HR Manager, 76

Anul 16 n Numărul 76 n Noiembrie 2023 n preț 30 lei n www.hrmanageronline.ro

DESPRE COMUNITĂȚI ÎN HR ȘI TENDINȚE PENTRU ANUL 2024 Într-un peisaj profesional marcat de transformări rapide, HR-ul devine nucleul inovației și adaptabilității, iar crearea și întărirea comunităților devine un imperativ.

Anul 2024 aduce tranziția de la work-life balance la work-life fit, astfel că accentul va cădea pe căutarea de talente mai întâi printre colegi şi abia apoi în afara organizației.

Cât despre tehnologie, HR-ul devine un promotor al Inteligenței Artificiale, cu accent pe gestionarea experienței angajaților.

ANDREEA VOINEA CHRO BCR și Președinta HR Club

HR EDITORIAL

EU, OMUL Poate mai mult ca oricând, acum este imperativ să reflectăm asupra identității noastre umane și a modului în care ne definim într-un peisaj dominat de mașini și algoritmi. În vremurile actuale, suntem martorii unei revoluții tehnologice care redefinește fiecare aspect al societății noastre. De la locurile de muncă până la modul în care interacționăm și ne dezvoltăm, influența Inteligenței Artificiale și a automatizării este omniprezentă. Însă, în goana către eficiență și performanță, mă întreb: cât de mult din esența noastră umană cedăm mașinilor și algoritmilor?

Desigur, Inteligența Artificială și automatizarea aduc beneficii incontestabile. Eficiență crescută, procese mai rapide și o capacitate sporită de analiză a datelor sunt doar câteva dintre avantajele evidente. Cu toate acestea, este esențial să ne amintim că suntem, în primul rând, ființe umane. Suntem creații ale emoțiilor, creativității și ale unei complexități care depășește înțelegerea mașinilor. În căutarea eficienței și a automatizării, trebuie să ne întrebăm dacă nu cumva risipim aspectele care ne definesc umanitatea. Capacitatea noastră de a empatiza, de a crea și de a înțelege lumea dincolo de cifre și algoritmi este ceva cu adevărat unic. Odată cu avansul

CONSTANTIN PESCARU

Editor coordonator

tehnologic, trebuie să fim vigilenți și să nu sacrificăm aceste trăsături esențiale.

Reinventarea relației noastre cu tehnologia nu înseamnă să devenim prizonierii acesteia, ci să o facem un partener eficient în călătoria noastră. Capacitatea de a naviga în lumea tehnologiei avansate cu inteligența noastră emoțională și creativă reprezintă adevărata noastră forță.

Așadar, în timp ce inovația tehnologică ne conduce către viitor, să nu uităm să ne afirmăm unicitatea. În final, suntem noi, oamenii, cei care dăm sens și valoare progresului tehnologic, nu invers.

Revista HR Manager este membră

DIRECTOR GENERAL

Monica Neumorni

SENIOR EDITOR Mirabela Anghel

Laura Luță

laura.luta@cariereonline.ro

REDACŢIA

monica.neumorni@cariereonline.ro

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, București

DIRECTOR DEZVOLTARE

EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana Gheţa

liliana.munteanu@cariereonline.ro

marilena.ispas@cariereonline.ro

Loredana C\rlan

ISSN 20654375 Tel: 021.410.83.58 Web: www.hrmanageronline.ro TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Liliana Munteanu DIRECTOR FINANCIAR

Cătălina Șefer

catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru Revista HR Manager apare trimestrial.

Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE și este distribuită profesioniștilor de HR. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

constantin.pescaru@cariereonline.ro

mirabela.anghel@cariereonline.ro

Marilena Ispas

SECRETAR DE REDACȚIE Vivina Șerban

adriana.gheta@cariereonline.ro loredana.cirlan@cariereonline.ro

viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR Anca Damian

ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE Andra Zikov andra.zikov@cariereonline.ro

COLABORATORI: Mihai Mihalcea Flavia Dănciulescu Geanina Cioară Adrian Dinu

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

HR MANAGER ESTE SINGURA REVISTĂ DEDICATĂ PROFESIONIȘTILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE. NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

3

HR SUMAR

HR FOCUS 5. {TIRI

COVER STORY

12. INTELIGEN}A ARTIFICIAL~ GENERATIV~ – CE IMPACT VA AVEA ASUPRA PIE}EI MUNCII

HR CULTURE

20. DESPRE COMUNIT~}I, TRANSFORM~RI |N HR {I TENDIN}E PENTRU 2024 23. O NOU~ ABORDARE |N EDUCA}IA LICEAL~ PENTRU CARIER~ 24. DEZVOLTAREA BRANDULUI DE COMPANIE {I DE ANGAJATOR CU AJUTORUL INTERNETULUI {I AL RE}ELELOR DE SOCIALIZARE

HR LEGAL

28. EVALUAREA PERFORMAN}ELOR SALARIA}ILOR – ASPECTE JURIDICE {I DE EFICIEN}~ ORGANIZA}IONAL~

SPECIAL

32. INOVA}IE PRIN SUSTENABILITATE |NTR-UN PROIECT IMOBILIAR „FRATE” CU NATURA 34. ECUA}IA TRANSFORM~RII: OAMENI, PROCESE {I SCOP 36. DE CE NU POT (|NC~) KIOSK-URILE SELF INFO PENTRU ANGAJA}I S~ |NLOCUIASC~ PERSONALUL DIN DEPARTAMENTELE DE HR

HR TRENDS

40. BOREOUT SAU PLICTISEALA CRONIC~ LA LOCUL DE MUNC~

HR DISCOVER Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

4

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

56. CUM ABORD~M PROVOC~RILE LA LOCUL DE MUNC~ 61. SPUNE-MI CUM LUCREZI CA S~-}I SPUN CE FEL DE ANGAJAT E{TI

HR BOOK

63. CUM NE P~STR~M UMANITATEA |N ERA INTELIGEN}EI ARTIFICIALE

HR FOCUS

2024 ÎNCEPE CU O SCHIMBARE DE JOB? Cel puțin la nivel declarativ, jumătate dintre români vor să-și schimbe jobul în 2024.

56% dintre participanții la cel mai recent sondaj derulat de eJobs spun că pentru 2024 au în plan o schimbare de job. 17% sunt indeciși din acest punct de vedere, iar 27% sunt mulțumiți de locul în care lucrează în prezent și nu se gândesc să facă o schimbare.

Principalele motive invocate de cei care sunt în căutarea unui nou loc de muncă sunt legate de salariu (menționat în top 3 motive de 59,7% dintre respondenți), de faptul că nu întrevăd nicio posibilitate de creștere în compania pentru care lucrează în prezent (56,9%) sau că se află într-un mediu toxic, din punct de vedere organizațional (42,3%).

Aproape o treime includ în lista de motive faptul că muncesc prea mult și se simt epuizați, 16,6% sunt nemulțumiți de faptul că nu pot lucra remote, deși și-ar dori acest lucru, 10,2% nu se înțeleg cu managerul direct, iar 4,4% nu se înțeleg cu echipa.

De altfel, întrebați cum a fost anul 2023 pentru ei, majoritatea îl descriu drept un an dificil: 23% spun că a fost greu, la fel de mulți cred că a fost plin de provocări, iar pentru 22% a fost un an plin de incertitudini. Doar pentru 31% a fost un an bun, astfel: pentru 16% a fost un an de creștere; pentru 8%, 2023 a venit cu surprize plăcute și pentru 7% a fost mai ușor decât 2022.

Dincolo de schimbarea jobului, lista de dorințe pe care le au pentru următorul an mai include măriri salariale, obținerea unei promovări, să lucreze pe termen lung de acasă, să își deschidă propria afacere, să înceapă un curs de

reconversie profesională sau să se angajeze în afara țării. 9% mărturisesc că nu au niciun motiv pentru așteptări optimiste de la 2024.

Chiar și în rândul celor care au o serie de planuri clare pentru următorul an există anumite temeri legate de impactul pe care ar putea să-l aibă 2024 asupra vieții lor profesionale. 33% se tem de o posibilă criză economică, 17% – că ar putea să le scadă veniturile, 12% iau în calcul că ar putea să fie mai puține joburi disponibile în piață. 7% menționează că ar putea să nu obțină promovarea dorită, iar 6% se tem că vor rămâne fără job. 22% sunt, în schimb, optimiști și declară că nu au nicio temere pentru noul an. În ceea ce-i privește pe cei care se pregătesc de schimbarea jobului, o treime se așteaptă să își găsească un nou loc de muncă într-un interval cuprins între una și trei luni, 15% cred că va dura între trei și șase luni, iar 19% au încredere că vor reuși în mai puțin de o lună. Pentru 24% este greu să facă o estimare, în timp ce 16% cred că va fi un proces mai lung de șase luni, acesta fiind și motivul pentru care, momentan, ezită și își dea demisia.

35% dintre respondenți spun că angajatorul ideal este o multinațională, 18% consideră că angajatorul ideal este cel care permite munca remote, 16% ar vrea să lucreze într-o companie de mici dimensiuni, 13% – pentru o companie românească, la fel de mulți – pentru o companie din afara țării și 5% ar alege un start-up.

Sondajul a fost realizat în perioada octombrie-noiembrie 2023, pe un eșantion de 1.250 de respondenți care, în prezent, sunt angajați.

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

5

HR FOCUS

PREA MULTĂ MUNCĂ DĂUNEAZĂ GRAV SĂNĂTĂȚII Aproximativ 7% dintre decesele anuale sunt strâns legate de activitatea profesională, potrivit unui raport al Organizației Internaționale a Muncii, care mai constată că rata mortalității este mai ridicată în rândul bărbaților decât al femeilor. Munca reprezintă un mijloc esențial de supraviețuire pentru majoritatea oamenilor, dar, în fiecare an, ea își cere tributul în viețile a aproape trei milioane de persoane la nivel mondial. Dintre aceste decese, aproape 800.000 sunt atribuite faptului că oamenii lucrează mai mult de 55 de ore pe săptămână.

Aceste constatări reies dintr-un studiu semnificativ intitulat „Un apel pentru medii de muncă mai sănătoase și mai sigure“, realizat de către Organizația Internațională a Muncii (OIM) și publicat în data de 26 noiembrie. Din totalul celor 2,96 milioane de decese, nu mai puțin de 2,6 milioane au ca sursă boli asociate muncii, cum ar fi problemele circulatorii, cancerul și bolile respiratorii. Celelalte 330.000 sunt legate de accidente de muncă.

Cu toate acestea, este important de menționat că numărul de decese la locul de muncă nu înregistrează aceeași creștere ca și populația în general. Cu alte cuvinte, proporțional,

6

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

astăzi, mai puțini oameni își pierd viața din cauza activității profesionale decât la începutul acestui secol. În perioada 2000-2019, decesele cauzate de muncă au înregistrat o creștere de 12%, conform datelor furnizate de studiul OIM, în timp ce populația activă a crescut cu 26% în același interval. Raportul observă că „instrumentele de diagnostic au cunoscut îmbunătățiri semnificative în ultimele două decenii, contribuind la identificarea unui număr mai mare de cazuri“.

Studiul OIM, desfășurat în colaborare cu Organizația Mondială a Sănătății (OMS), stabilește legătura dintre aceste decese și cele mai frecvente riscuri întâlnite la locul de muncă. Cel mai mare număr de decese (744.942) este asociat expunerii la ore de muncă prelungite, de peste 55 de ore pe săptămână.

Alte riscuri majore care contribuie la decese includ expunerea la gaze și fum (450.381), accidentele de muncă (363.283), expunerea la azbest (209.481), siliciu (42.258), substanțe cauzatoare de astm (29.641), radiații ultraviolete solare (17.936), gazele de eșapament ale motoarelor diesel (14.728), arsenic (7.589) și nichel (7.301).

HR FOCUS

ANGAJAȚII ROMÂNI CRED CĂ ÎȘI VOR SCHIMBA DOMENIUL DE ACTIVITATE PÂNĂ LA 60 ANI Un studiu recent realizat de Agenția Europeană de Securitate și Sănătate în Muncă aduce în atenție o perspectivă îngrijorătoare asupra viitorului profesional al angajaților români.

Conform datelor, 31% dintre aceștia exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a-și păstra actualul loc de muncă sau unul similar până la atingerea vârstei de 60 de ani. Această cifră se situează cu 4 procente peste media Uniunii Europene.

Analiza detaliată a raportului a fost realizată de o firmă de consultanță în resurse umane, evidențiind preocupările și percepțiile angajaților români în ceea ce privește parcursul lor profesional pe termen lung. Comparativ cu alte țări europene, România se află într-o poziție mai fragilă, cu 16% în plus față de Portugalia, 17% față de Germania și 21% față de Italia. Îndoielile manifestate de angajați au ca sursă factori precum presiunea generatoare de stres cronic, starea constantă de tensiune, lipsa controlului asupra muncii, absența suportului social și lipsa împlinirii profesionale. Aceste aspecte îi afectează nu doar pe angajații din rândurile operaționale, ci și pe cei din structurile executive. Într-un context de schimbări fiscale majore, anumite sectoare-cheie ale economiei românești, precum IT-ul, pot întâmpina o limitare a creșterii remunerațiilor sau a numărului de recrutări începând cu anul 2024. Analiza realizată de firma de consultanță în resurse umane Arthur Hunt România indică și dificultăți potențiale în domeniile imobiliar și bancar, influențate de un ritm mai încetinit al construcțiilor civile.

Ultimele evoluții geopolitice și contextul socio-economic actual aduc presiuni suplimentare în organizații. Percepția mediului de afaceri în prima jumătate a anului 2023 s-a transformat de la o etapă de „revenire“ post-pandemie la una de „precauție“. Se observă o schimbare de la stadiul de „recrutare“ la „restructurare“ și de la „dezvoltare“ la „stabilizare“, conform specialiștilor în resurse umane și executive search ai firmei Arthur Hunt.

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

7

HR FOCUS

SĂNĂTATEA ANGAJAȚILOR, O PRIORITATE Crește preocuparea angajatorilor pentru sănătatea angajaților. Potrivit unui sondaj recent realizat de Business Group, 70% dintre angajatori au indicat că vor acorda prioritate sănătății mintale a angajaților în anul 2024. Această abordare reflectă o conștientizare crescută a importanței bunăstării psihologice în mediul de lucru.

Un alt aspect evidențiat în studiu este faptul că aproape jumătate dintre angajatori anticipează o creștere a cazurilor de cancer în stadiu avansat, ca urmare a amânării screeningurilor medicale. Ca răspuns la această provocare, mulți planifică să investească în programe de prevenție menite să identifice și să gestioneze afecțiuni grave încă de la început. Această inițiativă denotă o preocupare crescută pentru sănătatea angajaților și pentru prevenția bolilor cronice.

8

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

Chiar și în cazul altor afecțiuni cronice, cum ar fi diabetul, problemele cardiace și cele musculo-scheletice, se conturează provocări similare. În acest context, angajatorii explorează modalități de a oferi beneficii personalizate angajaților, orientate către îmbunătățirea sănătății fizice și psihice. Printre acestea se numără oferirea de screeninguri gratuite, teste genetice și terapii celulare, conform datelor furnizate de Business Group.

Tendința generală din piața muncii evidențiază astfel o schimbare către o abordare mai personalizată a nevoilor fundamentale ale angajaților, împreună cu o atenție sporită acordată aspectelor de sănătate. Într-un mediu în continuă transformare, aceste măsuri ar putea contribui nu doar la îmbunătățirea calității vieții angajaților, ci și la consolidarea unor echipe mai sănătoase și mai productive.

HR FOCUS

„TEATRUL PRODUCTIVITĂȚII“ LA JOB Timpul pierdut în sarcini lipsite de valoare alimentează fenomenul cunoscut sub numele de „teatrul productivității“ la locul de muncă. Acest termen desemnează situațiile în care angajații își consumă timpul cu activități neproductive, doar pentru a da impresia șefilor că sunt ocupați. O practică răspândită este glorificarea orelor lungi de muncă – adesea, aceasta ascunde problemele reale de productivitate. Cauza principală a acestui fenomen este reprezentată de „munca la gri“, generată de procese ineficiente și tehnologie neadecvată.

Un studiu realizat de Quickbase evidențiază faptul că 58% dintre angajații din Statele Unite dedică mai puțin de 20 de ore pe săptămână activităților care produc rezultate palpabile. În paralel, 53% dintre aceștia petrec peste 10 ore pe săptămână în căutarea informațiilor, în

principal din cauza sarcinilor manuale și administrative. Într-un peisaj profesional în care diferența dintre a fi „ocupat“ și a fi „productiv“ devine crucială, este evident că orele lungi de muncă nu garantează neapărat generarea de rezultate valoroase.

Abordarea acestui fenomen necesită recunoașterea semnalelor „muncii gri“. Soluția constă în investiții semnificative în tehnologii care aduc beneficii reale angajaților și în încurajarea unui feedback deschis, esențial pentru îmbunătățirea proceselor de lucru. Într-un mediu de lucru eficient, calitatea activităților desfășurate primează asupra cantității, iar transparența și comunicarea deschisă devin instrumente-cheie pentru depășirea acestui „teatru productiv“ și crearea unui mediu de muncă cu adevărat productiv și valoros.

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

9

HR FOCUS

GENERAȚIA Z DĂ TONUL Generația Z redefinește prioritățile la locul de muncă, plasând siguranța psihologică în vârful listei dorințelor sale profesionale. Această evoluție nu doar reflectă o schimbare de mentalitate în rândul tinerilor profesioniști, ci și aduce beneficii semnificative atât pentru angajați, cât și pentru companii.

Astfel, se conturează o paradigmă în care bunăstarea psihologică devine la fel de importantă precum alte aspecte tradiționale, cum ar fi salariul sau beneficiile suplimentare.

Această dorință de a avea parte de siguranță psihologică la locul de muncă nu este privită doar ca o necesitate pentru angajați, ci și ca un element esențial pentru succesul organizațional. Un sondaj realizat de Virgin Pulse arată că 70% dintre directorii executivi manifestă un interes crescut față de bunăstarea angajaților, comparativ cu doar 23% în 2018. Acest salt impresionant subliniază o schimbare de paradigmă în conducerea afacerilor, evidențiind faptul că investiția în sănătatea mintală și în cea emoțională ale

10

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

angajaților nu doar sporește satisfacția și loialitatea acestora, ci contribuie și la creșterea performanțelor organizaționale.

Pentru a răspunde acestei cereri în creștere din partea Generației Z, companiile adoptă abordări inovatoare în gestionarea resurselor umane. Programul de wellness mintal, consilierea profesională și facilitarea unui mediu de lucru empatic devin elemente-cheie în strategiile de atragere și retenție a tinerilor talente. În acest context, se conturează o schimbare în paradigmă, în care angajatorii nu doar își recunosc responsabilitatea față de angajați, ci văd în investiția în sănătatea mintală un factor esențial pentru construirea unui mediu de lucru echilibrat și productiv. Este un pas important către o cultură organizațională în care fiecare individ se simte valorizat și susținut, ceea ce, în final, conduce la o creștere sustenabilă a performanței și satisfacției la locul de muncă.

HR

12. INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ CE IMPACT VA AVEA ASUPRA PIEȚEI MUNCII

HR COVER STORY

)

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ Ce impact va avea asupra pieței muncii Inteligența Artificială Generativă (GenAI) reprezintă o tehnologie revoluționară cu un potențial vast, care are capacitatea să revoluționeze diverse aspecte ale pieței muncii și ale mediului de business.

12

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

HR COVER STORY

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

13

HR COVER STORY

P

rintre capabilitățile sale extraordinare se numără generarea unor forme diverse de conținut – de pildă, imagini, text, muzică și video.

