FORO
REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Empresarial
Verano 2016
SALVADOR PEÑARRUBIA, Director de proyectos de transformación y calidad en Gas Natural Fenosa “Un proceso de transformación no es la respuesta a una moda, a copiar lo que hacen otros. Debe formar parte del ADN empresarial” Pág. 10
SÁBADO, 4 JUNIO 2016
FUSIONES Y ADQUISICIONES Plan de integración y ‘due diligence’, claves para el éxito del M&A
RAPIDEZ, RIESGO, COSTE Qué alternativas son posibles para qué plan de financiación
LA APORTACIÓN DEL ASESOR Qué pueden aportar los asesores a los retos empresariales
ENTREVISTA A EUGÈNIA BIETO Directora General de ESADE “Los procesos de transformación se están acelerando mucho y esto comporta que la oportunidad para disponer de un mercado cautivo son más reducidas en el tiempo”. Pág. 12
EL NIÑO CRECE La moda de comparar empresas con seres vivos
EL DESAFÍO DE CREAR VALOR La excelencia en la gestión es clave para los negocios a largo
BUEN MOMENTO PARA COMPRAR Se dan las condiciones para operaciones M&A
El reto de transformarse para ganar valor
FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR En Portada
TRANSFORMARSE
GENERAR VALOR ES APOSTAR POR EL
FUTURO
Este es un factor clave para permanecer en el campo de juego
VANESSA SARRÀ. Directora de Marketing y Branding Corporativo de AXIS CORPORATE
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n el mercado actual, tras la crisis financiera y la irrupción de nuevos players, el principal objetivo de una empresa ha pasado de ser la obtención del máximo beneficio a lograr la permanencia en el campo de juego. Por este motivo, la creación de valor se ha convertido en un factor estratégico para las organizaciones. Desde una perspectiva financiera, se dice que el valor se crea cuando una empresa obtiene ingresos (o un retorno sobre el capital) que supera los gastos (o coste de capital). Sin embargo, muchos analistas insisten en una definición más amplia de creación de valor que no solamente tiene en cuenta indicadores financieros.
VALOR SOSTENIBLE
Cuando hablamos de activar procesos de generación de valor para la empresa, conviene tener claro que en esta transformación se entremezclan diferentes aspectos, en el caso de los fi-
nancieros, la mejora de la rentabilidad para incrementar los beneficios, nuevas vías de financiación o la gestión del riesgo, parecen primar; pero también se deben tener en cuenta otros factores. Los bienes intangibles, como la reputación de la empresa, el impacto social de su actividad, el talento o los modelos para el desarrollo interno de la innovación, son sin duda factores clave que influyen directamente en el valor de una organización. Por este motivo, orientarse a la generación de valor debe ser el objetivo de todas las áreas de negocio de la compañía. En este monográfico planteamos los aspectos clave que nos permiten generar valor sostenible en la compañía; desde el diseño de una estrategia hasta la definición de un modelo de toma de decisiones enfocados a la generación de valor y la importancia de adquirir una visión holística de la transformación, donde todas las áreas de negocio tengan un enfoque orientado a la creación de valor continuo. Expertos del sector de M&A aportan cifras de crecimiento de doble dígito, en algunos casos con crecimientos superiores al 50%, en el volumen económico de las operaciones de M&A reali-
zadas en 2015 respecto al 2014. Hablaremos de cuáles son los factores de éxito de una estrategia de crecimiento inorgánico, mediante la adquisición y/o fusión con otra empresa. Analizaremos la importancia de la Due Dilligence como elemento clave para guiar al inversor en el proceso de adquisición, y descubriremos también cómo gran parte del valor de las operaciones de fusiones y adquisiciones se acaba perdiendo como consecuencia de la propia gestión de la transacción, al no haberse planificado o INTANGIBLES COMO ejecutado adecuadamente las acciones conLA REPUTACIÓN, cretas. Profundizaremos en EL IMPACTO O EL la financiación como palanca clave que debe TALENTO TAMBIÉN facilitar el proceso de CREAN VALOR transformación y la creación de valor, sin que estrangule el plan de negocio. Analizaremos opciones para financiar distintas tipologías de operaciones en función de la rapidez y el riesgo o coste que estemos dispuestos a asumir. Las alternativas de financiación se han de adaptar a los planes de negocio y no a la
Orientar la actividad empresarial a la obtención de valor debe ser el objetivo de todas las áreas de negocio GETTY
Foro Empresarial es un dosier de actualidad, en cuyas páginas no se
Consejo editorial. Presidente, Casimiro Gracia. Editor, Xavier Mallafré.
incluye publicidad, que aborda temas de gestión empresarial y que se
Axis Corporate (consultoría de negocio), Esperanza Sàez / BBVA (finan-
realiza con aportaciones de empresas de servicios expertas en ayudar
ciación), Daniel Aviño / Closa (asesores financieros), Josep M. Roman-
desde sus ámbitos a la mejora de las capacidades de sus clientes.
ces / ILV Silver (asesoramiento en transacciones), Carlos Vallmitjana
De periodicidad trimestral, el próximo dosier, sobre la empresa fami-
/ Vialegis (asesores legales y tributarios), Ignacio Castellar / Wolters
liar, será publicado el próximo 1 de octubre.
Kluwer (servicios de información y software), Andrés Mondéjar.
