Digital Change in der Kundengewinnung und -bindung by Chris Hoffmeister

24. VDZ White Paper Digital Change in der Kundengewinnung und -bindung â&#x20AC;&#x201C; vom Print-Push- zum Digital-Pull-Konzept Christian Hoffmeister, Conny Schneider, Bulletproof Media in Kooperation mit Lutz DrĂźge, Bereich Digitale Medien, VDZ Hamburg, August 2011

Zielsetzung der VDZ White Paper-Reihe Die kaufmännische Führung der Verlage ist auf eine Vielzahl von Informationen zu aktuellen Entwicklungen angewiesen, die nicht immer optimal für Verlage aufbereitet vorliegen. Deshalb hat der VDZ die Dokumentationsreihe der VDZ-White Paper in den Bereichen Digitale Medien, Betriebswirtschaft und Vertrieb gestartet, um seinen Mitgliedern qualifiziertes Know-how zur Verfügung zu stellen.

Die White Paper sind in erster Linie für den internen Gebrauch gedacht und sollen in Präsentationsform wichtige Themen in den Geschäftsfeldern Digitale Medien und Betriebswirtschaft klar strukturiert und praxisnah darstellen.

Autoren der White Paper sind jeweils ausgewiesene Experten (Berater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwaltskanzleien, Banken, Agenturen, Dienstleister etc.).

Bisherige und geplante Ausgaben der VDZ-White Paper-Reihe Digitale Medien Apple Landscape-Analyse (geplant) Digital Change in der Kundengewinnung und -bindung E-Publishing für Verlage Online-Abo-Optimierung Die Bedeutung von Facebook für Verlage Monetarisierung von Social Networks im Internet Ad-Networks und Ad-Exchanges für Verlage Mobile Responsekanäle für Print Die Online-Werbemärkte in Russland, Tschechien, Ungarn und Polen Web Analytics für Verlage Effiziente Entwicklung digitaler Angebote in Verlagen Online-Reichweiten- und Erlösoptimierung von Verlags-Websites durch SEM / SEO

(08/2011) (08/2011) (07/2010) (07/2010) (07/2010) (10/2009) (04/2009) (09/2008) (06/2008) (05/2008) (04/2008) (02/2008)

Betriebswirtschaft Zeitschriftenmarkt Deutschland in Zahlen (geplant) Innovationsmanagement für Verlage (geplant) Kooperationen und Joint Ventures Zeitschriftenmarkt Deutschland in Zahlen Controlling in Verlagen Herausforderung Kartellrecht für analoge und digitale Medien Venture Capital Investments im Bereich Digitale Medien Kauf und Verkauf von Verlagen Bewertungsmodelle von Online-Unternehmen Markenführung für Verlage

(11/2011) (10/2011) (03/2011) (11/2010) (01/2010) (09/2009) (07/2009) (06/2009) (10/2008) (09/2008)

Die bisher erschienenen White Paper können als Power Point Präsentation beim VDZ per email an a.mumm@vdz.de oder unter www.vdz.de kostenpflichtig bestellt werden. 3

Autoren Christian Hoffmeister Geschäftsführender Gesellschafter

Conny Schneider Consultant / Media Research

Bulletproof Media GmbH Brook 6 20457 Hamburg Tel: 040 673896-15 ch@bulletproofmedia.de

Bulletproof Media GmbH Brook 6 20457 Hamburg Tel: 040 673896-17 cs@bulletproofmedia.de

In Kooperation mit: Lutz Drüge Anzeigen & Digitale Medien Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V. (VDZ) Haus der Presse Markgrafenstraße 15 10969 Berlin Tel. 030 726298-187 l.druege@vdz.de

Unterstützt von: Burda Living.net Malte Schwerdtfeger Director Marketing & Operations Burda Medien Park Verlage Am Kestendamm 1 77652 Offenburg 4

Gliederung 1. Executive Summary...………………………………………………….................6

2. Rahmenbedingungen, Einordnung und Vorgehen………………………….......9

3. Produkt- und Service-Bundles für Abonnenten……………………….........….29

4. Kunden-Service und -Dialog während des Customer Lifetime Cycles …......57

5. Kunden-Ansprache, Werbung und Response im Abo-Marketing……...........98 6. Digitale Service- und Kommunikationswelten – Best Practice aus anderen Branchen………….………………………….......117 7. Strategie-Framework für Zeitschriftenverlage und Management-Agenda..........................................................................121 5

Gliederung 1.

Executive Summary 1. Executive 1.1 Executive Summary Summary

Ziele und Inhalte des Whitepapers

Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Executive Summary (1) Verlage sind bei der Produktentwicklung und der Digitalisierung ihrer redaktionellen Angebote und Prozesse sehr weit fortgeschritten. Die meisten Verlage bieten heute ein umfassendes ProduktPortfolio im Bereich Print und Online sowie auf E-Readern und Smartphones an. 67 Prozent der teilnehmenden Verlage bieten mindestens drei journalistisch getriebene Produkte im digitalen Bereich an (Smartphone, Web, Tablet). Auf der Seite der digitalen Kundenansprache, der digitalen Führung und -bindung von Abonnenten besteht jedoch hoher Handlungsbedarf. Dies zeigt sich an Hand der Marktanalyse: 81 Prozent der getesteten Zeitschriften nutzen ausschließlich ein „Bestellformular“ bei der Kundengewinnung und nur 12,5 Prozent bieten aktuell ein einheitliches Kunden-Center für alle Produkte an. Auch die Teilnehmer der Befragung sehen bei den Handlungsfeldern einer Kunden-orientierten und bereichsübergreifenden Produktentwicklung und einer durchgängigen digitalen Kommunikation, die höchste Relevanz in Zukunft.

Executive Summary (2) Das klassische Print-Abo ohne Verknüpfung mit digitalen Angeboten, wird daher gemäß der Befragung bis 2014 weiter an Bedeutung verlieren. Die Hebung kurzfristiger Umsatz- und Kundengewinnungs-Potenziale im Bereich neuer Endgeräte wie dem iPad und die Gewinnung neuer Print-Abonnenten über digitale Wege stehen bei den Umsetzungsplanungen der Teilnehmer dabei im Vordergrund. Im Bereich der Werbung und digitalen Kundenansprache wird das Thema der personalisierten Ansprache als sehr relevant von den Teilnehmern beurteilt, ebenso wie die Qualität der Adressdaten und die Nutzung bereits vorhandener CRM-Daten. Die Response ist über die eigenen redaktionellen Seiten besonders hoch, dennoch sehen die Verlagsverantwortlichen die Potenziale der zukünftigen digitalen Kundengewinnung im Bereich des Suchmaschinen- und Social Media-Marketings. Im Ergebnis kann festgehalten werden, dass Verlage die Herausforderungen und die zentralen Handlungsfelder sehr gut im Blick haben und benennen können. Verlage sehen sich aber unter Handlungsdruck, die kurzfristigen Potenziale heben zu müssen, weshalb die strategische Veränderungsperspektive aus dem Blickfeld zu verschwinden droht. Die Aufgabe der Schaffung einer Balance zwischen der Erzielung kurzfristiger Absatzerfolge und der stufenweisen Anpassung der Abo-Modelle an die neuen Rahmenbedingungen (E-Reader, Tablets, mobile Marketing, etc.) wird das zentrale Thema der kommenden Jahre werden. 8

Gliederung 1.

Rahmenbedingungen, Einordnung und Vorgehen 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 2.1 Rahmenbedingungen

2.2 Einordnung Ziele und Inhalte des Whitepapers 2.3 Vorgehen

Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Die Aktivitäten von Verlagen im Bereich der digitalen Aboaktivitäten wurden seit 2009 von BPM konsequent verfolgt. Seit 2009 wurden die Kundengewinnungs- und -bindungsansätze von Verlagen im Bereich der Print-Abonnenten von Bulletproof Media untersucht, analysiert und bewertet. Der Digitalisierungsgrad der Bestell-, Distributions- und Kommunikationsprozesse stand seit 2009 dabei im Mittelpunkt. 2009 wurden mit einer Marktstudie die Abo-Prozesse von Zeitschriften analysiert und bewertet. 2010 wurde das Optimierungspotenzial im Bereich der Abonnenten-Ansprache und Führung im Online-Bereich im Rahmen des VDZ-White Papers „Online-Abo-Optimierung“ beschrieben. 2011 geht es darum, wie Verlage auf die neuen Herausforderungen, die mit dem neu entstehenden Tablet-PC-Markt erwachsen, im Rahmen ihrer Kundengewinnungs- und Produkt-Distributionsstrategien begegnen und ob es integrierte Kundengewinnungs- und -bindungsmaßnahmen gibt.

Der Prozess der Gewinnung neuer und vor allem dauerhafter Leser gehört zu einem der Kerngeschäftsprozesse von Verlagen. Die Betrachtung des Abonnenten im Rahmen der digitalen Verlagsprozesse macht aus mehreren Gründen Sinn: »

Die Erlöse aus dem Vertriebsgeschäft sowohl im Einzelverkauf als auch im Abo-Geschäft werden durch die sinkenden Werbeerlöse zu immer wichtigeren Säulen des Kerngeschäftes von Verlagen.

Die Erlöse aus diesem Geschäftsbereich sind stabilisierende Faktoren und somit ein wichtiger Beitrag, um Investitionen in neue digitale Geschäfte tätigen zu können.

Verlage sind einerseits angewiesen neue Erlösquellen zu generieren, andererseits die traditionellen Umsatzströme zu stabilisieren und auszubauen – weshalb gerade der Gewinnung und Bindung traditioneller Kundensegmente eine hohe Bedeutung auch für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zukommt.

Die Bedeutung der Digitalsierung der Prozesse im Bereich Kundengewinnung und Produktdistribution wird stark zunehmen. Bisher war durch die technischen Einschränkungen der Markt der „Leser“ und „User“ stärker organisatorisch und inhaltlich getrennt. Mit der zunehmenden Verbreitung von E-Readern und Tablet-PCs wächst nun nach der massenhaften Nutzung browserbasierter Content-Angebote die Bedeutung von klassischen redaktionellen und periodisch erscheinenden digitalen Publikationen deutlich. Verlage sind bereits hoch aktiv auf den neuen Endgeräten und die Umsetzungszahl steigt deutlich an.

Anzahl der verkauften E-Reader und Tablets in Deutschland von 2009 bis 2015 (in Millionen Stück)

Umsetzung iPad-Apps nach Print-Segmenten – iPad

Quelle: PricewaterhouseCoopers / Bulletproof Media

Verlage haben sehr viele Aktivitäten in digitalen Märkten gestartet und sind mit sehr vielen Produkten in vielen Umfeldern präsent. Verlage haben in den letzten Jahren umfangreiche digitale Produkt-Portfolios aufgebaut. Smartphone- und Tablet-Apps haben in den letzten Jahren diese Entwicklung noch beschleunigt. Verlage bieten heute durchschnittlich vier digitale Produktgattungen an, die zumeist regelmäßig aktualisiert und erweitert werden.* Hierzu gehören redaktionelle Webauftritte, Smartphone-Apps, digitale Ausgaben auf E-Readern und Tablet-PCs sowie E-Commerce-Plattformen.

Digitale Produktwelt der Verlage ist hoch ausdifferenziert

* Zusammenführung aus verschiedenen Studien von Bulletproof Media 2010 - 2011

Auch in anderen Geschäftsfeldern wurden Aktivitäten gestartet, um die Erlössituation zu verbessern. Neben den reinen digitalen Produktwelten sind Verlage auch in anderen Geschäftsfeldern mit den einzelnen Marken oder auch neuen Angeboten sehr aktiv. Dienstleistungs-Angebote und gebrandete Produkte rund um Verlagsmarken und Aktivitäten wurden stark ausgebaut.

Angebote von Marken über digitale Märkte hinaus

Die Kundengewinnung über digitale Angebote nimmt an Bedeutung stetig zu … Die Zeitschrift „Mein schöner Garten“ bietet ihren Kunden auf der Website neben einem redaktionellen Angebot einen E-Commerce-Shop und eine Community rund um das Thema Garten. Die Anzahl der über digitale Kanäle gewonnenen Kunden hat sich in 2010 im Vergleich zum Vorjahr um 24 Prozent gesteigert.

Anzahl der über digitale Kanäle gewonnenen Kunden bei „Mein schöner Garten“

… und neue digitale Plattformen leisten einen wichtigen Beitrag im Bereich der Kundengewinnung und Umsatzsteigerung. Cross-Selling (E-Commerce) und Social Media (Community) wurden bei „Mein schöner Garten“ als Umsatzträger und Instrumente zur Kundenbindung erkannt. Das Geschäftsfeld E-Commerce hat im Vergleich zu den anderen Geschäftsfeldern das höchste Umsatzwachstum. Die Anzahl der Kunden hat sich im E-Commerce-Shop und in der Community am besten entwickelt.

