REVISTA HORIZONTES COOP INNOVACIÓN N°22 by CENECOOP R.L.

Revista # 22

2014

Revista N° 22. Horizontes Cooperativos. CENECOOP R.L. ISSN 1409-1305 DIRECCIÓN Y LÍNEA EDITORIAL Luis Garita Bonilla CONSEJO EDITORIAL: Luis Garita Bonilla Rodolfo Navas Alvarado Stefano Arias Ocampo Rafael Herrera González Guillermo Velásquez López Gerardo Solis Sequeira Graciela Montealegre Portuguez Evelyn Obando Pereira INTEGRACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DEL CENECOOP R.L. 2013-2014 Rodolfo Navas Alvarado Presidente Edgardo Araya Gamboa Vicepresidente Cecilia Díjeres Morales Secretaria Oscar Campos Chavarría Vocal 1 Félix J Cristiá Martínez Vocal 2 Ronald Campos Villegas Vocal 3 Marvin Rojas Rodríguez Vocal 4 Suplentes Ronald Hernández Granda Suplente 1 Haydeé Araya Cascante Suplente 2 Comité de Vigilancia Eugenia Bonilla Abarca Presidenta María Luisa González Vicepresidenta Iliana González Secretaria Frank Earl S. Suplente GERENTE DEL CENECOOP R.L. Stefano Arias Ocampo INVESTIGADORES Rafael Herrera González Guillermo Velásquez López ASISTENTE DE INVESTIGACIÓN Anelena Sabater Castro DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Kamiche Comunicación

Índice

Presentación v mensaje del gerente LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 1. La innovación en la gestión 2. La vigilancia del entorno 3. El desarrollo de nuevos productos 4. La cooperación con otras organizaciones 5. El contacto directo con el cliente BIBLIOGRAFÍA INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD 1. Introducción 2. Marco nacional para la innovación 3. Implicaciones para las empresas 4. A manera de recomendación 5. Referencias INNOVACIÓN Y CADENA DE VALOR EN EL SECTOR COOPERATIVO EN COSTA RICA 1. Introducción 2. El sector Cooperativo de Costa Rica 2.1.Características relevantes del sector Cooperativo de Costa Rica

DISEÑO DE PORTADA Kamiche Comunicación

2.2. Volúmenes de exportación del sector cooperativo

Hecho el depósito de Ley. Reservados todos los derechos.

4. Principales resultados del Estudio

ADVERTENCIA De conformidad con la Ley de Derechos de autor y Derechos Conexos es prohibida la reproducción, transmisión, grabación, filmación total o parcial de contenido de esta publicación mediante la aplicación de cualquier sistema de reproducción, incluyendo el fotocopiado, sin la autorización por escrito de CENECOOP R.L. La violación a esta Ley por parte de cualquier persona física o jurídica, será sancionada penalmente. El autor es responsable del estilo y contenido de su investigación. Impreso en Costa Rica por Gráfica Litho Offset, S.A.

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3. Metodología 4.1. Descripción de las cooperativas 4.2. Gestión de la innovación en las cooperativas 4.3. Procesos de formación e innovación

4.4. Cadena de valor 4.6. Calidad y aspectos medioambientales

Presentaciรณn

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones 5.2.1.Recomendaciones a nivel Micro

5.2.2.Recomendaciones a nivel Meso

6. Referencias bibliogrรกficas

Luis Garita Bonilla Director de Horizontes Cooperativos

Mensaje del Gerente El sector cooperativo costarricense ha sido y será un motor en el desarrollo económico y social del país. Desde sus orígenes, el tema de innovación ha sido un eje intrínseco en el devenir del crecimiento de las cooperativas. En este sentido el Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa se propuso desarrollar un proceso de sensibilización alrededor del tema con visitas a diferentes regiones del país, lo cual culminó con la aplicación de una encuesta, obteniendo como resultado el documento que le hacemos entrega. Dentro de este proceso se contó con la colaboración de la Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, que es un programa de cooperación entre la Universidad de Costa Rica y la Cámara de Industrias de Costa Rica, contando con el apoyo, como investigador invitado, del Profesor Rafael Herrera González, además de la colaboración de la Cámara de Industrias de Costa Rica, en las personas del Sr. Guillermo Velasquez López, Srta. Graciela Montealegre Portuguez y Sr. Christian Rucavado Leandro. El desarrollo de los procesos de sensibilización y el acompañamiento de la investigación por parte del Cenecoop R.L. estuvo a cargo del Director Académico Sr. J. Gerardo Solís Sequeira. Además, este proceso ha contado con el apoyo del Dr. Antonio Hidalgo Nuchera, de la Universidad Politécnica de Madrid, quien nos ha colaborado en los aspectos metodológicos. Agradecemos a cada una de las Uniones tanto regionales como nacionales, por la colaboración en el inicio del proceso, igualmente a todas aquellas cooperativas que nos brindaron la información requerida en la encuesta para poder contar con un diagnóstico del movimiento cooperativo en torno al tema de innovación.

Stefáno Arias Ocampo Gerente

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LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA Antonio Hidalgo Nuchera1

1. La innovación en la gestión El cambio es algo imperativo para el siglo que ha comenzado. Una competencia en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en los modelos de legislación y regulación, barreras comerciales en descenso continuo, políticas de globalización más extensas y la mayor fragmentación de los mercados son sólo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son noticias pesimistas, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el entorno nos ofrece a través de la reducción de las barreras de entrada a los mercados y una fuerte posibilidad de extensión de las inversiones. Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces el cambio es un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que si bien la invención de la bombilla supuso una innovación radical, fueron las sucesivas mejoras en su diseño y en su proceso de fabricación las que llevaron a un descenso del precio de un 80% entre 1880 y 1896. Asimismo, un ejemplo más reciente pone de manifiesto que el fuerte crecimiento y éxito de la fabricación japonesa de automóviles en los últimos cuarenta años ha sido el resultado de una mejora sistemática y continua de los procesos organizativos. La experiencia nos demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar no tienen muchas posibilidades de éxito. Incluso las empresas más grandes y mejor dotadas no son inmunes a esta situación. Para poder sobrevivir en un entorno cada vez más hostil y competitivo las empresas tienen que hacer dos cosas: adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen al mercado, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entregan a los consumidores. Estos dos conceptos son conocidos como “innovación de producto” e “innovación de proceso”, respectivamente. 1

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Catedrático de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid

Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad. Por ejemplo, puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para los consumidores, etc.; pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos casos, el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fabricar el producto o servicio, o puede ser en la forma en que se estructura y organiza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo. La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus competidores, pues la ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor valor añadido y, en último término, a obtener mejores rendimientos financieros. Ahora bien, no se trata solamente de innovar con éxito en contadas ocasiones. La innovación en la gestión requiere de una concienciación constante y de una disposición de toda la organización hacia la consecución de mayores niveles de eficiencia que le permita transferir de forma rápida las nuevas ideas hacia los nuevos productos y servicios, y distribuirlos hacia nuevos clientes. Para que esa capacidad sea efectiva debe ser pluridisciplinar y dinámica, además de abarcar las siguientes acciones: •

Vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes para las actividades de la empresa.

•

Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestión y facilitar la comunicación interna y externa en la empresa.

•

Trabajar conjuntamente con otras empresas.

•

Comercializar los productos y servicios, y utilizar métodos que permitan un contacto más directo con el cliente.

2. La vigilancia del entorno El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, junto a otros factores como la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados, hace que sea necesario llevar a cabo la vigilancia de nuestro entorno con la finalidad de identificar aquellos desarrollos de interés directo para nuestra 2

empresa. En el pasado, conocer los avances científicos y tecnológicos o identificar los competidores era más sencillo como consecuencia de varios factores entre los que se encuentran el relativamente reducido tamaño de la comunidad científica (que estaba centrada en pocos países), la existencia de publicaciones muy definidas, una lenta velocidad del progreso tecnológico y también una escasa difusión comercial. En la actualidad la situación ha cambiado radicalmente de escenario hacia mayores niveles de complejidad que hace más difícil detectar lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Existen muchas razones por las que la empresa debe practicar la vigilancia, entre las que pueden señalarse detectar las oportunidades antes que los competidores, conocer el estado del arte en su dominio empresarial, orientar el desarrollo de los nuevos productos y servicios, encontrar socios financieros, comerciales o tecnológicos, etc. Estas razones se pueden agrupar en cinco categorías: •

Anticipar (detectar los cambios).

•

Reducir riesgos (detectar amenazas).

•

Progresar (detectar los desfases).

•

Innovar (detectar ideas y nuevas soluciones).

•

Cooperar (conocer nuevos socios).

Sin embargo, lo importante no es acumular información sino obtener buenos resultados de la misma. No es suficiente con buscar la información, sino tratarla y utilizarla en la toma de decisiones. Pero la superabundancia de información provoca que, pese a estar atentos a muchos aspectos, se puedan pasar por alto las señales clave para anticiparse a los acontecimientos. En la empresa es normal abordar el tema de la información de forma descoordinada, aunque se trate de un activo clave. Por este motivo es necesario estructurar la función de vigilancia en la empresa, cuyo objetivo fundamental es proporcionar buena información a la persona idónea en el momento adecuado. La configuración de este sistema debe responder a las preguntas que se reflejan en la figura 1.

Figura 1. Preguntas básicas de la vigilancia. ¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?

¿De qué forma comunicarla?

¿Qué información buscar?

¿A quién dirigirla?

¿Dónde localizarla?

¿Qué medios vamos a destinar?

Para que la vigilancia sea efectiva es necesario que sea lo más amplia posible, es decir, que abarque las áreas en las que la empresa necesita estar bien informada. A este objetivo puede llegarse desde diferentes criterios, entre los cuales el más recomendable es el que se deriva de los cuatro factores determinantes de la competitividad de las empresas: clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos sustitutivos. A partir de ellos la empresa debe organizar la vigilancia en cuatro ejes: •

•

La vigilancia competitiva se ocupa de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.). La vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.). La vigilancia tecnológica se ocupa de buscar información sobre las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer y que pueden ser incorporadas en nuevos productos, procesos o servicios. La vigilancia del entorno se ocupa de la detección de aquellos hechos externos que puedan condicionar el futuro de la empresa en áreas como la política (legislación), el medio ambiente (normas específicas), la sociología (costumbres de los consumidores), etc.

3. El desarrollo de nuevos productos En la actualidad se considera al desarrollo de productos como uno de los puntos clave de la operación de la empresa, pues es donde las mejoras pueden producir buenos resultados. El desarrollo de nuevos productos de una forma innovadora fue necesario después de constatar que los sucesivos intentos de reducir gastos generales o de mejorar la eficiencia de la producción de productos existentes tenían un potencial limitado. Esta toma de conciencia comenzó a principios de los noventa del siglo pasado y se vio reforzada por estudios que mostraron el abismo existente entre los costes totales de desarrollo de las empresas europeas y la mayoría de sus análogas japonesas. Hoy en día existe la constancia de que los proyectos de mejora realizados en el pasado no rindieron los resultados esperados a largo plazo. Para progresar hay que tener en cuenta el conjunto de la empresa, lo que constituye uno de los aspectos críticos del nuevo proceso de desarrollo de producto: el trabajo interfuncional y la mejora de los procesos de comunicación se han establecido como unas de las claves para mejorar el desarrollo de un nuevo producto. El desarrollo de un nuevo producto precisa de dos elementos específicos: la participación del conjunto de departamentos o áreas funcionales de la empresa y la aplicación de un proceso de planificación. La participación del conjunto de departamentos de la empresa es necesaria porque una vez que se está desarrollando un nuevo producto, sus características influyen en el funcionamiento de toda la organización y ésta obtendrá más beneficios si este desarrollo se realiza correctamente: •

Si un nuevo producto llama la atención del cliente será más fácil de vender y más rentable.

•

Los esfuerzos tanto en investigación como en desarrollo deben centrarse en los requisitos de productos futuros, y no sólo en las nuevas tecnologías.

•

Se debe disponer de las herramientas y técnicas necesarias para mejorar la ingeniería de procesos interna y externa en relación con el diseño, pruebas y fabricación de nuevos productos.

•

Un producto fácil de fabricar también será fácil de ofrecer a los clientes y 5

y costes de garantía (surgen de la necesidad de protegerse de las consecuencias negativas derivadas del incumplimiento de un contrato).

facilitará las operaciones en la empresa a todos los niveles. •

El lanzamiento regular de productos en diferentes mercados asegurará el éxito de dicha empresa.

•

Los componentes de un producto serán más baratos y asequibles si la empresa se asegura unos proveedores de confianza y de calidad.

Por su parte, la planificación es el punto de partida necesario para el desarrollo con éxito de cualquier nuevo producto. Los productos deben ser pensados para satisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes en diferentes mercados. A pesar del concepto global de producto, todavía es necesario satisfacer necesidades locales, preferencias y legislaciones en cada segmento de mercado, lo que significa proliferación de productos más que estandarización y creación de muchas variantes y opciones dentro de una familia de productos.

La cooperación con otras organizaciones

En general, la cooperación entre empresas tiene como objetivo transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado de competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores. Los motivos principales para la cooperación empresarial se pueden clasificar en dos grupos: unos externos a la empresa, es decir, inducidos por el entorno; y otros internos a la empresa, derivados de la necesidad de crear una ventaja competitiva o de fortalecer su posición en el mercado. Entre las causas externas se pueden citar como más relevantes: •

•

El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas, en una época en la que el incremento de los niveles de competencia y los efectos de la globalización, entre otros factores, están incrementando los riesgos empresariales. La necesidad de reducir los costes de transacción por efecto de la turbulencia del entorno. Estos costes son los que tiene que asumir la empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de información (derivados de la búsqueda y establecimiento de relaciones con otros agentes); costes de negociación (se derivan de las cláusulas y condiciones de los contratos);

Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar como más relevantes: •

Conseguir un mayor volumen de actividad, en el caso de que la capacidad individual no sea suficiente para alcanzar los objetivos deseados.

•

Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o experiencias de otras empresas.

5. El contacto directo con el cliente En la actualidad, los procesos que implican un contacto directo con el cliente se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la organización. No obstante, su gestión eficaz necesita que se considere de una forma más aislada su análisis, razón por la cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que deben estar unidos por flujos de información: •

Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con la empresa.

•

Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, recepción y pago de productos o servicios por parte del cliente.

•

Procesos de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes.

Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente realice transacciones o comience a relacionarse con la empresa. Para ello es necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, lo que implica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis de historiales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, precios y promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La comprensión y manipulación de estas variables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad y huir, en la medida de lo posible, del exceso de datos que 7

Figura 3. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de ventas

puede constituir una barrera para su uso efectivo. La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen en la figura 2.

Figura 2. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de marketing •

Bases de datos de relaciones con clientes.

•

Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales.

•

Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias.

•

Estrecha cooperación con empresas de marketing externas.

Los procesos de ventas cubren un amplio conjunto o rango de actividades que van desde la preparación de propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestión de pedidos constituye el elemento central de los procesos de ventas y abarca desde el momento en que el cliente realiza un pedido a la empresa, pasando por la recepción del pago por pedido por el cliente, hasta la recepción del pago por parte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de actividades tan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística, cuentas a cobrar e, incluso, relaciones con proveedores externos. El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma cada vez más firme por los clientes que desean rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de errores, y que desean recibir productos o servicios innovadores. Para conseguir estos amplios objetivos, la empresa debe ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 3.

