El talento ante los retos actuales by Instituto Choiseul España

Alain JUILLET

Reflexiones sobre las tendencias mundiales en 2030 (Gobal Trends 2030) – Mundos alternativos

Edward LUTTWAK

Un mundo bajo tensión

Claude REVEL

Tras la competición económica, la batalla de modelos para la gobernanza mundial

Marta MARTÍNEZ

El talento ante los retos actuales

Aurelio J. ORTIZ; Iria P. CIDONCHA

El talento y la cultura emprendedora en España

Jesús ARAÚJO

Talento, formación y competitividad

Julio LAGE

La gestión del talento

Bernardo QUINN

Las personas como activo en empresas tecnológicas globales

Juan I. APOITA

Los retos de la gestión del talento en el sector financiero

El talento ante los retos actuales

Jesús SÁNCHEZ BARGOS

Juan ELÍZAGA

Talento y formación en grandes proyectos de ingeniería

EN COLABORACIÓN CON

Jesús SÁNCHEZ BARGOS

Bernardo QUINN

Talento ejecutivo en empresas multinacionales

Eduardo OLIER

Liderazgo en un mundo complejo

Marta M. ALONSO

La inteligencia colectiva: el valor del talento distribuido en las organizaciones del siglo xxi

20 euros

Jesús ARAÚJO

Choiseul

DIRECTOR DE LA PUBLICACIÓN Eduardo OLIER

RESPONSABLE EDITORIAL Alberto MARTÍN DE LA TORRE

COORDINACIÓN Diana RUIZ TRUQUE

COMITÉ EDITORIAL Óscar ÁLVAREZ, Carlos CORTÉS, Edoardo GHIGNONE, Julio LAGE, Pascal LOROT, Antonio RODRÍGUEZ DE LUCIO

COMITÉ CIENTÍFICO Nicolás BAVEREZ, Antonio CAMUÑAS, Leandro CAÑIBANO, Pascal CHAIGNEAU, François CORNUTGENTILLE, Ana DE PALACIO, Alfredo DAGNINO, Pablo GONZÁLEZPOLA DE LA GRANJA, José Luis GONZÁLEZ QUIRÓS, Juan IRANZO, Pascual MONTAÑÉS, Ferrán MONTESA, Ignacio PARA, María Jesús PRIETOLAFARGUE, Fernando RAYÓN, Jaime REQUEIJO, Serge SUR, Juan TORRES PIÑÓN, Jesús TRILLOFIGUEROA, Juan VELARDE, Henning WEGENER

COMITÉ CIENTÍFICO REVISTA GÉOECONOMIE FRANCIA Jacques ATTALI, Nicolas BAVEREZ, Jean-François BAYART, Yves BOYER, Frank BOURNOIS, Pascal CHAIGNEAU, Gérard CHALIAND, Benoît DUGAY, Michel FOUCHER, Cynthia GHORRA-GOBIN, Henri GUAINO, François HEISBOURG, Michel KATZ, Yves LACOSTE, Pierre LELLOUCHE, Jean-Louis LEVET, Robert MARCONIS, Guy MERCIER, Eduardo OLIER, Jean-Christophe RUFIN, Serge SUR, François THUAL, Dov ZERAH

SECRETARIA EDITORIAL Laurie LEBLANC

Febrero • Marzo 2014

Editorial

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Reflexiones sobre las tendencias mundiales en 2030 (Global Trends 2030) – Mundos alternativos

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Un mundo bajo tensión

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Tras la competición económica, la batalla de modelos para la gobernanza mundial

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Eduardo OLIER

I. Entorno

Alain JUILLET

Edward LUTTWAK

Claude REVEL

II. Perspectivas: lo público y lo privado

El talento y la cultura emprendedora en España

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Talento, formación y competitividad

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Aurelio J. ORTIZ; Iria P. CIDONCHA

Jesús ARAÚJO

III. Competitividad y formación: Aplicaciones La gestión del talento Julio LAGE

73 ........

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Las personas como activo en empresas tecnológicas globales Bernardo QUINN

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Los retos de la gestión del talento en el sector financiero Juan I. APOITA

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Talento y formación en grandes proyectos de ingeniería Juan ELÍZAGA

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Talento ejecutivo en empresas multinacionales Jesús SÁNCHEZ BARGOS

IV. Estrategias de talento

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Liderazgo en un mundo complejo

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La inteligencia colectiva: el valor del talento distribuido en las organizaciones del siglo xxi

Eduardo OLIER

Marta M. ALONSO

Geoeconomía© es una publicación del Instituto Choiseul España (www. choiseul.es). Se permite la reproducción parcial de sus artículos siempre que se indique expresamente la fuente. El Instituto Choiseul España esta asociado al Institut Choiseul (www.choiseul.info) que edita en francés la revista Géoeconomie©, creada por Pascal Lorot.

Eduardo OLIER

Presidente, Instituto Choiseul España; Vicepresidente, Institut Choiseul (París)

emos abordado en este número de Geoeconomía el problema del talento como medio para mejorar la competitividad en un mundo cada vez más globalizado y complejo. Un aspecto –el talento ejecutivo– que es, a su vez, difícil de concretizar; aunque, sin embargo, cuando falta, las empresas o instituciones que no disponen de él muestran enormes carencias e, incluso, pueden llegar a desaparecer. ¿Cómo empezar un número de este tipo? Podríamos habernos dirigido desde el inicio a los problemas del talento y a los distintos enfoques que se pueden dar desde diferentes perspectivas. Sin embargo, dada la complejidad del mundo global, hemos optado por incluir tres artículos de otros tantos expertos reconocidos internacionalmente. Nos ha parecido que ofrecer a los lectores una visión del mundo global sería un buen punto de inicio. Esto permitirá entender mejor las diferentes contribuciones de los otros autores que aquí aparecen. A este fin, el lector encontrará tres artículos que comportan todos ellos esa visión global desde una larga y reconocida experiencia académica, científica y profesional. En primer lugar, las reflexiones de Alain Juillet sobre el documento Global Trends 2030. Alain Juillet, muy vinculado con España y mundialmente reconocido como uno de los grandes expertos en Inteligencia Económica, comenta con profundidad este estudio. Los actuales tiempos son cambiantes, y el futuro

cercano presentará un mundo muy diferente del que se ha vivido en la última década. Ya no serán factibles los paradigmas conocidos y los nuevos dirigentes tendrán que desarrollar nuevas capacidades y competencias para hacer frente a dichos cambios. En segundo lugar, tenemos una entrevista realizada por Pascal Lorot, presidente del Institut Choiseul en París, que con Edward Luttwak fue pionero en el desarrollo de la geoeconomía. Una nueva ciencia que da título a nuestra revista y que permite explicar muchos de los movimientos económicos que se suceden en el mundo actual. Tener a Luttwak en nuestras páginas de la mano de Lorot es una muy importante contribución. El tercer artículo de este apartado de introducción que hemos denominado Entorno finaliza con la visión de Claude Revel sobre lo que está detrás de los movimientos competitivos mundiales. Difícilmente se podrán poner en práctica aptitudes y talentos si no se entiende como se mueve la dinámica competitiva en la globalización. Claude Revel es en este sentido una renombrada autora. Antigua alumna de la Escuela de Altos Estudios de la Administración (ENA), se diplomó también en el Instituto de Estudios Políticos de París y en Derecho por la Universidad de Niza (posteriormente, París II). Habla inglés y ruso y tiene una experiencia en importantes cargos dentro de la Administración francesa, como en la empresa privada. Es también una autora de reconocido prestigio, con obras relacionadas con los problemas de la gobernanza mundial o las relaciones internacionales en el contexto de la globalización. Y, adicionalmente, posee una larga experiencia universitaria en el campo de la inteligencia económica, y es, desde mayo de 2013, la Delegada Interministerial de Inteligencia Económica del Gobierno francés, dependiente de su Primer Ministro. Un curriculum que avala largamente su contribución en este número de Geoeconomía donde aborda los diferentes modelos de gobernanza mundial y, muy especialmente, aboga por la necesidad de una nueva ética de los comportamientos. Con este preámbulo entramos en el segundo apartado de este libro con la visión contrapuesta entre lo público y lo privado. Una contri-

bución desde la Consejería de Empleo de la Comunidad de Madrid se une a la visión de Jesús Araújo, Director General de Cegos España, la empresa que ha colaborado con el Instituto Choiseul en la elaboración de este trabajo. Desde aquí se entra en el núcleo de este número de la revista Geoeconomía: los retos en diversos sectores a cargo de relevantes ejecutivos de grandes empresas: Telefónica, BBVA y Ferrovial. Tres sectores diversos, con problemáticas distintas, que tienen todos el nexo común de la necesidad de talento ejecutivo en sus organizaciones. A ellos se suma Julio Lage, Vicepresidente de Choiseul España con una visión que se desarrolla en serie en un estilo ágil e, incluso, periodístico para dar más amenidad a estos temas a veces demasiado áridos. Este número se cierra con una visión estratégica. La central desde la posición de la actual Presidenta de IBM en nuestro país, pasando por la mía propia, que en esta ocasión he querido incluir desde la perspectiva del liderazgo. Un número, este de Geoeconomía, que esperamos siga aportando valor a sus lectores.

I. Entorno

Alain JUILLET

Reflexiones sobre las tendencias mundiales en 2030 (Global Trends 2030) – Mundos alternativos Alain Juillet ha sido Director de Inteligencia de la Dirección General de Seguridad Exterior y ejecutivo de varias empresas antes de ser nombrado en 2003 Alto Responsable encargado de la Inteligencia Económica dependiente del Primer Ministro francés. Ha sido Consejero en Orrick Rambaux Martel y hoy es el presidente de la Academia de Inteligencia Económica y del Club de directores de seguridad de empresas de Francia.

Consideraciones generales Cada cuatro años, el Consejo Nacional de Inteligencia (CNI), la agencia gubernamental de EE.UU. que supervisa a las 17 agencias de inteligencia elaboró un informe sobre el mundo tal como es concebido en los próximos 25 años. Este documento de muy alto nivel, síntesis de las reflexiones de los diferentes centros de investigación y del Gobierno, es particularmente interesante para todos aquellos que se dedican a la prospectiva. Contiene análisis de minería de datos y una visión estratégica sobre la visión estadounidense del mundo basada en hechos y muchos ejemplos. Permite en grandes líneas identificar | Alain JUILLET |

las áreas principales que guiarán a la Presidencia y el Departamento de Estado. Se centra en las tendencias más probables y en sus consecuencias sobre nuestro futuro. En 2004 el penúltimo informe había puesto claramente de manifiesto el auge de los países emergentes y la crisis europea sin que esto hubiera provocado un interés particular en nuestro país. Sin embargo, este paso de un mundo unipolar hacia un mundo multipolar era en sí mismo un hallazgo revolucionario, lo que nos han llevado a centrar nuestras estrategias o al menos preguntarnos sobre ellas. Podría haber sido útil cruzar lo anterior con el importante informe sobre Francia en 2025 que fue publicado en 2008 por el gobierno francés. Por desgracia sufrimos desde la desaparición de la Comisión de Planificación la debilidad de nuestra capacidad de prospectiva. Lo que llama al Estado a volver a ello y crear un nuevo órgano necesario para iluminar el futuro. Mientras tanto Francia se enfrenta a gestionar el desarrollo técnico-social y económico apoyándose en estructuras progresivamente obsoletas. Sin embargo, más allá de cualquier consideración ideológica o política, el gobierno y las empresas podrían basarse con provecho en las certezas relativas de las tendencias que darán forma al mundo de mañana. Es cierto que cada vez que esto se pone en marcha, se requiere un cambio y medios de adaptación necesitados de claridad y control. Por desgracia, como se señala el autor del informe, Matthew J. Burrows, muchas personas tienen dificultades para aceptar que el futuro pueda ser diferente del actual y que es preciso romper con los hábitos tradicionales para responder a ellas. Al igual que en muchos países de Europa somos un pueblo que vive de la historia, las tradiciones, la cultura y los hábitos. Esto da la ventaja a los países emergentes que, sin antecedentes y cargas del pasado, son capaces de desafiar y adaptarse con rapidez a los desafíos del futuro.

El Informe Global trends 2030 Al leer el nuevo informe del CIN en su visión de un futuro cuyas consecuencias se presentan inciertas, se identifican seis grandes ten-

dencias. Es importante analizarlas para hacer su validación sabiendo que van a impactar de manera permanente a nuestro medio ambiente, nuestro comportamiento y las relaciones entre los Estados.

El ascenso del poder del individuo Se trata de una nueva realidad no detectada en informes anteriores. Se acelerará y aumentará con la llegada de una clase media de miles de millones de personas que será mayoría en casi todos los países. Esto se explica por una combinación de varias tendencias. La reducción de la pobreza ya es espectacular como resulta de la proporción de personas que viven en el mundo por debajo de 1,25 dólares al día, que pasó del 43 por ciento en 1990 al 22 por ciento en 2008. Esta mejora continuará durante todo el período de la crecimiento de la producción económica per cápita en los países emergentes ha pasado del 25 por ciento en 1980 al 47 por ciento en la actualidad. Este aumento general del nivel de vida, se notará en el campo de la salud, donde los países emergentes tienen una política proactiva basada en la conciencia de la higiene, los recientes descubrimientos en la biología, y los 171 tratamientos que están en marcha para erradicar las enfermedades infecciosas. Esta dinámica aumentará el desarrollo humano mediante la educación, que reducirá la brecha entre hombres y mujeres y les permitirá hacer oír su voz en la forma en que las sociedades tratan de organizarse. Además, estas nuevas capacidades proporcionarán acceso a las nuevas tecnologías mediante la promoción, la formación y el uso generalizado de medios modernos de comunicación.

La evolución de las relaciones de poder El declive de poder de los estados tradicionales tiene sus raíces en la globalización, la pérdida de poder frente a las multinacionales industriales y financieras, y la libre circulación. Paralelamente, en los países emergentes la prosperidad creciente y el uso de las técnicas | Alain JUILLET |

de comunicación de bajo coste facilitarán la entrada en la política de centenares de personas que ahora se encuentran fuera de este entorno. Ellos presionarán a los líderes de sus países a unirse en bloques de países emergentes que buscarán su sitio en un mundo dominado hasta ahora por los occidentales y sus aliados. Las perturbaciones de poder a las que nos enfrentaremos se ejercerán desde dos ejes diferentes. Asistiremos a una transferencia de poder económico hacia el Este y el Sur. EE.UU., Europa y Japón, que ahora poseen el 56 por ciento del PIB mundial estarán muy por debajo del 50 por ciento en 2030. En 2008 China superó a Estados Unidos por tener las mayores reservas y se convertirá en la primera potencia económica del mundo un poco antes de 2030. En 2020 la cuota de mercado de los activos financieros de los mercados emergentes se duplicará y la salud de la economía mundial dependerá principalmente de ellos. Así, en 2030 Asia superará a Europa y América del Norte en términos de poder económico, militar y tecnológico. África se desarrollará a una velocidad similar a la experimentada por China en los últimos veinte años. Junto a China, India y Brasil, el informe considera la llegada de otras potencias regionales, como Colombia, Indonesia, Nigeria, Sudáfrica y Turquía. Por contra se pone a Rusia en los países llamados a declinar y sitúa a Europa frente a sus propios demonios, mostrando su poder global de un lado, y la fragilidad individual, de otro. El segundo eje constata la pérdida de poder de los Estados respecto de los individuos y de las organizaciones no estatales. Seremos testigos de una transferencia real de conocimiento reservado a los Estados hacia las empresas y los ciudadanos, que serán cada vez más autónomos. Gracias a las tecnologías de la información, las redes de todo tipo tendrán una influencia considerable. Esto obligará a los grandes países de todo el mundo a cambiar su enfoque y el método de tratamiento de los problemas. Tendrán que aprender a trabajar también en red y en coalición en un mundo que se convertirá en multipolar. Todo esto va complicarse por la multiplicación de las armas y medios militares de ataque, ya sean cibernéticos o biológicos, que han llegado a ser accesibles a individuos o grupos pequeños, que ten-

drán la capacidad de conducir acciones violentas a gran escala o de desestabilización que corresponden normalmente a los Estados.

Las tendencias demográficas Asistimos a un envejecimiento generalizado de la población, incluidas naciones jóvenes como China o Turquía. Mientras que en 2012 Japón y Alemania habían alcanzado una edad media de 45 años, la mayor parte de los países europeos, Corea del Sur, o Taiwan, estarán largamente por encima. Hay que hacer notar que Francia es el país que se encuentra en mejores condiciones. El proceso continuará, con la consecuencia de que en los países envejecidos el problema será cómo mantener el nivel de vida a pesar de una economía con tasas débiles de crecimiento. El ratio entre los más viejos y los más jóvenes tendrá una importancia determinante en lo relativo a la mano de obra productiva y la inmigración. Lo que se traducirá en la transformación del flujo migratorio tanto Sur-Norte como Este-Oeste y entre los países emergentes en función de las posibilidades de unos y otros en el tiempo. Paralelamente, el desarrollo de los centros urbanos, que generarán el 80 por ciento del desarrollo económico mundial, va a conocer un crecimiento exponencial, pasando del 50 al 60 por ciento de la población mundial, es decir, unos 4.900 millones de individuos. Es interesante apuntar que después de Asia será África la que durante este período va a conocer la evolución más importante en este sentido. Es preciso, por otra parte, unir esta previsión con la que indica que este continente tendrá la mayor tasa de desarrollo anual hasta 2030.

Las necesidades de agua, alimentación y energía Las necesidades alimentarias crecerán un 35 por ciento durante este período, a la vez que las de agua lo harán un 40 por ciento y la energía un 50 por ciento. Esto se explica matemáticamente por el crecimiento de la población mundial y el desarrollo de la clase media. | Alain JUILLET |

Casi la mitad de la población mundial vivirá en zonas sufriendo una seria penuria de agua. Algunos países de África y Oriente Medio tendrán riesgos reales de falta de agua, mientras que China e India serán vulnerables en los grandes centros urbanos, principalmente. La producción agrícola es muy dependiente del agua y de los fertilizantes. Lo que puede mejorarse considerablemente a través de verdaderas políticas agrícolas dirigidas por los Estados, como se ha visto en América del Sur y en Asia. La zona más delicada hasta 2030 estará en África, que deberá responder a una demanda creciente. El cambio climático, si se confirma, agravará esta situación de por sí difícil. En el nivel de las energías, el gran elemento de este período será la autosuficiencia gasista de Estados Unidos, gracias al gas pizarra. Ciertamente, el informe menciona el problema ecológico con respecto al medio ambiente, pero sin considerarlo una amenaza realmente seria. De nuevo será Estados Unidos el primer productor de gas, con reservas que se encuentran entre los 30 y los 100 años de vida, este país cubrirá sus necesidades y podrá exportar el resto durante todo este período. Paralelamente, la extracción de petróleo con nuevas técnicas le permitirá detener sus compras en el exterior. Esto mejorará la balanza de pagos y relanzar la economía americana. Por el contrario, la Organización de Países Productores de Petróleo (OPEP) se encontrará, debido a esta circunstancia, en una situación de sobreproducción y deberá gestionar los excedentes con el riesgo de perder el control de los precios, que podrían caer generando grandes dificultades a los países productores.

El futuro digital La constante revolución de las tecnologías de la información se acompañará con la aparición de un futuro digital cuya consecuencia será la transferencia de una parte del poder del Estado en beneficio del individuo.

Cada uno podrá desarrollar las interdependencias e interconexiones a título personal y profesional apoyándose en teléfonos móviles ligados a Internet. Esto facilitará los intercambios entre individuos más o menos alejados, y permitirá a cada uno adquirir, gracias a la búsqueda y recogida de información desde Internet, alcanzar un estado elevado de conocimiento compartido. El desarrollo de la formación personal vía el e-learning, la multiplicación de posibilidades de acceso, las discusiones en fórums y redes sociales, el uso de materiales más potentes cada día, la llegada de la Web 3.0 para el seguimiento de cualquier suceso, multiplicarán las posibilidades de oferta a los usuarios allá donde estén. África está ya por delante de Europa en el uso de ciertos productos, a la vez que Brasil, China, India, Indonesia y Méjico tienen el tráfico mayor de redes sociales detrás de los Estados Unidos, según el Informe sobre el desarrollo Humano de 2013 del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). La utilización de herramientas nómadas personales o colectivas permitirá a cada persona trabajar y estar en contacto para tener acceso a todos los elementos de información que precise. Esto aumentará su capacidad operacional y hará más fiable su capacidad de decisión, aunque ocasionará problemas crecientes de seguridad de los datos utilizados o almacenados.

La multipolaridad del mundo futuro La crisis de 2008 y sus consecuencias han afectado a los aspectos sociales y políticos de muchos países occidentales con efectos desestabilizadores. El relanzamiento pasará por el aumento de la productividad, pero esto no ofrecerá trabajo a los menos calificados, pudiéndose estimar que el número de solicitantes de empleo llegará a los mil millones de personas en todo el mundo. En Europa, la situación económica y la fiscalidad se verá afectada por las decisiones de la Comisión Europea, que proporcionará soluciones muy complejas debido al gran número de actores y la variedad de objetivos políticos. | Alain JUILLET |

El menor peso de los países occidentales y de Estados Unidos tendrá enfrente a la creciente multipolaridad y fragilidad resultante de la economía global. La ausencia de un poder hegemónico o de un sistema de gobernanza capaz de imponer una política global creará un mayor riesgo de concentración de los principales poderes económicos en atender a sus necesidades locales sin verificar su impacto exterior. En los próximos 30 años, China, India y Brasil continuarán progresando, si bien al lado de ellos, otros países emergentes como Sudáfrica, Colombia, Méjico, Indonesia, Corea del Sur, Turquía y, sin duda, Nigeria, tomarán importantes posiciones. Para evitar las dificultades procedentes del aumento del nivel de vida, China deberá prestar atención a los consumidores y a la economía del conocimiento, lo que traerá difíciles reformas sociales y políticas. India se encontrará con los mismos problemas debido a su rápido crecimiento, aunque se beneficiará de su sistema democrático y el tener una demografía más joven. Los dos países serán, sin embargo, vulnerables a la volatilidad de sus recursos claves y a la corrupción. La salud de la economía mundial dependerá de la mejora obtenida en el mundo desarrollado respecto del mundo occidental tradicional. La toma de responsabilidades más globales a nivel económico y político por todos los grandes países emergentes será crítica para asegurar una estabilidad económica mundial. En este marco, las grandes instituciones multilaterales se pondrán en cuestión pues no reflejarán ya los cambios habidos en las jerarquías económicas. Sus dificultades para responder a los nuevos desafíos globales llevarán a las nuevas potencias emergente y a los grandes países occidentales a repensar conjuntamente el modo de funcionamiento de estas instituciones, que deberán reforzar su eficacia para poder responder a los nuevos desafíos a los que se enfrentará el mundo.

La fiabilidad de estas previsiones En un informe que imagina el mundo durante los próximos 25 años, la realidad de las tendencias más significativas puede ser pues-

ta en cuestión por sucesos imprevistos que conviene considerar en esta reflexión. Se trata de los cisnes negros que se evocan en el informe. Es cierto que tener en cuenta el calentamiento climático es necesario bajo dos supuestos: su realidad y su rapidez de evolución. Ya se esté en el marco de un ciclo o de una degradación del medio ambiente, será preciso considerarlo aunque sin exagerar su impacto en el tiempo. Sin embargo, una débil variación de la temperatura que cambie lo ciclos climáticos, como el monzón, puede provocar variaciones en la producción de productos necesarios para la alimentación en ciertas zonas del mundo. Los conflictos para la adquisición de recursos raros no han de minusvalorarse, pues pueden desestabilizar la economía de una región, frenar el crecimiento y penalizar las inversiones al desarrollo. Los combates por el control de Ituri y sus minas de coltán en la República Democrática del Congo son para recordar de nuevo que este tipo de acciones que son frecuentes y repetitivas. Los conflictos por el agua aparecen desgraciadamente como probables, habida cuenta de los diferentes aspectos referidos en este informe. Una cartografía de las zonas en riesgo muestra que Oriente Medio es una de las zonas más sensibles a esta problemática. El informe subraya igualmente el riesgo de pandemias a nivel continental o planetario. A medida que se controla cada vez mejor las enfermedades infecciosas clásicas, nadie sabe cual será el próximo virus patógeno transmisible entre los humanos, y la amplitud de su zona de impacto. Los estudios muestran que un virus de rápida propagación de tipo respiratorio podría matar al uno por ciento de los enfermos. Otro aspecto puesto en escena concierne al riesgo de tempestades solares geomagnéticas. Es un fenómeno cíclico que tiene un impacto importante, puede llevar a la destrucción del funcionamiento de satélites, las redes eléctricas y los equipos electrónicos. Hoy nadie sabe el impacto de una erupción solar de gran amplitud tal como el mundo la ha conocido antes de la invención de la electricidad. | Alain JUILLET |

La evolución de los principales riesgos

China deberá superar del nivel de los 15.000 dólares per cápita en los próximos 5 años. Este umbral provocará de manera general unas exigencias democráticas que el poder chino deberá gestionar no sin dificultad. Muchos expertos piensan que esta evolución se acompañará de un creciente nacionalismo. En caso de fallo el mundo entero sufrirá los efectos. Irán podría evolucionar hacia un mayor liberalismo debido a la presión popular a fin de romper el embargo. La salida de una capacidad nuclear militar permitirá una modernización de la economía y una mayor estabilización en Oriente Medio. El repliegue de los Estados Unidos en América Latina, de acuerdo con la doctrina Monroe, tendría como resultado una anarquía generalizada, ya que nadie tendrá la capacidad de reemplazarlos como garante del orden mundial. Este aviso permite comprender mejor las 178 tomas de posición recientes del presidente Obama sobre el papel de una América apoyada en su soft power para mantener su influencia mundial. El último cisne negro resaltado en el informe es Europa, donde algunos de sus miembros tienen la tentación de cabalgar solos o agruparse con otros para construir un enganche a dos velocidades, sobre el cual cualquiera entiende que no puede sino explotar en el tiempo. Otro temor inspirado en las recientes dificultades económicas de los países del Sur se apoya en el colapso generalizado. La salida del euro de un país como Grecia tendría un impacto ocho veces superior al de Lehman Brothers sobre nuestro continente. En fin, es preciso añadir el riesgo nuclear y el de los ciberataques. Para los autores, el primero es un riesgo real, pues Rusia, Pakistán, Corea del Norte e Irán, tienen, o desean, la bomba que, para compensar otras debilidades, podrían estar tentados a utilizar. En el dominio de la ciberguerra, el riesgo creciente de ataques vendrá principalmente de organizaciones no estatales.

Una visión americana del mundo Este denso informe debería ser el libro de cabecera de nuestros dirigentes. Resulta indispensable si se quiere comprender las grandes evoluciones del mundo y de la política americana, sabiendo que esta siempre se inscribe en un marco definido y anunciado con antelación. La recientes tomas de posición están ahí para demostrarlo. Se basa en una colección de hechos indiscutibles, cuyo análisis aporta, en medio de la aparición de fuertes tendencias realistas, una interpretación argumentada para mantener el posicionamiento americano lo más alto posible en el entorno global. Aquí, el analista, partiendo de hechos “brutos”, saca siempre tres respuestas posibles, de las que retiene una escogida: una síntesis positiva para los Estados Unidos, neutra para sus aliados y negativa para el resto. Conviene tenerlo en cuenta, por tanto, para el propio análisis del informe. Rusia e Irán quedan como los principales enemigos identificados, mientras que con no muy buena fortuna se hace buena a China. Es cierto que esta será el socio más importante para los próximos 20 años. Se olvida, sin embargo, el colosal montante de deuda del Tesoro americano en manos chinas, y lo que esto implica. No se saca a colación la creación casi asegurada de un Banco Mundial de los grandes países emergentes, lo que cambiará los equilibrios de las finanzas mundiales, y que hará revisar tarde o temprano los Acuerdos de Bretton Woods, que colocaron al dólar como la moneda de referencia. Se presenta una caótica visión de Europa, sin considerar nunca la posibilidad de una Europa unida en el plano económico, como ya está presente para las actividades de control, que pesará sobre el escenario mundial. Se la ve como aliada, pero no demasiado potente en el equilibrio mundial. Se destruye el hard power para promover el soft power en las relaciones internacionales, olvidando el aumento de la capacidad militar de un número de países asiáticos o de Oriente Medio. Por otra parte, ciertas afirmaciones, como la referente a la supremacía energética de Estados Unidos, aportan luz en sus consecuencias. La superproducción de gas pizarra con respecto a las necesidades nacio| Alain JUILLET |

nales permitirán mejorar muy sensiblemente la balanza de pagos, evitando las compras en el extranjero. Se comprende, por tanto, porqué los países productores de petróleo no hayan sido considerados en el informe, ya que son llamados a perder importancia. También se comprende porqué los problemas ecológicos no podrán contra el interés nacional: “right or wrong is my country”. El análisis, desconfiando de esto, proporciona una reflexión sobre las acciones de influencia dirigidas a impedir la producción de gas pizarra en otros países, con la consecuencia del reforzamiento de la supremacía americana.

Conclusión

Aparte de las notas sobre la parcialidad de ciertas opiniones, este informe, como el precedente, es de una calidad excepcional, y debe ser usado por los investigadores y estrategas, sea a nivel estatal o empresarial. Después de haber dado sentido a los hechos, permite dar respuestas de una gran fiabilidad a los interrogantes de cada uno, y obliga a afrontar realidades esenciales. Respecto del proceso de inteligencia económica, viene cubierto perfectamente con toda la primera parte. Hay que lamentar que a nivel nacional y a nivel europeo no se haga el mismo enfoque prospectivo. Esto habría tenido el mérito de poder confrontar los análisis, y afinar las síntesis ofreciendo así a la persona con capacidad de decisión las claves esenciales para desarrollar una estrategia a largo plazo.

Resumen Este informe es particularmente interesante por la presentación muy argumentada de las grandes tendencias para los 25 años próximos. Después de la identificación, hace 8 años, de los inicios de un mundo que se convierte en multipolar, pone otros acentos en los procesos de individualización, apoyándose en la llegada del “todo digital”, el aumento de las clases medias y sus consecuencias en la mutación de las nuevas formas de gestión. Su análisis sobre la evolución de los Estados y de sus relaciones entre sí, están igualmente muy documentados. Concebido por personas preocupadas por preservar la imagen y el posicionamiento de los Estados Unidos, tiene una tendencia a seleccionar las opciones que les resulten más favorables.

Résumé Ce rapport est particulièrement intéressant par sa détection très argumentée des grandes tendances pour les 25 prochaines années. Après l’identification, il y a 8 ans, des prémices d’un monde devenant multipolaire il met entre autres l’accent sur un processus d’individuation s’appuyant sur l’arrivée du tout numérique, la montée des classes moyennes avec pour conséquence la mutation des modes de management. Son analyse de l’évolution des États et de leurs rapports est également très documentée. Conçu par des gens soucieux de préserver l’image et le positionnement des États-Unis il a tendance à sélectionner les options qui leurs sont les plus favorables.

Abstract This report is especially interesting by a very accurate analysis on megatrends for the 25 coming years. After an opening in a previous report 8 years ago on the entrance in a multipolar world, it focused now on the raising of individual backed on cybertechnologies, growth of middle class, and pushing to new ways of management. Analysis of key countries evolution is also full of information. Nevertheless this report is made by an administration being anxious to preserve image and positioning of United States. Selection from among hypothesis is always favorable towards it leadership.

| Alain JUILLET |

Edward LUTTWAK*

Un mundo bajo tensión Edward Luttwak es un reconocido experto en economía, estrategia e historia militar. Promotor del concepto de geoeconomía al otro lado del Atlántico, ha adquirido renombre mundial gracias a su gran producción literaria, especialmente: Estrategia: la lógica de guerra y paz; La gran estrategia del Imperio Bizantino. Y los otros títulos: El Golpe de Estado, modo de empleo; El sueño americano en peligro y Turbo – Capitalismo. Actualmente es investigador en el Centro de Estrategia y Estudios Internacionales de Washington, ha ocupado puestos de consejero en diferentes organismos oficiales en los Estados Unidos (Gabinete de la Secretaría de Defensa, Consejo de Seguridad Nacional, Departamento de Estado y los principales estados-mayores del ejército americano) y en Europa.

Geoeconomía: Usted fue uno de los primeros en advertir sobre el cambio en las relaciones de fuerzas a nivel internacional. A comienzos de los años 1990, en un artículo aparecido en la revista The National Interest, explicaba la llegada de un nuevo orden internacional en el que el arma económica reemplazaría al arma militar como instrumento al servicio de los Estados, de su voluntad de poder y de afirmación en el escenario internacional. Su teoría, recogida a continuación en una obra de gran repercusión, The Endangered American Dream, era que de alguna manera, al enfrentamiento militar entre las naciones, le iba a suceder un enfrentamiento económico. Con una distancia de veinte años, ¿Qué juicio puede aportar sobre este análisis de entonces?

* Entrevista realizada en la primavera de 2013 por Pascal Lorot, presidente del Institut Choiseul (París).

| Edward LUTTWAK |

Edward Luttwak: Mi teoría se ha verificado y confirmado a lo largo de un periodo bastante largo de tiempo desde 1.990 hasta el día de hoy; sin embargo pierde su pertinencia de día en día. Se debe sobre todo al desmoronamiento de la Unión Soviética que ha puesto fin a la supremacía de la geopolítica en su acepción de entonces (potencia militar, servicios secretos y diplomacia tradicional) abrían el camino a las interacciones económicas entre los protagonistas reunidos, de cabeza o corazón, en el bando “antisoviético”. Se puede señalar, por ejemplo, que antes de 1.992 la competencia comercial entre Japón y los Estados Unidos era particularmente espinosa aunque la geoeconomía no estuvo puesta nunca en el centro de sus relaciones, ni en ninguna otra relación bilateral. Sin embargo, acabó por sustituir a la geopolítica y se convirtió en un fenómeno verdaderamente global hasta muy recientemente. No obstante, ahora vemos claramente un retorno al primer plan de la geopolítica que se explica especialmente por el cambio de postura y de actitud de China desde 2.008/2.009. De manera cada vez más marcada, las acciones del Imperio del Centro revelan con claridad, y esto de manera trágicamente familiar, su “voluntad de potencia” más que cualquier supremacía económica manifiesta. Sea por lo que sea, podemos afirmar que actualmente, en febrero de 2.013, es la geoeconomía la que está en el centro de la estrategia de todos los Estados. Geoeconomía: La geoeconomía nació de este análisis. Ha tenido además un cierto éxito a este lado del Atlántico. Nosotros fuimos los primeros en sumarnos a esta línea de pensamiento y de análisis. Con algunos amigos, fundamos en 1.997 la revista Geoeconomía que ha contribuido en gran manera a la popularización de este concepto, en primer lugar en Francia y después en Europa. Desde entonces ha sido muy celebrado. En el primer número de esta nueva revista he intentado conceptualizar un acercamiento a las relaciones internacionales desde la geoeconomía. Para ello he acuñado la siguiente definición: “La geoeconomía es el análisis de las estrategias –fundamentalmente comerciales– decididas por los Estados en el marco de las políticas dirigidas a proteger su economía nacional, o a alguna parte de ella

bien identificada, para ayudar a sus “empresas nacionales” a adquirir el dominio de tecnologías claves y/o conquistar algunos segmentos del mercado mundial relativos a la producción o a la comercialización de un producto o a una gama de productos sensibles, cuya posesión o control confiere a su poseedor –Estado o empresa nacional– un elemento de poder y brillo internacional y contribuye a reforzar su potencial económico y social”. También precisaba que “la geoeconomía plantea preguntas sobre las relaciones entre poder y espacio, pero un espacio virtual o fluido, en el sentido en que sus límites cambian constantemente, es decir, un espacio liberado de las fronteras territoriales y físicas características de la geopolítica. El corolario de esta definición sería: un dispositivo geoeconómico reagrupará el conjunto de los instrumentos a disposición del Estado, susceptibles de ser movilizados por él al servicio de la consecución de todo o parte de los objetivos antes citados a los que se asignarían.” ¿Qué opinión le merece ésta definición? ¿Cree usted que sigue siendo válida? Edward Luttwak: Su percepción de la materia y la definición que hace de ella está de acuerdo con mi propia comprensión de la geoeconomía. En este sentido no puedo más que sumarme a ello, y confirmar que una buena definición debe poner de relieve los tres elementos que la constituyen y que usted ha identificado: • Los instrumentos de la geoeconomía, que comprenden las “empresas nacionales” presentes en los sectores estratégicos y las tecnologías clave (en lugar y sitio de la artillería, caballería, etc.); • La evolución de la dimensión espacial de la geoeconomía –opuesta por otra parte a la unidimensionalidad geográfica de la geopolítica– explicada por la especificidad de la actividad económica en la que las fronteras se pueden materializar bajo diferentes formas. Por ejemplo, la actividad bancaria de depósitos se restringe al perímetro nacional mientras que las operaciones de inversión se inscriben en un espacio globalizado; • La capacidad de los gobiernos para definir y conseguir los objetivos que han sido asignados (en términos geopolíticos) ponien| Edward LUTTWAK |

do a disposición –de manera permanente– los instrumentos y dispositivos necesarios para su éxito. Esta aptitud tiene que inscribirse en una visión global y a largo término, como se puso de manifiesto por otra parte en las recientes negociaciones bilaterales de intercambio comercial. Para realizar transacciones con socios comerciales exteriores, los Estados deben previamente haber negociado y obtenido un consenso interno.

