LIBRO CIATT by Caro Rul

Título: Mejores prácticas de gestión de la innovación Coordinación: Guillermo Alejandro Estrada González Cuidado de la edición: Hilda María Colín García Diseño Editorial: Carolina Ruíz López Diseño de Portada: Raquel Elizabeth Pérez Arellano Este libro fue desarrollado en el marco del proyecto Cuarto encuentro nacional. El rol del capital humano en las mejores prácticas de gestión de la innovación, auspiciado por el Programa de apoyos para actividades científicas, tecnológicas y de innovación del Conacyt. D.R. Instituto para la Competitividad, la Innovación Abierta y la Transferencia de Tecnología (Instituto CIATT, S.C.). ISBN 978-607-96284-9-9 Domicilio Tepetlapa And. 3, Edif. 3 C Depto. 2, Col. Alianza Popular Revolucionaria, Coyoacán Ciudad de México, CP. 04800 Tel. (55) 5677 4561 / 4897

Ciudad de México, noviembre de 2018. 4

Presentación

Capítulo 1. Introducción

Capítulo 2. Planeación estratégica, sistemas de gestión y capital humano Introducción Planear Análisis FODA Establecimiento de estrategias Objetivos Planes de trabajo Sistemas de gestión Conclusiones Referencias

Capítulo 3. El modelo de inteligencia evolutiva para la innovación Introducción Preguntas de Inteligencia Procesamiento y análisis de información: minería de datos Comunicación colaborativa de información de inteligencia Conclusiones Referencias Capítulo 4. Innovación y modelos de negocio: 10 aprendizajes en el caso Arteche México Introducción

Claridad en la propuesta de valor La capacitación vale la pena. A veces es cara, pero la ignorancia termina siendo aún más Compromiso irrenunciable de la alta dirección Crear organizaciones ambidiestras La innovación eficaz, siempre parte de los segmentos meta La innovación no es un arte, sino un proceso Afilar el hacha Innovación esbelta para diseñar el modelo de negocio Balancear los tipos de proyectos en la organización La innovación abierta permite mantener y expandir la participación global Conclusiones Referencias Capítulo 5. Gestión de la propiedad intelectual Introducción Gestión de la propiedad intelectual Propiedad Intelectual Sistema de Propiedad Intelectual Sistema mexicano de la propiedad intelectual Conclusiones Referencias 6

Capítulo 6. Vinculación y transferencia de tecnología de universidades y centros de I+D 67 con el sector productivo Introducción El concepto de buenas prácticas Buenas prácticas en vinculación y transferencia de tecnología Buenas prácticas en universidades Mercadotecnia de los servicios y la tecnología de las instituciones públicas de investigación: el caso de la UNAM Experiencia del Centro de Cooperación Academia- Industria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán Buenas prácticas de transferencia de tecnología de la Fundación Chile Buenas prácticas para propiciar la vinculación desde una entidad gubernamental Conclusiones y reflexiones finales Referencias Capítulo 7. Innovación y planeación tecnológica 83 Introducción Generaciones de investigación y desarrollo, un cambio de paradigma Principios de planeación estratégica y tecnológica Aprendizaje Estratégico Conexión estrategia – tecnología Mapeo de ruta tecnológica Construyendo el mapa Factores de éxito de un mapa de ruta tecnológica Beneficios del mapeo tecnológico Referencias 97 Capítulo 8. Gestión de proyectos de innovación Introducción El origen de los proyectos Definiciones Etapas que integran el proceso gestión de proyectos de innovación Etapa: Selección de proyectos e inversión Generación de proyectos Evaluación de proyectos Inversión Control de proyectos Cartera o portafolio de proyectos Seguimiento y gestión Transferencia de resultados y cierre Referencias Capítulo 9. Nuestros Autores

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A seis años de su creación, el Programa de Incorporación de Maestros y Doctores en la Industria (PIMyDI) que administra el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), ha logrado resultados muy positivos, entre ellos, la incorporación de capital humano altamente especializado en la industria con el consecuente impacto en la competitividad de las empresas mexicanas. En 2017 como parte de una estrategia de difusión del citado programa y, con el apoyo del Conacyt, el Instituto para la Competitividad, la Innovación Abierta y la Transferencia de Tecnología (Instituto CIATT), editó un libro titulado Casos de Éxito. Programa de Incorporación de Maestros y Doctores en la Industria para Fomentar la Competitividad y la Innovación. Esta publicación integró una selección de casos de éxito del PIMyDI y un ejercicio de evaluación del mismo programa, en el que se hace referencia a la contratación de jóvenes posgraduados por parte de empresas mexicanas, para el desarrollo de proyectos de investigación aplicada, tecnología e innovación. La publicación tuvo como objetivos: a) Dar a conocer los resultados del PIMyDI; b) promover mayor participación de jóvenes posgraduados y empresas en el programa; c) compartir mejores prácticas y lecciones aprendidas; d) fomentar la cultura de la innovación en las empresas del país y, e) evidenciar los beneficios derivados de la incorporación de jóvenes altamente calificados, especialmente posgraduados exbecarios de Conacyt, en el desarrollo de proyectos de innovación en la industria.

Presentación

Otra acción complementaria organizada por el Instituto Ciatt con el apoyo de Conacyt, es el Encuentro Nacional sobre la importancia del capital humano en las mejores prácticas de gestión de la innovación, que desde 2014, se realiza anualmente y que se ha consolidado como un espacio de reflexión, aprendizaje y análisis que ha permitido la generación de redes de colaboración entre los jóvenes posgraduados y los representantes de empresas que han participado en el PIMyDI, desde su creación. Durante el congreso se presentan casos exitosos del programa, así como conferencias magistrales, paneles de discusión y mesas de análisis sobre las mejores prácticas de gestión tecnológica e innovación; se abordan temáticas relacionadas con las tendencias mundiales y la importancia de la vinculación y transferencia de tecnología; programas y políticas públicas de fomento a la ciencia, tecnología e innovación, entre otras temáticas. Derivado de las experiencias que ha generado este evento, con mucho entusiasmo y beneplácito, presentamos esta obra titulada Mejores prácticas en gestión de la innovación, realizada con el propósito de brindar una herramienta de consulta, desarrollada por expertos en la materia que han compartido en diferentes capítulos, su conocimiento y experiencia. Es una publicación dirigida a profesionales y no profesionales, interesados en desarrollar e implementar iniciativas de fomento a la gestión de la innovación en sus organizaciones, especialmente a quienes han participado en el PIMyDI y que han asistido al Encuentro Nacional sobre la importancia del capital humano en las mejores prácticas de gestión de la innovación. Este documento pretende ser una guía en el desarrollo e implementación de sistemas de gestión de la innovación en las organizaciones, evidenciado en múltiples encuentros donde se ha manifestado que un factor crítico de éxito es precisamente, contar con un sistema de gestión tecnológica e innovación que, de manera sistemática, genere carteras de proyectos de innovación, alineadas a la estrategia de negocio. Particularmente, resulta enriquecedor conocer a los coautores de esta obra, quienes cuentan con perfiles muy diversos, son profesionales mexicanos con amplia trayectoria en la planeación, diseño y ejecución de estrategias, planes, programas y proyectos de investigación aplicada, desarrollo tecnológico e innovación, todos encaminados a un mismo objetivo, mejorar la competitividad de las organizaciones, tanto del sector industrial, académico y de investigación. Conocer las temáticas que se presentan en esta obra, motiva a la acción, los tópicos se abordan desde una perspectiva sencilla, concreta, vivencial, enfocada a resultados y con fundamentos muy sólidos en lo teórico y práctico. Los temas que se desarrollan son: Planeación estratégica, Planeación Tecnológica, Desarrollo de nuevos modelos de negocio, Inteligencia competitiva y evolutiva, Vinculación y transferencia de tecnología y, Gestión de proyectos de innovación. Finalmente, invitamos a todos los interesados en el tema, especialmente a los becarios, jóvenes posgraduados que han participado en el programa PIMyDI, a que lean y revisen esta guía, diseñada y motivada por ellos. Estamos ciertos que será un documento de consulta muy útil en el desarrollo de su quehacer profesional y esperamos seguir interactuando para la formación y consolidación de redes de innovación. 9

Guillermo Estrada La gestión de la tecnología y la innovación en las organizaciones cobra cada vez más trascendencia en el contexto de la competitividad a nivel internacional y nuestro país no es la excepción. Iniciativas como el Premio Nacional de Tecnología e Innovación (PNTI) y otras políticas y programas públicos de fomento a la innovación, dan cuenta del impulso que México le otorga y, reconoce a las organizaciones que han implementado de manera exitosa un sistema de gestión tecnológica e innovación. Lo anterior reviste especial relevancia si consideramos que, si bien es importante desarrollar proyectos e iniciativas de innovación, la base para poder generarlos, administrarlos efectivamente y asegurar su alineación con el modelo de negocio de la organización, es precisamente mediante el diseño e implementación de un sistema de gestión de la innovación cuyas funciones garanticen la estructuración de una cartera de proyectos, técnica y comercialmente viable. Este documento titulado Mejores Prácticas en Gestión de la Innovación, fue concebido como un manual que pretende ser una referencia de consulta para cualquier profesional interesado en adquirir habilidades y destrezas de gestión de la innovación, motor de competitividad y desarrollo para las organizaciones y para el país.

Si bien esta obra no pretende realizar un estudio exhaustivo sobre la teoría y práctica de esta importante disciplina, si busca compartir algunas de las mejores prácticas de gestión de la innovación, seleccionadas y compartidas por expertos mexicanos con amplia trayectoria, quienes han llevado a la práctica estas actividades en sus organizaciones, con éxitos y fracasos y muchas lecciones aprendidas, por ello este manual se presenta bajo una perspectiva concreta, sencilla, basado en la experiencia y trayectoria de los coautores. Con base en estas consideraciones es que esta publicación presenta algunas de las mejores prácticas de distintas funciones que típicamente forman parte de un modelo de gestión de la innovación: Planeación estratégica, los sistemas de gestión y el capital humano El modelo de inteligencia evolutiva para la innovación Innovación y modelos de negocio: 10 aprendizajes en el caso Arteche México Gestión de la propiedad intelectual Vinculación y transferencia de tecnología Innovación y planeación tecnológica Gestión de proyectos de innovación

Planeación estratégica, los sistemas de gestión y el capital humano En primer término, esta obra aborda el tema de Planeación estratégica en las organizaciones, enfatizando sus elementos clave como misión, visión, objetivos, metas y mecanismos de medición. Asimismo, se destacan dos elementos clave: el factor humano y los sistemas de gestión, los cuales, integrados y operados de manera eficiente, permiten el diseño y sobre todo una implementación exitosa de los planes estratégicos en las organizaciones. Antonio Sierra, autor de este capítulo enfatiza la necesidad de integrar al desarrollo de los planes estratégicos de las empresas, a personal clave que represente a todas las áreas involucradas en procesos específicos del negocio de la organización. Plantea diversas técnicas y herramientas como el FODA, el CANVAS y las Cinco Fuerzas de Porter, entre otras, que contribuyen a definir una planeación estratégica bien orientada a resultados. Uno de los elementos que son estratégicos en toda planeación es la definición del mercado meta, los productos, procesos o servicios innovadores que ofrecen y constituyen la oferta medular del negocio, así como los mecanismos para hacer llegar al mercado, esa propuesta de valor. Lo anterior con un enfoque predictivo del futuro que se considera se presentará a partir del análisis de los acontecimientos y tendencias que hasta el momento se han presentado. Finalmente, en este capítulo se establece la importancia de lograr la convivencia entre las distintas generaciones del personal que participe en el diseño e implementación del plan estratégico y se destaca la importancia de la participación y liderazgo de la alta dirección de la organización en estos procesos.

El modelo de Inteligencia evolutiva para la innovación El capítulo referente a Inteligencia Evolutiva presenta un enfoque totalmente diferente y casi radical de lo que debe ser la inteligencia en las organizaciones. Esta propuesta por demás interesante y novedosa, se desmarca de la tradicional inteligencia competitiva, en cuanto a que establece que, en vez de proveer grandes cantidades de información del entorno, es la misma organización la que debe generar y recuperar la información que le sea pertinente para la generación de valor, desde luego considerando elementos internos y externos. El autor del capítulo, Fernando Guillén, proyecta la evolución de aplicación de la Inteligencia Evolutiva como un proceso organizacional, embebido en todas las acciones de la organización, que tiene como propósito lograr la comprensión de la dinámica del entorno competitivo y lograr mejores oportunidades de desarrollo del negocio. El modelo de inteligencia evolutiva propone tres mejores prácticas, las cuales se refieren a: Saber elaborar preguntas de inteligencia. Procesar y analizar la información. Comunicar la información de Inteligencia. Además de desarrollar con mayor detalle cada una de las prácticas antes señaladas, este modelo de inteligencia evolutiva resalta de manera particular la necesidad de que estos procesos sean colaborativos en donde se involucren e interactúen diversas áreas e integrantes de la organización, considerando que este proceso contribuirá a la generación de valor en las conclusiones que arroje el citado proceso.

Innovación y modelos de negocio: 10 aprendizajes en el caso Arteche México En el desarrollo de este capítulo, Rolando Gómez, director de Innovación y Desarrollo de Grupo Arteche en Norteamérica, comparte algunos de los principales aprendizajes y lecciones de este grupo. Arteche es una organización mexicana que ha logrado traspasar las fronteras y en pocos años, ha dejado de ser una corporación familiar que basaba su competitividad en la reducción de costos y en un modelo operativo orientado a la manufactura de productos, para dar paso a una corporación ambidiestra, que atiende los aspectos operativos y dentro de sus procesos está la gestión tecnológica, instrumentada a través de la generación de nuevas propuestas de valor basadas en la innovación, que le han permitido tener presencia en 15 países. Entre los puntos que se destacan en este capítulo están la importancia de invertir en la formación y desarrollo de capital humano para la innovación, incluso en generar áreas específicas dedicadas a esta estrategia y el compromiso de la alta dirección de la organización, para que los procesos de innovación formen parte de la estrategia de la empresa y sea factible su implementación.

Se evidencia la importancia de operar como una organización abierta al cambio, en la que no se desatiendan los procesos operativos por el contrario, se desarrollen paralelamente actividades operativas y de innovación. El autor comparte la experiencia que Arteche ha tenido en el proceso de implementar dos modelos eficaces y eficientes, diseñados para convivir y fortalecerse uno de otro: modelo de gestión de la innovación y, modelo de gestión de operaciones. Finalmente, encontraremos líneas sumamente valiosas respecto al significado de innovación esbelta y su relación con la generación de nuevos modelos de negocio, en donde, en vez de desarrollar estrategias enfocadas a productos, procesos y servicios, se trabaja en el diseño de nuevas propuestas de valor enfocadas a nichos bien determinados y específicos. Lo anterior resulta de gran valor porque estas lecciones y aprendizajes están basadas en la experiencia de una empresa global con operaciones críticas en México enfocadas a la innovación.

Gestión de la propiedad intelectual En esta publicación no podía faltar el tema de Propiedad Intelectual (PI), tan importante hoy en día por ser un mecanismo de protección de los activos intangibles de una organización. El maestro Carlos Gerardo López del Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada (CICESE) hace referencia a este importante tema, que en las últimas décadas ha cobrado mayor relevancia por el impacto que ha tenido la Propiedad Intelectual en las organizaciones, tanto que en muchos países, los negocios tienen uno de sus mayores sustentos en los activos intangibles y su protección para la explotación exclusiva. Se plantea como una buena práctica impulsar la cultura de gestión de la PI, que debe formar parte de los procesos de innovación, resultado de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnología, las artes, la literatura, el diseño y la manipulación del conocimiento en general. De manera sintética y puntual se detallan los conceptos referidos a la PI como derechos de autor, propiedad industrial y derechos de obtentor con explicación de las figuras que contempla cada caso. También se hace alusión a las Leyes, reglamentos, convenios, acuerdos y tratados que forman parte del Sistema Internacional de Propiedad Intelectual y las instituciones nacionales e internacionales, encargadas de diseñar los servicios, políticas, cooperación e información de esta materia. Es de suma importancia revisar este apartado en donde se habla de la importancia de la gestión de la propiedad intelectual, de sus figuras de protección tanto en la parte de derechos de autor, como en la de propiedad industrial, sin olvidar los organismos que en México apoyan la gestión y un breve marco del tema a nivel internacional.

Vinculación y transferencia de tecnología Sin duda, la vinculación exitosa entre las instituciones generadoras de conocimiento y las organizaciones del sector productivo, contribuye a mejorar la productividad y competitividad, la experiencia así lo acredita. En este capítulo de Vinculación y Transferencia de Tecnología de Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo con el sector productivo, tres autores comparten su visión y experiencia en esta temática, que insta a la unión de esfuerzos entre lo que se conoce como triple hélice. Detallan los elementos institucionales esenciales para la vinculación que tiene entre sus objetivos la complementariedad entre los actores, siendo la función de las universidades la producción y difusión amplia del conocimiento científico y tecnológico; la de las empresas, el desarrollo de la innovación y de nuevas tecnologías mediante el fortalecimiento y la aplicación de los conocimientos generados y, la del gobierno, la regulación y el fomento de esta relación. Los doctores Rosario Castañón y José Luis Solleiro, investigadores del Instituto de Ciencias Aplicadas y Tecnología de la UNAM y Aída Ledesma del Centro de Cooperación Academia Industria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán, desarrollan un interesante capítulo que integra la parte conceptual de la vinculación, la importancia de esta labor, enriquecida con las buenas prácticas que estos autores han tenido para aplicarla a actividades muy concretas. Entre los factores clave de éxito se plantean diversos mecanismos, entre ellos, la gestión tecnológica que induce cambios favorables, gracias a que se genera un ambiente rico en información técnica y de negocio para tomar decisiones para llevar a cabo una vinculación; la identificación de la demanda de mercado por los productos o servicios derivados de la tecnología, la disposición del empresario cliente al riesgo tecnológico y de mercado, la necesidad de diseñar estrategias de negociación con posturas flexibles; la importancia del financiamiento gubernamental que potencia las actividades de innovación. Desarrollar un marco normativo aplicable a las actividades y desde luego, el compromiso de funcionarios de las instituciones o centros de investigación para desarrollar y apoyar la vinculación, así como la disposición y decisión de la alta dirección de las organizaciones para emprender estas acciones. Para finalizar, abordan una experiencia muy reciente y satisfactoria, emprendida por el Centro de Cooperación Academia-Industria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán en el Estado de México, donde se ha desarrollado un programa de colaboración técnica que les ha permitido mejorar las capacidades e impulsar la productividad de micro, pequeñas y medianas empresas, a través del uso de infraestructura especializada para la generación de nuevos productos o procesos.

Innovación y planeación tecnológica La tecnología es un factor clave para maximizar el potencial de ganancia de una empresa y por ello es imperativo que la integre dentro de sus planes estratégicos. El capítulo a cargo de Simón Rosen, sugiere la necesidad de las organizaciones, de revisar con especial cuidado el rol que tiene la tecnología dentro de su estrategia, ya sea propia o adquirida. No hacerlo significa ignorar una fuerza que puede borrar las ganancias y los mercados. 14

De una manera muy didáctica, el autor explica cómo ha impactado la tecnología a diversos sectores, incluso el rediseño de industrias. Los avances tecnológicos en la electrónica, farmacéutica, telecomunicaciones, manufactura, agroindustria, materiales, etc. han creado nuevos productos, nuevos mercados y nuevas industrias. Menciona que las compañías que integran la tecnología tienen mejores oportunidades de cosechar los beneficios de cambios mayores, comparadas con aquellas que no lo hacen. Esto no significa que todas las empresas necesitan convertirse en líderes tecnológicos para beneficiarse de los cambios tecnológicos. Por ejemplo, en mercados que aún no están listos para acepar el cambio rápidamente o cuando los avances de otros pueden ser seguidos rápidamente, el liderazgo puede representar una desventaja, pero los seguidores, para tomar ventaja de esto, deben entender su posición y el valor de la tecnología en su estrategia. Menciona que los enfoques de los procesos de Investigación y Desarrollo han evolucionado en diferentes etapas y tiempos. Las empresas que manejan verdaderamente la tecnología como algo estratégico se distinguen de las demás en varios aspectos: Tienen muy claro y valoran el impacto de la tecnología en su competitividad. Saben que deben aprovechar el potencial de su tecnología actual para no perder una ventaja frente a sus competidores. Conocen bien en qué son tecnológicamente competentes y en dónde no. Tienen a alguien al cuidado cotidiano de los asuntos tecnológicos y que participa de manera directa en la toma de decisiones estratégicas. Después de desarrollar los elementos teórico-prácticos de la planeación estratégica y tecnológica, el autor comparte una serie de herramientas útiles a esta labor para conectar de manera eficiente y eficaz la estrategia del negocio con la tecnología.

Gestión de proyectos de innovación En este apartado se presenta un análisis muy enriquecedor, sobre la importancia que la planeación tecnológica tiene para las empresas y para el desarrollo de procesos exitosos de innovación. El enfoque que se desarrolla se dirige a la gestión de proyectos de innovación en las empresas. Se exponen los procesos involucrados en la gestión de proyectos tecnológicos, desde la generación y selección de las ideas, la recuperación y procesamiento de datos e información útil, hasta la definición, formulación, desarrollo, seguimiento y evaluación de los proyectos. Expone que las actividades empresariales y de las organizaciones están inmersas en un contexto de mercado que les exige competitividad, entendiendo por este concepto como la capacidad de mantenerse en condiciones de crecimiento en el largo plazo. Para lograr este propósito, deben ofrecer mejores beneficios y reducir los recursos utilizados en la producción de bienes y servicios; trabajar constantemente en mejoras significativas en cuanto a sus productos, procesos, formas en las que se organizan o la manera en la que comercializan sus productos, todo ello para competir en el mercado de mejor manera. Es decir, innovar.

Señala que la innovación no surge de la nada o de manera espontánea en las empresas, es resultado de un proceso estructurado, ordenado y planeado, en el que interviene de manera importante su conocimiento. Destaca la importancia de la planeación tecnológica como una actividad indispensable que permite la alineación de los objetivos tecnológicos con los de negocio y tiene entre sus propósitos más relevantes: Identificar las tecnologías que ya no son viables para cumplir los objetivos actuales y futuros de la organización Definir en qué productos y tecnologías hay que concentrase y brindar elementos para decidir entre el desarrollo interno o vía alianzas tecnológicas. Administración proactiva de la tecnología. Identificar las brechas, los roles estratégicos y criterios para la evaluación de las iniciativas tecnológicas. Identificar cómo los nuevos productos y tecnologías pueden contribuir al logro de los objetivos financieros y estratégicos de largo plazo. Contar con mejores elementos para la asignación de recursos humanos y materiales. Identificar las oportunidades para expandir el uso de la tecnología.

Introducción La planeación estratégica es una herramienta de administración que por su filosofía y práctica ha sido reconocida por las empresas como el eje transversal determinante de la mejora de los niveles de competitividad y éxito del negocio. Esta actividad permite establecer directrices encaminadas al logro de los objetivos de la compañía, donde se plantean con toda puntualidad, las acciones a seguir para el logro y consecución de las metas de la organización. Cobra mayor relevancia en la sociedad de la información donde el conocimiento es el activo más importante. En este capítulo se presentan los elementos técnico-operacionales que permiten realizar diseñar y ejecutar ejercicios de planeación estratégica, enriquecidos con herramientas administrativas e instrumentos para el diseño de sistemas de gestión de calidad y de capital humano. Ofrece un marco teórico conceptual, definido a partir de la filosofía de la organización como la misión, visión y valores, hasta la determinación de objetivos, diseño de procesos y gestión de calidad, de capital humano e intelectual, para finalmente, estructurar y caminar con paso firme hacia las metas establecidas por la organización.

Planear Planear es una actividad que toda la gente hace, planear el día, las vacaciones, la vida. En las organizaciones también es una actividad que se hace todos los días, planes de producción, planes de desarrollo y crecimiento, planes comerciales, planes de calidad, planes de desarrollo de recursos humanos, etc., pero ¿Se hace realmente una planeación estratégica? ¿Se toma en cuenta el pensamiento estratégico para definir qué hay que hacer? Estas interrogantes plantean la necesidad de diferenciar las actividades cotidianas de planeación con aquellas relacionadas con la planeación estratégica. La palabra estrategia está relacionada con circunstancias de guerra y se enfoca a cómo obtener provecho de una ventaja competitiva contra el “enemigo” competidor, como puede ser una mejor posición geográfica. La estrategia difiere de la táctica, aunque la táctica también es un término de guerra, la primera considera el largo plazo y con una visión global o integral, mientras que la segunda considera decisiones para el corto plazo y son una parte de la estrategia. Las organizaciones requieren de gente que, a partir de la estrategia, sea capaz de definir las acciones tácticas. La planeación estratégica es un proceso que permite a las organizaciones tomar decisiones y actuar de manera eficiente, inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr dichas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Peter Drucker (2009) menciona que la planeación estratégica considera el futuro de las decisiones actuales, para la incertidumbre que genera el largo plazo, plantea responder la siguiente interrogante ¿Qué ha sucedido ya, que pueda determinar el futuro? Mientras que la planeación tradicional pregunta ¿Qué es lo más probable que suceda?, y añade “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”.

Así, la planeación estratégica es una actividad organizada por periodos, generalmente, de cinco años y debe ser actualizada de manera anual. Para la realización del ejercicio de planeación, deben participar todas las áreas de la organización. Si ésta es una empresa de manufactura, en la reunión debe estar la Dirección, las áreas de manufactura, comercial, finanzas y administración, recursos humanos, técnica y de calidad, de investigación y desarrollo, etc., todas las áreas que tengan o puedan generar información que permita vislumbrar el futuro y decidir cómo se llegará a él. El plan estratégico de la organización quedará integrado por los planes estratégicos en materia de recursos humanos, tecnología, comercialización, finanzas, etc. Es importante tener consciencia que un ejercicio de planeación estratégica no soluciona todos los problemas o garantiza el éxito de la empresa, pero si proporciona elementos y bases sólidas que le permitirán conquistar nuevos mercados, asegurando su permanencia y actualización. El ejercicio permite adaptarse al contexto y situación actual, a través del conocimiento del mercado, de las condiciones tanto internas como externas (del entorno) de la organización, por lo que uno de los puntos de mayor importancia es justo ese conocimiento del mercado. Conocer el mercado significa saber de qué tamaño es, quiénes son los clientes, cuáles son sus costumbres de compra, quiénes son los proveedores tanto de materia prima como de equipo y maquinaria, qué ventajas ofrecen uno de otro y, saber quiénes son los principales competidores. La planeación estratégica permite anticipar tendencias en el mercado, cambio en las costumbres de compra de los clientes, instalación de nuevos competidores, cambios en la reglamentación legal, como puede ser la ambiental, la prohibición en el uso de algunos materiales, cambio de normas y especificaciones de los clientes, etc. Ejemplos de la importancia del conocimiento de estas tendencias en el comportamiento del mercado hay muchas, Kodak es un caso muy aleccionador, a pesar de tener patentes de productos para el mercado de la fotografía digital no supo aprovechar este conocimiento y terminó desapareciendo del mercado, o el veto al uso de asbesto para la fabricación de tinacos contenedores de agua que también ocasionó la desaparición de las empresas que fabricaban dichos productos. Hay otros ejemplos no tan dramáticos, pero que finalmente han impactado su mercado como el de los relojeros suizos que vieron afectado su negocio por la introducción de los relojes digitales, o la evolución del telex al telefax y de éste al correo electrónico, que ofrece la posibilidad de enviar documentos. Conocer el mercado permitirá a la organización saber, a través de su análisis de fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas, qué debe hacer para mantenerse competitivo en su mercado y crecer, ya sea en nuevas áreas de negocio o con los productos con los que actualmente cuenta (con mayores ventas locales, regionales o internacionales). Se puede decir que un ejercicio de planeación estratégica consiste en definir o validar la misión y visión de la organización, realizar un diagnóstico (la fotografía actual que muestre sus fuerzas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas), un pronóstico (a partir de la visión de hacia dónde se quiere llegar) y trazar las estrategias, los objetivos, metas e indicadores que se requieren para llegar a ese pronóstico, todo ello bajo un esquema de negocio, incluso en aquellos casos en los que la organización sea considerada sin fines de lucro, también tiene que buscar la manera de estar en el punto de equilibrio.

La misión se define como la razón de ser de la organización, es una declaración duradera. La misión debe responder a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser? La misión mantiene el eje rector de la organización, ayuda a conservar la dirección de la empresa. La misión tiende a ser expresada en términos de producto, servicio y mercado. Se recomienda que la misión inicie con un verbo en imperativo, haga mención de una función, una cualidad y los clientes..

b Visión

Misión

La visión indica la meta que persigue la organización en el largo plazo, en dónde “se ve” en el futuro, hacia dónde se dirige o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. Responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? en un periodo de 5 a 10 años. Idris Moote (2014) menciona “tendrá que admitir ¿Dónde se encuentra ahora?, ¿Dónde quiere estar en el futuro? y ¿Qué será necesario hacer para lograr esa transición?”.

La visión debe cumplir ciertas características, ser breve, clara, entendible y fácil de seguir para todos los integrantes de la organización, de preferencia conformada por una sola oración, ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa. También debe ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el entorno, los recursos y la capacidad de la empresa y estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la empresa. Generalmente con la definición de la misión y visión de la organización se establecen los principios y valores de la misma. Mientras que, a través de los principios, se establecen las normas generales que orientan y regulan la vida de una organización de acuerdo con su propia personalidad. Los valores dan las características morales individuales, de carácter universal que sus integrantes deberán mostrar. Entre los principios se pueden considerar el diálogo, la comunicación, la orientación al cliente, el desarrollo profesional, el trabajo en equipo, etc. Los valores son los pilares de una empresa y se convierten que sus integrantes deberán mostrar. Como ejemplo de valores están la alegría, austeridad, confiabilidad, humildad, honestidad, fortaleza, etc. Por medio de los valores, la organización comunica a los demás cuáles son las prioridades y cuáles son los puntos más importantes que guían y dan sustento a la empresa. Una herramienta muy útil para esta parte del ejercicio de planeación es el uso de un modelo de negocio como el Canvas (Fig. 1), propuesto por Osterwalder (2011). La traducción de la palabra canvas es “lienzo” y el planteamiento del autor es definir por una parte todas aquellas actividades que tienen que ver con la generación de los ingresos económicos que inicia con la identificación de cuál es la propuesta de valor (bien o servicio) que la organización ofrece a los clientes, la definición del segmento de mercado que la empresa ha decidido atender (mercado de volumen, de nicho, especialidades, mercado segmentado, diversificado, etc.). Tras definir el producto y el cliente, se establece cómo va a hacer llegar la organización el producto al cliente y cómo va a manejar la relación con los clientes (atención personal, a través de autoservicio, servicios automatizados, call centers, etc.). 21

FIGURA Lienzo del Modelo de Negocio Canvas.

¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de negocio?

¿Cómo es la estructura de costos?

¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en su modelo de negocio? (Personas, redes, instalaciones, competencias, …)

Recursos

Clave

Fuente

de Ingreso

¿En qué se diferencia la oferta de la de otros proveedores?

¿Por qué los clientes vienen a la compañía?

¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes?

¿Qué se ofrece a los clientes en términos de productos y servicios?

Propuesta

deValor

Fuente: Portillo, Juan Diego. mba.americaeconomia.com

de Costos

Estructura

¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo?

¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades?

¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio?

¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes?

Actividades

Clave

Aliados

¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y servicios, entre otros)

¿Cómo gana dinero en el negocio?

¿Cuál es la estructura de sus ingresos?

¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes?

¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista?

Canales

de distribución

¿En qué difieren los segmentos de los clientes?

¿Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se está enfocando?

¿Quiénes son los clientes?

¿Qué tipo de relaciones construye con los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones?

Segmento

de Clientes

Relación con

Clientes

Los elementos que integran el lienzo

Por otro lado, se tienen todos los conceptos que integran la estructura de costos. Estos elementos son los recursos que el autor define como “clave” y que incluye aquellos elementos físicos (la infraestructura, equipos y maquinaria, etc.), intelectuales (uso de patentes y marcas, por ejemplo), humanos y económicos. El segundo elemento son las actividades clave y que son todas aquellas actividades que se deben realizar para poder tener el producto, como lo es la producción. El tercer elemento lo conforman las asociaciones clave que representan la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento del modelo de negocio y que deben ayudar a la reducción de riesgos e incertidumbre de las operaciones.

DE B I LI

DES DA

FU ER

S ZA

Análisis FODA

DES DA NI

S ZA

OPO RT U

AM E NA

El conocimiento del entorno tanto interno como externo, permite desarrollar el ejercicio de diagnóstico de la organización. Esta información ayudará a identificar, priorizar y asignar recursos a las estrategias que se definan. Para identificar las posibilidades de aprovechar oportunidades comerciales atractivas y defender a la empresa de amenazas externas, se evalúa la situación general de una organización. Un buen análisis FODA permitirá generar estrategias para capitalizar los recursos de la empresa, aprovechar las oportunidades y protegerla de las amenazas de los competidores y de otro tipo, como pueden ser las ambientales. Hacia adentro de la organización, el ejercicio consiste en identificar cuáles son las fortalezas y cuáles las debilidades, es decir todas aquellas cosas sobre las que se tiene control, que se pueden corregir, mejorar o mantener. Una fortaleza es algo que la empresa hace bien, es un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. En este apartado se debe evaluar a la competencia de las distintas áreas, de manufactura, manejo de la cadena de suministro, distribución, ventas, marketing, investigación y desarrollo, servicio al cliente, entender por qué se considera una ventaja y de qué manera se debe manejar. Usualmente para una fortaleza se establece una estrategia de mantenimiento, todo aquello que se hace bien hay que reforzarlo para que no se pierda, es como un automóvil que requiere un cambio de aceite o una revisión de frenos y llantas para mantenerlo en buen estado y cuando se requiera pueda responder adecuadamente ante una emergencia. Opuesto a las fortalezas están las debilidades, todas las actividades que la organización hace mal son deficiencias competitivas, carencias detectadas, que la competencia atiende, esta condición representa una desventaja en el mercado. Puede estar relacionada con alta rotación de personal, con poca experiencia o desarrollo incipiente de sus habilidades; uso de activos obsoletos, insuficiente capacidad instalada, mantenimiento deficiente, problemas de calidad, etc. así, las debilidades son fallas internas que dificultan la competitividad de las organizaciones pero está en sus manos atenderlas y resolverlas. Para corregir las debilidades se sugiere identificar y priorizar todas las actividades que se hacen mal a fin de minimizarlas o eliminarlas y convertirlas en fortalezas para la organización. Para este caso vale la pena aplicar el principio de Pareto que establece que aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas, por tanto es importante jerarquizar estas debilidades y atenderlas en un periodo específico, sobre 23

todo porque los recursos con los que cuentan las empresas son finitos, si se atiende 20% de las debilidades esto permitirá impactar 80% de los resultados, con lo cual se logrará hacer más competitiva a la organización. El análisis del entorno externo tiene que ver con las oportunidades y amenazas, y éstas se reflejan en el mercado, son cuestiones ajenas a las organizaciones que no pueden hacer nada para evitarlas, entre ellas puede estar una devaluación de la moneda, el cambio de hábitos de compra de los consumidores, las condiciones climatológicas, la instalación competidores en la localidad, etc. De manera general, hay seis componentes que pueden afectar el ambiente externo a la compañía, mismos que deben ser tomados en cuenta para el análisis: factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, legales y regulatorios. Los factores políticos están directamente relacionados con las políticas internas y externas de cada país, implica normatividad y estrategias de comercio así como cambios políticos de éstos, un claro ejemplo de comercio internacional es la forma en la que el presidente Donald Trump ha tratado de proteger su mercado interno, su fabricación interna y el fomento del hábito de su población hacia la compra de productos manufacturados en Estados Unidos, imponiendo aranceles a los productos o materias primas de importación y revisando sus tratados de libre comercio. En tanto, las condiciones económicas abarcan tasas de interés, inflación o crecimiento económico, tipos de cambio, índices de desempleo, producto interno bruto, etc., éstas tienen que ver con la actividad y políticas económicas de los países. También las fuerzas socioculturales ejercen influencia directa en la cultura o estilos de vida, varían por localidad o región y pueden cambiar con el tiempo. En negocios como los de la construcción o de explotación de subsuelo por proyectos mineros, petroleros o geotérmicos, se observa la presión que los pobladores de una región o localidad pueden ejercer para que los proyectos se generen o cancelen, ejemplo muy concreto se observa en la construcción del Aeropuerto Internacional de México, propuesto para Texcoco, Estado de México. En tanto, los factores tecnológicos se relacionan con la obsolescencia de ciertas tecnologías o por cuestiones de impacto medioambiental, directamente vinculados con los proveedores, lo cual en un momento determinado, limita el uso de una tecnología, incluso por restricciones derivadas de la propiedad intelectual o de patente, que implican la gestión y/o pago de regalías. El entorno alude a situaciones de carácter ecológico y ambiental como clima, el cambio climático, escasez de agua, etc. Finalmente, los factores legales y regulatorios son normativos, implican leyes que las empresas deben cumplir y tienen impacto en todas las áreas de la organización. Para las empresas, el análisis de las oportunidades, tienen relación directa con una oportunidad comercial, ya sea de crecimiento o de diversificación, y de esta manera, definir la estrategia a seguir. Las oportunidades pueden ser amplias o escasas, fugaces o duraderas y pueden tener un amplio rango de atractividad. Las actividades relacionadas con la “inteligencia competitiva” son muy importantes para poder identificar estas oportunidades, Hay que recordar que las oportunidades se generan en el mercado y que por tal razón el conocimiento que se tenga de él, como organización, será fundamental para aprovecharlas al máximo.

Como ejemplo de oportunidades tenemos el incremento de la demanda de los productos por parte de los clientes, la eliminación de barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos, el establecimiento de plantas de clientes actuales o potenciales en el país o en la región, etc. Las amenazas se ubican al lado opuesto de las oportunidades. Con frecuencia algunos factores externos plantean amenazas económicas al negocio actual, como la obsolescencia tecnológica, entrada de competidores extranjeros de bajo costo, regulaciones legales que aumentan los costos de producción o que dejen fuera de servicio procesos, equipos o materia prima que actualmente se utiliza. Este rubro es muy importante porque si no se tiene una buena vigilancia del entorno, una amenaza puede provocar que un negocio desaparezca. El modelo denominado Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de análisis que permite determinar la rentabilidad de una empresa a través de evaluar cinco factores. (Porter,2015). Esta herramienta plantea cómo usar la estrategia competitiva y determinar la rentabilidad que se puede tener en el mercado a largo plazo. Para el análisis FODA, las citadas cinco fuerzas aportan los siguientes criterios de análisis: Poder de negociación con los clientes que implica la posibilidad de negociar con los compradores asiduos o con personas que lo van consumir una sola vez.

FIGURA Las 5 fuerzas de Porter.

Nuevos entrantes Amenazas de los nuevos entrantes o competidores

Proveedores Poder de negociación con los proveedores

Competencia en el mercado

Rivalidad entre Competidores

Sustitutos Amenazas de productos sustitutos o secundarios

Clientes Poder de negociación con los clientes

Fuente: Elaboración propia.

Establecimiento de estrategias La formulación de estrategias implica resolver una serie de “cómos” relacionados con ¿Cómo hacer crecer el negocio?, ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes?, ¿Cómo ser mejores que la competencia?, ¿Cómo responder al mercado? ¿Cómo alcanzar los objetivos trazados por la dirección de la empresa o los accionistas? A partir del análisis FODA, previamente realizado, se deben diseñar las estrategias, para ello es recomendable considerar el modelo de Las cinco fuerzas de Porter (2015), enfocadas al logro de ventajas competitivas en el mercado. Porter menciona que se debe tener en cuenta el liderazgo de costos, lo cual implica conocer el precio del producto o servicio que ofrecen las empresas competidoras y con esa base, determinar un precio más bajo. Una herramienta útil para estimar los costos de los competidores es el benchmarking. Es recomendable adquirir productos de la competencia y analizar los materiales y procesos de manufactura utilizados y con ello estimar los costos que tienen los competidores. Se debe tomar en consideración la manufactura, las economías de escala (compras en mayores volúmenes) que implican obtener mejores precios de compra de las materias primas y materiales utilizados. La segunda fuerza, de acuerdo con Porter, es la competencia o rivalidad entre competidores, para contrarrestarlo hay que buscar la diferenciación. Obliga a la empresa a identificar y determinar cuál o cuáles son los elementos particulares o diferentes a los que ofrece la competencia. La idea es conseguir que los clientes perciban que los productos (bienes o servicios) que la empresa ofrece son incomparables con los de la competencia. La diferenciación contribuye a la generación de un concepto personalizado y redunda en la atracción de nuevos clientes y la permanencia de quienes ya lo son. Facilita la creación de la imagen de la empresa que la distinga de cualquier otra similar en el mercado. Según Porter, el enfoque del negocio es la tercera fuerza. Establece una jerarquía de productos que facilita enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios al mismo tiempo. Hay que identificar cuál es el core business el negocio principal de la empresa y no distraerla con otros productos. Las estrategias pueden estar centradas en la reducción de costos, en la diferenciación de los productos, en la competitividad de la empresa, en la generación de una cartera de nuevos productos, de integración vertical u horizontal, de crecimiento de mercado, etc., todas ellas como resultado del análisis FODA y de la decisión de la Dirección para dirigir los recursos con mayor precisión. Como ya se ha mencionado, los recursos son finitos y la selección de las estrategias y su priorización es un asunto muy importante.

Objetivos Tras la determinación de las estrategias, debidamente priorizadas, el siguiente punto tiene que ver con la definición de objetivos y metas. Un objetivo se define como el fin al que se quiere llegar, es un concepto cualitativo, se diferencia de una meta ya que ésta es medible, es decir es cuantitativa, por tanto un objetivo está integrado por la suma de una serie de metas. Los objetivos convierten la visión y misión de una organización, en metas de desempeño, alineados con las necesidades del negocio.

Primero se deben definir los objetivos estratégicos, los que marcan el rumbo y, a partir de ellos, establecer los objetivos de operación, que implica precisar dos tipos de metas, las que regulan el ejercicio financiero y las que miden el desempeño estratégico, las primeras se refieren a la parte económica, a qué tan rentable es la empresa y las segundas, a la posición competitiva que tiene en el mercado. Cope (2012) menciona que hay cinco características que debe cuidar toda empresa, la parte financiera relativa al flujo de caja, la rentabilidad del negocio y el uso de los activos de la empresa y, la parte estratégica que tiene que ver con el crecimiento del negocio y el capital humano de la organización. Establecer y alcanzar los objetivos financieros es obvia, sin un adecuado flujo de caja y rentabilidad, se pone en riesgo la salud de la empresa en el largo plazo e incluso la supervivencia de la misma. Sin embargo, un buen manejo financiero no es suficiente, se debe asegurar que los resultados reflejen la situación y competitividad, es decir si se mantiene, deteriora o mejora la posición de la empresa en el mercado. Para el establecimiento de los objetivos se recomienda utilizar un tablero de control conocido como Balance Scorecard (BSC por sus siglas en inglés), mediante el cual se pueden monitorear y atender las perspectivas financieras (de los accionistas o dueños del negocio), del cliente, de los procesos y del equipo de trabajo. La metodología del BSC concluye que una buena estrategia de recursos humanos que asegure la competencia técnica de la gente, hará que el personal tenga dominio sobre los procesos internos de la organización, el efecto del dominio de los procesos se deberá reflejar en la consistente calidad de los productos, los cuales podrán ser fabricados a los mínimos costos por el dominio de la curva de aprendizaje, y esto generará lealtad en los clientes, quienes podrán tener la percepción de que reciben los mejores productos en costo y calidad, y esto finalmente se reflejará en los indicadores financieros, manteniendo el interés de los dueños y accionistas. La mejora en el valor económico para los accionistas se puede lograr a través de dos estrategias, la primera relacionada con el incremento en ventas y la segunda con la reducción de costo, ambas encaminadas a mejorar las utilidades. Hacia el cliente, se requiere tener mayor contacto, estar cerca de él para anticiparse y dar respuesta a sus necesidades. Para mejorar los procesos, una estrategia ideal es la de innovación, por otro lado, el uso de un sistema de gestión (calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, seguridad en el uso de la información, etc.) dará fuerza a la empresa que también será percibida por los clientes. Finalmente, para el equipo de trabajo hay que desarrollar e incrementar sus competencias técnicas, asegurarse de que tengan la tecnología adecuada para realizar su trabajo y propiciar un clima laboral favorable. Collins (2002) señala que una empresa es como un autobús donde el líder debe ser capaz de subir a la gente correcta y sentarla en el lugar adecuado, y bajar a aquellas que son inadecuadas. Menciona que la gente correcta cree en los valores de la compañía, a ellos no se le jalan las riendas, entienden que no tienen “trabajos” sino responsabilidades, se caracterizan por la pasión por su trabajo y la empresa. Los directivos de la empresa tienen claridad de que los resultados se obtienen a través de los colaboradores, por lo que la competitividad y crecimiento de los negocios se logrará con personas mejor preparadas. Complementariamente, la organización debe asegurarse de que el personal conozca, comprenda y atienda los objetivos y metas determinadas en la planeación estratégica y propiciar el involucramiento de la gente, de tal manera de que los haga propios. Para lograr este involucramiento se recomienda la técnica de gestión de HoshimKanri, definida como “dirección y control de la organización apuntando hacia un enfoque”, como lo desarrolla Jackson (2006).

La aplicación de esta herramienta de planeación estratégica permite vincular los objetivos y metas con las actividades que se desarrollan en todos los niveles de la empresa. Considera la filosofía, el rumbo, las actividades e indicadores de seguimiento y control, que deben tener una revisión periódica para enderezar el camino, si es necesario.

Planes de trabajo Finalmente, con la definición de objetivos y estrategias, se deben generar los planes de acción con el detalle de las actividades a realizar, los responsables, tiempo, indicadores y desde luego, recursos humanos y materiales, necesarios para su ejecución. Stephen Covey (2014) en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva menciona “para obtener resultados diferentes, hay que hacer cosas diferentes”, la planeación estratégica debe ayudarnos a identificar ambas cosas. La herramienta más común para la elaboración de los planes de trabajo es el diagrama de Gantt, instrumento gráfico que permite, en función de la complejidad del proyecto, jerarquizar las tareas, determinar nombre de responsables, tiempos e insumos necesarios para su ejecución. Si el plan es más complejo, también puede utilizarse el software Project management.

Sistemas de gestión Los sistemas de gestión de calidad constituyen herramientas muy importantes para las empresas, evidencian organización y control. Su aplicación puede darse por convencimiento o requerimientos del mercado. Clientes como los del sector automotriz, aeronáutico, telecomunicaciones, petrolero, etc., exigen que sus proveedores cuenten con sistemas de gestión de calidad, con reconocimientos ISO. Por ejemplo, en la industria automotriz, no solo se exige que el proveedor directo tenga un sistema, sino que además, los proveedores de segundo nivel (proveedores de los proveedores) también lo tengan. Se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar la competitividad y como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia. La calidad se convierte en estrategia competitiva en el momento en que los directivos la toman como punto de partida para el diseño de su planeación estratégica y ésta a su vez, considera los requerimientos de los clientes y la calidad de los productos y de los competidores. La adopción de un sistema de gestión de calidad es una decisión estratégica para la organización, y ayuda a mejorar el desempeño de ésta. Para implantar un SGC se deben tomar en cuenta dos condiciones fundamentales: Primero: Que los resultados de la gestión de la calidad sean mensurables, no sólo cualitativamente, sino también cuantitativamente en términos de inversión y costo (rentabilidad). Segundo: Que exista una relación de causaefecto entre los esfuerzos para alcanzar la calidad deseada y los resultados financieros (costo-beneficio). Un sistema de gestión de calidad es una herramienta de la dirección, útil para el logro de los objetivos, del negocio, de la satisfacción del cliente, y muestra un impacto en la cultura de la empresa y de la sociedad. De manera general, los sistemas de gestión de calidad tienen impacto en tres áreas de las empresas y de los países: en el crecimiento económico (ayuda a la competitividad y a la sustentabilidad), en la integridad ambiental 28

(considerando el ciclo de vida de los productos y la gestión de los residuos, previniendo la contaminación de aire, suelos y agua); en la equidad social (con protección hacia el consumidor y hacia el trabajador con un esquema de ética empresarial). Para proporcionar productos (bienes o servicios) de calidad, es recomendable considerar dos características fundamentales, la primera es de aptitud para el uso, es decir, que el producto sirva para lo que se diseñó y, la segunda, de seguridad y confianza de la función, que no cause daño al usuario y que no falle. El enfoque de estos sistemas se dirige a la gestión por procesos. Todas las actividades de una organización pueden agruparse en procesos, entre las características comunes se encuentran los elementos de entrada (datos de entrada o requisitos), vinculados a las actividades realizadas, los recursos utilizados, los controles y los resultados o productos. Los sistemas de gestión también tienen una orientación hacia los resultados de la organización y de sus clientes, un punto muy importante se gesta en el proceso, fundamentado en el hecho de que controlando los distintos procesos involucrados en la elaboración de un producto, se garantiza la calidad del mismo. El enfoque de procesos es fundamental, emplea el concepto desarrollado por Walter A. Shewhart y difundido por W. Edwards Deming, conocido como Ciclo de Deming que integra cuatro pasos cíclicos Planear – Hacer Verificar – Actuar (mejorar) (plan-do-check-act), que posteriormente generó el enfoque basado en riesgos. A través del enfoque de procesos, las organizaciones son capaces de planear sus procesos y definir las interrelaciones. Con la instrumentación del Ciclo de Deming, se asegura que los procesos son administrados de la mejor manera y con los recursos requeridos para su operación, donde siempre está presente la oportunidad de mejora. Finalmente, el pensamiento basado en riesgos, ayuda a la organización determinar los factores que pueden causar que sus procesos y su sistema de gestión se desvíen de los resultados planeados, poniendo controles preventivos que permitan minimizar efectos negativos en dichos procesos. El desarrollo de una cultura de pensamiento basada en riesgos, permite a la organización a anticiparse de manera natural a cualquier actividad que pueda provocar un mal funcionamiento, y con ello, la generación de productos de baja calidad, por fallas en los equipos, por material, por diseño o por las personas involucradas, lo cual contribuye a eliminar o minimizar las posibles causas de error. Un sistema de gestión documenta todos los procesos de las organizaciones, identificando los procesos centrales o core, y aquellos que son de soporte. Al documentar los procesos, se asegura que las actividades se realicen por sistema y cumplan los requerimientos diseñados previamente y siempre con la misma calidad, independientemente de quién esté a cargo de los mismos. La documentación de procesos es una actividad muy importante para la empresa, permite mantener y resguardar el capital intelectual de la organización. Contribuye a la integración de acervos documentales para consulta de procesos, programas, planes de desarrollo; análisis y evaluación de información sobre las diferentes actividades, entre otros. Para los cambios generacionales o de estafeta, es indispensable contar con materiales de consulta que faciliten la revisión y análisis de cómo se hacen las cosas, para mantener y fortalecer lo que se hace bien y, modificar todo lo que tenga falla y sea susceptible de mejora. Las nuevas generaciones, como los millenials, han mostrado baja permanencia en las empresas, lo que genera alta rotación de personal, de ahí que la documentación de procesos sea imprescindible. De manera general, los principales procesos a considerar en el sistema de gestión de calidad tienen que ver con las actividades del ciclo planear-hacer-medir-mejorar retomadas del Ciclo de Deming y, se pueden agrupar, para una mejor comprensión, de la siguiente manera: 29

Planear: Considerar el contexto de la organización, el liderazgo, la planificación y los recursos de apoyo (recursos humanos y materiales). Hacer: Tiene que ver con la operación propiamente, la planeación y control operacional, los requisitos, el diseño y desarrollo de productos y el control de los procesos. Medir: Evaluar el desempeño, medición, análisis y evaluación de la información obtenida a través de los indicadores de medición, la satisfacción del cliente, las auditorías internas y la revisión del proceso de implantación del sistema por parte de la Dirección. Mejorar: Atender las no conformidades y determinar las acciones correctivas para la mejora continua.

Conclusiones La planeación estratégica da rumbo a la organización al mantener actualizada la información de mercado para obtener, mantener o incrementar su competitividad, a través del conocimiento del entorno tanto interno como externo; involucra a todas las áreas para identificar un fin común y plantear las estrategias a seguir para el logro de los objetivos y metas organizacionales. Esta actividad debe ser liderada por la alta dirección, de tal manera que asegure no solo que los empleados sepan la dirección del negocio y que se sumen al logro de los objetivos, sino que además, aseguren que los recursos requeridos estarán disponibles. El uso de un sistema de gestión de calidad ayuda a la organización a llevar a cabo el ejercicio de planeación estratégica, ya que la última edición de la norma de sistemas de gestión incorpora la obligatoriedad en el uso de la planeación, en el conocimiento del entorno por parte de cada uno de los integrantes de la organización (en su ámbito de trabajo), en el análisis de los riesgos, a fin de minimizar y prever su presencia en las actividades que se desarrollan. Tanto la planeación estratégica como la aplicación de los sistemas de gestión ofrecen beneficios directos para la convivencia de las distintas generaciones en las organizaciones, contribuyen a mantener la filosofía de la compañía y facilita su actualización, de acuerdo con las nuevas necesidades de las empresas.

Referencias Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. México: Editorial Norma. Cope, K. (2012). Seeing the big picture: Business acumen to build your credibility, career and company. USA: Greenleaf Book Group Press. Covey, S. (2014). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 1ª edición, 6ª reimpresión. México: Ediciones Culturales Paidós. Drucker, P. (2009). Managing in a time of great changes. USA: Harvard Business Review. Jackson, T. L. (2006). Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. USA: Productivity Press. Mootee I. y Portela, J. A. (2014). Design thinking para la innovación estratégica. Lo que no te pueden ensenar en las escuelas de negocios ni en las de diseño. México: Empresa Activa. Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. México: Deusto. Porter, M. (2015). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. 2da edición. México. Grupo Editorial Patria. Porter, M. (1985). Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior. Empresa y Gestión. New York: Free Press. 30

Introducción El concepto de inteligencia competitiva ha estado presente en el medio empresarial y organizacional por varias décadas. El reto que se plantea para el presente capítulo es presentar una selección de buenas prácticas para ejecutar esta función sustantiva de toda organización. El desafio es abordar el concepto desde un enfoque radicalmente diferente. Inteligencia competitiva usualmente se relaciona con la recuperación, procesamiento y análisis de información del entorno para una efectiva toma de decisiones. Aquí exponemos la evolución de aplicación de este concepto como un proceso organizacional, embebido en todas las acciones de la organización, que tiene como propósito lograr la comprensión de la dinámica del entorno competitivo y lograr mejores oportunidades de desarrollo del negocio. El modelo de inteligencia evolutiva pretende incrementar la “inteligencia organizacional” o aptitud de la organización de manera efectiva. No funciona proveyendo grandes cantidades de información, sino mediante la generación e identificación de información pertinente para los procesos de generación de valor, a fin de incrementar su competitividad relativa y por ende, la competitividad global de la organización. Este capítulo se divide en tres apartados en los que se plantea igual número de prácticas efectivas propuestas por la Inteligencia Evolutiva, para implementar el proceso en cualquier organización o empresa y consiste en: Elaborar preguntas de inteligencia. Procesar y analizar la información. Comunicar los resultados de las búsquedas y análisis de los dos puntos previos. Se presentan situaciones y prácticas útiles. La información que genera el entorno y, específicamente la información alojada en Internet, es muy vasta. Uno de los errores más frecuentes al implementar un proceso de Inteligencia, es considerar el paradigma de “entre más información, mejor”. El gran problema con este enfoque es que dicha información se obtuvo sin un propósito en específico. La empresa consiguió dicha información en caso necesario. Por ello, se requiere la adecuada formulación de preguntas de inteligencia, para recuperar aquella información que es absolutamente necesaria y no más. Enseguida, al obtener información, ésta puede encontrarse en forma cualitativa o cuantitativa: un reporte, una noticia, una gráfica o una tabla. Esta información debe procesarse en términos de parámetros y estándares para identificar lo más relevante. Hoy en día existen diversas herramientas para realizar el proceso denominado minería de datos, que consiste en la tipificación de patrones de información, para lograr su comprensión. Al disponer de diferentes categorías de información, es vital identificar las interacciones, es decir, ¿Cómo se relaciona una categoría de información con otra? Por ejemplo, si sube la inflación ¿Cómo afecta el valor de mercado? Si las regulaciones se endurecen ¿Cómo impactan en la cadena de valor de la industria? Si la actividad bursátil en la industria se desploma ¿Qué ocurrirá con la percepción de los clientes? etc., aquí vale la pena mencionar que el paradigma de “la información es poder” es falso. La información por sí sola no proporciona ninguna ventaja. Es el análisis, la interpretación y revelación de patrones, lo que podría proporcionar ventajas competitivas, si se sabe cómo usarlos.

Preguntas de Inteligencia El Internet y el entorno digital permiten el acceso a grandes volúmenes de información, sin embargo, un Sistema de Inteligencia Evolutiva inicia con la formulación de preguntas inteligentes para determinar categorías de información clave, requeridas para un propósito determinado por la organización. A continuación, algunos ejemplos de preguntas: 33

Toma de decisión:

Desarrollo de un nuevo dispositivo para medir la presión arterial.

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Toma de decisión: Evaluación de proveedores de Grafeno en México y el mundo.

Toma de decisión: Desarrollo de un sistema de monitoreo de calidad del aire basado en microsensores en plantas Industriales para efectos de procurar seguridad de los operarios.

Pregunta de Inteligencia ¿Cuál es el valor del mercado de los dispositivos para medir la presión arterial en México y el mundo para los siguientes cinco años?

Pregunta de Inteligencia ¿Quiénes son proveedores de grafeno en México y el mundo?

Pregunta de Inteligencia ¿Cuáles son las aplicaciones previstas de “Smart dust”?

Usualmente, se piensa que la respuesta a estas preguntas no aparecerá en un buscador de Internet. Sólo para fines didácticos, se presentan los resultados de la primera búsqueda en Google respecto al primer cuestionamiento: ¿Cuál es el valor del mercado de los dispositivos para medir la presión arterial? Como resultado de dicha exploración aparecen más de 377,000 menciones, ninguno pertinente a lo que se busca. (Ver figura 1)

FIGURA

Búsqueda en Google de “valor de mercado de los dispositivos para medir presión arterial”. Fuente: Elaboración propia con base en datos de Google.

Sin embargo, ¿Qué pasa si se captura la misma interrogante en inglés? así Market for blood pressure devices. ¡Eureka! la primera entrada de Google responde a la pregunta, al menos parcialmente, proporciona el mercado global de los dispositivos para medir presión arterial: 1,981 millones en 2015 y se espera que alcance 2,922 millones en 2022 (Allied Market Research, 2014). La segunda entrada se torna más interesante al proporcionar datos de mercado en USA, Canadá y México, en 2008, 2015 y la proyección a 2022. Muy bien, en sólo dos intentos se obtuvo respuesta a la interrogante planteada, con base en el buscador de Google ¿Suerte de principiante? No, hay que tener en cuenta que los contenidos técnicos, estadísticas, etc. frecuentemente se publican en inglés, más que en cualquier otro idioma. De hecho, existe una estadística que prueba esta afirmación. (Statista, 2018)

FIGURA

Mercado de dispositivos para medir presión arterial en Estados Unidos, Canadá y México. Fuente:

(Statista, 2018).

El análisis de la figura 2, permite obtener algunas conclusiones: El mercado de dispositivos para medir la presión arterial ha crecido en los últimos años. De 2008 a 2015, un 22.8% y se espera que de 2015 a 2022 crezca 29.3%. Es un mercado en pleno crecimiento, 4.19% al año, en promedio. Si la empresa en cuestión se dedica a dispositivos médicos o piensa incursionar en este mercado, definitivamente está en el camino correcto. La gráfica también muestra que en Estados Unidos existe un impresionante valor de mercado. Más de 50 veces ¡el valor del mercado mexicano! parece una buena oportunidad para exportar dichos productos al mercado estadounidense. Así se concluye que el mercado estadounidense, relativo al mercado global, es cercano al 36%. ¿Cómo se obtuvieron dichos resultados? de dividir 707 millones de USD del mercado de USA entre 1,981 millones de USD del mercado global.

FIGURA

Lenguajes que más se usan en Internet a diciembre 2017. Fuente: Statista.

La figura 3 muestra dos elementos importantes, el idioma de las búsquedas y la elección de los términos de búsqueda, determinantes para obtener los resultados deseados. 35

En cuanto a la pregunta: ¿Qué compañías pueden proveer de grafeno en México y el mundo? (ver figura 4). Al hacer la búsqueda en Google: “graphene supplier global”. De las entradas generadas por la búsqueda, se identifica la cuarta, como una información relevante: “Graphene companies: The comprehensive list”.

FIGURA

Búsqueda “Graphene companies global”. Fuente: Elaboración propia con base en datos de Google.

Al ingresar al sitio (Graphene-info, 2018) referida en la figura 4, resulta por demás relevante, al presentar un mapa en el que ubica a empresas proveedoras de grapheno en todo el mundo. Al realizar el acercamiento para Norteamérica, observamos que lamentablemente no hay empresas proveedoras de grafeno registradas en México, o al menos esta página no hace alusión a ninguna de ellas. Así se concluye que existen 64 empresas proveedoras de grafeno en Estados Unidos y Canadá.

