, băgându-ne în tot felul de încurcături pentru ca lumea să ne placă. Și, dacă toate astea sunt adevărate și pentru o păpușă, care doar reprezintă o femeie, atunci nici nu știu ce să mai spun!”.

Trebuie să nu îmbătrânești, să nu fii nepoliticoasă, să nu te lauzi, să nu fii zgârcită, să nu cazi niciodată, să nu eșuezi, să nu arăți frică, să nu sari calul.

Dacă nu ați văzut filmul Barbie, vă recomand să o faceți. Nu aș spune că este în topul filmelor mele preferate, însă îmi place pentru că aduce pe marile ecrane niște stereotipuri cu care ne confruntăm în viața cotidiană. Iar paragraful de mai sus este foarte bine jucat de actrița cu rol secundar.

Majoritatea femeilor se regăsește în această scenă. Mă refer la cele din mediile cu care am de-a face, prin natura meseriei mele: femei care lucrează, multe au și familie, au viață socială, sunt manageri, lideri, jonglează cu mai multe pălării în fiecare zi.

Iar aceasta nu este singura lor provocare.

Climatul în care ne desfășurăm activitatea este, fară îndoială, dificil, cu un grad mare de imprevizibilitate. Găsim mai greu oameni buni, potriviți, cu care să lucrăm. Presiunile nu sunt mai puține, dimpotrivă: trebuie să facem mai mult cu mai puțini oameni, mai puține resurse, mai repede, mai bine.

Dar aș îndrăzni să spun că asta nu este neapărat o noutate în spațiul carpato-danubian.

Așa a fost de când știu mediul de business aici.

Vorbeam anul trecut cu o prietenă care are o firmă la Paris. Ea spunea că până la pandemie 62 |

avea mereu vizibilitate asupra contractelor pe care le avea pentru următorii 3-5 ani. Din 2020 încoace, îi este foarte greu, trebuie să se preocupe continuu de găsirea clienților, a colaboratorilor.

Mie mi s-a părut că mereu a fost așa în mediul din România. Nu a fost vreodată, după ‘89 încoace, un spațiu în care să ne putem „culca pe o ureche”, să avem certitudinea lunilor viitoare.

Incertitudinea a fost la ea acasă în România, la mai multe niveluri.

Eficiență, agilitate, reziliență, permacrisis, volatilitate, schimbare, transformare, fake news, război, sănătate mintală, echilibru între viața personală și cea profesională, empatie, compasiune, diversitate, incluziune, inteligență artificială – iată câteva dintre cuvintele / conceptele pe care le tot auzim în limbajul din companii, din cărțile și revistele de management, psihologie.

Trebuie, și folosesc dinadins acest verb, ca femeie manager, lider și, de fapt, ca lider în general, indiferent de gen: să fim mereu asemenea unui Hopa-Mitică, ce cade și-apoi se ridică, dar nu să ne ridicăm oricum, ci mai buni, mai „lideri”, mai frumoși, mai bogați, mai înțelepți; să iubim eșecul – pare să fie unul dintre trendurile recente. Aici recunosc că eu nu îl iubesc deloc; am avut multe eșecuri, am căzut atât de jos încât am văzut abisul, am tras concluzii, am învățat, m-am revoltat, dar niciodată nu ador când nu îmi iese ceva bine; să nu luăm nimic personal, ci să ne ridicăm deasupra și să privim detașat; să nu reacționăm emoțional, nici măcar atunci când cineva se poartă total deplasat, agresiv, fară bun simț; să gândim critic – nu, nu să îi criticăm pe alții sau pe noi înșine, asta poate oricine, ci să avem capacitatea de a analiza, evalua informațiile, bazându-ne pe fapte concrete, știință, logică, argumente; să dăm dovadă de compasiune, să ne pese de ceilalți; să fim echilibrați, echilibrate în abordare; să avem o mentalitate deschisă. să dăm dovadă, fie că suntem lideri femei sau lideri bărbați, că avem dezvoltați diverși coeficienți de inteligență, pe care îi folosim în proporții diverse, conform rolului din organigramă. În cartea sa, „The 5Qs for Thriving as a Leader”, Andrew Kakabadse, profesor la Henley Business

SELF TRANSFORMATION

School și la Envisia - Boards of Elite, scrie despre cinci tipuri de inteligență: IQ-ul este capacitatea unui lider de a dobândi cunoștințe, a raționa, gestiona în același timp mai multe tipuri de informații și a aduce argumente convingătoare; EQ - coeficientul de inteligență emoțională — este capacitatea unui lider de a înțelege și de a gestiona atât propriile emoții, cât și pe cele ale celorlalți; PQ - coeficientul de inteligență politică - este capacitatea unui lider de a gestiona agendele diverselor părți interesate, asigurându-se că toate aceste părți rămân în continuare implicate, dedicate; RQ - coeficientul de reziliență — reflectă capacitatea unui lider de a susține emoțional performanța ridicată sub presiune și adversitate continuă; MQ - coeficientul de inteligență morală — se referă la capacitatea unui lider de a înțelege propriul sistem de valori și de a se baza pe acesta pentru a determina limitele morale ale indivizilor, echipelor și ale organizației.

este doar „business as usual”. Așadar, se pune întrebarea: cum pot face față liderii acestor provocări?

Elementul central, definitoriu pentru a ne putea descurca în tabloul cotidian este echilibrul individual. Aceasta înseamnă un grad înalt de auto-cunoaștere. Dacă ne referim la management, acesta implică să ieșim în față, să fim pe scenă. Îmi amintesc de un articol în care autorul susținea că atunci când ești manager, orice emoție a ta, orice cuvânt sunt interpretate, exagerate, ca și cum ai avea un megafon pe umăr, ce amplifică orice vine de la tine. E util să știm cine suntem și cine nu suntem; ce ne place și ce ne enervează, ce ne întristează, ce scoate ce e mai rău din noi și ce ne bucură, ne inspiră, ce aduce la iveală partea noastră luminoasă.

