Utdrag verdiskapende prosjektledelse

2 Verdiskaping og prosjektsuksess Læringsmål Etter å ha lest dette kapitlet skal du: 1

2 3

4 5

kjenne til hvordan forståelsen av hva som er prosjektsuksess, har forandret seg over tid, og at det har betydning for vurderingen av prosjektsuksess hvem som gjør den og når den gjøres forstå at prosjekter er virkemidler for verdiskaping, og at vellykket verdiskaping innebærer prosjektproduktsuksess kjenne til hva prosjektledelsessuksess innebærer, og at det gjerne forbindes med å gjennomføre prosjektet i henhold til spesifikasjoner for tidsbruk, kostnader og kvaliteter ved leveransen kjenne prosjekttypenes særtrekk og forskjellene mellom prosjekt­typene kjenne til flerdimensjonale suksesskriterier og hva et helhetlig perspektiv betyr for muligheten for å lykkes med verdiskaping

2.

Verdiskaping og prosjektsuksess

8.

Usikkerhet

3.

Prosjektdefinering

1.

Prosjekter og deres betydning

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 43

4.

Styring i og av prosjekter

S

12.

Prosjektifisering, porteføljer og program

9.

Interessenter og interessenthåndtering

5.

Organisering av prosjekter

6.

Ledelse i prosjekter

7.

Arbeidsform og team

O

L

A

13.

Prosjektavslutning og verdiskapning

10.

Læring og kompetanseutvikling

14.

Prosjekt – fag og fremtid

11.

Innovasjon i og med prosjekter

2.

Verdiskapning og prosjektsuksess

27.07.15 14.06

Prosjektet er et virkemiddel for å skape verdier. I dette kapitlet belyser vi derfor fenomenet verdiskaping nærmere: Hva er en verdi, og hvilken verdiskaping skjer gjennom prosjekter? Vektleggingen av verdiskaping påvirker hvordan vi vurderer hva som er suksess for prosjekter. Åpenbart flytter det oppmerksomheten over fra vurderinger av om gjennomføringen av selve prosjektet er en suksess, til vurderin­ ger av om prosjektet har lyktes med verdiskaping for oppdragsgiveren.

Suksess bedømmes ofte ulikt avhengig av når man måler det i prosjektet, hvordan man måler det, og hvem man spør. Suksess og verdiskaping kan altså oppleves forskjellig blant interessentene og på ulike tidspunkt, og det påvirker hvordan suksess­krite­rier etableres og forhandles. Utforming og vurdering av suksess­krite­ rier bør vurderes opp mot mer enn verdiskaping for oppdragsgiver, eksempelvis uforutsette innovasjoner som genereres, den enkelte prosjektdeltakers læring, eller at sosiale nettverk vokser frem som en følge av prosjektet. Innenfor fagfeltet har det de siste årene vokst frem en sterk tro på at prosjekter er forskjellige (Shen­ har og Dvir 1996; Shenhar 2001), at deres suksess kan bli vurdert på ulike måter (Crawford mfl. 2006; Jugdev og Müller 2005), og at det kreves forskjellige proses­ ser, lederstiler og kompetanser for å gjennomføre disse ulike prosjektene (Turner og Müller 2006). Kapitlet starter derfor med drøftingen av prosjekttyper, før det kopler prosjekttyper, verdiskaping og suksess sammen.

2.1 Ulike prosjekttyper

Prosjekter varierer mye i oppgaver de løser, hva slags rammebetingelser de har, og hvilke sammenhenger de inngår i. Basert på enkelte systematiske variasjoner, kan man utlede kategorier av prosjekter. Tanken er at hver underkategori gir føringer for SOLA-prosessene som inngår i etablering og gjennomføring av prosjektet. Det betyr at vi vil bort fra at man bruker én oppskrift (gjennomføringsmodell, som eksempelvis PRINCE2) for alle prosjekter, og heller tilpasser prosessene avhengig av karaktertrekk ved prosjektet og dets kontekst (Dvir mfl. 2003).

En kategorisering av prosjekter øker forståelsen for variasjoner og likheter, og gjør det lettere å velge passende gjennomføringsstrategier. Det finnes mange måter å kategorisere prosjekter på. Én måte er å sortere ut fra innhold i leveransen. Føl­ gende kategorisering er mye brukt (Jessen 2005): • Tekniske bygg- og anleggsprosjekter • Systemutviklingsprosjekter • Produktutviklingsprosjekter • Arrangementsprosjekter • Forsknings- og utredningsprosjekter • Organisasjonsutviklingsprosjekter En slik inndeling peker på viktige forskjeller. Samtidig representerer den en instru­ mentell forståelse av prosjekter. Den fanger ikke i tilstrekkelig grad opp måten prosjekter blir initiert og anvendt på. En annen tilnærming kan være å ta utgangs­ punkt i skillet mellom prosess og produkt. Er det et produkt prosjektet skal utvikle, eller er prosjektets primære oppmerksomhet rettet mot å endre prosesser – eller har prosjektet karakter av begge deler?

44

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 44

27.07.15 14.06

Produkt

Prosess

Figur 2.1 Prosjekt – to hovedkategorier som grunnlag for innovasjon

Når vi omtaler produkter som en virksomhet skal produsere, kan dette være både et fysisk produkt som et musikkinstrument, eller en tjeneste i form av en opple­ velse eller et kurs. Ofte er det en blanding av varer og tjenester.

En prosess har også flere aspekter, men stort sett snakker vi om prosessene som skal til for å produsere. Det vil kunne være både en organisatorisk arbeidsdeling eller måter virksomheten innretter sin produksjon på for øvrig, for eksempel i form av markedsføring eller kompetanseutvikling.

Skillet mellom prosess og produkt, sammen med forholdet mellom oppdrags­ giver og basisorganisasjon, gir grunnlag for følgende kategorisering (Söderlund 2005): Utviklingsprosjekt, endringsprosjekt og leveranseprosjekt. Vi legger denne kategoriseringen til grunn, men utvider den med arrangementsprosjekter siden dette er en prosjekttype som anvendes i betydelig grad, samtidig som den skiller seg noe fra de tre øvrige.

Utviklingsprosjekt Endringsprosjekt Leveranseprosjekt Arrangementsprosjekt

Figur 2.2 Kategorisering av prosjekttyper

Det eksisterer ikke noen eksakte skiller mellom typene, og i praksis vil et prosjekt kunne ha karaktertrekk fra mer enn én type. Vi skal se nærmere på de fire typene.

Utviklingsprosjekt

Alle virksomheter må utvikle seg for å overleve, og utviklingsprosjekter arbeider med ut­vik­ling av en virksomhets produkter. Produkter er et begrep som omfatter både varer og tjenester i bred forstand. Mange av produktene som virksomheter Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 45

45

27.07.15 14.06

omsetter, er ofte ikke rene varer eller tjenester – men en kombinasjon av dette (Lusch og Vargo 2014). Et eksempel kan være en bedrift som selger maskiner, men også tilbyr å lease dem ut, reparere dem, gir kurs i riktig bruk av maskiner, osv. Det vil være svært stor variasjon når det gjelder hvilke prosjekter som inklu­ deres i kategorien utviklingsprosjekt og hvor mye usikkerhet de preges av (Söder­ lund 2005). Forskningsprosjekter er eksempler på prosjekter som ofte inneholder stor grad av usikkerhet, mens forbedringer av eksisterende produkter ofte preges mind­re av usikkerhet.