Geoeconomía: Nadie puede negar que el mundo ha cambiado radicalmente en el transcurso de poco más de una decena de años. Recuerdo que el momento que usted evocaba, la guerra económica era en la que estaban confrontados los Estados Unidos y el adversario era Japón. Ahora, desde entonces, ha emergido otro competidor, de dimensión planetaria y, hay que subrayarlo, mucho más peligroso. Yo querría hablar de la China, un verdadero país-continente que, en el espacio de pocos años ha irrumpido al primer lugar en el tablero mundial del poder económico después de haber barrido, metódicamente, todos los sectores industriales en los que Occidente tenía sabiduría y experiencia. ¿Qué análisis hace usted del ascenso al poder de China? Edward Luttwak: Hoy en día, febrero de 2.013, el mayor acontecimiento, el que será más importante en la conducta de los asuntos mundiales –infinitamente más importante que los epifenómenos sobremediatizados de Oriente Medio, las luchas de poder en África, o incluso la locura de Corea del Norte– son los signos que anuncian antes de los corredores las primicias del abandono por parte de China de su estrategia geoeconómica en beneficio de una trágicamente familiar “voluntad de poder” que representa la versión más imperfecta y contraproductiva de estrategia geopolítica. Geoeconomía: El aumento de poder de China no es neutral. ¿Puede ser considerado como una verdadera amenaza?. Su despertar y su formidable éxito económico, la atracción de su modelo en algunas regiones del mundo y también sus ambiciones cada vez más claramente anunciadas en términos políticos y estratégicos, ¿no conducen

al fin de la supremacía del modelo occidental y al comienzo de su irremediable declive? Edward Luttwak: Hubo un tiempo en el que esta perspectiva habría podido representar un desenlace potencialmente favorable, pero no es el caso hoy en día. La influencia creciente y lineal de China, tanto a nivel regional como mundial, no parece que se pueda parar. Su supremacía aparece desde entonces como ineludible. Cuando un país tiene una capacidad de inversión directa en el extranjero creciente, y su demanda interior representa, por otra parte, unas oportunidades de mercado extraordinarias para sus socios exteriores en exportación, se desarrolla natural e inevitablemente su influencia, y todo esto junto a países que tienen necesidad de sus capitales, así como de acceso a su mercado interior para desplegar su oferta y mejorar los resultados de su balanza comercial. Sin embargo, la influencia diplomática que resulta de ello no es compatible con las reivindicaciones territoriales y las amenazas militares subyacentes. Se trata de hacer una elección entre lo uno y lo otro. La China de hoy, cuya potencia militar se reafirma y cuyas palabras y actos son cada vez más artificialmente firmes, ha perdido mucha de su influencia con sus vecinos más próximos. Estos últimos, asustados de su actual postura, se están organizando y uniendo (con el apoyo de Australia y de Estados Unidos) para protegerse de su fulgurante ascensión. En cuanto al “modelo chino” se encuentra gangrenado por una corrupción cada vez más flagrante que afecta tanto al Partido como al Estado –el fracaso de algunos grandes proyectos, concretamente la red de vías de alta velocidad es un destacado ejemplo– la magnitud de los desastres medioambientales que paradójicamente se encuentra amplificada, por la más importante y gloriosa proeza china: el número cada vez mayor de ciudadanos concienciados, espíritus independientes, activistas, individuos interconectados (lo que explica que el mundo entero haya podido ver fotos del polucionado cielo de Pekin, incluso más afectado que en algunos barrios de Nueva Delhi). Geoeconomía: ¿Qué podría hoy en día impedir a China ser la próxima potencia global?. Dicho de otra manera, ¿tienen las demo| Edward LUTTWAK |

cracias occidentales todavía recursos para oponerse a una muerte anunciada? Edward Luttwak: Solo el modo de gobierno de China podría poner en problemas su ascensión. Más claramente, es su postura, impostada de una cierta falsa seguridad, así como el desarrollo de su estrategia geopolítica los que podrían presentar defectos serios, tanto es así que esta última no parece del todo pertinente. Esta estrategia no se parece en nada a la que habían podido hacer, por ejemplo, los británicos entre 1.900 y 1.914: establecer pacientemente alianzas constructivas respondiendo a numerosos intereses de segundo orden pero con vistas a estructurar una alianza global con Francia, Rusia y Japón que les permita el dominio de los océanos. Se parece más a la actitud de los alemanes, entre 1.900 y 1.914, motivada por una ideología expansionista, injustamente agresiva hacia sus vecinos, así como a una nefasta sobrestimación de la importancia del poder militar en todo. Lo más sobrecogedor es el papel idéntico de las dos marinas: China está desacreditada por el estado de sus fuerzas navales –su mejor hazaña fue vender a un chatarrero uno de sus portaviones–, del mismo modo que se encontraba la marina en la Alemania anterior a la Primera Guerra mundial, el “navalismo” es el síntoma más revelador del mal que le corroe. Geoeconomía: Usted está interesado en la historia antigua para, de alguna manera, comprender mejor los recursos de los pueblos y también de los imperios cara a los retos a los que debieron enfrentarse. Este es particularmente el caso que concierne a los imperios romano y bizantino. ¿Pueden sacarse enseñanzas y, en caso afirmativo, cuales son estas? Edward Luttwak: De la Historia pueden sacarse muchas lecciones efectivamente, empezando por la manera en la que se forman las élites o como el peso de la identidad influye en el equilibrio de la balanza de fuerzas (Bizancio fue enormemente fortalecida gracias a su triple identidad: cultura griega + instituciones romanas + fe cristiana) de algunos, que por otra parte, yo no soy proclive personalmente a aplicar. Yo creo particularmente que Clio debe ser servida para permitirnos

conocernos más, saber quiénes somos realmente, y que su papel no es en ningún caso el servirnos a nosotros, es una diosa no una sirviente. Geoeconomía: Volvamos ahora a la Historia presente. Los Estados Unidos han vuelto a investir a Obama para un nuevo mandato de cuatro años. América aparece hoy más que nunca cuestionada en su liderazgo. La crisis financiera del año 1.997 ha alterado en parte su capacidad de influencia. Su modelo económico les está ahogando incluso con la explotación del gas pizarra que parece darles, al menos de manera provisional, algo de aliento. ¿Qué podemos esperar concretamente de esta nueva presidencia de Obama? Edward Luttwak: El sistema americano ha estado siempre anclado en una idea de sociedad de fronteras más inclinado a la violencia que al orden y al derecho. Si les pones frente a una amenaza seria, incluso pasajera, como por ejemplo los grupos terroristas islámicos, los americanos se unen de manera instantánea, plena y enteramente de forma más pronunciada que nadie sobre el planeta, y encuentran inmediatamente consenso sobre cuál debe ser la respuesta apropiada: una violencia máxima. En el lado opuesto, el programa “Medicare” que subvenciona cada remedio médico de alto coste para todos los problemas de salud de los ciudadanos mayores de 65 años (en una época en la que algunos saltan en paracaídas a los 85 años) no se puede parar ni tampoco disminuir, este programa supuso por si solo en el 2012 el 3,1 por ciento del PIB, y aumenta cada día más. Con “Medicaid” (caja de seguro de enfermedad para los americanos de rentas bajas) y la anacrónica Seguridad Social que paga todavía y siempre las pensiones de los jubilados de más de 75 años, no solo hunde el presupuesto general, sino la economía en su conjunto. Estos enemigos internos dividen a los americanos y evidentemente no pueden ser combatidos. Los Estados Unidos seguirán en la cumbre de cualquier manera. China se barrenará ella misma, Europa es esclava de su fanatismo monetario, mientras que los Estados Unidos son los únicos que permiten la plena expresión de su potencial tecnológico. El gas pizarra no es una novedad. La verdadera novedad reside en la técnica de extracción horizontal que la mayor parte de los estados americanos autorizan. | Edward LUTTWAK |

Esto ciertamente no arregla todos los problemas, sin embargo una energía a 4 dólares americanos por millón de BTU facilita mucho las cosas. Más todavía, son todas estas cosas las que se abren cuando la tecnología se ve como una oportunidad y no como una amenaza, empezando por una propensión a la toma de riesgos. Geoeconomía: No es Europa una región que le sea extraña, ya que usted nació en Rumania, y pasó varios años en Italia primero y, en el Reino Unido después –pudieran ser los más bellos de su vida–, pues fueron los de infancia y juventud. Esto ha llevado a algunos a decir que usted sería finalmente más europeo que americano. Cuando menos, en calidad de ciudadano americano, usted es uno de los que, aunque cada vez más raros, no miran más hacia la ribera del Pacífico que en la dirección de nuestro lado del Atlántico. ¿Qué juicio aporta usted sobre Europa? ¿Estamos asistiendo a las últimas sacudidas de un continente que, hasta hace poco era deslumbrante y que se prepara, a partir de ahora a desaparecer de la primera línea de la Historia? ¿Existen todavía razones para la esperanza? Edward Luttwak: La difusión de la teoría, propagada durante mucho tiempo, por el poder geopolítico y geoeconómico (o del “todo económico”) que suponía disminuir sistemáticamente la primacía americana y el relegar a Europa a una potencia con cada vez menor importancia, fue objeto de numerosos libros, artículos y documentos. Lo único cierto es que en realidad este estado de cosas es invisible. Turquía, esta supuesta potencia emergente, con unos dirigentes de los más alabados, no consigue ni siquiera influir en los pueblos que bordean sus propias fronteras, y tienen necesidad de ayuda para protegerse de un amenazador régimen sirio. Brasil, país mucho mayor y dotado de un gobierno mucho más responsable, es mucho más dependiente ahora de la exportación de materias primas que hace veinte años (estas mismas materias primas importadas por China). Además su incapacidad para controlar sus propios espacios urbanos le disuade de toda pretensión geopolítica. Los últimos gestos de Argentina en relación con las islas Malvinas reafirman su posición de grande entre las pequeñas potencias,

mientras que la India en su gran sabiduría prosigue con su desarrollo y sus esfuerzos de descentralización, así como sigue progresando en el establecimiento de una democracia real, aunque ello no beneficia una unidad ideológica como la de los Estados Unidos y por lo tanto paraliza toda voluntad de poder “geo –cualquiera– que sea”… así es como está la situación. Dicho de otra forma, los múltiples defectos de Europa no disminuyen en ningún caso su relativa importancia… Excepto cara a la China en donde tiene toda la razón en sostenerla y no debilitarla, cara a la dura confrontación que se anuncia en el Pacífico entre la China y los Estados Unidos. Geoeconomía: Si intentamos hacer un poco de prospectiva, digamos con el horizonte en el 2050, ¿Cómo ve usted el mundo, sus principales actores, los puntos de convergencia y, en el polo opuesto, de ruptura? Edward Luttwak: la confrontación en el Pacífico podría eternizar el hecho del desarme nuclear por sus protagonistas, lo que bloquea toda acción militar decisiva. Europa podría entonces volver a tener su espacio de juego, bien sea porque lo imposible se ha realizado (una unificación productiva), o porque los nacionalismos estrictos o, mejor dicho, los regionalismos habrán destruido las organizaciones paneuropeas, abriendo de hecho la vía a un renacimiento europeo gracias a la restauración y la puesta en orden de “los mitos nacionales” tanto a nivel de naciones como a nivel regional. Una Europa compuesta de pequeñas entidades coherentes, como pudieran ser Noruega, Lombardía, y algunas otras, a las que a buen seguro podría añadirse Francia, unidas por instituciones de geometría variable, podría revelarse más eficaz que un territorio unido gobernado por una pesada burocracia centralizada.

| Edward LUTTWAK |

Claude REVEL

Tras la competición económica, la batalla de modelos para la gobernanza mundial Claude Revel es experta en inteligencia estratégica internacional, profesora y directora del centro global de inteligencia e influencia de SKEMA Bussiness School y autora de numerosos artículos y obras sobre prácticas económicas internacionales y sobre nuevos modelos de gobernanza en el mundo. Su último libro, “Francia ¿un país bajo influencias?” (junio 2012), está dedicado al impacto de las influencias internacionales en la vida de los Estados y de las empresas.

A día de hoy se yuxtaponen varios modelos. Uno de ellos, el más potente con diferencia, ha impregnado el funcionamiento de los intercambios internacionales; estamos hablando del modelo anglosajón, o de capitalismo financiero. Todas las denominaciones son limitantes ya que está extendido en muchos más países que los países anglosajones y en muchas más cabezas que las liberales y las de los protagonistas de los mercados. Su principio es que la satisfacción de los intereses privados traerá consigo la satisfacción de los intereses generales, que el hombre busca primero su propio interés y que el interés general no es más que una idea abstracta que puede incluso conducir a dictaduras (lo que es cierto). Frente a este sistema, que se impone en todas partes a través de sus propias reglas de funcionamiento (lobbies, influencia sobre los reguladores), el viejo principio francés y continental del estado demo| Claude REVEL |

crático garante del interés general está perdiendo velocidad (de manera voluntaria) confundido con un conservadurismo autoritario. Es verdad que, los que deberían haber sido sus guardianes, los hombres políticos del continente europeo lo han dejado desgastarse, como han hecho en Francia, o se han distanciado de él poco a poco como en Alemania, o porque no quieren promoverlo en el exterior como en los países nórdicos. En todo caso, o son incapaces, o no quieren defender el modelo liberal –social Europeo con las armas de la información y de la imagen (las más útiles hoy en día). Por otra parte también los rechazan en el cuerpo a cuerpo, considerando que la batalla de las ideas pertenece a otras épocas. Y dejan a los franceses, que son a la vez los más audaces y los menos eficaces, luchando por conservar unas ideas socio– republicanas, pero incapaces de parar el vapuleo francés que se desata en las revistas británicas y americanas, incluyendo las más serias, cuando no viene incluso de los propios franceses. 36

Los modelos emergentes Nosotros apostaríamos a que pronto emergerá un tercer modelo, “a la China”, país donde por otra parte ya existe un plan político y económico, el famoso consenso de Beijing, que defiende lo contrario al consenso de Washington. Anuncia que siguiendo la línea de China, un país pobre puede desarrollarse muy bien sin respetar las sacrosantas reglas de la democracia, de la ética y de la apertura de los mercados. La historia reciente de China se sitúa entre la de más largo periodo de autoritarismo económico y político, algo similar a lo que ha ocurrido en Rusia y en otros Estados. Nosotros pensamos que China está buscando una variante “aceptable”, vendible por los instrumentos de soft power que ponen a su disposición. Entre otros instrumentos, los institutos Confucio que se desarrollan por todo el mundo y, paralelamente, las inversiones chinas en las organizaciones encargadas de normalizar y producir leyes internacionales. El poder no material se encuentra también en el derecho y en las normas. Los chinos han hecho pacientemente “su marcha” desde hace

algunos años, enviando expertos a diferentes países para inspirarse en los mejores ejemplos: en derecho civil y de negocios, donde Francia dispone por otra parte de una carta a jugar para promover aquí su derecho y no saldría tan mal en este país (nos referimos al derecho civil y no al de negocios). Esta política no se acaba en el derecho doméstico. Pensamos que hay una fuerte actividad de anticipación que está en marcha en los institutos y think tanks en lo que se refiere a la participación de China en la normalización mundial. Los chinos han comprendido que el mercado mundial será finalmente un mercado normalizado, y han empezado a desplegar sus propias normas en distintos productos de consumo, como la telefonía con la seguridad de que su tamaño les permitirá un día u otro hacerlo con las normas mundiales. China, hoy en día, va más lejos y pronto tendrá peso propio en las normas de gobernanza. También se ha introducido en los organismos multilaterales y de normalización, en los que se ha quedado con las presidencias de muchos comités, y si se le acusa de no seguir las reglas, se convierte de facto en miembro de la comunidad mundial sometida a este título para ser atacada jurídicamente, pero también estar en disposición de promover sus puntos de vista. Nosotros pensamos que todavía no hemos visto más que un pequeño porcentaje de la influencia normativa que podría un día (no tan lejano) querer tener China: en la industria, en normativas medioambientales, éticas, sociales y, paralelamente, con una influencia cultural en pleno desarrollo (es muy intensa la creación actual en los dominios del arte y de la moda). ¿Entonces qué? Los países emergentes “¡también piensan!” Sí, definitivamente, en Francia y en Europa están bien advertidos de multiplicar las cooperaciones de reflexión con ellos. China contaría en total como 103 think tanks, de los cuales 74 están en la China continental y 29 en Hong Kong. Este número de think tanks no es sólo propio de este país: India tiene 121, Corea del Sur 29, Brasil 39, Sudáfrica 78, Rusia 107. Hay que señalar que según el estudio de referencia “The Global Go to Think Tanks” de la Universidad de Pensilvania, muchos think tanks de países emergentes figuran en el top 50 de la clasificación | Claude REVEL |

mundial de think tanks (que según su criterio son en total alrededor de 5.500 del mundo), de los que un indonesio (Centre for Strategic and Internacional Studies) ocupa el lugar 24, dos chinos: Chinese Academy for Social Sciences también en el 24 y el Shanghai Institute for International Studies, el 34. Hay que destacar también que un nuevo think tank ha hecho su aparición en Beijing: The China Center for International Economic Exchanges (CCIEE), que probablemente tiene como meta el último capítulo de la inteligencia económica, es decir: la expansión internacional de las ideas. En cuarto lugar, las batallas más o menos abiertas y a menudo subterráneas ocurren por el aumento de poder del modelo de la Sharia, que ya tiene instrumentos financieros en Occidente y ha establecido su influencia según las reglamentaciones, en Francia en cualquier caso, donde con el apoyo de la antigua ministra de economía Christine Lagarde el dinero islámico fue autorizado a tener sus propios productos de “carácter religioso” lo que es una primicia en un país laico. Finalmente, se ven aparecer aquí y allá ideas nuevas que como paradigma no contemplan ni la competición, ni la guerra, y que abogan por la revolución cultural pacífica, de un altruismo económico razonado y de la democracia para todos, por ejemplo Amartya Sen, que tiene abierta desde hace tiempo una vía de reflexión. En el mismo orden de cosas, hay que mencionar, al mismo nivel que los sistemas “racionales” precedentes la gobernanza de hecho, resultante de prácticas desarrolladas al cobijo de las webs, de las redes sociales y de información que corren también el peligro de cambiar la situación de la gobernanza mundial, dulcificándola. Estas evoluciones deberían ser tomadas seriamente en cuenta por las diplomacias de los distintos Estados, pues pueden volver a cuestionar los derechos y libertades que se consideran como adquiridos en Occidente y otros lugares (propiedad, libertades individuales). De todos estos esquemas (y de otros) saldrán un día las reglas económicas y políticas que, así esperamos, se unirán alrededor de “metavalores”, es decir, de valores políticos y económicos aceptados por todos como fondo de la humanidad. Será muy largo llegar a ello y es de temer que antes de que ocurra, algunos

de estos sistemas, entre los más autoritarios intenten imponerse por la fuerza. También es de temer que estos “metavalores” sean influenciados por propagandas o manipulaciones de opinión demasiado simplistas. En sentido inverso, el aumento de las discusiones pacificas será también facilitado por la Web. ¿Quién saldrá ganando?

Necesidad de ética Si uno mira los lazos entre estos sistemas, se constata que, de manera general, el liberalismo extremo y la Sharia cohabitan bien. La razón es sencilla: los dos modelos tienen terror al Estado en el sentido francés de representante y defensor del interés general, para los ultraliberales, porque ya lo hemos visto, el interés general no existe, es una ficción destinada a alimentar burócratas. Para los defensores de la Sharia, porque este Estado derivado de la ideología republicana está por encima de todas las creencias, las acepta pero las organiza y gobierna según su ordenamiento democrático y laico. El Estado a la francesa es en efecto más rígido, como son los Estados autoritarios, pero con la diferencia de que la rigidez francesa (en toda su extensión) está destinado a proteger un modelo democrático y laico. Naturalmente esto no se comprende desde el punto de vista anglosajón y es reprobable desde el punto de vista de la Sharia. Es indispensable un intenso esfuerzo de comunicación si Francia quiere poner de su parte a los ciudadanos de buena fe y evitar así el “French bashing” que caricaturiza su laicismo como intolerancia, cuando es precisamente lo contrario ya que lo que busca es organizar la cohabitación de todos bajo unas reglas comunes. ¿Qué pasa con el desarrollo sostenible en todo esto? Se preguntará el lector, consciente de que esta doctrina se ha convertido en un pilar de la gobernanza para las instituciones internacionales, para los Estados y para las empresas. El desarrollo sostenible se adapta a todos, es la increíble fuerza que tiene este concepto. Nosotros le remitimos a nuestros libros para obtener una explicación de su histórico éxito. Sostenemos, de manera muy políticamente incorrecta que si el desarrollo sostenible | Claude REVEL |

se ha utilizado por todos los sistemas antes mencionados, lo ha sido sobretodo y magistralmente por los mercados, incluso puede que haya sido implementado por ellos mismos, ya que si bien el concepto nació en la ONU se basaba en unas discusiones intelectuales que tuvieron lugar en los think tanks liberales de los años 1970-1980. Por ellos las autorregulaciones y las buenas prácticas recomendadas de responsabilidad social en las empresas son las contrapartidas mínimas y aceptables necesarias para equilibrar la jungla de la competencia o, al menos, dar esa impresión. Y la habían precedido los Convenios del Carbono, las inversiones responsables, las cartas y certificaciones éticas, particularmente en los bancos y en las grandes empresas y, todo esto, ha hecho –y sigue haciendo– la felicidad de los grandes gabinetes mundiales de asesoría y auditoría al igual que de los institutos expertos con los que están aliados, que establecen las normas y las prácticas de gobernanza y son controlados por filiales o por socios a los cuales no controla mediáticamente ninguna ONG. Así vemos que esto ha conducido a un sistema bastante regular de sistema/control que evita en todos los niveles la intervención del Estado y que no hace ninguna mención al interés general. Si existe un ataque a un derecho, es al juez o mejor aún al árbitro privado al que corresponde mediar y hacer reparar los daños. En cualquier caso las reparaciones son esencialmente monetarias. Se tiene en efecto, un tablero equilibrado: por un lado “la mano invisible de los mercados”, y por el otro, para moralizarlo de algún modo una regulación de mínimos, bajo la forma de compromisos voluntarios. Es una visión muy liberal, muy marcada cultural e incluso muy religiosamente, muy protestante. Estaba contenida en su inicio en los trabajos de la Trilateral en 1974, cuando Zhigiew Brezinski era su secretario general, que ya anticipaba en esa época una interdependencia de los Estados y la necesidad de someterse a algunas reglas aceptadas por todos. Recordemos a este respecto otra visión, la del secretario de la Comisión Brundtland, Jim MacNeill, que fue también el autor de una obra titulada “Beyond Interdependance” que habría previsto como continuación lógica al desarrollo sostenible la creación en 2010 de un “Consejo de la Tierra”.

Las Conexiones desconocidas Con la llegada de actores privados de dimensión mundial –empresas, asociaciones y ONGs– ya no son sólo los Estados sino también estos nuevos actores privados los que han recuperado la tarea de regularización. De este modo, el modelo mayoritario llamado anglosajón, que predomina hoy en el comercio internacional, está poco a poco “acomodándose” con el desarrollo sostenible y la responsabilidad social. Esto ha dado como resultado lo que hemos llamado un sistema “liberal-moral” bastante equilibrado, si se acepta que este equilibrio se asegure por los actores privados y por los mercados, y que poco a poco se constituyan monopolios privados que impongan su ley sobre su sector y otros sectores. La evolución fuera de toda regla pública puede plantear problemas desde el punto de vista de la competencia, incluso de las libertades individuales. Este ha sido el caso de Microsoft, cuyo abuso de posición dominante en Europa ha sido cortado por la Comisión Europea. En el mundo, está el caso de Google, que con su brillantísimo presidente, Eric Schmidt, establece unas reglas no solo comerciales, en lo que atañe a la propiedad intelectual sino también morales. Elegimos unos párrafos: “Si usted hace alguna cosa que no quisiera que supiera nadie debería empezar por no hacerla1 (…). Sólo los malhechores se preocupan por la protección individual en la web (…). Podemos sugerirle lo que puede hacer a continuación, lo que usted tenga en su corazón. En un futuro próximo, usted no olvidará nada pues el ordenador se acordará. Nunca estará perdido (…). Sabemos dónde está y lo que le gusta”. ¿Qué es totalitarismo y que no? El desarrollo sostenible ha sido utilizado y caricaturizado muchas veces. Ciertamente ha contribuido a estandarizar el pensamiento y la práctica, pero también ha aportado mucho a la noción de gobernanza mundial, siendo fundamentalmente un concepto unificador. Los paí-

1. “If you have something that you don’t want anyone to know, maybe you shouldn’t be doing it in the first place. Only miscreants worry about net privacy” – The Register, 7 diciembre 2009.

| Claude REVEL |

ses emergentes lo han comprendido bien y muchos se han adherido al desarrollo sostenible, contrariamente a lo que se creía, pero no aceptan que lo que tengan que hacer sea al dictado de los liberales de Occidente. Este no es uno de los méritos menores del concepto de desarrollo sostenible sino el establecimiento de una pasarela entre los pensamientos chinos y occidental. Como dice François Jullien, filósofo y sinólogo: “El pensamiento chino no ha estado nunca obsesionado por la idea del límite como lo ha estado el pensamiento griego que no ha cesado de enfrentarse a la cuestión de la moderación, fundamento de la tragedia griega2”. El veía una proximidad entre la noción del desarrollo sostenible y el pensamiento chino: “La coincidencia que usted ha subrayado entre la noción del proceso y la del desarrollo sostenible no es una realidad. La misma idea de desarrollo supone que se sale del marco del pensamiento europeo delimitado por las nociones de ser y de finalidad. Pensar el desarrollo, es pensar los recursos y no el fin, lo que se corresponde perfectamente con el pensamiento chino”. De manera muy esquemática, una de las grandes diferencias que apuntamos en términos de enfoque entre lo americano y lo chino se encuentra en la noción de medida. Con nuestro enfoque clásico de la medida, por el análisis cuantitativo pero también cualitativo, nosotros los franceses estamos en posición de síntesis. El desarrollo sostenible cohabita también muy bien por otras razones con el sistema de la Sharia, que lo utiliza principalmente en su faceta de responsabilidad social y para promover la ética de sus productos financieros y de sus bancos. Para ellos se trata de retomar la exigencia moral occidental para mostrar que, en definitiva, es hoy la aplicación de la Ley de Dios, es decir que da mejor respuesta en la economía. En efecto, el desarrollo sostenible es de manera general un concepto unificador. Une muchos conceptos hasta ahora enfocados de manera diferente y enseña que las cualidades de la vida, de la economía y del medioambiente están inextricablemente unidas e interconectadas; 2. Cercle Médicis, 15 junio 2004.

cada acción ejercida sobre un campo concreto produce efectos sobre otros. Es la teoría de la interdependencia generalizada, que es en efecto la característica principal de la mundialización. Aquí se trata de una interdependencia operacional y no abstracta. Por ello, para resolver esta complejidad necesitamos encontrar coherencias, equilibrios y esto no puede hacerse más que pactando. El desarrollo sostenible también es unificador pues impulsa la búsqueda de indicadores comunes, instrumentos de medida para cambios. Se aplica a todos los actores económicos, tanto privados como públicos, para llegar a una autorregulación común. Además es unificador porque con los años engloba campos cada vez más amplios. Se podría comparar el desarrollo sostenible a un imán en cuanto a que atrae mucho y expone poco. Es unificador, porque 179 países se pusieron de acuerdo sobre sus principios en Río, en junio de 1992 y firmaron la Acción 21 que les comprometía llevar a la prácticas acciones en ámbitos sociales y económicos (lucha contra la pobreza y urbanismo sostenible), en la conservación y gestión de recursos naturales especialmente en zonas pesqueras y contra la deforestación, en el fortalecimiento del papel de los distintos grupos, mujeres, gobiernos locales, ONGs y en la puesta en marcha de transferencias de tecnologías ecológicas. Unificador finalmente porque reúne pensamiento y acción. Así, el desarrollo sostenible es a la vez un marco conceptual, que descansa sobre visión holística y el reconocimiento de interdependencias, un proceso propuesto a todos los actores concernidos; una finalidad, o mejor dicho varias finalidades reunidas, que son: el evitar y tratar el agotamiento de los recursos y a día de hoy de la lucha contra la pobreza. El desarrollo sostenible ¿no será a fin de cuentas una teoría internacional de gestión de los recursos, tanto naturales, como industriales, agrícolas, energéticos, financieros, humanos? Volvamos a la preparación de la gobernanza mundial. Los intentos de síntesis tienen lugar, principalmente con los trabajos actuales sobre la Rule of Law (Estado de Derecho) al nivel de la ONU3 y los del G8 3. UN Rule of Law indicators, 2011.

| Claude REVEL |

que empezaron impulsadas por Alemania, entre los temas del G8 en la reunión de Heligendamm del año 2007.

Una tarea para Francia y Europa

En esta diáspora de ideas, los franceses no están muy presentes ni son muy activos para defender su modelo. Nuestro país ha construido poco a poco un modelo que hoy en día está agarrotado pero no tanto como para desecharlo. Es necesario modernizarlo, lo que no quiere decir hacerlo desaparecer en su concepción. Incluso se diría que un cierto número de nuestros dirigentes han renunciado a ello, sobre todo en las empresas. Es necesario interesarlos en hacerlo, enseñándoles las ventajas económicas y financieras y la seguridad jurídica de un sistema en el que el Estado todavía está presente. Desde luego esto implica hacer una lectura clara por su parte y un reparto de las cargas que acarrea. El Estado estratega es posible y cada vez más altos funcionarios y dirigentes aspiran a ello, hay que hacerlo. Hay que saber promocionarlo en el exterior. Tenemos que redinamizarlo para nosotros mismos, para nuestra economía y para nuestro prestigio internacional. Se trata de una batalla tanto de imagen como de ideas. Los que comparten la llamada visión anglosajona dominante son catalogados como modernos, jóvenes (al menos de espíritu), emprendedores. Los demás son lo contrario, es decir conservadores, arcaicos, perezosos. Estas imágenes se debilitan en todos los ámbitos. El Estado deber ser magro, se debe poner a régimen para ser filiforme y después sometido a una dieta implacable para no volver a engordar. Como ya hemos dicho se empieza a ver y a comprender en Francia, en este enfoque “moderno” la autorizad pública se delega cada vez más al sector privado. Es el caso de las “autoridades” por ejemplo. Es también la irrupción de normas privadas en todos los campos. Ahora bien, nosotros hoy constatamos una necesidad de regulación nacional explícitamente subrayada por organizaciones tan liberales como la OCDE (Ángel Gurría, 23 abril 2.007, en Les Echos). Existe en todas partes, en las sociedades anglosajonas, en la búsqueda del

“social good”, que no es más que la traducción privada americana de contenidos aportados en nuestro país por el Estado bajo el nombre de servicio público. Las universidades incluyen el “social good” en sus planes de estudios (Financial Times, 28 enero 2.008 sobre la clasificación de los MBA: “schools aspire to be forces for social good, there is a responsability for social good”, o de nuevo “investing in people benefits all” Financial Times 17 marzo 2.008) hablando ciertamente solo de las empresas, pero la idea está ahí: la financiación pura y dura no es suficiente para decidir y gestionar. Los países en desarrollo en donde se han desarrollado políticas puramente liberales, que consistían, en el marco de la especialización competitiva y por orden de bancos multinacionales, en favorecer los bienes exportables en detrimento de las culturas domésticas de proximidad y que tienen como hemos visto, y para algunos de ellos, un aumento cierto en sus PIB, pero muestran a día de hoy problemas de alimentación entre los más pobres y obligan a revisar esta elección cuanto antes. Dicho de otro modo, las políticas que han dado prioridad a la economía entendida de manera exclusivamente financiera y contable, han conseguido elevar globalmente el nivel de vida, pero al final, tienen que volver al menos de manera parcial sobre su decisión de quitar peso al Estado. En los países más pobres y peor gestionados, estas políticas han contribuido a la aparición de importantes problemas sociales que acaban por comprometer el crecimiento económico. Debemos inspirarnos en estos ejemplos. Las instituciones financieras internacionales, de hecho, ya han comenzado a cambiar una parte de su mecánica de actuación (como el FMI). Se constata también un principio de evolución de doctrina en la órbita del Banco Mundial, que preconiza sin embargo desde hace varios años la lucha contra la pobreza. Existe un gran espacio para crear un nuevo pensamiento entre los Gobiernos que concilie a corto plazo la eficacia de los mercados con la eficacia a largo plazo de los servicios públicos. Europa en general, y Francia en particular, deberían liderarlo a corto plazo. Los franceses tienen una gran experiencia que aportar en este tipo de diálogos. El servicio público francés es, por ejemplo, una creación | Claude REVEL |

que se ha ido desarrollando a lo largo de la historia, que ha dado en el pasado excelentes resultados en términos de equipamiento del país y de protección social en general, incluso por delegación, pero en un marco organizado y controlado por las autoridades y la justicia pública. La gobernanza mundial en gestación, necesita ideas europeas. No sólo lo decimos nosotros, sino incluso nuestros socios y competidores ellos mismos, cuando actúan de buena fe, como en El Economist (9 Junio 2.007): “la reflexión europea se limita a menudo a comentar la actualidad más que a proponer soluciones a término medio” o en The Financial Times (29 Febrero 2.008): “Europe must fight back in the battle for good ideas”. Nosotros, europeos y franceses, las escuchamos y nos ponemos en acción, con el peso de nuestra cultura, nuestra historia y nuestra experiencia. Empresas europeas, tenéis que tomar conciencia de que estas cuestiones son vuestras cuestiones, las condiciones de trabajo de vuestros trabajadores, las del entorno futuro del Derecho de los negocios y de su financiación a través de créditos o mediante expertos como los think tanks franceses y europeos que promueven estas reflexiones. Nosotros podemos hacer un trecho del camino con los americanos, nuestros aliados naturales, pero también con los chinos, indios, rusos… los que por cierto (sobre todo China en este momento) podrían empezar pronto a teorizar para promoverlos. El dialogo político-económico debe abrirse entre Europa y las otras viejas culturas; y nosotros lo europeos no deberíamos dejar que nos marginen entre un dialogo transatlántico por un lado y por la conexión chino-americana por otro. La China parece más deseosa de jugar un papel de peso en las ideas en el contexto mundial. Utilicemos esta voluntad. No debemos reducir el peso internacional de China a su supuesta relación con los Estados Unidos. China se ha convertido, por completo, en un gran actor internacional por ella misma: es miembro contribuyente de AID (ayuda multilateral de la Banca mundial), es un inversor importante en muchos países en desarrollo (tierras agrícolas, fuentes de energía…), esto se inscribe en una deliberada estrategia de presencia y

alianzas con estos países, a los que puede sostener financiera y políticamente. Lleva y dirige también cooperaciones industriales de gran magnitud con países emergentes (por ejemplo, en Brasil). Como corolario, no hay que reducir el orden mundial a un eventual directorio China/Estados Unidos: realmente lo que existe es una multipolaridad. Recordemos por ejemplo que en la negociación sobre la presencia de ractopamina (un acelerador del crecimiento) en la carne en el Codex Alimentarius en 2012, los Estados Unidos con sus aliados: Canadá, Australia, Méjico, Corea del Sur… ganaron con una voz común y con el apoyo en el último minuto de los países africanos francófonos, contra la Unión Europea aliada con ¡Rusia, India y China! Los principios (en este caso de precaución sanitaria) tienen un impacto directo sobre el comercio. Es una de las razones por las que debemos ser prudentes en la negociación de los acuerdos de libre comercio próximos entre Estados Unidos y la Unión Europea y en el que está en curso con Canadá. La agenda americana es muy ambiciosa, desea una convergencia en las reglamentaciones que no debe producirse más que en un sentido, basada especialmente sobre los principios como el de propiedad intelectual, responsabilidad social corporativa (RSC) y la reciprocidad. Estos tres conceptos deberían sostener las estrategias comerciales francesas, después las europeas y debemos saber explicárselas a nuestros socios. Fijar los principios y no solo los intereses, es para la Unión Europea la única vía de desarrollo posible, e incluso, simplemente, de perpetuidad.

| Claude REVEL |

Resumen En el asunto de la gobernanza, el modelo anglosajón defiende que el hombre busca primero su propio interés y la satisfacción de los intereses privados traerá consigo la satisfacción de los intereses generales, frente al principio europeo del estado democrático garante del interés general. Frente a estos modelos, el ejemplo de China demuestra que un país pobre puede desarrollarse muy bien sin respetar las sacrosantas reglas de la democracia, de la ética y de la apertura de los mercados. Sin embargo, el desarrollo sostenible en la doctrina que se ha convertido en un pilar de la gobernanza para las instituciones internacionales, para los Estados y para las empresas.

Résumé

Sur la question de la gouvernance, le modèle anglo-saxon fait valoir que l’homme cherche en premier lieu son propre intérêt et la satisfaction des intérêts privés se traduira par la satisfaction des intérêts généraux, contre le principe européenne de la démocratie garant de l’intérêt général. Compte tenu de ces modèles, l’exemple de la Chine montre qu’un pays pauvre peut se développer très bien sans respecter les règles sacro-saintes de la démocratie, l’éthique et l’ouverture des marchés. Cependant, le développement durable dans la doctrine qui est devenu un pilier de la gouvernance des institutions internationales, des Etats et des entreprises.

Abstract When it comes to governance, the Anglo-Saxon model defends that man always searches first for his own interest and that satisfaction of private interests will result in the satisfaction of general interests, opposite the European principle of the democratic state being guarantor of general interest. Opposite these models, China’s example demonstrates that a poor country may develop well, without respecting democracy’s sanctified rules, nor the ethics or introductions of markets. Nonetheless, sustainable development in the doctrine has converted governance for the institutions into a foundation for countries and companies.

II. Perspectivas: lo pĂşblico y lo privado

Aurelio J. ORTIZ e Iria P. CIDONCHA

El talento y la cultura emprendedora en España Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, especializado en el área de análisis del discurso político, ha trabajado en diferentes medios de comunicación, tales como la Cadena Rato, Televisión Española, Diario Ya, y la Revista Banca Española, de la que fue redactor jefe. Aurelio J. Ortiz fue durante varios años director del Área Audiovisual del Instituto Municipal para el Empleo y la Formación Empresarial del Ayuntamiento de Madrid. Ha sido director de Relaciones Institucionales de Paradores de Turismo de España, y director de Relaciones Institucionales y Comunicación del Consorcio Turístico de Madrid. Asimismo ha desempeñado el cargo de jefe de Gabinete de la Consejera de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid. Actualmente es jefe de Gabinete de la Consejera de Empleo, Turismo y Cultura. Ha sido profesor de Redacción Periodística en el Centro Andaluz de Estudios Empresariales de Sevilla; de Protocolo y Comunicación Institucional, en el centro de formación Comunicación y Práctica; de Redacción Periodística y Teoría de la Comunicación, en el Centro Universitario Villanueva de Madrid; y de Géneros Periodísticos en la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid. Iria P. Cidoncha es Licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid. Ha sido jefa del Área de Asesoría Jurídica del Consorcio Turístico de Madrid, S.A. Posteriormente ha estado al frente de la Asesoría Parlamentaria de la Consejería de Medio, Vivienda y Ordenación del Territorio, y en la actualidad, es responsable de la Asesoría Parlamentaria de la Consejería de Empleo, Turismo y Cultura.

l reino de los cielos es como un hombre que yéndose lejos, llamó a sus siervos y les entregó sus bienes. A uno dio cinco talentos, y a otro dos, y a otro uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego | Aurelio J. ORTIZ e Iria P. CIDONCHA |

se fue lejos (…) El que había recibido uno fue y cavó en la tierra, y escondió el dinero de su señor. Después de mucho tiempo vino el señor de aquellos siervos, y arregló cuentas con ellos (…) Pero llegando el que había recibido un talento, dijo: Señor, te conocía que eres hombre duro, que siegas donde no sembraste y recoges donde no esparciste; por lo cual tuve miedo, y fui y escondí tu talento en la tierra; aquí tienes lo que es tuyo. Respondiendo su señor, le dijo: Siervo malo y negligente, sabías que siego donde no sembré, y que recojo donde no esparcí (…) Quitadle, pues, el talento, y dadlo al que tiene diez talentos. Porque al que tiene, le será dado, y tendrá más; y al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado (…)1. La “parábola de los talentos” acaba de forma trágica para quien no supo generar beneficio a su señor. No pretende este artículo enviar a nadie a las tinieblas, tal vez porque la vida misma se encarga de oscurecer el destino de quienes abdican de su responsabilidad, cuando dejan morir una buena idea por causas como la aversión al riesgo, la afición al acomodo o el pánico al cambio. Tres vicios que durante siglos han cercenado nuestra capacidad como país para progresar en el ámbito de la cultura, la economía y la política. De los grandes descubridores, por tierras del Nuevo Mundo, que hicieron de España un imperio, desmoronados después los muros de la patria mía, la historia ha dado a luz cada cierto tiempo, rara avis, a genios que encumbraron el talento nacional, en tanto el resto de la sociedad, adocenada en el tópico unamuniano del “que inventen ellos”, los cubría ora de miseria ora de gloria. El siglo xx transformó lo poco que nos quedaba de espíritu emprendedor, salvo ocasionales excepciones, en cultura funcionarial, de modo que la aptitud, el ingenio y el esfuerzo tenían que emigrar si querían verse recompensados. Doloroso, pero real2. 1. Evangelio de San Mateo 25:14-30. 2. Los resultados de la I Encuesta de Jóvenes Emprendedores en España (julio de 2013), realizada por la empresa de trabajo temporal Adecco a 1.200 personas con edades comprendidas entre los 18 y los 35 años, apuntan a que un 68,8 por ciento de los jóvenes de nuestro país manifiestan vocación emprendedora. Sin embargo, la realidad parece

Lejos de ofrecer una visión catastrofista de cómo los españoles sabemos aprovechar nuestro talento, esta reflexión quiere poner el acento en una nueva cultura, liberada de estereotipos, liberada de prejuicios de clase, liberada de dogmas e ideologías. Los españoles, cuando de competir se trata, somos capaces de enfrentarnos a cualquier reto y, quizás por la herencia forjada en la costumbre de tener poco y querer ser mucho, a menudo sabemos ser más originales, más clarividentes y más osados que otros pueblos que nos adelantan en número y calidad de científicos, empresarios e inventores.

Los pilares del emprendimiento Emprender es una actividad que, como define el propio diccionario de la RAE, “encierra dificultad o peligro”. Esa asunción del riesgo lleva también implícita la posibilidad del fracaso, pero lejos de convertirse en una tragedia que condiciona su modus operandi, la fe en el proyecto, el afán de superación y las horas de dedicación y esfuerzo, suman la fuerza suficiente para desafiar cualquier miedo. Cuando de emprender un negocio se trata, tres son los pilares que sostienen su desarrollo desde la fase pre-natal hasta su consolidación en el tiempo. A saber: la idea, la financiación y el capital humano. El emprendimiento siempre nace de una idea en la mente de alguien que, tras la cortina del talento, deja aflorar una vocación aventurera y un espíritu innovador. Sin innovación no hay emprendimiento, como sin emprendimiento no hay progreso. Decía Arquímedes: “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. El mundo no lo mueven las máquinas, nunca lo han hecho. El mundo lo mueven las ideas. Son ellas las que movilizan el capital y la fuerza del trabajo. El talento individual es el elemento básico del que prescindió la filosofía marxista, tal vez porque la creatividad va de la mano desmentir tales vocaciones. Las altas tasas de paro juvenil provocan el efecto contrario, ante todo, la búsqueda de la seguridad laboral, que sólo se alcanza a través de unas oposiciones a la administración pública.