Entwicklung der Kundenstruktur (Vergleich 2009 / 2010)

Verteilung Gesamtumsatz auf die einzelnen Geschäftsfelder (Vergleich 2009 / 2010)

Die Vielzahl an Aktivitäten führte aber auch zu unterschiedlichen Kundengewinnungsprozessen bei Verlagen … Verlagsmarken bieten eine Vielzahl von Konvertierungspunkten in ihren Angeboten an. Die Konvertierung führt in den wenigsten Fällen zu der Möglichkeit einer zentralen Registrierung, die Kunden dann auf einer digitalen Plattform mittels eines umfassenden und mehrwertigen Produkt-Portfolios bindet.

Anmeldung zur Community bei brigitte.de

NewsletterAnmeldung

E-Commerce-Angebot brigitte.de inkl. AboBestellung

Paid Content bei brigitte.de (Inklusiv-Service für Abonnenten)

… und zu zahlreichen neuen und erweiterten Erlösmodellen im Bereich „Paid Content“ und „Paid-Services“. Im Bereich Paid Content wird häufig der Kundenprozess ausgelagert und anderen PaymentAnbietern wie z. B. „ClickandBuy“ überlassen. Gerade am Beispiel Apple zeigt sich, dass diese Umsetzung (also das Auslagern des PaymentProzesses) häufig zu einer hohen Abhängigkeit von Plattform-Anbietern führt.

Digitaler Vertrieb Paid Content bei autobild.de

Paid Content bei test.de

Einzelverkauf im eignen iPadKiosk

Verlage beginnen auf die hohe Produkt-Diversifikation zu reagieren und führen Angebote auf Plattformen zusammen. Erste Marken wie zum Beispiel „Der Spiegel“ beginnen, die digitalen Aktivitäten im Bereich des Kernproduktes „redaktionelle-Publikationen“ zu konsolidieren und zentrale Kunden-Zugänge zu schaffen. Erste Ansätze zur Konsolidierung der Vertriebsaktivitäten der digitalen Publikationen werden ebenfalls umgesetzt. Gruner+Jahr versucht mit Pubbles und Axel Springer mit ikiosk.de und lesershop24.de die Print- und digitalen Welten über alle Plattformen miteinander zu verbinden.

Markenindividuelle und plattformübergreifende Konzepte Bundle aller Produkte und Angebote auf einer digitalen Plattform

Plattformübergreifende Kiosk-Ansätze von Verlagen

Zugang für Abonnenten im iPad-Angebot

Fazit Verlage haben auf die sich seit Mitte der neunziger Jahre stetig veränderten Rahmenbedingungen mit einer Vielzahl von Aktivitäten im Bereich der digitalen Produktentwicklung reagiert. Die schnelle Reaktionszeit führte auch zu einer stark unterschiedlichen Umsetzung bei den Kundengewinnungs- und Kommunikationsprozessen. Verlage verfügen heute über eine Vielzahl an Produkten, Services und Prozessen, die noch nicht aufeinander abgestimmt sind und nicht einheitlich genutzt werden, um ein zentrales Kundengewinnungs- und -bindungsmodell aufzubauen. Durch E-Reader und Tablet-PC werden die bisher getrennten „Leser“-Märkte Print und Online zusammengeführt, was auch die Zusammenführung der Prozesse hoch relevant macht. Erste Ansätze von Verlagen zur konsolidierten Kundengewinnung und -bindung sind deutlich zu erkennen.

Ein wichtiger und hoch relevanter Erfolgsfaktor für die Verlage wird die Digitalisierung ihrer Kernkundenprozesse sein, weshalb dieses White Paper sich auch dem Thema widmet .

Gliederung 1.

Rahmenbedingungen, Einordnung und Vorgehen 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 2.1 Rahmenbedingungen

2.2 Einordnung Ziele und Inhalte des Whitepapers 2.3 Vorgehen

Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Im Anschluss an das 20. White Paper* wurde die Analyseperspektive erweitert, um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden.

= White Paper-Schwerpunkt = White Paper-Randthema

Pricing-Strategie der AboArten (z. B. Probe-Abo, Jahres- und GeschenkAbo)

= Keine explizite Berücksichtigung

Preispolitik

Services Pre- und AfterSales. Offline und Online.

Zugaben und Prämien-Politik

AboBundels

Services

Haustür, Telefon, OnlineMarketing, Eigenobjekte Print und Online

AboPerformance

Titel, Zielgruppen oder angebotsorientierte Werbemittel

Vertriebskanal

Kreation

Werbemittel

Festplatzierungen, Anzeigen, klassische Online-Werbemittel

*20. Whitepaper des VDZ zum Thema „Online-Abo-Marketing“.

Im Mittelpunkt stehen vor allem die Produkt- und ServiceStrategien von Verlagen. Das White Paper schafft die Klammer um die im 20. White Paper dargestellten Optimierungspotenziale im Bereich der digitalen Kundenansprache und Konvertierung. Die sich weiter stark verändernden Rahmenbedingungen machen immer stärkere Anpassungen nötig, um den Anforderungen der Bedürfnisse der Kunden in digitalen Welten gerecht zu werden.

24. White Paper 2011

Preispolitik

AboBundels

Vertriebskanal

24. White Paper 2011

20. White Paper Juli 2010

Werbemittel

Kreation/ Konzeption

Controlling und Steuerung

Services

Gliederung 1.

Rahmenbedingungen, Einordnung und Vorgehen 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 2.1 Rahmenbedingungen

2.2 Einordnung Ziele und Inhalte des Whitepapers 2.3 Vorgehen

Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Vorgehen zur Analyse des digitalen Wandels bei der Kundengewinnung und -bindung von Abonnenten Zu Beginn wurde eine umfassende Marktanalyse der Kundengewinnungsprozesse im Bereich „Abonnenten periodischer redaktioneller Publikationen“ mittels einer Titel-Stichprobe bei Publikumsund Fachzeitschriften durchgeführt. Aufbauend auf den Erkenntnissen wurde eine detaillierte Verlagsbefragung anhand eines strukturierten Fragebogens zur Überprüfung und Ergänzung der aus der Marktanalyse gewonnenen Erkenntnisse durchgeführt. Parallel wurde nach Best Practice-Beispielen aus anderen Branchen gesucht, die zur besseren Darstellung und Illustration in die jeweiligen Ergebnisse eingearbeitet wurden. Aus den Ergebnissen werden konkrete Handlungsempfehlungen und Umsetzungsansätze abgeleitet, die bei der Entwicklung eines Handlungs-Frameworks für Verlage im Bereich der kundenorientierten Produktentwicklung und der Optimierung der Kundengewinnungs- und bindungsprozesse dienen sollen.

Handlungsleitend für das gesamte White Paper sind die nachfolgenden vier Ebenen. 1.

Welche Produkte stehen zur Verfügung und welche Bundels werden für Abonnenten während der Laufzeit angeboten?

Wie hoch und wie durchgängig ist der Digitalisierungsgrad der Kundengewinnungs-, DistributionsService- und Kommunikationsmaßnahmen?

Welche Services und Dialog-Angebote werden dem Kunden während des Bestellprozesses und welche während der Abo-Laufzeit geboten?

Wie erfolgt die Kundenansprache und Konvertierung in digitalen Angeboten und welche Relevanz hat die Kundengewinnung heute und in Zukunft in diesem Bereich?

Studiendesign Marktanalyse Es wurden Titel-Stichproben aus dem Segment der Publikumszeitschriften und der Fachzeitschriften gezogen. Publikumszeitschriften wurden mittels einer mehrstufigen Quoten-Stichprobe aus den IVWGattungen, Fachzeitschriften mittels einer Umsatzeinteilung in drei Umsatz-Segmente per einfacher Zufallsziehung gezogen. Für jedes Segment (z.B. wöchentliche Frauenzeitschriften, Sport …) wurde ein individueller AboQuoten-Durchschnitt ermittelt. Es wurden aus jedem Segment Titel, die über dem Segmentdurchschnitt, und Titel, die unter dem Segment-durchschnitt lagen, ausgewählt (in diesem Kontext High und Low Performer genannt).

Die Titel-Stichprobe umfasste insgesamt 32 Zeitschriften

Dauer der Analyse: 01.10.2011 - 30.04.2011 Analysierte Publikationen u. a.:

Studiendesign der Umfrage Es wurden insgesamt 50 Vertriebs- oder Markenverantwortliche aus deutschen Publikums- und Fachverlagen um Teilnahme gebeten. Dauer der Umfrage: 31.05.- 08.07.2011 Die Umfrage erfolgte 체ber einen Print- oder Online-Fragebogen. 24 Experten haben den Fragebogen vollst채ndig ausgef체llt (Response-Quote 48 Prozent). 17 Prozent davon sind Verantwortliche aus Fachverlagen und 83 Prozent von Publikumsverlagen. Teilnehmer u. a. von

Gliederung 1.

ProduktundSummary Service-Bundles f端r Abonnenten 1. Executive 1.1 Executive Summary 3.1 Summary

3.2 Ergebnisse Marktanalyse Ziele und Inhalte des Whitepapers 3.3 Ergebnisse Umfrage

3.4 Handlungsfelder f端r Verlage Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Summary Produkt-Service-Bundles: Verlage haben differenziertes Produktportfolio – aber nur wenige bieten dieses kombiniert an. Durchschnittlich bietet jeder Verlag über seine Marke bzw. über seine Vertriebs-Unit sieben unterschiedliche Produkte an. 67 Prozent der Teilnehmer verfügen über mindestens vier unterschiedliche Produktangebote einer Marke: » Print-Publikationen, browserbasiertes Webangebot, eigenständige Smartphone-App sowie eine App für Tablet-PC. Bei den wenigsten liegen die gesamten Kundengewinnungsaktivitäten in einer Hand. Durchschnittlich liegt nur die Hälfte der Produkte im Verantwortungsbereich der Befragten. Nur 12,5 Prozent der getesteten Titel bieten dem Abonnenten ein umfassendes Produkt-Portfolio während der Laufzeit an und kommunizieren dies auch bereits im Rahmen der Abo-Bewerbung. Ein Stufenmodell, d.h., der Kunde kann nach einer Registrierung kostenlose Basis-Contents und Features nutzen und dann sukzessive in höhere Abo-Modelle konvertieren gehört zu den Umsetzungsausnahmen.

Aus der Markt-Analyse lassen sich drei Abo-Bundles ableiten. Print Only: Der Kunde kann nur ein Print-Abo über die Online-Angebote des Verlages bestellen. Crossmedia-Abo: Der Kunde kann ein Abo bestellen, welches neben der traditionellen PrintPublikation auch die Möglichkeit umfasst, eine digitale Ausgabe zu lesen. 360°-Kunden-Abo: Der Kunde erhält ein Produkt- und S ervice-Bundle, welches über die reine Print-Publikation hinausgeht.

Print Only

• Das Abo wird nur zu Beginn mit einer Prämie gekoppelt, aber nicht während der Laufzeit um exklusive Services oder Inhalte ergänzt.

360°-Kunden-Abo

• Der Kunde erhält neben der Printausgabe auch die Möglichkeit ,die jeweilige Ausgabe über digitale Plattformen lesen zu können, wie z. B. das iPad.

• Der Kunde erhält neben der Print- und digitalen Ausgabe auch zahlreiche Zusatzservices, die über eine digitale Plattform zugänglich sind. • Für diese muss er sich in den meisten Fällen online nach der Bestellung als Abonnent registrieren.

• Sehr häufig wird diese zusätzliche Möglichkeit extra bepreist.

Beispiel

Beschreibung

• Der Kunde erhält nur die Print-Publikation

Crossmedia-Abo

Idealtypisches 360°-Kundenmodell am Beispiel „Der B etrieb“ (1) Bereits vor der Bestellung eines Abonnements wird der Kunde auf die crossmediale Erweiterung des Leistungspakets hingewiesen. Am Tag der Bestellung erhält der Kunde eine E-Mail mit seiner persönlichen Abo-Nummer und wird eingeladen, sich auf der Website zu registrieren.

Produktwerbung im Abo-Shop

Zugangsdaten per E-Mail

Einfache und schnelle Anmeldung auf der Website

Idealtypisches 360°-Kundenmodell am Beispiel „Der B etrieb“ (2) Nach der Registrierung eröffnet sich dem Abonnenten ein breites Spektrum an Leistungen, die er sofort in Anspruch nehmen kann:

Beispiele exklusiver Leistungen für den Abonnenten

Heftarchiv online

Aktuelles Heft

Rabatt auf Seminare Literatur online Exklusiver Newsdienst

Gliederung 1.

