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Enero 27 de 2011
Al presentar nuestra compañía destacamos 2 argumentos claves de nuestra consultoría. 1. El Iceberg: gráfico que evidencia como nos relacionamos (desde lo que sabemos –conocimiento-‐ y lo que sabemos hacer –experiencia-‐) y nos invita a transformar nuestra relación organizacional, incluyendo lo más profundo y grande de nuestra condición humana : EL SER 2. Definición de locura según Einstein: “hacer una y otra vez lo mismo, esperando obtener resultados diferentes”. Con este fundamento propusimos: OBJETIVOS • Proveer la consultoría y ejecución de invesVgación bajo el proceso cualitaVvo enmarcado en el código cultural. • Desarrollar el esquema de análisis generación de los resultados provenientes de la invesVgación realizada en el day one, con los líderes de área de Avesco-‐Kokoriko • Desarrollar el servicio de entrega de beneficios a los usuarios parVcipantes. ALCANCE A través de la ejecución del workshop se espera obtener los resultados cualitaVvos sobre la percepción intregral interior de la compañía para unificar estrategias gerenciales desde la visión del negocio hasta su desempeño operaVvo.
Introducción 5
DAY ONE DiagnósVco
Diseño de InvesVgación
InvesVgación Resultados
Plan de acción / solución.
Estrategia
Momentos de Verdad
Comunicación
Introducción 6
ì Calendario
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Diagnóstico 28 Abril 2011 – Club el Nogal.
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Mercadeo
FOCO: • Conocimiento del consumidor y del mercado actual. • Es necesario mejorar la respuesta en el mercado de consumo masivo. • Se esta trabajando para dar un nuevo enfoque al área enfocados en la nueva imagen. • Desarrollar planes de Mercadeo focalizados al negocio . • Debe entender la organización enfocada en el resultado y no en el proceso. • Focalizar su trabajo en una sola línea de negocio.
FOCO COMUNICACIÓN AL CLIENTE • Estructurar tiempos de respuesta para alinear las expectativas. • Se busca mejores alternativa de comunicación al cliente . • Hacer mayor presencia en las áreas en las que se tiene contacto directo con el cliente como restaurantes. • Ser efectivos en la comunicación con el cliente. • Llevar un mensaje claro al cliente externo de los restaurantes y generemos un flujo de clientes ideal. • Contundente en el mercado, la voz de la compañía en el mercado con resultados contundentes.
COMPROMISO / RH 12 10 8 6 4 2 0
COMPROMISO / EQUIPO DE TRABAJO: • Buen equipo de trabajo aunque un poco desordenado e incumplido. • Innovador, alegre, positivo, afable , amable, soñador . • Adicionar eficacia y planeación ejecutiva. • Lograr la ejecución del plan de mercadeo. • Con estrategia, foco y creatividad que trabaja en equipo, inspirada y apasionada.
FLUJO DE COMUNICACION
FLUJO DE COMUNICACIÓN: • Humildad para comunicar el mensaje a las areas de la organizacion. • Lograr que el cliente interno conozca, participe y lidere la comunicación de los planes de mercado a todo nivel. • Apoyar la venta. • Solamente se ha esforzado a promocionar COMUNICACION regalando producto. • Debe volverse mas creativo. CLIENTE • Debe ser un área de alto impacto. • Le falta notoriedad en la compañía. • Le falta presencia en el mercado actual y estrategia. • Mejorar el posicionamiento de la marca. • No tiene en cuenta el ámbito general de la organización. • Tiene un Brand Conviction y sabe el trabajo que hay por delante para dinamizar y fortalecer la marca.
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Comunicación TOMA DE DECISIONES: • No hay comunicación. • La comunicación no fluye. • Resultados efectivos porque los procesos de comunicación complican su objetivo. • Debatir las opciones y comunicar horizontal y verticalmente las decisiones y acciones organizacionales y particulares para alcanzar el logro. • Conocimiento integro de la orientación del negocio y por estrategias. • Es difícil la comunicación interna. • Cambiar el "como voy yo" al "como sirvo yo"
TOMA DE DECISIONES INTERACCIÓN ENTRE ÁREAS: • Lograr que cada individuo de la organización sienta que existe un espacio para comunicar, un canal que crea que es efectivo. • Interna , departamental , críticos. • Falla la comunicación interna. • Comunicación aislada por áreas. • Debe ser proactiva. • Debe ser cubierto, honesto y transparente al beneficio de todos. Ruidoso. • Canales de comunicación horizontales y despejados.
ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS Y PROCESOS
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ESTABLECIMIENTO POLÍTICAS / PROCESOS: • No hay trabajo en equipo, las responsabilidades se toman de manera individual y no llegan mas allá de estas. • Faltan canales apropiados de comunicación. • Identificar Top-down y Bottom-up en flujos de comunicación. • Alternativas que permitan definir claramente los canales de comunicación que definan las que deben ser periódicas, continuas, inmediato, etc. • Identificar las causas de los problemas, corregir y diseñar un programa fuerte y realizable que le inyecte fluidez y claridad al proceso.
CANALES Y FLUJO DE COMUNICACION
CANALES Y FLUJO DE COMUNICACIÓN: • No hay comunicación hacia los niveles bajos. • El principal medio de comunicación es el voz a voz, lo que genera distorsión . • Multiplicar los canales de comunicación entre niveles. • Definir idioma, estilo, forma, divertido, actual. INTERACCION Conocer todos lo que sucede. Existen los cardes pero la gente no los usa ENTRE AREAS • por miedo y porque no ven efectividad, ni son coherentes. • No hay canales, no hay formalización, no hay tecnología, no hay formalización, las cosas se toman personalmente, no existe el trabajo en equipo si no que cada cual hace lo suyo, hasta ahi llega y se lava las manos.
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Productos y Servicios CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTOS • El servicio en los restaurantes es innovador. • Hace falta estandarización en el servicio. • Se debe trabajar en alta calidad. • Crear en nuestro personal cultura de servicio. • Nuestro servicio no siempre es el mejor, falta constancia. • Colaboradores generosos, cálidos, divertidos (dejar ser a nuestros colaboradores). • Falta capacitación. • Escuchar al cliente. • Reconocimiento por altos estándares de calidad. • Tener fans y no clientes. • Servicio no enfocado al cliente.
CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTOS INNOVACION: • Restaurantes: buen nivel de innovación y desarrollo pero falta de coexistencia y estandarización. • Consumo masivo: baja innovación y lento desarrollo. • Es necesario innovación permanente. • Se debe tener producto innovador, que sorprenda y satisfaga al cliente. • Ser mas constantes en los procesos de innovación y desarrollo . • No innovamos a la velocidad del mercado. • Algunos servicios están pasados de moda. • Debe ir un paso adelante en el mercado ver mejor al cliente para lograr el resultado esperado.
AMPLITUD DEL PORTAFOLIO 14 12 10 8 6 4 2 0
AMPLITUD DE PORTAFOLIO: • Se necesita productos deseados por el mercado. • Sorprender permanentemente al cliente con nuevas opciones y alternativas. • Incrementar la investigación y desarrollo. • Explorar tendencias de mercado. • Identificar necesidades . • Este proceso debe ser líder en la empresa. • En la organización se da un desarrollo permanente en producto. • Hay Buenos niveles de creatividad y servicio. • Ingeniería de menú y diversificación de portafolio.
CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS
CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: • Crear una experiencia única que nos diferencie de la competencia por el servicio que ofrecemos. • Definir nuestro formato y lograr que todos vayamos hacia ese cambio. • Unificar en lo que se quiere en la compañía y enfocar el esfuerzo hacia ese objetivo. INNOVACION • Tenemos un producto muy bueno, reconocido. • Con el cambio de formatos y de imagen, estamos sin definir con claridad hacia donde vamos con seguridad. • Creemos poco en nuestro producto principal. • Aburridos, acorralados, viejos, tacaños, poco sorprendentes. • Memorable para el consumidor , conectado, sorprendente .
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Estructura Financiera
SOLIDES: • Mucho equity. - Baja deuda. - Se podría apalancar mas la estructuraCONOCIMIENTO del - Baja ESTRUCTURA / rentabilidad en restaurantes ANALISIS especialmente fuera de Bogotá. 8 • Recursos suficientes en efecto pero con oportunidades de optimizar en procesos de costos y gastos. 6 • Cartera controlada en su total pero con oportunidades de optimizar el flujo de efectivo. 4 • Flujo de efectivo positivo.
