Digital Business Modelling Updated

Digital Business Modelling Up d a te d!

2. Ăźber a r b e it e te A u fl a g e!

Christian Hoffmeister

Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern

Inhalt

Einführung

Vorwort, Einführung, Zielsetzung und Statements

18 – 79

Teil 1 Define 1.1 Einführung 1.2 Veränderungen zu nicht-digitalen Modellierungen 1.3 Das DVC Framework 1.4 Von einfach zu komplex: Entwicklungsstufen, Betrachtungsperspektiven 1.5 Kernfunktionen des Frameworks und

Verbindung zu anderen Aufgabenbereichnen

80 – 247

Teil 2 Design 2.1 Einführung 2.2 Plattformen 2.3 Leistungen und Gratifikationen 2.4 Performancegruppen 2.5 Schnittstellen und Accessnetzwerke

8 18 20 32 42 54 72 80 82 104 128 168 190

216 236

Teil 3 Discover 3.1 Digitale Transformation und das DVC Framework 3.2 Digitale Umwelt und das DVC Framework 3.3 Transaktionskostentheorie und das DVC Framework 3.4 DVC Framework und Graphentheorie 3.5 DVC Framework und Informationstheorie 3.6 DVC Framework und Entscheidungstheorie 3.7 DVC Framework, Spieltheorie und Geschäftsmodelle als Spiele

248 250 274 308 316 328 340 348

Literatur

358

248 – 359

2.6 Transaktionen 2.7 Dominante Designs

EINFÜHRUNG

„Das Leben ist wie ein Puzzle.

Du musst es nur zusammensetzen, damit etwas daraus wird.“ (Sprichwort)

VORWORT

Vorwort zur 2. Auflage

EINFÜHRUNG

10

Warum eine Überarbeitung des DVC Frameworks? Weil Veränderung auch vor Theorien und Methoden keinen Halt macht. Seit Finalisierung der ersten Auflage wurde das Framework in über 50 digitalen Strategie- und Geschäftsmodellierungsprojekten verwendet und in über 75 Workshops in Unternehmen und bei öffentlichen Veranstaltungen vorgestellt, angewandt und diskutiert, und auch im Rahmen von inzwischen über 200 Vorlesungsstunden an Hochschulen wurde das Framework hergeleitet, gelehrt und besprochen. Viel Feedback, positives wie kritisches, habe ich auch über soziale Netzwerke und Amazon erhalten, die mich vor allem ermutigt haben, weiter an dem Framework zu arbeiten und die verschiedenen Gedanken und Ideen einzuarbeiten. Schließlich habe ich Umfragen bei den Lesern durchgeführt, die die Vorlagen downgeloadet haben. Das Buch wurde für Feedback auf einer Onlineplattform veröffentlicht, auf der viele Leser Feedback zum Buch gegeben und Optimierungsvorschläge unterbreitet haben.

Insgesamt waren es seit Veröffentlichung des Buches über 2.000 Stunden, in denen ich mich mit der Anwendung des Frameworks und mit digitalen Geschäftsmodellen beschäftigt habe. Dabei ist die Anwendung und Vermittlung des Frameworks, wie gerade beschrieben, nie ein linearer Prozess, sondern in jedem Gespräch, in jeder Diskussion, in jeder Vorlesung und in jedem Workshop gab es immer wertvolle und tolle Ideen und Hinweise zu dem Framework und der Methodik, die mir geholfen haben, das Framework auch nach der ersten Veröffentlichung (die natürlich ebenfalls schon aus den Praxiserfahrungen heraus entwickelt wurde) optimieren und in vielen Dingen auch simplifizieren zu können. Wie in dem Buch selbst beschrieben wird, ist jedes Geschäft eine dauerhafte Austauschbeziehung zwischen Geben und Nehmen, und dieser Prozess führt auch zu einer kontinuierlichen Entwicklung der

eigenen Gedanken und Perspektiven. All dies ist in die Entwicklung des Frameworks eingeflossen. Dabei sind die Grundarchitektur des Frameworks und die meisten Inhalte auch gleich geblieben, d. h., die erste Auflage ist nicht „falsch“, und alle Elemente aus der ersten Auflage sind auch enthalten, aber, und das ist das Entscheidende, Teil der digitalen Ökonomie ist, dass jede Plattform, jedes Geschäftsmodell immer weiterentwickelt wird und so einem permanenten Optimierungsprozess unterworfen ist. Aus all diesen Gründen wäre es nur Sturheit und mangelnde Flexibilität, diesen wertvollen Input und die neuen Erkenntnisse nicht umzusetzen und so ein besseres Framework zu verhindern. Denn ein gutes und besseres Framework soll ja vor allem Ihnen als Leser und Anwender etwas bringen: die erfolgreiche Modellierung digitaler Geschäftsmodelle! Deswegen gilt auch für die Methode und das Buch:

Digital Business Modelling updated!

Die zweite Auflage ist auch das Ergebnis eines großen Verkaufserfolges. Daher ein besonderes Dankeschön an alle, die dieses Framework mit ihrem Kauf unterstützt und so eine Verbesserung erst ermöglicht haben.

EINFÜHRUNG

11

EINFÜHRUNG UND ZIELSETZUNG

Einführung und Zielsetzung

EINFÜHRUNG

12

Ökonomie und die darin operierenden Unternehmen unterliegen (nach den Ideen des Begründers der Innovationsforschung Joseph Schumpeter) einem Prozess der Evolution und Mutation. Neue Technologien und hier vor allem die digitalen und IP-basierten Technologien wirken dabei als Treiber dieser Mutation und Evolution von Unternehmen und deren Geschäftsmodellen. Dies liegt vor allem daran, dass neue Technologien neue Anwendungsmöglichkeiten schaffen, die wiederum als Grundlage für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle dienen. Die große Herausforderung besteht darin, dass digitale Technologien eine Querschnittstechnologie darstellen und deren Anwendungsgebiete sich weder auf eine bestimmte Branche noch auf einen bestimmten Bereich in Unternehmen beschränken lassen, sondern überall Wirkung im Sinne einer ökonomischen Veränderung erzeugen. Wenn Sie ein gedrucktes Buch lesen, basiert dieses ebenso auf einer digitalen Technologie, wie wenn Sie eine mobile Bordkarte am Flughafen über einen Scanner halten. Wenn Sie eine E-Mail an einen Kollegen senden, verwenden Sie ebenso digitale Technologie, wie wenn Sie an einem Geldautomaten Geld abheben. Digitale Technologie ist auch im Spiel, wenn Sie in Ihrem Navigationsgerät die Zieladresse der Fahrt eingeben, oder auch, wenn der Scheibenwischer Ihres Autos automatisch mit den ersten Regentropfen, die die Scheibe berühren, startet. Die Herausforderung besteht genau in den umfassenden Einsatzmöglichkeiten der Technologie, denn dadurch können kaum Bezugssysteme klar abgegrenzt werden. Allerdings sind Bezugssysteme, auf die Managemententscheidungen und -maßnahmen angewandt werden können, zentral für ein erfolgreiches digitales Businessmanagement.

Ein relevantes Bezugssystem für das Management sind dabei digitale Geschäftsmodelle. Um diese neuen und digitalen Modelle

überhaupt erkennen, darstellen, vermitteln und dann auch planen und umsetzen zu können, bedarf es eines auf die digitalen Umfelder abgestimmten und passenden Tools. Mit dem DVC Framework lassen sich digitale Geschäftsmodelle beschreiben und innovative digitale Geschäftsmodelle designen. Dafür wurde das DVC Framework auf Basis wissenschaftlicher Theorien und auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen digitalen Strategieprojekten entwickelt und in den letzten Jahren weiterentwickelt. Das Buch kann in einem Satz daher so formuliert werden: Define, design, and discover successful digital business models.

Define, design and discover successful digital Business Models.

Define

Steigen Sie in die Definition und Gestaltung der einzelnen Elemente des Frameworks ein. Lernen Sie den Geschäftsmodelldesignprozess sowie einige dominante Geschäftsmodelldesigns kennen.

Finden Sie die richtige Perspektive von der aus Business Models konzeptioniert werden können und erfahren Sie, welche Ziele mit digitalen Geschäftsmodellen verfolgt werden.

Design

Discover

Im dritten Teil werden die konzeptionellen, theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen des DVC Frameworks offengelegt.

Damit bildet der dritte Teil eigentlich das Fundament, auf dem das DVC Framework aufgebaut und aus dem auch die Definition digitaler Geschäftsmodelle hergeleitet wurde. In diesem Teil werden grundlegende Ideen und Konzepte aus den Bereichen der Informationstheorie und der Wirtschaftswissenschaft beleuchtet.

13 EINFÜHRUNG

Erfahren Sie, welche Bedeutung digitale Geschäftsmodelle im Rahmen eines digitalen Businessmanagements haben, wie digitale Businessmodelle definiert und von anderen relevanten Digitalbegriffen abgegrenzt werden können. Im ersten Teil wird auch das DVC Framework dargestellt und es werden die sechs Elemente, mit denen digitale Geschäftsmodelle beschrieben werden, kurz definiert und erläutert. Zudem lesen Sie, wofür das Framework eingesetzt werden kann.

EINFÜHRUNG UND ZIELSETZUNG

Aufbau des Buches

Statements Das Buch bildet eine exzellente Grundlage zum Verständnis der Zusammenhänge wichtiger Kernthemen innerhalb digitaler Geschäftsmodelle in Zeiten von 4.0.

Kerkhoff Digital Vision konnte gemeinsam mit Herrn Christian Hoffmeister diese Methodik erfolgreich bei Unternehmen im deutschen Mittelstand anwenden.

Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer der Kerkhoff Group

Um eine nachhaltige digitale Transformation zu gestalten, reichen Ideen alleine nicht aus, sondern es bedarf passender Managementtools. Das DVC Framework ist definitiv eines davon.

Dr. Holger Schneider – Vorstand VEMAG Verlags- und Medien AG

Ein praktischer und wertvoller Leitfaden, den wir mit Erfolg im Unternehmen anwenden.

Halil Recber, Geschäftsführer Spitta Verlag GmbH & Co. KG

Die Schaffung von digitalen Kompetenzprofilen durch Aus- und Fortbildung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Hier setzt das Buch an und vermittelt theoretisch fundierte und in der Praxis erprobte Strategien, die jeder kennen sollte, der die aktuellen Entwicklungen des digitalen Wandels verstehen und anwenden möchte.

Dr. Yorck von Borcke, Professor für Medien- und Digitalmanagement

Kein Geschäft transformiert ohne Ahnung von digitalen Geschäftsmodellen und ohne konkreten Input, wie man diese modellieren kann. Das DVC Framework gehört insofern unbedingt auf jeden persönlichen Weiterbildungsplan! Und natürlich gibt es das auch als Schulfach mit dem Autor in der Good School!

Simone Ashoff – Geschäftsführerin Good School GmbH

Aus der Praxis kann ich sagen, dass das Digital Value Creation Framework den Transfer von der Theorie in die Praxis vereinfacht.

Es liefert wichtige Tools, um aus Ideen innovative digitale Geschäftsmodelle zu machen.

Daniel Konrad, Senior Consultant Digital Communication, JP│KOM GmbH

Das DVC Framework hat uns geholfen einen ganzheitlichen Blick auf unsere digitalen Geschäftsmodelle zu erhalten und neue Modelldesigns zu entwickeln.

Carla Scheunemann – Leiterin Unternehmensentwicklung, Naumann & Göbel Verlagsgesellschaft mbH

Um die Potenziale durch die zunehmende Digitalisierung unserer Umwelt schneller nutzen und die sich daraus ergebenen Herausforderungen besser bewältigen zu können, benötigen wir passende Methoden und Werkzeuge. Mit diesem Buch bekommen Unternehmen und Studierende ein flexibles Framework zur Verfügung gestellt, welches bei der Erstellung sowie der Analyse und Erweiterung bestehender digitaler Geschäftsmodelle unterstützen kann.

Dr.-Ing. Matthias Wißotzki, Wirtschaftsinformatik, Universität Rostock

Das Framework unterstützt uns dabei, Mechanismen digitaler Geschäftsmodelle in unseren Teams zu bewerten, ein gemeinsames Verständnis zu erlangen und eigene Ideen zu verproben.

Die umfangreiche Herleitung und zahlreiche Beispiele veranschaulichen wesentliche, zu berücksichtigende Meilensteine bei der Transformation vorhandener Geschäftsmodelle in die digitale Welt.

Christian Weiss, Senior Projektmanager Strategie und Innovation, Soennecken eG

TEIL I

DEFINE

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

1.1 EINFÜHRUNG

Bedeutung – Definition – Abgrenzung

I lik

e!

Modell

EINFÜHRUNG

Ein Modell ist eine vereinfachte Abbildung und Beschreibungsmethode, um Wirkungsmechanismen zu visualisieren. Zugleich können Modelle auch als Lösungsvorlage für bekannte Probleme gesehen werden.

Das Modell bildet immer eine Mechanik (oder auch Logik) ab, wie etwas funktioniert, und stellt die relevanten Elemente dar, die benötigt werden, damit etwas überhaupt funktionieren kann (Architektur des Modells).

DEFINE

24

Ein Geschäft ist eine Austauschbeziehung zwischen zwei Systemen. Diese Austauschbeziehung wird im wirtschaftlichen Kontext auch als Transaktion bezeichnet.

Transaktionen müssen wiederholbar sein und wiederholt werden, damit diese für eine Modellierung relevant sind.

Austauschbeziehungen, die nur einmal und zufällig stattfinden, sollen dabei nicht berücksichtigt werden.

Einzelgrafiken © slidemodel.com

Geschäft

25 DEFINE

Digital bedeutet bei einer Geschäftsmodellierung, dass die Transaktionen mittels und über Digitaltechnologien ablaufen und von dem Anbieter eines Geschäftsmodells mess-, erfass- und verwertbar sind.

Dies hat zur Folge, dass bestimmte Anforderungen an alle Elemente und Prozesse definiert werden müssen, die bei der Konzeption und Modellierung von Geschäften zu berücksichtigen sind, um von einem digitalen Geschäftsmodell sprechen zu können.

EINFÜHRUNG

Digital

1.1.2

Fünf Fragen an eine Geschäftsmodellgestaltung Wie findet der Austausch statt?

EINFÜHRUNG

Wer nimmt die Leistung in Anspruch?

Was wird angeboten?

Wer bietet die Leistung an?

Was muss dafür „gegeben“ werden?

Einzelgrafiken © slidemodel.com

DEFINE

26

– fünf spezifisch digitale Antworten Mittels Software über IP-basierte Netze

Digitale Inhalte, Services und Güter

Ein Computer (Server)

EINFÜHRUNG

Ein Client (auf einem Computer)

DEFINE

27

Digital messbare Informationen, Leistungen und Geld

EINFÜHRUNG

DEFINITION

DEFINE

30

Digitale Geschäftsmodelle sind wirtschaftlich relevante Transaktionssysteme, die über IP-basierte Schnittstellen zwischen mindestens zwei durch Digitaltechnologie vernetzten Systemen (= Plattform und Performancegruppe) wiederholt durchgeführt werden.

Im Rahmen einer Transaktion werden zwischen den Systemen digitale Informationen und Leistungen wechselseitig ausgetauscht und von mindestens einem System wirtschaftlich erfasst und verwertet. Die Erfassung, Verarbeitung und Verwertung wird dabei durch eine Hardware-Software-Kombination ausgeführt, die digitale Plattformen darstellen. Die Plattformen bieten die Leistungen Performancegruppen über digitale Schnittstellen an.