•

Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales.

•

Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas.

•

Conexiones en la red portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente.

•

Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de situaciones.

•

Intercambio electrónico de datos entre empresas.

•

Sistemas expertos para configuración, envíos y precios.

•

Modelado predictivo para reposición continua de productos.

•

Bases de datos de clientes, productos y fabricación.

•

Comunicaciones eficientes con terceros.

•

Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.

Por último, los procesos de servicio pueden convertirse en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la empresa, pues en cierto sentido todos los productos tienen que mantenerse y repararse, y algunos también instalarse. La calidad de servicio tiene múltiples dimensiones que llevan a múltiples objetivos potenciales en los procesos de servicio. Entre estas dimensiones se encuentran: •

Tangibles (el aspecto del personal y las instalaciones).

•

Fiabilidad (realizar el servicio con formalidad).

•

Respuesta (proporcionar el servicio a tiempo y de forma que ayude).

•

Competencia (tener las habilidades y experiencia necesarias).

•

Cortesía (la manera en que se trata a los clientes).

Al igual que el área de la gestión de ventas, el área de servicios necesita de la innovación, es decir, de la evolución hacia la transformación y mejora de los procesos de trabajo. Se puede decir que son dos las estrategias innovadoras en la 8

gestión de los procesos de servicio: por un lado, el movimiento hacia la prestación del servicio en tiempo real, lo que implica la recogida y el posterior análisis de información sobre necesidades y características de los clientes. Por otro lado, tratar de individualizar a los clientes, lo que implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y fidelización. En ambos casos, un enfoque centralizado en la coordinación de los procesos de servicios permite a la empresa centralizar el control de la calidad del servicio que ofrece, proporciona información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones, y permite en mayor medida que las personas puedan compartir sus experiencias y conocimientos. Unos mayores niveles de innovación en los procesos de servicios se pueden alcanzar si se incluyen en la organización el conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 4.

Figura 4. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de servicio. •

Servicio de entrega en tiempo real en el propio local a través de estaciones de trabajo portátiles.

•

Aproximación al servicio individualizado apoyado por bases de datos de clientes.

•

Control de la localización del personal de servicio.

•

Dispositivos de comunicación portátiles y envíos apoyados por redes.

•

Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicio integrados.

•

Sistemas expertos de diagnóstico de servicio.

BIBLIOGRAFÍA Allen, D. (1994). Desarrollo con éxito de nuevos productos. Folio. Barcelona. Davenport, T. (1996). Innovación de Procesos. Díaz de Santos. Madrid. Dirección General de Política de la PYME (1998). Guía para la cooperación empresarial. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la PYME. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid. Escorsa, P.; Maspons, R. (2001). De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. Prentice Hall. Madrid. Hidalgo, A. (1999). “La gestión de la tecnología como factor estratégico de la competitividad industrial”. Economía Industrial, 330, pp. 43-54. Hidalgo, A.; León, G.; Pavón, J. (2002). La Gestión de la Innovación y la Tecnología en las Organizaciones. Pirámide. Madrid. Hidalgo, A.; Iglesias, S.; Hernández, A. (2009). “Utilización de las bases de datos de patentes como instrumento de vigilancia tecnológica”. El Profesional de la Información, 18 (5), pp. 511-519. OECD (2005). Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. OECD-European Communities. Paris. Torrecilla, J.M. (2000). La innovación en la práctica. Desarrollo de nuevos productos. CISS-PRAXIS. Bilbao. Urueña, A.; Agudo, A.; Hidalgo, A. (2011). “Internet como fuente de información en el proceso de compra: hacia una concepción integral del consumidor”. El Profesional de la Información, 20 (6), pp. 627-633. Urueña, A.; Hidalgo, A. (2013). “La información en la economía del conocimiento: retos y oportunidades para España”. El Profesional de la Información, 22 (4), pp. 339-345.

INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD Rafael Herrera González2

Introducción

La capacidad de un país o región para crear, adaptar y aplicar (o usar) el conocimiento está estrechamente ligada a sus posibilidades de desarrollo, de ahí la importancia que tienen el conocimiento y la innovación en las estrategias de transformación; desde esta perspectiva el conocimiento y la innovación deben incorporarse como ejes transversales en todas las áreas de actuación, como es el caso de la producción industrial y agrícola, salud, ambiente y energía, desarrollo social, etc. (Herrera, 2011). Según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, UNCTAD (2008), en el contexto global de una economía del conocimiento impulsada por el rápido ritmo de innovación tecnológica, es importante, para los países en desarrollo, sentar las bases para construir la capacidad de adquirir y crear conocimiento y tecnología con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece la globalización y, al mismo tiempo, abordar los nuevos desafíos mundiales. En este sentido se puede considerar que la ciencia y la tecnología se encuentran en el centro generador del crecimiento económico y del desarrollo. La innovación está considerada como un factor determinante al establecer la posición competitiva de las empresas en este nuevo entorno y refleja la actitud de las empresas y naciones frente a los cambios. En un contexto en el que muchas inversiones se dirigen hacia los países emergentes de Asia y Europa del Este y teniendo en cuenta que desde aquellos países ya se está exportando productos tecnológicamente avanzados, la capacidad para innovar adquiere mayor relevancia para mantener las posiciones competitivas actuales (Bakaikoa, B., Begiristain, A., Errasti, A., Goikoetxea, G, 2004).

Profesor e investigador. Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, Universidad de Costa Rica.

En las últimas décadas en Costa Rica, la apertura al comercio internacional, la firma de tratados de libre comercio y los impactos generados de la globalización de la economía y el conocimiento, imponen a las empresas -y de esto no escapa el sector cooperativo-, importantes retos para mantener su posición competitiva en ámbito nacional e internacional. Incorporar en las estrategias empresariales acciones que fomenten la innovación, el desarrollo tecnológico y la internacionalización pueden contribuir a sustentar la competitividad empresarial. Sin embargo, los sectores productivos aunque realizan esfuerzos propios, dependen en alguna medida del entorno innovador que se establece en un país. En este artículo se analizan algunas consideraciones que son relevantes para consolidar un marco nacional de la innovación. Luego se plantean varios aspectos relacionados con las implicaciones que el panorama actual y futuro, le presenta a las empresas. Al final se proponen algunas recomendaciones para la consolidación de una capacidad nacional para la innovación.

Marco nacional para la innovación

El desarrollo de actividades de innovación, entendida como un proceso que permite llevar cosas nuevas y que agregan valor a la sociedad o al mercado, requiere de la conformación de un medio ambiente o un entorno que facilite a los agentes del sistema en un país aprovechar las oportunidades que ofrece la incorporación del conocimiento. Freeman, 1998, plantea que en este contexto se establece la importancia del ambiente en las actividades innovadoras, dado que, los agentes que realizan actividades de innovación, dependen de las herramientas que el medio ofrezca para la toma de decisiones bajo incertidumbre, tales como, avances científicos disponibles, soluciones aplicadas en otras empresas y redes de cooperación, entre otras. Diferentes autores han planteado varios enfoques que buscan llamar la atención sobre la relevancia de las condiciones nacionales para facilitar la innovación en un país. Uno de los enfoques de la teoría de la innovación y del desarrollo económico en que más se ha profundizado en los últimos años, es el directamente relacionado con el modelo sistemas de innovación (Nelson, Lundvall, Edquist, Freeman, etc.). Por su parte, Stern, Porter y Furman (2002) introducen un modelo que se organiza en torno a un marco novedoso basado en los determinantes de la capacidad innovadora nacional. Asimismo, Tidd, Beassant y Pavitt (1977) identifican los factores del sistema de innovación que influyen en la capacidad de innovación de las empresas. 14

En la construcción de un sistema o la capacidad nacional de innovación que faciliten el desarrollo de la innovación, el enfoque se sistemas nacionales de innovación (SNI) presenta varias perspectivas, desde la perspectiva de Freeman, (1988), este se basa en una red de instituciones en el sector público y privado cuyas actividades e interacciones inician, importan modifican y difunden nuevas tecnologías. Lundvall (1992) presenta un enfoque distinto en el que trata de demostrar la necesidad de desarrollar un enfoque alternativo al tradicional de la economía neoclásica, poniendo como centro de análisis el aprendizaje interactivo y la innovación. Edquist en el año 1997, propone que un Sistema de Innovación (SI) involucra todos los factores económicos, sociales, políticos, organizacionales e institucionales que influencian el desarrollo, la difusión y el uso de innovaciones. Adicionalmente sugiere seis puntos fuertes de este enfoque (Edquist, 2005), a saber:

•

Sitúa la innovación y el proceso de aprendizaje como el centro de atención del SI.

•

Adopta una perspectiva holística e interdisciplinaria.

•

Emplea una perspectiva histórica y evolutiva.

•

Hace hincapié en la interdependencia y la no-linealidad.

•

Puede abarcar tanto las innovaciones de productos y de procesos, así como las subcategorías de estos tipos de innovación.

•

Enfatiza el rol de las instituciones.

Es importante destacar la relevancia que adquiere dentro de este concepto (SNI), temas relacionados con la capacidad de aprendizaje, el rol de las instituciones, y las interacciones y el trabajo en red de sus agentes. Con respecto a este último Buesa, M., Baumert, T., Heijs, J., Martínez, M. (2002), consideran que la innovación y el aprovechamiento de nuevas tecnologías, además de los factores individuales, dependen de la interacción y sinergia entre estos. La capacidad innovadora de una 15

región no solamente está en función de su esfuerzo cuantitativo en I+D (gastos y personal) y de su infraestructura tecnológica (el conjunto de centros e instituciones que llevan a cabo actividades innovadoras), sino también de la interacción entre las empresas, administraciones públicas, otros agentes. Por su parte el modelo de Stern, Porter y Furman (2002) sobre la capacidad innovadora nacional introduce una serie de variables que hace referencia a las características microeconómicas y de los clúster de la nación. El modelo se organiza en torno a un marco novedoso basado en el concepto de capacidad innovadora nacional, la cual definen como la habilidad que tiene un país –como entidad política y económica– de producir y comercializar un flujo de tecnología innovadora a largo plazo. El marco propuesto por estos autores se basa en la caracterización de la capacidad nacional de innovación como el resultado de tres bloques de construcción.

el sistema nacional de innovación en el que está inmerso la firma, y que en parte define su gama de opciones para hacer frente a las oportunidades y amenazas; y en segundo lugar, su posición en comparación con las empresas competidoras, que en parte define las oportunidades basadas en la innovación y las amenazas a que se enfrenta. Así los elementos del sistema de innovación que estos autores identifican y que son relevantes en el proceso de innovación empresarial son: •

Las condiciones de la demanda.

•

La rivalidad competitiva.

•

Las diferentes capacidades en la producción y en la investigación.

•

La capacidad de aprender de otros sistemas de innovación.

La capacidad de innovación de un país depende de la presencia de una fuerte infraestructura común para la innovación: factores transversales que contribuyen con la innovación en toda la economía; estos incluyen elementos como el nivel actual de sofisticación tecnológica en la economía, la oferta de trabajadores cualificados técnicamente, el alcance de las inversiones en investigación básica y enseñanza, y políticas que afectan a los incentivos para la innovación en cualquier sector.

•

Las distintas instituciones en el mundo de las finanzas, la dirección y el gobierno corporativo.

•

Las distintas maneras de enfrentarse a los competidores.

•

Formas de apropiarse de los beneficios de la innovación.

•

El papel y posibilidades de las empresas pequeñas.

•

La capacidad de innovación de un país depende de la orientación particular o de un ambiente propicio hacia la innovación de grupos de clusters industriales interconectados.

•

La capacidad de innovación de un país depende de la fuerza o intensidad de los vínculos entre la infraestructura común de innovación y cada clúster industrial. Esto contribuye con la capacidad de una economía para movilizar recursos relacionados con la infraestructura hacia las oportunidades de innovación en sectores industriales específicos.

En el análisis de estos modelos queda claro que la construcción de una capacidad o de un sistema nacional de innovación no depende exclusivamente de las fuentes de generación del conocimiento, por ejemplo se puede tener un sistema que produzca investigación, pero esta no necesariamente se convierte en innovación porque hay fallas en el sistema que no facilitan los procesos de transferencia.

•

Tidd, Beassant y Pavitt (1977) como ya mencioné anteriormente, identifican los factores del sistema de innovación que influyen en la capacidad de innovación de las empresas. Distinguen dos características del medio ambiente, que tienen una gran influencia para las empresas en su estrategia de innovación: en primer lugar, 16

En esta misma línea de análisis, por ejemplo, cuando tomamos los datos del índice global de innovación, este, incorpora en su análisis una serie de variables relacionadas con la ciencia y la tecnología. Sin embargo, para que este sea más exhaustivo y facilite valorar la capacidad nacional que el país tiene para avanzar hacia una economía y sociedad de innovación, involucra también, aspectos educativos, de financiamiento, facilidades que otorga el mercado, entre otros. En el caso concreto de Costa Rica, al analizar los datos del año 2013, aunque el país presenta una posición importante esto porque se encuentra en el lugar 39 de entre 144 países y se ubica entre los primeros de América Latina, todavía hay una 17

serie de variables en la cuales se debe mejorar y avanzar para crear un ambiente favorable a la innovación (ver cuadro No. 1). Vemos que una de las fortalezas importantes, es el gasto corriente en educación, sin embargo, se considera una debilidad lo relacionado con ejecución de actividades la investigación y el desarrollo (I+D) por parte de las empresas, y la cantidad de graduados en ciencia e ingeniería.

Otro punto a considerar es lo relacionado con las políticas de ciencia, tecnología e innovación. Si bien es cierto, en ocasiones están se confunden y se consideran similares, en la realidad, debido a la cantidad de actores participantes y al ser la innovación un proceso no solamente de generación de conocimiento, hace que en la fijación de las políticas deban participar otros agentes del ámbito educativo, financiero, de la política industrial, entre otros.

Cuadro No. 1. Fortalezas y debilidades en innovación, según Índice Global de Innovación, 2013

Lundvall y Bóras (2005) plantean que, generalmente, los principales actores encargados de la formulación de las políticas ciencia y tecnología en el sector público son los Ministerios de Educación y Ciencia, y los consejos de investigación (tipo CONICIT en el caso de Costa Rica) Sin embargo, los ministerios encargados de la salud, la defensa, la energía, el transporte, y el ambiente pueden jugar un rol importante en organizar sus propias comunidades de investigación; por eso, en algunas economías industrializadas son los que más aportan al financiamiento de la I+D. Los ministerios responsables de las finanzas o hacienda también deben ser considerados, en todo caso sobre ellos recae la decisión sobre la distribución del presupuesto.

Fortalezas

Debilidades Posición relativa (142 países)

Variable

Posición relativa (142 países)

Variable

Desempeño ambiental

Modelo de utilidad interna

Exportaciones de alta tecnología, menos reexportaciones

I+D realizado por negocios

Sostenibilidad ecológica

Puntuación tres universidades del país

Nuevos mercados

Artículos científicos y tecnológicos

Importaciones de alta tecnología, menos reimportaciones

Patente de residentes internos

Gasto corriente educación

Graduados en ciencia e ingeniería

PIB/uso de la energía

Valor actual negociadas

acciones

Tarifas de acceso ponderado de mercados no agrícolas

Exportaciones creativos

servicios

Empresas que ofrecen entrenamiento formal

Capitalización de mercado

104

Protección de inversores

133

Elaboración propia con base en los informes GII del 2013

las

primera

Por su parte, los autores plantean que en el caso concreto de las políticas de innovación, los Ministros de Economía e Industria pueden desempeñar una labor elemental en la coordinación con respecto a las políticas de innovación, pero en principio, más ministerios podrían estar involucrados en los esfuerzos por definir el sistema nacional de innovación. Asimismo, las políticas de ciencia, tecnología e innovación por sus propias características son complementarias y están intrínsecamente relacionadas. Sin embargo, estas se distinguen por los actores o medio a que va dirigido y por el plazo en que es posible ejecutarlas. Por ejemplo, las políticas de investigación tienden a ser de más largo plazo.