Grație acestei versatilități, își poate găsi aplicații în numeroase sectoare, inclusiv dezvoltarea de software, transcrierea interacțiunilor medic-pacient și facilitarea interacțiunilor în cadrul sistemelor de gestiune a relației cu clienții, ca să oferim doar câteva exemple.

Cu toate că GenAI are numeroase puncte forte impresionante, nu este un domeniu lipsit de provocări și complexități. În anumite situații, poate genera rezultate distorsionate sau complet inventate, astfel că fiabilitatea rezultatelor sale poate fi pusă la îndoială. Mai mult, există preocupări importante legate de confidențialitate și drepturile de autor, care necesită o analiză atentă. Liderii de business nu trebuie să subestimeze importanța Inteli-

14

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

genței Artificiale Generative. Aceasta ar trebui să fie privită ca un instrument versatil cu potențialul de a revoluționa sarcinile cognitive, asemănător cu impactul transformator al electricității și Internetului. Și, în loc să înlocuiască forța de muncă umană, proiectele GenAI trebuie să aibă scopul de a spori productivitatea umană, în special în roluri precum programarea sau rezumarea informațiilor.

DEJA ARE LOC O ACCELERARE A INVESTIȚIILOR ÎN INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ Primii pași importanți au fost făcuți în acest sens.

Directorii executivi din întreaga lume recunosc potențialul Inteligenței Artificiale Generative și mai mult de 70% dintre ei susțin că organizațiile pe care le conduc vor crește semnificativ investițiile în acest domeniu pentru

HR COVER STORY

a-și menține competitivitatea, conform celui mai recent sondaj „CEO Outlook Pulse“, realizat de EY în rândul a 1.200 de lideri de business de pe tot Globul.

Mai mult, recrutarea de talente cu abilități GenAI ia avânt, 87% dintre aceștia angajând deja sau aflându-se în proces de angajare a unor astfel de candidați și stabilind proiecte-pilot și parteneriate cu alte companii.

De asemenea, 91% dintre directorii de marketing (CMO) cred că Inteligența Artificială Generativă reprezintă viitorul și nu doar o tendință trecătoare sau o extravaganță temporară.

DE CE VOM INTEGRA INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ MAI REPEDE ÎN MODUL NOSTRU DE LUCRU DECÂT ALTE INVENȚII Așadar, se preconizează că Inteligența Artificială Generativă va deveni o componentă esențială a vieții noastre în 2024. De ce? Este simplu: aceasta este rapid încorporată în multe dintre produsele și soluțiile software pe care le folosim deja la scară largă.

Cu peste 103 milioane de utilizatori lunar, ChatGPT reprezintă o comunitate semnificativă, care doar a dat startul unei tendințe ce va lua amploare cu adevărat anul viitor. Asta pentru că giganții IT au început deja să implementeze GenAI (mai mult sau mai puțin) treptat în instrumentele digitale cu care suntem deja foarte obișnuiți și pe care le folosim zi de zi. Iată doar câteva exemple relevante: ◆ Copilot de la Microsoft. Peste un miliard de persoane care folosesc PowerPoint, Excel, Outlook, Word și Teams vor beneficia de avantajele Inteligenței Artificiale Generative în activitățile lor, odată cu lansarea Copilot de către Microsoft. ◆ Google Bard. Acesta este deja integrat în Gmail, Google Docs și Drive, oferind acces la Inteligența Artificială Generativă acestor utilizatori; ca să ne facem o idee, 2 miliarde de persoane folosesc Gmail. ◆ Meta AI. Acesta este un asistent conversațional avansat care include și generarea de imagini. A fost lansat pentru utilizatorii americani de WhatsApp, Messenger și Instagram, iar în curând va fi disponibil pentru miliarde de oameni care vor putea folosi Inteligența Artificială Generativă în conversațiile lor. ◆ Llama 2. Acesta este un model fundamental de Inteligență Artificială care le permite întreprinderilor și cercetătorilor să-și construiască propriii agenți AI. A fost descărcat de peste 30 de milioane de ori numai în luna octombrie.

CUM POATE SPORI INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ CREATIVITATEA ȘI ÎMBUNĂTĂȚI COLABORAREA Inteligența Artificială Generativă poate deschide noi orizonturi pentru creativitate și inovație. Prin utilizarea sa într-un mod isteț și etic, angajații pot beneficia de oportunități de a genera și a explora idei noi și valoroase, care pot duce la produse și servicii mai bune pentru toți.

GenAI are potențialul de a spori creativitatea angajaților – ajutându-i să genereze și să identifice idei noi și inovatoare – și de a îmbunătăți calitatea ideilor brute. Iată cinci moduri în care poate face acest lucru:

1. Promovează gândirea divergentă

Inteligența Artificială Generativă poate susține gândirea divergentă prin realizarea de asocieri între concepte care aparent nu au nicio legătură unele cu altele și producerea de idei bazate pe acestea. De exemplu, un sistem de AI generativ poate combina cuvinte sau imagini, nesemnificative la prima vedere sau care nu sunt conectate într-un mod direct, pentru a genera titluri sau sloganuri captivante pentru o campanie de HR. Sau poate crea schițe ori prototipuri pentru produse noi, care să combine elemente din domenii diferite.

2. Provoacă ieșirea din tipare și ne ajută să scăpăm de prejudecăți

În etapele incipiente ale dezvoltării unui produs nou, designurile atipice create de un sistem GenAI pot inspira angajații să gândească dincolo de preconcepțiile lor despre ce este posibil sau dorit când vine vorba despre crearea unui produs, atât din punct de vedere al formei, cât și al funcției.

Această abordare poate duce la soluții pe care oamenii s-ar putea să nu le fi imaginat niciodată folosind o abordare tradițională, în care funcțiile sunt determinate mai întâi și forma este apoi proiectată pentru a le încorpora.

Astfel, se pot depăși unele prejudecăți precum dependența excesivă de formele standard de design, lipsa capacității de a imagina un alt scop decât cel tradițional și efectul Einstellung, în care experiențele anterioare ale indivizilor îi împiedică să ia în considerare noi modalități de a rezolva probleme.

3. Asistă în evaluarea ideilor

Uneltele GenAI pot stimula și în alte feluri inovația, inclusiv prin creșterea specificității ideilor și prin evaluarea lor. De exemplu, un sistem de Inteligență Artificială ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

15

HR COVER STORY

Generativă poate analiza un set de idei generate de angajați și poate oferi feedback cu privire la fezabilitatea, originalitatea sau valoarea lor. Sau poate propune modalități de a îmbunătăți sau a integra ideile pentru a crea soluții mai robuste și eficiente.

4. Sprijină rafinarea ideilor

Da, astfel de tool-uri ne pot ajuta în ceea ce privește combinarea sau fuzionarea unui număr mare de idei pentru a produce altele mult mai bune. De exemplu, un sistem de AI generativ poate identifica temele comune sau complementare dintre ideile participanților și poate genera noi concepte care să le încorporeze pe toate sau pe cele mai relevante. Ori poate sugera modificări minore sau majore ale ideilor existente pentru a le face mai atractive sau mai deosebite.

5. Facilitează colaborarea

Această tehnologie face co-crearea mult mai ușoară și mai puțin costisitoare. De exemplu, un sistem GenAI poate permite utilizatorilor să își exprime preferințele sau nevoile cu privire la un produs și să genereze variante personalizate care să le satisfacă. Sau poate crea o platformă în care angajații pot schimba idei sau feedback și pot contribui la îmbunătățirea produselor existente sau la crearea unor produse noi.

INTEGRAREA EFICIENTĂ A INTELIGENȚEI ARTIFICIALE GENERATIVE ÎN MANAGEMENTUL ECHIPELOR Dacă ar exista o lege universală privind adoptarea noilor tehnologii, aceasta ar suna astfel: Oamenii vor folosi instrumente digitale în moduri pe care nu le putem anticipa sau controla în întregime. Apariția tehnologiilor bazate pe Inteligență Artificială Generativă, care utilizează modele de limbaj extinse (LLM-uri), precum ChatGPT și Bard, ridică o întrebare critică pentru liderii din toate tipurile de organizații: cum pot fi gestionate echipele atunci când capacitățile la îndemâna angajaților se schimbă constant și efectele acestor schimbări sunt imprevizibile?

Managementul oamenilor într-un peisaj tehnologic în continuă schimbare, în special cu ajutorul GenAI, necesită strategii inovatoare și flexibile. Astfel de instrumente sunt rapid adoptate și se află în evoluție continuă, astfel că utilizatorii au un timp limitat pentru a acumula cunoștințe de la colegii lor și a se adapta la aceste schimbări continue.

Pe durata unui proiect de cercetare privind utilizarea Inteligenței Artificiale, derulat pe parcursul a trei ani, în

16

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

care au fost implicate zece companii din SUA, profesorul Paul Leonardi, care predă Managementul Tehnologiei la UC Santa Barbara, a dezvoltat un cadru de lucru numit STEP. Acesta oferă o abordare cuprinzătoare pentru a supraveghea eficient angajații în era GenAI şi include patru activități critice: segmentarea atentă a sarcinilor pentru a determina potrivirea lor pentru automatizare sau augmentarea cu AI, tranziția fluidă a sarcinilor între diferite roluri de muncă, educarea continuă a angajaților pentru a folosi capacitățile în continuă evoluție ale AI și adaptarea evaluărilor performanței pentru a reflecta cu acuratețe învățarea și contribuțiile. ◆ Segmentarea sarcinilor implică împărțirea sarcinilor în trei categorii distincte: cele care depășesc capacitățile AI, cele în care AI poate îmbunătăți acțiunile umane și cele care pot fi realizate în întregime de AI. ◆ Procesul de tranziție între diferite roluri de muncă poate implica fie aprofundarea, fie upgrade-ul responsabilităților de serviciu pentru a îmbunătăți valoarea lor generală pentru organizație, evitând cu grijă reducerile de personal. ◆ Educarea angajaților este crucială în mediul de lucru alimentat de AI; învățarea continuă este un răspuns dinamic în fața avansurilor tehnologice în evoluție. ◆ Procesul de evaluare a performanței trebuie să evolueze în paralel cu natura mereu schimbătoare a muncii, abordând perioade de evaluare mai scurte și punând accent pe dezvoltarea colaborării, a adaptabilității și a agilității.

Fundamentale pentru conducerea eficientă în peisajul AI sunt câteva principii de bază, cum ar fi acordarea încrederii în angajați pentru a experimenta și a conduce explorarea instrumentelor AI, oferind oportunități ample de învățare și dezvoltare continuă, regândirea planificării forței de muncă pentru a îmbrățișa dinamismul și abordarea transformării digitale cu brațele deschise.

IMPLICAȚIILE INTELIGENȚEI ARTIFICIALE GENERATIVE LA LOCUL DE MUNCĂ Raportul „Generative AI and the future of work in America“ realizat de McKinsey explorează implicațiile profunde ale Inteligenței Artificiale Generative asupra viitorului locurilor de muncă și fluxurilor de lucru.

Experții companiei de consultanță subliniază nevoia urgentă a reevaluării competențelor și recalificării angajaților pentru a crea o forță de muncă competitivă, anticipând o schimbare în dinamica muncii. GenAI

HR COVER STORY

a schimbat fundamental modul în care profesioniștii abordează sarcinile zilnice. În domeniile STEM și industriile creative, tehnologia nu elimină locuri de muncă, ci le îmbunătățește. Cu toate acestea, se conturează o schimbare radicală în categoriile de locuri de muncă care ar putea fi automatizate, cum ar fi cele din serviciile pentru clienți și suport, conform studiului.

Cu potențialul de a automatiza până la 30% din totalul orelor de muncă până în 2030, în SUA, GenAI aduce cu sine riscuri semnificative. Locurile de muncă cu salarii mai mici sunt în special vulnerabile; pentru angajații din aceste domenii există o probabilitate de 14 ori mai mare de a-și schimba ocupația. Acest lucru ridică îngrijorări legate de pierderile de locuri de muncă și nevoia accelerată de recalificare. Însă există și o serie de oportunități pe care GenAI le aduce pe piața muncii. Automatizarea sarcinilor repetitive eliberează timpul angajaților pentru activități mai valoroase și creative. Profesioniștii pot colabora cu algoritmi pentru a realiza sarcini complexe, deschizând noi frontiere în inovație și eficiență, arată raportul menționat.

De asemenea, GenAI schimbă cerințele în ceea ce privește competențele angajaților. Abilități precum adaptabilitatea, învățarea continuă și capacitatea de a colabora cu tehnologia devin din ce în ce mai valoroase.

Companiile trebuie să investească în programe de instruire pentru a-și pregăti angajații pentru această nouă eră, insistă McKinsey.

Pe măsură ce Inteligența Artificială Generativă devine un element-cheie pe piața muncii, esențial este ca societatea să își gestioneze cu înțelepciune tranziția către această nouă eră.

Companiile trebuie să fie proactive în adaptarea strategiilor de recrutare și de dezvoltare a competențelor, în timp ce guvernele și instituțiile de învățământ trebuie să colaboreze pentru a asigura o tranziție echitabilă și eficientă către viitorul muncii, în care GenAI poate fi o forță pozitivă, mai arată studiul.

CONTRAST ÎNTRE LIDERI ȘI ANGAJAȚI În prezent, Inteligența Artificială (AI) se dovedește a fi atât un aliat valoros, cât și o sursă de preocupare pentru angajați și angajatori.

Potrivit unui studiu realizat recent de Fishbowl, peste două treimi (68%) dintre angajați utilizează AI în secret la locul de muncă, în timp ce 54% nu sunt conștienți de modul în care aceasta este implementată sau privită de către angajatori. Această lipsă de transparență generează întrebări privind încrederea în companie și necesită ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

17

HR COVER STORY

o atenție specială din partea conducerii. Contrastul dintre angajați și lideri este evident, cu 78% dintre directorii executivi confirmând implementarea AI în organizațiile lor. Cu toate acestea, până la 75% dintre aceștia iau în considerare restricții pe termen lung pentru aplicații precum ChatGPT, considerate ca fiind „scurtături“ nedemne de activitatea lor.

Discrepanța între percepția și utilizarea AI poate afecta negativ relația dintre angajați și companii, punând în pericol încrederea și loialitatea. Într-o eră în care AI devine din ce în ce mai prezentă, este esențial să se găsească un echilibru între securitatea informațională și deschiderea către inovație, prin dialog și educație clară cu privire la rolul acestei tehnologii în organizație.

Un sondaj realizat de edX în colaborare cu Workplace Intelligence arată că 91% dintre directorii executivi doresc să valorifice beneficiile aduse de AI, însă 81% se simt copleșiți de curba abruptă de învățare asociată acestei tehnologii.

Această ambivalență este vizibilă pentru toți cei aflați la nivelul C-Suite, unde, deși există entuziasm pentru oportunitățile oferite de AI (81%), aceeași proporție se simte constrânsă să învețe despre această tehnologie, chiar dacă nu este direct legată de domeniul său de expertiză.

Este o dilemă care nu-i afectează doar pe lideri, ci și pe angajați – dintre aceștia din urmă, 65% preferă ca AI să le ușureze munca, chiar dacă ar însemna o scădere salarială. Așadar, este evident că este nevoie de un efort comun pentru a gestiona corespunzător impactul AI asupra pieței muncii, asigurându-se că inovația este

susținută, iar angajații se simt implicați și pregătiți pentru schimbările tehnologice în curs.

Important de subliniat este încrederea pe care angajații o au în impactul AI asupra pieței muncii. Potrivit Workhuman’s Human Workplace Index, 58% dintre angajații din Statele Unite nu consideră că Inteligența Artificială le pune locurile de muncă în pericol, iar 34% chiar nu o văd ca pe o amenințare. Aceasta evidențiază un nivel semnificativ de încredere în rândul angajaților față de impactul AI asupra locurilor de muncă. În plus, angajații au arătat entuziasm față de multiplele moduri în care Inteligența Artificială Generativă îi poate sprijini și ajuta. Chiar dacă patru din zece persoane încă nu utilizează această tehnologie la locul de muncă, sectoarele care o adoptă beneficiază de avantaje în gestionarea timpului (36%), redactarea și trimiterea e-mailurilor (33%), comunicarea rapidă cu colegii (29%) și în domeniul contabilității (22%).

Este evident că angajații recunosc valoarea adăugată pe care AI o poate aduce la locul de muncă, eficientizând procesele și îmbunătățind comunicarea. Cu toate acestea, implementarea GenAI în organizații este primită cu prudență, unele companii mergând chiar până la interzicerea utilizării acestei tehnologii de către angajați.

Așadar, este esențial ca organizațiile să găsească echilibrul între beneficiile pe care le oferă Inteligența Artificială și preocupările legate de etică și securitate. O abordare etică și transparentă în implementarea GenAI poate contribui la construirea unei culturi organizaționale care să sprijine inovația și dezvoltarea profesională a angajaților. ■

HR

CULTURE 20. DESPRE COMUNITĂȚI, TRANSFORMĂRI ÎN HR ȘI TENDINȚE PENTRU 2024

HR CULTURE

DESPRE COMUNITĂȚI, TRANSFORMĂRI ÎN HR ȘI TENDINȚE PENTRU 2024 Într-un peisaj profesional marcat de transformări rapide, Resursele Umane devin nucleul inovației și adaptabilității. Am discutat cu Andreea Voinea, Chief Human Resources Officer la Banca Comercială Română și președinta HR Club, pentru a obține o perspectivă profundă asupra lecțiilor învățate în 2023 și a previziunilor pentru anul următor în HR. de CONSTANTIN PESCARU

A

ndreea Voinea subliniază importanța integrării comunității în HR, reflectată în proiecte precum Joblandia, platforma de matching între companii și licee. Pe de altă parte, comunitățile interne, precum Liga Experților Digitali din BCR, reprezintă cheia pentru stimularea implicării la job. Într-un an al incertitudinii, ea evidențiază necesitatea ca profesioniștii HR să devină exemple de adaptabilitate. Investiția în dezvoltare personală, transparență și încredere au fost direcții-cheie în gestionarea schimbărilor rapide.

Andreea Voinea mai subliniază direcția către personalizare, de la recompense și beneficii până la programe de învățare.

Democratizarea învățării și accentul pe flexibilitate și accesibilitate redefinesc organizația ca un loc de învățare continuă și personalizată.

Previziunile sale pentru 2024 includ tranziția de la worklife balance la work-life fit și accentul pe a căuta talentele potrivite mai întâi printre colegi şi abia apoi în afara organizației. În era tehnologiei avansate, HR-ul devine un promotor al Inteligenței Artificiale, cu accent pe gestionarea experienței angajaților. În context, Andreea Voinea anticipează că Inteligența Artificială Generativă va continua să influențeze HR-ul prin gestionarea informațiilor, analiza datelor și optimizarea proceselor de recrutare. Colaborarea cu AI devine esențială pentru a rămâne relevanți într-un mediu de lucru în evoluție.

Subliniind necesitatea pregătirii angajaților pentru utilizarea tehnologiei, Andreea Voinea evidențiază abilitățile necesare în era în care trăim, printre care se numără gândirea creativă, analitică și gestionarea comunităților.

că este o tradiție să alegem un cuvânt al anului, în decembrie.

Din punctul meu de vedere, cuvântul anului 2023 în HR a fost comunitate. În 2023 am lansat, la nivelul comunității de HR din România, o soluție inovatoare de integrare în educația practică. Joblandia, platforma gratuită de matching între companii și licee. O inițiativă posibilă doar împreună: companii care, prin HR Club, și-au deschis porțile către liceeni. Licee care și-au creat un mix de vizite în companii pentru a le oferi tinerilor o mai bună înțelegere a ce înseamnă azi un job.