ProduktundSummary Service-Bundles f端r Abonnenten 1. Executive 1.1 Executive Summary 3.1 Summary

3.2 Ergebnisse Ziele und InhalteMarktanalyse des Whitepapers 3.3 Ergebnisse Umfrage

3.4 Handlungsfelder f端r Verlage Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Verlage sehen das Abo immer noch als Print-Produkt – digitale und crossmediale Bundles sind nach wie vor selten. Bei 12,5 Prozent der Zeitschriften (High Performer und überwiegend Fachzeitschriften) erwirbt der Kunde mit seiner Abo-Bestellung ein Leistungspaket mit zusätzlichen exklusiven Vorteilen als crossmediale Erweiterung seines Abonnements (z. B. Online-Archiv). 25 Prozent aller Zeitschriften bieten ihren neuen Kunden zu Beginn einen über die Prämie hinausgehenden Vorteil, der jedoch inhaltlich nichts mit dem Abonnement zu tun hat (z. B. Couponing bei Partnershops). Die Mehrzahl (62,5 Prozent) der Zeitschriften beschränkt sich auf die Heftlieferung als Leistung eines Abonnements ohne digitalen Mehrwert für den Kunden.

Abfrage nach crossmedialer Erweiterung der Heftlieferung

Digitale Mehrwerte werden kaum als Verkaufsvorteil gesehen. 17 Prozent der Zeitschriften, die ihren Abonnenten einen digitalen Mehrwert anbieten, kommunizieren diesen Vorteil schon vor der Bestellung. Bei 50 Prozent der Zeitschriften trifft der Kunde nach seiner Bestellung auf einen digitalen Hinweis der crossmedialen Erweiterung seines Abonnements (z. B. Fußnote in einer E-Mail, redaktioneller Artikel im Kunden-Center). Ein Drittel der Zeitschriften (33 Prozent) kommunizieren den digitalen Mehrwert ihres Produktes nach der Bestellung und ausschließlich per Post auf der Rückseite des Anschreibens.

Art der Kommunikation exklusiver Vorteile für Abonnenten N = 12

Während der Abo-Laufzeit bleibt das Potenzial für Cross-Selling und Konvertierung in andere Produkte ungenutzt. Für Produkte im Online-Shop (E-Commerce) wird bereits aktiv Cross-Selling im Dialog mit dem Kunden betrieben. Die Hälfte aller Zeitschriften (50 Prozent) betreiben E-Commerce und 43 Prozent aller Zeitschriften verweisen im Kontakt (aber nicht im konkreten Transaktionskontakt) mit ihrem Abonnenten auf ihren Online-Shop. Obwohl 79 Prozent aller Zeitschriften regelmäßig einen Newsletter verschicken, machen nur sieben Prozent aller Zeitschriften aktiv ihren Kunden auf den Service aufmerksam. Die restlichen 50 Prozent der Zeitschriften weisen im Kontakt mit den Kunden überhaupt keine Cross-Selling-Aktivität auf. Damit lassen diese Zeitschriften große Potenziale wie z. B. Nutzung der Community oder Hinweis auf Tablet-PC Aktivität ungenutzt.

Anteil Zeitschriften mit Produkten für Cross-Selling

Zeitschriften, die aktiv Cross-Selling betreiben

Gliederung 1.

ProduktundSummary Service-Bundles f端r Abonnenten 1. Executive 1.1 Executive Summary 3.1 Summary

3.2 Ergebnisse Marktanalyse Ziele und Inhalte des Whitepapers 3.3 Ergebnisse Umfrage

3.4 Handlungsfelder f端r Verlage Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Verantwortung liegt im Schwerpunkt auf Print-Publikationen und deren digitalen Adaptionen. Der Vertrieb ist im Wesentlichen f端r geschlossene redaktionelle Publikationen (Print, E-Paper, Tablet) verantwortlich, obwohl Verlage umfassende Produktwelten anbieten Kundengewinnung scheint noch sehr stark an die Verkaufszahlen von Print(辰hnlichen)-Produkten gekoppelt zu sein. Die Produkt-Vertriebs-Perspektive steht vor der Kunden-Gewinnungs-Perspektive. Frage: Welche Produkte bieten Sie unter Ihrer Zeitschriftenmarke an und f端r welche Produkte sind Sie direkt f端r die Kundengewinnung verantwortlich?

Die Befragten können auf viele Cross-Selling-Angebote zurückgreifen, sehen aber nur bei wenigen ein hohes Potenzial. Die Befragten sehen Cross-Selling als Chance, aber auch hier beschränkt sich die Perspektive sehr stark auf Print-nahe Produkte und Vertriebs-Möglichkeiten Daher werden gerade Smartphones und Tablets tendenziell hohe Cross-Selling-Potenziale zugewiesen. Vorhandene Kunden-Potenziale wie z.B. die Community-Mitglieder werden stark unter dem Gesichtspunkt der Konvertierung in Print(nahe)-Produkte beurteilt.

Frage: Welche dieser Cross-Selling-Produkte haben Sie in Ihrem Portfolio? Wie hoch schätzen Sie das Marktpotenzial dieser Produkte ein?

Dienstleistungen sind hingegen kaum im Angebot und nicht im Fokus der Verlage. Die häufigste Dienstleistung im Portfolio der Zeitschriftenverlage sind Veranstaltungen. Das Potenzial hierfür wird im Bereich Cross-Selling und Bundling als eher mittelmäßig eingestuft. Kundenkarten und Kunden-Hotlines im Bereich von Service-Leistungen wird ein geringes Marktpotenzial zugetraut.

Frage: Welche dieser Cross-Selling-Dienstleistungen haben Sie in Ihrem Portfolio? Wie hoch schätzen Sie das Marktpotenzial dieser Produkte ein?

Verlage sehen sich bereits hoch aktiv im Bereich Abo-Bundles. Eine zentrale Integration findet jedoch nur selten statt. Personalisierte Newsletter, E-Paper und Veranstaltungen werden heute schon häufig als Mehrwert exklusiv für die Verlagskunden angeboten. Es handelt sich ausschließlich um Push-Dienste, die kein Log-in durch den Kunden erfordern. Obwohl Veranstaltungen zu den häufigsten Dienstleistungen der Verlage gehören, halten die Experten diese für weniger relevant für die Kundenbindung in Zukunft.

Frage: Wie sind Ihre Aktivitäten für die Verbesserung der Kundenbindung? Wie schätzen Sie die Relevanz dieser Aktivitäten für die Verbesserung der Kundenbindung in Zukunft ein?

Potenziale für ein neues Kundenmodell werden auch deutlich von den Befragten gesehen. Das größte Potenzial sehen die Experten derzeit im Crossmedia-Abo, bei dem einzelne Ausgaben der Zeitschrift auf den verschiedenen Ausgabeträgern Print, E-Reader und Tablet-PC lesbar sind. Ein Stufen-Abo wird zwar sehr wenig eingesetzt, diesem Modell wird durchaus hohes Potenzial zugetraut. Das reine Print-Abo verliert nach Einschätzung der Teilnehmer in Zukunft weiter an Bedeutung.

Frage: Welches dieser Abo-Modelle bieten Sie an? Wie schätzen Sie das Marktpotenzial dieser Abo-Modelle ein? (sehr niedrig = 1, sehr hoch = 5)

Produktentwicklung und Prozessentwicklung werden als zentrale Handlungsfelder erkannt. Im Bereich der publizistischen Produkte sehen sich Verlage bereits sehr gut in der Umsetzung und auch nur wenig Handlungsbedarf in Zukunft. Im Bereich der Digitalisierung der Kernprozesse (Kundenführung, Distribution und Billing) und auch im Bereich der Entwicklung neuer übergreifender und kundenorientierter Produkte sehen die Teilnehmer den höchsten Handlungsbedarf.

Frage: Bitte schätzen Sie Ihren Verlag ein, indem Sie bei den nachfolgenden Angaben die Umsetzung in Ihrem Unternehmen beurteilen. Bitte schätzen Sie jetzt den Markt ein, indem Sie bei den nachfolgenden Merkmalen die Relevanz in Zukunft beurteilen.

Der Vertrieb vorhandener digitaler Produkte steht im Umsetzungsfokus. Verlage wollen die Möglichkeiten, die durch neue Endgeräte wie das iPad oder auch durch Android-Tablets entstehen, mit Abo-Modellen monetarisieren. Die vorhandenen Produkte sollen möglichst an bestehende Zielgruppen und User auf den Endgeräten verkauft werden. Paid-Content gehört ebenfalls noch zu einem wichtigen Handlungsfeld im digitalen Bereich. .

In welchem Produktbereich haben Sie einen Ausbau geplant?

Gliederung 1.

ProduktundSummary Service-Bundles f端r Abonnenten 1. Executive 1.1 Executive Summary 3.1 Summary

3.2 Ergebnisse Marktanalyse Ziele und Inhalte des Whitepapers 3.3 Ergebnisse Umfrage

3.4 Handlungsfelder f端r Verlage Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Learnings anderer Branchen und Best Practice-Verlagsangebot Verlage setzen bei der Konvertierung der User in Abonnenten (Kunden) beim höchsten KundenCommitment an, d. h., es wird stets versucht, den Kunden für ein Print-Abo-Modell zu gewinnen. Kunden werden sehr viele Angebote im Bereich der Inhalte zugangsfrei angeboten und einfache Konvertierungsprodukte (Newsletter, Gewinnspiele, Service-Features auf den Webangeboten) werden nicht zur zentralen Kundengewinnung eingesetzt. Immer mehr digitale Plattformen setzen aber Stufenmodelle (auch Upgrade-Modelle) ein, die den User sehr früh zum Kunden werden lassen, um diesen so sukzessive in höherwertige Angebote zu konvertieren. Auch Unternehmen wie XING und die Telekom setzen immer stärker auf ein zentrales Kundenmodell, um den Kunden zu häufigeren Käufen und zu Upgrades führen zu können.

Social Networks, wie z. B. Xing, stellen die Konvertierung an den Beginn der Kundenbeziehung. Social Networks und auch andere digitalen Plattformen setzen den Konvertierungsprozess ganz an den Anfang. Ohne Registrierung ist keine Nutzung des Angebotes mĂśglich. Dahinter bauen sich fĂźr den Kunden nach und nach Produkte und Dienstleistungen auf. Dabei wurde klug darauf geachtet, den Kunden nicht mit Angeboten zu Ăźberfrachten, sondern ihn nach und nach zu konvertieren.

Gruppen Vorteilsangebote Nachrichten LOGIN

Abonnenten Jobs

Einstellungen

Events

Werbevermarktung

Rechnungen & Konten

Unternehmen

Rückstufungen ersetzen das Ausschlussprinzip. Besonders deutlich wird das Unternehmensziel Kundenbindung beim wichtigsten Umsatzträger: dem Abonnenten. Wird bei Xing eine Premium-Mitgliedschaft gekündigt, wird der Kunde automatisch in die BasisMitgliedschaft zurückgestuft. Der Kunde kann bestimmte Leistungen nicht mehr in Anspruch nehmen, bleibt aber im Unternehmen und im Netzwerk bekannt. Der Kunde kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut in die Premium-Mitgliedschaft akquiriert werden. Verlage sperren hingegen (sofern Sie einen Log-in-Bereich anbieten) den Kunden nach dem Abo aus – allerdings hat dies digital kaum Nachteile für den Kunden, da die relevanten Inhalte und Anwendungen zugangsfrei angeboten werden.

Gruppen LOGIN

Abonnenten

Einstellungen

Events

Werbevermarktung

Rechnungen & Konten

Unternehmen

Frühes und zentrales Log-in schließt Werbung und andere Erlösquellen nicht aus. In den vergangenen zwei Jahren verzeichnet Xing stetig wachsende Umsätze in allen Erlössäulen. Ähnlich wie bei den Zeitschriften schließt der Kunde auch bei Xing ein Abonnement ab. Weitere relevante Erlösquellen sind Job-Vermittlung und Werbung. Xing hat es geschafft, die Kundenbindung in der Philosophie des Unternehmens zu verankern. Die Digitalisierung der Medien hat dies erst möglich gemacht.

Umsatzverteilung von Xing vom 1. Quartal 2009 bis zum 1. Quartal 2011 (in Millionen Euro)

Quelle: XING Quartalszahlen, Mai 2011

Upgrade-Modelle, die User sehr fr端h in kostenlose Basis-Angebote konvertieren, sind inzwischen State of the Art. Immer mehr digitale Plattformen, die rein digitale Services und Produkte bieten, setzen auf die Umsetzung von Stufenmodellen. Durch das bereits vorhandene umfassende Produkt-Portfolio im digitalen Bereich kann sich dieses Modell auch f端r Verlage anbieten.