Implicaciones para las empresas

Desde hace varias décadas el entorno en que se desarrollan las empresas innovadoras o no, se caracteriza por altos grados de competitividad, liberalización y desregulación, internacionalización, globalización de los negocios, del conocimiento y un acelerado cambio tecnológico. Este panorama ha conducido a que las formas de hacer negocios se hayan visto modificadas, lo que obliga a las empresas a desarrollar estrategias para sobrevivir en un entorno globalizado, 19

Freeman (1975) plantea que las empresas operan dentro de un espectro de posibilidades tecnológicas y de mercado, derivadas del crecimiento de la ciencia mundial y del mercado universal. Para sobrevivir y desarrollarse ellas deben tener en cuenta estas limitaciones y circunstancias históricas. En esta medida su actividad innovadora no es libre o arbitraria, sino que está circunscrita históricamente. Su supervivencia y crecimiento dependen de su capacidad para adaptarse a este ambiente externo rápidamente cambiante, y en su posibilidad de modificarlo.

conocimiento), sino que este se consolida cuando se pone en práctica en el mercado en la sociedad. La aplicación, es la que al final garantiza la innovación, por eso debe tener gran importancia en los mecanismos estratégicos. De acuerdo con (Cotec, 2001), hay dos aspectos que son comúnmente mencionados en la definición de innovación: novedad y aplicación. Para Ducker (1988) “…en las estrategias empresariales se trata sobre la introducción exitosa de una innovación en el mercado. La prueba de una innovación no es su novedad ni su contenido científico ni el ingenio de la idea, es su éxito en el mercado”. Teece (2010) plantea que la innovación tecnológica no garantiza el éxito del negocio, el esfuerzo de desarrollo de nuevos productos debe ser apoyado con un modelo de negocio que defina las estrategias de cómo llegar al mercado y de captura de valor.

En ocasiones, se asume que lo relacionado con la investigación, el desarrollo y la innovación, más conocida como I+D+i, es algo que le compete exclusivamente a los sectores de generación de conocimiento y especialmente a las universidades. Sin embargo, esto no es cierto, en sociedades avanzadas y con altos niveles de industrialización (Corea del Sur, Estados Unidos de América, Finlandia, Israel, Japón, Suecia, entre otros) las aportaciones a la I+D superan en muchos casos el 2,5% del PIB, siendo los sectores productivos protagonistas relevantes, dado que, participan de manera significativa en su ejecución y en la aportación a la inversión en I+D que alcanza niveles entre un 60 y 70%. Esto tiene como consecuencia que las empresas son actores activos en la ejecución e inversión de actividades de I+D+i, y se pueden beneficiar de la incorporación del conocimiento y la innovación en sus estrategias empresariales.

En este panorama podríamos preguntarnos qué características deben tener las empresas innovadoras. En términos generales una empresa innovadora se caracteriza por estar continuamente creando nuevos productos, servicios, procesos o modelos de negocios que buscan consolidar su posición competitiva y mejores formas de agregación de valor. Son empresas con un grado importante de adaptabilidad, flexibilidad y creatividad, acostumbradas a vivir en ambientes con incertidumbre, complejos, que cambian continuamente, lo cual las obliga a estar vigilando de manera continua el entorno y especialmente a sus competidores. Sus estructuras son flexibles, impulsan el liderazgo y la participación activa de los miembros de la organización. En la medida de lo posible, sus estrategias se basan en sus capacidades, sus ventajas competitivas, en lo que saben hacer y tienen mayor experiencia. Son dinámicas, emprendedoras y de mentalidad abierta.

La innovación ha sido ampliamente estudiada, por su propias características se sabe que es un proceso complejo, en el cual las empresas pueden realizar esfuerzos para innovar en sistemas de producción, en la generación de nuevos productos y servicios que lleguen a crear valor en el mercado, pero también, hay que considerar los aspectos del modelo de negocios, los organizativos y de mercadeo, el no considerarlos podría hacer que un producto con alto potencial innovador no tenga éxito en el mercado.

Esto tiene ciertas implicaciones en la forma en que las empresas diseñan y ejecutan su proceso estratégico. En este sentido, es de esperar que esta sea muy flexible, dinámica –no sigue un proceso lineal-, que esté en constante revisión y adecuándose al entorno –por medio de la vigilancia tecnológica. Se basa en lo que mejor sabe hacer la empresa –sus competencias-, en su formulación es de esperar que participen todos los miembros de la organización. Así mismo, se asume que la estructura de la empresa está definida de tal forma que favorece la actividad innovadora y la posibilidad de trabajar en red. Al personal debe dársele la mayor participación posible, dado que se espera que sean personas creativas y que constantemente estén aportando ideas innovadoras a la empresa. Puesto que es difícil hacer toda la actividad creativa y de desarrollo de conocimiento a lo interno, las empresas deben en muchas ocasiones, acudir a la contratación o la realización de alianzas para cumplir su objetivo, en esto, debe haber mucha apertura.

altamente cambiante y competitivo. Las empresas tienen recursos limitados, así que las decisiones que se tomen y la estrategia diseñada son claves para mantener su competitividad.

Hidalgo, León y Pavón (2002) dicen que la innovación, “…es un proceso dinámico de la utilización eficiente de la base de conocimientos de la organización, para desarrollar productos y servicios nuevos o mejorados de manera diferente”. Sin embargo, hay que reconocer que los esfuerzos de innovación que llevan adelante las organizaciones, deben analizarse y establecerse como un proceso, el cual no culmina con el desarrollo del producto o servicio (sea este o no intensivo en 20

Morcillo, (2011), al respecto comenta “una estrategia de innovación empresarial debe ser, en su planteamiento, holística, buscar esa unidad interior que favorezca el compromiso de todas las personas que componen la compañía con los objetivos fijados. Esto conlleva a que quién dirija la entidad sea capaz de sincronizar los elementos organizativos, humanos, estructurales y conductuales para que el desarrollo y la difusión de las innovaciones se realicen en óptimas condiciones librándose de todas ataduras”

Aspectos claves a considerar por las empresas Si bien es cierto que en principio se promueve que las innovaciones que las empresas llevan al mercado sean intensivas en conocimiento, la realidad, nos conduce a reconocer que muchas empresas pueden agregar valor en el mercado, por medio de innovaciones de tipo incremental, y que no necesariamente, son de tipo tecnológico. Como ya mencionamos el proceso de innovación culmina con la aplicación en el mercado, esto tiene como consecuencia que debamos innovar también en las formas de llevar los productos o servicios al mercado e inclusive en los modelos de negocios. Hay que desmitificar la idea de que la innovación es solamente un privilegio para una minoría de empresas grandes y transnacionales (Velásquez, 2011). Otra consecuencia para la empresa, es reconocer la importancia que adquiere la innovación en la gestión de la empresa (ver artículo del Dr. Hidalgo en esta edición de la revista). La participación de diversos sectores o actores (financiero, académico, gobierno) abren una serie de oportunidades. No obstante, las empresas deben incorporar acciones tendientes a: mejorar y consolidar lazos de cooperación con los diferentes actores del sistema; aprovechar manera eficiente los insumos que el sistema que puede proveer (capacidad nacional de ciencia y tecnología, asesoría técnica, recursos financieros, mejoramiento de capacidades del capital humano entre otros). Incorporar en los procesos de innovación la perspectiva de la responsabilidad social. Si bien podemos mejorar nuestra posición competitiva por medio de la innovación, no solo se deben considerar los aspectos de tipo económico, sino que hay que considerar lo social y lo ambiental.

De acuerdo con Velásquez (2011), hay que sensibilizar a las Pymes sobre la necesidad de innovar y definir estrategias y proyectos de innovación integrados a la visión y misión de cada empresa. Para lograrlo las empresas requieren: •

La integración de su estrategia general con las estrategias de innovación del negocio o unidades de negocios.

•

La definición de las estrategias tecnológicas para desarrollar las innovaciones que la empresa necesita, a fin de crecer o sobrevivir en los mercados.

•

La definición de alianzas estratégicas tecnológicas para la innovación de productos y mercados, que incluyan la vinculación con centros de investigación y desarrollo (I+D), entidades que brindan servicios tecnológicos, universidades e institutos tecnológicos.

A manera de recomendación

Con base en los puntos planteados anteriormente, se pueden identificar aspectos relevantes para países como los nuestros, que están en una transición hacia una economía y sociedad basadas en el conocimiento y la innovación. •

La relevancia de las instituciones. En este punto asumimos que las universidades como generadoras de conocimiento tienen un rol primordial, sin embargo, las instituciones estatales (diferentes ministerios, ciencia y tecnología, industria, hacienda, educación, entre otros), entes financieros, cámaras empresariales o instituciones que fomentan el desarrollo de unidades productivas cooperativas, también juegan un rol esencial en la creación de condiciones que faciliten la innovación.

•

La consolidación de las capacidades nacionales para la innovación, requiere de una participación activa de la sociedad en su conjunto, y de diferentes instituciones. Es decir, esta responsabilidad no recae exclusivamente sobre un actor, que generalmente se piensa que el Estado- en específico. Además de los esfuerzos que realiza el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT) en esta materia, resaltan por ejemplo: 23

•

Las políticas de investigación desarrolladas por las principales universidades públicas, que les ha permitido consolidar una capacidad científica y tecnológica que es base para el desarrollo nacional.

•

En el sector privado, el trabajo que ha realizado desde hace varios años la Cámara de Industrias de Costa Rica. Como primera medida la innovación se convirtió en un eje prioritario, se creó una Comisión de Innovación interna y permanente, y crearon un grupo de trabajo que asesora a las empresas en temas relacionados con la innovación empresarial.

•

Necesidad de fortalecer las capacidades nacionales, por ejemplo, infraestructura científica y tecnológica adecuada, recurso humano de calidad, un entorno financiero acorde con los requerimientos de la innovación.

•

Facilidades para el trabajo en red de los diferentes actores que permitan la creación de vínculos fuertes de cooperación y la posibilidad de crear encadenamientos entre diferentes sectores productivos.

•

La innovación en sus diferentes dimensiones debe potenciar e incorporar a las empresas pequeñas. Las organizaciones de fomento empresarial y cooperativo deben incorporar acciones específicas para incorporar el eje de innovación y agregación de valor como una prioridad.

•

El proceso de aprendizaje y la capacidad de incorporar conocimiento, aparecen como el centro de atención del sistema de innovación.

Referencias Bakaikoa, B., Begiristain, A., Errasti, A., Goikoetxea, G, (2004). Redes e innovación cooperativa. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº 49, agosto 2004, pp. 263-294. Buesa, M., Baumert, T., Heijs, J., Martínez, M. (2002). Los factores determinantes de la innovación: Un análisis econométrico sobre las regiones españolas. Economía Industrial, N. 347. Cornell University, INSEAD and WIPO (2012). The Global Innovation Index 2013: The Local Dynamics of Innovation, Geneva, Ithaca, and Fontainebleau. Printed and bound in Geneva, Switzerland, by the World Intellectual Property Organization (WIPO) and in New Delhi, India, by the Confederation of Indian Industry (CII). ISBN 978-2-9522210-3-0. Ducker, Peter (1998). The discipline of innovation. Harvard Business Review. November-December, 1998. Edquist, C. (2005). Systems of Innovation: Perspectives and Challenges. In The Oxford Handbook of Innovation. Edited by Fagerberg, Jan, Mowery David and Nelson, Richard. Oxford University Press. ISBN 978-019-926455-1. Freeman, Christopher (1975). La Teoría Económica de la Innovación Industrial. Ed. Cast.: Alianza Editorial, S. A., Madrid, 1975. Freeman, Christopher (1998). La economía del cambio tecnológico”. Versión publicada por la Fundación COTEC, Madrid, España. Fundación Cotec (2001). Innovación Tecnológica. Ideas Básicas. Fundación COTEC. Colección: Innovación práctica. Cotec. ISBN: 84-95336-17-0. Depósito legal: M. 23.483-2001. Herrera, Rafael (2011). Conocimiento, innovación y desarrollo. En: Conocimiento, innovación y desarrollo. Herrera R. y Gutiérrez JM. (edits.) San José, Impresión Gráfica del Este. Pp. 16-46.

INNOVACIÓN Y CADENA DE VALOR EN EL SECTOR COOPERATIVO EN COSTA RICA

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Rafael Herrera González3 Guillermo Velásquez López4

1. Introducción La Innovación ha sido una de las áreas que desde este siglo ha cobrado mucho impulso en las políticas de desarrollo, particularmente en los países miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y en los países emergentes como Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica llamados BRICS, donde en muchos casos la inversión en este factor ha crecido considerablemente. En el caso de Costa Rica, la innovación ha sido parte de la agenda de los gobiernos e instituciones, que con acciones y programas han contribuido a que el país se posicione como una sociedad innovadora en el contexto internacional. A pesar de estos esfuerzos, la inversión del país en este factor requiere ser incrementada significativamente, en especial en los sectores productivos. También se requiere que actores del Sistema Nacional de Innovación relacionados con la academia articulen sus programas de investigación y desarrollo con este sector. La innovación está relacionada con esa capacidad de la empresa para identificar oportunidades en los mercados locales e internacionales con fin de introducir productos, servicios y procesos diferentes a los que ofrecen los competidores y que responden a las necesidades, expectativas y tendencias del mercado y sus consumidores. Está dinámica debe de integrarse a las aspiraciones y exigencias de que las innovaciones deben de considerar los factores sociales y ambientales, los cuales son relevantes para el desarrollo sostenible de las empresas y la sociedad.

3 4

Profesor e investigador. Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, Universidad de Costa Rica. Director Área de Desarrollo, Cámara de Industrias de Costa Rica.

De allí que para que la economía costarricense pueda aspirar a una mayor tasa de crecimiento, se requiere de un tejido empresarial capaz de innovar en sus productos, servicios, modelos de negocios, procesos comerciales, respondiendo a las demandas locales pero también insertándose en procesos de internacionalización donde aumente su participación en los mercados globales. El sector cooperativo forma parte de ese tejido productivo que requiere que su oferta tenga más valor para los consumidores, donde por cada producto vendido puede obtener más ingresos y beneficios, por lo tanto para lograrlo se requiere innovar con productos y servicios que tengan más conocimientos. Lo anterior solamente es posible con la participación de un talento humano capaz de generar procesos de innovación sostenidos en el tiempo. Además, las cooperativas son un instrumento de desarrollo social que involucra a una porción muy importante de la población. Por medio de su modelo de economía social, estas contribuyen a la distribución de la riqueza, al beneficio social de las comunidades, a la formación de recursos humanos de calidad, y de manera directa e indirecta al mejoramiento de la calidad de la sociedad costarricense. No obstante, como organizaciones productivas se enfrentan a los retos que imponen la globalización, la crisis económica, la apertura de mercados, el avance de la ciencia y la tecnología. Desde esta perspectiva, el sector cooperativo debería de contar con políticas, programas e instrumentos que permitan fomentar la innovación y la incorporación del conocimiento, como factor distintivo y de competitividad del sector. En este sentido, promover la aplicación de herramientas para gestionar de manera más eficiente la innovación, su incorporación en las estrategias de las organizaciones y la gestión de la cadena interna y externa puede contribuir con incrementar la competitividad del sector.

sector cooperativo, el cual es la base para la definición de acciones para fortalecer la capacidad de innovación de las cooperativas. El estudio se compone de cuatro apartados. El apartado 1, describe el sector cooperativo con características relevantes y su participación en las exportaciones. El apartado 2 presenta la metodología utilizada para este estudio, cuyos resultados se describen en detalle en el apartado 3. Las conclusiones principales del estudio y recomendaciones a nivel de las organizaciones y del sector cooperativo para fortalecer la innovación se puede leer en el apartado 4.