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de la libertad, y ambas están reñidas con una planificación estatalizada. La prosperidad y el bienestar social de una nación se encuentran estrechamente vinculados al dinamismo de su actividad productiva, y un factor determinante en esta ecuación se asocia al número de las personas que son capaces de aportar un valor añadido a la labor que desarrollan en las empresas. En España, la demografía empresarial ha experimentado un importante retroceso desde el comienzo de la crisis. Según datos del informe elaborado por los consultores del Grupo CESCE, entre 2007 y 2011 el número de sociedades mercantiles creadas en nuestro país se había reducido en un 41,65 por ciento, 60.531 empresas menos, en términos absolutos. Este retroceso ha afectado a todas las comunidades autónomas, aunque de desigual manera, siendo Madrid la que mejor ha resistido la crisis, y La Rioja, Extremadura y Castilla La Mancha las que peor comportamiento han registrado3. Concretamente, el año 2012 se cerró con una disminución del 1,7 por ciento del número de empresas activas en España, situando la cifra global en 3.146.570. De esta cifra, resalta el hecho de que el 95,6 por ciento de las sociedades tenían menos de 10 trabajadores, aunque aportan más del 80 por ciento del empleo nacional4. Comparativamente con otros países, la atomización de nuestro tejido empresarial refleja un elevado índice de emprendimiento, aunque los efectos de la crisis la hayan llevado a tasas negativas, con más defunciones que nacimientos. Es en los primeros años de vida de las nuevas empresas constituidas donde se produce la mayor mortandad, con tasas de supervivencia del 3. “Evolución de la Demografía Empresarial en España 2007-2012. Comparativa con Alemania, Francia, Italia y Portugal”. Dirección de Estudios de Informa. Grupo CESCE. Diciembre de 2012. 4. Instituto Nacional de Estadística. “Estructura y dinamismo del tejido empresarial en España”. Agosto de 2013. En Europa, este porcentaje se reduce hasta el 67 por ciento, un mayor tamaño promedio empresarial que, sin duda, facilita la competitividad fuera de las fronteras.

85,5 por ciento o inferiores, que se reducen a menos de la mitad a los cinco años de vida, aunque en algunos años, sobre todo al comienzo de la pasada década, la tasa de permanencia no se debía tanto al crecimiento empresarial cuanto a la menor desaparición de las sociedades creadas5. Del análisis de la demografía empresarial podemos inferir que la iniciativa privada en España conserva todavía buena parte de su dinamismo, aunque aún tiene un largo camino para adaptarse complemente a una economía globalizada y a los cambios sociales y tecnológicos de comienzos de siglo. Motivación e ideas no faltan, y son muchos los planes de negocio que cuajan después de una maduración necesaria, a veces con orientación y asesoramiento de sus promotores. Aunque, a fuer de ser sinceros, cuesta encontrarse con buenas ideas: novedosas, atractivas, distintas, con futuro. Ésas no sobran. Ideas ante las que detenerse, como quien se planta ante una obra de arte, y exclamar: ¡Eureka, un genio! Canalizar el talento es la primera tarea que compete al emprendedor y, de forma especial, a quienes desde puestos de responsabilidad –privada o pública– tratan de potenciar su idoneidad. Pero no basta con tener la idea, si ésta carece de un valor diferencial, si no tiene una marca personal que la hace propiamente nuestra. Además, resulta fundamental conocer el entorno en el que se va a aplicar el proyecto, cuál es el mercado potencial, las herramientas con las que se cuenta y los recursos financieros necesarios para arrancar el negocio6. Esta reflexión exige análisis, estudio previo y valoración de los riesgos, dentro de un proceso de toma de decisiones. A nadie que sueña

5. Ibídem. 6. Al amparo de la economía globalizada, la implantación de Internet en los entornos empresariales y emprendedores ha abierto un enorme campo de posibilidades para establecer nuevas relaciones comerciales entre productor/vendedor-cliente-proveedor, de una forma ágil, segura y eficiente. En la actualidad, un joven empresario de cualquier pueblo de España puede multiplicar las ventas de su producto a través del comercio electrónico, conectado con una distribuidora japonesa o australiana, o bien directamente con el consumidor final.

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con hacer realidad su aventura empresarial se le pide un salto sin paracaídas. Por citar un ejemplo, en los centros públicos de la Comunidad de Madrid, desde el año 2005, se han realizado 147.000 asesoramientos a emprendedores, con más de 37.000 horas de atención personalizada, en casi 23.000 citas. Se han impartido 1.500 acciones formativas, con más de 16.000 asistentes, además de haberse programado jornadas y talleres dirigidos a alumnos de Educación Secundaria Obligatoria y universitarios. Cada año se estudian una media de 1.450 nuevos proyectos empresariales, de los cuales un 30 por ciento se traducen en planes de negocio viables, que terminan por ver la luz. Aunque la idea representa la matriz del proyecto, el éxito no llega sólo por la calidad de la iniciativa, condición sine qua non, pero no exclusiva. Infinidad de grandes ideas concluyen sus días en la papelera de la historia por falta de capital financiero que las avale. Es el segundo pilar del emprendimiento. Como un motor requiere combustible para arrancar, cualquier negocio precisa liquidez para ponerse en marcha. Desde el momento en que la idea pasa de las musas al teatro, se contraen deudas con proveedores, con personal contratado, amén de otros gastos corrientes o derivados de campañas de comercialización. Hasta un 82 por ciento de los planes de empresa que se consideran viables exigen financiación adicional a la de sus promotores7. Y aquí radica el problema, agravado por una crisis económica, de repercusiones sistémicas, que ha golpeado sobremanera al sector financiero. En las conclusiones de la I Encuesta de Jóvenes Emprendedores se subraya que “el 52,4 por ciento de los encuestados reconoce como primer obstáculo para crear una empresa la falta de dinero y un 12,6

7. Dato facilitado por la Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid, relativo a los planes de empresa favorables estudiados que necesitaron financiación en 2012.

por ciento alega falta de crédito bancario o inversiones para financiar el proyecto como principal inconveniente”8. Comparativamente hablando, España ocupa el puesto 48, de 183 países desarrollados de todo el mundo, en el ranking de obtención de crédito para iniciar un negocio, según el estudio elaborado por el World Economic Forum9. Las estadísticas afloran una realidad que explica la dimensión de nuestro tejido empresarial, dado que cuanto mayor es el tamaño de la financiación, más posibilidades tiene de crecer el proyecto. Sin embargo, los negocios en España arrancan en un 46 por ciento sólo con financiación propia, frente al 20 por ciento que lo hacen con financiación externa; un 14 por ciento con ayuda de familia y amigos; y otro 20 por ciento sin ningún tipo de financiación. La capitalización media de las nuevas sociedades en nuestro país durante el ejercicio en curso se sitúa en los 73.402 euros, cantidad que varía mucho de unas comunidades autónomas a otras, dando lugar a que sean Madrid, Cataluña, Andalucía y la Comunidad Valenciana, por este orden, las que más empresas creen10. ¿Significan estos datos que hay más talento en unos países que en otros, o que los individuos de unas comunidades autónomas nacen con un gen especial para el emprendimiento frente a los de otras comunidades autónomas? Evidentemente, la respuesta es no. Lo que se produce es un efecto llamada hacia aquellos destinos donde las 8. Op. Cit. I Encuesta de Jóvenes Emprendedores en España (julio de 2013) de Addeco. En el informe realizado por el Instituto de Empresa para el programa “Spain Startup & Investor Summit” (octubre de 2013), se apunta que la principal demanda de los emprendedores es la financiación (92 por ciento); seguida de la posibilidad de desarrollar acuerdos estratégicos (64 por ciento); asesoramiento (47 por ciento); facilidad para la obtención de clientes (44 por ciento); y apoyo tecnológico (20 por ciento). 9. Ranking elaborado por el World Economic Forum en el estudio “The Global Competitiveness Report 2012-2013”. 10. En 2010, el capital semilla medio para poner en marcha una empresa fue de 210.105 euros, 100.000 euros más que lo había sido en 2009, según los datos del Informe Ejecutivo GEM (Global Entrepreneurship Monitor). En los últimos años, se ha producido una evolución a la baja, debido a los efectos de la crisis económica.

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oportunidades financieras, la demanda del mercado y el marco jurídico facilitan la instalación de nuevos negocios11. Los flujos migratorios del talento no son nada nuevo, y en la historia de la humanidad tenemos innumerables ejemplos de genios que tuvieron que salir fuera de sus países para encontrar el apoyo de mecenas que alimentasen su creatividad. En España existen, a nivel nacional, varias líneas de crédito en condiciones ventajosas, desde las tradicionales que ofrece el ICO, a algunas más novedosas, como las que ha que propuesto el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, con el proyecto Emprendetur, así como otras que abren las comunidades autónomas en colaboración con las entidades financieras. Sin embargo, las restricciones crediticias, en gran medida causadas por la falta de liquidez de las entidades financieras y la perentoriedad de cuadrar sus balances, con el consiguiente endurecimiento de los criterios de riesgo, han ahogado desde las inquietudes de muchos emprendedores hasta empresas que parecían sólidamente constituidas. Existen otras alternativas para apoyar el emprendimiento, que no pasan obligatoriamente por el préstamo económico, y que se traducen en la transferencia de recursos materiales infrautilizados o el intercambio de know-how. Recursos movilizan recursos, y la economía, como el mundo, puede que no se transforme de una vez en un solo día, pero sí cambia todos los días con pequeños movimientos que todos somos capaces de efectuar. Son también cada vez más los emprendedores que capitalizan su idea con fórmulas “low-cost”, basadas en negocios virtuales, que apenas exigen un desembolso monetario importante de partida. 11. Según el ranking de la actividad emprendedora TEA (Total Enterpreneurial Activity) fue la Comunidad de Madrid la región española que registró el mayor número de emprendedores por cada 10.000 habitantes (28,05), seguida de Baleares (22,87) y Cataluña (21,23). No es casual que esa mayor iniciativa en la creación de nuevas empresas por los emprendedores coincida con las regiones que más aportan al Producto Interior Bruto nacional.

Elijamos el camino que elijamos para plasmar nuestra idea en un proyecto empresarial, la gestión del talento en el ámbito emprendedor se sostiene, de forma ineludible, en un tercer pilar: el capital humano. El perfil del emprendedor español se caracteriza por ser preferentemente masculino, en una proporción de tres a uno, aunque en los últimos años se ha producido un considerable aumento del papel que representa la mujer en la creación de nuevas empresas, sobre todo en el campo del empleo autónomo12. En un 80 por ciento, su edad oscila entre los 25 y los 44 años, lo que asimila el emprendimiento a una etapa juvenil. Este rasgo diferencial presenta cierta paradoja, pues si bien podría entenderse que a medida que se va madurando se reducen las motivaciones para asumir riesgos y se van adoptando otra serie de compromisos que vuelven a la persona más conservadora, la experiencia debería ser algo más que un grado a la hora de constituir una empresa, por la seguridad y el realismo que confieren a la predisposición innovadora. Respecto al nivel de estudios, nueve de cada diez emprendedores surgen en los niveles más altos de formación, generalmente entre universitarios13. El capital humano del que se nutre el emprendimiento en España suele adolecer, sin embargo, de falta de preparación específica para desarrollar su idea en un mercado competitivo. Los alumnos españoles aprenden desde niños multitud de enseñanzas hasta llegar a la edad adulta, pero cuando de lo que se trata es de levantar los cimientos de una sociedad mercantil, manan las lagunas en áreas concretas de la gestión y la organización empresarial, y otros conocimientos transversales que van desde los idiomas hasta el aprendizaje de nuevas técnicas de marketing en Internet. 12. En la Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid un 49,35 por ciento de los emprendedores que utilizan los servicios de asesoramiento son mujeres, porcentaje del que el 27 por ciento concluye en la apertura de un nuevo negocio. 13. Formación de postgrado (47 por ciento); formación universitaria (43 por ciento); formación secundaria y formación profesional reglada (10 por ciento).

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La ausencia de esta formación es la causa de buena parte de la mortalidad de las empresas que se constituyen, que impide anticiparse a las dificultades, desconocer el funcionamiento del sector y la competencia, y perder oportunidades de negocio en nuevos nichos de mercado14. En cuanto a la situación laboral del emprendedor, el 68 por ciento se dedica a la empresa a tiempo completo, frente a un 18 por ciento que lo hace a tiempo parcial. La diferencia resulta llamativa, dado que si bien el mayor tiempo dedicado a la labor empresarial no asegura el éxito, su insuficiencia aumenta de manera exponencial las posibilidades de fracaso. Son los sectores vinculados a Internet y los servicios en la red, así como los entornos virtuales, los que acumulan el mayor número de iniciativas emprendedoras, al requerir un menor capital semilla para iniciar la actividad, seguido de los orientados hacia productos y servicios para las empresas, y los que se destinan hacia el consumo15. 60

El marco del emprendimiento Además de los tres pilares citados –la idea, la financiación y el capital humano– cabe identificar un conjunto de condiciones que coadyuvan la capacidad para emprender un negocio, relacionadas con el marco jurídico-político-económico-social y cultural que circunda todo el proceso de creación y consolidación de la nueva empresa16. 14. En el Centro de Emprendimiento de la Comunidad de Madrid, ubicado en el municipio de Getafe, se imparten enseñanzas en seis áreas: creación de empresas; finanzas para emprendedores; marketing y técnicas de venta; internacionalización de la empresa; promoción en redes sociales; y estudios de mercado. Además se instruye a los alumnos en otros conocimientos como idiomas y uso de las nuevas tecnologías. A veces, resulta conveniente completar la instrucción del emprendedor con técnicas que ayuden a mejorar sus habilidades personales. 15. En la I Encuesta Adecco Jóvenes Emprendedores se concluye que el 43,4 por ciento de las personas preguntadas optaría por crear un negocio físico, frente al 11,6 por ciento que prefiere un negocio on line, y el 45 por ciento que se decanta por la combinación de ambas fórmulas: una empresa física que se expanda por la red.

Fomentar el emprendimiento es apoyar la cantera de la que se nutre el tejido empresarial de un país. Para ello resulta imprescindible generar las reglas de juego que faciliten la constitución de sociedades mercantiles, desde la base y a lo largo de todos los estadios que culminan con su nacimiento y desarrollo. Ese trabajo comienza por alentar la cultura empresarial y la vocación emprendedora en la infancia y la adolescencia, a través de programas en la escuela, y tiene que tener su continuidad en ciclos superiores, hasta la finalización de los estudios17. A esas primeras medidas, hay que ir sumando otras de carácter económico, fiscal, legislativo, financiero, tecnológico y formativo. La gestión del talento puede quedarse en un mero ejercicio retórico sin una política adecuada que favorezca el emprendimiento. Cuanto mayor sea la libertad para realizar la actividad productiva y comercial, más facilidades tendrán los emprendedores para impulsar sus ideas. Y es la suma de muchas ideas y muchos emprendedores lo que hace más tupida la malla empresarial de un país y, por ende, más fuerte desde el punto de vista económico. Motivos no faltan para abogar por una simplificación administrativa que reduzca la burocracia, sin mermar la seguridad jurídica, reduzca costes y agilice los procedimientos para constituir un negocio y mejorar el clima de inversión, desde la obtención de licencias urbanísticas hasta la eliminación de regulaciones obsoletas, pasando por otros criterios, como la unificación normativa del mercado interior, el impulso de la administración electrónica, la inversión en I+D+i, el fomento del alquiler de vivienda, la rebaja selectiva de impuestos, el apoyo para el acceso al crédito, y el estímulo a la contratación de 16. El informe ejecutivo GEM señala nueve requisitos fundamentales que intervienen en el proceso del emprendimiento: políticas gubernamentales, programas gubernamentales, educación y formación, transferencia de I+D, infraestructura comercial, apertura del mercado interno, infraestructura física, normas sociales y culturales. 17. Resulta fundamental la conexión de la universidad con la empresa, para que el espíritu emprendedor no decaiga en las aulas por un alejamiento de la realidad y falta de motivación, o, pero aún, se estrelle con un fracaso anunciado por la incompetencia de los jóvenes trabajadores.

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nuevos trabajadores entre los autónomos y las pequeñas y medianas empresas. Aun así, si aplicamos el principio de Ockam, que dice que “en igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la correcta”, la realidad nos obliga a realizar autocrítica y reconocer que una de las causas que, históricamente, más han desanimado a los españoles a abrir una nueva empresa es el exceso de trámites, engorrosos e ineficaces, además de caros. El informe Doing Business 2014, elaborado por el Banco Mundial, entre 189 economías de todo el planeta, sitúa a España en el puesto 142 en lo que a facilidades para abrir un negocio se refiere, con un mínimo de 10 procedimientos y 23 días, el doble que la media de los países de la OCDE18, y posiciona a nuestro país en el puesto 52, en cuanto a la facilidad para hacer negocios. Estos datos, colocan a España en una tercera escala de países que favorecen el emprendimiento, si bien el creciente uso de las nuevas tecnologías, la mejora de la formación de los profesionales, y la calidad de las infraestructuras, auguran una cimentación de nuestra capacidad competitiva en la gestión del talento nacional. Queda un largo camino por recorrer en la incorporación de la sociedad española a la economía del conocimiento, no exento de cambios en la mentalidad de las nuevas generaciones, así como de la implementación de una pedagogía socio-cultural que fomente la creatividad y el esfuerzo, que vincule el interés particular al colectivo, y que integre la innovación como elemento estratégico del país. La pereza no produce más talentos, y el talento se ahoga en el inmovilismo. Habrá que empezar por huir de un cierto fatalismo 18. La descentralización política en España ha tenido evidentes ventajas para la economía del país, pero también inconvenientes, ligados fundamentalmente a la generación de trámites y duplicación de regulaciones en el ámbito local, autonómico y estatal. En el informe Doing Business de 2013, España ocupaba el puesto 136 en el apartado de “Apertura de un negocio”, lo que supone un retroceso de seis posiciones en este ránking, y de ocho puestos en el apartado de “Facilidad para hacer negocio”. Sí se ha avanzado en la agilización administrativa, ya que en el Informe de 2013 se requerían 28 días para abrir una empresa, frente a los 23, que recoge el Informe de 2014.

histórico, del “me duele España”, para mirar al futuro con ilusión y confianza. No hay gloria sin sacrificio, pero como decía Ortega y Gasset, es posible avanzar cuando se mira lejos, progresar cuando se piensa en grande.

Resumen Tradicionalmente, el carácter español, cuando de competir se trata, invita a enfrentarse a cualquier reto, quizás por la herencia forjada en la costumbre de tener poco y querer ser mucho. En esta tradición innovadora y aventurera de los españoles se vislumbra que el emprendimiento siempre nace del talento que favorece el espíritu innovador. Sin innovación no hay emprendimiento, como sin emprendimiento no hay progreso. Además, la prosperidad y el bienestar social de una nación se encuentran estrechamente vinculados al dinamismo de su actividad productiva.

Résumé Traditionnellement, le caractère espagnol, quand il s’agit de la concurrence, invite à relever n’importe quel défi, peut-être l’héritage forgé dans l’habitude d’avoir peu et de vouloir être beaucoup. Dans cette tradition d’innovation et aventureux des espagnols il est considéré que l’entrepreneuriat est toujours né du talent qui favorise l’esprit d’innovation. Sans innovation, il n’est pas possible de créer une entreprise, car il n’y a pas de progrès sans entreprises. En outre, la prospérité et le bien-être social d’une nation sont étroitement liés au dynamisme de leur activité productive. | Aurelio J. ORTIZ e Iria P. CIDONCHA |

Abstract Traditionally, when it comes to competing, the Spanish character is ready to confront any challenge, maybe due to its forged heredity; accustomed to having little, but wanting to be much more. In this innovative and adventurous tradition of Spaniards, we can see that endeavor always comes from the talent that favors the innovative spirit. Without innovation there is no venture, as without venture there is no progress. Likewise, a countryâ&#x20AC;&#x2122;s prosperity and social wellbeing are closely related to the dynamics of its productive activity.

Jesús ARAÚJO

Talento, formación y competitividad Jesús Araújo es Doctor en Economía y máster en Marketing. Lleva 14 años en el Grupo Cegos en el que ha sido consultor, Responsable del Área Económico Financiera y Director de las Oficinas de Valencia y Madrid. Con más de 20 años dedicados al sector, cuenta en su trayectoria con una amplia experiencia tanto en la detección, desarrollo, impartición y seguimiento de la formación como en la gestión de clientes entre los que destacan gran parte de los IBEX 35 en España. Actualmente es Director General de Cegos España y Portugal. Ha sido, igualmente, profesor asociado de la Universidad de Alicante.

La competitividad de una compañía viene determinada por el talento que existe en ella Normalmente solemos decir que el capital humano es el motor de cualquier empresa, y las personas el principal activo de las organizaciones. En el contexto actual económico empresarial en el que nos encontramos, las organizaciones que cuenten con el mejor capital humano serán más competitivas y efectivas en el largo plazo, y obtendrán resultados extraordinarios y sostenibles. La crisis en la que hemos estado inmersos estos años, obliga a contar con personas que aporten un valor diferencial, persona adaptables a los cambios, que se anticipen a los problemas, resolutivas y con una importante estabilidad emocional y madurez. Por esta razón para potenciar la competitividad en las organizaciones, se necesitan equipos altamente comprometidos, alineados con | Jesús ARAÚJO |

la estrategia de negocio, y que dispongan de las competencias adecuadas al momento y circunstancias de la compañía, así como de las exigencias del contexto empresarial. Por lo tanto, la competitividad de una compañía viene determinada en gran medida, por el talento que existe en ella. Por otro lado, la innovación también es una necesidad en el mercado y contexto empresarial en el que nos encontramos, y solo las empresas innovadoras serán competitivas en el largo plazo. El principal activo y casi único de la innovación es el talento de los profesionales. Por lo tanto, en estos momentos en los que estamos, más que nunca, es fundamental la gestión basada en el talento, la innovación y el cambio para ser una organización competitiva y sostenible, capaz de producir resultados excelentes.

Retos en la gestión del talento 66

Desde la gestión del talento, uno de los grandes retos en una organización debería apuntar, no solamente a atraer y captar talento, sino además fidelizar y retenerlo. Por lo tanto, primero hay que reconocer y analizar el que existe en la organización. Tanto en la captación como en la fidelización y retención de talento, es fundamental identificarlo y localizarlo a través de procesos y herramientas objetivas, y en definitiva, sistemas objetivos y justos de valoración. Por ello, la selección de personas es una de las palancas clave y estratégicas en una organización, en lo que se refiere a la gestión del talento, tanto por el perfil “talento” de los nuevamente incorporados, como por el impacto en los profesionales que existen ya en la organización. La selección y captación de talento, es sin duda, un proceso complejo, ya que requiere predecir no solo la capacidad técnica para realizar una determinada labor y función, sino el potencial de compromiso de las personas, que se vincularán o no a la empresa y a la cultura de la organización en el largo plazo.

Por tanto, el primer paso será determinar y definir el proceso de selección más objetivo y fiable para poder identificar los perfiles más adecuados a captar, así como “retener” en una organización, en función de la estrategia de negocio de la compañía.

¿Cómo definimos el talento? Pero ¿qué es el talento? Como talento, a veces se entiende las capacidades técnicas y “saber hacer” de una persona en un área o funciones concretas. Talento es un término mucho más completo, ya que abarca tanto las competencias técnicas y las capacidades para realizar una tarea o función, como el compromiso que la persona es capaz de desarrollar hacia la empresa. El grado en que una persona se involucre en el proyecto empresarial, la cultura, los valores y el equipo, depende de su grado de compromiso en gran medida, y de cómo estos satisfagan sus necesidades personales y profesionales. Las personas ponen el talento a disposición de la empresa, pero el compromiso hace que pongan la pasión, la responsabilidad y el esfuerzo, aun cuando las cosas se complican. “La única forma de tener un trabajo genial es poniendo el corazón en lo que se hace”. (Steve Jobs Fundador de Apple y Pixar). El talento está compuesto por tres ingredientes básicos: capacidades y competencias, compromiso y acción. Por supuesto es importante el conjunto de capacidades y competencias técnicas; sin embargo, lo que verdaderamente determina el éxito de una persona en un puesto y en una organización en el largo plazo, de manera efectiva, es el compromiso que es capaz de unirle y vincularle a la empresa.

Liderazgo y compromiso Esto conlleva por tanto, que en la gestión del talento debamos prestar mucha más atención al compromiso que puede vincular a una persona a nuestra organización. Un profesional comprometido siempre está satisfecho con la organización. | Jesús ARAÚJO |

Para aumentar el compromiso de las personas dentro de una organización, y retener el talento, el profesional deberá percibir y sentir alineación con unos valores, una cultura, unas competencias de trabajo, factores higiénicos (retribución y beneficios). Además deberán sentirse involucrados e implicados en actividades de aportación de valor, que les permita desarrollarse como profesionales y sacar lo mejor de sí mismos, así como percibir que aumenta su empleabilidad. Además, las personas se comprometen también, con un estilo de liderazgo capaz de establecer y generar un buen clima organizacional, que transmita confianza y entusiasmo para poder aportar lo mejor de cada uno. Los líderes, son la pieza clave a la hora de saber trasladar la estrategia de negocio en objetivos, es decir, ayudar a “interpretar la partitura”, e implicar a las personas y equipos para alcanzar los resultados más excelentes. Este es el punto de partida para generar compromiso y retener el talento, la implicación de los profesionales en objetivos que desde su posición, aporten valor a la estrategia. El liderazgo por lo tanto, es un pilar clave en la fidelización y retención de talento dentro de la organización. Consiste en conseguir aumentar el compromiso de las personas de la organización, a través de la implicación en proyectos que les motiven y les realicen profesional y personalmente. Es fundamental como palanca para retener el talento, situarlo allí donde más valor aporte dentro de la compañía, y donde pueda obtener resultados extraordinarios y estratégicos. El líder efectivo desde este punto de vista, es aquel, capaz de sacar lo mejor de los profesionales, involucrándoles en aquellas actividades que les permiten desarrollarse y evolucionar.

Factores para generar compromiso y retener el talento Además del modelo de liderazgo, los sistemas de gestión y los procesos de trabajo en la organización, deberán estar alineados con la estrategia y los resultados que se pretenden conseguir.

Es decir, es el “cómo” a la hora de transformar la estrategia en objetivos, y los objetivos en resultados excelentes, extraordinarios y sostenibles, a través de las personas. El compromiso se crea en el día a día y en la práctica diaria, en los procesos de trabajo habituales, y no con teorías, esto es lo que verdaderamente genera compromiso y permite aumentar la productividad en un profesional. El compromiso de las personas en una organización, es una especie de contrato no explícito, que implica beneficios por ambas partes. La forma de potenciar ese compromiso será en primer lugar, identificar lo que les motiva, el estilo de liderazgo con el que trabajan mejor, sus valores profesionales y personales, y su posible contribución de valor a la empresa. Al ser el compromiso una cosas de dos, las organizaciones deben ser capaces de generar el entorno que favorezca el compromiso de las personas, es decir, que les permita aportar valor y permanecer satisfechos en ella, por un sentido de contribución a la estrategia. Por tanto, 69

Figura 1. | Jesús ARAÚJO |

la organización debe disponer de espacios retadores que permitan la implicación de profesionales en aquello que puedan aportar valor. Solo a través de la implicación se consigue el compromiso. Desde el momento inicial, en la selección de talento externo, es crítico generar valor e interés a los candidatos, de tal manera que se quieran comprometer con el proyecto de la empresa que les ofrecemos. La imagen de empleador e imagen de marca es fundamental para captar talento. Si los empleados actuales están satisfechos serán los mejores prescriptores de la compañía. A través de procesos de selección rigurosos, objetivos y definidos, podremos identificar las capacidades y los perfiles de personas que permitirán un mayor compromiso con la organización y en definitiva mayor competitividad de empresa.

Figura 2.

Para ello tenemos que tener definidos los valores de la empresa, el modelo de liderazgo, recorrido y desarrollo profesional, y si se van a poder satisfacer o no sus aspiraciones y expectativas profesionales. Si conseguimos incorporar personas involucradas y comprometidas con la empresa y aumentamos la satisfacción y motivación de las personas que trabajan en la organización, propiciaremos la retención del talento y esto impactará directamente en la productividad y competitividad en la empresa. El talento de las personas, es el que lleva la organización al éxito sostenible, con lo que debemos tenerlo muy presente en su conjunto, es decir, capacidad y compromiso, tanto en los procesos de selección internos y externos, como en la retención y el desarrollo de dicho talento como palanca fundamental de la competitividad. En definitiva el talento es igual a resultados extraordinarios. Las compañías que apuestan por la sostenibilidad y el largo plazo, deberán crear espacios para liberar y desarrollar el talento. Es importante a la hora de liberar el talento, que existan oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la compañía, ya que el talento se desarrolla y se potencia.

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Resumen En el contexto actual económico empresarial en el que nos encontramos, las organizaciones que cuenten con el mejor capital humano serán más competitivas y efectivas en el largo plazo, y obtendrán resultados extraordinarios y sostenibles. Por esto, uno de los grandes retos en una organización debería apuntar, no solamente a atraer y captar talento, sino además fidelizar y retenerlo. Para aumentar el compromiso de las personas dentro de una organización, y retener el talento, el profesional deberá percibir y sentir alineación con unos valores y una cultura, además de estar inmersos en un estilo de liderazgo capaz de establecer y generar un buen clima organizacional, que transmita confianza y entusiasmo para poder aportar lo mejor de cada uno.

Résumé

Dans le contexte économique actuel des affaires dans lequel nous trouvons, les organisations ayant le meilleur capital humain seront plus compétitifs et efficaces à long terme, et obtenir des résultats extraordinaires et durables. Par conséquent, l’un des grands défis d’une organisation devrait viser non seulement d’attirer et d’engager le talent, mais aussi la loyauté des employés et la conserver. Pour accroître la participation des personnes au sein d’une organisation, et de retenir les talents, le professionnel devra percevoir et sentir l’alignement avec les valeurs et la culture de l’organisation, et d’être immergé dans un style de leadership qui soie capable d’établir et de développer un bon climat organisationnel, qui transmettre la confiance et l’enthousiasme pour y apporter le meilleur de chacun.

Abstract In the present business economic context, organizations that count with better human capital will be more competitive and effective in the long run, they will also obtain extraordinary and sustainable results. Due to this, one of the greatest challenges in an organization should focus not only on attracting and captivating talent, but also on retaining it and fostering loyalty. In order to increase the commitment of people within a company and retaining the talent, the professional must perceive and feel stability with its values and culture, as well as being immerse in a leadership style capable of establishing and generating a good company environment that transmits confidence and enthusiasm.

III. Competitividad y formaci贸n: Aplicaciones

Julio LAGE

La gestión del talento* Ingeniero de Telecomunicación y Doctor en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, Master en Ingeniería del Conocimiento y Software. Actualmente es Vicepresidente del Instituto Choiseul España y Presidente de la Asociación de Empresarios Gallegos en Madrid (AEGAMA). Julio Lage tiene una extensa carrera profesional en la que fue Socio de Arthur Andersen, Director General de Banco Santander y de Banesto, así como Director Ejecutivo de Caixa, entre otras responsabilidades.

El poder del capital humano Busquemos las Indias, descubramos América Buscar es importante, pero llegar a un resultado es lo más importante. Es la clave del éxito. No siempre se llega a lo que se busca, pero muchas veces, a lo que se llega es mil veces más importante que lo que se estaba buscando. De ello hay ejemplos mil. Uno de estos ejemplos que todos entenderemos muy bien y que significó un cambio radical y disruptivo en la historia de la humanidad nos lo dio Colón. Buscaba las Indias y descubrió América, pero el resultado fue espectacular. Creó un futuro diferente. Y obtuvo oro y otras muchas riquezas, tierras y trabajo. * Este artículo ha sido realizado en base a una serie de artículos publicados en el Correo de Andalucía.

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El resultado de encontrar algo significativo está claro y ahí queda reflejado. Pero para llegar hay que buscar. Aunque nos equivoquemos. ¡Qué equivocaciones más rentables ha habido en la historia del hombre! No tengamos miedo a equivocarnos. Equivocarse es parte del camino hacia el éxito. En las culturas anglosajonas, así se acepta. E incluso es parte del camino que un líder tiene que recorrer para ser candidato a responsabilidades mayores. Sin embargo, en nuestra cultura, el error se castiga. Se desprecia al que se equivoca. Esto hace que el miedo al error atenace nuestras mentes creemos una barrera hacia la creatividad y el éxito. Ese miedo nos hace excesivamente conservadores y con aversión al riesgo. Y sin asumir riesgos, no hay creación de futuro. Metemos el talento en una caja hermética y matamos al descubridor que todos podríamos llevar dentro. Creamos mediocridad. Todos los grandes descubridores han sido personas decididas, arriesgadas, sin temor a equivocarse. Eso sí, con una capacidad sin límites para levantarse una y otra vez ante los fracasos, hasta alcanzar el éxito. ¡Qué capacidad de esfuerzo y de sacrificio! Y que necesaria es esta capacidad para llegar al final del proceso. A inventar. ¡No es un problema caer, lo es no saber rebotar! Seamos como el ave Fénix, que es capaz de resurgir de sus cenizas. Ello nos llevará al crecimiento y a la madurez. Ello nos convertirá en descubridores. Ya podemos ir adivinando, cuan importante es el espíritu y el talante de las personas para poder ser innovadores. Ya podemos ir siendo conscientes de que si sabemos gestionar nuestros hábitos, potenciar el talento, ser arriesgados y trabajar sin miedos y con el esfuerzo necesario, no habrá barreras que se nos resistan. Difuminaremos los límites y llenaremos de fuerza y poder de innovación el capital humano y el desarrollo de las empresas y de la sociedad.

Partamos de la premisa de que para innovar hay que saber ver y encontrar donde otros no ven ni encuentran. Hay que saber mirar el mundo de una manera diferente y con un enfoque diferente. A partir de aquí, repasamos algunos conceptos básicos. Podríamos definir la capacidad innovadora de una persona, como una suma de conocimientos, base del talento, aderezados con buenas dosis de imaginación y de creatividad, sin miedos, con sentido de la anticipación y con capacidad de esfuerzo. Podríamos decir que si a esta capacidad de innovación de la persona, le aplicamos ilusión por buscar y encontrar, siempre dentro de los valores éticos de la vida, y pasamos de los límites del esfuerzo a los del sacrificio, estaríamos sentando las bases para crear futuro. Para inventar. Podríamos decir, que para mirar al futuro habríamos de tener visión, con un sentido de los plazos adecuados para que lo que visionamos se tenga cuando se precisa. También habríamos de tener sentido de la anticipación, y luego, habríamos de investigar aquello que hemos visionado, y ejecutarlo, llevándolo a buen fin. En resumen, habríamos de soñar, imaginar y hacer realidad nuestro sueño. Pero esto es condición necesaria pero no suficiente. No todos los sueños conducen a realidades. Solo aquellos que responden a necesidades económicas, empresariales o sociales y que forman parte de los huecos de oportunidad que el mercado global nos brinda, son los que se convierten en innovaciones que crean futuro. En innovaciones que generan nuevos productos, nuevos servicios o nuevas formas de avanzar, que cambian la realidad en que vivimos. Que cambian el mundo. Solo así generamos diferenciación, oportunidad y, en consecuencia, negocio y economía. Si pensamos en lo que acabamos de exponer, nos daremos cuenta de que mucha Investigación, Desarrollo e innovación, está mal enfocada. No consiste en buscar algo con total exactitud, sino en tener la visión de a dónde queremos llegar, aunque el final sea diferente a lo que inicialmente imaginamos.

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Consideremos de nuevo el ejemplo de Colón. El, buscaba las Indias, pero en realidad lo que imaginaba era un “nuevo mundo”. Algo que cambiase la realidad del momento, y permitiese potenciar la economía y el posicionamiento geoestratégico del país en su momento. Y lo consiguió. Fijémonos en las características del proceso:

• Fueron personas creativas e innovadoras, esforzadas y arriesgadas. Cualquiera podría pensar que estaban locas. Pero Colón tenía una idea y fue capaz de intuir, visionar, anticipar y crear. • No hicieron más de lo mismo. • Estuvieron dispuestos al cambio. • Fueron arriesgados. • Encontraron un hueco de oportunidad. • No tuvieron miedo al fracaso. • Ejecutaron su plan, con gran esfuerzo y sacrificio. Obtuvieron el éxito. Crearon Liderazgo. A partir de ahí, los demás fueron seguidores. ¡Estas son las características de un innovador! Y, la historia nos lo relata. Como siempre en la vida. Como siempre en la economía. Como siempre en las empresas. Como siempre en la sociedad. ¡Seamos líderes, no seguidores! Ya vislumbramos el poder del capital humano, si sabemos dotarlo del carácter, los conocimientos y los hábitos adecuados. Pero aun hay más. Ser innovador, implica saber ser emprendedor. Ser emprendedor hacia el mercado. Ser emprendedor en el puesto de trabajo. Es un espíritu, convertido en un hábito.

Es una vía para dar lo mejor de uno mismo. Y ello es fundamental si somos conscientes de que el ciclo de la vida de todo en el universo, y como no podía ser menos, de las empresas y de la economía, pasa siempre por tres etapas. Creación y crecimiento, madurez y declive, o lo que es la vida, nacer, crecer, desarrollarse y morir. La naturaleza lo tiene muy claro. Cuando se alcanza la madurez y antes de que comience el declive, ya está generando una nueva etapa de relevo. Siempre va por delante. Aunque cuando se está en la madurez, no se quiere ser consciente de esta realidad. Es el miedo al declive. En la economía y en las empresas, ha de ser igual que en la naturaleza. También existen los ecosistemas. Durante la madurez y el éxito, hay que saber anticiparse y crear el nuevo futuro. Crear el nuevo relevo de conocimientos, productos y cambio empresarial que creen la necesaria sostenibilidad. Ahí está el papel clave, de los que teniendo las condiciones, saben ser innovadores y creadores. De los que saben encontrar los nuevos espacios de oportunidad que hacen que el ecosistema perviva, aunque lo maduro entre en declive. ¡Ya se ha creado el relevo! Y si en este proceso de descubrimiento, nuestra capacidad de descubrir es más alta que la media, pasamos de ser una empresa o una sociedad normal y de éxito a ser un gran líder. A distanciarse siempre de los demás manteniendo siempre esta diferencia basada en la creatividad, el talento y la innovación. ¡No perdamos el tren de la diferenciación! Aprendamos a saltar de un vagón de un tren que va a una velocidad de crucero determinada, a un tren de mucha más alta velocidad sin parar. Siempre en marcha. Siempre buscando un futuro mejor. Si nuestro capital humano imbuye en su pensamiento esta forma de ver la vida, nadie nos alcanzará. Es difícil. Siempre que unos reman hacia delante, hay otros dispuestos a remar hacia atrás. Porque sus hábitos son otros. Porque son

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esclavos de su mediocridad. Del “Virgencita, que me quede como estoy”. Del más de lo mismo. Si conseguimos cambiar este pensamiento, cambiaremos el mundo. En este proceso de reformulación de nuestras potencialidades y de creación de líderes capaces de buscar de forma continua, bien como emprendedores individuales, o como emprendedores en su puesto de trabajo, hemos de saber, que los problemas para el cambio, siempre somos las personas. Y para evitarlo, en un modelo de nueva organización, orientada a la innovación, y con carácter descubridor, hay que promover que las personas entiendan que:

• El cambio debe ser una constante. • La búsqueda debe ser una necesidad. • El fracaso debe ser reconocido como un aspecto del cambio que no se debe penalizar. • El liderazgo debe estar orientado a las situaciones del entorno. • El conflicto es algo normal. • Las cosas tienen sus plazos de fermentación. • El equipo es uno de los principales valores. Las organizaciones y las personas deben asumir que el cambio es permanente, como en la vida, y que involucra a todos. Y, que la búsqueda es una necesidad para la supervivencia. Si esto se hace realidad, la fuerza del capital humano será infinita. La capacidad de invención será ilimitada. La aportación a la sociedad tendrá un valor incalculable, y se traducirá sin ninguna duda, en bienestar económico social. ¡Innovemos aunque nos equivoquemos! ¡Encontremos aunque no sea lo que visionábamos! ¡Busquemos las Indias, descubramos América! Hagamos futuro.

La fuerza del interior ¡Que más da! ¡Quien da más! El conformismo no es malo si es en dosis pequeñas, pues nos ayuda a superar mentalmente episodios de crisis que nos podrían hacer daño. Pero el conformismo en exceso, en todos los ámbitos de la vida, no es bueno, pues impide buscar otras formas de ver la vida y nuestras actuaciones, que nos limita y nos conduce a la mediocridad. Por el contrario, el inconformismo, llevado a extremos donde lo convertimos en pesimismo, es malo, pues nos impide centrarnos en lo importante y sacar adelante lo mejor de nosotros mismos. Pero en dosis equilibradas, es excelente, pues nos lleva a tener inquietudes razonables, que se pueden convertir en innovaciones o en proyectos de éxito. Hay que aprender a gestionar muy bien en nuestras vidas, el equilibrio entre conformismo e inconformismo, pues de este equilibrio nace la capacidad de aprender y de ser mejores. Así pues, la autocrítica es buena. La autocomplacencia es destructiva, pues no nos deja ver el mundo real. Pero no hay que confundir autocrítica con autodestrucción. La autocrítica tiene que servir para comprender donde debemos mejorar, y donde tenemos esos espacios de oportunidad, de los que en otros momentos hemos hablado, con el fin de ocuparlos y generar esquemas más productivos. La autocrítica sin control, se convierte en autodestrucción, y nos impide avanzar. Nos haríamos el “Harakiri” nosotros solos. Y lo peor, es cuando hay terceros que hacen la autocrítica por nosotros como si fueran parte de nuestro interior, obviamente siempre de forma interesada, pues, ni saben exactamente el fondo de las cosas, ni son quienes tienen que corregirlas luego.