Upgrade-Modelle

Auch hoch diversifizierte Unternehmen mit umfangreichen Produkt-Portfolios stellen den Kunden zunehmend ins Zentrum. Die Deutsche Telekom AG ist mit ihren Unternehmenszielen und den daraus abgeleiteten Maßnahmen streng an bestehende Konzernstrukturen gebunden. Die einzelnen Unternehmensbereiche wie z. B. Produktentwicklung, Werbung, Vertrieb und Kundenbetreuung sind in Abteilungen und Tochterunternehmen gesplittet. Die Bindung des einzelnen Kunden an alle Bereiche des Konzerns ist nur schwer vorstellbar. Die Herausforderung besteht darin, den Kunden jederzeit und überall als einen Telekom-Kunden zu erkennen. Modell der Integration digitaler Maßnahmen in die bestehende Struktur eines Konzerns Unternehmensziele

Digitale Maßnahmen für den Kunden

KPI Konvertierung Neukunden Customer Value Laufzeitverlängerung Reichweite

Unique Visitor Page Impression Shop-Besucher

Kosten für TelefonHotline Personalkosten Administrative Kosten Fälle über Customer Self Care

Die Deutsche Telekom versucht immer mehr, den Kunden – egal welches Produkt er nutzt – als Kunden der Telekom zu erkennen. Mithilfe der digitalen Medien arbeitet die Deutsche Telekom AG daran, alle Angebote, Produkte und Services zentral und virtuell an einem für alle Kunden jederzeit zugänglichen Ort zu bündeln. Hierfür hat der Konzern ein digitales Kunden-Center geschaffen. Cross- und Up-Selling-Angebote, Service-Dienstleistung, Zusatzleistungen, Loyalty-Angebote, Kundendaten, umfangreiche Möglichkeiten zur Customer Self Care und vieles mehr sind zentral an einem Ort gebündelt. Die Struktur des Konzerns ist hier für den Kunden nicht (immer) sichtbar. Auflösung von Raster und Struktur zugunsten des Kunden

Gleich welches Produkt der Kunde kauft, er wird immer und überall als ein Kunde der Deutschen Telekom AG erkannt. Zur Anmeldung bei Videoload genügt ein Klick im digitalen Kunden-Center. 360°-Kundenbeziehung am Beispiel Videoload

Kundenbindung wird gesteigert durch z. B. kostenlose Trailer und Filme oder dem Telekom-Kundenmagazin „Entertain“ mit Videoload-Angeboten. Das Upgrade des bestehenden Vertrages ist nur ein Klick entfernt. Die technische Verfügbarkeit beim Kunden wird sofort geprüft. Eine separate Datenhaltung bei Videoload gibt es nicht. Das zentrale Kunden-Center spart Kosten. Kundenfreundliche Bezahlsysteme über Online-Payment, Kreditkarte oder Telefonrechnung erleichtern den Kauf.

Best Practice-Verlagsumsetzung Verlage wenden diese Prinzipien noch sehr selten an. Aufbau anonymer Reichweite, um Kunden in verschiedenste Produkte zu konvertieren, sind noch die Regel. „Der Spiegel“ ist mit dem Konzept „Mein Spiegel“ sehr weit bei der Umsetzung eines zentralen Kundenmodelles fortgeschritten. Der Log-in erfolgt sehr zentral und sehr präsent im Rahmen des browserbasierten digitalen Angebotes und jeder, der sich anmeldet, kann in dem Bereich seine Einstellungen konfigurieren und verwalten. Zudem kann dort auch ein Print- oder Digital-Abo bestellt werden.

Kundenzugang über iPad

Kundenzugang über das iPhone

Kundenverwaltung Online (Browser)

Handlungsempfehlungen im Bereich der Produktentwicklung

Bauen Sie ein übergreifendes Produktmanagement auf, welches den Kundenfokus über alle Plattformen in den Mittelpunkt der Entwicklung stellt.

Beginnen Sie kanalübergreifend zu denken, betrachten Sie alle Kunden als Abonnenten, die sich nur im unterschiedlichen Status befinden.

Bauen Sie das Service- und Dialog-Modell um den „einen“ Kunden herum auf.

Beginnen Sie, immer mehr Inhalte und Funktionen zentral in einen Kundenbereich zu integrieren, damit die Konvertierung früh beginnt – nicht erst beim Print-Abo.

Gliederung 1.

Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services und Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ergebnisse der Ziele und Inhalte des Whitepapers Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Ergebnisse Einleitung der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Marktanalyse Produktentwicklungsprozesse 4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der Experten

4.6 Handlungsfelder für Verlage Entwicklungsprojekte effizient managen

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Summary Service und Dialog Die einfachen Bestellformulare, bei denen der Kunde nur seine Daten einmalig an den Verlag sendet, sind die noch am häufigsten eingesetzten Lösungen im Rahmen der Abo-Bestellung. Im Rahmen des Bestellprozesses werden dem Kunden nur sehr wenige digitale Services angeboten, die dem Kunden eine erhöhte Transparenz (z. B. Lieferzeitpunkt, nächster Erscheinungstermin) über die zu beziehende Leistung geben. Payment-Prozesse sind nicht vollständig digitalisiert, was zu Nachteilen auch bei der Lieferung von Prämien beim Kunden führt. Cross- und Upselling bleibt sowohl im Bestellprozess als auch nach der Bestellung die Ausnahme. Die Kundeninformation wird in vollem Umfang sehr häufig offline geführt und noch nicht digital

Abos werden bislang mit drei technischen Lösungen über das Internet vertrieben. Formular: Die technisch einfachste Lösung ist die Versendung der Bestell- und Kundeninformationen über ein Bestellformular. E-Commerce-Plattform: Verlage bieten auch Shopping-Lösungen an, um dem Kunden das Abonnement zu verkaufen. Kunden-Center: Der Abonnent erhält mit der Bestellung sofort Zugriff auf einen digitalen Kundenbereich, der wichtige Service-Leistungen rund um das Abo umfasst.

Beschreibung

Formular

• Die Kundendaten werden einmalig abgeschickt und sind für den Kunden selbst nicht wieder zugänglich. • Der Kunde kann nur ein vorkonfiguriertes Abo bestellen.

E-Commerce-Plattform • Der Auswahl und Bestellprozess wird über ein E-Commerce-System abgewickelt. Der Kunde kann hier verschiedene Produkte auswählen und bestellen. • Der Kunde kann sich für den ECommerce-Bereich anmelden, um bei späteren Käufen auf seine Daten zugreifen zu können.

Zentraler Kunden-Log-in (Kunden-Center )

• Der Abonnent kann sich bereits bei der Dateneingabe legitimieren und sofort bestimmte Services nutzen. • Der Bereich ist an das Abo gekoppelt und Services für Abonnenten vorenthalten.

Beispiel

• Inhaltlich hat der Shop-Bereich nichts mit dem Abonnement zu tun, sondern wird nur zum Abverkauf des Abos eingesetzt.

Beispiel: Idealtypisches Modell für einen Bestellprozess, der dem Kunden anschließend ein zentrales Kunden-Log-in ermöglicht. Beim „Spiegel“ werden die Kundendaten über Formularfelder eingegeben. Der Kunde erhält unmittelbar nach dem Absenden seiner Abo-Bestellung eine E-Mail mit der Bestätigung seines Auftrages und seine persönlichen Log-in-Daten. Nach dem Log-in auf der Website kann der Kunde sein Konto verwalten und exklusive OnlineServices nutzen. Seine persönlichen Abo-Daten sind nicht sofort einsehbar. Hier muss der Kunde noch auf die Lieferung des ersten Heftes warten und die Abo-Nummer eingeben.

Eingabe und Absenden der Bestellung

Log-in-Daten sofort per E-Mail

Log-in auf der Website

Gliederung 1.

Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services unddes Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ziele und Inhalte Whitepapers Ergebnisse der Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Ergebnisse Einleitung der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Marktanalyse Produktentwicklungsprozesse 4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der Experten

4.6 Handlungsfelder für Verlage Entwicklungsprojekte effizient managen

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Das Bestellformular ist immer noch die am häufigsten genutzte Variante bei einer Abo-Bestellung. 81 Prozent der getesteten Zeitschriften nutzen ein Formular, um die Kundendaten strukturiert über die Website entgegenzunehmen. 13 Prozent der Zeitschriften benutzen einen Online-Shop mit Warenkorbfunktion für die Abwicklung einer Abo-Bestellung. Hier kann der Kunde auch einen Account anlegen, um diesen für Bestellungen und E-Commerce-Funktionen zu nutzen. Bei 6 Prozent der Zeitschriften stehen die Kundendaten sofort nach Absenden der Abo-Bestellung über ein Log-in auf der Webpräsenz der Zeitschrift zur Verfügung. Hiermit ist der Grundstein für eine digitale Abo-Beziehung gelegt.

Einordnung aller Zeitschriften in drei unterschiedliche Bestellprozesse

Kunden-Service und Kunden-Dialog werden im Auswahl- und Bestellprozess kaum geboten. Bei 81 Prozent der Zeitschriften erhält der Abonnent während des Auswahl- und Bestellprozesses keinerlei Information über die Lieferdauer seiner Bestellung. Er kann den Termin weder selbst wählen noch bekommt er ihn an irgendeiner Stelle im Bestellprozess angezeigt. Auch High Performer nutzen diesen Service nur in 25 Prozent der Fälle. Fachzeitschriften bieten diese Funktion dem Kunden gar nicht an.

Möglichkeit zur Wahl des Liefertermins bei High und Low Performer

Möglichkeit zur Wahl des Liefertermins bei Publikums- und Fachzeitschriften

Die meisten setzen auch bei der Bezahlung nicht auf eine durchgängige Digitalisierung. Nur ein Viertel der Zeitschriften bieten ihren Kunden die Möglichkeit an, direkt bei der Bestellung über Kreditkarte zu bezahlen. Online-Dienstleister (z. B. Sofort-Überweisung, PayPal) für die Bonitätsprüfung während der Dateneingabe werden bei der Abo-Bestellung generell nicht eingesetzt.

Bezahlwege mit und ohne sofortige Bonitätsprüfung

Mit dem Abschluss der Bestellung werden Cross- und Up-SellingPotenziale nur selten genutzt. 69 Prozent der Zeitschriften beenden mit der Bestellbest채tigungsseite die Kommunikation mit dem Kunden. 31 Prozent der Zeitschriften setzen die Kommunikation nach Kaufabschluss fort, indem sie auf weitere Print-Produkte, z. B. Probe-Abonnement einer anderen Zeitschrift, verweisen. Von keiner Zeitschrift wird auf der Bestellbest채tigungsseite ein Hinweis auf weitere digitale Angebote, wie z. B. Newsletter oder iPad-Apps, der Zeitschrift platziert.

Weitere Nutzungsangebote f체r den Kunden nach seiner Bestellung

Nach der Bestellung endet der Kommunikations- und ServiceProzess – der Kunde kann nur selten Services sofort nutzen. Verlage bieten sehr viele relevante Contents und Services im Online-Bereich zugangsfrei an, daher können viele Marken keinen Mehrwert durch ein Kunden-Center oder einen geschlossenen AboBereich darstellen. Zumeist werden daher keine oder nur Print-Produkte dem Abonnenten nach dem Abschluss der Bestellung angeboten.

Bestätigungsseite ohne weitere Angebote

Bestätigungsseite mit weiteren Print-Angeboten

Best Practice-Beispiel im Bereich Bestell-Services und CrossSelling In diesem Beispiel werden dem User bereits im Auswahlprozess die Verfügbarkeiten der Produkte angezeigt. Zudem werden konkrete und direkt nutzbare Angebote und Services auf der Bestellbestätigungsseite angeboten. Der Kunde befindet sich am Ende der Bestellung sichtbar in einem persönlichen Bereich und kann sofort viele Services nutzen. Jegliche digitale „Push-Kommunikation“ kann der Kunde auch in seinem Online-Kunden-Account vorfinden (Pull-Kommunikation). Bestell-Bestätigung bei Otto-Office

Hinweis zur Verfügbarkeit Ausdruck der Bestellung

Newsletter-Anmeldung mit Vorteilsargumentation und vorausgefüllter E-MailAdresse

Gliederung 1.

Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services und Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ergebnisse der Ziele und Inhalte des Whitepapers Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Einleitung Ergebnisse der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Marktanalyse Produktentwicklungsprozesse 4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der Experten

4.6 Handlungsfelder für Verlage Entwicklungsprojekte effizient managen

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Der Rückkanal funktioniert sehr schnell – die Informationen beschränken sich aber meist auf das Nötigste. 88 Prozent aller Zeitschriften antworten dem neuen Abonnenten mit einer E-Mail am Tag seiner Bestellung. 93 Prozent davon bestätigen in der E-Mail den Eingang der Daten, geben dem Kunden jedoch nur die nötigsten oder gar keine Information über sein getätigtes Abonnement. 7 Prozent der Zeitschriften, die per Mail antworten, informieren den Kunden darin vollständig darüber, was er bestellt hat und wann er das erste Heft erhalten wird. Es handelt sich hierbei ausschließlich um High Performer.