Apoi, aș spune că pentru o femeie lider e nevoie să definească cine este, cine vrea să fie; să stabilească limite în toate contextele, personale și profesionale. Pentru că platoul vieții unei femei în poziții manageriale este foarte variat, mult mai variat decât cel al unui bărbat în astfel de

Aș spune că pentru o femeie lider e nevoie să definească cine este, cine vrea să fie; să stabilească limite în toate contextele, personale și profesionale. În funcție de nivelul la care cineva se situează în organizație, trei, patru sau chiar toate cinci dintre aceste inteligențe devin mai importante.

Aș adăuga că acestea sunt necesare și dincolo de aspectele profesionale ale vieții. E util să gestionăm bine relațiile din familie, din cercurile de prieteni, să avem capacitatea de a ne ridica după ce viața ne lovește dur, și încercările ei pot fi multe: despărțire, moarte, boală sau mai știu eu ce alte nenorociri. E important să acționăm cu bune intenții și să dăm dovadă de valori, principii bune în orice interacțiune, decizie. Iar asta

situații. Poate că e ca o salată de fructe, cu de toate. Iar elementul esențial care ține totul împreună este o bună cunoaștere de sine, o bună auto-reglare, construirea unui sistem de sprijin în jur, renunțarea la a le face singură pe toate, ceva mai multă delegare a sarcinilor în spectrul personal.

Autocunoașterea, autoreglarea și definirea de sine ne ajută, de fapt, să facem față presiunilor despre care vorbește personajul din paragraful de la începutul acestui text. Ele sunt asemenea unor ancore ce ne ajută să nu ne lăsăm duși, duse de vocile contradictorii, de cântecele de sirenă.

GEORGETA DENDRINO este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN România

| 63

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Echilibrul - himeră sau posibilitate?

î

În privința echilibrului pe care credem că l‑am deprins în ultimii ani, îmi dau voie să fiu sceptică. Cu siguranță, pandemia și transformarea felului în care muncim (dar și a organizațiilor) au generat un moment de revizuire a valorilor sau măcar de interogare a acestora, pentru majoritatea oamenilor.

Drama pandemiei ne‑a aruncat în față o grămadă de lucruri și ne‑a împins într‑o spirală a supraaglomerării și a supra‑presiunii pe rezultate. Doar că a fost temporar. Odată cu recâștigarea

64 |

de MADI RĂDULESCU libertății de a ieși din casă, am încercat echilibru și de identitate devin obligatoriu să conservăm fărâma de confort câștigată, de analizat și de redefinit. însă mediul a adus alte provocări și alte Majoritatea setului de asumpții care tipuri de crize care ne tot împing înapoi ne ghidează viața și relația noastră cu în starea de presiune. munca, cu succesul, cu banii, cu ce Și totuși, nu cred că echilibrul este înseamnă reușită profesională sau rol de o himeră, ci o posibilitate reală odată impact, cel mai probabil se vor schimba ce trecem, ca lideri, în solitudine sau și vor fi afectate, punându‑ne în fața împreună cu echipele noastre. Și asta unor dileme legate de viitorul nostru printr‑un proces de redefinire a tipului de profesional, capacitatea de a ne adapta echilibru pe care îl dorim, a scopului care la noile cerințe, nevoia și capacitatea ne ghidează pentru a avea o înțelegere mai noastră de a învăța. Vom fi nevoiți să profundă a cine dorim să fim cu adevărat facem exercițiul introspecției în legătură în afara cercului strâmt al ambițiilor de cu identitatea noastră, s‑o înțelegem mai moment și al fricilor care ghidează marea bine și să calibrăm, să mediem conflictele majoritate a acțiunilor hipercompetitive noastre interne care ne scot din starea care se nasc dintr‑o perspectivă destul de echilibru, ne obosesc și ne stresează, de rigidă. reducându‑ne atât performanța cât și Există o oarecare tentație să disociem potențialul. În acest fel vom evolua. echilibrul de orientarea către rezultate.

Ca și cum oamenii care găsesc echilibrul Evoluția ca valoare ‑ nu prea au șanse să obțină rezultate cu ingredient al identității adevărat remarcabile, pentru că, probabil, Identitatea profesională preia, de multe nu depun suficient de mult efort. Sau, ori, spațiul principal al identității noastre. din cealaltă direcție, plutește în aer Ne atașăm și ne identificăm cu rolul nostru presupunerea că, angrenându‑te pe și începem să ne definim în totalitate prin calea obținerii succesului, muncind mult, ceea ce suntem profesional. Pentru că, construind o carieră, e imposibil să faci mai ales cei care depun efort și energie asta cu echilibru, deoarece majoritatea pentru a construi o carieră, iau acest lucru energiei și a preocupării tale se îndreaptă ca pe un element definitoriu pentru viața către zona profesională și se îndepărtează lor. Te prinzi ușor de asta în momentul de cea personală. Iar asta nu poate fi în care conversația este preponderent echilibru. În acest fel, dezvoltăm în timp despre „ce fac” și nu despre „ce sunt” sau convingerea că nu se poate altfel sau că „în ce cred”. Sunt foarte multe cazuri de este relativ utopic. Dezvoltăm obiceiuri oameni care nu se văd în afara rolului lor care să întărească această convingere, profesional și care sunt extrem de afectați începem să evaluăm oamenii prin filtrul atunci când ceva se schimbă dramatic efortului constant pe care îl depun în a în această arie. O pierdere a poziției, o dezvolta preponderent zona profesională, achiziție de companie care poate conduce și putem dezvolta, astfel, tendința de a‑i la schimbarea echipei de directori sau o judeca pe cei care aleg să nu își dedice în restructurare, o redefinire de rol sau de aceeași proporție viața carierei, ca fiind arie de responsabilitate se pot constitui dezinteresați, poate lipsiți de ambiție sau în evenimente care să creeze o adevărată lipsiți de potențial. confuzie la nivelul identității personale.