Edita: Foro Empresarial. –Diagonal 652, escalera C, 6º 1ª. (08034) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //
Transformarse sin miedo
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inversa. No existe una vía de financiación mejor que otra, sino aquella que mejor se adapte a nuestro objetivo de negocio. Es importante reflexionar sobre este aspecto antes de avanzar en el proceso para evitar fracasar antes del inicio. Operaciones de este tipo marcan un antes y un después en el ciclo de vida de una empresa. Por este motivo, los directivos de una compañía deben tener muy claro el foco sobre el
cual proyectarán el crecimiento, involucrar a toda la organización y rodearse de expertos consultores y asesores que les acompañen durante procesos de trasformación tan complejos como los que aquí planteamos.
en el futuro. En las empresas catalanas, españolas y europeas las crisis se interiorizan como un fracaso del que hay que escapar a cualquier precio. En un mundo tan cambiante, complejo y competitivo como el actual, la creación de valor en la empresa consiste en hacer las cosas de modo distinto, innovando para crear productos y servicios que aporten valor diferencial a los clientes y a nuestra cuenta de resultados. Esta es la verdadera garantía de futuro para nuestra empresa. El ejemplo de KH7 es meritorio en nuestro país como ejemplo de transformación. La compañía nació hace 67 años como empresa de recubrimientos metálicos. Pasado un cierto tiempo, la crisis del sector de los metales estuvo a punto de hacerla cerrar. El propietario impulsó a principios de los años 80 una red comercial para salir a vender el producto que utilizaban internamente para quitar toda la grasa en las piezas y dejarlas impecables. Este producto utilizado ahora como limpiador para el hogar salvó a la empresa, que hoy factura más de 50 millones de euros y es líder en España con una cuota de mercado próxima al 65%. El ejemplo de Coca-Cola a nivel internacional también es un paradigma de transformación: nace como una bebida medicinal creada por el farmacéutico John Pemberton y patentada en 1885. Tras su adquisición por el empresario Asa Griggs Candler, cambia la estrategia y se posiciona como una pionera en el marketing de producto en el siglo XX y es una de las bebidas más consumidas en el siglo XXI. Desde este Foro Empresarial y a la vista de lo que antecede, os invitamos a considerar estos argumentos en vuestra práctica profesional cotidiana, a aprender de los errores y a orientar vuestras organizaciones y ámbitos de gestión a fomentar activamente la mejora interna, generando valor para la empresa. Eliminemos el miedo al cambio en nuestro día a día y consigamos que la transformación sea el motor que impulse la competitividad de nuestras empresas.
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EL FOCO DE PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO ES UN FACTOR CLAVE
ras la publicación el pasado 2 de abril del dosier sobre la necesidad de crecer independientemente del tamaño de la empresa, Foro Empresarial recaba ahora la opinión de diferentes expertos sobre las diferentes vías para poner en valor una compañía. Existen muchos negocios que han iniciado un proceso de transformación por necesidad: defunción del propietario, emprendedor forzado –sin empleo–, testamento que obliga al heredero a gestionar como condición para conseguir el patrimonio.., entre otros. En todos estos procesos de transformación forzada son los factores externos quienes fomentan la mejora. Sin embargo, en este dosier queremos reivindicar la transformación liderada de manera que ésta sea una palanca para situar a la empresa en una situación de ventaja respecto a su competencia. Por desgracia, demasiado a menudo comprobamos la vigencia de la frase de Octavio Paz: “Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo… del miedo al cambio”. En el día a día de muchas organizaciones, especialmente en las empresas catalanas, españolas y también en las compañías europeas no anglosajonas, el miedo al cambio se respira en los equipos y se visibiliza en: ¶ No asumir riesgos, evitando con ello la oportunidad de generar mejores resultados. ¶ Transformar los negocios por obligación (crisis) y no como estrategia permanente de mejora. ¶ No rodearse del mejor equipo por miedo a ser relegado o resultar prescindible. ¶ No trabajar orientado a aprender de los errores, sino dedicando tiempo ingente a justificar las decisiones y por ello obteniendo menor resultado del previsto. ¶ No perseguir el siguiente nivel de mejora en aquellos negocios que funcionan y cumplen los objetivos planteados. Con esta base, resulta muy complicado aportar valor a la organización. En el caso de las empresas anglosajonas, las crisis son vistas como un aprendizaje que prepara a las compañías para mejorar
FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR Editorial
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Empresarial
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FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR Opiniones
CARLOS VALLMITJANA. Socio de ILV SILVER
Fusiones y adquisiciones
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a estrategia de crecimiento de una compañía a menudo se materializa de forma inorgánica, mediante la adquisición y/o fusión con otra empresa del mismo sector. De esta manera se busca aumentar segmentos de mercado, posicionamiento y capacidad, de manera rápida, objetivos que, de hacerlo mediante crecimiento orgánico, o no serían alcanzables o se tardarían años en conseguirlo. Como cualquier inversión, la decisión de llevar a cabo este tipo de adquisición y el importe a desembolsar está supeditado a unas expectativas futuras de retorno de la operación con las que se contribuya a crear valor a los accionistas. Ese retorno se mide por los futuros flujos de caja esperados, estimados considerando unas hipótesis de evolución futura tanto de ingresos como de costes. En los procesos de adquisición y fusión con otra compañía que opera
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en el mismo mercado, el valor de la transacción no sólo estará determinado por los flujos futuros previstos por el negocio individual adquirido. También dependerá en gran medida del valor adicional que se espera obtener en el futuro de las sinergias que se prevén conseguir con la gestión conjunta y la integración del negocio adquirido. SINERGIAS EL PLAN DE Gran parte de las INTEGRACIÓN operaciones de adquisición y fusión vienen Y LA ‘DUE DILIGENCE’ motivadas y se sustentan en la posibilidad SON CLAVES PARA de conseguir estas sinergias una vez se ha EL PROCESO DE M&A integrado el negocio adquirido. Las sinergias pueden venir tanto por la parte de ingresos (aumento por liderazgo en el mercado, nuevos productos, clientes, etc.) como por la de costes (cierre de una planta o parte de las líneas de producción, mejora de la capacidad de negociación en las compras, centralización de Los procesos de integración funciones administrativas, reducción deben planificarse de forma de canales de distribución y equipos completa desde la primera fase de su transacción. GETTY comerciales, etc.).