2. El sector Cooperativo de Costa Rica

2.1. Características relevantes del sector Cooperativo de Costa Rica Las cooperativas configuran un colectivo decisivo para el crecimiento económico, la generación de empleo y la creación de riqueza de Costa Rica. Los orígenes del cooperativismo se remontan 70 años atrás, cuyo punto de partida lo impuso la Cooperativa Agrícola Industrial Victoria R.L. (Coopevictoria), misma que hoy por hoy permanece activa. El sector cooperativo en la actualidad se compone de 594 cooperativas activas, según el IV Censo Nacional Cooperativo 2012, las cuales cuentan con más de 800.000 costarricenses asociados (Gráfico No.1) cantidad equivalente al 21% de la población total del país, y al 39,9% de la población económicamente activa.

La realización de este estudio por parte de la Cámara de Industrias y la Cátedra de Innovación y Desarrollo de la Universidad de Costa Rica, con el patrocinio del Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa R.L. (CENECOOP R.L.), es una contribución para conocer el estado de la innovación y la cadena de valor en el 28

Gráfico No. 1 Evolución del número de personas asociadas. Periodo 1963-2012

Además, las cooperativas costarricenses están presentes en prácticamente todos los sectores económicos nacionales: comercio, agricultura, educación, salud, transporte, vivienda, industrias manufactureras, entre otros. El mayor porcentaje de cooperativas se encuentra vinculado con actividades financieras y de seguros, como lo muestra el cuadro No. 1.

Cuadro No. 1 Principal actividad económica de las cooperativas Actividad económica

Fuente: IV Censo Nacional Cooperativo 2012.

Las cooperativas son una importante fuente generadora de empleos, produce 21.362 puestos directos. Están presentes en todo el territorio costarricense. No obstante cabe destacar que el 58,2% se ubican en las provincias de San José y Alajuela, seguido por la provincia de Puntarenas con un 16% del total. Según el IV Censo Nacional Cooperativo 2012, la contribución a la sociedad costarricense de este sector trasciende la generación de fuentes de empleo, pues el sector cooperativo interviene en la producción del 36.5% del café nacional, el 16.4% de la producción nacional de caña, y 418 millones de litros de leche son producidos por cooperativas. El 9,2% de las personas aseguradas son atendidas en cooperativas de salud.

Total

Actividades financieras y seguros

22,2

Comercio al por mayor y al detalle

12,7

Industrias manufactureras

12,2

Agricultura, Ganadería, silvicultura y pesca

10,3

Enseñanza y capacitación

10,3

Transporte y alimentación

9,0

Alojamiento y servicio de comidas

4,5

Actividades de servicios varios a empresas

2,9

Información y comunicaciones

2,1

Suministro de electricidad

1,6

Atención de la salud humana y asistencia social

1,6

Entretenimiento y recreativas

1,6

Otras actividades de servicios (*)

1,6

Gestión de desechos y suministro de agua

1,3

Explotación de minas y canteras (incluye salineras)

1,1

Construcción

0,8

Actividades inmobiliarias

0,5

No hay claridad sobre sus actividades

3,7

(*) Incluye: servicios funerarios, diseño gráfico e imprenta, administración de servicios sanitarios del mercado y otros servicios de acción social. Fuente: IV Censo Nacional Cooperativo 2012.

Alrededor de las tres terceras partes las cooperativas pertenecen al modelo tradicional (236) y casi una cuarta parte son autogestionarias (92), tal como se aprecia en el Gráfico No. 1. (IV Censo Nacional Cooperativo). Gráfico No. 2 Distribución de las cooperativas.

Cuadro No. 2 Total de cooperativas exportadoras, de acuerdo al monto de exportación Año 2011 Características

Total de

Cooperativas Menos de 500 millones

2,4

De 500 a 4.000 millones

2,1

Más de 4.000 millones

1,9

No detallaron el monto

0,8

No exportaron

349

92,8

Total de Cooperativas

376

100,0

Monto total exportaciones en el año 2011, fue de 131.889,7 millones de colones Fuente: IV Censo Nacional Cooperativo 2012.

Fuente: IV Censo Nacional Cooperativo 2012.

2.2. Volúmenes de exportación del sector cooperativo De acuerdo con los datos del IV Censo Nacional Cooperativo 2012, en el año 2011 el sector realizó ¢131.889 millones en exportaciones. El 7,2% de las cooperativas comercializan productos al exterior. Los principales destinos de exportación son Europa y Estados Unidos. Exportan principalmente café, pero también una serie de productos agrícolas como: banano, yuca y plantas. También exportan productos agroindustriales: leche y sus derivados, azúcar, carne y aceite de palma. La mayoría de cooperativas que exportan son tradicionales (16 de 195) mientras que autogestionarias solo 9 de 133 lo hacen. Además, conforme aumenta el tamaño de la cooperativa mayor es la proporción que exporta; así, tenemos que las cooperativas muy pequeñas no exportan, de las cooperativas pequeñas lo hacen 4 de 69, de las medianas lo hacen 11 de 149, y de las grandes exportan 12 de 53 cooperativas. Las cooperativas con actividades económicas en el área Industrial son las que más exportan, habiendo exportado un total de 101.202 millones de colones en el 2011 (ver Cuadro No. 2). 32

Cuadro No. 3 Destino de las exportaciones realizadas por las cooperativas. Año 2011 Países o regiones de destino de las exportaciones

Total

Europa

4,3

EEUU

4,0

Canadá

1,1

China

0,3

Otros

0,8

No exportan

349

92,8

Fuente: IV Censo Nacional Cooperativo 2012.

Para De Cárdenas y Mora (2012), el movimiento cooperativo de Costa Rica ha logrado mantener su expansión, a pesar de los cambios que conllevan la apertura comercial y la competencia de un mercado abierto a la globalización. La apertura de mercados obliga al sector cooperativo a dinamizarse y ser altamente proactivo para evitar ser minimizado.

3. Metodología

La metodología desarrollada para este estudio contempla un programa de trabajo estructurado en un conjunto de fases, de forma tal que cada una de ellas se ha caracterizado por la consecución de un objetivo concreto. El fin último del estudio es generar insumos de gran valor para la elaboración de una propuesta de iniciativas, que fortalezcan la innovación y la agregación de valor en las actividades que realizan las organizaciones cooperativas costarricenses. La secuencia de las fases se muestra a continuación. Gráfico No. 3 Esquema general del estudio

En la fase I se elaboró una propuesta de encuesta, que se basa en la elaborada por la Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial de la UCR y la Cámara de Industrias para el estudio de innovación y cadena de valor del Sector Metalmecánico en Costa Rica, la cual fue discutida con representantes de la Cámara de Industrias y de CENECOOP R.L. En la fase II se identificaron las cooperativas que conformaban la población de estudio. Se tomó como población de estudio la lista de cooperativas suministrada por CENECOOP R.L. El número de cooperativas que componen la población de estudio fue de 318. Con base en esta población se estimó una muestra de 82 cooperativas. La muestra se dividió de acuerdo con la clasificación de actividad económica a la que se dedica la cooperativa: Agrícola industrial, Ahorro y crédito, Comercialización y consumo, Autogestión, Servicios, Transporte. En la fase III se realizó la aplicación de la encuesta, utilizando el programa en línea e-encuesta, para la posterior recolección de los datos y su codificación. Una vez recogidos los datos se utilizó el programa SPSS para introducir los resultados y obtener los análisis correspondientes, que se muestran en el presente informe. En la fase IV se realizó el análisis de los datos. Una vez sistematizados, se procedió a realizar el análisis respectivo, tomando como variables base, actividad económica, la condición de exportador y la región a que pertenece. En la fase V se presentan una serie de conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados del estudio, que se proponen seguir para mejorar la competitividad de sector y su internacionalización. La fase VI consiste en la publicación de los resultados de la investigación.

Fuente: Elaboración propia

Cuadro No. 4

4. Principales resultados del Estudio

Cooperativas que participaron en el estudio, según actividad económica, exportación y Región 4.1. Descripción de las cooperativas Actividad y Región

Cantidad

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Servicios

13,4

Autogestión

9,8

Transporte

6,1

Con respaldo de la literatura, para el análisis de los datos la información se dividió en tres variables: sector económico, si exportan o no y región donde se encuentran ubicadas. En efecto, para Pavitt (1991) los sectores tienen diferentes prioridades y características que condicionan las empresas, por los efectos de la innovación, las economías de escala y la intensidad científica.

ACTIVIDAD ECONOMICA

En el estudio participaron 82 cooperativas, de un total de 318 que corresponden a la lista de cooperativas suministrada por CENECOOP R.L. Para la escogencia de las cooperativas se utilizó como base la variable de la actividad económica a la que se dedica la cooperativa. La muestra se dividió en diferentes estratos, y basados en la clasificación de actividad económica a la que se dedica la cooperativa se obtuvo lo siguiente: Agrícola industrial 39%, Ahorro y crédito 28%, Servicios 13,4%, Autogestión 9,8%, Transporte 6,1% y Comercialización y consumo 3,7%.

Comercialización y consumo

Un 13,4% de las cooperativas que participaron en estudio, son exportadoras5. Asimismo, el 62% de las cooperativas se encuentran ubicadas en la Región Central del país, un 13,4% en el Pacífico Central, un 8,8% en la Región Chorotega, un 7,3% en la Región Huetar Caribe, 6,1% en la Región Huetar Norte y un 1,2% en la Brunca, tal como se muestra en el Cuadro No. 4.

3,7

100,0

13,4

86,6

100,0

Central

62,2

Pacífico Central

13,4

Chorotega

9,8

Huetar Caribe

7,3

Huetar Norte

6,1

Brunca

1,2

100,0

Total EXPORTACIÓN

Total REGION

Total

Fuente: Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

5 El número de cooperativas que exportan tiende a ser bajo, porque muchas cooperativas, como por ejemplo las de Ahorro y Crédito, tienen sus operaciones solo en el ámbito nacional.

Cuadro No. 5

4.2. Gestión de la innovación en las cooperativas

El análisis relacionado con la gestión de la innovación en la empresa se llevó a cabo con el propósito de identificar aspectos claves en este tema, como el grado de importancia que le asigna la empresa a la innovación, los obstáculos existentes, posibles motivaciones, y necesidades del sector en esta temática. De acuerdo con los datos de la encuesta, el 68% de las cooperativas considera la innovación como un aspecto muy importante, el 27% lo califica de mediana importancia y solo el 5% le otorga poca importancia. Tal como se aprecia en el Cuadro No. 5, los porcentajes en esta categoría, son muy similares o tienden a ser mayores, cuando se analizan de acuerdo a la actividad económica, exportación o región donde se ubica la cooperativa, solo en el caso de la Región Pacífico Central se muestra un porcentaje algo menor (55,6%).

Grado de importancia que le asignan las cooperativas a la innovación, según actividad económica, actividad de exportación y región de influencia, en porcentajes Variable

Muy importante

De mediana importancia

No tiene importancia

No se contempla

Agrícola e industrial

69,0

24,1

6,9

0,0

Ahorro y crédito

63,6

36,4

0,0

Comercialización y consumo

66,7

33,3

0,0

Autogestión

50,0

33,3

0,0

16,7

Servicios

81,8

18,2

0,0

Transporte

80,0

20,0

0,0

70,0

30,0

0,0

68,3

27,0

3,2

1,6

78,6

21,4

0,0

ACTIVIDAD ECONOMICA

EXPORTA

REGION Central Brunca

N/R

Huetar Caribe

60,0

20,0

0,0

20,0

Huetar Norte

75,0

25,0

0,0

Chorotega

75,0

25,0

0,0

Pacífico Central

55,6

22,2

0,0

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Los resultados anteriores ponen de relieve, como las cooperativas ven en la innovación, una herramienta que debe potenciarse para agregar valor y elevar los niveles de competitividad. Como complemento a este argumento, en los últimos tres años, el 70% de las cooperativas realizaron actividades de innovación, de las 38

cuales la gran mayoría se pueden catalogar de nivel medio a elevado, según se observa en el Cuadro No. 6.

Cuadro No. 6 Grado de innovación realizada por las cooperativas en los últimos tres años, en porcentajes

Variable

Innovación realizada

Elevada

Media

Nula

En los últimos 3 años la Cooperativa ha realizado innovaciones SI

ACTIVIDAD ECONOMICA Agrícola e industrial

14,3

67,9

17,9

57,1

42,9

Ahorro y crédito

9,1

86,4

4,5

80,0

20,0

66,7

33,3

0,0

100,0

0,0

Autogestión

20,0

60,0

20,0

40,0

60,0

Servicios

54,5

45,5

0,0

100,0

0,0

Transporte

20,0

60,0

20,0

60,0

40,0

Comercialización consumo

EXPORTA SI

10,0

70,0

20,0

66,7

33,3

24,2

66,1

9,7

73,2

26,8

Central

23,4

70,2

6,40

72,7

27,3

Brunca

20,0

40,0

N/R

Huetar Caribe

25,0

50,0

25,0

40,0

60,0

REGION

Con base en los datos presentados en el Cuadro No. 7, la estrategia de innovación que siguen las cooperativas está dirigida a seguir a los líderes de su mercado, pero diferenciando el producto (46,3%), seguida de la búsqueda de oportunidades comerciales en los puntos débiles de sus competidores, con un 28,4%. Por su parte, al iniciar un proyecto de innovación, la primera razón considerada por las cooperativas, corresponde a la satisfacción de las necesidades del cliente (62,5%) y la identificación de nuevas oportunidades de negocios, con un 59,7%. Asimismo, cuando la cooperativa decide modificar sus productos o procesos, lo hace siguiendo las tendencias tecnológicas, en un 36,5% y el criterio de variación de calidad, en el 27% de los casos.

Cuadro No. 7 Aspectos relevantes para iniciar actividades de innovación en la cooperativa, en porcentajes

Variable

Estrategia de innovación seguida por las cooperativas en el mercado Trata de seguir a los líderes de su mercado, pero diferenciando el producto

46,3

Busca sus oportunidades comerciales en los puntos débiles de sus competidores

28,4

Introduce continuamente nuevos productos y crea nuevos mercados

20,9

El mercado de su empresa se limita a un reducido número de clientes

16,4

Intenta hacer casi siempre lo mismo y de la misma forma

9,0

Razones que considera la Cooperativa para iniciar proyectos de innovación

Huetar Norte

12,5

75,0

12,5

60,0

40,0

Chorotega

20,0

70,0

10,0

71,4

28,6

Satisfacer necesidades del cliente.