Eksempel på utviklingsprosjekt Hunderfossen familiepark er en turistattraksjon som hvert år utvik­ler en ny attraksjon i form av en ny berg-og-dal-bane, bilbane eller annet. Utviklingen av et slikt nytt produkt i produktporteføljen er et eksempel på et utviklingsprosjekt.

Produktet utvikles og skal være ferdigstilt til sesongstart på våren og inngår da i virksomhetens øvrige attraksjonstilbud.

Endringsprosjekt

Alle virksomheter er avhengige av å ha effektive arbeidsprosesser som gir flyt i pro­ duksjonen av varer og tjenester. Prosessene som håndterer arbeidsfordeling, flyt i produksjonen, ansvarsfordeling, koordinering og ivaretakelse av med­arbeiderne og en rekke andre forhold, må derfor være tilpasset behovet. Ved endringspro­ sjekter er det noe forenklet prosess det handler om, noe som innebærer å endre organiseringen eller arbeidsmåten i virksomheten, altså basisorganisasjonens strukturer, ansvarsområder, koordinering og fordeling av arbeidsoppgaver.

Kompe­tanse­utvik­lings­program, fusjoner og organisasjonsutviklingstiltak er bare noen eksempler på prosjekter som kan kategoriseres som endringsprosjekter. Det handler i stor grad om å innføre nye arbeidsmetoder og prosesser med tanke på forbedringer og økt effektivitet. Det er altså ikke selve produktene som er gjen­ stand for oppmerksomhet, men ulike elementer tilknyttet måten produktene fremstilles på, enten direkte eller indirekte gjennom organisering, markedsføring eller andre elementer.

Eksempel på endringsprosjekt MATS-prosjektet var et utviklingsprosjekt for organiseringen av tilsynsordningen i Mattilsynet. Etter en omorganisering av de ulike tilsynsordningene for berørte organer ved at disse ble slått sammen til Mattilsynet, skulle arbeidsprosessene endres. Det ble etablert som et prosjekt i 2006 og avsluttet i 2010. Gjennom endrede arbeidsprosesser og organisering skulle det gi bedre, mer helthetlig styring, bedre oppfølging og mer effektiv drift.

46

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 46

27.07.15 14.06

Leveranseprosjekt

Mange virksomheter lever av produkter eller prosesser som de ikke utvik­ler i egen organisasjon. De bruker en tredjepart til å håndtere prosess- eller pro­dukt­utvik­ ling. Prosjekter utføres ved at andre tar hele eller deler av oppdraget. Dette er veldig vanlig i større bygg- og anleggsprosjekter. Da er det en oppdragsgiver (eller et konsortium av oppdragsgivere) som skal gjennomføre et prosjekt, eksempel­ vis å bygge en tunnel. Oppdragsgiveren står som oftest ikke selv for selve utbyg­ gingen, men engasjerer leverandører til å gjennomføre ulike deler av leveransen.

Arki­tekt­firmaer er et eksempel på virksomheter som utelukkende baserer seg på leveranser til andre.

Det er ikke bare i bygg- og anleggsprosjekter (BA) at leveranseprosjekter benyt­ tes i utstrakt grad. Også innen IT og telekommunikasjon er dette svært utbredt.

Konsulentbransjen baserer seg også i stor grad på leveranseprosjekter, for eksem­ pel ved å bidra til gjennomføringen av organisasjonsendringer hos oppdragsgiver.

Da er det en oppdragsgiver eller kunde som ber om en leveranse innenfor gitte rammer, hvor vedkommende engasjerer en tredjepart til å gjennomføre hele eller deler av prosjektet.

Leveranse-/oppdragsprosjekter anvendes i stort omfang. De har særegne trekk for organisering og ansvarsfordeling (se kapittel 5), samt for bruk av kontrakter og forhandlinger (se kapittel 4).

Arrangementsprosjekt

Arrangementsprosjekter skiller seg noe fra de tre typene vi har drøftet så langt.

Et arrangementsprosjekt arbeider med planleggingen og gjennomføringen av en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. Festivaler, kunstutstillinger, idretts­ arrangement eller andre større begivenheter som markeres, er eksempler på arran­ gementsprosjekter.

Arrangementsprosjekter kan være leveranseprosjekter. Vi skiller dem likevel ut som en egen type fordi de har det vi kan kalle «eventaspektet», altså at de er rettet mot en bestemt begivenhet som er tidfestet. Prosjektet har ofte flere opp­drags­ givere, og betydelig grad av engasjement og frivillighet (Elstad og De Paoli 2014).

Arrangementsprosjekter representerer ikke den mer tradisjonelle tenkningen og modell­utvik­lingen som prosjektlitteraturen har vært opptatt av. Forestillinger og utstillinger betraktes i økende grad som prosjekter, og kultursektoren benytter begreper, metoder, organisering og systematikk fra prosjektfaget.

Arrangementer som et OL og et VM i fotball er store og komplekse prosjek­ ter som inkluderer både mange prosjekteiere, leveranser fra flere leverandører og svært mange områder som utover det rent sportslige. Det har preg av å være utbyggingsprosjekter i form av bygging av infrastruktur og bygg og anlegg, det er politiske prosjekter i form av å involvere samfunnsutvikling og identitetsbygging og det er også en «event». En kunstutstilling på et museum har vesentlig færre slike dimensjoner, men begge disse arrangementene vil kunne karakteriseres som et arrangementsprosjekt fordi det nettopp er et arrangement, og hverken et endringseller utviklingsprosjekt, slik vi har lagt til grunn ovenfor.

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 47

47

27.07.15 14.06

Sentrale kjennetegn og forskjeller mellom prosjekttypene

Ved å kategorisere prosjekter kan man synliggjøre noen distinkte forskjeller mel­ lom dem. De styres av ulike premisser, har ulike utfordringer og retter oppmerk­ somheten sin mot forskjellige aspekter i planleggingen og gjennomføringen av prosjektene (Söderlund 2005).

Et utviklingsprosjekt innebærer i betydelig grad fortolkning av markedsbehov og «kundenes» forventninger. Det gjelder enten det er et fysisk produkt eller en tjeneste som omsettes i et marked, eller om det er et produkt som inngår som en del av myndighetenes oppgaver. Et nytt iskremprodukt og en fengselstjeneste kan være eksempler på to ytterpunkter. Kvalitet og relevans ved produktet er avgjø­ rende. Timing kan også være av stor viktighet hvis det finnes spesielle markeds­ vinduer som for eksempel julehandelen.

Et endringsprosjekt er hovedsakelig internt orientert og innebærer ut­vik­ling og gjennomføring av mer effektive prosesser for virksomheten. Arbeidet kan foregå på flere nivåer og ha stor variasjon i omfang. Dreier det seg om strategiske pro­ sesser, kan det omfatte betydelige endringer som for eksempel fusjoner mellom virksomheter. Et endringsprosjekt kan også være et kompetanseutviklingspro­ gram for grupper av medarbeidere, eller andre typer endringer som blir gjort for å effektivisere produksjonsprosesser.