Informationsumfang der E-Mail am Tag der Bestellung (Transaktionsmail) N=32

N=28

Inhaltlich gibt es eine große Spannbreite bei den Antwort-Mails. Die erste E-Mail der Zeitschrift versorgt den Kunden mit unterschiedlich vielen Informationen über sein Abonnement. Die Spannbreite reicht von Verlagen, die nur die nötigsten Informationen zum Abonnement zusenden, bis zu Verlagen, die alle Informationen inklusive des Liefertermins dem Besteller zukommen lassen. Wie auch bei der Bestätigungsseite, werden Abverkaufs- und Cross-Selling-Potenziale bei den Transaktions-Mails nicht genutzt. E-Mail ohne Information

E-Mail mit vollständiger Information ohne Liefertermin

Die Kommunikation wird zumeist off- und online – aber pushorientiert – mit dem Abonnenten geführt. 63 Prozent aller Zeitschriften kommunizieren neben den E-Mails auch über Briefe. Zwischen High und Low Performer ist kein Unterschied messbar. 25 Prozent aller Zeitschriften kommunizieren ausschließlich per E-Mail mit ihren Abonnenten. Unter den High Performern sind dies bereits 37 Prozent. 12,5 Prozent der Low Performer kommunizieren ausschließlich per Post. 12,5 Prozent der Low Performer melden sich überhaupt erst auf Nachfrage des Abonnenten.

Wege der Kommunikation (Durchschnitt)

Wege der Kommunikation (High und Low Performer)

Die meisten Verlage informieren den Abonnenten umfassend, aber überwiegend erst nach fast fünf Tagen. 75 Prozent der Zeitschriften versorgen ihren Kunden mittels E-Mail und postalisch mit allen Informationen, die er für sein Abonnement braucht. Sie benötigen hierfür im Schnitt etwas länger als fünf Tage. Auch die High Performer brauchen durchschnittlich noch über vier Tage, um ihre Kunden mit allen Informationen zu versorgen. Die Fachzeitschriften benötigen hierfür durchschnittlich sogar über sieben Tage. Bei einem Viertel aller Zeitschriften (25 Prozent) fehlt bei sämtlicher Information an den Kunden der Liefertermin der ersten Publikation.

Anzahl der Tage (Durchschnitt), bis alle relevanten Informationen beim Kunden ankommen

Transparenz und Schnelligkeit bei der Zustellung der Publikation zeichnet High Performer aus. Fachzeitschriften liefern das erste Heft beim 1. oder 2. EVT (jeweils 50 Prozent) nach der Bestellung an ihren neuen Abonnenten aus. Publikumszeitschriften hingegen liefern (50 Prozent) beim 3. EVT nach der Bestellung das erste Heft aus. Nur die High Performer (12,5 Prozent) versenden ein bereits erschienenes Heft direkt nach der Bestellung und noch vor dem nächstmöglichen EVT an ihren Kunden. Keine Zeitschrift schickt in der Wartezeit auf das Heft eine E-Mail über den Bestellstatus oder eine konkrete Versandmitteilung.

Zeitpunkt der ersten Heftlieferung (gemessen am jeweiligen EVT)

Die Rechnung wird nach dem ersten Leistungsbezug zugesandt und von keinem nur digital zur Verf端gung gestellt. Im Durchschnitt werden die Rechnungen 25 Kalendertage nach der Bestellung versendet. High Performer schaffen die Zustellung in 19 Tagen und Fachzeitschriften brauchen daf端r durchschnittlich 15 Tage. Keine Zeitschrift schickt die Rechnung per E-Mail an den Kunden. Hier ist ein kostensenkender Prozess noch nicht digitalisiert.

Lieferdauer der Rechnung (in Kalendertagen im Durchschnitt)

Die Versendung der Prämie dauert lange und der Kunde erhält keine Information zum Versandstatus. Nachdem der Kunde seine Rechnung bezahlt hat, dauert es durchschnittlich 25 Kalendertage, bis die versprochene Prämie beim Kunden ankommt. Gattungs-, segment- und performancespezifisch sind keine großen Unterschiede festzustellen. Keine Zeitschrift schickt zu irgendeinem Zeitpunkt eine Information per E-Mail mit dem Stand der Warensendung.

Lieferdauer der Prämie (in Kalendertagen im Durchschnitt)

Summary Bestell- und Distributionsprozessanalyse Verlage verfügen noch nicht über vollständig digitalisierte Kommunikations- und Distributionsketten im Bereich der Kundengewinnung und -bindung. Die Chancen, die sich durch digitale Technologien gerade im Bereich Kostensenkungen und schnellere Bezahlung erzielen lassen können, werden bisher nicht genutzt. Prozesskostensenkung durch direkte Abwicklung der Bezahlung und durch digitale Rechnungen werden noch nicht realisiert. Als Nebeneffekt würde der Kunde seine Produkte und Prämien schneller erhalten und somit würde die Kundenzufriedenheit steigen. Gerade die Digitalisierung der Prozesskette wird von den Experten als ein Handlungsfeld mit zunehmender Relevanz beurteilt, weshalb Verlage hier einen hohen Handlungsbedarf haben.

Best Practice-Beispiel einer Prozess- und Kommunikationskette nach der Bestellung Otto-Office sendet sofort nach der Bestellung eine Bestätigungs-Mail mit allen Produkten und Preisen, sowie umfassende Verlinkungen zu dem Service-Bereich zu. Ebenso ist eine Auftragsnummer in der E-Mail enthalten. Der Bestellstatus wird innerhalb von ein bis zwei Stunden auch im Kunden-Center angezeigt. Sobald die Produkte versandt werden, erhält der Besteller eine Bestätigungs-Mail, die unter anderem einen Tracking-Code mit Link zur Nachverfolgung der Bestellung enthält.

Bestellbestätigung sofort nach Bestellung per Mail Sofortige Zusendung einer E-Mail mit der Zusammenfassung

Status-Updates im Kundenbereich

Versandbestätigung per Mail und im Kundenbereich

Information im Kundenbereich über den Status innerhalb von eineinhalb Stunden

Versandmitteilung im Kundenbereich (auch per Mail mit DPDTracking-Code)

12 Stunden bis zur Versandbestätigung und 20 Stunden bis zum Erhalt der Ware

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Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services und Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ergebnisse der Ziele und Inhalte des Whitepapers Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Ergebnisse Einleitung der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Produktentwicklungsprozesse Marktanalyse

4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der Experten Entwicklungsprojekte effizient managen 4.6 Handlungsfelder für Verlage

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Kunden-Dialog und Customer Self Care – Executive Summary Nachdem der Kunde seine Zeitschrift, seine Rechnung und seine Prämie in Händen hält, ist er aus Sicht der Verlage ein Abonnent. Customer Self Care wird zwar von 75 Prozent aller Zeitschriften angeboten, dies bedeutet aber nicht, dass dieser Prozess digitalisiert ist. Wie auch im Bereich der Abo-Bestellung setzen die meisten Verlage auf die Umsetzung eines einfachen Formulars, in dem der Abonnent seine CareAnfrage absendet. Auch im Bereich der Erweiterung des Abos um digitale oder crossmediale Leistungen sind die Mehrzahl der Verlage inaktiv. Nur einige High Performer und Fachzeitschriften bieten ihrem Kunden ein Leistungspaket mit zusätzlichen exklusiven Vorteilen als crossmediale Erweiterung seines Abonnements an. Obwohl die Zeitschriften unterschiedlichste digitale Angebote betreiben, nutzen nur die allerwenigsten den Kontakt zu ihrem Abonnenten, um auf diese Möglichkeiten hinzuweisen. Customer Self Care-Center, die dem Kunden mit seinen Kundendaten dauernd zur Verfügung stehen, und Services, wie z. B. Rechnungseinsicht, Adressänderungen, sind bei Verlagen die große Ausnahme. Dies ist aber der zentrale Einstieg in ein crossmediales Kundenmodell, welches gerade unter dem Aspekt der starken E-Reader-Nutzung immer wichtiger werden wird.

Umsetzungs-Beispiele: Customer Self Care-Center und Customer Self Care als Formular-Lösung Vollständig digitalisierte Kunden-Prozesse sind noch die Ausnahme bei Verlagen. Viele Verlage bieten auch im Bereich des Customer Cares einfache Formular-Lösungen an. Der Zugang zu den Customer Self Care-Centern wird häufig erst nach dem Erhalt der Zugangsdaten per Post möglich. Beispiel 1) mit Kunden-Dialog CSC ist unter „Service“ im Abo-Bereich verlinkt

Registrierung / Login hier mit E-Mail-Adresse

Customer Self Care mit Kunden-Dialog z. B. Adresse ändern, Urlaubsservice, Kontoauszug, etc.

Beispiel 2) ohne Kunden-Dialog Hinweis auf CSC erfolgt im Briefkopf des Anschreiben

Customer Self Care ohne Kunden-Dialog z. B. Adresse ändern, Urlaubsservice, Reklamation, etc.

Customer Self Care wird auf den Online-Angeboten integriert … Drei Viertel (75 Prozent) aller getesteten Zeitschriften bieten für ihre Abonnenten einen Service für Customer Care im Abo-Bereich an. Hierbei ist kein Unterschied zwischen High und Low Performern feststellbar. Bei den Fachzeitschriften hingegen bieten nur 50 Prozent der Zeitschriften einen Service-Bereich für die Abonnenten zur eigenständigen Verwaltung ihres Abonnements an (PZ über 80 Prozent).

Grundsätzliche Frage nach Customer Care (Kunden-Center)

… aber von High Performern deutlich präsenter platziert … Bei 57 Prozent der digitalen Kunden-Center für Customer Self Care findet der Abonnent den Zugang über einen deutlich sichtbaren Link in der Subnavigation des Abo-Bereiches. Bei den High Performern liegt dieser Wert bereits bei 83 Prozent. 14 Prozent aller digitalen Service-Bereiche für den Kunden werden außerhalb des sichtbaren Bereichs verlinkt. 29 Prozent der digitalen Kunden-Center werden gar nicht auf der Website verlinkt. Die URL wird nur in gedruckter Form per Post kommuniziert. Usability-Test der Verlinkung zum Kunden-Center

… aber die meisten bieten einfache Formular-Lösungen an, statt prozessual integrierte Kunden-Log-ins zu schaffen. In 37,5 Prozent aller digitalen Kunden-Center baut die Zeitschrift einen Dialog mit Ihrem Abonnenten auf. Nach seinem persönlichen Log-in kann er auf seine Daten zugreifen und diese ändern. Der größte Teil der Abonnenten (80 Prozent) muss für das erste Log-in jedoch auf einen Brief warten, denn seine Zugangsdaten werden ihm per Post zugestellt. Die Hälfte der Briefe wird sogar erst nach expliziter Anfrage des Abonnenten verschickt. 62,5 Prozent der Service-Bereiche sind ohne Log-in zugänglich, da der Abonnent lediglich seine Anfragen über Formularfelder abschicken kann.

Allgemeine Frage nach Log-in und Log-in-Daten für das Kunden-Center

Kündigungsphase – Executive Summary Bei fast allen Zeitschriften wird eine Kündigung per E-Mail akzeptiert. Die Bestätigung der Kündigung hingegen erhält der Kunde häufig per Post. Nur bei den wenigsten Zeitschriften ist eine Kündigung über Customer Self Care möglich. Keine über Customer Self Care getätigte Kündigung scheint jedoch in der Abo-Abteilung anzukommen, da keine davon beantwortet wird. Nur wenige High Performer investieren in die Rückgewinnung des Kunden und machen ihm ein Angebot, damit er Kunde der Zeitschrift bleibt. Durch die Kündigung des Abonnenten endet auch die Kundenbeziehung, da ein digitales Rückstufungsmodell bei noch fast keinem Verlag umgesetzt ist. Gerade hier liegen hohe Potenziale für die Zukunft.

Digitale Kündigung häufig über E-Mail, aber nur selten über Customer Self Care möglich. 94 Prozent aller Zeitschriften akzeptieren eine digitale Kündigung des Abonnements. 87 Prozent davon akzeptieren eine E-Mail und 13 Prozent der Titel lassen eine Kündigung über den Customer Care-Bereich inhaltlich und technisch zu. Allerdings kam in diesen getesteten Fällen keine Reaktion auf diese Kündigung, sondern erst nach weiterer Nachfrage wurde eine Bestätigung zugesandt. Insgesamt gab es in acht Prozent der Fälle keine Reaktion nach der Kündigung – erst auf erneute Anfrage wurde diese bestätigt.