Da Modelle immer abstrakte Repräsentationen abbilden, muss klar sein, was repräsentiert werden soll. Dafür reicht eine Definition alleine nicht, sondern es bedarf eines gemeinsamen Rahmens (englisch = Frame), der dazu dient, gewisse Elemente, mit denen sich Geschäftsmodelle beschreiben lassen, anzuordnen und zu designen.

Dieses „Framing“ ermöglicht erst, Strukturen erkennen und abbilden zu können, die dann als Geschäftsmodell bezeichnet werden.

Ohne einen gemeinsamen Rahmen ist es nicht möglich, eine gemeinsame Vorstellung von konkreten Geschäftsmodellen zu entwickeln, und wenn es keine gemeinsame Vorstellung von den digitalen Geschäftsmodellen gibt, kann weder eine wirtschaftliche Bewertung noch eine strategische Planung von Geschäftsmodellen erfolgen und schon gar keine zielführende und erfolgreiche Umsetzung.

Gerade in der digitalen Welt sind Modellierungen aber besonders wichtig, denn anders als in einer materiell basierten Ökonomie sind digitale Phänomene nicht haptisch greifbar. Man kann durch einen Supermarkt gehen und diesen physisch erfahren, aber man kann nicht ins Internet gehen und durch Amazon laufen, um zu verstehen, wo was steht oder wie Amazon funktioniert. Daher spielen gerade in der digitalen Welt Modelle eine wichtigere Rolle, weil man die digitalen Angebote immer abstrakt und kognitiv erfassen muss.

Ein Framework ermöglicht dabei, aus der allgemeinen Definition konkrete Modelle zu entwerfen und diese so überhaupt kognitiv fassen und auch vermitteln zu können.

Nun gibt es aber schon zahlreiche Methoden und Tools zur Beschreibung und Visualisierung von Geschäftsmodellen, warum dann also auch noch ein Framework zur Beschreibung digitaler Geschäftsmodelle? Dies hat einen speziellen Grund. Bei digitalen Geschäftsmodellen geht es um die Modellierung und anschließende Realisierung IP-basierter Transaktionen zwischen digitalen Systemen, die mittels digitaler Technologie messbar, erfassbar, kontrollierbar, steuerbar und damit dann wirtschaftlich nutzbar sind. Daher unterscheiden sich digitale Modelle in wichtigen Elementen und Begriffen stark von Geschäftsmodellen, die nicht auf digitaler Technologie basieren, und die dafür geeigneten Tools passen nicht, die Anforderungen digitaler Modelle zu matchen.

EINFÜHRUNG

Warum ein Framework?

31 DEFINE

1.1.4

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

1.3 DAS DVC FRAMEWORK

DAS DVC FR AMEWORK

1.3.1

DVC Framework

Aus der Definition und der Analyse der Differenzen zu klassischen Betrachtungen lassen sich sechs Elemente ableiten, die zur Beschreibung digitaler Geschäftsmodelle benötigt werden. Die spezifische Anordnung der Elemente ergibt das DVC Framework, mithilfe dessen digitale Geschäftsmodelle analysiert, modelliert, vermittelt und geplant werden können. Das DVC Framework dient zur Analyse und Skizzierung digitaler Geschäftsmodelle. Das Framework stellt einen Orientierungsrahmen dar, der Geschäftsmodelldesignern helfen soll: bestehende digitale Geschäftsmodelle verstehen, bestehende digitale Geschäftsmodelle analysieren,

DEFINE

44

eigene Geschäftsmodelldesigns entwerfen, Modelle visualisieren und vermitteln sowie Modelle zur Prüfung, Detaillierung und Umsetzung weitergeben zu können.

Zur Beschreibung digitaler Geschäftsmodelle reicht dabei eine minimale Grundarchitektur, die notwendig ist, um ein werthaltiges digitales Geschäftsmodell beschreiben zu können. Die minimale Grundarchitektur aller digitalen Geschäftsmodelle lässt sich mit sechs Elementen beschreiben:

(1) Eine Plattform, auf der (2) Leistungen angeboten und für deren Inanspruchnahme (3) Gratifikationen erwartet werden. Die Leistungen werden Akteuren einer (4) Performancegruppe angeboten und mit dieser in Form eines (5) logischen Austauschprozesses (=Transaktion) getauscht. Der Austausch findet über eine (6) digital erfass-, mess- und steuerbare Schnittstelle statt. Über weitere (6 a, b) Schnittstellen kann jedes digitale Geschäftsmodell zu beliebig komplexen Geschäftsmodellmustern erweitert werden. Im Kern sind dies aber immer Wiederholungen derselben Elemente und der Grundstruktur. Wichtig ist nur, ob es logische Verbindungen zueinander gibt und sich durch diese Erweiterungen die ökonomische Wirkung verbessert, als wenn nur ein Modell realisiert wird.

1

6

6a

1) Plattform 2) Leistungen 3) Gratifikationen 4) Performancegruppe 5) Transaktion

45

5 3

6) Schnittstelle

6b Das Framework und die relevanten Elemente zur Beschreibung digitaler Geschäftsmodelle.

DEFINE

4

DAS DVC FR AMEWORK

2

DEFINE

46

Plattformen bilden eine gemeinsame Basis für Leistungen, die auf dieser hergestellt oder angeboten werden. Im DVC Framework sind Plattformen dabei aus einer informatischen Sicht definiert. In diesem Sinn sind Plattformen Computer, welche die Grundlage für Anwendungen in Form von Softwareprogrammen bilden. Eine Plattform kann entweder eine Hardware-Software-Kombination darstellen oder nur eine Softwareplattform abbilden.

Plattformen stellen anderen Plattformen oder menschlichen Anwendern Leistungen zur Verfügung und erhalten dafür Gegenleistungen. So stellt Netflix Videos zur Verfügung und erhält dafür Geld, oder mytaxi vermittelt Taxifahrten und bekommt dafür Geld, und Google stellt eine Suchmaschine zur Verfügung und bekommt dafür Nutzungsdaten.

Durch die zunehmende Verbesserung und Miniaturisierung der Computer- und Netzwerktechnologien können immer mehr materielle Objekte zu Computern und zu Computernetzwerken ausgebaut werden, egal ob Waschmaschine, Auto oder Türen. Zugleich nutzen auch immer mehr Menschen immer mehr digitale Computer (Smartphone, Tablet-PC, PC, Smart-TV) und können daher wiederum digitale Leistungen anderer Plattformen nutzen.

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

DAS DVC FR AMEWORK

PLATTFORMEN

LEISTUNGEN UND GRATIFIKATIONEN

Diese Doppeldeutigkeit, dass Leistungen und Gratifikationen identisch sind und sich nur durch die Richtung in Bezug auf die Plattform unterscheiden, kann überall im Wirtschaftsleben gefunden werden.

Sieht man sich eine Bank an, dann können Zinsen aus Sicht einer Bank sowohl Leistungen als auch Gratifikationen darstellen. Von denjenigen, die einen Kredit in Anspruch nehmen, erhält die Bank Geld in Form von Zinsen (= Gratifikation), anderen, die Geld auf dem Konto haben, zahlt die Bank Zinsen (= Leistung). Dabei (dies ist auch zu beachten bei der Analyse und Gestaltung von Performancegruppen) kann eine Person sowohl Zinsen bekommen als auch Zinsen zahlen, und dies kann sich sogar kurzfristig ändern, immer wenn sich der Kontostand von Minus auf Plus dreht.

Leistungen und Gratifikationen können zudem immer monetär oder nicht monetär sein. Im Beispiel der Bank waren Leistungen und Gratifikationen beide monetär. Bei YouTube ist die Leistung nicht monetär (Hochladen und Verbreiten von Videos), die Gratifikation, die YouTube erhält (Vermarktungsrechte am Video und

Im Gegensatz zu nicht digitalen Geschäftsmodellen sind Leistungen und Gratifikationen in einer digitalen Umwelt in gewisser Sicht beschränkt, in anderer Hinsicht aber fast grenzenlos.

Beschränkt sind die Leistungsangebote, weil keine physischen Waren und Dienstleistungen direkt angeboten werden können, sondern im eigentlichen Sinne nur Services um diese Waren und Leistungen herum. Fast unbegrenzt sind die Leistungsmöglichkeiten, weil immer mehr Objekte mit digitaler Technologie ausgestattet werden (Internet of Things) und um diese herum neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden können.

Zudem steigen zunehmend die Leistungsfähigkeit und Übertragungskapazitäten, weshalb immer mehr immaterielle Leistungen (z. B. Streaming) und immer mehr sogenannte ungebundene Dienstleistungen basierend auf Softwarelösungen (z. B. Routing, Trackingsysteme, digitale Spracherkennung) realisiert und angeboten werden können.

Bei der Geschäftsmodellierung ist darauf zu achten, dass es weniger um die Entwicklung von einzelnen Leistungen geht, sondern um die Gestaltung der Beziehungen und der Austauschprozesse zwischen Leistungen, Gratifikationen und Performancegruppen.

DAS DVC FR AMEWORK

Gratifikationen sind ebenfalls Leistungen, die aber aus der Perspektive des Geschäftsmodellbetreibers in die Plattform hineinzeigen. Damit sind dies Leistungen, die von den Akteuren einer Performancegruppe erbracht werden müssen.

das Video selbst), ist ebenfalls nicht monetär. So können verschiedene Kombinationen im Rahmen der Geschäftsmodellierung gestaltet werden.

47 DEFINE

Leistungen sind aus Sicht eines Anbieters das, was er auf einer Plattform einer Performancegruppe anbietet. Leistungen zeigen daher aus Sicht eines Geschäftsmodellbetreibers aus der Plattform, die er betreibt (oder betreiben will), hinaus.

DAS DVC FR AMEWORK

PERFORMANCEGRUPPEN

DEFINE

48

Im Rahmen des DVC Frameworks ist eine Performancegruppe definiert als eine Menge von Akteuren, die in einer mittels Digitaltechnologie messbaren Beziehung zum Betreiber einer Plattform stehen. Eine Performancegruppe zeichnet sich dadurch aus, dass die Akteure innerhalb einer Gruppe in Bezug auf ihre Erwartungshaltung an Leistungen ähnlich sind, ähnliche Leistungen benötigen und über die passenden technischen Voraussetzungen verfügen, um mit der Plattform an einer definierten Schnittstelle Leistungen tauschen zu können.

Von einer Performancegruppe sprechen wir nur dann, wenn direkt mit dieser Leistungen und Gegenleistungen über eine digital messbare Schnittstelle getauscht werden.

Im Wesentlichen werden im DVC Framework zwei Performancegruppen definiert: menschliche Anwender und digitale Plattformen (die wiederum in nur Software oder Hardware- und Softwareplattformen differenziert werden können).

Performancegruppen werden vor allem durch die angebotenen Leistungen und Gratifikationen definiert. Bei YouTube hängt es davon ab, ob ein Akteur etwas hochlädt oder ob er einen Film streamt. Die Funktion legt fest, zu welcher Performancegruppe der Akteur im Moment der Nutzung gehört.

Dabei kann auch eine Person mehrere Rollen einnehmen und so

zu mehreren Performancegruppen gehören.

Aus diesem Grund wird auf die Begriffe „Kunden“ oder „Ziel­ gruppe(n)“ und „Lieferant“ oder „Partner“ bewusst verzichtet, da es darum geht, mit definierten Gruppen technisch messbare Beziehungen aufzubauen und direkt Leistungen und Gratifikationen zu tauschen. Und über diese Beziehungen erhält jeder Leistungen und muss Leistungen geben, weshalb jeder Akteur in einer Performancegruppe immer Kunde und Lieferant zugleich ist.

TRANSAKTIONEN

Transaktionen beschreiben hierbei: wie Leistungen, Gratifikationen und Performancegruppen zusammenhängen, in welcher logischen Kombination Leistungen und Gratifikationen zueinander stehen,

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

i n welcher chronologischen Abfolge Leistungen und Gratifikationen ablaufen.

Die eigentliche Festlegung, wie Modelle Wert erfassen und wie Werte unter Performancegruppen verteilt werden, wird erst mit der Gestaltung der Transaktionen bestimmt. Dafür müssen aber die Akteure, Leistungen und Gratifikationen definiert werden, um sinnvolle Logiken aufbauen zu können. Die Transaktionen laufen zwischen den Elementen und über die Plattform ab.

Im DVC Framework soll versucht werden, einfache und logische Kreisläufe zwischen Akteuren der Performancegruppe und der Plattform herzustellen, und wenn mehrere Plattformen und Per-

In der Theorie sind Modelle umso besser umsetz- und dann besser skalierbar, wenn diese eine einfache und geschlossene Logik aufweisen, da diese dann in Software überführt und in einer idealen Modellierung mathematisch und automatisiert skaliert werden kann.

DAS DVC FR AMEWORK

In der Informatik beschreibt eine Transaktion eine logische Abfolge von Programmschritten. Im DVC Framework ist eine Transaktion eine Kombination aus beiden Definitionen.

formancegruppen verbunden werden, sollen hierbei auch idealerweise logische und geschlossene Kreisläufe einzeichenbar sein.

49 DEFINE

Im wirtschaftlichen Kontext beschreibt eine Transaktion den wechselseitigen Austausch von Informationen, Gütern, Leistungen und Rechten von (mindestens) zwei (Wirtschafts-)Systemen über eine definierte Schnittstelle hinweg.

SCHNITTSTELLEN

DAS DVC FR AMEWORK

Performancegruppen werden an Schnittstellen in Bezug auf die Plattform positioniert. Es können drei Typen von Schnittstellen bei der Modellierung digitaler Geschäftsmodelle unter Anwendung des DVC Frameworks beschrieben werden.

DEFINE

50

Hardware- oder physikalische Datenschnittstellen Bei diesen werden andere Hardware-Software-Plattformen angeschlossen und mit diesen dann Daten ausgetauscht. In einem engeren Sinn werden über Hardwareschnittstellen physikalische messbare Daten erfasst, z. B. Schall, Bewegung, Druck, und diese auch wieder in entsprechende Ausgaben gewandelt, z. B. in Töne, Bewegung und so weiter. Die Eingabe- und Ausgabesysteme, die die Daten erfassen und ausgeben, können immer vom Geschäftsmodellbetreiber selber gestellt werden, z. B. bei einem Smart-TVHersteller.

Softwareschnittstellen (auch API genannt) Über Softwareschnittstellen werden sogenannte logische Daten erfasst (im engeren Sinne Nullen und Einsen, im weiteren Sinne Programmiersprachen). Software wandelt dabei auch physikalische Daten in logische Daten um, wenn z. B. Töne über ein Mikrofon erfasst und dann in digitale Signale gewandelt werden. Über Softwareschnittstellen werden auch andere Softwareplattformen verbunden, die keine physikalischen Daten interpretieren. So können über APIs Leistungen zwischen Plattformen ausgetauscht werden, z. B. wenn Spotify einen einfachen Log-in über Facebook anbietet oder eine Website Google Maps über eine Anwendungsschnittstelle integriert. Aus diesem Grund können auch andere Plattformen als Performancegruppen interpretiert werden, da mit anderen

Softwareplattformen über APIs kommuniziert und Leistungen ausgetauscht werden können.

