Foro empresarial by Edicions Clariana

REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI Número 4

FORO

Empresarial ENTREVISTA A CARLES GRAU Technology and innovation partner en Konsac “Cada empresa debe definir su hoja de ruta digital” Pág. 10

ENTREVISTA A KEN SEGALL Exasesor creativo de Apple “La innovación sin ‘marketing’ no tiene futuro” Pág. 12

ARTÍCULOS: Camino hacia la transformación ¿digital? Por Andrés Mondéjar. Formación y digitalización. Por Joana Sánchez. Más información en menos tiempo. Por Zaida Sánchez. La clave es innovar. Por Daniel Meere. ¿‘Hay que ser’ o ‘soy’ de izquierdas? (Elija). Por Dr. Josep Maria Romances. Maximizar el retorno en un negocio B2B. Por Adrian Hewitt. Ganar clientes (o mantenerlos). Por Ignacio Castellar. Hacia un modelo colaborativo pyme-asesor. Por Josep Aragonés.

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

La industria financiera y la digitalización de la empresa. Por Noelia Cámara y Alfonso Arellano.

La digitalización: qué es y cómo aprovecharla

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN En Portada

LA DIGITALIZACIÓN

CAMINO HACIA LA TRANSFORMACIÓN

¿DIGITAL? No debemos limitarnos a identificar digitalización con tecnología

ANDRÉS MONDÉJAR. Director de Comunicación WOLTERS KLUWER Tax & Accounting Spain

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

ransformación digital” o “digitalizarse” son expresiones que se están convirtiendo en un mantra en el mundo empresarial. En todos los ámbitos y sectores, la digitalización se percibe como una imperiosa necesidad, salvo que hayamos nacido digitales, nosotros o nuestras empresas. Las ventajas y los beneficios que aporta parece que todos los tenemos claros. Pero lo que más claro se tiene es, sobre todo, el concepto, dejando de lado el fondo del asunto. Muchas empresas caen en la trampa de limitarse a identificar la digitalización con la tecnología. Los árboles no les dejan ver el bosque. La tecnología es necesaria, por supuesto, pero no basta. Obviamente, la tecnología tiene una posición importante en la lista de palancas necesarias para acometer la transformación de la empresa, pero no debería figurar en el primer lugar. Transformación, sí, pero, ¿sólo digital? Nuestra lista debería estar siempre encabezada por el cliente, el usuario de nuestros servicios o productos. Tener en el centro de todas nuestras acciones lo que nuestros colegas anglosajones identifican como voice of customer –qué opinan, sienten o ex-

perimentan los clientes– se convierte en una misión vital en las organizaciones. La transformación digital de una empresa sólo tiene sentido si se hace pensando en el cliente y se emprende con el objetivo de mejorar su experiencia con nuestra marca. Dirigir la atención hacia el cliente es el primer paso, ya que, detrás de cualquier cambio en una empresa, debería existir siempre una mejora en nuestra propuesta de valor a nuestros clientes: ¿Ofrecerles mejores productos y servicios? ¿Mejorar su experiencia de cliente con nuestra marca? Este ejercicio debe ir acompañado de un cambio cultural de la empresa, para potenciar e impulsar una cultura que favorezca el proceso de transformación digital. Hay que romper moldes y estructuras establecidas, retar a ese lamentable status quo del “aquí siempre se ha hecho así”. Sólo a partir de ese momento podremos abordar un proceso de transformación digital. Otro de los atributos críticos para el éxito de la transformación, y, por lo tanto, del crecimiento de una compañía, está en la apuesta clara por las personas del equipo y cómo gestionamos, desarrollamos y retenemos su talento para crear un equipo –no un grupo–, que desde dentro de la organización impulse y facilite de forma exponencial el proceso de transformación digital. Transformación, cambio, motivación, actitud, sí, pero no podemos olvidar las aptitudes y la capacitación

Un modelo de gestión digital implica dotarse de soluciones tecnológicas y ponerlas a disposición del cliente FOTO: J. BALMES

para los nuevos retos y objetivos a los que la empresa se enfrenta. El crecimiento y el éxito asociados a la digitalización requieren de la adquisición y el desarrollo de competencias por parte de quienes deben participar en el proceso, tanto directivos y mandos como empleados. Detectadas las necesidades de mejora orientadas al cliente –y asumidas LA TRANSFORMACIÓN internamente, con una estrategia y unos objetiDIGITAL SÓLO vos definidos y un equipo humano preparado TIENE SENTIDO SI para llevarla a cabo–, llega el momento de aplicar SE HACE PENSANDO la tecnología adecuada EN EL CLIENTE en aquellos procesos que hemos identificado como susceptibles de transformar y que, con toda probabilidad, perseguirán una mejora de la eficiencia y la competitividad. Cambiar hacia un modelo de gestión digital implica, ahora sí, dotarse de soluciones tecnológicas y, a veces, ponerlas a disposición del cliente, para,

Empresarial Foro Empresarial es un dosier de actualidad, de periodicidad trimes-

Axis Corporate (consultoría de negocio), Esperanza Sàez / BBVA (financia-

tral, en cuyas páginas no se incluye publicidad, que aborda temas de

ción), Asun Humanes / Closa (asesores financieros), Josep M. Romances

gestión empresarial y que se realiza con aportaciones de empresas

/ ILV Silver (asesoramiento en transacciones), Carlos Vallmitjana / Inesdi

de servicios expertas en ayudar desde sus ámbitos a la mejora de las

(Digital Business School), Joana Sánchez / Solunion España (seguros de

capacidades de sus clientes.

crédito), Zaida Sánchez / Vialegis (asesores legales y tributarios), Ignacio Castellar / Wolters Kluwer (soluciones de software de gestión e in-

Consejo editorial. Presidente, Andrés Mondéjar. Editor, Xavier Mallafré.

formación), Andrés Mondéjar.

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓ Editorial

FORO

Edita: Foro Empresarial. –Diagonal 652, escalera C, 6º 1ª. (08034) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //

por ejemplo, potenciar la comunicación y la relación con él, hacer un uso más inteligente de la información que manejamos para predecir tendencias, mejorar la calidad de los productos y servicios o incrementar las ventas.