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Como vemos, nos movemos entre límites muy delgados, con fronteras muchas veces difusas, y hay que gestionar con gran delicadeza, pues estamos en el ámbito de las emociones humanas. Sin dejar de ver la realidad. Si somos excesivamente conformistas, o autodestructivos, estaremos en el ámbito del ¡Qué más da! Todo lo veremos imposible, o aceptaremos que no lo podemos resolver, y, todo nos dará igual. No haremos nada. Dejaremos todo empantanado, esperando que el tiempo o un milagro lo resuelvan. Y ya sabemos que eso no ocurre. Nos zambulliremos en el mundo de la mediocridad, y este es un mundo muy peligroso para la productividad y el desarrollo económico social. Y el mundo de la mediocridad tiene sus reglas. Los mediocres, generalmente, aunque no sean amigos, se unen en contra de los que son creativos, innovadores y destacan. Lo explica muy bien el dicho: “clavo que asoma la cabeza, se le pega un martillazo”. Hemos de huir del mundo de la mediocridad y caminar decididamente hacia el mundo de la creatividad. A pesar de las dificultades. No hemos de quedarnos en el ¡Qué más da! Solo podemos aceptar el ¡Qué más da! Si el significado es: “bueno, me da igual lo que digan, yo sigo por mi camino trazado para mejorar las cosas y que cada cual haga lo que quiera”. Y no es perfecto, porque la comunicación será confusa. Si no, hemos de pasar a la visión positiva: ¡Quién da más! Es pensar en “qué tengo que hacer para dar el máximo posible”. Es pensar en luchar sin descanso por conseguir lo que deseo. Es poner toda la carne en el asador para que el éxito sea nuestro aliado. En resumen: Es poner en marcha un motor de arranque importantísimo: nuestra fuerza interior. Nadie sabe la fuerza interior que tiene, hasta que llega el momento de tener que utilizarla. Pero, si no la ponemos en marcha, si no la incentivamos, nunca sabremos qué somos capaces de lograr.

Una pieza clave en este juego, es el positivismo. Ser positivo, es más rentable que ser negativo. Ser negativo, frena nuestros sensores y nos paraliza. Ser negativo genera incapacidad de acción. Se gasta más tiempo en conspirar que en trabajar. Positivo, negativo, lo vemos hasta en las matemáticas, aunque sea un ejemplo muy simple, pero es cierto. Lo positivo siempre vale más que lo negativo. Por ejemplo, 3 elevado a la potencia 3, es 27. Pero 3 elevado a la potencia menos 3, es 1 dividido por 27, es decir 0,04. En dichos populares, lo positivo suma o multiplica, lo negativo resta o divide. ¡Qué importante es esto en las organizaciones! ¡Cuántas veces los temas no funcionan por los frenos que imponen personas negativas, sin espíritu de luchar por un objetivo común, o por la fuerza de la mediocridad! Toda fuerza, se ve en las leyes de la física y en las leyes de la vida, tiene un principio de acción y reacción. Pensemos en lo que significa que sean positivas o negativas. Toda fuerza, en una estructura, ha de ser compensada con otras fuerzas, para mantener el equilibrio y conseguir que la estructura sea estable y siga en pié. Fijémonos cuán importante es en las organizaciones, cuando hay fuerzas negativas que nos harían retroceder, saber encontrar y poner en acción las fuerzas positivas como, el espíritu de trabajo, la fuerza del equipo, la generosidad, la visión del puesto de trabajo como un lugar donde emprender. Y, muchas otras más que hemos visto en escritos anteriores. Este es el momento de activar la fuerza positiva interior que todos tenemos y que hemos de aprender a utilizar hasta convertirla en un hábito cotidiano. Si somos capaces de ser moderadamente inconformistas o adecuadamente autocríticos, triunfaremos. Si somos capaces de ser positivos en nuestros pensamientos sin dejarnos llevar por lo negativo, avanzaremos.

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Si somos capaces de movilizar y gestionar nuestra fuerza interior, seremos líderes. Para ello hemos de prepararnos. Para ello hemos de formarnos. Para ello hemos de crear los hábitos adecuados en nuestra forma de ser y de actuar. Nada será capaz de frenar el potencial del ser humano, si liberamos nuestra fuerza positiva interior y entregamos en cada uno de nuestros actos lo mejor de nosotros mismos. Seremos los mejores. Venceremos la mediocridad, que no es que un aspecto negativo y pasivo de nuestro ser que nos lleva al terreno del pasotismo. Del ¡Qué más da! Dejemos a un lado el ¡Qué más da! Y pongamos todo nuestro espíritu a trabajar en la línea del ¡Quién da más! Entre todos haremos mejorar y avanzar este difícil mundo. Si queremos, podemos. Y como rezaba la película: ¡Que la fuerza (interior) nos acompañe!

Innovar o morir Mas de lo mismo no hace futuro Hace ya bastantes años, prefiero no recordar cuantos, escuché a un destacado profesor de universidad una frase que marcó mi vida. La frase en cuestión fue: “con más de lo mismo no se va a ninguna parte”. Me hizo reflexionar y fue una máxima en mi vida profesional. Una máxima muy certera. Una máxima muy rentable. El mundo necesita innovación, que es lo contrario del más de lo mismo. Los grandes saltos cuánticos del desarrollo, proceden de la innovación. Del cambio disruptivo, que hace que cambie la visión de las cosas, la visión de la vida, la realidad presente, para conducirnos a hacer las

cosas de otra manera, de otro modo más eficaz, más ágil y casi siempre más poderoso, o, para hacer cosas que parecían imposibles. Par innovar hay que soñar, hay que desear, hay que plantear, y, finalmente hay que ejecutar. Pero innovando, se cambia el mundo, se crea futuro. El futuro no nace, se hace. Se hace acostumbrándose a ver las cosas de una forma diferente, a ver soluciones donde otros se paran, a romper barreras para algunos infranqueables. Solo hace falta mirar hacia atrás, para poder actuar hacia adelante. Solo hace falta mirar hacia atrás, para darse cuenta de que lo que hace dos siglos era un sueño, una imaginación de escritores rupturistas, hoy es una realidad. ¿No es posible que lo que hoy soñamos mañana sea factible? ¿No es posible que la imaginación convierta la mediocridad en inteligencia? ¿No es posible que soñando seamos capaces de cambiar el futuro? La realidad es que si se quiere se puede. Si se desea se tiene. Si se persigue se consigue. Esta es la base del éxito, la base del cambio, la base de la recuperación de la estabilidad económica social. Porque creando, nos desarrollaremos y creceremos. Creando hacemos realidad lo imposible. Al final, resultará cierto aquello de que “lo imposible lo resolvemos de inmediato, para los milagros, tardamos un poco más”. Tardamos, pero lo resolvemos. No hacer más de lo mismo, debería ser parte importante de nuestro pensamiento de cabecera. No hacer más de lo mismo, debería ser un hábito que impregnase nuestra forma de pensar y hacer cotidianamente en la vida. Porque el que no hace más de lo mismo, el que se cuestiona lo establecido, es el único que puede encontrar nuevos caminos. Y esto, que parece filosofía, es necesidad. Nuestro entorno económico mundial, y especialmente el que más cerca nos rodea, precisa que sepamos crear nuevos caminos, basados

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en nuevas ideas, que permitan crear nuevos entornos productivos y como consecuencia, desarrollo económico social. No podemos seguir viviendo del pasado. Ya lo vemos. A donde hemos llegado haciendo más de lo mismo en estos últimos años, no es ni sostenible, ni camino de futuro y de creación de riqueza. Es camino de mediocridad. Es camino contrario al crecimiento. Hablamos de emprendimiento, pero ni realmente lo promovemos, ni realmente lo favorecemos. Y es una pena, porque es camino de creación de empleo y de sostenibilidad económica. Hablamos de futuro, pero no lo preparamos, ni establecemos las bases para construirlo. Simplemente dejamos que todo siga igual y nos conformamos con el crecimiento vegetativo, que para nada es sostenible. Y construir futuro, es crear producción, que genera riqueza y empleo. ¡Qué importante sería pensar donde están nuestros espacios de oportunidad, como economía periférica que somos! ¡Qué importante sería pensar estratégicamente en cómo crear producción, no de lo de siempre, sino de alta intensidad en talento, que es de lo que tenemos, y de baja intensidad en capital, que es de lo que no tenemos! ¡Qué importante sería, comprendiendo cual es nuestra realidad económica social y nuestro entorno productivo, pensar en cómo desarrollarlo, en vez de copiar modelos que ni son compatibles con nuestra economía, ni con el tipo de entorno productivo y de consumo que tenemos! Otros países, sobre todo asiáticos, lo han hecho, y han creado sus espacios de oportunidad y han establecido caminos sólidos de crecimiento y posicionamiento internacional. El único problema es que eso hay que mantenerlo y evolucionarlo. No vale solo con hacer más de lo mismo. No vale con crear algo, alcanzar el éxito, y luego se acabó. El no hacer más de lo mismo es para siempre. Es una forma de vivir. Y, si lo hacemos, ya nada será igual. Saldremos del ostracismo y creceremos. Crearemos futuro.

Que nuestros hábitos nos conduzcan al éxito. Que nuestras ideas no se acaben nunca, pero sobre todo, que sepamos convertirlas en realidad. Sin miedos. Sin temor al fracaso, ni a las envidias ni a los celos. Con fuerza para superar los contratiempos, con valor para ejecutar. Con empeño para resistir y como consecuencia, vencer. Si hacemos esto, nunca nos arrepentiremos. Creceremos de la mano del desarrollo. Evolucionaremos de la mano del éxito. Ayudaremos a llenar vacíos, crear oportunidades y potenciar nuestro desarrollo, el de nuestras empresas y el de nuestro país, que tanto lo necesita. Y lo haremos de una forma sólida y sostenible. Seamos valientes y decididos. Solo de esta forma saldremos de la mediocridad. Solo de esta forma estaremos entre los mejores. Solo de esta manera haremos progreso y desarrollo económico social. Olvidemos el más de lo mismo y hagamos futuro.

El capital del conocimiento Sin talentos no hay inventos ¡Qué bien elegido estaba el nombre de Talentos para una moneda! ¡Qué excelente denominación para definir el capital económico e intelectual a la vez! Relacionándolos, uniéndolos, dándoles un significado conjunto. Repasemos la historia: El Talento era una moneda griega, con origen en Babilonia, que se usó de forma general, especialmente en todo el área del mediterráneo. Su sentido era de unidad monetaria, pero relacionada con el peso y el valor. Por ejemplo, cuando al final de la Segunda Guerra Púnica, en el año 201 antes de Cristo, Cartago tuvo que pagar 10.000 talentos a Roma, la equivalencia económica era de 270 toneladas de plata.

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Pero lo verdaderamente interesante, lo que hace que esta moneda de la antigüedad sea globalmente conocida a lo largo de los siglos, es la Parábola de los Talentos, transmitida por los Evangelios. A través de su interpretación, se enlaza el valor económico, con la inteligencia como capacidad de entender y la aptitud como capacidad de desempeño o ejercicio de una ocupación. Ello es realmente base, para la definición que hoy se da del Talento. De otro modo se vería todo, si se considerase el valor del conocimiento y se tuviese en cuenta para calcular el potencial económico y de desarrollo de los países y de la economía global. No olvidemos que ni la economía ni el conocimiento tienen fronteras. Solo tienen las barreras que nosotros mismos les ponemos. El conocimiento, es la base del talento. Y el talento es la base de la generación y desarrollo de nuevas ideas, de nuevas iniciativas, de innovaciones disruptivas que cambian el mundo. El conocimiento no es innato, se adquiere. Como es multidisciplinar, hay que orientarlo. No debe ocurrir que enfoquemos todos nuestros esfuerzos a desarrollar determinados tipos de conocimientos, y nada, o muy poco a otros. Tendremos un desequilibrio. Un desequilibrio en las diferentes ramas del saber. Históricamente cuando una civilización progresa mucho en una rama del saber, descuidando las demás, se oscurece y al final desaparece. Por tanto, en cada entorno económico, es preciso analizar y planificar cuales son aquellas áreas en las que se es fuerte, y aquellas áreas de carencia de conocimiento. De este modo, descubriremos nuestras debilidades y, a través de la preparación, podremos convertirlas en oportunidades. Podremos conocer nuestros espacios de oportunidad y orientar el conocimiento para hacerlas realidad. Así, potenciaremos la economía y haremos realidad la conversión del saber en un nuevo capital, el capital del conocimiento, cuyo valor

se mide en Talentos. En los Talentos generados y disponibles para innovar e inventar. Pero, ¿Sabemos que es lo que no sabemos? ¿Sabemos qué, cuándo y cómo actuar para corregirlo? ¿Sabemos cuáles son las adecuadas palancas para producir el necesario cambio? La respuesta a estas elementales y simples preguntas, no es obvia, pero es imprescindible para hacernos fuertes, para llevarnos al camino que nos permitirá generar el talento que necesitamos y convertirlo en progreso y desarrollo. Y, la aplicación de este talento, no en cualquier ámbito, sino en aquellos que representen verdaderos espacios de oportunidad, es lo que nos lleva a ser eficaces en la conversión de ideas en realidades que mueven y crean economía. Este paso, no es gratuito. Requiere generar en las personas hábitos de disciplina, capacidad de resistir, mentalidad de no rendirse nunca, espíritu innovador, conocimiento científico adecuado, espíritu investigador o de búsqueda, un poco de suerte, esfuerzo sin límites y una gran tenacidad. Muchos dicen que los grandes inventos son cuestión de suerte, pero realmente, requieren de los valores antes expuestos. La suerte hay que crearla. Decía Jacinto Benavente: “Muchos creen que el talento es cuestión de suerte, pero pocos saben que la suerte es cuestión de talento”. ¡Qué gran verdad! Es por ello, que la generación del talento y los hábitos para desarrollarlo, son un gran reto para la sociedad y hay que construirlos desde el principio. Hay que fomentarlo y construirlo desde edades tempranas, desde los primeros años de enseñanza en los colegios. Cuando llegamos a la Universidad, ya es tarde. En la enseñanza, se progresa de forma muy mecanicista y sin tener en cuenta las necesidades de un país o de un entorno económico social y hay que reestructurarlo.

| Julio LAGE |

En los tiempos actuales, se ha perdido un poco el espíritu de sacrificio y hay que recuperarlo. En la creación del conocimiento se avanza formando en lo de siempre, en más de lo mismo, sin fomentar la creación de nuevas vocaciones científicas base del talento, y hay que generarlo. En la preparación para el mundo laboral, se desarrolla un carácter de autoprotección y de comodidad, buscando el empleo para toda la vida, o la seguridad aparente del empleo funcionarial, pero no se fomenta el carácter emprendedor, y es imprescindible fomentarlo, pues es base para crear empleo. Todo ello, es prerrequisito para incrementar la creatividad, para crear nuevas empresas, y para enfocar el talento a la creación de nuevos inventos, que forman parte de la innovación disruptiva, que puede permitir generar el nuevo modelo económico y de producción que tanto necesitamos. Los momentos de crisis como los que hemos, y aún estamos pasando, a veces llevan al desánimo, pero también pueden llevar a la creación. Pueden impulsar el cambio. Dice Jean Omer Marie Gabriel Monnet, economista francés y uno de los padres del concepto Europa: “Los hombres solo aceptan el cambio resignados por la necesidad y solo ven la necesidad durante las crisis”. Es una pena que esto sea así. Deberíamos cambiar la mentalidad de todos y, especialmente la de los jóvenes, para que la flexibilidad y la aceptación del cambio sean un hábito, una constante en nuestra vida. Una constante que nos habilite para expresar el conocimiento y poner el talento al servicio de la creación empresarial y de la invención, y por tanto, de la creación de futuro. Generar conocimiento y orientarlo a la creación de talento, requiere cambios drásticos de mentalidad, implicación de los gobiernos y de los responsables de educación, y dedicación de las inversiones necesarias. Ninguna inversión será cara ni banal, pues creará, al igual que en otros lugares de la geografía ha hecho, riqueza, prosperidad y empleo.

Eso sí, posteriormente, hemos de hacer lo necesario para retener el talento generado. Es desesperanzador que nuestros jóvenes recién formados, tengan que salir en busca de oportunidades a otros países. Y, lo que es peor, que muchos de ellos terminen organizando su vida en esos países y no vuelvan. Estamos exportando talento, lo que conceptualmente es bueno, pero a largo plazo, si no lo recuperamos, será malo. Invertimos en la generación de talento y otros lo disfrutan. En algo hemos de cambiar. Determinemos qué cambios hay que realizar en el sistema educativo, en el sistema investigador y en el sistema productivo y de empleo para impulsar la creación de talento, y hagámoslos. Determinemos qué vocaciones científicas conviene promover y potenciar en base a nuestras potenciales oportunidades de futuro e impulsémoslas desde etapas tempranas. Determinemos qué medidas de impulso a la capacidad emprendedora y por tanto a la creación de empleo son precisas e implantémoslas. Determinemos qué medidas son necesarias para retener el talento que generamos en nuestro país y para atraer el externo que necesitamos y hagámoslas efectivas. Determinemos qué inversiones son necesarias para instrumentar la puesta en escena de las decisiones a implementar y ejecutémoslas. Solo así, seremos capaces de generar el conocimiento necesario para nuestro entorno económico, y convertirlo en el talento que puede cambiar nuestro rumbo. Creando nuevos entornos productivos, los que necesitamos. Creando empleo y sentando las bases de una recuperación real y sostenible. Invirtiendo, al igual que en cualquier otro activo financiero, en talento, estaremos creando el capital del conocimiento, que ha de impulsar nuestro desarrollo.

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Nuestro capital del conocimiento, valorado en talentos, será nuestra mejor inversión. Será nuestro camino al futuro. Invirtamos talentos en la generación de talento y tendremos sin duda innovaciones e inventos.

Resumen Se podría decir que para mirar al futuro habríamos de tener visión, con un sentido de los plazos, sentido de la anticipación, y luego, habría de investigar aquello que hemos visionado, y ejecutarlo, llevándolo a buen fin. Pero sólo aquellos que responden a necesidades económicas, empresariales o sociales y que forman parte de los huecos de oportunidad que el mercado global brinda son los que se convierten en innovaciones que crean futuro. En las organizaciones es necesario encontrar y poner en acción las fuerzas positivas como el espíritu de trabajo, la fuerza del equipo, la generosidad, la visión del puesto de trabajo como un lugar donde emprender. Los grandes saltos del desarrollo, proceden de la innovación, del cambio disruptivo, que hace que cambie la visión de las cosas, la visión de la vida, la realidad presente, para conducirnos a hacer las cosas de otra manera, de otro modo más eficaz, más ágil y casi siempre más poderoso, o, para hacer cosas que parecían imposibles. La parábola de los Talentos enlaza el valor económico con la inteligencia como capacidad de entender y la aptitud como capacidad de desempeño o ejercicio de una ocupación.

Résumé On pourrait dire que, pour envisager le futur il serait nécessaire d’avoir une vision, avec un sens du timing, un sens d’anticipation, et alors, il serait nécessaire d’enquêter sur la visualisation que nous avons eu, et l’exécuter pour l’amener à une conclusion réussie. Mais seuls ceux qui répondent aux nécessités économiques, commerciales ou sociales et qui font partie des cavités d’opportunité que le marché mondial amène et que sont ceux qui deviennent des innovations qui créent l’avenir. Dans les organisations il est nécessaire de trouver et de mettre en action les forces positives comme l’esprit de travail, la force de l’équipe, la générosité, la vision du poste de travail comme un lieu d’entreprendre. Les grands sauts de développement viennent de l’innovation, des changements disruptives, qui font qu’on change la vision de la vie, la réalité du présente pour nous conduire à faire des choses différemment, d’une manière plus efficace, plus agile, et presque toujours plus puissant, ou pour faire des choses qui semblaient impossibles. La parabole des Talents relie la valeur économique avec l’intelligence qui est relié avec la capacité de comprendre et l’aptitude en forme de capacité à effectuer ou de l’exercice d’une profession.

Abstract We could say that in order to look at the future, we must have vision, with a sense of deadlines, a sense for anticipation, and later we would have to research all that we have envisioned and carry it out effectively. Yet only those who respond to economic, business or social needs, and who form a part of the opportunities that a global market provides us, are the ones who innovate and create the future. In organizations, it is necessary to find and put into action nature’s positive forces like spirit of work, team strength, generosity, the vision of a work place where one can perform and venture. Great leaps of development come before innovation, from disruptive change, changing our view on matters, our view on life, reality, directing us toward changing our way of doing things, more efficiently, with more flexibility and almost always, with more power, or doing things that seemed impossible. The fable of talents twists economic value with intelligence as a capacity of understanding, and aptitude as a capacity of performance.

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Bernardo QUINN

Las personas como activo en empresas tecnológicas globales Bernardo Quinn obtuvo el grado de Ingeniero Industrial por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires, así como un MBA por Harvard Business School, Boston, Estados Unidos. Desde 1992 ha formado parte de Telefónica donde ha ocupado relevantes puestos como Director de Telefónica Argentina, CEO de Adquira (Telefónica B2B), Director General de Empresas de Telefónica Argentina, Director General de Clientes Corporativos y Director General de Estrategia. En la actualidad es Director Global de Recursos Humanos de Telefónica.

Desde hace bastante tiempo se ha comentado de forma insistente que “las personas son el activo más importante de las organizaciones” y, si bien, esta aseveración siempre ha sido cierta, hoy en día es algo que está más vigente que nunca. Y es que en un mundo cada vez más globalizado, podemos afirmar que prácticamente todos los factores ligados a la marcha de las organizaciones están comoditizados excepto las personas, que son únicas. Las empresas tienen a su disposición la misma tecnología, materias primas, mercados de capitales y hasta las mejores estrategias. Y entonces, ¿qué es lo que marca la diferencia entre ellas? La respuesta es sencilla, la EJECUCIÓN… No cabe duda de que las personas están en el centro de la ejecución pues, al final del día, son las que hacen que las cosas pasen. Pero las mejores personas por si mismas tampoco serían capaces de conseguir los mejores resultados si no comparten principios en cómo | Bernardo QUINN |

hacer las cosas y entienden que cada uno tiene un rol relevante para conseguir el objetivo de toda organización que, no es otro, que conseguir el éxito y sostenibilidad en el largo plazo. Esta afirmación diría que aplica a cualquier sector de actividad, pero quizá se hace más evidente en sectores donde el conocimiento es clave para el desarrollo de los negocios. Uno de estos sectores donde el conocimiento se constituye como ventaja competitiva es el sector de tecnologías de la información, que incluye desde las empresas de telecomunicaciones tradicionales, los suministradores y fabricantes de equipos de comunicaciones, hasta las empresas más vinculadas al mundo internet o el nuevo entorno digital. Y es que las fronteras entre los distintos subsectores que, como decía, integran el sector de tecnologías de la información se han empezado a diluir en los últimos años y la competencia cada vez es mayor. Además también podemos afirmar que muy probablemente es el sector que más se ha globalizado y, paradójicamente, la globalización es consecuencia de las posibilidades que las comunicaciones han propiciado con su propio desarrollo. Nuestro sector es parte de este círculo virtuoso y tenemos claro que estamos totalmente inmersos en la nueva revolución digital que si se caracteriza por algo, es por la profundidad y velocidad en los cambios que está impulsando dentro y fuera del sector. Otra característica que determina el sector de las tecnologías de la información es la necesidad imperiosa de innovar lo que todavía pone aún más a las personas en el centro del negocio. Las empresas tienen que poner en marcha ecosistemas que promuevan y favorezcan la innovación que les asegure el éxito en el largo plazo. En definitiva, son nuestras tecnologías las que hacen que esta disrupción y capacidad de adaptación sea permanente. Pero en un entorno donde las empresas, tecnológicas o no, tienen dificultades para obtener financiación que pueda soportar, entre otras cosas, su capacidad de innovación, nos encontramos con otro factor determinante como es la necesidad de impulsar la eficiencia de forma que se liberen recursos que puedan destinarse a promover la innovación en sus productos y servicios.

Como vemos el sector tecnológico se enfrenta a un escenario extremadamente complejo donde son muchos los aspectos que tenemos que integrar de una manera inteligente para encontrar la ecuación perfecta. Por otro lado, queda patente que las personas, situadas en el centro de la ejecución, son variables clave de nuestra ecuación. No obstante, pasemos a analizar cuáles son los factores de la gestión de personas que, en mi opinión, tenemos que considerar en nuestra ecuación. Aunque son muchos los factores a considerar, son cuatro los que realmente van a marcar la diferencia en la gestión de personas en el complejo entorno que acabo de describir: 1. Contar con el mejor equipo y, por ende, con las mejores personas hoy y en el futuro. 2. Promover una cultura adecuada a la estrategia de compañía. 3. Tener una organización sencilla y ajustada a las necesidades del negocio. 4. Realizar una gestión excelente en materia de recursos humanos. Los tres primeros factores están directamente vinculados al negocio y podemos decir que aplica tanto a los responsables de RRHH en el diseño de sus políticas y procesos de RRHH, como a los líderes de las organizaciones que son los responsables últimos de los equipos y las personas que los integran. Por su parte, el cuarto y último se sitúa en un plano más interno de los que integramos la función de gestión de personas en las organizaciones, los de recursos humanos.

Contar con el mejor equipo hoy y mañana El enunciado de este “factor” puede parecer obvio y tenemos el riesgo de darlo por hecho, pero la realidad nos dice que no siempre se presta la suficiente atención. Primero hablemos de algunos aspectos externos o tendencias que no podemos dejar de lado si queremos aspirar a contar con el mejor | Bernardo QUINN |

equipo. Aspectos como la escasez de talento que cada vez es más latente en relación a la demanda real de perfiles cualificados. Si fijamos el horizonte temporal de 2020, los estudios en este campo nos dicen que, especialmente en las economías más desarrolladas, vamos a encontrar serios problemas de talento en perfiles tanto técnicos como directivos. Retener y atraer a estos perfiles va a ser clave para contar con los mejores profesionales del mercado. El efecto de la globalización creciente, unido a la escasez de talento, obliga a las empresas tecnológicas a replantearse el esquema tradicional de adquisición de talento por el cual se contaba con los mejores profesionales a través de su movilidad, por otro en el que es el trabajo el que se mueve hacía el profesional. Sin duda alguna esta es una tendencia creciente gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología en este campo como las nuevas capacidades de reuniones virtuales (ej: telepresencias), herramientas colaborativas de última generación, etc. Otro de los aspectos que no podemos dejar pasar por alto a la hora de aspirar a contar con el mejor equipo son las importantes diferencias en las preferencias de las generaciones que conviven hoy en las organizaciones. Me refiero a aspectos como la forma de entender la compensación, el feedback o el work-life balance. Así, por ejemplo, mientras que la generación de baby boomers aprecia la compensación como el reconocimiento a través de un título, la Generación X valora la libertad como un componente clave de la retribución. Por su parte, los más jóvenes, la Generación Y, lo que más demanda como compensación es ser parte de un trabajo relevante. Hoy conviven en las empresas tres generaciones (Baby Boomers: 1946-1964, Generación X: 1965-1980 y Generación Y: 1981-2000) y, a futuro, tendremos una cuarta integrada por los que han nacido a partir del 2000. Es por ello que las políticas y programas de gestión del talento deben alejarse de enfoques de “café para todos” para ser capaces de atraer y retener el mejor talento en las compañías atendiendo las preferencias de estos 4 grupos. En este sentido también es clave formar a los líderes para que puedan dirigir a sus equipos bajo estos mismos principios.

Aunque pueda parecer una afirmación contraria a lo que he venido diciendo, contar con el mejor equipo no siempre implica que tengamos que tener a los mejores profesionales dentro de nuestras organizaciones. Debemos estar abiertos a esquemas flexibles que nos permitan contar con las capacidades necesarias para el negocio como puede ser la utilización de plataformas online de ideas, la contratación de freelancers, promoción de start ups tecnológicas, etc. En definitiva, el talento no solo se encuentra dentro de las organizaciones sino fuera de sus fronteras. Considerando ahora aspectos más concretos de actuación en relación a contar con el mejor talento, diría que las claves a vigilar a la hora de construir el talento para el futuro en empresas tecnológicas pasan, en primer lugar, por reclutar aquellas capacidades específicas para el desarrollo futuro del negocio como pueden ser la gestión de tecnologías de la información en la nube, tecnologías de big data o el desarrollo de negocios digitales. Asimismo, las estrategias de reclutamiento deben focalizarse en asegurar que incorporamos a nativos digitales con perfil emprendedor que sean capaces de transformar el negocio con enfoques innovadores y frescos. En definitiva, se trata de apostar por gente joven y diversa como el futuro del negocio. Debemos preocuparnos porque nuestros equipos representen y entiendan la diversidad de la base de clientes de las organizaciones. Sin duda es la mejor forma para asegurar que nos ponemos en los zapatos de los clientes y, de esa forma, les ofrecemos los productos y soluciones que necesitan. Pero para poder atraer el mejor talento las empresas tecnológicas tienen que posicionarse como empleadores de referencia, y esto pasa fundamentalmente por ser percibidas como compañías innovadoras, responsables y grandes lugares para trabajar. En este sentido, las redes sociales se han transformado en grandes altavoces que no hacen otra cosa que mostrar de una forma bastante transparente lo que ocurre en las organizaciones, por lo que la coherencia y consistencia en la forma de hacer las cosas es la base para proyectarse positivamente hacia el exterior. | Bernardo QUINN |

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Lógicamente no se trata solo de poner foco en reclutar, sino que, al tiempo, debemos poner en marcha programas y acciones que permitan identificar y desarrollar el talento que ya está en las organizaciones para poder retenerlos. En este punto, además de asegurar la actualización técnica de nuestros profesionales en un entorno que evoluciona tan rápidamente, debemos centrar todos los esfuerzos en proporcionar contenidos que sean realmente relevantes para la marcha, sostenibilidad y crecimiento de los negocios. Y en el entorno tecnológico lo más importante hoy en día es dotar a los líderes y profesionales de las herramientas y conocimientos para entender el nuevo entorno digital y así poder aprovechar y capturar las oportunidades que presenta. La formación no puede estar ajena a este proceso y debe adaptarse a este entorno e incorporar aspectos como pueden ser el aprendizaje social y la “gamificación”. Ya hemos dicho que el conocimiento es la base para el desarrollo de los negocios y éste viene residiendo en las personas. Las tecnologías sociales hoy nos posibilitan que ese conocimiento sea compartido a lo largo de la organización de una manera natural y con la ventaja que esa compartición lo haga aún más valioso en esquemas del tipo 1+1>2.

Promover una cultura adecuada Podemos tener el mejor talento en nuestra organización, pero si no tenemos alineamiento en su forma de actuar lo que tendremos será un gran equipo de “pollos sin cabeza” en el que cada uno tirará hacia un lado poniendo en juego el presente y futuro de la propia compañía. Luego tener una cultura fuerte, entendida por la organización y al servicio de la estrategia es básico para orientar el talento de la organización al éxito de la misma. Ya hemos comentado como las empresas tecnológicas se mueven cada vez más en entornos de innovación y creativos, lo que requiere que la cultura promueva esquemas de elevada responsabilidad, autonomía y capacidad emprendedora.

Teniendo en cuenta el punto de partida de muchas organizaciones respecto a estos nuevos imperativos culturales para empresas que quieran liderar el nuevo mundo tecnológico y digital, observamos que implica importantes cambios respecto de la situación actual. Por ello, es necesario primero plasmar esa nueva cultura, que no es otra cosa que la forma de hacer las cosas en una organización, de una forma directa, sencilla y motivadora. A continuación debemos asegurarnos que todos la conocen e interiorizan de forma que la puedan aplicar en su día a día. Aspectos que pueden ayudar en esta tarea de interiorización son, por ejemplo, destacar historias del día a día de los negocios que realmente reflejen la cultura deseada o el reconocimiento explícito de comportamientos definidos y asociados a la misma. Pero quizá el aspecto más importante a la hora de difundir y dar vida a una cultura es la coherencia de los líderes en sus actuaciones, en cómo reconocen a sus equipos, en cómo se relacionan con sus pares. Liderar con el ejemplo, tal como hacen padres con sus hijos, es el mejor catalizador de la cultura en las organizaciones. Desde un punto de vista más específico de recursos humanos, procesos que son especialmente sensibles a la cultura corporativa son los modelos de gestión del rendimiento y la compensación que deben estar orientados a premiar a los profesionales que mejor representen los comportamientos que se derivan de la cultura, o los procesos de reclutamiento, a través de asegurar que los profesionales que incorporamos a las organizaciones encajan con su cultura. Cualquier cambio que se quiera introducir en las organizaciones, sean tecnológicas o no, serán mucho más fáciles si contamos con un equipo comprometido. En este sentido, el compromiso va más allá de la satisfacción del empleado que, si bien es la base para poder construir y gestionar el compromiso y ha sido uno de los focos de trabajo en las organizaciones, no es suficiente para impulsar el compromiso entendido como la disposición de los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos. La gestión del compromiso a través de impulsores que vinculen “emocionalmente” a los empleados con la organización debe ser una constante en las empresas que quieran triunfar. | Bernardo QUINN |

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Por ello, la combinación perfecta del éxito de las organizaciones es el alineamiento de sus personas alrededor de la cultura y estrategia empresarial junto con un elevado grado de compromiso de todos los que participan del proyecto de compañía.

Una organización sencilla y ajustada

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Ya he comentado sobre la necesidad de ser más eficientes para liberar recursos que deben destinarse para asegurar la capacidad de innovación de las empresas tecnológicas. Y eso pasa por realizar planteamientos organizativos “base cero” que necesariamente llevan a estructuras empresariales mucho más sencillas. Las compañías tecnológicas globales tienen el riesgo de convertirse en organizaciones muy complejas donde pueden llegar a convivir estructuras matriciales de varios niveles que, a su vez, pueden generar la creación de organizaciones estancas o silos que provoquen pérdida de agilidad y capacidad de adaptarse al cambiante contexto del negocio, así como el delivery en el corto plazo. Las estructuras organizativas deben estar al servicio del negocio y no al revés, por lo que es necesario que los gestores se anticipen a las necesidades del negocio de forma que sean capaces de alinear las organizaciones desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo. Es en este punto donde la planificación estratégica de los recursos humanos cobra gran importancia. Tradicionalmente los gestores de recursos humanos hemos respondido de manera reactiva a los requerimientos del negocio en materia de personas. Sin embargo, nuestro rol debe ser el de ser capaces de traducir, en términos de gestión de personas, las necesidades del negocio para los próximos 5 o 10 años. Este enfoque de anticipación no es, para nada, sencillo, por lo que las áreas de recursos humanos tienen que desarrollar capacidades y herramientas de planificación que deben integrarse en los ejercicios complejos de planificación estratégica de las compañías. Para poder cumplir con este imperativo tenemos que fijar indicadores de gestión que vinculen expresamente la evolución de los

equipos y las organizaciones con los indicadores clave del negocio. Es precisamente en las empresas del sector tecnológico en las que no nos podemos permitir eso de “en casa del herrero, cuchillo de palo” y hacer un uso extensivo de la tecnología para mejorar la productividad de nuestras personas. Aquí el recorrido es muy amplio, desde el uso de herramientas colaborativas que permitan trabajar de una forma fluida a equipos globales geográficamente dispersos, hasta construir negocios “sociales” tanto a nivel interno como externo que nos permitan formas de interactuar a todos los niveles. Las redes sociales y colaborativas internas son ya una realidad en línea con lo que acabo de comentar y realmente están rompiendo barreras jerárquicas, organizativas y geográficas. En este sentido, la distribución masiva, directa y multidireccional de información a través de las redes sociales internas implica la redefinición del rol del líder e incluso nos lleva a replantearnos la necesidad de simplificar la organización. Un efecto parecido se produce en el lado del conocimiento que, a partir de ahora, empieza a residir en las redes. La tecnología per se es un “driver” fundamental que nos va a facilitar transformar las organizaciones hacia esquemas más eficientes e innovadoras pero, al mismo tiempo, presenta importantes retos que no podemos obviar. En este sentido, me gustaría resaltar uno de ellos por el fuerte impacto que tiene en los equipos. Me refiero al reto que supone saber trabajar en formatos “always on 24x7” que si no son bien gestionados pueden producir justo el efecto contrario, es decir, pérdidas de productivas por pérdidas de concentración o, incluso pero, por exceso de stress en el entorno laboral. Encontrar el equilibrio entre flexibilidad y conectividad constante es crucial por lo que las compañías tienen que poner en marcha programas que gestionen de una manera inteligente estas variables. Así, por ejemplo, se debe trabajar en poner a disposición de los empleados de acciones y programas de bienestar para asegurar que la balanza se encuentra en el punto ideal. Las empresas deben apostar por contar con profesionales saludables en lo físico (nutrición, salud, actividad física) y en lo mental como una fuente de productividad sostenible en el largo plazo. | Bernardo QUINN |

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Gestión excelente de los Recursos Humanos

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A la vista de los retos que acabamos de describir a los que nos enfrentamos los profesionales que gestionamos personas en el entorno tecnológico global, queda patente la necesidad de una transformación de la propia función de recursos humanos que podemos resumir en tres ejes principales. En primer lugar y como ya hemos adelantado, desarrollar las capacidades en los equipos de RRHH que sepan desarrollar la exigente agenda que tenemos por delante. El segundo reto pasa por poner en marcha procesos de RRHH sencillos y que aporten valor al negocio. No nos vale de nada volcarnos en apoyar al negocio en un plano más estratégico si, previamente, no hacemos los procesos básicos (nómina, reclutamiento y selección, gestión de la formación…) de una forma excelente. Aquí de nuevo la tecnología juega a nuestro favor y nos posibilita soluciones 100 por cien on-line con procesos integrados y eminentemente estándar basados en las mejores prácticas del mercado. No me cabe ninguna duda que los profesionales de empresas tecnológicas deben ser gestionados bajo estas premisas. Este cambio lleva implícito un cambio en los modelos operativos de RRHH pasando el peso de la ejecución desde las áreas de RRHH a los managers y los propios colaboradores. El tercer y último reto como función es el vinculado a la gestión, integración y utilización de la información que tenemos de las personas en las organizaciones. Solo tenemos que echar la vista atrás para darnos cuenta de que muchos conceptos y enfoques que se han ido aplicando al campo de la gestión de clientes, y de los negocios en general, se han acabado aplicando en el ámbito de los recursos humanos. Aspectos como la medición de la satisfacción o la segmentación de ciertos colectivos son claros ejemplos de esto. En estos momentos vivimos la fiebre del big data en el mundo empresarial como fuente de ventaja competitiva y, como no podía ser de otra forma, es una tendencia que está teniendo su reflejo en la forma de gestionar personas. Y no estamos hablando de los nuevos

perfiles y funciones que están apareciendo en ese campo, hablamos de cómo manejar toda la información disponible para pasar del seguimiento de indicadores relevantes o la realización de benchmarks, a un estadio en el que identifiquemos correlaciones entre distintas variables e, incluso, podamos realizar análisis predictivos sobre el comportamiento de las personas en nuestras organizaciones. La tecnología ya permite adentrarse en este campo con la ventaja adicional de que su gestión puede realizarse casi de manera instantánea. La colaboración de las áreas de RRHH, de TI (Tecnología de la Información) y las de marketing para desarrollar estas capacidades será fundamental. Estoy convencido de que el big data aplicado a los recursos humanos debe marcar un antes y un después en el desarrollo de nuestra función y su impacto en las decisiones empresariales. En definitiva, nos encontramos ante grandes oportunidades derivadas de esta auténtica revolución digital en la que estamos inmersos que, a su vez, se traducen en apasionantes retos alrededor de la gestión de personas en especial para los que trabajamos en el sector de las tecnologías.

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Resumen La expresión “las personas son el activo más importante de las organizaciones” está más vigente que nunca, ya que vivimos en un mundo cada vez más globalizado donde todos los factores ligados a la marcha de las organizaciones están comoditizados excepto las personas, que son únicas. Es primordial contar con el mejor equipo hoy y en el futuro, promover una cultura adecuada a la estrategia de compañía, tener una organización sencilla y ajustada a las necesidades del negocio y, por último, realizar una gestión excelente en materia de recursos humanos. Estos son los que realmente marcan la diferencia en la gestión de personas en el complejo entorno en el que operan las empresas.