La nivel de companie, am pus focus pe comunitățile noastre interne din BCR. Liga Experților Digitali cu aproape 3.000 de colegi. Școala de Bani, cu peste 1.200 de profesori de educație financiară ca voluntari BCR. Aceste comunități ancorează oamenii în sens și dau o motivație suplimentară față de clasica satisfacție a realizării unui proiect.

CARE A FOST CEA MAI IMPORTANTĂ LECȚIE PE CARE AȚI ÎNVĂȚAT-O CA HR ÎN CURSUL ANULUI 2023?

În BCR ne concentrăm din ce în ce mai mult pe partea de personalizare. Personalizarea sistemului de recompense și beneficii, în funcție de fiecare coleg. Poate cel mai important, personalizarea în învățare și motivare. Putem spune că asistăm la o democratizare a învățării care a fost accelerată de

De departe cea mai importantă lecție a fost cea a integrării. Și a creării unei comunității pentru a genera un impact. Știu

20

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

CUM AȚI GESTIONAT SCHIMBĂRILE ȘI PROVOCĂRILE DIN MEDIUL DE RESURSE UMANE ÎNTR-UN AN MARCAT DE INCERTITUDINE? Schimbarea începe cu noi, oamenii de HR, care trebuie să fim exemple. În 2023, la noi, în BCR, accentul a fost pus pe proiectele de dezvoltare prin care ajutăm oamenii să țină pasul cu schimbările aduse de tehnologie. Am investit mult în candidate & employee experience, în partea de învățare și în creionarea unei culturi bazate pe transparență, încredere și comunitate.

CE PRACTICI SAU INOVAȚII AU AVUT CEL MAI MARE IMPACT ÎN ÎMBUNĂTĂȚIREA EXPERIENȚEI ANGAJAȚILOR LA BCR?

HR CULTURE contextul pandemic: learning anytime, anywhere and on any device. Obiectivul nostru, definit dinainte de pandemie, a fost să devenim o organizație a învățării continue, extrem de personalizate.

CE TRENDURI ANTICIPAȚI PENTRU ANUL 2024 ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE ȘI PE PIAȚA MUNCII?

◆ Trecerea de la work-life balance la work-life fit. Pandemia a adus o stare de incertitudine care i-a făcut pe oameni să perceapă diferit relațiile de muncă. Acum, s-a produs o adaptare la noul context. Nevoile angajaților s-au schimbat. De aceea, este deosebit de important să personalizăm beneficiile oamenilor noștri pentru ca ei să poată cu adevărat să aleagă și să se bucure de ceea ce li se potrivește. Fie că vorbim despre experiențe de învățare sau de program flexibil. ◆ Trecerea de la talent acquisition către ceea ce numim talent access. Pe scurt, în loc să recrutăm din afară, mai întâi vedem dacă putem promova dintre colegii noștri. Este o abordare proactivă și sustenabilă care creează o modalitate rapidă de acces la talentele interne. Potrivit studiilor Gallup, tinerii din generația milenialilor caută în special oportunități de învățare și dezvoltare, și posibilități de avansare atunci când aplică pentru locuri de muncă. Iar companiile au înțeles că trebuie să investească în dezvoltarea și promovarea propriilor oameni, în dezvoltarea abilităților transferabile și în construirea de trasee de carieră personalizate.

CUM CREDEȚI CĂ VA EVOLUA ROLUL HR-ULUI ÎN URMĂTORUL AN, AVÂND ÎN VEDERE SCHIMBĂRILE DIN MEDIUL DE AFACERI? În contextul accelerării rapide a AI, este deosebit de important ca specialiștii din resurse umane să fie promotori ai acestor resurse și să le integreze în procesele de employee experience.

Pe măsură ce companiile continuă să adopte AI, avem oportunitatea de a aduce idei și inovații noi, cu potențialul de a impulsiona transformarea. În același timp, prin simplificarea și automatizarea proceselor repetitive, noi, oamenii de HR, vom avea mai mult timp în care să ne concentrăm pe ceea ce contează pentru colegii noștri. Pentru a rămâne relevanți, trebuie să fim conectați la experiența angajaților.

CUM CREDEȚI CĂ VA IMPACTA INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ GENERATIVĂ (IAG) RECRUTAREA ȘI SELECȚIA DE PERSONAL – ȘI ALTE ARII ALE HR-ULUI – ÎN 2024?

Creșterea impresionantă a Inteligenței Artificiale Generative a avut un impact profund asupra multor procese în 2023. Pe măsură ce organizațiile își continuă recunoașterea potențialului lor transformativ, majoritatea acestora vor integra AI nu doar în operațiuni, cât și în HR. AI este o resursă utilă în gestionarea informațiilor, analiza datelor și furnizarea de idei și sugestii care să sprijine și să

ANDREEA VOINEA este CHRO al BCR și președinta HR Club, cea mai mare asociație a profesioniștilor de HR din România. Din 2023 este co-fondator Joblandia, singura platformă de matching între companii și licee, prin care este facilitată educația practică. Recent a fost confirmată ca membru în consiliul de supraveghere al companiei de asigurări Omniasig.

optimizeze procesele de recrutare. Am întrebat ChatGPT ce părere are: a fost de acord cu mine (râde).

CUM VEDEȚI EVOLUȚIA COMPETENȚELOR NECESARE ANGAJAȚILOR ÎNTR-UN CONTEXT MARCAT DE TEHNOLOGIE ȘI AUTOMATIZARE? Potrivit raportului Future of Jobs 2023 al World Economic Forum, trebuie să ne pregătim oamenii pentru a folosi tehnologia și în același timp a rămâne autentici ca oameni. În realitate, pentru noi, în BCR, această tendință s-a transformat deja în pilot strategic.

Astfel, pe lângă competențele despre care am tot discutat în ultimii ani, de exemplu empatie, curiozitate, dorință de învățare continuă, acum ne axăm din ce în ce mai mult și spre gândirea creativă, gândirea analitică, folosirea tehnologiilor, mai ales a datelor și a AI. În plus, este din ce în ce mai importantă capacitatea de a coagula și de a energiza comunități. Competența de community management devine extrem de „hype“ în condițiile în care ne interesează integrarea și impactul.

Nu este o cursă pentru a câștiga împotriva AI. Este o cursă împreună cu AI, ca instrument, pentru a fi mai buni, mai eficienți, mai rapizi. Pentru a avea impact în comunitate. ■ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

21

HR CULTURE

O NOUĂ ABORDARE ÎN EDUCAȚIA LICEALĂ PENTRU CARIERĂ Multe companii din România primesc tineri în vizite ghidate, ca parte a programului corporate de responsabilitate socială și de implicare în comunitate. Dar cum ar fi ca toate aceste companii să-și afișeze, transparent, calendarul porților deschise pe o unică platformă, astfel încât liceenilor să le fie mult mai simplu să aleagă și chiar să-și creeze un mix de vizite? Din 2023, această posibilitate a devenit realitate, printr-un program inovativ al HR Club – comunitatea profesioniștilor de Resurse Umane din România. Despre această inițiativă i-am cerut un punct de vedere Andreei Voinea, cofondatoare Joblandia, Preşedinta HR Club și CHRO BCR. JOBLANDIA – SOLUȚIA DE EDUCAȚIE PRACTICĂ PENTRU JUMĂTATE DE MILION DE LICEENI Joblandia este platforma națională prin care liceenii au acces gratuit la o experiență practică în companii, în cadrul Săptămânii Altfel. Este o inovație în educație pe care noi, în HR Club, am creat-o din nevoia de a-i apropia pe tineri de ce înseamnă o carieră. Sunt peste 570.000 de liceeni în România și, conform unui pulse survey HR Club, 75,5% dintre aceștia nu au vizitat niciodată o organizație pentru a se informa în vederea carierei. Știm că Săptămâna Altfel pune presiune pe profesori și părinți pentru a le organiza copiilor experiențe alternative de educație, inclusiv vizite în companii. Până anul acesta, nu a existat o platformă integrată care să aducă în același loc cererea și oferta: licee și companii. Mai mult, vedem o acută lipsă de orientare profesională în rândul tinerilor.

Această dezorientare se traduce în rata crescută a abandonului din facultățile din România (50% dintre cei care intră la o facultate abandonează studiile după doar 2 ani), dar și în rata șomajului din rândul tinerilor, semnificativ mai crescută decât media europeană (peste 22% în România, față de media europeană de 14,5% – conform datelor din decembrie 2022).

De aceea am creat Joblandia, împreună cu membrii boardului HR Club, într-un incubator de strategie. Vrem să le dăm tinerilor niște repere concrete despre ce înseamnă un job. Și ne dorim să le arătăm că este motivant să aibă o carieră, să se dezvolte, să fie independenți financiar.

Foarte concret, despre ce este vorba? Companiile din toată țara sunt invitate să se înscrie pe platforma Joblandia. ro și să-și afișeze un calendar de zile disponibile pentru

ANDREEA VOINEA CHRO BCR și Preşedinta HR Club

practică. Liceele optează pentru mixul cel mai potrivit de vizite în companii. Aceste vizite, live, nu sunt niște clasice tururi ghidate. Ci niște experiențe interactive: cu studii de caz, exerciții tip treasure-hunt și întâlniri inspiraționale.

Programul este unul de voluntariat și este absolut gratuit. În etapa pilot din prima parte a acestui an, peste 3.000 de elevi din 62 de licee au vizitat, împreună cu profesorii lor, 30 de companii din 16 orașe. În octombrie am lansat noua variantă a platformei, Joblandia 2.0, mai prietenoasă în utilizare și îmbunătățită cu noi opțiuni. De la lansarea variantei 2.0, avem înscrise peste 50 de companii din toată țara, iar numărul acestora crește în fiecare zi.

Nu putem rezolva o problemă de sistem cu niște soluții punctuale, oricât de interesante ar fi acestea. Cred foarte tare în abordările integrate, care creează un ecosistem în jurul unei nevoi. De aceea mi se pare foarte limpede că este momentul ca noi, comunitatea de business din România, să ne mobilizăm forțele pentru a veni împreună cu o soluție pentru viitorul tinerilor, pentru ancorarea lor într-o carieră care să-i reprezinte, pentru ancorarea lor în comunitate.

Nu putem aștepta ca dezorientarea și demotivarea să devină cronice pentru că atunci s-ar putea să fie prea târziu. Avem acum o fereastră de oportunitate și trebuie să acționăm, împreună, înainte ca aceasta să se închidă sau... să ruginească. Joblandia este răspunsul pe care comunitatea de HR îl oferă la niște întrebări extrem de acute: cum le dăm tinerilor repere despre carieră, cum îi energizăm spre un job care să le placă, cum îi inspirăm să contribuie la dezvoltarea unei comunități?

Vă invităm să veniți alături de noi, în Joblandia! Primul pas este la un click distanță: Joblandia.ro. Vă mulțumim că alegeți să fiți creatori de viitor!

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

23

HR CULTURE

DEZVOLTAREA BRANDULUI DE COMPANIE {I DE ANGAJATOR cu ajutorul internetului [i al re]elelor de socializare Strategiile de marketing joac` un rol crucial \n determinarea succesului unei companii. Ele implic` diverse tehnici [i abord`ri pentru promovarea eficient` a produselor sau serviciilor c`tre publicul-]int`.

Iat` câteva puncte-cheie care v-ar putea fi utile. de MARILENA ISPAS

C

ercetarea Pieței. Este important ca organizațiile din cadrul companiilor să efectueze o cercetare amănunțită a pieței pentru a înțelege publicul-țintă, concurența și tendințele din industrie. Acest lucru ajută la crearea unei strategii de marketing care se aliniază cu nevoile și preferințele potențialilor clienți.

Brandul și Poziționarea. Dezvoltarea unei identități de brand puternice și poziționarea acestuia pe piață sunt cruciale. Acest lucru implică crearea unui mesaj de brand convingător, a unui logo și a elementelor vizuale care diferențiază compania de concurenții săi.

Marketingul Digital. În era digitală de astăzi, companiile se concentrează pe platformele online pentru a ajunge la un public mai larg. Strategiile de marketing digital pot include marketingul pe rețelele sociale, optimizarea motoarelor de căutare (SEO), marketingul de conținut, marketingul prin e-mail și publicitatea online.

Crearea de Conținut: Crearea de conținut valoros și captivant este esențială pentru a atrage și păstra clienții.

Acest lucru poate fi realizat prin publicarea de articole pe blog, clipuri video, infografice și alte forme de conținut care oferă informații relevante și abordează problemele cu care se confruntă clienții.

Managementul Relațiilor cu Clienții (CRM). Construirea unor relații solide cu clienții este esențială pentru succesul pe termen lung. Sistemele CRM ajută companiile să gestioneze interacțiunile cu clienții, să adune date valoroase și să personalizeze eforturile de marketing.

Marketingul cu Influenceri. Colaborarea cu influenceri sau experți din industrie poate ajuta la creșterea vizibilității

24

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

și credibilității brandului. Influencerii au urmăritori loiali care se încred în recomandările lor, ceea ce face din aceasta o strategie de marketing puternică.

Analiza și Măsurarea. Companiile trebuie să-și analizeze eforturile de marketing și să măsoare apoi rezultatele. Acest lucru ajută în identificarea strategiilor care funcționează și a celor care necesită îmbunătățiri, permițând luarea deciziilor mai bune și optimizarea viitoarelor campanii.

Rețineți că strategia de marketing a fiecărei companii este unică și ar trebui adaptată obiectivelor și publicului-țintă specific. În ceea ce privește promovarea pe rețelele de socializare, am discutat cu Mihai Mihalcea, Consultant și Trainer pentru Vânzări prin LinkedIn, pentru a afla mai multe despre importanța expunerii pe această rețea socială și cum poate fi utilizată de către companii pentru a atrage noi talente și nu numai.

IDEI-CHEIE DIN CULISELE REȚELEI DE SOCIALIZARE În era digitală, companiile își doresc să aibă o expunere maximă și să poată atrage talente valoroase în organizație, precum și să genereze lead-uri și să înregistreze vânzări prin intermediul platformei LinkedIn. Potrivit lui Mihai Mihalcea, o Pagină de LinkedIn reprezintă o strategie extrem de eficientă pentru consolidarea brandului de angajator, a imaginii companiei sau a produselor și serviciilor sale.

Cu toate acestea, majoritatea celor care dezvoltă pagini de companie pe această rețea socială se concentrează

HR CULTURE

exclusiv pe creșterea numărului de urmăritori. Ulterior, descoperă cu dezamăgire că interacțiunile la postările din pagină sunt reduse sau chiar inexistente.

Pentru a obține rezultate reale, Mihai Mihalcea recomandă o abordare holistică. Este esențial să se creeze conținut valoros și atractiv, adaptat la publicul-țintă, astfel încât să genereze angajament și să stimuleze interacțiunile.

De asemenea, interacțiunea proactivă cu comunitatea LinkedIn este crucială. Participarea în grupuri relevante, răspunsurile la comentarii și implicarea în conversații sunt modalități excelente de a construi relații puternice și de a atrage atenția potențialilor candidați sau clienți.

Un alt aspect important menționat de Mihai Mihalcea este reprezentat de utilizarea funcțiilor avansate ale LinkedIn, cum ar fi LinkedIn Live. Acest tip de instrument oferă oportunități unice de a crea conținut dinamic și autentic, care captează atenția audienței și generează interes.

Pentru a obține rezultate durabile, este necesară o abordare strategică și constantă a prezenței pe LinkedIn. Companiile ar trebui să investească timp și resurse în dezvoltarea unei strategii eficiente de conținut, în crearea de relații autentice și în monitorizarea rezultatelor pentru a face ajustările necesare.

LinkedIn oferă o platformă vastă și puternică pentru companii de toate dimensiunile, iar exploatarea corectă a acesteia poate fi un factor determinant pentru succesul în atragerea de talente și generarea de vânzări. Prin folosirea cu înțelepciune a acestei rețele de socializare, companiile pot construi o prezență puternică și să-și consolideze brandul în fața unei audiențe relevante și angajate.

Mulți dintre proprietarii de companii și pagini aferente nu știu cum ar putea să genereze vânzări și nu sunt siguri dacă au făcut toate setările adecvate pentru pagina pe care o administrează.

Partea și mai provocatoare este că nu au o strategie de creștere a numărului de urmăritori ai paginii, trimit doar invitații de „follow“. În concluzie, consideră că paginile de LinkedIn nu funcționează, când de fapt strategia lor poate fi îmbunătățită.

Partea și mai dureroasă este că majoritatea celor care administrează pagini de companie „ard“ bugete, cu alte cuvinte doar consumă bani, iar rezultatul este minim și consideră că asta este tot ceea ce se poate obține la bugetul respectiv, când, de fapt, așa cum spunea specialistul mai sus, strategia este greșită.

CONTENT ADECVAT Gândiți-vă la oamenii care ar trebui să urmărească pagina și să vadă în această pagină un canal de comunicare ▶

MIHAI MIHALCEA Consultant și Trainer pentru Vânzări prin LinkedIn Mihai Mihalcea și-a construit o carieră de peste 25 de ani în Vânzări și peste 8 ani în Marketing online. A reușit chiar să coordoneze o echipă de peste 2.000 de oameni, la nivel național, ca Director de Vânzări și Director Executiv. Din 2016 studiază și aplică tehnici de vânzare cu succes în LinkedIn, dezvoltând programe și workshopuri pentru profesioniști și antreprenori, ce își doresc să genereze și să fructifice oportunități prin intermediul acestei rețele sociale. Ajută la dezvoltarea Brandului Personal și a Vânzărilor în cea mai profesionistă rețea socială! Ca specialist, investește continuu în cursuri pentru Marketing Online și Social Selling, specifice LinkedIn, pe care le testează personal, iar apoi generează programe adaptate trendului actual.

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

25

HR CULTURE

în care primesc foarte multă valoare, nu o zonă doar în care se expun produse și servicii, ci o pagină în care se face publicitate continuă.

Ce ar urmări un HR Manager sau poate șefii de departamente? Creează postări care să aibă engagement, care să interacționeze cu publicul-țintă, să informeze și să educe chiar într-o formă amuzantă.

Cei care vor interacționa cu aceste postări sunt candidații perfecți pentru a primi invite to follow a paginii. „Țin minte și acum când am lansat programul de constituire a paginii pentru brandul nostru. Am plecat cu avânt, am făcut echipa, am stabilit responsabilitățile pentru fiecare dintre noi și am urcat pagina. Am început să facem postări, apoi mi-am dat seama că impactul era mic și m-am demoralizat.

Culmea, eu, care trebuia să fiu liderul și să țin ritmul, am fost printre primii sau chiar primul care a oprit activitatea în această pagină. Momentul-cheie a fost când unul dintre clienții cu care colaboram mi-a cerut să mă uit pe pagina lui de companie, iar în timp ce parcurgeam treptat fiecare element am avut un șoc, fiindcă, analizând acea pagină, în gând analizam de fapt pagina noastră de companie. A fost momentul în care am realizat că «eram praf»! Pagina noastră nu era deloc atractivă și de aceea aveam un impact mic și o aderență foarte slabă la urmăritorii paginii. Așa că am revenit la pagina noastră, am testat iar, apoi am structurat o strategie de revizuire a paginilor din LinkedIn! Acum avem o formulă care funcționează, pe care o recomandăm cu mare drag clienților noștri și pe care o punem, de asemenea, și noi în practică“, spune specialistul Mihai Mihalcea.