FIGURA

Mapa de compañías de grafeno en USA, Canadá y México Fuente: Graphene-Info.

Si existen dudas, se pueden hacer nuevas búsquedas con otro tipo de interrogantes como ¿existen proveedores de grafeno en México? Esta vez la prueba se hizo con la pregunta en español, los resultados se muestran en la figura 6.

FIGURA

Búsqueda de “Proveedores de grafeno en México” Fuente: Google.

Hasta aquí se han identificado algunas compañías ubicadas en México, algunas de ellas de origen mexicano, como la empresa GrapheneMex (electrónicosonline.com, 2017), que se promociona como una Start-Up que ofrece el Grafeno a 30 USD por gramo, en lugar de 200 USD por gramo que es el promedio en el mercado. Al indagar sobre la tercera pregunta de inteligencia: aplicaciones previstas de Smart dust.

FIGURA

Búsqueda de “Smart Dust Applications” Fuente: : Google

Los resultados de la primera búsqueda ofrecen datos relevantes. (Wireless World, 2012). Es un sitio web de información de tecnologías en microelectrónica que describe adecuadamente los elementos básicos de Smart dust como tecnología de micro-sensores. También incluye algunas aplicaciones. Esta página no es la única en la que se debe buscar, sin embargo, en principio responde en parte a la pregunta formulada inicialmente. Como conclusión, es una máxima del proceso de Inteligencia Competitiva, iniciar con la formulación de cuestionamientos o preguntas de Inteligencia que se deseen contestar con la los resultados de esa indagatoria. No hacerlo, podría generar un cúmulo de información difícil de manejar y generar más confusión, incertidumbre, prácticamente, ahogarse en un mundo de información, al final sólo incrementará la confusión, se tendrá un montón de documentos electrónicos y ligas que “se relacionan” con algún tema, pero que no responden a ninguna pregunta específica. Es innegable, que al encontrar ciertas piezas de información podemos despertar otras inquietudes para formular nuevas preguntas de Inteligencia, que pueden ser relevantes. Queda a juicio del investigador de inteligencia, completar el proceso oportunamente para sólo dedicar recursos de tiempo e información a resolver los cuestionamientos de inteligencia requeridos.

Procesamiento y análisis de información: minería de datos En el primer apartado de este capítulo, se planteó la necesidad de formular correctamente las preguntas de inteligencia para recuperar la información pertinente. En esta sección se abordará el problema del procesamiento y análisis de información, para ello se consideran y se plantean como ejemplo las siguientes preguntas de inteligencia: 38

1 ¿Cuáles son los sectores que han solicitado y por ende recibido una proporción mayor de fondos por el Programa de Estímulos a la Innovación (PEI) de Conacyt?

2 ¿ Cuál es el monto máximo de los proyectos del programa PEI de Conacyt?

3 ¿Existen empresas que han obtenido apoyos en más de un proyecto?

Para este caso, afortunadamente el Conacyt diseñó una plataforma denominada Datos abiertos (Conacyt, 2015) de la que se puede extraer información estadística valiosa acerca de los diferentes programas de apoyo con los que cuenta el Conacyt. En este sitio web, al ingresar al apartado “Programas de Estímulos a la Innovación” se descarga el archivo de PEI 2015. Este archivo en Excel, contiene una tabla con el listado de proyectos apoyados donde se incluye la siguiente información: Nombre del proyecto Nombre del sujeto de apoyo Sector Monto del proyecto Hay que tener consciencia clara de que la información del entorno que se recupere, regularmente no estará en un formato estándar y listo para ser ingresado a una plataforma de minería de datos. Esta información deberá procesarse para convertirla en un sistema estructurado de datos indexados, correlacionados, etc. Para los propósitos de este capítulo, solamente se señala esta situación para que el lector reflexione al respecto e investigue a detalle sobre el tema de gestión de datos. Como siguiente paso del proceso, hay que determinar la estrategia para realizar la minería de datos, es decir la exploración de la información para dilucidar las respuestas a las interrogantes planteadas previamente. Se puede utilizar desde una hoja de cálculo simple (excel, open data sheet o similar). Por su penetración en el mercado y consecuente uso, este tipo software ofrece la ventaja de ser muy conocido y por tanto, la mayoría de las personas están familiarizadas con su uso y manejo, además de ser razonablemente accesible. Sin embargo, para procesos de análisis de gran cantidad de datos, y/o con un gran número de atributos, el uso de hojas de cálculo se vuelve complicado y el tiempo de análisis es más tardado. Para estos casos, una alternativa es emplear plataformas dedicadas a minería de datos. Entre estas plataformas, se encuentran Watson Analytics de (IBM, 2018). Es una plataforma que cuenta con una versión de licencia gratuita que puede servir para resolver problemas de análisis de datos siempre y cuando el tamaño del archivo no exceda 1 MB. Para el ejercicio planteado, al revisar el tamaño de archivo a analizar se observa que éste tiene 131 KB por lo que no hay problema para subirlo al Watson Analytics y hacer el proceso de análisis. Se sugiere al lector asumir el reto de investigar la forma de subir el archivo a la plataforma. Una vez seleccionado el archivo como se muestra la figura 8, la plataforma muestra una interfaz interesante acerca de las “preguntas” que se pueden responder a partir de los datos contenidos en la tabla PEI 2015.

FIGURA

Plataforma de Watson Analytics para minería de datos. Fuente:

Elaboración propia utilizando IBM Watson Analytics.

El potencial de una plataforma como la de Watson Analytics radica en la ventaja de poder plantear preguntas “humanas” a un autómata. Entonces se puede realizar el procesamiento de la información de inteligencia con un nivel de efectividad mucho mayor y con posibilidades de obtener gráficos diferentes a los clásicos de pay o de “barras”. No hay que perder de vista que la primera pregunta fue: ¿Cuáles son los sectores que han solicitado y por ende recibido una proporción mayor de fondos por el Programa de Estímulos a la Innovación (PEI) de Conacyt? De acuerdo con las preguntas sugeridas por la plataforma ¿Cuáles son los montos por sector? se generó la respuesta al primer cuestionamiento, como se observa en la figura 9.

FIGURA

Búsqueda de “Proveedores de grafeno en México” Fuente: Elaboración propia utilizando IBM Watson Analytics

La figura 10, resultado del análisis de los montos por sector industrial, es un gráfico de burbujas con todos los sectores industriales y su tamaño relativo, que corresponde al monto de los proyectos por sector. Es una imagen gráfica interesante, aunque la sugerencia del autor es emplear el gráfico “TreeMap”, que brinda mayor claridad.

FIGURA

Montos por sector industrial del archivo PEI 2015 Fuente: Elaboración propia utilizando IBM Watson Analytics

En este gráfico, se pueden apreciar claramente los tres sectores que han recibido mayor cantidad de fondos PEI en 2015: Tecnologías de Información, Agroindustrial y Alimentos. Al pasar el mouse por cada sector, se muestra el valor total de los proyectos.

FIGURA

Desagregación del monto de los apoyos PEI 2015 por sector industrial. Fuente: Elaboración propia utilizando IBM Watson Analytics

Aquí se plantea otra tarea para que el lector ejecute sus búsquedas y pueda apropiarse del manejo de esta herramienta tan útil. La actividad consiste en identificar si una empresa ganó fondos para más de un proyecto, utilizando esta herramienta de Watson Analytics o alguna otra estrategia de minería de datos.

Comunicación colaborativa de información de inteligencia Con la información de inteligencia, extraída de los datos en masa derivados de la investigación y vigilancia del entorno, se procede a la integración de conclusiones comunicables y, propiciar la colaboración entre los diversos agentes que podrían aprovechar la información para la toma de decisiones. Para iniciar este proceso de comunicación y colaboración, debe realizase un tercer paso completo y, para clarificarlo hay que considerar los elementos destacados en la Inteligencia Evolutiva. La pregunta de inteligencia que se plantea para este ejercicio es ¿Cuál es el perfil de patentamiento de tecnologías aplicadas a la tecnología ambiental a nivel mundial de 2014 a 2016? En esta ocasión la búsqueda va más allá del nivel país, la consulta se hace a través de una fuente de carácter internacional como la (World Intellectual Property Organization, 2018), conocida también como WIPO por sus siglas en inglés, que permite realizar consultas de patentes a través de su base Patentscope y la plataforma del Centro Estadístico de Datos. (Ver figura 12)

FIGURA

Búsqueda de Patentes sobre Tecnología Ambiental. Fuente: WIPO IP Statistics Data Center.

La información recuperada corresponde a un listado del conteo de patentes por cada una de las cien oficinas de patentes registradas ante WIPO de 2006 a 2016. En la sección anterior, se recomendó procesar esta información a través de un software de minería de datos. En esta ocasión se utilizará la plataforma Power BI de (Microsoft, 2018). El resultado de la minería de datos se procesa y edita a fin de convertir el archivo en formato “.csv”; se eliminan renglones vacíos o información que no sea necesaria. Este archivo es el que se procesará en la Plataforma Power BI. Los resultados de esta actividad se aprecian en la figura 13, se muestra la selección de un gráfico de “columnas agrupadas” para los años 2014, 2015 y 2016 del archivo de patentes de tecnologías medioambientales. En dicha imagen se observa que Asia presenta un porcentaje muy alto del total de patentes en el campo medioambiental y que China es el país que más avance tiene con el 77.53% respecto al total del Continente Asiático.

13 Gráfico de columnas agrupadas para las patentes relacionadas con el medio ambiente 2014-2016 Fuente:

WIPO IP Statistics Data Center

El siguiente paso consiste en publicar la información de Inteligencia en alguna plataforma colaborativa adecuada a los requerimientos de la organización. Para aquellas organizaciones que cuenten con licencias de Microsoft Office, la selección natural es utilizar Share Point, ya que forma parte de la suite extendida de Office, aunque vale recordar que la adquisición de licencias representa una inversión importante. Para compartir la información y desarrollar trabajo colaborativo en la organización, es recomendable utilizar la plataforma gratuita denominada (Bitrix24, 2018). Facilita la comunicación y difusión de la información derivada de las actividades de inteligencia, para ello se sugiere considerar lo siguiente:

Determinar el cliente de la información

1 Realizar un resumen de enfoque de la información que se está presentando.

2 Generar sugerencias de oportunidad que plantea la información.

3 Publicar una invitación a formar un grupo multi y transdisciplinario sobre la citada información.

4 Evaluar el impacto de la información en las operaciones de las áreas involucradas y que recibieron estos resultados.

A continuación se presenta un ejemplo resumen del proceso a seguir para publicar los hallazgos de Inteligencia en una plataforma colaborativa como Bitrix24.

Paso 1: Diseñar el texto del artículo que será publicado Este paso es relativamente sencillo, sin embargo, de acuerdo con los expertos en plataformas colaborativas, el sitio debe tener ciertas características para que sea atractivo:

Presentar información concreta y fácil de ubicar. Publicar imágenes alusivas al contenido, que llamen la atención. Estrategia de colaboración. Habrá que determinar quiénes pueden opinar sobre el contenido de la información de Inteligencia Competitiva. De las diferentes estrategias para publicar el contenido en Bitrix24, para este caso se utilizó el Announcement o anuncio. (Ver figura 14).

FIGURA

Contenido de Inteligencia Competitiva publicado en Bitrix24. Fuente:

Elaboración propia con base en la plataforma Bitrix24.

Al utilizar la información sobre patentes en tecnologías ambientales de la sección anterior. Se presenta un ejercicio, en este caso para comparar la productividad de patentamiento de México con Brasil en los últimos cinco años.1 En este país hipotéticamente se encuentran varias empresas competidoras y como referencia todo Latinoamérica. El lector puede realizar el proceso de ingresar a Power BI para generar el siguiente reporte como se aprecia en la figura 15.

FIGURA

Patentes en tecnologías ambientales de México, Brasil y Latinoamérica. Fuente:

Elaboración propia utilizando datos de Patentscope, manipulados en la plataforma Power BI.

1 Aquí la selección de país se hizo porque éste se considera competidor. Es importante hacer comparaciones con los competidores.

16 Creación de Contenido de Inteligencia en Bitrix24. Fuente:

Elaboración propia utilizando Bitrix24.

El ejemplo de la figura 16 es muy ilustrativo, presenta datos y contenido de inteligencia competitiva susceptible de compartir con colegas de la empresa, previamente seleccionados y a través de una plataforma colaborativa. En este caso la respuesta esperada es que los destinatarios de la información realicen comentarios y puedan, enriquecer, cuestionar o agregar datos. Es el camino más efectivo para que un contenido de inteligencia competitiva tenga alto valor.

Conclusiones La inteligencia tecnológica competitiva ha evolucionado con el uso de las tecnologías de información y comunicación. En este capítulo se ha presentado una selección de las tres mejores prácticas de Inteligencia Evolutiva en un proceso de Inteligencia Competitiva. Entre los aspectos básicos detallados está el aprender a identificar información relevante del entorno; procesar la información utilizando técnicas sencillas de minería de datos y plataformas gratuitas disponibles para tal fin, fortalecidos con recursos de presentación de contenido de inteligencia en una modalidad colaborativa, para que dicho contenido sea enriquecido y se traduzca en el incremento de valor efectivo en las operaciones de la compañía. Desde luego, cada uno de estos temas se puede extender con a mayor detalle. Por lo que se invita al lector a profundizar en el tema con base en las herramientas básicas para realizar el proceso de Inteligencia Competitiva en su organización.

Referencias Allied Market Research. (2014). Blood Pressure Monitoring Devices Market Overview. Obtenido de: https://www. alliedmarketresearch.com/blood-pressure-monitoring-devices-market Bitrix24. (agosto de 2018). Bitrix 24 - tu compañía unida. Obtenido de https://www.bitrix24.es/ Conacyt. (2015). Datos Abiertos. Obtenido de: http://datosabiertos.conacyt.gob.mx/publico/default.aspx Electrónicos online.com. (13 de julio de 2017). Startup mexicana entra al negocio del grafeno a bajo costo. Obtenido de: https://www.electronicosonline.com/startup-mexicana-entra-al-negocio-del-grafeno-a-bajocosto/ Graphene-info . (15 de agosto de 2018). Graphene companies: the comprehensive list. Obtenido de: https://www. graphene-info.com/: https://www.graphene-info.com/companies IBM. (agosto de 2018). Watson Analytics. Obtenido de: https://www.ibm.com/watson-analytics Microsoft. (2018). Power BI. Inteligencia empresarial sin precedentes. Obtenido de: https://powerbi.microsoft. com/es-es/ Statista. (agosto de 2018). North America´s blood pressure monitor market in 2008, 2015, and 2022, by country (in million U.S. dollars. Obtenido de: https://www.statista.com/statistics/648590/blood-pressure-monitormarket-value-north-america-by-country/ Wireless World. (2012). Smart dust Basics: components, applications, advantages, disadvantages. Obtenido de: http://www.rfwireless-world.com/Terminology/Smart-dust-components-applications-advantagesdisadvantages.html World Intellectual Property Organization. (2018). WIPO IP Statistics Data Center. Obtenido de: https://www3.wipo. int/ipstats/index.htm

Introducción Desde sus orígenes, Arteche ha sido una empresa familiar con un modelo operativo fuertemente orientado a la manufactura de productos, enfocándose principalmente a segmentos de clientes muy específicos: compañías generadoras, de transmisión y distribución de energía eléctrica. En este segmento tradicionalmente se ha valorado la calidad como factor diferencial de satisfacción del cliente y, desde la perspectiva de negocios, se ha valorado la estructura de costos para ser competitivos. En la última década, ante el surgimiento de fabricantes asiáticos capaces de producir a menores costos y con calidad aceptable e incluso en ocasiones capaces de jugar en las ligas premium de calidad, se ha enfrentado un reto muy importante e interesante para Arteche. Dado que gran parte de la oferta de productos tiene ya cierta madurez en el mercado, las capacidades operativas se vuelven críticas para poder competir a nivel global, de ahí que en los últimos años, Arteche haya buscado alternativas para producir con alta calidad a bajo costo, abriendo plantas en países emergentes, incluso en Asia. Para enfrentar las nuevas necesidades y contextos, para continuar siendo competitivos en el mercado, se planteó el diseño de estrategia duradera de largo plazo. Esta búsqueda llevó a la empresa al mundo de la innovación, asumiendo que éste es el único camino que nos permitirá seguir siendo un negocio exitoso a través del tiempo. Las siguientes líneas pretenden compartir con el lector, los principales aprendizajes que se han tenido en el proceso de implementar dos modelos eficaces y eficientes, diseñados para convivir y fortalecerse uno de otro: modelo de gestión de la innovación y, modelo de gestión de operaciones.

Claridad en la propuesta de valor En una organización intensamente orientada a la manufactura y a la operación, ha sido primordial mantener una excelente relación calidad-costo que derive en precios de mercado competitivos. Se han dedicado muchos esfuerzos a tener una operación con pocos desperdicios y altamente eficiente. Para ello, durante algunos años se han generado proyectos para la reducción de costos o para mejorar el desempeño de los productos y procesos, comprobando que el éxito de estas acciones regresa altos rendimientos en cuanto a economías de escala y tiempos de respuesta. No obstante, también se ha comprobado que esta línea de proyectos tiene un límite y que, para poder avanzar en el crecimiento del negocio, es inevitable encontrar nuevas propuestas de valor que no necesariamente están relacionadas con un mejor precio al mercado, al contrario, cuando una propuesta de valor es diferenciada y atractiva, genera altas rentabilidades en los productos y servicios asociados a ella. Curiosamente en el histórico de negocio de Arteche, los casos más exitosos nunca han tenido lugar en el segmento price seekers, por el contrario, se han tenido mayores aciertos en los segmentos que requieren acompañamiento tecnológico y mayor valor agregado. Por lo tanto, la fórmula generadora de valor ha sido precisamente el acompañamiento tecnológico y de negocios, tal y como lo refleja el slogan de la marca Moving together, que alude a la compañía que la empresa hace, refleja estar al pendiente del momento en que el cliente lo necesita. Arteche es capaz de ser un socio estratégico, un acompañante de negocios de sus clientes. Una experiencia importante ha sido rescatar esta propuesta de valor, de la cual en una época no se tenía plena consciencia, ahora constituye el ADN del negocio y merece la pena conservarla como directriz de la estrategia y con ello, poder discernir entre los negocios en los que debemos estar y en los que no. Como empresa es indispensable tener claridad de la principal propuesta de valor, ello contribuirá al desarrollo de nuevos modelos de negocio, alineados a ésta. 49

La capacitación vale la pena. A veces es cara, pero la ignorancia termina siendo aún más Una vez que Arteche entendió que debía estar inmersa en el mundo de la innovación para mantenerse como un negocio exitoso a lo largo del tiempo, entre las primeras acciones realizadas estuvo el saber distinguir perfectamente lo que era innovación de lo que no lo era. Nuestros primeros intentos por desarrollar tecnologías, al final resultaron en esfuerzos que no obedecían a una estrategia formal ni a un concepto bien planteado de innovación, fracasaron porque no se concretaron en productos o modelos de negocio exitosos en el mercado. Comprendimos entonces que antes de seguir era necesario entender exactamente qué había que hacer para realizar una innovación exitosa y eficaz. Uno de los aciertos fue no tratar de “inventar la rueda”, es decir, no tratar de empezar de cero a entender lo que es la innovación sino buscar lugares con casos reales de innovación exitosa y donde se enseñara a hacer innovación. Entonces se tomó la decisión de conformar un equipo de personas para formarse en ese campo, atendiendo a cursos y programas. Comenzando con diplomados que aún se imparten en México, con apoyo de Conacyt, así se sentaron las bases conceptuales fuertes, posteriormente continuamos con la formación en instituciones como IPADE y la Universidad de California en Berkeley, fuerte referencia en Silicon Valley. Simultáneamente se realizaron algunos intentos más, logrando importantes aprendizajes al rescatar las mejores prácticas de empresas que ya estaban siendo exitosas en innovación, no únicamente en los centros reconocidos por su alto potencial tecnológico como Silicon Valley, sino también en países emergentes, principalmente de latinoamérica. Con esta claridad, la primera competencia adquirida se concentró en saber diferenciar la ciencia de la innovación, lo cual pareciera muy trivial, pero sabemos que aún en nuestros días, existen personas que todavía confunden ambos conceptos, provocando que importantes esfuerzos e inversiones de empresas, incluso transnacionales, vayan a la basura. Así como la ciencia es el proceso que transforma los recursos en conocimiento, la innovación es el proceso complementario, es decir, aquel que transforma el conocimiento en recursos, en valor que inevitablemente debe ser económico, pero también debe generar otro tipo de valores cualitativos que tengan una aplicación clara para un segmento de clientes. Esa pequeña o gran diferencia entre conceptos es un parteaguas en el planteamiento del proceso de innovación.

Compromiso irrenunciable de la alta dirección La innovación eficaz precisa un cambio cultural en toda organización, inicia en la planeación y definición estratégica y debe permear hasta la operativa, esto significa que para que un proceso de innovación sea exitoso, quien primero debe creer en esto, es la dirección general. Es curioso, pero si se le pregunta a cualquier director general de una empresa, en especial de Latinoamérica, de la importancia de contar con sistemas de innovación, seguramente responderá afirmativamente, pero la realidad es que no todos los directores lo creen así. La prueba ácida tiene lugar cuando se intenta implementar un proceso de innovación y, a éste hay que asignarle recursos tanto humanos como económicos. Ahí se decantan aquellos directores que verdaderamente lo creen de aquellos que no, estos últimos simplemente van postergando y colocando al final de sus agendas ese proceso. En consecuencia, no podrán generar procesos eficaces, aún si existiera el conocimiento necesario dentro de la organización.

La gestión adecuada de recursos para que los procesos de innovación se den de manera exitosa es una decisión intransferible de la dirección general y sin el seguimiento cercano por parte de la misma, es casi imposible que el proceso de innovación sea exitoso por más esfuerzos internos que se realicen, porque al final, el “capitán” es quien decide a dónde se dirige el barco.

Crear organizaciones ambidiestras En ningún momento una organización puede olvidarse de su gestión operativa, aún durante el desarrollo de un proceso de innovación. Ambos procesos deben trabajarse simultáneamente ya que la gestión de operaciones es la que da de comer hoy, y la innovación es lo que nos dará de comer mañana. Sin embargo la rentabilidad de los proyectos de mejora de procesos y reducción de costos tiene límite, porque tarde o temprano cualquier modelo de negocio exitoso llegará su fin, si no se ha preparado el camino para incursionar en futuros modelos de negocio, la organización estará condenada a la extinción. De ahí deriva el concepto de organizaciones ambidiestras. Hay que tener destreza en ambos sentidos, un brazo es la gestión de operaciones que efectivamente busca la eficacia y la eficiencia de los actuales modelos de negocio, y el otro es el proceso de gestión de la innovación, donde se gestan los modelos de negocios futuros. Alta

NEGOCIOS DE ENSUEÑO

NEGOCIOS DE NICHO

Muestra las etapas del ciclo de vida de los modelos de negocio.

Rentabilidad

NEGOCIOS COMMODITY

Baja

FIGURA

NEGOCIOS INVIABLES

Fuente:

Elaboración propia

Baja

Costo de diferenciación

Alta

Generación de nuevos modelos de valor de alta rentababilidad, que garanticen la permanencia del negocio en el largo plazo

Normalmente las organizaciones latinoamericanas renuncian al proceso de gestión de la innovación o intraemprendimiento y solamente se vuelcan a la gestión de operaciones; por otro lado, en el caso de startups donde solamente se dedican a la gestión de la innovación, frecuentemente, muy pronto se quedan sin recursos porque no tienen un proceso del día a día que genere flujos de capital constante, a reserva de contar con un inversionista que inyecte el capital de riesgo. Otro de los aprendizajes dentro de este rubro, es que las aptitudes y a veces también las actitudes que requieren las personas que se dedican a uno y otro proceso, son muy distintas. Los procesos de gestión de la innovación demandan: flexibilidad, creatividad, visión de negocio, apertura al cambio, a tolerar errores, rápida reacción a equivocaciones, sin dejar de lado la estrecha relación con el cliente y los segmentos que fungen como tracción en el proceso de innovación. 51

En tanto, para el proceso de gestión de operaciones hay que ser más rígidos y más estrictos, en la calidad, en la búsqueda de la mejora continua y en el apego a procedimientos establecidos. Claro que eso también tiene gran valor, pues es importante tener ese tipo de perfiles dentro de la organización. Es muy difícil y excepcional que las mismas personas que se están dedicando a la gestión de operaciones también hagan gestión de la innovación por dos razones: porque sus aptitudes y actitudes son distintas y porque los inputs que detonan sus proyectos, también son distintos; toda la información que se requiere para detonar un proyecto de gestión de operaciones como mejora continua o reducción de costos puede encontrarse en fuentes internas de la empresa, pero para detonar un proceso de gestión de innovación, la información debe recolectarse del macroambiente externo a la empresa: de los clientes, el mercado, los proveedores y competidores; esto plantea que los procesos operativos y de innovación, sean muy diferentes. Mientras se gesta un nuevo modelo de negocio, tiene mucho sentido tener a cargo personas mucho más creativas, aunque sean un poco desordenadas, porque en esa etapa se necesita flexibilidad; llegado el momento en que el modelo de negocio alcanza cierta madurez, es importante también pasar al otro brazo, para proteger al modelo que va creciendo como un pequeño árbol que necesita echar raíces y nutrirse tanto de los procesos de mejora continua como de los de calidad. Uno de los mayores retos en esta etapa es saber diagnosticar el momento en el que ha terminado ya un proceso de gestión de la innovación y se debe empezar a participar en el proceso de gestión de operaciones, porque es esa la finalidad del proceso, gestar futuras operaciones exitosas. Durante el pase de estafeta de un brazo a otro, es decir desde que se inicia un proceso de innovación y se valida en el mercado una nueva oferta de valor, hasta que comienza a operar, es muy probable que las personas que han participado en el proceso de innovación ya no tengan las capacidades para operar. La identificación oportuna del momento adecuado para realizar ese pase también es uno de los aprendizajes que se han tenido dentro de Arteche.

La innovación eficaz, siempre parte de los segmentos meta Un proceso de innovación exitoso siempre parte de un segmento de mercado y nunca de las tecnologías que ya domina la organización. Un negocio que ya domina una serie de tecnologías asociadas a una determinada gama de productos, muchas veces asume que está haciendo innovación, en función de que a partir de esas tecnologías empieza a desarrollar nuevas variantes de sus productos, lo cual en cierta manera es verdad, puesto que, si existe mercado, la expansión de la línea de productos a partir de las tecnologías que domina, incrementará el volumen del negocio. Sin embargo, al orientar la innovación con esta estrategia, eventualmente se puede ver que los nuevos productos o servicios no generan la demanda esperada, es entonces cuando un proceso de innovación debe voltear la mirada hacia los mercados, identificando los segmentos o nichos, cuyas necesidades o deseos no han sido adecuadamente satisfechos y a los cuales, no es posible o rentable acceder. A partir de este escenario se deberán diseñar ofertas de valor novedosas y más adecuadas a las nuevas realidades que tienen los clientes, y no necesariamente a partir de las tecnologías que ya se dominan. Las necesidades de los clientes deben ser comprendidas de una manera muy profunda, para definir la nueva oferta de valor y que ésta sea atractiva para los segmentos meta, solo entonces se podrá admitir el ingreso de nuevas tecnologías que permitan complementar el modelo de negocio.

Las realidades de los clientes son cambiantes, aquí un ejemplo de ello. Hace una década, todos los jugadores en el ámbito eléctrico y, en especial las empresas de transmisión estaban muy interesados en los aceites dieléctricos verdes (biodegradables), y había una gran cantidad de inversiones de muchas empresas y centros de investigación, orientados a la búsqueda de alternativas para generar dichos aceites. Surgieron reformas legales y estructurales, de acuerdo a las necesidades energéticas de muchos países, incluido México. En un lapso relativamente corto, esa búsqueda quedó atrás y la prioridad se volvió la gestión inteligente y extensión del tiempo de vida de los activos que ya se tenían instalados. Es decir, hubo un radical cambio de escenario que ocasionó, entre otros, que nuestro principal cliente en México, dejara de reemplazar equipos antiguos en grandes lotes y se interesara más en conocer el estado real de la vida útil y de las condiciones de los equipos ya disponibles, de manera que los ahora más escasos recursos monetarios, se invirtieran correctamente, extendiendo la vida útil de los activos instalados que estuvieran en buenas condiciones. Se tuvo que adaptar la oferta de valor a la nueva realidad del cliente y eso es algo que solamente se logra manteniendo una estrecha relación con las necesidades y deseos de los segmentos de mercado tractores, por medio del acompañamiento, situación que Arteche denomina Moving together, lema y actividad que conforma una de las fortalezas de la organización, pues dicho acompañamiento permite saber ¿cuáles son sus nuevas realidades? determinar sus nuevas necesidades y, con ese insumo, generar nuevas ofertas de valor. En este caso concreto, se tuvo que reemplazar la oferta de valor consistente en productos con aceites biodegradables orientados a la sustentabilidad con una nueva, relacionada con la gestión inteligente de activos, y además, se tuvo que hacer en un lapso muy corto, e incluso tomar la difícil decisión de interrumpir proyectos que ya se venían trabajando; de no tener esa visión cercana del cliente, hubieran terminado en el fracaso debido a su disparidad con la nueva realidad del cliente. El conocimiento de estas situaciones cambiantes, generan oportunidades de innovación y, de la creatividad bien orientada, se gestan nuevas propuestas de valor que detonan proyectos de nuevos productos, servicios y modelos de negocio en co-creación con los propios clientes, lo que ha traído beneficios importantes, pues al hacer partícipe a los clientes, durante el proceso, están a la expectativa del lanzamiento de un producto o servicio. Este involucramiento sucede durante todas las etapas del desarrollo, interactuando con él y su realidad. Esto se contrapone con los modelos antiguos de innovación que desarrollan tecnologías y luego las lanzan al mercado a ver si alguien las compra. Esos modelos normalmente fracasan, según la propia experiencia.

La innovación no es un arte, sino un proceso Otro de los aprendizajes importantes en este caminar por el mundo de la innovación, es que existe un concepto erróneo, incluso entre los que se dedican a ello profesionalmente, de que la innovación pudiera ser una especie de arte, dado solamente a unos cuantos iluminados o elegidos y que requiere de alguna especie de inspiración. Si bien es cierto que la innovación tiene un componente muy importante de creatividad y que efectivamente tiene en común con el arte, en realidad consiste en un proceso que parte de la observación de una realidad, en especial de la realidad que vive el cliente, del entendimiento de su entorno y de la evolución del mismo que permite, finalmente, proyectar escenarios futuros a los que se enfrentarán los segmentos meta. Comprender las necesidades del cliente, su naturaleza, lo que le genera valor, lo que le molesta o le preocupa y entendiendo también las grandes tendencias sociales, normativas, económicas, culturales se prevén los nuevos retos y es ahí en donde entra la creatividad, al generar una oferta de valor diferente que satisfaga esas nuevas necesidades y le ayude a enfrentar los nuevos retos, esto lo percibirá como un generador de valor y además estará dispuesto a pagar por ello.