Para que este tipo de operaciones tengan el éxito esperado, y, por tanto, contribuyan a crear valor, es clave que desde las primeras fases de análisis de la transacción el trabajo se focalice en la identificación y valoración del impacto de las sinergias. Adicionalmente, con posterioridad al cierre de la transacción, es muy importante que se lleve a cabo un proceso de integración efectivo que permita materializarlas de la forma más rápida posible. INTEGRACIÓN Gran parte del valor de las operaciones de fusiones y adquisiciones se acaba perdiendo como consecuencia de la propia gestión de la transacción, al no haberse planificado o ejecutado adecuadamente las acciones concretas a realizar para capturar todas las sinergias a partir del día después de la compra. Por tanto, dada su relevancia en la transacción, el proceso de integración debe planificarse de forma completa desde las primeras fases de una transacción. Como parte de esta planificación es necesario establecer un plan de trabajo orientado a identificar, cuantificar, capturar y hacer seguimiento de las sinergias, involucrando en toda esta tarea a los propios gestores que parti-
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ciparán en la gestión futura de la compañía o negocio adquirido. Asimismo, debe establecerse un calendario con unos objetivos claros y los responsables de su ejecución, debiendo cubrir tanto las fases anteriores como posteriores al cierre de la transacción. ‘DUE DILIGENCE’ En todo este proceso juega un papel fundamental el trabajo de due diligence, cuyo objetivo principal es proporcionar información relevante sobre la compañía a adquirir, lo que en todo momento guiará al inversor en su decisión de invertir y a qué precio y en qué condiciones. La due diligence analiza los aspectos que afectan al valor de la transacción, evalúa a la compañía y su capacidad de generar beneficios futuros, siendo, a su vez, una herramienta clave de apoyo al inversor durante la negociación con el vendedor. En estas operaciones, en las que una parte del valor futuro depende de las sinergias que se obtengan, la due diligence debe centrarse en ayudar al comprador en su identificación y validación, y en dar apoyo a las tareas de integración. La gran cantidad de información obtenida y el análisis detallado del negocio llevado a cabo en la due diligence deberán aportar datos relevantes para
PARTE DEL VALOR DE LA OPERACIÓN PROVIENE DE LAS SINERGIAS CAPTURADAS
LA ‘DUE DILIGENCE’ GUIARÁ AL INVERSOR EN EL PROCESO DE ADQUISICIÓN
Rapidez, riesgo, coste
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uchas empresas se plantean la posibilidad de crecer mediante la adquisición de otras. Un aspecto muy relevante es la forma de financiarla. Existen múltiples opciones y la mejor alternativa dependerá de aspectos tales como la rapidez, el riesgo o el coste que conlleva la fórmula elegida. Ya que el sentido de la adquisición debería ser crecer para mejorar la rentabilidad, debe lograrse que la financiación no estrangule el plan de negocio y trate de adaptarse en lo posible a los flujos generados. Subrayamos algunas alternativas: Intercambio de acciones. Pagar la compra de acciones de la vieja compañía con otras de la resultante de la unión. Al no haber salida de caja, todos los recursos generados quedan en casa. Debe fijarse desde el principio con el nuevo accionista el camino a seguir y el funcionamiento de los órganos de gobierno, para no generar inestabilidad cuando llegue el disenso. Financiación del vendedor. Esto
8%
Sólo bonos
17%
Otras
28%
Bancaria y mezzanine
47%
Sólo financiación bancaria
ESTRUCTURAS DE FINANCIACIÓN DE ADQUISICIONES MÁS COMUNES EN EUROPA 2016 Fuente: DLA Piper – European Acquistion Finance Debt Report 2016
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que esta identificación de sinergias y su valoración se realice adecuadamente, así como para ayudar a determinar las acciones a llevar a cabo durante el proceso de integración posterior a la transacción. Para cubrir este objetivo, es recomendable que los equipos de integración y de due diligence trabajen de forma organizada desde el inicio, compartiendo al máximo la información recibida, el análisis realizado y las conclusiones obtenidas. Por tanto, los trabajos de due diligence e integración no deben ser llevados a cabo de forma independiente, sino que deben hacerse de forma totalmente coordinada con equipos que trabajan conjuntamente. Una coordinación adecuada de ambos procesos es indispensable para una buena toma de decisiones, facilitando integraciones más rápidas, limitando o reduciendo riesgos futuros e incrementado la probabilidad de que se capturen y realicen las sinergias esperadas, aspectos determinantes para el éxito o fracaso de una compra o fusión.
DANIEL AVIÑÓ SANCHO. Banca de inversión - BBVA Catalunya
es, acordar que una parte del precio de la adquisición se deja aplazada. Normalmente se utiliza como complemento de otras formas de financiación y conlleva el pago de un interés. Financiación de terceros, que a su vez puede ser: Préstamo corporativo. Financiación bancaria otorgada por una o varias entidades de manera sindicada cuya amortización se ajusta a la generación que se espera obtener Préstamo sin recurso. Similar a la anterior pero a través de una sociedad instrumental de nueva creación a la que se otorga la deuda, lo que permite limitar la exposición de riesgo de la compañía al no contar con garantías adicionales. Resulta difícil de instrumentar si no es con inversores financieros por la imposibilidad de controlar los precios de transferencia entre empresas. Emisión de bonos. Opción poco explotada por su complejidad y coste pero alternativa muy utilizada por las grandes empresas. Mercados como el MARF (Mercado Alternativo de Renta Fija) están ayudando a desarrollar esta fórmula de financiación complementaria a la deuda bancaria. En caso de financiar adquisiciones por esta vía otorga tiempo a poner en valor la adquisición sin realizar amortizaciones al establecerse habitualmente al vencimiento del bono. Aportación de fondos de private equity tanto de deuda como de capital. Cada vez más presentes en las operaciones corporativas y con mayor sofisticación, se adaptan perfectamente a los planes de negocio y ceden el protagonismo a los gestores. Pero hay que tener en cuenta dos factores: tienen un criterio de permanencia limitado, por lo que habrá que ofrecerles una salida, y el coste es superior al asumir mayor riesgo por una peor posición en la prelación de acreedores. No existe una opción de financiación mejor que otra sino unas más adecuadas que otras. Así pues, será necesario que a la hora de tomar la decisión se otorgue cierto tiempo para analizar las opciones de financiación y no dejarlo para el último momento. Y es más, en ocasiones ha ocurrido que se han firmado operaciones cuya rentabilidad dependía de cerrar una financiación posterior en condiciones que no son de mercado y que habiendo realizado un mínimo contraste previo se hubiera tomado otra decisión.