User Interfaces User Interfaces stellen die Schnittstellen zwischen Mensch und Plattform dar. Hierbei kann der Mensch wiederum über Eingabesysteme physikalische oder logische Größen eingeben. So ist die Stimme eine physikalische Größe, die dann über eine Software in logische Daten verwandelt, in einem User Interface (z. B. einer SprachmemoApp) dargestellt und so für einen Anwender nutzbar wird.

Oft steht die Gestaltung der User Interfaces im Zentrum der Entwicklung von onlinebasierten Geschäftsmodellen, bildet aber den wesentlich kleineren Teil der digitalen Geschäftsmodelle ab. APIModelle stellen einen wesentlich größeren Anteil an Modellen dar, bei denen Plattformen untereinander verknüpft werden. Facebook, Google, Amazon, Apple (vor allem im App Store), Instagram, Booking.com, zanox, WordPress und viele andere sind Modelle, die neben User Interfaces vor allem für andere Plattformen Softwareschnittstellen zur Verfügung stellen und so die eigenen Leistungen immer stärker verbreiten und sich mit vielen anderen digitalen Geschäftsmodellen verknüpfen. Über die Schnittstellen lassen sich dann auch beliebig komplexe Muster digitaler Geschäftsmodelle konzeptionieren, da an den Schnittstellen immer neue Performancegruppen angedockt werden können und mit diesen passende Leistungen und Gegenleistungen getauscht werden.

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

DAS DVC FR AMEWORK

Schließlich wird an den Schnittstellen definiert, über welche IPNetze die Tauschbeziehungen stattfinden. Dies bestimmt wiederum die „Reichweite“ der Geschäftsmodelle. So können lokale Modelle realisiert werden wie die lokal geschlossenen Modelle von Hotels oder die In-flight-Modelle von Fluggesellschaften. Der Gegenentwurf dazu sind Modelle, die technisch gesehen globale Zugänge über das Internet gewähren. Modelle wie Uber oder Airbnb sowie Google oder Facebook basieren darauf, dass jeder von (praktisch) überall her auf die Plattformen und die darauf angebotenen Leistungen zugreifen kann.

51 DEFINE

An den Schnittstellen wird zudem bestimmt, wer an die Plattform andocken darf und Leistungen in Anspruch nehmen kann. Diese Gestaltung legt zugleich fest, in welche Netzwerke die Performancegruppen eingeteilt werden können. So ist es möglich, Schnittstellen nur für Gruppen innerhalb von Organisationen zu öffnen, oder aber die Schnittstellen werden gänzlich offen gestaltet und jeder, der gewisse technische Voraussetzungen hat, kann die Leistungen nutzen.

1.3.2

Anforderungen an alle Elemente

Damit wir nun von digitalen Geschäftsmodellen sprechen können, gibt es Anforderungen an jedes Element:

Im Ergebnis sind alle Elemente in einem digitalen Geschäftsmodell mittels Digitaltechnologie:

erfassbar,

Jedes Element muss mittels digitaler Eingabesysteme erfassbar sein.

DAS DVC FR AMEWORK

messbar,

DEFINE

52

Die Elemente müssen über digitale Ausgabesysteme darstellbar oder in mechanische Wirkung (z. B. Motorantrieb) wandelbar sein.

berechenbar, verbunden,

Die Elemente sind über IP-basierte Schnittstellen transportierbar.

Alle Elemente stehen in einer IP-basierten Verbindung zueinander.

Digitale Schnittstellen, über die die Austauschbeziehungen laufen, müssen durch den Leistungsanbieter erfassbar, messbar und steuerbar sein.

Elemente müssen technisch eindeutig identifizierbar sein.

interaktiv.

IP-basiert mess-, erfass- und verwertbar

Vollständig digitale Leistungen / Produkte oder an nicht digitalisierbare Leistungen / Produkte gekoppelte digitale Leistungen

DAS DVC FR AMEWORK

Vollständiger netzwerkfähiger Rechner mit Anwendungssoftware und Schnittstellen

DEFINE

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Digital beschreibund identifizierbar

Vollständig digital erfass- und messbare Gratifikation

In Software überführbar und digital messbar

1.4

VON EINFACH ZU KOMPLEX: Entwicklungsstufen,

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

Betrachtungsperspektiven

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.1

DEFINE

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Anwendungsmöglichkeiten

In der einfachsten Form besteht ein Geschäftsmodell lediglich aus den sechs genannten Elementen.

schon logische Fragen, die es nötig machen, neue Performancegruppen, neue Plattformen und neue Leistungen hinzuzunehmen.

Einer Performancegruppe werden auf einer Plattform Leistungen angeboten, für die eine Gegenleistung (= Gratifikation) erwartet wird. Dabei ist der Tauschprozess in einem logischen Ablauf beschreibbar (= Transaktion), und dieser Prozess läuft über technisch messbare Schnittstellen ab und kann von dem Geschäftsmodellbetreiber gemessen werden.

Wenn man z. B. mit der Konzeption eines Musikstreamingdienstes beginnt, und fängt mit dem Musikstreamer an, dann ergibt sich sofort die Frage, woher die Musik überhaupt kommen soll. Dies öffnet den Schritt hin zu einer neuen Plattform mit einer passenden Performancegruppe und den passenden Leistungen und Gratifikationen, die dann mit der Seite der Musikstreamer verbunden wird.

An den Schnittstellen können Schritt für Schritt weitere passende Plattformen und passende Performancegruppen hinzugefügt werden, und so kann jedes digitale Geschäftsmodell beliebig erweitert werden. Ist es möglich, Modelle formal logisch zu beschreiben, können diese auch in Software überführt und damit realisiert werden. Oder es ist möglich, wenn man selber genau weiß, wie das Geschäftsmodell funktionieren soll, die passenden Plattformen und Softwareangebote zu suchen, um diese zur Realisierung des eigenen Modells einzusetzen.

Aus diesem Grund reicht auch die Darstellung einer minimalen Architektur zu Beginn, weil sich aus dieser alle weiteren Architekturen ergeben.

Idealerweise wird in der Konzeption und der Analyse digitaler Geschäftsmodelle immer mit einer einfachen Struktur begonnen, und aus dieser entwickeln sich dann schrittweise neue logische Verbindungen. Das Framework soll nicht nur dazu dienen, bekannte Unternehmen und bekannte digitale Geschäftsmodelle visualisieren zu können, sondern vor allem eigene Modelle mithilfe des Frameworks entwickeln und an Stakeholder vermitteln zu können.

Um dies zu erreichen, kann mit dieser einfachen Darstellung begonnen werden, und es werden zuerst nur für eine Gruppe Leistungen und Gratifikationen definiert. Oftmals ergeben sich daraus

VON EINFACH ZU KOMPLEX DEFINE

57

In der einfachen Grundarchitektur kann jedes Geschäftsmodell mit sechs Elementen vollumfänglich beschrieben werden

DEFINE

58

Beispiel eines einfachen Geschäftsmodells

Eine konzeptionell einfache Struktur sind unter anderem Softwareas-a-Service-Modelle (SaaS). In dem gezeigten Beispiel bietet Nike einer Performancegruppe Software zum einfachen und schnellen Tracken von Läufen und zum Speichern der Aktivitäten auf einer digitalen Plattform an. Zugleich können die User sehen, wie viele Kilometer sie mit welchem Laufschuh gelaufen sind.

Die Transaktionen werden dabei immer dann erfasst, wenn ein Anwender die Software auf einem Device wie z. B. dem iPhone öffnet und nutzt. Für Betreiber dieses digitalen Geschäftsmodells liegt der Wert entweder darin, dass so Daten über die Aktivitäten des Anwenders gesammelt und diese anderen Bereichen im Unternehmen (wie z. B. der Herstellung oder dem Marketing) und deren Geschäftsmodellen zur Verfügung gestellt werden können. Oder es wird versucht, Funktionen und Services direkt an die Performancegruppe zu verkaufen und das Geschäftsmodell in dieser Architektur vollständig alleine wirtschaftlich erfolgreich zu betreiben.

Allerdings verbindet Nike das Modell sehr stark mit anderen digitalen Geschäftsmodellen wie z. B. dem Onlinestore.

a b e r s p a r e n Ge l d !

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.2

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Einfaches Tracken, Speichern und Teilen von Laufaktivit채ten

DEFINE

59

Erfassen von Aktivit채tsdaten und Nutzerdaten

Das Gesch채ftsmodell von Nike Running Club basiert auf einer einfachen Gesch채ftsmodellarchitektur.

Weitergabe von Daten an andere Modelle innerhalb von Nike, z. B. Marketing

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.3

DEFINE

60

Zweiseitige Geschäftsmodelle

Oft reicht eine einfache Struktur nicht aus, um Werte vermitteln oder erfassen zu können. In diesen Fällen wird die einfache Struktur horizontal gespiegelt bzw. an der rechten Schnittstelle wiederholt. Daraus entsteht ein zweiseitiges Muster. Jeder Performancegruppe müssen dabei Leistungen offeriert und von jeder Gruppe können Gratifikationen verlangt werden. Dadurch entsteht ein zweiseitiges Muster, das in der ökonomischen Theorie oft auch als „two-sided platform business model“ bezeichnet wird.

anderem Booking.com, Netflix oder auch Kayak sowie moebel. de. Bei diesen Strukturen ist zu beachten, dass jede Gruppe Leistungen erhalten und auch jede Gruppe Leistungen erbringen muss, damit das Modell funktioniert.

Der Geschäftsmodellanbieter betreibt hierbei die Plattform, gestaltet die Transaktionen und versucht, im Rahmen des tatsächlichen Betriebs viele Akteure an den Schnittstellen zu gewinnen.

Aus diesem Grund ist es auch egal, mit welcher Performancegruppe man in der Konzeption beginnt oder welche Gruppe als Kunde bezeichnet wird, denn im eigentlichen Sinne sind beide Gruppen Kunden und Lieferanten zugleich. Zudem ist es oft so, dass eine Person beide „Rollen“ einnehmen und so eigentlich eine Person auch die Anforderungen an jede Performancegruppe zugleich erfüllen kann. So kann man bei YouTube oder Sound­Cloud sowohl Dateien hochladen als auch Video- oder Musikdateien ansehen bzw. anhören. Wichtiger als die Benennung sind daher auch die Beschreibung der Leistungen und Gegenleistungen sowie die Beziehungen zueinander, die in Wirklichkeit festlegen, welche Gruppe was leisten muss und welche Gruppe was für welche Gegenleistung erhält.

Wenn nun z. B. die Gratifikation, die durch die Inanspruchnahme der Leistung durch eine Nutzergruppe erfasst wird, für eine andere Anwendergruppe einen Wert hat, kann diese (wiederum über Schnittstellen) einer dritten Performancegruppe weitergegeben werden. So entstehen dann zweiseitige Modelle. Hierbei werden Leistungen und Gratifikationen zwischen zwei Performancegruppen über eine Plattform ausgetauscht. Beispiele hierfür sind unter

Oft verbinden digitale Geschäftsmodelle zwei Performancegruppen miteinander, in diesen Fällen wird das Framework horizontal gespiegelt.

DEFINE

61

VON EINFACH ZU KOMPLEX

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.4

Zahlreiche Businessmodelle basieren darauf, dass zwei Performancegruppen miteinander über Leistungen und Gratifikationen verbunden werden. In diesen Modellanwendungen werden Leistungen für jede Seite angeboten und Gratifikationen von beiden Seiten empfangen. Im Fall von SoundCloud stehen an einer Seite „alle, die Sounddateien schnell und einfach veröffentlichen wollen“. Für diese Gruppe bietet SoundCloud entsprechende Leistungen wie Upload- und Bearbeitungsfunktionen und Statistiken zur Auswertung an.

Dafür erhält SoundCloud den Inhalt kostenlos, der die Plattform für die andere Performancegruppe überhaupt erst interessant macht.

on.soundcloud.com

Sharing von Musik Erweiterung von „Audience” für Musik

DEFINE

62

Beispiel zweiseitige Geschäftsmodelle

Kostenlose Nutzung gegen Content Erweiterung um Premiumfunktionen

soundcloud.com

Schnelle und einfache Suche von Musik, Verbinden mit Künstlern

Nutzungsdaten Traffic Shares / Likes

Im Idealfall entsteht also ein endloser Kreislauf, in dem Leistung und Gratifikation sich wechselseitig bedingen und die Plattform so skalierbar wird.

Die wesentliche Performancegruppe, für die das Modell konzeptioniert und entwickelt wurde, sind Musiker, die Musik an viele User verbreiten und so bekannt werden wollen. Daher wurde in diesem Fall die Gruppe der Musiker an der linken Seite positioniert. Prinzipiell ist es aber bei derartigen Modellen egal, welche Gruppe an welcher Seite positioniert wird, weil an beiden Seiten Leistungen und Gratifikationen angeboten und erfasst werden können und in einer logischen Beziehung zueinander stehen, weshalb sie dann auch „vertauscht“ werden können, ohne dass sich das Modell ändert.

63 DEFINE

Von diesen erhält SoundCloud Traffic, der durch die Nutzung der Musikdateien entsteht, und damit auch das Wissen, welche Musik wann, wo und wie lange gehört wird. Diese Daten werden wiederum zur Leistung, die SoundCloud der anderen Performancegruppe anbietet.

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Auf der anderen Seite stehen alle, die schnell und einfach Musik streamen, anhören, kommentieren und sich mit Musikern vernetzen wollen.

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.5

DEFINE

64

Vernetzte Geschäftsmodelle

Analysiert man Plattformen wie YouTube, aber auch Amazon oder Spotify, dann lassen sich bei diesen immer mehrere Performancegruppen finden, um die herum eigenständige Geschäftsmodelle gebaut wurden, die dann wiederum miteinander verknüpft werden, um so einen höheren Wirkungsgrad zu erzielen.

Dadurch entstehen sehr schnell komplexe Architekturen, die auf den ersten Blick verwirrend wirken können. In dem Framework wird diesem Aspekt Rechnung getragen, indem über weitere Schnittstellen weitere Plattformen und über diese dann wiederum weitere Performancegruppen angedockt werden können. Dabei wird die Plattform selbst zur Performancegruppe, weil mit weiteren Plattformen Leistungen getauscht werden.

Um diese Modelle überhaupt noch sinnvoll planen und darstellen zu können, kann diese Struktur wieder auf eine zweiseitige Struktur reduziert und die Plattform als Performancegruppe des zu planenden Modells betrachtet werden. So wird zum einen ermöglicht, dass Geschäftsmodelle beliebig um weitere Plattformen erweiterbar sind.

Zugleich sind Modellierung, Umsetzung und vor allem der Betrieb digitaler Geschäftsmodelle zielgerichtet und effizient möglich.

Analysiert man Unternehmen wie Amazon, Apple, Facebook oder auch die Priceline Group (diese betreibt unter anderem Kayak, Booking.com, OpenTable), kann diese Strategie deutlich erkannt werden. So ist z. B. Booking.com ein Akteur innerhalb der Performancegruppe von Kayak, die mehrere Hotelbuchungsportale anbinden. Oder bei Google können über AdSense alle, die Webseiten betreiben, Anzeigen von AdWords auf ihren Seiten integrieren.

Schrittweise werden so immer komplexere Geschäftsmodellarchitekturen geschaffen, die aber immer aus der Zusammensetzung der einfachen oder zweiseitigen Architektur entstehen.

