LUMINI}A FLOREA DIRECTOR PEOPLE & CULTURE PHILIP MORRIS ROMÂNIA
CORINA F~URESCU SENIOR HR MANAGER BOOKING HOLDINGS ROMÂNIA
ANA MARIA PETCU HUMAN RESOURCES MANAGER INTERBRANDS ORBICO
ANDREEA VIDEANU DIRECTOR HR SERVIER PHARMA ROMÂNIA
PEOPLE FIRST
NADIA BADEA PEOPLE & TALENT DIRECTOR CERAGON NETWORKS
ORGANIZA}II ORIENTATE SPRE OAMENI
Organiza]iilecareadopt`ostrategieaxat`peprincipiul„PeopleFirst”aucaobiectivprimordial construireauneiculturiorganiza]ionaleautentice,empatice[iprofundcentratepenevoileoamenilor. Explor`maceleini]iativecaresus]inactivocultur`aincluziunii[irespectuluipentrudiversitateaindividual`, al`turidestrategiilecomprehensivedewellbeing,menites`generezeunmediudelucrus`n`tos[iechilibrat petoateplanurile.Deasemenea,dezv`luimproiectelecare\ncurajeaz`dezvoltareaunuicadruorganiza]ional \ncarefiecareangajatestevalorizat,apreciat[iinspirats`contribuielasuccesulcolectiv.
ASPECTUL TRECUT CU VEDEREA AL DIVERSITĂTII ,
Un feedback brutal de sincer, chiar [i atunci când pare agresiv, este infinit mai valoros decât s` te ab]ii de la a-]i prezenta adev`rul [i concluziile de team` s` nu deranjezi – sau s` fii concediat/`.
Conceptul este tot mai popularizat \n ultima vreme de mul]i cercet`tori [i autori, printre care [i Kim Scott, fost` directoare la Google. |n cartea sa RadicalCandor:BeaKick-AssBoss WithoutLosingYourHumanity,ea promoveaz` cultura feedbackului sincer [i direct ca un catalizator pentru performan]` organiza]ional`.
Lideri de la Netflix, Bridgewater [i Google au ridicat acest principiu la rang de politic` intern`, sus]inând c`, f`r` aceast` deschidere total`, echipele nu pot excela. |ns`, pe m`sur` ce diversitatea cultural` [i genera]ional` din organiza]ii cre[te, oferirea unui astfel de feedback devine
REDAC}IA
Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti
ISSN 20654375
Tel: 021.410.83.58
Web: www.hrmanageronline.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Revista HR Manager apare trimestrial.
Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit profesioni[tilor de HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.
o provocare din ce \n ce mai sensibil` [i riscant`.
A[adar, cum \mpaci sinceritatea nefiltrat` cu sensibilit`]ile diferite ale unei echipe multigenera]ionale [i multiculturale? Cum po]i s` spui adev`rul f`r` s` cazi \n capcana percep]iilor gre[ite, unde feedbackul constructiv este privit ca un atac personal? Aceasta este linia fin` pe care trebuie s` navighezi pentru a crea o cultur` \n care sinceritatea brutal` devine un motor al performan]ei [i al \ncrederii, nu o surs` de tensiuni [i resentimente.
R`spunsul se afl` \n ajustarea abord`rii noastre [i \n crearea unui cadru clar [i uniform pentru feedback. O metod` eficient` este aplicarea celor „Trei A-uri”: feedbackul trebuie s` fie asistiv(cu inten]ia clar` de a ajuta, nu de a critica), ac]ionabil(s` ofere sugestii concrete, nu s` se axeze doar
DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR FINANCIAR C`t`lina {efer catalina.sefer@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro
EDITOR COORDONATOR Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro
CONSTANTIN PESCARU
Editor coordonator
pe probleme) [i a[teptat (s` fie oferit atunci când este cerut sau anticipat). De asemenea, este esen]ial ca liderii s` creeze bucle regulate de feedback \n cadrul echipelor lor, unde to]i membrii s` aib` acelea[i a[tept`ri [i s` [tie c` feedbackul face parte din cultura de colaborare, nu este un atac ad-hoc. A[adar, e[ti gata s`-]i asumi acest risc [i s` navighezi cu \ncredere?