UNA RELACIÓN OMNICANAL

l Foro Económico Mundial (FEM), más conocido como Foro de Davos, presentó este año un informe en el que analiza las transformaciones que experimentarán la economía mundial y el mercado de trabajo en los próximos cinco años, y uno de sus puntos clave es la afirmación de que con motivo de la automatización se perderán aproximadamente siete millones de empleos en todo el mundo. Esta transformación provocará que algunos empleos sean superfluos e innecesarios, pero obviamente esta transformación al mismo tiempo abre la oportunidad a otra gran gama de empleos. Algunos, desde hace tiempo llamamos a esta etapa de clara transformación Cuarta Revolución Industrial. Las tres anteriores cambiaron el mundo en su máxima expresión. Esta cuarta, la de la transformación ¿digital?, está causada, entre otros muchos factores, por los sistemas inteligentes, interconectados y capaces de ser autónomos en la toma de decisiones, como por ejemplo el blockchain que los expertos indican que podrá (o puede) transformar no solo el mundo de las fintech sino multitud de sectores: energéticos, telecos, Administración pública, etc. Klaus Schwab, fundador del FEM –mencionado al inicio de este Editorial de Foro Empresarial en el que ponemos foco nuevamente en la transformación digital– indicó: “Sin una acción urgente y específica para organizar la transición y contar con trabajadores con la formación necesaria, los gobiernos tendrán que lidiar con más desempleo y más desigualdad”. Ver este proceso exclusivamente desde la vertiente destructora de empleo es un error. Esta transformación, esta Cuarta Revolución Industrial como nos gusta llamarla a muchos, no des-

truirá ocupaciones como tales, sino que debe evolucionar el concepto que hoy tenemos de empleo, tal como comenta Klaus Schwab. La evolución de lo que hoy entendemos como puesto de trabajo, y nuestras funciones. Una cuestión fundamental de esta trasformación del empleo actual es que las empresas deben ser capaces de construir las ventajas competitivas que les diferencien en el mercado contando con el capital humano como uno de los activos más importantes de su proyecto. Por ello, debemos ser capaces de crear compañías donde los trabajadores aporten los valores diferenciales del proyecto, como la creatividad, la intuición y sobre todo la personalidad, que deben ser el sello de autenticidad y diferenciación. Como ya ocurre con los productos commodities, hemos de disponer de un servicio añadido de valor en torno a nuestro producto. Un valor que haga que el consumidor y las empresas nos prefieran. El valor diferencial en las compañías es y debe seguir siendo las personas, el Capital Humano de un proyecto. No es necesario resaltar que ni somos ni seremos más productivos que una máquina, un robot o un software que automatice o analice como blockchain, pero sí debemos esforzarnos y prepararnos para seguir siendo el valor diferencial de nuestras compañías. Back to the basics. No deberíamos olvidar nuestra evolución y las lecciones aprendidas en la historia del mundo empresarial. Y, en nuestro caso, lo que es más importante para nuestra compañía. Lo repetía otro gran economista y Premio Nobel, Gary Becker, que en la década de los 60 ya trabajaba con un concepto innovador y disruptivo: La importancia del Capital Humano.

El valor diferencial de la compañía no será la máquina, sino las personas FOTO: J. BALMES

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Es trascendental en la digitalización el cambio de modelo transaccional entre empresa y stakeholders –Administración, entidades bancarias y, sobre todo, asesorías y despachos profesionales en quienes la empresa confía aspectos de gran relevancia: financieros, contables, fiscales o laborales–. La digitalización evoluciona desde modelos transaccionales uno a uno o bidireccionales y gestionados a través de canales convencionales hacia un modelo colaborativo con una relación omnicanal: un modelo de gestión de procesos y operativa basado en la colaboración on line y por múltiples canales gracias al cual la empresa mejora el tiempo, la calidad del dato y el resultado de sus procesos operativos, convirtiendo aún más en un partner de su negocio a la asesoría.

No sin personas

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

JOANA SÁNCHEZ. Presidenta ejecutiva de INESDI Digital Business School

Formación y digitalización

dor. así como los nuevos modelos de negocio y las vías de ingresos. Todo ello derivará –con toda probabilidad y siempre que la hoja de ruta establecida haya sido la adecuada– en mejores resultados en la cifra de negocio. RITMOS DE CRECIMIENTO Vistas las posibilidades que surgen gracias a la digitalización, las empresas no pueden obviar aquello que suponga un riesgo para llevarla a cabo, como la falta de formación. El ritmo de crecimiento de la tecnología es exponencial, mientras que en las personas y en las organizaciones la adaptación a ella tiene una velocidad lineal. Pero permanecer quieto ya no es una opción. Al menos si el objetivo es continuar en el mercado. De ahí la importancia de adoptar medidas para que el impacto resulte beneficioso. Del mismo modo, las personas han de tener presente que, para que su perfil profesional sea valioso, las competencias digitales son imprescindibles. Y cada vez lo serán más. Porque la digitalización ya está presente en todos los sectores y en todas las profesiones.

as organizaciones y las personas que incorporen competencias digitales en sus estrategias y perfiles tienen la oportunidad de ser más competitivas. Y, si bien es cierto que la transformación digital de los negocios empieza por un buen análisis de la situación, seguido de la definición de la estrategia y la hoja de ruta a seguir, la formación de las personas que deben acompañar este tipo de procesos no es menos importante: en realidad, sólo así podrán resultar exitosos. Y es que incorporar la tecnología sirve de poco si quienes deben utilizarla no cuentan con los conocimientos digitales necesarios para gestionarla de forma eficaz y eficiente. Además, se sentirán frustrados.

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

MEJORES RESULTADOS En las organizaciones, formar en materia digital a los empleados y directivos redundará en un mejor desempeño y, a la vez, desencadenará la generación de redes sociales internas, que favorecerán la colaboración entre empleados, las nuevas ideas, la innovación, la optimización de los procesos y los flujos de trabajo, la atracción y la retención del talento y una mejor experiencia de cliente y de consumi-

QUÉ HAY QUE TENER Para crear una cultura digital en la empresa es importante definir los conocimientos, las habilidades y las competencias digitales que deben tener sus profesionales. El conocimiento –la información aprendida y la inteligencia para aplicarla en si-

Más información en menos tiempo

os negocios están en cambio permanente. La forma de relacionarse, realizar intercambios comerciales, asegurar operaciones de venta... Todo se está transformando en el actual contexto digital. Y parte importante de esa digitalización es la velocidad de respuesta. La agilidad que ofrecen los canales digitales es un beneficio para las compañías que necesitan respuestas rápidas de sus proveedores. Esto, desde el seguro de crédito, es algo a lo que debemos dar respuesta.