Résumé

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L’expression «les gens sont l’active le plus important des organisations» est plus que jamais d’actualité, parce que nous vivons dans un monde de plus en plus globalisé où tous les facteurs liés à l’évolution des organisations sont banalisés, sauf les personnes qui sont tout à fait uniques. Il est essentiel d’avoir la meilleure équipe aujourd’hui et dans l’avenir, de promouvoir une stratégie adaptée à la culture de l’entreprise, d’avoir une organisation simple et adaptée aux besoins organisation de l’entreprise et enfin de mettre en place une gestion excellente des ressources humaines. Ce sont ceux qui font vraiment une différence dans la gestion des personnes dans le complexe environnement dans lequel évoluent les entreprises.

Abstract The expression “people are the most important asset in companies” is truer than ever. We live in a world more and more globalized where all factors linked to the progress of companies are commoditized, except for people, each and every one of us unique. It is essential to count with the best team today and in the future, promote a culture adequate to the company’s strategy, have a simple organization, adjusted to the business needs and finally, carry out an excellent management in human resources. These are the factors that truly make the difference when managing people in the complex environment where companies operate today.

Juan I. APOITA

Los retos de la gestión del talento en el sector financiero Juan Ignacio Apoita se graduó en Derecho y Economía en la Universidad de Deusto (Bilbao), y obtuvo títulos de posgrado en la Universidad de Ámsterdam y en el Programa de Gestión General de la IESE Business School. Desde su incorporación al BBVA, en 1985, ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, no solamente en España, sino también en Venezuela y en Francia; habiendo sido: Director de Servicios de Transacciones Globales; Director de Pensiones del Grupo BBVA; Director de BBVA Francia; Vicepresidente del Banco Provincial de Venezuela y Director de Banca Corporativa en Madrid. En la actualidad es Director de Recursos Humanos y Servicios de BBVA.

Introducción La globalización junto con la irrupción meteórica de las tecnologías de la información y de la comunicación, y en especial de Internet, han transformado en apenas treinta años las reglas de juego de la competitividad empresarial. Los nuevos modelos de negocio y una economía basada en el conocimiento han hecho a las empresas ser, cada vez más, conscientes del papel clave que desempeña el talento en la consecución de los objetivos de negocio y que esta tendencia seguirá aumentando en el futuro. Sin embargo, comienza a vislumbrarse una escasez de talento disponible, que podría volverse crónica como | Juan I. APOITA |

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consecuencia de los cambios sociodemográficos de las últimas décadas. Así, el mayor reto al que tendrán que enfrentarse en los próximos años los departamentos de recursos humanos de las distintas empresas, especialmente en los países desarrollados, es la gestión del talento. Este desafío será aún más complejo en el sector de servicios financieros como consecuencia del cambio de emociones, actitudes y percepciones hacia las instituciones bancarias surgido a raíz de la crisis financiera.

Talento y mercado laboral

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El seguimiento de los datos demográficos y de las pirámides poblacionales ha cobrado un creciente protagonismo en el ámbito empresarial conforme se ha ido tomando conciencia de las repercusiones e influencias, cuantitativas y cualitativas, que tiene en el mercado laboral el cambio en la estructura de la población, tanto mundial como en cada una de las distintas geografías y países. A tenor de las distintas previsiones y proyecciones demográficas, parece previsible una situación de escasez de mano de obra en un futu-

Porcentaje de la población entre 15-64 años sobre la población total

Figura 1. (Fuente: Eurostat y Naciones Unidas).

ro no muy lejano. La disminución constante en la tasa de natalidad está repercutiendo en la contracción de la población económicamente activa, comprendida en el rango de 15 a 64 años de edad; mientras que la población de países desarrollados y subdesarrollados envejece paulatinamente. Tal y como puede observarse en el Gráfico 1, prácticamente en todas las economías nacionales, la población en edad de trabajar, tal y como tradicionalmente se define, está disminuyendo. En este entorno, la competitividad de las naciones, las regiones geográficas y las organizaciones dependerá, cada vez más, de su capacidad para atraer, movilizar y fidelizar el talento creativo. Los departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, deberán garantizar que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de profesionales de muy distinta procedencia, diferente edad o género y, por supuesto, motivaciones e intereses.

Transformar un reto en una oportunidad

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Independientemente de las medidas que se puedan adoptar desde otros estamentos o por otros actores sociales, lo cierto es que desde el ámbito de la empresa se puede paliar, en cierta medida, el efecto de la escasez de talento. Sin ánimo de ser exhaustivo, entre otras destacaría las siguientes: Anticipar y gestionar el cambio Las empresas pueden minimizar su exposición al riesgo demográfico analizando de forma sistemática y rigurosa su oferta y demanda futura de profesionales, bajo diferentes escenarios de crecimiento. Este enfoque, conocido como strategic workforce planning, permite determinar qué número de empleados será necesario en un futuro, qué requisitos deben cumplir dichas personas y cuándo van a ser necesarias. Asimismo, las empresas deben analizar y entender los efectos de una plantilla cada vez más diversa, y el hecho de que, actualmente, | Juan I. APOITA |

entre tres y cuatro generaciones distintas coinciden al mismo tiempo y en un mismo espacio de trabajo. No gestionar adecuadamente la diversidad, entendida en el sentido más amplio, supone para las empresas un coste de capital humano (pérdida de talento, absentismo…), un coste de eficacia (baja creatividad e innovación), un coste de recursos financieros (baja credibilidad entre accionistas e inversores), y un coste de pérdida de imagen corporativa ante clientes, proveedores y agentes políticos, sociales y económicos. El reto para los líderes empresariales consiste en ser capaces de aprender en poco tiempo a dirigir realidades humanas mucho más heterogéneas, en las que se mezclan culturas, intereses y valores, que bien gestionadas pueden convertirse en una fuente de primer orden de innovación, desarrollo competencial, flexibilidad y, en definitiva, de ventajas competitivas. 110

Ampliar los horizontes de búsqueda del talento La aparición de Internet, el rápido desarrollo de las tecnologías de la comunicación y el uso de las herramientas asociadas a la llamada Web 2.0 han abierto un abanico increíble de posibilidades para compartir información y conocimiento, tanto entre las personas de la organización como con los clientes y la sociedad en general. Hoy en día, el diálogo en la red ya no se limita en exclusiva a los productos y servicios, también se habla de las empresas como empleadores, brindando la oportunidad de difundir, en un par de clics, valoraciones (verdaderas o no) sobre nuestro modelo de gestión de personas o nuestras políticas de recursos humanos. En páginas web como Trabajo Basura, Vault o Glassdoor, los usuarios registrados pueden dar a conocer su opinión sobre la empresa en la que trabajan o han trabajado, además de facilitar información sobre su compensación, cultura corporativa, estilo de liderazgo o planes de carrera. Ahora bien, este mismo esquema de relación es el que nos permite, también en un par de clics, acercarnos a millones de personas

de todo el mundo y dar a conocer nuestra “forma de hacer”, diferenciándonos de la competencia. Las nuevas tecnologías posibilitan que la búsqueda de candidatos y la contratación en diferentes partes del mundo se extienda cada vez más. La capacidad de encontrar, atraer y proporcionar talentos de calidad desde cualquier punto del mundo pasa así a ser un elemento clave de cualquier estrategia de contratación. Favorecer la movilidad En un mundo cada vez más globalizado, también cabría hablar sobre la movilidad internacional del talento, que abarca una realidad mucho más rica y compleja que la mera migración y que se manifiesta de múltiples formas: desde los distintos esquemas de asignaciones internacionales impulsados por las empresas multinacionales, hasta los nuevos modelos de teletrabajo o el incremento de las estancias en el extranjero por motivos académicos o profesionales. En tal sentido, la movilidad se refiere a patrones de circulación del talento que permiten a los individuos desarrollar su potencial, al mismo tiempo que responden a las necesidades derivadas de la propia dinámica económica entre distintas regiones.

Figura 2. (Fuente: PwC Talent Mobility 2020 and Beyond).

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Las personas, especialmente las más jóvenes, son cada vez más conscientes del impacto positivo que puede aportar la experiencia de trabajo internacional a su desarrollo profesional. Precisamente por ello, la existencia de esquemas de movilidad internacional en el seno de la empresa se ha convertido en importante factor de atracción y retención de talento. Tal y como se pone en evidencia en el informe Talent Mobility 2020 and Beyond, llevado a cabo en 2013 por la firma PwC, un 71 por ciento de los jóvenes encuestados manifestaron su deseo de ser destinados al extranjero durante el desarrollo de su carrera profesional. Desarrollar un marco para la identificación del talento

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El talento es el recurso más crítico que poseen las empresas para seguir siendo competitivas; se trata de un activo estratégico que como tal debe gestionarse. El éxito en esta gestión comienza por ser capaces de identificar, en cualquier nivel o ámbito, este colectivo crítico, como paso previo necesario para definir planes de acción concretos que garanticen su retención. Sin embargo, sería un error centrarnos únicamente en determinados colectivos y descuidar al resto de la plantilla, especialmente si tenemos en cuenta que el talento de “hoy” quizás no sirva para mañana. Por tanto, la compañía se debe centrar en desarrollar el talento en todos y cada uno de los niveles organizativos Aunque el talento goza de gran consideración en la mayoría de las empresas, comparable a activos tales como la materia prima, el inmovilizado o la tecnología, la creación de un modelo estratégico y competitivo de su gestión todavía no es un objetivo al que se dedique la suficiente atención. Esto se debe, en parte, al hecho de que muchas empresas no miden la información relacionada con la gestión de talento o la efectividad de su contratación y retención, a pesar de disponer de los datos y de la tecnología para ello. La necesidad de medir el capital del talento y la efectividad de los recursos humanos crece porque, cada vez más, se considera uno de

los indicadores fundamentales del éxito financiero. Tener la capacidad de atraer a los mejores, potenciar el rendimiento de los equipos, saber cómo retener o remplazar a las personas clave supone un valor añadido que hay que trasladar al mercado. Demostrar que se emplea a los mejores talentos es demostrar que se está en mejor posición de cara al éxito. Crear una cultura de aprendizaje continuo En un mundo dominado por la innovación y el cambio, la formación continua constituye un factor crítico para garantizar a lo largo del tiempo la competitividad de la empresa y la empleabilidad de su personal. Las empresas que triunfan son las que entienden la importancia de invertir en el desarrollo de sus equipos y en favorecer la creación de entornos laborales que faciliten la colaboración y la gestión del conocimiento colectivo. El conocimiento constituye un valioso activo. Su característica más destacada es la de ser un recurso creado por los seres humanos a partir de las relaciones que establecen entre sí y con su entorno. Esta particularidad obliga a que cualquier discusión teórica sobre la empresa, basada en el conocimiento, tenga en cuenta factores humanos, tales como la predisposición de las personas para crear y compartir conocimiento, y, por tanto, estrechamente vinculados con el tipo de cultura corporativa existente en cada organización. Invertir en la “marca” de la empresa Si aceptamos la premisa de que el talento cada vez será un bien más escaso, podemos colegir que, a medio plazo, la capacidad de decisión en el mercado laboral se irá desplazando gradualmente del empleador al empleado, actual o potencial. Las empresas, por tanto, tendrán que aprender a ser mucho más visibles en el mercado de trabajo y a diferenciar y comunicar su propuesta de valor en términos laborales frente a la competencia. La propuesta de valor como empleador, o Employee Value Proposition tal y como se conoce en el mundo anglosajón, irrumpe con fuerza | Juan I. APOITA |

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en el ámbito de los Recursos Humanos superando el enfoque tradicional de la marca del empleador (o employer branding, en inglés). De modo similar a los ámbitos de negocio, desde Recursos Humanos debemos tener la capacidad de identificar a nuestros clientes; comprender a los distintos grupos objetivos, investigando sobre sus intereses, demandas y percepción sobre la empresa en sentido amplio; construir propuesta de valor atractiva y creíble que nos diferencie de la competencia; fijar los KPI’s (Key Performance Indicators) adecuados que nos permitan saber que evolucionamos en la dirección adecuada; y, por último, definir un plan de comunicación acorde con los objetivos fijados.

Retos en el sector financiero

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Dos son los grandes retos de la industria financiera. Por un lado, recuperar la confianza de la sociedad y, por otro, transformar y digitalizar sus negocios, dentro del marco rentabilidad-reputación exigido por los actores de nuestra sociedad. Hace no demasiado tiempo, los banqueros eran los agentes del patrimonio y la prosperidad. Ahora son los cabezas de turco de una de las mayores depresiones de la historia y, aunque no todas las empresas de servicios financieros estaban directamente implicadas en las causas de la crisis de crédito, los acontecimientos que se han producido han dañado la imagen del conjunto de la industria. La opinión pública no hace distinciones: culpa por igual a todo el sector. La regulación del sector y el establecimiento de diferentes mecanismos de control han ayudado a recuperar parte de la credibilidad perdida, pero no a establecer una distinción precisa entre las entidades que demostraron desde el principio fuertes principios y un compromiso férreo con sus clientes Este escepticismo en torno a los proveedores de servicios financieros tiene una amplia repercusión en la capacidad de atracción de nuevos profesionales y, por tanto, del mejor talento. Además, conviene señalar que las nuevas generaciones demandan de su empleador aspectos que van más allá de los puramente económicos, valorando otros de

muy distinta naturaleza como los índices reputacionales y los códigos éticos sobre los que las entidades desarrollan su actividad empresarial. De esta forma, la recuperación de la confianza de la sociedad se convierte en un factor clave para el futuro de la industria financiera, consciente de la necesidad de demostrar su capacidad para crear valor y mejorar las sociedades en las que está presente. Por otra parte, estamos viviendo un momento de una profunda transformación, resultado de la combinación del avance tecnológico y de los cambios sociales que dicho avance está impulsando, y que se difunde con una rapidez y amplitud sin precedentes gracias a Internet. El sector financiero está viviendo una auténtica revolución, sin duda la más disruptiva de las que ha vivido, para avanzar en su digitalización y adaptarse, a la vez, a las exigencias de mayor transparencia y sencillez de los consumidores, en un entorno complejo para la reputación, la rentabilidad y el crecimiento del negocio tradicional. Este proceso exigirá importantes inversiones en innovación, intensos cambios organizativos y la contratación de profesionales cuyos perfiles nada tienen que ver con los tradicionales de la industria. Así mismo, exige un cambio en las formas de hacer y de relacionarse con el cliente que pasan, tal y como anteriormente indicaba, por una mayor exigencia de transparencia, sencillez y ética, cualidades imprescindibles para competir en el siglo xxi. El sector debe aprovechar esta coyuntura para avanzar hacia la centralidad del cliente y este objetivo conlleva, necesariamente, reducir la asimetría de la información y la adopción de nuevos valores que deberán ser incorporados en las distintas culturas corporativas de las entidades financieras para dar paso a una banca más responsable. Los nuevos tiempos implican nuevas formas de relación: delegación de poder, responsabilidad ética, dimensión humana, apertura, trato personal y empatía, entre otras muchas. Pero también requieren necesariamente de profesionales que entiendan los cambios producidos en la actitud y el comportamiento del consumidor, los nuevos niveles de exigencia que demandan del sector, tanto en el diseño de los productos como en los esquemas de prestación de servicio, y que | Juan I. APOITA |

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comprendan las implicaciones de la tecnología y del mundo digital para saber explotarlas de una forma inteligente. Principios, personas e innovación son la materia prima con la que se está conformando la banca del siglo xxi. Aquellas entidades capaces de adaptarse a la aparición de competidores con nuevos modelos de negocio más flexibles y dinámicos, aquéllas que puedan realizar sus procesos con la máxima eficiencia, a la vez que desarrollan su negocio de manera responsable y de forma satisfactoria para sus clientes y la sociedad, serán las que prevalezcan en el tiempo en posiciones de liderazgo.

Resumen 116

Los nuevos modelos de negocio y una economía basada en el conocimiento han hecho a las empresas ser, cada vez más, conscientes del papel clave que desempeña el talento en la consecución de los objetivos de negocio y que esta tendencia seguirá aumentando en el futuro. Sin embargo, a tenor de las distintas previsiones y proyecciones demográficas, parece previsible una situación de escasez de mano de obra, y por tanto de talento disponible, en un futuro no muy lejano. Desde el ámbito de la empresa se puede paliar, en cierta medida, el efecto de la escasez de talento con medidas tales como anticipar y gestionar el cambio, ampliar los horizontes de búsqueda del talento, favorecer la movilidad, etc.

Résumé Les nouveaux modèles d’affaires et une économie fondée sur la connaissance on forcé aux entreprises de devenir, de plus en plus, conscients du rôle clé que le talent joue dans la réalisation des objectifs d’affaires et que cette tendance va continuer à augmenter à l’avenir. Toutefois, selon les différentes prévisions et projections démographiques, il semble probable une pénurie de main-d’œuvre, et donc du talent disponible dans un avenir pas trop lointain. Dans le cadre de l’entreprise on peut atténuer, dans une certaine mesure, l’effet de la pénurie du talent avec des mesures telles que d’anticiper et de gérer le changement, d’agrandir les horizons de recherche de talents, de favoriser la mobilité, etc.

Abstract New business models and an economy based on knowledge have made companies more and more aware of the key role that talent has in achievement of goals and this tendency will keep growing in the future. Nonetheless, in accordance to the different predictions and demographic projects, a scarcity inÂ labor cost is foreseen, and consequently, in available talent. From the company surroundings it is possible to somewhat reduce the effect of scarcity of talent by taking such steps as anticipating and managing change, amplifying search horizons, favoring mobility, etcâ&#x20AC;Ś

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Juan ELÍZAGA

Talento y formación en grandes proyectos de ingeniería Juan Elízaga es Director de Relaciones Institucionales e I+D+i de Ferrovial Agroman, SA. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid. Comenzó su carrera profesional en 1984 como Jefe de Obra de Ferrovial. Ha desarrollado los cargos de Jefe de Grupo de Obra, Director Adjunto al Director General, Delegado en Aragón, Navarra y La Rioja. Es miembro del Consejo de CNC, de la Junta Directiva de SEOPAN así como Presidente de la Comisión de Exterior y Miembro del Pleno de la Cámara de Comercio de Madrid. Así mismo, compagina el cargo con el de Presidente de Obralia, Market Place del sector de la construcción.

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Si hiciéramos una revisión de todos los grandes proyectos de ingeniería que se han construido a lo largo de la historia, nos daríamos cuenta de la gran influencia que han tenido en el devenir de la misma, cambiando su curso en algunos momentos históricos y siendo una pieza fundamental en la evolución y el desarrollo de nuestra sociedad. Uno de los retos más importantes al que nos enfrentamos a corto y medio plazo, en el mundo globalizado que vivimos actualmente, con grandes ciudades colapsadas y donde las previsiones nos indican que la población tenderá, todavía más si cabe a agruparse en las citadas urbes, es el construir las grandes infraestructuras que nos permitan convivir con una calidad mínima razonable. | Juan ELÍZAGA |

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La ingeniería históricamente ha planificado, diseñado y construido las infraestructuras que nos han facilitado desarrollarnos como sociedad. Hoy en día, además, también hay que desarrollar el modelo financiero que nos permita hacerlas viables desde el punto de vista presupuestario ya sea con inversión pública, inversión privada o con participación pública-privada. Si queremos tener éxito en esta misión, nos tenemos que basar en el talento. El talento es inteligencia y aptitud. Inteligencia para tener la capacidad de entender, de resolver problemas con habilidad, destreza y experiencia, Aptitud que será la capacidad para poder actuar competentemente y con buen desempeño en la actividad o negocio que estemos desarrollando. ¿Y cuándo se adquiere ese talento? Evidentemente la formación que obtengas en la Universidad es necesaria, fundamental y la base donde se sustentarán los conocimientos y las habilidades futuras, pero el talento se adquiere a lo largo tu vida profesional y requerirá una formación continua tanto en la actividad diaria como en los cursos específicos para adquirir nuevos conocimientos o para ponerte al día en el avance de la tecnología y en las nuevas formas de gestión. Los grandes proyectos de ingeniería los llevan a cabo hoy en día los grandes grupos de infraestructuras y uno de ellos es Ferrovial. Ferrovial, fundada en 1952, es una compañía global de infraestructuras con actividad en construcción y servicios y gestionando todo tipo de infraestructuras y en particular autopistas y aeropuertos. Hoy en día es el primer gestor privado en infraestructuras del mundo por capital invertido, desde 1985 72.000 millones de dólares*. Es decir Ferrovial es una end-to-end infrastructure company, con un modelo de negocio de gestión integral de infraestructuras y a través de las cuatro empresas que lideran sus divisiones, Ferrovial Agromán, Ferrovial Servicios, Cintra y Ferrovial Aeropuertos, las DISEÑA, CONSTRUYE, FINANCIA, OPERA Y MANTIENE (DCFOM). * Fuente: Public Works Financing 2012.

Pero si hoy en día es Ferrovial lo que es, se debe a que desde sus orígenes apostó por el talento de su equipo humano y por la formación del mismo, creando una cultura de innovación, superación y de esfuerzo, junto a un gran respeto a la seguridad, a la responsabilidad social y al medio ambiente. Un ejemplo de ello es que en la terminal T2A del aeropuerto de Heathrow, una gran obra de más de 1.000 millones de libras, y con puntas de personal de más de 4.000 trabajadores, se ha conseguido batir con gran diferencia el record de horas de trabajo continuado sin ningún accidente laboral reportable, dejándolo en más de 5 millones de horas. La evolución de Ferrovial ha ido de la mano con la formación y de la creación de talento así como de un know how propio. Los primeros cuarenta años de historia de Ferrovial, fueron de un crecimiento sostenido de manera vegetativa, invirtiendo los beneficios en el crecimiento de la empresa, iniciándose con obras de vía de ferrocarril y ampliando las diferentes tipologías de obras que se podían ejecutar, hasta poder llevar a cabo cualquier tipo de infraestructura. Prueba de ello son, a finales de los años sesenta la construcción y explotación de la primera autopista con financiación privada que se realizó en España, red de carreteras en Libia a finales de los años setenta, las obras de alta velocidad del Madrid-Sevilla en los años ochenta o las obras de la exposición Universal de Sevilla y las infraestructuras para las Olimpiadas de Barcelona 92. Para conseguirlo Ferrovial se basó en la formación de sus ingenieros, que se seleccionaban según acababan sus estudios en la Universidad y luego se les completaba su formación basándose sobre todo en las soluciones técnicas, en la gestión de los proyectos, en la eficiencia de los mismos, en transmitirles la cultura de Ferrovial y sobre todo intentando marcar la diferencia con nuestros competidores, porque como decía el Fundador de Ferrovial, Don Rafael del Pino y Moreno, “somos lo que somos gracias a nuestros competidores”, porque el reto de superarlos es el objetivo que tenemos que conseguir para ser cada día mejores. Es en 1962, cuando Ferrovial edita “El MANUAL CONTRA EL DESPILFARRO”, manual que no se ha quedado obsoleto, que es de | Juan ELÍZAGA |

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aplicación hoy en día y en el que se habla de la filosofía del despilfarro, de las formas del despilfarro y las consecuencias del mismo. No solo se habla del despilfarro de materiales o de maquinaria, sino que también del despilfarro de rendimiento, de personal, de autoridad y hasta del despilfarro de pensamiento. A partir de principios de los años noventa, la Alta Dirección de Ferrovial decide que una vez consolidada la empresa, su estrategia a futuro va a ser crecer basándose en la diversificación de sus negocios alrededor de las infraestructuras y de la diversificación geográfica. En esas épocas más del 90 por ciento del negocio de Ferrovial se realizaba en España y en la división de construcción. Hoy en día prácticamente el 70 por ciento del negocio se realiza fuera de España y por líneas de negocio el de construcción y el de servicios están casi igualados y la gestión de autopistas y de aeropuertos suponen más del 20 por ciento. Pasando de una facturación en 1992 de 842 millones de euros a una facturación en el 2012 de 7.686 millones de euros y además gestionando los activos de Heathrow, 2.646 millones de euros y de la Autopista 407 ETR en Toronto 734 millones de euros, que ahora consolidan por puesta en equivalencia. Para conseguir esto se salió a Bolsa en 1999, se adquirieron principalmente las empresas constructoras, de Agroman en España, de Budimex en Polonia y de Webber en Texas (USA), de servicios Cespa y Eurolimp en España, y Amey y Enterprise en el Reino Unido, se consiguió el primer gran contrato internacional de construcción y gestión de autopistas que fue la 407 ETR de Toronto en 1999, se sacó a bolsa Cintra en el 2004 y posteriormente se fusionó con Ferrovial en 2009. Y en los últimos cinco años de crisis global, Ferrovial ha conseguido generar plusvalías, desinvirtiendo ordenadamente una serie de activos maduros, y se encuentra ahora mismo en una posición de caja neta positiva y en disposición de invertir en activos o empresas, como se ha demostrado en el 2013 con las dos últimas adquisiciones en el Reino Unido y en Chile. Y durante estos últimos años evidentemente la formación ha evolucionado junto con la empresa y sin renunciar a la cultura de Ferrovial y a lo mencionado anteriormente se apuesta por la

formación continua dando importancia no solo a la formación técnica y de gestión, sino también a la formación financiera, a la de competencias y a la gestión de la diversidad y de la multiculturalidad, y de cómo incorporar el talento local, de los distintos países en los que trabajamos los empleados de las empresas de Ferrovial, a la cultura de la empresa. Esto culmina con la creación, en el año 2007, de “SUMMA UNIVERSITAS FERROVIAL”, de la cual hablaré más adelante, con la vocación de convertirse en el principal centro de difusión de la cultura y de desarrollo del talento del Grupo Ferrovial. A la vez de todas estas operaciones empresariales en estos últimos 20 años y en diferentes países del mundo, la división de construcción ha realizado grandes proyectos de ingeniería, algunos de esos proyectos han incluido el diseño y la construcción, en otros además de la construcción se ha colaborado en la optimización del diseño y en otros solo se ha ejecutado la obra. Los más significativos que podríamos mencionar son más de 700 km de obras del tren de alta velocidad de diferentes corredores, los túneles de Guadarrama y de Pajares, cientos de km de túneles y estaciones de Metro, en España, Lisboa y Santiago de Chile, la autopista Málaga-Estepona, la ampliación del Puerto de Bilbao, el Museo Guggenheim, los Arcos de la Regenta, de Ricobayo o de los Tilos, el CPD en Alcalá de Henares de Telefónica, la Terminal T4 de Barajas y la del nuevo Aeropuerto de Málaga, el By-pass de la M-30 de Madrid, la autopista de las Azores, la autopista 407 ETR de Toronto, la terminal T2A del aeropuerto de Heathrow, los diferentes contratos de las estaciones y del túnel, más grande que se está construyendo actualmente en el mundo, de CROSSRAIL en Londres, las autopistas SH 130, NT, NTE, LBJ y US 460 en EE.UU., etc… Pero para poder dirigir y participar de una manera importante en todos estos grandes proyectos y obras de ingeniería, antes hay que pasar por un periodo de formación importantísimo. Si hay un negocio que depende del talento ese es el de la construcción. Cada proyecto es diferente, hasta el mismo proyecto ejecutado en diferente ubicación, y en diferente época del año y con diferentes clientes, | Juan ELÍZAGA |

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conllevan una gestión diferente. En un proceso industrial todo es mucho más repetitivo. Y ¿cuales son las características o habilidades, que debería tener un ingeniero responsable de una obra, aunque esa obra fuese la más sencilla de todas? Pues, para poder planificar y ejecutar una obra, debería tener al menos conocimientos técnicos, conocimientos de planificación, conocimientos financieros y conocimientos jurídicos. Podríamos decir que la “base” de estos conocimientos los adquiere en la Universidad. Pero por otro lado también debe tener conocimientos de negociación, de inteligencia emocional, de gestión de Recursos Humanos (RR.HH.), de gestión de empresas, culturales, etc… ya que es el responsable de todo el personal de la obra, de negociar con los proveedores y subcontratistas, de las compras de la obra, de tratar con todos los servicios de la empresa, de resolver los problemas de servicios afectados, de las afecciones a los dueños de los terrenos colindantes afectados, de los vecinos y los commuters del área que atraviesa la infraestructura, de tratar con la ingeniería de control y con el autor del proyecto si lo hubiere, de tratar con el Cliente, de gestionar el contrato ya sea público o privado. Una obra se podría decir que es una empresa con un periodo de existencia acotado desde su inicio, que puede ser de uno, dos, tres o más años en función de la obra, en la que el jefe de la obra o responsable de la misma es, podríamos decir, el Chief Operating Officer (CEO) de la empresa y por lo tanto el máximo responsable de todo lo que ocurre y las gestiones que se hacen. Es el máximo responsable de que la obra se ejecute en el coste previsto, en el plazo contratado, con la calidad exigida, con la seguridad debida para que no exista ningún accidente y respetando el medio ambiente y las responsabilidades sociales comprometidas por la empresa. Para conseguir que los responsables de Ferrovial adquieran o perfeccionen y mejoren las habilidades y el talento mencionado en el párrafo anterior, así como para adquirir la cultura y los valores de Ferrovial, la mayoría del personal es seleccionado cuando acaba sus estudios en la Universidad. Los procesos de selección son muy objetivos y en algunos casos se realizan cursos selectivos con alumnos

durante su último año de carrera para así tratar de seleccionar los mejores candidatos. Dichos cursos son a medida, se realizan en los centros de Ferrovial, son impartidos por personal de la empresa y se les intenta mostrar la gran empresa que formamos para que en el caso de que tengan más de una opción nos elijan a nosotros. Los primeros años de trabajo están en la categoría denominada Ingenieros en Formación, Durante estos años se les asigna un tutor, el cual será el responsable de supervisar su formación en obra, tanto técnica como de gestión y a la vez van realizando los cursos que se imparten a los nuevos jefes de obra, por personal docente, en su mayoría, directivos o diferentes responsables de la empresa, excepto para la gestión de competencias, o de liderazgo, o de negociación que es impartido por personal experto externo y que están al tanto de las nuevas tendencias del mercado para mejorar dichas aptitudes. Una vez que se supera el periodo de formación, se pasa a tener un itinerario formativo que se realiza y se actualiza año a año en el proceso de evaluación del desempeño, el cual incluye un proceso de evaluación de competencias y planificación del Desarrollo. El objetivo de este proceso anual es la valoración y comunicación por parte de los responsables jerárquicos, de la forma en que están realizando sus funciones los colaboradores, así como definir las pautas para su desarrollo profesional dentro de la empresa a través de los Planes de Desarrollo Individual (PDIs). Para poder completar esa formación existe un completo catálogo de cursos, así como cursos externos, que en algunos casos son propuestos por ellos mismos o por la Dirección de RR.HH que supervisa y participa en todo el proceso. Pero como he comentado anteriormente nuestra actividad internacional ya supone el 70 por ciento de nuestra facturación y lo que provoca que la formación se nos complique enormemente. Ya que teníamos unos Jefes de Obra, expertos en el mercado nacional para el cual estaban perfectamente capacitados, y en este momento necesitamos además de todo eso, saber comunicarse y entenderse en diferentes idiomas, saber gestionar contratos FIDIC internacionales o de otro tipo diferentes a los españoles, contratos NEC, contratos open | Juan ELÍZAGA |

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books, etc., saber trabajar en joint ventures con socios extranjeros, con diferente cultura, con distintas prioridades que tenemos que aprender a respetar o al menos a equilibrar con las nuestras hasta ahora, es decir pasar de una zona de confort a una zona de aprendizaje diario en donde nuestra experiencia previa nos va a servir únicamente para contrastar. Por lo tanto hemos tenido que adaptar el contenido de muchos de los cursos y crear otros nuevos de los que sí que me gustaría destacar dos, uno el denominado itinerario del puesto clave jefe de obra, en el que a jefes de obra o gerentes de servicios se les da un curso conjunto para que aprendan transversalmente de los dos negocios y sobre todo para que vean y aprendan cuales son las características del nuevo perfil para el jefe de obra adaptado a la evolución del mercado y a la forma de gestionar los contratos en los diferentes países. El otro es el curso Internacional, en donde a personal directivo responsable en otros países o con perspectivas de trasladarse fuera de España, se les muestra los diferentes contratos de tipo internacional, las diferentes experiencias tanto de éxito como de fracaso que hemos tenido en dichos países, en cómo actuar en los distintos países en función de la seguridad de los mismos, en la importancia que tiene conocer las costumbres locales tanto para respetarlas como para saber gestionar negocios de acuerdo a sus reglas y modos de hacer y a saber relacionarte con ellos. Y a todo esto hay que añadirle que la construcción es un negocio que viaja muy mal, y que para poder competir internacionalmente con las empresas locales en sus países de origen, solo lo podemos hacer en los grandes proyectos de infraestructuras en donde nuestra capacidad técnica y financiera puede competir con su conocimiento del mercado. Es decir estamos hablando que a todas las capacidades anteriores que hemos mencionado para los responsables de las obras, ahora hay que añadirle que son proyectos, en nuestro caso, que van desde los 200-300 millones de euros a los 2.000 millones de euros, donde manejas puntas de personal de 3.000 a 4.000 trabajadores diarios en las obras, en donde las puntas de tesorería y de flujo de caja son en algunos momentos de tal calibre que podrían paralizarte la obra de no

gestionarlas bien, con los altísimos costes que se pueden producir, y que en algunos casos podría ser la ruina del contrato, que hay tantos colaboradores, inputs externos y aspectos técnicos que pueden afectar al transcurso de la obra, que la planificación tiene que ser exhaustiva y lo más precisa posible para poder reaccionar y anticiparte a los cambios que se vayan produciendo durante el transcurso de la misma. Para acceder a los mercados internacionales solemos elegir dos vías, una de ellas es como he comentado a través de grandes proyectos en los que podamos aportar valor añadido, a través de nuestra capacidad técnica o financiera, y así en el caso de que necesitásemos un socio local, poder negociar unas buenas condiciones de la joint venture. En el caso de ir asociados a alguna empresa local, intentamos aprender de ellos en aquellas prácticas que sean mejores que las nuestras e implantarlas posteriormente. La otra forma de acceder al mercado de un país extranjero es vía adquisición de una empresa local. En este caso tenemos dos objetivos el primero es intentar inculcarles, lo antes posible, la filosofía y cultura de Ferrovial y el segundo incorporarlas al grupo de empresas de Ferrovial y detectar las mejores prácticas que tengan para compartirlas posteriormente con el resto de las empresas. Del primero de ellos podemos hablar de la experiencia de como lo hicimos en Budimex, la mayor empresa del mercado de la construcción en Polonia que adquirimos en el año 2000. Como hemos dicho se trató en este caso de exportar la cultura empresarial de Ferrovial, a través de la FORMACIÓN, al principal activo de una empresa constructora que es su equipo humano, La Dirección de RR.HH. creó entonces el “Proyecto Géminis”, dirigido especialmente a los directores y administradores de obras de Budimex, que contasen con una experiencia de tres o cuatro años y tuviesen menos de treinta años. Se les exigía que fueran personas ambiciosas y motivadas, y que estuvieran dispuestas a trabajar para la compañía durante los cinco años siguientes como mínimo. Los participantes empezaban su programa formativo en Polonia, donde recibieron un curso básico de español de un | Juan ELÍZAGA |

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mes de duración, posteriormente se trasladaban a España donde residían en una familia española durante nueve meses. Los dos primeros los dedicaban íntegramente a profundizar en el idioma y la cultura española, y el resto del tiempo estaban destinados en algún proyecto de construcción, con un tutor asignado y recibiendo los mismos cursos de los ingenieros en formación. El hecho que los alumnos en prácticas de Budimex y de Ferrovial aprendiesen conjuntamente potenciaba la integración y asimilación cultural de los polacos. El programa duró dos años, se formaron casi cien personas y el resultado del mismo fue altamente satisfactorio. Hoy en día algunos participantes del programa pertenecen al grupo de directivos de Budimex, y además adquirimos la experiencia necesaria para reproducir este tipo de programas, en una empresa con una estrategia clara de internacionalización. No querría dejar de mencionar dos iniciativas que están implantadas en Ferrovial en relación con la innovación. Para poder resolver todos los retos diarios a los que nos enfrentamos cuando queremos llevar a buen fin los grandes proyectos de ingeniería, ha quedado claro que el talento, y la formación continua son fundamentales, pero si realmente queremos tener éxito debemos apostar por la innovación en todos los niveles de la compañía. Si queremos ser más competitivos que nuestros competidores no nos queda más remedio que INNOVAR, en mayúsculas, para mejorar nuestros diseños y métodos constructivos, para resolver los problemas de la modernización y mejorar la calidad de vida de nuestros conciudadanos, con infraestructuras más inteligentes y a la vez más humanas. Y todo eso lo tenemos que hacer innovando, no copiando o siendo repetitivos, y si copiamos que sea únicamente con el afán de mejorarlo. En una empresa como la nuestra totalmente extendida por toda la geografía del globo terráqueo, en donde estamos continuamente innovando para resolver los problemas anteriormente mencionados, el problema es que esa innovación no se pierda, debe de aflorar y debemos ponerla al servicio de todos los responsables de la empresa.

Por ello en Ferrovial Agromán se han creado unos Innovate Awards anuales, para que todo aquel, todo equipo, que haya realizado alguna actuación innovadora en su obra, proyecto o proceso, y además se preocupe de ponerlo a disposición de la organización, para que se encargue de ponerlo en conocimiento del resto de la empresa, sean premiados y reciban los premios en un acto público que será presidido al menos por el Consejero Delegado de la empresa. Pero como también queremos premiar el riesgo, la innovación a futuro, esa idea que ahora nos pueda parecer realizable, solo, a muy largo plazo, se han creado unas convocatorias de premios cada dos años, denominados Zuritanken. Dicha convocatoria es a nivel transversal de la empresa y en ella pueden participar todos los empleados de las cuatro divisiones y dar ideas para cualquiera de las divisiones pertenezcan a ellas o no. La experiencia está siendo muy enriquecedora y además de las dos finalistas por negocio y la ganadora final, se están estudiando muchas otros ideas recibidas. Todo esto nos ayuda a consolidar una cultura innovadora que pertenece al ADN de la empresa y que no podemos perder si queremos seguir liderando mercados tan competitivos como en los que estamos. Me gustaría terminar este artículo haciendo referencia a la Universidad Corporativa “SUMMA” de Ferrovial, una fábrica de talento y liderazgo. Nació en el año 2007 con la vocación de convertirse en el principal centro de difusión de la cultura y de desarrollo del talento del Grupo Ferrovial con tres objetivos muy claros: • La transmisión de los Valores y la Cultura Corporativa como elementos facilitadores de los procesos de integración del Grupo Ferrovial. • Contribuir al desarrollo de un modelo de gestión y liderazgo de Ferrovial y contribuir a la identificación del talento. • Y, actuar como foro de intercambio de prácticas y conocimientos que facilite la creación de sinergias y oportunidades de negocio globales. | Juan ELÍZAGA |

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No voy a entrar a describir el funcionamiento y la gestión de la misma porque nos llevaría a escribir otro artículo, pero si destacar que el gran éxito ha sido la total implicación de los primeros niveles directivos de la empresa, tanto en la estructura de gobierno, como en la estructura de gestión, como en el día a día de la universidad. Su sede física se encuentra en el Euroforum de El Escorial (Madrid), y del análisis de estos seis últimos años cabe destacar que se han realizado más de 1.000 acciones formativas, más de 15.300 asistentes finales, más de 300.000 horas presenciales impartidas, más de 17.700 horas de formación online y se han alojado 100 jornadas con 2.638 participantes, con un 8,3 de promedio de satisfacción global. Sigamos apostando por una formación continua, aprovechemos la riqueza de nuestra diversidad cultural, innovemos día a día para seguir encontrando nuevas y mejores soluciones a nuestros retos, tenemos el talento para ello, no lo desperdiciemos y gestionemos lo con inteligencia, ya que nos queda mucho por construir, nos quedan muchos retos que superar y tenemos una gran responsabilidad porque las grandes infraestructuras serán una pieza fundamental en la evolución y en el futuro desarrollo de nuestra sociedad.

Resumen Uno de los retos más importantes al que nos enfrentamos a corto y medio plazo, en el mundo globalizado que vivimos actualmente, con grandes ciudades colapsadas y donde las previsiones nos indican las tendencias de la población, es el construir las grandes infraestructuras que nos permitan convivir con una calidad mínima razonable. Para este futuro nos tenemos que basar en el talento, entendido como inteligencia y aptitud. Inteligencia para tener la capacidad de entender, de resolver problemas con habilidad, destreza y experiencia, y aptitud para poder actuar competentemente y con buen desempeño en la actividad o negocio a desarrollar.

