REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI Número 1
FORO
Empresarial
ENTREVISTA A JUAN ROURE, Profesor de Iniciativa Emprendedora (IESE) “Para crecer se necesita un buen equipo directivo.” Pág. 10
ENTREVISTA A JORDI MORRAL CEO de Europastry “Somos una multinacional panadera familiar.” Pág. 12
EL PIB DE LA EMPRESA es el de su crecimiento RENOVARSE O MORIR. Hay que pensar en grande e iniciar en pequeño OBJETIVOS LEGALES para lograr un tamaño empresarial adecuado
SÁBADO, 2 ABRIL 2016
CÓMO AFECTA el tamaño a la obtención de financiación
El dilema del tamaño de la empresa
FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA En Portada
EMPRESAS ESPAÑOLAS
FALTA
TAMAÑO
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XAVIER MALLAFRÉ. Socio de Closa
lberto del Pozo, economista del gabinete técnico confederal de UGT dice que hay que “aspirar a tener un colectivo más importante de sociedades con un tamaño de entre 250 y 500 empleados.” Añade que “una estructura sesgada a la microempresa genera graves problemas en el tejido productivo. El tamaño es un factor clave para invertir. Tener crédito en buenas condiciones es clave, y cuando más grande es una compañía más fácil, y generalmente en mejores condiciones, es su acceso a los préstamos. Además, para invertir, se necesitan economías de escala, generar sinergias, y eso solo se logra con una dimensión mayor.” Por su parte, Yolanda Fernández, directora técnica del proyecto de mediana empresa del Círculo de Empresarios manifiesta que “si España tuviese la misma estructura empresarial que Alemania, la productividad de nuestra economía sería un 13% mayor.“ Y parece que no les falta razón: el número de compañías en España ha pasado de 3,42 millones en 2008 a 3,11 millones en 2014, según el Directorio Central de Empresas (Dirce). El 1 de enero de 2014 –últimos datos
Todos están de acuerdo: las compañías necesitan crecer
disponibles– más de 1,67 millones de empresas no empleaban a ningún asalariado (eran sociedades dadas de alta por autónomos). Otras 921.000 (el 29,5% del total) tenían entre uno y dos trabajadores, y los grupos con 20 o más asalariados solo sumaban 60.170. De acuerdo con los cálculos de Eurostat, en España el número medio de trabajadores por empresa era de 4,7 en 2014. Esta cifra solo es menor en Italia (4 empleados) y está bastante lejos del tamaño empresarial de Francia (5,7 empleados), Reino Unido (11 trabajadores) y Alemania (11,7 asalariados).
TAMAÑO Y PRODUCTIVIDAD
Según el Círculo de Empresarios, en su informe de 2014, si en España la distribución del empleo de las empresas por tamaño fuese similar a la de Reino Unido, “durante la crisis se hubieran salvado, ceteris paribus, más de 500.000 puestos de trabajo.” La realidad ampara esta visión: el tamaño de las empresas está vinculado a la productividad. En 2013 –según la Encuesta Industrial de Empresas elaborada por el Instituto Nacional de Estadística (INE)– la productividad total de la industria manufacturera
fue de 53.623 euros. Mientras que la productividad en la microempresa (menos de 10 empleados) se situó en 27.099€. En el caso de las grandes corporaciones (250 o más asalariados) la media ascendió a 77.077€. También, según el mismo estudio, las empresas industriales de 50 o más empleados son las más enfocadas a la exportación, con más de un 30% de su facturación al exterior, según los EN ESPAÑA LA MEDIA últimos datos del INE. En cambio, en las sociedaDE TRABAJADORES des pequeñas (de 10 a 49 miembros de plantilla) la POR EMPRESA ES 4,7. exportación significa el 20% de la cifra de negocio, EN FRANCIA, 5,7 Y EN y la microempresa sólo ALEMANIA, 11,7 destina el 6,9% de sus ventas a otros mercados. La dimensión empresarial está muy relacionada con la longevidad de las empresas, una característica muy deseable, según La Caixa Research, ya que niveles de madurez más altos contribuyen a consolidar la capacidad de producción y la penetración del mercado. En este sentido, de entre las empresas españolas con 20 o menos asalariados,
Existen soluciones para que los empresarios puedan, de acuerdo a su estrategia, alcanzar un tamaño óptimo FOTO: GETTY
Empresarial Foro Empresarial es un dosier de actualidad, sin publicidad, sobre te-
Consejo editorial. Presidente, Josep Maria Romances. Editor, Xavier
mas de gestión empresarial, realizado con aportaciones de empresas
Mallafré. Axis Corporate (consultoría de negocio). Esperanza Sàez,
de servicios expertas en ayudar desde sus ámbitos a la mejora de las
BBVA (financiación). Daniel Aviño, Closa (asesores financieros). Xavier
capacidades de sus clientes. De periodicidad trimestral, el próximo
Mallafré, Vialegis (asesores legales y tributarios). Ignacio Castellar, Wol-
dosier, sobre la empresa familiar, será publicado el 4 de junio.
ters Kluwer (servicios de información y software). Andrés Mondéjar.
Edita: Foro Empresarial. –Diagonal 652, escalera C, 6º 1ª. (08034) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //
H
solo un 14% había cumplido más de 20 años, de acuerdo con los datos del Dirce. En cambio, en las empresas de más de 20 trabajadores esta ratio alcanzaba el 43%.