Cuando una compañía desea vender sus productos de forma segura, necesita contar con la información más fiel sobre su cliente en el menor tiempo posible. Y si ese cliente está en otro país, en el que las prácticas comerciales, legales, políticas y culturales difieren de las que acostumbra a encontrar en el mercado nacional o en los mercados tradicionales de exportación donde desarrolla su actividad, esa información –uno de los pilares del seguro de crédito– es clave para

ZAIDA SÁNCHEZ. Jefe corporativo de Operaciones de SOLUNION España

el éxito de la operación. Los tiempos de respuesta proporcionados por los departamentos de riesgos de las aseguradoras son cada vez más cortos. La automatización de procesos, la rapidez de reacción de herramientas basadas en modelos predictivos o prescriptivos o una adecuada gestión del big data pueden marcar la diferencia. El seguro de crédito maneja bases de datos enormes, con información que se nutre de análisis de expertos internos y de fuentes externas. Su

capacidad de respuesta es cada vez mayor, pero, ¿qué hacer para que lo sea todavía más? ¿Cómo alcanzar la inmediatez? ¿Cómo optimizar lo que ya tenemos? ¿Cómo organizarlo, consultarlo e interpretarlo del modo más rápido y sencillo posible? Se abre un mundo de oportunidades en el que la gestión y el aprovechamiento de la información requiere adaptar constantemente los procesos internos, formar a los equipos y a los asegurados, y poner a su disposición herra-

DANIEL MEERE Managing Director de Axis Corporate UK

LA FORMACIÓN DEBE ACOMPAÑAR CUALQUIER PROCESO DE DIGITALIZACIÓN

¿PUEDE RESPONDER QUE SÍ? Si usted puede responder que sí a las siguientes tres preguntas, es muy probable que la digitalización y la transformación de su negocio mediante la innovación acabe teniendo éxito: ¿El cliente notará el cambio? Muchas veces se llevan a cabo cambios que ayudan a la empresa, pero no al cliente. Arreglan el ruido, pero no el verdadero problema.

que tienen que ver con el trabajo en red, la influencia en las redes sociales, el análisis y la síntesis de la información... Y, por último, las competencias son aquellos conocimientos y habilidades que ayudan a las personas a desarrollar un trabajo con éxito. Para poder valorarlas, deben ser observables, medibles, adquiribles, estar basadas en el rendimiento y vinculadas al entorno de trabajo. COMPETENCIAS COMUNES Al margen de las distintas posiciones laborales, existen competencias comunes en todas las profesiones de la economía digital que definen las características que deben tener estos profesionales y que pueden resumirse en la gestión de la incertidumbre y la ambigüedad, para actuar de forma ágil y resolutiva; la capacidad de aprendizaje y el pensamiento crítico, para analizar y sintetizar información compleja; el espíritu innovador y ético, para conocer y desplegar nuevas propuestas y soluciones; y estar en red, contar con potencial para crear redes, formar equipos y tener influencia en ellos. Estas competencias se ven reflejadas en aquellas profesiones con mayor demanda que recoge y desglosa el “Top 25 de las Profesiones Digitales”.

LA AGILIDAD DE LOS CANALES DIGITALES BENEFICIA A QUIENES BUSCAN RESPUESTAS RÁPIDAS

¿El cliente valorará el cambio? Si el cambio facilita su vida y hace del proceso de adquisición del servicio o el producto una experiencia más divertida, o le ayuda a obtener un beneficio, seguro que el cliente lo valorará.

as empresas están invirtiendo mucho en sus procesos de digitalización. Pero esta, por sí sola, no basta para hacer frente a las necesidades del mercado: precisa innovación, ese ingrediente que hace posible que la digitalización sea rentable. Por eso cada vez más empresas adoptan una cultura organizacional basada en la innovación, porque saben que es necesaria para progresar. Y lo que más les interesa es averiguar en qué deben innovar.

Cada vez son más las empresas que adoptan una cultura organizacional basada en la innovación

¿El cliente pagará por el cambio? Las compañías tienen que ver un retorno de su inversión en innovación. El pago no tiene por qué ser una tarifa directa: puede ser una tarifa basada en el valor creado o el catalizador para que un cliente cambie. Pero, sin un pago, la innovación puede ser muy costosa. Si el cliente va a pagar por ello, es seguro decir que lo valorará.

La clave es innovar

NUEVOS ‘PLAYERS’ La innovación responde a la aparición de las nuevas tecnologías. Pero es también una respuesta al avance de nuevos players tecnológicos que dan servicio a una parte del mercado que antes abastecían los negocios tradicionales. Las fintech –por ejemplo– han acumulado niveles de fidelización y captación con los que la banLAS EMPRESAS QUE SE ca tradicional sueña. El proceso de digitaSUBIERON A LA OLA lización debe ir acomDE LA INNOVACIÓN SE pañado de una cultura organizacional que poHAN MANTENIDO. LA tencie la innovación y detecte dónde hay que RESISTENCIA ES INÚTIL innovar. La mayoría de los expertos coinciden en que los servicios financieros son el último sector que queda por vivir una transformación digital real. En otros sectores, las empresas que se han mantenido lo han hecho porque se subieron a la ola de la innovación. Las que se resis-

tieron han desaparecido. La resistencia es una postura inútil. La carrera por la innovación apenas ha empezado. La tarea es relativamente sencilla. Y la solución puede serlo. La clave es permitir que las ideas se desarrollen en una cultura que impulse la innovación. No tiene sentido sofocar la creatividad o permitir que iniciativas potencialmente buenas se descarten demasiado pronto. Y esta mentalidad también debe implicar el aprendizaje del fracaso. INNOVAR EN TODOS LOS NIVELES Priorizar las ideas innovadoras es un buen comienzo. Pueden trabajarse en pruebas de concepto, para ver las reacciones de clientes reales. Las redes sociales lo hacen posible de forma rápida y económica. La mayoría de las empresas operan en laboratorios en los que se prueban las nuevas ideas. Dan mejor retroalimentación que los grupos de enfoque tradicionales. El mantra del “falla rápido, falla barato” es válido. Pero, para que las organizaciones puedan innovar de verdad, lo importante es la forma en que fallan y lo que aprenden de ello. No innovar ya no es una opción.