A partir de este momento pueden aplicarse diversas metodologías de gestión, dependiendo del tipo de proyecto a ejecutar y siempre en conjunto con el cliente.

FIGURA

Observación del Cliente y del mercado

Proceso de generación de nuevas ofertas de valor.

Detección de las oportunidades presentes y futuras

Proceso creativo para generar nuevas ofertas de valor mediante el uso de nuevas tecnologías

Reacomodo de ideas

Generación de una oferta con mayor valor

Ejecución de los proyectos

Fuente: Elaboración propia Para Arteche, la innovación es un proceso con etapas muy bien definidas, que no está delimitada ni reservada para grandes genios o iluminados. Cualquier organización de cualquier tamaño puede hacer ese proceso, desde una MiPyME hasta una transnacional, desde el pequeño restaurante, hasta un gran consorcio. Eso sí, la innovación es un proceso que demanda conocimiento del cliente, pero sobre todo requiere ejecución, disciplina y creer en ello para invertir y disponer de los recursos necesarios, en especial apoyo de la alta dirección.

FIGURA

Identificar Oportunidades de Innovación

Proceso de Innovación.

Generar Ideas Creativas

Evaluar las ideas

Desarrollar el proyecto de Innovación

Lanzar y comunicar la innovación

Fuente: (Rodríguez, M.M. y León, A., 2013)

Afilar el hacha Stephen (Covey, S., 2003) en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva hace un relato, muy sencillo pero significativo: Un leñador estaba tratando de cortar un árbol y claramente su hacha ya estaba desafilada, entonces le costaba muchísimo trabajo, alguien que iba pasando por ahí observó este hecho y le preguntó ¿por qué no se da cinco minutos para afilar el hacha? el leñador respondió, no tengo tiempo para eso, tengo prisa por tirar el árbol. La reflexión es muy clara: Si el leñador se detuviera cinco minutos a afilar el hacha seguramente tardaría mucho menos de la mitad del tiempo y menos esfuerzo en tirar ese árbol. En muchas ocasiones, al vivir en el mundo de la operación, corremos el riesgo de afanarnos en esa gestión y omitir la observación de la realidad, del entorno y en especial el escenario que viven nuestros clientes y nuestro propio negocio. 54

Una organización que no se detiene continuamente a observar el escenario que lo rodea para reinventarse, terminará con ceguera y muy pronto con el ciclo de vida de su negocio. Toda propuesta de valor exitosa siempre comienza siendo de nicho, es decir dirigida a un subsegmento muy específico de mercado, el cual normalmente está dispuesto a pagar un alto precio por ella. Al comenzar a operar una propuesta nueva y tener ingresos crecientes, se hace más eficiente y obviamente más rentable, es decir se vuelve un dream business. Esa situación de confort empieza a adormecer a las organizaciones, sobre todo si sus ciclos de negocio son muy largos; inevitablemente llegará un competidor que ofrezca lo mismo, pero a un mejor precio, con una alternativa tecnológica, de servicio y/o de producto que mejore los beneficios o reduzca los costos de los clientes y ellos lo perciban como valioso. Esto obligará al negocio a reducir los precios para mantener las ventas, lo cual nos acerca a un área commodity donde los asiáticos saben jugar perfectamente. Esto no quiere decir que los latinoamericanos no podamos hacerlo también. El problema es que el ingreso al área de commodity es el primer aviso de la etapa madura del modelo de negocio y, se vislumbra el ocaso, solo será cuestión de tiempo para que ese modelo estable, perezca pues vendrán cada vez más competidores, más agresivos y cuya oferta de mercado se perciba como valiosa. Anteriormente existía el mito de la calidad, sin embargo, con el nivel tecnológico y operativo que tienen actualmente los asiáticos, pueden jugar perfectamente en cualquier liga de calidad, con una oferta de precio mucho más agresiva. La respuesta a esto es justamente esa reflexión que hay que hacer sobre el estado de nuestras ofertas de valor, para saber en qué etapa del ciclo de vida se encuentra, a la luz de las tendencias del entorno, tanto macro como operativo y que están afectando a nuestros clientes y a nuestro propio negocio. La consideración de los escenarios presentes y futuros para poder hacer propuestas de valor que vayan a permanecer en el tiempo, depende de esta reflexión que permita hacer innovación. En nuestra experiencia es muy difícil, pero indispensable, darnos esos tiempos de reflexión y aún más, generar un sistema de información de mercado para poder retroalimentarnos. Para las empresas altamente competitivas, escuchar a los clientes es vital, ellos indican si “nuestra hacha está desafilada” situación que permitirá preparar las adaptaciones fisiológicas que las organizaciones necesitan para afrontar los rápidos cambios del entorno. Como decía Darwin “El organismo que sobrevive no es ni el más fuerte ni el más inteligente sino el que se puede adaptar más rápidamente”.

Innovación esbelta para diseñar el modelo de negocio La innovación esbelta (Lean Innovation) es un concepto introducido por James P. Womack que hace referencia a la generación de más valor para los clientes con menos recursos. Steve (Blank, S., 2013) en su artículo Why the Lean Start-Up Changes Everything propone una migración radical del proceso antiguo de desarrollo de nuevos productos y servicios hacia el impulso de nuevas ofertas de valor que deben ser validadas por los clientes antes de hacer cualquier inversión. La construcción de la propuesta de valor y del modelo de negocio utilizando los lienzos Value Proposition Canvas y Business Model Canvas, propuestos por (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 2013), están orientados a la optimización y enfocados a no desperdiciar inversiones ni gastos en proyectos que luego realmente no tendrán ningún sentido hacia el mercado.

La validación o pivoteo debe hacerse mediante productos mínimos viables, que serían en realidad maquetas de bajo costo que permiten hacerle entender a un segmento o a un grupo focal, cuál sería la oferta de valor y los productos y servicios que se desprenden de esa oferta.

FIGURA

Business Model Canvas

Relación con el cliente

Actividades

Clave Red de Partners

Fuente: (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 2013)

Propuesta de valor Recursos

Clave

Estructura de Costos

Segmentos de clientes Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de Ingreso

El antiguo plan de negocio hacía desestimar proyectos que no habían salido como se pensaba, debido a los altos costos en inversión inicial ante el primer contacto con el cliente. La metodología Lean Innovation, permite evaluar el atractivo del negocio, del precio, si la forma de cobrar es atractiva, posibilita identificar los procesos y activos críticos y a quiénes se debe tener como socios estratégicos, cuáles serían las estrategias de fidelización, los canales de distribución, comunicación con el cliente y el segmento de cliente. La experiencia de Arteche en la aplicación de esta metodología de Lean Innovation realmente funciona si se ejecuta a consciencia. No solo para echar a andar proyectos que sí tengan posibilidades de éxito, sino también para desestimar aquellas ideas que no tienen ningún sentido ante el mercado. A veces la soberbia de negocio genera errores, cegando el buen juicio ante una idea que se quiere ejecutar forzosamente como se concibió, sin modificarla con las opiniones de los clientes. Lean Innovation brinda elementos de juicio para tener humildad y método, orientados a la empatía con los clientes en una actitud de escucha y aprendizaje, que, de hacerse bien, puede ahorrar muchísimo tiempo y dinero.

Balancear los tipos de proyectos en la organización En una organización hay cuatro tipos de proyectos: de reducción de costos; de mejora de desempeño de producto o proceso, de extensiones de línea y los de nuevos negocios. Los dos primeros obedecen a la gestión de operaciones y, para detonarlos la información necesaria está dentro de la empresa, por el contrario, los segundos, tienen como base la información externa a la compañía.

Alta

EXTENSIONES DE LINEA

NUEVOS NEGOCIOS

REDUCCIÓN DE COSTOS

MEJORA DEL DESEMPEÑO

I+D+I

Grado de Innovación ante el cliente

Baja

Eficiencia y eficacia operativas

FIGURA

Tipología de proyectos dentro de una organización. Fuente:

Elaboración propia

Baja

Riesgo

Alta

La información para lanzar proyectos de reducción de costos normalmente está en los indicadores operativos del día a día, por ejemplo: listas de materiales, conteos de desperdicios, horas dedicadas a cada proceso, indicadores de calidad, etc. Los proyectos de mejora de desempeño del producto o procesos requieren de la información que llega a la organización, como las reclamaciones de clientes internos o externos o tal vez directamente del equipo de ventas en forma de objeciones. Esa información indica las mejoras necesarias en las presentaciones y atributos de los productos, servicios o procesos. Este tipo de proyectos suelen ser necesarios y muy fructíferos, pero no entran en el campo de la innovación, más bien en el de la gestión de operaciones, ya que no generan una nueva propuesta de valor. Un proyecto de tipo extensión de línea es una variante de propuesta de valor a partir de las tecnologías y procesos que ya domina la organización, es decir si a partir de la observación del mercado se genera una propuesta de valor utilizando los productos, servicios o tecnologías con las que ya se cuenta, reacomodándoles de una manera novedosa, se puede tener rápidamente una nueva oferta de valor con relativamente poco esfuerzo y poca inversión. El input de información para detonar este tipo de proyectos proviene de un esfuerzo de la organización por observar si hay algún segmento desatendido o si hay alguna oportunidad en el mercado que no está cubierta, y que a partir de las tecnologías, productos, procesos con los que ya se cuentan, se puede estructurar una nueva oferta de valor válida, que puede llevarse rápidamente al mercado En nuestra experiencia, con este tipo de proyectos se debe empezar un programa de innovación, ya que pueden traer buenos beneficios en corto plazo. Los proyectos de tipo nuevos negocios se refieren a ofertas de valor y conceptos completamente diferentes y novedosos para la organización y para los clientes, lo que en términos mercadológicos se asemeja a la diversificación según las teorías de Igor Ansoff, quien plantea una matriz que permite relacionar los productos con los mercados. Por ejemplo, la oportunidad de dar un salto, de ser una empresa manufacturera de un producto eléctrico a ser una proveedora de soluciones de gestión de activos, eso es algo en lo que Arteche nunca había estado, pero lo logró gracias a la observación de las tendencias de los mercados y con ese insumo, pudo generar una nueva propuesta y tras ella, todos los modelos y las tecnologías de tracción. Un error muy común dentro del ambiente empresarial es tratar todos los proyectos como si fueran iguales, cada tipo tiene sus metodologías idóneas. Mientras que para los proyectos de reducción de costos funciona muy bien aplicar el ciclo de Deming, conocido también como PDCA (Planificar-hacer-verificar-actuar); para proyectos 57

de mejora de desempeño del producto es muy recomendable aplicar la metodología conocida como 8D1 de Lean Manufacturing, que sirve para identificar, corregir y eliminar problemas. En tanto, para generar un proyecto exitoso del tipo extensión de línea, es necesario salir a buscar una oportunidad en el mercado y tener herramientas creativas para poder solucionar y crear una nueva oferta de valor. No se diga para los nuevos negocios, donde ya se necesitan herramientas de vigilancia tecnológica y de inteligencia de mercado, las cuales generaron el paradigma de que solamente las grandes organizaciones pueden pagarlos, eso no es así, un buen proceso de vigilancia tecnológica y de inteligencia competitiva, no requieren mucha inversión económica pero si precisan de tiempo y análisis. Estos procesos en realidad están al alcance de todos, lo que sucede es que tienen poca difusión. Una organización debe balancear por estrategia los recursos que se asignen a cada tipo de proyecto, porque todos los tipos son de gran importancia y consecuentemente no se puede renunciar a ninguno de ellos. Para dicho balance, es recomendable asignar un porcentaje de recursos monetarios y de tiempo de las personas. De acuerdo con nuestra experiencia, dedicar un 70% de los recursos a proyectos de reducción de costos y mejora del desempeño del producto o proceso, es una buena práctica, del restante 30% se puede dedicar un 20% a proyectos de extensión de línea y 10% a nuevos negocios. Estos porcentajes pueden ser aplicables a ramas industriales con una fuerte inercia tecnológica; sin embargo existen sectores mucho más sensibles a los cambios tecnológicos, como el caso de modelos de negocio relacionados con las ciencias genómicas, donde la inversión dirigida a los proyectos de nuevos negocios, puede subir a un 15% o 20%. Está claro que cada segmento y cada organización tiene que definir su propia política de balance, y ésta debe quedar establecida en la planeación estratégica de los niveles directivos. Es interesante el caso de ciertas empresas ubicadas en Silicon Valley, donde se exige a sus empleados que dediquen cierto tiempo laboral a proyectos relacionados con negocios completamente nuevos. Honestamente en nuestra experiencia, tal vez sea por el tipo de sector en el que estamos o bien por nuestra propia cultura empresarial o de país, a las personas que están dedicadas a actividades operativas, les es muy difícil poder apartar o reservar tiempos para dedicarlos a proyectos de nuevos negocios. Lo que mejor ha funcionado ha sido separar personas que estén enfocadas a la gestión de operaciones, y personas que estén dedicadas a la innovación. Es aquí donde se nota la mano de la dirección para poder asignar recursos y tiempo a esos proyectos de alto impacto.

La innovación abierta permite mantener y expandir la participación global La innovación abierta tiene muchas definiciones y matices, pero a la luz de la experiencia de Arteche, innovación abierta significa que, dentro de la estructura del modelo de negocio, no necesariamente debe participar en cada uno de los bloques, es decir, para que un negocio sea exitoso no es necesario que todo sea ejecutado dentro de la propia organización. Como lo sugiere la metodología del Business model canvas, de manera interna, la organización debe tener los procesos y recursos críticos para la oferta de valor, para todo lo demás es posible hacer partícipes a otros y, entonces, mantener un modelo de negocio esbelto. Evitar las inversiones en activos o procesos que no sean críticos para la oferta de valor, permitirá mantener un modelo de negocio con la mínima inversión necesaria y libre de una sobrecarga de activos o procesos que realmente aportan poco valor. Esto implica tener socios estratégicos para algunos segmentos del modelo de 1 8D (del inglés Eight Disciplines Problem Solving) hace referencia a 8 pasos más 8 disciplinas, que permiten identificar las causas de un problema y los síntomas, para integrar un grupo de trabajo enfocado a la solución del problema.

negocio, socios que a su vez tienen sus propias estrategias. Actualmente lo que genera más valor percibido por los segmentos de mercado es un modelo de negocio que satisfaga de mejor manera sus necesidades y deseos. Los activos intangibles pueden obtenerse de donde sea mediante licencias o alguna forma de integración o asociación con quien tenga el componente tecnológico que haga falta. Como un ejemplo de esto se puede citar el caso de Arteche, internamente hay claridad respecto a sus mercados naturales donde se tienen plantas de manufactura y también se han desarrollado sistemas comerciales, teniendo control sobre los canales de distribución y por lo tanto una mejor inteligencia de mercado lo cual redunda en mayor participación del negocio. En dichos mercados naturales, nosotros mismos somos fabricantes, vendemos y damos servicio postventa y soporte, enfatizamos el acercamiento y el acompañamiento al cliente lo cual es nuestra propuesta de valor más importante; sin embargo, al ser una empresa global, también tenemos presencia en mercados donde no contamos con todas esas fortalezas. En dichos casos, Arteche no puede aspirar a ser dueño del negocio completo como si estuviese en su mercado natural, debe ir en asociación estratégica con otras marcas o incluso, en algunos casos, licenciar tecnología para que otros puedan fabricar los productos y comercializarlos en su país, mediante el pago de un royalty 2. Estas opciones alternativas de participación no nos convierten en tractores, pero si en partícipes del modelo de negocio de un socio estratégico. Esta flexibilidad para participar en diversos esquemas, modelos y segmentos en diferentes países es también parte de la innovación, resaltando que no necesariamente toda la tecnología que se utilice dentro del modelo de negocio tiene que ser desarrollada por Arteche, en muchas ocasiones incluimos a universidades y centros de investigación para que participen en el proceso de desarrollo tecnológico. El modelo de negocio es el que tracciona las tecnologías que han de desarrollarse, esto puede hacerse dentro o fuera de Arteche, dependiendo del tipo de actividad, si son recursos o procesos críticos o no para la oferta de valor.

Conclusiones En este capítulo intentamos compilar los principales aprendizajes del caso Arteche en México, relacionados con el proceso de innovación, el cual se constituyó como el camino idóneo hacia la supervivencia y competitividad del negocio, debiendo complementar un modelo altamente enfocado a la manufactura y gestión de operaciones, con formas y metodologías nuevas orientadas a un proceso eficaz de innovación que garantice el éxito actual y futuro de la organización. Para el éxito de la organización, ha sido primordial rescatar y enfocarse en la principal oferta de valor de nuestro negocio y que está en el ADN de Arteche, esto nos ha revelado la importancia de lo que hacemos y deja de lado la idea de que la ventaja competitiva viene solamente de la estructuras de costos y economías de escala, sino también del valor generado y percibido por el cliente. La filosofía del Moving Together nos da la capacidad de discernir entre los negocios en los que debemos convertirnos en socios estratégicos de los clientes, logrando el nivel de acompañamiento tal, que permita la correcta integración de las cadenas de valor. La profesionalización en innovación hace a las organizaciones descubrir que no se trata de convertir recursos en nuevos conocimientos, sino de encontrar nuevas propuestas que generen valor a los clientes. Para la definición de estrategias es indispensable la participación e involucramiento de los responsables de niveles directivos de la organización y además, es fundamental en el proceso de generar una cultura de innovación, como un compromiso irrenunciable.

2 Se conoce así al pago que un licenciatario hace por hacer uso de la tecnología que utiliza y que no es propia.

La innovación no es resultado de una inspiración sino de una metodología y un proceso que parte del mercado y de la constante retroalimentación con el macroambiente externo y el ambiente operativo de la organización. La metodología Lean Startup 3 propuesta por (Ries, E., 2011) y el uso de los lienzos de propuesta de valor y modelo de negocio, son buenas prácticas para hacer más sencilla y efectiva la selección de proyectos. En general existen cuatro tipos de proyectos, de reducción de costos, de mejora de desempeño de producto o proceso, de extensiones de línea y de nuevos negocios. Los dos primeros generan valor al aumentar la eficiencia de las operaciones y los dos últimos lo hacen al encontrar nuevas propuestas de satisfacción de necesidades de los segmentos de mercado. Todos son importantes y merecen tener presupuesto de recursos específicos. Por último, la innovación abierta libera de paradigmas que sostienen que la propiedad de todos los bloques del modelo de negocio, debe estar dentro de la organización y que la ventaja competitiva se basa en la adquisición y propiedad de activos tangibles e intangibles, siendo que la verdadera competitividad se genera con un modelo de negocio esbelto con una propuesta de alto valor para el mercado y, debe dar lugar a socios estratégicos, independientemente de su ubicación geográfica.

Referencias Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review. Obtenido de https://hbr. org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidós. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2013). Business model generation a handbook for visionaries, game changers, and challengers. USA: Jhn Willey & Sons. Osterwalder, A. y. (2011). Generación de modelos de negocio. México: Deusto. Ries, E. (2011). The lean startup: How constant innovation creates radically successful businesses. Portfolio Penguin. Rodríguez, M. M. y León, A. (2013). Adiós a los mitos de la innovación: Una guía práctica para implementar la innovación en América Latina. Innovare.

3 Es una estrategia empresarial enfocada a reducir riesgos al lanzar al mercado nuevos productos o servicios.

Introducción Actualmente, el conocimiento es el factor central de las economías y es un pilar para la creación de valor, es un bien que debe cuidarse y protegerse. El mecanismo de protección se denomina Propiedad Intelectual, recurso jurídico que brinda los mecanismos de control y defensa de las creaciones de la mente, instrumentados mediante los derechos de propiedad definidos por las diferentes figuras legales, contempladas en la Ley de la Propiedad Industrial, en la de Derechos de autor y en la Ley Federal de Variedades Vegetales. A través de la gestión de la PI, se generan las condiciones que permiten a las empresas u organizaciones, recompensar la creatividad y el esfuerzo humano al tiempo que estimulan la innovación y el progreso en diferentes ámbitos de la sociedad. Fomentar la cultura de gestión de la propiedad intelectual es una actividad en la que están involucrados los gobiernos, las instituciones, las empresas y la sociedad en general. El presente capítulo aborda el tema gestión de la PI, en el que se definen las figuras y conceptos relacionados con la propiedad intelectual y también las instituciones encargadas de apoyar esa labor.

Gestión de la propiedad intelectual La Propiedad Intelectual (PI) está directamente relacionada con la creación del intelecto humano, para las organizaciones implica la protección comercial del patrimonio intelectual, que representa un valor que se hace evidente en títulos de patente, marcas, diseños industriales, derechos de autor, etc. La gestión de la PI hace referencia al conjunto de actividades planificadas, establecidas e instrumentadas por una organización con el propósito de incidir en la creación de valor, a partir de tecnologías existentes como de desarrollos propios. Es una actividad indispensable para las empresas porque representa beneficios económicos y de explotación del patrimonio intelectual, que les permite innovar en sus procesos de producción, productos y servicios, así como para mejorar la comercialización de éstos. Refuerza la competitividad de las empresas y les brinda confianza y seguridad para no verse afectadas negativamente por la copia o imitación no autorizada de sus productos. Además, la PI aumenta el valor de cambio de los activos y asegura ventajas para el usuario de la tecnología. Para emprender y gestionar adecuadamente la PI es necesario definir y comprender el término y conocer e identificar las figuras de protección y las instancias, nacionales e internacionales, dedicadas a esta labor. Para (Toffler, A., 1979) la propiedad intelectual implica la propiedad de intangibles, resultado de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnología, las artes, la literatura, el diseño y la manipulación del conocimiento en general. La gestión de la PI permite proteger la creatividad humana y para ello, a nivel nacional e internacional se han establecido figuras de protección separándolas en dos grandes rubros, los derechos de autor y la propiedad industrial, además de los derechos de obtentor (variedades vegetales).

Dado que la propiedad intelectual está relacionada directamente con las creaciones de la mente: las invenciones, las obras literarias y artísticas, los símbolos, nombres, imágenes, dibujos y modelos utilizados en el comercio y que ésta tiene correspondencia con el capital humano, dentro y fuera de la organización, debe considerarse como una buena práctica de fomento para la creatividad e inventiva. De acuerdo con (Sullivan, P. H., 2001), la gestión de la propiedad intelectual es un conjunto de conceptos, métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales. De ahí la necesidad de conocer estos conceptos, métodos y procesos y enfocarlos a la generación de una oferta de valor, resultado de sus actividades científicas y/o tecnológicas. Así, la gestión de la propiedad intelectual debe considerarse como una parte fundamental del proceso de innovación y en consecuencia como un proceso de negocios, el cual debe de estar protegido jurídicamente dentro y fuera de la organización. Para incentivar la creatividad y fomentar la cultura de la innovación existen algunas herramientas útiles como: Promover la creatividad y la inventiva. Proteger las invenciones. Realizar una valuación de los activos intangibles. Establecer un sistema de administración y resguardo de secretos industriales. Aprovechar y optimizar el uso de información de dominio público. No infringir los derechos de terceros. Vigilar y cuidar el patrimonio intelectual. Promover la Inteligencia competitiva. Identificar los conocimientos que requieren protección (importancia técnica y potencial comercial). Destinar un presupuesto dedicado exclusivamente a tramitar, mantener y resguardar los títulos de propiedad intelectual. Resguardo de información confidencial y manejo adecuado de acuerdos de confidencialidad. Definir sanciones por violación de secretos.

Propiedad Intelectual En México, la Propiedad Intelectual se divide en derechos de autor, propiedad industrial y, derechos de obtentor, como se describe a continuación:

Propiedad intelectual, hace referencia a toda creación del intelecto humano y se formaliza a través de los derechos de autor contemplados en la Ley Federal del Derecho de Autor. El derecho de autor es un conjunto de normas jurídicas y principios que regulan los derechos morales y patrimoniales que la ley concede a los autores, por el solo hecho de la creación de una obra literaria, artística, musical, científica o didáctica. Los derechos de autor comprenden los derechos morales y los patrimoniales. Los morales son inalienables, irrenunciables e imprescriptibles, lo cual implica que el creador siempre será reconocido como tal y no puede ceder o vender ese derecho. Estos derechos son tan importantes y trascendentales que están considerados como uno de los derechos humanos fundamentales señalados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. En tanto, los derechos patrimoniales permiten al autor obtener una retribución económica por el uso de su obra por parte de terceros, es decir, los creadores de una obra tienen la facultad y el derecho de impedir que terceros puedan utilizarla sin su autorización o en contra de su voluntad. 64

El Artículo 13 de la Ley Federal del Derecho de Autor establece que estos derechos de autor aplican a las creaciones científicas, artísticas y literarias como poemas, novelas; obras musicales, con o sin letra; dramáticas; danza; interpretaciones de artistas y las ejecuciones que los artistas hacen de una obra; pinturas o dibujos; obras escultóricas o de carácter plástico; caricaturas o historietas; arquitectónicas; cinematográficas; programas de radio y televisión; programas de cómputo; fotografías, arte aplicado, bases de datos. En México la institución encargada de esta protección es el Instituto Nacional del Derecho de Autor (Indautor).

Propiedad Industrial. Implica la protección, regulación y otorgamiento de patentes de invención, registros de modelos de utilidad, diseños industriales, esquemas de trazado de circuitos integrados, marcas y avisos comerciales; nombres comerciales; denominaciones de origen e indicaciones geográficas, así como la regulación de secretos industriales, todos regidos por la Ley de la Propiedad Industrial. Para gestionar esta propiedad, existe un conjunto de ordenamientos legales compuesto por leyes, tratados internacionales y reglamentos sobre los cuales el Estado otorga el derecho y la protección al uso exclusivo de invenciones e innovaciones, utilizados en los procesos industriales de los productos o servicios, que los individuos, empresas o instituciones han desarrollado legítimamente. La aplicación del término industrial se explica claramente en el Artículo 1.3 del Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial que dice “La propiedad industrial se entiende en su acepción más amplia y se aplica no sólo a la industria y al comercio propiamente dichos, sino también al dominio de las industrias agrícolas y extractivas de todos los productos fabricados o naturales, por ejemplo: vinos, granos, hojas de tabaco, frutos, animales, minerales, aguas minerales, cervezas, flores, harinas” (OMPI, 1979). En México la institución responsable es el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial.

PATENTES

FIGURA

Figuras de la Propiedad Industrial Fuente:

MODELOS DE UTILIDAD PROPIEDAD INDUSTRIAL

DISEÑOS INDIUSTRIALES

Modelos Industriales Dibujos Industriales

SIGNOS DISTINTIVOS

Marca Aviso comercial Nombre comercial Denominaciones de origen

DERECHOS VECINOS

Secretos Industriales Variedades Vegetales Diseño de circuitos integrados

Elaboración propia

Las figuras jurídicas que protege el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) son:

Patente, producto o proceso que demuestra ser nuevo a nivel internacional. Modelo de Utilidad, modificaciones a inventos, herramientas y maquinaria ya existentes para mejorar su desempeño.

Diseños Industriales, como modelos industriales, dibujos industriales. Signos distintivos, marca, aviso comercial, nombre comercial y denominación de origen. Derechos Vecinos, como secretos industriales, variedades vegetales (derechos de obtentor) y diseño de circuitos integrados.

La protección de la propiedad industrial tiene como fin impedir el uso no autorizado de dichas figuras; por ello el IMPI contempla tres características de los derechos de propiedad industrial: Exclusividad, en donde el titular es el único autorizado para explotar comercialmente lo que ha protegido. Territorialidad, que son los derechos otorgados dentro del territorio nacional y son independientes a los otorgados en otros países. Temporalidad, que es el tiempo estipulado durante el cual se puede explotar comercialmente lo protegido.

Derechos de Obtentor. Es la forma de propiedad intelectual, mediante la cual el Estado reconoce la obten-

ción de nuevas variedades vegetales. En México existe la Ley Federal de Variedades Vegetales, administrada por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) a través del Servicio Nacional de Inspección y Certificación de Semillas (SNICS). Obtentor se define como la persona física o moral, que mediante un proceso de mejoramiento haya obtenido y desarrollado una nueva variedad vegetal, de cualquier género y especie, la cual cumple con las características de distinción, homogeneidad y estabilidad. Aquel que ha creado, perfeccionado, descubierto o investigado una variedad que se considera nueva. Los derechos de obtentor se conceden mediante un título en el que se reconoce al titular como dueño de una variedad vegetal, estos derechos son intransferibles e imprescriptibles; permiten aprovechar y explotar la variedad y su material de propagación en forma exclusiva y de manera temporal, por sí o por terceros con su consentimiento. De esta manera, la variedad puede ser utilizada en la producción, reproducción, distribución o venta; así como, en la producción de otras variedades vegetales e híbridos con fines comerciales. El SNICS otorga los títulos de obtentor de variedades vegetales y con ello, un derecho exclusivo a quien adquiere una variedad de semilla, distinta, homogénea y estable, útil para la agricultura.

Sistema de Propiedad Intelectual A nivel internacional, existen una serie de acuerdos y tratados para la protección de la Propiedad Intelectual, basados en dos convenios principales el Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial, de 1883, y el Convenio de Berna, para la Protección de las obras literarias y artísticas, de 1886. La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) es el organismo de las Naciones Unidas, creado para desarrollar un sistema internacional de PI. Está integrado por 191 países y se ha convertido en el foro mundial en lo que atañe a servicios, políticas, cooperación e información en materia de propiedad intelectual. La misión de la OMPI es llevar la iniciativa en el desarrollo de un sistema internacional de PI. equilibrado y eficaz, que permita la innovación y la creatividad en beneficio de todos. El mandato y los órganos rectores de la OMPI, así como los procedimientos que rigen su funcionamiento, están recogidos en el Convenio de la OMPI, establecido desde su creación en 1967. (OMPI, 2018) Esta organización mundial es un foro de política que permite establecer normas internacionales de PI, presta servicios mundiales para proteger la PI y ofrece una infraestructura técnica para conectar los sistemas de PI y compartir conocimientos. Asimismo, la OMPI administra los siguientes tratados y acuerdos internacionales: Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial (1883). Tratado de Cooperación en Materia de Patentes PCT (1970). 66

Tratado de Budapest sobre el Reconocimiento Internacional del Depósito de Microorganismos a los fines del Procedimiento en Materia de Patentes (1977). Arreglo de Estrasburgo relativo a la Clasificación Internacional de Patentes (1971). Arreglo de La Haya relativo al Registro Internacional de Dibujos y Modelos Industriales (1934). Arreglo de Locarno, de Clasificación Internacional para los Dibujos y Modelos Industriales (1968). Arreglo de Lisboa, relativo a la protección de las denominaciones de origen y su registro internacional (1958). Arreglo de Madrid relativo al Registro Internacional de Marcas (1891). Protocolo concerniente al Arreglo de Madrid, de Registro Internacional de Marcas (1989). Arreglo de Niza, relativo a la Clasificación Internacional de Productos y Servicios para el Registro de las Marcas (1957). Acuerdo de Viena, para la Clasificación Internacional de los Elementos Figurativos de las Marcas (1973). Tratado de Washington sobre la Propiedad Intelectual respecto de los Circuitos Integrados (1989).