Odată ce tehnologia și inteligența Identitatea noastră este definită de felul artificială vor transforma din ce în ce în care vedem lumea și ne construim mai mult munca noastră, noțiunea de modul de a interacționa cu aceasta.

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Trăim într‑o lume în care nuanțele fine ale felului în care identitatea noastră s‑a format par să se dilueze, pierdem din vedere nuanțe foarte subtile a ceea ce suntem și ne detașăm de acestea. Ne detașăm de felul în care identitatea noastră a fost influențată de tipul de familie în care am crescut, regulile și obiceiurile din familie, partea de țară sau regiunea în care ne‑am născut, structura culturală și socială a locului în care ne‑am format viziunea despre viață, momentele importante în diferite etape ale vieții care atunci ne‑au marcat (chiar dacă acum nu mai par importante sau ne fac să zâmbim). În sesiunile de coaching executiv, tema identității personale vine abia când încrederea e cu adevărat acolo, pentru că necesită reflecție și o conversație profundă.

Se ajunge la aceasta, abia după ce conversațiile se învârt în jurul soluționării unor probleme, găsirea unor soluții sau a validării că modul de abordare și stilul corespund unor bune practici. Pentru că, pur și simplu, presiunea pe rezultatele prezentului ține deoparte preocuparea și, mai apoi, discuția autentică despre valori, despre ceea ce este important și despre ce ne provoacă conf licte interioare, atac la identitatea personală, ori de câte ori apar. Și asta derivă din faptul că identitatea noastră e definită de principiile, convingerile și credințele cele mai puternice, fundamentul pe baza căruia luăm decizii și acționăm, obținem succes, credințe pe care le avem despre lume și viață, despre oameni și orice fel de schimbare la care suntem invitați capătă mai degrabă sensul unei provocări.

Pare că ne fragilizează, într‑o primă fază, identitatea și nu o îmbogățește.

Dezechilibrează. Nu ne place, ne pune pe gânduri, ne creează confuzie. Învățarea însă are loc doar în confuzie.

Dacă ne‑ar fi clar de la bun început asta, nu ar fi decât o validare, o întărire a ceea ce avem deja. Face parte din procesul de învățare, dar nu este învățarea însăși și nu conduce la evoluție. Abia când apare confuzia și disconfortul începem să căutăm mai multă claritate în privința identității noastre: nevoi, dorințe, credințe și convingeri, speranțe

și aspirații, valori și frici, sistemul nostru de operare.

Pentru mine, acesta este răspunsul în legătură cu nevoia de a face din evoluție și învățare o valoare personală pe care să o putem transmite și prin care să putem influența în jurul nostru. Oricât de mari ar fi confuzia, teama, durerea care vin în procesul interogării identității personale, curiozitatea de a privi în profunzime și de a modela realitatea noastră, cu scopul de a ne contura permanent această identitate pe parcursul vieții, generează straturi suprapuse ale unui nou tip de echilibru, foarte personal, pe care începem să îl înțelegem și să îl definim în acest proces. Înțelegerea mai profundă a identității personale ne ajută să înțelegem mai bine cine suntem și să ne putem bucura mai mult de cine suntem, în oricare dintre rolurile noastre în viață. Iar într‑un rol de leadership, această bucurie este esențială pentru a putea rămâne un lider echilibrat și pentru a putea inspira. Când ești în tensiune cu tine însuți se simte și nu este deloc inspirațional. Procesul acesta de echilibrare din interior, prin înțelegerea a cine vrei să fii, nu poate avea loc fără ca evoluția să fie componentă fundamentală a paradigmei și filosofiei de viață, a identității tale.

Revizuirea și ajustarea credințelor pentru a sprijini evoluția Adaptarea la schimbare nu se poate baza doar pe străduința de a ne forma obiceiuri noi sau de a renunța la unele dintre ele. Acest gen de schimbare este nesustenabil. Exemplul cel mai simplu este felul în care facem față reprioritizărilor și agitației născute din schimbarea rapidă și repetată a cerințelor.

Ne putem schimba anumite obiceiuri: de verificare a priorităților, de colaborare mai strânsă în anumite direcții, de planificare etc. Dar capacitatea de a stabili frontiere sănătoase, de a gândi pe termen lung, de a avea curajul transformării nu poate veni decât dintr‑o identitate clară în care conversația cu tine însuți este un obicei sănătos.

Evoluția ca valoare ‑ ingredient al identității, cred că deschide calea către

MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale înțelepciune, către echilibru. Le văd practic indisolubile. Pentru a fi posibil, e nevoie să lucrăm cu și să revizuim convingerile care stau la baza modelelor de leadership pe care le transferăm și le inspirăm: despre ce dă putere unui lider, ce este și în ce fel sunt vulnerabilitatea și autenticitatea semnificative în găsirea echilibrului, ce este iubirea de sine, importanța creșterii spirituale, preocuparea pentru sănătate, valoarea introspecției și a discuțiilor sincere despre aspirații și vise personale, ce înseamnă un lucru bine făcut, o decizie bună, nevoia renunțării la perfecționism și la lipsa de încredere dată de sentimentul de superioritate „că... știu eu mai bine sau fac oricum mai repede”.