Hierbei muss im Rahmen der Geschäftsmodellierung immer entschieden werden, ob die Plattformen, die an den Schnittstellen angebunden werden, selber realisiert und betrieben werden, oder ob es möglich ist, externe Plattformen anzubinden und so dennoch die Austauschbeziehungen für sich nutzbar machen und diese werterhaltend gestalten zu können. Daher können an den Schnittstellen aus Sicht eines Geschäftsmodellbetreibers (oder im Rahmen der Modellierung auch aus Sicht des Geschäftsmodelldesigners) immer „eigene“ Performancegruppen stehen oder fremde, die nicht zu einer eigenen Organisation gehören.

Hier schließt sich der Gedanke, dass Geschäftsmodelle nicht organisationsgebunden modelliert werden müssen und auch nicht sollten, sondern die Gestaltung relevanter Transaktionen zwischen Performancegruppen über Plattformen im Zentrum der Gestaltung steht. So lässt sich dann dank einer Geschäftsmodellierung auch entscheiden, welche Plattformen selber realisiert (oder gekauft) und betrieben oder ob externe Plattformen angebunden werden sollen.

VON EINFACH ZU KOMPLEX DEFINE

65

Das Framework kann an den Schnittstellen um weitere Plattformen und Akteure erweitert werden. Dabei werden immer wieder Leistungen und Gegenleistungen ausgetauscht.

1.4.6

Beispiel vernetzter Geschäftsmodelle

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Sieht man sich YouTube an, kann man diese Vernetzungsstrategie erkennen. An der einen Seite stehen „alle die Video- oder Sounddateien, schnell und einfach veröffentlichen wollen“. Für diese Performancegruppe bietet YouTube entsprechende Leistungen an, wie z. B. Upload- und Bearbeitungsfunktionen.

DEFINE

66

Auf der anderen Seite ist die Plattform für alle gedacht, die schnell und einfach Videos ansehen, kommentieren und verbreiten wollen.

Beschreibt man die Gratifikationen, die Youtube erhält, dann sind es auf der einen Seite die Vermarktungsrechte an den Videos und auf der anderen Seite bekommt Youtube entsprechend Traffic durch die Nutzung und Verbreitung der Videos. Damit Youtube das Modell monetarisieren kann, wird eine Verbindung zu einem weiteren Modell (in diesem Beispiel Adwords) aufgebaut. Hierbei wird Youtube selber zu einer Performancegruppe des Geschäftsmodells von Adwords (alle, die Videos haben in die Werbung integriert werden kann). Hierbei bietet nun Adwords der Plattform Youtube Geld und Werbekampagnen an, und erhält dafür entsprechende Werbeplätze auf Youtube und damit den entsprechenden Traffic für die Werbevideos. Adwords erhält die Werbevideos von Advertisern und diese bezahlen dafür Geld in Form variabler Erlöse für die Einblendungen, Klicks und so weiter. Die Lieferung der Einblendungen und Klicks stellt die Leistung von Adwords an die Advertiser dar.

Wenn man das Modell logisch abbildet, dann ist zu erkennen, dass Adwords ein eigenständiges Geschäftsmodell darstellt, welches auf der einen Seite sogenannte Publisher (also alle die Videos auf einer Plattform veröffentlichen, wie z. B. YouTube) als Performancegruppe aufweist und auf der anderen Seite stehen die so-

genannten Advertiser, die Reichweite, Aufmerksamkeit und Klicks für ihre Werbekampagnen und -mittel benötigen. YouTube ist ein eigenständiges Modell, welches zwei eigene Performancegruppen „bedient“ und die daraus resultierenden Gratifikationen „Traffic und Nutzungswissen“ einer anderen Plattform, welche die passenden Leistungen und eine weitere passende Performancegruppe anbietet.

Um die Komplexität bei der Modellierung und der darauf aufbauenden Umsetzung überhaupt beherrschen zu können, ist es sinnvoll zwei eigenständige Modelle zu konzeptionieren, die dann logisch über Softwareschnittstellen miteinander verknüpft werden.

Daher kann man eigentlich alle digitalen Geschäftsmodelle auf eine maximal zweiseitige Architektur reduzieren, die dann wiederum über Schnittstellen beliebig wiederholt und verknüpft wird.

Generell können an diesen Schnittstellen digitale Geschäftsmodellarchitekturen andauernd wiederholt werden und daraus können sich theoretisch unendliche Architekturen entwickeln, die sich aber auf Basis einer ganz einfachen Architektur entwickeln lassen.

Komplexe Muster, die auf einer eigentlich einfachen Architektur bestehen, werden auch als Fraktale bezeichnet.

Schnell, einfach und sicher Videos ansehen, teilen, integrieren und kommentieren

Schnelle und einfache Verbreitung von Videos, umfassende Statistik

Traffic auf Videos

Verwertungsrechte an Videos

Video Uploader

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Videoseher

DEFINE

67

PublisherPlattformen

YouTube als vernetzte Geschäftsmodellarchitektur. Leistungen und Gratifikationen werden mit Adwords ausgetasucht und um die Performancegruppe der Advertiser erweitert.

Advertiser

Kampagnen, AdTag, Reporting und Umsatz

Reichweite, Klicks …

Traffic für Videoanzeigen

Umsatz pro Kampagne

1.4.7

Komplexe Geschäftsmodellfraktale

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Die schnell wachsende Komplexität stellt bei der Analyse und Konzeption digitaler Geschäftsmodelle und vor allem bei der Konzeption und Vermittlung digitaler Geschäftsmodelle eine große Herausforderung dar.

DEFINE

68

Um dieser Komplexität überhaupt begegnen zu können und dennoch bei Geschäftsmodellanalysen und der Konzeption der Modelle zu guten Ergebnissen zu gelangen, liegt dem Framework die grundsätzliche Idee zugrunde, Geschäftsmodelle möglichst immer auf eine maximal zweiseitige Architektur zu reduzieren und dann über Schnittstellen die Modelle zu koppeln. Über diese Schnittstellen laufen dann wiederum relevante Transaktionen ab, innerhalb derer die Leistungen und Gegenleistungen ausgetauscht werden. Damit wird zugleich der Raum für Transaktionen vergrößert und der Wirkungskreis erweitert.

Bei der Analyse von Unternehmen wie Apple oder Amazon sowie Facebook kann dieses Konzept überall gesehen werden. Denn diese Unternehmen realisieren oder kaufen immer wieder eigenständige Geschäftsmodelle, die sich zu Beginn oft um eine einzige werthaltige Transaktion herum bilden, und vernetzen und integrieren diese dann über intelligente Softwareschnittstellen mit anderen digitalen Geschäftsmodellen. YouTube ist ein derartiges Beispiel. Zu Beginn hat sich YouTube nur darauf fokussiert, es jedem, der große Videodateien hat, schnell und einfach zu ermöglichen, diese hochzuladen und dann über einen integrierten Videoplayer verfügbar zu machen. Google hat dieses Modell gekauft und intelligent mit AdWords und DoubleClick verbunden. Die Musikerkennungssoftware Shazam hat zu Beginn lediglich einen Service angeboten, und heute können immer mehr Leistungen erkannt

werden, die immer mehr Performancegruppen angeboten werden.

So wurde Facebook angebunden und liefert die Werbeanzeigen aus, es wurden Music Stores und Streamingplattformen gekoppelt, die Geld bezahlen, wenn User vermittelt werden, und inzwischen können auch Songtexte direkt auf Shazam gelesen werden, die wiederum von anderen Plattformen kommen. Durch die Wiederholung von Modellarchitekturen und die Kopplung zu immer größeren Geschäftsmodellnetzwerken entsteht ein höherer Wert, als wenn nur eines der Modelle betrieben würde. Jedes Modell schafft dabei einen eigenen Wert und trägt zugleich einen Wert zum Netzwerk bei.

Nicht nur aus Sicht der Analyse bestehender Modelle, auch für die Modellierung und Umsetzung neuer digitaler Modelle hat das Denken in fraktalen Designs eine hohe Bedeutung, denn damit werden die konzeptionelle und technische Komplexität und somit auch die Umsetzungsdauer reduziert. Ebenso wird der Betrieb vereinfacht, und vor allem können Modelle, die nicht funktionieren, auch eingestellt werden, genauso wie sie an andere Unternehmen verkauft werden können, wenn sie innerhalb des eigenen Geschäftsmodellnetzwerkes nicht die gewünschte Wirkung erzielen, für andere Geschäftsmodelle aber einen hohen Wert darstellen. So hat Apple Ping eingestellt, Google unter anderem die Modelle Wave oder Google Reader und Amazon die digitalen Geschäftsmodelle Webstore und die Hotelbuchungsplattform Destinations. Umgekehrt wurde Fotolia an Adobe verkauft, weil es den Wert der Bildbearbeitungssoftware erhöht, oder PayPal an eBay, weil es die Sicherheit des Zahlungsverkehrs für eBay-Nutzer erhöht.

Diese können entweder organisatorisch eingefasst werden, oder die Plattformen werden offen oder über Kooperationspartner auf- und ausgebaut. Die Zielsetzung in der digitalen Welt besteht vor allem darin, durch diese vernetzten Plattformen einen sogenannten größeren Informationskreislauf zu schaffen, der eine ökonomische Wirkung messen und technisch nachweisen kann. So versucht Google vom ersten Ansehen einer Werbung bis zum Kauf von Produkten in einem Store, die gesamte Informations- und Aktionskette messbar zu gestalten. Auch Amazon versucht vom Kauf des Buches bis zur Messung des einzelnen gelesenen Satzes in einem E-Book, den gesamten Informationsfluss des Lesens erfassbar und messbar zu machen, um daraus wirtschaftlich relevante Maßnahmen ableiten zu können.

Daher sind Geschäftsmodelle in der Konzeption nicht organisatorisch zu denken, sondern es muss in logischen Austauschbeziehungen über digitale Plattformen gedacht werden, nur dann können neue und innovative digitale Geschäftsmodelle und -netzwerke entstehen.

eh men – n r e t n U – e l Fra k ta s m od e l l e ft ä h c es G e l a t d i gi Gesch ä fts-

n d iges ll t e in selb s tä te s l ta k ra F Ein ige Le i st u n ge n d n tä s n e ig e elc h es te n s e in e r Pe res m od ell d a r, w d in m it m st u n ge n e n We rt a us d u n d Gege n le i m U t. h sc u e a u s ta on fo rm a n ce gru pp e r An b iet e rs v od s n e m h e rn te e Si c h t e in es Un w erden Modell , n e h ö rh e u z llen n d ige n, a b e r Geschä ftsmode tä s n e ig e n re e a nd wied e ru m m it s m od ell e n ge k o pp el t u n d ch ä ft m e r k o mim p asse n d e n Ges n e h te ts n e d a ra us . e rw e ite rt, u n d ell s tru ktu re n od m s ft ä h c es G p lexe re

69 DEFINE

Digitale Geschäftsmodelle bilden daher Fraktale aus, die aus verbundenen Plattformen entstehen, über die wiederum logisch zusammenhängende Transaktionen ablaufen.

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Zusammengefasst sind Fraktale also einfache Strukturen, die sich immer wiederholen und so im Laufe der Zeit ein immer komplexeres Gebilde bzw. Netzwerk ausformen.

VON EINFACH ZU KOMPLEX

1.4.8

DEFINE

70

Amazon als Beispiel eines komplexen Geschäftsmodellfraktals

Analysiert man Amazon und dessen digitalen Geschäftsmodelle, kann man eine fraktale Struktur herausgreifen. Hierbei werden eigenständige und werthaltige Modelle, die eine einfache oder zweiseitige Architektur aufweisen so miteinander verknüpft, dass in Summe die ökonomisch messbare Wirkung aus Sicht des Unternehmens steigt.

Sieht man sich die einzelnen Geschäftsmodelle an, dann kann man bei der Analyse mit dem Store zum Verkauf von Büchern beginnen. Amazon ermöglicht es Anbietern von Büchern, wie Verlagen, diese in einem Onlinestore darzustellen und zu Kauf anzubieten. Diese Angebote präsentiert Amazon potentiellen Buchkäufern und erhält von diesen Geld, welches anteilig wiederum an die Verlage weitergegeben wird. Daraus entsteht eine zweiseitige Struktur, die über einen harmonischen Kreislauf verbunden werden kann.

Um nun mehr Anbieter von Büchern zu gewinnen, ermöglicht Amazon Autoren selber Bücher zu veröffentlichen und über Amazon zu verkaufen. Dafür wurde die Plattform „Createspace“ gekauft und nun unter eigenem Namen betrieben. Da die Bücher nur über Amazon verkauft werden, ist in diesem Fall Amazon selber ein Verlag, der die fertigen Bücher in dem eigenen Bookstore anbietet und vertreibt. Der Autor erhält wiederum eine Provision bei einem erfolgreichen Verkauf.

(auch Publisher genannt) die Möglichkeit Werbemittel für die eigene Seite zu kreieren und in die eigene Seite einzubinden. Im Falle eines Verkaufs über die Werbemittel, erhält der Publisher einen Anteil am Verkaufserlös. Da nur Produkte die auf Amazon platziert sind beworben werden können, ist in diesem Falle Amazon Bookstore die zweite Performancegruppe. Damit zahlt Amazon Bookstore an Partnernet Geld und dieses wird an die Publisher weitergegeben.

So entwickelt Amazon eine fraktale Geschäftsmodellstruktur rund um den Verkauf von Büchern, die um externe und organisationsinterne Performancegruppen schrittweise aufgebaut und erweitert wurde und immer noch erweitert wird. Im Wesentlichen ist es aber aus konzeptioneller Sicht die Wiederholung immer ähnlicher Designs, die miteinander in Beziehung gesetzt werden und so eine technisch messbare Wirkbeziehung aufbauen.

Dieses Vorgehen hilft bei der eigenen Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, da sinnvolle Einheiten eigenständig konzeptioniert, umgesetzt und dann schrittweise um passende Modelle erweitert werden können.

Amazon hat über die Jahre immer mehr eigenständige Geschäftsmodelle zu einem fraktalen

Um mehr Käufer zu gewinnen, betreibt Amazon die Plattform „partnernet.amazon.de“ und offeriert dort jedem Websitebetreiber

Geschäftsmodelldesign vernetzt.

Amazon Bookstore Verkauf von B체chern

Pay per Sale Verlage

Pay per Buy

Einstellen von B체chern

VON EINFACH ZU KOMPLEX

Buchk채ufer

71 Externe Publisher

Cost per Conversion

Amazon CreateSpace DEFINE

Amazon PartnerNet Conversions

Pay per Sale Bookstore

Klicks

Pay per Conversion

Autoren

Einstellen von B체chern

1.5

KERNFUNKTIONEN DES FRAMEWORKS UND VERBINDUNG ZU ANDEREN

Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

AUFGABENBEREICHEN

KERNFUNKTIONEN DES FR AMEWORKS

1.5.1

In

n n o va ti o n sf u n k ti o

n, au f ewor k soll helfe D as DVC Fr am tive digien, w ie innova Id een zu komm wer den od elle de signt tale G es ch äf tsm vative steh en die inno könn en. D ab ei ente einzelnen Elem G es taltung der m en nova tive Zusam un d auch die in nk t ente im M ittelpu setzun g der Elem se. der D esignp ha

DEFINE

74

Einsatzmöglichkeiten und Vorgehen – Warum und für wen wird modelliert?

Vers tändni sfunktio n

Die Modellierung mit dem Framework zielt darauf ab, für sich selber bestehende digitale Geschäftsmo delle zu verstehen. Dabei werden realisierte digitale Plattformen als Analysegegenstand verwendet, wie z. B.Booking.com, und diese in das Framework überführt, um deren Geschäftsmo dell zu verstehen.