Leveranseprosjekter handler mye om å forstå kundens (eller oppdragsgiverens) behov. Samtidig må en prøve å oppnå lønnsomhet på egne vegne. Forhandlin­ ger og gjensidige avklaringer av krav og forventninger mellom oppdragsgiver og leverandør blir dermed helt vesentlig. Kontrakten mellom dem er det sentrale grunnlaget. Den spesifiserer krav til innhold og kvalitet for leveransen og angir de økonomiske betingelsene som skal sikre lønnsomhet for partene som er involvert.

Arrangementsprosjekter dreier seg i betydelig grad om en «timet» og kvali­ tetsmessig god gjennomføring av et arrangement som senere skal gi en gevinst for oppdragsgiver og de leverandørene som er involvert. Grunnlaget for arran­ gementsprosjekter legges gjennom ulike kvalitetskriterier for gjennomføringen av selve arrangementet, og de definerte tidspunkter for gjennomføringen som er nærmest «ufravikelige» (Elstad og De Paoli 2014).

For å anskueliggjøre viktige forskjeller mellom prosjekttypene når det gjelder hensikt, grunnlag for innretning, ulike problematikker, ledelsesfokus og frem­ gangskriterier, har Söderlund (2005) satt opp en tabell. Vi har lagt den til grunn og supplert den med arrangementsprosjekt som en egen prosjekttype (se tabell 2.1).

Mange prosjekter har preg fra flere av disse typene. Hvilke trekk som er mest fremtredende, avhenger også av de ulike aktørenes betraktningsvinkel. Leve­ranse­ pro­sjek­ter har ofte leveranser enten i kategorien ut­vik­ling eller endring. Når Posten innfører et nytt IT-system for en del av sin virksomhet, kan den gjøre det gjennom å engasjere eksterne leverandører.

Innføringen av et nytt IT-system vil normalt kategoriseres som et endringspro­ sjekt. Det kan også inkludere elementer av nye tjenester som utføres som følge av det nye systemet, og derfor ha innslag av både å være et endrings- og utvik­lings­ pro­sjekt. Arrangementsprosjekter har ofte innslag av å være leve­ranse­pro­sjekt, samt tydelige elementer fra utviklingsprosjekt ved at arrangementet skal synlig­ gjøre og utvide en oppdragsgivers portefølje av produkter.

48

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 48

27.07.15 14.06

Type prosjekt

Utvikling

Endring

Leveranse

Arrangement

Hensikt

Utvikle ny teknikk, nytt produkt eller en tjeneste for produksjon til markedet, til brukere eller andre mottakergrupper.

Endre virksomhetens organisasjons- og arbeidsmåte, for å bedre effektiviteten

Levere og implementere komplekse løsninger til kunde

Gjennomføre et vellykket arrangement som kan gi videre ringvirkninger

Grunnlag for innretning

Produkt

Prosess

Kontrakt

Kvalitetskriterier

Kompetanse­ problematikk

Integrering av kunnskap mellom ulike fagområder

Endring av kompetansestruktur og integrering av organisasjonskunnskap

Integrasjon av kunnskap mellom kunde og leverandør

Skaffe til veie relevant kompetanse, dra nytte av opparbeidet kompetanse i etterkant

Ledelsesfokus

Spesifikasjoner, tekniske løsninger, integrasjon av tekniske løsninger

Endringsmotstand, forankring, intern markedsføring, beslutningsstruktur

Kundedialog, interaksjon, forhandlinger

Involvering og engasjement. Håndtere omgivelser

Fremgangs­ kriterier

Lønnsomhet, markedsstrategiske resultater

Realisert forbedringspotensial, ledelsens og medarbeidernes tilfredshet

Lønnsomhet, kundetilfredshet

Engasjement. Vellykket arrangement

2.2 Verdiskaping – det grunnleggende premisset for prosjekter

Prosjekter er et virkemiddel for å skape verdi for oppdragsgiver og andre interes­ senter. Nedenfor redegjør vi først for hva verdiskaping innebærer, og ulike former for verdiskaping. Vi ser på hvem som blir berørt av verdiskaping i prosjekter, og mulige konsekvenser av oppmerksomhet mot verdiskaping.

Tabell 2.1 Kategorisering av ulike prosjekttyper, inspirert av Söderlund (2005: 64)

Hva er en verdi, og hva er verdiskaping?

Begrepet verdi kan forstås på flere ulike måter. Generelt handler det om noe som en ønsker mer av, noe som oppleves som verdifullt. Det skilles gjerne mellom instrumentell verdi, moralsk verdi og egenverdi. Penger, effektivitet og vekst er eksempler på instrumentelle verdier, mens omsorg og rettferdighet er eksempler på moralske verdier. At noe har egenverdi, betyr at det også har verdi i kraft av seg selv, slik mennesket har egenverdi.

Når vi i denne boken hevder at prosjekter skal skape verdier, legger vi til grunn en bredere forståelse av begrepet verdi enn man normalt gjør i tradisjonell økono­ misk litteratur. Der er avkastning og overskudd, sammen med produksjonseffek­ tivitet, oftest de dominerende faktorer knyttet til verdiskaping. Selvsagt omfatter verdibegrepet slike økonomiske verdier. Det kan også omfatte prosesser og pro­ dukter som er verdifulle, i betydningen meningsfulle, engasjerende eller nyttige.

Eksempelvis kan opplevelser, legitimitet og bærekraft være sentrale verdier å strek­ ker seg etter. Det er relativt innlysende at det er andre verdier som blir verdsatt for en aksjefondvirksomhet, enn det er for en humanitær organisasjon eller et sykehjem. Det illustrerer at virksomheter kan ha både «harde» og «myke» verdier som de strekker seg etter.

Vi tar utgangspunkt i at virksomheter er opprettet med en hensikt, og derved er det vesentlig at de forsøker å nå mål og skape verdier. Verdiskapingen skjer som en følge av de resultatene en virksomhet skaper gjennom de prosessene de gjen­ nomfører; i form av eksempelvis salg av produkter, opplevelser, saksbehandling Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 49

49

27.07.15 14.06

eller lovhåndtering. Verdiene som skapes, er i første rekke myntet på virksomheten selv, mens verdiskapingen også er rettet mot å tilfredsstille kunder, brukere eller andre interessenter.

Strategifaget er generelt opptatt av å svare på spørsmålet: Hvorfor er noen virk­ somheter mer lønnsomme enn andre over tid, og hvorfor utlignes ikke denne forskjellen av konkurrentene? Det er altså den instrumentelle verdien som måles.

Det rettes også betydelig oppmerksomhet mot fenomenet verdiskaping og ulike dimensjoner knyttet til verdi. Vi skal se på de viktigste.

Innen markedsføring og deler av strategifaget anvendes begrepet verdiforslag (value proposition) stadig oftere for å indikere at virksomhetene i større grad må rette oppmerksomheten mot å tilfredsstille mottakernes (kundenes) behov ved å skape leveranser som kunden vil ha (Levitt 1960). Et eksempel på en slik dreining av oppmerksomheten er betraktningen «NSB kjører ikke tog, men transporterer passasjerer og gods». Virksomhetens viktigste oppgave for å oppnå suksess blir dermed å finne ut hvilke problemer kundene har og dermed hvilken jobb produk­ tet skal gjøre for kunden (Jørgensen og Pedersen (2013).