Revista HR Manager este membr`
SENIOR EDITOR
Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro
EDITOR Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDAC}IE Vivina {erban viviana.serban@cariereonline.ro
ART DIRECTOR Anca Damian ancadcariere@gmail.com
MANAGER EVENIMENTE Laura Lu]` laura.luta@cariereonline.ro
MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@cariereonline.ro
Loredana C\rlan loredana.cirlan@cariereonline.ro
COLABORATORI: Ilona Lixandru, Lumini]a Florea, Ana Maria Petcu, Corina F`urescu, Andreea Videanu, Nadia Badea, Maria T`taru, Aurelia Florea, Costin Ciora.
Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro [i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.
Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!
Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
HR FOCUS
5. {TIRI
HR DISCOVER
6. PEOPLE FIRST – ORGANIZA}II ORIENTATE SPRE OAMENI
HR COVER STORY
29. VINE SFÂR{ITUL JOBURILOR 9-TO-5?
HR RADAR
39. SUCCESUL COLECTIV |N COMPANIILE
DIN ROMÂNIA: STRATEGII PENTRU O CULTUR~ ORGANIZA}IONAL~ INCLUZIV~ {I S~N~TOAS~
HR SPECIAL
49. DESPRE |NV~}AREA CONTINU~ {I CELE TREI DIREC}II PENTRU DEZVOLTAREA COMPETEN}ELOR
HR EVENT
53. JOBLANDIA, PROGRAMUL HR CLUB DE IMPLICARE SOCIAL~, |{I REDESCHIDE POR}ILE PENTRU UN NOU AN {COLAR
HR TRENDS
56. CUM UTILIZEAZ~ FIECARE GENERA}IE INTELIGEN}A ARTIFICIAL~ |N AFACERI
59. CUM INFLUEN}EAZ~ DIFEREN}ELE |NTRE GENERA}II STRATEGIILE DE HR |N INDUSTRIA SERVICIILOR PENTRU AFACERI
Angajații români pun sub semnul întrebării
eficacitatea programelor de training
O treime dintre angajații români consideră că trainingurile nu au aplicabilitate în activitatea lor curentă, deși 65% recunosc importanța actualizării competențelor, potrivit celui mai recent studiu „Upskilling Survey” realizat de EY. De asemenea, majoritatea participanților (70%) urmează programe de upskilling și reskilling mai degrabă pentru dezvoltarea personală decât pentru avansarea profesională, punând sub semnul întrebării e ciența acestor programe.
Studiul subliniază necesitatea competențelor digitale, clasicate de 51% dintre respondenți drept cele mai importante pentru dezvoltarea profesională. În sectorul serviciilor profesionale, 59% dintre angajați con rmă prezența programelor de creștere a competențelor digitale.
Totodată, doar 38% dintre participanți consideră inteligența arti cială o prioritate, deși 85% cred că AI ar trebui să e parte din educația ecărui profesionist.
Deși programele pentru competențe so sunt frecvent livrate (41% dintre companii), doar 15% dintre angajați le consideră relevante.
În plus, 50% dintre respondenți cred că programele actuale eșuează în a dezvolta competențe so adecvate realităților cotidiene, iar în companiile mari, acest procent crește la 56%.
Învățăm să îmbrățișăm Inteligența Artificială și noile tehnologii, pe fondul volumului de muncă în creștere
Majoritatea angajaților din România sunt dornici să adopte inteligența arti cială (AI) și să învețe noi competențe pe fondul creșterii volumului de muncă și al schimbărilor rapide din companii, arată raportul PwC intitulat „Workforce Hopes & Fears 2024”.
Peste 70% dintre respondenți consideră că generative AI (GenAI) va deschide oportunități pentru dezvoltarea creativității și îmbunătățirea calității muncii, iar 40% se așteaptă ca utilizarea AI să conducă la creșteri salariale.
Aproape jumătate dintre angajați a rmă că volumul de muncă a crescut semni cativ în ultimul an, iar 45% au fost forțați să învețe noi tehnologii pentru a ține pasul cu transformările din companii. În același timp, 46% spun că oportunitățile de a învăța competențe noi sunt decisive în alegerea unui nou loc de muncă.
Din punct de vedere nanciar, situația angajaților s-a îmbunătățit ușor comparativ cu 2023: 32% dintre respondenți a rmă că le rămân bani la sfârșitul lunii (față de 26% anul
trecut), însă 55% se declară stresați nanciar. În plus, 20% dintre angajați plănuiesc să își schimbe locul de muncă în următoarele 12 luni, cu 2% mai mult decât în 2023.
Raportul PwC subliniază că principalele schimbări care vor remodela piața muncii sunt preferințele clienților, reglementările guvernamentale și noile tehnologii, cum ar AI și robotica. Totuși, la nivel global, tehnologia este văzută ca factorul principal de transformare, ind menționată de 46% dintre respondenți, comparativ cu 40% în România.