Möglichkeiten einer digitalen Kündigung

Response-Wege einer digitalen Kündigung

High Performer investieren in Rückgewinnung. 6 Prozent der Zeitschriften machen ein Angebot an den Abonnenten mittels Telefon zur Verlängerung des Abonnements. Ausschließlich High Performer und Publikumszeitschriften investieren überhaupt in die Rückgewinnung (z. B. Einkaufsgutschein, Gratisexemplare). 88 Prozent aller Zeitschriften unternehmen nichts, um den Kunden zu halten oder zurückzugewinnen oder konnten keinen Kontakt zum Abonnenten herstellen. Angebote zur Rückgewinnung nach einer Kündigung

Gliederung 1.

Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services und Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ergebnisse der Ziele und Inhalte des Whitepapers Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Ergebnisse Einleitung der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Marktanalyse Produktentwicklungsprozesse 4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der

Experten Entwicklungsprojekte effizient managen 4.6 Handlungsfelder für Verlage

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Im Bereich Dialog-Service wird dem Thema „Customer Self Care“ das größte Potenzial zugesprochen. Ein digitaler Bereich für Customer Self Care wird in Zukunft für die Verbesserung der Kundenbindung immer wichtiger. Allerdings besteht hier der größte Handlungsbedarf, da der aktuelle Umsetzungsgrad am deutlichsten von der zukünftigen Relevanz abweicht. Die Mitglieder in den Communities werden als Potenzial zur Kundengewinnung aber auch im Bereich CRM als wichtiger Faktor in Zukunft bewertet. Gewinnspiel und Customer Care Calls werden als weniger relevant eingestuft.

Frage: Wie sind Ihre Aktivitäten für die Verbesserung der Kundenbindung? Wie schätzen Sie die Relevanz dieser Aktivitäten für die Verbesserung der Kundenbindung in Zukunft ein?

Mehrwert und Dialog sind die Themen der Zukunft. Die Experten sehen deutlich, dass die Schaffung von Mehrwerten in Zukunft eine noch wichtigere Rolle als heute spielen wird. Ebenso werden Dialog-Services mit einer hรถheren Relevanz als heute beurteilt. Nicht so stark wird die Wichtigkeit der Kundenbindungsdienste gesehen.

Durchschnittliche Bewertung aller Services zur Verbesserung der Kundenbindung

Digitale Dialog-Services werden stark an Bedeutung gewinnen, sowohl vom Umfang her als auch in der qualitativen Umsetzung. Besonders die Qualit채t der Adressdaten als auch die Nutzung vorhandener Adresspotenziale werden als sehr relevante Faktoren der Zukunft gesehen. Besonders im Bereich der Usability ihrer digitalen Dialog-Aktivit채ten sehen Verlage ein sehr hohen Handlungsbedarf.

Frage: Bitte sch채tzen Sie Ihren Verlag ein, indem Sie bei den nachfolgenden Angaben die Umsetzung in Ihrem Unternehmen beurteilen. Bitte sch채tzen Sie jetzt den Markt ein, indem Sie bei den nachfolgenden Merkmalen die Relevanz in Zukunft beurteilen.

Umsetzungsplanungen spiegeln den Handlungsbedarf nicht 1:1 wider. Im Bereich der Services und Dialogangebote setzen Verlage auf die kurzfristigen Optimierungspotenziale im Bereich der digitalen Kundengewinnung und -kommunikation. Im Bereich der digitalen Kommunikation ist die Umsetzung eins digitalen Customer Self CareCenters ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, um die gesamte Kommunikation um einen Pull-Faktor (der Kunde kann sich die Informationen an einem zentralen Bereich selber holen) zu erg채nzen. Aber nur die H채lfte plant in diesem Bereich einen Ausbau.

In welchen Bereichen des Kunden-Dialogs und der Kundenbindung haben Sie einen Ausbau geplant?

Gliederung 1.

Kunden-Service & -Dialog während des Customer Lifetime Cycles 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 4.1 Summary

4.2 Services und Dialog im Rahmen der Abo-Bestellung – Ergebnisse der Ziele und Inhalte des Whitepapers Marktanalyse

4.3 Dialog, Services und Distribution nach der Bestellung – Ergebnisse Einleitung der Marktanalyse

4.4 Kundendialog und Customer Self Care – Ergebnisse der Marktanalyse Produktentwicklungsprozesse 4.5 Kundendialog und Customer Self Care – Einschätzung der Experten

4.6 Handlungsfelder für Verlage Entwicklungsprojekte effizient managen

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Best Practice-Beispiel eines Kunden-Centers Als zentraler Kommunikationspunkt mit den Kunden und als ErgĂ¤nzung um die digitale PushKommunikation herum sind bei vielen Unternehmen inzwischen umfassende Kunden-Center entstanden. Der Kunde findet sein Kunden-Center auf der Startseite im sichtbaren Bereich. Die User-FĂźhrung ist eindeutig und das Log-in hervorgehoben. Nach dem Log-in erĂśffnet sich dem Abonnenten ein breites Spektrum an Leistungen, die er als Kunde sofort in Anspruch nehmen kann. Vor allem werden in diesem Bereich neue Produkte und Services vorgestellt und der Kunde kann direkt Services bestellen und seinen Status upgraden. Auswahl exklusiver Leistungen im Kunden-Center

Rechnung online

Kundendaten Digitale Services

Personalisierte Werbung

Auch Verlage bauen Kunden-Center auf – aber im Wesentlichen im Bereich der titelübergreifenden Kiosk-Systeme. Verlage beginnen die Kunden-Center für Abonnenten mit Services und Mehrwerten aufzubauen. Die meisten Ansatzpunkte sind dabei markenübergreifend und publikationsbezogen wie z. B. Pubbles, Lesershop24 und ikiosk. Der Kunde kann sich hier auch ohne Kauf anmelden. Dies war bisher zumeist an einen AboAbschluss gekoppelt.

Handlungsempfehlungen im Bereich der Dialog- und KundenServices

Digitalisieren Sie Ihre gesamte Prozesskette vom ersten Kontakt bis zur Auslieferung der Produkte â&#x20AC;&#x201C; off- und online.

Nutzen Sie Transaktions-Mails zum Cross- und Up-Selling.

Schaffen Sie digitale Kunden-Center, die eine echte Selbstverwaltung der Kunden ermĂśglichen. Reichern Sie die Kunden-Center kontinuierlich um Services und Mehrwerte an, sodass Kunden Interesse haben, diesen Bereich zu nutzen.

Gliederung 1.

Kunden-Ansprache, Werbung und Response im Abo-Marketing 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 5.1 Summary

5.2 Werbung und des Kundenansprache Ziele und Inhalte Whitepapers im Abo-Marketingâ&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Marktanalyse

5.3 Werbung und Response im Abo-Marketingâ&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Umfrage Einleitung 5.4 Handlungsempfehlungen

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Summary Werbung & Response Verlage sind Experten im Bereich der Ansprache und Konvertierung von Usern zu Abonnenten. Eine Vielzahl von Möglichkeiten werden eingesetzt, um potenzielle Kunden anzusprechen, diesen Angebote zu unterbreiten und schließlich schnell zu konvertieren. High Performer haben eine hohe Kenntnis, welche Umfelder mit welchen Aussagen funktionieren und setzen unter schwierigen Bedingungen (wenig Platz auf den Startseiten der eigenen Angebote) die Ansprache effizient und gut um. Gerade durch die positiven Erfahrungen im Bereich der digitalen Responsequoten werden weitere hohe Potenziale in Zukunft in den digitalen Umfeldern und auf den neuen Endgeräten, wie Smartphones und Tablets, gesehen. Im Bereich der Kunden-Ansprache und Abo-Werbung werden daher auch zahlreiche Maßnahmen geplant und bereits eine Vielzahl davon in einem sehr hohen Umsetzungsgrad angewandt.

Gliederung 1.

Kunden-Ansprache, Werbung und Response im Abo-Marketing 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 5.1 Summary

5.2 Werbung unddes Kundenansprache im Abo-Marketing â&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse Ziele und Inhalte Whitepapers der Marktanalyse

5.3 Werbung und Response im Abo-Marketingâ&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Umfrage Einleitung 5.4 Handlungsempfehlungen

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

Die redaktionellen Homepages der Titel werden nur zu einem geringen Teil zur Kundengewinnung eingesetzt. Verlage nutzen weniger als drei Prozent ihrer Startseite als Fläche für Abo-Marketing. Zeitschriften mit hoher Abo-Quote (High Performer) weisen deutlich mehr und größere Flächen auf als Zeitschriften mit niedriger Abo-Quote (Low Performer). Segmentspezifisch gibt es kaum Unterschiede in der Flächennutzung.

Abmessung aller Flächen auf der Startseite, die für Abo-Marketing genutzt werden.

Die Platzierung des Abo-Themas ist zumeist gut und sehr sichtbar. 62 Prozent der gesamten Abo-Fläche aller Zeitschriften wird im sichtbaren Bereich der Startseite platziert und 38 Prozent außerhalb des sichtbaren Bereiches. Fast alle Zeitschriften (97 Prozent) platzieren zumindest eine Möglichkeit zum Einstieg in den AboBereich im sichtbaren Bereich, und zwar im Schwerpunkt (71 Prozent) oben rechts.

Aufteilung der gesamten Abo-Fläche

Zeitschriften mit sichtbarer Abo-Fläche

Platzierung der Abo-Flächen im sichtbaren Bereich

11 %

71 %

10 %

100

Die Hauptnavigation wird gerade von High Performern zur Abonnentengewinnung genutzt. 69 Prozent aller Zeitschriften bieten einen komfortablen und direkten Einstieg über den Menüpunkt „Abo“ in der Hauptnavigation. 70 Prozent davon sind High Performer.

Einteilung der Zeitschriften mit „Abo“ in der Hauptnavigation

101

Zudem nutzt die Mehrheit zusätzlich einen Teaser auf der Startseite zur Bewerbung des Abos. 75 Prozent der getesteten Zeitschriften platzieren auf der Startseite einen Teaser, um auf den Abo-Bereich ihrer Marke aufmerksam zu machen. 29 Prozent der High Performer (und nur High Performer) nutzen den Teaser für eine werbliche Aussage, z. B. „Jetzt bestellen und Geld sparen“. Alle anderen (auch 71 Prozent der High Performer) begnügen sich mit einer redaktionellen Erwähnung des Heftes, ohne verkaufsfördernde Argumente zu nennen.

Überprüfung der Startseite auf Teaser / Aussage der vorhandenen Teaser

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Beispiele f端r Teaser auf der Startseite Redaktionelle Aussagen auf den Teasern sind am st辰rksten eingesetzt im Bereich der Startseite der redaktionellen Web-Angebote. High Performer setzen auch auf den Startseiten auf werbliche und aktions-orientierte Aussagen Einige High Performer integrieren sowohl einen redaktionellen als auch einen werblichen Teaser auf der Homepage.

Beispiel f端r redaktionelle Aussage

Beispiel f端r werbliche Aussage

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Die Landing Pages werden sehr unterschiedlich eingesetzt und gestaltet. 1) Landing Page als Verkaufsinstrument Diese Umsetzung zeichnet vor allem High Performer aus. 50 Prozent der High Performer bewerben explizit einen Abo-Typen und sprechen so eine gezielte Produktempfehlung aus. 2) Landing Page mit Einstieg über alle Abo-Typen Einen Überblick über alle Abo-Typen geben 44 Prozent der Verlage, diese sind aber häufig Low Performer. Alle Abo-Typen sind ohne weitere Verkaufsargumente auf der Landing Page aufgelistet. 3) Landing Page mit Einstieg über das Publikationssortiment oder Preview 19 Prozent aller getesteten Zeitschriften zeigen auf der Landing Page z. B. den Inhalt des aktuellen Heftes oder ihr gesamtes Verlagssortiment an.

Inhalt und Zweck der Landing Page bei den Zeitschriften

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Beispiele der Landing Pages Schwerpunkt der Umsetzung liegt auf Landing Pages, die zu einem konkreten Abo-Typen führen, oder zu einer Übersicht, die alle Abo-Typen darstellt. High Performer tendieren zu der Umsetzung der Kombination eines bestimmten Abo-Typs mit einer konkreten Vorteilsaussage und einem Vorteilsangebot.

Beispiel einer Landing Page mit konkretem Abo-Typ und Vorteilsangebot

Landing Page mit Übersicht über alle Abo-Typen

Oben: Probe-Abo mit Preisvorteil

Unten: Überblick aller möglichen AboTypen

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Prämien stehen in großer Zahl für den Abonnenten zur Auswahl. Fast alle Verlage konzentrieren sich bei der Verkaufsförderung auf die Zugabe einer Ware oder eines Gutscheins (Prämie). Fachzeitschriften warten im Durchschnitt mit mehr als doppelt so vielen Prämien auf als Publikumszeitschriften. Im Durchschnitt werden pro Zeitschrift 75 unterschiedliche Prämien angeboten.