En forretningsmodell kan forstås som historien om hvordan virksomheten skaper, leverer og kaprer verdi i en forretningsmulighet. Kort forklart innebærer begrepet verdikapring hvordan den enkelte virksomhet utformer sin lønnsomhets­ logikk, altså skal de selge, leie ut eller gi bort produkter gratis mens annonsører betaler. For virksomheter som opererer på et marked med tilbud og etterspørsel, uttrykkes verdikapringen gjennom differansen mellom kostnader og inntekter.

Verdileveringen er det produktet som kunden mottar, enten det er en tjeneste, vare, opplevelse eller noe annet. En bedrift kan i seg selv ikke levere verdi til en mottaker, den kan bare levere verdiforslag. Sammenhengen mellom verdiforslag (skape), verdikapring og verdilevering kan fremstilles slik:

kapre

skape

levere

Figur 2.3 Skape, levere og kapre verdi

Hvilken verdiskaping?

For en organisasjon er verdiskaping gjerne knyttet til å nå målsettinger eller til bidrag for å nå dem. En virksomhet med en målsetting om å gi avkastning til eierne, bestreber seg på å skape verdier som gir avkastning. Eksempelvis vil Hewlett-Packard (HP), et stort IT-konsern, ha som mål å skape verdier (les: 50

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 50

27.07.15 14.06

penger) for eierne. Denne målsettingen kan ikke være den eneste, men må kom­ bineres med målsettinger eksempelvis forbundet med miljøvennlig aktivitet. En slik målsetting kan stå i direkte motsetning til målet om økonomisk avkast­ ning. Verdiskapingen vil altså arte seg forskjellig, avhengig av hvilke verdier og målsettinger som forsøkes ivaretatt. Når en virksomhet forsøker å ivareta flere målsettinger samtidig, kan verdidebatt og verdivurdering ligge til grunn. Vi skal se på noen eksempler for å illustrere kompleksiteten i hva verdiskaping er i ulike sammenhenger.

En hjelpeorganisasjon som bistår mennesker i en vanskelig sitasjon, slik for eksempel Røde Kors gjør i hungersnødsituasjoner, søker å skape verdier som kan bidra til dette. En innsamlingsaksjon er da et eksempel på et verdiskapende ele­ ment som bidrar til at Røde Kors når sine målsettinger. Røde Kors kan organisere nødhjelp for et bestemt kriserammet område som et prosjekt. Verdien Røde Kors skaper, er nødhjelpen. Ved et nødhjelpstiltak i en gitt akuttsituasjon kan et prosjekt være et virkemiddel for hjelpeorganisasjonen. Det er vanskeligere å vurdere selve verdiskapingen når formålet for virksomheten har målsettinger som ikke er tyde­ lig materielle, slik økonomiske størrelser er. Det er likevel sentralt at prosjekters bidrag er å skape verdier for virksomheter.

Offentlige virksomheter arbeider alltid med å balansere og ivareta ulike og dels motstridende målsettinger. Det gjør vurderinger av verdiskaping krevende. Et klassisk eksempel på en offentlig virksomhet som må håndtere motstridende ver­ dier og målsettinger, er det helstatlige Vinmonopolet AS. Virksomheten skal tilby kundene alkoholholdige varer, samtidig som tilbudet skal være strengt regulert for å begrense omsetting, for å hindre misbruk og uønskede skadevirkninger.

Veiutbyggingsprosjekter er et annet eksempel på offentlige prosjekter med sam­ mensatte og komplekse målsettinger. Myndighetene planlegger og gjennomfører et veiutbyggingsprosjekt for å skape ønskede verdier og effekter. Opp­levelsen av hva som er verdi og hva som gir effekt, vil variere blant prosjektets ulike inter­ essenter. Bedre infrastruktur som kan bidra til bedre nærings­utvik­ling i berørt område, økt livskvalitet gjennom bedre bevegelsesfrihet for innbyggerne i områ­ det og bedre trafikksikkerhet, er noen verdiskapende effekter et veiutbyggings­ tiltak kan ha. Samtidig kan det også gi økt forurensning, tap av land­bruks­areal og andre sideeffekter. Offentlig sektor er kjennetegnet av at den må håndtere stor grad av målkompleksitet med mange målsettinger som kan være i strid med hver­ andre (Bozeman 2007). Det gjør vurderingen av verdiskaping vanskeligere.

Vi har gitt noen eksempler for å illustrere kompleksiteten i hva verdiskaping er i ulike sammenhenger. Selv om de tre eksemplene er forskjellige i sin natur, er foku­ set på verdiskaping for oppdragsgiver (som regel en virksomhet) felles ved dem.

Det er imidlertid ofte vanskelig kun å avgrense til én klar eier eller oppdragsgiver, og at det utelukkende er dennes verdiskaping prosjektet skal bidra til.

Verdiskaping for hvem?

Mange prosjekter styres av en oppdragsgiver som gir ganske klare retningslinjer for den verdiskapingen prosjektet skal bidra til. Et eksempel kan være en pølse­ fabrikk som vil utvikle en ny pølsetype for å øke etterspørsel etter fabrikkens varer.

Den nye pølsetypen skal gi økt omsetning og avkastning, og derved større utbytte for eierne. Ofte har ikke prosjekter så klare og enkle retningslinjer.

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 51

51

27.07.15 14.06

Selv om utgangspunktet for et prosjekt er et ønske om verdiskaping for virk­ somheten, involverer prosjektet andre interessenter som mener noe om hensikten med prosjektet. Forståelsen av verdiskaping blir da mangfoldig. Det er derfor ikke tilstrekkelig å forholde seg utelukkende til oppdragsgiver eller basisorganisasjon når man vurderer verdiskaping. Det er ofte mange interessenter som er og bør være involvert i vurderinger og realisering av verdiskaping. Blant interessentene er kundene, som skal oppleve at de nyter godt av produktet; de ansatte, som skal ha lønn og ofte også en jobb som gjør at de føler seg verdifulle; banken som virk­ somheten må betale renter til; leverandører av råvarer og myndigheter som krever inn skatt og avgifter.

Ulike virksomheter etterstreber forskjellige verdier, men felles for virksomhe­ tene er at når de etablerer prosjekter, er det for at disse skal bidra til virksom­ hetens verdiskaping (Shenhar og Dvir 2007). Derfor har verdiskaping fått mer oppmerksomhet de senere årene innenfor utviklingen av prosjektfaget, i teori og praksis. Gevinstrealiseringen er et mye brukt begrep på oppmerksomheten mot verdiskaping. Når man snakker om å ta ut effekter eller realisere effekter, er det også verdiskaping man snakker om.