EXISTEN SOLUCIONES
oy empezamos una serie de monográficos que propondrán ideas para que los líderes de las empresas recapaciten. De forma trimestral, vamos a proponer white papers (informes sobre temas clave donde opinan diferentes expertos de forma objetiva) y empezamos con la consideración de si el aumentar de tamaño debe ser o no uno de los objetivos de la empresa y, de serlo, en qué manera. Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo. Las economías catalana y española, a pesar de ser las primeras en internacionalizarse en el mundo por el descubrimiento de América y por la expansión por el Mediterráneo, han sido autárquicas y las reglas del juego hasta la década de los 70 eran unas: cercanía al poder político, control de costes, traer innovación de fuera, etc. De esta época vienen las frases del consuetudinario catalán:“no soparé dues vegades, no vull ser el més ric del cementeri, menjar poc i pair bé”… Esta visión ha conformado un gusto alto por la inversión inmobiliaria y una dificultad de los dirigentes para hacer crecer sus empresas. Además, otros hechos, como la aversión al fracaso, el que dirán, la lejanía del poder político y financiero para hacerse propietario de los oligopolios que se han ido nacionalizando, etc. han conformado una estructura de empresas poco internacional. CÓMO SE DEBE CRECER Esta realidad ha cambiado muchísimo en los últimos años: se ha impuesto. Y quizás ahora la cuestión es cómo se debe crecer. Dirigir una empresa ya es complicado de por si. Además hay que hacerle coger velocidad ampliando los mercados geográficos, aumentando la complejidad de equipos directivos motivados y enfocados, estructurar políticas financieras sostenibles… Los países con más microempresas son más vulnerables en periodos de crisis. La destrucción de puestos de trabajo es más acentuada. La experiencia de años depara grandes sorpresas: empresas enormes con grandes pérdidas (el tiempo las ha hecho desaparecer o cambiar de propietarios), empresas pequeñas con importantes beneficios (el tiempo les ha permitido crecer o vender en buenas condiciones ante sucesión del fundador). Todo lo anterior sirve para deducir que el tamaño importa y es una oportunidad, pero para defender que la rentabilidad es una necesidad. Esta obviedad no siempre se ve en el día a día de nuestras empresas: lo importante es digerir los
cambios y marcar hitos de mejora progresivos, reducir el riesgo para favorecer la concentración del equipo en los proyectos exitosos y no en tratar de minimizar los impactos de los errores. Cooperar internamente y colpetir con competidores (colaborar en todo lo que permita mejorar resultados versus operar solo y competir donde sólo haya espacio para una empresa –la venta la hace uno o el otro-). Dejarse ayudar por expertos en cada nueva área que se afronta, fijar objetivos ambiciosos, factibles y medibles para evolucionar. Invertir en el largo plazo (la innovación es un gran motor de crecimiento en el que otros países invierten más y consiguen desarrollar más talento). ESTRUCTURAS SOCIALES IMPORTANTES Ser empresario es muy difícil. Él es quien proporciona trabajo, paga los salarios, los impuestos, compra a otros que a su vez también generan riqueza, crea nuevos productos o servicios para satisfacer a la ciudadanía… La empresa es una de las estructuras más importantes de las sociedades prósperas. Y cuanto más rentable y sólida es, a sus stakeholders (aquellos que son beneficiarios de la riqueza que genera: accionistas, proveedores de mercancías y de capital, trabajadores, clientes, administraciones públicas, etc.), mejor les va. Santo Tomas de Aquino decía que la prudencia es actuar de forma proporcionada a la situación. Si un castillo está asediado, el quedarse quieto quizás no es la mejor solución y contraatacar de forma sorprendente e inteligente por la noche es la acción más prudente. La prudencia no es quedarse quieto, sino actuar de acuerdo con el problema. No merece la pena pagar más por seguir siendo el mismo al tratar de no afrontar los cambios (lo que no cambia no mejora). El riesgo controlado y sucesivo y el crecimiento son motores de mejora que debemos internalizar para que nuestras empresas sean más longevas, compitan mejor en el mercado global (no crecer es decrecer cuando tu sector crece) y generen más empleo. Debemos perder el miedo a buscar socios que aporten capacidades a nuestros proyectos empresariales y debemos perder el miedo a divertirnos con la experiencia de lo nuevo, dado que la vida sólo se vive una vez. No tengamos temor al error. Como veremos en estas páginas, el tamaño no es un objetivo en sí mismo y tampoco hay una medida mínima o máxima. DEPENDE. Y acertar en ese criterio es uno de los juicios que el líder debe decidir. Y generalmente, como todo en la vida, lo hará a prueba de aprender de los errores.
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Un primer análisis del tejido empresarial español lleva a la conclusión de que el tamaño de las compañías es la consecuencia directa de tener una economía enfocada principalmente al sector servicios, donde dominan las sociedades de dimensiones muy reducidas. Este segmento de actividad, excluido el comercio, aglutina al 56,2% de las empresas españolas. Sin embargo, los expertos creen que esta explicación no es suficiente a la hora de analizar las razones de la supremacía de la microempresa en España. Como veremos en este dosier, existen explicaciones históricas, culturales y legislativas que llevan a esta realidad no deseada, pero también existen soluciones para que cada empresario pueda, de acuerdo con su estrategia, alcanzar un tamaño más óptimo y que le permita así ser más competitivo para su bien propio y el de la sociedad en general.