Sistema mexicano de la propiedad intelectual En el marco jurídico nacional, los organismos que administran la propiedad intelectual en México, con sus respectivas Leyes y reglamentos son: La Secretaría de Cultura, a través del instituto Nacional del Derecho de Autor. Ley Federal del derecho de Autor La Secretaría de Economía, a través del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial Ley de Propiedad Industrial La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), a través del Servicio Nacional de Inspección y Certificación de Semillas. Ley Federal de Variedades Vegetales En la siguiente figura, se muestran las fechas en las que México se adhirió a los diferentes Convenios Administrados por la OMPI.

FIGURA Fechas de adscripción de México a los Convenios administrados por la OMPI AÑO

CONVENIO Y/O TRABAJO

1883

Convenio de París para la Protección de la Propiedad industrial Convenio de Berna para la Protección de las Obras Literarias y Artísticas Arreglo de Madrid, relativo al Registro Internacional de Marcas BIRPI oficinas internacionales reunidas para la protección de PI Traslado de Berna a Ginebra Convenio de Estocolmo que establece OMPI Tratado de Cooperación en Materia de Patentes, PCT Entrada OMPI en el sistema de Naciones Unidas Acuerdo de cooperación con la OMC Arreglo de la Haya relativo al depósito internacional de dibujos y modelos industriales Arreglo de Lisboa relativo a la Protección de las denominaciones de origen

1886 1891 1893 1960 1967 1978 1974 1996 1925 1934 1958

AÑO ADHESIÓN 1903 1967 2013 1893 1960 1967 1995 1975 1995 1960 1966

Fuente: Elaboración propia con datos de (OMPI, s.f.)

Conclusiones En un ecosistema abierto de competencias, los actores juegan una parte medular para el diseño de un Modelo de Gestión Estratégica de la Propiedad Intelectual, tal y como se muestra en la Figura 3,

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CÁMARAS DE COMERCIO

CENTROS DE INVESTIGACIÓN

EMPRESAS PRIVADAS Y PARAESTATALES

INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

PARQUES INDUSTRIALES

ONG

FIGURA

Ecosistema abierto de competencias Fuente:

Elaboración propia

OFICINA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

INCUBADORAS

CENTRO DE PATENTAMIENTO

INVENTORES INDEPENDIENTES

De tal forma que la gestión estratégica de la propiedad intelectual debe considerar la velocidad de cambio en el entorno global, las tendencias de compartir derechos propietarios como es Creative Commons, el concepto de Innovación abierta y la nueva Estrategia de la Industria 4.0, establecida por el gobierno alemán. Resulta importante tomar en cuenta el trabajo conjunto entre empresas, instituciones de educación superior, centros de investigación gobierno y sociedad para implantar clústeres de alta especialización bajo el esquema de redes colaborativas y digitales. De tal manera que el cconjunto de decisiones en la organización sean convertidas en acciones, posicionamiento y capacidades para identificar los activos intangibles de PI que soporten a la empresa en los objetivos del negocio a largo plazo. En este contexto las actividades de gestión de la propiedad intelectual deberán reflejarse la cadena de valorización del conocimiento convertido en negocio (intangibles), conocimiento tácito (creación de valor) y conocimiento codificado (extracción de valor); a través de sus activos intangibles. El modelo de gestión debe ser diseñado de acuerdo con el plan de negocio, el mercado y su impacto en la sociedad. Dicho modelo debe tener como base la identificación y generación de activos intangibles, generados por el capital humano de la empresa.

Referencias OMPI. (28 de septiembre de 1979). Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial. Obtenido de http://www.wipo.int/treaties/es/text.jsp?file_id=288515 OMPI. (2018). La OMPI por dentro. Obtenido de http://www.wipo.int/about-wipo/es/ Sullivan, P. H. (2001). Rentabilizar el capital intelectual: técnicas para optimizar el valor de la innovación. Barcelona: Paidós Empresa. pp.67-76. Toffler, A. (1979). La tercera Ola. Nueva York, USA: Bantam Books.

Introducción En las últimas décadas, la vinculación de las instituciones generadoras de conocimiento con las empresas se ha convertido en un tema central, en virtud de que hoy se ha comprobado que el progreso tecnológico es esencial para el desarrollo económico de los países preocupados por generar mejores condiciones de competencia en el escenario internacional (OCDE, 2003). Esta situación ha llevado a la concepción de nuevas funciones de las instituciones. Burton Clark (1998) influido por este contexto, acuñó el término de la universidad emprendedora, refiriendo que se trata de organizaciones muy flexibles que se insertan en su entorno al responder de manera coherente, estratégica y oportuna ante las exigencias que éste les hace, sin que ello signifique una amenaza para su misión académica tradicional. La universidad emprendedora no la convierte en una empresa, sino en una institución activa que hace cambios en su estructura, así como en su forma de actuar y reaccionar frente a demandas internas y externas, muchas de ellas provenientes del mundo empresarial. Para estar a la altura de esas demandas y necesidades, las instituciones deben: Tener capacidad de adaptación frente a los cambios de una sociedad en evolución que plantea demandas cambiantes. Mostrar una postura proactiva y sentido para transformar el conocimiento que generan en valor social, económico y cultural. Asumir la articulación entre la ciencia, la tecnología y la innovación, como condición indispensable para que la investigación logre su potencial de transformación de la sociedad. Convertirse en organizaciones innovadoras que pueden generar nuevos productos y procesos y, sobre todo, transformaciones en su estructura institucional que aumenten su capacidad de adaptación y respuesta, así como de gestión de sus relaciones interinstitucionales. Avanzar hacia este nuevo paradigma, implica grandes retos; en los últimos treinta años se han desarrollado diversos modelos orientados a optimizar el vínculo entre la ciencia, la tecnología y el desarrollo económico. Sábato y Botana (1968) percibieron la importancia de la interrelación entre los agentes participantes en la innovación y la representaron gráficamente mediante un triángulo, en el que el gobierno ocupa el vértice superior y los otros dos elementos -la academia y la industria- los vértices de la base. Esta propuesta conceptual de las relaciones interinstitucionales es conocida como el Triángulo de Sábato. Etzkowitz y Leydesdorff (1997), utilizando los mismos elementos centrales del Triángulo de Sábato (aunque no hagan referencia a él) y de los Sistemas Nacionales de Innovación, propusieron el concepto de la Triple Hélice. Este concepto incorpora la evolución en las relaciones entre universidades, empresas y gobierno, resaltando los nuevos papeles que estas esferas institucionales deben desempeñar en la sociedad actual. El sistema que se establece a partir de esta vinculación tiene como objetivo principal la complementariedad entre los agentes, siendo la función de las universidades la producción y difusión amplia del conocimiento científico y tecnológico; la de las empresas, el desarrollo de la innovación y de nuevas tecnologías mediante el fortalecimiento y la aplicación de los conocimientos generados y, la del gobierno, la regulación y el fomento de esta relación. La complementariedad de los tres agentes provee estabilidad al sistema y se constituye en la expresión del potencial de información generada por cada una de sus partes.

Para poner en marcha estos arreglos o relaciones institucionales, en las universidades y centros públicos de investigación se han creado mecanismos específicos con el objetivo de estimular y facilitar su interrelación con los otros dos agentes de los sistemas de innovación. Además, las formas de articular estos elementos han evolucionado hacia sistemas de gestión, enfocados en promover una interacción más efectiva entre las partes. En este documento se presenta una selección de buenas prácticas de organizaciones mexicanas, generadoras de conocimiento que han avanzado en sus actividades de vinculación y transferencia de conocimiento.

El concepto de buenas prácticas Por buenas o mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan análogos resultados (Eurosmes, 2013) El concepto se refiere a “toda experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto” (Plan Andino, 2018). Las buenas prácticas sistematizadas, permiten aprender de las experiencias y aprendizajes de otros y pueden adaptarse a la gestión institucional en diferentes ámbitos de sus actividades. La adaptación de una buena práctica se debe guiar al menos por los siguientes criterios (Universidad Santo Tomás de Aquino, 2018): La organización que la adopta tiene que estar dispuesta a cambiar sus formas tradicionales de gestión. La organización debe tener claros cuáles son sus objetivos organizacionales. Debe evaluar si la realidad del entorno social es compatible con la práctica que se quiere implementar. Es importante considerar que se está adaptando una forma nueva de hacer las cosas, no una actividad ya realizada.

Las buenas prácticas tienen las siguientes características: Responden a una necesidad identificada, son fruto de una evaluación cuidadosa de alguna característica que se hace necesario modificar y mejorar en la organización que pretende adoptarlas y, por tanto, tienen objetivo definido, relevante y realista. Tienen por objeto desarrollar estrategias basadas en la evidencia. Las organizaciones que las adoptan deben tener una visión clara del problema que se atiende. Los recursos humanos que implementan la iniciativa de adopción de la práctica en cuestión, deben estar bien calificados, pues de ellos dependerá el éxito. Involucran el diseño de un sistema de seguimiento a los procesos y los resultados de las acciones emprendidas, con retroalimentación y reorientación de las acciones. Requieren que haya participación de múltiples áreas de la organización adoptante. Deben incluir indicadores de desempeño que permitan verificar que se haya producido una mejora sustantiva de la situación que le dio origen. Deben incluir estrategias de sostenibilidad, para alcanzar su institucionalización en la organización que las adopta. Frecuentemente, implican el establecimiento de alianzas interinstitucionales entre la organización que ofrece la buena práctica y la que la adopta.

Buenas prácticas en vinculación y transferencia de tecnología A medida que los procesos de transferencia de tecnología de la universidad al sector productivo se fueron incrementando a lo largo del Siglo XX y que las relaciones fueron evolucionando, comenzaron a aparecer nuevos arreglos institucionales. Conforme apuntan Solleiro y López (1994), la colaboración entre instituciones de investigación y empresas ha mostrado un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los países, comenzando por actividades tradicionales como la formación de recursos humanos para posteriormente, ir ascendiendo hacia la prestación de servicios menores, la realización de investigación contratada y el licenciamiento y, finalmente, dar paso a la generación de estructuras que propician formas de cooperación mucho más complejas.

Buenas prácticas en universidades Como puede observarse, existen muchas opciones, pero también dificultades para llevar a la práctica acciones efectivas de vinculación, cuya superación requiere de cambios culturales, por un lado, y una adecuada gestión, por el otro (Ritter, 2005). En México, una experiencia pionera fue la del Centro para la Innovación Tecnológica (CIT) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), entidad creada en 1984 con el fin de contar con una estructura especializada para propiciar la transferencia de tecnologías universitarias al sector productivo. Waissbluth y Solleiro (1989) analizaron la experiencia inicial del CIT y encontraron que el éxito de la vinculación y la transferencia de tecnología, dependen de los siguientes factores: La gestión tecnológica induce cambios favorables, gracias a que se genera un ambiente rico en información técnica y de negocio para tomar decisiones, formulación de propuestas, negociación de acuerdos y seguimiento de la introducción de la tecnología la empresa. La clara identificación de la demanda de mercado por los productos o servicios derivados de la tecnología, lo cual es elemento esencial para analizar la factibilidad del proyecto a emprender. Verificar la alta competencia del investigador para lidiar con los problemas complejos asociados a la introducción de una tecnología al ambiente industrial, caracterizado por elementos económicos y financieros que suelen ser ajenos a la actividad académica. Alta motivación del investigador en la vinculación, pues no basta con la competencia científica, se requiere compromiso de tiempo y actitud para entender los aspectos técnicos y económicos que determinan las decisiones empresariales en materia de innovación. La disposición del empresario cliente al riesgo tecnológico y de mercado, pues en innovación lo único seguro es que habrá incertidumbre. Por ello, se requiere que los empresarios tengan una actitud de aceptación de riesgos para que estén dispuestos a invertir en proyectos en los que no hay certeza sobre los resultados. Diseñar una estrategia de negociación en la que se contemplen diversas opciones, pues las posturas inflexibles suelen ser inviables. El financiamiento gubernamental suele ser un excelente catalizador de las negociaciones, pues la inyección de recursos públicos suele llevar a esquemas que permiten compartir los riesgos. La implicación del investigador en el emprendimiento industrial o en la creación de empresas spin-off suele ser una vía alternativa efectiva para transferir tecnologías muy novedosas. La promoción de la tecnología por el investigador como complemento a la de los gestores de transferencia, pues esto lleva a aprovechar las redes de relaciones que un especialista suele tener en asociaciones profesionales en las que también participan empresarios.

El alto nivel de compromiso de los funcionarios de la universidad para desarrollar y apoyar la vinculación, estableciendo un marco institucional propicio y procedimientos ágiles para temas como la revisión jurídica de contratos, elaboración de propuestas y cotizaciones, manejo de ingresos propios y resolución de conflictos. El desarrollo de redes relacionales entre investigadores, empresarios y gestores de tecnología que fortalezcan la comunicación orientada a identificar clientes y aliados. La selección y capacitación de gestores de tecnología capaces de intermediar adecuada y proactivamente las relaciones interinstitucionales y desempeñar papeles críticos que ayuden a superar obstáculos y conflictos propios de interacciones complejas entre organizaciones que tienen intereses diferentes. Una práctica muy importante en la experiencia de la UNAM ha sido la construcción de un marco normativo aplicable a las actividades de vinculación. Así, la UNAM expidió desde diciembre de 1985 su Reglamento de Ingresos Extraordinarios, en el que establece las vías administrativas para gestionar los recursos, las compensaciones salariales para los académicos que participan en proyectos contratados y la distribución de las regalías derivadas de la transferencia de tecnología. Estos lineamientos son relevantes para contar con un esquema claro de incentivos, para la gestión interna de la propiedad intelectual y la atenuación de posibles confictos de interés.

Mercadotecnia de los servicios y la tecnología de las instituciones públicas de investigación: el caso de la UNAM La manera más efectiva de superar las limitaciones para la vinculación de la universidad con la industria tiene como base una gestión tecnológica eficiente (Solleiro, 1990). A continuación se representa una cartera básica de actividades que, aplicadas sistemáticamente en la UNAM, probaron ser conducentes con el éxito de la comercialización de tecnologías y servicios universitarios: Inteligencia tecnológica y de mercado para perfeccionar o acelerar la ejecución del proyecto de desarrollo tecnológico, evaluar alternativas tecnológicas a nivel internacional, o para apoyar la toma de decisiones tecnológicas en la empresa cliente. Establecimiento de estrategias de manejo y protección de la propiedad intelectual para apoyar la posición competitiva de la empresa gozando de la protección de los títulos correspondientes o bien, nuevamente, la selección y negociación de tecnologías propietarias externas a la empresa y la institución. Búsqueda y vinculación con empresas que requieren servicios tecnológicos de la universidad. Esta actividad representa la clave para establecer contactos y relaciones duraderas con el sector productivo. No sólo consiste en actuar promoviendo la oferta de servicios y proyectos universitarios. También incluye la detección de demandas y necesidades tecnológicas de las empresas, para que, a partir de ellas, se definan proyectos universitarios que respondan a estas demandas. Después de trabajar en la gestión de más de 300 proyectos en México, se puede afirmar que la probabilidad de éxito en la cooperación con la industria es mucho mayor cuando la universidad reacciona a una demanda explícita. Por esta razón deben dedicarse esfuerzos y recursos especiales a la prospección de las necesidades tecnológicas de las empresas. Negociación y redacción de contratos de transferencia de tecnología. Una capacidad que no puede dejarse de lado en las universidades, si se pretende comercializar servicios y tecnologías. Para muchos universitarios ésta es una actividad poco compleja que cualquiera puede hacer y depende solamente de atributos interpersonales. Nada más lejano de la realidad. Hay que integrar equipos de negociación competentes técnicamente y con habilidades para generar opciones en la mesa de negociación y preparar hojas de términos adecuadas y completas para, después, plasmar los acuerdos en documentos de validez legal que protejan a la universidad y su patrimonio durante la vigencia de los compromisos. Análisis del mercado y evaluación técnico-económica de proyectos. Esta actividad es indispensable para que la institución universitaria pueda hablar el lenguaje de la industria y para que pueda estimar el precio de las tecnologías que ofrece. Es bien sabido que una de las principales barreras a la vinculación es, precisamente la comunicación. La única forma de estar en condiciones de responder las preguntas típicas 74

de las empresas (cuánto cuesta fabricar el producto, cuánto habría que invertir, qué tan rentable sería la inversión, etc.) es haciendo perfiles de mercado y modelos de negocio. Además, estos perfiles permiten disminuir la incertidumbre asociada a proyectos de desarrollo tecnológico e identificar las áreas en las que las tecnologías universitarias debieran reforzarse para mejorar su desempeño competitivo. Seguimiento de proyectos contratados. En nuestro medio, no existe la tradición y experiencia de ejecutar investigaciones por contrato o acuerdos de transferencia tecnológica con compromisos a largo plazo. Por ello, es esencial que la universidad adopte técnicas avanzadas de administración de proyectos para cuidar que los compromisos y derechos contraídos contractualmente, así como la protección de la tecnología se realicen adecuada y puntualmente. Nuestra experiencia en la gestión de proyectos de vinculación muestra claramente que uno de los factores que ahuyenta a las empresas es el incumplimiento de plazos y costos por parte de la universidad. Pero también hemos logrado constatar que muchas empresas tampoco poseen, en general, una cultura del cumplimiento de sus compromisos, lo que deteriora las relaciones y provoca desconfianza mutua.

Experiencia del Centro de Cooperación AcademiaIndustria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán En 2012, México comenzó las negociaciones de un acuerdo de colaboración técnica internacional con Corea del Sur. En 2015 inició formalmente la colaboración entre México y Corea del Sur para la ejecución de proyectos en el marco del Knowledge Sharing Program (KSP) 2014/151. El programa ha tenido como objetivo compartir experiencias para la formación de capacidades de innovación y desarrollo sostenible. Por parte de México, participó la Secretaría de Educación Pública y los estados de Chihuahua, Colima y Estado de México (Conacyt, 2016), los trabajos planteados se enfocaron en:

a Mejorar las capacidades de su industria.

b Diseñar políticas públicas que impulsen el desarrollo científico y tecnológico.

c Fortalecer la relación academia-industria mediante la creación de centros de vinculación en los que universidades y empresas locales desarrollen proyectos en conjunto.

d Robustecer la educación vocacional, la capacitación y formación para el trabajo e incidir en forma positiva sobre la productividad en el país.

En el marco del KSP se definió una iniciativa para que instituciones coreanas compartieran con las Instituciones de Educación Superior (IES) mexicanas, conocimientos y buenas prácticas que le permitieran trabajar en un esquema de apoyo a las MIPyMES a través del uso de infraestructura especializada para la generación de nuevos productos o procesos comercializables en ambas naciones. La iniciativa considera un modelo de educación dual que fortalezca el capital humano especializado en líneas tecnológicas de alto desarrollo científico, tecnológico y de innovación para impulsar la productividad de las MiPyMES (Conacyt, 2016). En este contexto, a mediados de 2014, en el Estado de México se lanzó la iniciativa para el establecimiento de centros de Cooperación Academia Industria (CAI) en cuatro instituciones de la entidad: los Tecnológicos de Estudios Superiores de Jocotitlán (TESJo), y Coacalco (TESCo), así como en la Universidad Tecnológica de Tecámac (UTTEC) y la Universidad Politécnica del Valle de México (UPVM), con el fin de atender necesidades de la industria y los mercados laborales locales. 1 Programa operado por el Instituto de Desarrollo de Corea del Sur (KDI) bajo el control del Ministerio de Estrategia y Finanzas de dicho país con la participación y coordinación de la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AMEXCID) de la Secretaría de Relaciones Exteriores.

Los centros CAI buscan impulsar la competitividad de las PYMES promoviendo la colaboración entre el sector industrial y académico teniendo como enfoque la creación de un mecanismo operativo para la cooperación academia-industria. Cabe mencionar que los centros CAI se incorporan en el contexto de objetivos de mejora para la formación de los estudiantes, a través de fomentar su experiencia práctica. Ya existen modalidades como la educación dual2, las residencias profesionales (640 horas durante el noveno semestre de la carrera), las estancias en empresas (de dos a tres a lo largo de la carrera para cumplir entre 450 y 600 horas) y el servicio social (480 horas). Los centros CAI ofrecen a los alumnos la oportunidad de realizar su trabajo práctico en las instalaciones localizadas en el propio plantel, participando en las acciones ilustradas en la Figura 1.

Investigación aplicada al desarrollo de productos y procesos destinados a su mejora u optimización.

FIGURA

Principales acciones de colaboración con la industria en los centros CAI. Fuente:

Secretaría de Educación del Estado de México (2018). Centros de Cooperación Academia- Industria como soporte tecnológico y desarrollo de recursos humanos para las MiPyMEs. Agencia Mexicana de Cooperación para el Desarrollo.

Innovación continua y accesible para todas las empresas involucradas. Desarrollo de nueva Tecnología para ser ofrecida a las Pequeñas y Medianas Empresas y/o que sirva como base para el emprendedurismo Tecnológico. Soporte para la introducción de nuevos productos, estudios de mercado, desarrollo de planes de negocio tecnológicos y transferencia de tecnologíca. Capacitación de ingenieros especializados en campos que requieran las Pequeñas y Medianas Empresas.

Laboratorios de servicios y de validación experimental.

En 2018, los centros CAI del Estado de México alcanzaron los resultados presentados en la Tabla 1.

TABLA

Resultados de los centros CAI entre 2016 y 2018.

INDICADOR

CUMPLIMIENTO

Proyectos apoyados con fondos externos

Servicios tecnológicos

Alumnos en proyectos

Empresas en Instalaciones de Centros CAI

Fuente: Secretaría de Educación del Estado de México (2018). Centros de Cooperación Academia- Industria como soporte tecnológico y desarrollo de recursos humanos para las MiPyMEs. Agencia Mexicana de Cooperación para el Desarrollo. 2 Con una dedicación total de 2,160 horas, el alumno, a partir de cumplir el 50% de sus créditos, pasa cuatro días en la empresa y un día en la Institución, y se lo evalúa por competencias y revalidación de créditos

En el caso del Centro Academia-Industria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán (CCAI-TESJo), a partir de 2015, inició un proyecto para diseñar la mejor forma de operación y administración del centro. Una delegación del TESJo visitó la Universidad Politécnica de Corea en Incheon, donde se identificaron buenas prácticas para el apoyo al desarrollo de las PyMES. En noviembre de 2016, el Gobierno del Estado de México, en conjunto con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, emitió la convocatoria FOMIX EDOMEX-2016-02 que buscaba impulsar la productividad de los sectores estratégicos del Estado de México y la formación de recursos humanos especializados mediante el fortalecimiento de los centros CAI. El TESJo fue apoyado para el desarrollo de su “Plan estratégico e infraestructura especializada para el fortalecimiento del CCAI-TESJo”. Gracias a este apoyo económico y a su inversión a partir de recursos propios, el TESJo ha construido un edificio para el centro CAI, con una moderna infraestructura de laboratorio3 para atender empresas en sus necesidades de desarrollo y pruebas de nuevos materiales, prototipado rápido, diseño de piezas, moldes y herramentales. Este ejercicio de planeación ha sido una buena práctica, al permitir la identificación de fortalezas y debilidades y la definición de una ruta de progreso. Sin duda alguna, una buena práctica del TESJo ha sido prepararse para la vinculación y la transferencia de tecnología, fortaleciendo sus cuerpos académicos como medida fundamental para contar con una oferta de servicios atractiva para la industria. Efectivamente, con miras a conformar el CCAI-TESJo, se ha promovido fuertemente la formación del capital humano de investigación. En este sentido, en los últimos tres años han ingresado al TESJo nuevos investigadores calificados. Actualmente, la institución cuenta ya con siete investigadores que pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) (cuatro investigadores nivel 1 y tres candidatos). Las líneas de especialidad de los investigadores y cuerpos académicos del TESJo son:

TABLA

Líneas de especialidad CCAI-TESJo.

Campo de conocimiento

Líneas de especialidad

Metrología

Especialistas en gestión de equipo de medición para pruebas físicas, mecánicas, químicas, metalográficas y de tratamientos térmicos. Evaluador líder por parte de la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA).

Materiales basados en carbono

Técnicas de caracterización como espectroscopía raman, espectroscopía UV/Vis, nanoindentación microscopía óptica y electrónica, método de 4 puntas (propiedades eléctricas), perfilometría y formación de materiales mediante uso de plasmas.

Síntesis caracterización de materiales cerámicos y nanoestructurados

Especialista en sintetizado y caracterizado de materiales cerámicos y nanoestructurados en colaboración con el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares.

Materiales y transformaciones de fase Procesos de adsorción y síntesis de bioetanol

Especialistas en el desarrollo de materiales compósitos de matriz polimérica, en colaboración con la carrera de Ingeniería en Metalurgia y Materiales del IPN. Línea de investigación en síntesis y optimización de procesos con enfoque a sistemas ambientales. Manejo de espectrofotometría infrarroja, espectrofotometría UV-Vis, cromatografía de líquidos de alta resolución y cromatografía de gases.

3 El TESJo cuenta con 14 laboratorios con equipo especializado y 2 talleres en donde sobresalen unidades como la de Torno CNC Gildemiester CTX-210, Fresadora CNC Deckel Maho DMC, maquinaria de medición por coordenadas (CMM) Mitutoyo. Además, una primera lista del equipo especializado instalado en el CCAI-TESJo es la siguiente: Scaner 3D, Handy Scan 700, Impresora 3D/alta precisión, Impresora 3D/materiales especiales, Inyectora de Plásticos de 600KN de fuerza de cierre, extrusora con capacidad de plastificación de 4Kg/h, línea para película tubular de 5.00 cm de diámetro, línea para tubería/manguera de 1.6 cm, línea para película plana de 10 cm, peletizadora y tina de enfriamiento, máquina universal electrónica para medir compresión, tracción y flexión de 100kn de capacidad, probadora de durezas universal digital, y microscopio electrónico de barrido de resolución 4.0nm a 20kV (HV); 5.0nm a 20kV (LV). 77

Separación de metales pesados

Ingeniería mecánica

Ingeniería electrónica

Línea de investigación en sistemas de optimización de procesos con enfoque a sistemas ambientales. Especialista en el manejo de software de diseño mecánico, programación de CNC y sistemas hidráulicos y neumáticos. Especialistas en el diseño de control de sistemas “arduino”. Línea de investigación en automatización industrial, diseño de circuitos eléctricos, medición e instrumentación virtual y programación de autómatas y microcontroladores. Línea de investigación en materiales con aplicaciones en sensores de gases y dispositivos optoelectrónicos.

Fuente: Elaboración propia. Otra buena práctica del TESJo es que no ha esperado a contar con toda la infraestructura y el marco normativo para poner en marcha sus actividades de vinculación. En 2014 surgieron las primeras actividades para la instauración del centro CAI en el TESJo, por lo que el área de vinculación se dio a la tarea de emprender una primera estrategia de promoción con el sector industrial de la región, con miras a tener los primeros proyectos. De este acercamiento derivaron iniciativas de proyectos con la industria, entre ellos uno para diseño de elementos de moldes, una colaboración empresarial para reciclado de PET y diseño de una recicladora. También surgió otro proyecto de vinculación para capacitación en robótica, en el que se instrumentaron mecanismos de colaboración que incluyeron el uso de instalaciones del CAI por parte de la empresa y la donación de equipo especializado para reforzar la infraestructura de dicho centro, una negociación en la quel ambas partes han ganado. En 2017, el TESJo por primera vez actuó como institución vinculada en un proyecto empresarial para el Programa de Estímulos a la Innovación. Ninguno de los proyectos desarrollados en vinculación ha generado aún ingresos líquidos, pues la institución no cuenta con una normativa adecuada que contemple los ingresos extraordinarios. Sin embargo, la institución ha encontrado formas de colaboración con las empresas que le han permitido concretar esos proyectos y diversos beneficios. La flexibilidad también es otra buena práctica. Finalmente, vale destacar la buena práctica de elaborar un plan estratégico de negocios para el centro CAI. Gracias a esta acción, el TESJo tiene un diagnóstico preciso de su potencial para transferir tecnologías y ofrecer servicios a PyMEs, así como de sus principales limitaciones, entre las que destaca la ausencia de un marco normativo adecuado. En relación con esto punto, en el marco de su documento de planeación estratégica, el grupo directivo del CAI ha desarrollado una propuesta que facilite el manejo de los ingresos que deriven de sus actividades de vinculación.

Buenas prácticas de transferencia de tecnología de la Fundación Chile En 2010, en el marco del proyecto “Gestión de conocimiento y generación de valor en centros públicos de investigación” (Solleiro, 2010), se identificaron las mejores prácticas de centros destacados de América Latina. La Fundación Chile reportó buenas prácticas de transferencia de tecnología. Fundación Chile es una institución privada sin fines de lucro, creada en 1976 por el Gobierno de Chile y la ITT Corporation de Estados Unidos. En el año 2005, la empresa BHP Billiton, Minera Escondida, se incorporó como socio cofundador. Está ubicada en Santiago de Chile y tiene presencia en todo el país (Instalaciones en Concepción y Puerto Montt, y ejecución proyectos en diversas regiones de Chile). Desarrolla principalmente proyectos de transferencia de tecnología, articulación institucional, generación de valor en sectores productivos basados en los recursos naturales renovables del país. Asimismo, promueve el desarrollo de recursos humanos, la formación de empresas y la articulación de clusters. Entre algunos casos exitosos de la Fundación Chile se encuentran: La creación de empresas salmoneras (y servicios tecnológicos complementarios). Esto fue fundamental para la creación y desarrollo de esta industria en el país. Desarrollo del concepto tecnológico de carne envasada al vacío. Control y certificación de la calidad de la fruta de exportación. Introducción al país de nuevas especies y variedades de berries. Desarrollo de trabajo asociativo en la industria forestal. La Fundación está conformada por un equipo multidisciplinario que posee formación en ingeniería, economía, medioambiente, pedagogía y psicología, entre otros. La gran mayoría de sus integrantes tiene experiencia en proyectos de I+D, escalamiento productivo, transferencia tecnológica y asistencia técnica y son capacitados en temas de negociación, generación de proyectos y negocios innovadores, gestión tecnológica, propiedad Intelectual, etc. Para el desarrollo de sus proyectos y el cumplimiento de sus objetivos, ha desarrollado un modelo que consta de tres fases:

Fase

Identificación de oportunidades de innovación.