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mientas digitales de información, seguimiento e interacción permanente. En nuestras manos está la oportunidad de aprovechar esa mina de información y negocios, y ponerla al servicio de nuestros clientes, buscando el modo de marcar la diferencia, creando plataformas de interacción más rápidas, económicas, transparentes y fáciles de usar, donde el servicio sea de máxima eficacia y los productos se adapten constantemente a las necesidades del asegurado.

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

tuaciones concretas– se desarrolla mediante la formación. En el ámbito digital, hablaremos de conocimientos de estrategia digital, social media, marketing, diseño web, robótica, analítica, big data, social selling, e-commerce... La habilidad –fundamental para afrontar cualquier situación con éxito– es la capacidad de elegir y ejecutar la acción correcta, y se desarrolla a través de la práctica. En el contexto actual, son necesarias aquellas

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

DR. JOSEP M. ROMANCES. Chairman. CLOSA Investment Bankers

¿‘Hay que ser’ o ‘soy’ de izquierdas? (Elija)

n 1990, los tres fabricantes de automóvil más grandes del mundo tenían una capitalización bursátil de 36 trillones de dólares y 1,2 millones de trabajadores. En 2014, las tres empresas más grandes de tecnología tenían un cuatrillón de capitalización y 137.000 trabajadores. Además, el 30% de la inversión internacional se canaliza a través de paraísos fiscales donde no se tributa y la legislación protege a las compañías más grandes, pues cuentan con más recursos –en Bruselas hay registrados más de 30.000 lobistas–. Para acabar de dibujar el panorama: las fusiones y adquisiciones de empresas se han doblado desde 1990: los grandes se apropian de posibles nuevas ideas o competidores.

Conclusiones: EEUU sigue siendo el líder mundial y las empresas son grandísimos colosos financieros, con muy pocos empleados y pagando pocos impuestos, y la iniciativa empresarial y las ganas de asumir riesgos se van mitigando fuertemente. Entonces, ¿a dónde vamos? ¿Se puede hacer algo? De 1860 a 1917, la economía mundial también vivió un cambio de época. El surgimiento de nuevas grandes industrias –acero y petróleo– con nuevas tecnologías revolucionarias –electricidad y motor de combustión–, llevó a la reducción de la libre competencia por el nacimiento de fuertes oligopolios basados en las influencias en los políticos y el desconocimiento de estos sobre cómo afrontar esta situación. La crisis económica que esto originó llevó a los fascismos de izquierda y de derecha, y a las consecuencias trágicas conocidas en los dos bandos. A raíz de esta experiencia, se vio la importancia de las leyes anti-trust, de abrir el comercio mundial y cooperar...

LA FALTA DE LIBERTAD, DE LIBRE COMPETENCIA, TRAJO LA ARTERIOSCLEROSIS ECONÓMICA

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

Ganar clientes (o mantenerlos)

a innovación tecnológica, en general, y la digitalización, en particular, transforman toda la actividad económica, sin excepción. Y también la

forma concreta en que se prestan los servicios jurídicos de asesoramiento. Tal es el efecto de la digitalización, que no sólo posibilita mejoras sustanciales de productividad, sino que deviene condición de supervivencia de los actores que operan en este mercado concreto en un entorno supertecnológico, condenando a la desaparición a aquellos que no las implantan, o incluso cuando se retrasan en la incor-

Liberalizar los mercados, en definitiva. Fue la falta de libertad, de libre competencia, la que llevó a la arteriosclerosis económica. No la economía de mercado bien entendida: que el estado sólo intervenga para promover la igualdad de oportunidades. Un síntoma de la similitud entre la situación actual y la de entonces es el porcentaje de gasto público en el PIB o el excesivo control sobre la política monetaria –la crisis sigue larvada bajo una ingente cantidad de financiación gratis promovida por los estados–. Ahora no ha habido fascismo, pero sí antisistema –Brexit, Trump, Le Pen, Podemos...–. La crisis ha sido fortísima, pero sus consecuencias no tan graves como las del 1929. Con sólo tres normas respecto al B2B bastaría: que la información sea realmente propiedad de las personas; no permitir que el uso de esa información dé una ventaja competitiva y la homologación de la fiscalidad a nivel mundial.

IGNACIO CASTELLAR. Socio de VIALEGIS Abogados

poración de las mismas respecto del ritmo que siguen sus competidores. Estos principios generales son hoy plenamente aplicables al mercado de los despachos profesionales de abogados que prestan servicios jurídicos, y que constituyen un sector que, tradicionalmente, se había mostrado bastante refractario a la asimilación de novedades tecnológicas. La digitalización incide en todos los ámbitos de la

actividad de un despacho sin excepción –contratación de abogados, relación con los proveedores, actividad comercial, prestación del servicio...– y también en las relaciones profesionales con los clientes. El mercado de la contratación de servicios legales por internet crece constantemente de manera exponencial, hasta el punto de que un estudio reciente ha concluido que en algunos

Maximizar el retorno en un negocio B2B

a transformación provocada por las nuevas tecnologías digitales, incluyendo big data, cloud, social media, móvil y marketing digital, sigue acelerando. Y, en consecuencia, el abanico de oportunidades digitales para los negocios B2B no deja de crecer. La tecnología digital apunta enormes beneficios: reducción en costes, mayor acceso a clientes y proveedores, aumento de la rapidez de suministro, facilitad de colaboración en negocios verticales y mayores niveles de transparencia y fiabilidad de la información. Pero, mientras los beneficios son claros, el camino para lograrlos no lo es. Según un estudio publicado en octubre por McKinsey, los negocios B2B digitales generan cinco veces más crecimiento en ingresos que los negocios B2B tradicionales. El nuevo consumidor digital –el usuario final en la cadena–, superinformado y superconectado, ha cambiado sus hábitos de compra y, por ello, las grandes empresas B2B de fabricación y distribución están condenadas a asumir el cambio. La tecnología es un factor clave pero no suficiente por sí solo. Hay otros factores muy im-

información para planificar, producir y distribuir, en muchos casos adoptando acuerdos novedosos y flexibles. Efectuar un uso más inteligente de la información granular –los datos– sobre los hábitos de los clientes para predecir el comportamiento, impulsar las ventas, fortalecer las relaciones y generar mejoras, tanto en volumen como en calidad de las ventas así como en ratio de conversión, es otra medida.