CONOCIMIENTO ESTRUCTURA / ANALISIS Hay mucha información pero hace falta que sea consultada para sacar mas provecho.
2 SOLIDES
ESTRUCTURA TRADICIONAL: . • Su estructura es solida, . aunque muy tradicional. • Una estructura mas dinámica y mas estratégica
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ESTRUCTURA TRADICIONAL
NUEVAS OPORTUNIDADES
NUEVAS OPORTUNIDADES • Diseñar estrategias que excluyen de manera definitiva los planes de ahorro que sacrifiquen el recurso humano y la calidad de nuestros bienes y servicios. • Escuchar mas las necesidades del negocio para aportar y no poner trabas por las implementaciones de los cambios • Apalancar el crecimiento para optimizar estructura del capital. • Impactar unidades que destruyen valor para mejorar rentabilidad.
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Recurso Humano
PLAN CARRERA: • No existe plan carrera y oportunidades claras de desarrollo personal y profesional. • Establecer un plan carrera para todos los cargos. • Crear plan de carrera
FORMACION / CAPACITACION
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FORMACION / CAPACITACION • Problemas graves de capacitación. • Selección no es la mas efectiva. • Implementar un sistema efectivo de capacitación.
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PLAN CARRERA
COMUNICACION: • Optimizar el proceso de selección mediante mejor comunicación entre RRHH y unidades de negocio. • Establecer un plan sucesoral. • Incrementar la cohesión de las diferentes áreas orientados a atender los resultados de capacitación, servicio y trabajo en equipo.
CLIMA / BIENESTAR
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CLIMA BIENESTAR • Personal conocedor. Personal antiguo y viejo. Personal con sentido de pertenecía en la mayoría de casos. • Personal falto de formación. Diversidad salarial • Debe tener mas programas de bienestar y capacitación.
COMUNICACION
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Foco de Negocio
ENFOQUE DEL PRODUCTO: • La organización ha modificado su enfoque y esta reorientándose teniendo en cuenta el mercado. • Direccionamiento claro de los caminos a recorrer. • Lideres , que genere emociones. • Salir del cajón
ENFOQUE EN EL PRODUCTO COMUNICACION: • Debe ser muy Clara y precisa para todos los niveles de la organización. • Hay que pensar en crecer pero de una manera mas pausada y estudiada. • Lograr que esa visión y estrategia trascienda a todos los niveles de la organización y sea compartida y asimilada.
CLARIDAD EN EL ENFOQUE 8 6
CLARIDAD DEL ENFOQUE: • Direccionamiento claro de los caminos a recorrer. • FOCO: EL CLIENTE • Generar mejor competitividad en los negocios traducido en el cliente. • Visión y nortes bien definidos para las dos líneas de negocio a nivel de equipo gerencial
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COMUNICACION
CAMBIOS CAMBIOS • Decisiones mas analizadas y contundentes sin que esto signifique lentitud • Exploración de otras oportunidades de negocio en la categoría de alimentos. Nuevos segmentos para penetrar y nuevos canales de distribución. • Con muchos cambios, con enfoque de llevar a la Compañía a un nuevo posicionamiento con ganas de ser la mejor.
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MERCADEO
1. Conocimiento del producto y del mercado. 2. Fortalecer el mercado masivo. 3. Se requiere efectividad en la ejecución del plan de mercadeo. 4. El área de mercadeo debe funcionar como un área integrada en la organización. 5. Ajustar el plan y ejecución del plan de mercadeo a los cambios del mercado. 6. Se requiere efectividad en la comunicación con el cliente.
COMUNICACIÓN
1. Estandarización de políticas y flujos de comunicación. 2. Eficiencia en los tiempos de respuesta (interior y exterior de la compañía). 3. Divulgación de la información a todo el personal implicado en la toma de decisiones. 4. Fomentar el trabajo en equipo. 5. Para que la estrategia de comunicación funcione debe generar credibilidad.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Innovación permanente. 2. Estandarizar el servicio, enfocado al cliente. 3. Incrementar investigación y desarrollo de productos acorde con las tendencias del mercado, teniendo claros los objetivos de la compañía.