Den store håndboken for ut­vik­ling innenfor feltet, The Oxford Handbook of Project Management (Morris mfl. 2011), slår fast at verdiskaping og gevinst­rea­ li­se­ring er et av «de rikere og mest lovende, dog mindre utforskede, områdene innenfor faget» (Morris 2011: 26). Enkle verdianalyser, slik General Electric ut­ vik­let dem i 1940-årene, som ser på sammenhengen mellom kostnader ved å gjennomføre prosjektet og opplevd utbytte av det, for et knippe interessenter, brukes mye. Value engeenering har også fått mye oppmerksomhet, altså det å ­designe (i vid forstand) en løsning som forener ulike beskrivelser av opplevd utbytte. Verdistyring (value management) er også et interessant område, hvor en utarbeider konseptvurderinger (eksempel KS1-ordningen som er beskrevet på s. 80) der oppmerksomheten rettes mot to forhold: (1) skal prosjektet gjennom­ føres? (2) hvis prosjektet skal gjennomføres, hvordan kan konseptet optimaliseres med tanke på å øke verdiskapingen?

Selv om verdiskaping har fått mer oppmerksomhet de senere årene innenfor utviklingen av prosjektfaget, ser vi i praksis at det startes opp store prosjekter – også store offentlige investeringsprosjekter – basert på magre vurderinger av muligheter for verdiskaping og hvordan en skal jobbe både før prosjektets opp­ start, underveis i prosjektet og ved dets avslutning for å øke verdiskapingen.

Det skyldes ofte manglende forståelse for hvilke prosesser som må gjennomføres for å oppnå verdiskaping, og ikke minst for hvem som skal ta ansvaret for dem (Cantarelli mfl. 2010).

Et viktig virkemiddel for å øke muligheten for verdiskaping er å ha en god for­ ståelse av hva suksess er, og hva som bidrar til suksess i ulike sammenhenger. Vi skal derfor se nærmere på ulike kriterier og faktorer for prosjektsuksess.

2.3 Prosjektsuksess: suksessfaktorer og -kriterier

Forventninger om verdiskaping spiller inn når vi vurderer hva som kan gjøres for at et prosjekt skal bli en suksess, og for vår vurdering av om prosjektet til slutt ble vellykket.

52

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 52

27.07.15 14.06

Over lang tid har prosjektfaget jobbet med å forstå suksess i prosjekter, og sær­ lig siden 1970-årene har det vært forsket mye på suksess, noe «suksesskolen» er et eksempel på (Turner mfl. 2013). Forskning og praksis deler seg i følgende to hovedkategorier: • •

Prosjektets suksessfaktorer er elementer ved et prosjekt som kan påvirkes for å øke sannsynligheten for suksess (altså uavhengige variabler som bidrar til suksess).

Prosjekters suksesskriterier (Rockart 1979) er kriterier som legges til grunn for å måle suksess i betydningen av utbytte (outcome) av et prosjekt (altså de avhengige variablene).

Ofte anbefales det at en prosjektleder først utformer suksesskriterier for prosjektet og dernest, med basis i dem, bestemmer hva som er hensiktsmessige suksess­ faktorer for å levere i henhold til disse kriteriene (Wateridge 1995). Vi skal se på utforming av ulike suksesskriterier.

Prosjektledelsessuksess – prosjektproduktsuksess

Utformingen av suksesskriterier må åpenbart speile de områdene det er viktigst at prosjektet lykkes med, altså hva som må til for at det skal oppleves som en suksess. Et fundamentalt skille som har vokst frem innenfor forståelsen av pro­ sjektsuksess, er skillet mellom prosjektledelsessuksess (prosjektet gjennomføres i henhold til jerntriangelet) og prosjektproduktsuksess (grad av effektoppnåelse) (Miller og Lessard 2000). Prosjektproduktsuksess betyr at hensikten med pro­ sjektet er oppnådd (Baccarini 1996), altså at leveransene bidrar til den ønskede verdiskapingen.

Dessverre har studier vist gjentatte ganger at prosjekter i større grad lykkes med effektiv gjennomføring enn med å realisere effekter av leveransen. Eksempelvis er det vist at for store ingeniørprosjekter har 75 % prosjektledelsessuksess, mens bare 45 % har prosjektproduktsuksess. Vi mener det er helt vesentlig å ivareta begge deler. Forskning har også påvist en signifikant korrelasjon mellom prosjekteffek­ tivitet og prosjektsuksess (Serrador og Turner 2015). Prosjekteffektivitet kan ikke være det eneste målet siden det ikke sier noe om verdiskaping, men det kan heller ikke utelates.

Den moderne forståelsen av prosjektsuksess innebærer suksess både på pro­ sjektledelses- og prosjektproduktsiden (Christensen og Kreiner 1991). Imidlertid er det viktig å huske på at mens prosjektledelsessuksess kan måles ved prosjektets sluttdato, skjer det meste av realiseringen av en prosjektproduktsuksess i etterkant (Andersen 2005: 99).

2.4 Prosjektledelsessuksess – jerntriangelet er grunnlag for suksess

Noe av det som kjennetegner prosjektet, er dets rammebetingelser i form av av­ grensede tids- og kostnadsrammer, samt definisjon av kvaliteter ved leveransen.

Det har gjort at suksess­krite­rier, og derved suksess, ofte defineres som gjennom­ føring i henhold til disse rammene (Cooke-Davies 2002).

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 53

53

27.07.15 14.06

Tidsaspektet er sentralt i alle prosjekter, men det kan likevel ikke være det eneste styrende. For mange prosjekter blir sluttdatoen den styrende faktoren for når pro­ sjektet skal være ferdigstilt. Sluttdatoen legger da premisser for utformingen av prosjektprosessen og de leveransene som kan skapes. Det kan bety at ved slutt­ datoen leveres et produkt eller en tjeneste av dårligere kvalitet enn ønskelig, fordi det var det som var mulig å få til innenfor tidsrammen.

Selvsagt kan ikke prosjekter til stadighet skyve på tidsfrister, men om man ønsker et godt prosjektresultat som gir ønskede effekter for oppdragsgiver, er det i mange tilfeller nødvendig at tidsfrister justeres (i form av utsettelse) under­ veis. Det kan være mange årsaker til slike justeringer, men utsettelser henger ofte sammen med: • • •

Ny kunnskap gjennom prosjektperioden Uventede hendelser Endrede rammebetingelser

I noen prosjekter er imidlertid tidsfristen eller sluttdatoen så viktig at man ikke kan justere eller flytte på den. Et arrangementsprosjekt med en bestemt dato som gjerne er fastsatt av utenforstående interessenter, kan ikke endres. Fotball-VM i Brasil 2014 var et gigantisk arrangement. Selv om det i perioder var preget av store konflikter og omfattende forsinkelser, var det likevel ikke aktuelt å flytte datoen for arrangementet. Til det var det for mange interessenter. Et kunstutstillingspro­ sjekt kan være svært lite sammenlignet med et VM, men også her kan det oppstå problemer som gjør det fristende å utsette åpningen. Likevel vil det ofte være så mange eksterne føringer for utstillingsprosjektet at en utsettelse ikke er en aktuell problemstilling.

Kostnadsaspektet innbefatter ressursene som prosjektet har til disposisjon.

