Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais
CAPÍTULO 5
Execução/Implementação do Projecto
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5.1 Execução/Implementação do Projeto
Ferramentas e Técnicas:
Ata de Reunião modelo_002
Plano de Gerenciamento das Comunicações modelo_003
Plano de Gerenciamento de Riscos modelo_004
Matriz de Atribuições de Responsabilidades modelo_005
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos modelo_006
Formulário de Registro de Problemas modelo_007
5.2 Coordenação de papéis e responsabilidades Ao implementar um projeto, as organizações de desenvolvimento raramente funcionam isoladamente. Mais freqüentemente, o processo de implementação do projeto se dá através de uma teia de relações, que inclui grupos comunitários, ministérios,
organizações
não
governamentais,
universidades,
organizações
religiosas e muitos mais. Durante o processo de planejamento do projeto o projeto identifica papéis e responsabilidades para as várias atividades do projeto. Definir e distinguir tipos de relacionamento
ajuda
a
clarear
os
papéis,
responsabilidades,
direitos
e
comunicações necessários entre as múltiplas relações organizacionais que são administradas através de uma única implementação de projeto.
Para facilitar a coordenação de papeis deve-se utilizar o documento: MODELO-005 - Matriz de Atribuições e Responsabilidades.
5.3 Gerenciamento da implementação do projeto O trabalho do dia-a-dia de Implementação do projeto é liderar e gerenciar a implementação dos projetos, garantindo que o plano de implementação de cada projeto e seus documentos associados seja entregue de acordo com o plano, sejam monitorados de perto e sejam revisitados assim que forem identificadas questões e riscos. Dentro da disciplina profissional de gerenciamento de projetos, há ferramentas, habilidades e processos que existem para ajudar os gerentes de projetos a elaborar documentos abrangentes e adequados, que são essenciais para o sucesso da Implementação do projeto. V.1.2
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4.
Gerenciamento de comunicações
Uma das características mais importantes dos gerentes de projetos de sucesso é a excelente habilidade de comunicação. Como gestor e criador da maior parte dos recursos de comunicação de projetos (documentos de projetos, relatórios de andamento de projetos e atualizações de atas de reunião), faz parte do trabalho do gerente de projetos assegurar que as comunicações sejam explícitas, claras e completas, para que o público não tenha dificuldade para entender o que foi comunicado e, em particular, que ações precisam tomar, (caso haja alguma). Uma boa comunicação é tanto uma arte quanto uma ciência. A arte da comunicação bem sucedida depende das habilidades interpessoais e da liderança do gerente de projetos.
5.
Gerenciamento de recursos humanos de projetos
O plano de gerenciamento de recursos humanos de um projeto identifica as atividades e os recursos necessários para gerenciar a equipe do projeto. Os componentes do gerenciamento de recursos humanos incluem: Gerenciamento da capacidade organizacional Aquisição de pessoal para o projeto - Identificação de critérios de seleção e seleção final da equipe do projeto.
Identificação das atribuições do pessoal do projeto – As atribuições do pessoal do projeto são a lista de funções, papéis e responsabilidades do projeto para membros da equipe.
Documentar gráficos da organização do projeto – Os gráficos do
projeto
representam as relações de subordinação entre a equipe do projeto. Desenvolvimento do pessoal do projeto - Que habilidades são Quais são as necessidades de treinamento? Há exigências de
necessárias?
certificação? Quais
são as questões de conformidade?
Realização de Avaliações de desempenho - avaliações de desempenho é
a
avaliação documentada formal ou informal do desempenho dos membros da equipe do projeto. Depois de analisar as informações, os gerentes de projetos identificar e resolver problemas, reduzir conflitos e melhorar o trabalho
podem geral da
equipe. V.1.2
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Promover um ambiente de equipe altamente produtivo - Como líder da equipe do projeto, o gerente de projetos deve trabalhar ativamente para identificar problemas e conflitos e trabalhar com criatividade para resolver esses problemas.
6.
Gerenciamento de problemas
Mesmo projetos que são exaustivamente planejados, com todos os recursos necessários e meticulosamente executados, encontrarão problemas. Um problema é um risco que ocorreu agora. Um problema poderá ser uma decisão, situação ou complicação não resolvida, que afetará significativamente o projeto. O gerente de projetos tem de estar pronto durante a fase de implementação do projeto para aplicar recursos para tratar e resolver estes problemas.
Ter um processo de gerenciamento de problemas bem documentado é crucial para comunicar e reforçar o processo por toda a equipe. Se os problemas não são resolvidos, as conseqüências negativas podem incluir:
Incapacidade para cumprir prazos, custos e cronograma do projeto; Má qualidade ou qualidade inaceitável do projeto; Má reputação entre as comunidades, doadores e outros; Disputas após a implementação. O
processo
de
controle
de
problemas
está
intimamente
relacionado
ao
monitoramento, avaliação e controle do projeto e deve incluir o estabelecimento e acompanhamento de um plano para se resolver os problemas. A ferramenta de controle mais importante é o registro de problemas, que resume os problemas, sua situação atual e quem atualmente é responsável por resolvê-los. Utilizar o MODELO-007 - Formulário de Registro de Problemas
5.7 Gerenciamento da capacidade organizacional Dentro do contexto do processo de Implementação do projeto, a equipe do projeto e qualquer parte interessada da implementação têm de ter a capacidade (técnica, material, financeira, administrativa e gerencial) para implementar a estratégia de projeto e as suas atividades relacionadas. Muitas organizações conduzem as avaliações de capacidade organizacional durante a fase de Identificação e design do projeto. No gerenciamento da capacidade organizacional das partes interessadas em implementação, essas avaliações podem ser utilizadas como base para o gerenciamento dos problemas de capacidade. A equipe do projeto deve manter três V.1.2
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questões em mente ao administrar a capacidade organizacional das partes interessadas: Que capacidades materiais (veículos, computadores, outros), financeiras, humanas e administravas já existem e são suficientes para implementar as estratégias do projeto proposto? Quais dessas capacidades já existem, mas precisam ser aumentadas ou expandidas para implementar as estratégias do projeto proposto? Existem objetivos adicionais de capacidades de construção que precisam ser incluídos no design do projeto?
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