Au analizat cu mare atenție și au identificat peste 15 câmpuri de setare și optimizare ale paginilor de companie, dintre care șase esențiale pentru a avea o pagină care să genereze rezultate.

Cele șase câmpuri esențiale sunt: 1. Intro (cover și headline), 2. About, 3. Hashtag, 4. Industry’s, 5. Lead Gen Form și 6. Newsletter.

1. Intro (cover și headline) – unul dintre primele lucruri care se observă în momentul în care te uiți pe pagină. Iar oamenii gândesc vizual și vor să înțeleagă rapid despre ce este vorba în acea pagină și ce valoare generează. Sugestia este să faceți marketing chiar și în imaginea de fundal a paginii! Să comunicați foarte succint pentru cine este pagina, cum și ce puteți furniza ca servicii sau produse.

2. About – este secțiunea care comunică misiunea în mediul online, viziunea pe care o aveți, ce produse și servicii promovați, dar, mai ales, în acest loc comunicați clar care este nișa căreia vă adresați. Și aici se poate face o comunicare persuasivă orientată către nevoile clienților, iar asta se poate realiza ușor, mai

26

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

ales dacă le arătați cum puteți rezolva provocările pe care aceștia le au. De ținut cont ca la finalul secțiunii să se facă un call to action, astfel încât oamenii să știe că trebuie să acționeze.

3. Hashtag – puțini dintre cei care administrează pagini de companie știu că se pot seta trei hashtaguri direct în pagină. Chiar și cei care știu că se pot seta aceste hashtaguri fac greșeala majoră să le seteze pentru ei și să definească ce fac ei în loc să comunice cu nișa în care vor să poziționeze pagina ca furnizor de produse și servicii.

De exemplu: o parte din coach’s folosesc hashtaguri gen: coaching, coach etc. Greu de crezut că un Manager de Departament, un CEO sau un Antreprenor o să urmărească hashtag „coaching“ sau „coach“. Variante ar fi: Leadership, Management, TeamBuilding, astfel încât pagina să se poziționeze în fața nișei, pentru că oamenii urmăresc subiecte care îi ajută să-și rezolve necesitățile și provocările pe care le au. De ținut cont să se dezvolte și un hashtag personal pentru pagina de companie. Acest hashtag personal ar fi de preferat să nu poată fi copiat și folosit de alții pentru că acesta poate crea o comunitate de oameni care urmăresc pagina companiei, pe baza valorii pe care o generați și a hashtagului pe care aleg să-l urmărească ca să aibă informațiile din pagină imediat ce acestea sunt publicate.

4. Industry’s – aparent este o secțiune foarte restrictivă, lucru care se și adeverește, însă dacă faceți un research și puneți anumite cuvinte-cheie, s-ar putea să găsiți industria pe care vreți să o setați în pagina de companie! Așa că fiți atenți și setați adecvat industria companiei în pagina din rețeaua de socializare.

5. Lead gen form – aici e secțiunea unde îi puteți invita pe potențialii clienți să solicite o sesiune de consultanță, apel de cunoaștere sau un demo (produs sau serviciu).

Aceasta este prezentă în secțiunea Home a Paginii.

6. Newsletter – unul dintre instrumentele cele mai puternice pe care le puteți utiliza în pagina de companie!

Prin intermediul unui Newsletter puteți comunica direct cu nișa! Veți trimite comunicarea/informația direct în căsuțele de e-mail! Datorită acestei opțiuni de comunicare, puteți acționa sub forma unui dialog direct, astfel încât informația să fie cât mai clară, iar comunicarea să fie cât mai familiară posibil. Desigur că aici puteți folosi și marketing prin e-mail. La newsletter sunt foarte importante titlul și descrierea lui, pentru a genera cât mai mulți abonați!

Acum că ați aflat câteva tips&tricks despre promovarea pe rețeaua de socializare LinkedIn, puteți începe împrospătarea paginii! ■

HR

LEGAL

28. EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR – ASPECTE JURIDICE ȘI DE EFICIENȚĂ ORGANIZAȚIONALĂ

✁

-HR LEGAL

EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR – aspecte juridice și de eficiență organizațională De FLAVIA DĂNCIULESCU, Asociat Senior, NNDKP, Practica de Dreptul Muncii

C

odul Muncii conferă angajatorului dreptul de a stabili obiective individuale de performanță pentru salariați și de a defini criteriile de evaluare a îndeplinirii acestora. Pe hârtie, acest proces pare a fi simplu: criteriile de evaluare trebuie incluse în contractele individuale de muncă, în timp ce regulamentul intern al angajatorului trebuie să ofere detalii clare privind criteriile și procedurile de evaluare profesională a salariaților. Din păcate, realitatea ne arată că, de multe ori, aceaste aparente claritate și simplitate legală pot conduce la complicații semnificative.

Astfel, procesul intern de evaluare poate genera adesea nemulțumiri și dispute, în special din cauza lipsei de claritate, transparență și coerență în ceea ce privește criteriile și obiectivele de evaluare și din cauza stabilirii unor obiective care pot părea nerealizabile sau care nu se aliniază cu cerințele fiecărui post.

Astfel, ce ar trebui să facă un angajator pentru a-și asigura un instrument eficient din evaluarea periodică a performanțelor?

Angajatorii trebuie să își definească prin reglementările interne o procedură de evaluare a performanțelor suficient de clară, cu responsabilități bine stabilite atât pentru evaluatori, cât și pentru salariații evaluați. Evaluările formale nu au o frecvență standard din perspectivă legală, dar de obicei se desfășoară anual sau semestrial.

Atenție! Evaluarea performanței este un proces continuu, necesar pentru identificarea și remedierea deficiențelor în timp real. Întârzierea remedierii unei deficiențe până la evaluările periodice formale poate crea dificultăți semnificative în corectarea problemelor de performanță ulterior.

Criteriile de evaluare comunicate prin regulamentul intern și prin contractul de muncă, precum

28

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

și obiectivele individuale stabilite și comunicate în mod transparent fiecărui salariat joacă un rol-cheie. În procesul de stabilire a obiectivelor, instrumente precum metodologia ASMART (Aligned, Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound) pot fi folosite pentru a asigura claritate și coerență în definirea acestora. Comunicarea obiectivelor pentru anul următor ar trebui să fie parte integrantă a fiecărei evaluări, deoarece salariații nu pot fi evaluați corespunzător dacă nu cunosc obiectivele din timp pentru a le putea îndeplini.

De asemenea, evaluarea ar trebui să se axeze pe modul în care salariatul îndeplinește sarcinile prevăzute în fișa postului, precum și pe modul în care gestionează sarcinile primite de la superiorii ierarhici sau derivând din alte instrumente interne relevante, cum ar fi regulamentul intern sau alte politici.

Fișa postului este, prin urmare, un element-cheie în procesul de evaluare, deși adesea este neglijată de angajatori.

Atenție! Problemele de performanță sunt legate de incapacitatea obiectivă a salariatului de a atinge standardele necesare, nu de refuzul său intenționat de a-și îndeplini sarcinile. Este important ca evaluarea să se concentreze pe aspecte cantitative și calitative specifice postului, mai degrabă decât pe aspectele de comportament, care de cele mai multe ori vor fi în sfera disciplinarului. În practică observăm că evaluările tradiționale bazate pe calificative sau sisteme de notare sunt încă prevalente, iar trecerea la evaluări bazate pe feedback scris de la superiorii ierarhici poate crea probleme în stabilirea clară a diferențelor între salariații performanți și cei neperformanți, putând duce la dificultăți în instanță în cazul situațiilor de necorespundere profesională.

Nu în ultimul rând, trebuie precizat că angajatorii au dreptul de a îndruma și verifica activitatea

✁

HR LEGAL

salariaților. Astfel, îndrumarea și feedbackul constant oferite de angajatori nu constituie hărțuire, deși pot avea un impact psihologic negativ asupra salariaților care nu performează.

Care este finalitatea evaluării?

Evaluarea performanței are un scop amplu, care include asigurarea respectării standardelor de calitate a muncii și îmbunătățirea acesteia.

Acest proces este un instrument esențial în motivarea talentelor, deoarece legislația oferă modalități de recompensare precum promovările, bonusurile sau creșterile salariale, pentru a le recunoaște contribuția la succesul organizației. O evaluare insuficient de transparentă sau documentată poate demotiva aceste talente și poate expune angajatorul la riscul de a nu putea justifica diferențele de recompensare între aceștia și ceilalți salariați cu performanțe medii.

Pe lângă aceasta, evaluarea identifică potențiale situații de necorespundere profesională, oferind organizației oportunitatea de a lua măsuri corective sau de a sprijini dezvoltarea profesională a salariaților.

Ce măsuri pot fi luate în urma evaluării?

Dacă pentru talente, răspunsul pare a fi simplu (și anume, măriri salariale, bonusuri, promovări), în cazul salariaților care nu performează, angajatorii se pot confrunta cu dificultăți în luarea unor măsuri adecvate.

Codul Muncii nu permite o scădere unilaterală a salariului în astfel de situații, ci acordul salariatului va fi necesar pentru orice modificare salarială.

Cu toate acestea, angajatorii pot implementa un mecanism prin regulamentul intern pentru a ajusta bonusurile și măririle salariale în funcție de rezultatele evaluărilor.

Atunci când se ia în considerare concedierea pentru necorespundere profesională, este recomandată implementarea unui plan de îmbunătățire a performanței în prealabil. Acest plan implică stabilirea obiectivelor și a acțiunilor necesare, inclusiv sprijinul oferit salariatului pe parcursul planului, precum programe de formare suplimentare și feedback constant. Planul se desfășoară de obicei pe o perioadă de două până la șase luni, cu evaluare și documentare realizate de către superiorul ierarhic. Legislația muncii (inclusiv prin metodologia privind prevenirea și combaterea hărțuirii pe criteriul de sex, precum și a moralei la locul de muncă, recent adoptate) permite angajatorului să ia măsuri constructive pentru a corecta deficiențele de performanță, astfel că salariații nu ar trebui să se teamă de astfel de măsuri, ci să le îmbrățișeze ca pe o oportunitate de creștere profesională.

La finalul planului, se efectuează o evaluare scrisă a progresului, iar în cazul eșecului constant al salariatului de a-și îmbunătăți performanțele, angajatorul poate lua în considerare o evaluare finală pentru determinarea eventualei necorespunderi profesionale pe postul ocupat. Codul Muncii ne arată că ar fi necesar ca angajatorii să aibă astfel de proceduri preferabil separate de evaluările anuale, al căror rezultat va putea fi oferirea de alte posturi corespunzătoare pregătirii profesionale (dacă acestea există la nivelul angajatorului) sau concedierea, în urma solicitării sprijinului agenției competente teritorial privind ocuparea forței de muncă, referitor la redistribuirea salariatului. În concluzie, evaluarea performanțelor reprezintă o parte integrantă a culturii organizaționale, un proces continuu, care trebuie promovat și susținut constant pentru succesul unui angajator. ■

Flavia Dănciulescu este specializată în domeniul dreptului muncii și asistă clienți din diverse industrii în proiecte care vizează o gamă largă de aspecte ale gestionării relației cu salariații, precum negocierea și executarea contractelor individuale și colective de muncă, compensații și beneficii, revizuirea politicilor angajatorilor, aspectele de mobilitate națională și internațională, proceduri privind evaluarea performanțelor și cercetarea disciplinară, transferuri de salariați, restructurarea forței de muncă și dialog social.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 30 de ani și oferă servicii juridice şi fiscale integrate companiilor care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 120 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și în birourile regionale ale firmei.

FLAVIA DĂNCIULESCU, Asociat Senior, NNDKP, Practica de Dreptul Muncii

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

29

HR

SPECIAL COVER STORY

32. INOVA}IE PRIN SUSTENABILITATE |NTR-UN PROIECT IMOBILIAR „FRATE” CU NATURA

HR SPECIAL

INOVAȚIE PRIN SUSTENABILITATE ÎNTR-UN PROIECT IMOBILIAR „FRATE” CU NATURA |ntr-un univers urban din ce \n ce mai complex, R`zvan Enache, Directorul General al }iriac Imobiliare, ne aduce \n prim-plan proiectul Stejarii Collection, care \mbin` dezvoltarea imobiliar` cu nevoia de sustenabilitate, apropierea de natur` [i confort. Acesta este un complex reziden]ial situat \n zona de nord a Capitalei [i inaugurat recent, \n cadrul c`ruia conceptul de „green home” este aplicat la un nivel certificat dup` standarde interna]ionale. de CONSTANTIN PESCARU

D

e fapt, fiecare element arhitectural al Stejarii Collection a fost integrat pentru a se contopi cu mediul natural, oferind rezidenților nu doar o locuință exclusivistă, ci și o experiență autentică de trai într-un spațiu protejat de bogăția vegetației pădurii înconjurătoare.

Designul complexului a fost conceput pentru a forma patru curți interioare, permițând tuturor locuitorilor să se bucure de priveliștea pădurii dimprejurul ansamblului. Construcția, aliniată cu conceptul de casă pasivă, a primit certificatul verde BREEAM la nivelul „excelent“.

Răzvan Enache a pus accent și pe managementul oamenilor implicați în proiect. El ne-a prezentat modul în care echipa a abordat provocările întâmpinate pe parcursul celor trei ani de construcție, inclusiv în perioada pandemiei, și cum au reușit să găsească soluții rapide și adaptabile prin crearea unui mediu de lucru propice pentru stimularea creativității și inovației în cadrul echipei.

De la designul construcției până la alegerea sustenabilă a materialelor, proiectul Stejarii Collection reprezintă o îmbinare armonioasă între confort, estetică și respect pentru mediul înconjurător, ceea ce l-a făcut pe Răzvan Enache să îl dea ca pe un exemplu al modului în care inovația și sustenabilitatea pot coexista într-un proiect rezidențial de amploare.

CUM AȚI ABORDAT CONCEPTUL DE „GREEN HOME“ ÎN DEZVOLTAREA NOULUI PROIECT IMOBILIAR? Făcând parte din ADN-ul valorilor noastre, sustenabilitatea și durabilitatea au stat la baza conceptului noului proiect „Stejarii Collection“, ideea de „green home“ a fost implementată încă din faza de concept, și aici vorbim despre transformarea identității din „build to rent“ în cea de „build to experience a better life“. Ne-am dorit ca viitorii rezidenți să beneficieze de toate avantajele pe care le poate oferi un complex rezidențial ce respectă standardele de eficientizare a consumului energetic și

32

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

are implementate soluții inovative care asigură un impact redus asupra mediului înconjurător.

Pentru a face toate aceste lucruri posibile, Țiriac Imobiliare a investit în construcția noului complex 52 de milioane de euro, din care nu mai puțin de 20% s-au alocat pentru transformarea acestuia în primul complex rezidențial din București evaluat cu nivel de performanță EXCELENT prin dubla certificare internațională Green Homes & BREEAM.

CE ROL JOACĂ SPAȚIILE VERZI ÎN CADRUL PROIECTULUI VOSTRU? Dorim să le oferim acces rezidenților la adevăratul lux – accesul permanent la natură, ne dorim să se bucure de frumusețea mediului care ne găzduiește, atât din punct de vedere vizual, prin spectaculoasele grădini botanice pe care le-am construit plantând sute de specii de plante, dar și să beneficieze, în același timp, de toate efectele pozitive ale spațiului pe care l-am creat.

Calitatea deosebită a aerului, înregistrată permanent, este dată de pădurea înconjurătoare, spațiile verzi care ocupă 46% din suprafața complexului, precum și de faptul că parcarea este construită exclusiv în subteran.

CE ÎNSEAMNĂ INOVAȚIA PENTRU ECHIPA VOASTRĂ ȘI CUM O ÎNCURAJAȚI ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI? Este imposibil la nivelul acesta să nu ai o echipă bună și „nebună“, o echipă ce nu poate rezista fără susținerea și încurajarea unei mentalități proactive, a gândirii inovative și a dorinței de autodepășire. Realizăm importanța vitală a unui mediu de lucru propice pentru a stimula randamentul și creativitatea echipelor noastre. Este motivul pentru care ne angajăm să ascultăm fiecare propunere și părere individuală. În cadrul organizației noastre, oferim membrilor echipei oportunități ample pentru dezvoltare personală și profesională. Suntem fervenți susținători ai creati-

HR SPECIAL vității și inițiativelor personale, încurajând ideile inovatoare și contribuțiile individuale.

CARE AU FOST CELE MAI MARI PROVOCĂRI PE CARE LE-AȚI ÎNTÂMPINAT ÎN PROCESUL DE INOVARE ÎN DOMENIUL REZIDENȚIAL? ȘI CUM LE-AȚI DEPĂȘIT? Principala noastră provocare a fost să ne depășim propriile standarde, având în vedere că niciun alt complex rezidențial dezvoltat până acum nu a reușit să echivaleze experiența rezidențială Stejarii în ultimii 15 ani. Și îmi mențin opinia că inovația noastră de excepție a fost să elevăm standardele rezidențiale de lux prin facilitățile oferite chiriașilor, iar semnele pe care le avem din piață și de la clienți până acum arată că ne-am îndeplinit cu succes obiectivul.

CUM STIMULAȚI GÂNDIREA CREATIVĂ ȘI INOVATOARE ÎN CADRUL ECHIPEI DVS.?

Consider că un pas foarte important când vorbim despre munca în echipă este să ne asigurăm că lucrăm toți în aceeași direcție, că înțelegem importanța atingerii unui anumit obiectiv.

Astfel, toate eforturile vor fi canalizate în direcția corectă. Le oferim membrilor echipei Țiriac Imobiliare posibilitatea de a-și exprima ideile, de a propune proiecte creative. Apreciem aportul adus și proactivitatea fiecăruia dintre ei. Totodată, sunt de părere că o echipă creativă, cu idei inovatoare are nevoie de un mediu de lucru optim pentru a-și pune în valoare aceste calități, dar și de acces la programe de dezvoltare care să le permită participanților să evolueze permanent.

CE ROL JOACĂ FEEDBACKUL ÎN PROCESUL VOSTRU DE INOVARE? ȘI CUM ÎL FOLOSIȚI PENTRU A VĂ ÎMBUNĂTĂȚI SERVICIILE? Experiența de management în cadrul acestui proiect ne-a învățat că este foarte important să fim flexibili și deschiși așteptărilor rezidenților, indiferent cât de înalte sunt acestea. Ne propunem să învățăm și să cunoaștem clientul în general cât mai bine, astfel încât să putem anticipa și să venim în întâmpinarea dorințelor sale sau chiar să fim cu un pas înainte. Astfel, feedbackul primit este mereu un factor important pentru noi atât în ceea ce privește condițiile

RĂZVAN ENACHE Director General Țiriac Imobiliare oferite, cât și a gamei de servicii pe care le-am adaptat de-a lungul anilor. Comunitatea Stejarii este una deosebită și suntem mândri că am creat un spațiu unic în care rezidenții noștri au acces la servicii și facilității la standarde exclusiviste.

CUM V-AȚI ADAPTAT STRATEGIILE DE INOVARE ÎN FUNCȚIE DE SCHIMBĂRILE DIN INDUSTRIE SAU DE FEEDBACKUL CLIENȚILOR? Tendința pe care am observat-o de-a lungul anilor este că lumea începe să aprecieze tot mai mult conexiunea cu natura și face alegeri conștiente care ajută la protejarea acesteia. În plus, preferă liniștea în pofida agitației din inima Capitalei și exact aceste două aspecte se regăsesc în cadrul celor două proiecte rezidențiale de lux Stejarii Club Rezidențial și Stejarii Collection.