Résumé L’un des défis les plus importants auxquels nous sommes confrontés dans le court et moyen terme, dans le monde globalisé dans lequel nous vivons aujourd’hui, avec des grandes villes effondrés et où les projections nous indiquent les tendances de la population, est de construire des grandes infrastructures qui nous permettent de vivre avec un minimum de qualité raisonnable. Pour cet avenir, nous devons nous fonder sur le talent, bien entendue comme l’intelligence et l’aptitude. Intelligence d’être en mesure de comprendre, de résoudre les problèmes avec capacité, compétence et expérience, et la capacité d’agir avec compétence et une bonne performance dans l’activité ou l’affaire à développer.

Abstract One of the most important challenges we face on short and medium term in the globalized world we live in, with big cities bursting and where previsions indicate that the population will grow, is building great infrastructures that will allow us to live with a minimum and reasonable quality of life. For this future we must count on the talent, understood as intelligence and aptitude. Intelligence; to have the capacity to understand, to resolve problems with ability, skill and experience, and aptitude; to be able to perform competently and with a correct performance in the activity or business to be developed.

| Juan ELÍZAGA |

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Jesús SÁNCHEZ BARGOS

Talento ejecutivo en empresas multinacionales Jesús Sánchez Bargos, Ingeniero Superior ICAI por la Universidad Pontificia de Comillas, es Presidente de Thales España. A lo largo de los más de 25 años de trayectoria profesional ha ocupado diferentes cargos y funciones en numerosas empresas, con un enfoque principal en el área de Transporte y Seguridad. Se incorporó en 1987 a Empresarios Agrupados como Ingeniero de Diseño. Después inició su carrera profesional en la actividad de Transporte en la División Ferroviaria de Abengoa, en 1990 ingresó en SEL Señalización, en el año 2000 pasó a ser Director de Mercado Nacional de la división de Automatización del Transporte de Alcatel España; y de 2002 a 2005 asumió también la responsabilidad comercial del Mercado Internacional y fue nombrado en 2005 Director General de la División de Automatización del Transporte de Alcatel España. En 2007 con la integración en Thales de las actividades de Señalización Ferroviaria, Sánchez Bargos fue nombrado Consejero Delegado de Thales Rail Signalling Solutions hasta 2009, que es nombrado Director General de la División de Soluciones y Servicios de Seguridad de Thales España, y Presidente y Consejero Delegado de Thales Transport, Signalling y Security Solutions, hoy Thales España.

Como presidente de Thales España, compañía tecnológica que actualmente mantiene una plantilla de 1.300 personas en nuestro país (65.000 en todo el mundo), me sorprende escuchar que el talento es una de las principales bazas de las pequeñas empresas para competir ya que se trata de su activo principal ante la ausencia de grandes recursos, músculo financiero y capacidad inversora. Y digo que me sorprende pues, sin desmentir esta afirmación, considero que las grandes compañías multinacionales también deben esforzarse para | Jesús SÁNCHEZ BARGOS |

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conseguir captar el mejor talento y que desarrollen y desplieguen para la compañía todas sus habilidades. Por qué digo esto, pues desde mi perspectiva considero que la contribución del talento es más importante que el aporte de la propia tecnología y eso que para Thales hablar de tecnología es hablar de nuestra esencia. Una gran empresa como la nuestra, con presencia en más de 56 países y con la exportación como uno de los principales puntos de expansión, para dirigirse a mercados complejos y emergentes, conlleva saber gestionar el valor diferencial que tiene el talento en esta globalización. Si ya vivíamos en un mercado competitivo, con la larga crisis que estamos viviendo no basta con hacer bien las cosas si no que tienes que ser mejor que tu rival y ser más competitivo para ganarte a tu cliente. Por lo tanto, la atracción del mejor talento a cualquier compañía se traduce en productividad y rentabilidad. El problema que se plantea es si conseguir ese talento constituye incrementar los costes salariales. La competencia en la globalización conlleva –ya sé que parece un axioma muy primario– que los mejores talentos vayan a aquellas empresas que ofrecen los mejores salarios. Este punto se agrava en la mayoría de los casos cuando percibes que en muchas ocasiones existe una fuerte escasez de talento por falta de formación en los países en los que tratas de expandirte. Las multinacionales que intentan desarrollarse en nuevos mercados emergentes están luchando para construir equipos de gestión internacional cuya máxima sea la eficacia con la dificultad de tener que toparse con diferencias culturales, religiosas o del adecuado equilibrio entre el talento local y el global. En este sentido el enorme trabajo que deben realizar nuestros departamentos de RR.HH. con la finalidad de gestionar todas las actividades que conlleven atraer, seleccionar y retener a los mejores trabajadores en los puestos más estratégicos son claves para intentar invertir en el equipo humano de las compañías tecnológicas. En las multinacionales, las decisiones en materia de gestión del talento son cada vez más globales desde la perspectiva de que pueden ser identificados como empleados de alto potencial independiente-

mente de si son del país de origen de la empresa, si son trabajadores locales o si son expatriados. La cuestión primordial es que sean ejecutivos que ofrecen un valor representativo para la empresa, que permitan no solo su sostenibilidad si no su crecimiento y para ello se les deberá identificar, evaluar e intentar retener no solo por la vía del salario si no de la formación y otros. Pues bien, ¿cómo conseguimos convertir a los empleados de alto potencial en profesionales clave de alto rendimiento? En la mayoría de los casos esto se produce a través de liderar proyectos prioritarios y de innovación, exigiendo un punto más, gestionando procesos de cambio –tan habituales ahora en época de crisis– o llevando a cabo misiones internacionales. Pero nos encontramos con que muchas veces el talento no solo es estar preparado para desempeñar un puesto específico si no que se necesitan personas que estén destinadas a ser líderes. Es decir se necesita formar líderes desde –el origen–, desde la “cantera”, sin necesidad de buscarlos en el exterior. Desde finales de los años noventa venimos oyendo hablar de la “gestión del talento”. La mayoría de los ejecutivos de una organización dedican alrededor del 30% de su tiempo a asuntos relacionados con las personas, equipos y talento. Las empresas multinacionales expresan cada vez más su enfoque de desarrollo con el principio 10-20-70. Es decir, un 10% dedicado a la formación, un 20% a las relaciones con los demás y al coaching y un 70% al desarrollo de las tareas en el puesto de trabajo. No es una crítica a nuestros departamentos de RR.HH. pero como dirigente de una compañía que le exigen resultados considero que muchas multinacionales caen en el sobreesfuerzo de dedicar mucho tiempo a la búsqueda de una evaluación hasta límites insospechados del potencial del trabajador en detrimento de las acciones de desarrollo por lo que es fundamental la implicación de los directivos ya que el departamento de Recursos Humanos puede hacer poca cosa sin la participación de los máximos dirigentes tanto en la sede central como en los mercados locales. El talento es el punto diferencial por excelencia, es una de esas cualidades que se valoran de forma unánime por todos. El objetivo es | Jesús SÁNCHEZ BARGOS |

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lograr que el talento reunido por una organización funcione proactivamente y de manera organizada, agregando innovación y aportando valor añadido. Se trata de organizar, seleccionar y liderar de manera inteligente equipos de alto rendimiento. Muchos consideran que el talento es algo difícil de definir y que es un activo intangible, pero para mi es la esencia del capital humano y por lo tanto todo lo contrario, es algo que de manera colectiva tiende a ser tangible y se puede comprobar por su impacto en la cuenta de resultados. Los dirigentes actuales necesitan disponer de información precisa acerca de la aportación de valor que cada miembro pueda realizar al equipo que él dirige y encontrar los miembros motivados que consigan reforzar el compromiso del resto con el proyecto empresarial. En el caso de las organizaciones se cuenta con un determinado talento que debe ser activado en pro de optimizar resultados que favorezcan a la compañía, pero también, ahora, al crecimiento de cada persona, dándole la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene. La gestión que comienza a realizarse ya no está basada en elementos, exclusivamente, como la tecnología o la información sino que la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa. Debemos tener en cuenta que, como atisbe anteriormente, la posible obsolescencia de equipamientos o caídas de pedidos o de capital se pueden solucionar con coberturas de seguros o con nuevas inversiones dinerarias, pero la fuga de talento humano no tiene una solución a corto que sea viable. Por lo tanto, independientemente de que con el talento en parte se nace, es importante afirmar que también se “hace” pues cuesta mucho esfuerzo reclutar y capacitar al personal para tener equipos de trabajo competitivos. Inmersos en el siglo xxi sería interesante cambiar –como proponen los departamentos de RR.HH.– la terminología conocida de saber administrar los recursos de nuestros equipos/empleados por la “Gestión del Talento Humano”. Este último debe ser un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, nuestros clientes, los profesionales y por

extensión la sociedad para devolverle parte de lo que nos dio. La gestión del talento debe ser por tanto la capacidad de las empresas para atraer, motivar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo para transmitir ese talento de manera efectiva e incluso convertirlo en resultados colectivos superiores. Todo es discutible, pero en definitiva, las empresas que logran los mejores resultados, mayor visibilidad y reconocimiento en el mercado, en un tanto por ciento muy elevado, es principalmente por que invierten en su personal pero no solo económicamente si no en habilidades y destrezas o incluso en calidad humana. Las organizaciones dependen en gran medida de lo que sus profesionales hacen y cómo lo hacen por lo que nuestros departamentos de RR.HH. se convierten en el socio estratégico de todas las áreas de negocio, siendo capaz de potenciar el trabajo y transformar positivamente la organización para conseguir su crecimiento. De esta manera, podemos afirmar que las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través de su personal y equipos multidisciplinares si son capaces de llevar a cabo las siguientes premisas: a) Mejoran la eficacia. Es decir, proporcionan algo único a clientes o usuarios. b) Sus conocimientos y/o capacidades no están al alcance de la competencia. c) No es sencillo por parte del mercado replicar sus capacidades o contribuciones. d) Los talentos pueden combinarse y desplegarse para enfrentarse a nuevos retos y tareas. Centrándome un poco más en este último punto, es relevante en una época en la que la crisis económica ha sido un elemento tan distintivo, apuntar la “gestión del cambio” y que los profesionales deben estar adaptados a comprender los nuevos factores que influyen en los mercados y la situación específica de sus organizaciones para poder | Jesús SÁNCHEZ BARGOS |

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responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el desarrollo del negocio. Una visión más integradora en la mentalidad de los directivos, conjuntamente con los equipos de trabajo, es necesaria incorporarla a las diferentes organizaciones para lograr las sinergias adecuadas y conseguir el logro empresarial deseado. Una fuerza laboral implementada como una estrategia puede hacer que los planes de negocio sean una realidad. Las empresas necesitan ver a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solo como recursos ya que estos se agotan y, como ya hemos hablado, reponerlos supone un fuerte coste adicional. En definitiva, si las personas o profesionales que componen la plantilla satisfacen sus necesidades, se sienten plenamente incorporados, encuentran sentido a lo que hacen y se conectan con el trabajo a niveles satisfactorios emocionales, sociales e intelectuales su capacidad de rendir de manera óptima en los logros de la compañía seguramente se conseguirá con altos rendimientos. Permanecer con solvencia en nuestro amplio mercado en el que nos desarrollamos en soluciones tecnológicas aplicadas a Transporte Ferroviario, Defensa, Aeronáutica y Espacio y como se dice ahora, dar sostenibilidad al negocio y adicionalmente crecer, es posible si se es competitivo y se cuenta con un conjunto humano altamente profesionalizado y motivado y con un equipo directivo que ejerza un liderazgo dinámico, innovador y responsable.

Resumen Las grandes compañías multinacionales también deben esforzarse para conseguir captar el mejor talento con el objetivo de que éste desarrolle y despliegue para la compañía todas sus habilidades. Para poder dirigirse a mercados complejos y emergentes es necesario saber gestionar el valor diferencial que aporta el talento en esta globalización, de modo que se traduzca en competitividad, productividad y rentabilidad. El reto es lograr que el talento reunido por una organización funcione proactivamente y de manera organizada, agregando innovación y aportando valor añadido.

Résumé Les grandes entreprises multinationales doivent aussi s’efforcer de capturer les meilleurs talents avec le but de développer et de déployer dans l’entreprise toutes ses compétences. Pour aller aux marchés complexes et émergents ont y aura besoin de bien gérer la valeur différentielle qui émane du talent dans cette mondialisation, de sorte qu’il pourra se traduire en compétitivité, productivité et rentabilité. Le défi est que le talent recueilli par une organisation travaille de manière proactive et organisée, en ajoutant de l’innovation et de la valeur ajoutée.

Abstract Large multinational companies should also strive to capture the very best talent and that this talent develop and deploy all its skills for the company. To be able to deal with complex and emerging markets, it is required to know how to manage the differential value provided by the talent in this globalization, in a way that can be translated into competitiveness, productivity and profitability. The challenge is that the talent assembled by an organization work proactively and in an organized manner, adding innovation and value.

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IV. Estrategias de talento

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Eduardo OLIER

Liderazgo en un mundo complejo Presidente del Instituto Choiseul España. Vicepresidente del Institut Choiseul (París). Director de la Cátedra de Geoeconomía y Estrategia Internacional de la Universidad CEU San Pablo (Madrid).

i se introduce la palabra “liderazgo” en Google aparecen más de diez millones de entradas. Si se hace con el término inglés “leadership” son más de 148 millones1. Si se trata de libros, son decenas los que se escriben todos los años sobre el tema, tanto en inglés como en español. No digamos de los cursos o conferencias que se imparten por doquier, y de los numerosos programas en Escuelas de Negocios y en actividades ad hoc en empresas públicas o privadas. Estos se cuentan por cientos anualmente. Sin embargo, es patente que existe una falta de liderazgo en muchos ámbitos. Y se podría deducir que los múltiples problemas que se ven por todas partes tienen mucho que ver con una crisis generalizada de liderazgo, y una pérdida de valores, consecuencia esto de lo anterior. Porque es preciso resaltar que: liderar nada tiene que ver con mandar o con ostentar un cargo. Como tampoco tiene nada que ver con tener poder. Tener poder es cosa bien distinta de tener liderazgo; lo que vale tanto para la vida personal como para la profesional. Liderar, según la experiencia demuestra, no es ejercer el autoritarismo o imponer

1. Según búsqueda en Google de 9 de junio de 2014.

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el miedo, sino guiar a una comunidad con sentido de responsabilidad y eficacia, pensando en el bien común. Entendiendo por comunidad a un conjunto de personas vinculadas por características o intereses comunes. Y aunque el líder es aquel a quien se le reconoce como jefe, liderar tampoco es gestionar2. Pues se puede ser un excelente gestor y, sin embargo, ser un líder mediocre. El verdadero líder no dirige sus esfuerzos a conseguir objetivos personales, sino que el líder debe preparar las condiciones para alcanzar los objetivos de la comunidad que dirige. Casi todos los planteamientos que se hacen sobre liderazgo acaban en recetas que hay poner en práctica para conseguir alcanzarlo. O incluso, a la inversa, en negativo: se cuestiona el concepto de líder con ejemplos de aquellos que no sirven al modelo establecido, para llegar por ese camino a lo que no habría que hacer; siempre desde conceptos donde el éxito personal es lo que prima: porque se tiene, o porque se tuvo y se perdió. Ya que, según el criterio más extendido, ejercer el liderazgo está reñido con el fracaso. Sin embargo, habría que considerar que para ser líder el primer escalón debería ser educar el propio carácter. O dicho de otra manera: mirar al yo. Lo que precisa limar esos aspectos que impiden ejercer el liderazgo. Ya que las personas no nacen con todas las virtudes y capacidades de forma natural. Las virtudes y las habilidades se educan. Y para llegar a ser un verdadero líder hay que “educarse.” Es decir, como primera medida, hay formar el carácter. En segundo lugar, el líder se mueve en un contexto social. Y es ahí donde ejerce su liderazgo. Y, en tercer lugar, hay que mirar a todo el entorno. Lo que aquí denominamos como el ecosistema del líder: desde donde llegan acontecimientos, muchas veces inesperados, ante los cuales hay que reaccionar, a veces sin tiempo suficiente. Sucesos que están, en ciertas ocasiones, lejos de la capacidad “natural” del indivi2. El líder crea la visión y la estrategia, mientras que el gestor planifica y gestiona los recursos (ver Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business School Press, 1996). Estas funciones, normalmente, están separadas. El líder, lidera también al gestor o a los gestores del grupo que ponen en práctica su visión y su estrategia.

duo, y donde el líder demuestra su carácter y cualidades, conduciendo a los demás y, también, ayudando a los demás. Por eso, en la actual sociedad globalizada, con una inflación informativa excesiva, donde todo sucede en tiempo real, y donde los cambios afectan a todos de manera general, el líder individual tiene, más que nunca, que atender a los criterios de los demás, escucharles y apoyarse en ellos; así que liderar tiene hoy mucha relación con adquirir el conocimiento de lo que ocurre en una actitud de escucha y de colaboración. Pues no basta con tener información, por mucha que esta sea, sino conocimiento, que se adquiere desde la reflexión, el estudio y el análisis. Reflexión y análisis de lo que uno es y de lo que se debería hacer en tal o cual circunstancia. Por ello, el líder tiene que desarrollar una visión estratégica del entorno desde el conocimiento y la escucha atenta a los demás. ¿Por qué unos son líderes y otros no? ¿Cómo es posible que ciertas personas con las mismas habilidades y conocimientos que otras no lleguen a liderar una organización? No se es líder por imitación ni por cooptación; cada uno tiene sus propias capacidades que ha de identificar y desarrollar. Considerando que la vida, en general, muestra que si no existen más fracasos que éxitos en el cómputo final, al menos, pesan igual en la balanza, sin que ello signifique, en general, vivir en permanente frustración. Es preciso, pues, aprender a aceptar las limitaciones propias como parte del escenario personal: los líderes tienen que asumir sus errores y fallos, y sacar de ellos lo mejor de sí mismos para mejorar. Además, a causa de la globalización y de los cambios sociales y culturales inducidos por esta, el paradigma del líder –como muchos de los presupuestos aprendidos de otras épocas– ha cambiado. La política, la empresa, y hasta las relaciones familiares y personales, son distintas. Y se precisan nuevos enfoques que ayuden a encarar los retos que se nos plantean, que en estos días suelen estar sujetos a cambios bruscos e imprevisibles. Por ello, el líder del siglo xxi deberá tener la cualidad de anticiparse a los cambios. Y es aquí donde surge un nuevo paradigma: no se es líder por imitación, se logra ser líder desarrollando | Eduardo OLIER |

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y educando las capacidades propias, las que todas las personas en mayor o en menor medida tienen. Hemos hecho referencia anteriormente a la situación global del mundo actual. Una circunstancia que requiere líderes que entiendan el problema de la diversidad, de las situaciones interculturales, del papel de la mujer, de los problemas globales y de la internacionalización de las actividades. Las sociedades se han hecho multiculturales no sólo por el proceso migratorio, sino, también, por la globalización. Se trata, ahora más que nunca, de moverse en un mundo altamente diverso, en sus variadas tendencias políticas y sociales, sus diversas lenguas, y con múltiples influencias que arriban por doquier en un espacio altamente cambiante. Un ecosistema complejo en su composición, y difícil en su comprensión.

De leones y cebras 146

Al líder se le supone un carácter dominante, agresivo y arrogante, como el león. En cuanto a las cebras, comen en la sabana y viven para ser cazadas por los leones. Al igual que pensamos de las personas que llevan una vida, digamos, oscura. Sin embargo, la realidad es muy otra. Es cierto que los leones cazan cebras, aunque les cuesta mucho trabajo, y la mayoría de las veces fracasan. Y es cuando las cebras pueden convertirse en líderes. Lo que sucede en realidad es que el león cuando inicia la caza está en un estado distinto del habitual, al igual que lo está la cebra cuando se siente amenazada. La cebra que, normalmente, dedica su tiempo a comer en la sabana, cuando intuye al león se pone en un estado de “emergencia”, al igual que hace el león cuando acecha. Dos comportamientos similares para dos estados de “emergencia” distintos: una leona dirigiendo la caza con las otras leonas, y una cebra dirigiendo la manada para escapar del ataque. Pues ambos animales, en ese estado, tienen mucho en común contra lo que se puede pensar. Ya que un líder entra en acción en estados concretos. El resto es gestión. Lo que se puede expresar de esta manera: El líder actúa en estados de “emergencia”. Sea ésta crítica o no.

La cebra no se usa como ejemplo de líder porque al líder se le supone agresivo. Es decir, ordenando a los demás –a veces con arrogancia– lo que han de hacer para lograr los objetivos que pretenden. No es necesario, sin embargo, que el líder sea agresivo o arrogante para demostrar quien es. Se puede muy bien ser un líder eficaz estando “en la sombra” y actuando por delegación. Lo que se traduce en que: El líder no ordena agresivamente; al líder se le sigue. O, de otra manera, el líder no es el “amo” de los demás. Ya que se puede ser el dueño o el mayor accionista de un negocio, y no por ello ser el líder. Ni con esa actitud lograr el éxito. A veces, además, no es posible. La realidad se impone. Los leones no cazan en todas las ocasiones, ya que las cebras escapan en muchas ocasiones. El esquema en realidad, funciona de otra manera: El verdadero líder no domina a los demás, los conduce a un objetivo común sacando lo mejor de ellos, aunque a veces no se logren sino objetivos parciales. Es decir aunque, no se consiga cazar, en el caso de los leones, o aunque, desgraciadamente, no toda la manada escape a salvo, en el caso de las cebras. Hay que anotar que tanto las cebras como los leones son animales que viven “en familia”. Son, esencialmente, sociales. El león africano (panthera leo), incluso, es el único felino que vive en régimen de comuna. El grupo está formado por una serie de hembras con sus crías, y varios machos. Al grupo lo domina un macho o una coalición de machos. Aunque, las hembras tienen, en ciertos casos, mayor preponderancia (son las que cazan para alimentar al grupo, y son las que protegen a la prole, mientras los machos protegen a toda la comunidad). Las hembras siempre cazan en grupo acechando a sus presas. Lo que lleva a una interesante contradicción. Por un lado, al líder se le supone siempre del género masculino, lo que no es cierto. Y, por otro, se entiende que el líder es quien dirige todas las operaciones, lo que tampoco sucede así: en el liderazgo eficaz existe una distribución de responsabilidades, unos dirigen la caza, y otros dirigen al grupo. Lo primero, conduce a asegurar que toda mujer tiene, de hecho, las mismas capacidades que el hombre para ejercer el liderazgo. Lo cual es más que demostrable en cualquier ámbito, sea este familiar, social, | Eduardo OLIER |

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económico o político. Concluyendo que liderazgo no es sinónimo de masculinidad. Y lo segundo, en cuanto a la distribución de responsabilidades, las leonas son las que cazan para alimentar al grupo, mientras que los machos se dedican a proteger a la comunidad. Machos que pueden ser uno o varios. Pues, al contrario de lo que se piensa, en el mundo de los leones, en caso de existir un macho dominante, su función como tal durará tan sólo unos dos años, mientras que si se trata de una coalición de machos, el grupo mantendrá el control durante cuatro o cinco años. Algo que debería ser un modelo a seguir en muchas empresas y, en particular, en sus Consejos de Administración. Consejos que deberían ejercer un liderazgo “en coalición”, pues los liderazgos en coalición son más duraderos y eficaces. Es decir: la cooperación con otros aporta beneficios a uno mismo y al conjunto. Los especialistas suelen, además, comentar que los leones disfrutan de su vida social, manteniendo excelentes relaciones unos con otros. La caza obtenida, en condiciones normales, no en casos de hambrunas, se comparte entre todos los miembros, incluso con aquellos que no han participado directamente en la caza. Interesante comportamiento que lleva a deducir que compartir ayuda a la supervivencia. Y en este sentido, hay que pensar que cuando se comparten decisiones, se está igualmente demandando ayuda. Como ya dijimos, los líderes trabajan en equipo y, por tanto, solicitar ayuda, especialmente en casos de crisis: Nadie será un buen líder sino está dispuesto a solicitar ayuda a los demás. Esta es una manera de reconocer la realidad y comprender que sólo se logran los objetivos en equipo. Las cebras poseen además una “tecnología natural” que les da unas ventajas evidentes. Se trata, de acuerdo con los especialistas, de las rayas: cuando corren, para los leones no son sino una difusa mancha; a lo que añaden la potencia de su coz, que puede romper de un golpe la quijada de un león. Existen ejemplos en los que una cebra ha acabado con la vida del león, lo que lleva a considerar que: cuando se trata de liderazgo, nunca hay que menospreciar las capacidades del oponente aunque sea, aparentemente, más débil.

Todo lo anterior, traducido al objeto que se pretende en este artículo, puede concluirse de la siguiente forma: 1. Cualquier organización necesita un líder para su funcionamiento. Sin embargo, el líder no es un gestor, el líder induce cambios. Las empresas y las organizaciones humanas, independientemente de su tamaño, necesitan de uno o varios líderes para poder mantenerse. La torre de Babel es la demostración más palpable de que sin liderazgo se irá al desastre. 2. El líder no dirige agresivamente; al líder se le sigue. No es cierto que la arrogancia o la agresividad sean características necesarias para el líder. Al contrario, la humildad y el compañerismo son más eficaces. 3. El verdadero líder no actúa salvo en momentos precisos, sin perturbar el día a día. El líder está, y su liderazgo se ejerce cuando es necesario. Y no lo hace sólo. Lo hace siempre en colaboración bajo un esquema de división de tareas. El líder necesita de la organización y lidera con ella. 4. Cuando la organización está amenazada o se entra en conflicto con un competidor, el líder amplía su área de actuación a todo el ecosistema, usando la tecnología y el conocimiento que haya desarrollado. 5. En ciertos momentos, de la actuación de líder depende el futuro del grupo. Es entonces cuando se precisan cualidades excepcionales. En tales circunstancias no siempre pierde el considerado estructuralmente más débil. Por supuesto, el líder actúa, no es pasivo. 6. El líder lo es por un período temporal, al cabo del cual podrá aparecer otro que le sustituirá. El líder que pretende perpetuarse será forzado a salir o se convertirá en un dictador destruyendo, al cabo, al propio grupo. 7. Ser líder no tiene que ver con el género. Hay líderes que son mujeres y líderes hombres. E, incluso, ambos pueden liderar en coalición, al igual que lo hacen leones y cebras en sus hábitats propios. | Eduardo OLIER |

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8. El liderazgo en coalición aporta enorme ventajas: compartir ayuda a la supervivencia. El líder tiene que pedir ayuda. El líder que realmente lo es, se ocupa en preparar a otros para que le sustituyan. La acumulación de poder es negativa para el conjunto. La delegación y distribución adecuada de responsabilidades, bajo una coalición responsable, conduce a un liderazgo mucho más eficaz en sus logros. El líder no puede alcanzar los objetivos sino es con la ayuda de otros, y ha de solicitarla; lo que no es síntoma de debilidad sino de realismo y honradez. 9. No hay que menospreciar las capacidades del oponente, incluso si su debilidad es aparente. La soberbia y el orgullo de sentirse mejores que los demás es destructivo para el líder y para el grupo que lidera. 10. Defender y utilizar las capacidades y experiencia de los más débiles cohesiona el conjunto, lo hace más eficaz, y fortalece al líder. Todos son importantes en la comunidad, incluso los que aparentemente aportan menos, y el líder ha de defenderlos y utilizarlos a todos. 11. El líder, finalmente, tiene que ser un experto en conocimiento del medio, del medio donde desarrollará su función. Lo que implica todo el entramado del ecosistema donde se moverá. El liderazgo es algo muy complejo. Es temporal y está sometido a cambios casi constantes por influencia del entorno. El líder podrá ser cuestionado internamente dentro de la propia organización y puesto a prueba por elementos externos, y no valdrán muchas de las recetas aprendidas, pues las situaciones inesperadas y las incertidumbres exigirán que el líder demuestra un carácter singular. Desde el momento en que llega a esa posición, el verdadero líder tiene que aprender a dejar de serlo cuando le llegue el momento oportuno. En lo referente a liderazgo no caben unos pocos axiomas. Se requiere experiencia, conocimientos y trabajo en equipo, fundamentalmente para sobrepasar situaciones comprometidas. Sin equipo no hay liderazgo. El líder ha de “crear equipo”.

El lugar del líder El líder se encuentra en un entorno donde, además de su grupo más próximo (su organización, su familia, etc.), lo que podría denominar como “los otros”, está el medio ambiente donde todos viven; es decir, el ecosistema. Constituido por el sistema que forman la comunidad donde se mueve la organización, así como las reglas y las interacciones entre todos sus componentes que, en situaciones normales, se encontrará en equilibrio. Ecosistema que el mundo global ha hecho enorme, complejo e impredecible. Desde una situación en equilibrio, donde las distintas fuerzas de unos y otros se mantienen en armonía, el líder estará idealmente en el centro, rodeado por su grupo y por el entorno que engloba a ambos. Si la gestión es adecuada y no hay cambios, no se requerirán decisiones de mayor transcendencia y el líder se mantendrá relajado y tranquilo observando el devenir de los acontecimientos. Otros se dedicarán a gestionar las actividades más o menos estructuradas. ¿Qué pasará, sin embargo, cuando algo no va bien, en el sentido del equilibrio que da la estabilidad al conjunto? Piénsese, por ejemplo, en cambios bruscos de mercado, donde las fuerzas de la competencia arrecian, o cuando la organización, sea por criterios de los accionistas o por empujes regulatorios se ve movida en distintas direcciones no siempre controlables. O, también, cuando se deciden cambios estratégicos de calado. Es entonces el momento en que el líder ha de ejercer su función tratando de establecer las condiciones idóneas para lograr de nuevo la posición de equilibrio. De donde se deduce que ser líder tiene mucho que ver con inducir cambios3, sea para restaurar una situación anómala, adelantándose a 3. John P. Kotter, en el libro anteriormente citado, realiza una excelente discusión entre lo que significa gestionar (Management) y liderar (Leadership). Según Kotter gestionar es un proceso que puede ayudar a que un complejo sistema de personas y tecnologías marchen suavemente, lo que implica tener los elementos para ello, es decir, planificación, control, organización, etc. ; mientras que liderar, para Kotter, se trata de un proceso por el que se crean organizaciones eficaces que se adaptan para cambiar significativamente sus circunstancias.

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los acontecimientos, o para lograr un objetivo necesario para el conjunto que lidera. Sin embargo, no se ejerce el liderazgo en todas las ocasiones. Como se ha dicho, se demuestra en momentos concretos, en los que la organización necesita ser dirigida. Pero dirigir no es empujar, es hacer el camino con otros. Pensar en ellos y en sus necesidades. Sin embargo, dirigir o conducir no se hace en el sentido del conductor de autobús, sino poniendo las condiciones para que la organización siga al líder con el convencimiento que transmite su autoridad, y en la confianza de que sus decisiones son lo mejor para todos. El líder tiene que proporcionar el mejor autobús posible y transitar por la carretera adecuada. Y no de cualquier manera. Es preciso que líder transmita unos valores a la organización. Ejercer el liderazgo requiere carácter y transmisión de valores. Estos son los ejes fundamentales del “yo” del líder. Los otros, la organización, han de ser, por una parte, liderados y, por otra, gestionados. Conceptos distintos, que requieren funciones distintas. El líder no tiene porqué ser un excelente gestor. Ni viceversa, un buen gestor no tiene porqué ser un líder. Y, además, está el entorno. Que puede poner en peligro al líder si no es capaz de controlar todas sus cambiantes facetas. Particularmente, si no cuenta con el carácter apropiado, o aunque lo tenga, porque distorsione la imagen de lo que tiene delante. Y muy especialmente, porque no comprenda cómo gestionar los cambios que esperan los grupos de interés (stakeholders). ¿Qué es, en definitiva, lo que hace que alguien sea un líder? Daniel Goleman, creador del concepto inteligencia emocional, da una respuesta en consonancia con lo que aquí se dice: “El líder ha de tener unas “virtudes” propias que le caracterizan: autoconfianza, autocontrol, y motivación. Y otras, en relación con los demás: empatía y sociabilidad4”. 4. https://www.mercy.edu/faculty/Georgas/inbs640/files/WhatMakesaLeader.pdf (accesible el 9 de agosto de 2010).

Liderazgo: cuestión de talante o de talento Hace algunos años se puso de moda en España la necesidad de “tener talante” como característica esencial del liderazgo político. La opinión generalizada asimilaba “tener talante” a algo así como “ser comprensivo” y “atender a las demandas” de los demás con buena disposición; es decir, estar abierto a todos, dialogando y escuchando la voz de la calle. Una acepción que, curiosamente, no casa con ninguna de las que existen, cuyo primer significado según la Real Academia de la Lengua Española5 es la forma de ejecutar algo. Ya se entiende, por tanto, que ejercer el liderazgo nada tiene que ver con “tener talante”. El talante se da por supuesto en cualquier caso. Todas las personas que actúan lo hacen con un talante determinado. Sin embargo, otra cosa es el talento. Ya que tener talento6 implica poseer la inteligencia y las aptitudes para llevar a cabo una tarea específica. Por lo que, el líder ha de tener, sin duda ninguna, el talento para serlo. Lo que también aseguraba un estudio de la firma Accenture7, resultado de una amplia encuesta realizada en 2006, donde se consideraban tres factores relacionados con el talento de los ejecutivos: (1) atraer y retener a los mejores; (2) desarrollar en los trabajadores una mentalidad orientada a la consecución de resultados, y (3) desarrollar el potencial de los líderes “con talento” de la organización. Es decir, talante para ejecutar, y talento para liderar. En otro ámbito, el libro In Their Time: The Greatest Business Leaders of the Twentieth Century8, sus autores, Anthony J. Mayo y Nitin Noriah, presentan a los líderes empresariales más renombrados del siglo pasado. Una lista de 50 nombres en la que son todos los que están: los fundadores de Microsoft, Disney, JP Morgan, Hewlett Packard, Standard Oil, IBM, Kentucky Fried Chicken, etc. Es la visión 5. http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=talante 6. http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=talante 7. http://w w w.accenture.com/NR/rdonlyres/D55AA2A6-850F-4589-AADB553C10A7109D/0/Accenture_High_Performance_Workforce_Study_2006_v2.pdf 8. Harvard Business School Press, 2005.

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norteamericana resultado de una encuesta que se realizó en aquel entonces con 7.000 ejecutivos de ese país. Sin embargo, para el común de los mortales es muy difícil, sino imposible, repetir las hazañas de Bill Gates, o en otro extremo, del Napoleón de sus mejores días. Con lo que alcanzar el nivel de estos líderes se presenta tarea de titanes, inalcanzable para el 99% de los mortales. Lo cual, en la práctica, desenfoca el problema, ya que, en realidad, cualquiera puede ser un líder en su propio entorno, sin necesidad de parecerse a estos conocidos personajes. Y, aún más, al decir de Peter Drucker9, tampoco se trata de tener carisma, pues tanto Hitler, como Mao Tse-Tung o Stalin fueron reconocidos líderes carismáticos. Al contrario, el liderazgo, como aquí se entiende, y de acuerdo con Drucker, tiene más que ver con conducir a los demás responsablemente. El que pretenda ser líder habrá, además, de contar con los otros, como se ha repetido antes, pues los componentes de un equipo no son ni máquinas ni animales de compañía. Son personas que tienen conciencia de sí mismos (self awareness), que tienen ilusiones, creencias y objetivos personales que alcanzar. Objetivos que por ser personas no son únicamente materiales, sino que también afectan al espíritu. Pues las personas aman el arte, la belleza y la buena música. Y, además, tienen, a su vez, su propio entorno, su ecosistema y sus “otros”. El líder, por tanto, ha de comprender estas realidades si quiere que los demás le sigan. Y, más aún, uno de los trabajos principales de un líder será dedicar su tiempo para que otros alcancen el liderazgo. El líder, por tanto, no lo es por la posición jerárquica que ocupa, sino por la forma en que desarrolla sus funciones. El líder para serlo ha de ejercer liderazgo. Y no de cualquier manera, sino en una dirección concreta y de una manera determinada. El líder sabe adonde va, tiene visión, no da bandazos, y convence a los demás para que le sigan mostrándoles su estrategia. El líder actúa por convencimiento propio y busca lo mejor para los demás. No ha de ser arrogante, tiene que crear equipo y formar, a su vez, líderes que asuman otras funciones y respon9. http://www.scribd.com/doc/2894218/Management-Leadership-Peter-Drucker, visitado el 6 de agosto de 2010.

sabilidades. Todo lo que no sea así será actuar de manera dictatorial, ser simplemente un muñeco que otros usan, o crear “Torres de Babel” para mantenerse en el puesto. Situaciones que nada tienen que ver con el liderazgo. El líder trabaja a largo plazo en la consecución del éxito permanente para el conjunto. Pero hay que diferenciar entre tener una estrategia y preparar estratagemas, que no son sino fingimientos, astucias o engaños. El líder no prepara estratagemas, es claro en sus objetivos, tiene estrategia. Es cierto que hay algunos que demuestran una indudable habilidad para crear “Torres de Babel”, campo abonado para las estratagemas. Esto les mantendrá, quizás, en el poder con grandes cesiones a grupos o personas, engañando a unos y a otros, pero el resultado tarde o temprano será la desaparición del proyecto común, sea una empresa o un país, con la caída del supuesto líder que se llevará todo el entramado consigo al desastre. La Historia es contundente en este sentido. En definitiva, no se trata concentrar los esfuerzos en demostrar que se es líder, sino de ejercer el liderazgo; y para ello, lo primero que se espera es que el líder demuestre tener un carácter especial. Lo que le diferenciará de los otros que, incluso teniendo los mismos méritos, no llegarán a su altura, por así decirlo. Volviendo a la lista de Anthony J. Mayo y Nitin Noriah, sirva de ejemplo el número 37. Se trata de James O. McKinsey, conocido por Mac entre sus colegas y amigos. Mac, un profesor de contabilidad en la universidad de Chicago, decidió crear una empresa de servicios financieros. Pronto ganó enorme reputación en lo que en los años 20 del siglo pasado se conocía como ingeniería de gestión. Sin embargo, no es hasta 1933, con la llegada de Marvin Bower, y la prematura muerte de Mac, cuando la empresa McKinsey establece sus ya famosas reglas: • Los intereses de los clientes han de estar por encima de los de la empresa. • Sólo hay que aceptar un encargo cuando el valor añadido al cliente supere lo pagado por éste. | Eduardo OLIER |

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• La propiedad de la empresa ha de pertenecer a los socios activos de la misma. • Los miembros de la empresa han de ser profesionales bien entrenados y motivados capaces de realizar un trabajo excelente, y que piensen realizar su carrera profesional en la firma. En 1997 Marvin Bower publicó The Will to Lead10, un libro que contiene muchas pautas de lo que debe ser un líder. Por ejemplo:

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• Si un CEO (Chief Executive Officer) comienza a escuchar (como hacen los líderes y como no hacen la mayoría de los jefes) se sorprenderá de las reacciones tan positivas que produce en sus subordinados, o • Lo mismo ocurrirá cuando les dé confianza; pues los subordinados comenzarán a mantener discusiones abiertas. Al contrario que otros altos ejecutivos, que aunque no deshonestos, no son capaces de demostrar suficientes principios éticos ante sus subordinados, con lo que no lograrán nunca su confianza. Bower sugiere a los altos ejecutivos que comiencen por aprender los atributos de los líderes, con lo que conseguirán ser mejores jefes, y podrán asesorar mejor a otros a lograr ser auténticos líderes. Pues el líder lo es en tanto en cuanto desarrolla a otros para esa función. Para lo que tendrán que tener: (1) honradez (integridad en las acciones, y entre otras cosas, decir siempre la verdad, porque es más fácil, tanto en las cosas pequeñas como en las importantes (si siempre dices la verdad, no tendrás que recordar lo que has dicho); (2) justicia (lo contrario injusticia es cuando el jefe usa de su autoridad sin la debida atención, lo que implica un carácter defectuoso; un comportamiento justo implica ser equitativo, imparcial, sin prejuicios, desapasionado, y objetivo; ser justo y dar confianza van de la mano; y (3) comportamiento sencillo (arrogancia, autosuficiencia y egotismo son un veneno 10. Harvard Business School Press, 1997.

para el liderazgo); el líder, sin embargo, no tiene que ser un humilde hipócrita. Desarrollar o ejercer el liderazgo empieza, como ve, por uno mismo. No es algo que únicamente se refiere a los demás. No son acciones unilaterales del líder hacia el resto, sino que el líder necesita unas aptitudes y unas actitudes que le son propias y sin las cuales no puede ejercer su función. Y ello se fundamenta, básicamente, en considerar a sus subordinados como lo que son: líderes en potencia y personas de las que hay que obtener lo mejor de sí mismas, en la confianza y el respeto. Liderar tiene mucho que ver con tener ciertas actitudes con uno mismo y con los demás. Cuestión de talante, de talento y de carácter.