EL ATRIBUTO MÁS CRÍTICO PARA EL ÉXITO ESTÁ EN LA APUESTA POR EL TALENTO Actualmente las empresas líderes en la transformación digital B2B están luchando con el desarrollo de modelos multicanal flexibles, al querer los clientes una experiencia única y no ser tratados de forma diferente según cuándo, qué canal –on line u off line– y dónde se interactúa; y la complejidad de operaciones de alto valor que requiere procesos de ventas altamente colaborativos y la necesidad de com-

partir beneficios y riesgos sumada a muchas otras cuestiones relacionadas con la calidad y la relación. Es importante que los negocios tradicionales B2B comprendan que la digitalización no es un fenómeno que desaparecerá en el tiempo. Afectará, e incluso alterará, a industrias enteras. Construyendo un negocio focalizado en las necesidades del cliente y, a su vez, en el cliente de su cliente – quien suele ser el usuario final del producto–, usando nuevas estrategias, nuevos modelos de negocio y las tecnologías digitales para acercarse a los socios en la cadena de valor, se logrará una profunda transformación de negocios tradicionales. El sector financiero ha sido uno de los más afectados por los cambios hasta la fecha y es prueba de ello. Si su sector no está inmerso en la transformación, será el siguiente. La verdadera innovación, que cambia las reglas del juego, tiene su origen en entender las necesidades de los usuarios finales. Encontraremos cada vez más relaciones colaborativas tipo B2B2C y más sofisticadas. Surgen cada día nuevas tendencias digitales y aún es temprano para ser determinante sobre el futuro, pero realmente la transformación de los negocios B2B –por no decir B2B2C– es la gran oportunidad de la era de la digitalización.

modelos de negocio exclusivamente digitales. Es el mismo sustrato que permite el desarrollo de la economía colaborativa y otras experiencias socializadoras a través de internet. La construcción de una práctica de alto valor añadido exclusivamente en formato digital es una cuestión que hoy por hoy queda por consolidarse. No existen aún experiencias claras que permitan un juicio definitivo.

Algunas ‘apps’ resuelven problemas jurídicos de escasa complejidad

por un incremento constante de la confianza de los usuarios en su relación a través de la red y en la información on line, que ha creado un sustrato a partir del que es posible construir

DIGITALIZACIÓN PARA REFORZAR Aparte de la estrategia comercial exclusivamente digital, es innegable, por otro lado, que la digitalización permite un refuerzo de las relaciones comerciales con los clientes existentes de un despacho profesional de abogados, hasta el punto que en la actualidad no es posible mantener una relación competitiva con los clientes exclusivamente por medios relacionales tradicionales.

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despachos cerca del 50% de las contrataciones de servicios de abogados por parte de los clientes se hace a través de internet. El crecimiento de la actividad posibilita, sin duda, la construcción de relaciones comerciales con los clientes que se relacionan con el despacho por ese canal, si bien la siguiente cuestión que se plantea es si por ese canal sólo es posible construir lo que se ha venido denominando como una práctica exclusivamente de abogados low cost. La experiencia ha demostrado que el canal internet posibilita una práctica masiva de escaso valor añadido de servicios no excesivamente complejos. Existe experiencia de apps jurídicas que resuelven de manera mecánica problemas jurídicos de escasa complejidad y con clientes con los que no existía relación comercial previa. El modelo de negocio construido sobre el canal digital ha sido posible

portantes centrados en el negocio, las personas y las experiencias. Las empresas B2B exitosas han implementado algunas de las medidas que se comentan a continuación. Probablemente el atributo más crítico para el éxito está en la apuesta por el talento, dotándolo de mayor responsabilidad –algo más fácil en organizaciones con jerarquías horizontales– con una mentalidad focalizada, rompiendo algunos de los conceptos tradicionales para liderar la trasformación y crear una cultura de innovación. También poniendo el foco en negocios core, susceptibles de beneficiarse de la digitalización, modificando los modelos de negocios y reorganizando estructuras. Es importante definir una estrategia con objetivos digitales e implementar un mindset que se extienda a toda la organización. También hay que seleccionar las plataformas más adecuadas para el negocio, abandonando las que no lo son. El establecimiento de centros de excelencia ha sido una opción para algunos negocios B2B al implementar programas puntuales, midiendo los resultados, adaptando y, si funciona, ampliándolos a otras líneas de negocio. En el ámbito B2B, los distintos operadores en la cadena de valor, partners y proveedores trabajan en colaboración con sus clientes corporativos e incluso con sus competidores, intercambiando

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ADRIAN HEWITT. Socio de ILV SILVER

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JOSEP ARAGONÉS. Director general WOLTERS KLUWER Tax & Accounting Spain

Hacia un modelo colaborativo pyme-asesor

no de los conceptos más utilizados en los últimos tiempos es el de digitalizar la empresa, algo que la mayoría de pymes identifica sólo con la tecnología, al considerar que la transformación tecnológica se convierte en digitalización. Y nada más lejos de la realidad. La digitalización no es sólo un proceso de transformación tecnológica; la tecnología es un medio que permite ayudar a la digitalización de la empresa, pero que trasciende a la propia tecnología y va más allá. La digitalización se basa en la transformación de procesos y, sobre todo, de procesos-personas en las operaciones de cualquier empresa, todo ello acompañado de la tecnología adecuada para adaptar dichos procesos. Pero la tecnología per se no es el driver que debe motivar un cambio en los procesos y las operaciones, sino a la inversa.

El modelo colaborativo genera la eficiencia deseada en la pyme y su asesor

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

MODELO COLABORATIVO

Abordemos un aspecto trascendental en el proceso de transformación y digitalización de una empresa y, especialmente, de una pyme: el cambio de modelo transaccional de las relaciones entre la pyme y los consultores o asesores que necesita para desarrollar las operaciones y cumplimientos regulados con éxito, ya sean financieros, contables, fiscales o laborales. La digitalización de estos procesos evoluciona desde modelos transaccionales uno a uno o bidireccionales y gestionados a través de canales convencionales –reunión física, teléfono, e-mail– a un modelo colaborativo con una relación omnicanal, lo que, simplificando el concepto, podríamos entender como un modelo de gestión de procesos y operativa basado en la colaboración on line –todos los partícipes pueden acceder a información compartida– y múltiples canales, siendo el uso desde un dispositivo móvil y un ordenador portátil los más habituales, con tendencia hacia el uso exclusivo del primero –especialmente el smartphone– en un futuro inmediato. Este modelo colaborativo se basa en el rol que juegan todos los intervinientes, siendo el asesor fiscal-contable el eje vertebrador de la gestión operativa que una pyme necesita para operar sus necesidades financiero-contables y las fiscales. La clave en este modelo se