Am căutat soluții pentru a le aduce aproape toate serviciile și facilitățile care i-ar ajuta să scutească timp prețios, cum ar fi acces rapid la grădinița BEST Preschool, restaurant, SPA, salon de înfrumusețare, Stejarii Country Club în imediata apropiere a locuinței, servicii de mentenanță și concierge. Suntem mândri nu doar că am îndeplinit niște standarde înalte, impuse de autoritățile din domeniu, dar și că le-am putut oferi rezidenților condiții unice în România, reușind să păstrăm un echilibru între natură și construcție în sine.

CARE ESTE PLANUL DVS. PENTRU ANUL VIITOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE DEZVOLTAREA ȘI INOVAREA ÎN DOMENIUL SERVICIILOR REZIDENȚIALE? Anul care urmează ne vom concentra în continuare pe Stejarii Collection și pe atingerea gradului maxim de ocupare, evident, vom continua să supraveghem atent satisfacția tuturor chiriașilor care au ales brandul nostru. ■ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

33

HR SPECIAL

Ecuația transformării: OAMENI, PROCESE ȘI SCOP Rolul unui lider \n vremuri de transformare este unul crucial pentru succesul organiza]iei [i pentru binele angaja]ilor.

de GEANINA CIOAR~

P

e lângă autenticitate și înțelegere, cred că următoarele trei aspecte sunt extrem de importante în contextul schimbărilor: 1) O comunicare deschisă și sinceră: să spunem, într-un mod transparent, motivele schimbării, cu avantaje și dezavantaje, și, în același timp, să fim alături de colegi, să îi susținem.

2) Flexibilitatea: liderii trebuie să se adapteze atât la nevoile și cerințele companiei în noul context, cât și la nevoile angajaților, pentru a transmite echilibru și siguranță.

3) Învățarea continuă și dezvoltarea: să oferim îndrumare și mentorat pentru a-i ajuta pe colegi să se adapteze și să dobândească noi abilități.

Pe scurt, autenticitatea și empatia sunt esențiale în rolul unui lider în timpul schimbării, pentru a oferi echipei direcție, sprijin, înțelegere emoțională și siguranță psihologică și, totodată, pentru a echilibra obiectivele pe termen scurt cu o perspectivă pe termen lung. Această abordare poate crea mai multă implicare și adaptabilitate în cadrul organizației și îi poate pregăti pe colegii noștri pentru viitor.

ȘI TOTUȘI, CUM CREĂM ENERGIA POTRIVITĂ ÎN ORGANIZAȚIE, CUM PĂSTRĂM ȘI ACCELERĂM MOMENTUL CÂND TRANSFORMAREA CERE RAPIDITATE? Continental România a trecut, de-a lungul timpului, prin multe schimbări: de la tehnologii noi, competitori rapizi și agili, piață de muncă dinamică și până la stilul de lucru hibrid/remote, cu care trebuie să ținem pasul și să anticipăm următoarea mișcare sau să reacționăm rapid atunci când e nevoie.

Reușim să ținem pasul cu toate schimbările și să-i motivăm pe colegi prin crearea unei culturi organizaționale orientate spre oameni și care se bazează pe aceste patru valori pe care le împărtășim:

34

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

încredere, mentalitate de învingător, libertate și solidaritate.

Câteva exemple de proiecte și activități care au avut impact pozitiv în organizație și care au susținut nevoia noastră de transformare rapidă sunt: Agile Transformation, Leadership Mentoring and Coaching Program și Learning Months. În Agile Transformation am avut diferite activități de-a lungul timpului și putem spune că este un subiect în continuă dezvoltare. Am început de la o abordare top-down, însă foarte repede am trecut la una complet opusă: bottom up. Ne bucurăm că avem mai mulți colegi în organizație pasionați de acest subiect, care sunt promotorii direcți și care cred în beneficiile unui mediu de lucru Agile. Avem chiar și o comunitate internă, Agile Community of Practice, care se organizează singură, iar membrii ei oferă sprijin în organizație oricând este nevoie. Țin traininguri pentru alți colegi, au webinarii și sesiuni interactive, se implică în crearea și adaptarea descrierilor de joburi, fac sesiuni de mentoring pentru alți colegi, prezentări către managementul internațional și multe alte proiecte.

Această abordare de tip „pull“ ajută foarte mult la crearea unei energii pozitive și preia din grijile sau frustrările care apar, în mod normal, în orice proces de schimbare. Noi, pe de altă parte, atât ca departament de HR, cât și din rol de management, ne angajăm să le oferim sprijinul și resursele necesare pentru ca acțiunile lor să aibă impact în proiectele și în activitățile de zi cu zi.

Un alt program care s-a dovedit de succes și care ne ajută să gestionăm schimbarea și adaptarea continuă a organizației este Leadership Mentoring and Coaching Program, prezent deja de câțiva ani în Continental România.

Prin intermediul acestuia, membrii echipei de conducere, seniori cu experiență, îndeplinesc rolul

HR SPECIAL de mentori timp de 9 luni pe an, pentru alți lideri din organizație, fie mai tineri, fie cu experiență redusă în domeniul leadershipului.

Scopul programului este de a inspira și forma o nouă generație de lideri, care să creeze impact și să fie pasionați, și, astfel, în mod direct sau indirect, să crească nivelul de satisfacție și de implicare în rândul colegilor.

Astfel, Programul de Mentoring este un angajament de a cultiva nu doar competențe, ci și spiritul, și viziunea care vor defini viitorul organizației noastre.

Un proiect mai recent, Learning Months, a început acum 2 ani cu organizarea a două conferințe pentru subiectele „zilei“: Agile și Leadership. Datorită interesului și feedbackului pozitiv, a crescut la 3 luni pline de activități, la care am adăugat și tema de Wellbeing, atât de necesară și cerută de colegii noștri. În fiecare toamnă, în perioada septembrienoiembrie, organizăm o serie de activități axate pe învățare continuă și dezvoltare (atât personală, cât și profesională), care ies din zona de traininguri cu care colegii noștri sunt obișnuiți. Avem activități precum: • Sesiuni interactive, webinarii, paneluri de discuție cu diferiți invitați externi sau interni de renume, din alte industrii și cu diferite roluri, care aduc o altă perspectivă colegilor noștri.

Personalități din industria aerospațială, autori cunoscuți, creatori de conținut, specialiști în neuroștiință și dezvoltare personală, oameni de afaceri de succes din țară sunt invitații noștri în cadrul acestor sesiuni.

Dintre aceștia îi menționăm pe Jurgen Appelo, Paul Olteanu, Emil Dobrovolschi.

• Questuri, Quizzuri, Jocuri de Rol sau alte activități de învățare și experimentare din Agile.

• Sesiuni pentru lideri – întâlniri de bookclub, cu cărți din propria bibliotecă internă din Continental, care are peste 1.200 de exemplare de cărți de leadership, agile, project management și tehnice; sesiuni de Fireside chat, unde se întâlnesc 15-20 de colegi în bibliotecă și discută diferite teme actuale sau de interes: impactul liderului în timp de recesiune, leadership adaptiv, cum să îți păstrezi autenticitatea etc.

• Sesiuni de wellbeing cu psihologi, nutriționiști sau alți specialiști din domeniu, cărora li se adaugă diverse activități sportive (Cross-Fit, TRX).

Un alt lucru care definește Continental România și care ajută la coeziunea echipelor și la creșterea gradului de apartenență a colegilor este acela de a fi mereu în pas cu noutățile și de a ne implica în calitate

GEANINA CIOARĂ HR Manager, Continental Automotive România

de partener sau sponsor în proiectele comunității locale.

Aici merită să menționăm implicarea Continental într-o varietate largă de acțiuni din cadrul proiectului Timișoara – Capitală Culturală Europeană 2023, de la Jazz Festival și până la Expoziția Brâncuși, unde colegii noștri au avut parte de acces gratuit. În aceeași direcție sunt și evenimentele precum festivalul de muzică „Focus in the Park” din Sibiu, târgul internațional de tehnologii GoTech World sau inaugurarea laboratorului 5G la Iași, împreună cu Orange, în cadrul Facultății de Electronică.

Toate cele menționate sunt doar câteva exemple din ceea ce facem, care, de fapt, reprezintă cultura noastră organizațională. În încheiere, aș vrea să subliniez faptul că o cultură organizațională nu este statică, ci se dezvoltă și evoluează constant, atât top down, cât și bottom up prin feedback constant de la colegii noștri. Cultura este construită de fiecare coleg în parte, din momentul în care intră în companie și până la ieșirea din organizație.

Cultura nu o putem impune, nu o putem controla.

Ce putem controla este transpunerea ei în valorile organizației, astfel încât să facem față cu brio schimbărilor care au devenit o constantă a vieții profesionale și personale. ■ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

35

HR SPECIAL

De ce nu pot (\nc`) kiosk-urile SELF INFO pentru angaja]i S~ |NLOCUIASC~ PERSONALUL DIN DEPARTAMENTELE DE HR de ADRIAN DINU

„

A

m 400 de angajați și 4 oameni la HR. Dacă iau kiosk-ul tău, câți oameni pot să dau afară de la HR?“ Aceasta este una din întrebările pe care le-am primit recent la o conferință dedicată directorilor financiari din companiile din România, în care am prezentat avantajele digitalizării unor activități de resurse umane și noile produse și servicii lansate de compania noastră. Oricât de multe ori am repetat, în prezentările mele, că scopul digitalizării în HR nu este acela de a reduce din numărul de angajați din acest departament, unii lideri din companii, mai pragmatici și mai atenți la reducerea de costuri, vor continua să asocieze digitalizarea cu restructurarea de personal. Din punctul meu de vedere, să digitalizezi unele activități de HR și să consideri că nu mai ai nevoie de oameni în acest departament este o greșeală.

Oportunitatea adusă de tehnologie în HR este imensă pentru companii, pentru că, în sfârșit, angajații din acest departament pot renunța la activitățile birocratice de rutină, care consumă timp și energie, pentru a se ocupa mai bine de onboardingul noilor angajați, dar și de retenția angajaților.

Kiosk-urile de tip self-checkout din magazine vor continua să co-existe alături de vânzătorii din supermarketuri, la fel cum kiosk-urile din HR (care eliberează, de exemplu, adeverințe pentru angajați sau fluturași de salariu) vor deveni „colegii“ angajaților din departamentele de HR. Iar beneficiile acestor noi echipe mixte formate din oameni și roboți au început deja să existe: 2023 este anul în care în SUA, în

36

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

unele magazine care aveau astfel de kiosk-uri, clienții au primit opțiunea de a lăsa bacșiș acestor mașinării, bani care – spun operatorii acestor kiosk-uri – ajung în final la angajații care lucrează în companiile care distribuie și asigură mentenanța aparatelor. Într-o eră marcată de avansuri tehnologice rapide, automatizare și creșterea continuă a inteligenței artificiale, și rolul departamentului de HR a intrat sub lupă. Iar kiosk-urile pentru angajați au devenit din ce în ce mai populare în special în fabricile din România.

Deși aceste aparate oferă avantaje incontestabile în ceea ce privește eficiența, accesibilitatea și rentabilitatea investiției, ele nu pot înlocui – cel puțin în următorii ani – personalul din departamentele de resurse umane.

De ce? În primul rând, specialiștii din HR nu sunt doar „birocrați“, ci sunt și consilieri și mentori. Rolul lor este să ofere îndrumare angajaților care se confruntă cu provocări personale și profesionale și sunt empatici în discuțiile cu angajații, lucru care nu se poate întâmpla în interacțiunea cu un „robot“.

De asemenea, o altă funcție a HR-ului este gestionarea conflictelor dintre angajați și a evaluărilor de performanță, care implică, din nou, nevoia unor dinamici și interacțiuni bazate pe emoții pe care software-ul nu le înțelege, dar pentru care profesioniștii în HR sunt instruiți.

Un alt motiv pentru care departamentele de resurse umane nu vor renunța încă la componenta „umană“ se leagă de nevoia de anticipare și de planificare a nevoilor viito-

HR SPECIAL

Sursa: https://creasoft.ro/ro/kiosk-info-angajati

Ce activități de HR sunt digitalizate cu un Kiosk–self info pentru angajați: Angajații se pot autentifica la Creasoft Kiosk cu un card RFID, cu amprenta sau cu un smartphone, pentru: • vizualizare program/ ture de lucru • verificare zile de concediu disponibile • obținerea de cereri de concediu • obținerea de adeverințe • obținerea fluturașului de salariu • semnarea electronică a documentelor de muncă • accesarea propriului dosar de personal rului și de gândire strategică. Liderii din HR joacă un rol esențial în modelarea culturii companiei, în atragerea și reținerea talentelor și în asigurarea conformității cu prevederile legislației muncii. În ceea ce privește aspectele legate de moralitate, realitatea ne-a demonstrat că, în HR, adesea, luarea deciziilor are implicații etice.

Profesioniștii din HR sunt – sau așa ar trebui să fie – văzuți ca gardieni ai valorilor și principiilor companiei, asigurându-se că deciziile se aliniază cu standardele etice ale organizației.

Construirea și menținerea relațiilor pozitive cu angajații și sprijinirea lor în situații neprevăzute sunt alte elemente din responsabilitatea HR-ului care nu pot fi înlocuite de soluții bazate de inteligența artificială. În timp ce kiosk-urile de informare automată a angajaților pot în mod cert să eficientizeze sarcini de rutină de HR, acestea sunt departe de a putea înlocui rolul multifuncțional, centrat pe nevoile angajatului, al departamentului de HR. Până la urmă, HR-ul nu înseamnă doar procesarea datelor – deși aceasta a devenit o componentă esențială a acestui departament –, ci și înțelegerea, sprijinul și încurajarea oamenilor.

Viitorul HR-ului va implica probabil o armonioasă combinație între tehnologie și expertiză umană, iar kiosk-urile care deservesc nevoile uzuale ale angajaților în relația cu HR-ul pot îmbunătăți eficiența unor funcții specifice din HR, permițând profesioniștilor din acest departament să se concentreze asupra activităților mai strategice, care aduc mai multă valoare adăugată organizației. ■

ADRIAN DINU Fondator și CEO CREASOFT, companie românească producătoare de software

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

37

HR

COVER STORY TRENDS 40. BOREOUT SAU PLICTISEALA CRONICĂ LA LOCUL DE MUNCĂ

HR TRENDS

BOREOUT SAU PLICTISEALA CRONICĂ LA LOCUL DE MUNCĂ Pe măsură ce trecem la o nouă eră a muncii, dinamica în continuă schimbare a mediului de lucru scoate în evidență un fenomen cunoscut sub numele de „boreout”. Descris ca un sentiment cronic de plictiseală la job, acest concept se învârte în jurul lipsei de sens și însemnătate a rolului profesional al unei persoane. În mediul de lucru modern, caracterizat de trecerea la modele remote și hibride, apariția plictiselii estompează granițele dintre angajamentul semnificativ și dezinteresul cronic. de CONSTANTIN PESCARU

40

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

HR TRENDS

ASCENSIUNEA FENOMENULUI DE BOREOUT ÎN MEDIUL DE LUCRU MODERN Deși nu este un fenomen nou, boreoutul a căpătat o nouă dimensiune în rândul angajaților de astăzi. Potrivit unui raport recent al Owl Labs, peste jumătate dintre angajații din SUA se află într-o stare de dezangajare la job, o situație care poate fi catalogată drept boreout. Acest fenomen se răsfrânge și la nivel global, mai mult de 70% dintre angajații din întreaga lume exprimându-și nevoia ca angajatorii să se străduiască să creeze contexte mai potrivite pentru a le crește gradul de implicare la locul de muncă.

Trecerea bruscă la munca la distanță pe fondul pandemiei i-a obligat pe angajați să reevalueze semnificația muncii lor, stabilind o ștachetă mai înaltă pentru ceea ce ei consideră cu adevărat semnificativ.

Granițele estompate dintre viața profesională și cea personală în cadrul structurilor de lucru la distanță, împreună cu provocările legate de adaptarea la modelele hibride, contribuie la intensificarea sentimentului de plictiseală și creșterea prevalenței fenomenului de boreout. Ceea ce a fost cândva o separare clară între sfera profesională și cea personală este din ce în ce mai ambiguu, favorizând un mediu în care angajații se chinuie să găsească un sens în activitățile lor profesionale.

Lotta Harju, care predă Comportament Organizațional la Emlyon Business School, oferă mai multă claritate asupra fenomenului, definind boreoutul ca fiind senzația de „plictiseală cronică“, în care problema de bază constă în faptul că angajatul nu simte că munca sa are un sens și un scop precis.

Dincolo de statisticile care îi cuantifică prevalența, boreout este o experiență nuanțată, în special în rândul angajaților din Generația Z, care își împărtășesc nemulțumirea pe platforme precum TikTok. Hashtagul #boredatwork, cu peste 470 de milioane de vizualizări, încapsulează sentimentele unei generații care navighează printr-o viață profesională care adesea nu se ridică la nivelul așteptărilor sale.

Generația Z, care a intrat pe piața forței de muncă în plină pandemie, se confruntă cu un peisaj în care granițele tradiționale dintre viața profesională și cea personală s-au estompat. Era digitală, cu conectivitatea sa constantă, aduce o provocare paradoxală: să fii în permanență conectat, dar să nu ai parte de stimularea și implicarea care fac ca munca ta să aibă sens. Intensificarea plictiselii la job nu reprezintă doar o creștere cantitativă a dezangajării; ea reflectă o schimbare calitativă a modului în care indivizii percep și experimentează munca într-un peisaj profesional care evoluează rapid. Acest fenomen nu se limitează la un anumit sector sau rol profesional. Chiar și în industrii considerate în mod tradițional dinamice, angajații exprimă sentimente de stimulare insuficientă și dezinteres.

Boreoutul își extinde rădăcinile dincolo de lucrul la distanță, aprofundând însăși natura așteptărilor actuale de la locul de muncă și eforturile de a găsi un scop într-un context care adesea acordă prioritate încărcării în locul implicării semnificative. Pe măsură ce pătrundem în straturile complicate ale boreoutului, devine evident că nu este doar o fază trecătoare, ci un simptom al unor provocări mai profunde în mediul de lucru în continuă evoluție.

DISTINCȚIA DINTRE BOREOUT ȘI BURNOUT

În sfera bunăstării la locul de muncă, boreout apare ca un fenomen distinct, cu propriul set de provocări, separat de terenul (poate) mai familiar al burnoutului. În timp ce burnout este adesea asociat cu cerințele copleșitoare de la locul de muncă, boreoutul își are rădăcinile în absența unor provocări semnificative, lăsând indivizii într-o stare de plictiseală cronică. Înțelegerea nuanțelor care diferențiază boreoutul de burnout este crucială atât pentru angajați, cât și pentru angajatori. Burnoutul, caracterizat prin epuizare emoțională, poate fi rezultatul unor solicitări profesionale excesive, ceea ce duce la stres și oboseală. În schimb, boreoutul rezultă din lipsa unor sarcini stimulative și dintr-un sentiment de lipsă de scop în responsabilitățile zilnice.

Consecințele plictiselii nu se limitează doar la o stare de dezangajare mentală, ci se extind și în domeniul fizic, manifestându-se prin insomnie, dureri de cap și slăbirea ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

41

HR TRENDS

sistemului imunitar, după cum a arătat un studiu realizat pe angajații guvernamentali plictisiți din Turcia.

Recunoașterea semnelor boreoutului devine imperativă, mai ales că acesta se prezintă ca o provocare reală și semnificativă în mediul de lucru din zilele noastre. Caracterul distinctiv al boreoutului constă în natura sa insidioasă, adesea umbrită de burnoutul mai vizibil și mai recunoscut.