62,5

Pacífico Central

23,4

70,2

6,40

75,0

25,0

Nuevas oportunidades de negocios.

59,7

Explotar nuevas tecnologías productivas.

19,4

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Cuadro No. 8

Necesidad de modificar tecnologías de producción.

16,7

Adaptar productos y procesos a normas y estándares.

15,3

Tipo de innovación más adecuada a la estrategia comercial de la Cooperativa, en porcentajes

Tendencias tecnológicas.

36,5

Variable

Variación de calidad.

27,0

Modificaciones de atributos.

20,6

Utilización de nuevos materiales.

17,5

Alteración del diseño.

4,8

Aspectos por los cuales usualmente la Cooperativa modifica sus productos o procesos

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

El tipo de innovación que mejor se adapta a las cooperativas es la modificación de productos o servicios existentes. Esta situación es consistente, y no hay diferencia si lo valoramos en relación con la actividad económica o región donde se ubica la cooperativa. Se puede destacar que en el caso de las cooperativas exportadoras, en el 55,6% de los casos, modifican productos o servicios existentes, y de igual manera crean nuevos productos o servicios (ver Cuadro No. 8).

Creación de nuevos productos o servicios

Modificación de productos o servicios existentes

Agrícola e industrial

48,30

51,70

55,20

44,80

Ahorro y crédito

54,50

45,50

68,20

31,80

Comercialización y consumo

100,00

Autogestión

60,00

40,00

60,00

40,00

Servicios

44,40

55,60

66,70

33,30

Transporte

60,00

40,00

60,00

55,6

44,4

55,6

44,4

50,8

49,2

59,3

40,7

52,20

47,80

56,50

43,50

ACTIVIDAD ECONOMICA

EXPORTA

REGION Central Brunca

N/R

Huetar Caribe

60,00

40,00

60,00

Huetar Norte

50,00

75,00

25,00

Chorotega

42,90

57,10

85,70

14,30

Pacífico Central

55,60

44,40

55,60

44,40

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Los procesos que conducen a la realización de actividades de innovación, pueden provenir de diferentes fuentes, desde la generación de ideas a lo interno, o de las tendencias o necesidades circundantes en el medio ambiente en donde competimos, lo que algunos autores llaman “innovación abierta”.6 Al consultarle a las cooperativas las razones que las lleva a innovar, un 89,9% coinciden en que la principal razón es satisfacer las necesidades de los clientes, un 60,9% para abrir nuevos mercados, un 49,3% para mejorar la calidad de sus productos, y por último un 47%,8 buscar reducir los costos de producción (ver Gráfico No. 4). Las prioridades que las cooperativas manifiestan están en concordancia con los modelos actuales de gestión de la innovación, gran parte de ellos se sustentan en la satisfacción del cliente, y en la mejora de la calidad y agregación de valor de productos y servicios. En este mismo sentido, la innovación es un proceso que se inicia con una idea, pero que culmina en el mercado o en la sociedad, así las innovaciones y sus modelo de gestión, no se centran exclusivamente en el producto, sino que impactan de manera positiva cuando estas se realizan en los procesos, los servicios, la organización, los modelos de negocios, y en la comercialización.

Un aspecto que es fundamental de analizar en este tipo de estudios, compete a las barreras o aspectos que impiden alcanzar mayores niveles de innovación y agregación de valor a las organizaciones. En este apartado, los datos obtenidos muestran que las principales barreras que las cooperativas tienen innovar se refieren a: costos muy elevados para llevar la innovación, de la idea al mercado (62,3%); la recuperación de la inversión es de muy largo plazo (56,5%); y poco apoyo financiero público, con un 49,3%, (ver Gráfico No. 5). Al analizar esta misma variable de acuerdo con la Región donde se encuentra la cooperativa (ver Cuadro No. 9), se observa que las barreras mantienen una misma tendencia, sin embargo, cabe destacar que las cooperativas que se encuentran en la Región Huertar Norte y Caribe, le dan mayor valoración (60%) a que un obstáculo importante es la falta de apoyo financiero público. Solo en la Región Huetar Norte, se percibe como un obstáculo importante (60%), las experiencias negativas obtenidas en el pasado.

Gráfico No. 4

Principales barreras que perciben las cooperativas para innovar, en porcentajes

Principales razones que consideran las cooperativas para innovar, en porcentajes

Gráfico No. 5.

Costos muy elevados para llevar la innovación, de la idea al mercado.

62.3

Período de recuperación de la inversión muy largo

Satisfacer necesidades del cliente

89.9

Abrir nuevos mercados.

60.9

Mejorar la eficiencia de la gestión.

58.0

Mejorar la calidad de los productos.

49.3

Reducir los costos de producción.

47.8

Extender la gama de productos.

44.9

Mejorar las condiciones de trabajo.

39.1

Prevenir daños medioambientales

36.2

Adaptarse a nuevas directivas legales.

29.0

Adoptar nuevos canales de distribución.

26.1

Mantener la cuota de mercado

24.6

Adaptar productos y procesos a normas y

Poco apoyo financiero público

49.3

Falta de infraestructuras externas de apoyo a la innovación en la pyme Falta de puesta al día en cuanto a los avances tecnológicos

24.6 23.2

Elevado riesgo técnico

14.5

Falta de información sobre el mercado

14.5

El sector (los competidores) tampoco innova mucho y les va bien

Es muy difícil encontrar una idea original

11.6

Experiencias negativas anteriores

10.1 0

23.2

Reemplazar productos existentes

17.4

Mejorar la flexibilidad de la producción. Existencia de subvenciones.

56.5

8.7 1.4

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013” 6 El concepto de innovación abierta propuesto por (Chesbrough, 2003), es el modelo para el aprovechamiento del conocimiento tanto dentro como fuera del de la organización, acelerando el proceso de innovación interna y expandiendo los mercados para la aplicación de la innovación. “Innovación Abierta” es un paradigma que asume que las compañías pueden y deben usar ideas tanto internas como externas como posibles vías hacia el mercado.

Cuadro No. 9 Barreras que perciben las cooperativas para innovar, por Región y en porcentajes

Variable

Central

Costos muy elevados para llevar la innovación, de la idea al mercado.

59,1

Período de recuperación de la inversión muy largo

52,3

Brunca

N/R

Huetar Caribe

Huetar Norte

Chorotega

Pacífico Central

Total

60,0

80,0

85,7

50,0

62,3

N/R

0,0

60,0

100,0

75,0

56,5

N/R

60,0

28,6

50,0

49,3

40,0

20,0

14,3

25,0

24,6

Cuadro No.10 Instancias donde las cooperativas buscan apoyo para realizar actividades de investigación e innovación

Poco apoyo financiero público

50,0

Falta de infraestructuras externas de apoyo a la innovación en la pyme

25,0

Falta de puesta al día en cuanto a los avances tecnológicos

27,3

N/R

20,0

28,6

0,0

23,2

Falta de información sobre el mercado

15,9

N/R

0,0

40,0

14,3

0,0

14,5

Elevado riesgo técnico

11,4

N/R

20,0

0,0

28,6

25,0

14,5

El sector (los competidores) tampoco innova mucho y les va bien

9,1

0’0

20,0

28,6

25,0

13,0

Es muy difícil encontrar una idea original Experiencias anteriores

negativas

N/R

13,6

N/R

4,5

N/R

0’0

0,0

28,6

0,0

11,6

0’0

60,0

14,3

12,50

10,1

Como se mencionó anteriormente, en los procesos de innovación, sobre todo la denominada abierta, es de esperar que las organizaciones, en este caso las cooperativas acudan a otros actores del Sistema Nacional de Innovación para realizar actividad de investigación e innovación. Al consultar a las cooperativas 46

a que instancias acuden en busca de apoyo, el 31,3% se apoyan en otras cooperativas, o generalmente no buscan apoyo externo. Como se muestra en el Cuadro No. 10, es de especial relevancia los bajos porcentajes de cooperativas que acuden a universidades o centros de investigación y de desarrollo tecnológico. También, se observa, que en la Región Central la situación es muy similar, y que la tendencia a cooperar entre cooperativas es mayor en zonas más alejadas, como en el caso de la Región Huetar Norte (60%). Este punto es clave y por tanto, desde las instancias de alto nivel de gestión del sistema cooperativo, se deben implementar instrumentos de cooperación que faciliten un mejor aprovechamiento de las capacidades instaladas en el país.

Central

Brunca

Huetar Caribe

Otras cooperativas

33,3

N/R

60,0

Usualmente no busco apoyo externo

35,7

INFOCOOP R.L.

26,2

Universidades Públicas

21,4

Centros de investigación y tecnológicos

16,7

CENECOOP R.L.

19,0

INA

9,5

Universidades Privadas

2,4

Variables

Huetar

Chorotega

Pacífico Central

Total

20,0

14,3

25,0

31,3

20,0

42,9

12,5

20,0

40,0

14,3

37,5

20,0

40,0

14,3

50,0

0,0

28,6

50,0

N/R

40,0

0,0

14,3

0,0

16,4

N/R

20,0

28,6

12,50

13,3

0,0

20,0

0,0

N/R N/R N/R

N/R

Norte

31,3 26,9 25,4

19,4

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Como último punto de análisis en este apartado sobre innovación, le consultamos a las cooperativas ¿cuál era la principal fuente de financiamiento que utilizan para financiar sus actividades de innovación? Tal como se desprende de los datos del Cuadro No. 11, un 78,3% de las cooperativas acuden a fondos propios, un 26,1% lo hacen con préstamos. Un punto a considerar por su relevancia, es que ninguna cooperativa de las encuestadas menciona haber utilizado fondos públicos a la investigación e innovación (tipo Propyme del MICIT7). Algunas de las principales razones para que se de este fenómeno, es el desconocimiento de la existencia de las fuentes y la falta de asesoría de cómo obtenerlos. Esta situación es similar en el análisis por Región, donde más bien el uso de recursos propios se consolida como la opción más viable para financiar la innovación.

Cuadro No. 11 Fuente de financiamiento de la innovación en las cooperativas, según región y porcentaje Central

Brunca

Huetar Caribe

Recursos propios.

84,1

100,0

80,0

Préstamos.

27,3

100,0

Apoyo de cámaras y asociaciones empresariales.

2,3

Fondos públicos a la investigación e innovación (tipo Propyme del MICIT).

0,0

Huetar

Chorotega

Pacífico Central

Total

40,0

71,4

78,3

20,0

14,3

28,6

26,1

0,0

14,30

0,0

2,90

0,0

Norte

Nota: En esta pregunta, las cooperativas podían seleccionar varias opciones, por eso el valor que aparece en esta tabla, refiere al porcentaje que seleccionó esta opción. Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013” 7 Los fondos Propyme, refieren al Programa de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (PROPYME) creado mediante la Ley 8262 es una transferencia presupuestaria que realiza el Gobierno de la República al presupuesto del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT); con el objetivo de financiar las acciones y actividades dirigidas a promover y mejorar la capacidad de gestión y competitividad de las Pymes costarricenses, mediante el desarrollo tecnológico como instrumento para contribuir al desarrollo económico y social del país.

4.3. Procesos de formación e innovación

Las organizaciones actuales y futuras se enfrentan al reto de la globalización, en sus diferentes dimensiones. Una de los aspectos más relevantes para su éxito, se relaciona en gran medida, con la calidad de sus recursos humanos. Estos son primordiales al enfrentar los retos de la innovación y la competitividad. El éxito en los procesos de innovación está estrechamente correlacionado con los conocimientos, destrezas y habilidades del recurso humano. Rodríguez, (2001) considera que “El avance hacia la sociedad del conocimiento exige una nueva visión, más profunda y amplia, sobre el capital humano. En ella confluyen tanto aspectos netamente educativos como otros relacionados con las políticas de innovación acometidas por países y organizaciones”. Para Porter, Furman y Stern, (2000), la capacidad nacional de innovación, y especialmente el entorno de innovación de los clúster industriales nacionales, depende de una serie de aspectos, entre los cuales destaca las condiciones de los factores (inputs), donde es fundamental, contar con recursos humanos de gran calidad, especialmente científicos, técnicos y de personal directivo. Por eso, en el presente estudio se analizan los principales resultados obtenidos con respecto al tema de recursos humanos y procesos de formación. Desde este punto de vista, es altamente relevante el hecho de que en promedio el 70% de las cooperativas encuestadas en la muestra consideren que el actual nivel de formación de los colaboradores, asociados y directores, limita o puede convertirse en un obstáculo de la actividad innovadora. Si analizamos este punto de acuerdo a las variables, actividad económica, exportación y región, en algunos casos el promedio de cooperativas que ven limitado su nivel de innovación tiende a ser mayor, por ejemplo, un 81,5 % en las cooperativas agrícolas e industriales, 71,4% en las que son exportadoras, y 80% en las que se ubican en la Huetar Caribe y Huetar Norte (ver Cuadro No. 12). Sin lugar a dudas, este es un tema de suma importancia y que las autoridades cooperativas deben analizar con mayor detalle, a fin de generar estrategias e instrumentos que mejoren la calidad del recurso humano cooperativo. 49

Cuadro No. 12 Nivel de formación y actividad innovadora en las cooperativas, en porcentajes Variable

Nivel de formación de recursos humanos limita la innovación

recursos humanos, los cuales incluyen a los Directores, Asociados y Colaboradores directos. En el caso de las sectores ahorro y crédito 78,9%, autogestión (75%) y servicios (62,5), el porcentaje de cooperativas que acuden a los programa de formación del CENECOOP R.L. supera el valor del porcentaje medio (53,1%). Por su parte, en el 50% de casos las cooperativas capacitan su recurso humano con funcionarios calificados de la misma cooperativa, siendo este aspecto relevante en las del sector agrícola e industrial, con un 63%. También se consultó a las cooperativas la fuente de financiamiento que utilizan para capacitar los recursos humanos. En un 92,10% de los casos el financiamiento proviene de recursos propios de la Cooperativa.

Agrícola e industrial

81,5

18,5

Ahorro y crédito

72,2

27,8

Comercialización y consumo

50,0

Autogestión

50,0

Servicios

37,5

62,5

Transporte

75,0

25,0

Cuadro No. 13

71,4

28,6

70,6

29,4

Lugar donde acude regularmente la Cooperativa para formar directores, colaboradores y asociados

ACTIVIDAD ECONOMICA

EXPORTA

Variable

REGION Central

66,7

33,3

Brunca

100,0

0,0

Huetar Caribe

80,0

20,0

Huetar Norte

80,0

20,0

Chorotega

71,4

28,6

Pacífico Central

66,7

33,3

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

La oferta de formación con que cuenta el país es bastante amplia y en todos los niveles, tanto técnicos, como universitarios. En el caso concreto del Sector Cooperativo, se cuenta con el Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa, CENECOOP R.L., que tiene un lugar preponderante en la formación de recursos humanos de las cooperativas. De acuerdo con los datos del Cuadro No. 13, en promedio el 53,1% de las cooperativas acuden a este centro para formar sus 50

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

CENECOOP R.L.

37,0

78,9

0,0

75,0

62,5

25,0

53,1

Personal calificado de la misma Cooperativa.

63,0

26,3

50,0

75,0

37,5

75,0

50,0

Universidad pública o privada.

22,2

36,8

0,0

50,0

0,0

23,4

Centros de formación privada.

11,1

31,6

0,0

25,0

0,0

17,2

INA.