Anzahl unterschiedlicher Abo-Prämien einer Zeitschrift (Durchschnitt)

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Bei Fachzeitschriften müssen High Performer keine Zugabe machen, während Low Performer auf sehr viele Prämien setzen. Die High Performer der Fachzeitschriften verzichten komplett auf eine Abo-Prämie und bieten stattdessen eine kostenlose Leseprobe ihres Heftes an. Bei den Low Performer der Fachzeitschriften kann der Abonnent aus durchschnittlich 257 Prämien auswählen.

Anzahl unterschiedlicher Abo-Prämien einer Fachzeitschrift (Durchschnitt)

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High Performer im Publikumszeitschriften-Segment punkten dagegen mit Prämien als Verkaufsargument. Die High Performer der Publikumszeitschriften bieten durchschnittlich 75 unterschiedliche Prämien zur Auswahl. Damit liegen sie exakt im Schnitt aller Zeitschriften. Bei einem Low Performer der Publikumszeitschriften findet der Abonnent durchschnittlich 40 verschiedene Prämien. Die Prämiensortimente überschneiden sich bei den meisten Titeln sehr stark, was eine Differenzierung über Prämien schwierig macht.

Anzahl unterschiedlicher Abo-Prämien einer Publikumszeitschrift (Durchschnitt)

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Gliederung 1.

Kunden-Ansprache, Werbung und Response im Abo-Marketing 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 5.1 Summary

5.2 Werbung und des Kundenansprache Ziele und Inhalte Whitepapers im Abo-Marketing â&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Marktanalyse

5.3 Werbung und Response im Abo-Marketing â&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Einleitung Umfrage

5.4 Handlungsempfehlungen Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Aus Lesern werden Kunden – dies ist der häufigste Werbeweg. Die drei Akquise-Kanäle mit den höchsten Werbebudgets sind eigene Print-Titel, Online und Telefon. 70 Prozent der gesamten Werbeausgaben werden in diese Akquise-Kanäle investiert. In den nächsten drei Jahren sehen die Experten eine deutliche Verschiebung hin zu Online als größten Werbeträger (40 Prozent). Das größte Wachstum wird in den Werbeausgaben für Mobile und Tablet-PC gesehen. Frage: Wie ist Ihr gesamtes Werbebudgets heute auf die einzelnen Medien verteilt? Wie wird das Werbebudget nach Ihrer Einschätzung in drei Jahren auf die einzelnen Medien verteilt sein?

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Online ist dabei der wichtigste Response-Kanal – angeschoben von einem großen Potenzial an Lesern und Usern. Bereits heute schon belegt Online den ersten Platz unter den Response-Kanälen. Mit keinem anderen Medium werden so viele neue Kunden gewonnen. Die Bedeutung von Online als Response-Kanal wird auch in Zukunft noch zunehmen. Das größte Wachstum sehen die Experten allerdings im Bereich „Mobil“. Die analogen Response-Kanäle Post, Telefon und Fax hingegen werden an Relevanz verlieren. Frage: Welche Response-Quoten erhalten Sie aus den nachfolgend genannten Kanälen? Wie werden sich die Response-Quoten dieser Kanäle nach Ihrer Einschätzung in drei Jahren verändern?

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Auch bei der Response-Quote gilt: Aus Usern werden Abonnenten. Die Performance der Aktivitäten auf den markenspezifischen redaktionellen Websites (hier OnsiteMaßnahmen genannt) haben die höchsten Response-Werte. Dennoch sehen die Experten in diesem Bereich eine starke Verschiebung zugunsten des Suchmaschinen- und Social Media-Marketings. Frage: Wie hoch sind die Response-Quoten aus Ihren Online-Maßnahmen zur Gewinnung neuer Abonnenten? Wie hoch werden die Response-Quoten der Online-Maßnahmen Ihrer Meinung nach in drei Jahren sein?

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Die Werbeinvestitionen im Online-Bereich werden dabei breit gestreut – mit Verschiebung zu Social Media-Marketing und SEO. Das meiste Online-Budget zur Kundengewinnung fließt heute in Display-Ads außerhalb der eigenen Marke, Onsite-Maßnahmen und Suchmaschinen-Marketing (SEM). In den nächsten drei Jahren wird das Budget deutlich in Richtung Suchmaschinen-Marketing und -Optimierung sowie Social Media-Marketing verschoben.

Frage: Wie ist Ihr Online-Budget derzeit auf die einzelnen Online-Maßnahmen verteilt? Wie wird sich das OnlineBudget nach Ihrer Einschätzung in drei Jahren auf diese Online-Maßnahmen verteilen?

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Adressqualität, Digitalisierung und Personalisierung sind die Zukunftsthemen bei der Kundengewinnung. Die Qualität der Adressdaten wird in Zukunft als hoch relevant eingeschätzt. Den größten Handlungsbedarf sehen die Experten im Bereich der digitalen Kommunikation. Auch die persönliche Ansprache bei der Kundengewinnung wird als wichtiges Handlungsfeld definiert.

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Gliederung 1.

Kunden-Ansprache, Werbung und Response im Abo-Marketing 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary 5.1 Summary

5.2 Werbung und des Kundenansprache Ziele und Inhalte Whitepapers im Abo-Marketingâ&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Marktanalyse

5.3 Werbung und Response im Abo-Marketingâ&#x20AC;&#x201C; Ergebnisse der Umfrage Einleitung 5.4 Handlungsempfehlungen

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Handlungsempfehlungen im Bereich Werbung und Response

Nutzen Sie Ihr vorhandenes Leser-Potenzial off- und online.

Schaffen Sie eine klare Ansprache durch einfache Abo-Bundles mit klarer Vorteilsargumentation.

Legen Sie Wert auf eine gute Adressqualifizierung und beginnen Sie User fr端hzeitig zu konvertieren.

Beginnen Sie Kunden konkret und personalisiert anzusprechen. Der Aufbau von Kunden-Centern kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten.

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Gliederung 1.

Digitale Serviceund Kommunikationswelten â&#x20AC;&#x201C; Best Practice aus 1. Executive 1.1 Executive Summary Summary anderen Branchen

Ziele und Inhalte des Whitepapers

Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Best Practice – zentrale Kunden-Center, die über alle Endgeräte zu erreichen sind. Die Digitalisierung der Kundenprozesse wird in vielen Unternehmen eingesetzt, um die Prozessund Service-Kosten zu reduzieren. Zudem wird die Kundenbindung immer mehr zu einer wichtigen Markteintrittsbarriere für Wettbewerber. Neue Endgeräte und neue technische Möglichkeiten (z.B. Lokalisierungs-Dienste) werden von vielen Unternehmen zur Verbesserung der Kundenbindung erweiternd in die jeweiligen KundenKonzepte integriert. Die wenigsten Unternehmen setzen noch auf eine eigenständige Umsetzung neuer Produkte auf neuen Endgeräten, die nicht mit den Kernkundenprozessen zentral vernetzt sind. Amazon.com hat aus einer zentralen Kundenbindung heraus sukzessive ein inzwischen hoch digitales Geschäftsmodell entwickelt (davor wurden Print-Produkte verkauft). Auch die Lufthansa setzt konsequent auf die Digitalisierung der Kundenprozesse und ermöglicht so, die Kosten in vielen Kundenbereichen zu senken und eine starke Kundenbeziehung aufzubauen.

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Amazon ist eine hervorragende Blaupause für Verlage ... Amazon zeigt auf, wie erfolgreiche Kundenbindung bei Abverkauf von Print-Produkten funktionieren kann. Aber auch die Entwicklung im Bereich der Digitalisierung ist ein hervorragendes Beispiel der strategischen Weiterentwicklung vom Print-Verkäufer hin zu einer digitalen Multi-Produkt-Plattform. Zentrales Kunden-Center „Offline“-BestellServices rund um haptische Produkte

Physische Distribution

Digitale Services und Upgrades rund um das Kundenverhältnis

Content- und Community-Services und Einstellungen Digitale Distribution

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… aber auch Lufthansa setzt auf 360°-Kunden-Service mittels digitaler Kunden-Center. Lufthansa gestaltet die verschiedenen Plattformen zwar endgerätespezifisch aus, aber der Kunde ist immer der gleiche. Alle Services werden um den Kunden herum entwickelt und über verschiedene Angebote zugänglich gemacht. browserbasiertes Webangebot

Smartphone-App mit Log-in

iPad-App ergänzt um spezifische Contents, aber mit zentralem Log-in

Miles&MoreBereich (browserbasiert)

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Gliederung 1.

Strategie-Framework f端r Zeitschriftenverlage und 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary Management Agenda

7.1 Strategie-Modelle Ziele und Inhalte des Whitepapers 7.3. Handlungsempfehlung Strategie-Modelle

7.2 Management Agenda Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Strategie-Frameworks für Zeitschriftenverlage Aus den Analysen und der Umfrage können vier idealtypische Strategie-Modelle für ZeitschriftenVerlage abgeleitet werden. Der jeweilige Fokus hängt stark von denen eigenen Kernkompetenzen und vor allem der aktuellen Positionierung ab. Vor allem sind die aktuellen Produkt-Portfolios und die eigenen Organisationsstrukturen für die jeweilige strategische Ausrichtung entscheidend. Die Strategie-Frameworks sind dabei als Orientierungshilfen gedacht und nicht als starres Umsetzungsgerüst. Kaum ein Verlag orientiert sich an einem klaren Strategie-Modell, sondern vermischt verschiedene Ansätze im Bereich der Produkt-, Pricing- und Distributions-Ebenen.

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Option 1: Print-Publizist mit hohem Prozessdigitalisierungsgrad Verlage können einzelne Themennischen mit „Print Only“-Konzepten belegen. Dennoch wird die Digitalisierung der Kundengewinnung und Kundenkommunikation auch für reine „OfflinePublikationen“ zunehmend wichtig, um die Kundenansprüche im Bereich Service zu erfüllen.

Modell-Beschreibung Es gibt nur eine Print-Publikation ohne digitale Ausgaben oder ergänzende Angebote. Die angesprochene Zielgruppe oder thematische Nutzungs-Situation ist klar offline.

Maßnahmen

Wichtigkeit

Digitales Produkt-Bundle Keine digitale Erweiterung Klarer Gattungs-Fokus Klarer Offline-Benefit

Service & Dialog

Abonnenten können alle Services rund um das Abo digital abwickeln.

Service-Center zur Verwaltung und Änderung des Abos. Transparenz-Funktionen wie z.B. Lieferstatus, Rechnungen, Laufzeit

Abonnenten sehen das Erscheinungsdatum, den Lieferstatus und das Versand-Datum in einem persönlichen digitalen Kunden-Center.

Digitale Werbung & Response Off-Site-Werbung Mediaplan entsprechend der Zielgruppe Umfeld- und KeyWord-Suche

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Ansätze von Verlagen – Konzeptvorlagen anderer Branchen Landlust* zeigt im Printbereich, dass reine Print-Publikationen sehr gut funktionieren können. Dennoch kann die Prozesskette für die bestehenden Abonnenten optimiert werden. E-CommerceAnbieter können hier als gute Vorlage dienen. Landlust (mit Optimierung in der Digitalisierung der Prozesskette)

E-Commerce-Anbieter mit Kunden-Center und umfassenden Services und Online-Werbung

Im Bereich der Abonnenten-Services können die Prozesse noch besser digitalisiert werden. Die Informationen rund um das Abo (Lieferstatus, Rechnung etc.) sollten dem Kunden einfach und zentral in einem digitalen Kunden-Center zugänglich sein.

Viele E-Commerce-Plattformen setzen bereits auf einen umfassenden digitalen Service für Kunden. Otto-Office macht dem Kunden alle relevanten Informationen, wie Bestellstatus, Datenverwaltung und Rechnungen digital in einem Account zugänglich.

* Landlust bietet auch bei pubbles und Pageplace E-Paper-Ausgaben an. Die hohe Abo-Quote macht die Umsetzung dieses Modelles aber attraktiv.

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Option 2: Produkthaus mit individueller digitaler Distribution Verlage können sich auf die reine Produktentwicklung für bestimmte Endgeräte spezialisieren. Die Endkundenkommunikation ist in diesem Framework nicht so relevant, allerdings sollten die Kommunikationsprozesse mit den Business-Plattformen hoch digital sein.

Modell-Beschreibung Neben den Print-Publikationen gibt es digitale Ausgaben und digitale ProduktDifferenzierungen.