ESTRUCTURA FINANCIERA
1. Flujo de efectivo positivo. 2. El diseño de planes de ahorro no se debe focalizar en la disminución del recurso humano y calidad de los productos. 3. Dar a conocer el estado del negocio.
RECURSO HUMANO
1. Crear plan carrera. 2. Implementar un sistema efectivo de capacitación. 3. Optimizar el proceso de selección.
FOCO DE NEGOCIO.
1. El nuevo direccionamiento esta orientado al mercado y al cliente. 2. Misión y visión claramente definidas a nivel gerencial. Es indispensable que esta sea clara para todo el personal de la organización. 3. Exploración de nuevas oportunidades de negocio. 4. El crecimiento de la compañía debe ser sistemático.
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Idelfonso Méndez
DiagnosVco 16
José Barriga
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Andrés
DiagnosVco 18
Niyireth Gomez
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CrisVna Frieri
Enamorar vs Vender 20
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Estrategia de la Compañía Modelo
Comportamientos estratégicos. Esperando, no hacer nada
IN - ACCIÓN
Arreglar el pasado
RE - ACCIÓN
Predecir el futuro
PRO - ACCIÓN
Crear el futuro
CRE - ACCIÓN
Estrategia-‐Modelo 22
Construcción de la estrategia Fase 1: Museo Fase 3: Acciones estratégicas
Fase 2: Estrategia Corazón
Estrategia de acercamiento Avesco FASE 1: Desarrollo INTENTO ESTRATÉGICO (TALLER)
FASE 1: PRIORIZACION CONDICIONES CRITICAS DE EXITO
FASE 3:PLAN DE ACCIÓN (DLLO. POR DEPARTAMENTOS)
Estrategia-‐Modelo 23
Vista a la Estrategia
CONDICIONES CRITICAS DE EXITO
ACCION
MEDICION
LIDER
METAS/LGROS
OBSERVACIONES
CO-RESPONSABLE
PROPOSITO: D a r i n i c i o a l a transformación de adentro hacia afuera de AvescoKokoriko Como: iniciando con el joint venture entre marketing y gestión humana. Quien: RRHH & Marketing con un líder Kaizen
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Momentos de Verdad
Momentos de Verdad 25
Momentos de Verdad 26
ESTRATEGIA DE LA COMPAÑIA -‐ Auditoria, Calidad y Servicio al Cliente. Primero de Junio. -‐ Finanzas. Dos de Junio.
Estrategia de la Compañía 28
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Nuestros Valores Caballos Formadores /3 Junio/
Nuestros Valores 30
Nuestros Valores 31
Nuestros Valores 32
Nuestros Valores 33
Comunicación Estratégica 35
R E C U R S O S H U M A N O S
Recursos Humanos 37
Dada la extensión del plazo de entrega de la planeación estratégica de todas las áreas (del 30 de Junio al 30 de Julio), el equipo de GesVón Humana de Avesco Kokoriko y Pulse TM se reunieron para capacitar a las lideres Kaizen en el proyecto de Mercadeo Interno. El 13 de Julio se reunieron para determinar el plan de trabajo así: Durante las 2 úlVmas semanas de Julio, las líderes Kaizen darán retroalimentación a los planes estratégicos de todas las áreas, la primera semana de Agosto será para ajustes de dicho feedback y en la segunda semana los gerentes se reunirán para comparVr su estrategia con el fin de contextualizarse para la reunión el próximo 17 de Agosto, en la que se busca crear la estrategia corazón Kokoriko. Ese mismo día se entregará al departamento de mercadeo los insumos construidos en equipo para que el 1 de SepVembre se comunique la estrategia a todos los clientes de la compañía. El programa QMA (quality management administraVon) y la metodología Kaizen se entregará el próximo 27 de Julio a las lideres Kaizen para las siguientes etapas del plan de mercadeo interno. Cualquier pregunta sugerencia o comentario, son recibidas en veras de una mejor transformación de la organización.
"Locura: hacer una y otra vez lo mismo, esperando obtener diferentes resultados". Albert Einstein