Transferencia y adaptación.

Fase

Obtención de las tecnologías.

Transferencia de I+D (en colaboración con científicos nacionales y extranjeros).

Fase

Escalamiento y difusión de la tecnología.

Gestión de I+D en redes (con centros tecnológicos, universidades y empresas).

Su modelo de trabajo contempla iniciar los proyectos a partir de la identificación de la oportunidad de innovación de un determinado usuario o cliente. En este sentido la mayoría de sus proyectos se desarrollan con la finalidad de ser transferidos a dichos usuarios. En los casos en los que se desarrollan proyectos que no tienen un usuario definido, una de las actividades a realizar es la búsqueda de usuarios potenciales. Por esta razón, sus colaboradores están muy habituados a trabajar con el objetivo de desarrollar proyectos para usuarios bien definidos. No obstante, dentro de sus elementos de evaluación y motivación figuran las promociones anuales, así como esquemas de comisiones y bonos. Considerando que en la mayoría de los proyectos tienen un cliente definido, desde su inicio se pacta la estrategia de transferencia de resultados. En los casos en los que no es así, dentro de las actividades de desarrollo de los proyectos, sistemáticamente se realiza un plan de negocios que contiene los elementos que permiten identificar metas y estrategias para la generación de ingresos, así como para el seguimiento de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido, en todo momento se evalúa la posibilidad de transferencia de los activos intelectuales que resulten de los proyectos. La identificación de clientes potenciales es un trabajo permanente que se realiza de tres formas:

1 Existe un grupo encargado (la unidad de negocios) y se ayuda de diferentes miembros de la organización (del centro tecnológico y de las gerencias de apoyo).

2 También se logra a través de los especialistas del centro tecnológico quienes en el desarrollo de su labor técnica identifican áreas de oportunidad de innovación.

3 Las unidades de negocio también son una fuente importante pues al ser quienes tienen contacto con los usuarios actuales, reciben de ellos inquietudes y nuevas necesidades. Para la identificación de clientes, se cuenta con un presupuesto operativo.

Las unidades de negocios además de identificar nuevos clientes, ejecutan las actividades relativas a la transferencia de los resultados, también mediante la colaboración de las gerencias de apoyo y del centro tecnológico. Puede decirse entonces que este grupo cubre desde las actividades que van desde la generación de la idea inicial hasta su comercialización. La estimación del valor de las tecnologías ofrecidas y las regalías por la explotación de activos intelectuales transferidos se realiza a partir del análisis del potencial de la tecnología y del mercado. En el caso de tecnologías que de inicio no tienen un cliente o cuando hay que desarrollar el mercado, los montos se calculan a partir del beneficio estimado. La fase de negociación de los contratos también es llevada a cabo por este grupo. En este ámbito, la participación de un asesor legal es muy relevante. En esta materia el asesor recibe de los encargados de los proyectos las particularidades del mismo para orientarlos en las acciones a seguir y los elementos a considerar. Una vez definido esto, el responsable del proyecto alimenta un sistema que genera un borrador de convenio, que será revisado y adecuado hasta que cumpla los requerimientos de las partes. La experiencia de la Fundación en cuanto al tiempo para la formalización de estos instrumentos jurídicos puede variar dependiendo el proyecto, pero en general se concreta en un periodo corto que va de tres a cuatro semanas.

El seguimiento del cumplimiento de los compromisos generados por el convenio, está a cargo del investigador responsable del proyecto y el área directiva está pendiente del desarrollo adecuado del proceso. Se encontró que, en términos generales, la tasa de cumplimiento de plazos y costos pactados es del orden del 80%. Medir el nivel de satisfacción es una actividad que se realiza al concretarse un proyecto o de forma anual (si la duración es mayor) y se identifica como buena práctica realizar un análisis y documentar el tiempo y la calidad en la respuesta a los clientes. Esto permite identificar patrones de acciones efectivas y las áreas de mejora y con esa base hacer las correcciones organizacionales necesarias. Como resultado de la orientación hacia proyectos transferidos, la Fundación Chile es una organización 100% autosuficiente, ya que todos sus ingresos provienen de los proyectos que desarrollan. Según la propia Fundación, su modelo es único al ser una institución formada por una alianza público-privada, con administración privada, enfoque de mercado, que trabaja mediante redes de colaboración, establecimiento de alianzas y autofinanciamiento.

Buenas prácticas para propiciar la vinculación desde una entidad gubernamental En enero del 2011, el Consejo Mexiquense de Ciencia y Tecnología (Comecyt) en colaboración con el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), puso en marcha en el Estado de México, el programa “Desarrollo de Sistemas Estatales de Innovación en México”. Lo anterior en seguimiento a una iniciativa del BID para el fortalecimiento de sistemas estatales de innovación, la cual tuvo una respuesta favorable por parte del gobierno del Estado de México para ofrecerse como región para la ejecución de una metodología novedosa. El desarrollo del proyecto constó de tres fases, con un periodo de ejecución de 36 meses y presentó la identificación de elementos para una propuesta de agenda de innovación para nueve sectores identificados por el gobierno estatal como prioritarios. Estas agendas de innovación fueron diseñadas a partir del diagnóstico de las capacidades actuales, recursos para innovación e instrumentos de política y, posteriormente, la conducción de un proceso para establecer prioridades en donde participaron representantes de empresas, instituciones de investigación y el gobierno estatal. El proyecto contempló también la ejecución, a nivel piloto, de la lista de proyectos prioritarios mediante un fondo para apoyar proyectos de desarrollo tecnológico encabezados por empresas pequeñas o medianas residentes en el Estado de México, en colaboración con al menos otras dos instituciones (empresa, universidad, centro de investigación o tecnológico) siguiendo la modalidad de fondos complementarios (aportación del fondo del 50% y aportación de la empresa de al menos el 50% del presupuesto del proyecto). Una buena práctica implementada fue la de contratar gestores tecnológicos que apoyaran a las PyMEs participantes en la formulación y ejecución de sus proyectos de desarrollo tecnológico. En el curso de la acción de estos gestores, se comprobó que, para contar con una cartera de proyectos empresariales con alta probabilidad de éxito, es importante realizar las siguientes actividades (Solleiro y Sánchez, 2013): Visitar las instalaciones de la empresa y conducir un diálogo orientado a conocer sus problemas técnicos y su potencial para comercializar productos novedosos en diversos mercados.

Es importante propiciar un primer contacto con un experto técnico para identificar y explicitar problemas tecnológicos de la empresa y su naturaleza, lo cual es una referencia básica para llegar a definir un proyecto. Seguir un razonamiento basado en las técnicas de “árbol de problemas” o diagrama de Ishikawa, para llevar a la definición correcta del problema a resolver. Es esencial apoyarse en información técnica y de mercado, confiable para poder evaluar objetivamente la importancia del problema. El gestor debe participar en el proceso de generación de alternativas de solución que conduzcan a una lista inicial de ideas de proyecto. En colaboración con personal de la empresa, es aconsejable jerarquizar las ideas de proyecto surgidas del análisis de problemas en función de su relevancia económica para la empresa y su viabilidad. Una vez establecidos los objetivos del proyecto y sus alcances, se buscaron opciones de socios tecnológicos para participar en su ejecución. Se identificaron universidades y centros de investigación que pudieran realizar los trabajos requeridos. Los tiempos de respuesta de estas instituciones fueron muy largos en la mayoría de los casos y no acordes con las necesidades de las empresas. Además, los precios de los servicios de investigación fueron por regla general muy elevados, lo que obligó a los gestores a iniciar un proceso de negociación de precios y alcances, y buscar otras alternativas de socios tecnológicos. Una buena práctica para elegir un socio tecnológico a efectos de establecer una vinculación consiste en evaluar a la institución vinculada en cuanto a:

2 Su experiencia previa en proyectos de innovación.

1 Su capacidad tecnológica comprobable.

4 Su disponibilidad para participar en el proyecto.

Su capacidad de respuesta para presentar una cotización o propuesta técnica.

Conclusiones y reflexiones finales Introducir una estrategia y un modelo de negocios es un imperativo para la actuación de las universidades y centros públicos de investigación en el mercado de tecnología. Esto involucra la preocupación por generar resultados y controles de calidad de la investigación, centrado en los usuarios del conocimiento, la respuesta rápida y el manejo de la relación con clientes y, una estrategia clara de comercialización de servicios en la que se incluyan actividades de inteligencia competitiva.

Las experiencias exitosas en materia de mecanismos institucionales para la transferencia de tecnología revelan que uno de sus puntos fuertes ha sido la flexibilidad para adaptar las prácticas al contexto de cada organización. Entre los factores organizacionales más importantes está la definición y la estabilidad de las políticas y normas institucionales de vinculación con el sector productivo y el gobierno. Este marco institucional es esencial para manejar las relaciones con el sector productivo y administrar adecuadamente los ingresos derivados de la prestación de servicios tecnológicos, así como los incentivos a los investigadores. No obstante, no basta que las políticas estén escritas en normativas, sino que deben ser dadas a conocer a la comunidad interna y estar bien articuladas con todos los niveles operacionales. Por otro lado, las buenas prácticas de gestión presuponen un alto grado de profesionalización de especialistas en transferencia de tecnología que deben tender los puentes entre los generadores y los usuarios del conocimiento. Las experiencias de la UNAM, la Fundación Chile y el Proyecto Sistemas Estatales de Innovación, muestran claramente el papel catalítico que juegan los gestores de la innovación. El desempeño de las organizaciones es producto y reflejo de cómo actúan las personas que ponen en marcha las actividades. En México aún hay mucho por avanzar en cuanto a la profesionalización en el ejercicio de las actividades de transferencia de tecnología. Por ello es necesario hacer un esfuerzo por documentar las experiencias y buenas prácticas. En cuanto a la estrategia de negocios, hay nichos aún inexplorados por las universidades, que podrían representar fuentes de ingresos adicionales ampliando su cartera de servicios. Las opciones son múltiples y una gestión adecuada y flexible debe estar ligada a su explotación selectiva y sistemática, en función de las capacidades propias y de las demandas de los mercados. No podemos dejar de lado el papel del Estado. En todos los casos exitosos (como el del CAI-TESJo con financiamiento del Fondo Mixto), la política pública ha sido decisiva para el progreso y consolidación de los mecanismos institucionales. Esta actuación pública no debe limitarse a la definición de leyes, la cual debe estar acompañada con acciones de formación de competencias, promoción y financiamiento de actividades cooperativas entre universidades, centros de I+D y empresas.

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Introducción La tecnología es un factor clave para maximizar el potencial de ganancia de una empresa y por ello es imperativo que la integre dentro de sus planes estratégicos. Todas las organizaciones necesitan revisar con especial cuidado el rol que tiene la tecnología dentro de su estrategia, ya sea propia o adquirida. No hacerlo significa ignorar una fuerza que puede borrar las ganancias y los mercados. El impacto de la tecnología ha rediseñado industrias. Los avances tecnológicos en la electrónica, farmacéutica, telecomunicaciones, manufactura, agroindustria, materiales, etc. han creado nuevos productos, nuevos mercados y nuevas industrias. Compañías que integran la tecnología tienen mejores oportunidades de cosechar los beneficios de cambios mayores, comparadas con aquellas que no lo hacen. Esto no significa que todas las empresas necesitan convertirse líderes tecnológicos para beneficiarse de los cambios tecnológicos. Por ejemplo, en mercados que aún no están listos para acepar el cambio rápidamente o cuando los avances de otros pueden ser seguidos rápidamente, el liderazgo puede representar una desventaja, pero los seguidores, para tomar ventaja de esto, deben entender su posición estratégica y el valor de la tecnología en su estrategia. La planeación estratégica es, en sí misma, un asunto estratégico, pero muchas empresas no lo visualizan así. No pocos directivos piensan que la planeación de la tecnología viene después de que la estrategia del negocio ya fue definida y en todos de estos casos sus “estrategias tecnológicas” se limitan a decidir si compran la tecnología que creen que necesitan o si mejor l a desarrollan. Las empresas que manejan verdaderamente la tecnología como algo estratégico se distinguen de las demás en varios aspectos: Tienen muy claro y valoran el impacto de la tecnología en su competitividad. Saben que deben aprovechar el potencial de su tecnología actual para no perder una ventaja frente a sus competidores. Conocen bien en que son tecnológicamente competentes y en dónde no. Tienen a alguien al cuidado cotidiano de los asuntos tecnológicos y que participa de manera directa en la toma de decisiones estratégicas.

Generaciones de investigación y desarrollo, un cambio de paradigma Los enfoques de los procesos de Investigación y Desarrollo han evolucionado en diferentes etapas y tiempos (Roussel, P.A.; Saad, K.N.; Erickson, T.J., 1991). Para la primera generación, las empresas permitían que las decisiones de los proyectos tecnológicos las tomaran los investigadores, sin consultar a los responsables de los negocios y simplemente esperaban que sus ideas y resultados tuvieran aplicación algún día.

En los proyectos de Investigación y Desarrollo de empresas de la segunda generación, la responsabilidad quedaba a cargo de los investigadores con base en las demandas de los responsables de los negocios, así se convertían, los primeros en “proveedores” de soluciones tecnológicas para los segundos, sus “clientes”. Ya en la tercera generación, las empresas definían los proyectos de I+D considerando la participación de los investigadores y los responsables de los negocios, tomando en cuenta no sólo las necesidades inmediatas, sino también las ventajas que se pueden obtener a partir de la tecnología. Por tanto, si el deseo es que una organización sea de la tercera generación, debe emprenderse un camino distinto: Conocer muy bien el impacto que tiene la tecnología de la empresa en la competitividad de los productos y servicios que se ofrecen. Tener mucha claridad respecto a las ventajas que tiene la tecnología propia, respecto a la competencia e identificar aquellas variables que son importantes. Conocer si la tecnología con la que se opera, tiene el potencial de mejora o si ya llegó a su límite. Identificar muy bien las competencias tecnológicas propias (productos o servicios en los que somos realmente buenos o podemos serlo). Saber si aprovechando estas competencias tecnológicas, se puede acrecentar o al menos, mantener la ventaja competitiva que se tiene o a la que se aspira. Con el mapeo anterior y sabiendo dónde estamos en cuanto a la tecnología, habrá que definir los proyectos que permitirán obtener el máximo provecho de este recurso. Una vez definidos los proyectos, se deben determinar los recursos necesarios para su ejecución. Si lo recursos requeridos son más de los disponibles, habrá que revisar el portafolio de proyectos para ajustarlo y tener mucha claridad respecto a los alcances; seguramente habrá que renunciar a algunos objetivos o dejar de ganar algo de lo previsto, lo cual sin duda afectará al negocio. El análisis previo y responsabilidad de este proceso no lo pueden hacer únicamente los responsables de Investigación y Desarrollo, ni se puede realizar como si fuera un juego de ping pong entre I+D y sus “clientes”, sino todos juntos, tanto los responsables del negocio como los investigadores, todo el ejercicio debe contemplarse desde el inicio de planeación estratégica. Evidentemente las empresas que excluyan la tecnología del contexto estratégico incurren en errores clave y a veces de forma simultánea, pueden generar situaciones tales como: Sus planes tecnológicos se reducen a un conjunto desarticulado de proyectos que, la mayoría de veces, buscan corregir problemas operativos que inciden poco en la estrategia global. Dejan de plantear y ejecutar proyectos de mayor impacto porque las áreas como manufactura, ventas y mercadotecnia, ignoran el potencial que ofrece un mejor manejo de la tecnología. En contraste, las empresas que integran la tecnología en sus ejercicios y planes estratégicos se distinguen por: Incorporar las mejoras de procesos y productos más rápido que los competidores. Manejar y aprovechar en forma efectiva su diferenciación en sus mercados. Crear y recuperar valor de sus inversiones en investigación y desarrollo. Alcanzar posiciones de costos muy competitivos e incluso se convierten en líderes.

Principios de Planeación Estratégica y Tecnológica La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Estrategia es el sistema de actividades que una organización escoge para destacase en la creación de ventajas competitivas sostenibles. (Porter, M., diciembre, 2011) La estrategia en cualquier tipo de organización puede resumirse como la suma de acciones que le permitirá determinar dónde competirá, cómo creará valor superior a sus clientes y cómo generará un retorno mayor a sus accionistas. Es una declaración de propósito definiendo donde quiere estar en el largo plazo. Es un mapa de futuro que establece el qué y los cómos, es decir qué productos y servicios llevará al mercado y cómo. En la figura 1 se aprecia un modelo útil para identificar las estrategias del negocio.

FIGURA

Decisiones de la estrategia

¿Cuál es nuestra aspiración para ganar?

Fuente:

¿Dónde jugaremos?

¿Cómo ganaremos?

¿Qué capacidades debemos tener?

¿Qué sistema de gestión se necesitan?

Elaboración propia utilizando datos de Pay to Win

El proceso anterior lleva a las organizaciones a emprender una serie de cambios fundamentales enfocados al futuro: HOY

FUTURO

Disciplina

Adaptación

Planeación

Descubrimiento

Activos tangibles

Conocimiento

Estructura

Procesos

Controles

Valores

De adentro hacia afuera

De afuera hacia adentro

Tamaño

Velocidad

Administración

Liderazgo

TABLA

Proceso de hoy vs al futuro Fuente:

Elaboración propia.

Es común encontrar a empresarios, académicos o emprendedores que piensan que la planeación estratégica está limitada a empresas grandes con muchos recursos. Afortunadamente, la experiencia de trabajar con PyMES, ha demostrado que realizar este ejercicio de planeación estratégica ha sido muy exitoso, les ha permitido enfocarlas mucho mejor con sus clientes y sus mercados; que exploten sus fuerzas y ataquen sus debilidades y además, a estar más atentos a las amenazas y oportunidades que les presenta el entorno. Han logrado entender el valor de la información para generar estrategias ganadoras, que tiene como principal eje maximizar el valor para sus clientes.

Aprendizaje Estratégico En Strategic Learning (Pietersen, W., 2010) presenta un modelo muy interesante y práctico para abordar un ejercicio de planeación estratégica, a través de lo que denomina aprendizaje estratégico (ver figura 2).

Conducir análisis de la situación

FIGURA

Aprendizaje

Esquema de aprendizaje estratégico

Implementación y experimentación

Fuente:

Elaboración propia con datos del modelo de (Pietersen, W., 2010).

Información

Aprender

Ejecución

Foco

Definir alternativas

Alineación

Plan de acción

Propuesta ganadora prioridades y brechas

Medición y reconocimiento Estructura

Gente

Cultura

El anterior esquema liga todos los elementos importantes para el mapa del futuro de cualquier organización. De la conducción de un análisis de la situación actual y de la información que se genera, la organización aprende y define alternativas estratégicas y su visión de largo plazo, lo que contribuye a focalizar sus esfuerzos. Con la identificación de las alternativas, la organización puede precisar una propuesta y establecer las prioridades y brechas, considerando la estructura, el personal, la cultura y los mecanismos de medición y reconocimiento, ello contribuye a concretar los planes de acción a ejecutar y los mecanismos o indicadores de evaluación contra los objetivos estratégicos planteados. Sin embargo, puede persistir un problema para el cumplimento de la visión de la organización y tiene que ver con la desvinculación de los esfuerzos de innovación y desarrollo tecnológico con los objetivos estratégicos y la formulación de una estrategia tecnológica que apalanque su crecimiento, así como diferentes arenas estratégicas que, en función de los recursos y actividades clave de la organización y la atractividad de la misma, pueda y decida desarrollar (ver figura 3).

Atractividad de la Arena

APUESTAS DE ALTO RIESGO Arenas de potencial importante donde no hay fortalezas del negocio explotables

NO APUESTA Arenas en donde no se puede construir con base en las fortalezas del negocio o se ofrecen oportunidades interesantes.

Débil 90

LAS MEJORES APUESTAS Arenas con alto potencial que permiten apalancar/aprovechar fortalezas del negocio

APUESTA CONSERVADORA Arenas en donde no se puede construir con base en las fortalezas del negocio o se ofrecen oportunidades interesantes.

Fortaleza del Negocio

Fuerte

FIGURA

Evaluación de arenas competitivas Fuente:

Elaboración propia

Conexión estrategia – tecnología A pesar de los esfuerzos para realizar un ejercicio de planeación estratégica, aún es recurrente la falta de conexión entre la estrategia del negocio con la tecnología. Como ya se ha mencionado, la estrategia debe ser un elemento clave en la definición de la estrategia de cualquier organización ¿Cuál es el problema que se presenta? Las actividades de I+D no están dirigidas por factores consistentes con las prioridades estratégicas del negocio. Los proyectos de I+D se inician, terminan y fondean de recursos sin tener como base los planes tecnológicos. El riesgo del portafolio de I+D no está en línea con el nivel de riesgo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos. No se explota la capacidad tecnológica que pudiera soportar la mejora de la rentabilidad. En la nueva generación de gestión tecnológica, la planeación de los temas anteriormente descritos, es indisoluble de la formulación de la estrategia del negocio. En otras palabras, no hay una verdadera planeación tecnológica si no es parte integral de la planeación estratégica. La planeación tecnológica es un proceso que permite la alineación de los objetivos tecnológicos con la planeación estratégica. Entre sus propósitos están: Identificar las tecnologías que ya no son viables para cumplir los objetivos actuales y futuros de la organización. Definir en qué productos y tecnologías hay que concentrase y brindar elementos para decidir entre el desarrollo interno o vía alianzas tecnológicas. Administración proactiva de la tecnología. Identificar las brechas, los roles estratégicos y criterios para la evaluación de las iniciativas tecnológicas. Identificar cómo los nuevos productos y tecnologías pueden contribuir al logro de los objetivos financieros y estratégicos de largo plazo. Contar con mejores elementos para la asignación de recursos humanos y materiales. Identificar las oportunidades para expandir el uso de la tecnología. Al desarrollar la conexión entre la tecnología y productos de valor agregado, se asegura que el desarrollo tecnológico estará enfocado a oportunidades correctas logradas con los planes estratégicos. Con todas las ventajas que ofrece la planeación estratégica de la tecnología sobre los modelos tradicionales, hay pocas empresas que han decidido modificar sus paradigmas. Algunas razones entendibles, más no justificables que explican esta inercia se relacionan con: Limitaciones en la capacidad gerencial de sus directivos. Grupos directivos que privilegian minimizar riesgos y buscan resultados de corto plazo. Organizaciones demasiado verticales y con alta influencia de la jerarquía en las decisiones clave. La planeación estratégica de la tecnología no es considerada clave para definir el rumbo del negocio. Pero ¿Qué involucra la planeación estratégica de la tecnología? en primer lugar, la formulación de una estrategia tecnológica que no sólo responda a la estrategia global de la organización, sino que también influya en la definición del rumbo que se quiere imprimir al negocio en cuanto a: El portafolio de productos que suministra a su mercado objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos; genéricos y diferenciados. Las características del binomio producto-servicio que se busque explotar para adquirir o acrecentar las ventajas competitivas. La posición de los costos idónea, que permita balancear precios competitivos con márgenes adecuados y aceptables, en parte definidos por las capacidades de los procesos y el diseño y desempeño de los productos. 91

Para la formulación de la estrategia tecnológica, el gerente de tecnología/I+D requiere realizar dos actividades básicas: identificar y evaluar las oportunidades tecnológicas y analizar la obsolescencia y reemplazo de tecnología actual (tendencias tecnológicas). En ambos casos debe dotarse de herramientas completas y confiables; sistemas de información y monitoreo; métodos de diagnóstico y pronóstico, así como de evaluación de opciones y manejo de escenarios, además de un profundo conocimiento del negocio como resultado de su interacción frecuente e intensa con otras áreas de la organización. Su segunda tarea clave es la formulación de planes de acción que garanticen la instrumentación de la estrategia seleccionada por la arena estratégica a atacar. Dichos planes deben relacionarse con los siguientes aspectos: Portafolio de proyectos de innovación y desarrollo que permitan concretar los resultados necesarios para instrumentar la estrategia de forma efectiva. La procuración y formación de capital humano que garantice la ejecución de los proyectos del portafolio en tiempo, costo, calidad y éxito esperados. La organización que mejor facilite la interacción de quienes tienen a su cargo las diferentes tareas asociadas a la ejecución, seguimiento, evaluación, soporte y control de los proyectos, así como la incorporación de sus resultados a la operación actual del negocio (ver figura 4). En conclusión, la planeación tecnológica no sólo debe de tener un claro alineamiento con la planeación estratégica, sino también considerar su interacción con los elementos clave del modelo de negocio y estar fundamentada en una efectiva vigilancia e inteligencia competitiva que aborde temas sobre las tendencias políticas, económicas, sociales tecnológicas, regulatorias y legislativas y medioambientales.

Estrategia de negocio visión

FIGURA

Conexión estrategiatecnología

Evaluar Competencias Clave

Mercado Objetivo Tendencias / drivers Análisis Competitivo Necesidades de clientes

Competencia clave Habilidades clave Tecnologías clave

Fuente:

Elaboración propia

Tendencias tecnológicas Tendencias esperadas

Competencias necesarias Prioridades Alianzas Colaboraciones

Descripción del producto

Entregables Plan de acción tecnológico Plan de evolución de productos

Oportunidades Plan de marketing Lanzamiento de productos

Mapeo de ruta tecnológica De forma sencilla, el mapeo de ruta tecnológica es un proceso que contribuye a la integración del negocio y la tecnología con la definición de la estrategia tecnológica, mostrando la interacción entre productos y tecnologías con respecto al tiempo estimado, tomando en cuenta los atributos del producto en el corto, mediano y largo plazos (ver figura 5). 92

Negocio/ Mercado

FIGURA

Esquema de mapa de ruta tecnológica

Producto/ Servicio

Fuente:

Elaboración propia

Tecnología

Tiempo

El despliegue del mapa de ruta tecnológica ayuda a las organizaciones a alcanzar varios objetivos clave. Para cada línea de producto, el mapa liga la estrategia de mercado con los planes de desarrollo de nuevos productos y/o tecnologías, identifica necesidades, brechas, fuerzas y debilidades en un lenguaje común a lo largo de la organización; ayuda a enfocar la atención sobre la planeación de largo plazo y mejora la comunicación y compromiso de las áreas sobre los planes. Finalmente, el proceso ayuda a enfocar el pensamiento de los equipos de trabajo sobre las prioridades más importantes en cada etapa del proceso de planeación. El mapeo es un proceso de desarrollo estratégico, resultado que toma forma gráfica muy visual y conectada, pero esa simpleza es resultado de un proceso riguroso. Dicha actividad busca hacer explicita la información clave y la organiza de una forma estructurada. La perspectiva externa que define ¿Cuáles son las tendencias y motores qué afectan los mercados? y la perspectiva interna que identifica ¿Cuáles son las tecnologías, proyectos y recursos necesarios para el desarrollo de nuevos productos y servicios? Así, el mapeo es una herramienta estratégica muy potente por varias razones: Integra el entorno actual, recursos y necesidades que ensambla gráficamente en un producto: el mapa. Muestra el plan que la organización tiene que ejecutar y establece el compromiso de la gente involucrada: técnica, operaciones, comercial, mercadotecnia, etc., para cocrear la estrategia. Los talleres de mapeo son mecanismos sociales muy motivadores para la integración. Permite desarrollar la capacidad de planeación estratégica, habilidad clave en un mundo cambiante donde el volumen de información aumenta cada 18 meses y en el que cada vez hay más tecnologías disponibles, de ahí la necesidad de asegurar que este valioso recurso sea desplegado para ejecutar los proyectos correctos.

Construyendo el Mapa Aunque es sencilla la descripción de los principios para la construcción de un mapa de ruta tecnológica, el proceso para su construcción es menos simple. Plantea retos en cuanto a diferencias en experiencia, formas de pensar y trabajar entre las áreas, que necesitan conciliarse.

El proceso de mapeo diferenciará a una organización de otra debido a la naturaleza de los mercados que atiende y a sus diferentes culturas organizacionales. Debe establécerse como una actividad periódica que forma parte del ciclo estratégico del negocio. Para realizar dicho proceso, hay que integrar un grupo en el que participen los responsables de mercadotecnia, ingeniería, I+D, manufactura. El equipo debe nombrar a un líder, quien se hará “dueño del mapa” y responsabilizarse de mantenerlo y actualizarlo (ver tabla 2); en las reuniones los temas a tratar son: ¿Qué buscamos lograr? ¿Para qué productos o tecnologías necesitamos el mapa? ¿Cuál es la relación entre los mapas? ¿Cómo organizamos el proceso? ¿Cómo aseguramos el seguimiento?

Rol

Responsabilidad

Dueños de mapas funcionales

Creación, actualización, análisis y propuestas de modificaciones a las actividades del mapa. Área (s) responsable (s) de mantener los mapas tecnológicos.

“Dueños” de mapas de negocio

Actualización, análisis y propuestas de modificaciones a las actividades del mapa, relacionadas con una unidad del negocio.

Tomadores de decisiones

Ejecutivos/directivos funcionales tienen que ejecutar los cambios en las actividades y definir objetivos estratégicos.

Comunidad de usuarios

Otros miembros de la unidad de negocio o función, responsables de la ejecución de las actividades del mapa, contribuyen con ideas de mejora.

Gerente de proyecto/ proceso

Liderar la implementación de las iniciativas del mapeo. Brinda coacheo y contribuye al mantenimiento del proceso de mapeo.

TABLA

Roles y reponsabilidades para el mapeo tecnológico Fuente:

Elaboración propia

El mapeo es un proceso complicado dado que requiere considerar simultáneamente mercados/productos, tecnologías y la interacción entre ellos. En la etapa inicial, sólo dos o tres parámetros de producto, tecnología y tiempo se deben de considerar. La información que se desprende de un estudio de vigilancia e inteligencia competitiva es una herramienta muy valiosa para poner en contexto tanto los factores externos de mercados y clientes, como los atributos de productos y tecnologías con respecto al horizonte de tiempo de la planeación.

El mapeo considera tres niveles de información, con cada capa brinda información al siguiente nivel. El nivel superior debe contener los objetivos estratégicos de la organización (incremento de ventas y márgenes, posicionamiento en el mercado, rentabilidad, diferenciación de productos, etc.), la cual alimenta al nivel de mercados/clientes. El desarrollo de mercados brinda dirección al mapeo de producto, que a su vez se traduce en la dirección del mapeo de soluciones tecnológicas. El mapeo de mercados describe requerimientos conocidos y nuevos, junto con las estrategias competitivas; el ambiente regulatorio, evolución de productos complementarios, productos sustitutos e innovaciones disruptivas. El mapa del producto documenta las características de desempeño y la evolución del producto. El mapeo de tecnologías describe todos los productos de proyectos de investigación y desarrollo, nuevas tecnologías y los factores que están guiando los esfuerzos de I+D (ver figura 6).

FIGURA Construcción del mapa de ruta tecnológica.