Pe măsură ce organizațiile navighează prin complexitatea bunăstării angajaților, plictiseala necesită o abordare adaptată care să recunoască dinamica unică ce acționează în mediile de lucru insuficient de stimulatoare.

LUPTA TĂCUTĂ: IMPACTUL PLICTISELII ASUPRA BUNĂSTĂRII ANGAJAȚILOR Consecințele boreoutului se extind dincolo de viața profesională, afectând profund atât sănătatea mintală, cât și cea fizică a angajaților. În ciuda prevalenței sale, plictiseala rămâne adesea ascunsă, deoarece angajații pot ezita să recunoască lipsa de angajament. Dacă nu este tratată, plictiseala poate duce la quiet quitting și la dezangajare, reprezentând o provocare semnificativă pentru angajatorii care caută o forță de muncă implicată activ.

Spre deosebire de burnout, care poate rezulta dintr-un exces de factori de stres, impactul plictiselii provine adesea

42

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

din eroziunea discretă a sentimentului de scop și de împlinire al unui individ.

Un studiu realizat în Turcia de profesorul Fahri Özsungur de la Universitatea Mersin, axat pe angajații guvernamentali care se confruntă cu sindromul de „boreout“, a scos la iveală o corelație îngrijorătoare între dezangajarea profesională și o serie de probleme de sănătate mintală, inclusiv depresie, stres și anxietate. Manifestările fizice, cum ar fi durerile de cap și insomnia, subliniază și mai mult consecințele pe care le are plictiseala asupra bunăstării generale a unei persoane.

Ceea ce face ca boreoutul să fie deosebit de insidios este potențialul său de a acționa neobservat, creând o luptă tăcută care erodează treptat atât sănătatea mintală, cât și cea fizică.

Un raport al McKinsey publicat în septembrie 2021 amplifică urgența abordării boreoutului ca epidemie la locul de muncă. Dezvăluirea potrivit căreia 40% dintre angajații din cinci țări, inclusiv SUA și Singapore, se gândesc să demisioneze în termen de trei până la șase luni subliniază gravitatea problemei.

Mai mult, aproximativ 36% dintre aceste persoane își exprimă dorința să plece chiar și fără a obține un nou loc de muncă – o dovadă a impactului profund pe care boreoutul îl poate avea asupra traiectoriilor de carieră și a stabilității organizaționale. Pe măsură ce angajații se confruntă cu acest sentiment omniprezent de dezinteres și detașare, necesitatea de a acorda prioritate bunăstării angajaților nu a fost niciodată mai evidentă.

CAUZELE ȘI FACTORII DECLANȘATORI AI BOREOUTULUI Mai mulți factori contribuie la apariția plictiselii, printre care se numără sarcinile monotone, lipsa provocărilor și mediile de lucru nestimulante. Cultura și structura organizațională, precum și leadershipul companiei joacă un rol esențial în favorizarea sau prevenirea boreoutului. Pandemia de COVID-19 a amplificat și mai mult acești factori, intensificând senzațiile de plictiseală și dezangajare la job.

Lipsa varietății, a controlului sau a autonomiei într-un loc de muncă poate declanșa sentimentul de plictiseală, iar absența unor legături semnificative cu colegii și cu superiorii exacerbează sentimentul de dezinteres. Birocrația, reglementările organizaționale și conflictele agravează aceste probleme, creând un mediu în care angajații se simt sufocați și lipsiți de inspirație.

REDUCEREA DECALAJELOR: DEPĂȘIREA PLICTISELII Angajații pot lua măsuri proactive pentru a recunoaște semnele boreoutului și pentru a aborda cauzele sale.

Comunicarea eficientă, atât cu superiorii, cât și cu personalul medical, este esențială. Reorganizarea priorităților și ▶

HR TRENDS

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

43

HR TRENDS

rea-lizarea unui echilibru între viața profesională și cea personală se pot dovedi a fi esențiale în combaterea plictiselii la nivel individual. Dialogul deschis cu superiorii este crucial în abordarea fenomenului de boreout. Angajații ar trebui să se simtă încurajați să-și exprime motivele dezinteresului, iar superiorii, la rândul lor, ar trebui să caute în mod activ feedback și să implementeze schimbări pentru a reînvia sentimentul muncii cu sens în rândul angajaților.

Recunoașterea și recompensarea contribuțiilor semnificative ajută la promovarea unei culturi în care angajații găsesc valoare și semnificație în munca lor.

ROLUL ANGAJATORILOR ÎN ATENUAREA FENOMENULUI Angajatorii joacă un rol crucial în identificarea și abordarea boreoutului în cadrul echipelor lor. Conversațiile deschise și transparente între manageri și angajați favorizează un mediu de lucru pozitiv. Orientarea culturii organizaționale către prioritizarea recunoașterii, aprecierii și bunăstării angajaților este esențială pentru crearea unui mediu de lucru împlinitor, care să prevină boreoutul.

Crearea unei culturi organizaționale care valorizează munca semnificativă și subliniază importanța contribuției fiecărui angajat este primordială. Verificarea periodică a stării de bine a angajaților, programele de mentorat și oportunitățile de dezvoltare a abilităților contribuie la un mediu în care angajații se simt stimulați și implicați.

IMPACTUL MUNCII LA DISTANȚĂ ȘI AL MUNCII HIBRIDE ASUPRA BOREOUTULUI Tranziția către modelele de lucru la distanță și hibride a influențat în mod semnificativ prevalența boreoutului. Provocările apar în contextul revenirii la birou, cu impact asupra angajamentului și satisfacției angajaților. Flexibilitatea și autonomia în aranjamentele de lucru moderne sunt considerații esențiale pentru atenuarea impactului boreoutului.

Munca la distanță, deși oferă flexibilitate, poate, de asemenea, să estompeze granițele dintre viața personală și cea profesională, contribuind la un sentiment de monotonie și dezangajare. Cerințele de revenire la birou trebuie abordate cu sensibilitate, ținând cont de nevoile și preferințele individuale ale angajaților. Un echilibru bine gândit între colaborarea la birou și flexibilitatea la distanță poate contribui la atenuarea provocărilor asociate cu boreoutul.

CREAREA UNUI SPAȚIU POZITIV Managerii și liderii joacă un rol esențial în modelarea unui spațiu de lucru și a unei culturi care să combată plictiseala. Un stil de conducere deschis și empatic încurajează un mediu în care angajații se simt ascultați și apreciați. De

44

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

asemenea, fiecare lider ar trebui să aibă sesiuni regulate de feedback cu membrii echipei sale, în care să le ofere acestora posibilitatea de a-și exprima preocupările și de a-și împărtăși trăirile, experiențele și ideile. Stabilirea unor așteptări și obiective clare, permițând în același timp flexibilitate în ceea ce privește modul în care angajații le ating, poate preveni apariția plictiselii. Încurajarea dezvoltării abilităților, oferirea de oportunități de creștere și recunoașterea contribuțiilor individuale contribuie la un loc de muncă în care angajații găsesc sens și împlinire. *** Așadar, pe măsură ce spațiul de lucru și modul în care ne raportăm la muncă trec prin transformări importante, înțelegerea și abordarea plictiselii la job sunt primordiale.

Această luptă tăcută necesită o abordare holistică ce trebuie să implice atât angajații, cât și angajatorii.

Prin prioritizarea comunicării deschise, recunoașterea contribuțiilor individuale și promovarea unei culturi de lucru pozitive, organizațiile pot crea un mediu care descurajează boreoutul. Este timpul să navigăm prin complexitatea muncii moderne, asigurându-ne că angajații își (re)găsesc sensul și scopul în munca lor. ■

HR

RADAR

46. CUM VOM MUNCI ÎN 2024

HR RADAR

CUM VOM MUNCI ÎN 2024 În 2024, Resursele Umane și managementul echipei se află într-un peisaj dinamic, modelat de inovații tehnologice rapide, schimbări sociale semnificative și turbulențe economice. Departamentele de HR sunt chemate să se adapteze continuu la aceste provocări și să își redefinească strategiile pentru a rămâne relevante și eficiente. de CONSTANTIN PESCARU

I

nteligența Artificială (AI) devine un arhitect al schimbărilor în modul în care organizațiile din România abordează resursele umane. Această evoluție nu reprezintă doar o simplă optimizare a proceselor existente, ci o transformare completă a paradigmei HR, cu consecințe profunde și durabile.

O componentă esențială a acestei transformări este integrarea accelerată a AI în procesele de recrutare.

Algoritmii avansați de analiză a datelor și inteligența artificială permit departamentelor de HR să identifice

46

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

rapid și precis candidații potriviți, să evalueze compatibilitatea lor cu valorile organizaționale și să optimizeze întregul proces de selecție. Această eficiență sporește nu doar viteza, ci și calitatea deciziilor luate, deschizând calea către echipe mai diverse și talentate.

Cu toate acestea, transformarea adusă de AI în HR nu se oprește la procesele de recrutare. Rolul profesioniștilor de HR se redefinește ca un partener strategic, concentrându-se pe aspectele umane ale gestionării resurselor. Cu asistarea AI în sarcinile

HR RADAR

administrative și analizele complexe, aceștia devin arhitecții experienței angajaților, concentrându-se asupra dezvoltării carierei, motivării și menținerii unui mediu de lucru sănătos și incluziv.

Cu toate aceste avantaje, există și provocări semnificative. Îngrijorările legate de posibilele bias-uri ale algoritmilor și impactul asupra diversității ocupă un loc important în agenda profesioniștilor HR. Prin urmare, companiile din România investesc nu doar în tehnologia AI, ci și în formare etică și diversificată pentru a gestiona corect aceste provocări. Într-o eră în care Inteligența Artificială devine un coleg de echipă, nu doar o unealtă, dezvoltarea abilităților necesare pentru a interacționa și gestiona tehnologiile emergente devine imperativă.

Profesioniștii HR din 2024 nu doar că se adaptează, ci devin lideri ai acestei transformări, învățând să folosească inteligența artificială ca o extensie a expertizei lor umane.

Astfel, în peisajul HR din România în 2024, Inteligența Artificială nu este doar o tehnică, ci un partener vital. Companiile și profesioniștii HR care adoptă această evoluție tehnologică cu înțelepciune și responsabilitate vor fi cei care modelează viitorul muncii, creând un mediu de lucru mai eficient,

echitabil și orientat către creștere continuă. Într-un peisaj profesional dinamic și în plină transformare în România, procesele de onboarding devin coloana vertebrală a strategiilor de atragere și retenție a talentelor. În 2024, accelerarea tehnologiei și integrarea Inteligenței Artificiale (AI) redefinesc complet modul în care organizațiile își integrează noii membri în echipă, asigurând o experiență de început de carieră fluentă și cu impact durabil.

IMPACTUL SCHIMBĂRILOR TEHNOLOGICE PE PIAȚA MUNCII Într-un peisaj profesional din ce în ce mai digital și interconectat, schimbările tehnologice reprezintă un factor-cheie care va transforma radical modul în care angajații din România își desfășoară activitățile în anii ce vor urma. De la Inteligența Artificială (AI) la automatizare și Realitatea Virtuală (RV), aceste tehnologii emergente vor avea un impact semnificativ asupra modului în care ne desfășurăm activitățile cotidiene în mediul de lucru.

1. Integrarea Inteligenței Artificiale (AI) în Procesele de Muncă:

În anii următori, se va observa o extindere considerabilă a utilizării Inteligenței Artificiale în ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

47

HR RADAR

diverse domenii de activitate. Aceasta nu va însemna înlocuirea angajaților, ci mai degrabă colaborarea între oameni și mașini. În HR, de exemplu, algoritmi de machine learning vor ajuta la selectarea candidaților, facilitând procesul de recrutare și eliminând bias-urile potențiale.

2. Automatizarea Proceselor Repetitive:

Cu avansarea tehnologică, procesele repetitive și rutiniere vor fi din ce în ce mai mult preluate de roboți și software specializat. Angajații din domenii precum administrativul sau serviciile financiare se vor bucura de o scădere a sarcinilor monotone, permițându-le să-și focalizeze eforturile asupra activităților cu valoare adăugată și creativității.

3. Realitatea Virtuală și Colaborarea la Distanță:

Într-un viitor apropiat, realitatea virtuală va deveni o parte integrantă a modului în care angajații interacționează și colaborează. În loc să fie limitate de distanța geografică, echipele vor putea lucra împreună în spații virtuale, participând la întâlniri, traininguri și proiecte ca și cum ar fi în aceeași locație fizică.

4. Dezvoltarea Competențelor Tehnice:

O creștere continuă a cererii pentru competențe tehnice și digitale este inevitabilă. Angajații vor fi nevoiți să își adapteze abilitățile și să își îmbunătățească constant cunoștințele pentru a rămâne relevanți într-o piață a muncii din ce în ce mai orientată către tehnologie. Programele de învățare continuă și reconversia profesională vor deveni esențiale.

5. Focusul pe Creativitate și Abilități Umane Unice:

În ciuda avansului tehnologic, abilitățile umane unice, cum ar fi creativitatea, empatia și rezolvarea de probleme complexe, vor rămâne în continuare esențiale. Angajații vor fi încurajați să își dezvolte aceste competențe pentru a aduce valoare adăugată organizației și pentru a se diferenția într-un mediu de lucru tot mai automatizat.

6. Adaptabilitatea la Schimbările de Mediu de Lucru:

Schimbările tehnologice vor conduce și la modificări semnificative în structura mediului de

48

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

lucru. De la muncă remote la modele hibride, angajații vor trebui să își ajusteze așteptările și abordările pentru a face față unei lumi profesionale în continuă schimbare.

7. Etica în Tehnologie și Protecția Datelor:

Într-un context de creștere a tehnologiilor care gestionează datele personale, angajații vor acorda o importanță din ce în ce mai mare eticii în tehnologie și protecției datelor. Companiile vor fi nevoite să implementeze politici și practici care să asigure transparența și securitatea în gestionarea informațiilor personale.

ONBOARDING O schimbare esențială în îmbunătățirea proceselor de onboarding constă în personalizarea și adaptarea acestora la nevoile individuale ale angajaților. Tehnologia de analiză a datelor și inteligența artificială permit departamentelor de HR să creeze planuri de onboarding personalizate, care țin cont de competențe, experiență anterioară și preferințele individuale. Această abordare individualizată nu doar accelerează procesul de adaptare, ci și contribuie la o integrare mai profundă și la o productivitate sporită a noilor angajați. În plus, utilizarea tehnologiilor de realitate virtuală (RV) și augmentată (RA) în procesul de onboarding devine tot mai prezentă. În 2024, noii angajați pot beneficia de tururi virtuale ale birourilor, sesiuni interactive de e-learning și simulări realiste ale sarcinilor specifice ale rolului lor. Această abordare inovatoare nu numai că eficientizează procesul, dar și crește nivelul de angajament și încredere în rândul noilor membri ai echipei.

Un alt aspect important al îmbunătățirii proceselor de onboarding este facilitarea conexiunilor sociale și profesionale. Tehnologiile de rețele sociale interne și instrumentele de colaborare online devin instrumente-cheie în crearea unui mediu de lucru virtual care facilitează interacțiunea și comunicarea între noii angajați și echipa existentă. În 2024, aceste platforme devin spații virtuale unde noii membri se pot conecta, pot colabora și învăța unul de la celălalt într-un mod firesc și dinamic.

Totodată, feedbackul continuu și monitorizarea performanțelor în timpul procesului de onboarding sunt optimizate prin tehnologii de analiză a datelor.

HR TRENDS

Acest aspect nu numai că furnizează informații valoroase departamentelor de HR, ci și oferă noilor angajați perspective clare și măsurabile asupra evoluției lor și asupra așteptărilor organizaționale. Îmbunătățirea proceselor de onboarding nu este doar o optimizare administrativă, ci o experiență captivantă, personalizată și tehnologic avansată pentru fiecare nou membru al echipei. Este un pas crucial în direcția construirii unei forțe de muncă motivate, angajate și pregătite pentru provocările unei lumi profesionale în continuă schimbare.

DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR Într-un efort de a se adapta la cerințele evolutive ale pieței muncii, departamentele de Resurse Umane trebuie să adopte strategii inovatoare pentru a asigura o dezvoltare continuă și relevantă a competențelor angajaților.

Un aspect esențial al acestei transformări este trecerea de la programele de formare generice la abordări personalizate bazate pe date. Utilizarea

tehnologiilor de analiză a datelor și a inteligenței artificiale permite departamentelor de HR să evalueze nevoile individuale ale angajaților și să ofere programe de dezvoltare a competențelor adaptate specific fiecărui membru al echipei. Această personalizare nu doar crește eficacitatea formării, dar și stimulează angajamentul și motivația angajaților în procesul de învățare continuă. În 2024, metodele tradiționale de predare vor ceda locul învățării experiențiale și colaborative.

Utilizarea realității virtuale și augmentate oferă angajaților oportunități inovatoare de a-și dezvolta competențele în medii de simulare, reproducând scenarii reale specifice domeniului lor de activitate.

Această abordare nu doar consolidează cunoștințele teoretice, dar și oferă practicanților o experiență hands-on care accelerează procesul de înțelegere și asimilare a noilor competențe. În tandem cu tehnologiile emergente, cultura învățării permanente este promovată activ în organizații. În 2024, companiile trebuie să încurajeze ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

49

HR RADAR

angajații să-și asume responsabilitatea pentru propria dezvoltare și să participe la proiecte de învățare autodirijate. Aceasta include accesul la platforme de e-learning, resurse digitale și comunități online care facilitează schimbul de cunoștințe și experiențe între colegi.

Totodată, parteneriatele cu instituții de învățământ și organizații de formare devin cruciale în asigurarea relevanței și actualității programelor de dezvoltare a competențelor. În 2024, companiile trebuie să investească în colaborări solide care să aducă programe de instruire specializate, adaptate la nevoile specifice ale industriei și ale forței de muncă locale.

Dezvoltarea competențelor nu va fi doar un proces administrativ, ci o călătorie continuă de învățare și adaptare. Departamentele de HR devin arhitecții acestui proces, îmbrățișând tehnologiile emergente și cultivând o cultură organizațională care să susțină și să stimuleze evoluția profesională continuă a angajaților. Prin aceste strategii inovatoare, organizațiile își vor consolida nu doar forța de muncă actuală, ci și pregătirea pentru provocările viitoare ale unei lumi profesionale în perpetuă schimbare.

BRANDUL DE ANGAJATOR În 2024, ar fi util ca angajatorii să investească masiv în strategii digitale interactive pentru a crea o prezență puternică pe platformele online și rețelele sociale. Comunicarea autentică a culturii organizaționale, a valorilor și a experiențelor angajaților devine astfel esențială.

Prin intermediul videoclipurilor, podcasturilor și conținutului interactiv, companiile nu trebuie doar să-și prezinte activitățile și evenimentele interne, ci și să ofere o privire în culisele culturii organizaționale, construind astfel conexiuni emoționale cu publicul-țintă. Experiența angajatului devine așadar un element central în strategiile de construire a brandului de angajator. În 2024, departamentele de HR se vor axa pe crearea unor medii de lucru care să încurajeze inovația, colaborarea și echilibrul între viața profesională și cea personală.

Programelor de wellness, facilităților moderne și abordărilor flexibile ale programului de lucru li se acordă o atenție deosebită pentru a demonstra angajamentul față de bunăstarea și satisfacția angajaților.

Implicarea comunității și responsabilitatea socială devin elemente distincte în construirea brandului

50

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

de angajator în 2024. Companiile din România se angajează activ în proiecte de voluntariat, susținere a comunității și inițiative ecologice. Această implicare sprijină cauze valoroase, dar și consolidează reputația companiilor ca agenți de schimbare pozitivă, atrăgând astfel profesioniști cu valori similare. În paralel, feedbackul angajaților devine o sursă valoroasă de informații pentru îmbunătățirea continuă a experienței acestora și pentru ajustarea strategiilor de construire a brandului de angajator.