EL NUEVO MODELO SE BASA EN LA COLABORACIÓN ‘ON LINE’ Y POR MÚLTIPLES CANALES

fundamenta en el análisis que debe hacer la pyme sobre sus procesos operativos, centrados en tiempo de proceso, calidad del dato y resultado. ¿Cuánto tiempo dedico a contabilizar bancos? ¿Cuánto a introducir y contabilizar mis facturas? ¿Con qué facilidad, rapidez o inmediatez puedo obtener los datos y análisis de mi cierre trimestral? ¿Con qué facilidad o rapidez puedo compartir esa información con mi asesor fiscal-financiero-contable? Las mismas preguntas se hace el asesor, quien, seguramente con más asiduidad de la deseada, debe gestionar las operaciones que subyacen en este modelo de forma manual y usando los canales tradicionales, con mucho papel de por medio, muchos accesos manuales a las cuentas bancarias de sus clientes y mucha descarga-carga de información. El objeto de la transformación digital en estos procesos está presente en nuestro mercado. El siguiente paso debe ser la clasificación de cada uno de los procesos para analizar de qué forma pueden tanto pymes como asesores ser más eficientes, entendiendo la eficiencia como la posibilidad de ganar tiempo de proceso para dedicarlo a otra actividad de más valor –podemos incluir actividades personales o familiares, que

forman parte de nuestro mejor propósito; ganar eficiencia en la empresa permite dedicarse a lo que realmente importa en la vida–. Dicho tiempo se obtendrá, básicamente y ahora sí, aplicando la tecnología adecuada a los procesos susceptibles de mejorar en eficiencia. Algunos son claros: la recopilación de los movimientos bancarios y la contabilización automática de los mismos, la gestión documental compartida en un entorno web –nube– o la gestión y contabilización de facturas son procesos que, adaptados a un modelo colaborativo, generarán la eficiencia deseada en la pyme y su asesor.

SOCIABILIZACIÓN EMPRESARIAL

Seguramente los procesos operativos actuales –tradicionales– son válidos y generan un nivel de incertidumbre bajo, ya que controlamos en todo momento la información en soporte físico. El cambio hacia un modelo de gestión más digital en estos procesos genera una lógica inseguridad y la necesidad de adaptar personas y operativa, pero, superadas esas circunstancias, aumentará la calidad del dato, la seguridad y, sobre todo, la percepción de que los intervinientes comparten la misma información en lugar de poseerla. Este es uno de los aspectos fundamentales de la digitalización: el incremento del nivel de sociabilización empresarial.

La industria financiera y la digitalización de la empresa

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

NOELIA CÁMARA. ALFONSO ARELLANO. Senior Economist de BBVA Research

LA DIGITALIZACIÓN EN LAS FINANZAS Y SUS IMPLICACIONES EN LAS EMPRESAS POR ENCIMA DE LA MEDIA

Uso de internet entre las empresas

a nueva economía, basada en gran medida en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), está avanzando exponencialmente en los últimos años. Este reto supone la aplicación de la digitalización de los procesos y los productos mediante la creciente integración de las infraestructuras asociadas a las TIC en los flujos de datos, en las tecnologías de producción y en la relación con los clientes, así como en la forma y el contenido del empleo. En este contexto, y cada vez más, tanto las empresas como los usuarios basan sus estrategias de producción y consumo en tecnologías relacionadas con internet.

con su banco en cualquier momento que ellos consideren oportuno y desde cualquier lugar, y esa misma necesidad surge en la relación entre consumidores y empresas. En el mencionado escenario son las empresas financieras quienes actúan de engranaje para que esta interacción tenga lugar. La innovación financiera se traslada a las empresas en forma de servicios financieros más rápidos, mejores y más amplios, como los sistemas de pago móviles, las nuevas formas de financiación y la introducción de nuevas caliLA INNOVACIÓN ficaciones de riesgo de impago. Pero, aunque FINANCIERA SE el consumo de servicios ASOCIA A UN MAYOR financieros sea la vía de contagio más importanCRECIMIENTO te para la promoción de la digitalización de las ECONÓMICO empresas no financieras, se abre otra posibilidad con las tecnologías que facilitan a las compañías la adopción de procedimientos financieros basados en internet. En lo referente a la asesoría financiera, otro aspecto clave de la innovación es el aprovechamiento de las infraestructuras TIC en los flujos de datos. En este sentido, el sistema financiero está cada vez más preparado para prestar un mejor asesoramiento en materia financiera y de negocio. Todas estas innovaciones financieras no sólo tienen un impacto en la aceleración de la digitalización de las empresas, sino que también dan pie a una disminución en los costes de tran-

ALBANIA

ARMENIA

POLONIA

ITALIA

UCRANIA RUSIA

RUMANÍA

GRECIA CROACIA

HUNGRÍA

ESLOVAQUIA

ESPAÑA

ESLOVENIA

REP. CHECA

LETONIA

MALTA

TURQUÍA

LITUANIA

ESTONIA

CANADÁ

REP. COREA

FRANCIA

IRLANDA

AUSTRALIA

PORTUGAL

HOLANDA

BÉLGICA

HONG KONG

AUSTRIA

SINGAPUR

DINAMARCA

REINO UNIDO

ALEMANIA

NUEVA ZELANDA

Capacidad de absorción tecnológica de las empresas

Fuente: Economic Forum y BBVA Research

sacción, que las hace más competitivas y más propensas a la internacionalización. Todo ello deriva en el surgimiento de economías de escala gracias a nuevos productos y procedimientos financieros más seguros, fáciles y rápidos, que engloban tanto nuevos canales de distribución digitales como nuevas formas organizacionales. CÓMO AFECTA A LA EMPRESA Lo que se ha observado hasta el momento es que la difusión de la innovación financiera no ha tenido los mismos efectos en todas las empresas, sino que depende de las oportunidades de crecimiento de cada industria. Aquellas empresas con mayor potencial de crecimiento y mayor capacidad de adopción tecnológica y las empresas exportadoras son las que más se benefician. Actualmente, gracias a los canales de interacción digitales –como las plataformas de pagos de fácil acceso y la banca on line– y a nuevos procedimientos de evaluación del riesgo, también el grueso de las pequeñas y medianas empresas se están viendo beneficiadas cada vez en mayor medida. Para optimizar esta innovación financiera y su proceso de difusión hacia las empresas no financieras a través de la digitalización, resultaría útil un análisis macroeconómico de la industria y de sectores específicos. Además, resulta vital la implicación de los organismos reguladores, de manera que, sin perjuicio de la estabilidad financiera, la innovación en el campo de las finanzas no se vea obstaculizada.