Acest echilibru este, în viziunea mea, evoluția unei identități puternice și nu două elemente care trebuie cumva puse la un loc. Acest lucru ne ajută să îi sprijinim pe oamenii pe care îi conducem să evolueze la rândul lor și să‑și construiască propria identitate pentru a putea fi echilibrați și performanți. | 65

Un formular completat îi poate schimba viața DOAMNEI FLOREA După o viață plină de încercări, doamna Florea și-a pierdut casa și pe cei dragi, dar nu și-a pierdut speranța și încrederea în oameni

Redirecționează 3,5%

LEADERSHIP STRATEGIC

Controversata chestiune a timpului de lucru de LAVINIA RAȘCĂ

O realitate îngrijorătoare După pandemia Covid-19, angajatorii declară că au început să regândească flexibilitatea și beneficiile la locul de muncă. Se vorbește mult despre starea de bine a oamenilor. Cu toate acestea, li se trasează în continuare sarcini suplimentare fișei de post, mulți lucrează peste program, sunt contactați seara pentru discuții de serviciu, sau sunt convocați, uneori nejustificat, la ședințe virtuale, transcontinentale, la ore când ar trebui să doarmă. Conducătorii tind să îi ia în vizor și îi critică pe cei care încearcă să-și protejeze timpul personal, în loc să recunoască și să fie preocupați de faptul că pot fi obosiți de supramuncă, sau plictisiți de sarcini care nu li se potrivesc.

Este deja recunoscut faptul că programul prelungit de lucru dăunează sănătății și productivității, conducând la o incidență crescută a surmenajului și a altor boli psihice. Ca urmare, se înregistrează costuri nejustificate pentru companii și pentru angajați.

O schimbare necesară și posibilă – reducerea timpului de lucru

Ne af lăm în perioada afacerilor online și a automatizării și eficientizării activității. Cu toate acestea, cercetările demonstrează că ziua de muncă nu este folosită optim, că timpii morți depășesc pauzele necesare refacerii energiei și creativității, ceea ce reprezintă o altă cauză de costuri nejustificate. Conform unui studiu AdTask, doar 45% din timpul de lucru este folosit pentru rezolvarea sarcinilor prioritare ale postului, 40% pentru ședințe, treburi administrative și întreruperi, iar 14% pentru emailuri.

Un alt studiu, al Vouchercloud, arată că doar 21% dintre respondenți se consideră productivi pe parcursul întregii zile. Ceilalți 79% declară că principalii detractori ai productivității sunt, în ordine: social media, site-urile de știri, discuții nelegate de muncă, cu colegii, prepararea băuturilor calde, pauzele de țigară, mesajele text personale, gustările, pregătitul mâncării în birou, telefoanele

personale, căutarea de locuri de muncă. Întrebați dacă ar renunța la aceste distrageri, doar 35% au răspuns afirmativ.

Ceilalți au declarat că țin la ele, pentru că le fac ziua mai suportabilă, în condițiile în care sunt obligați la programul de opt ore, chiar și atunci când se simt obosiți și incapabili să se concentreze, sau când nu au nimic de făcut.

Sondajele arată că angajații valoroși, care la ora actuală sunt deficitari și foarte căutați, tind să se îndrepte spre locurile de muncă ce le permit să-și trăiască viața cât mai bine.

Reducerea timpului de lucru este posibilă, dorită și necesară. Date OECD demonstrează că țările cu cea mai mare productivitate a muncii sunt cele cu numărul cel mai mic de ore lucrate săptămânal.

Precedente de succes

În trecut, pe măsură ce tehnologia a avansat și oamenii au înțeles că timpul e parte a libertății lor, s-a oficializat | 67

LEADERSHIP STRATEGIC

ziua de lucru de opt ore și, mai târziu, săptămâna de lucru de cinci zile. O moară de bumbac din New England a fost prima organizație ce a făcut această schimbare, la cererea muncitorilor evrei, care doreau să poată respecta Sabatul.

A urmat, în 1926, compania Ford, apoi, după marea criză economică, sistemul s-a răspândit în multe țări ale lumii. În România, a fost legiferat în 14 martie 1990.

Deci este de luat în calcul o nouă reducere de program acum, când digitalizarea s-a extins atât de mult, simplificând munca, iar oamenii, în pandemie, și-au schimbat prioritățile, în favoarea vieții private.

Proiecte de viitor

În tot acest context, persoane aflate la conducerea statelor, guvernelor, parlamentelor și companiilor, sau în consultanță și cercetare, pledează pentru săptămâna de lucru de patru zile, mai precis de 32 de ore, fără reducerea salariului. Mai mult, au fost inițiate programe pilot, cu rezultate foarte bune. În companiile implicate, ședințele sunt mai puține și mai scurte și se încurajează inițiativa și munca independentă. În ciuda pesimismului scepticilor, s-au redus consumul de energie și costurile, au crescut satisfacția salariaților, creativitatea și productivitatea.

Conform sondajelor efectuate în SUA, Canada, Germania, Franța, peste 70% dintre respondenți se declară pregătiți să-și facă treaba în 32 de ore, sau dispuși să lucreze mai mult timp de patru zile, dorind un week-end mai lung.

Belgia, Marea Britanie, Scoția, Țara Galilor, Portugalia, Spania au început, sau vor începe să testeze sistemul.

Companiile care l-au experimentat deja, sunt decise să continue astfel.

Cu toate dovezile că sistemul funcționează, majoritatea managerilor fie rezistă total la schimbare, fie consideră că soluția nu se poate generaliza. În unele companii, se au în vedere patru zile de lucru a 10 ore. În altele, conducătorii susțin că, în producție, nu se poate flexibiliza programul de lucru.

68 |

Reducerea timpului de lucru – factori ai reușitei Desigur, condiția esențială, fără de care schimbarea nu s-ar putea înfăptui, va fi adaptarea legislației la noua situație. Sunt însă și alți factori ce impun atenție și timp.

Se cere schimbarea modalității de evaluare a performanței, nu în funcție de orele lucrate, a devenit anacronică, ci de valoarea adăugată și de productivitate.

Dacă unii dintre angajați nu se vor adapta și își vor da demisia, în locul lor vor putea fi angajați alții, care vor contribui la dezvoltarea noului sistem de muncă. În funcție de legislație, va fi necesară pregătirea atentă a trecerii la programul redus de muncă, cu ajutorul unor proiecte pilot, etapizate, evaluate și perfecționate și de-abia apoi instituționalizate. A nu se confunda însă această pregătire atentă cu amânări nesfârșite, în dorința evitării oricărui risc. Riscuri vor apărea oricum, iar amânările vor fi dăunătoare competitivității.