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ETAPAS EN EL CRECIMIENTO INORGÁNICO DE LA COMPA
IGNACIO CASTELLAR. Socio de VIALEGIS Abogados
Asesorando procesos de cambio
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a sociedad experimenta cambios de gran calado. Esta cambiante realidad obliga al mundo empresarial a adaptarse a los nuevos escenarios. Numerosas empresas han debido transformarse sea para aprovechar nuevas oportunidades de negocio, sea por razones de supervivencia. Estos procesos de transformación han planteado importantes retos a las empresas y a sus asesores, en múltiples y novedosos ámbitos. A continuación apuntamos algunos en los que el asesor tendrá mucho que aportar a sus clientes. Internacionalización: planificación jurídica y fiscal de la estructura societaria idónea para efectuar inversiones españolas en el exterior e inversiones extranjeras en España. Acuerdos de asociación (joint ventures) con socios locales, regulación de los derechos de los socios (mayoritarios/minoritarios), previsión de mecanismos para solucionar situaciones de bloqueo, ley y jurisdicción aplicables. Comercio electrónico: Derecho de las nuevas tecnologías, cumplimiento normativo relativo a medios electrónicos, derechos de propiedad intelectual, derechos de los
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Búsqueda de oportunidades de adquisición en mercado doméstico y en mercados internacionales
Análisis estratégico de negocio y definición de alternativas
clientes-consumidores, protección de datos personales. Financiación: Acceso a los mercados organizados de capitales. Entrada de socios financieros (private equity), acuerdos de inversión. Acuerdos de refinanciación, restructuraciones de deuda, situaciones preconcursales y concursales. Gobierno corporativo: cumplimiento normativo (corporate compliance), responsabilidad social corporativa, prevención de blanqueo de capitales y de riesgos penales. Si la transformación de las empresas en ocasiones ha sido necesaria por circunstancias externas, en otras ha sido una decisión estratégica voluntaria de los administradores y/o accionistas de las sociedades y no necesariamente acertada. En este sentido, son numerosos los casos de compañías que hace unos años optaron por una diversificación de sus actividades, que no les aportaron valor sino cuantiosas pérdidas, y que finalmente han rectificado y vuelto a centrarse en su negocio original (core business). En tales supuestos, el asesor, con una planificación adecuada, puede ayudar a minimizar la reducción de valor a nivel de grupo y a evitar responsabilidades.
El mundo empresarial debe adaptarse a los cambios sociales incesantes GETTY
Proceso de ordenación y preparación de la compañía, previo a la entrada de un socio financiero en el capital o a la venta
Proceso de reestructuración accionarial
Empresa multinacional o grupo empresarial Fact.>300 M€
Proceso de búsqueda de socio financiero
Estudios de valoración
PYME Fact. >30M€
Búsqueda de oportunidades de adquisición en el mercado doméstico
Procesos de fusión
DR. JOSEP M. ROMANCES. Chairman. CLOSA Investment Bankers
El niño crece
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n los últimos años se ha puesto de moda el comparar una empresa con un ser vivo. Así se dice que en cada momento de su ciclo vital necesitará un tipo de cuerpo diferente. Y, ahora todos están en cómo hacerlos eternos cuando realmente empresas de más de cinco generaciones no existen demasiadas en el mundo y ninguna es importante y nosotros envejecemos, pero creamos unos problemas inimaginables (pensiones, enfermedades). Cada uno le pone diferentes nombres a cada etapa y a sus momentos de transformación por lo que se generan controversias académicas como aquella del Concilio de Estambul donde estaban los musulmanes a las puertas de la ciudad y los teólogos discutían sobre si los ángeles tenían sexo y, de tenerlo, cual era… Centrémonos: cuando alguien se
enamora, cuando un emprendedor tiene una idea… no pasa nada. Pero cuando empieza a materializarla, se habla del capital semilla (seed capital) donde se necesita ser brillante, pasional, buscar algo diferente y único… y solo hay gastos. Un día la criatura (para no poner el políticamente correcto niño o niña) nace: los gastos aumentan, pero ya hay alguna gratificación o ingreso, aunque en todo caso demanda atención, promete pero nadie sabe realmente como acabará, aún no hay beneficio y sólo pérdidas por eso se llama capital riesgo (risk capital). Llegado el momento, el niño ya ha probado que es autónomo, que se cree que no depende de los padres y ya gana dinerito: es el capital de crecimiento (growth capital) que una vez se licencia se llama capital de desarrollo (development capital) y finalmente ya no tiene nombre (hombre madurito, viejo verde, MILF…) pues se trata de salir a bolsa, ir a otros mercados, etc. Como se ve, cada etapa necesita de un líder en la empresa diferente: el visionario inicial que cambia de idea rápidamente y con el que cuesta convivir nada tiene que ver con el que dirige una empresa institucionali-
Ciclo de vida de una empresa y características de su financiación Empresa multinacional o corporación empresarial Fact.>1.000 M€
Asesoramiento independiente para el Consejo de Administración en OPV y grandes operaciones corporativas
Madurez Mercado de Capitales M&As
Etapas Iniciales Expansión VENTURE CAPITAL
‘Start-up’ ANGELES
Procesos de desinversión
Capital semilla 3 F (Friends+Family+Fouls) CICLO DE VIDA DE LA COMPAÑIA
El desafío de crear valor
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as empresas se enfrentan a un gran reto estratégico: generar negocios suficientemente disruptivos que puedan competir en mercados cada vez más complejos y globales. Existe una gran diferencia entre invertir en crecimiento o invertir en valor de la empresa. El verdadero valor de una compañía no se encuentra únicamente en el beneficio a corto plazo, sino también en cuánto de valiosa es la empresa en manos de
LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN ES CLAVE PARA NEGOCIOS QUE SEAN SOSTENIBLES A LARGO PLAZO otros, teniendo en cuenta tanto criterios de valoración tangibles como intangibles. Apostar por el incremento de valor de una empresa supone tomar decisiones estratégicas alor de la orgaque maximizan el valor rgo plazo. nización a medio y largo ompañía Cuando una compañía desea incrementar su valor, o defidebe iniciar este reto niendo un modelo de negocio, una estrategiaa y un plan que marque la ruta os clara y los recursos on adecuados que son nnecesarios para conseguir incrementar su valor en base a una dinámica de crecimiento sostenido. stá Una empresa está eraenfocada a la generao ción de valor cuando es capaz de “Pensar,, Priorizar y Actuar”, ess decir, decidir qué hayy ebe que hacer y qué se debe
dejar de hacer, porque nos desposiciona, porque nos consume recursos hacia acciones con bajo impacto o bien porque nos aleja de nuestro foco. Cuando una organización se orienta al incremento de valor debe revisar de forma constante que todo lo que hace tiene un impacto directo sobre los criterios de valor definidos; por ese motivo, una buena práctica es recompensar y premiar a aquellos empleados cuya portación tenga un impacto directo sobre la generación de valor. El plan de generación de valor de una empresa se materializa en el momento en el que activamos de forma coordinada y simultánea aquellas palancas que hacen que las cosas ocurran en la dirección correcta. La proposición de mercado, las ventas y el crecimiento de ingresos, el modelo de relación con el cliente, la vinculación con el empleado, y la calidad del modelo de gestión son palancas de transformación sobre las cuales actuamos de forma simultánea para conseguir un crecimiento de negocio continuo y sostenible. En conclusión, ser excelentes en la Gestión se ha convertido hoy en un factor clave para el desarrollo de modelos de negocio que sean sostenibles a largo plazo, con un enfoque de creación de valor continuo.