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

EL EFECTO CONTAGIO Una mayor innovación financiera a través de la digitalización se asocia con mayores niveles de crecimiento económico. Es interesante estudiar el efecto contagio desde la digitalización de la industria financiera a la del resto de empresas no financieras. La contribución por parte de las instituciones financieras en este proceso de difusión de la innovación tiene una doble vertiente: desde la intermediación financiera y desde la asesoría financiera. Tanto las empresas como los consumidores desean poder interactuar

FINLANDIA

SUECIA

LUXEMBURGO

SUIZA

ISRAEL

NORUEGA

ESTADOS UNIDOS

JAPÓN

POR DEBAJO DE LA MEDIA

ISLANDIA

MEDIA

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Entrevista

“CADA EMPRESA DEBE DEFINIR SU HOJA DE RUTA DIGITAL”

ENTREVISTA A CARLES GRAU. TECHNOLOGY AND INNOVATION PARTNER EN KONSAC

uál es es la principal razón por la que una empresa debe abordar su digitalización? Hay múltiples razones, pero yo apuntaría al incremento de la cercanía y la proximidad al cliente como uno de los principales drivers, favoreciendo una relación más estrecha y, en muchos casos, anticipando tendencias y cambios de hábitos de conducta que generan ventajas competitivas. Asimismo, no podemos olvidar los incrementos de eficiencia y las notables reducciones de costes que conlleva la digitalización, tanto en procesos internos como en relación con los proveedores y colaboradores, en la nueva forma de trabajo conocida como el trabajo en red.

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

¿Cuáles son los ejes de la estrategia de la digitalización o su hoja de ruta? No hay un decálogo ni una hoja de ruta única. Cada empresa debe desarrollar y adaptar su estrategia, aprovechando los procesos que ya tiene digitalizados y avanzando hacia un marco que permita disfrutar de las ventajas de la digitalización extremo a extremo, por toda la cadena de suministro, desde los clientes, pasando por todos los procesos internos y llegando hasta los proveedores y colaboradores, sin olvidar digitalizar los propios procesos de innovación, que son la clave de la supervivencia en muchos casos.

¿Es importante el liderazgo en la empresa ante este tipo de proyectos? Tenemos que romper barreras y animar a los máximos ejecutivos a liderar con el ejemplo, incrementando su presencia en las redes sociales para potenciar la presencia de la marca –o las marcas– de la empresa en la red, atrayendo talento y generando oportunidades de negocio. Debemos pedirles a los líderes que sean un referente de humildad y que desarrollen habilidades clave en este contexto, como la curiosidad y la capacidad de aprendizaje, la generosidad y la efectividad para compartir conocimiento, la serenidad –manteniendo un alto rendimiento– en entornos con incertidumbre y ambigüedad, y la capacidad de orquestación trabajando en red –con colaboradores, empleados, clientes, emprendedores...–.

LA VOZ DE LA EXPERIENCIA Tras formarse en Stanford y trabajar en grandes empresas TIC –Microsoft, HP...–, en Konsac gestiona las necesidades de contratación de managers y directivos en nuevas tecnologías, transformación digital y consultoría en RRHH para nuevos modelos de negocio e innovación. Konsac también trabaja la innovación y la digitalización

¿La digitalización puede tener repercusiones en el modelo de negocio? Muchas. Estamos viendo cambios significativos en los puestos de trabajo. Gradualmente, las labores repetitivas de menor valor añadido son asumidas por robots, impulsando a nuestros profesionales hacia nuevos retos en labores más complejas y creativas. Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la desintermediación que permite la transformación digital, cambiando las reglas del negocio que favorecen unos modelos de negocio distintos. La mayor empresa de taxis del mundo, Uber, no tiene en propiedad ningún vehículo, y la plataforma líder de comunicación, Facebook, no crea contenidos. Ninguno de estos nuevos jugadores de la economía mundial tendría su posición ni estaría teniendo éxito sin la digitalización.

Destaque algún ejemplo de proceso, metodología o tarea que pueda optimizarse gracias a la digitalización. Identificación, selección y desarrollo de talento. Desde Konsac estamos impulsando nuevas herramientas y formas de trabajo en este ámbito, con gran éxito, aprovechando las ventajas de la digitalización en múltiples procesos relacionados con las personas, tanto en la búsqueda como en el desarrollo de nuevas habilidades, la gestión del conocimiento o la formación continua. ¿Qué habilidades y competencias le exige la digitalización al trabajador? La curiosidad y capacidad de aprendizaje –con coraje para desaprender y dejar viejos hábitos, y aprender nuevas formas de trabajo–; trabajar en red y orquestar –coordinando proyectos e iniciativas de forma efectiva, con recursos

dentro y fuera de la empresa–; gestionar de forma efectiva entornos con ambigüedad e incertidumbre; y promover una efectiva gestión del conocimiento, facilitando que las nuevas ideas, conceptos y formas de trabajo fluyan y se asimilen rápido en la organización. ¿Se debe externalizar algo? Es conveniente si nos aporta conocimiento, tecnologías y herramientas que nos permitan agilizar el proceso de digitalización para beneficiarnos cuanto antes de las ventajas competitivas que conlleva. ¿Cómo se calcula el retorno de la inversión en digitalización? Viendo los ingresos incrementales logrados por los nuevos canales digitales –canales web, canal móvil o redes sociales–. O los ahorros en procesos internos que antes se hacían de forma manual, reduciendo errores y retrasos gracias a la precisión y la agilidad de los nuevos procesos digitalizados. ¿Las empresas españolas apuestan por este tipo de proyectos? Hay sectores avanzados, que han invertido más en tecnología e innovación –banca y telecomunicaciones–, pero todos los sectores están abordando iniciativas para aprovechar la digitalización. Por ejemplo, veremos grandes cambios con la innovación y transformación que conlleva la Industria 4.0.