Ve rm i ttl un gsf un kt ion

Eine Ges chä ftsmodellier ung mit dem DVC Fram ework wird durchg efüh rt, um die Idee und die Wir kweise eine s Ges chä ftsmodells zu vermitteln.

Die Zielgruppe, für die mod elliert wird , sind vor allem Stakeholder, die selb er nicht im Thema stecken oder kein e eigene Mo dellierung durchg efüh rt hab en und von der Idee überzeu gt wer den sollen.

run g ka Au f Basis der Mo dellie ers tellt werden. n konk reter Busin esspla die Be schreiIn dem Busin essplan ist de s digitalen bung un d Darstellun g dem Framework Ge sch äft smod ells mit s dem sich dann ein zentraler Punk t, au d Re ssourcen Umsa tzkalkula tionen un nplanun gen un d Inves t- sowie Koste ableiten las sen.

Be w er tu ngsfu nk ti on

Ohne konkrete Vor stellun g ein es Ge sch äft smod ells können keine rechtlich e Bewert ung od er ein e Prü fun g der technisch en Realisierb arkeit erfolg en.

Zielsetzung bei der Mo del lier ung bes teht dah er dar in, ein e Vor lag e für Prü fun gen zu sch affen.

KERNFUNKTIONEN DES FR AMEWORKS

Pl an u ngss fu n kt io nnn ein

on U m s e tz u n gsfelut ndakratiuf ab, nach-

ng zi Die M od ellieru ie U Xtzun gskr äf ten w se folgen den Um er n zu op el Softwar ed ev D esignern od er ll un d so ge setz t wer den zeig en, was um tw ickelt de signt od er en welch e A bläu fe wer den sollen. nn dann setz t w ur de, ka Wenn es um ge M od ell ei msetzun g in n w ie derum die U un g zu tz n, um die Umse üb er führ t wer de vers tehen.

DEFINE

75

TEIL II

die n i g n u Ei n f u h rg n p h a s e De s i Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.1 EINFÜHRUNG

EINFÜHRUNG

Beschreibung: Design von Modellen, die bisher noch nicht am Markt bekannt sind.

DESIGN

86

Beispiel: Shazam entwickelte ein neues digitales Geschäftsmodell für die Suche nach Musiktiteln anhand der Schallanalyse.

Strategietypen: Invention, First Mover Designertyp: Discoverer Designaufgabe: Vollkommen neue Geschäftsmodelle entwickeln Designschwerpunkt: Leistungen und Transaktionen

Designertyp: Challenger Designaufgabe: Bestehende Lösungen verbessern Designschwerpunkt: Transaktionen, Performancegruppen, Leistungs-Gratifikations-Beziehungen

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87 DESIGN

Beispiel: Apple setzt Apple Music um, das ein ähnliches Modell wie das von Spotify ist.

Strategietypen: MeToo, Innovation

EINFÜHRUNG

Beschreibung: Design von Modellen, die sich an vorhandenen Modellen in funktionierenden Märkten orientieren.

EINFĂœHRUNG

Beschreibung: Neue digitale Modelle designen, die von existierenden Unternehmen heraus gedacht werden.

DESIGN

88

Beispiel: Mercedes startet eine neuartige Form des Carsharings wie Car2Go. Strategietypen: Innovation, Kannibalisierung Designertyp: Game Changer Designaufgabe: Innovation bekannter Geschäftsmodelle von existierenden Organisationen Designschwerpunkt: Performancegruppe, Schnittstellen, Leistungen

Strategietypen: Change, Transformation Designertyp: Change Agent Designaufgabe: Im Markt existierende Lösungen auf bestehende Organisationen anpassen

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Designschwerpunkt: Performancegruppe, Schnittstellen, Transaktionen

89 DESIGN

Beispiel: Der Pay-TV-Sender Sky startet ein ähnliches Modell wie Netflix.

EINFÜHRUNG

Beschreibung: Veränderung von bestehenden nicht digitalen Modellen in digitale Modelle innerhalb einer bestehenden Organisation.

e m r o f t t Pl a n Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.2 PLATTFORMEN

PLATTFORMEN DESIGN

106

In einem allgemeinen Sinn bilden Plattformen eine gemeinsame Basis für Leistungen, die auf einer Plattform hergestellt oder angeboten werden. Autobauer z. B. betreiben Plattformen, auf denen zahlreiche Automodelle zusammengebaut werden. Auch Hotels oder Flugzeuge können als Plattformen betrachtet werden, auf oder in denen Leistungen angeboten werden. Die Leistungen sind dabei erst einmal relativ unbestimmt. Bei einem Flugzeug, wenn man es als Plattform betrachtet, sind die Grundfunktionen und der Grundnutzen der Plattform ein flugfähiges Flugzeug, aber innerhalb der Plattform können die Leistungen sehr different sein.

So können Sitzplatzreservierungen als Leistungen verstanden werden, ebenso aber auch der Verkauf von Waren oder von Essen und Getränken während des Fluges, auch Unterhaltungsangebote oder Sitze mit mehr oder weniger Beinfreiheit sind alles Leistungen, die im Rahmen einer Modellentwicklung modelliert und auf der Plattform „Flugzeug“ angeboten werden könnten.

Neben einer allgemeinen Definition können Plattformen auch aus einer informatischen Sicht definiert werden. In diesem Sinn sind Plattformen Computer, welche die Grundlage für Anwendungen in Form von Softwareprogrammenbilden. Eine Plattform kann daher eine Hardware-Software-Kombination darstellen oder nur eine Softwareplattform.

Computer(programme) stellen entweder anderen Computern (Plattformen), anderen Softwareprogrammen oder auch menschlichen Nutzern von Computern Anwendungen, Informationen oder Dateien zur Verfügung. Der Austausch erfolgt dabei über ein IPbasiertes Netzwerk. Dieser Austauschprozess muss (damit wir von einem Geschäftsmodell sprechen können) vom Betreiber mess-, erfass- und verwertbar sein.

Durch die zunehmende Verbesserung und Miniaturisierung der Computer- und Netzwerktechnologie können immer mehr materielle Objekte zu Computern und zu vernetzten Computernetzwerken ausgebaut werden. Damit werden diese zu Plattformen, die sich zur digitalen Geschäftsmodellierung eignen.

Egal ob Autos, Waschmaschinen, Wohnungen oder Einkaufsstätten, alle können zu vernetzten digitalen Plattformen umgebaut werden oder sind schon vollständig digitale Plattformen. Autos sind heute eigentlich fahrende Computer. So können auch Hotels oder Supermärkte als digitale Plattformen definiert werden, gerade weil in vielen Bereichen diese schon digitale Plattformen darstellen, bestehend aus vernetzten Computersystemen. In Supermärkten sind heute schon die Kassen mit dem Warenwirtschaftssystem verbunden, oder in Hotels sind die Zimmertüren oder das Kassensystem im Restaurant schon mit dem Computersystem an der Rezeption connected. In manchen Hotels ist bereits die Minibar mit dem Computer an der Rezeption verbunden und meldet, wenn Flaschen aus der Minibar entnommen wurden.

Auch in einem modernen Auto sind durchschnittlich 50 vernetzte Rechner verbaut und interagieren miteinander. Vom Einparkautomaten und Abstandsmesser über die Alarmanlage und Start-StoppAutomatik bis hin zur Klimaautomatik, all dies sind Computersysteme, die das Auto zu einer mobilen Hardware-Software-Plattform transformieren, um die herum sich zahlreiche digitale Geschäftsmodellierungen anbieten. Für eine digitale Geschäftsmodellierung fehlt bei den meisten Autos noch die Möglichkeit, auf diese Systeme als Anbieter zugreifen und die Transaktionen mit dem Fahrer oder den Insassen wirtschaftlich verwerten zu können. Anbieter wie TomTom mit der Hardware- und Softwareplattform Curfer

© chesky – Fotolia.com

Es gibt theoretisch und praktisch Millionen von Möglichkeiten, Objekte zu Plattformen zu transformieren und auf diesen und rund um diese herum digitale Geschäftsmodelle zu entwerfen. Wichtig dabei ist die grobe Einordnung der Plattformen in stärker softwareorientierte oder stärker hardwareorientierte Plattformen.

Schon heute sind Autos digitale Plattformen. In den meisten Fällen werden aber die Transaktionen nicht erfasst und wirtschaftlich verwertet.

PLATTFORMEN

107 DESIGN

oder O2 mit der Plattform Connected Car bieten Lösungen an, bei denen Autofahrer direkt auf die Daten der Autocomputer zugreifen können. Ein digitales Geschäftsmodell wird es dann, wenn es möglich ist und von den Autoherstellern auch realisiert wird, dass die Leistungen und die Gratifikationen über User Interfaces oder Softwareschnittstellen erfasst und ausgetauscht werden. So z. B., wenn Musikstücke im Auto verkauft oder Zusatzfunktionen gesteuert und verwertet werden. So könnte man heute schon Funktionen, die im Auto verbaut, aber noch nicht freigeschaltet sind, kontextgesteuert dem Fahrer kostenpflichtig anbieten. Dies geht bei dem Verkauf von Informations- und Unterhaltungsservices los und könnte bis hin zum Verkauf zusätzlicher Motorleistung bei Autobahnfahrten gehen.

PLATTFORMEN DESIGN

108

Im DVC Framework kann sich also ein digitales Geschäftsmodell bis zu der Hardware erstrecken und somit die Hardware auch als Leistungskomponente umfassen, oder die Plattform beschränkt sich auf eine Softwareplattform (eigentlich auf Server und darauf gehostete Softwareservices) und offeriert Leistungen, für deren Nutzung die Performancegruppe selber die passende technische Ausstattung aufweisen muss. Dies wird ab und zu auch als „Bring your own device“-Modell bezeichnet. So wird in Flugzeugen heute oftmals ein komplettes Entertainmentprogramm angeboten, welches alle Fluggäste (meist zahlungspflichtig) in Anspruch nehmen können, sofern sie über ein WLAN-fähiges Gerät verfügen und auf diesem Software der Fluggesellschaft installieren können.

Werden die Ausprägungen in Form eines Schiebereglers dargestellt, dann kann man die Ausprägungen anhand der notwendigen technischen Ausstattung der Performancegruppe anordnen.

Bei SaaS-Modellen muss die Performancegruppe die passende Hardware- und Betriebssystem- sowie Netzwerkausstattung selber haben, ebenso wie die passenden Eingabe- und Ausgabesysteme (also vollständige Computer wie ein Smartphone) besitzen.

Bei Cloudservices wird neben den Softwareanwendungen auch die Speicherfunktion (die sonst beim Anwender selber liegt) in die Digitale Plattformen können sich auf die Software beschränken oder Hardware-Software-

Hard- und Software Plattform

Kombinationen ausbilden und diese zum Teil des Geschäftsmodells machen.

Softwareplattform

Le i s t u n ge n a tion k i f i t a r und G en Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.3 LEISTUNGEN UND

GRATIFIKATIONEN

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

Leistungen und Gratifikationen (auch synonym als Gegenleistung im Rahmen des DVC Frameworks bezeichnet) sind eigentlich dasselbe, nur von unterschiedlichen Richtungen aus betrachtet.

DESIGN

130

t i fi k a t i oa r G d n u n e g n Lei st u ur von n , h sc i t n e d i d nen sin p e kt i v e s r e P n e r e d n a r ein e et. h e ra us b et ra c h t

Leistungen sind aus Sicht eines Anbieters das, was er einer Performancegruppe anbietet, und umgekehrt sind Gratifikationen Leistungen, die ein Anbieter für seine Leistung erwartet.

Leistungen und Gegenleistungen können dabei jeweils monetär oder nicht monetär sein.

Manche Geschäftsmodellanbieter können durch eine Differenzierung der Leistungen sogar an mehreren Schnittstellen von verschiedenen Performancegruppen Erlöse (= monetäre Gratifikation) erzielen. So ist es bei SoundCloud so, dass es inzwischen ein kostenpflichtiges Angebot für die Gruppe derer, die Musik hören wollen, gibt. Hierbei ist der Umfang der Musik größer als in der Freeversion, und zudem wird keine Werbung angezeigt. Auf dieser Seite des Modells ist die Leistung Musik, die gestreamt werden kann, und die Gratifikation ist Geld pro Monat, die SoundCloud erhält.

SoundCloud offeriert für die Hörer von Musik sowohl kostenlose als auch kostenpflichtige Services.

Die Gratifikation „Audience“ auf der einen Seite wird dabei zur Gratifikation für die Künstler auf der anderen Seite. Umgekehrt wird aus der Gratifikation „Musik“ aufseiten der Künstler für die „Streamer“ nun die Leistung. Vergleicht man nun dieses Modell

mit dem von Spotify, dann zeigt sich, dass hier aufseiten der Musiknutzer (oder Streamer) die Leistungen nahezu identisch sind.

Auch hier wird Musik angeboten, in einer Freeversion, bei der wiederum Werbung eingeblendet wird, und in einer Premiumversion, bei der ein monatlicher Beitrag verlangt, dafür aber keine Werbung eingeblendet wird. Zudem bestehen die Leistungen in einer höheren Musikqualität und in der Möglichkeit, die Titel offline zu hören. In der Freeversion werden zudem bewusst Funktionen eingebaut, die den Wert der Freeversion mindern und ein Upgrade attraktiv erscheinen lassen. Bei Spotify ist es eine Shufflefunktion, sodass nicht jeder Song einzeln abgespielt werden kann,

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

Wechselt man nun wiederum die Seite, dann ist es so, dass SoundCloud Musik als Gratifikation erhält und als Leistung den Künstlern Tools anbietet, um über SoundCloud bekannt zu werden und entsprechende Audience zu erhalten. In der „Pro“-Version werden die Leistungen erweitert, und SoundCloud bietet mehr Speicherplatz zum Upload und bessere Statistiktools zur Auswertung der Musik an.

DESIGN

131

Und auch von denjenigen, die Musik einstellen, verlangt SoundCloud für bestimmte Leistungen Geld.

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

sondern nur die Playlist, in der sich der Song befindet. Derartige Modellierungen können unter Zuhilfenahme der Spieltheorie (siehe dazu das Kapitel 3.7) entwickelt werden.

Auch bei den Labels (einzelne Musiker können keine Musik selber hochladen; siehe dazu auch das Kapitel „Schnittstellen“) ist die Gratifikation für Spotify das Hochladen der Musik und als Gegenleistung wird die Beschaffung von Audience angeboten und kommuniziert. Allerdings wendet sich nun bei den Leistungen die Richtung des Geldflusses, denn anders als bei SoundCloud fließt nun Geld in Richtung der Labels. Pro gehörtem Song wird ein (wenn

DESIGN

132

Spotify bietet kostenlose und kostenpflichtige Services für Musikhörer an.

auch kleiner) Betrag an die Labels ausbezahlt. Hierbei ist Geld nun eine monetäre Leistung.

In Bezug auf die Leistungen und Gratifikationen unterscheiden sich die beiden Geschäftsmodelle nur an der Stelle der Richtung des Geldflusses aufseiten der Performancegruppe, die die Musik einstellt. Musiker erhalten entweder kein Geld oder müssen für erweiterte Leistungen bei SoundCloud bezahlen, während sie bei Spotify Geld für die Nutzung der Musik erhalten.