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zada donde lo importante es retener al talento y no meter la pata… Cada entorno geográfico y sector segmenta las ventas y los beneficios para cada etapa de forma diferente como, forzando el ejemplo, no es lo mismo un niño que nace en un país infra-desarrollado que en Suecia. Las operaciones de M&A sirven de forma fundamental en estos procesos de transformación: cuando alguien necesita perder peso, vende una filial LO DIFÍCIL ES SABER o un porcentaje; si necesita vitaminas para creCUANDO EL LÍDER cer, puede entrar un fondo de inversión; si neceYA NO ES CAPAZ DE sita aprender algo nuevo en la universidad, comSEGUIR PILOTANDO pra una empresa con LA TRANSFORMACIÓN esa tecnología; si quiere ampliar la familia, puede adquirir una compañía en otro país o en otra actividad buscando sinergias… Pero lo más difícil, UN CONSEJO: SEA lo critico, a mi entender, es saber cuándo el líder CONSCIENTE Y VENDA debe aceptar que él ya no es capaz de seguir LA EMPRESA ANTES pilotando la transformación de la empresa. Ni es DE QUE EMPIECE capaz de hacerlo persoEL DETERIORO nalmente, ni de rodearse del equipo o de asesores al respecto. Es cuando ya no puede vender futuro, es cuando el estancamiento y declive de la firma está al llegar. Existen muchos indicios previos de que el líder no va a poder transformar los riesgos en oportunidades y las debilidades en fortalezas. Los gráficos visualizan las Un solo consejo: sea consciente diferentes etapas y necesidades y venda la empresa mucho antes de de financiación y crecimiento de las empresas que empiece su deterioro.
CASIMIRO GRACIA Presidente de AXIS CORPORATE
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AÑÍA
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JOSEP ARAGONÉS. Director General WOLTERS KLUWER Tax & Accounting Spain
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Buen momento para salir de compras
na de las estrategias que más puede aportarle a una empresa, especialmente a una pyme, es la fusión o adquisición. Pero decidir salir de compras exige un ejercicio previo de análisis sobre dónde enfocaremos nuestro objetivo y qué tipo de operación haremos: operativa (crecer sobre el negocio core, incorporando más fondo de comercio o clientes), estratégica (incorporar nuevos productos o servicios, abrir un segmento de mercado nuevo) o geográfica (aterrizar en una nueva área geográfica, en el propio país o en uno nuevo). La mayoría de estudios publicados recientemente en España por expertos del sector de M&A aportan cifras de doble dígito, en algunos casos con crecimientos superiores al 50%, en el volumen económico de las operaciones de M&A realizadas en 2015 vs 2014, y en la mayoría de los casos también en el número de operaciones, incluso excluyendo las inmobiliarias y de transacciones de crédito fallido, es decir, si hablamos exclusivamente de transacciones operativas de negocio.
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GEOGRAFÍA Y VALOR
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En lo que respecta a los motivos y tendencias, el 55% de las empresas que han realizado o realizarán alguna operación durante 2016, considera decisivo en este momento acceder a nuevos mercados o geografías y, en igual medida, incrementar el valor para la compañía. En menor proporción pero con prioridad importante –en torno al 36-40%–, los encuestados consideran fundamental conseguir crecer sobre la propia cartera de clientes o negocio core o bien reforzar estratégicamente su negocio principal con nuevos productos y servicios complementarios. En cambio, más del 54% considera poco importante en este momento potenciar la actividad de M&A para diversificar su negocio actual. Es decir, nos encontramos en un momento en que las empresas buscan moverse geográficamente para internacionalizar su actividad. Nada nuevo si observamos la tendencia del último lustro y los resultados positivos de quienes decidieron hacer los deberes hace unos años. La otra tendencia apuntada por los
estudios parece también de mucho sentido común: apoyarse sobre las propias fortalezas y buscar crecimiento en líneas de negocio complementarias a nuestra actividad principal que nos ayuden a incrementar el valor que aportamos a nuestros clientes. Finalmente, también tiene mucha lógica, en los momentos de incertidumbre en que nos encontramos, no arriesgar en diversificar con nuevas líneas de negocio, siguiendo un criterio básico de especialización y de enfocar los esfuerzos en desarrollar el nivel de excelencia de aquello que hacemos bien o muy bien. Claramente, el mercado agradece y premia la especialización como eje fundamental de producto y servicio frente a la oferta generalista.