22,2

5,3

0,0

25,0

17,2

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

De acuerdo con el Gráfico No. 6 y el Cuadro No.14, hay diferentes áreas de concentración donde se requiere poner énfasis en los planes de capacitación y formación. Para un 64,1% de las cooperativas, la principal área donde requieren formación es en lo relacionado con “Servicio al Cliente”, y “Gestión de la Innovación” con un 62,5%. Seguido en orden de importancia están las áreas siguientes: gestión administrativa con un 59,4%, planeación estratégica con un 59,4% y doctrina cooperativa (56,3%). En estos aspectos CENECOOP R.L ya cuenta con programas específicos, quizás la recomendación es incorporar en futuros programas de formación un módulo sobre Gestión de Innovación en las Cooperativas.

Necesidades de formación o capacitación, en porcentajes 64.1

Servicio al cliente.

62.5

Gestión de la innovación.

59.4

Gestión administrativa (contabilidad,

59.4

Planeación estratégica.

56.3

Doctrina Cooperativa. 48.4

Ventas, Mercadeo y vigilancia del entorno.

46.9

Gestión de la Calidad. Formulación de programas y proyectos.

45.3

Uso de las TIC y de programas de software.

45.3 43.8

Idioma inglés.

39.1

Desarrollo de productos. 26.6

Cuado de mando integral.

20.3

Comercio electrónico.

17.3 17.2

Diseño por computadora. 0

Al analizar, las necesidades de formación de recursos humanos, de acuerdo con la Región de influencia de la cooperativa, se mantiene un comportamiento similar en cuanto las prioridades que las cooperativas consideran pertinentes para elevar el nivel de sus colaboradores. En el caso concreto del área “Servicio al Cliente”, cinco 52

Cuadro No. 14 Necesidades de formación o capacitación, en porcentajes

Central

Gráfico No. 6

Gestión de la propiedad intelectual.

de las seis regiones presentan valores promedio mayores a la media (64,1%). Solo en el caso de la Región Pacífico Central, el porcentaje es menor a la media, con un 33,3%. En las áreas de gestión de innovación, gestión administrativa, planeación estratégica y doctrina cooperativa, los porcentajes con respecto a las necesidades están por encima de la media respectiva (ver Cuadro No. 14).

Brunca

Huetar Caribe

Huetar Norte

Chorotega

Pacífico Central

Total

Servicio al cliente.

67,5

0,0

60,0

80,0

71,4

33,3

64,1

Gestión de la innovación.

62,5

0,0

80,0

60,0

57,1

66,7

62,5

Gestión administrativa (contabilidad, administración, finanzas).

60,0

100,0

60,0

20,0

57,1

83,3

59,4

Planeación estratégica.

52,5

100,0

60,0

71,4

50,0

59,4

Doctrina Cooperativa.

60,0

100,0

60,0

80,0

28,6

33,3

56,3

Ventas, Mercadeo y vigilancia del entorno.

45,0

0,0

20,0

40,0

85,7

66,7

48,4

Gestión de la Calidad.

50,0

100,0

60,0

28,6

16,7

46,9

Uso de las TIC y de programas de software.

40,0

100,0

80,0

60,0

57,1

16,7

45,3

Formulación de programas y proyectos.

45,0

60,0

40,0

42,9

50,0

45,3

Idioma inglés.

45,0

60,0

40,0

57,1

16,7

43,8

0,0 0,0

Desarrollo de productos.

42,5

0,0

60,0

20,0

42,9

16,7

39,1

Cuadro de mando integral.

27,5

0,0

40,0

0,0

42,9

16,7

26,6

Comercio electrónico.

17,5

0,0

40,0

0,0

42,9

16,7

20,3

Diseño por computadora.

17,5

0,0

20,0

0,0

28,6

16,7

17,2

Gestión de la propiedad 0,0 0,0 15,0 40,0 14,3 33,3 17,2 intelectual. Nota: En esta pregunta, las cooperativas podían seleccionar varias opciones, por eso el valor que aparece en esta tabla, refiere al porcentaje que seleccionó esta opción. Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Gráfico No. 7

4.4. Cadena de valor

De acuerdo con la metodología, la encuesta incluyó un apartado sobre “Cadena de Valor” que se compone de 33 preguntas individuales, las cuales se agrupan en 8 variables (comunicación para la innovación, innovación, desempeño, ambiente competitivo, marketing, ventas, proveedores y TIC). Cada variable tiene 4 o 5 aspectos que agrupados propician el índice para cada tema. Luego se elaboró un índice de Cadena de Valor (ICV) que agrupa las 8 variables antes mencionadas. Se utilizó una escala de Likert de 1 a 7, donde el 1 representa el valor más bajo y 7 el más alto. Para efectos prácticos y de mejorar la interpretación, de cada aspecto evaluado la escala se transformó posteriormente a una de 0 a 100. El promedio obtenido para cada una de las variables definidas dentro de la cadena de valor, se presenta en el Gráfico No. 7. Entre más cercana sea la puntuación al 100%, la posición es mejor. Se puede considerar que las cooperativas con un menor porcentaje tienen mayores dificultades en el índice correspondiente. Las variables en las cuales las empresas se encuentran mejor posicionadas son: ambiente competitivo (62,1%), desempeño (59,8%), TIC (54,7%). Los porcentajes tienden a ser menores en aspectos como innovación con 48,3%; mercadeo con 47,0% y proveedores con un 43,3%.

Índices de cadena de valor obtenidos para las cooperativas, según variables consideradas

TIC 54.7

Comunicación 80.0 48.8 60.0 40.0

48.3

Innovación

20.0 Proveedores

43.3

Ventas

0.0

48.2 47.0

59.8 Desempeño

62.1 Ambiente competitivo

Marketing

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

El Cuadro No.15 muestra los datos de la valoración promedio dada por los informantes para cada aspecto según la actividad económica de la cooperativa. Los aspectos sobresalientes en la valoración corresponden a la cooperativa que se distingue positivamente de los competidores por la buena reputación en el mercado, y por disponer de una buena infraestructura tecnológica para abastecer sus necesidades.

Cuadro No. 15

La actual posición de nuestra Cooperativa en comparación con nuestros principales competidores se puede catalogar de muy débil (0) hasta muy fuerte (100).

56,94

48,04

100,00

66,67

83,33

77,78

61,11

La estrategia de comercialización de nuestra Cooperativa favorece la rápida entrada de nuestros productos en el mercado.

51,33

54,90

100,00

50,00

72,22

66,67

56,36

Comparados con nuestros principales competidores nuestras ganancias son muy bajas (0) hasta muy altas (100).

45,14

42,16

100,00

44,44

33,33

55,56

44,87

Nuestra Cooperativa se distingue positivamente de nuestros competidores por nuestra buena reputación en el mercado.

67,42

64,71

100,00

75,00

93,75

88,89

72,64

Esperamos que el volumen de ventas de nuestros productos actuales en los próximos 3 años decrecerán fuertemente (0) hasta se incrementarán fuertemente (100).

70,83

63,73

100,00

83,33

88,10

83,33

73,21

Las acciones de nuestros competidores son fáciles de predecir.

51,45

55,88

50,00

58,33

63,33

88,89

56,54

El poder negociador de nuestros clientes tiene una gran influencia en nuestros resultados del negocio.

63,89

46,08

50,00

61,11

70,00

55,56

57,86

68,97

Los nuevos entrantes en nuestro sector tienen una gran influencia sobre los resultados de nuestro negocio.

55,80

46,08

50,00

72,22

70,00

44,44

54,17

Valoración media de la cadena de valor para todos los aspectos particulares para cada variable, según actividad económica

ACTIVIDAD ECONÓMICA

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Total Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Valor medio individual

Comunicación para la innovación (media de esta categoría = 48,8) En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con los proveedores.

53,47

53,92

100,00

50,00

66,67

50,00

56,29

En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con los clientes.

51,39

54,90

100,00

50,00

81,25

55,56

57,88

En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con las universidades y centros de investigación.

37,68

27,45

50,00

72,22

38,89

39,10

En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con los competidores.

29,86

27,45

100,00

16,67

40,00

33,33

31,09

Innovación (media de esta categoría = 48,3) La innovación posee máximo grado de importancia en los planes estratégicos de la Cooperativa.

65,38

62,75

100,00

58,33

95,83

50,00

Ambiente Competitivo (media de esta categoría = 62,1)

La Cooperativa posee una adecuada información de los planes nacionales de ayuda al esfuerzo de innovación.

31,94

22,55

66,67

42,86

38,89

33,33

Marketing (media de esta categoría = 47,0)

En nuestra Cooperativa existen procedimientos efectivos y propulsores de la motivación para estimular la innovación.

40,28

42,16

66,67

38,89

46,43

El marketing ocupa un lugar importante en los planes estratégicos de la Cooperativa.

56,82

64,44

100,00

66,67

88,89

61,11

65,38

Existe un personal especializado en actividades de marketing.

29,55

52,22

0,00

38,89

63,33

33,33

40,14

En algún momento nuestra Cooperativa ha realizado proyectos de innovación con universidades o centros de investigación.

48,61

11,46

100,00

50,00

66,67

33,33

39,42

La Cooperativa realiza actividades de marketing tales como promoción, estudios de mercado, fidelización, etc.

28,03

44,44

33,33

50,00

37,42

En la Cooperativa hay implementado un efectivo programa de Vigilancia Tecnológica.

26,52

38,24

50,00

41,67

72,22

33,33

37,25

El marketing desarrollado por su Cooperativa es innovador.

31,82

45,56

0,00

33,33

56,67

27,78

37,85

Desempeño (media de esta categoría = 59,8)

Ventas (media de esta categoría = 48,2)

El plan de ventas ocupa un lugar importante en los planes estratégicos de la Cooperativa

73,48

62,22

75,00

55,56

61,11

66,99

Las ventas de la Cooperativa están diversificadas.

50,76

47,78

50,00

58,33

61,11

55,56

51,96

Existe un personal especializado en actividades de ventas.

41,30

40,00

0,00

61,11

58,33

38,89

43,14

La Cooperativa tiene establecido un sistema de e-commerce.

20,45

21,11

0,00

33,33

50,00

22,22

24,15

Proveedores (media de esta categoría = 43,3)

50,00

41,18

100,00

60,00

75,00

55,56

52,98

En la Cooperativa existe algún sistema de certificación de los proveedores.

28,03

12,75

100,00

58,33

60,00

50,00

31,09

Existe un personal especializado en actividades de compras.

38,64

22,55

0,00

54,17

75,00

66,67

39,62

44,20

26,47

50,00

58,33

63,89

66,67

43,21

Se dispone de suficientes equipos de cómputo para las necesidades de la Cooperativa.

57,33

70,59

100,00

56,67

83,33

88,89

67,23

La Cooperativa dispone de acceso a Internet acorde con sus necesidades.

70,00

79,41

100,00

66,67

85,42

88,89

75,99

La Cooperativa posee una página Web actualizada.

29,33

62,75

100,00

43,33

62,50

22,22

45,48

17,36

26,47

50,00

36,67

50,00

Nota: 0= muy deficiente

0,00

23,58

100=muy adecuado

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

Valor medio

En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con las universidades y centros de investigación.

39,10

En el tema de innovación, existe una excelente comunicación con los competidores

31,09

La Cooperativa posee una adecuada información de los planes nacionales de ayuda al esfuerzo de innovación

33,33

En algún momento nuestra Cooperativa ha realizado proyectos de innovación con universidades o centros de investigación

39,42

En la Cooperativa hay implementado un efectivo programa de Vigilancia Tecnológica

37,25

Marketing

TIC’s (media de esta categoría = 54,7)

La Cooperativa dispone de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) o similar.

VARIABLE Comunicación para la innovación

Innovación

En la Cooperativa existe un sistema de búsqueda y selección de proveedores.

El poder negociador de nuestros proveedores tiene una gran influencia en nuestros resultados del negocio.

Hay 11 variables cuya media está por debajo del 40%, lo que para efectos del presente estudio, son aspectos en los cuales hay que poner mayor atención, esas categorías son:

La Cooperativa realiza actividades de marketing tales como promoción, estudios de mercado, fidelización, etc.

37,42

El marketing desarrollado por su Cooperativa es innovador

37,85

Ventas La Cooperativa tiene establecido un sistema de e-commerce.

24,15

Proveedores En la Cooperativa existe algún sistema de certificación de los proveedores.

31,09

Existe un personal especializado en actividades de compras.

39,62

TIC’s La Cooperativa dispone de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) o similar.

23,58

De acuerdo con estos resultados, un aspecto al cual se le debe brindar atención, es la baja valoración media en la cadena de valor para la relación empresa – universidad, señalado por la falta de comunicación entre las empresas y los entes académicos junto con la poca realización de proyectos de innovación de forma conjunta. Ante esta situación, se deben generar estrategias que permitan mejorar los vínculos entre las cooperativas y otros de los actores, así como iniciar un 59

Cuadro No. 16

trabajo conjunto de identificación de necesidades, y facilitar el establecimiento de convenios de colaboración. Otro tema que debe incorporarse en las cooperativas son herramientas de gestión de la innovación, por ejemplo, vigilancia tecnológica y aspectos estratégicos.

Promedio por indicador para las variables, según actividad económica, región y exportación, en porcentajes

Los temas relacionados con el marketing y la puesta en marcha de plataformas de e-commerce, requieren fortalecerse, dado que son áreas que pueden potenciar la identificación de fuentes de innovación y contribuir a mejorar los niveles de ventas. En el tema concreto de TIC’s, se visualiza que pocas cooperativas utilizan sistemas tipo ERP o CRM. En este punto existe en el país una industria de software que ha desarrollado aplicaciones, y sería conveniente evaluar posibles programas de cooperación entre la industria de software y el sistema cooperativo, a fin de dotarlas de estas herramientas, que pueden favorecer la gestión cooperativa. En el cuadro No. 16 se aprecia el promedio por indicador para las variables, según actividad económica, región y exportación. De acuerdo a la actividad económica que se dedique la cooperativa, el comportamiento promedio del ICV presenta muchas variaciones. Hay que destacar que las cooperativas del sector agrícola e industrial muestran valores que están por debajo del valor medio. Se puede afirmar de acuerdo con los datos del Cuadro No.16, que las cooperativas de la Región Central, presentan promedios de cadena de valor, superiores a la media. Esta situación es contraria en el resto de las regiones, donde en términos generales, los promedios de cadena de valor son inferiores al promedio total8. Las cooperativas que exportan tienen valores en el índice que, en términos generales, están por encima del promedio, situación que no se cumple, en lo que se refiere a comunicación para la innovación y en ventas. En el tema de innovación, se puede constatar que las cooperativas que exportan tienen un índice superior al promedio, situación que es contraria cuando éstas no exportan.