… schnell komplexe Beziehungsstrukturen entstehen können, die nur durch die einfache Wiederholung von Leistungen und Gegenleistungen (Fraktale) und deren wertschaffende und logische Verbindung untereinander entstehen. … L eistungen und Gratifikationen in einer optimalen Modellierung in einer logischen Verbindung zueinander stehen.

… monetäre Leistungen und Gratifikationen an zahlreichen Stellen in einem Geschäftsmodell ausgetauscht werden können. … Leistungen und Gegenleistungen nicht eindeutig festlegbar sind.

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

An den Beispielen wird deutlich, dass:

DESIGN

133

Obwohl Spotify auch Daten an die Musiker liefert, wie SoundCloud und auch das Verbreiten von Musik ermöglicht, zahlt Spotify Geld an die Musiker.

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

RICHTUNGEN VON LEISTUNGEN

DESIGN

134

Leistungen und Gratifikationen können also alleine durch Richtungspfeile differenziert werden. Die Richtungen legen bei der Modellierung des Geschäftsmodells fest, wer Leistungen erbringen muss, wer welche Leistungen in Anspruch nimmt, und auch, wie und mit wem welche Gratifikationen getauscht werden. Zudem kann durch die Beziehung von Leistungen und Gratifikationen innerhalb der Plattform festgelegt werden, wie die Performancegruppen über wechselseitige Austauschbeziehungen miteinander über die Plattform hinweg verbunden werden.

Innerhalb der eigenen Geschäftsmodelle (Inside-in). Diese Beziehung legt fest, was die eigentlichen Kernleistungen eines Geschäftsmodellanbieters sind, wenn mehrere Performancegruppen über eigene Plattformen hinweg interagieren.

In einer idealen Konzeption werden aus einigen Gratifikationen der einen Gruppe die Leistungen für eine andere Performancegruppe. So wird aus einer Buchung eines Hotels auf Booking.com eine Vermittlung von Hotelgästen an das an die Plattform angeschlossene Hotel.

Die Richtungen der Austauschbeziehungen müssen an jeder Schnittstelle des Frameworks dargestellt und aufgezeigt werden.

Es gibt dabei drei grundsätzliche Beziehungsstrukturen:

Aus der Plattform heraus (Inside-out), und damit sind dies Leistungen, die ein Geschäftsmodellbetreiber einer definierten Performancegruppe anbietet.

In die Plattform hinein (Outside-in), dies sind dann Gratifikationen. Diese können immer auch über eine andere Schnittstelle weitergegeben werden und transformieren sich dann zu Leistungen für eine andere Performancegruppe.

Erst die Position und die Richtungen legen fest, was eine Leistung und was eine Gratifikation darstellt und aus welcher Leistung für andere Gruppen eine Gratifikation werden kann.

Inside-in

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

Inside-out

Inside-out

DESIGN

135

Outside-in Outside-in

Inside-out

Fixum

Subskription

Fixe Zahlung für den Erhalt von einer Leistung

Variabel

Pay per X (X steht für „Klick“, Download, View …

Zahlung für konkrete Nutzung fremder Leistungen auf der Plattform

Monetäre Leistungen können in vier Felder eingeteilt werden.

LEISTUNGEN UND GR ATIFIK ATIONEN

Outside-in

Outside-in

Inside-out

Fixum

Nutzer zahlt einen festen Betrag pro Monat bei Netflix

Lizenzgebühr von Netflix an Filmstudios

Variabel

Nutzer zahlt pro Musikdownload bei iTunes

Spotify zahlt eine variable Vergütung pro gehörten Song an den Künstler

Die meisten Bezahlbeziehungen auf bekannten digitalen Plattformen lassen sich in diese vier Felder einordnen.

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P e r f o rm uppe r g e c n a n Illustration: Malte von Tiesenhausen © DCI Institute | Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.4 PERFORMANCEGRUPPEN

Definit ion & Einordnung

Suchstrategien

Gestaltungsstrategien

PERFORMANCEGRUPPEN

Im Rahmen des DVC Frameworks wird bewusst auf die Begriffe „Kunden“, „Kundengruppen“ oder „Zielgruppen“ verzichtet, da es darum geht, mit definierten Gruppen technisch messbare Beziehungen aufzubauen und direkt Leistungen und Gratifikationen zu tauschen. So kann es sein, dass im Rahmen der Definition von Produkten oder Leistungen andere Zielgruppen im Mittelpunkt der Konzeption stehen als bei der Konzeption und Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle, weil das Produkt (z. B. Musiktitel oder Musikdatei) für eine definierte Zielgruppe entwickelt wird, aber im Rahmen der digitalen Geschäftsmodellentwicklung die relevante Performancegruppe „alle digitalen Music Stores wie iTunes und alle Streamingplattformen wie Spotify“ darstellen.

Menge von Akteuren, die in einer mittels Digitaltechnologie messbaren Beziehung zum Betreiber einer Plattform stehen. Mit jeder Gruppe werden direkt Leistungen und Gegenleistungen über eine digital messbare Schnittstelle getauscht. Eine Performancegruppe zeichnet sich zudem dadurch aus, dass die Akteure innerhalb einer Gruppe in Bezug auf ihre Erwartungshaltung an Leistungen ähnlich sind, ähnliche Leistungen benötigen und über die passenden technischen Voraussetzungen verfügen, um mit der Plattform an einer definierten Schnittstelle Leistungen tauschen zu können. Im Wesentlichen werden im DVC Framework Performancegruppen auf zwei Ebenen beschrieben: 1.

DESIGN

170

Zudem werden heute innerhalb der Performancegruppen „Zielgruppen“ neu und anders definiert, dadurch dass tatsächliche Nutzungen von Leistungen und Anwendungen gemessen werden und daraus dann sogenannte Peergroups gebildet werden. Aus diesem Grund sind die meisten digitalen Modelle relativ unspezifisch in Bezug auf die tatsächlichen Anwender und versuchen, möglichst offen für alle zu sein, da mit steigender Anzahl der Nutzer es für die Geschäftsmodellbetreiber besser möglich ist, in diesen Nutzern nach sinnvollen Peergroups zu suchen. Daher trennt Netflix, anders als Sky, nicht in spezifische „Sender“ oder „Programme“, sondern möchte möglichst allen Anwendern alle Filme zur Verfügung stellen, damit diese dann möglichst viel Informationen liefern, aus denen dann die relevanten Peergroups gebildet werden.

Aus diesem Grund wird im DVC Framework auch von Performancegruppen gesprochen. Diese Gruppen sind definiert als eine

ie Ebene der Anwender, die allerdings sowohl als EinzelanD wender oder auch in Form von Organisationen beschrieben werden können. In einem Managementkontext könnte man auch von „juristischen“ oder „natürlichen“ Personen sprechen.

2. Die Ebene der (in manchen Fällen) benötigten digitalen Plattform, mit der die konkreten Leistungen ausgetauscht werden.

Hierbei kann man wiederum differenzieren in Software oder Hardware- und Softwareplattformen. Oft ist es so, dass die eigentlichen Anwender über eigene digitale Plattformen verfügen müssen, damit Leistungen ausgetauscht werden können. So ist es z. B. bei Werbemodellen so, dass die Performancegruppen, die angesprochen werden und mit denen Leistungen getauscht werden sollen, über eigene Plattformen z. B. eine Website oder einen Onlineshop verfügen müssen, damit das Geschäftsmodell überhaupt funktionieren kann.

Diese Ebene muss immer für Umsetzungen und auch für Be-

Alle, die Musik unbegrenzt streamen wollen. Beispiele für Anbieter für diese Performancegruppe: Spotify, Deezer, Napster.

Alle Plattformen, die Werberaum anzubieten haben: Beispiele für Anbieter für diese Performancegruppe: Google AdSense, zanox oder Amazon Partnernet.

Alle, die Bilder verkaufen wollen. Beispiele für Anbieter für diese Performancegruppe: Fotolia, Shutterstock, iStock.

PERFORMANCEGRUPPEN

Im Rahmen der Konzeption von Performancegruppen ist zu differenzieren, für wen eine Modellierung und in welcher Detaillierung diese vorgenommen wird. Wenn Stakeholdern auf Managementebenen oder Investoren das Modell vermittelt werden soll, reicht die Benennung auf der ersten Ebene. Erfolgt die Konzeption stärker umsetzungsorientiert, dann muss stärker auf die zweite Ebene geachtet werden, denn diese legt fest, welche Schnittstellen später umgesetzt werden müssen: Nur User Interfaces oder auch Software- und Hardwareschnittstellen. Im Rahmen einer einfachen Formulierung kann eine Performancegruppe z. B. folgendermaßen beschrieben werden:

Alle Restaurants (die eine Reservierungssoftware nutzen).

Alle Plattformen, die Hotelzimmer vermitteln. Beispiele für Anbieter für diese Performancegruppe: Kayak, trivago, momondo oder TripAdvisor,

171 Performancegruppe

ergänzt um Hardwareplattform

Alle, die eine Mitfahrgelegenheit anbieten wollen. Beispiele für Anbieter für diese Performancegruppe: blablacar.de, flinc. ergänzt um Softwareplattform

DESIGN

wertungen von Geschäftsmodellen mitgedacht werden, da sonst keine Umsetzung und keine Skalierung erfolgen kann.

Anwender

Plattform

Anwender

Plattform

Privatanwender nutzt eBay, um etwas zu verkaufen.

Privatanwender betreibt eigene Websites und integriert dort Werbung von Amazon Partnernet.

Mitarbeiter eines Unternehmens nutzt eine Plattform, um Hotelzimmer beruflich zu reservieren.

Hotel verbindet sein Reservierungssystem mit Onlinebuchungsplattformen.

Öffentliche Organisationen

Anwender

Plattform

Mitarbeiter einer Steuerbehörde Behörde bestellt öffnet die Bürobedarf auf Schnittstelle (Elseiner digitalen ter), um SteuerPlattform. bescheide über andere Softwareplattformen entgegenzunehmen.

PERFORMANCEGRUPPEN

Unternehmen / private Organisationen

173 DESIGN

Absprache Interaktion Beispiele

Private Anwender

Performancegruppe 2

Private Anwender

Unternehmen / private Organisationen

Öffentliche Organisationen

Unternehmen / private Organisationen (Business)

Öffentliche Organisationen (Public Sector)

Consumer-to-Consumer • anwenderorientiert • plattformorientiert z. B. Online Flohmarkt wie shpock

Consumer-to-Business

Business-to-Consumer (B2C) z. B. Verkauf von Bekleidung an private Anwender

Business-to-Business (B2B) z. B. Börsen für Rohstoffe

Public Sector-to-Consumer z. B. Parkschein über App kaufen EasyPark

Public Sector-to-Business Public Sector-to-Public-Secz. B. Plattformen für Ausschrei- tor (P2P) bungen z. B. Datenaustausch zwischen Verwaltungen

• anwenderorientiert • plattformorientiert

z. B. Open Innovation wie 1-2-do.com von Bosch

Consumer-to-Public-Sector • anwenderorientiert • plattformorientiert z. B. Steuerabgabe an Elster

Business-to-Public-Sector (B2O) z. B. elektronische Dienstleistungen für öffentliche Verwaltungen

185 DESIGN

Private Anwender (Consumer)

PERFORMANCEGRUPPEN

Performancegruppe 1

SCHNITTSTELLEN UND ACCESSNETZWERKE

u ned n e l l e rk ts t Sc hAnc ciet ss n e t z w e

Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.5

Definit ion & Einordnung

Suchstrategien

Gestaltungsstrategien

SCHNITTSTELLEN UND ACCESSNETZWERKE DESIGN

192

Wie schon in der Definition des Frameworks und dessen Elemente dargelegt, sind Schnittstellen ein zentrales Element zur werthaltigen Modellierung digitaler Geschäftsmodelle. Abhängig wiederum, wie die Plattformen ausgestaltet werden, müssen verschiedene Schnittstellen konzeptioniert und definiert werden.

Dabei kann es auch sein, dass alle drei Schnittstellen, Hardware, Software und User Interface, eine Rolle spielen. Sieht man sich z. B. ein Auto an, dann können dort alle drei Schnittstellen gefunden werden. Betrachtet man Smart-TV oder auch andere Geräte wie eine Waschmaschine oder einen Kühlschrank, dann können dort auch theoretisch und praktisch alle drei Schnittstellen gefunden und im Rahmen einer digitalen Geschäftsmodellierung berücksichtigt werden.

Sehen wir uns noch mal die drei relevanten Interfaces an.

HARDWARE SCHNITTSTELLE Bei diesen werden andere Hardware-Software-Plattformen angeschlossen, und mit diesen werden dann Daten ausgetauscht. In einem engeren Sinn werden über Hardwareschnittstellen physikalische messbare Daten erfasst z. B. Schall, Bewegung, Druck und diese auch wieder in entsprechende Ausgaben gewandelt, z. B. in Töne, Bewegung und so weiter. Die Eingabe- und Ausgabesysteme, die die Daten erfassen und ausgeben, können immer vom Geschäftsmodellbetreiber selber gestellt werden, z. B. bei einem Smart-TV-Hersteller, oder sie können vollständig bei der Performancegruppe verankert sein, z. B. wenn die Akteure einer Gruppe selber Computer benötigen, die ein Mikrofon oder einen Näherungssensor eingebaut haben.

SOFTWARESCHNITTSTELLEN (APPLICATION PROGRAMMING INTERFACES) Über Softwareschnittstellen werden sogenannte logische Daten erfasst (im engeren Sinne Nullen und Einsen, im weiteren Sinne Programmiersprachen). Software wandelt dabei auch physikalische Daten in logische Daten um, wenn z. B. Töne über ein Mikrofon erfasst und dann in digitale Signale gewandelt werden. Über Softwareschnittstellen werden auch andere Softwareplattformen verbunden, die keine physikalischen Daten interpretieren. So können über APIs Leistungen zwischen Plattformen ausgetauscht werden, z. B. wenn Spotify einen einfachen Log-in über Facebook anbietet oder eine Website Google Maps über eine Anwendungsschnittstelle integriert. Aus diesem Grund können auch andere Plattformen als Performancegruppen interpretiert werden, da Geschäftsmodelle vollständig automatisiert mit anderen Plattformen im Sinne von Softwareplattformen über APIs kommunizieren und Leistungen austauschen können.

USER INTERFACES User Interfaces stellen die Schnittstellen zwischen Mensch und Plattform dar. Hierbei kann der Mensch wiederum über Eingabesysteme physikalische oder logische Größen eingeben. So ist die Stimme eine physikalische Größe, die dann über eine Software in logische Daten verwandelt, in einem User Interface (z. B. einer Sprachmemo-App) dargestellt und dann für einen Anwender nutzbar wird. Oder es werden über Tastaturen, die Maus oder Touchscreens direkt logische Daten eingegeben, die dann wieder von einer Software und anderen Plattformen verarbeitet werden können.

Hardware Interface

SCHNITTSTELLEN UND ACCESSNETZWERKE

User Interface Oft steht die Gestaltung der User Interfaces im Zentrum der Entwicklung von onlinebasierten Geschäftsmodellen, bildet aber gerade in der realen Umsetzung den wesentlich kleineren Teil der digitalen Geschäftsmodelle ab. API-Modelle stellen einen wesentlich größeren Anteil an Modellen dar, bei denen Plattformen untereinander verknüpft werden. Facebook, Google, Amazon, Apple (App Store), Instagram, Booking.com, zanox, WordPress und viele andere sind Modelle, die neben User Interfaces für andere Plattformen Softwareschnittstellen zur Verfügung stellen und so die eigenen Leistungen immer stärker verbreiten und sich mit vielen anderen digitalen Geschäftsmodellen verknüpfen.