Dimensiones de desempeño Drivers de mercado/negocio Agrupación Priorización FODA Gaps

Características conceptuales de producto Agrupación Ranquear impacto Estrategia de producto Gaps

Soluciones tecnológicas Agrupación Ranquear impacto Gaps

Metas Tabla de tecnología Tabla de productos Recursos Gaps Camino

Plan de implementación Tareas Integración

Los mapas de productos-tecnología requieren un buen entendimiento de los mercados y las aplicaciones para poder definir los productos en términos de los requerimientos de los clientes. Tras la definición de los objetivos estratégicos (drivers internos) y los requerimientos de clientes y mercados (drivers externos), un paso inicial importante, es priorizarlos en función del impacto que éstos puedan tener en el logro de la estrategia. De los atributos técnicos del producto, emana la definición de las tecnologías necesarias. Todas estas actividades son útiles para mejorar, en particular, las etapas iniciales del proceso de innovación y desarrollo (ideación y la fase de desarrollo de prototipos conceptuales). Una vez definidas las tecnologías requeridas para el desarrollo de los productos con los atributos de desempeño requeridos, se pueden definir los recursos humanos, financieros, de colaboración e infraestructura, necesarios para el cumplimento del plan. Los proyectos de desarrollo ayudan a construir capacidades tecnológicas (ver figura 7).

FIGURA Mapa de ruta tecnológica

Actual

Corto (1 año)

Mediano (2-5 años)

Driver 1

Divers internos y externos

Objetivo

Driver 2

Driver 3 Driver 3

Atributos de productos requeridos

Posición tecnológica

Largo (>5 años)

Atributo 1

Driver 2 Atributo 2

Atributo 3

Empresa

1 2 3 4 5

Comp.

1 2 3 4 5

Tecnología

Tecnología 1

Tecnología 2

Tecnología 3

Socio tecnológico Recursos

Proyectos de desarrollo tecnológico

Fuente: Elaboración propia. Con los proyectos de desarrollo también se tiene como beneficio el mejorar la posición tecnológica de la Organización vs la competencia. Como referencia para poder evaluar su evolución, se han desarrollado las siguientes definiciones (Giral, 1985).

Posición Dominante

Fuerte

Favorable

Defensiva

Débil

Características Único poseedor de la tecnología. Infraestructura técnica capaz de mantener un quasi-monopolio tecnológico. Poseedor de la mejor tecnología. Infraestructura técnica capaz de mantener el liderazgo tecnológico y marcar tendencias tecnológicas. Poseedor de tecnología competitiva, comparte el liderazgo con otros competidores. Infraestructura técnica capaz de mantener el liderazgo tecnológico y marcar tendencias tecnológicas.

TABLA

Definiciones de posición tecnológica Fuente:

Elaboración propia

Poseedor de una tecnología que le permite participar en ciertos segmentos de mercado, aún con la presencia de líderes tecnológicos. Infraestructura técnica capaz de reaccionar y adaptarse a los cambios tecnológicos para proteger o aprovechar sus nichos tecnológicos. Poseedor de una tecnología generalmente adquirida, que le permite tener presencia en el mercado. Infraestructura técnica débil incapaz de reaccionar a cambios tecnológicos e incluso aprovechar las ventajas de la tecnología utilizada.

El intervalo de tiempo que se muestra en el mapa, depende del tipo de productos, así como del nivel de agregación considerado. Los mapas que describen productos específicos con ciclos de vida cortos (por ejemplo, equipos de audio portátiles, teléfonos inteligentes, etc.), los mapas no cubrirán más de 3 a 4 años, mientras que los mapas que presentan información sobre categorías de productos genéricos, pueden extenderse por más de 10 años. La fase de planeación esboza el trabajo a realizar durante los primeros 2 o 3 años, es dirigida por programas predeterminados de productos y la asignación de recursos para su desarrollo. La fase de visión se desarrolla para establecer lo que se hará de 3 a 6 años y es una etapa muy importante en el proceso. El mapa puede aplicarse a sistemas, productos, componentes o procesos y debe desarrollarse por unidad de negocio o segmento de mercado. Al arranque de un proceso de mapeo, se recomienda aplicarlo en áreas no muy complejas y a familias de productos- tecnologías simples.

Factores de éxito de un mapa de ruta tecnológica Existen tres factores de éxito del proceso de desarrollo de mapas de ruta tecnológica: Clara necesidad de mercado. Los nuevos productos o tecnologías sean consecuencia de una estrategia comercial clara fundamentada en puntos, problemas, necesidades no cubiertas y un modelo de negocio que permita atenderlos. Compromiso Gerencial. La decisión de desarrollar e implementar un proceso de mapeo tecnológico es resultado de contar con una cultura de innovación. Involucramiento de las personas y funciones adecuadas. Capacidad de la organización de involucrar a las personas técnicamente más adecuadas para participar en las diferentes etapas del mapeo: finanzas, mercadotecnia, ventas, ingeniería, I+D, producción.

Beneficios del mapeo tecnológico Son varios los beneficios del proceso de mapeo tecnológico: Establecer una estrategia común producto-tecnología. Definir una relación de largo plazo para la planeación de productos y una visión de la tecnología. Estimular el aprendizaje y la mejora en la comunicación de los equipos multifuncionales. Mejorar el ciclo de desarrollo de nuevos productos. Consistencia entre las iniciativas de desarrollo de nuevos productos con los objetivos estratégicos y de mercado. Optimizar la planeación y la ejecución de la estrategia tecnológica.

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100

Introducción La gestión de proyectos tecnológicos es una función sustantiva de toda organización que pretenda ser innovadora. Esta actividad integra una serie de actividades y procesos que, realizados de manera sistemática y ordenada, permiten a las empresas identificar problemas o necesidades, determinar cursos de acción y llevar a buen término las tareas a seguir. La innovación no es algo que surge de la nada o de manera espontánea en las empresas, es resultado de un proceso estructurado, ordenado y planeado, en el que interviene de manera importante su conocimiento y el cuidado que se dé a la generación y administración de los proyectos. El éxito o fracaso de los proyectos depende, en gran medida, de la gestión que se haga de éstos. Para su ejecución, los proyectos tecnológicos, demandan aprendizaje y aplicación de métodos y herramientas que permitan a la empresa optimizar tiempo y recursos. Además, la administración de los proyectos tecnológicos requiere la participación activa de prácticamente todas las áreas de la organización, desde la alta dirección, investigación y desarrollo, administración, finanzas y mercadotecnia, por citar algunas. Por esta razón, el presente capítulo aborda el tema de gestión de proyectos encaminados a generar innovación en las empresas. Se exponen los procesos involucrados en la gestión de proyectos tecnológicos, desde la generación y selección de las ideas, la recuperación y procesamiento de datos e información útil, hasta la definición, formulación, desarrollo, seguimiento y evaluación de los proyectos.

El origen de los proyectos Todas las organizaciones tienen dos grandes objetivos: el económico y el social. El primero está encaminado a obtener rentabilidad y beneficios financieros, pero para lograrlo, requiere cumplir con un objetivo social, como generar productos o servicios que lleguen a la sociedad, crear empleos, contribuir a la economía de la región, etcétera. Para cumplir estos objetivos, las organizaciones requieren minimizar los recursos utilizados para generar sus productos (bienes o servicios) y maximizar sus beneficios y, ofrecer nuevos productos o servicios a sus consumidores. La actividad de las empresas u organizaciones está inmersa en un contexto de mercado que les exige competitividad, entendiendo por este concepto como la capacidad de mantenerse en condiciones de crecimiento en el largo plazo. Para lograr este propósito, deben ofrecer mejores beneficios y reducir los recursos utilizados en la producción de bienes y servicios; trabajar constantemente en mejoras significativas en cuanto a sus productos, procesos, formas en las que se organizan o la manera en la que comercializan sus productos, todo ello para competir en el mercado de mejor manera. Es decir, innovar (OCDE 2005). La innovación no es algo que surge de la nada o de manera espontánea en las empresas, es resultado de un proceso estructurado, ordenado y planeado, en el que interviene de manera importante su conocimiento.

101

El conocimiento solo se encuentra en los individuos, quienes lo han adquirido de manera formal e informal, a partir de su educación, experiencias y vivencias. Esos conocimientos pueden ser adquiridos de manera empírica, científica, vivencial, etcétera y la organización es la suma colectiva de todos esos conocimientos. Ese conocimiento debe ser procesado y utilizado para generar soluciones a problemáticas existentes en la empresa, que le permitan tener una mejor participación en el mercado, mejorar los procesos productivos, diseñar mejores maneras de comercializar sus productos, en fin, encontrar respuestas al conjunto de problemáticas a las que la organización se enfrenta para mantener o incrementar su competitividad. Como ya se dijo, la innovación debe ser un proceso estructurado dentro de las organizaciones, pero lo que no se ha señalado es que este proceso tiene que servir para conducir el conocimiento de las personas, que integran a la organización, a la búsqueda de soluciones a las problemáticas que la empresa enfrenta para lograr ser más competitiva.

FIGURA

De los datos a la innovación. Fuente:

Datos: Referencias, números, cifras, elementos aislados.

Información: Conjunto de datos estructurados.

Elaboración propia

Conocimiento: Asimilación de la Información.

Tecnología Inteligencia: Diseño de soluciones mediante la aplicación del conocimiento

Innovación Emprendimiento: Aplicación de soluciones a las problemáticas identificadas

En la Figura 1, se puede observar el proceso que permite transformar los datos en innovación. En la primera casilla se encuentran los datos, éstos constituyen un conjunto de elementos desestructurados, que una vez organizados y estructurados pueden llegar al siguiente nivel, que es la información. La información como tal, no sirve de mucho para las organizaciones ya que la información simplemente son datos ordenados y puestos en alguna base de datos o en algún documento. Sin embargo, la información debe servir a las personas que forman parte de la organización para ser asimilada entendida comprendida y con ella generar conocimiento. Este conocimiento debe servir a las organizaciones para poder identificar problemáticas existentes en el mercado, comprenderlas y, a partir de ello, generar soluciones adecuadas que le permitan a la organización participar de mejor manera en el mercado y así lograr sus dos grandes objetivos, el económico y el social.

102

En el momento en el que las personas comienzan a utilizar su conocimiento para entender los problemas existentes y con ello construir soluciones, en ese momento comienza a gestarse la innovación tecnológica. Una definición muy simple de tecnología entonces podría ser la generación de soluciones a problemas existentes mediante el uso del conocimiento. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, y es justo este resultado, el que brindará a la empresa la posibilidad de competir de mejor manera en el mercado. Así los proyectos se gestan a partir de aprovechar el conocimiento de las personas y esto se logra de una forma ordenada y estructurada para generar soluciones en la organización. Por su naturaleza, la vida de los proyectos puede variar, existirán hasta que se logre el objetivo indicado, es decir, se genere la solución adecuada a la problemática existente o bien pueden terminar en el momento en el que se percibe que la necesidad que dio origen a la existencia del proyecto, ha sido satisfecha en el mercado de una manera diferente o debido a que se identifica que no podrá lograrse el objetivo deseado, bien sea por que no se cuenta con los recursos suficientes (tiempo, personas, conocimientos, dinero, tecnologías, herramientas, etc.) o bien porque el nivel de complejidad es tal, que no se llegará a una solución. A través de la formulación y administración de proyectos, las organizaciones planifican y organizan las actividades relacionadas para resolver problemas o planteamientos específicos. Entre los beneficios que se obtienen al implementar la formulación y administración de proyectos son los siguientes (Solleiro 2005) y (Solleiro 2008):

Planteamiento correcto del problema. Al formular un proyecto se logran identificar claramente las características y atributos del problema que la empresa pretende resolver con la realización del propio proyecto.

Identificación de las personas e instituciones involucradas. Mediante el proceso de formulación de un proyecto se pueden identificar aquellos individuos o instituciones cuya participación es indispensable y obligada para el logro del propósito, objetivos y metas del proyecto.

Búsqueda adecuada de las fuentes de financiamiento. Una vez diseñado el proyecto e identificada

su naturaleza, alcance, tiempo, costo y recursos requeridos, se podrán investigar las fuentes de financiamiento públicas y privadas adecuadas.

Mayores posibilidades de conseguir apoyos al proyecto. Identificados claramente los recursos y requerimientos existen mayores posibilidades de conseguir el apoyo a través de instituciones públicas o privadas. Mejor seguimiento y control de resultados. Todo proceso de planeación permite llevar a cabo un

seguimiento y control de las actividades. El caso de los proyectos, no es la excepción, planear permite tener un mejor manejo de los tiempos y de los recursos humanos, técnicos y financieros involucrados.

Mejor asignación del tiempo del personal. La formulación y administración de proyectos permite lograr, a través de un cronograma de actividades y la programación de entrega de informes y reportes, una mejor organización de los recursos humanos.

Adopción de procedimientos claros. Como parte de la gestión efectiva de los proyectos, se diseñan procedimientos eficientes y acordes con la naturaleza del problema atender. Planeación de los requerimientos. Al momento de formular un proyecto se pueden identificar con claridad los requerimientos técnicos, humanos y financieros que el proyecto demandará para su cumplimiento. Identificación y planeación de actividades críticas. La adecuada planeación de un proyecto, permite identificar aquellas actividades que son fundamentales para el logro de objetivos, así como los tiempos para su cumplimiento. 103

Mejor liderazgo y clima organizacional adecuado. A través de las ventajas que ofrece la formulación de proyectos el coordinador o líder del proyecto tiene mayor control de los recursos económicos, materiales y humanos. Mantiene una supervisión eficiente de las funciones, etapas y actividades programadas para el desarrollo del proyecto.

Definiciones Ahora bien, para hablar de la gestión o administración de proyectos de innovación es relevante primero definir lo que debemos comprender por un proyecto:

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (Project Management Institute, 2013)

Conjunto de actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo específico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003)

FIGURA

Definición de proyecto. Fuente: Project Management Institute, 2013 y Solleiro, 2003.

Ambas definiciones consideran un componente temporal, es decir, deben tener un tiempo establecido para su ejecución, esto es, que el proyecto tiene un inicio y un término, en otras palabras, es llevar a la realidad una idea, involucrando elementos financieros (dinero), técnicos (equipo, maquinas, instalaciones, etc.) y humanos (personas), pero una vez que se logra el objetivo, el proyecto termina para dar paso a una nueva idea. Dado que un proyecto involucra actividades, tiempo y recursos, es necesario llevar a cabo un proceso detallado de administración, que permita manejar adecuadamente los recursos, para que sean usados de la manera más eficiente, pero también para que se cumplan los objetivos planteados. Así llegamos a la gestión o administración de proyectos, que es el proceso que permite administrar los recursos involucrados en un proyecto (dinero, gente, conocimiento y tecnología), para lograr el cumplimiento de los objetivos. En los procesos de innovación, la gestión de proyectos puede dividirse en dos fases, la primera tiene que ver con la selección y la segunda con la gestión de los proyectos. Regularmente en las empresas pueden surgir muchas ideas, por lo que es necesario contar con un mecanismo de selección de las mismas, para priorizarlas de acuerdo con su importancia, pero también para permitirle a la empresa utilizar los recursos de manera más adecuada, porque los recursos son finitos. De todo el volumen de ideas que puede generarse, debe existir un proceso estructurado que permita al directivo de la empresa tomar decisiones, de ¿cuáles ideas deben convertirse en proyectos? y en consecuencia se le asignen recursos humanos, materiales, técnicos y financieros para llevarse a cabo. Este proceso de selección de ideas para convertirlas en proyectos, debe pasar desde considerar la relevancia que puede tener para la organización el llevar a cabo la idea, pasando por considerar los recursos disponibles, el tiempo que pueda tomarse, así como los riesgos, pues todo proyecto involucra riesgos en su ejecución.

104

Pero los criterios de elección de las ideas que se convertirán, primero en proyecto, y posteriormente en un producto, proceso o desarrollo tangible en el mercado, deben ser lo más objetivos y lo más alineados a la planeación estratégica de la empresa, como sea posible. Finalmente, una vez que las ideas han sido elegidas, se deben determinar los recursos necesarios para su ejecución, integrar un presupuesto que sea realista pero que le brinde factibilidad al proyecto. La segunda fase del proceso de gestión de proyectos es el control de los mismos, desde la planificación de las actividades hasta que sus resultados se ven materializados en el mercado, generando beneficios económicos concretos para la empresa. Es muy probable que las empresas ejecuten más de un proyecto a la vez y que éstos se operen de manera paralela, por ello es relevante que la organización tenga claridad respecto al portafolio de proyectos, es decir, el conjunto de proyectos que están en operación, los recursos requeridos, su alineación con la planeación de la empresa y el tiempo de ejecución. Pero además se debe considerar que hay una lista de espera de proyectos para desarrollarse. Todos los proyectos en desarrollo deben tener seguimiento y gestión, involucra el manejo, de recursos humanos, financieros y técnicos que se utilizarán, pero a la vez vigila el cumplimiento de los objetivos, los avances y todo ello en el tiempo establecido, para evitar retrasos o un uso de recursos, superior al previsto. En este proceso es importante considerar la existencia de contingencias, pues no todo suele ocurrir como se planea a priori, por ello es necesario monitorear los factores y variables involucradas y tomar decisiones, si es que algo ocurre fuera de la planeación, en otras palabras, tener un “plan B” en caso de que el “plan A”, falle. Una vez que un proyecto logró su meta y ha logrado que la idea se materialice, el último elemento del proceso es ponerlo en el mercado, llevar los resultados a la realidad en la operación de la empresa, ello implica que el equipo de personas involucrado en el desarrollo del proceso, transfiera el conocimiento al equipo responsable de ponerlo en marcha y llevarlo a la realidad. Aquí se hace referencia, incluso a las actividades de protección del conocimiento y a los mecanismos que aseguren su correcta transferencia y asimilación, tales como capacitación, elaboración de manuales, documentación de resultados, etcétera. Todo este proceso se puede ver representado gráficamente en la Figura 3. Generación de proyectos

FIGURA

Proceso de Gestión de Proyectos Fuente:

Elaboración propia

Gestión de proyectos

Selección de proyectos e inversión

Evaluación de proyectos

Inversión Portafolio de proyectos

Control de proyectos

Seguimiento y gestión

Transferencia de resultados y cierre

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Etapas que integran el proceso gestión de proyectos de innovación Etapa: Selección de proyectos e inversión Generación de proyectos Un proyecto debe tener un origen, regularmente éste se encuentra en una idea de mejora de algún producto o proceso, o bien en el diseño de un nuevo producto, proceso o servicio. Si comprendemos que las actividades de innovación tecnológica son el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados (OCDE, 2003), y que éstas buscan de manera ideal hacer a la empresa más competitiva en el mercado, entonces la generación de proyectos es una actividad que debe cumplir los siguientes aspectos: Alineación con la estrategia de la empresa. Los proyectos que se generan en las empresas deben, en todo momento encontrarse alineados con la estrategia general de la empresa, pues de otra manera es muy sencillo que no cuente con el apoyo de la alta dirección o que el equipo de trabajo no le asigne la importancia debida y, en consecuencia, el proyecto esté destinado a fracasar por no contar con recursos (tiempo, personas, dinero, etcétera) para su implementación. Todos los proyectos buscan la mejora. Una empresa decide incursionar en el desarrollo de un proyecto porque busca mejorar, ser más competitivo, participar en el mercado de mejor manera, entonces podemos decir que los proyectos buscan de una u otra forma innovar, en alguna de las formas que hace muchos años señaló (Schumpeter, 1911): Nuevos productos. Nuevos métodos de producción. Abrir nuevos mercados. Desarrollar nuevas fuentes de suministro de materias primas o insumos. Nuevas estructuras de mercado (nuevas formas de comercialización, nuevas formas de mercadotecnia, etc.). Los proyectos son temporales. Todo proyecto es una actividad que se realiza de manera temporal para cumplir el objetivo para el que fue creado. Cuando el proyecto concluye y logra su objetivo, entonces dejará de ser un proyecto y sus resultados deben incorporarse a la empresa u organización, ahora ya no como proyecto sino como parte integral de la actividad normal de la empresa. Es decir, se crea un proyecto para generar un nuevo proceso productivo, el cual se diseña, se prueba, se corrige, se valida y una vez que se ha demostrado que el nuevo proceso funciona, entonces se incorpora a la actividad normal de la empresa. El proyecto deja de existir y sus resultados forman parte de los procesos de la empresa.

106

Los proyectos son resultado de ideas generadas por los involucrados en la empresa. Se ha señalado que los proyectos buscan mejoras en la empresa, tales como crear nuevos productos, mejorar los existentes, hacer nuevos procesos, lograr que la empresa incurra en menos costos, etcétera, sin embargo estas mejoras deben ser fruto de las ideas que surgen de los involucrados en la actividad de la empresa, es decir, en primera instancia su equipo de trabajo, pero también las ideas pueden venir de los clientes o de los proveedores, de los inversionistas, en fin una idea de mejora puede provenir de cualquier lado. Entonces la generación de nuevos proyectos en las empresas se basa en que existan cuatro pilares, como una mesa con cuatro patas que la sostienen (Figura 4):

4 Identificar nuevas ideas que puedan generar proyectos

Alineación con la estrategia

FIGURA

Aspectos relevantes en la generación de proyectos Fuente:

Elaboración propia

Tener claro que los proyectos son temporales

Buscar mejoras

Para que estos pilares tengan una plataforma que sostener y puedan generar proyectos útiles a la empresa, deberá existir un esquema de generación de ideas y recolección de las mismas, para que a partir de ahí, se gesten proyectos de innovación. En este sentido la empresa deberá tener programas de sugerencias, círculos de calidad o programas de incentivos de innovación que permitan a su equipo de trabajo y a sus clientes, proveedores, etcétera, involucrarse en la búsqueda de ideas que brinden mejoras a los procesos, productos o a los mercados en los que la empresa participa. Las herramientas que le permiten a la empresa encontrar mecanismos para generar proyectos, son todas aquellas que buscan promover la creatividad, la innovación y la explotación del talento de la empresa, para suscitar proyectos de mejora. Algunas de las herramientas más extendidas en su uso son: Programas de sugerencias. En el ámbito de la generación de ideas para mejoras en la actividad de una empresa, el buzón de sugerencias es probablemente la herramienta más elemental y básica que existe, sin embargo, si ésta va a acompañada de un programa completo de seguimiento a las sugerencias, puede convertirse en un mecanismo poderoso de creatividad para la empresa. La herramienta consiste en colocar un buzón en el que cualquier miembro involucrado con la operación de la empresa (clientes, accionistas, empleados, proveedores, visitantes, etc.) pueda dar una sugerencia por escrito que busque mejorar algún aspecto de la organización, bien sea porque se sugiere una mejora o porque se plantea una queja por un mal servicio.

107

Los programas de sugerencias deben estar acompañados de manera importante por un programa de seguimiento a las propuestas que se exponen, así como de comunicación de los resultados que las sugerencias arrojen, pues de otra manera si los grupos de trabajo perciben que sus propuestas no son atendidas o no tienen seguimiento alguno, se desmotivará la participación, y en consecuencia, el impacto puede ser negativo. Círculos de Calidad. Esta herramienta encuentra su origen en las técnicas de gestión de la calidad que nacieron ante la necesidad de llevar a cabo controles en las líneas de producción en los primeros años de la revolución industrial, sin embargo, el concepto de calidad fue evolucionando con el tiempo, y en ese proceso aparecieron algunas técnicas que permitieron la mejora de los procesos productivos de las empresas, así es como nacen los círculos de calidad. Son grupos de trabajo voluntarios que buscan mejorar los procesos y las actividades de la organización. Sin embarago estos grupos deben ser capacitados en el uso de técnicas para generar ideas y se les deben definir reglas de operación, establecer claramente quiénes pertenecen a estos grupos, el rol que juegan y asegurarse que los que participan en ellos son capaces de aportar ideas de mejora (Schnarch Kirberg, 2009). Para que estos grupos verdaderamente funcionen, requieren el apoyo decidido de la alta dirección, que pueda aportarle al grupo entrenamiento adecuado, reconocimiento, recursos para su operación, una estructura organizacional abierta que pueda aceptar e incorporar las propuestas que se originen en los círculos, y finalmente información adecuada y soporte gerencial (Schnarch Kirberg ,2009). TRIZ. Es una metodología basada en la Teoría para Resolver Problemas de Inventiva (TRIZ por sus siglas en ruso), diseñada en la década de 1940 por Genrich Altshuller que busca generar soluciones a problemas a partir de aspectos ya resueltos en otros ámbitos del conocimiento humano. Altshuller señalaba que la solución que los seres humanos generamos a los problemas, en un alto porcentaje, son siempre las mismas y que el método TRIZ podría servir para identificar un problema, desmenuzarlo en sus factores y a cada uno de ellos buscarle solución en campos del conocimiento distintos. Si una organización busca hacer uso del método TRIZ, existe una matriz asimétrica conocida como la matriz de contradicciones que se diseña a partir de 40 descriptores que Altshuller identificó como parámetros o conceptos ya inventados previamente. Cada problema debe analizarse entonces en sus partes haciendo uso de la matriz de los 40 parámetros y a partir de ella, surgirán soluciones posibles a un alto número de problemas existentes. Técnicas para generar ideas. Adicionalmente a los tres métodos aquí descritos, existe un sinnúmero de técnicas diseñadas para la generación de ideas en las organizaciones. Estas técnicas que se han ido desarrollando en las distintas organizaciones y bajo circunstancias similares unas con otras, en las que las empresas como parte de su proceso inventivo, buscan encontrar ideas que mejoren su desempeño en el mercado. Algunas de las más conocidas son (Figura 5).

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Análisis morfológico

5 Técnicas para la generación de ideas en las organizaciones. Fuente:

Técnica de Da Vinci

Lluvia de Ideas

Técnica Dalí (imágenes hipnogógicas)

El arte de preguntar

Elaboración propia

Técnicas Relaciones forzadas (palabra al azar)

Listado de atributos

Mapas mentales

Provocación

Método 635

Evaluación de proyectos La búsqueda de las organizaciones por elementos inventivos e innovadores, obedece a la intención de tener una participación más competitiva en el mercado. Entre sus objetivos están la búsqueda de lograr mejor participación en el mercado, mayores utilidades, o incursionar en nuevos mercados, ello las motiva a innovar en sus productos, procesos, formas de organización o incluso en las estrategias de marketing. Una vez desarrollado un conjunto de oportunidades o ideas con inversiones modestas de recursos, la empresa deberá disipar la incertidumbre a fin de elegir las oportunidades que merezcan una inversión significativa (Ulrich y Eppinger, 2012). Como ya se ha señalado, los proyectos son el conjunto de actividades que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados (OCDE, 2003) a las organizaciones. En este sentido si un proyecto busca implementar una nueva idea en un proceso, desarrollar un nuevo producto, o participar de una manera diferente en el mercado, a fin de lograr una mejora en la competitividad de la empresa, entonces será necesario implementar un mecanismo de evaluación de los proyectos. Imagine que en su empresa implementa alguna de las herramientas previamente descritas, para la generación de ideas, y que de todas ellas surgieran 50 nuevos proyectos a implementar, ello le requeriría tomar decisiones de elección de cuál de todas las ideas o innovaciones que se tienen en mente, debe desarrollar de manera inmediata, cuáles deben esperar un poco, y cuáles de ellas definitivamente deben desecharse. Incluso, es posible que algunas ideas no puedan ser implementadas en su organización, pero puedan ser de interés de otras organizaciones. Todas estas ideas, integradas en un proyecto, deben ser evaluadas antes de ponerse en marcha, pues exigen recursos económicos, humanos y técnicos.

109

Existen distintos métodos para evaluar las ideas, uno de los más conocidos y extendidos es el de tamizaje, que consiste en identificar las ideas y realizar un análisis desde las distintas perspectivas del negocio, que van desde las estrategias corporativas hasta la parte financiera.

FIGURA

Método de Tamizaje: Evaluación de ideas Fuente:

(Schnarch Kirberg, 2009). P.203.

Este esquema de evaluación de proyectos, pretende que todas las ideas sigan un proceso lineal desde que se hacen, ya sea por el uso de técnicas de generación o por la identificación de oportunidades en el mercado, hasta que son seleccionadas para implementarse, incluso y finalmente hasta que llegan a convertirse en productos o procesos que llegan al mercado. Sin embargo, en 2003 Henry Chesbrough en su libro Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, señala que el proceso de innovación no es una secuencia lineal, sino que es un proceso que se va enriqueciendo a lo largo del mismo y a su vez impacta a otros proyectos externos, incluso, a otras organizaciones. En este sentido las ideas, deben ser evaluadas en distintos momentos a lo largo del proceso innovador, esto es, deben evaluarse al inicio, a lo largo del proceso y al final del mismo, pues pueden requerir replantearse, aumentar o disminuir los recursos asignados, etcétera.

FIGURA

Innovación cerrada Fuente:

(Chesbrough, 2003).

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FIGURA

Innovación abierta Fuente:

(Chesbrough, 2003).

Inversión La inversión representa la decisión de los recursos que se emplean para producir un bien o servicio y generar una utilidad. En este caso, la inversión es el conjunto de recursos (humanos, técnicos, financieros, etc.) que se destinarán a un proyecto, del cual se espera tener un beneficio. Imagine que en su empresa surgieran 50 nuevos proyectos a implementar, es decir, 50 ideas de nuevos productos, servicios o mejoras. Entonces se tendría que tomar una decisión para seleccionarlos. Seguramente le surgirían preguntas tales como: ¿Cuál de todas las ideas o innovaciones debe implementar de manera inmediata? ¿Cuáles deben esperar un poco de tiempo? ¿Cuáles de ellas definitivamente deben desecharse? Algunas ideas no puedan ser implementadas en su organización, pero pueden ser de interés de otras organizaciones Todas estas ideas exigen recursos económicos, humanos y técnicos, ¿a cuál se le deben asignar más recursos? ¿cuántos recursos? y ¿por qué a esa idea más que a otras? Se sugiere que la decisión de invertir sea coherente con los objetivos generales de la empresa (búsqueda del beneficio, estabilidad y desarrollo) pero también es necesaria una evaluación financiera, que permita identificar si existe un potencial económico en el proyecto que se implementará. Para ello se propone evaluar al menos tres elementos clave de todo proyecto:

Evaluar riesgos

Evaluar financieramente

3 Evaluar criterios organizacionales

Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, H., Hernández, V. y Hernández, S.A, 2008)

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Evaluar riesgos Para el primer punto de evaluar los riesgos del proyecto, es importante identificar y cuantificar las inseguridades de cada proyecto y del portafolio (total de los proyectos de la empresa) en su conjunto. Esto permitirá priorizar acciones en cada proyecto y enfocarse en aquellos riesgos con mayor relevancia. Adicionalmente es importante establecer algunos mecanismos en la propia empresa para reducir el nivel de riesgo de un proyecto o portafolio de proyectos. Por ejemplo, diseñar políticas que permitan orientar los proyectos de acuerdo con la visión propia de la empresa. También vale la pena identificar y definir sinergias entre proyectos, como actividades, recursos, o esfuerzos comunes entre dos o más proyectos. Resulta fundamental tener alternativas de acción ante la aparición de una situación de contingencia, es decir, tener prevista una acción alterativa ante un eventual riesgo.