Actividad Económica

Comunicación

Innovación

Desempeño

Ambiente competitivo

Ventas

Marketing

Proveedor

TIC

Agrícola e industrial

44,6

45,6

53,8

61,5

36,6

46,7

41,0

43,4

Ahorro y crédito

40,9

35,5

52,5

52,9

51,7

42,8

25,7

59,8

Comercialización y consumo

93,8

88,3

100,0

81,3

66,7

62,5

81,3

93,8

Autogestión

41,7

66,7

57,4

70,8

51,0

55,2

56,7

50,8

Servicios

70,8

71,1

80,2

74,4

66,7

59,7

70,1

73,3

44,4

38,9

72,2

68,1

43,1

44,4

59,7

50,0

50,2

51,0

65,7

64,1

53,0

53,7

47,7

60,8

Transporte

Central Brunca

22,2

23,3

45,8

50,0

20,8

33,3

38,9

25,0

Huetar Caribe

53,1

39,4

55,2

72,9

45,8

41,7

57,5

Huetar Norte

37,5

46,0

36,4

35,4

26,0

36,5

24,0

43,3

Chorotega

47,6

48,8

53,0

58,9

51,4

48,6

47,2

51,4

50,7

43,9

58,3

66,7

29,9

28,9

29,9

31,9

47,9

51,5

66,7

62,5

44,0

49,4

48,2

55,7

Pacífico Central Región

SI Exportador

Total

50,1

47,6

61,5

62,2

47,4

47,0

41,8

55,8

48,8

48,3

59,8

62,1

47,0

48,2

43,3

54,7

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013 8 Refiere a la última fila del Cuadro No. 15.

Cuadro No. 17 Para dar un dato más exacto de las cooperativas en términos de la cadena de valor, los indicadores se agruparon según los promedios de cada tema en un Índice de Cadena de Valor (ICV). Este muestra que las cooperativas tienen una calificación promedio de 50,9. Si analizamos la actividad económica en que se desarrolla la cooperativa, vemos que cuatro subsectores se encuentran por debajo del promedio del ICV, las cooperativas que presentan un indicador mayor en el ICV pertenecen al sector servicios. Las demás están muy cerca del promedio general, con excepción de las cooperativas de comercialización y consumo, cuyo valor en el ICV es de 35,3, el cual es un valor muy por debajo del promedio general y de los obtenidos por las otras cooperativas. En lo que respecta a la Región, se da una situación contraria, dado que, en cuatro regiones el ICV es mayor al promedio. Se destaca el valor obtenido en el ICV por las cooperativas de la región Huetar Caribe, así como la Chorotega. En la Región Central y la Brunca el ICV es menor al promedio. Cuando se analiza el comportamiento de ICV en relación con la exportación, el resultado obtenido, es que el ICV es mayor al promedio, sin importar si la cooperativa exporta o no.

Promedio para el Índice de Cadena de valor (ICV), según actividad económica, región y exportación Índice de Cadena de valor (ICV) Agrícola e industrial

47,0

Ahorro y crédito

42,5

Comercialización y consumo

35,3

Autogestión

65,6

Servicios

67,8

Transporte

48,5

Central

46,0

Brunca

42,8

Huetar Caribe

83,4

Huetar Norte

59,2

Actividad Económica

Región

Exportador

Chorotega

71,7

Pacífico Central

52,6

55,3

50,9

Total

50,96

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

4.5. Cooperación Universidad-Empresa De acuerdo con Porter y Sterm (2000), uno de los puntos clave para consolidar la capacidad nacional de innovación, está relacionada con la calidad de los vínculos que existen entre los diferentes actores del sistema. En el caso costarricense, las

universidades (especialmente las públicas) acumulan una importante capacidad científica y tecnológica, la cual en ocasiones, es poco utilizada por otros actores en sus procesos de mejora y agregación de valor. Sin lugar a duda, las organizaciones y en este caso las cooperativas, tienen en las universidades una fórmula para incrementar valor a los productos y procesos, contribuir a su competitividad, al desarrollo social y al incremento de actividades de innovación. Por esta razón, interesa saber cuántas cooperativas han tenido alguna relación con la Universidad, cuáles son sus percepciones y como las universidades pueden contribuir aún más al desarrollo cooperativo. Los datos del Cuadro No. 18 nos indican que en promedio un 69,4% de las cooperativas manifiesta haber cooperado o recibido apoyo de la Universidad. Este porcentaje es bastante importante, y se incrementa en sectores como el agrícola e industrial (76%) y en el de servicios con un 87,5%. Las cooperativas de ahorro y crédito, comercialización y consumo, y transporte, presentan valores inferiores al promedio total (69,4). Cuadro No. 18 Total de cooperativas, que han tenido la oportunidad de cooperar o recibir servicios de las universidades, según actividad económica, en porcentajes Variable

con la universidad ha sido básicamente para que los estudiantes realicen prácticas en estas organizaciones, con un 80,4%. En orden de importancia, en el 43% de los casos lo hacen para proyectos de investigación y desarrollo, en donde también hay que resaltar que las cooperativas del sector agrícola e industrial (52,4%) y las de servicios (57,1%) tienen valores que superan el promedio del 43%. Es interesante resaltar que solo un 34,8% acuden a la universidad para capacitación de su personal. Como ya se mencionó anteriormente, las cooperativas acuden en mayor medida a CENECOOP R.L. y a personal propio de su misma cooperativa para realizar procesos de formación. Asimismo, aquellas cooperativas que se han relacionado con la universidad, manifiestan que ha sido positiva, dado que solo el 2,1% mencionan haber tenido experiencias negativas. Cuadro No 19 Tipo de servicio o apoyo que recibió de la Universidad, según actividad económica, en porcentajes Variable

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

Práctica de estudiantes en la Cooperativa.

71,4

90,9

100,0

60,0

100,0

80,4

Proyectos de investigación y desarrollo.

52,4

27,3

0,0

40,0

57,1

0,0

43,5

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

SI COOPERAN

76,9

50,0

100,0

87,5

33,3

69,4

38,1

18,2

0,0

60,0

42,9

0,0

34,8

NO COOPERAN

Capacitación del personal.

23,1

50,0

12,5

66,7

30,6

28,6

0,0

40,0

14,3

100,0

21,7

Total

100,0

Asesoría y consultoría. Apoyo en la gestión de recursos en programas estatales.

9,5

0,0

14,3

0,0

6,5

Contratación de servicios repetitivos.

4,8

0,0

100,0

4,30

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

El porcentaje de cooperativas que se han relacionado con la universidad es bastante aceptable, dado que, es cerca al 70% han tenido alguna colaboración, en este sentido interesa conocer cuáles son los servicios o tipo de actividad que han realizado en conjunto. En este contexto cuando las cooperativas han colaborado

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

Una vez analizada la percepción que las cooperativas tienen sobre los servicios recibidos desde la Universidad, también como parte del estudio, y a fin de fomentar posibles colaboraciones, es pertinente conocer las razones por las cuales las cooperativas estarían dispuestas a cooperar o contratar servicios por parte de esas instituciones. En el Gráfico No. 8 se muestran los principales aspectos en que las cooperativas podrían colaborar con la Universidad. En un 70,7% de los casos, las cooperativas acudirían a la Universidad para mejorar la calidad del recurso humano (este porcentaje es mayor (80%) en el caso de las cooperativas del sector agrícola e industrial). En un 60,3% de los casos consideran que trabajar con la Universidad les permitiría hacer proyectos a un menor costo. Asimismo, al 58,6% le gustaría aprovechar los mecanismos de apoyo financiero o técnico que promueven la cooperación. Un 53,4% para la adquisición de experiencia o conocimientos en ciencia y tecnología; y por último, el 44,8% consideran que acudir a la Universidad les puede permitir el acceso a recurso humano calificado. Al analizar este aspecto de acuerdo con la actividad económica de la cooperativa, vemos que las del sector agrícola e industrial muestran aún mayor interés de poder cooperar con la Universidad, dado que sus valores promedio, en todos los casos consultados superan el valor medio total para cada ítem (ver Cuadro No. 20). Gráfico No. 8 Actividades en que estaría dispuesto a cooperar o contratar servicios universitarios

Cuadro No. 20 Actividades en que estaría dispuesto a cooperar o contratar servicios universitarios, según actividad económica, en porcentajes

Variable

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

Mejorar la calidad del recurso humano de la Cooperativa.

80,0

64,7

50,0

60,0

57,1

100,0

70,7

Hacer proyectos con menor costo.

68,0

58,8

0,0

40,0

57,1

100,0

60,3

Aprovechar los mecanismos de apoyo financiero o técnico que promueven la cooperación.

76,0

52,9

0,0

40,0

42,9

50,0

58,6

Adquisición de experiencia o conocimientos en ciencia y tecnología.

68,0

41,2

50,0

40,0

42,9

50,0

53,4

Acceso a recurso humano calificado no disponible en la Cooperativa.

52,0

47,1

0’0

40,0

28,6

50,0

44,8

Seguimiento de avances científicos y tecnológicos.

48,0

35,3

50,0

20,0

28,6

100,0

41,4

Acceso a infraestructura de I+D no disponible en la Cooperativa

32,0

23,5

0’0

20,0

14,3

0,0

24,1

Fuente: Elaboración propia con base a la Elaboración propia, con base en Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013

Entre los principales obstáculos mencionados para cooperar con la Universidad (ver Gráfico No. 9), está la poca información que las empresas tienen sobre la

oferta universitaria, con un 78% de los casos (este porcentaje es mayor, 79,2% en el caso de las cooperativas del sector agrícola e industrial). En este tema, tanto las universidades, como los entes cooperativos, deben hacer mayores esfuerzos para que se conozca con detalle la oferta de ciencia y tecnología, así como las posibilidades que otros entes del Estado proporcionan a las organizaciones para realizar actividades de innovación, y por cuales vías se puede acudir a ellas. En otros estudios realizados desde la Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Costa Rica9, se han encontrado evidencias de que existe un

Gráfico No. 9 Principales obstáculos para cooperar con las universidades, en porcentajes

desconocimiento casi total de las ayudas financieras y técnicas, y de cuáles son los servicios que las universidades ponen a disposición de las empresas. Como segundo obstáculo, en un 57,1% de los casos, las cooperativas consideran que faltan mecanismos de apoyo financiero que promuevan la cooperación (este porcentaje es mayor (75,0%) en el caso de las cooperativas del sector agrícola e industrial). En este punto hay que valorar si el problema es la falta de mecanismos o el desconocimiento que los actores tienen de ellos. En un 32,1% de los casos también se menciona como posible obstáculo el alto costo de los servicios, y la falta de interés de los investigadores para trabajar con la cooperativa.

4.6. Calidad y aspectos medioambientales

9 Herrera y Quesada 2011. Informe del Estudio sobre cadena de valor e innovación en el sector metalmecánico en Costa Rica, Catedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, UCR. Hidalgo, A., Herrera, R., López, V. y Velásquez G. (2009). El sector de la industria alimentaria en Costa Rica; una perspectiva desde la cadena de valor.

Las estrategias en las organizaciones se enfocan en introducir productos y servicios de calidad que agreguen valor, pero que también sean responsables desde el punto de vista social y ambiental. Las organizaciones competitivas se distinguen por hacer propuestas que agreguen valor al cliente y a la sociedad en su conjunto. En esta perspectiva, los criterios de calidad, las certificaciones y la responsabilidad ambiental se convierten en factores claves de la competitividad organizacional, tanto en ámbito local como internacional. En el módulo de calidad y aspectos ambientales se le consultó a las cooperativas diferentes aspectos, relacionados con la gestión de estas áreas, que son fundamentales para su sostenibilidad. Las cooperativas realizan una serie de actividades para el fomento de la calidad, en el Cuadro No. 21 vemos que como acción principal predomina el control en un 71,2% de los casos, seguido de las actividades de planificación y

organización con un 48,1%. En menor porcentaje se realizan auditorías de calidad con un 28,8% y evaluación de costos de calidad, con apenas un 25%. En el caso de las cooperativas del sector agrícola e industrial en el 69,6% de los casos de predomina el control (este porcentaje es menor a la media de las cooperativas que es un 71,2%), pero al contrario de lo que sucede con otros sectores, se le da más relevancia a aspectos de las auditorías de calidad (47,8%), y la evaluación de costos de calidad con un 39,1%).

Cuadro No. 21 Principales actividades que realiza la cooperativa en el tema de calidad, según actividad económica y en porcentajes Variable

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

Predomina el control.

69,6

60,0

100,0

66,7

100,0

71,2

Prevalecen las actividades de planificación y organización.

43,5

40,0

0,0

66,7

83,3

66,7

48,1

Se realizan auditorías calidad.

47,8

20,0

0,0

33,3

28,8

Se evalúan costos de calidad.

39,1

6,7

0,0

33,3

0,0

25,0

Existe un programa de calidad total.

21,7

20,0

0,0

33,3

17,3

Funcionan los círculos de calidad.

13,0

6,7

0,0

33,3

0,0

9,6

Para implementar procesos de calidad se requiere generar a lo interno de la organización cierta infraestructura e instrumentos que lo faciliten. En este sentido, el porcentaje de cooperativas en la cuales existe un Departamento de Calidad, en términos generales, tiende a ser bastante bajo, solo en caso de las agrícola e industrial el 46,2% manifiestan tenerlo. Sin embargo, cuando analizamos por la variable exportación, este porcentaje tienen aumentar, dado que el 75% de las cooperativas exportadoras cuenta con este tipo de departamento. Esta situación es muy similar en cuanto a la tenencia de Manuales de Calidad (ver Cuadro No. 22). Al consultar sobre la disponibilidad de certificaciones de sistemas de gestión (ISO 9000, ISO 14000, u otras), las cooperativas encuestadas muestran porcentajes bastante bajos, siendo las cooperativas exportadoras las que presentan un porcentaje que apenas alcanza el 37,5%. En términos generales, es pertinente que desde la más alta dirección cooperativa se analice con más detalle todo lo relacionado con la calidad y la implementación de su gestión. Recordemos que en los procesos de internalización de las cooperativas el contar con estos sistemas es fundamental para su competitividad.

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

actividades de gestión ambiental. En resumen, de acuerdo con los datos antes mencionados, la valoración que las cooperativas muestran en estas temáticas es bastante aceptable, sin embargo, este es un tema fundamental en el cual es pertinente continuar realizando esfuerzos.

Cuadro No. 22 Porcentaje de cooperativas con Departamento de calidad, Manual de calidad y disponibilidad de certificaciones Variable

Existe Departamento de Calidad

Existe un Manual de Calidad

Dispone de certificaciones de Sistemas de Gestión (ISO 9000, ISO 14000)

Agrícola e industrial

46,20

53,80

38,50

61,50

23,10

76,90

Ahorro y crédito

16,70

83,30

11,10

88,90

5,60

94,40

100,00

Cuadro No. 23 Grado de riesgos ambientales, gestión de residuos y actividades de gestión ambiental, que realizan las cooperativas, según actividad económica, en porcentajes

ACTIVIDAD ECONOMICA

Comercialización y consumo Autogestión

100,00

20,00

80,00

20,00

80,00

Servicios

16,70

83,30

16,70

83,30

16,70

83,30

Transporte

25,00

75,00

100,00

EXPORTA SI

75,0

22,9

75,0

14,6

37,5

12,5

25,0

77,1

25,0

85,4

62,5

87,5

REGION Central

31,60

68,40

26,30

73,70

13,20

86,80

Brunca

100,00

Huetar Caribe

100,00

25,00

75,00

Huetar Norte

20,00

80,00

20,00

80,00

20,00

80,00

Chorotega

66,70

33,30

50,00

33,30

66,70

100,00

Pacífico Central

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Según los datos del Cuadro No. 23, el 61% de las cooperativas encuestadas señalan tener un bajo riesgo medioambiental como resultado de las actividades que realizan. Asimismo, el grado de gestión de residuos que se práctica es de medio a alto, teniéndose los mejores porcentajes en las cooperativas del sector agrícola e industrial, que por el tipo de actividad que realizan, requieren poner más énfasis en este tipo de actividades. Por su parte, un 84% de las Cooperativas realizan 72

Variable

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

Servicios

Transporte

Total

Alto

8,0

3,4

Medio

48,0

27,8

25,0

16,7

50,0

35,6

Grado de riesgos medioambientales.