El carácter del líder Lo primero en el líder ha de ser formar su carácter, es decir, el conjunto de cualidades que le distinguirá de los demás por su modo de ser u obrar. La creencia generalizada considera que los líderes llegan a serlo por ascensos en su escala social o profesional, sin comprender que el verdadero líder tiene cualidades especiales que se ha forjado con esfuerzo. Quizás se piensa que el líder “nace”, porque muchos han olvidado educar su carácter. El primer paso para llegar a ser líder es liderarse a uno mismo. Es la condición sine qua non para llegar a liderar a los demás. Esto es, quizás, una de las carencias más habituales de los supuestos líderes actuales. ¡Cuantas veces pierden los nervios, o no escuchan, los supuestos líderes! ¡Cuantas veces están henchidos de su poder y no atienden a los colaboradores más cercanos! O ¡cuantas veces son ellos los que tienen la última palabra! Por no decir cuántas veces organizan reuniones a deshora, o ejercen su autoridad sin respetar la vida privada de sus subordinados. Y esta falta de liderazgo no es una percepción subjetiva. Viene demostrada año tras año en encuestas de gran fiabilidad. En este sentido, The Center for Public Leadership de la Universidad de Harvard | Eduardo OLIER |

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realiza una encuesta anual sobre la situación del liderazgo en Estados Unidos. Por ejemplo, la encuesta de 200911, aunque mejoraba la situación de 2008, seguía la tónica de años anteriores: el 69 por ciento de los encuestados creen que existe una crisis de liderazgo; el 67 por ciento piensa que Estados Unidos irá progresivamente entrando en decadencia a menos que tenga mejores líderes; y el 59 por ciento piensa que los líderes actuales no hacen su trabajo con eficacia. Sólo se salvan (simplemente, están por encima de la media en apreciación) los militares, los médicos y las organizaciones no gubernamentales; estando en la zona más baja de apreciación Wall Street, el Congreso o el Gobierno del Estado. Se podrá argumentar que esta encuesta es demasiado específica por tratarse de un país concreto, y una situación post electoral que despertaba muchas expectativas por la llegada de un nuevo presidente de la nación, sin embargo, estimamos que es un hecho generalizado, tanto en el dominio público como en el privado. También es patente la cierta falsificación del liderazgo en nuestros días, especialmente en el ámbito político, donde los líderes se crean a fuerza de campañas de marketing social y mediático. De aquí que en la encuesta que hacemos referencia, las empresas de comunicación no sean tampoco muy apreciadas. Se llega a construir líderes de “imagen” que, posteriormente, en muchos casos, se convierten en pequeños dictadores. Líderes de corte mediático que acaban destruyendo lo que encuentran a su paso en un afán por perpetuarse en el poder o, simplemente, conseguir enormes beneficios económicos a corto plazo, tal como ha demostrado la crisis financiera que explotó en 2008. Líderes de laboratorio cuyas cualidades como tales dejan mucho que desear. A los que, en primera medida, lo que les falta es carácter, que no hay que confundir con lo que se entiende como tener carácter que, en la mayoría de los casos, no es sino falta de carácter. West Point12 es la famosa academia militar de Estados Unidos. Como otras muchas academias militares se enorgullecen de sus ense11. http://content.ksg.harvard.edu/leadership/images/CPLpdf/cpl_nli_2009.pdf (accesible el 17 de agosto de 2010) 12. http://www.usma.edu/

ñanzas y de los líderes que son capaces de formar. Los líderes militares suelen ser, por otra parte, conocidos y, en casos, admirados. Las lecciones de liderazgo nacidas de West Point y su adaptación a los tiempos actuales ha sido profusamente publicada13. Si bien, el énfasis se suele poner en la formación del carácter de los futuros líderes. La “doctrina” para formar líderes en West Point se ha basado en tres ejes bien definidos: “ser”; “conocer”; “hacer”14. En este sentido, Scott Snook se refiere a “ser” a la necesidad de que los cadetes militares desarrollen tres características principales, todas ellas relacionadas con la moral: (1) tener sensibilidad moral; (2) desarrollar juicio moral; y (3) tener coraje moral, es decir llevar a la práctica lo anterior. Un programa que se basa en el fundamento de que el líder “se hace más que se nace”15. Lo que “vale” tanto para la vida militar como para la civil. De aquí se pueden sacar interesantes conclusiones. Raytheon es una empresa de tecnología que, según datos de 200916, vendió 22.000 millones de dólares al Gobierno americano, 5.300 millones internacionalmente, y ocupaba a unas 75.000 personas. Sus actividades principales tienen que ver con la Defensa: misiles, sistemas de combate, etc. Uno de sus presidentes, William Swamson, escribió en 2005 un pequeño libro17 titulado Las reglas no escritas de la gestión (Swanson’s Unwritten Rules of Management). Libro que tuvo posterior13. Ver, por ejemplo, Leadership Lessons from West Point, Doug Crandall (Editor), Jossey Bass (2006), o The West Point Way of Leadership de Larry Donnithorne, Doubleday 1993. 14. Army Leadership, HQ Department of the Army (http://www.fas.org/irp/doddir/army/fm622.pdf), o también Be, Know, Do - Forming Character the West Point Way de Scott Snook (http://frrl.files.wordpress.com/2010/03/beknowdo_formingcharacterthewestpointway. pdf) 15. El mito del líder. Santiago Alvarez de Món Pan de Soraluce, Pearson Educación 2001. 16. Annual Report 2009: http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ 9NDE5NDF8Q2hpbGRJRD0tMXxUeXBlPTM=&t=1 17. http://www.amazon.com/Swansons-Unwritten-Management-William-Swanson/dp/ B000FH6A1Q (difícil de obtener debido a la confesión de plagio hecha por el propio Swanson y por ser retirado el libro por la propia compañía. Ver el apartado Plagiarism en Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/William_H._Swanson, a 30 de julio de 2010).

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mente un gran debate por el escándalo del plagio de su contenido, que a los efectos de este artículo dejamos de un lado, pues lo que importa son las reglas en sí. Todas ellas, aunque no originales, tienen que ver con el carácter, o mejor, con el comportamiento del líder. La regla 32, por ejemplo, conocida como la regla del camarero, es muy expresiva: “Una persona que es desagradable con el camarero pero simpática contigo, o con otros, no es una persona de fiar (esta regla nunca falla)”. Sin comentarios. El camarero puede ser un chófer, la secretaria, o cualquier subordinado sin más. Y en el ámbito más personal, cualquier allegado, sea hijo o cónyuge. La lista completa de las 34 “supuestas” reglas de Swamson18 se muestran a continuación. Hay sabiduría y experiencia en ellas, independientemente de la polémica sobre su plagio que surgió después de su publicación.

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Las 34 reglas de Swamson 1. Aprende a decir “no sé”. Si se utiliza en el momento oportuno conseguirás usarlo frecuentemente. 2. Es más fácil comprometerse con algo, que desinteresarse de ello. 3. Si nadie te critica, no conseguirás hacer mucho. 4. Busca lo que falta. Muchos saben cómo mejorar lo que existe, pero muy pocos pueden ver lo que no está. 5. Regla de la presentación: Cuando muestres algo en una transparencia piensa que la audiencia ya lo conoce y actúa en consecuencia. 6. Trabaja para jefes a quienes puedas decirles las cosas como son. Recuerda que no puedes elegir a tu familia pero puedes elegir a tus jefes. 7. Revisa constantemente los resultados para asegurarte que los beneficios se corresponden con lo esperado. Evita las Leyes de Newton. 18. http://www.trizle.com/tips/204-34-unwritten-rules-of-management, también en: http:// www.usatoday.com/money/companies/management/2005-12-18-raytheon-advice_x. htm, ambos accesibles el 30 de julio de 2010.

8. Independientemente de lo menores o poco importantes que sean tus primeras responsabilidades, pon tus mayores esfuerzos en ellas. 9. La tenacidad y la persistencia son disposiciones que tienen que ser independientes de las dificultades, el desaliento, o la indiferencia. ¡Que no te conozcan por iniciar bien las cosas pero terminarlas mal! 10. En relación con tus proyectos, no esperes a los demás; empújalos y consigue que se terminen. 11. Confirma por escrito las instrucciones que des a otros, y sus compromisos. No asumas que se dan por hechos. 12. No seas tímido. Habla para que se te oiga, exprésate con claridad, y promueve tus ideas. 13. La práctica demuestra que aquellos que aquellos que hablan con mayor conocimiento y autoconfianza son los que logran a menudo el encargo de terminar el trabajo. 14. Esfuérzate por ser breve y claro en tus informes orales o escritos. 15. Sé extremadamente cuidadoso con la exactitud de tus declaraciones. 16. No pases por alto el hecho de que tienes un jefe. Mantenle a él o a ella informado. Cualquier cosa que el jefe demande, dentro de los límites de lo íntegro, tiene la máxima prioridad. 17. Compromisos, calendarios, y estimaciones son importantes instrumentos para un negocio bien gestionado. Te tienes que comprometer. No te inclines por el conocido dicho de que “No puedo hacer estimaciones porque el resultado depende de muchos factores”. 18. Nunca dirijas una queja a la máxima autoridad. Dirigir una queja al jefe de otro sin que la persona en cuestión tenga tiempo para conocer de qué se trata es una seria ofensa a esa persona. 19. En tus relaciones con otros fuera de la empresa recuerda siempre que representas a tu compañía. Sé especialmente cuidadoso con los compromisos que adquieras. 20. Cultiva el hábito de condensar las cosas. La proverbial “conversación de ascensor” es el mejor modo. | Eduardo OLIER |

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21. No te pongas nervioso ante las emergencias técnicas. Mantén los pies en el suelo. 22. Cultiva el hábito de tomar decisiones rápidas y nítidas. 23. En la toma de decisiones los “pros” son más fáciles de manejar que los “contras”. Tu jefe quiere conocer ambos. 24. Nunca pierdas el sentido del humor. 25. Diviértete con lo que haces. Se reflejará en tu trabajo. ¡A nadie le gusta estar con alguien que gruñe salvo a otro gruñón! 26. Trata a tu empresa como si fuera tuya. 27. Suplica por conocer las malas noticias. 28. Recuerdas 1/3 de lo que lees, 1/2 de lo que te cuentan, pero el 100% de tus sensaciones. 29. No se puede limpiar una zapatilla de deporte gastada. 30. Cuando se trata con problemas o asuntos que comienzan a alargarse, “Busca los principios que los causaron”. 31. Cuando tengas que tomar una decisión trata de situarte en la posición de tu jefe. Tus perspectivas cambiarán rápidamente. 32. Una persona que es desagradable con el camarero pero simpática contigo, o con otros, no es una persona de fiar. (Esta regla nunca falla). 33. Nunca te preocupes por iniciar algo nuevo. Recuerda que un no especialista construyó un Arca que salvó a mucha gente, mientras que el Titanic lo construyeron un enorme grupo de profesionales. 34. Epílogo. Las cualidades del líder se condensan en confianza, dedicación, integridad y cariño. El carácter del líder, sin embargo, no es algo connatural con él, lo tiene que aprender. Así lo expresa, por ejemplo, Gene Klann19: “El carácter del líder se aprecia por el comportamiento positivo y constructivo que refleja. En consecuencia, el líder se hace merecedor del respeto y la confianza de los demás, y es capaz de crear fuertes relaciones emocionales entre sus colegas y él mismo”. 19. Gene Klann, Building Character: Strengthening the Heart of Good Leadership, John Wiley & Sons, 2006.

Klann establece que para que un líder desarrolle su carácter y, a su vez, fortalezca el de sus subordinados, ha de seguir lo que denomina las “5 E’s”, que se condensan en: (1) Ejemplo, que el líder da a la organización con su comportamiento; (2) Educación, que necesita para formar el carácter; (3) Entorno, que se refiere a la cultura corporativa que proviene de sus actuaciones; (4) Experiencia, que ha de volcar a sus colaboradores para transmitirles sus conocimientos y saberes; y (5) Evaluación, que consiste en mejorar los comportamientos mediante sesiones donde se revisen las actitudes, éxitos y fracasos, incluidos los del propio líder. En un esfuerzo de sintetizar, se puede decir que, básicamente, el líder debe trabajar por incorporar a su carácter, al menos, tres elementos fundamentales que se abren en abanico hacia otras perspectivas20: • El líder tiene que ser una persona íntegra. Es decir, (1) honesta en sus comportamientos respecto de sí mismo y con los demás; (2) auténtica, en el sentido de honrada y fiel a sus convicciones; y (3) sincera, consigo mismo y con el resto. En definitiva, el líder tiene que ser ético en su comportamiento, lo que se traducirá en que su entorno, y la cultura que ahí se desarrolle, sea igualmente ética. • El líder ha de ser equitativo en sus actuaciones. La equidad es una compleja característica que engloba un conjunto muy completo de consideraciones que incluyen: (1) igualdad de ánimo, que parte de una extrema autoconfianza; (2) tener templanza en la emociones, que lleva a dominar las emociones y dejarse guiar en las ocasiones que sean precisas; (3) ser justo con los demás, que conduce a tenerlos respeto, ser equitativo dando a cada uno lo que merece, y ser, por tanto, moderado en los juicios; y (4) ser 20. Son muchas las visiones que hay sobre el carácter del líder, pero quedan bien condensadas en los tres aspectos anteriores. Sirvan, sin embargo, las siguientes como complementos para el lector que pretenda progresar en este importante aspecto: The Six Essential Leadership Attributes de John di Frances (ver: http://www.difrances.com/articles/six_ essential_leadership_attributes.pdf, (accesible el 5 de agosto de 2010); o bien, Jeff Iorg, The Character of Leadership: Nine Qualities that Define Great Leaders, B&H Books, 2007.

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humilde, reconociendo los propios errores y solicitando ayuda para mejorar. • Y, finalmente, el líder tiene que ser responsable. La responsabilidad nace del coraje, en el sentido de tener valor para aceptar la realidad sin ambages, y ánimo para sortear las dificultades, “plantando cara” a las situaciones complejas. Lo que le llevará a no buscar culpables o “echar el muerto” a los demás, y, tener la suficiente amplitud de miras para enjuiciar las situaciones, y reconocer y aceptar las consecuencias de las decisiones que, libremente, haya tomado. Lo que requiere una actitud ética hacia uno mismo o hacia los demás21.

Los valores del líder

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Está generalmente reconocido que la empresa Apple ha conseguido en pocos años volver a la cúspide de la innovación. Desde la vuelta de su creador, Steve Jobs, Apple sorprendió al mundo con productos verdaderamente únicos. Los nuevos ordenadores Apple, el iPOD, el iPhone y el iPAD, por ejemplo, con toda la batería de software asociada (iTunes), han revolucionado el mercado informático y de telecomunicaciones. Y, ese cambio se ha debido al impulso y liderazgo de su anterior presidente, Steve Jobs. Nadie dudará que Jobs fue un líder indiscutible. Una persona que inició en el garaje de su casa la aventura Apple, y que después de lograr un éxito sin precedentes fue desbancado de su propia empresa por un ejecutivo de renombre, el entonces presidente de Pepsi Cola John Sculley22 que, desgraciadamente, sumió a Apple en una crisis que casi acabó con ella. De Steve Jobs baste el comentario siguiente: 21. El artículo de Richard M. Ayres y David S. Corderman, Ethical, Character Dirven Leadership desarrolla este punto de vista, especialmente desde el cumplimiento estricto de ciertas leyes (Law Enforcement Leadership). Ver http://www.neiassociates.org/ combined.pdf. 22. La historia la cuenta el propio Sculley a su manera en su libro Odyssey, Pepsi to Apple, Fontana/Collins 1987.

Todo el mundo sabe quien es Steve Jobs. Sin embargo, es muy posible que muchos desconozcan al personaje “por dentro”. Y sobre todo, las lecciones que se pueden sacar de su forma de encarar la vida, que condensó en su discurso de inauguración del curso académico de la Universidad de Standford en 200523. A falta de mejor explicación, se podría decir que el planteamiento vital de Steve Jobs se encierra en dos palabras: Entusiasmo y realismo. Entusiasmo con lo que cada uno quiere verdaderamente hacer; y realismo ante la fragilidad de la vida. “Hoy quiero simplemente contarles tres historias de mi vida. Simplemente eso. Nada importante”, decía Steve Jobs a los alumnos de Standford. La primera historia hablaba de rellenar la línea de puntos. La vida –decía Jobs– es una suerte inconexa de eventos, cuya explicación nunca se encuentra en el futuro, sino que toma todo su sentido viendo la realidad del pasado. Steve Jobs, hijo no deseado de una joven madre, fue dado en adopción con el requisito de que sus nuevos padres le educaran en una Universidad de prestigio. Sus padres adoptivos le llevaron con 17 años a una cara Universidad que no consiguió llenar las expectativas del joven estudiante: A los 6 meses Steve abandona el programa obligatorio para asistir irregularmente a las clases de otras materias que le resultaban más interesantes. Una de ellas, Caligrafía, la estudió con empeño sin saber muy bien ni porqué. Aunque luego se demostró su importancia en el desarrollo del ordenador Mac. Lo que le lleva a concluir que el esfuerzo y la confianza en la propia vida pueden dar resultados vitalmente positivos. La segunda historia que refiere Steve Jobs es un relato de amores y fracasos. Cuenta que fue muy afortunado en descubrir muy pronto lo que realmente quería hacer en la vida. Con 20 años, 23. Hay muchas referencias de este discurso. En este web se puede encontrar el video y su transcripción escrita (en inglés) http://onemansblog.com/2010/02/01/steve-jobsoutstanding-stanford-commencement-speech-from-2005/ (acceso el 8 de agosto de 2010).

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junto con su amigo Steve Wozniak, comienza en el garaje familiar los primeros pasos de la empresa Apple. Una empresa que alcanza su cenit 10 años después con el lanzamiento del ordenador Mac. Momento en que Apple se convierte en una compañía de más de 4.000 empleados y dos mil millones de dólares de negocio. En ese momento Jobs se plantea la contratación de un primer ejecutivo de prestigio que sea capaz de llevar a la empresa a cotas mucho más altas. El hasta entonces flamante presidente de Pepsi-Cola, John Sculley, se convierte en el nuevo presidente de Apple24, y al poco tiempo causa la salida del propio Steve, que pasa de la cima a la nada empresarial. Steve Jobs nos cuenta que, dentro de ese estado de profundo fracaso vital, se dio cuenta de que lo que realmente importa es mantener el entusiasmo con lo que uno hace. Así nacieron Nextel y Pixar. La primera comprada por Apple años después, que le pone a dirigir su empresa original; y la segunda, la primera empresa en realizar dibujos animados por ordenador, cuya película Toy Story fue un éxito sin precedentes. Entremedias, tal como dice, la felicidad de su matrimonio. La lección de esta historia nos la cuenta el propio Jobs: “En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No hay que perder la fe. Estoy convencido de que lo único que me permitió seguir fue el amor que tenía a mi trabajo. Es preciso amar lo que se hace. Lo que es tan válido para la actividad profesional como para las cosas de la vida”. La tercera historia habla de la muerte. La muerte es el destino que todos compartimos –dice–. Aunque, según comenta, ya desde joven la realidad de la muerte le llevaba a preguntarse: ¿Que haría hoy si fuera el último día de mi vida? ¿Querría seguir haciendo lo que hago? Lo que le llevó a pensar que si durante varios días la respuesta a la última pregunta era “no” estaba seguro de que tenía algo que cambiar. En 2004 le diagnosticaron un cáncer de páncreas. Los médicos le recomendaron arreglar 24. John Sculley, ibid.

sus asuntos. No había solución. Afortunadamente, se trataba de un cáncer muy infrecuente, curable con cirugía. Steve da sus conclusiones: “Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, rechaza la idea de la muerte”. “El tiempo es limitado. No traten de vivir otra vida que no sea la suya. No dejen que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Hay que tener el valor de seguir al propio corazón que, de alguna manera, conoce lo que cada uno quiere llegar a ser. Todo lo demás es secundario25”. Sin embargo, aunque sea interesante presentar a Steve Jobs desde su discurso en la Universidad de Standford, cuando se trata de evaluar los atributos o valores de líder, no sólo están los aspectos éticos. Hay otras perspectivas que ayudan y, a veces, son imprescindibles. ¿Cuáles son tales atributos? • Primero, como ya se ha referido anteriormente, el líder ha de tener visión. La revolución de Apple en los últimos años, así lo demuestra. • Segundo, saber comunicarlo, que es equivalente a decir que el líder tiene que ser capaz de motivar comunicando lo que se quiere lograr. • Tercero, lo ya tratado extensivamente: tener carácter. • Cuarto, compromiso. Algo que, en toda su amplitud, Jack Welch, antiguo presidente de General Electric, denomina Winning26. Lo que resume, especialmente, en ocho características: (1) “crecer” al equipo; (2) lograr que los subordinados “vivan” la visión que les transmite; (3) “exudar” energía positiva y optimismo; (4) dar confianza a los colaboradores con franqueza y transparencia; (5) tener el coraje necesario para tomar decisiones impopulares; (6) evitar el escepticismo y asegurar que las decisiones se llevan a la práctica; (7) inspirar la necesidad de asumir riesgos; y (8) celebrar los éxitos con los colaboradores. 25. E. Olier, del texto publicado en Tribuna, Revista Dinero marzo 2008. 26. Jack Welch, Winning, HarperCollings Publisher, 2005.

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El líder y la organización

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Liderar una organización no es, evidentemente, lo mismo que liderarse a sí mismo, aunque, como ya se ha indicado, antes de que el líder sea capaz de ejercer su liderazgo con otros tendrá, necesariamente, que haber aprendido a saber liderarse. El tema del liderazgo de las organizaciones, sin embargo, es algo complejo que ha sido tratado, al menos, en los últimos cien años por múltiples y variados autores. Y como la cultura, el análisis de lo que supone liderar organizaciones ha ido variando con el tiempo, tanto que se cuentan por decenas las escuelas de pensamiento respecto de lo que significa “liderar27”. Un caso práctico: Piénsese en un ejecutivo de una firma multinacional al que le encargan poner en marcha y gestionar las operaciones de su empresa en Oriente Medio. La compañía es una empresa de retail que distribuye productos de marcas reputadas en outlets, sean éstos aeropuertos, centros comerciales, etc. ¿Qué es lo que haría primero nada más llegar a su nuevo destino? ¿Comenzaría haciendo un plan con las actividades a desarrollar? ¿Empezaría contratando algunos colaboradores que conocieran el terreno? ¿Trataría de ver que es lo que hace la competencia y buscaría el mejor emplazamiento para poner en marcha sus actividades? ¿Buscaría los productos idóneos? ¿Haría todo esto a la vez?. El asunto es que algunos ejecutivos –que se consideran líderes– se enfocan al mercado; otros se orientan a “crear equipo”; otros, simplemente, se ponen objetivos que cumplir y los planifican; y algunos, demuestran una habilidad extraordinaria en tener todos los atributos. La parrilla de gestión –the managerial grid– tiene dos dimensiones: una enfocada a las personas, y otra dirigida a cumplir objetivos. En la primera, el líder forma el equipo con las cualidades necesarias para afrontar las tareas. En el segundo, es el cumplimiento de los objetivos lo que dirige sus actuaciones. 27. Una extensa perspectiva en: J. Antonakis, A.T Cianciolo, R.J. Sternberg, The Nature of Leadership. Sage Publications, 2004.

La parrilla de gestión es un modelo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton a finales de los años cincuenta del siglo xx28. El modelo identifica cinco estilos de liderazgo de acuerdo a los diferentes modos de comportamiento, y los enmarca en un gráfico como el que muestra la Figura 1. El estilo pobre implica un líder desinteresado por los objetivos y por las personas. Se podría definir a este líder como un superviviente. Sólo se preocupa de él mismo y trata de mantenerse en su puesto a toda costa. Este comportamiento le mete en una “urna de marfil” y más que crear valor para la organización, lo destruye. Es un tipo de líder que se suele dar en los políticos “en horas bajas”.

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Figura 1. La parrilla de gestión. 28. The Managerial Grid, R.R. Blake y J. S. Mouton, Gulf Publishing, 1994.

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Lo que se define como estilo club de vecinos es aquel que se orienta únicamente a las personas. Es algo así como la gallina en el corral. Son líderes que suponen que “tener buen ambiente” basta para motivar a los colaboradores para que logren cumplir los objetivos. Se podría también llamar estilo club de “amiguetes”. El la esquina opuesta, se encuentra el estilo producir o morir, que no deja de hacer referencia a cierto grado de dictadura. Las personas no cuentan, sólo valen los objetivos. El líder que así actúa suele ejercer, normalmente, un exhaustivo control sobre su equipo no dejando espacios ni siquiera para respirar. Un forma distinta de llevar una empresa a la crisis o bien, en caso de que ya esté en ella, haga imposible salir de esa situación. En el medio del cuadro se encuentra el estilo a medio camino, o dicho de otra manera, el status quo que busca el compromiso entre las necesidades del llevar a cabo los objetivos y mantener un buen ambiente. Lo que lleva en muchas ocasiones a desperdiciar las oportunidades de centrarse en lo necesario, para “perder el tiempo” con lo accesorio. Finalmente, en la parte superior derecha, se encuentra el estilo que se puede denominar como hacer equipo, donde se combinan la consecución de los objetivos con el atento cuidado a las necesidades y motivaciones de las personas. Es lo más razonable: compromiso, delegación y responsabilidad de las personas. El camino del éxito, en consecuencia. Quedan, obviamente, otras formas que resultan de las combinaciones de las anteriores, o bien, de los cambios que un líder puede acometer en su comportamiento si le “falla el carácter”. Entendiendo que, como se dijo anteriormente, mucho carácter es siempre falta de carácter. De esta manera, se podría encontrar al líder oportunista que se mueve según sus cambiantes intereses de acuerdo con “sus” circunstancias, adoptando el comportamiento que, según entienda, le favorece más. Este líder se moverá por la parrilla de gestión de arriba abajo, y de derecha a izquierda haciendo imprevisibles sus objetivos y, desde luego, mostrando una enorme opacidad. Otro ejemplo bastante

común es el líder paternalista que alternará el estilo club de vecinos con el de producir o morir, es decir moviendo de la posición (1.9) a la (9.1), o viceversa, de acuerdo con su paternalista forma de entender el liderazgo. La persona que pretende, por tanto, liderar a una organización, no sólo necesita las habilidades propias que ya se han mencionado exhaustivamente, sino que tiene que orientar sus esfuerzos a lograr que sus colaboradores crezcan personal y profesionalmente. Dicho de otra manera, al líder no le bastan las habilidades de gestión o la tecnología que usa, es imprescindible que tenga el potencial y la capacidad de desarrollar las habilidades de los otros en la organización: ha de tener un comportamiento organizacional; lo que implica al decir de Stephen Robbins29, que ha de saber planificar, organizar, liderar y controlar. Y no sólo eso, liderar a una organización no se puede hacer desde la intuición, o pensando que se posee una inteligencia emocional innata, es preciso el trabajo y la formación para lograr el carácter y las habilidades necesarias30. Y entre esas habilidades está el motivar a las personas, hacerlas sentirse importantes, por ellas mismas y sus capacidades y por lo que pueden aportar a la organización, de acuerdo con lo que sigue31. En 1957 William Hewlett y David Packard, fundadores de la empresa que lleva su nombre, articularon los objetivos corporativos en torno a lo que llamaron “El estilo HP”. Una nueva forma de gestionar en base a tres principios: Trabajo en equipo, rápida adaptación a los cambios, e innovación. Más tarde, en el año 2000, cuando HP era una gran corporación, su presidenta, Carly Fiorina, propuso dinamizar la compa29. S.P. Robbins, Organizational Behaviour, Prentice Hall, 2002. 30. Un texto muy completo, usado en múltiples Universidades que ofrece un panorama completo es: Leading Organizations: Perspectives for a New Era de G. R. Hickman (editor), Sage Publications, Inc, 1998. 31. Las Reglas del garaje, transcripción del artículo de E. Olier del mismo título aparecido en Tribuna de la revista Dinero el 21 de noviembre de 2007.

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ñía volviendo a la filosofía original. El estilo HP fue rebautizado en las Reglas del garaje32, que hacían referencia a los inicios de la firma en un pequeño garaje en Palo Alto, California. Un conjunto de once máximas, que animaban a los empleados a retomar aquellos valores primitivos. Estos eran:

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1. Convéncete de que puedes cambiar el mundo. 2. Trabaja rápido, mantén tus herramientas de trabajo sin candados, y trabaja en cualquier momento. 3. Se consciente de cuando tienes que trabajar sólo y cuando lo has de hacer con otros. 4. Comparte tus herramientas e ideas, y confía en tus compañeros. 5. No hagas política. Huye de la burocracia. (No se necesitan en un garaje). 6. El cliente es quien determina el trabajo bien hecho. 7. Las ideas radicales no tienen porqué ser malas ideas. 8. Inventa nuevas formas de trabajar. 9. Contribuye todos los días con algo. Si no se aporta nada, nada saldrá del garaje. 10. Convéncete de que cuando las personas están unidas son capaces de lograr cualquier cosa. 11. Inventa. Las Reglas del garaje son una llamada a la realización personal en la actividad profesional con base en la responsabilidad individual. Óptica desde donde cada individuo puede plantearse cambiar el mundo. Desde donde se puede trabajar más rápido. No en el sentido de velocidad, sino en el sentido de no perder el tiempo, haciendo en cada momento lo que corresponde. Manteniendo ideas y herramientas accesibles a los demás, pues nadie es propietario de ellas sino la empresa en su conjunto. Lo que complementa 32. http://en.wikipedia.org/wiki/Rules_of_the_garage

la idea de que el trabajo puede realizarse en cualquier momento. No haciendo que el trabajo lo inunde todo en la vida, sino realizándolo con libertad fuera de esquemas demasiado rígidos. El tercer lema pone en valor el trabajo en equipo. Que es todo lo contrario a trabajo gregario. Las organizaciones eficientes no son rebaños que siguen a un jefe, sino la suma ordenada y en libertad de capacidades individuales. Para lo que se necesita compartir. Si bien, para compartir hay que generar y tener confianza en los demás. Pues al final, una empresa abierta que genera confianza está en el camino del éxito. Lo anterior, está reñido con “hacer política”. Hacer política es maniobrar para sacar ventajas personales. Para conseguir voluntades dirigidas a propósitos siempre cortos. En definitiva, para crear burocracia y destruir valor. Es evidente que la política en el sentido que aquí se da sería ridícula en cualquier garaje. Al final, como cualquier buen empresario sabe, al trabajo bien hecho lo remuneran los clientes. O en sentido más lato, los stakeholders; es decir, los proveedores, los accionistas, los trabajadores, y también los clientes. La empresa que realiza un trabajo bien hecho da valor a sus stakeholders. Ideas radicales no son las que provienen de la intransigencia. Son esas ideas rompedoras que no siguen lo corporativamente correcto. Lo que de nuevo lleva a la regla cuatro, que se refiere a una organización donde se comparten objetivos y se generan altas dosis de confianza. Las reglas ocho y once propugnan la invención. Una impulsa la invención en los modos de hacer. Huir de la rutina podríamos decir mejor. Ya que la rutina lleva a la desmotivación, a veces al hastío, y destruye valor personal y económico. La última regla recalca el concepto: Inventa, dice sin más. Motiva el poder creador de la persona. Es decir, la facultad de poner sobre la mesa algo que antes no existía, fruto de la capacidad innovadora que todos tenemos. Es un elemento fundamental de la competitividad. | Eduardo OLIER |

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Las dos reglas que quedan tienen un sutil nexo de unión. La una reclama aportar todos los días algo. Pues si no se contribuye difícilmente existirá un equipo capaz de alcanzar ninguna meta. Por el contrario, cuando existe la voluntad de aportar todos los días algo, y se tiene la convicción en la fuerza del equipo, se ha encontrado el camino del éxito. No sólo del éxito personal sino de la empresa en su conjunto. Todo esto lleva a pensar en los valores que tiene que poseer el líder. El líder tiene que comprender que su “trabajo” es motivar a los demás con conocimiento, es decir, sabiendo lo que hace y porqué lo hace. Y su trabajo tiene que estar imbuido en valores, todo lo cual se puede resumir de la siguiente forma:

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1. La actividad profesional del líder tiene que estar basada en la responsabilidad personal, no debe “echar balones fuera”. 2. No tiene que perder el tiempo, ha de hacer en todo momento “lo que tiene que hacer”. 3. Ha de hacer accesible sus conocimientos e informaciones a los demás, no debe ocultar nada que interese del grupo que lidera. El líder no es el propietario de las herramientas que le da la organización y ha de evitar el oscurantismo. 4. Tiene que dejar espacio para la libertad de los colaboradores y ha de trabajar con orden. Las reuniones a destiempo salvo en casos extremadamente urgentes son perniciosas y destruyen valor en la organización. 5. El líder tiene que compartir. Para lo cual tiene que generar y tener confianza en los demás. Los subordinados no constituyen un rebaño, sino un equipo que conjuga la suma ordenada en libertad de las capacidades individuales. 6. Tiene que evitar “hacer política” en el sentido de “maniobrar” para sacar ventajas personales, y conseguir dirigir las voluntades de los demás en su provecho. La política, además, engendra burocracia que destruye valor.

7. Ha de conseguir que se realice un trabajo bien hecho pensando en el beneficio de todos los stakeholders, es decir de los grupos de interés que empresarialmente hablando serán los empleados, los proveedores, los clientes y los accionistas. 8. El líder no tiene que ser intransigente, si bien ha de aportar ideas radicales, en el sentido de tener ideas novedosas, “rompedoras”, que estimulen al equipo y lo motiven para conseguir los objetivos marcados. 9. El líder tiene que evitar la rutina, ya que ésta lleva a la desmotivación y destruye el valor personal del grupo. Una solución es ser creativo, inventar, motivar el poder creador que toda persona tiene. 10. Finalmente, el líder tiene que demostrar la fuerza de sus convicciones y siempre aportar desinteresadamente lo mejor de sí mismo al grupo. No hay que olvidar a los stakeholders. Toda organización los tiene: son sus grupos de interés; aquellos que están en derredor y que influyen de manera crítica en el devenir de la misma33. En el caso empresarial, y de manera general, los stakeholders estarían constituidos principalmente por los accionistas, empleados, clientes y proveedores, a los que se podría añadir los directivos, sindicatos, medios de comunicación, reguladores, e incluso, la sociedad en su conjunto, siempre dependiendo de la actividad y de su amplitud. Liderar a los stakeholders es, por tanto, una exigencia para aquel que quiera tener éxito en su tarea de líder.

Del CEO al CSO ¿Chief Executive Officer o Chief Strategy Officer? ¿O ambos?¿Qué es más importante ejecutar unos objetivos, o ser un estratega, tener visión?. 33. Una extensa explicación sobre la gestión de los stakeholders se puede encontrar en: P. Montañés, E. Olier, Corporate Governance Intelligence, Desarrollando la Corporación en Wed, Pearson Educación, 2006.

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Un artículo de la revista Harvard Business Review de America Latina34 define seis estilos de liderazgo: (1) el directivo, que desarrolla una conducta impositiva, fuerte; (2) el visionario, que se concentra en la comunicación y la claridad de lo que pretende hacer; (3) el afiliativo, que pone énfasis en las relaciones y la armonía de las mismas; (4) el ejemplarizador, caracterizado por el heroísmo personal; y (5) el mentor, que se enfoca en el desarrollo y la guía a largo plazo. El estudio concluye, como no podría ser de otra manera, que todos los estilos son válidos, dependiendo de las situaciones. Siendo lo más eficaz aplicar el estilo correcto de acuerdo con las circunstancias, evitando, por supuesto, ser un líder oportunista como antes se apuntó. En el entorno empresarial el CEO es quien tiene el “mando en plaza”. Se asiste, normalmente, de un equipo en el que destacan el director financiero (CFO) y el director de operaciones (COO). A veces, se incorporan el director de tecnología (CIO), el de recursos humanos, y el de asuntos jurídicos. Rara vez existe el responsable de estrategia. Una función que, aún siendo vital, la asume el propio CEO, o se difumina entre los directivos. Y, casi siempre, es llevada a cabo por alguna firma de consultoría más o menos experta en esas lides. Este tipo de delegación tiene que ver, quizás, con la falta de visión estratégica que tienen muchos líderes empresariales. También, a lo mejor, porque no llegan a comprender lo que realmente significa la estrategia en su organización. La estrategia tiene que ver con la posición competitiva; es decir, con las ventajas que ha de tener una empresa para tener éxito. No sólo en el mercado ante sus competidores, sino satisfaciendo las expectativas y necesidades de todos sus stakeholders (accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc.). La estrategia tiene que ver con “ganar la batalla” en todos los órdenes. Pero la estrategia no ha de ser definida ni realizada por terceros. Es parte inherente de las competencias del líder. Pues para tener éxito, la estrategia tiene que ser coincidente, no sólo con los objetivos, sino con los valores de la organización. Algo 34. Liderazgo desbocado: el potencial destructivo del excesivo afán de logro, S. W. Spreier, M. H. Fontaine y R. L. Malloy, ver http://www.elempleo.com/info/liderazgo.pdf.

que sólo el líder es capaz de entender con toda profundidad. Y una vez definida, tiene que ser transmitida de forma clara y concisa. La estrategia se convierte así en la materia prima de la empresa común. Algo que lleva a asegurar que el líder, el CEO, si verdaderamente lidera la organización, tiene que ser también el CSO, lo que lleva a proponer la necesidad de una nueva figura en el entramado empresarial: el CSEO (Chief Strategy Executive Officer) como el modelo de líder para cualquier empresa. Alguien que define la estrategia y la lleva a término. Sirva el siguiente texto para explicar lo anterior. A Colin Powell, general de los Estados Unidos, se le conoce más por su presencia pública cuando era Secretario de Estado en época de George W. Bush, el presidente americano que lanzó la segunda guerra de Irak después del 11S. Sin embargo, Colin Luther Powell en ese tiempo tenía ya en sus espaldas un curriculum enorme. Nacido en Harlem en 1937 de padres emigrantes jamaicanos, creció en el sur del Bronx en las épocas más duras de esa zona de Nueva York. Consiguió entrar en la Universidad para estudiar geología y estando todavía con sus estudios decidió enrolarse en el cuerpo de reserva del ejército (reserve Officers Training Corps), donde llegó a comandante de su unidad, graduándose en 1958 con el grado más elevado de ese cuerpo militar. Marchó en tiempos del presidente Kennedy a Vietnam en 1962, siendo condecorado por su valentía en un par de ocasiones. Volvió a Vietnam en 1968 donde tuvo un accidente de helicóptero que no le impidió rescatar a sus compañeros dentro del helicóptero incendiad, lo que le valió una importante condecoración (the Soldier’s Medal), y así hasta once condecoraciones, incluida la Legion of Merit. Se graduó con un MBA en la Universidad George Town de Washington, pasando al servicio del departamento de Presupuestos de la Casa Blanca en tiempos de Nixon. Ya con el grado de coronel, dejó la Casa Blanca para dirigir la operaciones en Corea que dejó para retornar a funciones administrativas en el Pentágono. Fue promovido a General de Brigada, después de su paso por el Army War | Eduardo OLIER |

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College, siendo posteriormente llamado por el presidente Carter como adjunto al Secretario de Defensa. Promovido a General de División se mantuvo en el Departamento de Defensa en la etapa de transición entre Carter y Ronald Reagan. De vuelta a funciones militares estuvo relacionado con la invasión americana en Granada y con las operaciones en Libia. Ya con el grado de Teniente General marchó a Alemania como comandante del Quinto Cuerpo de Ejército, para partir de nuevo a Washington como asesor del presidente para asuntos de la defensa nacional. Con Bush padre como presidente fue clave en la primera guerra de Irak, para luego dimitir en los primeros meses de Clinton como presidente por su oposición a la entrada de homosexuales en las Fuerzas Armadas. Durante todos estos años Powell no confesó nunca sus preferencias políticas, habiendo servido a ambas administraciones (demócrata y republicana) con igual eficacia y honestidad. En 1995, finalmente, decidió entrar a formar parte del partido Republicano con un gran prestigio público a sus espaldas. En 1997 después de rehusar entrar de nuevo en la Administración, volvió a la Universidad (City College of New York) para crear el Centro de Estudios Políticos “Colin Powell”, actividad en la que se mantuvo durante mucho tiempo. En 2001, con la graduación más alta nunca conseguida en el Ejército americano por un afroamericano, aceptó el cargo de Secretario de Estado en época ya de George Bush (hijo). En este tiempo es cuando tiene que afrontar, la segunda guerra de Irak y la de Afganistán ya después del 11S, cargo que dejó en 2004 después de la reelección de Bush para su segundo mandato como presidente. Para Colin Powell el liderazgo es el arte de llevar más allá de lo que la ciencia del management considera posible. Algo que resume en 18 lecciones35: 35. http://www.cisl.ucar.edu/nets/intro/staff/jcustard/jc-la2004/powell-leadership.pdf (accesible el 11 de agosto de 2010). El texto utiliza un lenguaje de corte militar, rudo incluso.