193 DESIGN

Die einzelnen Teile müssen immer logisch passen, weil die Planung der Performancegruppe mit der Gestaltung der Schnittstellen zusammenhängt und umgekehrt. Mit der Zeit ergeben die Teile das Ganze und umgekehrt legt sich aus dem Verstehen des Ganzen dann wieder jedes Teil fest und in einer idealen Modellierung passt alles zusammen und ergibt ein logisches System.

Software Interface

tio k a s n a r T nen Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com

2.6 TRANSAKTIONEN

Definit ion & Einordnung

Suchstrategien

Gestaltungsstrategien

TR ANSAKTIONEN

TRANSAKTIONEN IM FRAMEWORK

DESIGN

218

Bei der Gestaltung von Transaktionen geht es darum, festzulegen, wie einzelne Austauschbeziehungen ablaufen sollen, sodass aus Sicht des Anbieters eines Modells tatsächlich relevante Gratifikationen erfasst, verarbeitet und weitergegeben werden können.

Dafür ist es notwendig, an jeder Schnittstelle die relevanten Austauschbeziehungen und -prozesse zu beschreiben als auch die zwischen Performancegruppen, für die Fälle, in denen mehrere Gruppen am Framework positioniert sind. Aus den Transaktionen zusammen entsteht eine Geschäftsmodellmechanik, die erst das eigentliche Geschäftsmodell festlegt, beschreibbar macht und auch von anderen Modellen mit ähnlichen oder identischen Leistungen, Performancegruppen und Gratifikationen differenziert. Zudem wird dadurch die Kalkulation eines Business Cases ermöglicht.

Eine Transaktion beschreibt dabei eine Logik, die erklärt, wie genau alle Elemente zusammenhängen, sodass eine gewünschte wirtschaftliche Wirkung erzeugt und vor allem optimiert wird.

Grundsätzlich werden Transaktionen oder Austauschbeziehungen immer über Schnittstellen durchgeführt. Daher müssen an allen Schnittstellen die entsprechenden Abläufe beschrieben und dargestellt werden. Dabei sollte immer mit den einzelnen Seiten begonnen werden, und im Anschluss daran werden die Transaktionen miteinander verknüpft. Wenn die Transaktionen untereinander verbunden werden, entstehen im engeren Sinne erst werthaltige Modelle, die sich durch die innovative und intelligente Gestaltung der Transaktionen auch von Wettbewerbern differenzieren. Durch die Beschreibung zusammenhängender Transaktionen wird auch erst klar, wie Werte konkret erfasst werden können und ob Geschäftsmodelle skalierbar sind. Daher kann die Gestaltung der Transaktionen auch als die Definition der Wertmechanik eines Geschäftsmodells definiert werden.

Oft scheitern digitale Geschäftsmodelle nicht daran, dass die Leistungen nicht von den Performancegruppen angenommen werden, sondern daran, dass es nicht möglich ist, werthaltige Gegenleistungen dafür zu erhalten. In diesen Fällen wurden häufig keine intelligenten und wertschaffenden Transaktionen entwickelt. So ist im Bereich werbefinanzierter Modelle zu erkennen, dass die Mechanik nicht stark genug ist, um Wert aus Sicht des Modellbetreibers zu erfassen.

Bei erfolgreichen Modellen wie Google AdWords, TripAdvisor oder Spotify werden innovative und logische Mechaniken entwickelt und eingesetzt, die zu einer höheren Wertschöpfung führen.

n i m Si n n e n a k ik n a h ec Ei n e M s e i n Sa tz v o n l a e i r o e th l e i d e r Sp , der die n e rd e w t r e i n Regel n d efi n Sp i ele rn e h sc i w z n e n o In te ra kt i u e rt.

(Ak teu re n) s te

TR ANSAKTIONEN

TRANSAKTIONEN VERBINDEN Nun können die Transaktionen über die Plattform miteinander in Beziehung gesetzt werden. Hierbei werden in einer idealen Modellierung aus einer oder allen Gratifikationen der einen Seite die Leistungen für die jeweils andere Performancegruppe. Wenn dies gelingt, hat man logische Geschäftsmodelle entwickelt, die oft sogar mathematisch berechenbar sind und sich daher sehr gut als Vorlage für die Kalkulation eines Business Cases eignen. Bei den internen Transaktionen kommt es zu einer Wertveränderung dadurch, dass z. B. nicht alle angemeldeten Akteure auch immer ein

DESIGN

230

Taxi bestellen oder ein Taxi tatsächlich auch vermittelt wird. Zudem werden bei internen Transaktionen manchmal auch Veränderungen bei der Wandlung von Gratifikationen in Leistungen und umgekehrt vorgenommen.

Am Ende (oder alternativ zu der Frameworkdarstellung) kann man die Transaktionen in eine Tabelle schreiben und darstellen, welche Werte sich am Schluss eines Austauschprozesses für welche Gruppe verändert haben und was aus Sicht des Geschäftsmodellbe-

3 1

2 Taxisuche und -bestellung

Fahrgastvermittlung

Bestellung und Fahrdaten

Auftragsannahme und Bezahlung

Do m i i gn s e D e t nan s Fotos: Joachim von Ramin © DCI Institute | Collagenmaterial: Fotolia.com | Illustration Malte von Tiesenhausen © DCI Institute

2.7 DOMINANTE DESIGNS

DOMINANTE DESIGNS

DOMINANTE DIGITALE GESCHÄFTSMODELLDESIGNS Die einzelnen Elemente werden im Rahmen der Geschäftsmodellierung zwar individuell zusammengesetzt und miteinander verbunden, weshalb dann auch die ganz konkreten Designs, entstehen, die wiederum möglichst unique sein sollten, dennoch gibt es einige dominante Designs, die sich in den letzten Jahren entwickelt und etabliert haben. Der Schwerpunkt beim Geschäftsmodelldesign lag und liegt dabei oft auf der Öffnung von Plattformen für andere Plattformen oder für Anwender. Dafür wurden (und werden) Schnittstellen über das Internet zugänglich gestaltet, so dass möglichst viele Akteure Leistungen in Anspruch nehmen können.

Auf einigen dieser dominanten Designs liegt daher auch der Fokus der im Folgenden beschriebenen digitalen Geschäftsmodellen.

DESIGN

238

Offen und internetzentriert

Anwenderzentriert

USER- UND INTERNET-CENTERED DESIGNS Zahlreiche Businessmodelle basieren darauf, dass an den Plattformen menschliche Akteure platziert und mit diesen direkt Leistungen und Gratifikationen über das Internet ausgetauscht werden.

Jeder User kann dabei die Leistungen in Anspruch nehmen mit nur wenigen konzeptionellen Voraussetzungen, z. B. E-Mail-Adresse oder Kreditkarte. Sehr oft stehen diese Modelle im Zentrum der Analyse. Dies liegt auch daran, dass diese Modelle und Plattformen für jeden einsehbar sind, da die Plattformen über das Internet zugänglich (technisch offen) und daher auch einfach analysierbar sind. Zudem werden diese von vielen Nutzern angewandt und sind daher entsprechend bekannt. Sucht man nun noch nach dominanten Kernfunktionen dieser Grunddesigns, dann können noch zwei sehr häufig auftretende Designs gefunden werden. Dies sind die Muster: Commerce-Commission und Content-Data. Diese differenzieren damit auch die Anwender an den spezifischen Schnittstellen.

Offen und internetzentriert

Anwenderzentriert

Schematisch im Framework abgebildet sieht das Design wie dargestellt aus. Die Schnittstellen sind für jeden über das Internet zugänglich und die Leistungen sind auf menschliche Anwender fokussiert.

Infoseeker

Commission

Content

Content Producer

Data

COMMERCE-COMMISSION

CONTENT-DATA

Geschäftsmodelle, die Plattformen betreiben, an denen auf der einen Seite User über offene Schnittstellen Waren anbieten und auf der anderen Seite Waren kaufen können, sind eines der dominanten Designs in der digitalen Ökonomie. Dabei können diese nochmals in Plattformen differenziert werden, die rein digitale Waren verkaufen und welche die Verkäufe nur anbahnen, weil physische Waren oder Services verkauft werden. Im Gegenzug bekommt der Betreiber der Plattform eine Gebühr pro verkaufter Ware oder (das hängt dann von dem genauen Transaktionsdesign ab) er gibt einen Anteil der Zahlung an den sogenannten Merchant weiter. Modelle, die auf diesem Design basieren, sind unter anderem Apple App Store und iTunes ebenso wie die Amazon-ShopPlattform. Aber auch unbekanntere Plattformen wie Shopify oder Sellfy sind digitale Geschäftsmodelle, die dieses Design verwenden und dann angepasst und individualisiert haben.

Ein grundlegendes Design ist das Content-Data-Design. Bei dem offerieren Plattformen Anwendern die Möglichkeit, Content zu publizieren und damit dann andere Anwender zu erreichen. Dafür erhalten die Plattformen meist die Vermarktungsrechte an den Inhalten (zumindest, um um diese herum Werbung platzieren zu können) und die Nutzungsdaten derjenigen, die die Inhalte dann nutzen. Dabei kann jeder Inhalte publizieren und jeder die Inhalte ansehen.

Die Modelle von YouTube und WordPress, aber auch die von Facebook und Instagram sind Anpassungen dieses dominanten Grunddesigns. Gerade diese Modelle werden dann oft über offene Softwareschnittstellen mit anderen Plattformen gekoppelt, um den Wert des Geschäftsmodells zu erhöhen.

DOMINANTE DESIGNS

Commerce

Merchant

239 DESIGN

Buyer

TEIL III

DISCOVER

DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

3.2.8

Die technische Grundarchitektur als Basis des DVC Frameworks

ANWENDUNGSBEISPIEL VIDEO-ON-DEMAND Aus der technischen Analyse heraus kann eine technologische Grundarchitektur abgeleitet werden, welche die Struktur des bereits vorgestellten Frameworks prägt. Das technische Grundmodell ist die Basis für das Framework und legt vor allem die Eingabeund Ausgabeseite fest und zeigt zudem die Bedeutung von Transaktionen im Rahmen digitaler Geschäftsmodelle auf.

DownTransaction

UpTransaction

302 DISCOVER

Abstrahiert man die in diesem Kapitel dargestellten technischen Komponenten, ergibt sich in einer vereinfachten Skizzierung diese Grundstruktur:

Eingaberechner & Clients

Anwendungsserver und Anwendungen

Ausgaberechner Clients

Die oben dargestellten Elemente: Eingaberechner & Clients, Anwendungsserver & Anwendungen sowie Ausgaberechner & Client können aus technischer Sicht unterschiedlich verteilt und angeordnet werden.

Daraus ergeben sich drei weitere Architekturvarianten.

UpTransaction

303

Eingaberechner & Clients

Anwendungsserver und Anwendungen

Ausgabe Client

DownTransaction

DISCOVER

Alle notwendigen Ausstattungen liegen nur aufseiten eines Anwenders.

Das typische Anwendungsbeispiel hierfür sind Software-as-a-ServiceAnwendungen wie beispielsweise Nike+ oder Google Drive.

Software as a Service DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

1

Die „kleinste“ Anordnungseinheit, bei der ein Anwender über ein verteiltes System mit sich „selbst“ kommuniziert.

DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

2 Broadcast

Der zweite Fall ist eine gerichtete Transaktion, die auch „Broadcast“ genannt wird, bei der Eingabe und Ausgabe getrennt sind und theoretisch die Seiten keine rückläufigen Richtungen benötigen. Diese finden sich eher in den „vor-digitalen“ Medien, wie TV oder Radio, können aber auch in verteilten Architekturen stattfinden. Allerdings muss auf der Seite der Ausgabe auch eine Eingabe möglich sein, sonst kann das Modell nicht funktionieren. Anbieter von Wetterdaten wenden solche Modell-Templates an.

Diese Form bietet sich immer dann an, wenn an einer Seite kein menschlicher Anwender platziert ist, sondern z. B. Sensoren, die an einer örtlich anderen Stelle Daten erfassen und diese für Anwender aufbereiten.

UpTransaction

DownTransaction

DISCOVER

304

Ausgaberechner & Clients Eingaberechner & Clients

Anwendungsserver und Anwendungen EingabeClient

Interactive

Und schließlich gibt es vollständig interaktive Architekturen, bei denen beide Seiten sowohl Eingabe- als auch Ausgabeausstattungen aufweisen und somit immer in beide Richtungen Interaktionen stattfinden können.

Dabei müssen an beiden Enden nicht unbedingt menschliche Anwender sitzen.

UpTransaction

DownTransaction

DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

3

Ausgaberechner & Clients

Eingaberechner & Clients

Anwendungsserver und Anwendungen EingabeClient

Ausgabe Client

DownTransaction

UpTransaction

DISCOVER

305

DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

Diese grundlegende technologische Architektur kann mit der zweiteiligen digitalen Geschäftsmodellarchitektur verbunden werden.

Technologiearchitektur UpTransaction

DISCOVER

306

Eingaberechner & Clients

Anwendungsserver und Anwendungen

Ausgabe Client

DownTransaction

Geschäftsmodellarchitektur

DISCOVER

DIGITALE UMWELT UND DAS DVC FR AMEWORK

DVC Framework

307

3.3

TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND DAS DVC FRAMEWORK

dass ich dafür eine kostenlose Änderung erhalte oder den Anzug zurückgeben kann und mein Geld wiederbekomme. All das sind Kosten, die oft aber nicht explizit im Rahmen der Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen berücksichtigt werden.

Ein Beispiel hierzu: Wenn ich einen Anzug in einem Kleidungsgeschäft kaufen möchte, muss ich mich auf den Weg zu dem Geschäft begeben. Wenn ich zu Fuß dort hingehe, entstehen ebenso Kosten, wie wenn ich mit der U-Bahn fahre und dafür eine Karte kaufen muss. Wenn ich im Geschäft eingetroffen bin, dann muss ich zuerst einen passenden Anzug aussuchen, diesen anprobieren und bewerten, ob dieser den gewünschten Zweck erfüllt.

Zudem muss ich mir sicher sein, dass es diesen vielleicht nicht irgendwo anders günstiger gibt. Auch kann es sein, dass Anpassungskosten entstehen, weil der Anzug geändert werden muss.

Dabei ist wiederum nicht relevant, ob das Geschäft diese Änderungen in Rechnung stellt oder nicht. Nach dem Kauf muss ich möglichst darauf vertrauen, dass dieser nicht minderer Qualität ist. Wenn ich z. B. erst zu Hause merke, dass die Änderungen falsch durchgeführt wurden, muss ich darauf vertrauen können,

Organisationen, besonders die, die sich zwischen Principal und Agent „schieben“, müssen dabei die Transaktionskosten so verändern, dass sie daraus eine Existenzberechtigung erlangen. An dieser Stelle zeigt sich ein starker Zusammenhang mit plattformbasierten Modellen, denn Organisationen, die das Ziel verfolgen, von den verändernden Transaktionskosten zu profitieren, sind immer von zwei Wirtschaftssystemen abhängig. Ob Transaktionskosten anfallen und ob diese hoch oder niedrig sind, hängt dabei wiederum von äußeren Faktoren ab.

Anbahnung

• Suchkosten • Informationskosten

Vereinbarung

• Entscheidungskosten • Unsicherheitskosten

In jeder Transaktionsphase fallen spezifische Transaktionskosten an. Unternehmen können diese durch Leistungen für die Akteure reduzieren.

Abschluss

• Verhandlungskosten

Abwicklung

• Anpassungskosten • Überprüfungskosten

Kontrolle

• Überwachungskosten

TR ANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND DAS DVC FR AMEWORK

Um jede Transaktion herum und in jeder Phase entstehen spezifische Kosten. Diese Kosten sind in den seltensten Fällen monetäre Kosten, ein viel größerer Teil der Transaktionskosten sind nicht monetärer Art.

313 DISCOVER

ENTSCHEIDUNGEN LÖSEN KOSTEN AUS

3.4

DVC FRAMEWORK UND GRAPHENTHEORIE

Alle, die ein freies Zimmer haben = Airbnb = Markt Alle Hotels einer Hotelgruppe = hiltonhotels.de = Hierarchie

DVC FR AMEWORK UND GR APHENTHEORIE

Alle, die eine Übernachtung suchen und buchen wollen = offenes Netzwerk Alle, die eine Übernachtung buchen und zu einer Organisation gehören = internes Buchungssystem eines Unternehmens = Hierarchie

DISCOVER

319

Anbahnung

Vereinbarung

Abschluss

Leistung

Performancegruppe

Performancegruppe

Gratifikation

Gratifikation

DVC FR AMEWORK UND GR APHENTHEORIE

Leistung

Es geht bei der Modellierung von digitalen Verbindungen, die möglichst eine Art „Infinity Loop“ ergeben.

ll e w oll e n Gesch ä fts m od e w e rd e n. frei m od ell ie rt a n isa ti o n e n rg O in g n u r h Die Üb e rfü n n d ie Logik v o n e w t, rs e t lg ie e rfo kla r i st u n d d n e ll e od m s ft ä Gesch t, n e n d iese e rfass , Stell e n, a n d e rtet w e rd e n e w r e v d n u n h ge m esse a u c h tec h n isc d n u m m ti k a n n b es d. re a li s ie rba r s in

DISCOVER

327

Geschäfsmodellen, um die Suche nach logischen

3.5

DVC FRAMEWORK UND INFORMATIONSTHEORIE

DVC FR AMEWORK UND INFORMATIONSTHEORIE DISCOVER

334

INFORMATION ALS STRUKTUR Zwischen der binären Codierung und der Definition „Information als Struktur“ (und damit wiederum als Netzwerk) gibt es einen logischen Zusammenhang.

Information auf der nächsthöheren Ebene kann als Struktur verstanden werden. Neben den Dimensionen der Messbarkeit und Berechenbarkeit von Information ist Information in der Theorie der Kybernetik definiert als eine Zunahme von Organisation oder Ordnung. Und Ordnung kann wiederum als ein Graph definiert werden.

Je besser einzelne Informationen (oder die einzelnen Bits) in Strukturen eingebettet sind, desto höher ist der Grad an Information.

Wenn also das Alphabet der deutschen Sprache die messbare Datenmenge ist, dann sind Wörter die sich aus den Buchstaben ableitende Struktur. Aus Wörtern können Sätze gebildet werden, die aufgrund des höheren Ordnungsgrades mehr Information aufweisen. Damit weisen Sätze mehr Information aus als Wörter und Wörter mehr als ein „unstrukturierter“ Haufen an Buchstaben.

Auch bei der Analyse von sozialen Netzwerken bedeutet mehr Struktur mehr Information. So hat ein System mehr Information, wenn ich weiß, wer mit wem verbunden ist und wie die Informationsströme zwischen diesen laufen.

Da Strukturen sich mit einem Graphen abbilden lassen, können diese dann in ein binäres System überführt werden.

Denn jede Verbindung zwischen zwei Knoten kann in Form von „verbunden“ oder „nicht verbunden“ bzw. übertragen auf Ziffern in 0 oder 1 dargestellt werden. Erweitert man also einen Graphen um eine Matrix, dann kann jede Verbindung zwischen Objekten in die Matrix in Form einer 0 oder 1 überführt werden.

Aus dieser lässt sich dann ablesen, welches Objekt zu welchem anderen Objekt in Beziehung steht. Übertragen auf das DVC Framework ist es also relevant, zu definieren, wie Leistungen und Gratifikationen zusammenhängen und wie die Beziehung zwischen Akteuren einer Performancegruppe und den Leistungen und Gratifikationen bestimmt wird. Dabei sind wiederum die Richtungen und die Verbindungen zwischen allen Elementen von großer Bedeutung, denn erst dann kann man ein (digitales) Geschäftsmodell verstehen.

Und für die Umsetzung ist dieses Verständnis wichtig, weil damit dann auch die passenden Relationen so programmiert werden können, dass sie auch tatsächlich messbar sind.

c

d

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f

g

DVC FR AMEWORK UND INFORMATIONSTHEORIE

b

a

Buch gekauft Video angesehen

Musiktitel gehรถrt

Merkliste angelegt

Buch bewertet

C

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a

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Bei starken Abweichungen von dem statistisch „normalen“ Muster geht TripAdvisor davon aus, dass es sich um „gefälschte“ Bewertungen von Hotels handelt.

In dem Bild ist zu erkennen, dass das Muster von dem Standardmuster auf dem mittleren Bild abweicht. Dies wird bei TripAdvisor dann farblich visualisiert und hervorgehoben.

Damit wird wiederum eine technisch gemessene Struktur bewertet.

Die Beispie und Screenshots basieren auf der realen Anwendung von TripAdvisor. Einzusehen unter: https://tinyurl.com/gmankfd clip, abgerufen am 16.12.2016

DVC FR AMEWORK UND INFORMATIONSTHEORIE

Aus den Analysen von den Verbindungen aller Hotels auf TripAdvisor wird ein formales Muster abgeleitet. Dieses Muster repräsentiert ein Hotel und dessen Bewertungen, das als „normal“ und unauffällig bewertet wird. Hierbei wird also aus der Strukturanalyse eine Bedeutung abgeleitet. Eine gewisse Struktur wird als normal und nicht gefälscht bewertet.

337 DISCOVER

TripAdvisor analysiert eine Struktur, die sich in Bezug auf einzelne Hotels aufbaut. Dabei werden technisch messbare Beziehungen zwischen allen Objekten analysiert.

So werden Likes gespeichert, Bewertungen und von welchen IP-Adressen diese vorgenommen werden, wie viele Bilder von unterschiedlichen Usern zu einem Hotel hochgeladen werden, von welchen Browsern und Ländern aus ein Hotel angesehen wird und, und, und. Alles, was technisch messbar ist, wird gemessen und als Graph visualisiert.

lich, diese Mechanik programmieren zu lassen und dann die Mechanik mittels Trackingtools zu messen und so zu überprüfen, ob die Wirkung durch Anwendung der Mechanik tatsächlich erreicht wird.

Hat er das Produkt in den Warenkorb gelegt oder nicht?

Hat er weitere Waren hinzugefügt?

Hat er gekauft? Hat er die Datei heruntergeladen?

2 1

Grafik: Firetuts © fotolia.com

4 3

1

Werbemittel (auf anderen Seiten oder der eigenen)

2

Produktdarstellung

339 DISCOVER

Hat er auf die Werbung geklickt?

DVC FR AMEWORK UND INFORMATIONSTHEORIE

das Verständnis der Transaktionen und der Wertveränderungen, die durch diese für alle beteiligten Gruppen ausgelöst werden, ermöglicht die zielgenaue Messung der Elemente und der Abläufe im tatsächlichen Betrieb digitaler Geschäftsmodelle. Nur wenn man selber verstehet, wie die Dinge zusammenhängen, ist es mög-

3

Warenkorbübersicht

4

Bestellung abgeschlossen Downloadlink verfügbar

3.6

DVC FRAMEWORK UND ENTSCHEIDUNGSTHEORIE

dem eines Supermarktes, der Weg vorher festgelegt werden muss und dieser sich nicht dynamisch auf Basis vorher getroffener Entscheidungen des Besuchers/Käufers anpassen kann.

DVC FR AMEWORK UND ENTSCHEIDUNGSTHEORIE

jeder Nutzer in einem Entscheidungsraum bewegt, der auf digitalen Plattformen vorher schon bekannt und definiert worden ist.

Dies ist ein großer Unterschied zu nicht digitalen Geschäftsmodellen, weil bei nicht digitalen Geschäftsmodellen, wie z. B. bei

Grafik: Firetuts © fotolia.com

DISCOVER

343

DVC FR AMEWORK UND ENTSCHEIDUNGSTHEORIE DISCOVER

344

Jede Interaktion eines Akteurs einer Performancegruppe (egal ob Mensch oder Maschine) auf einer digitalen Plattform kann als Entscheidung und als Information in Form einer 0 (hat nicht geklickt) oder 1 (hat geklickt) interpretiert werden. Diese Information kann dann den vorhandenen Entscheidungsmöglichkeiten zugeordnet werden. Dabei entstehen während des realen Betriebs digitaler Geschäftsmodelle Verteilungsfunktionen, in Bezug zu den angebotenen Leistungen und Gratifikationen, da bei digitalen Geschäftsmodellen die Interaktionen gemessen und gespeichert werden können. Die Verteilungsfunktionen zeigen an, wie tatsächlich entschieden wird.

Auf Basis der Messungen werden dann bestimmte Wahrscheinlichkeiten berechnet, mit denen bestimmte Entscheidungen seitens der Akteure getroffen werden. Und die Aussteuerung, welche Leistungen mit welchen Gratifikationen angeboten werden, wird auf Basis der Wahrscheinlichkeitskalkulation getroffen.

Deswegen sieht auch jede „Startseite“ von YouTube, von Spotify oder von Netflix sowie Amazon und Facebook (und vielen weiteren) für jeden Akteur einer entsprechenden Performancegruppe anders aus, weil das messbare Verhalten auf der digitalen Plattform mit den Nutzungsverteilungen in den Datenbanken der Anbieter überlagert wird und daraufhin Anpassungen der angezeigten Inhalte vorgenommen werden.

3.7

DVC FRAMEWORK, SPIELTHEORIE UND GESCHÄFTSMODELLE

ALS SPIELE

Das DVC Framework als Spieltisch

Nimmt man das DVC Framework als Vorlage zur Skizzierung digitaler Geschäftsmodellmechaniken, dann können die Elemente passend zu den Begriffen und Ideen der Spieltheorie uminterpretiert werden.

1. Die Plattform kann dann als eine Art Spieltisch verstanden werden, an dem die Performancegruppen mit der Plattform und mit den anderen Performancegruppen ein Spiel spielen.

2. In diesem Sinn sind die Performancegruppen dann die Spieler.

356

3. Leistungen können als sogenannte Auszahlungen definiert werden, und die Gratifikationen stellen die Einzahlungen der Spieler dar.

DISCOVER

DVC FR AMEWORK – SPIELTHEORIE

3.7.4

4. Der Geschäftsmodellanbieter ist der Gestalter des Spiels, weil er nicht nur den Spieltisch stellt, sondern durch die Spielregeln das Spiel als Ganzes definiert.

5. Die Spielregeln sind im Sinne der Spieltheorie wiederum als ein Satz von Regeln definiert, welche die Interaktionen zwischen den Spielern steuern und bestimmen. Diese Regeln werden, wie im Framework auch, als Mechanik bezeichnet.

6. Jede Transaktion kann als Spielzug verstanden werden, der Informationen verändert und dadurch neue Konstellationen entstehen lässt. Für jede Situation können neue Strategien (= Handlungsoptionen) berechnet werden.

Bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen als Spiele müssen zudem die Beziehungen der Performancegruppen (= Spielgruppen) zueinander und deren Wettbewerbssituation untereinander (Spieler innerhalb einer Spielgruppe) bestimmt werden. Dabei gibt es in der Tendenz homogene Beziehungen (alle Akteure und alle Performancegruppen haben das gleiche Ziel) und konfliktäre Zielsetzungen. Diese könne jeweils in die Mechanik eingearbeitet und berücksichtigt werden.

Je logischer das Spiel aufgebaut ist, umso besser kann es zu einem dauerhaften und skalierbaren Spiel ausgebaut werden. Dadurch steigt der Wert des Spiels mit der Anzahl der Spieler und der Interaktionen an.

Zudem können logische Modelle besser in Software überführt werden, da die Entwicklung von Software formal logische Abläufe benötigt, die dann programmiert werden können.

Die Gestaltung der Spielregeln kann auch als Mechanismusdesign bezeichnet werden.

Wenn Sie nun Ihr Modell entworfen haben, wenn Sie wissen, was Ihre Leistungen und Gegenleistungen sind, wenn Sie wissen, wie die Dinge zusammenhängen, dann können Sie nun einsteigen und Ihr Geschäftsmodell in die Spielwelt überführen und so noch bessere Modelle entwerfen.

Your next stop: Gamification mit dem DVC Framework.

Mechanik = Spielregeln

Leistungen = Auszahlung

Spielgruppe B

Beziehung der Spielgruppen untereinander ;A-'0'%A?A&'0"

Gratifikation = Einzahlung

Mögliche weitere Spielgruppe

Gratifikation = Einzahlung

Mögliche weitere Spielgruppe

Beziehung der Spielgruppen zueinander

357 DISCOVER

Leistungen = Auszahlung

Beziehung der Spielgruppen untereinander

Spielgruppe A

DVC FR AMEWORK – SPIELTHEORIE

Spieltisch

Digital Business Up d a te d!

Modelling 2. über a r b e it e te A u fl a g e!

Werden Sie zum digitalen Geschäftsmodellinnovator! Entwickeln Sie Ihr digitales Geschäftsmodell spielerisch und zielsicher mit dem Digital Value Creation Framework.

Das Buch liefert Ihnen dafür: • Das Digital Value Creation Framework, mit dem Sie Ideen generieren und innovative digitale Geschäftsmodelle skizzieren, visualisieren und überprüfen können.

• Zahlreiche wirkungsvolle Vorlagen und Tools.

• Erfolgreiche Beispiele, die Ihnen die Anwendung und den Praxistransfer erleichtern.

Über den Autor: Christian Hoffmeister ist geschäftsführender Gesellschafter der DCI Institute GmbH. Er unterstützt als Berater und Business Coach Unternehmen bei der Gestaltung des digitalen Wandels.

Zudem ist er ein international gefragter Autor, Speaker und Trainer zu den Themen des digitalen Strategie-, Innovations- und Change Managements. Als Dozent lehrt er auf diesen Fachgebieten unter anderem an der Hochschule Fresenius.

Stimmen zur Methodik: „Um eine nachhaltige digitale Transformation zu gestalten, reichen Ideen alleine nicht aus, sondern es bedarf passender Managementtools. Das DVC Framework ist definitiv eines davon.“ Dr. Holger Schneider – Vorstand VEMAG Verlags- und Medien AG „Das Buch bildet eine exzellente Grundlage zum Verständnis der Zusammenhänge wichtiger Kernthemen innerhalb digitaler Geschäftsmodelle in Zeiten von 4.0.

Kerkhoff Digital Vision konnte gemeinsam mit Herrn Christian Hoffmeister diese Methodik erfolgreich bei Unternehmen im deutschen Mittelstand anwenden.“ Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer der Kerkhoff Group

€ 36,00 [D] | € 37,10 [A] ISBN 978-3-446-45176-6