Companiile trebuie să implementeze sisteme de feedback transparente și regulare, implicând angajații în procesul de dezvoltare a culturii organizaționale și a valorilor promovate.

Pentru a se diferenția într-un mediu concurențial intens, angajatorii din România în 2024 se orientează către inovație și creativitate în atragerea talentelor.

Proiectele și evenimentele speciale, cum ar fi hackathoanele, conferințele interne și programele de mentorat, devin metode eficiente pentru a demonstra angajamentul față de creșterea profesională și dezvoltarea continuă a angajaților.

Construirea și menținerea unui brand de angajator atractiv devin o călătorie continuă, în care autenticitatea, inovația și responsabilitatea socială sunt piloni fundamentali.

Prin adaptabilitate și creativitate, companiile își consolidează nu doar atractivitatea, ci și reputația pe piața muncii, atrăgând și reținând talentele care vor contribui la succesul lor pe termen lung.

STILUL DE MANAGEMENT Departamentele de Resurse Umane vor avea de-a face cu provocarea de a crea medii de lucru flexibile și echitabile, care să răspundă cerințelor unei forțe de muncă din ce în ce mai diversificate și care să navigheze cu succes într-un peisaj profesional hibrid.

Un aspect esențial al acestei adaptări constă în tranziția către abordări de management agile și bazate pe rezultate. În 2024, organizațiile ar putea să renunțe la modelele de management strict ierarhice și să adopte structuri mai flexibile și echitabile. Metode precum Scrum și Kanban, inițial asociate cu dezvoltarea software-ului, pot fi adaptate și implementate în domenii diverse pentru a facilita colaborarea, comunicarea și luarea deciziilor rapide.

HR RADAR

IATĂ CUM ACESTE METODE POT FI APLICATE ÎN MOD EFICIENT ÎN DOMENII DIVERSE: Structura agilă a proiectelor Scrum: Prin împărțirea proiectelor în iterări cunoscute sub numele de „sprinturi“, Scrum permite echipei să se concentreze pe obiective clare și realizabile într-un interval de timp definit. Aceasta este o abordare valoroasă în domenii precum marketing, unde campaniile pot fi structurate sub formă de sprinturi, facilitând planificarea și evaluarea rezultatelor.

Kanban: Cu accent pe vizibilitatea fluxului de lucru, Kanban este util pentru gestionarea proiectelor cu priorități în schimbare constantă, cum ar fi în domeniul serviciilor sau în departamentele de suport. Bordurile Kanban permit echipei să vizualizeze stadiul fiecărui task și să ajusteze rapid prioritățile în funcție de cerințele în continuă schimbare.

Managementul Resurselor Umane Scrum: În contextul HR, Scrum poate fi aplicat în procesele de recrutare sau în dezvoltarea de programe de formare. Sprinturile pot fi definite pentru perioade de recrutare sau pentru derularea de proiecte de dezvoltare a competențelor, asigurând astfel o abordare mai agilă și orientată către obiective.

Kanban: În departamentele de HR, Kanban poate fi folosit pentru a gestiona procese precum onboarding-ul sau evaluarea performanțelor, permițând o vizualizare rapidă și eficientă a progresului și identificarea punctelor care necesită atenție.

Echipa de Vânzări și Marketing Scrum: În domeniul vânzărilor, Scrum poate fi aplicat pentru a gestiona campanii de marketing sau pentru dezvoltarea și lansarea de produse. Sprinturile oferă un cadru structurat pentru atingerea obiectivelor și adaptarea rapidă la schimbările din piață.

Kanban: În vânzări și marketing, Kanban poate facilita gestionarea fluxului de cereri de la clienți, urmărirea leadurilor și evaluarea rezultatelor campaniilor într-un mod flexibil și transparent.

Prin aplicarea metodelor Scrum și Kanban în domenii diverse, organizațiile pot beneficia de flexibilitate, vizibilitate și adaptabilitate în gestionarea proiectelor și proceselor. Aceste metode ajută la crearea unor medii de lucru mai agile, care răspund mai eficient la schimbările de pe piață și la nevoile în continuă schimbare ale clienților și ale echipei.

LEADERSHIP Leadershipul distribuit ar trebui să devină o normă în 2024, cu echipe care lucrează în mod eficient, indiferent de locația fizică. Tehnologiile de colaborare online și instrumentele de comunicare ▶

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

51

HR RADAR

digitală devin esențiale în gestionarea echipelor remote și hibride. În același timp, managerii vor fi nevoiți să adopte practici care stimulează autonomia și responsabilitatea individuală, promovând astfel o cultură organizațională centrată pe încredere și colaborare.

De asemenea, abordările de management bazate pe înțelegerea diversității ar trebui să devină o prioritate. Managerii care înțeleg că o forță de muncă diversificată aduce beneficii semnificative vor adopta practici care să stimuleze incluziunea și să gestioneze eficient echipele formate din membri cu backgrounduri și perspective diferite. Programele de mentorat și trainingurile despre conștientizarea bias-urilor devin instrumente esențiale în această direcție. În 2024, feedbackul și comunicarea deschisă vor deveni componente esențiale ale stilurilor de management. Sesiunile regulate de feedback, atât individuale, cât și în echipă, asigură o înțelegere clară a așteptărilor și a progreselor individuale. În același timp, ar fi util ca managerii să devină mentori și facilitatori, sprijinind dezvoltarea profesională continuă a membrilor echipei.

52

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE Promovarea diversității și a incluziunii în mediul profesional devine o necesitate imperativă pentru organizațiile din România. În următorii ani, vom asista la transformări semnificative în modul în care companiile abordează și integrează diversitatea în toate aspectele activității lor.

1. Adoptarea Strategiilor de Recrutare Centrate pe Diversitate

În viitor, departamentele de resurse umane vor adopta strategii de recrutare tot mai centrate pe diversitate, promovând incluziunea în fiecare etapă a procesului. Vor fi implementate politici care să asigure o reprezentare echitabilă a diverselor grupuri în procesul de selecție, contribuind astfel la formarea unor echipe mai diverse și creative.

2. Inovații în Procesele de Onboarding pentru a Încuraja Incluziunea

În următoarea decadă, procesele de onboarding vor evolua pentru a asigura o integrare mai eficientă și mai incluzivă a angajaților. Organizațiile vor implementa programe de orientare care să ofere

HR RADAR

suport și resurse adaptate la diversitatea culturală și de background ale noilor membri ai echipei, consolidând astfel legăturile și creând un mediu prielnic pentru contribuții valoroase.

3. Program de Mentorat și Coaching pentru Dezvoltarea Carierelor Diverse

În anii ce urmează, companiile vor investi în programe extinse de mentorat și coaching, având ca scop sprijinirea carierelor angajaților din grupurile subreprezentate. Aceste programe vor oferi un cadru structurat pentru schimbul de experiență și cunoștințe între angajați, contribuind la egalizarea oportunităților de dezvoltare profesională.

4. Creația de Culturi Organizaționale Incluzive

Viitorul va aduce o atenție sporită asupra construirii și menținerii unei culturi organizaționale autentice și incluzive. Companiile vor implementa politici și practici care să promoveze diversitatea în toate nivelele organizaționale, recunoscând valoarea contribuțiilor unice aduse de angajați cu backgrounduri diferite.

5. Transparentizarea Proceselor de Promovare și Recompensare

În următoarea perioadă, companiile vor acorda o importanță deosebită transparenței în procesele de promovare și recunoaștere. Vom asista la implementarea unor practici care să asigure o distribuție echitabilă a oportunităților de avansare în carieră și la acordarea de recompense, eliminând astfel posibilele bariere pentru diverse grupuri de angajați.

6. Măsurarea Impactului și a Progresului în Diversitate și Incluziune

În viitor, companiile vor acorda o atenție sporită măsurării impactului și progresului în diversitate și incluziune. Vor fi dezvoltate indicatori de performanță și instrumente de evaluare care să permită organizațiilor să monitorizeze și să îmbunătățească continuu eforturile lor în aceste domenii.

7. Colaborarea cu Comunitățile și Instituțiile Educaționale

Organizațiile din România vor colabora mai strâns cu comunitățile și instituțiile educaționale pentru a promova diversitatea și incluziunea încă de la nivelul educației. Programe de stagii, parteneriate educaționale și evenimente comunitare vor fi uti-

lizate pentru a construi punți între organizații și talentele diverse din comunități.

CONCLUZIE În privința pieței muncii din România, perspectivele viitoare sunt modelate de un peisaj în continuă schimbare, marcând o tranziție semnificativă în domeniul Resurselor Umane. În anii următori, se așteaptă o adaptare agilă la evoluțiile rapide ale tehnologiei, cu accentul pus pe implementarea tehnologiilor emergente în procesele HR și o orientare sporită către dezvoltarea competențelor și colaborarea interactivă a angajaților. Procesele de onboarding sunt așteptate să cunoască îmbunătățiri semnificative pentru a asigura o integrare eficientă a noilor membri ai echipei, abordând nevoile specifice ale forței de muncă actuale. Programele de dezvoltare a competențelor vor evolua pentru a se adapta la schimbările rapide în tehnologie, abordând simultan nevoile individuale ale angajaților și cerințele fluctuante ale mediului de afaceri. În ceea ce privește atragerea și menținerea talentelor, viitorul aduce cu sine o intensificare a strategiilor de construire a unui brand de angajator atractiv. Companiile vor investi resurse semnificative în abordări digitale interactive pentru a-și promova culturile organizaționale și pentru a crea conexiuni autentice cu publicul-țintă. În paralel, stilurile de management vor suferi ajustări semnificative pentru a răspunde cerințelor unei forțe de muncă tot mai diverse și flexibile. Abordările agile și inovatoare vor deveni fundamentale, facilitând comunicarea eficientă și gestionarea echipelor într-un mediu de lucru virtual și hibrid.

Impactul schimbărilor tehnologice va transforma modul în care angajații își desfășoară activitățile, evidențiind importanța adaptabilității și a dezvoltării continue a competențelor. Inteligența Artificială, automatizarea și realitatea virtuală vor deveni parte integrantă a mediului de lucru, influențând abordările profesionale și cerințele de competențe. În ceea ce privește promovarea diversității și incluziunii, companiile vor adopta strategii proactive, de la procese de recrutare centrate pe diversitate și programe de mentorat până la o mai mare transparență în procesele de promovare și recunoaștere. Viitorul muncii în România se anunță vibrant, plin de provocări și oportunități, iar organizațiile care adoptă cu succes aceste evoluții vor fi lideri într-o lume profesională în continuă schimbare. ■ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

53

COVER STORY HR

DISCOVER

56. CUM ABORDĂM PROVOCĂRILE LA LOCUL DE MUNCĂ

HR DISCOVER

CUM ABORDĂM PROVOCĂRILE LA LOCUL DE MUNCĂ În vremurile în care trăim, abilitatea de a anticipa și gestiona eficient situațiile dificile la locul de muncă devine esențială pentru fiecare dintre noi. Indiferent de domeniu sau poziție, întâlnim provocări diverse care necesită o abordare strategică și înțeleaptă. de CONSTANTIN PESCARU Așadar, explorăm câteva sfaturi practice pentru intuirea și gestionarea corectă a provocărilor la locul de muncă.

DIVERSITATEA DE PERSPECTIVE: EXPLORÂND GÂNDIREA COLECTIVĂ Într-un ecosistem profesional vibrant și complex, punerea accentului pe diversitatea de perspective este mai mult decât un concept, este un element-cheie pentru prosperitatea organizațională.

Apropiindu-ne de această idee, descoperim că nu este vorba doar de ascultarea diferitelor opinii, ci de a naviga prin abisurile unei gândiri colective cu adevărat variate și complexe.

Primul pas în această călătorie intelectuală este să recunoaștem că fiecare membru al echipei aduce cu el o valoare unică, fundamentată în experiențele personale, culturale și profesionale. Este ca și cum am privi o pictură complexă, în

56

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

care fiecare pensulă aplică o nuanță distinctă, contribuind la imaginea generală.

Pentru a exploata cu adevărat această diversitate, trebuie să depășim limitele obișnuite ale comunicării și să adâncim dialogul. Organizarea sesiunilor interactive, a unor ateliere de gândire creativă și chiar implementarea unor platforme digitale dedicate schimbului de idei pot fi strategii eficiente. Încurajarea colaborării transdepartamentale și promovarea interacțiunilor informale pot aduce la suprafață perspective neașteptate. Însă, nu este suficient doar să asculți. Este necesar să creăm un mediu în care fiecare voce se simte nu doar auzită, ci și valorizată. Aceasta implică recunoașterea meritelor individuale, încurajarea contribuțiilor creative și construirea unui climat în care diversitatea nu este doar tolerată, ci sărbătorită.

Pe măsură ce adâncim explorarea acestui punct, devenim conștienți de impactul profund pe care îl poate avea

HR DISCOVER

diversitatea de perspective asupra creativității, inovației și rezilienței organizaționale. O gândire colectivă autentic diversă nu doar rezolvă provocările prezente, ci le și anticipează pe cele viitoare, într-un mod care nu ar putea fi realizat în absența unei game variate de experiențe și idei. În esență, diversitatea de perspective nu este doar o strategie, ci și o filozofie. Este recunoașterea faptului că complexitatea lumii noastre profesionale necesită o abordare multidimensională și că, în căutarea soluțiilor, trebuie să navigăm prin abisurile unei gândiri colective bogate și variate. Este, în definitiv, despre transformarea diversității de perspective într-un motor autentic de inovație și creștere organizațională.

CULTIVAREA CULTURII PROACTIVE: CONSTRUIND FUNDAMENTUL SOLID AL ANGAJAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL Cultivarea unei culturi proactive nu este doar un obiectiv, ci și o călătorie continuă către construirea unui fundament solid al angajamentului organizațional. Este ca și cum am planta semințele anticipării și inițiativei, așteptându-ne ca acestea să crească și să înflorească într-un mediu în care fiecare membru al echipei este un participant activ la construcția viitorului organizațional.

Primul pas în această direcție implică definirea clară a valorilor și a obiectivelor organizaționale. Oamenii sunt motivați să fie proactivi atunci când își văd eforturile îndreptate către o cauză comună, atunci când înțeleg misiunea și văd cum contribuțiile lor individuale se îmbină într-un șablon mai larg.

Crearea unui mediu care încurajează dialogul deschis este esențială pentru consolidarea unei culturi proactive.

Sălile de ședințe nu ar trebui să fie atât spații formale, cât și arene în care ideile sunt lansate și împărtășite liber.

Implementarea unor canale de comunicare eficiente, offline, dar și online, poate spori schimbul de idei și crește nivelul de implicare.

Planificarea obiectivă și previzionată este un alt elementcheie în cultivarea culturii proactive. Fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă cum își încadrează rolul în planul organizațional și să fie conștient de impactul pe care îl are asupra obiectivelor stabilite. Alocarea clară a responsabilităților și stabilirea unor termene-limită realiste încurajează inițiativa și evită stresul asociat cu termenelelimită nerealiste.

Un alt aspect crucial este recunoașterea și recompensarea eforturilor proactive. Oamenii trebuie să simtă că inițiativele lor nu sunt doar observate, ci și apreciate. Sistemele de recompensare și recunoaștere, indiferent cât de mici, pot alimenta un cerc virtuos al proactivității.

Așadar, cultivarea unei culturi proactive nu este un eveniment unic, ci un proces continuu de învățare și adaptare.

Este un efort comun pentru a transforma organizația într-un

mediu în care anticiparea și inițiativa nu sunt doar așteptate, ci încurajate și îngrijite cu atenție. Este, în esență, despre construirea unui teren fertil în care se pot dezvolta rădăcinile unei culturi organizaționale proactive, energizate și orientate către viitor.

ȘEDINȚE PERIODICE DE REFLECȚIE: DESPRE BENEFICIILE ÎNVĂȚĂRII CONTINUE În oceanul provocărilor profesionale, ședințele periodice de reflecție reprezintă faruri luminoase, ghidând echipa spre ape mai calme și oferind oportunități prețioase de învățare continuă. Aceste sesiuni nu sunt doar momente de introspecție, sunt punți către îmbunătățirea continuă și navigarea pe marea schimbărilor.

Primul aspect vital al unei ședințe de reflecție eficiente este definirea clară a obiectivelor. Echipa trebuie să știe exact ce așteptări să aibă și să înțeleagă direcția în care se îndreaptă. Aceasta nu doar clarifică scopul ședinței, ci oferă și un cadru pentru evaluarea rezultatelor și pentru planificarea îmbunătățirilor. În timpul ședințelor, este crucial să se creeze un mediu deschis, în care angajații să nu se simtă judecați.

Membrii echipei trebuie să simtă că pot împărtăși experiențele lor, indiferent dacă au fost pozitive sau negative, fără frica de critici dure. Un facilitator abil poate juca un rol important în asigurarea unui spațiu sigur și confortabil pentru discuții. Analizarea critică a rezultatelor este un alt element-cheie. Echipa trebuie să examineze ceea ce a funcționat bine și să identifice zonele care necesită îmbunătățire.

Această introspecție profundă ajută la înțelegerea mecanismelor interne ale organizației și la dezvoltarea unui set de bune practici care să contribuie la evoluție.

O atenție specială ar trebui acordată și planificării viitoare. Este important să se stabilească obiective realiste și realizabile, iar strategiile pentru atingerea acestora să fie clar definite. Aceasta transformă ședința de reflecție într-un exercițiu proactiv, în care echipa nu doar analizează trecutul, ci și construiește fundamentul pentru viitor.

Implementarea unor tehnici de îmbunătățire personală și de echipă poate adăuga valoare la ședințele de reflecție.

Acestea pot include sesiuni de teambuilding, workshopuri de dezvoltare personală și chiar mentorat intern pentru schimbul de cunoștințe și experiențe. Ședințele periodice de reflecție pot deveni motoare ale învățării continue și ale evoluției organizaționale. Sunt călătorii constante spre autodescoperire și inovație, împletind trecutul cu prezentul și deschizând uși către viitorul luminos al dezvoltării organizaționale.

FEEDFORWARD: URMĂTOAREA FRONTIERĂ A DEZVOLTĂRII PERSONALE ȘI ORGANIZAȚIONALE Feedforward este o abordare care, în esență, înseamnă să nu te uiți în urmă cu scopul de a găsi greșeli, ci să ▶ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

57

HR DISCOVER

privești înainte pentru a descoperi oportunități de creștere, inovație și îmbunătățire continuă.

O cheie esențială a succesului acestei abordări constă în tranziția de la feedback la feedforward. Feedbackul, adesea asociat cu evaluarea trecutului, poate genera sentimente și atitudini negative, deoarece poate fi perceput ca o critică. În schimb, feedforwardul se axează pe viitor, oferind sugestii și direcționând eforturile către realizări mai bune și rezultate mai eficiente. Într-un context organizațional, implementarea feedforwardului necesită o cultură deschisă la schimbare și un nivel înalt de încredere între membrii echipei.

Oamenii trebuie să simtă că sunt într-un mediu sigur pentru a împărtăși idei și pentru a primi sugestii constructive. Un lider eficient în această privință este cel care încurajează inovația și acceptă diversitatea de opinii. Ședințele dedicate feedforwardului trebuie să fie structurate și bine pregătite. Fiecare participant trebuie să înțeleagă clar obiectivele propuse și să contribuie activ la proces. Identificarea clară a obiectivelor individuale și organizaționale este esențială pentru ca feedbackul să devină un instrument tangibil de îmbunătățire.