Câteva dintre aspectele ce vor solicita atenție și decizii, în etapa de pregătire, prin implicarea tuturor părților interesate, sunt: repartizarea, pe zile, a celor 32 de ore de lucru; măsurile necesare pentru menținerea satisfacției clienților și a productivității; indicatorii de măsurare a succesul proiectului; metodele prin care angajații vor fi sprijiniți să facă tranziția corect; durata proiectelor pilot.

Existența unui climat de încredere și de siguranță psihologică în spațiul de lucru este esențială pentru reușita demersurilor.

Se impune comunicarea clară, cu toți cei interesați. Dacă aceștia nu vor fi convinși că motivele și beneficiile noului sistem de muncă îi avantajează, că demersul nu comportă riscuri, vor deveni sceptici, temători, necooperanți. Dimpotrivă, abordați cu sinceritate și implicați în proces, vor contribui cu idei utile.

Evaluarea rezultatelor proiectelor se poate face cu ajutorul metodelor, soluțiilor și indicatorilor existenți, dezvoltați în firmele de consultanță, sau în școlile de afaceri. Când se va considera că rezultatele sunt satisfăcătoare, noul sistem de muncă se va oficializa și va deveni parte a culturii organizaționale. Conducătorii vor lua

Prof. Univ. Dr. Lavinia Rașcă Co-fondator ASEBUSS, EXEC-EDU, PWN România Expert EXEC-EDU Asigură instruire și consultanță în strategie, antreprenoriat, management și leadership măsuri pentru a nu se reveni la obiceiurile anterioare. De asemenea, vor organiza întâlniri periodice cu echipe de angajați, pentru a preveni sau rezolva unele neajunsuri, ce pot apărea. Specialiștii atrag atenția că acestea ar putea fi scăderea engagementului, concentrarea asupra lucrurilor urgente și mai puțin importante, precum și asupra conturilor cu valoare mică, dar care se închid rapid. Astfel de neajunsuri vor fi prevenite, sau rezolvate prin intermediul unor decizii luate și acceptate unanim precum și a unui sistem corect de evaluare.

Concluzie Sintetizând cele de mai sus, tendințele sunt favorabile reducerii timpului de lucru.

Pandemia a forțat extinderea digitalizării la o scară fără precedent. Pe de altă parte, i-a făcut pe oameni mai conștienți de nevoile, dar și de puterea lor în organizații, mai vocali în a-și cere drepturile. Corect aplicat, noul sistem de muncă va putea contribui la reducerea stresului și costurilor, fără a afecta productivitatea, nici satisfacția clienților. Odată ce unele companii îl vor adopta, cele care vor fi rezistente la schimbare vor risca să-și piardă talentele, care se știe că sunt la mare preț pe piața muncii.

LEADERSHIP FEMININ

Leadershipul feminin în era schimbării

L

de VIOLETA CIUREL

Leadershipul feminin este un subiect larg dezbătut și de mare interes în ultimii ani. Cu toate acestea, nu s-au făcut suficienți pași în participarea femeilor în poziții de conducere.

McKinsey arată că, în 2020, sumele plătite de companii la nivel global pentru Diversitate, Echitate și Incluziune (DEI) s-au ridicat la circa 7,5 miliarde dolari și se prevede să atingă 15,4 miliarde dolari, până în anul 2026. World Economic Forum a calculat că, în condițiile menținerii aceluiași ritm de creștere, vor fi necesari încă 151 de ani pentru a ajunge la paritatea de gen la nivel global, la toate nivelurile de leadership și management.

Conform European Institute for Gender Equality, la sfârșitul anului 2022, numai 32,2% din membrii consiliilor de administrație ale companiilor listate din Europa erau femei, cu diferențe vizibile între țări. În Italia, exista deja un echilibru de gen (50% - 50%), urmată de Franța - 47% femei, Olanda și Belgia – 42%. În România, cota era de numai 19%.

Participarea femeilor este benefică pentru organizații, fapt demonstrat de studiile care arată legătura între diversitatea de gen, profitabilitatea companiilor și reputația lor.

70 |

Nici mai bun, nici mai rău.

Pur și simplu diferit Femeile adoptă un stil de leadership participativ, democratic, inclusiv, colaborează mai bine, sunt orientate echilibrat spre obiective și relații.

Comparativ cu bărbații, care sunt preponderent orientați pe obiective și obținerea de rezultate, ele oferă angajaților informațiile necesare pentru a-și putea îndeplini sarcinile, îi consultă pentru a lua deciziile potrivite, demonstrând astfel încredere în ei, promovează spiritul de echipă și au de partea lor cooperarea acestora. Femeile stimulează inovarea și creativitatea, sprijinind astfel dezvoltarea și creșterea personală. Leadershipul masculin este mai autoritar și directiv.

Studiile Harvard Business Review arată că, în comparație cu bărbații, femeile lider folosesc mai mult și cu real curaj leadershipul transformațional. Stilul de leadership masculin este mai frecvent tranzacțional, respectiv recompense contra performanță.

Femeile sunt „problem solvers”, au capacitatea de a naviga în context complex și provocator cu creativitate și determinare, comunică mai bine, mai transparent, ascultă și acordă valoare

opiniilor celorlalți, în timp ce bărbații își folosesc mai mult autoritatea și preponderent iau decizii în mod independent fără consultarea echipei. În „conflict management”, femeile optează pentru o abordare colaborativă în beneficiul tuturor părților implicate.

Bărbații îl abordează în beneficiul organizației sau al propriei echipe, și nu în beneficiul tuturor celor implicați în conflict. Diferențele nu sunt universale, depind de persoană și de context. Nu înseamnă însă că un stil de leadership este mai bun decât altul, fiecare are avantaje și dezavantaje, depinde de context, obiective, tipul de decizii necesare.