FINANCIACIÓN
Si decidimos ponernos manos a la obra para ampliar el valor de nuestra línea de negocio o bien para buscar nuevos horizontes, donde parece que no tendremos excesivos problemas es en la financiación o en la búsqueda del socio financiero que nos pueda aportar el capital necesario para desarrollar el proyecto. Actualmente, por el número y la posición de los private equity que hay en el mercado, el nivel de atractivo que tenemos en algunas
La situación económica y social es proclive a las operaciones de fusión y adquisición que permiten el crecimiento GETTY
zonas de España donde hay muchas y muy innovadoras tendencias, especialmente en sectores como la tecnología y sobre todo el regreso de capital y de financiación, parece que estamos en un buen momento para propiciar el desarrollo de operaciones de M&A.
ASESORAMIENTO E INTEGRACIÓN
SE DAN LAS CONDICIONES PARA PROPICIAR OPERACIONES DE M&A EN ESPAÑA
Finalmente, no debemos olvidar el asesoramiento y el proceso de integración. Es importantísimo que cualquier empresa que está deseando desarrollar un proyecto de M&A se acompañe de algún experto-asesor, ya que el análisis, el desarrollo y el asesoramiento en este tipo de operaciones puede llegar a ser la clave del éxito. Y, en segundo lugar, es imprescindible definir un proceso de integración de la operación, lo que llamamos “la acción en el día D+1”, para asegurar la generación de valor a los clientes, y de paso a los accionistas, sin provocar disrupciones en las operaciones y en el talento en forma de equipo humano, que, aunque lo mencionemos al final, es una de las claves de todo proceso de integración.
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“TRANSFORMARSE ES PARTE DEL ADN DE UNA EMPRESA” ENTREVISTA A SALVADOR PEÑARRUBIA. DIRECTOR DE PROYECTOS DE TRANSFORMACIÓN Y CALIDAD EN GAS NATURAL FENOSA
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caso, han sido superadas mediante el desarrollo e implantación de una metodología propia que abarca desde la definición, implantación, ejecución y el propio seguimiento de los proyectos, que ha aportado una importante disciplina y rigurosidad. ¿En Gas Natural Fenosa gestionan diferente los procesos de transformación según el tamaño, el país, la antigüedad o el tipo de negocio? Precisamente, el principal proyecto de transformación del grupo persigue la homogeneización y optimización de procesos, que supone tener un mismo modelo de funcionamiento operativo en todos los países donde tenemos actividad, pero teniendo en cuenta las particularidades locales de los negocios, ya sea por tamaño o por su tipología, así como el estadio de desarrollo en que se encuentren. Y, sobre todo, con la aportación y el apoyo de las personas, que son los principales agentes que facilitan el cambio.
ué es (y qué no es) un proceso de transformación? Es saber anticipar la necesidad de un negocio de afrontar los retos del mercado y los cambios que se van produciendo en él, estableciendo los impactos en los stakeholders y definiendo de forma proactiva el plan de acción para crear y/o mantener una ventaja competitiva. El punto de partida es la aceptación de la necesidad, continúa con la definición del objetivo a conseguir y finaliza con la propia ejecución del plan. Sin la aceptación profunda de la necesidad, no puede haber un rationale que constituya el motor de la transformación, con un reto que alcanzar. La verdadera transformación nunca finaliza, es un proceso continuo. Solo las empresas que entiendan e interioricen este concepto sobrevivirán a largo plazo. Un proceso de transformación no es la respuesta a una moda, a copiar lo que hacen otros. Debe formar parte del ADN empresarial.
¿Cuáles son las principales barreras que ha de superar un líder de transformación en una organización
SALVADOR PEÑARRUBIA Licenciado en Ciencias Económicas y PDG por el IESE, ha sido Gerente en Arthur Andersen, Director General de Recursos en Telepizza y Director Económico Financiero Internacional en Gas Natural Fenosa
como Gas Natural Fenosa? La principal ha sido convencer a la organización de las ventajas y beneficios que tiene un proceso de transformación como el nuestro, conseguir su implicación y compromiso. Al contar con el apoyo y compromiso de la alta dirección, las barreras se superan fácilmente, como ha sido en nuestro caso. ¿Y la gestión de la transformación? Hay barreras provenientes de la complejidad de la operativa, que puede provocar rechazo al propio cambio, y otros aspectos relacionados con la gestión de equipos y de proyectos como la flexibilidad, la capacidad de adaptación o la movilidad. En nuestro
¿Cómo se pueden mantener los beneficios de la transformación? Convenciéndose de que es un proceso que una vez iniciado no tiene fin. ¿Qué es lo que se acostumbra a hacer mal en estos procesos? No involucrar a toda la organización, no contar con el apoyo de la dirección, olvidar que la gestión del cambio comienza desde el propio lanzamiento del proceso de transformación y dejarlo como una actividad para desarrollar al final del proceso.
SÁBADO, 4 JUNIO 2016
¿A qué retos se ha enfrentado Gas Natural Fenosa en su proceso de transformación? El primero fue el reconocimiento de la necesidad y, por tanto, la exigencia de anticiparse al futuro. En este mundo globalizado y competitivo no es fácil transmitir e implantar este concepto como valor permanente en la organización. Como he comentado, la mejora en sí misma es un proceso de transformación que nunca se acaba. Otro reto superado ha sido generar el entorno adecuado para unir en un mismo equipo a profesionales de distintas áreas, formando grupos transversales con objetivos comunes. Por último, un reto no menor ha sido la consideración de la gestión del cambio desde el inicio en todos los proyectos que ejecutamos y que ha facilitado la búsqueda permanente de la mejora hacia la transformación.
¿Qué recomendaría a un gestor/ propietario para mejorar la transformación de su empresa? Ante todo, saber hacia dónde quiere llevar su negocio, anticipar el futuro, qué tendencias espera que se materialicen, qué cambios prevé y qué nuevas necesidades no cubiertas pueden surgir. Luego hay que establecer qué objetivo se quiere alcanzar, qué recursos se necesitan, qué equipo y qué integrantes se requieren, y establecer el plan de transformación. Este plan debe dar respuesta al objetivo (qué), planificación (cuánto tiempo llevará), equipo encargado de ejecutarlo y, sobre todo, el modelo de gobierno que asegure la formulación, el seguimiento, la disciplina y, en definitiva, el éxito.