‘Sopar dues vegades’
FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA Editorial
FORO
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FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA Opiniones
DANIEL AVIÑÓ SANCHO. Banca de Inversión - BBVA Catalunya
Cómo afecta el tamaño a la obtención de financiación
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n empresario inquieto tiene en mente multitud de proyectos que por falta de acceso a la financiación no puede llevar a cabo. Y suele ocurrir que, a mayor tamaño de la compañía, existe mayor capacidad de apalancamiento y mejor acceso a las fuentes de financiación. El resultado es que la falta de tamaño impide acometer proyectos de envergadura que permitan ganar tamaño a la empresa y en cambio, cuando ya se tiene éste, se obtiene más fácilmente financiación para seguir creciendo. Es un círculo vicioso –o virtuoso– dependiendo en el punto en el que se encuentre la empresa. CRÉDITO BANCARIO Para las pymes, la principal fuente de financiación tradicional es el crédito bancario. Desde la perspectiva de las entidades financieras, su rentabilidad es baja, pues ofrece márgenes muy estrechos. Esto implica que una inversión fallida tarde mucho tiempo en recuperarse, por lo que resulta crítico una adecuada gestión del riesgo. Los bancos se basan en sistemas estadísticos complejos para analizar la evolución de las inversiones pasadas, tratando de mejorar los sistemas de
decisión de las nuevas. Se realizan clasificaciones de las compañías (rating/ scoring) que ayudan a decidir el nivel de financiación donde la entidad se siente cómoda. (Cuadro 2) Ese análisis muestra que existe mucha correlación entre el tamaño de las compañías y la evolución adecuada de las mismas. Por razones múltiples: capacidad de reacción, mayor diversificación geográfica o de líneas de negocio, mejor información interna, profesionalización de los directivos... Ayuda a generar confianza en los
Cuadro 1
PRODUCTOS PARA FINANCIAR A LAS EMPRESAS
Mayor tamaño y longevidad aumentan las posibilidades
Complejidad del producto bancario
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FUENTE: BBVA
Factoring Préstamos Bilaterales Banca Electrónica Descuento de papel Cuentas de Crédito
Coberturas de tipos de interés
M&A Financiación Estructurada
Comex FX
Emisiones de Renta Fija
Préstamos Sindicados
Renting Confirming Productos Transacción Vida de la empresa
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Salidas a Bolsa
PRODUCTOS DE BANCA DE INVERSIÓN
bancos la presentación de una adeLa obtención de financiación va estrechamente ligada a los placuada estructura de la deuda, entennes de crecimiento empresarial dida desde distintos aspectos: FOTO: GETTY Proporcionalidad entre ésta y los fondos propios. Contar con un grupo de bancos fuerte y comprometido con la compañía. Adecuación entre plazos de la deuda y los retornos esperados. Estructuras de cortafuegos entre los negocios. Las compañías de cierLA FALTA DE TAMAÑO to tamaño tienen asumido todo esto, resultando inIMPIDE OBTENER cluso más relevante que el coste de la deuda ya que, a FINANCIACIÓN, Y la larga, una adecuada estructura redundará en una CUANDO YA SE TIENE, financiación más barata. RESULTA MÁS FÁCIL Los bancos ofertan servicios conocidos como banca de inversión (Cuadro 1). PRÉSTAMOS SINDICADOS Son el primer paso de las compañías hacia la banca de inversión, saliendo del entorno de la deuda bilateral. Consiste en el otorgamiento de una financiación entre varios bancos donde se establecen por contrato las relaciones entre éstos y la compañía. Requiere de una mayor estructuración para adecuar los importes, la amortización y las condiciones económicas al plan de negocio de la empresa. Esta figura permite una relación más estrecha con las entidades financieras, lo que obliga a un diálogo más profundo y mayor compromiso por ambas partes, ya que las entidades ceden autonomía en
las decisiones al obligarse voluntariamente a someterse a acuerdos y la empresa se compromete a facilitar información sobre la gestión de la misma. FINANCIACIÓN ESTRUCTURADA Esta financiación suele estar vinculada a proyectos concretos y en muchas ocasiones se trata de una deuda sin recurso o con recurso limitado al accionista. Son estructuras habitualmente utilizadas en grandes proyectos de infraestructura, energía, inmobiliarios o de adquisición de empresas. Implican un gran esfuerzo de los equipos implicados en el diseño y ejecución de las operaciones y es necesaria la
OTRAS MANERAS El inversor habitual, tanto de deuda como de acciones, suele ser institucional y normalmente extranjero, por lo que para justificar el esfuerzo de análisis requerido necesita de unos mínimos de toma que le permita obtener una rentabilidad absoluta suficiente. Así pues, el importe de la emisión deberá ser elevado, lo que condiciona por tanto el tamaño de la compañía emisora. Aunque el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) y el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) tratan de acercar los mercados de capitales a empresas de menor tamaño, todavía representan un volumen poco significativo y no hay una base de inversores amplia. Dada su menor liquidez provoca más oscilaciones y el coste de entrada cercano al 10% lo hace poco atractivo. Otra opción posible puede ser la búsqueda de un socio financiero. Se pueden encontrar inversores dispuestos a entrar en el accionariado de la empresa o a proveer deuda en estructuras complementarias a las bancarias. En este caso el rendimiento buscado por este tipo de socios oscila entre el 15% y el 20% dependiendo del riesgo percibido. Al no tratarse de un mercado organizado resulta de gran interés contar con un equipo de Corporate Finance experimentado con profundo conocimiento de los inversores y solvencia demostrada en procesos para encontrar el mejor compañero que además de cubrir las necesidades económicas comulgue con la filosofía de gestión.
Cuadro 2
Distribución del riesgo de crédito en BBVA según rating interno (en millones de €) 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000
FUENTE: BBVA
AAA/AA+ /AA/AAA+/A/ABBB+ BBB BBBBB+ BB BB-
B BCCC/CC 2014
2013
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CASIMIRO GRACIA. Presidente. AXIS CORPORATE
Renovarse o morir
ntre las principales razones por las que son exitosos los procesos de transformación de negocio destaca (con más de un 40%) el haber pensado en grande e iniciar en pequeño. Toda organización está obligada a crecer o morir, independientemente de su tamaño. Sin embargo, lo más difícil y a la vez lo más importante es crecer en el momento adecuado y con la estrategia que nos permita la viabilidad del crecimiento sostenido. Ante un entorno marcado por ciclos cada vez más cortos y por la irrupción de nuevos players, el reto constante de cualquier empresa, sea del tamaño que sea, es ser capaz de incorporar en su ADN la capacidad de transformación. En mis más de 30 años de experiencia TODA ORGANIZACIÓN en el mundo de la consultoría de negocio y ESTÁ OBLIGADA A en el mundo de la emCRECER O MORIR, presa en general, he detectado que una de CON INDEPENDENCIA las principales necesidades de la empresa DE SU TAMAÑO española es ganar agilidad a la hora de llevar a cabo muchos de sus procesos de cambio. Existen diferentes maneras de afrontar este proceso de transformación. Un aspecto vital para ganar competitividad y eficiencia es la creación de un modelo de implantación del cambio que salve los gaps entre la estrategia, el modelo operativo y la realidad del negocio. La falta de alineación y de conexión entre la estrategia y el modelo operativo es, en muchas ocasiones, un imLa empresa necesita ganar pedimento para el proceso de creciagilidad a la hora de llevar a miento. Una implementación que encabo procesos de cambio o caje los planes estratégicos y la definicrecimiento FOTO: GETTY
ción e implementación de un modelo operativo avanzado, facilita la consecución de los objetivos de negocio.