Maßnahmen

Wichtigkeit

Digitales Produkt-Bundle Endgerätespezifische Produkte Klare Zielgruppen-Ansprache mit endgerätespezifischem Nutzen

Print wird perspektivisch in der Produktentwicklung weniger wichtig. Service & Dialog

Neue Endgeräte können den Kernnutzen des Produktes besser abbilden und daher wird zunehmend der digitale Vertrieb wichtig. Kundenbindung ist weniger wichtig als ein kooperatives Plattform-Marketing und die Kooperation mit digitalen Stores für Endgeräte.

Service und Dialog wird den Endgerät und Plattformbetreiben überlassen Kunden werden selber nicht angesprochen, die Prozesskette muss im B2B-Bereich digitalisiert werden. Digitale Werbung & Response Endgerätespezifische Werbung Bewerbung in Stores und in digitalen Umfeldern, die direkten Response erlauben. 125

Ansätze von Verlagen – Konzeptvorlagen anderer Branchen Es gibt bereits zahlreiche Umsetzungsbeispiele von Verlagen. Diese bieten speziell erweiterte oder exklusive Produkte für digitale Endgeräte an. Konzept-Vorlage können hierfür Spiele-Entwickler sein.

GEO Special New York (Print-Anzeige und iPadUmsetzung)

App-Entwickler – Spiele Anbieter z.B. „Ravensburger digital“

Geo setzt ein multimediales Produkt (neben Print) nur für das iPad um. Das Produkt wird für dieses Endgerät speziell entwickelt und auf die Möglichkeiten des Gerätes angepasst. Die Distribution erfolgt einmalig über den App-Store

Als Vorlage für die Umsetzung dieses Geschäftsmodelles können insbes. Spiele-Anbieter genannt werden. Zum einen werden völlig neue Spiele für das iPad entwickelt, zum anderen werden bekannte Spiele mit den technischen Möglichkeiten des Gerätes verbunden und über die App-Stores vertrieben. 126

Option 3: Ubiquitätsstrategie mit hohem Produkt- und Distributions-Digitalisierungsgrad Verlage können beginnen ihre redaktionellen Produkte auf alle E-Reader / Tablets standardisiert zu übertragen. Die Umsetzung der Produkte ist hoch standardisiert und nicht an die Usability des Endgerätes angelehnt. Der Kunde wird Reader- / Tablet-individuell monetarisiert. Modell-Beschreibung Das redaktionelle Kernprodukt wird digital nur navigatorisch angepasst und auf möglichst vielen Kiosken und E-Readern / Tablets angeboten. Die Produkte müssen hoch standardisiert sein und nicht für die Endgeräte optimiert werden Das redaktionell geschlossene Produkt und die Überführung des Modelles in neue LeseWelten steht im Mittelpunkt

Maßnahmen

Wichtigkeit

Digitales Produkt-Bundle Kein Bundle aber hohe DigitalisierungsKompetenz der Kernprodukte Hohe Pricing-Kompetenz

Service & Dialog Hohe Dialog-Kompetenz zur Plattformdifferenzierten Kundenansprache und Service-Kommunikation

Digitale Werbung & Response Hohe Kooperations-Kompetenz Hohe Kundenkonvertierungskompetenz in wettbewerbsintensiven KioskUmfeldern 127

Ansätze von Verlagen – Konzeptvorlagen anderer Branchen Erste Zeitschriften-Titel gehen bereits diesen Weg und bieten ihre Produkte in verschiedenen Kiosken digital an. Das Pricing sollte gut abgestimmt und über alle Kanäle optimiert sein. Abo-Modelle müssen hier aber anders gedacht werden, da es sonst zu Konflikten bei der Nutzung für Abonnenten kommen kann. Diese Modell bietet sich insbesondere für Titel mit hoher EV-Quote an. fotoMAGAZIN bietet das Kernprodukt in vielen Shazam bietet die identische Anwendung auf digitalen Kiosken an. allen Endgeräten an, die ein Mikrophon haben.

fotoMAGAZIN bietet das redaktionelle Kernprodukt inhaltlich identisch über alle Distributionsmöglichkeiten an. Zum einen wird das Produkt über einen eigenen Kiosk auf dem iPad angeboten, zum anderen über E-Kioske anderer Anbieter wie z.B. pubbles. Das Pricing sollte über alle Kanäle harmonisiert werden.

Ubiquitäre Produkte sind inzwischen gerade für bekannte Smartphone-Typen relativ häufig. Das Produkt wird identisch für die unterschiedlichen Endgeräte (die die Funktion zur Nutzung der Anwendung anbieten) angeboten. Kundenbindung des Anbieters spielt eine geringere Rolle. 128

Option 4: 360°-Medienhaus mit hoher Produktdiversif ikation Für Verlage, die bereits ein hoch diversifiziertes Produktportfolio haben, bietet sich an, den Kunden in den Mittelpunkt des bereits hoch ausdifferenzierten Service- und Produkt-Portfolios zu stellen. Hierfür müssen markenspezifische digitale Lounges umgesetzt werden. Der Kunde wird von diesen zentralen Plattformen in die einzelnen Produkte konvertiert.

Modell-Beschreibung Das Abonnement wird in Richtung eines digitalen Kunden-Modells gedacht, bei dem der Kunde und nicht das Produkt im Fokus aller Angebote steht. Nicht mehr die Frage: „Was bieten wir dem Kunden wo an?“, sondern „Welche Angebote erwartet der Kunde von uns und wie können wir ihm diese digital zugänglich machen?“ Das Push-Modell sollte dabei um ein mehrstufiges Pull-Modell ergänzt werden.

Maßnahmen

Wichtigkeit

Digitales Produkt-Bundle Klares Produkt-Portfolio um den Kunden herum Kunde ist Marken-Kunde, kein ProduktKunde Service & Dialog Service und Dialog sind zentrale Elemente, um Kunden zu gewinnen und zur Konvertierung zu bewegen. Die gesamten Produkte sind digital buch- und distribuierbar. Digitale Werbung & Response Hohe Kompetenz in der Bewerbung eines umfassenden Produkt-Portfolios All-Media-Bewerbungsstrategie

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Ansätze von Verlagen – Konzeptvorlagen anderer Branchen „Der Spiegel“-Verlag setzt dieses Konzept bereits um und bietet einen zentralen Kunden-Log-in an. Verlage können perspektivisch, ähnlich wie im Bereich der Sozialen Netzwerke, die Registrierung sehr früh im Nutzungsprozess der Online-User ansetzen, um ein höheres Konvertierungspotenzial aus dann bekannten Usern zu haben. Mein Spiegel

Facebook

„Der Spiegel“ nutzt eine zentrale Registrierung, um den Kunden seine Services und Produkte von überall aus zugänglich und nutzbar zu machen. Die Produkte werden auch digital distribuiert. Die Konvertierung setzt aber noch nicht bei den OnlineContents an.

Facebook hat nur bekannte User. Die Registrierung steht zu Beginn der Nutzung. Daher sind die Nutzer über alle Nutzungsarten (mobile Apps oder browser-basierte Nutzung) identisch. Die Kundenansprache und Konvertierung in andere Services wird somit einfacher. 130

Gliederung 1.

Strategie-Framework f端r Zeitschriftenverlage und Management 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary Agenda

7.1 Strategie-Modelle Ziele und Inhalte des Whitepapers 7.3. Handlungsempfehlung Strategie-Modelle

7.2 Management Agenda Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Handlungsempfehlungen im Bereich Modell-Entwicklung 1-3 Fokussieren Sie sich auf klare und für Kunden nachvollziehbare Produkt- und Distributions-Modelle. Entwickeln Sie aus diesem klaren Modell heraus eine nachhaltige und konsequente Digitalisierungs-Strategie.

Der Kunde steht dabei immer im Mittelpunkt der Digitalisierungs-Ansätze.

Gehen Sie eine echte dialogorientierte Kundenbeziehung ein oder fokussieren Sie sich auf klare Distributions-Strategien. Entwickeln Sie ein System aus Kundengewinnung, Produktportfolio und Services, ohne strategische Überschneidungen, die nur zu Kundenverwirrung führen

Entwerfen Sie ein abgestimmtes und klares Pricing-Modell, welches alle Varianten (Einzelverkauf und Abo-Pricing) berücksichtigt.

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Handlungsempfehlungen im Bereich 360°-Medienhaus Schaffen Sie zentrale Log-ins, die möglichst Kern-Funkionen und -Contents nur nach einer Registrierung zugänglich machen (Beispiel: Facebook). Entwickeln Sie ein Stufen-Modell, welches den Kunden ein umfassendes Produktangebot bietet und bei dem er sich sukzessive an die Angebote gewöhnen kann. Integrieren Sie konsequent Cross-Selling-Produkte in das Stufen-Modell und bieten Sie klare Vorteile für die unterschiedlichen Kundensegmente an.

Bilden Sie die Bezahlungen über Ihre eigenen Seiten ab, schicken Sie den User nicht zu andern Anbietern (z.B. Apple, Amazon, ClickandBuy).

Schaffen Sie eine hohe Transparenz über die funktionierenden Produkte und Contents, durch die Analyse der Kunden-Aktivitäten in den digitalen Angeboten.

Schaffen Sie enge Bindungen, an Contents oder noch besser an Endgeräte (wie Apple, Amazon und seit neustem auch Google).

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Gliederung 1.

Strategie-Framework f端r Zeitschriftenverlage und Management 1. Executive 1.1 ExecutiveSummary Summary Agenda

7.1 Strategie-Modelle Ziele und Inhalte des Whitepapers 7.3. Handlungsempfehlung Strategie-Modelle

7.2 Management Agenda Einleitung

Produktentwicklungsprozesse

Entwicklungsprojekte effizient managen

Ansprechpartner

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Management Agenda Die Bedeutung der vollständigen und geschlossenen Digitalisierung der Kommunikations- und Kundenprozesse wird bei den meisten Verlagen deutlich zunehmen. Dabei ist das Vorhandensein vollständig digitalisierter Kundenprozesse über die gesamte Prozesskette hinweg die Grundvoraussetzung, um erfolgreiche Kundengewinnungsmaßnahmen durchführen zu können. Gerade durch die bereits vielfältigen und komplexen Produkt-Portfolios bei vielen Verlagen wird auch die Bedeutung der Digitalisierung der Payment- und Distributionsprozesse zunehmend wichtig. Best Practice-Beispiele sehr vieler Branchen zeigen, dass dies heute bereits zum „State of the Art“ des Kunden-Dialogs gehört. Die CRM-Systeme werden dabei für den Kunden selbst transparent und zugänglich gemacht (man spricht hier auch von Demembranisierung der Unternehmensgrenzen) und so der Kunde ins Zentrum der kommunikativen Maßnahmen gestellt. Zudem müssen aus den Kundenprozessen und den zahlreichen Produktwelten neue Angebote im Hinblick auf eine dauerhafte Leistungsbeziehung (Abonnement) zusammengestellt und cross- und multimedial dem Kunden zur Verfügung gestellt werden.

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Bulletproof Media GmbH Die Bulletproof Media GmbH ist ein auf Medienunternehmen spezialisiertes Beratungsunternehmen und Publisher im Bereich Studien und Fachpublikationen für Medienunternehmen. Bulletproof Media unterstützt Kunden aus dem Medienumfeld, die Chancen der digitalen Kommunikation für das eigene Unternehmen und die eigenen Marken optimal nutzen zu können. Das permanente Suchen, Finden, Analysieren von Innovationen und die effiziente und individuelle Übertragung und Anpassung auf Unternehmen ist unsere Kernkompetenz. Dies erreichen wir durch das stetige Screening und Monitoring von digitalen Medien und die Transferierung unserer Erkenntnisse in digitale Konzepte und Strategien. Folgende Dienstleistungen bietet Bulletproof Media an: » Marktscreenings » Markt- und Wettbewerbs-Analysen » Strategie-Entwicklung » Begleitung digitaler Change-Prozesse » Schulungen / Workshops » Vorträge / Key Notes » Management Coaching und Consulting

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Christian Hoffmeister Hoffmeister Verband Verband Verband Deutscher Deutscher DeutscherChristian LutzLutz Drüge Drüge Geschäftsführer Zeitschriftenverleger Zeitschriftenverleger Bereich Bereich Digitale Digitale Medien Medien Zeitschriftenverleger T: +49 40 673896-15 Haus Hausder der Haus Presse Presse der Presse T: +49 T: +49 (0)303072726298-187 62 98-187 Markgrafenstraße Markgrafenstraße 1515 15ch@bulletproofmedia.de E-Mail: l.druege@vdz.de E-Mail: l.druege@vdz.de Markgrafenstraße www.bulletproofmedia.de 10969 10969Berlin 10969 Berlin Berlin www.vdz.de www.vdz.de

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