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FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR Buenas prácticas
PARA LA TRANSFORMACIÓN
BEST PRACTICES tras de cada alternativa, y no únicamente su coste. Los planes raramente se cumplen como se esperaba, por lo que habrá que considerar escenarios para ver cómo afectan a las alternativas de financiación que se estén valorando.
La puesta en valor de las compañías Estrategia de Negocio
Equipos
Plan de Gestión de Valor
17. Hay que definir un proceso de integración de la operación, lo que llamamos “la acción en el día D+1”, para asegurar la generación de valor a los
Palancas de Gestión de Valor
CONSEJOS PARA MANTENER A PUNTO LAS PALANCAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Proposición de mercado
FONT: Axis Corporate, 2016
Ventas y crecimiento de ingresos Relación con el cliente People engagement Proceso de Marketing & ventas Calidad del modelo de gestión
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Estrategia
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1. El valor de una empresa reside en los bienes tangibles y en los intangibles. Hay que trabajarlos de manera equilibrada. Definir un modelo de negocio centrado en impactar sobre los criterios que nos aporten valor –los que nos posicionan en el mercado– y no gastar en acciones de bajo impacto. Conviene apoyarse sobre las propias fortalezas y buscar crecimiento en líneas de negocio complementarias a nuestra actividad principal que nos ayuden a incrementar el valor que aportamos a nuestros clientes. 2. En momentos de incertidumbre como estos, mejor no arriesgar en diversificar. Enfoquemos los esfuerzos en desarrollar la excelencia en lo que ya hacemos bien o muy bien. 3. El mercado agradece y premia la especialización como eje de producto y servicio frente a lo generalista. 4. La búsqueda de un socio o de un nuevo propietario puede resolver las carencias de estrategia o entorno para agilizar la mejora en el futuro. 5. Obtención de socios nuevos que aporten capital o captación de nueva financiación para desarrollar nuevos proyectos de incremento de valor del
producto o servicio al cliente. 6. Incorporar desarrollo de nuevas patentes y/o propiedad intelectual para mejorar las capacidades del producto antes de que disminuya el valor de las existentes. 7. Apostar por la construcción de una marca reconocida y con una buena reputación es un elemento diferenciador consistente. 8. Buscar un nicho de mercado que los líderes de mayor tamaño no puedan servir adecuadamente. 9. Reflexionar sobre la posibilidad de venderse a uno de los líderes en el proceso de consolidación del sector.
Gestión 10. Los modelos de negocio basados en una gestión eficiente y alineada con los objetivos, nos proporcionan un crecimiento continuo y sostenible. 11. Trabajar la calidad del modelo de gestión, la proposición de mercado, ventas y el crecimiento de ingresos, la relación con el cliente, la generación de compromiso con los empleados y la definición del proceso de marketing y ventas de manera alineada a la estrategia de negocio proporciona un
modelo de generación de valor en la empresa, rentabiliza el negocio y aumenta el valor de ésta en el mercado. 12. Salir de compras exige realizar un ejercicio previo de análisis sobre dónde enfocaremos nuestro objetivo y qué operación deseamos hacer. 13. Deben adquirirse nuevos equipos productivos para renovar y/o aumentar la actividad.
Crédito 14. La búsqueda de financiación o de un socio financiero no presenta excesivos problemas actualmente, por el número y la posición de los private equity que hay en el mercado, y dado el nivel de atractivo que existe en algunas zonas de España, donde hay muchas y muy innovadoras tendencias, especialmente en sectores como la tecnología y sobre todo el regreso de capital y de financiación. 15. La financiación no ha de supeditar el modelo de negocio, por lo tanto, es importante analizar la viabilidad de la operación en su conjunto, incluyendo la financiación en sus formas posibles y decidir cuál es la que mejor se adecúa. 16. Deben valorarse los pros y con-
clientes, y de paso a los accionistas, sin provocar disrupciones en las operaciones y en el talento en forma de equipo humano, que es una de las claves de todo proceso de integración. 18. El desarrollo continuo del capital intelectual y humano aumenta el valor de la empresa y su continuidad.
Asesores 19. Es necesario acompañarse de un experto-asesor en los procesos de M&A, ya que el análisis, el desarrollo y el asesoramiento en este tipo de operaciones es clave del éxito. 20. Los cambios en el entorno legal en el que opera la empresa puede tener un impacto muy grande sobre su valor. Es importante avanzarse a ellos.
Movilidad 21. Las empresas necesitan moverse geográficamente para internacionalizar su actividad. Nada nuevo si observamos la tendencia predominante en el último lustro y el resultado de empresas que hicieron los deberes hace unos años, cuando era neceario, y que han tenido gran parte de sus ingresos apalancados en el mercado exterior. Estas empresas han comprobado que, gracias a ello, su cuenta de resultados ha sufrido mucho menos.
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Ebusiness
Datos actualizados sobre los flujos de las inversiones empresariales realizadas en y desde España
Inmobiliaria Moda Comida y bebida Promedio global
Procedencia de las inversiones en España
Salud Servicios**
59% 64%
Apoyo a las empresas
14% 13%
Garantías financieras Automoción / Aviación Medios de Comunicación
ESPAÑA
EUROPA
9% 10%
10% 6%
OTROS
EEUU
España supone el 64% de las transacciones de compraventa realizadas en el país en los primeros cuatro meses de este año.
FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR Infografía
Transacciones de empresas
Valor empresa/ EBITDA en 2015
Comercio al detalle Tecnología Telecom Logística Industria Infraestructuras
ESPAÑA
74%
OTROS
Energía
5%
7%
Ingeniería
3%
2%
1%
LATINOAMÉRICA
3%
Fuente: Aswath Damodaran Los múltiplos en las transacciones mundiales de empresas que cotizan en bolsa indican que en 2015 se han valorado las que han cambiado la propiedad a un promedio de 15 veces el Ebitda. Los negocios de internet, inmobiliario, moda y alimentación presentan los múltiplos superiores a la media global.