INNOVAR, UNA PALANCA Por otra parte, la innovación es una palanca que puede acelerar la transformación del negocio no únicamente para grandes corporaciones. La pyme puede fomentar una cultura de innovación, donde se potencie la búsqueda de soluciones creativas bottom up, para mejorar y asegurar la sostenibilidad del negocio en los procesos. Existen muchos más catalizadores que pueden dar tracción y acelerar la transformación, como la tecnología orientada al negocio, el saber gestionar el cambio a nivel organizativo y la mejora continua de los modelos de gestión. Todos estos factores son necesarios para profesionalizar la toma de decisiones y ganar competitividad de una manera sostenida y rentable. Además, un proceso de transformación no es un camino que necesariamente se tenga que hacer solo; existen fórmulas como las joint ventures o los partnerships que son adecuadas para garantizar la viabilidad del crecimiento. Como dijo Amancio Ortega: “El crecimiento constante es el mejor mecanismo de supervivencia”. Por ello, prepararse para el crecimiento es algo natural, forma parte del ciclo vital de la empresa.
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B+
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participación de múltiples asesores. Representa un coste mayor en el momento inicial pero, por contra, suele favorecer la aprobación de plazos más largos de financiación y el aislamiento de los riesgos de cada proyecto (una contingencia en un proyecto no afectará al resto del grupo), facilita el análisis de la inversión por las entidades financieras y a la postre, redundará en mayores apalancamientos globales.
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El ‘efecto esquina’ en las empresas españolas EMPRESAS POR NÚMERO DE TRABAJADORES EN NÚMERO
7.000 IGNACIO CASTELLAR. Socio de Vialegis Abogados
Objetivos legislativos
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l tamaño de la empresa depende fundamentalmente de dos cuestiones: a) las características de la actividad que desarrolle y b) el mercado geográfico que atienda. La globalización propiciada por el desarrollo tecnológico amplía de forma casi ilimitada el posible mercado geográfico de prácticamente cualquier empresa. El ordenamiento jurídico debe facilitar y propiciar ese potencial de desarrollo ya que, en caso contrario, el espacio será ocupado por empresas competidoras y probablemente lo hará de forma irreversible. Los objetivos son diversos y podemos apuntar los siguientes vectores: 1 Verdadera neutralidad fiscal que facilite la combinación de negocios mediante operaciones transformacionales de todo tipo que permitan a la empresa ganar el tamaño que su mercado permita o
reducirlo cuando las circunstancias así lo exijan o aconsejen. 2 Normas corporativas claras que permitan a los socios diluirse en proyectos de mayor tamaño, pero con protección de sus intereses, frente a mayorías que puedan abusar de su posición preeminente. 3 Mecanismos de resolución de conflictos rápidos y previsibles que otorguen confianza a los empresarios participantes en las combinaciones y a los restantes agentes económicos intervinientes en las mismas. 4 Mercados financieros eficientes que faciliten la movilización de recursos en los proyectos más productivos y penalicen los capitales destinados a operaciones que no lo sean. Son cuatro aspectos simples y a la vez de gran calado. Creemos que aquellos entornos que profundicen en los mismos se convertirán en espectaculares productos de empresas compatibles, del tamaño adecuado y de prosperidad para sus ciudadanos. El ordenamiento jurídico debe facilitar el adecuado tamaño de las empresas FOTO: GETTY
6.000 5.000 OBSERVADA
4.000 3.000 2.000 ESTIMADA
1.000 0 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 Nº DE TRABAJADORES
TOMÀS FONT. Director de Negocio. WOLTERS KLUWER
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engo la fortuna de vivir muy de cerca la realidad de muchas pymes y en varias ocasiones he compartido la idea de que las empresas a las que les van bien las cosas es porque, entre otros factores, han fijado el crecimiento entre sus prioridades. Algunos empresarios fruncen el ceño ante esta afirmación defendiendo que el crecimiento no siempre es necesario. Es cierto en parte, porque se pueden mantener niveles de estabilidad durante un periodo de tiempo, aunque es insostenible a largo plazo. O creces o decreces.
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EL OBJETIVO ES CRECER
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Una empresa, como cualquier economía, debe tender al crecimiento e incluso convertirlo en objetivo estratégico. El producto interior bruto (PIB), aunque imperfecto, nos permite cuantificar, comparar y ordenar el valor de los productos y servicios de una región durante un periodo determinado y saber cuánta riqueza es capaz de generar. En este sentido, es lógico pensar que, si una economía no genera riqueza, el interés de empresas extranjeras, inversores y ciudadanos, etc., decaiga, y si esta situación se prolonga, el empobrecimiento aumenta, el nivel de competitividad disminuye,
la fuga de talento se hace evidente y, claro, sin talento, sin dinero y sin competitividad, las empresas cierran y, con esto, se alimenta que cada día se genere todavía menos riqueza. A nivel empresarial, numerosos estudios han puesto de manifiesto las dificultades de supervivencia de las empresas o, si se quiere, su incapacidad de generar riqueza. La idea principal que fomenta el crecimiento es la de tener una estrategia de protección de los ingresos, dado que las fuentes de ingresos se agotan y es necesario ir buscando y desarrollando otras nuevas. Mantener focalizado el esfuerzo en las fuentes de ingresos actuales es una protección de la inversión realizada en el pasado. El crecimiento puede apoyarse en varias palancas, desde la internacionalización hasta la innovación, pasando por la vinculación de los clientes. Pongamos que una empresa decide crecer apostando por cualquiera de estas opciones. Es razonable pensar que la demanda de productos y servicios sea superior, dado que el crecimiento implica ampliar capacidades, ya sean técnicas o productivas, adquirir nuevas habilidades, mejorar el conocimiento del mercado para prospectar nuevos océanos, etc. Sin embargo, para ello necesita un equipo humano y técnico excelente. El equipo técnico puede comprarlo, es un tema de euros, sin más. Pero el talento requiere algo más. Hay que ofrecer posibilidades de crecimiento, de desarrollo profesional, alternativas