Angajații români sunt dispuși să se adapteze și să utilizeze noi tehnologii, cum ar GenAI, pentru a face față presiunilor. Cu toate acestea, 36% dintre angajați își exprimă îngrijorarea legată de siguranța locului de muncă în contextul acestor schimbări.
Studiul mai arată că, deși AI are potențialul de a transforma industriile și modelele de afaceri, doar 27% dintre angajații români se așteaptă ca AI să le schimbe profesia în următorii cinci ani, comparativ cu 40% la nivel global.
PEOPLE FIRST ORGANIZAȚII ORIENTATE SPRE OAMENI
|norganiza]iiledetop,oameniinusuntdoarroti]eleunuimecanism–eisuntmotorulcaredefine[tedirec]ia,accelereaz`performan]a[itransform`viziunea \nrealitate.„PeopleFirst“nuesteunsimpluslogan;esteunangajamentstrategicdeacreamedii delucru\ncareangaja]iidevinparteneri\ninova]ie,schimbare[isucces.
deCONSTANTINPESCARU
Gândiți-vă la companiile care fac performanță: acestea nu excelează doar prin procese e ciente sau tehnologie de ultimă generație, ci prin modul în care își împuternicesc echipele să e creative, proactive și autentice. Conform unui studiu recent realizat de Gallup, companiile cu un nivel ridicat de angajament al angajaților au cu 21% mai multă pro tabilitate și o reducere de 41% a absenteismului.
De asemenea, organizațiile care pun angajații pe primul loc observă o creștere a productivității cu 17% și o reducere a uctuației de personal cu 24%. Aceasta se traduce în economii semni cative la costurile de recrutare și onboarding, dar și într-un climat organizațional mai stabil și inovator.
Bene ciile majore ale abordării „People First“ pentru angajați și angajatori includ:
1. Angajați mai implicați și loiali: Când oamenii se simt ascultați și valorizați, sunt mai dispuși să depună eforturi suplimentare pentru a contribui la succesul organizației. Acest lucru duce la o mai mare retenție și la o cultură de performanță ridicată.
2. Creșterea productivității și a creativității: Mediile care încurajează autonomia și dezvoltarea personală stimulează inovarea. Angajații motivați să-și dezvolte abilitățile contribuie activ la îmbunătățirea produselor și serviciilor, ceea ce oferă companiilor un avantaj competitiv.
3. O reputație organizațională puternică: Companiile care se concentrează pe angajați atrag talente de top și își construiesc o reputație solidă pe piață. Brandurile care se poziționează ca orientate spre oameni atrag talente mai rapid decât competitorii lor.
4. Crearea unei culturi de colaborare și incluziune: O organizație care pune accent pe diversitate și incluziune cultivă un mediu unde creativitatea și perspectivele variate contribuie la luarea unor decizii mai bune. Diversitatea generează idei inovatoare și soluții complexe, permițând companiilor să se adapteze rapid în fața provocărilor globale.
Așadar, „People First“ înseamnă să construiești o organizație unde ecare angajat are un cuvânt de spus, unde diversitatea nu este doar acceptată, ci celebrată. Această abordare generează un impact real nu doar asupra cifrelor, ci și asupra spiritului colectiv. Un angajat motivat, respectat și ascultat nu doar că va rămâne în companie, dar va contribui activ la succesul acesteia.
Însă transformarea unui business într-o organizație orientată spre oameni nu vine f ără provocări. Într-o lume guvernată de KPI-uri și obiective nanciare, leadershipul trebuie să găsească echilibrul între nevoile angajaților și cerințele pieței. Investiția în formare continuă, în echitate și în crearea unui mediu incluziv sunt esențiale pentru a depăși aceste bariere.
“
În cartea sa, „Drive: e Surprising Truth About What Motivates Us“, Daniel Pink subliniază că motivația reală a angajaților nu provine din recompense nanciare, ci din autonomie, măiestrie și scop. ***
Am invitat câțiva directori de HR din România care au reușit să implementeze cu succes aceste strategii să ne prezinte proiectele lor de referință, împărțite în două categorii:
◆ United in Diversity – Proiecte de diversitate, echitate și incluziune: Inițiative care construiesc o cultură incluzivă, în care ecare voce contează și ecare individ este valorizat.
◆ HR Culture Excellence – Proiecte de dezvoltare și îmbunătățire a employee engagement & experience: Descoperim cum putem transforma cultura organizațională într-un motor al angajamentului și performanței, prin promovarea valorilor autentice, comunicare deschisă și colaborare, construind un mediu în care ecare angajat se simte inspirat și împuternicit să contribuie la succesul organizației.
