CHSCT Central CHU de Toulouse Résolution sur la prévention des risques psychosociaux CHSCT du 27 novembre 2012
!
!!
!
Article L. 4612-1 du code du travail : Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail a pour mission : 1° De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l'établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure ; 2° De contribuer à l'amélioration des conditions de travail, 3° De veiller à l'observation des prescriptions légales prises en ces matières.
Les membres du CHSCT sont très régulièrement interpellés sur des dossiers concernant des problématiques de risques psychosociaux dans tous les sites du CHU de Toulouse. Cette résolution est une synthèse analytique des différents dossiers que nous avons eu a traité par constatation ou interpellation des membres CHSCT par les agents.
!
Le contexte financier et le cadre législatif (Loi Bachelot - Tarification à l’Activité) dans lequel évolue le CHU pousse la direction a maintenir un plan de maintien de l'équilibre permanent dont les conséquences sont un EPRD très serré et non adapté aux réels besoins du service public hospitalier. L'organisation quotidienne et les projets du CHU sont dépendants de leurs capacités d'autofinancement et une direction du Retour sur Investissement (ROI) a été mise en place sans consultation des instances CTE, CHSCT et CS. Surtout sans évaluation de l'impact sur les risques psychosociaux de cette décision. Ce principe fait tendre les organisations de travail vers plus de productivité qu'elles soient dans le domaine du soin, du technique/logistique ou de l'administratif.
!
L'organisation quotidienne et les projets sont mis en place dans le cadre d'enveloppes budgétaires fermées définies en dessous des réels besoins pointés par les acteurs. Ainsi, de nombreuses réalisations importantes ont été mises en place sans projet totalement aboutis malgré les alertes des professionnels en place et sans consultation préalable des principaux acteurs de terrain ni respect des préconisations des instances représentatives du personnel. Ceci a généré des conflits et résistances mais aussi des dysfonctionnements faibles ou importants qui ont déstabilisés de nombreuses organisations de services sous forme de manque de matériel, d'approvisionnement, matériel défectueux, manque de personnel par rapport à la charge de travail ou organisations de travail non adaptées.
!
Le signalement de ces évènements indésirables a été pointé par l'Haute Autorité Santé comme défaillant. Le traitement des informations liées à ces incidents n'a pas permis globalement d'avoir un net impact sur ces dysfonctionnements. En parallèle, aucun dispositif d'alerte et d'analyse des accidents de travail n'est pas mis en place au CHU de Toulouse malgré les demandes répétées du CHSCT. Le sous effectif et sa compensation ou non occupe beaucoup de temps et d'énergie pour les agents et l'encadrement.
!
L'ensemble de ces dysfonctionnements constitue des empêchements à faire du bon travail ressentis par beaucoup d'hospitaliers de tous les grades du CHU. En milieu hospitalier, ce sentiment de mal faire son travail peut aller jusqu'à la sensation d'être maltraitant, de ne pas pouvoir faire face ou la crainte de commettre des erreurs. Le traitement de ces dysfonctionnements (sous forme de temps dédié à la réflexion collective) n'est pas prévu dans les organisations de travail à flux tendu. L'apparition de risques Psychosociaux et les préconisations de dégagement de temps dans les service apparaît régulièrement dans les expertises, enquêtes et inspections menées par le CHSCT, la mise à jour du document unique 2012 et sur les documents concernant la méthodologie RPS en construction sur le CHU.
!
La gestion de ces dysfonctionnements n'a pas été satisfaisantes. La volonté institutionnelle a plutôt été de minimiser les conséquences et de passer en force. Les lanceurs d'alertes ou les agents portant des jugements négatifs, mais aussi les agents considérés comme non-productifs (agents ayant eu de l'absentéisme, femme enceinte ou agent en poste aménagé) ont décrit avoir été dénigrés voire sanctionner officiellement ou officieusement, beaucoup nous ont décrit différents types de pressions (sanction déguisées par mutation disciplinaires, pratiques conscientes ou inconscientes de management pathogène tel que défini par Marie Pezet - psychologue du travail, procédures de licenciements ou proposition à la démission, report de titularisation, mauvaises notes ou appréciations, pressions en entretien individuel). Nous avons la conviction que des agents considérés comme non productifs sont tracés par les pôles (cf CR enquête CHSCT brancardage HE du 4 juillet 2012). Beaucoup d'agents dans ces cas que nous avons rencontré ont préférer partir ou souhaitent partir du CHU. L'employeur sous la pression des organisations syndicales a parfois limité l'impact des sanctions mais aucune remise en cause des pratiques institutionnalisées n'a été réellement observée.
!
L'encadrement n'a pas été vu comme un vecteur de retour possible des difficultés rencontrées mais comme des exécutants verticaux de décisions en conflit avec le travail réel. La position de l'encadrement est une position très sujette