FRECUENCIA, EN PORCENTAJE
5 INSPECCIÓN FISCAL MÁS PROBABLE SI LA FACTURACIÓN SUPERA ESTE UMBRAL
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JOSEP MARIA ROMANCES. Presidente Closa Investment Bankers
No hay recetas mágicas
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INGRESOS, EN MILLONES DE €
El PIB de la empresa, el crecimiento
uando me iniciaba en este negocio, allá por el 1987, el Banco Vizcaya lanzó la primera OPA hostil en España para adquirir BANESTO. La historia acabó siendo defenestrado el impulsor de la idea, Sanchez-Asían, entrando al entonces mago de las finanzas y líder social, Mario Conde y haciendo quebrar a BANESTO finalmente… Pero los viejos también recordaran que surgió un debate sobre la importancia o no del tamaño para so-
maño si pero, ¿cuándo debe crecerse vía adquisiciones o no? O como dicen los técnicos cuando es necesario el crecimiento inorgánico; es decir, a través de compras de otras compañías. A mi parecer la estrategia de adquisiciones tiene sólo que ver con las llamadas economías de alcance. Cada sector; o mejor dicho, cada negocio especifico, necesita de un tamaño mínimo (y máximo) para poder ser competitivo y rentable. Los restaurantes de lujo también necesitan tamaño para poder promocionarse, innovar, retener al talento, equivocarse un año pero tener reservas para aguantar… pero si se hacen demasiado grandes, vienen las deseconomías de escala. A partir de cierto momento, el propietario
NOTICIAS RUIDOSAS
¿Por qué tres y no una? Dos úlSmas reflexiones: Luis M. Huete, Profesor del IESE, invesSgó que una mala noScia hace seis veces más ruido que una buena, y los empresarios a menudo Senden a buscar excusas por su incapacidad de buscar el tamaño (falta de equipo profesionalizado, no saber idiomas…) cuando la realidad empírica (como lo demuestra casi cualquiera de los estudios que tenemos en nuestra web) demuestran que el buscar
brevivir la empresa en el largo plazo. De esa época, el único banco que declaró abiertamente que no creía en el crecimiento era el Popular (lo importante es la eficiencia)… La realidad marcó que el tamaño si era importante pero que evidentemente, como todo en la vida, hay que hacerlo bien. El grupo Inditex ha ido de la nada al liderazgo mundial con pocas adquisiciones. Por lo tanto ta-
un tamaño mayor sí es necesario. Una úlSma reflexión: el tamaño va intrínsecamente ligado a la personalidad del empresario, es una opción personal básica que diseña la empresa, para bien o para mal. Barcelona Sene tres grandes escuelas de negocio que facturaran acumuladamente unos 200m€ y Harvard en cambio está en unos 600. ¿Por qué no se fusionan y se hacen más compeSSvas?
puede volverse arrogante y creerse infalible (los dioses griegos cuando querían hacerle daño a alguien de verdad, lo volvían arrogante, le inyectaban el hubris, la arrogancia), los directivos se alejan de la calle, las estructuras se vuelven pesadas e ineficientes… Por lo tanto hay un tamaño para cada caso y esta es una de las habilidades que los líderes deben de saber calibrar bien.
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y perspectivas de un futuro apasionante, y no podemos esperar captar y vincular a los mejores sin tener esto dibujado. Y sin crecimiento no hay dibujo posible. Existe una paradoja legislativa vigente en nuestro país denominada el efecto esquina: supone el sobreesfuerzo a partir de un cierto nivel por la legislación laboral (obligación de crear un comité de empresa al aumentar la plantilla a 50 trabajadores) y por la legislación fiscal (aumentar la LO IMPORTANTE ES facturación a partir de los 6 millones de euros TOMAR LA DECISIÓN supone que la Agencia Tributaria aumente signiDE CRECIMIENTO CON ficativamente sus inspecciones sobre la compaUNA BASE QUE NOS ñía.) Ver gráfico adjunto GENERE CONFIANZA del Banco de España que ilustra cómo las empresas esquivan esa esquina. Es cierto que estamos sujetos a un sistema de mercado cambiante del que tenemos poco control. Lo importante es tomar la decisión de crecimiento sobre una base que nos permita emprender el camino con confianza, asumiendo de forma controlada los posibles riesgos, aceptando de antemano que quizá acertemos o no, pero que la decisión va en dirección al objetivo fijado.
Representación gráfica del “efecto esquina”. Fuente: Banco de España, M. Almunia y D. López Rodríguez
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FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA Opiniones
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMRPESAS
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FORO EMPRESARIAL ¿EL TAMAÑO IMPORTA? Buenas prácticas
CÓMO GANAR TAMAÑO
BEST
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as empresas a las que les van bien las cosas es porque, entre otros factores, han fijado el crecimiento entre sus prioridades. Una empresa, como cualquier economía, debe tender al crecimiento e incluso convertirlo en objetivo estratégico. El crecimiento empresarial puede apoyarse en varias palancas, desde la internacionalización hasta la innovación, pasando por la vinculación de los clientes. Lo importante es tomar la decisión de crecimiento sobre una base que nos permita emprender el camino con confianza, asumiendo de forma controlada los posibles riesgos.
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Estrategia
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Invertir sólo en sectores conocidos y comprendidos. Tras la crisis económica reciente, parece una perogrullada pero ya veremos cómo nos olvidamos y nuestros descendientes querrán volver a ser más listos que el vecino. Comience con operaciones pequeñas y fácilmente asumibles. Más de un 40% de su tamaño es una temeridad. Otra perogrullada para el común de los mortales pero en los sectores de alto crecimiento, como en los de High-Tech pasa muy a menudo. En contraste, si logra incorporar la habilidad de comprar empresas, puede acabar adquiriendo otras mayores y establecer una variable competitiva muy diferencial respecto de la competencia La idea principal que fomenta el crecimiento es la de tener una estrategia de protección de los ingresos. Dado que las fuentes de ingresos se agotan y es necesario ir buscando y desarrollando otras nuevas. Mantener focalizado el esfuerzo en las fuentes de ingresos actuales es una protección de la inversión realizada en el pasado.