Aceste organizații demonstrează că succesul începe atunci când oamenii devin prioritatea numărul unu.
UNITED IN DIVERSITY
LUMINIȚA FLOREA
DIRECTOR PEOPLE & CULTURE
PHILIP MORRIS ROMÂNIA
CUM DEFINIȚI DIVERSITATEA, ECHITATEA ȘI INCLUZIUNEA ÎN CADRUL COMPANIEI? CARE
SUNT PRINCIPALII PILONI PE CARE TREBUIE
CONSTRUITĂ O ORGANIZAȚIE CE VALORIZEAZĂ
UNICITATEA FIECĂRUI ANGAJAT?
La Philip Morris International, diversitatea este atuul nostru cel mai de preț. Iar pentru noi acestea nu sunt doar simple cuvinte. Este vorba despre un crez al nostru, țesut în structura organizației: diversitatea este sursa creativității, inovației și a rezilienței. Pentru noi, vocea oricărui coleg contează. Credem în mottoul ultimelor noastre campanii de DE&I Unicitate în Diversitate și, în mod constant, vorbim despre valori carea perspectivelor, experiențelor și talentelor unice ale forței noastre de muncă globale.
Așadar, indiferent că vorbim despre un lider cu multă experiență sau un intern proaspăt ieșit de pe băncile facultății, ecare punct de vedere este relevant și apreciat. Echipele noastre diverse determină succesul activității noastre prin soluții inovatoare, foarte creative și care ne ajută să rămânem relevanți într-o lume în schimbare rapidă.
Incluziunea este mai mult decât un cuvânt, este un angajament de a-i face pe toți să se simtă apreciați și respectați. Ne dorim ca toți colegii noștri să știe că la locul de muncă sunt acceptați, apreciați și recunoscuți pentru ceea ce sunt. Deoarece ne pasă, ascultăm în mod activ poveștile personale, înțelegem circumstanțele individuale și ne adaptăm în permanență politicile ca să răspundă cât mai bine nevoilor lor. Fie că este vorba despre un părinte care jonglează între viața de familie și job, un coleg LGBTQ+ sau o persoană cu dizabilități, suntem aici pentru a-i sprijini. Nu în ultimul rând, vorbim despre corectitudine și respect. Iar aici nu mă refer doar la salariu egal, deși acest lucru este crucial. Este vorba despre modul în care ne tratăm reciproc, cu empatie și respect. Evaluările noastre de performanță sunt imparțiale, promovările noastre sunt bazate pe merit, iar conducerea noastră re ectă diversitatea pe care o susținem.
CE IMPACT POT AVEA INIȚIATIVELE DE DE&I ASUPRA BUNĂSTĂRII ANGAJAȚILOR
ȘI PERFORMANȚEI COMPANIEI?
Este un lucru dovedit faptul că inițiativele de diversitate, echitate și incluziune (DE&I) au un impact profund asupra
bunăstării și performanței angajaților. Prin acestea este încurajat un mediu de lucru în care colegii se simt susținuți și sunt mai productivi. Potrivit unui studiu al Deloitte, în evaluările f ăcute la nivel de echipă, echipele incluzive își depășesc colegii cu 80%.
Practicile DE&I contribuie la o creștere cu 56% a performanței la locul de muncă, deoarece angajații se simt mai implicați și mai mulțumiți de mediul lor de lucru. Un studiu Gallup a mai relevat că angajații care se simt incluși la locul de muncă au mai multe șanse de a experimenta o sănătate mintală mai bună, iar stresul și epuizarea sunt simțitor reduse. Prezența inițiativelor DE&I duce la o rată de employee turnover cu 22% mai mică, ceea ce indică faptul că angajații au șanse mai mari să rămână într-o organizație în care se simt apreciați și incluși. Și în cadrul companiei noastre am remarcat faptul că integrarea practicilor DE&I nu numai că îmbunătățește bunăstarea angajaților prin crearea unui sentiment de apartenență și prin reducerea stresului la locul de muncă, dar crește și performanța organizațională prin stimularea unor niveluri mai ridicate de productivitate, inovație și pro tabilitate.
DESCRIEȚI PE LARG UN PROIECT RECENT (SAU MAI MULTE, DACĂ EXISTĂ) DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE IMPLEMENTAT CU SUCCES ÎN COMPANIE. CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE?