• Lección 1: Ser responsable requiere, a veces, mandar al cuerno a algunas personas. • Lección 2: El día en que los soldados36 dejen de llevarte sus problemas, ese día has dejado de ser el líder. O bien han perdido la confianza en que puedes ayudarles, o han concluido que no te importan. En cualquier caso es un fallo de liderazgo. • Lección 3: No te dejes manipular por expertos o por gente elitista. Los primeros, normalmente, tienen más datos que juicio. Los segundos, pueden llegar a ser tan endogámicos que son capaces de producir enfermos de hemofilia que se desangran en el momento en que el mundo real les hace algún rasguño. • Lección 4: No tengas miedo en desafiar a los profesionales, incluso en sus cerrados entornos. • Lección 5: Nunca rechaces los detalles. Cuando las mentes de los demás están embotadas o distraídas, el líder ha de estar doblemente atento. • Lección 6: No sabes lo que puedes conseguir hasta que no lo intentes. • Lección 7: Sigue buscando debajo de lo que supones son apariencias superficiales. No dejes de hacerlo aunque no te guste lo que encuentres. • Lección 8: La organización no es capaz de conseguir nada. Los planes tampoco. Las teorías sobre gestión no importan mucho. Las empresas tienen éxito o fracasan según las personas involucradas. Únicamente atrayendo a los mejores es como se alcanzan grandes hazañas. • Lección 9: Organigramas y títulos extravagantes no valen para casi nada. • Lección 10: Nunca dejes que tu ego se aproxime mucho a la posición que ocupas; pues cuando pierdes la posición tu ego se irá con ella. • Lección 11: No cumplas con estereotipos. No sigas las últimas modas de la gestión. Cada situación dicta el mejor enfoque para llevar a cabo la misión del equipo. 36. Aplicable igualmente a los subordinados o colaboradores en el concepto de liderazgo que tratamos aquí.

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• Lección 12: Estar siempre optimista es una fuerza multiplicadora. • Lección 13: Busca tener inteligencia y juicio, y fundamentalmente, capacidad para anticiparte, para ver por las “esquinas”. También busca ser leal, íntegro, desarrollar dinamismo, una personalidad ecuánime, y el impulso necesario para conseguir que las cosas se hagan. • Lección 14: Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores37, pueden avanzar a través de argumento, debates y dudas, para ofrecer una solución que todo el mundo entienda. • Lección 15: Parte I: Usa la fórmula P=40 a 70, donde P es la probabilidad de éxito y el número el porcentaje de información que se tiene. Parte II: Una vez que la información se encuentra en el rango 40-70 decide según tu criterio. • Lección 16: En el campo de batalla el comandante siempre tiene razón, y el último escalón en el mando está equivocado, a menos que se demuestre lo contrario. • Lección 17: Disfruta con tu jefatura. Nunca vayas a un ritmo vertiginoso. Descansa cuando te lo hayas ganado. Pasa tiempo con tu familia. Corolario: Rodéate de gente que se toma el trabajo seriamente, aunque no a ellos mismos, esos que trabajan duro y se divierten de igual manera. • Lección 18: El mando está sólo. Un conjunto de lecciones que engloban las características del CSEO.

Liderazgo situacional y liderazgo transformador El liderazgo situacional38,39 reclama del líder el análisis de la situación, su diagnóstico, y poner en práctica el modelo de liderazgo adecuado para la ocasión. Y las situaciones las marca el entorno. 37. En el sentido de tomar decisiones claras y nítidas, haciendo oídos sordos a modas o tendencias, nada que tenga que ver con la provisionalidad o con ser ambiguo. 38. The Situational Leader, P. Hersey, Prentice Hall, 1986. 39. http://www.situational.com

En agosto de 2001 un vuelo de la compañía charter Air Tansat que hacía el trayecto Toronto-Lisboa tuvo una avería que hubiera acabado en una gran catástrofe de vidas si tanto el comandante, Robert Piché, como el primer oficial, Dirk DeJager, no hubieran demostrado unas cualidades de liderazgo excepcionales. El avión, un Airbus 330 con tan sólo dos años de vida, tuvo una fuga de combustible en uno de sus motores que, como consecuencia se paró. El comandante después de la inspección correspondiente y siguiendo el protocolo, decidió pasar combustible del tanque que abastecía al otro motor para volver a arrancar el motor parado. Este tipo de avión carecía entonces de un sistema de sensores que avisaran de la pérdida de combustible, y el procedimiento indicaba una inspección visual, y en caso negativo de pérdida de combustible, recomendaba conectar los dos tanques de combustible. Al ser de noche no se pudo ver que el combustible se salía del tanque y por ello se procedió a conectar los tanques, creyendo que se trataba de un fallo eléctrico El resultado fue que a los 13 minutos el otro motor se paró igualmente, quedando el avión a 9.000 metros de altura con los motores apagados y planeando gracias a una turbina de emergencia que permite controlar el avión en ausencia de los motores. En ese momento el Airbus 330 del vuelo 236 de Air Transat se encontraba con 293 pasajeros y 13 tripulantes a una distancia de 175 Km. del aeropuerto más cercano situado en la base aérea de Lajes en la isla Terceira una de las islas Azores. Con gran pericia el piloto consiguió detener el avión en Terceira, a mitad de la pista, en un aterrizaje forzoso después de que estallaran varias ruedas. Todo el pasaje se salvó. Como en el caso del vuelo de Air Transat, existen muchas situaciones que requieren no sólo aptitudes, sino actitudes nuevas, no planificadas. Este caso, diríamos, se trata de una contingencia que exigirá que el líder demuestre control sobre la situación y sobre el resultado de sus acciones. Y en estos casos, el líder deberá cambiar sus comportamientos normales, y además requerirá que los otros | Eduardo OLIER |

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o el entorno que sufre la contingencia se adapte para conseguir el resultado previsto. Paul Hersey fue uno de los científicos que, conjuntamente con Ken Blanchard, y en paralelo con Fred Fiedler, Robert J. House, Victor Vroom y Philip Yetton, desarrollaron las distintas teorías sobre liderazgo situacional, cada uno según su visión específica. Fiedler40 enfocó el concepto según lo que dio en llamar la teoría situacional contingente. Según esto el líder será más o menos eficaz de acuerdo con que persiga objetivos o se alinee con las personas. Algo que, de nuevo, nos recuerda a la parrilla de gestión antes aludida. R.J. House41 con T.R. Mitchel desarrollaron su propio sistema, al que denominaron teoría del camino objetivo, donde se dan dos situaciones para el líder: una que depende del tipo de subordinado, y otra del tipo de tarea a cumplir, obviamente con sus variantes en cada caso. Lo que conduce a cuatro tipos de liderazgo: (1) directivo, cuando se comunica a los subordinados lo que se espera de ellos; (2) de apoyo, que se da en ese líder amigable que conoce las necesidades de sus colaboradores; (3) orientado al logro, que establece objetivos importantes y espera lo mejor de los suyos para llevarlos a cabo; y (4) participativo, que consulta a sus colaboradores cómo mejor alcanzar el éxito de la empresa común. Finalmente, Victor Vroom y Philip Yetton crearon el modelo normativo42. Un modelo que se basa en la calidad de la decisión, es decir, escoger la mejor alternativa, y en la aceptación de la decisión, cuando los seguidores del líder aceptan la decisión realizada por éste. Según ellos existen cinco procedimientos de decisión: (1) dos autocráticas, cuando el líder posee la información y decide por sí mismo sin consultar con nadie, o cuando el líder recoge la información de sus colaboradores o seguidores y decide, igualmente sólo; (2) dos consultivas, es decir cuando el líder hace partícipe a los demás de sus problemas 40. F.E. Fiedler, Leader Attitudes and Group Effectiveness, Greenwood Press, 1981. 41. http://knowledge.wharton.upenn.edu/papers/674.pdf (13 de agosto de 2010). 42. V.H. Vroom y P.H. Yetton, Leadership and Decision-Making, University of Pittsburg Press, 1973.

individualmente con cada uno de ellos, o en grupo, y entonces toma la decisión por él mismo; y (3) la decisión por consenso, cuando el líder consulta con los demás y toma las decisiones de acuerdo con la mayoría. Obviamente, dependiendo del tipo de problema, cada procedimiento se demuestra adecuado o no. Pero hay algo más. En el caso del Airbus 330, los pasajeros se mantuvieron confiados, dando lo mejor de sí mismos y evitando situaciones de pánico. Cuando el líder consigue que sus seguidores den más de lo esperado se está ante una clase especial de liderazgo. Se trata de un liderazgo que transforma a las personas. Un liderazgo transformador43, cuyas características se basan en poseer cuatro atributos, llamados “las cuatro íes”: (1) transmitir ideales; (2) inspirar confianza; (3) estimular intelectualmente; y (4) considerar al individuo44. Todo lo anterior nos lleva a concluir sobre lo inadecuado de tomar decisiones impulsivamente. El líder es responsable y debe reflexionar. 183

Conclusión Liderar en un mundo extremadamente complejo debe estar ausente de normas, lo que no quiere decir que no haya que reflexionar sobre ello. E, incluso, formarse adecuadamente. Sin embargo, muchas metodologías suelen fallar porque los que las usan hacen abstracción de su caso particular. Crear líderes tiene mucho que ver con el ecosistema donde se moverán tales líderes. Lo que se complica aún más si el líder ha de moverse en entornos globales y complejos. Entonces la formación es más importante que nunca. La intuición sólo llevaría a frustraciones y pérdidas materiales y, aún, morales.

43. La primera vez que se trata de este tipo de liderazgo es con James V. Downton (ver J.V. Downton, Rebel Leadership: Commitment and Charisma in the Revolutionary Process, Mcmillan Pub Co., 1973). 44. Un buen resumen sobre este tema en: http://facta.junis.ni.ac.rs/eao/eao98/eao98-06.pdf (accesible el 12 de agosto de 2010).

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Resumen El liderazgo es algo muy complejo, no sujeto a recetas ni axiomas. Liderar no consiste sólo en gestionar, pues se puede ser un excelente gestor y ser un líder mediocre. El verdadero líder no dirige sus esfuerzos a conseguir objetivos personales, sino que debe preparar las condiciones para alcanzar los objetivos de la comunidad que dirige. Su liderazgo es temporal y está sometido a cambios casi constantes por influencia del entorno, puede ser cuestionado internamente dentro de la propia organización y puesto a prueba por elementos externos, y las situaciones inesperadas y las incertidumbres exigen que el líder demuestra un carácter singular. Desde el momento en que llega a esa posición, el verdadero líder tiene que aprender a dejar de serlo cuando le llegue el momento oportuno.

Résumé

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Le leadership est quelque chose très complexe, non soumis à des recettes ou des axiomes. Diriger n’est pas seulement de gérer, car on peut être un excellent gestionnaire et un leader médiocre. Le vrai leader ne dirige pas ses efforts pour atteindre des objectifs personnels, mais doit préparer les conditions pour la réalisation des objectifs de la communauté qu’il dirige. Son leadership est temporaire et il est soumis au changement presque constant sous l’influence de l’environnement, il peut être remise en cause au sein de l’organisation ellemême et testé par des éléments extérieurs, et des incertitudes et des situations imprévues qui nécessitent que le leader démontre un caractère unique. Du moment où il arrive à cette position, le vrai leader doit apprendre à cesser d’être quand le moment est venu.

Abstract Leadership is complex, not subject to recipes or proverbs. Leading does not only consist in managing, as one can be an excellent manager and a mediocre leader. The true leader doesn’t direct his/her efforts towards achieving personal goals; instead he/she must prepare the conditions in order to reach the objectives of the community he/she manages. Leadership is temporary and subject to almost constant changes influenced by its surroundings, it can be questioned within the same company and tested by external elements, also unexpected situations and uncertainties demand that the leader demonstrate an outstanding character. From the moment in which he/she reaches this position, the true leader must also learn to leave it when the appropriate moment arrives.

Marta M. ALONSO

La inteligencia colectiva: el valor del talento distribuido en las organizaciones del siglo xxi Marta Martínez Alonso es la presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel desde enero de 2013. Hasta esa fecha y desde enero de 2012 ocupó el cargo de directora general de IBM Global Technology Services España, Portugal, Grecia e Israel. Con anterioridad y desde 2006 fue vicepresidenta de ventas de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel. La carrera profesional de Marta Martínez ha estado vinculada a IBM desde 2003, año en el que comenzó a trabajar como ejecutiva del sector de comunicaciones para España y Portugal. Durante 2008, estuvo asignada en la sede central de IBM en Estados Unidos, asumiendo la vicepresidencia de ventas de servicios de infraestructuras a nivel mundial. Marta Alonso es licenciada en Ciencias Matemáticas por la Universidad Complutense de Madrid y PADE –Programa de Alta Dirección de Empresas– por el IESE.

Vivimos en un mundo cada vez más interconectado digitalmente, donde los avances tecnológicos están modificando la forma tradicional de comprar, trabajar e interaccionar con otras personas. Las compras online se han duplicado en España de 2008 a 20121, suponiendo un reto 1. Center for Retail Research. “European ecommerce statistics”. Disponible en http://www. retailresearch.org/onlineretailing.php

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para la tienda física. El 50 por ciento de las compras online procede de fenómenos nuevos como el “showrooming” que consiste en ver y probar un producto en una tienda y luego adquirirlo en Internet2. Este es un fenómeno incipiente –el 6 por ciento de todas las compras minoristas– pero que tiene un importante impacto tanto en la tienda física (en donde se consume tiempo del personal aunque no se cierre la venta) como en el comercio online, ya que a veces el “showroomer” termina comprando a la competencia. En Facebook se comparten cada mes 30.000 millones de textos y en Twitter, 200 millones de personas envían 400 millones de tweets al día3, permitiendo a sus usuarios expresar sus opiniones y compartir sus experiencias con grandes audiencias, e integrar a otros individuos en el proceso de toma de sus decisiones individuales. En este contexto de interconexión y relaciones múltiples, ¿es posible que las empresas ignoren el ecosistema que las compone –formado por empleados, clientes y socios de negocio– y seguir teniendo buenos resultados de negocio? La respuesta es no, tal y como lo demuestran las conclusiones de varios informes elaborados por IBM en 20124 y 20135 que establecen una correlación entre la rentabilidad y la capacidad de una organización de ser abierta y de colaborar con terceros para acceder a la inteligencia colectiva que la rodea. Según estos estudios, realizados a partir de encuestas a varios miles de directivos de empresas de todo el mundo, las compañías con mejores resultados de negocio entre las empresas participantes eran las más proclives a la apertura organizativa y a colaborar tanto internamente como con terceros, por ejemplo, sus clientes. Estas empresas se caracterizaban 2. IBM Institute for Business Value (2013). “De las transacciones a las relaciones”. Disponible en http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_ a_las_relaciones_Final.pdf 3. The Four V’s of Big Data Infographic. McKinsey Global Institute, Twitter, Cisco, Gartner, EMC, SAS, IBM, MEPTEC, QAS. Disponible en http://www.ibmbigdatahub.com/sites/ default/files/infographic_file/4-Vs-of-big-data.jpg 4. IBM. CEO Study (2012). Disponible en http://www-935.ibm.com/services/us/en/csuite/ceostudy2012/ 5. IBM. C-Suite Study (2013). Disponible en https://www14.software.ibm.com/webapp/ iwm/web/signup.do?source=csuite-NA&S_PKG=ov17183

porque sus consejeros delegados estaban promoviendo una cultura corporativa de colaboración, en el día a día del trabajo de sus empleados y en las relaciones con sus clientes. En el caso de la colaboración con los clientes, algunas de estas compañías, con tal de obtener información valiosa para el negocio, habían dejado que estos no solo participaran con sus opiniones en el desarrollo de nuevos productos –ámbito típico donde se ha acudido al cliente– sino también en la definición de la estrategia o de las estructuras de precios, cuestiones que tradicionalmente han estado exclusivamente en manos de la dirección. Estos estudios advierten también de que esta apertura no está exenta de riesgos, por ejemplo, las críticas en las redes sociales, pero destacan que para minimizar los riesgos, las empresas participantes en la encuesta más aperturistas estaban fortaleciendo sobre todo la ética y los valores empresariales (según un 65 por ciento de los encuestados). De acuerdo con nuestros informes, cada vez hay más empresas que reconocen la necesidad de aprovechar de forma más eficaz el conocimiento y la experiencia de los individuos que conforman todo el ecosistema empresarial además del talento de sus propios empleados. Es decir, cada vez hay más organizaciones que aspiran a convertirse en “negocios sociales”, capaces de acceder a las opiniones y el conocimiento del mercado y transformarlo en una ventaja competitiva. Sin embargo, a la hora de afrontar el objetivo de acceder y aprovechar la inteligencia colectiva es necesario tener en cuenta varios aspectos importantes, según nuestra experiencia, investigación y análisis profundo de las prácticas adoptadas por nuestros clientes, nuestros socios de negocio o dentro de la propia IBM. • La inteligencia colectiva puede reportar excelentes resultados de negocio ya que puede descubrir y ayudar a compartir nuevas ideas, mejorar la cualificación de los empleados e incrementar las capacidades predictivas de una organización sobre cuestiones importantes de su negocio. • El aspecto fundamental en la búsqueda de esa inteligencia colectiva es encontrar y dirigirse a los colaboradores adecuados, | Marta M. ALONSO |

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teniendo en cuenta que lo que se requiere de ellos es conocimiento –conocimiento del contexto donde se da un problema, por ejemplo–, diversidad –que aporte diferentes perspectivas y puntos de vista–, y capacidad para cuestionar el status quo. • El éxito de un proyecto tan ambicioso como este encuentra siempre barreras y resistencias, tanto operacionales, como cambios en las responsabilidades y funciones de personas afectadas, como la sensación de pérdida de control. También implica cambios tecnológicos y culturales. • Y, por último, precisa un plan de acción sobre lo que se ha descubierto, comunicando los resultados tanto a la organización como de manera individual a cada uno de los participantes, que ven así valorada su aportación y están dispuestos a seguir aportando sus puntos de vista en próximas ocasiones.

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A continuación, me detendré con más detalle en cada uno de estos puntos.

Descubriendo nuevas ideas La inteligencia colectiva puede aplicarse para mejorar muchos y diversos objetivos de negocio de una organización. Puede servir para identificar nuevas oportunidades y mercados, acceder al conocimiento externo y experiencia necesaria para desarrollar una estrategia o prever el impacto que puede tener en una compañía una decisión determinada. Los métodos que llevan a una compañía a acceder a la inteligencia colectiva –si son los adecuados– pueden ayudar a encontrar también nuevas ideas para productos, servicios, ofertas, reducciones de costes, innovación en los procesos de negocio o en el modelo de negocio. Los métodos más tradicionales para descubrir este talento escondido, tales como los “focus groups”, las encuestas o los buzones de sugerencias tienen algunas desventajas: suponen la dedicación de grandes recursos y tiempo y suelen hacerse sobre audiencias dema-

siado limitadas en número, con lo que sus resultados no siempre son óptimos. Yendo más allá, este tipo de métodos no siempre logran que las personas participantes se involucren suficientemente en el proceso de co-creación ni compartan suficientemente la información. A menudo fallan en sus objetivos y no se logra obtener el feedback necesario ni conectar las contribuciones de las personas con los objetivos de negocio. Afortunadamente, existen métodos emergentes más eficaces. Por ejemplo, el método del concurso, que consiste en exponer un problema a un grupo de individuos que compiten por proporcionar una solución ganadora. Estas personas trabajan en grupos o de forma individual proponiendo sus ideas o soluciones al área de la compañía que lanza la iniciativa y se va haciendo una clasificación o ranking de las propuestas a partir de las puntuaciones de otros individuos. Pero para que tenga éxito este método es indispensable exponer al grupo una detallada definición del problema. Valga la experiencia de la revista The Economist, que utilizó este método con éxito para obtener notoriedad alrededor de su serie de conferencias “Ideas para la economía”. Junto con la innovadora empresa InnoCentive, The Economist organizó un concurso entre sus lectores y los miembros de la comunidad de InnoCentive que consistía en identificar soluciones innovadoras a los problemas contemporáneos. A través de la web de “Ideas para la economía”, The Economist lanzó el reto de encontrar nuevas ideas y soluciones a una variedad de cuestiones. Los ganadores obtuvieron premios en metálico y, además, fueron entrevistados y participaron en conferencias on line. El resultado de la iniciativa fue muy enriquecedor para todos: The Economist obtuvo nuevos contenidos y oportunidades en su sector mientras que los ganadores recibieron notoriedad y visibilidad ante potenciales inversores que quisieran financiar sus ideas. De hecho, este método del concurso es muy eficaz en el proceso de desarrollo de productos. Gracias a tecnologías cotidianas hoy en día como los teléfonos inteligentes y algunas de sus aplicaciones es posible hacer fotografías de productos como ropa, coches, muebles o inclu| Marta M. ALONSO |

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so habitaciones enteras y personalizar sus diseños utilizando colores, accesorios, etc. Estos diseños pueden someterse al juicio de un grupo e identificar cuáles son los más populares o los que tienen más probabilidad de triunfar en el mercado. La compañía de moda Coach es una de las que ha utilizado este método entre colaboradores externos a su compañía. El reto de Coach era llegar a una audiencia más joven y para ello organizó un concurso en Internet en el que los participantes diseñaban sus propios modelos de bolsos. Puso a disposición de los participantes algunas plantillas y componentes posibles para que estos confeccionaran las piezas y otro grupo de clientes se encargaban de votarlos o comentar los diseños. El bolso más popular era el ganador y los premios oscilaban desde un pequeño detalle hasta dinero para becas o incluso una fiesta en alguno de los establecimientos de Coach. La compañía recibió 3.200 comentarios en menos de seis semanas. Los diseños que ganaron se fabricaron y supusieron un crecimiento de las ventas de la compañía y una mayor satisfacción del cliente. Algunas compañías como la diseñadora de camisetas Threadless han llegado más allá en este concepto de colaboración y aprovechamiento del talento colectivo y lo han convertido en el centro de su modelo de negocio. Esta empresa ha creado una comunidad de un millón y medio de miembros a la que envía sus diseños para que voten cuáles deben ser fabricados. Con esta táctica, Threadless identifica nuevas tendencias y oportunidades de venta y está segura del mercado al que se dirige, porque esta comunidad está integrada también por muchos de sus clientes. Otro método es el diálogo virtual. Se trata de un proceso por el cual los individuos se juntan en un entorno virtual y debaten y comparten ideas sobre diferentes temas. Las ideas pueden ser propuestas por los directivos de una empresa, individuos o comunidades de una organización. Dentro de la discusión, que puede ser fijada para un periodo de tiempo concreto o mantenerse en el tiempo, los participantes pueden proponer, comentar, rechazar o evaluar estas ideas. Cuando estos ránkings o comentarios se analizan con tecnologías avanzadas de análisis de la información, las compañías pueden identificar fácil-

mente cuáles son los temas que preocupan a sus plantillas y priorizar futuras inversiones y acciones. Por ejemplo, la compañía Citi Global Transaction Services ha utilizado esta técnica no solo para solicitar ideas y opiniones a sus empleados sino para motivar a su plantilla. En un momento determinado Citi Global Transaction Services sintió la necesidad de que sus empleados de todo el mundo le proporcionaran ideas y conocimiento que, por un lado, validara su estrategia y por otro identificara oportunidades para mejorar el servicio al cliente y crecer. Para conseguirlo, Citi realizó un evento virtual de 55 horas, también llamado “Jam de colaboración”, abierto a 20.000 personas de 96 países. Más de 6.000 empleados de 88 países se registraron y participaron en una media de 4 horas. Tras el evento, los organizadores utilizaron las tecnologías analíticas para analizar los comentarios y el resultado fue muy positivo. No solo surgieron ideas y propuestas innovadoras y fructíferas para el negocio sino que los empleados se sintieron motivados y entusiasmados de ver cómo sus propuestas se utilizaban en iniciativas de negocio concretas. También hay que destacar cómo método de éxito el de las comunidades online. Las comunidades reúnen personas con intereses u objetivos comunes que tienen como objetivo compartir conocimiento, ideas o mejores prácticas. Las plataformas que habilitan estas comunidades permiten que se genere un diálogo y una comunicación abierta y dinámica entre sus miembros, generándose una sensación de conexión entre estos independientemente de su ubicación geográfica o departamental, superando barreras geográficas, horarias u organizativas. Aunque este tipo de iniciativas para gestionar el talento colectivo llevan años en el mercado, recientemente estamos viendo ejemplos de compañías que las aplican de manera muy innovadora. Es el caso de El Paso, dedicada a proveer gas natural y productos relacionados. Hasta 2009, la compañía se organizaba en divisiones operativas, cada una de ellas con su propia estructura aislada de las otras, pero ese año la compañía decidió acometer una transformación diseñada para conseguir que cada trabajador fuera más responsable de su propio trabajo. Cada empleado se especializó en una disciplina técnica y empezó a tener | Marta M. ALONSO |

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relación con diferentes equipos dentro de la organización. Sin embargo, los directivos de El Paso estaban preocupados ya que esta nueva estructura podría hacer perder el intercambio de conocimiento dentro de cada una de las disciplinas técnicas. Para solucionarlo, la compañía decidió lanzar un programa de gestión del conocimiento con comunidades. Las redes de excelencia fueron creadas alrededor de cada una de las disciplinas tales como geociencia o perforación. De esta manera cada especialista pudo resolver los problemas a los que se enfrentaban de manera colaborativa, desarrollar estándares e identificar y compartir mejores prácticas. Gracias a esta nueva manera de trabajar, El Paso consiguió ahorrar 1,2 millones de dólares tan sólo en el primer año gracias a un incremento en la productividad. Además se demostró un incremento general de los conocimientos de los empleados.

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Mejorando la cualificación de los empleados y la distribución del trabajo La inteligencia colectiva no solo sirve para que una compañía encuentre nuevas ideas a partir de la colaboración con grandes grupos de individuos, sino que también es muy útil para encontrar el talento que subyace en una plantilla muy diseminada geográficamente. Talento necesario para aplicar estas nuevas ideas al negocio. Al igual que en el punto anterior, existen diferentes métodos para acceder a este talento y realizar una efectiva distribución del trabajo dentro de una empresa o complementarlo con el talento que se encuentra fuera de la organización. Veamos algunas. Procesamiento paralelo de tareas. Se trata de un método para deconstruir un problema complejo. Es decir, descomponerlo en elementos más sencillos de tal manera que personas diferentes puedan trabajar sobre ellos en paralelo. Existen plataformas virtuales que permiten hacer esta descomposición y monitorizar los resultados de los trabajos realizados por las personas involucradas. Las compañías se benefician de una conclusión más rápida de las tareas, a menudo a costes inferiores con una calidad similar.

Este fue el método utilizado por la empresa de clasificación de fotos Tagasauris para la difícil tarea de identificar el contenido y asunto de las fotos de la biblioteca de la agencia de fotografía Magnum que no tenían ni descripción ni identificadores. Casi la mitad de las 500.000 fotos de la biblioteca online de la agencia fotográfica estaban dentro de esta categoría. Lo que hizo la empresa fue crear una aplicación beta y pedir ayuda a los casi 350.000 seguidores de Magnum en Twitter. Los participantes recibían una notificación cuando una nueva foto estaba disponible para su revisión, pudiendo acceder a la aplicación para etiquetar y referenciar el contenido de una foto. Una vez que varios participantes se ponían de acuerdo en el contenido de una foto, la foto se consideraba clasificada y emprendía un proceso de calidad antes de ser incluido en el repositorio online de la agencia. La recompensa que los participantes recibían era ver fotos que muy poca gente había visto antes. Preguntas y respuestas (Q&A). Esta aproximación implica realizar una serie de preguntas en un forum virtual que pueden ser contestadas por uno o más individuos. Los participantes pueden comentar y sugerir mejoras a las respuestas, que pueden ser valoradas por el creador de la pregunta o por otros participantes. En empresas como IBM hemos aprendido que mediante la distribución de las cargas de trabajo en preguntas y respuestas se pueden reducir los costes operacionales y mejorar los tiempos de respuesta. Desde hace años, contábamos con un portal de ayuda técnica donde se podían encontrar respuestas a problemas técnicos comunes a todos los empleados. Sin embargo, para ir más allá implementamos un sistema en el que cualquier empleado que resuelva un problema técnico puede documentarlo en el portal por lo que este va mejorando gracias a los propios empleados, reduciendo la carga de trabajo del equipo de apoyo técnico que puede centrarse así en resolver los problemas más complejos. Juegos serios. Ciertos entornos de juego permiten a los participantes aplicar sus conocimientos y su capacidad de resolver problemas a problemáticas complejas de negocio. Esta aproximación aprovecha la gran experiencia existente en la mecánica de los juegos como puede ser el | Marta M. ALONSO |

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superar niveles, el tener objetivos y tareas específicos y la resolución de problemas en grupo. Incluyendo datos de la vida real al juego (como puede ser datos de una cadena de suministro) y observando los comportamientos, las empresas pueden ajustar los procesos y ver resultados tangibles. Esto fue lo que hicieron los científicos de la Universidad de Washington para resolver un problema sobre el comportamiento de los retrovirus. Gracias a la observación de la actuación de 57.000 personas en el juego “Foldit” consiguieron imaginar el comportamiento del retrovirus y desarrollar nuevos medicamentos para prevenirlos.

Mejorando las capacidades predictivas de una organización

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Además de desarrollar nuevas ideas para el negocio y utilizar el conocimiento existente entre los empleados, la inteligencia colectiva puede servir también para predecir los resultados de ciertas decisiones. Al unir las diferentes perspectivas sobre algo, por ejemplo los conocimientos y puntos de vista de los empleados, socios de negocio y clientes se abre una ventana al futuro, que permite a las empresas tomar decisiones con más información y evidencias que la predicción tradicional. Mercados predictivos: Se trata de un método utilizado para mejorar los pronósticos y predecir los resultados cuando las técnicas tradicionales son incompletas o insuficientes. Los participantes reciben unas fichas o monedas virtuales con las que pueden invertir o desinvertir en la probabilidad de que por ejemplo un producto tenga éxito o incluso un resultado legislativo o de índole político. Los organizadores de este “juego” traducen el número de fichas a probabilidades de éxito de las diferentes opciones. Utilizando herramientas de análisis, los participantes son recompensados según la precisión de sus predicciones comparándolas con las de los demás y con los resultados reales finales. Siempre ha de haber recompensas para los mejores “predictores”. Utilizando esta técnica, empresas como Google, Arcelor-Mittal y Best Buy han mejorado su predicción respecto a, por ejemplo, ventas

futuras, proveedores de materiales, dónde abrir una nueva tienda o el éxito o no de un producto. Como los participantes de este método comparten sus puntos de vista en forma de valores cuantificables (fichas o monedas virtuales), las organizaciones pueden hacer un seguimiento continuo de las tendencias y estar al tanto de las posibles fluctuaciones en el mismo momento en el que se están produciendo. Una compañía de productos de consumo utilizó esta técnica de mercados predictivos para complementar sus pronósticos financieros. Sus informes de predicción financiera tradicionales eran inconsistentes, a pesar de lo cual querían seguir respetando los procesos formales ya existentes. El método de mercados predictivos les fue muy útil, sin embargo, como complemento de las técnicas tradicionales. Para conseguirlo, se involucró a todo el equipo extendido responsable de los informes financieros, unas 50 personas, y se les invitó a participar en un mercado predictivo. De esta manera, lograron cubrir áreas específicas de discrepancia que no estaban bien cubiertas en los informes realizados con los métodos tradicionales. Es importante resaltar que ninguno de los métodos arriba mencionados es excluyente. Lo más normal es que las empresas que quieran beneficiarse del uso de la inteligencia colectiva elijan una combinación de estos métodos para resolver su problemática de negocio. Por ejemplo, una iniciativa de inteligencia colectiva puede empezar con una aproximación de generación de ideas, como una discusión virtual, para encontrar nuevas oportunidades. Después se puede utilizar mercados de predicción para preveer cuál sería la mejor forma de llevar a la práctica esta nueva oportunidad creando el mayor impacto positivo posible con un incremento del beneficio y la mejora de la satisfacción del cliente. En las empresas en las que se ha puesto en marcha iniciativas de inteligencia colectiva un tema recurrente ha sido la necesidad de identificar cuidadosamente a las personas o grupos cuyo conocimiento y experiencia constituyen el “colectivo” y, una vez identificados, cómo ofrecerles las motivaciones adecuadas para que participen. Cada método de inteligencia colectiva requiere un mínimo número de participantes activos para generar información suficiente y valiosa. Por ejemplo, en las | Marta M. ALONSO |

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comunidades online es necesario al menos entre 20 o 30 participantes para tener suficientes interacciones; en la generación de ideas y creación de eventos este número debe llegar a ser de cientos, sino miles, de personas. Al final, el colectivo adecuado de personas al que deben dirigirse las iniciativas dependerá de tres factores importantes: • El conocimiento: debe haber un número suficiente de profesionales que sepa cómo resolver el problema. • La diversidad: debe haber suficiente diversidad entre las personas que participen en la iniciativa para poder abordar el problema desde múltiples perspectivas. • La originalidad: debe haber participantes que estén dispuestos a cuestionar el status quo y de ir más allá en sus propuestas para no quedarnos en lo que ya tenemos.

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En cuanto a la motivación y compromiso de los participantes, los estudios señalan que es importante incluir recompensas tanto extrínsecas (dinero) como intrínsecas (satisfacción, lealtad por la marca o diversión personal). La confianza es otro factor clave para el éxito de las iniciativas de inteligencia colectiva. Esta confianza puede tomar diversas formas, incluyendo: • Que las ideas sugeridas sean respetadas y que el esfuerzo de la contribución sea respetado. • Que la propiedad intelectual sea respetada. • Que el feedback de los participantes sea tenido en cuenta y que se actúe en consecuencia.

Tres claves para el éxito en las iniciativas de inteligencia colectiva Los estudios indican que para tener éxito en las iniciativas de inteligencia colectiva es fundamental superar la oposición de los que están en contra de ponerlas en marcha, integrar las iniciativas de inteligen-

cia colectiva en el entorno de trabajo y que los resultados repercutan en acciones concretas y visibles para los participantes. Normalmente los altos ejecutivos de las empresas están deseando poner en práctica las iniciativas de inteligencia colectiva que suelen encontrar a sus opositores entre los directores de rango medio. Para solventar este problema las iniciativas deben tener ciclos de vida cortos y resultados a corto plazo. Si no, también perderán el apoyo de la alta dirección. Aquí encontramos algunas de las razones aportadas por los directores de rango medio para oponerse a estas iniciativas y algunos argumentos que se les pueden esgrimir para hacerles cambiar de opinión: • “No conseguiremos suficientes participantes para que los resultados sean válidos”. Para solventar este problema hay que ofrecer un entorno positivo y abierto donde el empleado se sienta respaldado. • “Los participantes sólo debatirán y no llegarán a ninguna solución”. Para solventar este problema sólo hace faltar nombrar algunos facilitadores en cada grupo de discusión para que guíen la conversación hacia objetivos prácticos. • “Los participantes no se involucrarán el tiempo suficiente o durante el tiempo suficiente para llegar al quid del problema”. Hay que explicar claramente cuál es el tiempo mínimo de participación. • “Sólo los expertos pueden resolver este problema”. Es cierto que los expertos tiene que estar implicados pero cada persona puede aportar su punto de vista que es muy importante para el resultado final. • “Puede haber conflictos con la propiedad intelectual”. Hay que dejar claro desde el principio cuáles son las reglas del juego en este sentido. Se deben gestionar las expectativas de los participantes de antemano. • “Necesito a empleados productivos y que hagan su trabajo, no que se pongan a jugar”. Explicar el valor de los juegos en la | Marta M. ALONSO |

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empresa y qué pueden aportar como nuevas formas de aprender y de hacer trabajo en equipo.

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Tanto los altos ejecutivos como los directores de rango medio suelen temer la pérdida de control cuando se enfrentan a estas iniciativas. Sin embargo, un reciente estudio sobre liderazgo creativo realizado por el Institute for Business Value de IBM identifica la importancia de que los líderes estén abiertos a nuevas formas de conseguir sus objetivos. Un buen director debe ser creativo y compartir sus ideas con el resto del equipo y animar al resto de miembros a hacer lo mismo. Esto requiere dejar de utilizar el control para que el trabajo se haga y pasar a la búsqueda de la motivación de los empleados para hacerlo. Todos estos cambios están intrínsecamente ligados con las iniciativas de inteligencia colectiva. Además, éstas requieren la creación de nuevos roles dentro de la empresa como son el de moderador que anima a la participación, el de punto focal que lleve a cabo el análisis de la información obtenida y el de patrocinador que se encargará de llevar a cabo la transformación requerida. Aunque algunas iniciativas de inteligencia colectiva llevan probándose desde hace años, muchas han carecido de la inversión y el apoyo necesarios. Es ahora cuando están obteniendo la atención necesaria para integrarse en las estrategias corporativas y están dando como resultado la aceleración de la innovación y mostrando las ventajas competitivas que pueden llegar a ofrecer. Ahora es más importante que nunca que los participantes sean recompensados por sus ideas y que reciban feedback cuando hayan ayudado a la empresa con alguna de sus aportaciones. Si no los empleados se irán cansando y dejarán de participar en futuras ocasiones. Es aconsejable incluso construir un programa de recompensas sistemático que pueda ayudar también a encontrar rápidamente al empleado con más conocimientos en algún área concreta. En definitiva, la inteligencia colectiva es una potente herramienta para conseguir una mayor eficiencia en la empresa, mejorar la calidad

y la excelencia de los productos y construir un mejor entorno para los empleados. Para comenzar a utilizarlas, es necesario que la empresa se plantee de antemano las siguientes preguntas estratégicas: • ¿Cuáles son nuestros objetivos de negocio y qué nos puede hacer diferenciarnos del resto de nuestros competidores? • ¿Cómo podemos motivar a los empleados para que compartan sus puntos de vista con la empresa? • ¿Cómo recogemos el conocimiento existente entre los empleados y cómo conectamos a los diferentes expertos de la manera menos costosa posible? • ¿Qué herramientas tecnológicas necesitamos para llevar a cabo estas iniciativas y quién en la organización nos puede ayudar a sacarlas el mejor rendimiento? Independientemente de las respuestas que cada empresa de a estas preguntas y de los diferentes enfoques que se puedan adoptar, la inteligencia colectiva permite aprovechar mejor el capital intelectual de los empleados, los socios de negocio y los clientes para dinamizar los desafíos del negocio y ser cada vez más innovadores. La buena noticia es que el avance de las tecnologías permite sacar el máximo provecho de estas técnicas.

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Resumen En el contexto de interconexión y relaciones múltiples del mundo actual, es incompatible que las empresas ignoren el ecosistema que las compone –formado por empleados, clientes y socios de negocio– y seguir teniendo buenos resultados de negocio. Por ello, cada vez hay más empresas que reconocen la necesidad de aprovechar de forma más eficaz el conocimiento y la experiencia de los individuos que conforman todo el ecosistema empresarial además del talento de sus propios empleados. Es decir, cada vez hay más organizaciones que aspiran a convertirse en “negocios sociales”, capaces de acceder a las opiniones y el conocimiento del mercado y transformarlo en una ventaja competitiva.

Résumé

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Dans le cadre de plusieurs relations et l’interdépendance du monde d’aujourd’hui, il est incompatible que les entreprises ignorent l’écosystème dont elles sont formés –qui se compose des employés, clients et partenaires d’affaires–, et encore de continuer à avoir de bons résultats d’affaires. Par conséquent, il y a de plus en plus d’entreprises qui reconnaissent la nécessité de mieux tirer parti de la connaissance et l’expérience des personnes qui composent l’écosystème des entreprises et encore du talent de ses propres employés. C’est à dire, il y a de plus en plus des organisations qu’aspirent à devenir «social business», capable d’accéder aux avis et les connaissances du marché et de le transformer en un avantage concurrentiel.

Abstract In the context of interconnection and multiple relations in today’s world, it is not fitting that companies ignore the ecosystem that composes them –formed by employees, clients and business partners– and continue having good business results. Due to this, there are more and more companies who acknowledge the need to efficiently take advantage of the knowledge and experience of the people who conform the entire business ecosystem, as well as the talent of its own employees. This means, there are more and more organizations that aspire to convert themselves in “social businesses”, capable of having access to opinions and knowledge of the market and transforming it into a competitive advantage.

N.º 9 • Febrero-Marzo 2014 Impresión y encuadernación: Diseño y Control Gráfico S. L. U. Depósito Legal: M-28.311-2009

Los artículos firmados expresan únicamente las opiniones de los autores, que el editor de la revista Geoeconomía© no necesariamente comparte. El editor de la revista Geoeconomía© no se hace responsable de las manifestaciones de sus colaboradores. Los artículos son propiedad del Instituto Choiseul España y no se autoriza sin permiso la reproducción total de los mismos. Para mayor información consultar en: choiseul@choiseul.es.

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