Gestión Entender el contexto del mercado en el que se encuentra la empresa. Dedicar tiempo y recursos a analizar la situación de la empresa e identificar las oportunidades de crecimiento para las que se tiene capacidad, activos y conocimientos para lograrlo de manera rentable. Las estrategias de crecimiento deben identificar nuevas oportunidades de negocio, definir metas y gestionar inversiones y recursos. Dedicar recursos para crecer. El aumento de ingresos que se logra a través del crecimiento de sus mercados, puede cambiarse de varias maneras. Una es por la vía de las adquisiciones o las desinversiones que afectan la exposición de la compañía al crecimiento de su mercado. Por ejemplo, si decide que hay oportunidades de crecimiento sostenido entrando en uno nuevo, puede adquirir
una empresa en ese mercado y obtener crecimiento relativamente rápido. Otra forma de crear crecimiento es introduciendo nuevos productos y servicios, lo que requiere conocimiento de mercado y de innovación. En todos los casos, se necesitan recursos que la empresa debe dedicar a ese objetiLAS EMPRESAS A vo con mediciones periódicas sobre metas, logros y LAS QUE LES VA desviaciones. Desarrollar las habilidaBIEN HAN FIJADO EL des necesarias para acoCRECIMIENTO ENTRE meter el crecimiento. El empresario debe aseSUS PRIORIDADES gurarse de que los procesos de negocio están orientados a maximizar el valor que nuevas actividades / oportunidades pueden aportar. Puede haber habilidades que faltan, otras sobrevaloradas o algunas actuales que quedarán obsoletas a medida que cambian los consuconsu midores y la industria. La empresa debe tener capacidad de atraer los recursos
FORO EMPRESARIAL ¿EL TAMAÑO IMPORTA? Buenas prácticas
necesarios para aprovechar o crear oportunidades de crecimiento, sea por la contratación directa de personal o a través de asesores especializados.
Procesos Identificar a los posibles candidatos y estar alerta. El patient capital está de moda. Haga un mapping de las empresas que mejor le encajan, contacte con ellas, hágase amigo, siga su trayectoria… Si algún día piensan en desinvertir, usted seguro que será contactado, tendrá más información que el resto y podrá aquilatar mejor los riesgos… Además es muy posible que el vendedor se equivoque y no establezca un proceso de venta abierto, por lo que uested lo tendrá más fácil. Establecer criterios y procesos de adquisición claros y no burocráticos.
Claves para crecer sin contratiempos Una obviedad cuyo punto de equilibrio debe establecer cada líder. Se tiende a fijar procesos demasiado farragosos por el miedo a equivocarse y se pierde el sentido de la proporción. Actuar con asesores externos que aportan curva de experiencia y economías de escala. La cultura de los países del Norte o de los anglosajones en general (países realmente desarrollados) y los del Sur, latinos y no muy desarrollados en general es muy diferente. En estas latitudes no se entiende esta figura. Se compensa con honorarios de éxito y buscando el marchamo de la firma que proteja si algo va mal… Integrar las compañías mediante planes de post-adquisición. The last but not the least. Esta es realmente la parte más importante y que, a menudo, no se considera. Esto implica que en la fase previa, se habrá tenido que dedicar gente interna a analizar la empresa, a pensar en el business plan, a darle quizás menos importancia a la due diligence…
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Es cierto se pueden mantener niveles de estabilidad durante un periodo de tiempo, aunque es insostenible a largo plazo. O creces o decreces. No tener prisa pero saber aprovechar las oportunidades ¿Y esto como se conjuga? ¿Cuándo se sabe que es una oportunidad? La decisión sólo la puede tomar el líder: cuando conviene o no tomar el riesgo. Si fuera fácil, todo el mundo sería empresario y, además de éxito. Si una economía no genera riqueza, el interés de empresas extranjeras,
Buscar la adecuada relación entre las capacidaIMPORTA CRECER des reales de una empresa y los proyectos que acoCON CONFIANZA mete: Gestión. Experiencia Y ASUMIENDO LOS probada. Los proyectos raramente evolucionan tal POSIBLES RIESGOS DE y como se preveían. Habrá FORMA CONTROLADA que tomar decisiones para enderezar el rumbo durante la implementación del plan. inversores y ciudadanos, etc., decae, Recursos de todo tipo. Ser parco y si esta situación se prolonga, el em- en la dotación de recursos a una nuepobrecimiento aumenta, el nivel de va iniciativa incrementa sustancialcompetitividad disminuye, la fuga de mente la probabilidad de fracaso. Es talento se hace evidente y, claro, sin habitual en recursos humanos añadir talento, sin dinero y sin competitivi- responsabilidades de los nuevos prodad, las empresas cierran y, con esto, yectos a los cargos de confianza y oblise alimenta que cada día se genere to- garles a repartir su tiempo, cuando la davía menos riqueza. capacidad de gestión es finita. Deuda. Volumen o estructura. Es un recurso goloso, porque no diluye la propiedad vs capital ajeno pero hay que saber usarla. Se debe dotar al proyecto de una estructura de pasivo que permita asumir contingencias Establecer incentivos internos para imprevistas (retrasos, sobrecostes, promover las adquisiciones. etc.) y en caso de fracaso no ponga Los empleados conocen las opor- en riesgo la viabilidad completa de la tunidades mejores pues están en la compañía. calle y saben qué busca el cliente o las tendencias del mercado, pero también pueden creer que esa adquisición les puede traer problemas y ninguna ventaja. Para ello se necesita un equipo humano excelente. La gestión del taLas normas favoreciendo la empresa lento es vital para el crecimiento. pequeña deben ser más graduales en su aplicación para eliminar el efecto esquina (desincentivador legislativo a favorecer que las empresas ganen tamaño). Proteger y prestigiar la figura del Desde el punto de vista de una enti- empresario más allá de la casuística de éxitos y fracasos en cada caso. dad bancaria.
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FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA Entrevista
“PARA CRECER SE NECESITA UN BUEN EQUIPO DIRECTIVO” ENTREVISTA A JUAN ROURE. PROFESOR DE INICIATIVA EMPRENDEDORA (IESE)
CRECER O DESAPARECER El profesor Juan Roure centra su interés académico en cómo hacer que las empresas establecidas creen nuevos negocios como base de su crecimiento. También ha trabajado recientemente en proyectos sobre la eficacia del gobierno corporativo y la estructuración de la Family Office como columna vertebral de la Familia Empresaria. El IESE Business School es una escuela de posgrado en dirección de empresas de la Universidad de Navarra.