În compania Philip Morris din România credem că am ajuns la un nivel de înțelegere relevant în ceea ce privește conceptul de diversitate, în general. Ne-am dorit să ra năm înțelegerea acestui concept și, pe principiile echității și incluziunii, anul trecut ne-am concentrat pe sentimentul de apartenență și diferitele tipuri de diversitate cu care intrăm în contact.
Pentru a răspunde unor nevoi speci ce ale colegilor, am lansat primele ERG-uri (EmployeeResourceGroups).Acestea au reprezentat catalizatorul tuturor acțiunilor noastre, iar primul pas pe care l-am făcut a fost să organizăm un târg al ERG-urilor pentru organizația noastră. Grupurile ERG sunt grupuri organizate de angajați, axate pe o anumită dimensiune a diversității. Rolul lor este să promoveze o cultură a incluziunii și echității și să ofere o platformă care ajută la consolidarea sentimentului de apartenență, vizibilitate și o mai bună înțelegere a diferitelor experiențe în PMI.
Întrucât cei 1.600 de colegi din divizia comercială și din producție nu erau familiarizați cu termenul de „ERG“ sau cu cele șase grupuri deja formate la nivel global, în momentul etapei de plani care a proiectului, obiectivele pe care le-am stabilit au fost următoarele: să atingem un nivel de 50% de conștientizare la nivelul organizației în ceea ce privește ▶
conceptul de ERG și existența celor șase grupuri; 20% dintre angajați să își exprime disponibilitatea și dorința de a se alătura unui grup ERG la nivel local; un număr de minimum 100 de angajați înscriși în două dintre cele șase grupuri ERG.
Un element de noutate al acestui proiect a fost faptul că am lansat un apel către întreaga organizație cu scopul de a selecta o serie de Ambasadori ai Diversității. Rolul acestora este de a agenți ai schimbării, de a promova evenimentele ERG-urilor în cadrul echipelor lor, precum și de a transmite mesajele-cheie cu privire la conceptul de ERG.
Rezultatele campaniei au fost peste așteptări. Obiectivele stabilite inițial au fost depășite, 1.000 de colegi, atât din divizia comercială, cât și din cea de producție, au participat la Târgul ERG și au accesat pagina dedicată acestuia. Ne-am bucurat de succesul inițiativei, iar 413 colegi, respectiv 26% din numărul total de angajați, s-au înscris într-unul sau mai multe ERG-uri.
CE PROVOCĂRI AȚI ÎNTÂMPINAT ÎN IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE DIVERSITATE ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT? CARE SUNT CELE
MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN URMA IMPLEMENTĂRII
ACESTOR PROIECTE? CUM AȚI INTEGRAT
FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA ACESTOR PROGRAME?
Una dintre cele mai mari provocări este traducerea conceptelor DE&I complexe într-un limbaj simplu și ușor de înțeles, care rezonează cu forța noastră de muncă diversă Subiectele DE&I pot , în mod inerent, complexe. Adesea, acestea acoperă zone precum prejudecățile inconștiente, inegalitatea sistemică și competența culturală. A face ca
aceste subiecte să e accesibile tuturor, indiferent de rolul sau mediul lor educațional, necesită strategii de comunicare atentă și angajament continuu. Am descoperit că împărțirea acestor concepte în scenarii identi cabile și aplicații practice a ajutat la reducerea e cientă a acestor decalaje. Roadele nu au întârziat să apară, iar cea mai importantă lecție pe care am învățat-o este că implicarea activă a oamenilor din companie oferă o perspectivă autentică și permite ajustări în timp real la inițiativele noastre DE&I. Prin implicarea colegilor de la toate nivelurile și din diferite departamente, am obținut informații valoroase despre experiențele și provocările lor unice. A devenit clar că DE&I nu este un efort unic, acesta trebuie să e adaptat pentru a răspunde nevoilor speci ce și dinamicii organizației noastre.
Ne dorim să ținem cont de părerea colegilor, așa că feedbackul este o parte esențială în reușita acestor proiecte. Colegii ne transmit părerile lor prin sondaje, focus grupuri și sesiuni de feedback pe care le integrăm apoi în strategiile noastre DE&I. De exemplu, când am primit feedback că anumite traininguri erau prea teoretice, le-am revizuit pentru a include mai multe exemple practice și elemente interactive. În plus, am format grupuri de lucru compuse din angajați din medii diverse pentru a asigura un dialog continuu și pentru a ne ajuta să rămânem receptivi la problemele emergente.