Evaluar financieramente Como ya se ha mencionado, todo proyecto exige recursos de distinta índole, en este caso se hace referencia a los recursos financieros necesarios para realizar un proyecto. Dado que habrá que realizar una inversión de recursos monetarios en el proyecto, es importante evaluar si esta inversión es la más indicada en función de los rendimientos que el propio proyecto pueda generar comparativamente con otros proyectos, pero también contrastando otras posibles inversiones en la empresa. Para ello será necesario utilizar herramientas tales como el Retorno sobre la Inversión (ROI), Valor Actual Neto (VAN o VPN) y el análisis de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). Vale destacar que en un proyecto, no todos los recursos económicos, necesariamente deben provenir de la empresa. Existen muy diversas fuentes de financiamiento para los proyectos tecnológicos, pero cada una de ellas presenta un precio y cada una de ellas tiene sus características. Sin embargo, cualquiera que sea la fuente de financiamiento, será necesario contar con un documento que permita conocer los destalles del proyecto, los elementos que le dieron origen, las personas involucradas, el tiempo que tomará y los rendimientos que se esperan, entre otros elementos. Para ello, en 2008 se diseñó la Norma Mexicana, NMX-GT-002-IMNC-2008, que busca facilitar la sistematización de los proyectos tecnológicos y mejorar su gestión. Fundamentalmente, pretende ser una referencia al alcance de cualquier organización para ayudarla a definir, documentar y desarrollar proyectos tecnológicos; así como para dar a conocer la estructura y requisitos de dichos proyectos tecnológicos (INMC, 2008).

Evaluar con criterios organizacionales Uno de los elementos más relevantes en la evaluación de proyectos, en el contexto de una organización, es identificar la alineación del proyecto a la planeación estratégica, y en consecuencia, la cartera de proyectos. Cada área de la empresa cuenta con tácticas orientadas al logro de las metas organizacionales en conjunto, por tanto los proyectos deben ser evaluados considerando su alineación con respecto a las estrategias de la empresa: financieras, tecnológicas, de mercado y por supuesto, valorar su factibilidad técnica, en el marco de las capacidades de la propia empresa. Para ello se han propuesto técnicas tales como el scoring en el que se identifican los factores y criterios que para la empresa resultan más importantes a evaluar de cada proyecto, y se asignan valores a cada uno de estos de acuerdo al grado de importancia o relevancia para el proyecto (Medellin, C., 2006). Otra técnica es la propuesta por (Valls, J. y Escorsa, P., 1997) conocida como lista de criterios de valoración de proyectos de I+D, en la que plantean evaluar aspectos tales como objetivos, estrategias, alineación a mercadotecnia, a los esfuerzos de I+D, a las estrategias financieras y a los criterios de producción.

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Control de proyectos Cartera o portafolio de proyectos Un portafolio integra proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo, con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa. (Project Management Institute, 2013, p.8).

Un portafolio o cartera de proyectos es el conjunto de proyectos que una organización genera, ejecuta y administra simultáneamente en un momento dado. (PNTI, 2015).

A través de la gestión del portafolio de proyectos la empresa puede realizar una administración adecuada que le permite establecer prioridades para la asignación de recursos, y asegurar la consistencia y alineación con las estrategias de la empresa. Un punto fundamental a considerar es que las organizaciones gestionan los portafolios sobre la base de su plan estratégico, convirtiéndose en el principal factor que guía las inversiones en los proyectos. De manera simultánea, los proyectos retroalimentan la planificación de la organización a través de informes, lecciones aprendidas y en la identificación de modificaciones y/o necesidades de recursos que pudieran impactar en otros proyectos. La cartera de proyectos consiste en tener claramente definido un expediente de los proyectos que están en marcha y aquellos pendientes de ejecución. Este expediente permite consultar los avances de cada uno, aprender de aquellos que ya terminaron, dar seguimiento a los que están en marcha, asignándoles los recursos adecuados para que lleguen a sus metas y finalmente, tener claridad de aquellos que están en espera de ejecutarse. Tener esta cartera de proyectos permite a la empresa, tener beneficios tales como: Alinear el portafolio de proyectos con la planeación estratégica. Tener claridad de los proyectos en los que la empresa está involucrada. Maximizar el valor de la cartera de proyectos. Lograr un balance correcto de recursos y tiempo, entre los proyectos que se ejecutan. Conseguir clientes satisfechos. Comunicar las prioridades al personal de todas las áreas de organización. Todos en la organización, deberían tener claridad de los proyectos que se ejecutan, así como las personas asignadas a trabajar en cada uno de ellos, el recurso económico que cada proyecto tiene y el tiempo en el que se espera concluya. Existen organizaciones que dan a conocer esta cartera de proyectos a través de pizarrones visibles a todo el personal, o bien mediante hojas cuadros que se actualizan y se comparten por correo electrónico. Tener reuniones regulares (por ejemplo, cada mes) con los líderes de los proyectos y los miembros de la organización, para conocer los avances de cada proyecto, es una práctica útil, que permite que los grupos de trabajo se involucren y facilita la comunicación al interior de la empresa.

113

En la tabla 1, se identifican claramente las acciones a seguir para cumplir con los objetivos de la gestión de cartera o portafolio de proyectos.

TABLA

Objetivos de la gestión de cartera o portafolio de proyectos.

Si usted quiere

Alinear el portafolio de proyectos con la planeación estratégica

¿En qué consiste? Alinear el portafolio con la planeación estratégica quiere decir que las inversiones en proyectos tecnológicos correspondan con los objetivos, metas y estrategias de la empresa. Con ello logrará que las combinaciones de proyectos ejecutados reflejen las prioridades de la empresa.

Elegir los proyectos que tienen oportunidad de producir mejores beneficios o rendimientos económicos. 2.

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Maximizar el valor de la cartera de proyectos

Lograr un balance correcto de recursos y tiempo, entre los proyectos que se ejecutan.

Es importante decir que no solo se trata de ver qué proyecto genera más dinero, sino que debe existir una proporción adecuada entre el dinero invertido y las ganancias que se esperan generar.

Los proyectos que se ejecuten deberán estar debidamente balanceados respecto a los recursos empleados, el tiempo de cada proyecto e incluso cuántos son proyectos de mejora interna de la empresa y cuántos son proyectos para innovar un producto o servicio hacia los clientes.

¿Qué tiene que hacer? 1. 2. 3. 4.

Tendrá que haber definido su estrategia de innovación. Determinar los criterios que desea resaltar en su estrategia de innovación. Priorizar de mayor a menor valor, los criterios para elegir proyectos. Revisar que los recursos invertidos sean acordes con la estrategia y prioridades deseadas.

Haga cálculos estimados para evaluar qué proyecto podría tener mayor potencial. Algunas herramientas que le permiten realizar estos cálculos son: 1.

Valor Presente Neto (VPN). Se determina el valor presente neto de todos los proyectos y se construye un índice al dividir cada VPN entre lo gastado en I+D en cada proyecto. Modelo de puntaje (scoring). Se identifican los factores y criterios más importantes a evaluar, se asignan valores a cada uno de éstos de acuerdo al grado de importancia o relevancia para el proyecto

Lleve a cabo reuniones periódicas con directores y gerentes para revisar la cartera de proyectos (en ejecución y posibles propuestas). Enliste los proyectos que se quieren realizar por área de la empresa y determine, de cada uno, el costo estimado para ejecutarlo Priorizar los proyectos con base en criterios definidos. (Criterios tiempo de ejecución, beneficios esperados, estrategia de la empresa, etcétera). Elaborar una matriz que integre los proyectos y recursos requeridos y por otro lado las áreas de la empresa con sus recursos disponibles (días-persona/ mes). Identificar los proyectos que pueden ser realmente ejecutados por la empresa.

Lograr clientes satisfechos

Comunicar las prioridades al personal de todas las áreas de organización

Ejecutar los proyectos adecuados y hacerlos correctamente conducirá a tener productos o servicios que responden a las necesidades o preferencias del cliente.

Considere en cada una de las etapas de los proyectos ‘la voz del cliente’ con el objetivo de alinear las expectativas de éste a los requerimientos técnicos correspondientes.

Facilitar la comunicación de objetivos, metas, prioridades y esfuerzos que se están realizando en la organización.

Haga del conocimiento de los miembros de la empresa y de sus aliados estratégicos (proveedores, clientes, distribuidores y otros) los proyectos en los que está involucrada su empresa. Comparta mediante correo electrónico, tablas y cuadros de los proyectos, publíquelos en alguna pizarra a la que todos tengan acceso, y haga reuniones periódicas de seguimiento.

Fuente: Elaboración propia, con base en (Medellín, E. 2006)

Seguimiento y gestión Los planes nunca se cumplen al 100%. En las empresas, siempre que se planea, ocurrirán situaciones totalmente diferentes al plan inicial. Tanto en tiempo, como en recursos empleados. Entonces ¿Para qué planear los proyectos? ¿Para qué tener una cartera de proyectos? y ¿Para qué presupuestar recursos en cada proyecto? La respuesta es para tener una brújula que permita saber hacia dónde se dirige la organización. Tener un plan de cada proyecto facilita el monitoreo de los avances. Por ejemplo, los elementos descritos por la Norma NMX-GT-002-IMNC-2008 para planear proyectos tecnológicos, permite identificar los objetivos del proyecto, las personas involucradas, el tiempo necesario, el dinero que se invertirá y sobre todo las acciones a seguir para que todo ello se logre. Pero no solo hay que planear, sino que una vez que el proyecto está en marcha, habrá que dar seguimiento al mismo, pero teniendo en mano el plan diseñado. El seguimiento y gestión de los proyectos permite conocer, entre otros aspectos: Si los proyectos se están ejecutando de acuerdo con el tiempo y costos programados. Si los proyectos en ejecución soportan las necesidades actuales y futuras de los clientes. Si los proyectos están bien balanceados. Si los recursos disponibles son suficientes. Si son necesarias acciones correctivas. En otras palabras, la gestión y seguimiento de proyectos permiten saber si el proyecto va bien o necesita intervención. Es decir, se refiere al control de los proyectos con el objetivo de detectar desviaciones respecto a la planeación inicial y tomar medidas para corregirlas o modificar la planeación original. Existen diferentes técnicas de control para una adecuada gestión de los proyectos, entre ellas, las descritas en la tabla 2.

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116 Ejecutivos y directores de organismos estatales de financiamiento a la investigación.

Coordinador del proyecto y equipo de trabajo.

Medir el porcentaje de avance de las actividades programas a través de la selección de diferentes criterios (tiempo transcurrido, costo, horas invertidas, unidades).

Revisar el cumplimiento de las actividades programadas para el desarrollo de los proyectos. Identificando gráficamente las actividades concluidas, en elaboración actualmente y ofrece un pronóstico de terminación de las actividades pendientes.

Proporcionar una visión global de avance del proyecto basado en la planeación por metas intermedias.

Reunir periódicamente a los integrantes de un proyecto para revisar los avances del mismo y tomar decisiones.

Porcentajes de avance

Control por Gantt

Control por metas intermedias

Reuniones de control

Fuente: Elaboración propia con base en (López, 2008)

Dirigido a

Técnicas de control de proyectos.

Objetivo

TABLA

Técnica de control

Convocar a todos los integrantes del proyecto. Elaborar una agenda basada en la revisión de los diagramas o técnicas que muestran el avance del proyecto.

Es una técnica flexible y bajo nivel de integración, puede ofrecer alto valor agregado en función del reducido esfuerzo que requiere su preparación.

Utilizando una simbología similar a la del diagrama de Gantt, se realiza el diagrama de control por metas intermedias. El diagrama solo hace referencia a las metas logradas, las no logradas y su reprogramación.

Esta técnica, promueve el intercambio de información y el entendimiento común. El éxito de las reuniones depende de la asistencia de los participantes y de la conducción de la reunión.

Permite tomar acciones y decisiones basadas en mayor información.

Este criterio ‘castiga’ un poco al equipo de trabajo, solo hasta que la meta se logra se acredita el avance. Sin embargo, para el organismo financiero es más objetivo y confiable.

Comentarios

Se utiliza el diagrama de Gantt para identificar el avance del proyecto. Para esta técnica de control, se emplean barras de diferente color a las utilizadas en la planeación para mostrar el avance en la actividad, así como su reprogramación en caso necesario.

Se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado, o el tiempo transcurrido, entre el total planeado. Se requiere fijar un criterio de estimación (tiempo transcurrido, costo, horas invertidas, unidades).

Metodología

Transferencia de resultados y cierre Seguramente usted se preguntará ¿Por qué se le dedica un apartado al cierre de un proyecto? Acaso, ¿no solo se termina y ya? la respuesta es no. Un proyecto, que no tiene un proceso de cierre puede volverse interminable. En el cierre de todo proyecto hay tres elementos clave, por un lado, está aprender de lo ocurrido, tomar lecciones para que lo que haya sucedido en el proyecto de manera positiva, fortalezca a la organización y aquellos aspectos que complicaron el proyecto, se eviten y no se repitan en el futuro. Por otra parte, está el revisar si se cumplió con todos los elementos técnicos y financieros que se habían previsto. Es decir, corroborar que el objetivo se cumplió, y finalmente se encuentra el llevar a cabo las acciones para que los logros que se buscaban y que dieron origen al proyecto, se transfieran a las áreas o personas usuarias. (Ver figura 9).

Aprender de lo ocurrido para mejorar en futuros proyectos

FIGURA

Comprobar si se cumplió lo planeado

Elementos del cierre de proyecto

Transferir los resultados del proyecto al area usuaria

Fuente:

Elaboración propia

Para lograr aprendizaje de los resultados y acciones del proyecto, se recomienda que al término de todo proyecto se lleve a cabo una reunión de trabajo con los miembros del equipo involucrado, en la que se discutan, entre otros, los siguientes puntos: ¿La planeación de las actividades del proyecto tuvo desviaciones importantes? ¿por qué? ¿El presupuesto previsto para el proyecto, fue adecuado? ¿Las personas involucradas en el proyecto, cumplieron con sus responsabilidades? ¿Todos los involucrados, tuvieron claro y en todo momento, cuál sería su participación en el proyecto? ¿Se logró el objetivo planteado? ¿Cuáles fueron las desviaciones más importantes del proyecto, respecto con la planeación? ¿Cuáles fueron las acciones que más valor aportaron al proyecto? ¿Se dio seguimiento adecuado a las tareas del proyecto? ¿Qué acciones habría que considerar ahora que el proyecto ya terminó? Una vez revisados los puntos anteriores, se recomienda que las lecciones aprendidas queden plasmadas en un reporte y/o en una base de datos compartida y disponible para los miembros de la organización, con el objetivo de generar información que contribuya a la planeación y la toma de decisiones en futuros proyectos. También habrá que comprobar si lo planeado se cumplió, es decir si se logró el objetivo y en qué porcentaje. Para ello se deben evaluar lo indicadores determinados al inicio del proyecto, así como el tiempo y costo del mismo con respecto a los indicadores iniciales. Estas acciones se complementan con la revisión de lo aprendido, es decir en la misma reunión y en el mismo reporte, se debe plasmar si todos los indicadores y objetivos planteados, se lograron o no. Finalmente, en esta última fase de la etapa de control de proyecto, debe realizarse un análisis de las posibilidades de transferencia de tecnología, es decir, concluido el proyecto deberán demostrarse sus ventajas técnicoeconómicas que se reflejarán en una evaluación favorable de la factibilidad técnico-económica de la aplicación de los resultados en el ambiente productivo del usuario.

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Por otro lado, el gerente o gestor del proyecto deberá considerar la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o unidades de investigación. Asimismo, el gerente deberá otorgar reconocimiento a los participantes en el proyecto, y en algunos casos, deberá proceder a una retribución justa de las recompensas.

Referencias Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press. Fundación Cotec. (1999). Pautas Metodológicas en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para Empresas. Tomo 2. Módulo II. “Herramientas de Gestión Tecnológica”. Madrid. Hernández H., A. y Hernández V., A. (2008). Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México, D.F.: CENGAGE Learning. López, M. A. (2008). Administración de proyectos de investigación y desarrollo. En Solleiro y Castañón, Gestión Tecnológica. Conceptos y prácticas. p. 149-180. México: Plaza y Valdés, SA de CV. Medellín, E. (2006). Gestión de cartera de proyectos tecnológicos. Cuadernos de Gestión Tecnológica. México: PNT. OCDE. (2003). Manual de Frascati: Propuesta de Norma Práctica para Encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental. París: Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT). OCDE. (2005). Manual de Oslo, Guía para la colecta e interpretación de datos sobre innovación. (S. Grupo Tragsa Empresa de Transformación Agraria, Trad.) Pavón, J., & Hidalgo, A. (s.f.). Metodologías para la evaluación de proyectos de innovación tecnológica. En Gestión e Innovación un enfoque estratégico . PNTI. (2015). Gestión de proyectos de Innovación. Obtenido de http://www.fpnt.org.mx/ Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Pensilvania: PMI. Schnarch K., A. (2009). Desarrollo de nuevos productos y empresas: Creatividad, innovación y marketing (5a ed.). México: McGraw Hill. Schumpeter, J. (1911). Teoría del desenvolvimiento económico (1988 ed.). (J. P. Arrarte, Trad.) México D.F.: Fondo de Cultura Económica. Solleiro , J. (2003). Formulación y administración de proyectos de investigación y desarrollo. En Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación (Ed.). Lima, Perú. Solleiro, J. (2005). Formulación y evaluación de proyectos de Investigación y Desarrollo. Diplomado en Gestión Tecnológica. México. Solleiro, J. (2008). Formulación y gestión de proyectos I+D e innovación. En Solleiro y Castañón, Gestión de Tecnología. Conceptos y Prácticas. p. 133-148. México: Plaza y Valdés, SA de CV. Ulrich, K., & Eppinger, S. (2012). Diseño y desarrollo de productos (5a ed.). (Romo, M. & Rubio R. Trads.) México: McGrawHill.

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Guillermo Alejandro Estrada González Maestro en Política y Gestión del Cambio Tecnológico por el Instituto Politécnico Nacional y licenciado en Derecho por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), donde también cursó una especialidad en Propiedad Intelectual y Transferencia de Tecnología. Cuenta con 17 años de experiencia en temas de política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Actualmente es director general de Instituto para la Competitividad, la Innovación Abierta y la Transferencia de Tecnología (Instituto CIATT SC), Oficina de Transferencia de Conocimiento privada y reconocida por el Conacyt y la Secretaría de Economía. Se desempeña como experto en estudios de política en ciencia, tecnología e innovación con instituciones nacionales e internacionales como ADIAT, Conacyt, Foro Consultivo Científico y Tecnológico, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial y la OCDE, entre otros. Ha participado en diversos comités nacionales e internacionales, entre ellos el Comité de Políticas de Innovación de la OCDE en París, durante la evaluación de los programas de estímulos fiscales a la Investigación y Desarrollo Tecnológico, de países miembros. Forma parte de la mesa directiva de Licensing Executives Society, LES, Capítulo México. En el ámbito académico se ha desempeñado como profesor de la asignatura de Transferencia de Tecnología en el IPN. Es coautor de diversas publicaciones, y coordinador general del primer libro en México sobre Oficinas de Transferencia de Tecnología.

Antonio Sierra Gutiérrez Doctor en Alta Dirección de Empresas por la Universidad de Altos Estudios Hispanoamericanos; Maestro en Ingeniería Química por el Manhattan College e ingeniero Químico egresado de la Universidad la Salle. Cuenta con la Especialidad en Dirección de Empresas, Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). En su trayectoria profesional ha ocupado diversos cargos relacionados con investigación y desarrollo. Desde 2009 se desempeña como director del Centro de Investigación y Desarrollo de CARSO y previamente ocupó el cargo de gerente general del Centro de Investigación y Desarrollo CONDUMEX. Participa en los Consejos de Administración de las empresas: Promotora de Partes Eléctricas SA de CV, Equiter SA de CV, Industrias IEM SA de CV, ENAL SA de CV, del Centro de Investigación y Asistencia Técnica del Estado de Querétaro (CIATEQ) y del Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (CIDESI), así como del Instituto de Astrofísica, Física y Electrónica (INAOE). Es miembro del Institute of Electrical & Electronic Engineers (IEEE) y de la Asociación de Directivos en Investigación Aplicada (ADIAT). También se ha desempeñado como profesor de asignatura en la Universidad la Salle la Universidad del Valle de México y académico titular de la Academia de Ingeniería desde marzo del 2010. Fue miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) en el área de Tecnología (Nivel III). 121

Fernando Guillén Guzmán Ingeniero Industrial y de Sistemas egresado del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Tec de Monterrey), donde también estudió la maestría en Sistemas de Manufactura con especialidad en Diseño. Realizó el doctorado en Ciencia e Ingeniería de Materiales en la Universidad de Liverpool en Inglaterra.

En su desempeño profesional ha trabajado mayormente en el diseño y desarrollo de proyectos de mejora continua, investigación y desarrollo de nuevos productos y formación de redes de colaboración academia-industria. A la fecha ha impartido más de cien cursos de capacitación en temas como: Diseño de Proyectos tecnológicos, Planeación Estratégica y Tecnológica, Inteligencia Competitiva y Administración del Conocimiento, para audiencias diversas formadas por investigadores, profesores, empresarios, emprendedores y estudiantes.

En el ámbito de la vinculación, ha coordinado la formación de redes academia-industria, como las Redes de Multimedia y de Cómputo en Paralelo del Estado de Jalisco; la Planeación Estratégica de la Red de Aeronáutica del Estado de Querétaro y la Red de Materia Condensada Blanda con sede en la UNAM. En el campo empresarial, ha gestionado decenas de proyectos de investigación y desarrollo academia-industria desde la iniciativa privada, gran parte de ellos financiados por Conacyt. Lideró el equipo de trabajo para presentar el proyecto ganador del Premio Nacional de Tecnología en la modalidad de Procesos, por parte del Centro de Investigación en Polímeros del Grupo Comex, en 2012. En el ámbito académico ha impartido clases en licenciatura y maestría en el Tec de Monterrey, en tres diferentes campus: Estado de México, Laguna y Ciudad de México, en temas como Planeación Estratégica, Ingeniería de Materiales e Ingeniería de Sistemas. Es autor de diversos artículos científicos que a la fecha se siguen referenciando, así como de varios artículos de divulgación. Sus publicaciones más recientes están relacionados con el tema de Innovación Trascendente, concepto de su autoría, publicados en la Revista Innovación y Competitividad de la ADIAT, Asociación de la cual forma parte del Comité Técnico. Actualmente es consultor independiente bajo el concepto Evolución por Innovación, especializado en temáticas de: Innovación Trascendente, Planeación Tecnológica, Inteligencia Competitiva y Administración del Conocimiento.

Rolando Gómez Ibarra Ingeniero Mecánico Electricista por la Universidad Panamericana y maestro en Sistemas Eléctricos de Potencia, por el Centro de Alta Dirección de Innovación y Tecnología de la Universidad Anáhuac. Participó en el Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología del IPADE y en el Programa de Innovación en Organizaciones en la Universidad de Berkeley Laboral. Actualmente es director de Innovación y Desarrollo de Grupo Arteche en Norteamérica. Cuenta con más 15 años de experiencia en el desarrollo de productos y soluciones para la industria eléctrica. Fue líder del proyecto ganador del Premio del Consejo Mundial de Energía en el 2013. Ha colaborado como asesor en diversos temas de innovación y desarrollo de negocios. 122

Carlos Gerardo López Hernández Maestro en Ciencias en Física Aplicada por el Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada, Baja California (CICESE) con especialidad en Instrumentación Electrónica con aplicación en Oceanografía. Es ingeniero en Comunicaciones y Electrónica por la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del IPN. Actualmente es Investigador Asociado “C” del Departamento de Propiedad Intelectual del CICESE. Cuenta con una certificación en Propiedad Intelectual por el Ministerio de Comercio de la República Popular China de Qingdao, Shandon. Sus áreas de especialidad son Gestión de la Propiedad Intelectual, Gestión de la Innovación, Transferencia de Tecnología, Administración de Proyectos y, Planeación Estratégica. Creador y autor de los Lineamientos de Propiedad Intelectual del CICESE; del primer Diplomado en Propiedad Intelectual y Transferencia de Tecnología, Certificado por Universidad Autónoma de Baja California y validado por LES México, del 1er. Centro de Patentamiento en un Centro Público del Conacyt y del Estado de Baja California. Es miembro activo de las Asociaciones: Licensing Executives Society, LES Capítulo México, Altec, Canieti, ZEF, Clúster Estatal de Baja California, Red Temática Convergencia, de Conacyt.

José Luis Solleiro Rebolledo Doctor en Ciencias Técnicas con especialidad en Desarrollo Tecnológico, por la Universidad Técnica de Viena, Austria. Investigador Titular “C” del Instituto de Ciencias Aplicadas y Tecnología (ICAT) de la Universidad Nacional Autónoma de México. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI), nivel II. Su producción como investigador comprende más de 200 trabajos publicados, entre artículos, capítulos de libros y ponencias en memorias de congresos internacionales. Fue Director General de Vinculación de la UNAM entre 2008 y 2012. Durante 2014 y 2015 fue presidente de LES México, AC, capítulo mexicano de la Licensing Executives Society International (Asociación de Ejecutivos en Transferencia de Tecnología). Entre las distinciones que ha recibido figuran la medalla al Mejor Estudiante de México y el Doctorado Honoris Causa del Consejo Iberoamericano en Honor a la Excelencia Educativa. En abril del 2017 lo distinguieron con la “Trayectoria de Mexicano Destacado” en el marco de la Convocatoria para los Reconocimientos a la Innovación de Talento Mexicano Innovation Match 2016-2017. Ha asesorado empresas, universidades y organismos internacionales en temas relacionados con la gestión de la innovación. Ha impartido cursos de licenciatura, maestría, doctorado y educación continua en múltiples instituciones de 17 países.

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Rosario Castañón Ibarra Ingeniera Química, Maestra en Planeación y Doctora en Administración de Organizaciones, grados otorgados por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Investigadora especializada en Inteligencia Tecnológica en el Instituto de Ciencias Aplicadas y Tecnología (ICAT) de la UNAM. Ha sido consultora de empresas y organismos internacionales y Coordinadora de la Red Iberoamericana de Gestión de la Propiedad Intelectual. Ha realizado consultorías en diversos temas de Gestión de la Innovación y también se ha desempeñado como evaluadora en comités organizados por Conacyt. Instructora en temas de relacionados con la transferencia de tecnología, gestión de la innovación y propiedad intelectual, entre otros, para diversas universidades nacionales y extranjeras (Universidad Javeriana, Colombia, Escuela Politécnica del Ejército, Ecuador, ITESO, UNAM). Como académica de la UNAM ha impartido cursos relacionados con la gestión de la innovación tecnológica, a nivel maestría y doctorado en la UNAM y otras universidades, así como la impartición de tópicos relacionados con la gestión de la innovación tecnológica, en programas de diplomados y cursos cortos organizados por diferentes instituciones a nivel nacional. También ha participado en diversos proyectos de investigación en temas afines con la innovación tecnológica. Su área de trabajo se ha enfocado a la gestión de la innovación tecnológica, en particular en los temas de inteligencia tecnológica competitiva, vinculación universidad-industria, transferencia de tecnología, gestión del conocimiento y gestión de la propiedad intelectual. En esta última área fue, de 2007 a 2010, la coordinadora de la RED Iberoamericana para el fortalecimiento de la Cultura de la Propiedad Intelectual.

Aída Ledesma Albert Ingeniera Industrial con maestría y doctorado en Administración, especialidad en Educación Basada en Competencias y diplomado en Gestión de la Vinculación Tecnológica e Innovación. Actualmente es jefa del Departamento de Investigación en Ciencia y Tecnología y Coordinadora del Centro de Cooperación Academia Industria del Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán en el Estado de México. En el área académica tiene seis años de experiencia como docente a nivel licenciatura y maestría, impartiendo las asignaturas de Investigación de Operaciones, Ingeniería Económica, Estadística Inferencial, Taller de Investigación, Habilidades Directivas, Plan de negocios, Cadena de suministros, entre otras. Cuenta con más de 10 años de experiencia en el área Industrial ocupando cargos en diferentes niveles. Se ha desempeñado como jefa del área logística, como planeación y control de la producción, materiales y almacenes, así como seis años como coordinadora de ventas.

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Simón Rosen Rabinovich Ingeniero Químico Industrial por la Escuela Superior de Ingeniería Química del IPN. Cuenta con estudios de maestría en Ciencia de Materiales por la Universidad de Toronto, Canadá. Tiene más de 34 años de experiencia en la industria privada en donde ha tenido responsabilidades gerenciales en áreas como manufactura y operaciones; desarrollo de nuevos productos, mercados y aplicaciones, áreas comerciales para mercados de exportación, gestión de la tecnología e investigación y desarrollo. Se ha desempeñado como investigador y consultor para diversas empresas. Ha colaborado en Industrias Resistol; Plastiglas de México; en Rexcel SA de CV, empresa subsidiaria del Grupo DESC dedicada a la producción de resinas y laminados decorativos; Stabilit SA de CV, subsidiaria del grupo Verzatec (Monterrey), dedicada a la producción de laminados acrílicos y poliéster reforzados con fibra de vidrio. En Grupo Comex ha ocupado diversos cargos de responsabilidad como Director de Innovación de la División de Nuevos Negocios; coordinador Global de Tecnologías donde tuvo a su cargo la gestión tecnológica que abarca el proceso de innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos, planeación tecnológica, inteligencia tecnológica, así como la búsqueda y negociación de nuevas tecnologías.

Carlos Maynor Salinas Santano Licenciado en Administración por la UNAM y Master en Dirección de Empresas por el Centro Universitario Villanueva adscrito a la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente cursa una especialidad en Comercialización del Conocimiento Innovador en la Universidad Autónoma del Estado de Morelos. Cuenta con una certificación como administrador de incubadoras por la National Business Incubation Association y como educador de emprendedores por Babson College. Ha participado en los programas líderes innovadores invitado por la Royal Academy of Engeenering de Reino Unido y visitantes líderes, invitado por el Departamento de Estado de los Estados Unidos de América. Actualmente es profesor en la Facultad de Medicina y en la Facultad Contaduría y Administración de la UNAM en posgrado y licenciatura, donde también se desempeña como presidente de la Academia de Teorías de la Administración y las Organizaciones. Es socio director de la firma de consultoría Negocios Emprendedores Tools SA de CV, socio accionista de Dejando Huella Preescolar y director de Consultoría y Proyectos Especiales de la reconocida Oficina de Transferencia de Tecnología, CamBioTec A.C.

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