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or qué es importante que las empresas crezcan? El crecimiento es la base de la economía de un país. Y lo producen las pequeñas y medianas empresas. Algunas, las llamadas ‘gacelas’ -piense en Inditex- empiezan de muy poco y alcanzan índices de crecimiento y de creación de empleo extraordinarios. Una segunda razón es que con la globalización, la disponibilidad tecnológicay la transferencia de información, o creces o no puedes seguir compitiendo. Crecer es una forma de reconocimiento de la riqueza que se es capaz de crear. Y finalmente porque, desde una perspectiva emprendedora, crecer es apasionante. Y duro. Sí. No es sencillo. Muchas veces implica invertirlo todo, trabajar mucho, hipotecar propiedades, buscar inversores…
¿Qué importa más, encontrar financiación o crear un buen equipo? Lo que hace triunfar a una star-up es la capacidad de sus equipos de gestión. Los modelos empresariales pueden ser similares todos, pero lo que los distinguen son los equipos. Es curiosa la diferencia entre las star-up americanas y las europeas. Allí lo primero es la idea y el equipo, y después se busca financiación. La valoración de una empresa allá depende de la calidad del equipo que tiene. Aquí se tiene la idea y se busca dinero para llevarla a término, y después se crea el equipo como se puede. El resultado es que el modelo de aquí es menos exitoso, aunque vamos aprendiendo. ¿Por qué las empresas españolas son aún tan pequeñas? En general ocurre en toda Europa. Es un problema estructural. La UE es bastante reciente. Tenemos mercados naturales más pequeños y fragmentados. Por eso las compañías son también más pequeñas. En su informe El sueño del crecimiento (IESE-Universidad de Nava-
rra) apunta otros aspectos, como la mentalidad empresarial y algunos deficit de la propiedad y la gestión. Queremos entender qué factores hacen que las compañías no crezcan como sería deseable. Hemos detectado un cierto deficit de sana ambición. Se tiende al conformismo, y a no arriesgar por parte de los directivos. Aquí es donde la propiedad a través del Consejo de Administración juega un papel clave subiendo el listón apostando por un proyecto ilusionante. Hay que crear un proyecto empresarial que contagie a todos: accionistas, management, equipo humano... Crecer puede significar atraer más capital, integrar nuevas empresas, adquirir compañías, crear joint ventures. Y sobretodo crear un equipo directivo un poco sobredimensionado que permita aprovechar las oportunidades. Los equipos otra vez. Tenemos equipos directivos muy ajustados. En calidad y en número. Si quieres crecer rápido, jugar en la champions, debes tener banquillo. Los equipos deben poder dedicar tiempo a buscar y analizar oportunidades y,
cuando se apuesta por una, disponer de gente preparada. Si hacemos una analogía con el Barça, diremos que también hace falta una Masía. Se ha de fichar gente joven con talento y potencial, los integras, los desarrollas, los formas, haces que participen de los valores de la compañía, les das autonomía y apoyo y esperas que crezcan. En unos años ellos serán los puntales. Esto no es incompatible con atraer personas con talento que nos complementen o aporten algunas capacidades que nos hagan falta. Hablamos de ganar tamaño. ¿Lo pequeño no es hermoso? Small is beautiful. Como filosofía tiene sentido. Puedes aprovechar oportunidades que a los grandes les cuesta, ser más ágiles. Ser pequeño tiene muchas ventajas. Haces algo y enseguida ves el impacto. Motiva. Apasiona. Desde la perspectiva humana tiene muchas ventajas. Tantas, que el principal reto del management actual es cómo se pueden mantener esos valores cuando has crecido y tienes una organización más sólida, con más recursos y la capacidad de uno grande.
Valor empresa/ EBITDA en 2015
32%
Dos tercios de las 365 transacciones de compraventa de empresas en 2015 en España se han efectuado por inversores financieros: fondos de inversión, fondos de capital riesgo, family office y inversores que no proceden del sector de actividad de la compañía objeto de la transacción.
40
30
20
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0
Ebusiness Inmobiliaria
68%
Una tercera parte de las operaciones de compraventa de empresas en 2015 en España se han efectuado por inversores que proceden del sector de actividad de la compañía que cambia su accionariado.
Moda Comida y bebida Promedio global
Inversores financieros
Salud
Inversores no financieros
Servicios** Apoyo a las empresas Garantías financieras
Compraventa de empresas (2015)
Automoción / Aviación Medios de Comunicación Comercio al detalle Tecnología Telecom Logística
Países adquirientes*
Industria Infraestructuras
España supone el 60% de transacciones en 2015
Energía
250
Ingeniería
200
Fuente: Aswath Damodaran. Algunos múltiplos son un promedio de diferentes subsectores
150 100 50
España
R.Unido
Japón
Canadá
Otros
2%
Los servicios (ver nota) y la industria han sido los sectores más activos en 2015 representando un tercio de las transacciones de compraventa efectuadas en España. Los servicios totalizaron el 75% de la contribución al PIB en España y representan cerca del 80% de las transacciones en 2015.
La industria y la energía representaron el 17% del PIB español en 2015 y han generado el 15% de las transacciones. Los servicios a empresas (ver nota), bancos y negocios de alimentación y bebidas totalizan más de una cuarta parte de las transacciones de compraventa de empresas en
2015 en nuestro país. En el caso de la Cultura y la Moda que representan un 3,5% y un 3% del PIB Español en 2015, la presencia de líderes destacados en ambos sectores pueden explicar la menor actividad de transacciones (1% en 2015 en cada caso) que su peso en el PIB.
1%
Los datos incluyen un total de 365 transacciones *Servicios a empresas incluyen despachos de contabilidad, consultores, auditores, abogados y otros. **Servicios incluye restaurantes, hoteles, agencias de viaje, entretenimiento (cine, teatro), limpieza y otros.
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Porcentaje de transacciones en España por sector
1%
MODA
2%
CULTURA
2%
1%
2%
INFRAESTRUCTURAS
3%
ENERGÍA
COMERCIO
5%
LOGÍSTICA
3%
E BUSINESS
7% 5%
TECNOLOGÍA
COMIDAS Y BEBIDAS
FINANCIERO
SOPORTE DE NEGOCIO
7%
AUTOMÓVIL
9%
INMOBILIARIA
9%
SALUD
9%
INDUSTRIA
Alemania
Algunas transacciones realizadas en España en 2015 implican a más de un país. * La nacionalidad es de acuerdo a la ubicación de la oficina de toma de decisiones.