Kostnadsaspektet inkluderer både tilgangen på ressurser med tanke på beman­ ning inn i prosjektteamet, og hvilke kostnadsmessige rammebudsjett som prosjek­ tet disponerer. I tradisjonelle prosjekter utarbeides det et prosjektbudsjett, og det er prosjektleders ansvar å holde seg innenfor dette. Kostnadsaspektet avgrenses til å gjelde det som berører selve gjennomføringen frem til prosjektets slutt. Det omfatter ikke det som måtte komme av kostnader etter at prosjektet er avsluttet, for eksempel knyttet til endringer eller forvaltning av leveransen.

På kort sikt er prosjekter alltid en utgiftspost. Prosjekter utvik­ler som regel nye prosesser, tjenester eller produkter. Eventuelle gevinster fra disse materialiserer seg sjelden før etter at prosjektet er avsluttet. Et nyutviklet produkt gir ikke inntek­ ter før det er i salg. En prosessendring for å iverksette mer effektive pro­duk­sjons­ metoder gir ikke gevinster før prosessendringene har virket en periode.

Den tredje måldimensjonen er kvalitets- eller funksjonalitetsaspektet. Kvalitet er her knyttet til en spesifikasjon eller forklaring av hvilken funksjonalitet prosjektets sluttprodukt skal ha. Det dreier seg altså om de funksjonalitetskriteriene som er fast­ satt for prosjektet, og som angir hva prosjektet skal oppnå. Slike kriterier utformes ofte i forkant av eller tidlig i prosjektet, og prosjektet innrettes og styres etter dem.

I en tradisjonell oppfatning av prosjekter legges det stor vekt på å balansere de tre dimensjonen tid-kost-kvalitet. Vi mener det ikke kan være det eneste man tar hensyn til. Man bør legge til grunn at dersom for eksempel kostnadsrammene 54

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 54

27.07.15 14.06

ligger an til å sprekke, kan man endre noe på kriteriene knyttet til kvalitet. Altså at en nedtoner eller omdefinerer disse spesifikasjonene. Et annet alternativ er å justere tidsrammen.

Selv om det altså er helt sentralt at prosjekter legger til grunn at de skal gjennom­ føres innenfor de rammer som er gitt av tidsfrister, budsjetter og kvalitetskriterier, er dette likevel på langt nær tilstrekkelig i en kompleks kontekst. Disse kriteriene gir bare indikasjoner på prosjektledersuksess, ikke på hvorvidt eller i hvilken grad prosjektresultatet gir mer langsiktige effekter og bidrag til verdiskaping, altså prosjektproduktsuksess. Vi trenger derfor flerdimensjonale kriterier å styre etter.

2.5 Flerdimensjonale suksesskriterier

Et prosjekt kan ikke løsrives fra virksomhetens øvrige oppgaver. Det må koples til virksomhetens målsettinger, strategiske innretninger og utforming. Derfor er prosjektsuksess avhengig av flere forhold enn dem som kan knyttes til tid, kostnad og kvalitet.

Det har utviklet seg en økt oppmerksomhet om og forståelse for dette i moderne prosjektledelse. Noe av det samme har vi sett når det gjelder måling og vurdering av organisasjoners effektivitet. Kaplan og Nortons (1996) Balanced Scorecard, eller på norsk balansert målstyring, er et konkret eksempel på det. Balansert målsty­ ring har som hovedpoeng å operasjonalisere en virksomhets strategi og visjon i fire dimensjoner. De utgjør virksomhetens kritiske suksessfaktorer, og derfor må man kontinuerlig måle egne resultater på disse. Da kan man sette inn tiltak for å korrigere kurs hvis resultatene man måler, avviker fra dem man ønsker. De fire dimensjonene er: • Det finansielle perspektivet • Kundeperspektivet • Det interne prosessperspektivet • Læring- og vekstperspektivet

Balansert målstyring Kundetilfredshet Finansiell

Arbeidsprosesser Læring og utvikling

Figur 2.4 Balansert målstyring

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 55

55

27.07.15 14.06

Hovedpoenget er at vurdering av effektivitet ikke bare kan avgrenses til den øko­ nomiske bunnlinjen, selv om slike finansielle mål er viktige. Vurderingen må også inkludere dimensjoner, som kundetilfredshet, arbeidsprosesser, læring og ut­vik­ling.

Kundetilfredshet er nødvendig hvis bedriften skal overleve over tid. Det samme gjelder måten en gjennomfører produksjonen på, altså interne prosessuelle elementer eller arbeidsprosesser. Stadig forbedring av produksjonsmetoder og relaterte støttetjenester er avgjørende for lønnsomheten over tid. Arbeidet med stadige tilpasninger til endrede rammer og kontekst i markedet og samfunnet for øvrig gjør at også dimensjonen læring og ut­vik­ling er av vital verdi. Virksomheter må vektlegge innovasjon og læring for å overleve og for å nå sine målsettinger.

Konseptet balansert målstyring viser viktigheten og nødvendigheten av å trekke inn flere hensyn og dimensjoner når en skal vurdere et prosjekts eventuelle suk­ sess. Koplingen til verdiskapning for virksomheten er essensiell, og det er særlig tre årsaker til at suksess­krite­rier må koples nært til dette: 1 Prosjektets potensial som verdiskapende virkemiddel for virksomheten.

Hvis det ikke finnes noe slikt potensial, hvorfor skal en da gjennomføre prosjektet?

2 Suksess må ikke vurderes kun ut fra et kortsiktig tidsperspektiv. Prosjektets sluttresultat lar seg sjelden vurdere på en hensiktsmessig måte før effektene av prosjektet har virket over tid. Det er derfor nødvendig også med et lang­ siktig tidsperspektiv ved vurderingen.

3 Prosjektet involverer flere aktører enn kun virksomheten gjennom pro­ sjekteier. Interessenters vurderinger og erfaringer bør også reflekteres i suksess­krite­riene. For eksempel bør både kunder, samarbeidspartnere og leverandører inkluderes i fastsettingen av flerdimensjonale suksess­kriterier.

Eksempel på ulike interessenter og ulike vurderinger av prosjektsuksess For utbygging av et nytt kontorbygg vil det være ulike tidsperspektiv og oppfatninger omkring prosjektets suksess. Byggingen og klargjøringen av selve det fysiske bygget innenfor kvalitetskrav, tids- og kostnadsrammer vil være viktige suksess­krite­rier (prosjektledelsessuksess). Funksjonalitet og anvendelse vil være mer knyttet til prosjektproduktsuksess.

Både under selve byggingen og etter at det er ferdig og tatt i bruk, vil det være ulike oppfatninger av prosjektets suksess. Arkitektene vil ha ulike oppfatningen enn revisorene, arkitektonisk utformet versus økonomiske rammer.

Topplederen i virksomheten som tar i bruk bygget, vil ha andre interesser enn mange av de ansatte som tar det i bruk, kostnadsmessig akseptabelt versus god plass med egne kontorer. Myndighetenes krav vil innebære andre krav og forventninger til tekniske standarder enn det kanskje underleverandører har, miljømessige byggstandarder versus praktiske løsninger. For en delentreprenør er det først og fremst selve prosjektperioden og ferdigstillelse som er interessant, men brukerne retter oppmerksomheten mot hvordan de kan jobbe og sosialisere i bygget.

