CHAPITRE 3 - Outil, méthodologie et approche de la méthodologie de résolution de problèmes par la créativité

OUTIL : Brainstorming

Le brainstorming est un outil de génération d'idées, une approche inventée par Alex Osborn comme un ensemble de lignes directrices pour générer une collaboration créative dans un groupe afin de trouver une conclusion à un problème spécifique en rassemblant une liste d'idées apportées spontanément par le groupe. Les gens peuvent penser librement et générer des idées spontanées dans un contexte où les idées ne sont pas critiquées ou évaluées. Il est important de ne pas la confondre avec la discussion de groupe où il est généralement déclaré que toutes les idées sont les bienvenues. Elle est utile car nous ne sommes généralement pas habitués à exprimer nos opinions, même si cette attitude est largement demandée par le marché du travail. Les détails multidisciplinaires proviennent des sciences sociales, de la recherche cognitive, de la psychologie, du marketing. Liens : https://www.mindtools.com/brainstm.html http://www.businessballs.com/brainstorming.htm www.brainstorming.co.uk/

Description Osborn 16 a établi quatre règles de base pour une séance de brainstorming :

1. La critique n'est pas autorisée - le jugement des idées ne se fait pas à voix haute. 2. Toute liberté / spontanéité est bienvenue - les idées bizarres, étranges et sauvages sont appelées à émerger - les participants ne doivent pas avoir peur d'exprimer leurs pensées. 3. La quantité est requise - de plus en plus d'idées doivent être générées. 4. Les combinaisons et les améliorations sont bonnes - les idées des autres peuvent être améliorées, modifiées et révisées afin de générer une nouvelle idée.

Un processus de brainstorming pourrait se déployer comme suit :

1. Définissez et convenez d'un objectif clair. 2. Fixez une limite de temps 3. Catégorisez et combinez les idées 4. Évaluez et analysez les effets et les résultats 5. Créez une liste de priorités et de classement si nécessaire 6. Convenez d'une proposition d'action et d'un calendrier 7. Contrôlez et surveillez le suivi

Comment ça marche Pour être plus efficace lors d'une séance de brainstorming, il est possible d'utiliser les post-it et la méthode du déclencheur (trigger).

Pendant les séances de brainstorming, de nombreuses options peuvent venir à l'esprit très rapidement, ce qui peut devenir un obstacle. Lors d'une session de groupe, si une seule personne note les idées, il est possible de perdre certaines idées intéressantes ou de ralentir le processus libre. Une façon de remédier à ce problème est de permettre à tous les participants d'utiliser des post-it pour recueillir des idées. Un modérateur peut aider à capturer les idées ou à les trier d'une manière ou d'une autre. Les participants notent leurs idées - une idée par post-it, puis ils disent à haute voix leur idée et la placent ensuite sur le tableau de conférence. En disant les idées à haute voix, il est possible d'encourager la créativité des autres en révisant, changeant et adaptant une idée venant d'un autre participant.

la méthode du déclencheur (Trigger)17 Cette méthode fonctionne parfaitement avec le brainstorming classique. La procédure est la suivante :

- Lisez à voix haute l'énoncé du problème à un groupe de participants. - Demandez à chaque participant de noter ses idées en silence (cinq minutes suffisent). - Tous les participants, un par un, sont invités à lire leurs idées au reste du groupe. - Les idées sont discutées pendant environ 10 minutes dans le but de développer des variations et des adaptations des idées. - La procédure se poursuit jusqu'à ce que toutes les idées aient été discutées.

Mise en œuvre - Astuces

- Le brainstorming ne doit porter que sur une question spécifique, car les séances portant sur plusieurs questions sont inefficaces. - Utilisez des Post-it pour gérer le processus - Utilisez une méthode de déclenchement pour gérer le groupe - Un modérateur est nécessaire pour gérer le timing. - Pour les groupes plus importants, il est préférable d'avoir plus d'un modérateur.

MÉTHODOLOGIE : Résolution collaborative de problèmes

La résolution collaborative de problèmes est la capacité d'un individu à s'engager efficacement dans un processus par lequel deux acteurs ou plus tentent de résoudre un problème en partageant la compréhension et les efforts nécessaires pour parvenir à une solution et en mettant en commun leurs connaissances, leurs compétences et leurs efforts pour atteindre cette solution18(OECD, 2015). Elle est utile parce que :

• L’OCDE considère la résolution collaborative de problèmes comme l'une des compétences essentielles et nécessaires dans les établissements d'enseignement et sur le marché du travail. • La résolution collaborative de problèmes est rarement enseignée dans les écoles, même si elle pourrait renforcer les connaissances et améliorer les résultats.

Les détails multidisciplinaires proviennent de la psychologie, de la pédagogie, de la sociologie.