Cunoașterea de sine și auto-reflecția reprezintă punctul de pornire pentru dezvoltarea abilităților și pentru a deveni un lider eficient.

Comunicarea eficientă, ascultarea ideilor și opiniilor membrilor echipei, înțelegerea nevoilor și așteptărilor lor, împărtășirea viziunii liderului vor avea o mare contribuție la motivarea și obținerea rezultatelor. De mare ajutor în evoluția unui lider este solicitarea feedbackului.

Deși unii consideră feedbackul „a priori” ca o critică și se tem, el este un ajutor, un mod de identificare sau redescoperire a

LEADERSHIP FEMININ

punctelor forte și a zonelor de dezvoltare, o oportunitate de învățare și pentru a fi mai bun. Este ca un cadou oferit de mentor, cel ce îl oferă face un efort în acest proces, vrea să ajute, o face dezinteresat pentru el/ea personal, cu bune intenții pentru cel/cea căruia i-l dăruiește.

Autenticitatea, ca element esențial al succesului, al aprecierii și respectului echipei, se reflectă în orice moment în leadership. Angajații sunt puternic atrași de liderii fideli propriilor valori, liderii care „nu joacă teatru”.

Autenticitatea este o virtute, o atracție pentru cei din jur, o calitate care duce la respect, apreciere și denotă curaj! Liderul autentic își recunoaște calitățile și zonele de dezvoltare, își manifestă individualitatea și abordarea proprie în orice situație, își recunoaște vulnerabilitățile. Învață din experiențele proprii și încearcă lucruri noi. Este mult mai ușor să fii autentic, natural, decât să pari altceva decât ești. Un astfel de efort este obositor și nu poate continua mult timp fără efecte nedorite. Lipsa de autenticitate este vizibilă, este însoțită de stres și efortul este îndreptat în direcții neproductive. Respectul pe care un lider îl are din partea organizației este esențial. Poziția nu aduce cu sine respect, ci omul, liderul este cel care îl impune prin valori, profesionalism, atitudine și comportament.

Liderul autentic nu se teme de eșec, ci îl consideră o oportunitate de învățare. El se ridică, își continuă drumul cu lecția învățată, indiferent de provocări.

Contribuția liderilor femei Contribuția remarcabilă adusă de femei în conducerea companiilor, progresul lent înregistrat, presiunea investitorilor au făcut ca echilibrul de gen în structurile de guvernanță să devină o prioritate în cadrul obiectivelor strategice ale companiei și, ca urmare, a legislației multor țări, inclusiv la nivel european.

Peterson Institute for International Economics arată că, în companiile cu cel puțin 30% femei lideri, marjele nete de profit sunt cu 6 % mai mari decât în companiile fără lideri feminini. Un raport

al McKinsey & Company relevă că acele companii cu echipe executive mixte au o șansă cu 21% mai mare de a obține profitabilitate peste medie.

Crearea de strategii, politici și oportunități pentru promovarea femeilor în structuri de conducere în companii, fără a ignora performanța și meritele, includerea în obiectivele companiei a unor indicatori de diversitate la nivel de companie, management, echipe sunt esențiale. Programele de formare în domeniul diversității, susținerea și încurajarea femeilor pentru un echilibru în viața profesională și personală sunt componente strategice ale organizației.

Implicarea bărbaților în toate aceste programe și acțiuni este esențială pentru conștientizarea acestora și contribuie la crearea culturii organizaționale care să promoveze echilibrul de gen. Programele de mentorat susțin dezvoltarea abilităților de leadership și au un rol semnificativ în depășirea obstacolelor pe care le pot întâmpina în carierele lor. Mentoratul oferă cunoașterea unor „role models” care inspiră și le dă curaj, experiențe noi, ghidare în gestionarea situațiilor dificile, le încurajează să ia decizii sau să își asume responsabilități. Susținerea femeilor de către alte femei apare ca o pârghie solidă în acest proces. Mentorul oferă sprijin emoțional și încurajare, ajută femeile lider să își depășească temerile și să devină mai încrezătoare în propriile abilități, mai ales când se simt subestimate sau izolate. Acest sprijin este esențial în cazul barierelor culturale, a stereotipurilor de gen într-un mediu profesional dominat adesea de bărbați. Procesul de mentoring este și în beneficiul mentorului, este un proces de învățare și o experiență care îmbogățește profesional și emoțional ambele părți.

PWN: Mentoring, Antreprenoriat și Femei în Consilii de Administrație În România, Professional Women Network (PWN), asociație pe bază de voluntariat înființată în anul 2011, care face parte din rețeaua PWN Global, este dedicată susținerii femeilor în activitatea

DR. VIOLETA CIUREL Profesor ASEBUSS; business consultant Vicepreședintă PWN România – Women on Boards lor profesională și în dezvoltarea personală.

Comunitate profesională dinamică, PWN România pune accent pe profesionalism, valori solide și calitate, fiind un actor puternic și vocal în relația cu autoritățile pentru promovarea echilibrului de gen în structurile de conducere și creșterea participării femeilor la viața economică și socială.

Programele organizate de PWN România în cadrul celor trei piloni: Mentoring, Antreprenoriat și Femei în Consilii de Administrație, se desfășoară într-o viziune modernă, adaptată schimbărilor rapide din mediul de economic și business și sunt actualizate anual și cu orientare spre viitor. PWN România organizează evenimente cu teme de interes, care se încadrează în obiectivele nobile ale organizației.

PWN România colaborează și cu alte asociații românești și europene care împărtășesc aceleași valori și au obiective similare. În mod particular, colaborarea cu European Women on Boards – EWOB are ca scop schimbul celor mai bune practici între asociații similare din alte țări cu intenția dezvoltării unor proiecte comune care să scoată în evidență potențialul feminin. | 71

BRAIN STORY

Ce știm despre inteligența umană de DRAGOȘ ILIESCU

s

Sunt teribil de multe lucruri de spus despre inteligență (aptitudini mintale generale, sau aptitudini cognitive generale, pe numele mai formal al constructului) și sunt teribil de puține lucruri cunoscute în general în societate.