56

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 56

27.07.15 14.06

Vi har sett at mange interessenter mener noe om prosjektet og om det er en suk­ sess, og på verdien av mer helhetlige suksess­krite­rier. Det har generelt vært en ut­vik­ling mot at en i dag legger et bredere sett av kriterier til grunn. Viktige bidrag i denne retningen har eksempelvis vært prosjektledelsesboken til Andersen mfl.

(2009), Morris og Houghs (1987) studier av store prosjekter i 1960–1980-årene og Pinto og Slevins (1987) studier. Shenhar og Dvir (2007) presenterte en modell, som nå er utbredt, med fem hovedkriterier for prosjektsuksess: 1 prosjekteffektivitet (gjennomføring i henhold til rammene fastsatt for tid, kostnad og kvalitet) 2 innvirkning på bruker (sluttbrukerens opplevelse av leveransen, altså «kunde­ tilfredshet») 3 innvirkning for teammedlemmene (erfaring og læring) 4 lønnsomhet og direkte verdiskaping 5 forberedelse på fremtiden gjennom mulige langsiktige gevinster fra prosjektet Disse dimensjonene beskriver kompleksiteten i og rundt prosjektet på en bedre måte enn jerntriangelet, spesielt fordi de fanger opp både kortsiktige og mer lang­ siktige aspekter ved suksess. Nedenfor skal vi drøfte og nyansere disse dimensjo­ nene for å synliggjøre verdiskapingsperspektivet enda tydeligere.

Det vil variere fra prosjekt til prosjekt hvor viktige og aktuelle de ulike dimen­ sjonene er for oppdragsgiveren. Noen prosjekter er etablert mest for å lære om nye markedsmuligheter, mens andre er etablert med konkrete leveranser og et sterkt ønske om å utforske nye gjennomføringsmodeller for prosjektarbeid. I de fleste prosjekter er implementeringen av en vellykket leveranse det viktigste. Betydnin­ gen av suksessdimensjonene avgjøres av hensikten med prosjektet.

Resultatmål

Prosjekteffektivitet

Effektmål og verdiskaping Innovasjon og fremtidsinnretning

Læring og teamutvikling

Figur 2.5 Hoveddimensjoner for prosjektsuksess fra et verdi­skapings­ perspektiv

Prosjekteffektivitet

Tidsfrister og kostnadsrammer er de sentrale elementene knyttet til dimensjonen prosjekteffektivitet. De to elementene fra prosjektets jerntriangel, tid og kostnad, tas ofte for gitt som kriterier for et prosjektsuksess (Kloppenborg mfl. 2009). De er Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 57

57

27.07.15 14.06

noe av det enkleste å måle og vurdere, og blir gjerne gjenstand for oppmerksomhet om de ikke overholdes. Med stadig raskere endringer, kortere tidshorisonter og større krav til presisjon blir disse elementene bare viktigere og viktigere i vår tid (Serrador og Turner 2015).

Effektivitet refererer også til effektiv bruk av prosjektmetodikk, samt effektiv organisering og styringen av prosjektet. Det forutsetter valg av den metodikken som er mest egnet, egnede organiserings- og styringsprosesser, samt evnen til å handle i tråd med det man har valgt.

Resultatmål

Resultatmålet beskriver hvilke resultater prosjektet skal skape, altså leveransene.

Resultatmålet tilsvarer det som i prosjektets jerntriangel heter kvalitet. Ved byg­ gingen av en bro er resultatmålet å ferdigstille broen innenfor de kvalitetsstan­ darder som er satt. Tradisjonell prosjektlitteratur har beskjeftiget seg mest med hvordan utformingen av prosjekter skal være for at resultatmålet skal kunne nås.

Mye av praksisen innenfor prosjektarbeid har hatt den samme innretningen.

Læring og teamutvikling

Virksomheter organiserer mye av sitt arbeid i prosjekter, det er vesentlig at man lærer av dem, slik at man utvik­ler kjernekompetanse og øker evnen til å gjennom­ føre kommende prosjekter (Brady og Davies 2004; Williams 2008). Eksempelvis kan deltakerne i et IT-prosjekt lære om det IT-faglige, men de vil også lære om pro­ sjektprosesser og teamarbeid. Kunnskap om og ut­vik­ling av gode arbeidsformer og -prosesser i teamarbeid er viktig læring både for virksomheten og for den enkelte medarbeider. I dette ligger også læring om utøvelsen av prosjekt­leder­funk­sjo­nen, som prosjektgjennomføring og prosjektteamledelse (Müller og Turner 2007). Pro­ sjekter er en sentral arena for læring, og det er viktig å legge til rette for at læring skjer både på individ- og teamnivå gjennom prosjektarbeidet.

Effektmål og verdiskaping

Effektmål for prosjekter utformes med tanke på verdiskaping. Det viktigste med et prosjekt er at prosjektets leveranse gir de effektene oppdragsgiveren og andre interessenter ønsker seg. Man kan mene at byggingen av et flott stupetårn er en suksess, men dersom stupetårnet ikke brukes, gir det liten effekt og ingen ver­ diskaping. Da kan prosjektet ikke vurderes som en suksess. Verdiskapingen for prosjektet er knyttet til de effekter selve resultatmålet gir, og en vurdering av pro­ sjektsuksess må særlig knyttes til denne dimensjonen. Dette gjelder uansett om de primære brukerne er de ansatte i egen basisorganisasjon (hvis det for eksempel er en prosessendring), eller om de er eksterne brukere. Vi mener denne dimensjo­ nen er den klart viktigste når man skal vurdere prosjekters suksess, og skal derfor drøfte effektmål utførlig i de to neste kapitlene.

Innovasjon og fremtidsinnretning

Mange prosjekter kan gi langsiktige gevinster i form av å innovasjon og læring – som gjør virksomheten beredt til å møte endringer i konkurransesituasjonen.

Noen prosjekter er pilotprosjekter som virksomheter initierer for å utforske nye 58

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 58

27.07.15 14.06

markeder eller teknologibaser (Davies og Frederiksen 2010). Ofte brukes de som et første skritt i en langsiktig plan om å erobre nye markeder. Den primære hensikten med prosjektet er å skape læringserfaringer gjennom å utforske ulike muligheter. Denne type prosjekter kan ofte innebære betydelige kostnader i selve prosjektperioden og tiden etterpå, men de gjennomføres med en klar forventning om at gevinstene vil komme etter hvert. Prosjektresultatet skal hjelpe til med å forberede organisatoriske prosesser som legger til rette for å skape nye muligheter (Shenhar og Dvir 2007: 28). Vi har tidligere i kapitlet vært inne på hvordan virk­ somheter legger opp til å kapre verdi. Forsøk på verdikapring danner grunnlaget for utforming av deres virksomhetsmodell. Forretningsmodellinnovasjon, som dreier seg om å utvikle måten virksomheten er innrettet på, er gjerne knyttet til denne dimensjonen (Osterwalder og Pigneur 2010).

Shenhar og Dvir (2007: 29) trekker frem at man, ved å stille ulike spørsmål, kan analysere i hvilken grad denne dimensjonen er ivaretatt. Dette er spørsmål som: Ble det i prosjektet testet ut ideer som vil kunne resultere i nye markeder, innovasjoner og produkter? Ble det utviklet ny teknologi og ny kjernekompetanse?