CUM PROMOVAȚI INCLUZIUNEA ȘI RESPECTUL PENTRU DIVERSITATE ÎN ECHIPE? CE ROL
JOACĂ EDUCAȚIA ȘI CONȘTIENTIZAREA ÎN PROMOVAREA UNEI CULTURI DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE?
La nivelul companiei construim o cultură incluzivă și o forță de muncă diversă. Cum facem acest lucru? Prin integrarea capacităților, mentalităților și comportamentelor ▶
în curriculumul nostru de leadership și învățare. Prin inițiativele noastre dorim să aplatizăm ierarhia, să ne asigurăm că diferite voci sunt auzite și că stilurile de conducere sunt adaptate la nevoile diferiților angajați. La nivel de companie, dăm dovadă de empatie și grijă, construim siguranță psihologică, oferim coaching și înțelegem modul în care prejudecățile pot afecta deciziile și opiniile celorlalți.
Strategia noastră de Diversitate, Echitate și Incluziune s-a bazat, în ultimii trei ani, pe o campanie recurentă, la nivel de companie, de conștientizare a diversității și aprecierii unicității ecăruia dintre noi. Suntem diferiți atât din perspectivă de gen, vârstă, identitate culturală și mediu, dar și din perspectiva modului de gândire și desf ășurare a activității. Mesajul-cheie pe care ne-am concentrat eforturile a fost „Unicitate în Diversitate“, un concept de comunicare ancorat în valorile și comportamentele noastre organizaționale. În comunicarea acestui concept am pus accentul pe valori fundamentale precum prietenia, libertatea, comunicarea și creșterea. Credem în importanța educării și conștientizării în toate sferele posibile, în special în cea de DE&I, iar acesta este primul pas în crearea unei culturi cu adevărat incluzive, lipsite de prejudecăți și echitabile.
CUM VĂ ASIGURAȚI CĂ TOATE VOCILE SUNT
AUZITE ȘI CĂ FIECARE ANGAJAT SE SIMTE VALORIZAT, DE LA RECRUTARE ȘI ONBOARDING, LA MUNCA DE ZI CU ZI PÂNĂ LA EXIT INTERVIEW?
Rolul nostru este acela de a în permanență alături de colegii noștri. Urmărim toate procesele din cadrul departamentului de People & Culture, de la procesele de recrutare, revizuirea anunțurilor de angajare, până la menținerea unui echilibru de gen în privința listelor scurte de candidați, oportunitățile de promovare, dezvoltare personală și profesională
Scopul nostru nu este de a promova diversitatea în detrimentul altor valori, ci de a ne adapta pentru a ne asigura că oferim aceleași oportunități de avansare și dezvoltare tuturor angajaților noștri. În plus, analizăm proporția de echilibru de gen pe diferite dimensiuni: monitorizăm în permanență diversitatea echipelor de management, analizăm răspunsurile primite la sondajele interne pe care le efectuăm periodic și concepem planuri de acțiune relevante pe baza acestora. Scopul este acela de a elimina prejudecățile care pot apărea în cadrul proceselor de recrutare sau chiar de management al performanței și de a ne adapta constant la noile tendințe și la dorințele angajaților noștri.
Cred că unul dintre cele mai importante comportamente pe care le încurajăm și care contribuie la consolidarea unui mediu divers și incluziv este faptul că, indiferent de vechimea în companie, oferim șansa tuturor colegilor să ia decizii informate. Credem în crearea unui mediu în care autonomia și încrederea în sine sunt încurajate. Angajații noi și profesioniștii experimentați contribuie în aceeași măsură cu
ideile lor. Îi ascultăm activ, în special pe cei care sunt la început de drum, și îi încurajăm să își exploreze pasiunile în diverse zone de activitate.
CARE SUNT OBIECTIVELE VOASTRE PE TERMEN SCURT ȘI LUNG ÎN DOMENIUL DIVERSITĂȚII ȘI INCLUZIUNII ȘI CUM PLANIFICAȚI SĂ LE ATINGEȚI?
La baza programelor noastre de leadership și de învățare este fundamental să se a e dorința de a crea o cultură incluzivă și de a promova diversitatea forței de muncă. Iar aceasta implică integrarea unor abilități, mentalități și comportamente dintre cele mai diverse. Este important să ne asigurăm că sunt eliminate structurile ierarhice, că diversele stiluri de conducere sunt adaptate la nevoile angajaților, să dăm dovadă de empatie și să cultivăm siguranța psihologică Punem accentul pe faptul că le stăm la dispoziție colegilor care au nevoie de coaching și recunoaștem impactul prejudecăților asupra deciziilor și perspectivelor.