Din punct de vedere științific – și vorbesc aici având pe cap pălăria psihologului, profesorului și cercetătorului în domeniu – acesta este fără doar și poate cel mai studiat concept din psihologie, cu peste 120-130 de ani de studii serioase, dedicate, cu unele concluzii care sunt acum gravate în piatră. Deci știm multe lucruri despre inteligența umană și multe din ele sunt clare și indubitabile.

Din punct de vedere societal – și vorbesc aici având pe cap pălăria comunicatorului de știință – e plin de necunoaștere, concepții greșite, falsități

72 |

și contradicții, iar multe din concluziile strict științifice legate de inteligență sunt considerate de neacceptat din punct de vedere „politic”, ca și cum concluziile strict obiective ar trebui să fie supuse unei dezbateri pentru a stabili dacă sunt și „corecte” (nu corecte din punct de vedere științific, căci asta sunt, ci corecte în sensul de fair, acceptabile moral).

Deci, în continuare, câteva gânduri despre concluziile despre care vorbeam: ce știm despre inteligența umană ...

1

Inteligența este cel mai bun predictor singular al performanței în mai toate formele sale. Studiile centrate în mod special pe performanța în muncă și performanța școlară

BRAIN STORY

sunt năucitoare: nu există nicio altă caracteristică umană care să fie atât de profund relaționată cu performanța, iar predictorii ulteriori (adică acele variabile care sunt și ele importante, dar mai puțin importante decât inteligența) urmează la foarte mare distanță. Pentru curioși: conștiinciozitatea este trăsătura (noncognitivă, o trăsătură de personalitate) care vine în urma inteligenței ca predictor important. Dar inteligența domină: în general, liderii mai inteligenți (cognitiv!) sunt mai eficienți în misiunea lor, angajații mai inteligenți sunt mai eficienți la muncă, elevii mai inteligenți învață mai repede și mai bine și iau note mai mari și așa mai departe. În toate domeniile legate de performanța umană, inteligența rămâne un predictor – avem studii în zona de creativitate și artă, studii în zona de psihologie sportivă: dacă sunt izolate caracteristicile fizice ale sportivilor (cu alte cuvinte pentru sportivi care au caracteristici fizice similare), inteligența este caracteristica prin care îi putem diferenția pe cei care iau medalii de cei care nu iau medalii.

2

Inteligența are o puternică bază genetică. La nivel populațional, eritabilitatea inteligenței este foarte mare – este una dintre cele mai eritabile caracteristici umane: studiile timpurii din acest domeniu arătau niveluri de 50-70%, studii mai recente împing această limită la 80% (atrag atenția asupra definiției eritabilității, care ține de varianța în populație, nu de nivelul caracteristicii pentru o persoană). Ca în cazul (aproape) oricărei alte caracteristici umane, și în cazul inteligenței avem o combinație între gene (nature) și mediu (nurture) – ambele sunt importante, de bună seamă, dar balanța se înclină mult mai mult în direcția genelor decât în cazul altor trăsături.

3

În afară de loteria genetică, în dezvoltarea inteligenței este critic parcursul fiecărei persoane, în mod special copilăria timpurie și anii de școală, în esență gradul în care copilul – adultul în devenire – este provocat și susținut

în dezvoltarea sa cognitivă de mediu.

Nivelul inteligenței crește accelerat până în jurul vârstei de 20 de ani, după care urmează un scurt plafon și ... cam asta a fost. Apoi, nu mai există „în sus” ci doar „în jos”. Deci eforturile de creștere și rafinare a aptitudinilor cognitive ar trebui concentrate pe aceste perioade ale copilăriei, adolescenței și primei tinereți.

îi spunem așa, dar e important să știm că nu poate înlocui inteligența cognitivă (haideți să nu ne amăgim!).

5

Există ramuri diverse ale inteligenței cognit ive. Vorbim despre inteligența fluidă, cristalizată, a vitezei de procesare, componenta de memorie de lucru și alte componente de acest tip. Modelul științific al inteligenței, care se numește modelul Cattell-HornCarroll (CHC) explică aceste ramuri și explică și felul în care ele contribuie la, și se unesc în, factorul general de inteligență.

După scurtul plafon din jurul vârstei de 20 de ani începe declinul cognitiv, în special al componentei fluide (euristică, rezolvare de probleme, combinatorică, viteză de procesare, memorie de scurtă durată etc.). Acest declin cognitiv se accentuează după 65 de ani, odată cu apariția bucuriilor senectuții, precum demențele degenerative. Componenta cristalizată (limbaj, vocabular, memorie de lungă durată etc.) nu este decât foarte puțin influențată de acest declin.

Femeile înregistrează, de regulă, în medie, niveluri mai mari ale componentelor inteligenței care țin de verbalitate: raționament verbal, procesare fonologică etc. Bărbații înregistrează de regulă, în medie, Nu există diferențe notabile în funcție de gen din punctul de niveluri mai mari vedere al inteligenței generale. Da, ale componentelor știu că misoginii întotdeauna prezenți, mai mult sau mai puțin agresiv, o să inteligenței care țin continue să propovăduiască supremația masculin, iar feministele de spațialitate: rotații creierului întotdeauna prezente, mai mult sau mintale de exemplu. mai puțin elocvent, o să continue să