Bajo

44,0

72,2

100,0

75,0

83,3

50,0

61,0

Total

100,0

Alto

25,0

5,9

50,0

20,0

50,0

20,7

Medio

50,0

35,3

40,0

50,0

75,0

44,8

Bajo

25,0

58,8

50,0

40,0

25,0

34,5

Total

100,0

84,0

88,2

100,0

80,0

100,0

75,0

84,0

Grado de gestión de residuos que se practica.

Ejecuta la Cooperativa actividades de gestión ambiental. SI NO

16,0

11,8

20,0

25,0

16,0

Total

100,0

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

Como elemento clave para la competitividad y la sostenibilidad desde la perspectiva económica, social y ambiental, adquiere cada vez más relevancia en las estrategias organizacionales, en lo relacionado con las prácticas de Responsabilidad Social que se realizan. En ese aspecto, los resultados son satisfactorios dado que el 84% de las cooperativas encuestadas manifiestan contar con iniciativas de responsabilidad social. Cuadro No. 24 Porcentaje de cooperativas que ejecutan iniciativas de responsabilidad social Variable

Agrícola e industrial

Ahorro y crédito

Comercialización y consumo

Autogestión

servicios

Transporte

Total

84,0

88,2

100,0

80,0

100,0

75,0

84,0

16,0

11,8

20,0

25,0

16,0

Total

100,0

estos retos, es la creación de políticas, programas e instrumentos que permitan fomentar la innovación y la incorporación del conocimiento, como factor distintivo y de competitividad. En este sentido, promover la aplicación de herramientas para gestionar de manera más eficiente la innovación, su incorporación en las estrategias de las organizaciones y la gestión de la cadena interna y externa, puede contribuir con incrementar la competitividad del sector. La ejecución de esta investigación permite ratificar la necesidad de realizar estudios sectoriales adecuados a las necesidades del sector en cuestión. El análisis de los aspectos relacionados con la cadena de valor y la gestión de la innovación dan la posibilidad de obtener información base para la toma de decisiones y la fijación de políticas. Los resultados obtenidos de la consulta realizada a 88 cooperativas, nos muestran varios puntos que es importante resaltar: •

Las cooperativas muestran una actitud positiva hacia la innovación y están conscientes de su importancia para el desarrollo sustentable de sus organizaciones.

•

A pesar de los esfuerzos que se realizan en la formación de colaboradores, asociados y directores, surgen áreas que deben fortalecerse y priorizarse, entre ellas la relacionada con gestión de la innovación.

•

En el país desde hace varias décadas se han realizado diferentes esfuerzos por establecer una capacidad nacional que contribuya a la generación, adaptación, promoción y financiamiento. Esto ha permitido contar con universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, unidades de interfaz, y fondos como el Propyme. Sin embargo, los resultados son reveladores en cuanto a: poca relación y aprovechamiento de esa capacidad por parte de las cooperativas y, gran desconocimiento es ese tipo de mecanismos de apoyo técnico y financiero y como acudir a ellos. En este sentido hay que mejorar en las cooperativas, las capacidades de innovación y sus posibilidades de aprovechar los encadenamientos con otros actores del sistema nacional de innovación, especialmente con centros de formación, de investigación y de desarrollo tecnológico.

•

Los resultados nos indican que cuando las cooperativas realizan actividad de innovación, formación y otras, generalmente los hacen con sus propios

Fuente: Elaboración propia con base en “Encuesta al Sector Cooperativo Costarricense sobre Innovación, 2013”

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones El sistema cooperativo se ha convertido en un instrumento de desarrollo social que involucra a una porción muy importante de la población. Por medio de su modelo de economía social ha contribuido y contribuye a la distribución de la riqueza, al beneficio social de las comunidades, a la formación de recursos humanos de calidad, y de manera directa e indirecta al mejoramiento de la calidad de la sociedad costarricense. No obstante, como organizaciones productivas se enfrentan a los retos que imponen la globalización, la crisis económica, la apertura de mercados, el avance de la ciencia y la tecnología. Desde esta perspectiva, entre los cambios estratégicos que se deben implementar para enfrentarse a 74

recursos, no acuden a posibles ayudas públicas. En esta materia y en general acuden, a CENECOOP R.L. o utilizan recurso internos para formar y capacitar a sus colaboradores. •

Los resultados ratifican que exportar coadyuva a la innovación, por eso, aquellas cooperativas que se encuentran en esa condición y que su actividad se los permite, presentan mejores resultados.

•

Los procesos de innovación y la gestión de la cadena de valor, de acuerdo con los resultados, presentan todavía varias debilidades.

•

En la fijación de políticas sectoriales se deben considerar acciones tendientes a eliminar los obstáculos que actualmente tienen las cooperativas para innovar. Esto requiere que desde los órganos de apoyo a las cooperativas, en el corto y mediano plazo se puedan establecer programas de apoyo a la innovación por medio de la creación de un fondo para financiar actividad de agregación de valor, en temas relacionados con la formación, en gestión del financiamiento, asesoría en gestión de la innovación y aplicación de herramientas. Se recomienda aprovechar la experiencia y las buenas prácticas de organizaciones empresariales nacionales e internacionales, especialmente el trabajo que ha realizado desde hace varios años la Cámara de Industrias de Costa Rica.

5.2.1. Recomendaciones a nivel Micro En primer lugar, las cooperativas deben de tener presente la estrategia de cumplimiento de los principios y doctrinas que promueven el cooperativismo, y de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, con el fin de obtener un máximo desempeño en la rentabilidad económica, social y ambiental de sus operaciones. Lo anterior es resultado de un conjunto de acciones estratégicas orientadas a aumentar su competitividad y su valor generado, tal como se presenta en la Gráfica No. 10. Gráfica No. 10 Objetivos para las cooperativas

5.2. Recomendaciones Las recomendaciones que a continuación se presentan se derivan de los resultados obtenidos en el estudio sobre gestión de innovación y cadena de valor en organizaciones cooperativas. Las recomendaciones se dividen en dos niveles:

•

Nivel micro, relacionadas internamente con las cooperativas.

•

Nivel meso, relacionado con el sector cooperativo.

Fuente: Adaptado de Hidalgo, A., Herrera, R., López, V., y Velásquez, G. (2009)

En el nivel micro y de acuerdo con los resultados del estudio, las cooperativas se enfrentan a una serie de retos. A continuación se plantean algunos de los principales aspectos que deben considerarse desde las cooperativas, para mejorar 77

lo concerniente a la innovación y algunos procesos de su cadena valor interna y externa. a.

propone que las cooperativas, tanto a lo interno como con sus asociados, valoren elaborar un plan estructurado de innovación, que centre sus actuaciones en:

Fomento de la cultura innovadora

El primer aspecto, en donde se requiere trabajar es en la generación de la cultura interna a la innovación. Este es un proceso de corto y medio plazo, que requiere de una concientización en todos los niveles de la organización sobre la relevancia de la innovación como fuente de agregación de valor. También, esto debe conducir a entender el proceso de innovación en todas sus dimensiones, de producto, servicio, organizacional, de comercialización, y de modelo de negocios, y la forma en que las cooperativas modernas deben modificar sus estructuras y crear un ambiente propicio para que se puedan implementar de manera efectiva. Algunos mecanismos que pueden contribuir con este proceso son:

•

Dedicar recursos económicos y humanos a esta temática.

•

Establecer una cartera de proyectos de corto, mediano y largo plazo para desarrollo y mejora de productos, procesos y gestión.

•

Establecer un sistema de vigilancia sobre posibles ayudas financieras o técnicas que están surgiendo en el país,

•

Mantener formado y actualizado al personal.

•

Aplicar la vigilancia tecnológica y un sistema para recoger nuevas ideas para innovar.

•

Desarrollar acciones tendientes a protección del conocimiento generado.

Continuar el programa de concientización sobre innovación

•

Establecer el premio “Innovación Cooperativa”

•

Divulgar casos de éxito de cooperativas

•

Organizar una vez al año un Congreso sobre Innovación Cooperativa en distintas regiones del país

Como ya se ha comentado, en el país se ha desarrollado una capacidad nacional de ciencia, tecnología e innovación que de acuerdo con los resultados obtenidos, parece que en caso de las organizaciones cooperativas no está siendo aprovechado de la mejor manera. En la era de la innovación abierta, se debe romper el mito de que todos los procesos de innovación deben hacerse a lo interno. Por eso se sugiere que se trabaje en tres niveles:

Integrar la innovación en la estrategia de la organización

Gestión de la innovación

En lo relacionado con el tema de gestión de innovación, es una temática bastante amplia y que involucra diferentes partes de la organización. En este sentido se

Definir la política de investigación, desarrollo tecnológico e innovación para la cooperativa

•

Es importante integrar la innovación en las estrategias de las organizaciones cooperativas, como un eje transversal que impacta en las diferentes áreas gerenciales y operativas. Se deben aprovechar los procesos de concientización, promoción y formación, para desarrollar una capacidad en las cooperativas para que en los procesos estratégicos puedan realizar esta integración. c.

•

Alianzas y sinergias para la innovación

•

Cooperación entre cooperativas del mismo sector, que pueden complementar acciones, reducir costos y realizar actividades de investigación e innovaciones conjuntas.

•

Cooperación entre cooperativas de diferentes sectores.

•

Cooperación con diferentes actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esto requiere implementar prácticas internas 79

y colectivas para informarse sobre las posibilidades que tienen las cooperativas para fortalecer su capacidad de innovación. En este caso concreto CENECOOP R.L. puede establecer convenios con universidades y otras instituciones, para desarrollar proyectos y programas de innovación en las cooperativas. e.

Fomentar el incremento exportaciones.

El estudio nos muestra que las empresas que han incursionado en procesos de internalización tienden a tener mejores niveles de innovación y valores más positivos en la cadena de valor. Los requerimientos y exigencias del mercado internacional son una vía para mejorar los productos, procesos y servicios. Sin lugar a dudas, el decidir internacionalizar la cooperativa trae el reto de elaborar productos y servicios de mayor valor agregado, y que cumplan con las tendencias de los mercados a los cuales se acude. Se recomienda que las cooperativas aprovechen el apoyo que brindan organizaciones como PROMOMER para fomentar la actividad exportadora. f.

Capacitación y formación.

Incluir y promover programas internos de formación en gestión de la innovación, procesos de exportación u otros. Se recomienda analizar el programa de gestores de innovación que estableció el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT), y otros programas como el “Innovex” de la Cámara de Industrias de Costa Rica. También se propone que en los procesos de formación que imparte CENECOOP R.L. se incluya un módulo sobre gestión de la innovación. g.

Sistemas de Calidad

La gestión de la calidad se plantea de manera informal, puesto que el porcentaje de las cooperativas que participaron en el estudio y que han implementado sistema de calidad o certificaciones tipo ISO son todavía bastante bajas. La calidad es un factor prioritario de compra para los consumidores, por ello, la obtención de certificaciones de calidad (ISO o similares) ayudan a diferenciar los productos de la cooperativa frente a los competidores en la mente del consumidor. Por tanto, la recomendación va dirigida a la necesidad del desarrollo de las siguientes acciones:

•

Impulsar y potenciar la capacitación y formación en el ámbito de la gestión de la calidad.

•

Implantar los Sistemas de Calidad ISO.

•

Potenciar la participación de los trabajadores en el desarrollo de la calidad.

g.2.1. Recomendaciones a nivel Meso A continuación procedemos a brindar recomendaciones a nivel del sector cooperativo. Se propone un plan de actuación que se compone de cinco áreas, con sus posibles actividades, tal como se muestra en el Gráfico No. 11. Estas áreas se enfocan a promover la capacidad instalada necesaria para promover la innovación en el sector, para actividades de formación y capacitación, y para realizar actividades de gestión de la innovación. En este último punto es esencial crear mecanismos para fortalecer los vínculos de cooperación con los actores del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación. Se incorpora también un área de promoción y divulgación tendiente a crear un proceso cultural hacia la innovación, y también dar a conocer los avances que las cooperativas desarrollan en este tipo de actividad. Por último, es pertinente realizar estudios e investigaciones en los diferentes subsectores cooperativos a fin de lograr contar con información para toma de decisiones específicas en los subsectores. Estas actividades se espera puedan ejecutarse en el corto y mediano plazo. Las diferentes actividades deben ser realizadas por el órgano encargado o que corresponda de acuerdo con la dinámica del sector cooperativo. En varias de estas actividades se recomienda continuar aprovechando la experiencia y las buenas prácticas de organizaciones nacionales, especialmente de la transferencia de conocimientos de la Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial de la UCR, y la Cámara de Industrias de Costa Rica.

Gráfico No. 11

Referencias bibliográficas

Propuesta de áreas y posibles acciones para promover la innovación Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology. Harvard Business Press. AREAS

POSIBLES ACCIONES

Promoción de la innovación

Crear la Comisión de Innovación del sector cooperativo Establecer un fondo del sistema cooperativo para financiar actividades de innovación. Convertir la innovación en un área de desarrollo estratégico para el sector

Formación y capacitación

Programa sobre gestión de innovación para colaboradores, asociados y Directores Formación de gestores de Innovación cooperativos

Gestión de la Innovación

Promoción y divulgación de la innovación

Estudios e investigaciones.

Instaurar programa para fortalecer la capacidad de gestión de la innovación en el sector Fortalecer vínculos de cooperación con otros entes del Sistema de Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Brindar asesoría a cooperativas en gestión de la innovación Brindar asesoría en gestión de financiamiento y propiedad intelectual Divulgación de oferta científica, tecnológica, de innovación y financiamiento

Continuar el programa de concientización sobre innovación Establecer el premio “Innovación Cooperativa” Divulgar casos de éxito de cooperativas Organizar una vez al año un Congreso sobre Innovación Cooperativa en distintas regiones del país

De Cárdenas, Gerardo & Mora, Alberto Visión panorámica del sector cooperativo en Costa Rica. Una larga historia del sector. La Paz, OIT, Oficina de la OIT para los Países Andinos, 2012. 76 p. Hidalgo, A., Vizán, A., y Torres, M. (2008). Los factores clave de la innovación tecnológica: claves de la competitividad empresarial. Dirección y Organización, Núm. 36, Octubre 2008. ISSN: 1132.175X. Hidalgo, A., Herrera, R., López, V., y Velásquez, G. (2009). El sector de la industria alimentaria en Costa Rica; una perspectiva desde la cadena de valor. Hidalgo, Antonio (2011). La gestión de la innovación como proceso. En libro “Conocimiento, Innovación y Desarrollo”. Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, Universidad de Costa Rica, 2011.Herrera, R.; Gutiérrez J. Compiladores; ISBN 978-9968-900-10-2. Porter, Furman y Stern, (2000). Los Factores Impulsores de la Capacidad Innovadora Nacional: Implicaciones para España y América Latina. Claves de Economía Mundial. ICES. Madrid. Programa Estado de la Nación IV Censo Nacional Cooperativo. – 1ª. ed. – San José, C.R.: Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP), 2012.

Profundizar en estudios sobre innovación y cadena valor para los diferentes subsectores del sector cooperativo

Fuente: Elaboración propia