8,4%

8,06%

9,26%

Australia

Alemania

Top 5 target M&A mundiales 2015

Canadá

14,54% Reino Unido

48,25%

Estados Unidos de América

Top 5 target M&A mundiales 2016

Canadá

14,07% Reino Unido

21,19%

Estados Unidos de América

21,65%

China

Fuente: Zephyr database

Cifras de un mundo digital

Fuente: Zephyr database

Ofertas de trabajo en diferentes ámbitos digitales en España Datos en porcentaje

2014

2015

Fuente: Estudio Inesdi 2016

Marketing digital

43 28

Social media

Operaciones de M&A en el mundo, por trimestre

25 11

Contenido digital

2 6

Estrategia digital

30.000

6 7

Diseño y desarrollo digital

4 4

Big data & Business Analytics

15.000

Q3 2105

Q3 2106

Q4 2105

Fuente: Zephyr database

Operaciones de M&A por sector, en todo el mundo Datos en porcentaje, 2016

Datos en porcentaje

2014

31 34 18

Community manager

Maquinaria, equipo, muebles, reciclaje

15 10

Digital communication specialist

Comercio al por mayor y al por menor

7 9

Social media manager

Productos químicos, caucho, plásticos, productos no metálicos

7 5

Web developer and designer

Publicación, impresión

5 6

Digital manager

Construcción

SEO specialist

3 4

Inbound marketing specialist

3 4

Content manager

15%

Bancos

10%

Digital analyst

Sector primario (agricultura, minería, etc.)

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

Metales y productos de metal

Fuente: Zephyr database

Fuente: Estudio Inesdi 2016

2015

Digital marketing manager

50%

Top 10 de los profesionales digitales con más demanda

3 3 2 3

50%

Q2 2106

30%

Q2 2105

20%

Q1 2106

10%

Q1 2105

40%

Mobile marketing

40%

5.000

30%

3 2

E-commerce

10.000

10%

20.000

20%

25.000

46,62%

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Infografía

7,96%

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Entrevista

“LA INNOVACIÓN SIN MARKETING NO TIENE FUTURO” ENTREVISTA A KEN SEGALL, EXASESOR CREATIVO DE APPLE

CREADOR DE LA CAMPAÑA ‘THINK DIFFERENT’ Trabajó con Steve Jobs como su asesor creativo ideando su actual sello: la ‘i’ de iPhone, iMac y iPad. Ahora lanza el libro Piensa Simple: Cómo los líderes inteligentes vencen la complejidad tras el éxito de Insanamente Simple, libros basados en su larga trayectoria en la empresa de la manzana

ras haber trabajado para Apple, ¿Cómo ha cambiado su filosofía de vida y trabajo? Mi experiencia en Apple realmente cambió mi forma de ver muchas cosas. Muchas veces me he encontrado a mí mismo soñando despierto pensando en “qué diría Steve Jobs si estuviera en esta sala”. Porque a veces las cosas se vuelven muy complicadas y necesitas a un buen líder que te haga mover de esa confusión y centre a todo el mundo. Es importante que una compañía tenga una misión fuerte, una cultura y una marca para que sus trabajadores se centren en la misma meta. Los objetivos en una compañía remueven toda la confusión y las líneas de complejidad y sirven para esclarecer lo que representa para los empleados y para los clientes.

SÁBADO, 3 DICIEMBRE 2016

¿Qué significa para usted el concepto simplicidad, la insignia de Apple? Es siempre difícil definir qué es la simplicidad, porque puede ser muchas cosas: un producto, un servicio, la forma en la que se organiza una compañía o cómo se vende… ¡Hay tantas cosas que podrían ser simples! La simplicidad es algo que se registra rápido y, lo más importante: algo que es memorizable. Porque tú no le pides a una persona que se acuerde de muchas cosas, quieres que se centre en esa única cosa importante. Creo que fue Albert Einstein quien dijo: “si no puedes explicarle algo a un niño de seis años, probablemente no lo entiendas tú tampoco”.

¿Cómo puede implementar la simplicidad una empresa? Dando un paso hacia fuera e intentando mirarla como si fueras un observador externo. Steve Jobs era muy bueno en esto porque él nunca dejaba que las cosas pasaran porque sí. Él no decía “esto puede funcionar o no”, él decía: “la gente no va a mirar esto” o “no le va a gustar y no quiero hacerlo borroso para ellos, quiero que tengan una opinión definida”. Tienes que salir de tu compañía y mirar tu web, tus

cosa que hizo fue crear una campaña publicitaria aunque no tenían productos que vender. Fue una pura campaña de marca conocida como think different. Esta campaña dió la sensación a los trabajadores y consumidores de Apple de que la empresa aún estaba viva –aunque en realidad no hubiera hecho nada extraordinario en diez años–. Aquella campaña cambió el espíritu de la compañía y el curso de la historia de la marca. JOSÉ IRÚN

productos, la forma de comunicarte y preguntarte a ti mismo: “¿Es tan bueno como para que tus clientes le vayan a hablar de tu producto a los demás?”. Es importante también que la gente no tenga solo una interacción individual con la compañía y sus productos. Los clientes han de querer compartir su experiencia con los demás.

asombroso y un producto asombroso que se vende muy bien. Entramos en el área del marketing. Puedes tener el producto más innovador del mundo pero si no eres capaz de comunicarlo con un buen marketing no vas a ningún sitio. Hay ejemplos alrededor del mundo de productos muy innovadores que nunca despegaron.

¿Considera que las empresas están dando suficiente importancia a la innovación hoy en día? Creo que lo intentan de una forma muy pasional. Entienden que la innovación es la clave para seguir adelante. Lo que discutiría es que haya una gran diferencia entre un producto

¿Puede una buena campaña publicitaria salvar un negocio? ¿Es Apple un buen ejemplo de ello? Definitivamente creo que la publicidad puede salvar un negocio. Apple es un buen ejemplo porque cuando Steve Jobs volvió en 1997, la empresa estaba en bancarrota y la primera

¿Cree que Apple ya no volverá a ser lo que era ahora que Steve Jobs no la lidera? Siempre va a haber menos calidad en las áreas de Apple, es comprensible. Por ejemplo, yo ya no amo tanto los anuncios de los productos como lo hacía antes, porque los anuncios se parecen más a la publicidad de las grandes compañías comunes. Apple se ha suavizado, aunque en el ámbito de los productos lo está haciendo bastante bien. En el caso de los móviles el mercado se está volviendo maduro y por ello ya no se consigue la reacción de asombro que supuso la aparición del iPhone. Habrá muchos buenos móviles en el futuro pero nada como aquellos primeros modelos que cambiaron el mundo.