ESTADOS UNIDOS Y CANADÁ
CHINA
UK
4%
Cuatrimestre de 2016
2015
EUROPA
16%
12% 12% 12% 5%
3% 1%
LOGÍSTICA
SALUD
FINANCIERO
5%
INMOBILIARIA
TELECOM / E-BUSINESS
COMIDAS Y BEBIDAS
ENERGÍA
SOPORTE DE NEGOCIO
INDUSTRIA
SERVICIOS
7%
4%
MODA
9%
*Transacciones solo de los clientes de BBVA Fuente: BBVA
TECNOLOGÍA
10% 10%
INFRAESTRUCTURAS
11%
Fuente: Closa Investment Bankers
Los sectores de servicios (incluye restaurantes, hoteles, entretenimiento, limpieza y otros), industria y soporte de negocio (incluye despachos de contabilidad, consultores, auditores,
abogados y otros) han sido los más activos en el primer cuatrimestre de 2016. Sus actividades representan el 36% de las transacciones de compraventa efectuadas en España.
En comparación con el año 2015, el sector de la Energía ha aumentado su cuota en el mercado de compraventas desde 3% hasta el 11% en este primer cuatrimestre de 2016.
España y Europa (excluyendo Francia) han sido los principales destinos de inversiones españolas en el año 2015, representando un 90% de las transacciones de adquisiciones efectuadas. Además de España –en la misma Europa–, Francia ha sido el principal país de la unión que ha sido destinatario de las inversiones realizadas por empresas españolas. En total, el país vecino ha recibido un 25% de las transacciones totales españolas. Le ha seguido Italia y Portugal, con un 18% de transacciones cada uno. Norteamérica también destaca por haber registrado una importante afluencia de inversiones procedentes de España.
SÁBADO, 4 JUNIO 2016
Transacciones en España por sectores (2016)
Países en los que España ha invertido
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FORO EMPRESARIAL EL RETO DE TRANSFORMARSE PARA GANAR VALOR Entrevista
“LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN SE ESTÁN ACELERANDO” ENTREVISTA A EUGÈNIA BIETO, DIRECTORA GENERAL DE ESADE
L
AL FRENTE DE UNA ESCUELA DE NEGOCIOS Eugènia Bieto es directora general de ESADE y profesora titular del Departamento de Dirección General y Estrategia. Doctora por la Universidad Ramon Llull, Licenciada en Ciencias Empresariales y Máster en Dirección de Empresas por Esade y la Universidad Politécnica de Catalunya
a transformación de la empresa en el sXXI la ve como una oportunidad o una obligación? Si la entendemos como un compromiso constante para innovar y adaptarse o, mejor aún, adelantarse a los cambios que se producen en cualquier sector, es una obligación. Esta actitud lleva a procesos de transformación que siempre representan una clara oportunidad para el camino hacia la excelencia y la mejora competitiva.
SÁBADO, 4 JUNIO 2016
¿La transformación es necesaria en sectores en crisis o también en sectores y empresas rentables? La tecnología, la globalización y los cambios sociodemográficos impactan en todos los sectores de la economía. Para algunos han supuesto la necesidad de cambiar completamente los modelos de negocio. En estos sectores, las empresas que no se han anticipado a ello o no han podido reaccionar a tiempo han tenido verdaderos problemas de supervivencia. Mi consejo es que los empresarios deben tener una actitud de alerta permanente ante lo que sucede en el entorno, especialmente cuando la empresa está en una buena situación financiera, ya que entonces los cambios son más fáciles de llevar a cabo.
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¿Cómo debe enfocarse el cambio para adelantarse a la competencia? Con fuertes liderazgos transformadores por parte de los directivos; los cambios son difíciles porque personas y organizaciones sienten una resistencia natural a ellos. Es por tanto importante que las empresas adopten una actitud de búsqueda de nuevas formas de producir, vender y organizar y promuevan una cultura basada en la innovación donde los intraemprendedores juegan un papel fundamental. Por otro lado hay que revisar periódicamente la estrategia para adaptarla a los cambios del entorno y a la aparición de nuevos modelos de negocio. Tener una estrategia clara y capacidad para implementarla representa una fuente de ventaja competitiva.
¿En qué momento es recomendable orientarse a la transformación? Yo distinguiría entre lo que son pequeños cambios y transformaciones más profundas. Los primeros se van produciendo a lo largo de toda la vida de la empresa. Me refiero a la adopción de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos o la entrada en nuevos mercados. No hay ninguna empresa que se pueda permitir el lujo de mantenerse estable a lo largo del tiempo. Sin embargo las grandes transformaciones se producen cuando hay que cambiar la base del modelo de negocio, bien porque ha surgido una tecnología disruptiva o porque han aparecido formas completamente
diferentes de satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen ejemplo de ello lo constituyen las plataformas de alquiler de viviendas particulares, o el consumo de televisión y cine a la carta a través de internet que ofrecen empresas muy jóvenes. Han representado una verdadera transformación en el sector. Son iniciativas surgidas de la capacidad creativa, visión y perseverancia de jóvenes emprendedores que siempre han visto los cambios como verdaderas oportunidades. ¿La transformación es una moda o es una constante empresarial? Si repasamos la historia de las empresas de nuestro país, veremos que ha
sido siempre una constante. Tenemos ejemplos extraordinarios de empresas que han sabido adelantarse a los cambios y se han convertido en referentes en su sector a nivel local e internacional. De todas formas, en los últimos tiempos se han producido dos factores diferenciales. Los procesos de transformación se están acelerando mucho y esto comporta que las ventanas de oportunidad para disponer de un mercado cautivo o con sólidas barreras de entrada sean cada vez más reducidas en el tiempo. El futuro competitivo de cualquier empresa pasa además por invertir en conocimiento que genere nueva disrupción, o en muchos casos tecnología, especialmente en el mundo de internet. ¿La necesidad de cambiar se debe al tamaño o sector empresarial o es más bien una posición cultural? Es una cuestión de actitud, de aprendizaje constante, de estar siempre a la búsqueda de nuevas oportunidades, de evitar la autocomplacencia, de entender que el mundo y el mercado son y serán cada vez más globales. Y de confiar finalmente en que la innovación es la que permite construir economías de verdadera prosperidad, aunque sea a largo plazo.