Liens www.oecd.org/pisa/pisaproducts/Draft%20PISA%202015%20Collaborative%20Problem%20Solving%20Fra mework%20.pdf http://www.nesta.org.uk/publications/solved-making-case-collaborative-problem-solving https://nces.ed.gov/nationsreportcard/pdf/researchcenter/collaborative_problem_solving.pdf

Description La résolution collaborative de problèmes est un domaine d'intérêt croissant pour ceux qui s'intéressent à la nature changeante du lieu de travail et des marchés du travail nationaux, comme en témoigne le fait que l'OCDE l'ait incluse dans son enquête internationale PISA sur l'éducation de 2015 (résultats publiés en 2016 et plus tard en 2017).

La résolution collaborative de problèmes (RCP) est composée de deux éléments principaux : les aspects collaboratifs, de partage ou sociaux couplés aux connaissances ou aspects cognitifs. Ainsi, la principale distinction entre la résolution individuelle de problèmes et la résolution collaborative de problèmes est la composante sociale19 .

Dans la résolution collaborative de problèmes, un objectif de groupe doit être atteint. La solution nécessite la résolution de problèmes, les membres de l'équipe contribuent à la solution, et il existe une base pour évaluer si l'objectif du groupe a été atteint. En outre, les activités des membres de l'équipe sont interdépendantes, avec des rôles différents, de sorte qu'une seule personne ne peut pas résoudre seule l'objectif du groupe. Les activités de collaboration nécessitent donc la communication, la coordination et la coopération.

Les compétences requises par l'OCDE pour la résolution collaborative de problèmes sont incluses dans la matrice suivante :

18 OECD (2015) ‘Draft Collaborative Problem Solving Framework.’ Paris: OECD (OCDE en Français). 19 NCES, Collaborative Problem Solving: Considerations for the National Assessment of Educational Progress, 2017

(A) Explorer et comprendre

B) Représenter et formuler

(C) Planification et exécution 1) Établir et maintenir une compréhension commune

A1) Découvrir les perspectives et les capacités des membres de l'équipe (A2) Découvrir le type d'interaction collaborative pour résoudre le problème, ainsi que les objectifs. (A3) Comprendre les rôles pour résoudre le problème

(B1) Construire une représentation partagée et négocier le sens du problème (terrain d'entente) (B2) Identifier et décrire les tâches à accomplir (B3) Décrire les rôles et l'organisation de l'équipe (protocole de communication/règles d'engagement)

(C1) Communiquer avec les membres de l'équipe sur les actions à réaliser/réalisées (C2) Mise en œuvre des plans (C3) Respecter les règles d'engagement, (par exemple, inciter les autres membres de l'équipe à accomplir leurs tâches)

(D) Suivi et réflexion (D1) Suivi et révision de la compréhesion commune

(2) Prendre les mesures appropriées pour résoudre le problème (3) Mise en place et gestion de l'organisation de l'équipe

(D2) Suivi des résultats des actions et évaluation de la réussite de la résolution du problème (D3) Contrôler, fournir un retour d'information et adapter l'organisation et les rôles de l'équipe.

Comment ça marche Lors de la conception d'un atelier/activité de résolution collaborative de problèmes, pensons à apporter des changements20 dans trois domaines différents : - La conception des tâches : o Examinez attentivement les connaissances qui sont introduites ou appliquées. o Trouver un équilibre entre l'interdépendance et la responsabilité individuelle. o Structurer la tâche pour promouvoir les bons comportements (par exemple, temps de réflexion, rôles). - Le style d'enseignement : o Donner des indices et poser des questions pertinentes, sans donner la réponse. o Surveiller le groupe et changer s'il y a une volonté ou trier les membres sur le volet. o Trouver un équilibre entre soutien et liberté. o Soyez patient : l'intégration peut prendre du temps. - Soutien du leadership o Donnez au personnel le temps de concevoir, d'intégrer et d'améliorer. o Familiarisez-vous avec la recherche, soyez un défenseur externe (par exemple, un organisme public tel quel un observatoire des normes de l'éducation, les parents). o Suivre, évaluer les progrès et intervenir si nécessaire. Mise en œuvre - Astuces • - Il est suggéré de veiller, lors de la composition de la classe ou des groupes, à ce que les participants soient hétérogènes (par exemple en termes de nombre, de répartition des sexes, d'origine ethnique). • - Ne pas sous-estimer les compétences en matière de travail en groupe, qui doivent prendre du temps à se développer. • - Lors de la sélection des tâches à effectuer en groupe, il est important de choisir une tâche stimulante pour justifier un travail collaboratif en groupe. • - Veillez à ce que le rôle de l'enseignant soit de faciliter et de surveiller le processus en laissant la bonne place à la dynamique de construction indépendante du groupe. • - Lors de la conception de l'atelier, veillez à équilibrer soigneusement les activités individuelles et collaboratives.