6

4

Nu există alte forme de inteligență decât cea cognitivă. Deși vorbim cu mult aplomb astăzi despre inteligență emoțională, inteligență caracterială, inteligență relațională, inteligență financiară și în general forme multiple de inteligență, acestea sunt doar vehicule de marketing, desemnând doar constructe – unele dintre ele justificate, coerente – care încearcă să se legitimeze și să se promoveze pe baza mirajului pe care îl are inteligența. Este „inteligența emoțională” importantă? Indubitabil o să spun, dar nu e o formă de inteligență – de dragul fanilor săi putem conveni să

propovăduiască finețea creierului feminin. Adevărul e că știința nu a înregistrat diferențe medii în inteligența generală. În medie, femeile și bărbații nu sunt mai mult sau mai puțin inteligenți/ inteligente. Singurele contexte în care astfel de diferențe sunt puse în evidență sunt contexte culturale specifice, de exemplu cele în care femeile nu au acces la educație în mod similar cu bărbații, ceea ce duce, evident, la imposibilitatea multor femei de a atinge potențialul pe care îl au – ceea ce ne arată încă o dată nu doar că bietul om e sub vremuri, ci și cât de toxică poate fi o dictatură, atât pentru cetățenii acelui stat cât și pentru potențialul întregii națiuni respective.

| 73

BRAIN STORY

7

Există însă diferențe în funcție de gen generalizate de învățare (anterior cunoscută drept în caracteristici specifice care țin de „dizabilitate intelectuală” sau „retard mintal”) inteligență. Femeile înregistrează, de regulă, este semnificativ mai mare în rândul băieților în medie, niveluri mai mari ale componentelor decât al fetelor. inteligenței care țin de verbalitate: raționament verbal, procesare fonologică etc. Bărbații Evident, există întotdeauna excepții, iar înregistrează de regulă, în medie, niveluri mai acestea sunt utilizate de regulă pentru a argumenta că nu este chiar atât de mari ale componentelor inteligenței care țin de spațialitate: rotații mintale de exemplu. Cei importantă inteligența. De exemplu, persoane cu spirit al umorului o să intervină aici și o să inteligente dar care nu sunt diligente (vedeți, spună: aha, de aceea femeile vorbesc de regulă rimează, ar trebuie să meargă mână în mână!) cu atât de mult mai multă elocvență (verbalitate) și care nu au succes. Da, este adevărat: de aceea și de aceea bărbații parchează mai ușor mașina spun, cu mare grijă, că acesta este un efect (spațialitate). Dar da, aceste diferențe specifice statistic, „în general”. În cazuri specifice, apar au probabil o puternică bază evoluționistă și evident caracteristici specifice. Un angajat foarte determină performanță mai mare în sarcini care inteligent este posibil să nu aibă dorința de a erau ancestral tipice pentru fiecare sex. colabora cu colegii, motiv pentru care nu are acces la informații și resurse și de aceea nu are Există, de asemenea, unele diferențe în performanță în muncă. Un elev inteligent nu funcție de gen în variabilitatea inteligenței: este motivat de școală, nu exersează suficient, dacă nivelul mediu al inteligenței femeilor nu își face temele și rămâne în urma cu materia și respectiv a bărbaților nu este diferit, totuși - de aceea nu ia note mari. Exemplele ar putea variabilitatea este diferită. Inteligența este să continue. Totuși, când toate celelalte lucruri distribuită în populație sub forma curbei lui Gauss sunt identice, persoana inteligentă va avea succes (curba normală, clopotul mai mare decât cea lipsită de lui Gauss etc.). Dacă ne inteligență. imaginăm faptul că bărbații sunt caracterizați de o astfel Lipsa inteligenței nu poate fi compensată de curbă a distribuției (pentru decât într-o mică a întări stereotipurile, ne-o imaginăm trasată în culoare măsură și doar pentru sarcini de albastră) și femeile sunt și ele complexitate mică și medie. Da, caracterizate de o astfel de este adevărat, pentru activități nu curbă a distribuției (pentru extraordinar de complicate, lipsa a distruge stereotipurile, inteligenței superioare poate fi ne-o imaginăm trasată în compensată prin conștiinciozitate culoare verde, sic!), mediile sau alte caracteristici. Un elev curbei albastre și ale celei care nu este briliant, poate este verzi se vor suprapune. Însă foarte conștiincios: învață mai „cozile” acestor două curbe mult și în acest fel compensează lipsa respectivă. Un angajat care vor fi diferite. Curba verde (a femeilor) va fi un pic mai adunată spre centru, iar nu este extraordinar de sclipitor muncește peste cea albastră (a bărbaților) va fi ceva mai extinsă, program și în acest fel ajunge din urmă colegul atât în stânga cât și în dreapta. Ce înțelegem de hiper-inteligent care a rezolvat aceeași sarcină aici? Acest fenomen e o bună explicație a motivului în doar un sfert din timp. Dar pentru sarcini pentru care avem bărbații supra-reprezentați mai complexe, lipsa inteligenței nu poate fi în zone de performanță cognitivă maximală: compensată de nimic. Oricât de mult am munci, foarte mulți bărbați ultra-inteligenți, activi în șah, exersa sau ne-am motiva, majorității dintre noi astrofizică etc. Evident, tot acest fenomen explică ne va fi greu sau imposibil să îl batem la șah și de ce bărbații sunt supra-reprezentați în zone pe Garry Kasparov sau să rezolvăm ecuațiile de performanță cognitivă abisală: mult mai mulți de câmp ale lui Einstein. Proverbele românilor bărbați foarte ... lipsiți de fluență cognitivă, ca vorbesc cu mult umor despre asta: Să te ferească să folosesc un eufemism. Prevalența dizabilității Dumnezeu de prostul motivat!

9

8

DRAGOȘ ILIESCU, Doctor în Psihologie, Profesor la Facultatea de Psihologie și Științele Educației din cadrul Universității București, directorul Școlii Doctorale de Psihologie și Științele Educației. Este, de asemenea, unul dintre fondatorii Apio și fondatorul Brio.

74 |

„Când toate celelalte lucruri sunt identice, persoana inteligentă va avea succes mai mare decât cea lipsită de inteligență.”

10