La PMI, ne-am luat angajamentul de a oferi salarii și oportunități egale pentru ecare angajat. De aceea, a doua noastră prioritate este de a oferi plată egală pentru muncă egală, iar asta înseamnă că bărbații și femeile care au același loc de muncă și care desf ășoară o muncă egală trebuie să primească același salariu. Ne-am luat angajamentul de a elimina diferențele de gen și am dorit ca acest lucru să e recunoscut printr-o certi care independentă care să ateste că Philip Morris International își plătește toți angajații în mod egal, pentru muncă egală, indiferent de gen, în peste 90 de țări din întreaga lume.
Metodologia EQUAL-SALARY veri că acest lucru la nivel internațional și suntem mândri că suntem prima companie internațională care a primit certi carea globală EQUALSALARY în 2019. Procesul de certi care include o analiză statistică a tuturor salariilor angajaților, urmată de audituri locale ale a liaților PMI realizate de către compania de consultanță PwC, auditorul extern al fundației.
Practic, auditorii au discutat cu managementul companiei pentru a con rma angajamentul lor privind egalitatea salarială între femei și bărbați, au organizat focus grupuri cu angajații pentru a înțelege percepția acestora și au revizuit politicile și practicile de HR pentru a identi ca discriminarea de gen și au recomandat, totodată, acțiuni corective, dacă este necesar.
Prin urmare, lucrăm la acest obiectiv și ne concentrăm pe două aspecte importante: angajarea unui număr egal de femei
și bărbați la nivel de junior cu scopul de a construi un pipeline de talente echilibrat de gen.
CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?
Diversitatea & Incluziunea reprezintă un principiu. Un catalizator al oricărei organizaţii sănătoase. Un context al talentelor care permite inovarea, creativitatea şi dezvoltarea. Un drum către un succes susţinut, solid şi autentic. ■
HR CULTURE EXCELLENCE
ILONA
LIXANDRU DIRECTOR HR RETURO SGR
CARE CREDEȚI CĂ SUNT VALORILE
AUTENTICE CARE POT STIMULA CEL MAI
BINE ANGAJAMENTUL ȘI IMPLICAREA
ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?
Cred că, indiferent de comunitatea sau grupul din care facem parte, valorile care ne aduc împreună, ne unesc și ne mobilizează sunt cele care țin de respectul și grija autentică pentru celă lalt, de dorința de a contribui la un țel comun și de responsabilitatea pe care ne-o asumăm față de cei alături de care am pornit la drum.
Experiența mi-a arătat că, în companii, valorile care generează angajament și implicare din partea echipelor nu diferă de cele la care ne raportăm în orice fel de comunitate care își propune să realizeze ceva.
Prin respect înțeleg să-mi țin promisiunile, să recunosc meritele și contribuția ecăruia, să asigur cadrul potrivit în care ecare angajat se simte apreciat și tratat echitabil în raport cu ceilalți. Integritatea și încrederea reciprocă sunt, de asemenea, foarte importante atunci când dorim să creăm un mediu de lucru bazat pe respect.
Grija pentru celă lalt înseamnă că îmi pasă de siguranța zică și emoțională a celui de lângă mine, înseamnă că îi valorizez punctul de vedere, că îi creez spațiu și îi asigur resursele potrivite pentru dezvoltare.
În ceea ce privește responsabilitatea și scopul comun, construind echipe la RetuRO m-am convins cât de mult contează pentru oamenii care intră într-o organizație să știe că au ocazia, lucrând împreună la obiectivele companiei, să contribuie la un proiect de schimbare pentru o țară întreagă
Așadar, aș îndrăzni să spun că, atâta vreme cât oamenii se simt respectați, știu că celorlalți le pasă de nevoile lor, au încredere că își pot pune în valoare abilitățile și le sunt recunoscute meritele, știu care este scopul comun și știu cum pot contribui la realizarea acestuia, șansele de a avea echipe implicate cresc considerabil.
CUM TREBUIE SĂ ARATE O CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CARE FIECARE
ANGAJAT SE SIMTE INSPIRAT ȘI
ÎMPUTERNICIT SĂ CONTRIBUIE LA SUCCESUL COMPANIEI?
Cred că nu există o rețetă magică, dar aș menționa câteva ingrediente care pot contribui la construirea unei culturi organizaționale sănătoase.
Când vorbim despre cultura organizațională, ne referim în primul rând la valorile și normele acceptate, împărtășite și manifestate prin comportamentul de zi cu zi al oamenilor dintr-o organizație.