20 Rose Luckin, Ed Baines, Mutlu Cukurova and Wayne Holmes with Michael Mann, Solved! Making the case for collaborative problem-solving, NESTA 2017

APPROCHE : Travail en groupe et génération d'idées

par dr. Peppino Franco (EURO-NET)

Un entrepreneur ne peut ignorer la nécessité de travailler en équipe pour atteindre et améliorer la productivité. Pour travailler efficacement au sein d'un groupe, il faut savoir sortir des points de vue individuels et créer l'espace nécessaire à la proposition venant des autres et développer une approche aussi clairvoyante, collaborative et orientée vers la réalisation d'objectifs communs.

Une approche flexible et créative n'est pas favorisée par des environnements rigides et excessivement formels : de nombreux contextes sont anachroniques et encore trop axés sur la performance individuelle. Cela favorise évidemment un climat de compétitivité entre les professionnels d'un même environnement de travail, malgré des objectifs communs.

Pour travailler et vivre de manière fonctionnelle, chaque groupe doit garder à l'esprit plusieurs éléments qui semblent essentiels pour construire un groupe de travail productif et efficace : • un cadre relationnel ouvert et constructif • la capacité d'écouter activement à travers des processus d'implication et de participation • la définition d'objectifs de manière claire et partagée • la reconnaissance des compétences des collaborateurs • la création des conditions d'une coopération collective • la sollicitation d'une approche créative et flexible.

Il est possible de définir un groupe de travail comme « un groupe de personnes qui se perçoivent comme une entité collective, qui interagissent et coopèrent de façon continue, conscientes de la nécessité mutuelle d'atteindre certains objectifs déclarés et partagés, qu'elles définissent en interne, des rôles, des structures, des normes et des règles qui guident le comportement de chaque membre »21 .

L'utilisation du travail en équipe remplit diverses fonctions au sein des organisations : • favorise l'engagement et motive les membres • facilite la compréhension et l'adhésion aux objectifs de l'organisation • aide à simplifier et à rationaliser la structure • rend possible l'apprentissage coopératif et la construction d'un savoir partagé. Bien que chaque groupe de travail ait des caractéristiques uniques et particulières, chacun d'entre eux est défini par certaines structures récurrentes : • la structure de communication, qui concerne les échanges communicationnels qui ont lieu au sein du groupe ; • la structure du pouvoir, qui définit le type de pouvoir qui est exercé au sein du groupe ; • la structure de statut et de rôle, qui définit la valeur que le groupe et l'organisation attribuent à certaines positions internes et le type d'attentes relatives aux comportements qu'une personne occupant un certain rôle devrait avoir ; • la structure émotionnelle, qui concerne les relations au sein du groupe et plus précisément les préférences entre les différents membres.

Il est de plus en plus souvent demandé à un groupe de travail d'aborder et de résoudre des questions très complexes, pour lesquelles des compétences et des connaissances variées sont requises. 22 .

21 Lucarelli G., Il gruppo al lavoro. Strategie e consigli per migliorare le performance e la creatività del vostro gruppo, FrancoAngeli 2010 22 Malaguti D., Fare squadra. Psicologia dei gruppi di lavoro, Il Mulino 2018.

La performance d'un groupe peut être conditionnée par une multiplicité de facteurs complexes et interdépendants, à commencer par la composition du groupe lui-même (son homogénéité plutôt que son hétérogénéité et sa taille), les méthodes de communication et de relation ou le type de participation et par le type de stratégies de prise de décision mises en œuvre, par l'interdépendance dans les tâches, les rôles et les objectifs assignés, et enfin, par le contexte culturel, c'est-à-dire par la culture organisationnelle.

Facteurs pouvant entraver le travail en équipe En fait, les groupes de travail peuvent également ne pas atteindre l'objectif pour lequel ils ont été constitués : ce qui conduit souvent à l'abandon du groupe par ses membres est la frustration générée lorsque les attentes initiales s'avèrent irréalistes. Souvent, une mauvaise gestion du groupe peut conduire à vouloir faire trop de choses en même temps et trop rapidement, entraînant le groupe dans une course épuisante vers l'obtention de résultats dans le temps le plus court possible. C'est pourquoi il est important que les attentes soient réalistes et réalisables et que chaque membre soit découragé de quitter le groupe en cas de difficulté ou d'obstacle inattendu. Trois ingrédients de base sont nécessaires pour un travail d'équipe efficace : 1. la coopération, 2. la confiance, 3. la cohésion.