Og er du forberedt på å initiere endring og å skape en ny fremtid, og på raske endringer innen ditt domeneområde? Det å skape nye markeder for et produkt, en ny produksjonslinje eller utvikling av ny teknologi er eksempler på hva denne dimensjonen inneholder.

Som figur 2.5 illustrerer, henger de fem dimensjonene sammen og er avhengige av hverandre i større eller mindre grad. Størrelsen på tannhjulene antyder også den relative betydning, uten at de på noen måte er ment å representere eksakte størrelser.

Verdivurderinger avhenger av når vurderingen skjer

Når en vurderer i hvilken grad ulike suksesskriterier er oppnådd, er det viktig å være bevisst på tidsdimensjonen. Som figur 2.6 viser, kan enkelte kriterier vurde­ res etter kort tid, mens andre ikke kan vurderes før det har gått relativt lang tid.

Dette innebærer særlige krav til hvordan en både setter opp og vurderer suksess­ kriterier og hvordan prosjekter utformes med tanke på å kunne ivareta de ulike dimensjonene.

Læring og teamutvikling

Prosjekteffektivitet

Resultatmål

Innovasjon og framtidsinnretning Figur 2.6 Tidsaspektet ved de ulike dimensjonene knyttet til prosjekters suksesskriterier

Effektmål og verdiskaping

Prosjekteffektivitet og resultatmål kan måles ved, eller kort tid etter, prosjektets slutt. Læring i teamet og teamutvikling kan måles underveis i et prosjekt. Det samme kan læring på tvers av prosjekter, men ofte er det siste noe en må vurdere i et lengre perspektiv, med mange suksessive prosjektgjennomføringer. Effektmål vil stort sett kunne vurderes en stund etter prosjektets avslutning, mens innova­ sjon og fremtid ligger enda lenger frem i tid. Kritiske suksessfaktorer varierer på tvers av prosjekters faser (Pinto og Prescott 1988).

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 59

59

27.07.15 14.06

Suksess avhenger av prosjektets karaktertrekk

Muligheten for å oppfylle suksesskriteriene er åpenbart forbundet med større eller mindre grad av usikkerhet. Denne boken handler hovedsakelig om hvordan ulike prosjektprosesser best kan forstås og gjennomføres i forskjellige typer prosjekter.

Med andre ord bør man ha et nyansert forhold til hvilke suksesskriterier og suk­ sessfaktorer som er mest sentrale i ulike prosjekter. Eksempelvis betraktes det som en suksessfaktor i mange prosjekter at man utarbeider en detaljert plan for gjen­ nomføringen og forholder seg til denne. I kapittel 4 skal vi se hvordan planmes­ sighet som suksessfaktor varierer med graden av usikkerhet, brukerinvolvering og andre forhold. Dette er igjen forbundet med typen av prosjekt en står overfor.

Tidligere antok man at jo mer detaljert man kunne planlegge prosjektets gjen­ nomføring ved oppstart, jo bedre. Etter hvert som flere typer oppdrag løses gjen­ nom prosjektarbeid, har man erkjent at det i en del prosjekter, eksempelvis i mange utvik­lings­prosjekter, ikke er hensiktsmessig å planlegge mest mulig ved prosjektets oppstart, fordi det er så mye usikkerhet forbundet med hva som skal leveres (etab­ lering og valg av konsept), og hvordan det skal leveres. Om man velger å se en stor grad av fleksibilitet eller en strukturert og vel planlagt gjennomføring som suk­ sessfaktorer, synes å variere avhengig av prosjekttyper. Fleksibilitet betones gjerne som viktig i gjennomføring av utviklingsprosjekter (se for eksempel Eisenhardt og Tabrizi 1995; Takeuchi og Nonaka 1986; Atikonda og Rosenthal 2000).

Det er altså viktig å vurdere suksessfaktorer i lys av prosjektets karaktertrekk.

Det er også viktig å velge faktorer som samsvarer med den konteksten prosjektet inngår i (Engwall 2003). Samtidig har flere studier av suksessfaktorer på tvers av prosjekttyper pekt på noen av de samme faktorene (se for eksempel Miller og Lessard 2000); (a) grundig arbeid med konseptvurderinger og fortolkning av bru­ kerbehov, (b) aktiv og dyktig prosjekteier, (c) velutviklet forståelse for usikkerhet og (d) dyktig prosjektleder med mye autonomi.

2.6 Vurderinger og anvendelse av suksesskriterier

Utforming av suksess­krite­rier bør starte før prosjektet settes i gang, slik at de bidrar til å gi prosjektet ønsket retning og innhold. I neste kapittel skal vi se på arbeid for å starte opp prosjekter, blant annet arbeidet med resultatmål og effektmål. Dette er sentralt for å konkretisere suksesskriteriene, slik at man kan jobbe planmessig med å lykkes på de kriteriene som er mest sentrale i det enkelte prosjektet.

For å oppnå prosjektsuksess i et verdiskapingsperspektiv må det være enig­ het om hvilke suksesskriterier som skal legges til grunn. Slike kriterier utformes gjerne i en prosess som inkluderer diskusjon, forhandlinger og søken etter kon­ sensus (Jugdev og Müller 2005). Det varierer hvor omfattende denne prosessen er.

For interne prosjekter, særlig de små, er det ofte greit å enes om suksess­krite­rier, men det er viktig å drøfte dem likevel. Det bidrar til forståelse og engasjement for prosjektet.

Et aspekt ved arbeidet med suksess­kriterier er at det også skal skape mening omkring prosjektet (Hernes mfl. 2013). Prosjekter som innebærer betydelige endringer for virksomheten og andre involverte, endrer den vante dagsorden og væremåte. Det er viktig å forklare og forankre suksess­krite­riene for å skape oppslutning omkring prosjektet. Man må imidlertid ikke ta for gitt at alle forstår 60

Kapittel 2

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 60

27.07.15 14.06

suksess­krite­riene likt, eller at alle involverte har de samme suksess­krite­riene. Det er også avgjørende at man klarer å identifisere de mest sentrale interessentene allerede i oppstartsfasen, og finner ut hva som er de viktigste suksess­krite­riene for dem. Da bør man også etablere planer for samhandlingen og fordelingen av ansvar og myndighet, slik at interessentene skal bidra best mulig til å nå suksess­ krite­riene.

I neste kapittel skal vi se nærmere på hvordan suksess­kriterier og tanken om verdiskaping bør ligge til grunn for hvilke ideer til mulige prosjekter som faktisk blir til prosjekter, og viktige kjennetegn ved prosessen fra ide til prosjekt.

y Anbefalt lesning Prosjektsuksess er et tema som naturligvis mange er opptatt av. Shenhar og Dvirs (2007) bok Reinventing Project Management tar på en grundig måte for seg viktigheten av å ta hensyn til ulike dimensjoner ved prosjektsuksess. Terry Cooke-Davies (2002) artikkel «The Real Success Factors on Projects», har hatt stor betydning for forskningen innen prosjektledelse.

Verdiskaping og prosjektsuksess

105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 61

61

27.07.15 14.06