12%
SERVICIOS**
Europa
TELECOM
0
Los múltiplos en las transacciones a nivel mundial de empresas que cotizan en bolsa indican que en 2015 se han valorado las empresas que han cambiado la propiedad a un promedio de 15 veces el Ebitda. Los negocios de internet, inmobiliario, moda y alimentación presentan los múltiplos superiores a la media global. Las empresas que no cotizan presentan en promedio múltiplos significativamente inferiores al ser más difícil los procesos de compraventa (menor número de adquirentes y/o inversores potenciales).
INGENIERÍA
19%
FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA Infografía
Inversores financieros versus industriales
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FORO EMPRESARIAL EL DILEMA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA. Entrevista
“EUROPASTRY, UNA MULTINACIONAL PANADERA FAMILIAR”
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ENTREVISTA A JORDI MORRAL. CEO DE EUROPASTRY
uropastry es una empresa familiar controlada por la familia Gallés que actualmente factura 550 millones de euros y emplea a más de 2.400 personas. Es la empresa líder en España y Portugal y está dentro de las 40 empresas más grandes de panadería a nivel mundial. Europastry se fundó en 1987 y, 30 años después, opera en 40 países y tiene 15 fábricas, algunas de ellas en Portugal, Países Bajos, Turquía y EE.UU así como filiales comerciales en Francia, Rumanía, Holanda y Colombia. ¿Pere Gallés, el fundador, no tuvo miedo a crecer?
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No, ninguno. Pere Gallés fue un empresario muy innovador, avanzado a su tiempo. Innovó con productos como el pan pre-cocido para baguettes, ciabattas, panes especiales o rústicos. En todo tipo de bollería congelada como los dots, muffins, croisans, etc. Innovó en tecnología de altas capacidades. En el desarrollo de nuevos mercados… Tanto su hijo Jordi Gallés, presidente actual de Europastry, como el resto del equipo, aprendimos de Pere Gallés esta forma empresarial de actuar. Una forma empresarial con valores basados en el convencimiento de que, cuando se cree en lo que se hace, uno tiene y genera mucha seguridad.
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A partir de la experiencia de Europastry, ¿qué necesita tener una empresa local para convertirse en una multinacional? Lo principal para convertirse en multinacional es ofrecer el mejor producto, con la máxima calidad, servicio y satisfacción al cliente, con la ambición de hacerlo llegar a todos los lugares. En nuestro caso, con productos clásicos como el pan y la bollería. Nuestra principal estrategia es la innovación en productos nuevos y en la tecnología. Desarrollamos cada año una media de 50 nuevos productos. Somos una compañía líder en el mercado con un 30% de negocio internacional. ¿El tamaño de Europastry importa? Para convertirte en multinacional necesitas tamaño, sí. Para abordar proyectos internacionales necesitas gene-
UNA MULTINACIONAL DE FAMILIA Jordi Morral, CEO de Europastry, es economista, máster IESE y Censor jurado de cuentas. Fue senior manager de KPMG y director general de Pronovias. Europastry es una empresa multinacional de familia, fundada por Pere Gallés, conocedor de la tradición y el saber hacer del pan desde su infancia. Ahora la preside su hijo, Jordi Gallés, que continua la tradición familiar rar recursos suficientes para desarrollarlos. En los últimos cuatro años hemos invertido 180 millones de euros. ¿Y qué capacidades hay que desarrollar a medida que se gana tamaño para no perder la identidad del proyecto, el ‘alma ante el cliente’? La principal es la de saber estar cerca del cliente. Para ello debemos anticiparnos a las tendencias, prestando siempre atención a la mejora de la calidad. Mentalidad abierta y enfocada a la innovación, servicio, calidad y eficiencia son imprescindibles para coger tamaño de forma sólida. ¿Qué retos han superado para crecer en el mercado interior y en el internacional? No debe ser lo mismo vender masa de pan congelada en Turquía que en EE.UU. u Holanda…
Los retos han sido muchos. El primero, que los clientes confiaran en el pan pre-cocido y la bollería congelada. Que descubrieran que con una breve horneada en el punto final, el pan está recién terminado. Y en la bollería que basta con descongelar y comer. Estos productos -debidamente adaptados a los gustos y costumbres culinarias de cada país- permiten al establecimiento adaptarse a los nuevos horarios y pautas de consumo de la población, y tener siempre el producto recién hecho. También permiten una mejora en la gestión, en costes logísticos, mermas, especialización del personal… sea en el mercado local o el internacional. A nivel interno, ¿qué resulta imprescindible para mantener una estructura humana en crecimiento? La evolución de la plantilla ha sido
espectacular en estos años. ¿Cómo puede organizarse un gran equipo y estimular su compromiso? El equipo humano es fundamental para mantener crecimientos sostenidos, pues constantemente se desajusta en tamaño y necesidades. Requiere previsión a la hora de contratar, formación, planes de carrera, y sobre todo implicar a las personas en la empresa, que “lleven la camiseta” de Europastry. Nuestro modelo de dirección es cercano y próximo, con un organigrama ajustado al que todo el mundo puede tener acceso. ¿Qué otras dificultades suponen ganar tamaño? ¿Cómo las afrontaron? Ganar tamaño es complicado. Pere Gallés decía: “Nuestra fuerza es el trabajo en equipo, con toma de decisiones meditadas y responsabilidades compartidas”. Crecer supone un gran esfuerzo en innovar, mantener y motivar equipos de personas, etc. Otro asunto capital es la capacidad económica que permita financiar el crecimiento, de ahí el objetivo básico de la rentabilidad. Nosotros hemos tenido cinco socios minoritarios de private equity distintos, en diferents etapas, siempre apoyando el crecimiento. También hemos crecido de manera inorgánica, con adquisiciones. Recientemente adquirimos la compañía americana Wenner con una cifra de negocio de más de 100 millones de dólares.