La coopération se produit lorsque des individus combinent leurs efforts de manière systématique afin d'atteindre un objectif commun23 . La confiance est un autre facteur fondamental dans toute relation sociale et notamment dans le groupe de travail. Elle pousse les individus à prendre des risques en croyant que les choix risqués sont suivis de réponses favorables. En fait, la confiance dans une relation est créée lorsque nous attendons, sans en être sûrs, que l'autre prenne la bonne décision pour nous. Dans cette relation d'estime, la réciprocité est essentielle : la confiance génère la confiance et la méfiance génère encore plus de méfiance. La cohésion émotionnelle est le sentiment d'union qui se développe à partir de la satisfaction émotionnelle et qui découle de la participation à une activité de groupe et des liens qui se créent naturellement en partageant dans l'équipe des expériences particulièrement intenses sur le plan émotionnel24 .

Communication et conflits au sein des groupes de travail La communication est une composante quotidienne et essentielle de la vie humaine : chacun d'entre nous communique de multiples façons avec les personnes qui l'entourent, qu'il s'agisse des membres de sa famille, de ses amis, de ses connaissances ou de ses collègues de travail.

Il est bon de faire la distinction entre contraste et conflit : • Le contraste concerne le contenu et se produit lorsque deux ou plusieurs personnes présentent des points de vue différents pour décrire et affronter une certaine situation. Ce type de situation est présent dans tous les groupes de travail et, en effet, il est un signe d'hétérogénéité et de richesse et permet au groupe de grandir et d'innover. • le conflit, au contraire, a trait à l'autre aspect de la communication, celui qui est lié à la relation. Le conflit, dans ces cas, apparaît lorsque le centre de gravité de la discussion n'est plus centré sur les contenus mais sur qui a raison et qui a tort, sur qui gagne et qui est vaincu, sur qui a le pouvoir de décider et qui doit seulement obéir. Les situations conflictuelles au sein du groupe de travail peuvent avoir pour origine une multiplicité de raisons différentes, telles qu'une divergence d'objectifs, plutôt que des ressources rares ou limitées, voire une lutte pour le pouvoir, l'interdépendance des tâches auxquelles les membres du groupe doivent faire face plutôt que la présence de modèles de communication fortement dysfonctionnels.

23 Malaguti D., Fare squadra. Psicologia dei gruppi di lavoro, Il Mulino 2018. 24 Lucarelli G., Il gruppo al lavoro. Strategie e consigli per migliorare le performance e la creatività del vostro gruppo, FrancoAngeli 2010

Les environnements compétitifs sont, en fait, alimentés par la rareté des ressources et des récompenses, par le manque de confiance entre collègues et par des cultures organisationnelles fondées sur la punition, le contrôle et la conception de l'homme en tant qu'individu animé uniquement par son intérêt personnel et donc peu motivé à assumer les objectifs du groupe pour lequel il travaille.25 . Nous sommes amenés à penser à tort que les conflits sont toujours négatifs et qu'ils détériorent le travail de groupe en produisant des dysfonctionnements et de l'inefficacité ; les conflits peuvent être à la fois négatifs et positifs.

Améliorer la communication et la gestion des conflits au sein des groupes de travail

Tout d'abord, il est important que chaque membre individuel, ainsi que le groupe, développe certaines compétences liées à l'écoute, à la capacité de capter l'attention et à la communication. - L'écoute active : c'est se mettre au diapason de l'autre avant d'ouvrir la discussion, comprendre ce qui est exposé avant de proposer ou de juger. En effet, une bonne écoute se caractérise par le respect et l'acceptation de l'autre, par la curiosité intellectuelle et la volonté de comprendre et de se confronter26 . - Savoir capter l'attention : c'est la capacité d'exprimer son point de vue de la meilleure façon, afin que nos interlocuteurs comprennent ce que nous voulons communiquer. Pour ce faire, la première étape consiste à identifier les thèmes et les aspects considérés comme les plus significatifs sur le sujet en question que nous voulons traiter ; il est également nécessaire que l'exposé soit court et clair et ne présente que l'essentiel dans un langage simple et compréhensible pour l'auditeur. - Savoir communiquer : un groupe capable de communiquer de manière fonctionnelle est un groupe qui deviendra rapidement efficace et efficient, capable d'évaluer correctement les données et les informations, de faire des choix éclairés et d'apprendre de ses erreurs. - Suggestions pour favoriser le dialogue et la communication au sein du groupe : o établir un climat de collaboration qui permet à chacun de s'exprimer o présenter des données et non des opinions o garder les interventions cohérentes avec le sujet en question o critiquer le comportement et non la personne o recueillir la contribution de chacun

25 Schein E.H., The corporate culture survival guide, Jossey Bass 1999 26 Trevisan D., Ascolto attivo ed Empatia, FrancoAngeli, Milano 2019