Pe lângă aceasta, dezvoltarea abilităților de comunicare este crucială. Participanții trebuie să fie capabili să exprime clar ideile și să recepteze sugestiile într-un mod constructiv. Formarea continuă în acest sens, inclusiv sesiuni de instruire și practici de comunicare deschisă, poate consolida eficiența feedforwardului.

Feedforwardul nu trebuie să fie limitat la cadrele formale. Oamenii ar trebui să fie încurajați să ofere și să primească sugestii pe tot parcursul anului, în diverse contexte. Această abordare continuă poate contribui la dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate către îmbunătățirea constantă.

Pe măsură ce explorăm în profunzime această paradigmă, realizăm că focusul pe feedforward nu este doar o metodă, ci o filosofie a dezvoltării continue. Este privirea spre orizontul nesfârșit al potențialului, în care dezvoltarea personală și organizațională devine o călătorie plină de oportunități și realizări. Este, în esență, un pas înainte către evoluția constantă și îmbunătățirea perpetuă a individului și a organizației.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR CU SCOPUL IDENTIFICĂRII OPORTUNITĂȚILOR DE DEZVOLTARE Evaluarea performanțelor, atunci când se axează pe viitor, devine un instrument puternic în direcționarea drumului către succes. Această abordare nu vizează doar măsurarea rezultatelor trecute, ci se concentrează asupra identificării și dezvoltării potențialului viitor, încurajând o creștere constantă și atingerea obiectivelor organizaționale.

58

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

Pentru a încorpora eficient această filosofie în procesul de evaluare a performanțelor, este crucial să se clarifice obiectivele individuale și organizaționale. Fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă rolul său în atingerea obiectivelor și să aibă o imagine clară a așteptărilor pentru viitor.

Un element-cheie într-o astfel de evaluare este identificarea oportunităților de dezvoltare. Aceasta nu implică doar identificarea punctelor slabe, ci și recunoașterea zonelor în care se pot realiza o creștere și o îmbunătățire.

Dezvoltarea unui plan personalizat de dezvoltare, în colaborare cu angajatul, poate contribui la creșterea continuă a performanțelor.

Implementarea unor sesiuni regulate de feedback constructiv este esențială în acest proces. Aceste sesiuni nu ar trebui să se axeze doar pe ceea ce s-a întâmplat în trecut, ci și pe modul în care angajatul poate îmbunătăți performanța sa viitoare. Întrebări orientate spre soluții și direcționate către obiectivele viitoare pot transforma feedbackul într-un instru-ment de dezvoltare puternic.

Mentoratul și coachingul sunt resurse valoroase în procesul de evaluare a performanțelor. O direcționare atentă și personalizată din partea unui mentor poate oferi nu doar îndrumare, ci și o perspectivă asupra potențialului de creștere. În plus, acest tip de suport poate stimula angajatul să-și asume un rol activ în propria dezvoltare.

Un alt aspect crucial al evaluării performanțelor îl reprezintă recunoașterea și recompensarea eforturilor și re-zultatelor remarcabile. Aceasta motivează angajatul, dar subliniază și importanța direcționării atenției către excelență și performanță ridicată.

CONSTRUIREA ȘI MENȚINEREA UNEI CULTURI ORGANIZAȚIONALE CENTRATE PE ECHITATE ȘI INCLUZIUNE Construirea și menținerea unei culturi organizaționale centrate pe echitate și incluziune constituie nu doar un obiectiv, ci o călătorie continuă spre îmbunătățirea bunei practici și a unei eficiențe continue. Această abordare nu se rezumă doar la respectarea diversității, ci vizează și crearea unui mediu în care fiecare membru al echipei se simte valorizat, respectat și încurajat să aibă o contribuție unică.

Primul pilon al acestei abordări este clarificarea valorilor organizaționale legate de echitate și incluziune.

Aceste valori trebuie să fie articulate clar și să devină o parte integrantă a culturii organizaționale. Înțelegerea profundă și angajamentul la nivelul conducerii sunt cruciale pentru a transmite un mesaj puternic în întreaga organizație.

Educația continuă reprezintă o componentă esențială în construirea unei culturi de echitate și incluziune. Sesiuni de formare privind conștientizarea bias-urilor, combaterea discriminării și dezvoltarea abilităților de comunicare

HR DISCOVER

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

59

HR DISCOVER

culturală pot contribui la crearea unui cadru în care membrii echipei înțeleg și apreciază diversitatea.

Evaluarea constantă a progresului în domeniul echității și incluziunii este necesară pentru a identifica zonele care necesită îmbunătățire și pentru a le consolida pe acelea care funcționează bine. Realizarea unor audituri periodice de cultură și implementarea unor mecanisme de feedback anonim pot oferi o imagine clară asupra stării actuale a organizației și pot ghida eforturile de îmbunătățire. Înființarea unor comitete sau grupuri de lucru dedicate diversității și incluziunii poate asigura că aceste teme sunt în centrul atenției organizaționale. Aceste entități pot funcționa ca facilitatori ai schimbului de idei, inițiativelor de conștientizare și punților de comunicare între membrii echipei și conducere. Recunoașterea și celebrarea diversității trebuie să dvină parte integrantă a culturii organizaționale. Organizarea evenimentelor care să sărbătorească tradițiile și experiențele diferite ale membrilor echipei poate contribui la consolidarea unui mediu în care fiecare individ se simte autentic și apreciat.

ADAPTAREA STILURILOR DE MANAGEMENT LA NEVOILE FORȚEI DE MUNCĂ DIVERSE ȘI CONFIGURAȚIILE DE LUCRU ÎN SCHIMBARE Adaptarea stilurilor de management la nevoile forței de muncă diverse și configurațiile de lucru în schimbare nu este doar o strategie eficientă, ci o necesitate imperativă în era în care trăim. Această abordare nu se rezumă doar la flexibilitate, ci explorează terenuri neumblate ale leadershipului, pregătindu-se pentru provocările și oportunitățile unei lumi a muncii în perpetuă transformare.

Primul aspect al acestei abordări implică dezvoltarea unei înțelegeri profunde a diversității echipei și a configurațiilor de lucru. Fiecare membru al echipei are contribuții unice, iar managerii trebuie să recunoască și să valorizeze această diversitate. În plus, înțelegerea evoluției mediului de lucru, inclusiv trecerea către modele hibride și remote, este crucială pentru a adapta practicile de management.

Flexibilitatea în adaptarea stilurilor de management reprezintă cheia în asigurarea unei conducții eficiente.

Managerii trebuie să poată naviga cu ușurință între diversele nevoi și așteptări ale echipei, adaptându-și abor-dările în funcție de contextul și obiectivele specifice. Acest nivel de agilitate managerială poate crea un mediu în care angajații se simt înțeleși și sprijiniți. Comunicarea eficientă este un alt element esențial în gestionarea unei forțe de muncă diverse și în schimbare. Managerii trebuie să fie deschiși la dialog și să încurajeze feedbackul pentru a înțelege mai bine nevoile individuale ale membrilor echi-pei. Comunicarea clară și transparentă poate contribui la construirea unui mediu de lucru în care toți angajații se simt implicați și informați.

60

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

Dezvoltarea abilităților de leadership incluziv devine tot mai importantă. Managerii trebuie să fie pregătiți să gestioneze situații și conflicte legate de diversitate și să promoveze un mediu în care toți angajații se simt acceptați și respectați. Înființarea de programe de training și susținerea diversității în cadrul organizației pot contribui la consolidarea unui leadership deschis și incluziv.

Sistemul de evaluare a performanțelor trebuie, de asemenea, adaptat la diversitatea echipei și la configurațiile de lucru flexibile. Obiectivele și așteptările trebuie să fie clare, dar flexibilitatea în evaluare poate permite recunoașterea și valorizarea contribuțiilor diferite aduse de membrii echipei.

IMPACTUL INTELIGENȚEI ARTIFICIALE GENERATIVE ASUPRA PIEȚEI MUNCII Așa cum am mai vorbit în paginile acestei reviste, anul 2024 aduce o serie de provocări și oportunități noi pentru domeniul resurselor umane, iar una dintre schimbările majore este aducerea Inteligenței Artificiale Generative (IAG) în centrul atenției. IAG este o realitate care redefinește modul în care interacționăm cu datele și informațiile. Dar oare cum va influența aceasta piața muncii și cum se vor adapta departamentele de HR la această revoluție digitală?

Prin implementarea tehnologiilor IAG, procese-le HR pot deveni mai eficiente și personalizate. Sistemele de recrutare bazate pe IAG pot analiza și înțelege profilurile candidaților cu o acuratețe crescută, sugerând astfel match-uri mai potrivite pentru pozițiile deschise.

Cu toate acestea, apare provocarea de a asigura transparența și etica în utilizarea acestor tehnologii, iar departamentele de HR trebuie să fie pregătite să adreseze aceste preocupări și să implementeze măsuri de protecție a confidențialității datelor. În ceea ce privește evaluarea performanțelor, IAG poate aduce un nivel nou de analiză și interpretare a datelor, oferind insights semnificative pentru dezvoltarea personală a angajaților. Dar este crucial să se echilibreze beneficiile tehnologiei cu aspectele umane ale managementului performanței, astfel încât să se mențină o legătură autentică între manageri și angajați. *** În concluzie, anul 2024 aduce o serie de provocări și oportunități în domeniul Resurselor Umane. Abordarea inovatoare a tehnologiilor emergente, consolidarea eforturilor pentru diversitate și incluziune și dezvoltarea competențelor adaptabile devin elemente-cheie în construirea unei forțe de muncă pregătite pentru viitor. Prin navigarea cu pricepere în aceste noi direcții, departamentele de HR pot juca un rol vital în modelarea viitorului muncii și în crearea unui mediu în care angajații pot prospera, iar organizațiile pot inova și excela. ■

HR DISCOVER

SPUNE-MI CUM LUCREZI CA SĂ-ȚI SPUN CE FEL DE ANGAJAT EȘTI Într-o eră în care frontierele dintre timpul de lucru și timpul personal devin tot mai difuze, problema numărului de ore lucrate și impactul asupra productivității și bunăstării angajaților devin o preocupare prioritară. de CONSTANTIN PESCARU

D

atele despre obiceiurile de lucru ale românilor aduc în prim-plan o realitate surprinzătoare.

Cu 2.029 de ore lucrate anul trecut, suntem lideri în Uniunea Europeană, fiind urmați de bulgari și greci. Această cifră, deși impresionantă, poate ridica semne de întrebare cu privire la impactul asupra sănătății mintale și a echilibrului dintre viața profesională și cea personală.

De exemplu, un alt studiu recent, realizat de Slack în rândul a 10.333 de angajați din țări precum Franța, SUA, Australia, Germania, Japonia și Marea Britanie, aduce în prim-plan consecințele negative ale lucrului peste program. Cercetarea relevă faptul că peste o treime dintre intervievați recunosc că stau peste program măcar o dată pe săptămână.

Conform acestui studiu, angajații care resimt presiunea de a lucra suplimentar se confruntă cu o scădere semnificativă a productivității, fiind cu 20% mai puțin eficienți decât colegii care respectă programul de lucru. Mai mult, aceștia experimentează niveluri ridicate de stres și epuizare, impactând negativ satisfacția generală față de mediul de lucru.Un aspect semnificativ evidențiat în cercetare este legat de durata ședințelor. Unul din patru angajați consideră că petrece prea mult timp în ședințe, iar depășirea pragului de două ore în ședințe duce la oboseală și la sentimentul de supraîncărcare. Acest fenomen poate contribui la deteriorarea echilibrului între viața profesională și cea personală.

Un alt aspect deosebit de relevant se referă la pauzele la locul de muncă. Chiar dacă acestea au fost asociate cu o creștere a productivității și a bunăstării angajaților, jumătate dintre cei chestionați declară că iau pauze rar sau niciodată. Această tendință poate influența negativ sănătatea mintală și fizică a angajaților și, implicit, performanța la locul de muncă. Cu toate acestea, studiul subliniază și importanța identificării unei perioade optime de concentrare, situată în jurul a patru ore pe zi.

Aceasta sugerează că este mai importantă calitatea lucrului decât cantitatea de timp petrecută la birou.

CÂTEVA SFATURI PENTRU A ÎMBUNĂTĂȚI PRODUCTIVITATEA Sfaturile practice pot aduce o schimbare semnificativă în abordarea noastră față de orele de lucru și pot contribui la crearea unui echilibru între muncă și viață personală.

1. Planificare prioritară Începe ziua cu o planificare clară a obiectivelor tale. Stabilește ce sarcini sunt cele mai importante și acordă prioritate acestora. A avea o listă bine stabilită de sarcini te ajută să te concentrezi asupra lucrurilor cu adevărat relevante și să eviți sentimentul de copleșire.

2. Tehnica Pomodoro Adoptă tehnica Pomodoro, care presupune lucru intens (deep work) timp de 25 de minute, urmat ▶ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

61

HR DISCOVER

de o pauză de 5 minute. După patru sesiuni, acordă o pauză mai lungă. Această abordare te ajută să-ți păstrezi concentrarea și să eviți oboseala acumulată.

3. Pauze regulate și eficiente Nu subestima importanța pauzelor. Fă-ți obiceiul să iei scurte pauze în fiecare oră pentru a-ți revigora mintea și pentru a preveni oboseala. A fost dovedit că pauzele regulate pot îmbunătăți concentrarea și creativitatea.

4. Setează limite Stabilește limite clare între viața profesională și cea personală. Odată ce ai terminat programul de lucru, închide laptopul sau pune telefonul în modul „Do Not Disturb“. Este crucial să-ți acorzi timp de calitate pentru tine și pentru cei dragi.

5. Comunicare deschisă Comunicarea deschisă cu colegii și superiorii este esențială. Dacă observi că te simți copleșit sau depășit de sarcini, nu ezita să împărtășești aceste preocupări și să explorezi opțiuni pentru delegarea sau gestionarea mai eficientă a sarcinilor.

6. Identificarea de soluții Fii proactiv în identificarea soluțiilor pentru provocările de gestionare a timpului. Gândește outside the box și explorează modalități noi de organizare a activităților pentru a le face mai eficiente.

62

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

7. Anticiparea și prevenirea supraîncărcării Încearcă să anticipezi perioadele aglomerate și planifică-ți activitățile în consecință. O planificare preventivă poate preveni supraîncărcarea și stresul.

8. Grija de sine Nu uita de grija de sine. O alimentație sănătoasă, odihna adecvată și exercițiile fizice sunt fundamentale pentru a-ți menține nivelul de energie și concentrare.

9. Evaluare constantă Evaluează constant eficacitatea metodelor tale de gestionare a timpului. Fii dispus/ă să ajustezi și să îmbunătățești abordările în funcție de rezultatele obținute.

10. Deconectare ocazională Nu îți fie teamă să te deconectezi ocazional.

O zi de concediu sau un weekend fără e-mailuri și telefoane care au legătură cu munca poate face minuni pentru claritate și regenerare mentală.

Adoptarea acestor sfaturi în viața de zi cu zi poate contribui la o gestionare mai eficientă a timpului și la construirea unui echilibru sustenabil între muncă și viață personală. Să nu uităm că este esențial să cultivăm practici sănătoase care să ne susțină atât pe plan profesional, cât și personal. ■

HR BOOK

CUM NE PĂSTRĂM UMANITATEA ÎN ERA INTELIGENȚEI ARTIFICIALE Într-o lume în care Inteligența Artificială (AI) devine din ce în ce mai eficientă în a prezice comportamentul uman, un psiholog și consilier în afaceri încurajează oamenii să-și consolideze abilitățile unice, specifice umane, pe care învățarea automată încă nu le-a atins. de CONSTANTIN PESCARU

Î

n cartea I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique, Tomas Chamorro-Premuzic explică de ce unele algoritme de AI modelează umanitatea ca o specie simplă, cum atenția a devenit o marfă tranzacțională și de ce întrebările potrivite sunt acum mai valoroase decât răspunsurile corecte.

Autorul este profesor de psihologie în afaceri la Universitatea Columbia și UCL (University College London), precum și director de inovație la ManpowerGroup, iar cea mai recentă carte a sa abordează teme precum consecințele comportamentale sau impactul inteligenței artificiale, inclusiv latura întunecată a comportamentului uman și ce ar trebui să facem pentru a ne îmbunătăți ca specie.

CE ESTE „CRIZA DISTRACTIBILITĂȚII“?

Chamorro-Premuzic discută despre „criza distractibilității“. El arată cum atenția, fiind finită, devine o resursă tot mai valoroasă pe măsură ce ajunge o marfă tranzacțională. Autorul atrage atenția asupra faptului că noi, oamenii, avem tendința de a crede că

putem realiza mai multe lucruri simultan, când, de fapt, multitaskingul este un mit, iar resursele noastre sunt, de fapt, împărțite între mai multe activități.

A FĂCUT AI OAMENII MAI PUȚIN INTELIGENȚI? Autorul abordează această întrebare cu nuanțe, comparând efectele Inteligenței Artificiale cu alte dispozitive tehnologice. El discută despre cum smartphone-ul poate face oamenii mai inteligenți grație conectării la Internet, dar subliniază că, în practică, există puține dovezi că oamenii sunt mai creativi sau mai curioși în utilizarea acestor tehnologii. Chamorro-Premuzic subliniază că automatizarea gândirii poate duce la comportamente mai puțin inteligente, deoarece algoritmii sunt antrenați pe comportamente repetitive și monotone, care au puțin de-a face cu imaginația, creativitatea sau dorința de a învăța.

CAPACITATEA DE ÎNVĂȚARE ÎN PROFUNZIME În carte se vorbește despre „learnability“, abilitate descrisă drept curiozitatea intelectuală și dorința de ▶ NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

63

HR BOOK

a înțelege lucrurile în profunzime. Autorul arată că, în era accesului democratizat la informații, avantajul nu constă în a deține cunoștințe, ci în a pune întrebări și a fi suficient de înfometat de cunoștințe pentru a valorifica accesul la informații. Accesul la cunoștințe a fost democratizat, dar capacitatea de a utiliza informația într-un mod inteligent a devenit esența expertizei și a competenței intelectuale.

SE DEGRADEAZĂ OMENIREA PE MĂSURĂ CE AI DEVINE MAI BUNĂ?

Chamorro-Premuzic subliniază tendința oamenilor de a se concentra pe limitele inteligenței artificiale și pe capacitatea acesteia de a se îmbunătăți, fără a lua în considerare impactul asupra oamenilor. El pune întrebarea crucială: „Ce facem cu noi înșine în timp ce mașinile devin atât de bune în a ne înțelege încât pot emula sau reproduce majoritatea comportamentelor noastre?“. În loc să ne provocăm să creăm, să fim curioși, să învățăm și să facem lucruri care depășesc capacitățile AI, pare că ne-am dat bătuți și avem puțină încredere în propriile capacități, doar pentru că am creat ceva ce reușește să emuleze ceea ce facem în cea mai mare parte a timpului.

CONCLUZIE Chamorro-Premuzic concluzionează că provocarea este să ne reclădim umanitatea și să găsim modalități de a fi mai mult decât ceea ce AI crede că suntem și mai mult decât ceea ce algoritmii pot prezice în viața noastră de zi cu zi. Așadar, cartea I, Human: AI, Automation and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique este o explorare profundă a acestor probleme și un îndemn la a acționa pentru a ne redescoperi esența umană în era Inteligenței Artificiale. ■

64

NR. 76 I NOIEMBRIE 2023

TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC Profesor de psihologie în afaceri la Universitatea Columbia și UCL, director de inovație la ManpowerGroup, autor al cărții I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique