Business Fiction by Chris Hoffmeister

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Storytelling f端r Strategen Foto: ArtHdesign/fotolia

BUSINESS FICTION

managerSeminare | Heft 181 | April 2013

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In Problemen statt Lösungen denken. Die eigene Argumentations kette mit Gegenthesen ins Wanken bringen ... Was klingt wie grobe Manage mentfehler, sind in Wirklichkeit Erfolgsfaktoren für die Strategieentwicklung, meint Christian Hoffmeister. Der Kommunikationsexperte ist überzeugt: Strategen müssen anders denken, als es Manager sonst tun, nämlich wie Romanautoren und Drehbuchschreiber.

Preview: !IProblemorientiert schlägt lösungsorientiert: Warum Strategen Schwierigkeiten im Blick haben müssen !ILernen vom Gegner: Warum die Schwächen der anderen eine sehr gute Basis für Strategien sind !IVon Opfern und Kosten: Weshalb Strategie-Geschichten nicht schwarz-weiß sein dürfen !IDenken wie ein Krimiautor: Wie die Suche nach dem stärksten Motiv helfen kann, gute Lösungsideen zu entwickeln !IGegenkräfte mobilisieren: Warum Strategen ihre eigenen Thesen ins Wanken bringen müssen

" Wie überzeugt man andere, sich in ein Abenteuer zu begeben? Business-Strategen müssen genau das schaffen. Sie müssen bei Entscheidern im Unternehmen Verständnis dafür wecken, dass es sich lohnt, neue Ziele in Angriff zu nehmen und neue Wege zu beschreiten, auch wenn das Ergebnis ungewiss ist. Wer ein Strategiekonzept entwirft, erdenkt eine Welt, die (noch) nicht existiert – und dennoch andere überzeugen muss. In Zeiten, in denen radikale Innovationen ganze Märkte umkrempeln und Branchen auf den Kopf stellen, wird dieser Aspekt der Strategiearbeit immer wichtiger. Längst reicht es nicht mehr, das Bestehende fortzuschreiben und Strategien auf Basis mathematischer Berechnungen zu entwerfen. Strategieplanung muss heute deutlich mehr

sein als das. Sie wird zum kreativen Akt. Für nüchterne Manager mit ihrem Hang zu Zahlen, Daten und Fakten ist das eine echte Herausforderung. Denn wie macht man das? Eine Welt erdenken, die es noch nicht gibt – und die trotzdem in sich so stimmig, glaubhaft und überzeugend ist, dass diejenigen, die von ihr hören, in sie eintreten wollen? Das Ganze wird nicht leichter durch die modernen Rezeptionsgewohnheiten. Für langatmige Erklärungen hat niemand mehr Zeit. Bloße Informationsgewitter schrecken ab. Das Topmanagement hat derart viele Entscheidungen zu treffen und so wenig Muße, sich mit einem Thema näher zu beschäftigen, dass es seine Aufmerksamkeit vor allem auf Bekanntes, wenig Risikoreiches richtet. Gewagtere Innovationsideen, also Ideen, die tatsächlich zu DurchbruchInnovationen führen können, bleiben so auf der Strecke, fallen durchs Aufmerksamkeitsraster. Doch man kann die Chance, dass sie Gehör finden, steigern, indem man die Entscheidungsträger genau da packt, wo die meisten Menschen zu packen sind: nämlich bei ihrer urmenschlichen Lust daran, eine gute Geschichte zu hören. Strategen müssen sich klarmachen: Strategien sind nichts

anderes als Erzählungen von der Zukunft des Business. Was also liegt näher, als sich für die Strategiebildung Impulse bei denen zu holen, die professionelle Erzähler sind und sich darauf verstehen, fiktionale Welten zu erschaffen: bei Schriftstellern und Drehbuchautoren? Wer denkt wie ein Autor, der kommt dem Ziel, eine glaubwürdige Strategie-Geschichte entwickeln, näher. Wichtig ist: Es geht dabei nicht nur darum, Strategiepräsentationen schön zu verpacken. Es geht vielmehr darum, die Strategie an sich mit dem Blick eines Autors zu entwickeln. Zu denken und zu arbeiten wie ein Autor, bedeutet allerdings, dass man sich von einigen Gewohnheiten aus dem Business verabschieden muss. Zum Beispiel vom Credo, dass man in Lösungen statt in Konflikten und Problemen denken sollte. Es gibt gute Gründe dafür, nicht in Lösungen zu denken

Führungskräfte wollen normalerweise nichts von Problemen und Konflikten hören. „In Lösungen denken“ gilt als Mantra höchster Managementkunst. Wer indes eine Strategie ausarbeitet, sollte diesen Glaubenssatz erst mal vergessen. Autoren

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guter Geschichten nämlich denken vor allem in Konflikten und Problemen. Und das aus gutem Grund. Denn Lösungen lassen uns zunächst völlig kalt. Sie aktivieren überhaupt nichts in uns. Simples Beispiel: Wenn wir Geräte komplikationslos nutzen, dann merken wir gar nicht mehr, dass sie im Grunde Lösungen für bestimmte Probleme sind. Erst wenn irgendetwas nicht mehr so funktioniert wie erwartet, fällt uns das wieder auf. Kein Buch, kein Film würde irgendjemanden vom Hocker reißen, wenn der Held nicht von seinem Weg zu einem Ziel durch Konflikte, Widerstände und Probleme abgehalten würde. Das Ganze wäre nicht nur langweilig. Es würde auch als irrelevant empfunden werden. Relativ zu Beginn der Handlung wird deshalb oft der zentrale Konflikt eingeführt, der die gesamte Handlung trägt. Das kann ein zwischenmenschlicher Konflikt sein, ein innerpersoneller oder ein äußerer. Ohne Konflikt keine Story. Auch Strategie-Storys brauchen den Konflikt oder eher: das Problem. Nicht nur, weil das bei den Adressaten der StrategieGeschichte für Aufmerksamkeit sorgt, sondern auch, weil es enorm darauf ankommt, mit der Strategie auf dem richtigen Problem aufzusetzen. Das bewahrt einen vor einer Falle, in die Strategen immer wieder tappen: die richtige Lösung für das falsche Problem zu entwickeln. Lösungen ohne relevantes Problem haben keine Marktfähigkeit. Der Ausgangspunkt jeder Strategiearbeit ist deshalb die Suche nach einem zentralen Problem. Informationen sind wertlos wenn sie keine Fragen aufwerfen

Wie aber findet man das im Business? Zum Beispiel, indem man unterschiedliche Informationen zueinander in Bezug setzt. Science-Fiction-Autoren etwa betrachten wissenschaftliche und technische Themen auf der einen und gesellschaftliche und individuelle menschliche Fragestellungen auf der anderen Seite und verbinden dann beides. Heraus kommen spannende neue Konstellationen des Möglichen. Wer Daten systematisch verbindet, stößt oft auf das Konfliktpotenzial, das sich hinter ihnen verbirgt. Dass in Andalusien die Niederschlagsmenge sinkt, ist zum Beispiel bloß eine Information. Dass die Anzahl der Bewohner Andalusiens steigt und die Anzahl der Golfplätze in der Region zugenommen hat, ist auch nur eine Information. Aber aus beiden Informationen zusammengenommen ergibt sich ein drängendes Problem, das

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Der Autor: Der Kommunikationswissenschaftler Christian Hoffmeister arbeitet als Unternehmensberater, Autor und Dozent. Er ist Inhaber der Consulting-Firma Bulletproof in Hamburg. Kontakt: ch@bulletproofmedia.de

Fragen aufwirft und nach einer Lösung ruft: Wie die Wasserversorgung für die Bevölkerung Andalusiens in Zukunft sichern? Oberste Regel für den Strategieentwickler: Informationen sind immer wertlos, solange sich keine Fragen daraus ergeben. Viele Fragen ergeben sich auch aus sogenannten Ausreißer-Daten. Um sie zu entdecken, empfiehlt sich ebenfalls ein Blick in die Toolbox von Autoren. Romanautoren und Scriptschreiber sind daran gewöhnt, die Dinge aus einer anderen als der üblichen Perspektive zu betrachten. So fallen ihnen Problematiken ins Auge, für die andere blind sind. Auch für Strategen ist das eine exzellente Strategie, um lohnende potenzielle Stoßrichtungen für neue Businesspläne ausfindig zu machen. Ein Beispiel: Bei Marktführern orientieren sich meist alle voller Bewunderung an deren Stärken. Es lohnt sich aber gerade bei den Branchenvorreitern, auch auf die Schwächen zu achten, also die Ausreißer nach unten. Nach den Schwächen der Gegner Ausschau halten

Steve Jobs verstand sich auf diese Kunst. Er suchte Schwächen dort, wo andere nur Chancen sahen. Als Napster Marktführer der Peer-to-Peer-Musik-Tauschbörsen war, wollten viele Firmen, geblendet vom Erfolg, dieses Modell einfach nachahmen und es zu einem tragfähigen Geschäftsmodell transformieren. Steve Jobs dagegen packte die Sache andersherum an. Er listete die negativen Eigenschaften der Musik-Tauschbörsen auf: unzuverlässige Downloads, unzuverlässige Qualität, keine Voranzeige, keine Coverbilder der Alben, illegale Raubkopien. Die Nutzer nahmen diese Nachteile mangels Alternativen hin. Dass es trotzdem eine unbewusste Unzufriedenheit gab, erkannten

deshalb all diejenigen nicht, die nur den Erfolg der Musiktauschbörsen sahen. Steve Jobs dagegen zog seine eigene Antwort auf die latente Unzufriedenheit aus dem Ärmel: iTunes. Flache klischeehafte Erzählungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nichts anderes tun, als die Erwartungen des Lesers, des Zuschauers, des Vorstandes, der Abteilungen zu erfüllen. Gute Erzählungen handeln dagegen von Erwartungsbrüchen. Man muss als Strategie-Autor für sich selber schreiben, sich selber fragen: Was ist der interessante Aspekt an dem Thema? Was könnte mich begeistern, was mich inspirieren, Lösungen zu finden? Ein Konflikt, ein kniffliges Problem, das der Lösung harrt, ist aber dennoch nur eine Grundlage einer starken Story. Das allein bringt noch keine Handlung in Gang beziehungsweise führt noch nicht zum Involvement. Was es außerdem braucht, ist ein Motiv. Dass der Killerfisch im Film „Der weiße Hai“ sein Unwesen treibt, ficht den Protagonisten nicht an – bis sein eigener Sohn bei einem Angriff des Hais nur knapp dem Tode entrinnt. Erst dieses auslösende Ereignis treibt den Sheriff dazu an, die Jagd auf das Tier auf sich zu nehmen, und das, obwohl er sich vor dem Wasser fürchtet. Er hat nun ein Motiv: die Angst um seine Familie. Autoren wissen: Die Zuschauer müssen das Motiv mindestens eines Protagonisten erkennen und sich selbst darin zumindest in Teilen ihrer Persönlichkeit wiederfinden, sonst überzeugt sie die Handlung nicht. Auch für Strategie-Geschichten gilt: Ohne starkes Motiv wird keine starke Story daraus. Die Entscheidungsträger und alle potenziellen Protagonisten müssen sich in der Erzählung wiederfinden. Dabei sollten grundsätzliche universale Motive in die Erzählung eingearbeitet wer-

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den. Dazu ist es notwendig, den Zeitgeist zu kennen. Unternehmen, aber auch ihre Kunden, wollen heute zum Beispiel innovativ sein. Das ist ein Motiv, das Business-Erzähler adressieren können, indem sie deutlich machen, wie die Umsetzung ihrer Strategie, diesen Wunsch – innovativ sein zu wollen – befriedigen würde. Steve Jobs etwa gelang es, dieses Motiv in seinen Kunden anzusprechen – und das obwohl Apple eine Menge Innovationen zukaufte und selbst wenig eigene Ideen hatte. Der Stratege als Kriminalist: Wer hat das stärkste Motiv?

Die Orientierung an Motiven hilft jedoch auch, konkrete Lösungsideen zu entwickeln. Strategie-Storys sind keine abgeschlossenen

Geschichten. Sie eröffnen einen möglichen Lösungsraum, in dem die Adressaten weiterdenken sollen. Gleichwohl muss der Erzähler eine mögliche Richtung ausweisen und erste Lösungsideen formulieren. Woher er die nimmt? Eine gute Möglichkeit besteht darin, wie ein Krimiautor vorzugehen, der seine Geschichte entlang der Frage entwickelt: Wer hat das stärkste Mordmotiv? Der Business-Autor fragt sich: Wer hat das größte Interesse daran, dass das Problem gelöst wird? Wer profitiert am meisten? Und wer leidet am meisten unter dem nicht gelösten Problem?

Das Konzept Business Fiction Das Ziel !#Schlüssige, in sich stimmige Strategien entwickeln, die auf das Publikum überzeugend und glaubwürdig wirken und es zum Handeln animieren. Das Verfahren !#Strategische Pläne werden nach den Grundlagen einer fiktiven Erzählung entworfen und ausgearbeitet. Denn Strategien sind Erzählungen über einen Zustand des Business, den es (noch) nicht gibt. Autoren fiktiver Geschichten verstehen sich darauf, durch die Wahl bestimmter Inhalte und Stilmittel solche Welten zu erschaffen. Von ihnen können Strategen deshalb lernen. Die Arbeitsweise

!#Sammeln von Daten und Fakten auch jenseits der eigenen Branchengrenzen. !#Selektion von Daten, die Erwartungen brechen und relevante Fragestellungen aufwerfen. !#Konzentration auf Probleme und Konflikte als Ausgangspunkt. !#Ansprache von Motiven, in denen sich die Adressaten der Strategie wiederfinden. !#Schaffung von Wiedererkennung, etwa durch Metaphern oder die Adressierung elementarer Werte. !#Aufzeigen des Wertewandels, der bei Umsetzung der Strategie stattfindet. !#Aufzeigen eines Lösungsraums, der Platz lässt für die Weiterentwicklung der strategischen Idee. !#Problemlösungen unter der Prämisse suchen: Wer hat das stärkste Motiv? Für wen lohnt sich die Lösung des Problems am meisten? Wer leidet am meisten unter dem nicht gelösten Problem? !#Die stärksten Gegenkräfte gegen die eigene Argumentation ins Feld führen, um der Strategie mehr Glaubwürdigkeit zu verleihen. !#Eine interessante narrative Struktur für die Strategie-Story entwickeln. Etwa: Neugierig machen durch Fragen, die erst später beantwortet werden. Lücken lassen, die das Publikum selbst füllt. Nicht chronologisch erzählen, nichtlineare Erzählströme bevorzugen. Falsche Fährten legen. Andeutungen machen analog zur Zoom-Technik in Filmen, bei der ein Gegenstand, der viel später wichtig sein wird, von der Kamera herangezoomt wird. !#Beschränkung auf Inhalte, die die wesentlichen Elemente der Strategie stützen: Problem, Motive, Wertewandel. !#Formulierung der Strategie aus einer erkennbaren Perspektive: Der Standpunkt des Strategen muss klar sein.

Auch diese Fokussierung auf Motive ist etwas Ungewöhnliches im Denken vieler Manager. Wenn sie mit grundlegenden technologischen Veränderungen konfrontiert sind und meinen, ihr Unternehmen sollte auf einem neuen Spielfeld mitmischen, dann schauen sie sich gewohnheitsgemäß eher in der eigenen Branche um und suchen dort nach Umsetzungsvorbildern. Die Frage nach dem stärksten Motiv kann den Blick demgegenüber weit über die Grenzen der eigenen Branche hinauslenken – und so zu besseren Lösungsideen verhelfen. Klassisches Beispiel: die Zeitungsbranche mit ihren Rubrikenmärkten (Autoanzeigen, Wohnungsinserate etc.). Lange war das ein Feld ohne Bedrohung, aber auch ohne Chancen, große Umsätze zu generieren – vor allem nicht im Internet. Es wurde höchstens probiert, das eigene Geschäft ins Internet zu übertragen, und man schaute dabei darauf, was die Branchenwettbewerber machen. Deswegen waren die meisten Ansätze nicht innovativ. Autoanzeigen sind für Verlage schließlich nur ein Geschäftsstrom unter vielen. Für den Autohandel dagegen hatte die Frage, wie man schneller, günstiger und qualitativ besser Autos verkaufen kann, eine ganz andere Relevanz. Er hatte also ein stärkeres Motiv und erkannte daher die Vorteile des Online-Marktes besser. Online war schließlich sehr viel mehr möglich als die im Print üblichen drei Zeilen Fließtext mit einer Ansammlung von Abkürzungen – etwa ausführliche Beschreibungen und Fotos. Deshalb war es schließlich ein Autohändler, der mit mobile.de, Deutschlands größtem Automarkt im Web, zum schärfsten Konkurrenten regionaler Zeitungsverlage aufstieg. Die Verlage hätten damals also gut daran getan, sich die Branche genauer anzusehen, die am meisten profitieren würde und dort nach Impulsen für Ideen zu suchen. Viele gute Lösungen werden außerdem dort zuerst eingeführt, wo ein Problem ein besonders großes Risiko darstellt. Das Problem, über ein Kabel zu stolpern, ist zum Beispiel besonders groß, wenn man dadurch ein Küchengerät mit heißer Flüssigkeit umreißt. Reiskocher in asiatischen Ländern, die oft den ganzen Tag eingeschaltet sind, stellen insofern eine Gefahrenquelle dar. Weil es auch gefährlich ist, wenn sie überkochen, sind sie mit magnetischen Schnappverschlüssen versehen. Dieses Prinzip machte sich Apple zunutze. Apple adaptierte die Idee für den Stromanschluss an seinen Notebooks und ließ sie dann auch patentieren. Beim MagSafe-System hält der Stecker mittels Magnetismus und löst sich somit leicht, wenn jemand über das Kabel

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stolpert. Nach Homologien und Analogien Ausschau halten, Inspirationen jenseits des eigenen Tellerrandes suchen und diese adaptieren, sind demnach wichtige Strategien für Business-Planer. Strategien müssen Wertveränderungen aufzeigen

Das Problem ist klar, die Motive sind ersichtlich, der Lösungsraum ist eröffnet – was eine packende Story außerdem braucht, ist der dramatische Verlauf, der die Aufmerksamkeit des Publikums fesselt. Im Roman oder Film findet zwischen Ausgangs- und Endzustand praktisch immer eine zentrale Veränderung der Werte statt. Aus Hass wird Liebe, aus einem Traum ein Alptraum, aus einem zynischen Mensch ein liebenswerter Lebenspartner. Damit eine Story überzeugt, muss das Publikum erkennen, welchen Wert es zu erlangen gilt oder welcher Wert auf dem Spiel steht. Auch das ist essenziell für eine Strategie-Story, die glaubwürdig und spannend sein soll: Der Stratege muss deutlich machen, welche Werte sich durch das von ihm umrissene Vorhaben verändern werden: Was sind die Konsequenzen des Handelns oder

Nichthandels? Welchem ersehnten Wert kommen wir durch Handeln näher? Welchen Wert verletzen wir, wenn wir nicht handeln? Ohne Werte sind Daten wertlos, denn Werte sprechen unmittelbar das an, was Menschen wichtig ist, was jeder Mensch kennt. Werte wie Nachhaltigkeit, Unabhängigkeit, Wachstum oder Sicherheit aufzuzeigen, heißt: deutlich machen, warum sich die Suche nach einer Lösung überhaupt lohnt. Wer als Stratege Opfer außer Acht lässt, erzählt eine flache Story

Als weiteres Element trägt Spannung durch die Handlung. Spannung entsteht beispielsweise durch Unsicherheit: Wird der weiße Hai getötet? Wenn ja, zu welchem Preis? Gute Geschichten lassen immer die Tür zur Unsicherheit offen, selbst wenn schon klar ist, wie der Konflikt enden wird, muss sich der Leser oder Zuschauer weiterhin fragen: Was wird es kosten, den Konflikt zu lösen? Auch Business-Strategen können – und sollten – dieses Gefühl bei ihren Adressaten gezielt intendieren. Denn wer die Frage nach den Kosten, den Opfern, die zu erbringen sind, auslässt, der erzählt – auch im Business – flache Geschichten, die kaum glaubwürdig sind. Auch die Business-Geschichte sollte die Aufmerksamkeit der Adressaten auf den Kampf richten, der nötig sein wird, die Ziele zu erreichen. Entscheidungen zwischen Gut und Böse sind meist langweilig, platt und unglaubwürdig. Welcher Manager glaubt schon, dass ein Ziel ohne Opfer erreicht werden kann? Deshalb müssen auch solche Fragen in die Strategie-Geschichte integriert

Service Literaturtipps !#Christian Hoffmeister: Business Fiction. Die Kunst der Strategie-Erzählung. Walhalla, Regensburg 2012, 17,90 Euro. In seinem Buch beschreibt Christian Hoffmeister seine Idee einer Business-Strategie-Erzählung. Der Leser soll lernen, innovative Strategiekonzepte wie eine Geschichte zu entwickeln. Er soll in die Rolle eines Autors schlüpfen, der durch die Auswahl bestimmter Inhalte und Stilmittel Strategien entwirft, die das Publikum ähnlich in ihren Bann ziehen und überzeugen wie ein guter Roman oder ein packender Film. !#Michael Moesslang: Vorträge mit Thrill – Präsentieren wie Hitchcock. managerSeminare 165, Dezember 2011, www.managerseminare.de/MS165AR03 Die Vögel, der Duschvorhang, das Flugzeug – wer kennt sie nicht, die Bilder aus den Filmen von Alfred Hitchcock? Hitchcocks Filme sind unvergesslich. Sie halten in Bann. Genau das, was sich Präsentierende für ihre Vorträge wünschen – und meist nicht erreichen. Dabei können sie sich vom Meister der Spannung vieles abschauen. Der Artikel verrät, welche Stilmittel von Alfred Hitchcock auf Business-Vorträge übertragbar sind.

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werden: Von welchen Geschäftsfeldern werden wir uns zurückziehen müssen? Welche Prozesse werden wir aufgeben müssen? Wie viel Verlust müssen wir in der ersten Phase des Projekts einkalkulieren? Jede gute Story braucht den Kampf zwischen Pro und Contra

In fiktionalen Erzählungen entsteht Spannung außerdem aus dem Treiben der Gegner: Der Leser oder Zuschauer ahnt schon, dass der Gegenspieler eines Protagonisten seine Schwächen hat, kann diese aber zunächst nicht deutlich erkennen, was ihn die ganze Zeit über aufmerksam nach den Schwächen suchen lässt. Es wird manchen überraschen, aber auch Business-Storys brauchen diesen Zweikampf zwischen Protagonist und Gegenspieler. Das bedeutet nichts anderes, als dass die Geschichte langweilig und wenig überzeugend bleibt, wenn der Stratege darin nur seine Pro-Argumente aufführt. Die bessere Strategie besteht darin, die stärksten Gegenkräfte gegen die eigenen Thesen ins Feld zu führen, die man finden kann. Ein Beispiel aus der Printmedienbranche: Dort gilt die These, dass es eine Korrelation zwischen steigender Online-Nutzung und fallenden Zeitungsauflagen gibt, quasi als gesetzt. Doch wer eine Gegenthese sucht, wird durchaus fündig. Eine schlagkräftige Gegenthese gibt es, seit das Magazin Landlust große Erfolge ohne jegliche journalistische Online-Aktivität feiert. Landlust ist ein sogenannter schwarzer Schwan auf der ZeitschriftenBühne – eine Gegenthese, die viele neuerdings daran zweifeln lässt, dass ein redaktioneller Online-Auftritt unerlässlich ist, um eine Auflage zu stabilisieren. Solche widersprüchlichen Thesen sind starke strategische Themen, weil sie Denkprozesse anstoßen, weil das Spiel der Kräfte der Geschichte Spannung verleiht, aber auch weil es mögliche Gegenargumente vorweg- und damit etwaigen Kritikern den Wind aus den Segeln nimmt. Aber Vorsicht: Wenn auch das Ankratzen bestehender Schein-Gewissheiten, das Intendieren von Unsicherheit, das Aufwerfen von Fragen und Zweifeln aus einem Strategiekonzept eine starke Story macht, so weiß doch jeder Autor, dass er sein Publikum nicht restlos verunsichern darf. Menschen – auch Manager – tendieren dazu, bekannte Informationen unbekannten vorzuziehen und auf dieser Basis ihre Entscheidungen zu fällen. Daher ist der Einsatz von Elementen, die Gefühle wie Wiedererkennung und Vertrautheit hervorrufen, ebenfalls ein unverzichtbarer Bestandteil jeder guten Strategie. Das können Metaphern sein, die komplizierte Inhalte begreifbar machen, der Appell an fundamentale menschliche Erfahrungen oder auch Lösungsideen, die alte, unbewusste Erinnerungen adressieren. Das iPad hat nicht durch Zufall Ähnlichkeiten mit der altbekannten Zaubertafel aus dem Kinderzimmer. Mit solchen Überschneidungen werden häufig unbewusste Erinnerungen geweckt. Faustregel: Es gilt umso mehr, auf Wiedererkennung zu setzen, je neuer und unbekannter ein Thema ist – für die Entscheidungsträger und alle anderen Stakeholder, die von der Strategie betroffen sind, nicht zuletzt die Konsumenten. Christian Hoffmeister "

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