Consider că ingredientele-cheie sunt: coerența între vorbe și fapte, alinierea proceselor și a sistemelor ce țin de managementul oamenilor la valorile împărtășite și recunoașterea constantă a contribuției ecărui membru al echipei.
În ceea ce privește contribuția, este important ca angajații să cunoască obiectivele companiei și să le e clar cum contribuie munca lor la atingerea acestor obiective.
Încurajarea asumă rii responsabilităț ii si a autonomiei sunt, de asemenea, importante, alături de promovarea colaboră rii între echipe și încurajarea schimbului de idei.
Toate aceste elemente pot crea un mediu în care ecare angajat se simte inspirat să contribuie și să se implice activ în atingerea obiectivelor comune.
CARE SUNT STRATEGIILE CELE MAI
EFICIENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA
EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR? CE DETALII NE PUTEȚI DA DESPRE PROIECTELE PE CARE LE-AȚI DERULAT RECENT ÎN ACEST SENS?
CUM AȚI IMPLICAT ANGAJAȚII ÎN ACESTE
PROIECTE? CARE AU FOST OBIECTIVELE ȘI REZULTATELE? CUM INTEGRAȚI FEEDBACKUL ANGAJAȚILOR ÎN DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PROGRAMELOR?
RetuRO este o organizație tânără, care a crescut foarte repede: primul angajat, Gemma Webb – CEO al companiei, și-a început activitatea în noiembrie 2022. Acum un an, în echipa RetuRO eram doar 20 de angajați. Acum suntem peste 650 de colegi și creștem în continuare. Prioritatea noastră a fost să aducem în companie oameni experimentați, care să poată contribui imediat la implementarea proiectului, asigurându-ne în același timp că punem bazele unei companii bazate pe valori comune. La începuturi, ind toți într-un singur birou, nu ne-a fost greu deloc să ne formăm ca echipă, să împărtășim informații, să ne acordăm feedback și să știm unii de alții. La acel moment, aș spus că strategia potrivită era să ne concentrăm pe acțiune și să contribuim cu toții, ecare cu experiența acumulată până atunci, la proiectul comun, indiferent de rolul formal pe care îl aveam în companie și, foarte important, să sărbătorim împreună orice succes, oricât de mic. Pe măsură ce echipa a crescut și ▶
s-a diversi cat, pe măsură ce am deschis centrele de numărare și sortare, a fost nevoie să ne gândim la acțiuni prin care să ne asigurăm că păstrăm unitatea și coerența și să aducem la viață valorile care, deși neexprimate încă într-un mod clar, ne-au adus împreună în acest proiect.
Astfel, am de nit recent, împreună cu 100 de colegi reprezentând toate departamentele, valorile fundamentale ale organizației noastre.
A fost un exercițiu absolut surprinzător, pe parcursul căruia am constatat că, deși lucram împreună de doar câteva luni, valorile descoperite și asumate de ecare grup de lucru din sală erau similare. Mai mult decât atât, acestea au coincis aproape în totalitate cu valorile de nite anterior de echipa de leadership.
Iar ca să ne asigurăm că valorile pe care le-am de nit împreună nu au rămas doar la nivel de deziderat exprimat frumos, am format o echipă de voluntari care lucrează la un proiect prin care ne vom asigura că aceste valori sunt re ectate în ecare acțiune și decizie. Liderul de proiect este invitat la întâlnirile echipei de leadership
pentru a prezenta progresul și a solicita decizii când e necesar, urmând ca membrii echipei de proiect să devină ambasadori ai valorilor RetuRO în ecare echipă, să sprijine și să încurajeze implementarea inițiativelor.
O altă inițiativă, care s-a transformat deja în tradiție, constă în organizarea săptămânală a unei întâlniri informale a întregii echipe. Luăm micul-dejun împreună, interacționăm unii cu ceilalți și ne cunoaștem mai bine. În plus, ecare echipă are ocazia să-și prezinte realizările și proiectele curente. Această inițiativă promovează transparența, încurajează colaborarea și inspiră angajații să împărtășească idei și bune practici.
Pentru a ne asigura că rămânem în contact unii cu alții, chiar și de la distanță, am implementat o serie de sondaje interne, pe diverse teme, urmând ca spre nal de an să orgănizam și un studiu asupra climatului organizațional, la care va invitată să participe întreaga echipă.
Am menționat toate acestea ca să ilustrez faptul că strategiile pot diferite, în funcție de etapa în care se a ă o companie. Ceea ce contează, însă, în orice situație, ▶